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GOVERNO DE BRASÍLIA COMPANHIA DO METROPOLITANO DO DISTRITO

FEDERAL

Plano de Negócios 2017

METRÔ-DF

2

Ficha de Aprovação A Assessoria de Planejamento e Modernização – APM, com o apoio do Grupo de Trabalho Especial criado pela IS nº 406/2016 – PRE, elaborou a versão 1.0 do PLANO DE NEGÓCIO DO METRÔ-DF DE 2017 e a encaminha para apreciação da Diretoria Colegiada. Brasília, 08/12/2016. Luciano de Jesus Dantas Oliveira, Ariadne Pedra Bittencourt (APM) Tiago Beckert Isfer (Coordenador do GTE IS nº 406/2016 – PRE) Após discussão e ligeiras modificações, a Diretoria Colegiada aprova a versão 1.1 do PLANO DE NEGÓCIO DO METRÔ-DF DE 2017 e encaminha para apreciação do Conselho de Administração. Brasília, 12/12/2016. Marcelo Contreiras de Almeida Dourado, Daniela Diniz Rodrigues, Carlos Alexandre da Cunha, Luiz Gustavo de Andrade e Gilberto Pompilio de Melo Filho Após discussão, o Conselho de Administração aprova a versão 1.1 do PLANO DE NEGÓCIO DO METRÔ-DF DE 2017. Brasília, 16/12/2016. Marcelo Contreiras de Almeida Dourado, Fábio Ney Damasceno, Carlos Henrique Ribeiro de Carvalho, Wagner Augusto de Godoy Maciel e Rodrigo Otaviano Vilaça. Registro de Versões do PNM

Data Versão Descrição Autor

10/10/2016 1.0 Versão Preliminar APM

12/12/2016 1.1 Versão Final APM

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Índice 1 Apresentação ......................................................................................................................... 7

1.1 Palavras do Diretor-Presidente ..................................................................................... 7

1.2 Função social do METRÔ-DF ....................................................................................... 7

1.3 Estrutura de aprovação das estratégias, controle da execução e resultados esperados ..................................................................................................................... 7

2 Sumário Executivo ................................................................................................................. 7

2.1 Prioridades organizacionais .......................................................................................... 7

2.2 Responsabilidades da alta gestão ................................................................................. 8

2.3 Governança corporativa ................................................................................................ 9

2.4 Geração de valor para a sociedade............................................................................... 9

2.5 Cenários e Desafios .................................................................................................... 10

3 Descrição da Companhia ..................................................................................................... 12

3.1 Estrutura Legal ............................................................................................................ 12

3.2 Equipe Estratégica/Gerencial ...................................................................................... 12

3.3 Manutenção de Registros ........................................................................................... 14

3.4 Ordenadores de Despesa ........................................................................................... 14

4 Informações Institucionais .................................................................................................... 14

4.1 Data de início das atividades....................................................................................... 14

4.2 Breve histórico das atividades ..................................................................................... 14

4.3 Estrutura Orgânica/ funcional ...................................................................................... 16

4.4 Objetivo ....................................................................................................................... 16

4.5 Organograma .............................................................................................................. 16

4.5.1 Órgãos Colegiados e Presidência .................................................................... 16

4.5.2 Diretoria de Administração ............................................................................... 18

4.5.3 Diretoria Financeira e Comercial ...................................................................... 18

4.5.4 Diretoria de Operação e Manutenção .............................................................. 19

4.5.5 Diretoria Técnica .............................................................................................. 19

4.5.6 Área de Compliance ........................................................................................ 20

4.6 Instalações Atuais ....................................................................................................... 20

5 Planejamento Estratégico..................................................................................................... 21

5.1 Declaração de Visão ................................................................................................... 21

5.2 Declaração de Missão ................................................................................................. 21

5.3 Cadeia de Valores ....................................................................................................... 21

5.4 Diretrizes ..................................................................................................................... 21

5.5 Análise Ambiental ....................................................................................................... 21

5.5.1 Análise do Ambiente Externo (Oportunidade e Ameaças) ............................... 22

5.5.2 Análise do Ambiente Interno (Forças e Fraquezas) ........................................ 22

5.6 Proposição e Execução das Estratégias ..................................................................... 22

5.7 Medidas de Alto Impacto Estratégico/Eixos de Atuação .............................................. 22

4

5.7.1 Aprimorar os Serviços de Operação e Manutenção ......................................... 22

5.7.2 Modernizar os Sistemas de Informação ........................................................... 23

5.7.3 Inovar e Aperfeiçoar Tecnologias Metroferroviárias ......................................... 23

5.7.4 Buscar a NÃO Dependência Financeira........................................................... 23

5.7.5 Ampliar a Frota de Material Rodante e a Rede de Transporte sobre Trilhos .... 24

5.7.6 Implementar Plano de Gestão de Pessoas ...................................................... 24

5.7.7 Buscar Responsabilidade Social e Sustentabilidade Ambiental ....................... 24

5.7.8 Implementar Governança Corporativa, Transparência e Ética ......................... 25

5.8 Indicador finalístico ..................................................................................................... 25

5.9 Proposta para o Acordo de Resultados 2017 .............................................................. 25

5.10 Arquitetura de alinhamento ao PPA 2016-2019 .......................................................... 26

5.11 Desenvolvimento e Monitoramento das Estratégias .................................................... 27

6 Gestão de Controle Interno .................................................................................................. 27

7 Controle Interno ................................................................................................................... 27

7.1 Estrutura da Atividade de Auditoria ............................................................................. 27

7.1.1 Capacitação ..................................................................................................... 28

7.1.2 Estrutura Organizacional ................................................................................. 28

7.1.3 Controles Internos Setoriais e Controle da Auditoria ........................................ 28

7.1.4 Plano Anual de Auditoria ................................................................................. 29

7.1.5 Accountability .................................................................................................. 29

7.2 Gestão de Riscos ........................................................................................................ 29

8 Caracterização da Companhia ............................................................................................. 30

8.1 Situação Patrimonial ................................................................................................... 30

8.1.1 Máquinas ......................................................................................................... 30

8.1.2 Equipamentos .................................................................................................. 31

8.1.3 Imóveis ............................................................................................................ 34

8.1.4 Móveis ............................................................................................................. 34

8.1.5 Utensílios ......................................................................................................... 37

8.1.6 Veículos ........................................................................................................... 39

8.2 Evolução Orçamentária ............................................................................................... 39

9 Serviços prestados ............................................................................................................... 40

9.1 Descrição das características dos principais serviços prestados e produtos disponibilizados atualmente pelo Metrô DF ................................................................. 40

9.1.1 Gratuidades ..................................................................................................... 41

9.1.2 Assentos preferenciais ..................................................................................... 41

9.1.3 Carro Exclusivo (mulheres e pessoas com deficiência) ................................... 41

9.1.4 Acompanhamento assistido ............................................................................. 42

9.1.5 Achados e perdidos ......................................................................................... 42

9.2 Serviços prestados ...................................................................................................... 42

9.2.1 Caixas eletrônicos ........................................................................................... 42

5

9.2.2 Wi-fi ................................................................................................................. 42

9.2.3 Aplicativo (APP Metrô-DF) ............................................................................... 43

9.2.4 Site .................................................................................................................. 43

9.2.5 Redes Sociais .................................................................................................. 43

9.2.6 TV Minuto ........................................................................................................ 44

9.2.7 Estação Metrô Cultura ..................................................................................... 44

9.2.8 Paraciclos (bicicletários) .................................................................................. 44

9.3 Tarifas e cartões ......................................................................................................... 44

9.4 Clientes ....................................................................................................................... 44

9.4.1 Descrição dos clientes externos da Companhia, suas expectativas e o que mais valorizam ............................................................................................................ 44

9.4.2 Descrição dos clientes internos da Companhia, suas necessidades e o que mais valorizam ............................................................................................................ 45

9.5 Diferenciais oferecidos pelo METRÔ aos seus usuários com a expansão e modernização do sistema metroviário do Distrito Federal ........................................... 45

9.6 Diferenciais oferecidos pelo METRÔ aos seus clientes com a integração multimodal do sistema de transporte público do Distrito Federal ................................. 46

10 Plano de Ações .................................................................................................................... 46

11 Plano Operacional ................................................................................................................ 49

11.1 Sistema de Alimentação .............................................................................................. 49

11.2 Manutenção e Prevenção ........................................................................................... 49

11.3 Controle Operacional .................................................................................................. 50

11.4 Segurança ................................................................................................................... 50

11.5 Sistema de Bilhetagem ............................................................................................... 50

11.6 Asseguração de Qualidade dos Processos Internos ................................................... 51

11.7 Sistema de Gestão de Pessoas .................................................................................. 51

11.8 Força de trabalho ........................................................................................................ 51

12 Plano Financeiro .................................................................................................................. 52

12.1 Balanço patrimonial ..................................................................................................... 52

12.2 Demonstrativo de resultados ....................................................................................... 53

12.3 Orçamento operacional ............................................................................................... 54

12.4 Plano de Investimentos ............................................................................................... 54

12.5 Fontes de Recursos .................................................................................................... 54

13 Síntese dos resultados alcançados nos últimos 12 meses ................................................... 55

13.1 PRE ............................................................................................................................ 55

13.2 Assessoria de Planejamento e Modernização ............................................................. 55

13.3 Auditoria Interna .......................................................................................................... 55

13.4 Procuradoria Jurídica .................................................................................................. 56

13.5 Assessoria de Tratamento da Informação ................................................................... 56

13.6 Assessoria de Comunicação Social ............................................................................ 56

13.7 Ouvidoria..................................................................................................................... 56

6

13.8 Diretoria de Administração .......................................................................................... 56

13.9 Diretoria Financeira e Comercial ................................................................................. 57

13.10 Diretoria de Operação e Manutenção .......................................................................... 57

13.11 Diretoria Técnica ......................................................................................................... 57

14 Apêndice .............................................................................................................................. 58

7

1 Apresentação

1.1 Palavras do Diretor-Presidente Apresentamos este Plano de Negócios que tem com objetivo definir uma estratégia atrelada a um estudo de mercado e uma análise financeira do sistema de transporte público coletivo sobre trilhos do Distrito Federal. Essas definições em conjunto com as missões e objetivos da empresa significam o sucesso da gestão pública e da excelência na qualidade de serviços à população. Hoje, o Metrô do DF transporta 210 mil usuários por dia. Queremos muito mais. Para isso vamos ampliar o nosso sistema com mais cinco novas estações. É nossa missão planejar, projetar, operar e manter o sistema metroviário de forma transparente, eficiente, econômico e seguro. Portanto, esta gestão tem o compromisso de fortalecer a Companhia do Metropolitano do Distrito Federal e este Plano de Negócios será o nosso legado para os cidadãos de Brasília. É nosso dever e vamos garantir um serviço eficiente e de qualidade a todos.

1.2 Função social do METRÔ-DF A função Social do Metrô-DF parte do princípio de que o direito ao transporte público coletivo sobre trilhos é de enorme importância em uma sociedade e deve ser cotidianamente garantido e aperfeiçoado pelo Estado. O acesso ao transporte é fundamental em nossa configuração social, pois se relaciona aos mais diversos direitos que são assegurados pela Declaração Universal dos Direitos Humanos e pela Constituição Federal de 1988. O direito ao transporte passou a integrar o artigo 6º da Constituição Federal, como direito humano fundamental social. Proposta de Emenda Constitucional (PEC), número 74/2013, de autoria da deputada Luiza Erundina, foi aprovada em setembro de 2015. Portanto, é constitucional: o transporte coletivo é um dever do Estado e como tal deve ser prestado com dignidade de forma a atender indistintamente todas as necessidades de deslocamento do cidadão.

1.3 Estrutura de aprovação das estratégias, controle da execução e resultados esperados A Estrutura de aprovação das estratégias, controle e resultados da empresa é composta pelo Conselho de Administração, Conselho Fiscal e pela Diretoria Colegiada.

2 Sumário Executivo

2.1 Prioridades organizacionais Considerando o compromisso desta Companhia em contribuir para a gestão pública e buscar excelência na qualidade de serviços prestados à população, foi pactuado com seus dirigentes as Medidas de Alto Impacto Estratégico (a sequência dada não estabelece ordem de prioridade):

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2.2 Responsabilidades da alta gestão De acordo com o Estatuto Social, a administração superior do METRÔ-DF é formada pela Assembleia Geral, Conselho de Administração, Conselho Fiscal e pela Diretoria Colegiada. A Assembleia Geral se reúne sempre que convocada pelo Conselho de Administração, pela Diretoria Colegiada, pelo Conselho Fiscal ou pelos Acionistas. Conforme art. 8º do Estatuto Social, a Assembleia Geral, é um órgão de deliberação coletiva, composta de acionistas da Companhia, convocada e instalada de acordo com a lei e com o Estatuto, tem poderes para decidir sobre o objeto do METRÔ-DF e tomar as resoluções que julgar convenientes à sua defesa e ao seu desenvolvimento. O Conselho de Administração, órgão de deliberação coletiva, responsável pela orientação e controle da gestão dos negócios da Companhia, é composto por 7 membros, dentre eles o Diretor-Presidente da Companhia, o Secretário de Estado de Transportes do Distrito Federal e o Secretário de Estado de Obras do Distrito Federal, eleitos pela Assembleia Geral, dotados de experiência em administração pública ou privada, que se reúnem mensalmente e tem como atribuições, dentre outras, conforme registrado no Artigo 15 do Estatuto Social:

I - fixar a orientação geral das atividades da Companhia, estabelecer as diretrizes e aprovar os programas e planos de realizações, promovendo os meios necessários à realização dos seus objetivos; III - fiscalizar a gestão dos Diretores e examinar, a qualquer tempo, os documentos da Companhia, bem como os contratos celebrados ou em vias de celebração, e quaisquer outros assuntos; V - aprovar as propostas anuais e plurianuais de orçamento, de programação financeira e o plano de metas da organização, podendo

Medidas de Alto Impacto

1-Aprimorar os Serviços de Operação e

Manutenção 2-Modernizar os

Sistemas de Informação

3-Inovar e Aperfeiçoar Tecnologias

Metroferroviárias

4-Buscar NÃO Dependência

Financeira 5-Ampliar a Frota

de Material Rodante e a Rede

de Transporte sobre Trilhos

6-Implementar Plano de Gestão

de Pessoas

7-Buscar Responsabilidade

Social e Sustentabilidade

Ambiental

8-Implementar Governança Corporativa,

Transparência e Ética

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emendá-las; VII - manifestar-se sobre os relatórios anuais da Companhia e as contas da Diretoria Colegiada;

O Conselho Fiscal é responsável por acompanhar e fiscalizar a gestão financeira do METRÔ-DF e é composto por 5 membros titulares e 5 suplentes, diplomados em curso superior, ou que tenham exercido, por prazo mínimo de 3 anos, cargo de administrador de empresa ou de Conselheiro Fiscal, que se reúnem pelo menos uma vez por mês e têm como atribuições as previstas na Lei Federal nº 6.404/76 e no Decreto nº 11.531, de 25 de abril de 1989. A Diretoria Colegiada se reúne ordinariamente 1 vez por semana e é composta pelo Diretor Presidente e quatro diretores das áreas de Administração, Técnica, Financeira e Comercial, e Operação e Manutenção. A ela lhe compete, dentre outras, de acordo com o Artigo 17 do Estatuto Social:

II - aprovar as propostas anuais do orçamento-programa, da programação financeira e do orçamento plurianual, encaminhando-as ao Conselho de Administração; III - aprovar os programas organizacionais e elaborar as diretrizes gerais de administração da Companhia; XI - homologar o resultado de licitações nas modalidades de Concorrência, Tomada de Preços, Leilão, Concurso e Pregão; XIII - deliberar sobre a fixação ou revisão de tarifas; XV - decidir sobre quais assuntos devem ser submetidos ao Conselho de Administração, ouvido o Conselho Fiscal, quando for o caso; XVI - deliberar sobre os assuntos a ela submetidos pelo Diretor-Presidente ou por qualquer outro Diretor.

2.3 Governança corporativa Governança Corporativa da empresa tem como principal norte recuperar e garantir a confiabilidade da instituição para os seus stakeholders (acionistas, credores, fornecedores, clientes, empregados, comunidades, entre outros) afetadas pelas atividades da organização, criando um conjunto eficiente de mecanismos, tanto de incentivos como de monitoramento, a fim de assegurar os compromissos assumidos com a sociedade. Uma boa Governança Corporativa contribui para um desenvolvimento econômico e socioambiental da empresa, proporcionando melhorias em seu desempenho. Dada relevância da temática a Lei nº13.303, de 30 de junho de 2016, imputa a necessidade de ter conselheiros qualificados e sistemas de Governança Corporativa de qualidade, evitando-se descontinuidades e equívocos primários, abusos de poder, erros e fraudes.

2.4 Geração de valor para a sociedade Por meio de campanhas publicitárias, programas de responsabilidade social e de sustentabilidade agregamos valor à Companhia no inconsciente da população como um todo, trazendo por meio da comunicação uma confiabilidade do sistema assim como a fidelização do usuário /cliente.

https://www.significados.com.br/stakeholder/

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2.5 Cenários e Desafios Como é sabido, o METRÔ-DF é empresa pública dependente do Distrito Federal. Tem por objeto promover e explorar o transporte público coletivo sobre trilhos no Distrito Federal. Desde a sua criação, sempre dependeu de recursos provenientes do erário distrital, pois sua arrecadação própria não assegura recursos suficientes para tonar-se não dependente do Tesouro distrital. Ainda que o grau de dependência tenha diminuído em 2016 com relação aos anos anteriores (agora em 65%; redução de 8% com relação a 2015), tem-se um cenário claro de dependência dos recursos previstos na Lei Orçamentária Anual. Para reduzir ainda mais a dependência financeira, além de reduzir seus custos operacionais, o METRÔ-DF precisa incrementar suas receitas. Estas últimas podem ser provenientes das tarifas cobradas dos usuários ou de outras fontes extratarifárias (exploração comercial de lojas, outros espaços físicos, espaços publicitários, etc.). As receitas tarifárias têm elevado grau de estabilidade em razão do monopólio exercido pelo METRÔ-DF, ainda que esteja sujeito à variação sazonal e à queda de arrecadação por força de greve de sua categoria profissional. Por outro lado, as receitas extratarifárias podem ser majoradas por meio de esforço de comercialização junto aos interessados, ainda que representem pequena parcela do total de arrecadação do METRÔ-DF (em 2016, apenas 3,3%). Cabe também ressaltar a intenção de abrir ao setor privado a exploração da área da Estação 19, cujo potencial de incremento de recursos tarifários e extratarifários mostra-se superior ao seu custo operacional. Uma das medidas possíveis para tornar o METRÔ-DF autossuficiente seria estabelecer uma tarifa de equilíbrio, para que o subsídio – assim compreendido como a diferença entre os valores anuais da arrecadação tarifária e do custo operacional do sistema – se transforme em remuneração por serviços prestados a cada trecho ou quilômetro rodado. Assim, haveria um contrato firmado entre Distrito Federal e METRÔ-DF que substituiria a dinâmica atual de negociação política orçamentária, garantindo maior estabilidade à Companhia. Essa alteração mostra-se pertinente, pois o Estado impede (por suas razões de interesse público) que a empresa do METRÔ-DF repasse a seus consumidores o custo real do serviço vendido, impedindo desse modo a Companhia de alcançar uma verdadeira eficiência sob o ponto de vista financeiro. Enquanto não alcança sua autonomia financeira, o METRÔ-DF depende da negociação política da Lei Orçamentária Anual e de emendas parlamentares para obter recursos advindos do tesouro do Distrito Federal. Essa é a maior incerteza a ser avaliada, que pode prejudicar tanto os investimentos desejados quanto o custeio do sistema. Nesse sentido, observe-se que em 2016 houve muitos valores contingenciados, fato que prejudica a execução da programação financeira e das atividades cotidianas da Companhia. Em especial, o período atual de crise institucional, política e financeira no Brasil e no Distrito Federal afeta diretamente o METRÔ-DF por depender do tesouro distrital, o qual sofre com a queda de arrecadação de tributos. De outro lado, o METRÔ-DF tem projetos de investimento para obras e aquisições de grande vulto que dependem de recursos externos, normalmente provenientes a União ou de bancos controlados pela União (Caixa Econômica Federal, Banco do Brasil e BNDES). Pelas mesmas razões que afetam o erário distrital, essas outras fontes de recursos também são escassas na crise que vive o Brasil, mostrando-se incertas para que se possa iniciar a execução de projetos já planejados.

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Caso não houvesse limitações financeiras, o METRÔ-DF poderia suprir algumas carências de soluções de tecnologia de informação e de materiais e/ou equipamentos de alto valor agregado utilizados na operação do sistema metroviário. Outra dificuldade que se apresenta é a escassez do quadro de empregados do METRÔ-DF, que se mostra insuficiente para assegurar o funcionamento do sistema de modo ideal. Dadas as suas características, o quantitativo atual de empregados assegura o funcionamento com segurança operacional suficiente. Não obstante, esse quadro induz a categoria à deflagração de greves e à perda de arrecadação tarifária quando há necessidade de se preferir a segurança operacional à cobrança de tarifas. O desafio para alterar esse quadro não está nas mãos dos administradores do METRÔ-DF, pois o Distrito Federal extrapolou o limite prudencial de gastos com pessoal estipulado na Lei de Responsabilidade Fiscal, de modo que é proibida qualquer contratação de empregado público sem ordem judicial. É importante ressaltar que eventual superação da crise financeira no Distrito Federal conduzirá ao aumento de gastos com pessoal em razão da contratação de novos empregados (16% da folha salarial) e da negociação trabalhista para recomposição salarial dos empregados (8,41% - ACT 2015/2017). Atos que ensejarão uma negociação com o Governo do Distrito Federal para incremento dos repasses de recursos do erário distrital. Por outro lado, a crise do Distrito Federal culminou em algumas boas práticas na gestão da empresa. Notadamente, destaca-se o início da implementação da gestão de risco com base na ISO 31.000:2009, reforçando os mecanismos de identificação e de controle dos riscos para aprimorar o processo de tomada de decisões. Ademais, conseguiu-se reduzir despesas operacionais, no quadro de terceirizados, de empregos de livre provimento e nas licitações públicas. Em especial, o custo do serviço de manutenção do sistema foi reduzido em 50% (aproximadamente cinquenta milhões de reais por ano), com pequena diferença no escopo dos contratos. O serviço de vigilância patrimonial também foi reduzido, alcançando-se economia de 28% (aproximadamente 7,5 milhões de reais por ano) com a limitação dos serviços para os postos de vigilância armada. Não obstante, ainda há possibilidade de se otimizar as despesas do METRÔ-DF, especialmente com a recente retomada do controle científico da manutenção do sistema, com a modernização de diversos subsistemas (radiotelefonia, sonorização, sistema de transmissão de dados, etc.) e com os estudos que estão sendo conduzidos para reduzir as despesas com energia elétrica. Essas atividades também propiciam melhores condições aos usuários do sistema, quer de conforto quer de segurança. Relembra-se que o sistema de transporte metroviário tem em sua natureza o aproveitamento de recursos energéticos não poluentes, trazendo benefícios à população de modo sustentável. Por fim, à exceção das consequências nefastas da crise institucional, política e econômica que assola o Brasil, o cenário atual poderá sofrer grande variação apenas em razão dos investimentos de maior vulto para a contratação de novos trens e de contratação de projetos e construção de novas estações e linhas férreas (metrô e VLT), que trarão mais recursos tarifários, mas também demandarão a contratação de novos empregados e a majoração das despesas operacionais. Ainda que esses

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investimentos possam ser obtidos mediante parcerias com o setor privado, não há qualquer estudo que envolva a privatização do METRÔ-DF.

3 Descrição da Companhia

3.1 Estrutura Legal

3.2 Equipe Estratégica/Gerencial

NOME CPF CARGO

FUNÇÃO VÍNCULO

1 LUÍZ GUSTAVO DE ANDRADE

153.980.051-20 DIRETOR COMISSIONADO

2 ALESSANDRA NAVARRETE 635.594.551-20 CHEFE DA ASSESSORIA EMPREGADA

3 MARCO ANTONIO FORTES ASSIS

429.071.281-91 CHEFE DA ASSESSORIA EMPREGADO

4 JORGE LUIZ ALEXANDRIA 934.701.261-00 CHEFE DE

DEPARTAMENTO COMISSIONADO

5 CRISTIANE JORGE 722.149.021-04 CHEFE DE

DEPARTAMENTO EMPREGADA

6 ANDERSON LUIZ SENNA 579.493.441-72 CHEFE DE


7 ANDERSON FERREIRA SOARES

005.491.67-29 CHEFE DE DIVISÃO EMPREGADO

8 LÍVIA CRISTINA BONADIO BENEDETTI

012.751.641-70 CHEFE DE DIVISÃO EMPREGADA

9 POLIANA DA SILVA ROCHA 006.225.071-09 CHEFE DE DIVISÃO COMISSIONADO

10 ROBERTO GIULIANI 014.343.313-83 CHEFE DE DIVISÃO EMPREGADO

RAZÃO SOCIAL

Companhia do Metropolitano do Distrito Federal.

NOME FANTASIA CNPJ INSCRIÇÃO ESTADUAL

METRÕ-DF 38.070.740/0001-77 07.384.225/0001-37

OBJETIVO SOCIAL DA CONTROLADORIA (DE ACORDO COM O REGIMENTO INTERNO)

PORTE DA CONTROLADORIA:

ENDEREÇO

Avenida Jequitibá, lote 155 - Águas Claras.

BAIRRO REGIÃO ADMINISTRATIVA CIDADE UF CEP

Águas Claras BRASÍLIA DF 71.929-540

ORIENTAÇÃO E PONTOS DE REFERÊNCIA PARA LOCALIZAR

Descendo a avenida Araucárias, segundo semáforo a direita

TELEFONE COMERCIAL FAX

61-3353 7373

SITE E-MAIL

http://www.metro.df.gov.br/

[email protected]


mailto:[email protected]

13

11 MONICA LEITE DE OLIVEIRA 889.089.401-53 CHEFE DE DIVISÃO EMPREGADA

12 MARIA DE FÁTIMA COELHO DE CARVALHO LEAL


13 THIAGO VALENTE DE QUEIROZ ROSA


14 VICTOR MAFRA PELANDA 816.901.501-49 CHEFE DE

DEPARTAMENTO EMPREGADO

15 RENATO MAZIERO PEDROSA

265.309.966-72 CHEFE DE DEPARTAMENTO

EMPREGADO

16 ESTEAMER DIVINO PIRES 416.133.761-20 CHEFE DE DIVISÃO EMPREGADO

17 INALBA MARIA MORAIS GALVÃO


18 CLAUDIO FERNANDO BENÍCIO ARAÚJO


19 WILLIAN DE SOUZA VELOSO 305.818852-87 CHEFE DE DIVISÃO EMPREGADO

20 DIOGENES FONTENELE TEIXEIRA


21 RUDIVAL COELHO JUNIOR 137.524302-06 CHEFE DE DIVISÃO EMPREGADO

22 MIGUEL MARCONE CUNHA 767.644.433-00 CHEFE DE DIVISÃO EMPREGADO

23 LUCIANO COSTA RIBEIRO 726.970.401-53 CHEFE DE DIVISÃO EMPREGADO

24 LEDA VIRGINIA AGUIAR DE CARVALHO GRANJA

400.124.171-49 CHEFE DE ASSESSORIA REQUISITADA

25 ALEXANDRE HENRIQUE SILVA

870.680366-00 CHEFE DE DEPARTAMENTO

EMPREGADO

26 ROSANA MENDES MORENA 852.118.007-10 CHEFE DE


27 GIOVANNI QUIRINO DE FREITAS


EMPREGADO

28 CARLOS ANTONIO MEDONÇA DA SILVA


29 LEONARDO MOY ALVES BERARDINELLI


30 ONISLEY OLIVEIRA PINTO 024.752.056-01 CHEFE DE DIVISÃO EMPREGADO

31 FERNANDA DE OLIVEIRA SOARES E SOUZA


32 ALESSANDRO NOGUEIRA ALEIXO


33 CARLOS ROBERTO DE LAVOR GONÇALVES

975.674.267-49 CHEFE DE DIVISÃO COMISSIONADO

34 KEILA REGINA BENTO DE OLIVEIRA PEREIRA

024.810.214-10 CHEFE DE DIVISÃO REQUISITADO

35 PAULA EMANOELA SILVA ALMEIDA

002.688.271-09 CHEFE DE DIVISÃO REQUISITADO

36 TIAGO HENRIQUE FRANCO BARONI

327.554298-28 CHEFE DE DIVISÃO COMISSIONADO

37 MARCOS ALBERTO DO VALLE


COMISSIONADO

38 FABIO ADJUNTO CARDOSO 718.578.261-91 CHEFE DE

DEPARTAMENTO REQUISITADO

39 JANARY ELEUTÉRIO CRUZ DE SOUZA


40 WASHINGTON ALVES DOS 484.360.381-34 CHEFE DE DIVISÃO EMPREGADO

14

SANTOS

41 JOSÉ EDUARDO DUQUE MOREIRA


42 IZABEL CRISTINA DE VASCONCELOS

351.451.701-06 CHEFE DE DIVISÃO REQUISITADA

43 SANDRA REGINA BRASIL 428.689.631-53 CHEFE DE DIVISÃO REQUISITADA

44 ELIANE DA SILVA MESSIAS 011.653.111-86 CHEFE DE DIVISÃO EMPREGADA

45 LUCIANO DE JESUS DANTAS OLIVEIRA


46 DJALMA DE ALMEIDA SERGIO

120.407.701-00 CHEFE DA ASSESSORIA COMISSIONADO

47 FLAVIA XAVIER ARAÚJO 730.906.111-04 CHEFE DA ASSESSORIA EMPREGADA

48 TERESINHA DA CUNHA MARRA PINHEIRO

119.914.291-34 CHEFE DA ASSESSORIA COMISSIONADA

49 MARISA DE SOUZA ALONSO 119.750.671-34 CHEFE DA ASSESSORIA COMISSIONADA

50 GUILHERME BISMARK 618.825.853-72 CHEFE DA ASSESSORIA COMISSIONADO

51 DANILO BARBOSA DE MELLO


52 MIGUEL DUNSHEE DE ABRANCHES FIOD


53 VERA LÚCIA CANFRAN MAS 343.471.001-91 CHEFE DA ASSESSORIA COMISSIONADA

3.3 Manutenção de Registros

NOME CPF CARGO TELEFONE

DENISE ARAUJO DO PRADO 317.598.231-04 CHEFE DO PROTOCOLO E ARQUIVO

98116-2553 3353-7175

UELDER CLEBER DE MELO 722.639.971-72 COORDENADOR DO PROTOCOLO E ARQUIVO

99200-3898 3353-7175

3.4 Ordenadores de Despesa

NOME CPF CARGO TELEFONE

MARCELO CONTREIRAS DE ALMEIDA DOURADO

150.923.641-49 DIRETOR PRESIDENTE 98427-1194

4 Informações Insti tucionais

4.1 Data de início das atividades Em setembro de 2001 inicia a operação comercial do METRÔ-DF.

4.2 Breve histórico das atividades A história do Metrô-DF começou em janeiro de 1991, com a criação de um Grupo Executivo de trabalho e a elaboração dos primeiros estudos sobre o impacto ambiental da obra. Em maio daquele ano, foi criada a Coordenadoria Especial, integrada por técnicos de diversas áreas do Governo do Distrito Federal, com a missão de gerenciar a construção do metrô de Brasília.

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Em agosto, foi lançado o edital de concorrência que, posteriormente, classificou o Consórcio Brasmetrô para o fornecimento de bens e serviços necessários à implantação do projeto. O Consórcio Brasmetrô era formado, na época, pelas construtoras Camargo Corrêa, Serveng Civilsan, Norberto Odebrecht e Andrade Gutierrez, além das fornecedoras de equipamentos elétricos Inepar e CMW, e a empresa TCBR, autora do projeto. As obras foram iniciadas em janeiro de 1992 e, em dezembro de 1993, foi criada a Companhia do Metropolitano do Distrito Federal, com a missão de operar o novo transporte. Em outubro de 1994, os trabalhos foram paralisados. Dois anos depois, em maio de 1996, as obras foram retomadas. Em janeiro de 1997, teve início o Programa de Viagens Experimentais, que teve como objetivo apresentar o novo sistema de transporte à população de Brasília. Em julho do mesmo ano, a Companhia do Metropolitano iniciou a convocação dos primeiros concursados, sendo a maioria encaminhada para treinamento no Metrô de São Paulo. De agosto de 1998 a agosto de 1999, o METRÔ-DF operou em regime de operação experimental, destinada a aprimorar o conhecimento prático dos responsáveis pela operação do sistema. A operação em definitivo teve início em 2001, com a inauguração do trecho que liga Samambaia a Taguatinga, Águas Claras, Guará e Plano Piloto. Em 2006, iniciou-se a operação branca no trecho que liga Taguatinga a Ceilândia Sul, passando pela estação Centro Metropolitano. Em 2007, a operação neste trecho passou a ser comercial. No mesmo ano, recomeçaram as obras para levar o METRÔ-DF até a estação terminal Ceilândia, localizada na Ceilândia Norte. O ano de 2007 também ficou marcado pela ampliação do sistema metroviário. O horário de funcionamento das 16 estações operacionais da época passou das 6h às 20h para das 6h às 23h30, o que resultou na ampliação do número de usuários atendidos. No início daquele ano, eram 45 mil/dia. Ao final, o número tinha chegado a 100 mil/dia, com o sistema em funcionamento também aos sábados, domingos e feriados, das 7h às 19h. A conclusão de 42 km de via ocorreu em abril de 2008. No dia 16 daquele mês, o GDF inaugurou as quatro estações restantes da Ceilândia: Guariroba, Ceilândia Centro, Ceilândia Norte e Terminal Ceilândia. No mesmo mês, entrou em operação a estação 108 Sul. Com os novos acessos, o METRÔ-DF passou a atender 210 mil usuários/dia. O METRÔ-DF bateu recorde de usuários transportados em um só dia. No 48º aniversário de Brasília, em 21 de abril, o sistema atendeu 600 mil pessoas, entre 6h e 2h da manhã do dia 22. A partir de 2008, a Companhia passou a trabalhar na complementação da linha prioritária. Foram iniciados os estudos técnicos para abertura de licitação para construção do trecho Asa Norte e expansão da via em Samambaia e Ceilândia. Hoje o projeto do METRÔ-DF é composto por 29 estações, das quais 24 estão em funcionamento. Com uma frota de 32 trens, transporta em média 210 mil passageiros

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por dia. Toda a via tem extensão de 42,38 km e liga a região administrativa de Brasília a de Ceilândia e Samambaia, passando pela Asa Sul, Setor Policial Sul, Estrada Parque Indústria e Abastecimento (EPIA), Guará, Park Way, Águas Claras e Taguatinga.

4.3 Estrutura Orgânica/ funcional As responsabilidades e autoridades de cada unidade orgânica do Metrô-DF estão definidas no Estatuto Social de 2014 - 14ª reforma, 22ª AGE, e no Regimento Interno 2015 - aprovado pelo Conselho de Administração na 252ª Reunião Ordinária.

4.4 Objetivo Conforme previsto no seu Estatuto Social, artigo 3º, o METRÔ-DF tem por objetivo:

I - planejar, projetar, construir, operar e manter o sistema de transporte público coletivo sobre trilhos no Distrito Federal, assim como explorar comercialmente marcas, patentes, tecnologia e serviços técnicos especializados, vinculados ou decorrentes de sua atividade produtiva; II - organizar, fiscalizar, administrar e explorar as áreas lindeiras às vias metroviárias, absorvendo os recursos provenientes de atividades comerciais e imobiliárias nelas desenvolvidas. Parágrafo único. Para a consecução de seus objetivos, o METRÔ-DF poderá instalar filiais, representações, agências, escritórios ou quaisquer outras dependências, no País ou no exterior; e importar equipamentos e materiais vinculados à sua atividade produtiva ou adquiri-los no mercado local, mediante compra.

4.5 Organograma

4.5.1 Órgãos Colegiados e Presidência

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Assembléia Geral

Diretoria Colegiada

Presidência

Diretoria de Administração

Diretoria Financeira e Comercial

Diretoria de Operação e

Manutenção

Diretoria Técnica

Secretaria Geral

Secretaria de Órgãos

Colegiados

Procuradoria Jurídica

Assessoria da Presidência

Assessoria de Comunicação

Social

Assessoria de Planejamento e Modernização

Assessoria de Tratamento da

Informação

Auditoria

Ouvidoria

Conselho de Administração

Conselho Fiscal

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4.5.2 Diretoria de Administração

4.5.3 Diretoria Financeira e Comercial

Diretoria de Administração

Departamento Administrativo

Divisão de Serviços de Apoio

Divisão de Gestão Documental

Departamento de Recursos Materiais

Divisão de Compras Divisão de

Patrimônio e Almoxarifado

Departamento de Recursos Humanos

Divisão de Administração de

Recursos Humanos

Divisão de Captação de Pessoas e Gestão

do Emprego

Divisão de Desenvolvimento de Recursos Humanos

Divisão de Higiene, Medicina e

Segurança do Trabalho

Assessoria de Relações do Trabalho

Assessoria de Gestão

Diretoria Financeira e Comercial

Departamento Econômico-Financeiro

Divisão de Administração

Econômica

Divisão de Execução Financeira

Divisão de Contabilidade

Departamento Comercial

Divisão de Captação e Desenvolvimento de

Produtos

Divisão de Arrecadação Tarifária

Divisão de Administração de

Contratos Comerciais


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4.5.4 Diretoria de Operação e Manutenção

4.5.5 Diretoria Técnica

Diretoria de Operação e

Manutenção

Departamento de Operação

Divisão de Tráfego Divisão de Estações

Divisão de Segurança Operacional

Divisão de Controle Operacional

Departamento de Manutenção

Divisão de Manutenção de

Material Rodante

Divisão de Manutenção de Sistemas Fixos

Divisão de Manutenção de Via

Permanente e Edificações

Divisão de Oficinas


Diretoria Técnica

Departamento de Planejamentos e

Estudos

Divisão de Planejamento da

Expansão da Rede

Divisão de Estudos e Gerenciamento de

Informações

Departamento de Projetos

Divisão de Controle de Projetos

Divisão de Projetos de Engenharia Civil e

de Arquitetura e Urbanismo

Divisão de Projetos de Sisitemas Fixos e

Móveis

Divisão de Custos de Engenharia e Arquitetura e

Urbanismo

Departamento de Implantação

Divisão de Obras de Engenharia e de

Arquitetura e Urbanismo

Divisão de Implantação de Sistemas Fixos e

Móveis

Divisão de Controle de Qualidade e

Medição


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4.5.6 Área de Compliance Em decorrência da entrada em vigor do Estatuto Jurídico das Empresas Estatais, o Metrô-DF deverá criar uma área de compliance responsável pela verificação de cumprimento das obrigações e de gestão de riscos, vinculada ao Diretor-Presidente e liderada por diretor estatutário, com atuação independente e acesso direto ao Conselho de Administração nos casos em que haja suspeita de envolvimento ou complacência do Diretor-Presidente com irregularidades. Há controvérsia jurídica na interpretação da referida lei sobre a necessidade de se criar uma diretoria específica ou se a área de compliance pode ser uma repartição inferior, apenas liderada por diretor estatutário. De qualquer maneira, uma vez solucionada essa controvérsia, essa área deverá ser criada mediante alteração da Lei nº 513/93 e do Estatuto Social da Companhia.

4.6 Instalações Atuais O sistema metroviário atualmente se estende por 42,4 quilômetros de via comercial, em uma configuração em Y. A partir da estação Central (CTL) a circulação é possível para dois destinos diferentes: Ceilândia e Samambaia. Assim, a operação é feita com duas linhas: a Linha Verde que atende ao ramal Ceilândia com 32,6 km de extensão, e a linha Laranja, com 27,5 km de extensão. Dessa forma temos 3 (três) trechos distintos:

• O trecho em comum é denominado de Tronco, com 19,4 km de extensão e 12 estações operacionais, entre as estações Central (CTL) e Águas Claras (CLA). • O Ramal Ceilândia com 13,2 km e 8 estações operacionais, entre as estações Concessionárias (CON) e Ceilândia (CEI). • O Ramal Samambaia com 8,1 km e 4 estações operacionais, entre as estações Taguatinga Sul (TAS) e Samambaia (SAM).

O sistema conta com 17 (dezessete) Subestações Retificadoras que efetuam a distribuição da alimentação elétrica entre as estações e efetua a alimentação do sistema de tração das vias, e uma subestação no Complexo Administrativo e Operacional que proporciona a alimentação elétrica das vias do pátio de manutenção, além de fornecer em baixa tensão para os galpões de manutenção. O sistema possui 2 (dois) grandes pátios principais: o Pátio Águas Claras (PAC), com a maior capacidade de estacionamento de trens, onde a manutenção é realizada, e o Pátio Asa Sul (PAS) com uma capacidade menor para apenas o estacionamento de até 12 (doze) trens. As estações Ceilândia (CEI) e Samambaia (SAM) contam com linhas de estacionamento para até 8 (oito) trens. De forma semelhante a estação Central possui um prolongamento de suas vias que permite o estacionamento de até 4 (quatro) trens fora do horário operacional. O sistema metroviário se estende por 42 quilômetros de via comercial, em uma configuração em Y, permitindo que a circulação ocorra com dois destinos diferentes a partir da estação Central (CTL): a Linha Verde com 32,6 km de extensão, que atende ao ramal Ceilândia com 8 estações operacionais, e a linha Laranja, com 27,5 km de extensão e 4 estações operacionais. O trecho em comum é denominado de

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Tronco, possui 19,4 km e 12 estações operacionais, compreendendo o trecho de via entre a estação Central (CTL) e Águas Claras (CLA). O sistema tem sua alimentação elétrica realizada por 17 subestações retificadoras que provêm a alimentação de tração de 750 Vcc e a alimentação de corrente alternada em 13.8 kVca para as estações, pátios e Complexo Administrativo e Operacional.

5 Planejamento Estratégico

5.1 Declaração de Visão Orgulho do Metrô de Brasília

5.2 Declaração de Missão Transportar Pessoas com Confiabilidade, Eficiência e Sustentabilidade.

5.3 Cadeia de Valores Determinação em todas as atividades (Determinação); Eficiência, eficácia e efetividade e transparência em todas as atividades (Ação); Tratamento justo ao cidadão e ao colega de trabalho (Justiça); Manter o constante cuidado com as pessoas e patrimônio público (Cidadania); Realizar de forma integrada melhoria e aprimoramento das atividades (Fazer melhor).

5.4 Diretrizes Promover equilíbrio entre receita e despesa; Promover a valorização das pessoas; Promover a expansão, integração e melhoria do sistema; Promover a excelência na operação e manutenção; e Promover a excelência na gestão de processos.

5.5 Análise Ambiental O contexto da análise ambiental do METRÔ-DF é direcionada para reforçar as forças da empresa e priorisar estrategicamente as suas oportunidades. As fraquezas em parte já foram sanadas e outras se mantém com possibilidade de solução a curto e medio prazo. As fraquezas são particularmente importantes para que a empresa rentabilize a curto prazo e reduza, por meio da aplicação deste plano de negócio, os seus pontos fracos. Já as ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a fatores externos, com baixa intervenção, mas podem constituir estratégias, e apoio (oportunidades) para alcançar os objetivos delineados para a organização.

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5.5.1 Análise do Ambiente Externo (Oportunidade e Ameaças)

As oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a fatores externos, que permitem a identificação de aspectos que podem constituir constrangimentos (ameaças) à implementação de determinadas estratégias, e de outros que podem constituir-se como apoios (oportunidades) para alcançar os objetivos delineados para a organização .

5.5.2 Análise do Ambiente Interno (Forças e Fraquezas) As forças e fraquezas são determinadas pela posição da empresa e relacionam-se, quase sempre, a fatores internos. Estas são particularmente importantes para que a empresa rentabilize o que tem de positivo e reduza, através da aplicação de um plano de melhoria, os seus pontos fracos.

5.6 Proposição e Execução das Estratégias As estratégias indicam o comando em que a empresa está se movendo em direção a sua missão, visão e diretrizes. O METRÔ-DF avança no arcabouço estratégico a partir do alinhamento estruturado com base nas dimensões - estratégica, tática e operacional. A execução das estratégias estão alicerçadas no monitoramento quinzenal conduzida pelo Diretor-Presidente com o apoio da Assessoria de Planejamento e Modernização, associada o uso da ferramenta de gestão/Eficiente com alimentação diária das ações estratégicas e o repasse sistemático destas informações ao governo.

5.7 Medidas de Alto Impacto Estratégico/Eixos de Atuação O plano de ação deste PNM foi elaborado com base nos eixos de atuação de cada medida de alto impacto estratégico definidas no Plano Estratégico Institucional, a seguir elencadas.

5.7.1 Aprimorar os Serviços de Operação e Manutenção

Ampliar os Serviços

Aparelhar a Operação e Manutenção

Implementar Controle Sistematizado dos Processos de

Manutenção e Operação

Reformar edificações e infraestrutura metroviária

Operação e Manutenção

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5.7.2 Modernizar os Sistemas de Informação

5.7.3 Inovar e Aperfeiçoar Tecnologias Metroferroviárias

5.7.4 Buscar a NÃO Dependência Financeira

Implantar a Governança de T.I. Modernizar e Ampliar Infraestrutura

de T.I.

Gerir e Ampliar Sistemas de T.I.

Sistemas de Informação

Implantar o LIMa (Laboratório de Inovações Metroferroviárias)

Modernizar Sistemas Fixos

Modernizar Sistema para Coleta de Dados O/D

Modernizar Sistemas Móveis

Tecnologias Metroferroviárias

Modernizar o Sistema de Bilhetagem Implantar a Tarifa Equilíbrio

Otimizar as Despesas Ampliar Receitas Extratarifárias

NÃO Dependência Financeira

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5.7.5 Ampliar a Frota de Material Rodante e a Rede de Transporte sobre Trilhos

5.7.6 Implementar Plano de Gestão de Pessoas

5.7.7 Buscar Responsabilidade Social e Sustentabilidade Ambiental

Adquirir Material Rodante Expandir Rede de Metrô

Implantar a Rede de VLT Estender a Rede de Metrô

Rede sobre Trilhos e Aquisição de Material Rodante

Aprimorar a Comunicação Interna Aprimorar o Programa de Qualidade de

Vida

Implementar a Escola Metroferroviária Desenvolver Ferramentas de Suporte

de Gestão

Gestão de Pessoas

Implementar o Programa Metrô Solidário

Consolidar o Programa Metrô Sustentável

Promover a Acessibilidade Universal

Sustentabilidade Socioambiental

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5.7.8 Implementar Governança Corporativa, Transparência e Ética

5.8 Indicador finalístico O indicador utilizado pelo METRÔ-DF para avaliar a qualidade de serviços e atributos da empresa é a satisfação do usuário, medida por pesquisa anual. Pesquisa de satisfação – avalia a imagem do metrô, serviços/atributos (bilheteria, infraestrutura e serviços nas estações; infraestrutura e serviços nos trens; serviços de transporte; motivos de insatisfações; segurança; atendimento em primeiros socorros; serviço da central de atendimento ao usuário, entre outros) e a caracterização socioeconômica do usuário.

5.9 Proposta para o Acordo de Resultados 2017

Em janeiro de 2017, serão validados com o Governador do Distrito Federal, Sr. Rodrigo Sobral Rollemberg, os compromissos do METRÔ-DF para o Acordo de Resultados para ano de 2017. Considerando que a definição das atividades que serão incluídas no referido acordo ocorrerá em momento posterior à submissão deste PNM à aprovação do Conselho de Administração, é importante esclarecer que as ações prioritárias a serem definidas com o Governo do Distrito Federal integrarão as metas do ano de 2017 do METRÔ-DF. Até o presente momento, as propostas do METRÔ-DF para o Acordo de Resultados de 2017 são as seguintes:

Modernização do Metrô (ID-798)

Contratação de Empresa Responsável: • Modernização do Sistema de Energia Etapa 1;

Realizar Pesquisa de Satisfação e Avaliação (periódica)

Aprimorar a Relação com as Partes Interessadas e Aperfeiçoar o acesso a

informação

Implementar a ISO 31000 e COSO 2013 (novas matrizes de Gestão de Riscos)

Aplicar a Lei 13.303/2016

Governança Corporativa, Transparência e Ética

2013

84,40

2014

86,20

2015

84

2016

86

2017

86

2018

90

2019

90

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• Assinatura do Contrato da Implantação da MiniUsina Fotovoltaica – Guariroba.

Expansão Comercial do Metrô (ID-118)

• Implantação da Comercialização dos Espaços Destinados a Quiosques, Máquinas Dispensadoras Entre Outras; • Assinatura de Contrato com a Organização Responsável pela Construção de Centro Comercial na Estação nº 19; • Implantação da Comercialização dos Espaços destinados a Eventos; • Comercialização dos Espaços Físicos do METRÔ-DF, para Publicidade, nas Estações e Trens.

Expansão da Linha 1 do Metrô (ID 136/561)

• Lançamento do processo de licitação para ampliação da Linha 1 do Metrô-DF – Trecho Samambaia; • Assinatura do Contrato de Estudos (Modelagem e Macrossimulação de Demanda na Área Central de Brasília) para Expansão do Transporte sobre Trilhos/Metrô na Área Central; • Assinatura do Contrato para Financiamento da execução das Estações 104 Sul, 106 Sul e 110 Sul (R$78.950.000,00).

Implantação da Rede Integrada de Veículo Leve sobre Trilhos (VLT) (ID-562)

• Assinatura do Contrato de Estudos (Modelagem e Macrossimulação de Demanda na Área Central de Brasília) para Expansão do Transporte sobre Trilhos na Área Central; • Apresentação da 1ª Etapa dos Estudos de Soluções da Rede de VLT no Distrito Federal; • Entrega do relatório técnico PDTT – Plano de Desenvolvimento do Transporte Sobre Trilhos.

Aquisição de Trens (ID-138)

• Assinatura do Contrato para Financiamento da Aquisição dos Trens (R$ 231.580.000,00).

5.10 Arquitetura de alinhamento ao PPA 2016-2019 A base estratégica adotada na elaboração do Plano de Negócios do METRÔ-DF vem alinhada ao PEI - METRÔ-DF segue abordagem descendente, iniciando-se na observação dos Programas do Governo Federal, do Programa do Governo de Brasília e sua arquitetura de alinhamento ao PPA-METRÔ/DF (2016-2019) e outros órgãos de gestão distrital, tais como a Secretaria de Planejamento- SEPLAG e a Secretaria de Estado de Mobilidade – SEMOB. Ressalta-se também a referência base do instrumento de planejamento Plano Diretor de Transporte Urbano e Mobilidade do distrito Federal – PDTU/DF. Assim, a grande diretriz para o período 2016-2019 é a priorização do transporte coletivo sobre o individual e do não motorizado sobre o motorizado.

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5.11 Desenvolvimento e Monitoramento das Estratégias O Desenvolvimento das estratégias direciona para elaboração das ações que integram o monitoramento quinzenal conduzido pelo Diretor-Presidente com o apoio da Assessoria de Planejamento e Modernização, associada ao uso da ferramenta de gestão/Eficiente.

6 Gestão de Controle Interno Considerando a obrigação de mitigar os riscos institucionais, cabe a priorização da Gestão de Processos, com urgência para atuar nas seguintes Matrizes de Riscos:

Matriz de Riscos Financeiros (Arrecadação) Matriz de Riscos Operacionais Matriz de Riscos de Recursos Humanos (Reposição Salarial /Acordo Coletivo)

As matrizes elencadas, contribuirão para o aperfeiçoamento da gestão pública e para obter a excelência da qualidade nos serviços prestados à população, a partir da implementação de processos e controles. A matrizes Riscos Financeiros (Arrecadação); Riscos de Recursos Humanos (Acordo Coletivo) e Riscos Operacionais equivalem a meta de 37% em 2017.

7 Controle Interno

7.1 Estrutura da Atividade de Auditoria A Auditoria, pelo Regimento Interno da Companhia, é definida como unidade orgânica de assessoramento, diretamente subordinada à Presidência. Por força do Decreto Distrital nº 32.840, de 06/04/2011 passou a ter supervisão técnica e orientação normativa da então Secretaria de Estado de Transparência e Controle do Distrito Federal, atual Controladoria Geral, tendo a obrigatoriedade de submeter a esse Órgão, o seu Plano Anual de Atividade de Auditoria Interna-PAAAI para aprovação. A Auditoria tem como diretriz trazer resultados para agregar valor às decisões da Alta Administração, não só, produzindo recomendações para a melhoria contínua nas diferentes áreas da organização, mas, também, mediante condutas pró-ativas que visem minimizar riscos. Para a consecução de tal diretriz e cumprimento dos objetivos estabelecidos no PAAAI de 2017, haverá necessidade de que as ações de controles a serem exercidas por esta Auditoria sejam segmentadas em três grandes linhas: uma, de ações preventivas que fornecerão informações antecipadas e oportunas que irão contribuir para o aperfeiçoamento dos atos de gestão, minimizando, inclusive, riscos; outra, de acompanhamento em tempo real sobre os atos em curso e os respectivos efeitos positivos e negativos à Companhia, evidenciando-se melhorias e economias ou gargalos existentes no desenvolvimento das atividades e, finalmente, àquelas que verificarão atos praticados sob os aspectos de economicidade, eficiência, efetividade, eficácia e legalidade, com o objetivo de subsidiar ou mesmo recomendar ação corretiva, caso ainda seja oportuna, no caso em análise. É imperioso destacar que a atuação da Auditoria também terá cunho didático, auxiliando e orientando tanto quanto possível o desenvolvimento das atividades com

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foco nas boas práticas, a fim de evitar impropriedades que possam gerar questionamentos futuros. Compreende-se ainda a Auditoria como uma ferramenta de controle da Companhia, na busca da melhor adequação de seus recursos, atuando, não só, para corrigir os desperdícios, a improbidade, a negligência e a omissão, mas, principalmente, antecipando-se a essas ocorrências, além de garantir os resultados pretendidos, destacando-se os impactos e benefícios sociais. Outro aspecto relevante a ser considerado é quanto à necessidade de desvinculação das atividades de correição das de auditoria, haja vista que esta última já possui diversas incumbências específicas com demandas por si só muito extensas, que envolvem atuação sobre as diversas atividades do METRÔ-DF. Tal desvinculação, mediante a criação da área de Correição na estrutura da Companhia, terá a vantagem de ganho duplo de eficiência, pois os trabalhos disciplinares serão acompanhados sob a égide de uma estrutura mais adequada e com recursos humanos treinados para o cumprimento dessa atividade, ao mesmo tempo, que poderá ser redirecionada a força de trabalho da Auditoria que, reconhecidamente, possui quadro bastante reduzido frente a amplitude das demandas.

7.1.1 Capacitação Para o desenvolvimento das três grandes linhas de atuação da Auditoria, será necessária a capacitação para o desenvolvimento das atividades previstas neste Plano de Negócios.

7.1.2 Estrutura Organizacional Com o advento da Lei Federal 13.303 de 30/06/2016 passa a Auditoria a ser vinculada ao Conselho de Administração, diretamente, ou por meio do Comitê de Auditoria Estatutário. Manterá esse Órgão de Controle Interno a sua responsabilidade por aferir a adequação dos controles internos da Companhia, além de ampliar suas atividades quanto à verificação da efetividade do gerenciamento de riscos e dos processos de governança, bem como da confiabilidade do processo de coleta, mensuração, classificação, acumulação, registro e divulgação de eventos e transações, visando ao preparo de demonstrações financeiras. Oportuno ressaltar quanto à necessária alocação no corpo técnico da Auditoria de Contador, possibilitando o cumprimento das novas competências atribuídas à este Órgão frente à nova legislação. Convém esclarecer que a vinculação ao Conselho, traduz-se na independência da ação de controle, com a supervisão desse Colegiado, sem contudo, descaracterizar o poder hierárquico que é inerente a existência do grau de subordinação da Auditoria à Presidência. A independência da Auditoria em levar ao conhecimento do Conselho situações que possam impactar no cumprimento da missão institucional do METRÔ-DF, não inviabiliza que as suas atividades sejam desenvolvidas, apreciadas e discutidas pelo seu superior hierárquico.

7.1.3 Controles Internos Setoriais e Controle da Auditoria Os controles internos setoriais estão distribuídos por todas as áreas da Companhia e podem ser conceituados como o conjunto de atividades, planos, rotinas, métodos e

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procedimentos interligados, estabelecidos com vistas a garantir o atingimento dos objetivos institucionais. Caberá a Auditoria a verificação das ações adotadas pelas áreas setoriais no cumprimento dos respectivos controles.

7.1.4 Plano Anual de Auditoria Em cumprimento ao Decreto Distrital Nº 32.840 de 06 de abril de 2011, a Auditoria elaborou o seu Plano Anual de Auditoria com base na metodologia fornecida pela Controladoria Geral do Distrito Federal. Em 2017, a Auditoria desenvolverá suas atividades/ações previstas em nove áreas/processos de trabalho, conforme abaixo:

Gestão de Riscos e Estrutura de Controles Primários. Licitações, Contratos e Convênios. Registros da Ouvidoria e Lei de Acesso à Informação - LAI. Gestão Contábil e Financeira. Função Gerencial. Execução Orçamentária. Gestão de Suprimento/ Almoxarifado e Patrimônio. Gestão de Pessoas. Correição.

Cada um dos itens anteriores envolvem objetivos específicos e percentuais de cumprimento a serem atingidos pelos técnicos da Auditoria. Deve-se ressaltar que cada área/processo de trabalho a ser auditado em 2017, recebeu um índice de relevância (alta/média/baixa) e um determinado período para a sua execução a cargo de um ou mais responsáveis. Essa metodologia permitirá que a Auditoria obtenha dados que facilitem um diagnóstico de determinadas situações nas diferentes áreas da Companhia.

7.1.5 Accountability O METRÔ-DF, anualmente, elabora a Prestação de Contas de suas atividades, a qual é remetida ao Tribunal de Contas do Distrito Federal para julgamento. Paralelamente, a isso, a Auditoria acompanha a análise das peças e informações obtidas dos atos e fatos de gestão pertinentes ao exercício dos dirigentes do METRÔ-DF, realizada pela Controladoria Geral do Distrito Federal - CGDF, órgão responsável em subsidiar a emissão de opinião institucional, expressa no Certificado de Auditoria e que vai constituir o processo de prestação de contas da Companhia. Também, quando requerido pela CGDF, a Auditoria fornece informações para compor as auditorias anuais da prestação de contas do Governador.

7.2 Gestão de Riscos Deverá ser elaborado pelo Comitê de Gestão de Riscos o Plano de Gestão de Riscos onde contemplará a obrigatoriedade de elaboração das Matrizes de Riscos Financeiros (Arrecadação), Riscos de Recursos Humanos (Acordo Coletivo) e Riscos Operacionais (Manutenção e Operação), a ser desenvolvida pelos responsáveis dos riscos de cada área específica. Deverá ser também aprovado pelo Comitê o Plano para a implantação dos controles para o metaprocesso de aquisição de bens e prestação de serviços, cuja matriz já se encontra concluída.

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A partir desse Plano, devidamente aprovado, já poderá se dar inicio à Auditoria Baseada em Riscos - ABR, onde será efetivamente auferida quanto à implementação desses controles nessa futura avaliação. Dessa forma, serão sinalizados os impactos trazidos à Companhia no tocante a essa implementação, inclusive quanto à necessidade do tratamento de outros riscos residuais, ou mesmo, robustecimento de outros controles para tratamento dos riscos já identificados.

8 Caracterização da Companhia

8.1 Situação Patrimonial

8.1.1 Máquinas

DISCRIMINAÇÃO QTDE VALOR TOTAL (EM REAIS R$1,00)

ABEBEDOURO DE AGUA TIPO GARRAFAO 35 R$ 11.299,75

ALICATE . 4 R$ 106,75

ALICATE PARA CRIMPAGEM 1 R$ 429,00

ALICATE PUSH DOWN 1 R$ 219,75

APONTADOR DE LAPIS MANUAL 2 R$ 13,00

BEBEDOURO DE AGUA DE PRESSAO 182 R$ 64.616,60

CALCULADORA ELETRICA 214 R$ 3.128,35

CHAVE DE FENDA 3 R$ 15,89

CIRCULADOR DE AR PORTATIL 1 R$ 499,18

COLETOR DE LIXO COM RODAS 50 R$ 9.836,60

CONDICIONADOR DE AR DE PAREDE TIPO SPLIT 28 R$ 42.110,18

CONJUNTO COLETA SELETIVA DE LIXO 6 R$ 3.272,00

CONTAINER PARA LIXO 13 R$ 13.700,00

CORTADOR DE FOTOS 1 R$ 195,00

ESCADA EXTENSIVEL 147 R$ 57.733,67

ESTABILIZADOR DE VOLTAGEM 33 R$ 5.303,75

FILTRO DE LINHA . 13 R$ 224,90

FRAGMENTADORA PARA PAPEL 10 R$ 6.635,90

FURADEIRA ELETRICA PORTATIL 2 R$ 1.014,80

GRAMPEADOR DE MESA SEMI-INDUSTRIAL 1 R$ 107,18

GUILHOTINA PARA CORTE DE PAPEL 1 R$ 199,00

LAPIS ELETRICO 1 R$ 1,00

MALETA PORTA FERRAMENTAS 1 R$ 157,12

31

MAQUINA AUTOMATICA CONTADORA DE CARTOES 23 R$ 67.312,76

MAQUINA DE CONFECCAO DE ETIQUETAS 1 R$ 4.237,75

MAQUINA DE ESCREVER ELETRICA 1 R$ 374,12

MAQUINA SELADORA PARA PLASTICO 1 R$ 550,00

MOTOR ELETRICO 1 R$ 7.080,00

NO BREAK . 9 R$ 5.359,00

NUMERADOR AUTOMATICO 2 R$ 6.158,00

PERFURADOR MANUAL PARA CRACHA 1 R$ 85,00

PRANCHETA PARA DESENHO 2 R$ 56,00

PROTOCOLADORA ELETRONICA - DESCRICAO: RELÓGIO DATADOR E NUMERADOR, ELETRÔNICO.

1 R$ 1.650,00

RACK FECHADO 45 U'S PARA SERVIDORES E APARELHOS DE REDE COR:PRETO MEDINDO APROX:2.00M DE ALTURA

2 R$ 30.000,00

RACK PARA REDE 1 R$ 15.000,00

ROTULADOR ELETRONICO 2 R$ 125,00

TAMBOR PARA CURATIVO 1 R$ 20,00

TRANSFORMADOR DE VOLTAGEM 3 R$ 8,00

URNA MANUAL EM POLIPROPILENO 82 R$ 7.999,89

VENTILADOR DE AR DE PAREDE 380 R$ 75.149,43

VENTILADOR DE AR DE COLUNA/PEDESTAL 65 R$ .516,35

VENTILADOR DE AR DE MESA 3 R$ 280,00

TOTAL: R$ 531.780,67

8.1.2 Equipamentos


ALGEMA EM ACO INOXIDAVEL 604 R$ 53.267,70

APARELHO DE DVD PLAYER 3 R$ 417,00

APARELHO DE SOM . 1 R$ 460,00

APARELHO DE VIDEO CASSETE 1 R$ 416,85

APRESENTADOR MULTIMIDIA SEM FIO 1 R$ 179,00

BOLSA PARA TRANSPORTE DE MAQUINA FOTOGRAFICA EM LONA 1 R$ 318,21

CAMERA DE MONITORAMENTO POLICROMATICA 292 R$ 459.437,59

CAMERA DIGITAL. 29 R$ 27.255,55

32

CASE PARA HD IDE/SATA 5 R$ 580,00

COFRE BALCAO DE BILHETERIA 36 R$ 113.876,00

COFRE BOCA DE LOBO - TEMPORIZADO 5 R$ 23.074,00

COFRE EM ACO DE CHAO 78 R$ 65.561,50

COFRE PORTA JOIAS 18 R$ 1.556,00

COLETE A PROVA DE BALA 135 R$ 49.936,80

COLETOR DE DADOS TOPCON 40 R$ 37.999,90

CONJUNTO DE PAINEIS FRONTAL E DORSAL PARA PROTECAO BALISTICA

40 R$ 18.971,12

DISCO RIGIDO (HD) - INTERNO 5 R$ 1.181,25

ESTAÃ‡ÃƒO DE EDIÃ‡ÃƒO . 2 R$ 500,00

EXTINTOR DE INCENDIO CO2 2 R$ 730,00

EXTINTOR DE INCENDIO H2O - PRESSURIZADO 2 R$ 200,00

EXTINTOR DE INCENDIO PQS 2 R$ 220,00

FECHADURA DE SISTEMA AUTOMOTIZADA 1 R$ 5.620,00

FILMADORA DE VIDEO 2 R$ 3.739,20

FIREWALL PARA INTERNET 3 R$ 8.100,00

FLASH PARA CAMERA FOTOGRAFICA - DESCRICAO: SPEEDLITE 430 EX II - SERIE:64099563

1 R$ 978,47

GAVETA PARA COFRE TIPO BALCAO CONTAGEM 17 R$ 1.075,00

GRAVADOR DIGITAL TELEFÔNICO AUTOMÁTICO, INTERFACE USB - DESCRICAO: MARCA: NEXT CALL. - SERIE: 201305

4 R$ 910,00

GRIP PARA DUAS BATERIAS - DESCRICAO: MEIKE P/5D 1 R$ 599,77

HUB-CONCENTRADOR DE COMUNICACAO COM 08 PORTAS 5 R$ 300,00

HUB-CONCENTRADOR DE COMUNICACAO COM 12 PORTAS 1 R$ 1.259,94

IMPRESSORA MULTIFUNCIONAL - SERIE: MY31A3108Z - DESCRICAO: JATO DE TINTA COLORIDA PARA IMPRESSAO DE FOLHA A3. MARCA HP. MODELO OFFIC

1 R$ 1.780,00

IMPRESSORA JATO DE TINTA 3 R$ 771,00

IMPRESSORA LASER 155 R$ 173.190,83

IMPRESSORA MULTIFUNCIONAL 13 R$ 3.379,87

LEITORA DE CARTOES SMART CARDS 4 R$ 4.588,00

LEITORA DE SALDO . -DESCRICAO: V 5.3 50 R$ 74.000,00

LENTE PARA CAMARA FOTOGRAFICA 3 R$ 6.462,65

MEGAFONE PORTATIL 4 R$ 476,00

33

MESA DE SOM ANALOGICA 1 R$ 6.550,00

MESA DIGITALIZADORA SCANNER MARCA: KODAK, TAMANHO OFÍCIO.

1 R$ 870,00

MICROCOMPUTADOR . 736 R$ 2.195.217,30

MICROCOMPUTADOR PORTATIL NOTEBOOK 3 R$ 11.010,00

MOCHILA COSTAL, TANQUE ERGONOMICO, BOCAL DE ENCHIMENTO E KITS DE REPARO PARA BOMBA COSTAL. MARCA GUARANY

42 R$ 31.108,98

MONITOR DE VIDEO LED 341 R$ 198.404,66

MONITOR DE VIDEO POLICROMATICO 39 R$ 42.701,25

PDV. DESCRICAO:V.4.0 1 R$ 2.960,00

PDV. DESCRICAO:V.5.3 4 R$ 5.920,00

PLACA DE VIDEO 2 R$ 192,50

PORTEIRO ELETRONICO COM VIDEOFONE - DESCRICAO: MODELO IV 7000 HF POSSUI CAPACIDADE PARA ATÉ QUATRO CANAIS DE VÍDEO. MÓDULO INTERNO WIDESCREEN DE 7

5 R$ 16.100,00

PROJETOR DATA SHOW 4 R$ 18.304,00

PROJETOR MULTIMIDIA 7 R$ 16.992,00

RETROPROJETOR PORTATIL 3 R$ 2.130,55

ROTEADOR PARA REDES 1 R$ 3.431,89

SCANNER DE MESA 9 R$ 35.291,00

SCANNER PORTATIL 14 R$ 6.355,00

SERVIDOR PARA PROCESSAMENTO DE DADOS 14 R$ 247.075,00

SERVIDOR. . 1 R$ 42.239,00

SUPORTE PARA CPU 50 R$ 1.360,00

SUPORTE PARA GABINETE 35 R$ 1.830,00

SWITCH PARA REDES 23 R$ 22.694,00

TELA PARA PROJECAO 9 R$ 5.229,45

TELEVISÃƒO DE 29- 3 R$ 1.794,00

TELEVISOR EM CORES 13 R$ 23.628,17

TESOURA PARA VERGALHAO 8 R$ 1.664,00

TRIPE PARA CAMARA FILMADORA - DESCRICAO: EM ALUMINO EXTENÇÃO MAXIMA DE 1600MM MODELO:WT3750

1 R$ 104,00

TRIPE PARA TELA DE PROJECAO 1 R$ 125,06

UNIDADE DE BACKUP 1 R$ 35.181,00

TOTAL: R$ 4.119.832,01

34

8.1.3 Imóveis

8.1.4 Móveis


ARMARIO ALTO EM ACO 68 R$ 32.028,58

ARMARIO ALTO EM MADEIRA 250 R$ 137.102,95

ARMARIO BAIXO EM ACO 3 R$ 5.760,00

TERCEIRO TRIMESTRE FINDO EM 30/09/2016

NÚMERO NOMECLATURA (-) DEPRECIAÇÃO SALDO

PATRIMONIAL CÓDIGO AUXILIAR DOS BENS HISTÓRICO C. MONETÁRIA REAJ.DE PREÇO MODERNIZAÇÃO T O T A L DOS BENS CONTÁBIL

1.2.3.1.1.01.38 - MAQ.FERR. UTEC.OFICINA (TORNO RODEIRO) 7.308.082,17 0,00 0,00 0,00 7.308.082,17 ( 2.210.816,55) 5.097.265,62

1.2.3.1.1.01.52 - VEÍCULO DE TRAÇÃO MECÂNICA 648.115,00 0,00 0,00 0,00 648.115,00 ( 648.115,00) 0,00

1.2.3.1.1.01.84 BD2002040 SISTEMA DE BILHETAGEM-SBE 1.870.590,90 0,00 0,00 0,00 1.870.590,90 ( 184.492,20) 1.686.098,70

1.2.3.1.1.01.85 IM2020435 SISTEMA DE ENERGIA 99.214.770,66 41.493.403,08 0,00 0,00 140.708.173,74 ( 34.944.144,78) 105.764.028,96

1.2.3.1.1.01.86 IM2020437 SISTEMA DE TELECOMUNICAÇÕES 19.313.050,90 14.974.285,48 0,00 0,00 34.287.336,38 ( 10.061.182,28) 24.226.154,10

1.2.3.1.1.01.87 IM2020436 SISTEMA DE SINALIZAÇÃO E CONTROLE 106.910.922,19 28.822.149,52 0,00 0,00 135.733.071,71 ( 29.771.230,53) 105.961.841,18

1.2.3.1.1.01.88 IM2020439 SISTEMA DE MATERIAL RODANTE-T1000 75.469.702,01 133.601.819,25 0,00 35.360.134,93 244.431.656,19 ( 107.442.577,30) 136.989.078,89

1.2.3.1.1.01.88 IM2020444 SISTEMA DE MATERIAL RODANTE-T2000 261.254.229,24 0,00 30.108.885,53 0,00 291.363.114,77 ( 51.978.781,48) 239.384.333,29

1.2.3.1.1.96.00 BD2002041 SISTEMA DE BILHETAGEM-SCAP 17.053.526,55 9.910.013,21 0,00 0,00 26.963.539,76 ( 5.180.888,69) 21.782.651,07

T O T A I S (1) 589.042.989,62 228.801.670,54 30.108.885,53 35.360.134,93 883.313.680,62 ( 242.422.228,81) 640.891.451,81

1.2.3.2.1.02.00 EDIFICAÇÕES:

1.2.3.2.1.02.00 IM2020401 COMPLEXO DE MANUTENÇÃO 445.402.110,04 49.447.538,49 0,00 0,00 494.849.648,53 ( 88.772.999,66) 406.076.648,87

1.2.3.2.1.02.00 IM2020402 OPERAÇÂO E MAN. CANTEIRO DE OBRAS 9.941.602,51 7.657.715,16 0,00 0,00 17.599.317,67 ( 5.155.287,19) 12.444.030,48

1.2.3.2.1.02.00 IM2020403 ESTAÇÔES 217.080.288,68 92.768.692,70 0,00 0,00 309.848.981,38 ( 67.305.334,90) 242.543.646,48

1.2.3.2.1.02.00 IM2020404 VIA PERMANENTE-INFRA ESTRUTURA 98.002.075,57 54.747.284,87 0,00 0,00 152.749.360,44 ( 102.575.743,05) 50.173.617,39

1.2.3.2.1.02.00 IM2020405 VIA PERMANENTE-REM. E INTERLIGAÇÕES 1.923.949,96 1.654.913,02 0,00 0,00 3.578.862,98 ( 2.697.542,26) 881.320,72

1.2.3.2.1.02.00 IM2020406 PASSARELA DE ACESSO 17.614.358,54 4.773.077,84 0,00 0,00 22.387.436,38 ( 4.286.225,22) 18.101.211,16

1.2.3.2.1.02.00 IM2020407 POÇO DE ALIVIO 6.562.432,30 5.420.958,77 0,00 0,00 11.983.391,07 ( 2.969.513,91) 9.013.877,16

1.2.3.2.1.02.00 IM2020408 POÇO DE VENTILAÇÃO 4.837.380,92 4.136.997,63 0,00 0,00 8.974.378,55 ( 2.243.192,18) 6.731.186,37

1.2.3.2.1.02.00 IM2020409 OBRAS DE ARTE-PONTES E VIADUTOS 22.534.938,51 17.922.740,65 0,00 0,00 40.457.679,16 ( 4.791.313,00) 35.666.366,16

1.2.3.2.1.02.00 IM2020410 SISTEMA DE VENTILAÇÃO E EXAUSTÃO 14.924.800,00 11.701.125,38 0,00 0,00 26.625.925,38 ( 13.404.122,88) 13.221.802,50

1.2.3.2.1.02.00 IM2020411 SUBESTAÇÕES RETIFICADORA 2.358.216,08 1.523.920,02 0,00 0,00 3.882.136,10 ( 1.994.717,15) 1.887.418,95

1.2.3.2.1.02.00 IM2020412 VIA PERMANENTE-SUPERESTRUTURA DA VIA 104.493.579,44 73.627.422,34 0,00 0,00 178.121.001,78 ( 128.081.328,96) 50.039.672,82

1.2.3.2.1.02.00 IM2020413 TÚNEIS E TRINCHEIRAS 84.209.098,55 51.887.280,97 0,00 0,00 136.096.379,52 ( 15.017.000,77) 121.079.378,75

1.2.3.2.1.02.00 IM2020414 TUNUL NATM 113.790.234,63 96.110.519,14 0,00 0,00 209.900.753,77 ( 25.200.058,72) 184.700.695,05

T O T A I S (2) 1.143.675.065,73 473.380.186,98 0,00 0,00 1.617.055.252,71 ( 464.494.379,85) 1.152.560.872,86

1.2.3.2.1.01.00 - ESTUDOS E PROJETOS 13.430.685,85 0,00 0,00 0,00 13.430.685,85 0,00 13.430.685,85

1.2.3.2.1.08.00 - TERRENOS 276.103.000,00 0,00 0,00 0,00 276.103.000,00 0,00 276.103.000,00

1.2.3.2.1.91.00 - OBRAS EM ANDAMENTO 18.006.164,71 0,00 0,00 0,00 18.006.164,71 0,00 18.006.164,71

1.2.3.2.1.05.00 - INSTALAÇÕES E EQUIPAMENTOS P/ OBRAS 1.035.857,23 0,00 0,00 0,00 1.035.857,23 0,00 1.035.857,23

TOTAL (3) 308.575.707,79 0,00 0,00 0,00 308.575.707,79 0,00 308.575.707,79

TOTAL GERAL (4) 2.041.293.763,14 702.181.857,52 30.108.885,53 35.360.134,93 2.808.944.641,12 ( 706.916.608,66) 2.102.028.032,46

GILBERTO POMPILIO DE MELO FILHO FABIO ADJUTO CARDOSO JOSÉ EDUARDO DUQUE MOREIRADIRETOR FINANCEIRO E COMERCIAL CHEFE DO DEPARTAMENTO ECONÔMICO-FINANCEIRO CHEFE DA DIVISÃO DE CONTABILIDADE

CONTADOR CRC-DF 001563/O-1

C U S T O R$CONTA CONTÁBIL

COMPANHIA DO METROPOLITANO DO DISTRITO FEDERAL - METRÔ-DF

INVENTÁRIO SINTÉTICO DOS SALDOS DOS BENS OPERACIONAIS

35

ARMARIO BAIXO EM MADEIRA 39 R$ 13.026,00

ARMARIO HOSPITALAR TIPO VITRINE 1 R$ 295,00

ARMARIO PARA COZINHA EM MADEIRA 3 R$ 5.490,00

ARMARIO SUSPENSO EM MADEIRA 6 R$ 2.664,00

ARQUIVO DESLIZANTE 10 R$ 547.748,00

ARQUIVO EM ACO 218 R$ 76.866,02

ARQUIVO EM MADEIRA 78 R$ 75.766,00

BALCAO EM ACO 1 R$ 3.050,00

BALCAO EM MADEIRA 20 R$ 9.491,29

BANCADA CURVA MODULADA 3 R$ 4.200,00

BANCADA DE TRABALHO EM MADEIRA 1 R$ 4,67

BANCO DE ESPERA EM METAL 178 R$ 336.549,94

BANQUETA ALTA PARA COPA 29 R$ 1.102,00

BANQUETA EM ACO 1 R$ 119,42

CADEIRA ALTA TIPO CAIXA EM COURVIM 7 R$ 416,37

CADEIRA ALTA TIPO CAIXA EM TECIDO 242 R$ 84.254,00

CADEIRA DE RODAS 2 R$ 711,00

CADEIRA FIXA EM COURO 8 R$ 3.280,00

CADEIRA FIXA EM COURVIM 36 R$ 164,00

CADEIRA FIXA EM FERRO 1 R$ 60,00

CADEIRA FIXA EM MADEIRA 7 R$ 148,17

CADEIRA FIXA EM PLASTICO 236 R$ 22.897,19

CADEIRA FIXA EM TECIDO 489 R$ 59.451,50

CADEIRA FIXA ESPALDAR ALTO EM COURVIM 2 R$ 600,00

CADEIRA FIXA ESPALDAR MEDIO EM TECIDO 19 R$ 3.599,00

CADEIRA GIRATORIA EM COURO 1 R$ 500,00

CADEIRA GIRATORIA EM COURVIM 11 R$ 227,00

CADEIRA GIRATORIA EM TECIDO 1116 R$ 337.677,73

CADEIRA GIRATORIA ESPALDAR ALTO EM TECIDO 10 R$ 4.450,00

CADEIRA GIRATORIA ESPALDAR MEDIO EM TECIDO 29 R$ 7.058,50

CADEIRA LONGARINA EM COURVIM 5 R$ 1.550,00

36

CADEIRA LONGARINA EM TECIDO 3 R$ 1.797,00

CADEIRA UNIVERSITARIA 155 R$ 23.410,14

CAIXA PARA TRANSPORTE DE ANIMAIS 1 R$ 320,00

CLAVICULARIO EM ACO 77 R$ 14.950,18

COFRE EM ACO BLINDADO DUPLO 9 R$ 41.700,00

COFRE EM ACO DE CHAO 1 R$ 1,00

CONEXÃƒO MEIA LUA EM MADEIRA 10 R$ 1.830,00

ESTACAO DE TRABALHO EM L 194 R$ 174.580,00

ESTANTE EM ACO 220 R$ 22.915,01

ESTANTE EM MADEIRA 30 R$ 8.154,00

FICHARIO EM ACO 8 R$ 500,60

FICHARIO EM MADEIRA 1 R$ 307,88

FLIP CHART EM FIBRA DE MADEIRA 4 R$ 154,80

FLIP CHART EM MADEIRA 2 R$ 73,80

GAVETEIRO FIXO EM MADEIRA 6 R$ 778,18

GAVETEIRO VOLANTE EM MADEIRA 203 R$ 88.606,00

GUARDA ROUPA EM ACO PARA VESTUARIO 174 R$ 77.602,00

KIT STAND PORTATIL 1 R$ 6.251,50

MAPOTECA EM ACO HORIZONTAL 1 R$ 423,00

MESA AUXILIAR EM ACO 1 R$ 1.200,00

MESA AUXILIAR EM MADEIRA 5 R$ 42,00

MESA DE CENTRO EM MADEIRA 6 R$ 182,00

MESA DE RECEPÇÃO 1 R$ 5.500,00

MESA DE USO DIVERSO EM MADEIRA 1 R$ 55,85

MESA PARA ESCRITORIO CONJUGADA COM MESA AUXILIAR E CONEXAO

3 R$ 3,00

MESA PARA ESCRITORIO EM MADEIRA 554 R$ 138.671,86

MESA PARA ESTACAO UNO 184 R$ 241.950,57

MESA PARA IMPRESSORA 76 R$ 12.242,10

MESA PARA MAQUINA DE ESCREVER EM MADEIRA 38 R$ 576,96

MESA PARA MICROCOMPUTADOR 262 R$ 58.850,37

MESA PARA REFEITORIO EM MADEIRA 32 R$ 13.507,33

37

MESA PARA REUNIAO EM GRANITO 1 R$ 394,00

MESA PARA REUNIAO EM MADEIRA 40 R$ 1.766,67

MESA PARA REUNIAO MÃ‰DIA EM MADEIRA 3 R$ 2.456,14

MESA PARA TELEFONE EM MADEIRA 66 R$ 1.294,27

MESA REDONDA PARA REUNIÃO E REFEITORIO 36 R$ 8.392,00

PAINEL EM MADEIRA MDF 1 R$ 1.800,00

PALLET EM PLASTICO POLIURETANO 15 R$ 3.218,10

POLTRONA FIXA EM COURVIM 111 R$ 396,00

POLTRONA FIXA EM TECIDO 25 R$ 2.589,73

POLTRONA FIXA ESPALDAR MEDIO EM TECIDO 15 R$ 1.496,98

POLTRONA GIRATORIA EM COURO 5 R$ 1.965,65

POLTRONA GIRATORIA EM COURVIM 15 R$ 43,00

POLTRONA GIRATORIA ESPALDAR ALTO 25 R$ 47.209,50

POLTRONA PARA AUDITORIO EM TECIDO 135 R$ 31.853,25

PORTA PLANTAS EM MADEIRA 1 R$ 16,00

QUADRO BRANCO 52 R$ 9.344,25

QUADRO DE AVISO 65 R$ 4.424,00

QUADRO EM MADEIRA 1 R$ 550,00

QUADRO GEOGRAFICO 4 R$ 988,40

QUADRO MAGNETICO 11 R$ 2.235,09

SOFA EM COURVIM 2 R$ 2.500,00

SOFA EM TECIDO 18 R$ 11.055,75

SUPORTE DE TETO PARA DATA SHOW 2 R$ 190,00

SUPORTE EM METAL PARA FORNO DE MICROONDAS 33 R$ 1.198,20

SUPORTE PARA TELEVISAO 14 R$ 23.351,95

TOTAL: R 2.886.174,39

8.1.5 Utensílios


ASPIRADOR DE PO TIPO RESIDENCIAL 2 R$ 374,00

BALDE EM ACO INOX 1 R$ 370,00

38

BANDEJA EM ACO INOX 2 R$ 27,40

BULE EM ACO INOX 1 R$ 14,00

CAFETEIRA ELETRICA SEMI-INDUSTRIAL 2 R$ 998,00

CAIXA INOX PARA CURATIVO 1 R$ 29,48

CARRINHO PARA CHA 3 R$ 3.894,00

CHAPA A GAS 1 R$ 1.400,00

CIRCULADOR DE AR PORTATIL 9 R$ 49,00

CUBA RIM EM ACO INOX 1 R$ 9,45

ESCADA 30 R$ 3.113,54

ESTUFA 1 R$ 450,00

EXTRATOR DE SUCOS 1 R$ 610,00

FOGAO TIPO CAMPING 2 R$ 734,00

FOGAO TIPO INDUSTRIAL 1 R$ 900,00

FOGAO TIPO RESIDENCIAL 11 R$ 3.949,00

FORNO DE MICROONDAS 179 R$ 59.611,07

FORNO ELETRICO 2 R$ 1.340,00

FORNO TIPO INDUSTRIAL 1 R$ 3.072,00

FREEZER TIPO VERTICAL 1 R$ 6.480,00

FRITADEIRA 1 R$ 1.300,00

JARRA EM ACO INOX 2 R$ 37,80

LIQUIDIFICADOR TIPO INDUSTRIAL 1 R$ 600,00

LIQUIDIFICADOR TIPO RESIDENCIAL 1 R$ 39,00

PURIFICADOR AGUA 4 R$ 920,00

REFRESQUEIRA ELETRICA 1 R$ 1.800,00

REFRIGERADOR EXPOSITOR 1 R$ 3.200,00

REFRIGERADOR TIPO FRIGOBAR 5 R$ 3.430,05

REFRIGERADOR TIPO RESIDENCIAL 95 R$ 99.661,41

REFRIGERADOR VERTICAL 1 R$ 3.800,00

TOTAL: R$ 202.213,20

39

8.1.6 Veículos


CAMINHONETE CABINE DUPLA 3 R$ 333.600,00

CARRINHO PARA TRANSPORTE DE MATERIAL 2 R$ 685,00

CARRINHO TIPO HAMPER 1 R$ 804,00

CARRINHO TIPO PLATAFORMA 1 R$ 758,01

FURGAO . 5 R$ 314.515,00

TOTAL: R$ 650.362,01

O saldo patrimonial diverge do saldo contábil em algumas contas, em razão de alguns materiais permanentes (trens, sistema de bilhetagem, etc) terem suas despesas de capital apropriadas no período de competência correta, no sistema Siggo (contabilidade), não sendo registrado a sua incorporação no sistema Asiweb (patrimônio) no mesmo período de competência. Hoje, a Divisão de Patrimônio e Almoxarifado detém informação e/ou encaminhamento para inclusão no patrimônio do METRÔ-DF. Informamos que o Asiweb está sem manutenção desde 2011.

8.2 Evolução Orçamentária

40

9 Serviços prestados

9.1 Descrição das características dos principais serviços prestados e produtos disponibilizados atualmente pelo Metrô DF O acesso ao transporte é feito com pagamento de tarifa e carga de créditos de viagem nos cartões Múltiplo, Flex e Unitário: Múltiplo: adquirido mediante cadastro prévio feito no site www.metro.df.gov.br/cartoes. Permite a compra de créditos pela internet. Em caso de extravio é possível recuperar o crédito existente, uma vez que os dados ficam armazenados no sistema de bilhetagem e não no próprio cartão. Flex: pode ser adquirido diretamente nas bilheterias e não precisa cadastro prévio. Ele não fica retido no bloqueio e deve ser levado pelo passageiro para novas recargas. Os créditos de viagem podem ser comprados pela internet no sítio www.metro.df.gov.br/cartoes. A validade de cada carga é de 90 (noventa) dias e os créditos não são reembolsados após o vencimento.

COMPANHIA DO METROPOLITANO DO DISTRITO FEDERAL

DIRETORIA FINANCEIRA E COMERCIAL

DEPARTAMENTO ECONÔMICO-FINANCEIRO

DIVISÃO DE ADMINISTRAÇÃO ECONÔMICA

FONTE GDF FONTE 220 FONTE GDF FONTE 220 FONTE GDF FONTE 220

1 - Pessoal 119.324.139,10 26.021.711,91 145.345.851,01 119.324.139,10 25.919.524,03 145.243.663,13 113.955.589,55 25.799.280,87 139.754.870,42

3 - Custeio 58.300.541,85 74.075.032,94 132.375.574,79 58.300.541,85 73.654.968,77 131.955.510,62 58.174.268,15 72.681.122,05 130.855.390,20

4 - Investimento 4.384.722,86 640.541,91 5.025.264,77 4.384.722,86 640.541,91 5.025.264,77 3.978.555,59 564.543,94 4.543.099,53

182.009.403,81 100.737.286,76 282.746.690,57 182.009.403,81 100.215.034,71 282.224.438,52 176.108.413,29 99.044.946,86 275.153.360,15

1 - Pessoal 148.387.243,07 7.860.316,89 156.247.559,96 148.350.830,68 7.839.049,34 156.189.880,02 142.625.941,22 7.774.694,48 150.400.635,70

3 - Custeio 110.723.935,15 115.573.158,17 226.297.093,32 110.464.125,23 94.951.665,77 205.415.791,00 110.459.525,67 89.841.558,10 200.301.083,77

4 - Investimento 6.635.813,94 359.196,01 6.995.009,95 2.631.850,64 344.528,63 5.699.258,89 2.631.850,64 344.528,63 5.699.258,89

265.746.992,16 123.792.671,07 389.539.663,23 261.446.806,55 103.135.243,74 367.304.929,91 255.717.317,53 97.960.781,21 356.400.978,36

1 - Pessoal 98.056.160,00 4.091.161,83 102.147.321,83 126.720.094,79 3.725.634,76 130.445.729,55 120.732.091,83 3.592.677,17 124.324.769,00

3 - Custeio 33.144.028,80 101.281.600,59 134.425.629,39 44.429.079,13 92.803.564,90 137.232.644,03 43.760.566,98 90.467.136,47 134.227.703,45

4 - Investimento 10.538.593,86 1.336.073,67 11.874.667,53 1.154.257,03 171.273,67 1.325.530,70 1.154.257,03 171.273,67 1.325.530,70

141.738.782,66 106.708.836,09 248.447.618,75 172.303.430,95 96.700.473,33 269.003.904,28 165.646.915,84 94.231.087,31 259.878.003,15

1 - Pessoal 36.510.466,63 3.383.838,00 39.894.304,63

3 - Custeio 13.000.000,00 1.000.000,00 14.000.000,00

4 - Investimento 221.533,18 - 221.533,18

49.731.999,81 4.383.838,00 54.115.837,81 - - - - - -

191.470.782,47 111.092.674,09 302.563.456,56 172.303.430,95 96.700.473,33 165.646.915,84 94.231.087,31

639.227.178,44 335.622.631,92 974.849.810,36 615.759.641,31 300.050.751,78 918.533.272,71 597.472.646,66 291.236.815,38 891.432.341,66

Observações:

2016: Valores realizados até 31/10/2016

TOTAL REALIZADO

TOTAL REALIZADO

CATEGORIAEXERCÍCIO

TOTAL 2016

TOTAL GERAL

EMPENHADO

TOTAL LIQUIDADO TOTAL PAGO

TOTAL PREVISÃO

TOTAL REALIZADO

LIQUIDADO PAGOTOTAL

EMPENHADO

2016

PREVISÃO

EVOLUÇÃO ORÇAMENTÁRIA - 2014 A 2016

2014

2015

2016

http://www.metro.df.gov.br/cartoes

http://www.metro.df.gov.br/cartoes/cartao-multiplo.html

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Unitário: é uma opção para quem utiliza o Metrô-DF eventualmente, pois tem validade de apenas três dias após a compra e quando adquirido aos sábados, domingos e feriados só pode ser utilizado no dia da compra, sem direito a ressarcimento ou troca. Normas de uso dos Cartões A cada acesso é debitado o valor relativo à tarifa do dia. O saldo dos cartões Flex e Múltiplo pode ser consultado a qualquer momento nas leitoras instaladas nas bilheterias e nos totens presentes em todas as estações.

9.1.1 Gratuidades Crianças e idosos Crianças com até cinco anos de idade e pessoas com mais de 65 anos têm acesso livre ao metrô. Para os menores é exigida a certidão de nascimento, e para os idosos, um documento oficial com foto e data de nascimento, que devem ser apresentados aos funcionários posicionados no bloqueio de acesso. Pessoas com deficiência Pessoas com deficiência, quando adequadas aos termos da Lei Distrital n° 566/93 têm acesso livre ao metrô. Estudantes Os estudantes do Distrito Federal beneficiados com o Passe Livre Estudantil têm acesso garantido ao metrô utilizando cartão eletrônico emitido pelo DFTrans. Militares Policiais Militares (PM) e bombeiros militares do DF em serviço têm acesso livre ao transporte metroviário.

9.1.2 Assentos preferenciais O metrô possui assentos preferenciais para gestantes, pessoas com deficiência, dificuldade de locomoção e idosos. Alguns trens também contam com assentos para obesos. Esses assentos são preferenciais, ou seja, também podem ser ocupados por qualquer pessoa quando não estão sendo utilizados para esse fim.

9.1.3 Carro Exclusivo (mulheres e pessoas com deficiência) A composição de cada trem do metrô é formada por quatro carros. O primeiro carro é de uso exclusivo de mulheres e de pessoas com deficiência nos horários de pico. O piso da plataforma de embarque está sinalizado com adesivo indicativo de acesso ao carro exclusivo .

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9.1.4 Acompanhamento assistido Usuários com dificuldade de locomoção podem solicitar acompanhamento aos empregados localizados na linha de bloqueio de acesso às estações. Pessoas com deficiência ou com mobilidade reduzida podem contar com auxílio para o embarque, até a porta do trem, e no desembarque, até o bloqueio da estação destino.

9.1.5 Achados e perdidos Objetos achados em quaisquer das estações ou no interior dos trens são guardados no Posto Central de Objetos Achados e Perdidos (PCOAP), que fica na estação Galeria. Os objetos e documentos são guardados por até 30 dias. Depois deste prazo, são doados à Administração Regional de Brasília e os documentos, encaminhados aos Correios. O serviço funciona de segunda a sexta-feira, das 7h às 19h.

9.2 Serviços prestados

9.2.1 Caixas eletrônicos O Metrô-DF oferece serviços caixas eletrônicos do Banco de Brasília (BRB), Banco do Brasil (BB) e Banco 24Horas em 14 estações. Confira as estações que possuem caixas eletrônicos:as instalações:

9.2.2 Wi-fi O Metrô-DF oferece sinal de Wi-Fi aos usuários nas estações: Central, Galeria, Feira e Águas Claras. A empresa deseja, em breve, estender às outras 20 estações, atendendo a um grande anseio dos usuários. O acesso é gratuito e livre, sem necessidade de cadastramento. Para utilizar, basta localizar a rede GDF Sin@l Livre no smartphone ou tablet e conectar.

Central Banco do Brasil, Banco 24 horas e BRB

Galeria Banco do Brasil e BRB

108 Sul Banco do Brasil

114 Sul Banco 24 horas

Shopping Banco do Brasil

Arniqueiras Banco do Brasil e BRB

Águas Claras Banco do Brasil e BRB

Praça do Relógio Banco do Brasil e BRB

Ceilândia Sul Banco do Brasil e BRB

Ceilândia Norte Banco 24 horas

Ceilândia Banco do Brasil e BRB

Taguatinga Sul BRB

Samambaia Sul Banco do Brasil, Banco 24 horas e BRB

Samambaia Banco do Brasil e Banco 24 horas

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A velocidade de navegação equivale a 1 megabyte (1 mbps). Cada estação conta, em média, com oito pontos de acesso nas plataformas e um na bilheteria. Esses pontos têm um raio de alcance de aproximadamente 40 metros, o que abrange toda a extensão das plataformas. Com essa estrutura é possível atender em média 800 usuários nas estações menores e até 1200 acessos simultâneos nas estações de maior movimento, como Central e Galeria.

9.2.3 Aplicativo (APP Metrô-DF) O Metrô-DF possui um aplicativo para smartphones e tablets. O app reúne informações institucionais, sobre os serviços oferecidos, pontos turísticos da cidade e um roteiro de como utilizar o metrô para chegar ao destino com agilidade, entre outras informações. O objetivo do app é auxiliar as pessoas durante o deslocamento pelo transporte metroferroviário. O interessado poderá fazer o download do aplicativo nas lojas de apps para Android. Para o sistema iOS, o download pode ser feito na Apple Store.

9.2.4 Site O site institucional na internet (www.metro.df.gov.br) reúne informações sobre as atividades desempenhadas pela empresa, bem como da oferta de serviços à população, informações institucionais e notícias diárias. E mais, informações sobre a legislação que rege a operação da Companhia, estrutura de funcionamento, concursos, licitações, integração com ônibus etc. O usuário também tem acesso a informações sobre as linhas e estações do Metrô, bem como as tarifas praticadas pela empresa, compra e recarga de bilhetes e gratuidades. Informações sobre serviços, assim como a agenda de eventos realizados nos espaços das estações. As notícias publicadas pela empresa, bem como vídeos e áudios relativos às reportagens publicadas na mídia (Televisão e Rádio) estão disponíveis na Sala de Imprensa.

9.2.5 Redes Sociais O Metrô Brasília está presente nas principais redes sociais da internet. O objetivo é atender melhor a população por meio destes novos canais de comunicação, bem como também oferecer suporte aos jornais, rádios e televisões, com a divulgação de notícias institucionais, fotografias e dos serviços prestados. Siga nossos perfis nas principais redes sociais: Facebook www.facebook.com/metrobrasilia Twitter www.twitter.com/metrobrasilia Instagram www.instagram.com/metrobrasilia Youtube https://www.youtube.com/c/MetroBrasiliaOficial


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9.2.6 TV Minuto

Por meio da TV Minuto, durante a viagem ou espera pelo trem, o usuário tem a oportunidade de se atualizar sobre temas relacionados às editorias de Notícias, Esportes, Educação, Diversão, Vida e Estilo, além de informações operacionais sobre o Metrô-DF. Atualmente estão instaladas 23 telas nas bilheterias, 608 nos trens e 192 nas plataformas. A programação é atualizada em tempo real e avaliada pelos usuários por meio de pesquisas anuais, de modo a atender as demandas de informação e o interesse do público.

9.2.7 Estação Metrô Cultura O projeto Estação Metrô Cultura acontece quinzenalmente às sextas-feiras, na Estação Central. A programação é divulgada na semana de cada apresentação, no site www.metro.df.gov.br Com a realização desse projeto, o Metrô-DF e a Secretaria de Cultura democratizam o acesso à arte e cultura, levando shows musicais ao público. Dessa forma, abrem espaços nas estações para artistas da cidade, que se apresentam e proporcionam aos usuários o acesso gratuito à arte e cultura. Os artistas são beneficiados com os recursos do Fundo de Apoio à Cultura (FAC).

9.2.8 Paraciclos (bicicletários) Ciclistas que desejam complementar o trajeto com o metrô podem estacionar suas bicicletas nos paraciclos (bicicletários) localizados próximos às estações. Observação: a nomenclatura bicicletário foi utilizada nas placas de sinalização do Metrô-DF por ser mais conhecida pelo público do DF do que paraciclo.

9.3 Tarifas e cartões Ressalvados os casos de gratuidade indicados no item 9.1.1., atualmente é cobrada tarifa de R$ 4,00 (quatro reais) para cada viagem. Todavia, quando o usuário faz integração com ônibus, com o pagamento de uma única tarifa para ambas as viagens, cabe ao Metrô-DF dois terços do valor da tarifa. O Metrô-DF não dispõe de autonomia para alterar o valor da tarifa, por se tratar de competência do Poder Executivo do Distrito Federal.

9.4 Clientes As partes interessadas ou “stakeholders”, tendo estes papéis influentes e por vezes decisivos nas ações estratégicas adotadas pela Gestão da Companhia.

9.4.1 Descrição dos clientes externos da Companhia, suas expectativas e o que mais valorizam

Podemos elencar os seguintes atores externos como partes interessadas principais do METRÔ-DF:

Governador do Distrito Federal;

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Sociedade - População no Distrito Federal (usuários); Sindicato dos Metroviários; Associação dos Metroviários Distrito Federal - ASMETRO-DF; Secretario de Estado de Mobilidade do Distrito Federal - SEMOB; Diretor-Geral do Transporte Urbano do Distrito Federal - DFTRANS; Diretor-Geral do Departamento de Estradas de Rodagem do Distrito Federal – DER; Diretor-Presidente da Sociedade de Transportes Coletivos de Brasília Ltda – TCB; Ministério dos Transportes, Portos e Aviação Civil; Agência Nacional de Transportes Terrestres - ANTT; Representação de usuários (Ex: Defensoria Pública/Associações/Ministério Público); Fornecedores; Empresas terceirizadas para prestação de serviços em atividades de apoio. Ex: Limpeza, alimentação, vigilância, manutenção predial e de equipamentos, e transporte; Órgãos reguladores; Órgão de Controle Externo – TCU, CGDF e TCDF; Mídia em geral.

9.4.2 Descrição dos clientes internos da Companhia, suas necessidades e o que

mais valorizam Podemos elencar os seguintes atores internos como partes interessadas principais do METRÔ-DF:

Empregados: do quadro do METRÔ-DF, requisitados, comissionados e cedidos; Órgão de Controle Interno; Mídia interna.

9.5 Diferenciais oferecidos pelo METRÔ aos seus usuários com a expansão e modernização do sistema metroviário do Distrito Federal Um dos critérios de qualidade do transporte público coletivo metroviário é a ramificação dos serviços prestados, para que a maior parcela possível da população tenha fácil acesso à maior extensão territorial urbana. Assim, as frentes de atuação para aumentar a ramificação do sistema metroviário incluem as estações na Asa Sul (104, 106 e 110), bem como a ampliação da rede metroviária e construção de cinco estações em 6,5 km de trilhos, assim divididos: Asa Norte, 820 metros de via e uma estação subterrânea; Samambaia, 3.800 metros de via e duas estações e Ceilândia, 2.064 metros de via e duas estações. Iniciou-se também a elaboração de estudos e projetos para implantação da rede integrada de Veículo Leve Sobre Trilhos – VLT (elaboração de estudos e projetos do Eixo Monumental; elaboração de estudos e projetos na W3 – TAS/TAN). De outro lado, a tecnologia empregada nos diversos subsistemas que compõem o sistema metroviário também afeta diretamente a qualidade do transporte, seja para o conforto do usuário seja para promover a confiabilidade do sistema. A operação do METRÔ-DF depende cada vez mais da qualidade e robustez de todo sistema de telecomunicações. A rede de transmissão de dados multiplex PDH e Ethernet sobre ATM, pois cada vez mais os serviços dependem do funcionamento dessa rede, tais como: Sistemas de Sinalização e Controle de Tráfego, Sistema de Energia, Sistema de Operação Automática de Trens (ATO), Telefonia, Sonorização, Radiotelefonia, Bilhetagem Eletrônica, Painel de Destino de Trens (PDT)/Relógio, Ventilação, Sistema de Detecção de Intrusão e Controle de Acesso nas Subestações

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Retificadoras (SRs), Intranet, Gerenciamento de Demanda de energia elétrica e Circuito Fechado de TV (CFTV) Com o aprimoramento do sistema o benefício é mútuo (operação do sistema e cliente/usuário).

9.6 Diferenciais oferecidos pelo METRÔ aos seus clientes com a integração multimodal do sistema de transporte público do Distrito Federal Como visto acima, a ramificação do transporte público coletivo é um imperativo da qualidade dos serviços oferecidos pelo Estado. O transporte metroviário, contudo, não é capaz de trazer uma ramificação que possibilite ao pedestre alcançar em poucos minutos todos os endereços do Distrito Federal. Isso se dá em razão da característica do sistema, que exige distâncias mínimas entre estações e a inflexibilidade de percursos. Entretanto, com a integração multimodal (por exemplo, ônibus), essas características do sistema metroviário podem ser compensadas por modais de trajeto mais flexível, permitindo maior comodidade ao usuário para alcançar seu destino final com o menor percurso pedestre possível.

10 Plano de Ações

Ranking Pontuação Ações Estratégicas

1º 124,992 Contratar SBM

2º 124,962 Revisar o Plano de Carreiras e Salários

3º 124,960 Implantar o software de gestão de recursos humanos

4º 124,956 Definir as alternativas e necessidades associadas para ampliação dos serviços no cenário atual

5º 124,953 Planejar/necessidades para aquisição de sobressalentes/equipamentos e contratação de serviços para os sistemas móveis

6º 124,947 Levantar a necessidade de customização de software de manutenção

7º 124,943 Reforma do Datacenter

8º 124,939 Capacitar Servidores

9º 124,935 SOLUÇÃO DE BACKUP - Programa Cópia de Segurança: realização periódica de cópia de segurança dos dados gerados pelo Metrô

10º 124,927 Sistemas de Gestão Empresarial (ERP)

11º 124,909 Implementar a automação de todas as fases do metaprocesso de aquisição

12º 124,886 Obras de acessibilidade nas estações

13º 124,885 Mapa braile

14º 124,879 Implantação da modernização de alto impacto operacional/manutenção

15º 124,867 Conclusão 104/106/110 sul

16º 124,864 VLT monumental

17º 124,863 VLT W3 - TAS/TAN

18º 124,862 Concurso VLT

19º 124,860 Linha 2/ Asa norte

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20º 124,858 Aquisição de 10 trens metrô

21º 99,961 Submeter o Processo de Avaliação de Desempenho à deliberação da Diretoria Colegiada

22º 99,959 Implementar o Quadro de Pessoal do Metrô

23º 99,908 Mapear o metaprocesso, identificar os riscos e estabelecer os controles da arrecadação/operação

24º 99,904 Propor alteração no Estatuto Social

25º 99,903 Propor alteração na Lei 513/93 e no RTTS

26º 99,874 Modernização sinalização/controle/via

27º 99,872 Projeto virtual O/D

28º 79,987 Implementar controle de Contratos

29º 79,980 Elaborar o Regramento de Feiras

30º 79,971 Alocar e Capacitar RH para compor a equipe da escola

31º 79,970 Desenvolver o Plano Pedagógico da escola

32º 79,954 Planejar/necessidades para aquisição de sobressalentes/equipamentos e contratação de serviços para os sistemas fixos

33º 79,949 Definir a necessidade de pessoal para a manutenção

34º 79,926 Consultoria Engeman

35º 79,870 Modernização frota 1000

36º 79,866 Estação 19

37º 74,991 Estabelecer Mecanismos de Controle de Usuários

38º 74,914 Elaborar regulamento de sigilo de informação

39º 74,891 Implantar Coleta Seletiva Solidária

40º 63,985 Realizar Estudo Gestão Tributária

41º 63,969 Elaborar o Plano de Capacitação e Desenvolvimento dos Recursos Humanos

42º 63,964 Acompanhar e absorver os resultados da pesquisa do Clima Organizacional para desenvolver ações de melhorias

43º 63,942 Reestruturar o espaço físico da escola

44º 63,912 Criar canal permanente de informações

45º 63,902 Propor alteração nos Regimentos Internos

46º 63,877 Sistema de CFTV

47º 59,948 Revisar a normatização operacional e de manutenção

48º 59,934 Manutenção, customização e gestão do serviço de impressão

49º 59,901 Criar o Regulamento das Licitações

50º 49,981 Regularizar os Terrenos

51º 47,967 Implementar a Gestão da Saúde dos empregados

52º 47,966 Elaborar programa de preparação de empregados para a aposentadoria

53º 47,965 Implantar programas que visem maior interação empresa/empregado/família

54º 47,952 Planejar/necessidades para aquisição de materiais/equipamentos e contratação de serviços para as oficinas de manutenção

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55º 47,951 Planejar/necessidades para aquisição de materiais/equipamentos e contratação de serviços para operação

56º 47,925 Solução de Segurança: Antivirus

57º 47,920 Metodologia de tratamento das informações e comunicação às áreas

58º 47,919 Acompanhar a solução das manifestações

59º 47,918 Realizar Pesquisa Periódica do Clima Organizacional

60º 47,906 Elaborar a matriz de riscos dos pleitos dos empregados

61º 47,890 Elaborar e Executar projeto de Eficiência Energética no CAO e ESTAÇÕES

62º 44,944 Infraestrutura do LIMa

63º 44,917 Realizar Pesquisa Periódica de satisfação com avaliação dos resultados

64º 44,907 Mapear o metaprocesso, identificar os riscos e estabelecer os controles da manutenção

65º 44,882 Aquisição de equipamentos e materiais (LIMa)

66º 35,989 Contratar Consultoria em Gestão Energética

67º 35,983 Definir a Política Tarifária

68º 35,938 Elaborar a Política de Seguraça

69º 35,933 Software de Virtualização de Servidores

70º 35,900 Criar Unidade Correicional

71º 35,888 Obter Certificação ISO 14.001

72º 29,976 Criar Jornal Interno

73º 26,932 Disco para Storage

74º 26,913 Criar política de transação com partes relacionadas, com revisão anual

75º 26,911 Elaborar modelo de Carta Anual de Governança Corporativa e Carta Anual do Conselho de Administração

76º 26,896 Endomarketing do Programa com os empregados da empresa

77º 26,876 Modernização de energia/138kv

78º 26,875 Modernização cco, obra civil

79º 23,937 Adiquirir Sistema de Atendimento Remoto

80º 19,897 Aprovar o programa na Diretoria Colegiada (Regulamento, cota de gratuidades e formulários)

81º 19,889 Instalar a MiniUsina Fotovoltaica na Guariroba

82º 17,986 Implementar Controle de Telefonia

83º 17,946 Realizar estudos para ampliação da gestão dos serviços de manutenção

84º 17,916 Instituir a Ouvidoria Itinerante

85º 11,974 Criar calendário unificado de ações para o empregado

86º 11,973 Reestruturar a intranet

87º 11,924 Solução de Segurança: Auditoria de Arquivos

88º 11,894 Priorizar a seleção de parceriais, projetos e ações

89º 11,881 Acordo de cooperação técnica/ mecatrônica e produção

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90º 9,931 WIFI nas Estações

91º 7,930 Equipamentos para digitalização de documentos, plantas e processos, que estão no arquivo do Metrô.

92º 7,929 Aquisição de Descktop

93º 7,923 Software de BPM com Gestão de Riscos Processos

94º 7,895 Definir indicadores sociais e de impacto das ações

95º 5,975 Criar canal de whatsapp funcionários

96º 3,988 Out Sorcing de Impresão

97º 3,979 Sharing de Telefonia

98º 3,878 Modernização, energia (mini-usina)

99º 1,893 Elaborar termo de parceria com o programa Brasília Cidadã para o repasse de doações destinadas à entidade sociais

11 Plano Operacional

11.1 Sistema de Alimentação O sistema metroviário se estende por 42 quilômetros de via comercial, em uma configuração em Y, permitindo que a circulação ocorra com dois destinos diferentes a partir da estação Central (CTL): a Linha Verde com 32,6 km de extensão, que atende ao ramal Ceilândia com 8 estações operacionais, e a linha Laranja, com 27,5 km de extensão e 4 estações operacionais. O trecho em comum é denominado de Tronco, possui 19,4 km e 12 estações operacionais, compreendendo o trecho de via entre a estação Central (CTL) e Águas Claras (CLA). O sistema tem sua alimentação elétrica realizada por 17 subestações retificadoras que provêm a alimentação de tração de 750 Vcc e a alimentação de corrente alternada em 13.8 kVca para as estações, pátios e Complexo Administrativo e Operacional.

11.2 Manutenção e Prevenção As manutenções preventivas e corretivas dos trens do Metrô-DF são realizadas no Pátio Águas Claras, no Complexo de Manutenção, localizado ao lado do Complexo Administrativo e Operacional (CAO). Há também a mobilização de equipes reservas de técnicos em regime de plantão para o atendimento exclusivo em caso de ocorrência de algum problema nos trens em operação comercial e em qualquer outro sistema. O Pátio Águas Claras conta com 12,4 km de vias operacionais, incluindo a via de testes. Possui três acessos à via principal: Ceilândia, Samambaia e Águas Claras. A localização estratégica, na bifurcação das linhas Verde e Laranja, permitem uma distribuição eficiente dos trens, antes do início da operação comercial assim como seu recolhimento quando necessário. O Pátio Asa Sul fica localizado próximo à Estação Shopping e serve de base para o recolhimento de trens para pequenos serviços, apoio às equipes de manutenção, linhas de estacionamento de trens, instalações para pessoal de operação e limpeza, e torre de controle de tráfego.

50

11.3 Controle Operacional O Centro de Controle Operacional (CCO) é considerado o cérebro do Metrô-DF. Nele é feita toda a supervisão e o controle da operação, que inclui subsistemas de tráfego, energia e telecomunicações. Esse controle é informatizado. A central recebe, em tempo real, informações sobre a velocidade nas vias, o tempo de permanência nas estações, o fluxo de passageiros e o fornecimento de energia nas vias. Profissionais especializados acompanham as atividades dos trens auxiliados por sensores instalados ao longo da via e por um sistema de comunicação em fibra ótica. Tal estrutura permite a recepção e a transmissão de informações entre o CCO e as demais unidades do sistema metroviário, como trens, estações e subestações.

11.4 Segurança O modal metrô é um dos meios de transporte público mais seguros. A circulação de trens nas linhas e pátios, a sinalização, os sistemas auxiliares e a distribuição da energia funcionam sob o comando do Centro de Controle Operacional (CCO). Existe comunicação direta entre o CCO e os trens, o CCO e as estações, o CCO e a torre de controle dos pátios, e entre as torres de controle dos pátios e os trens. Em situações excepcionais de operação, o CCO, em contato com as equipes de técnicos e agentes metroviários nas estações e pátios, utiliza essa estrutura para comandar as medidas necessárias, como determinar rotas alternativas para os trens ou desenergizar as vias. Tais atividades são auxiliadas pelo sistema de Sinalização e Controle do Tráfego e o Sistema de Proteção Automática dos Trens, que permite a regularidade do intervalo entre as viagens, controle de velocidade e manutenção da distância entre os trens. Os sistemas elétricos de comunicação e sinalização trabalham de forma redundante, ou seja, caso ocorra uma falha no principal, o segundo é imediatamente acionado. Todo o sistema recebe manutenção preventiva e corretiva diariamente.

11.5 Sistema de Bilhetagem A contratação do Sistema de Bilhetagem do Metrô – SBM delineia uma solução completamente parametrizável, com acesso integral aos equipamentos pelo METRÔ-DF, possibilitando, inclusive, suas configurações. Para o SBM foi prevista apenas a manutenção evolutiva, calculada por pontos de função e solicitadas para a expansão de módulos ou integração de outras soluções. A expectativa gerada com o SBM é a criação de um sistema de bilhetagem que eleve a novos patamares a estrutura organizacional, os sistemas, os métodos e os processos de trabalho do METRÔ-DF, com ganhos expressivos de segurança, agilidade, transparência, desburocratização, economicidade e qualidade dos serviços de transporte público coletivo oferecido à população, sem provocar a dependência de manutenções exclusivas ou atrelamento a equipamentos de um único fornecedor/desenvolvedor. Assim como no caso do SBE, está prevista a integração do sistema SBM com o SIT – DF. Não há limitação tecnológica para tanto, sendo necessário apenas gestão

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administrativa e contratual junto à Secretaria de Mobilidade e os responsáveis pelos sistemas utilizados para os demais modais de transporte.

11.6 Asseguração de Qualidade dos Processos Internos O Estatuto Jurídico das Empresas Estatais obriga a adoção de mecanismos de governança corporativa, de gestão de riscos e de controle dos processos internos. Essas medidas visam dar maior confiabilidade às atividades da empresa e à tomada de decisões. Nesse sentido, para assegurar a qualidade dos processos internos, serão adotados mecanismos de gestão de risco, de controle e de padronização dos procedimentos, além de treinamentos internos para capacitação dos empregados.

11.7 Sistema de Gestão de Pessoas O sucesso das organizações está intrínseca e proporcionalmente atrelado às boas práticas na gestão dos seus recursos e, em especial, dos seus recursos humanos. Ante a essa premissa, os colaboradores de uma empresa assumem papel protagonista na busca da excelência no cumprimento da sua missão. No METRÔ-DF, é inegável o avanço das tratativas relacionadas aos seus empregados, haja vista os salários e os benéficos praticados, que sem dúvidas estão bem posicionados no mercado, local e nacional. Entretanto, isto por si só não traz a segurança necessária para a disponibilização de bons serviços ao seu público alvo. E é neste contexto que a boa gestão de pessoas se torna um dos pilares no planejamento estratégico, por impactar de forma substancial no alcance das metas definidas para o METRÔ-DF.

11.8 Força de trabalho O METRÔ-DF dispõe, para o cumprimento de sua missão institucional, da seguinte força de trabalho:

Empregados Sem cargo em comissão

Com cargo em comissão

Com função gratificada

Total

Efetivos Quadro do Metrô 716 44 212 972

Requisitados

Órgãos Entidades do GDF

0 12 0 12

Sem vínculo com o GDF

0 57 0 57

Subtotal (Força de Trabalho) 716 113 212 1041

(+) Cedidos para outros órgãos 19 19

Total Geral 735 113 212 1060

Percentuais 69,34% 10,66% 20,00% 100,00%

Fonte: SEPLAG Portaria nº 125, de 26/04/2016 - DODF 02/05/2016 Estima-se que a necessidade de recomposição da força de trabalho está entre 200 a 350 empregados, de acordo com as perspectivas do Metrô e do Sindicato dos

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Metroviários, respectivamente. De acordo com a empresa, até o momento foram nomeados 30 aprovados da última seleção, porém há o impedimento para fazer novas nomeações devido ao limite prudencial imposto pela Lei de Responsabilidade Fiscal para gastos com pessoal.

12 Plano Financeiro

12.1 Balanço patrimonial

Notas 31/12/2015 31/12/2014 Notas 31/12/2015 31/12/2014

CIRCULANTE CIRCULANTE

Caixa e Equivalentes de Caixa 4 14.920.944 7.683.218 Pessoal a Pagar 8 10.220.227 10.621.070

Clientes 5 49.307.039 27.611.916 Encargos Sociais a Pagar 8 3.960.194 3.828.940

Créditos e Valores a Curto Prazo 5 33.369.146 6.130.620 Fornecedores 8 6.213.991 79.202.446

Estoques 5.314.393 5.508.113 Provisões 8 118.288.982 4.269.420

Créditos de Transferência a Receber 5 94.032.029 74.323.148 Outras Obrigações 8 31.746.780 577.622

Despesas Antecipadas 81 45.042

Total do Ativo Circulante 196.943.632 121.302.057 Total do Passivo Circulante 170.430.174 98.499.498

NÃO CIRCULANTE

Provisão para Contigências 9 5.219.467 10.612.225

NÃO CIRCULANTE Fornecedores a Longo Prazo 10 10.534.692 20.282.965

Total do Passivo não Circulante 15.754.159 30.895.190

Depósitos Judiciais 1.565.905 1.567.905

Outros Créditos a Receber 5 33.302.643 33.302.643

Total do Realizável a Longo Prazo 34.868.548 34.870.548 PATRIMÔNIO LÍQUIDO

Capital Social Subscrito 11 2.788.388.040 2.775.908.667

Investimentos 6 20.881 20.881 (-) Capital Social a Integralizar 0 (276.102.845)

Imobilizado 7 2.151.115.845 1.933.065.861 Capital Social Realizado 2.788.388.040 2.499.805.822

2.151.136.726 1.933.086.742 Reserva de Incentivos Fiscais 341 12.479.560

Total do Ativo Não Circulante 2.186.005.274 1.967.957.290 Resultado Acumulado (591.609.140) (552.420.723)

INTANGÍVEL 14.668 0 Total do Patrimônio Líquido 2.196.779.241 1.959.864.659

TOTAL DO ATIVO 2.382.963.574 2.089.259.347 TOTAL DO PASSIVO E PATRIMÔNIO LÍQUIDO 2.382.963.574 2.089.259.347

As Notas Explicativas são parte integrante das Demonstrações Contábeis

Carlos Alexandre da Cunha

Diretor de Operação e Manutenção

José Eduardo Duque Moreira

Contador CRC-DF nº 001563/O-1

BALANÇO PATRIMONIALPARA OS EXERCÍCIOS FINDOS EM 31 DE DEZEMBRO DE 2015 E DE 2014

ATIVO PASSIVO

(Em Reais um)

Marcelo Contreiras de Almeida

Dourado

Glória Beatriz Nogueira da Gama Fonseca

Diretora de Administração

Diretor-Presidente

Daniela Diniz RodriguesDiretora Técnica

Gilberto Pompilio de Melo FilhoDiretor Financeiro e Comercial

53

12.2 Demonstrativo de resultados

Notas 31/12/2015 31/12/2014

RECEITA OPERACIONAL BRUTA

Serviços de Transporte Metroviário 120.484.231 116.444.042

Outras Receitas 5.755.998 8.783.067

RECEITA OPERACIONAL BRUTA 13 126.240.229 125.227.109

(-) DEDUÇÃO DA RECEITA BRUTA

Impostos Incidentes sobre Receita de Vendas e Serviços (210.708) (194.315)

RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA 13 126.029.521 125.032.794

(-) CUSTO DOS SERVIÇOS PRESTADOS

Pessoal 99.152.408 96.463.738

Encargos Sociais 17.759.487 17.199.657

Material 1.327.877 1.385.862

Serviços de Terceiros 190.392.314 178.658.518

Depreciação 61.683.393 61.606.359

Gastos Gerais 1.336.854 4.084.463

14 (371.652.333) (359.398.597)

PREJUÍZO BRUTO (245.622.812) (234.365.803)

DESPESAS ADMINISTRATIVAS 14 (66.125.940) (66.989.470)

RESULTADO OPERACIONAL (311.748.752) (301.355.273)

RESULTADO FINANCEIRO

Receitas Financeiras 13 72.265 19.507

(-) Despesas Financeiras 14 (12.344.610) (823.164)

(12.272.345) (803.657)

RESULTADO OPERACIONAL ANTES DO REPASSE RECEBIDO (324.021.097) (302.158.930)

REPASSE FINANCEIRO

Subvenções para Custeio 278.523.837 262.965.638

Subvenções para Investimento 5.354.730 4.384.723

283.878.567 267.350.361

PREJUÍZO DO EXERCÍCIO (40.142.530) (34.808.569)

Prejuízo por Ação R$ 1,36 R$ 1,18

As Notas Explicativas são parte integrante das Demonstrações Contábeis

Diretora de Administração

DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO

PARA OS EXERCÍCIOS FINDOS EM 31 DE DEZEMBRO DE 2015 E DE 2014

(Em Reais um)

Glória Beatriz Nogueira da

Gama Fonseca

Gilberto Pompilio de Melo Filho

Diretor Financeiro e Comercial

Carlos Alexandre da Cunha

Diretor de Operação e ManutençãoDaniela Diniz Rodrigues

Diretora Técnica

José Eduardo Duque Moreira

Contador CRC-DF Nº 001563/O-1

Marcelo Contreiras de

Almeida Dourado Diretor-Presidente

54

12.3 Orçamento operacional

DISCRIMINAÇÃO Valores (em reais R$)

PESSOAL 178.255.578,00

CUSTEIO 219.744.146,00

TOTAL 397.999.724,00

12.4 Plano de Investimentos

DISCRIMINAÇÃO Valores (em reais R$)

MODERNIZAÇÃO DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO 3.924.942

MANUTENÇÃO DOS SERVIÇOS ADMINISTRATIVOS 200.000

MANUTENÇÃO DO SISTEMA METROVIÁRIO 2.000.000

CONSTRUÇÃO DA ESCOLA METROVIÁRIA 1.000

IMPLEMENTAÇÃO DA LINHA 1 34.106.400

IMPLEMENTAÇÃO DA LINHA 2 14.225.000

IMPLANTAÇÃO DE TRENS REGIONAIS 1.000

AMPLIAÇÃO DA LINHA 1 100.000

IMPLANTAÇÃO DO VLT 38.000.000

AQUISIÇÃODE TRENS 55.579.200

REFORMA DE PRÉDIOS PRÓPRIOS 2.297.000

EXECUÇÃO DE OBRAS DE ACESSIBILIDADE 5.000.000

EXECUÇÃO DE POLÍTICA AMBIENTAL 1.700.000

REFORMA DAS EDIFICAÇÕES DO SISTEMA METROVIÁRIO 1.000

MODERNIZAÇÃO DO SISTEMA METROVIÁRIO 10.603.787

TOTAL 167.739.329

12.5 Fontes de Recursos

DISCRIMINAÇÃO* Valores (em reais R$1,00)

FONTE 100 – ORDINÁRIO NÃO VINCULADO 243.124.666

FONTE 220 – RECURSOS PRÓPRIOS 170.000.000

FONTE 135 – OPERAÇÃO DE CRÉDITO 89.685.000

55

FONTE 232 – CONVÊNIO MINISTÉRIO DAS CIDADES 62.928.787

TOTAL 565.738.453

13 Síntese dos resultados alcançados nos últ imos 12 meses

Ações Prioritárias (Classificadas em Macrofunção)

*Responsabilidade Socioambiental; Gestão de Processos Jurídicos; Relacionamento com o Usuário; Operação Multimodal e Operações Exploração.

• 17,08%• 9,67%

• 32,25%• 41%

Aquisição de Bens e Serviços

Controle de

Gestão

*OutrosGestão de Recursos Humanos

62 Ações Prioritárias

13.1 PRE

Processo Ações % Execução

723 Implantar Metrô Solidário 100%

820 Elaborar Plano de Incentivo a Qualificação - PIQ 60%

821 Monitorar Deliberações (Comitê de Operação e Manutenção)

-

13.2 Assessoria de Planejamento e Modernização

Processo Ações % Execução

190 Monitorar o Planejamento Estratégico 100%

499 Implantar o Sistema de Gestão de Processos (Eficiente)

90%

733 Monitorar o Acordo de Resultados 100%

13.3 Auditoria Interna

Processos Ações % Execução

39 Estruturar modelagem de fluxo e normativas do gestor de contrato

95%

56

40 Avaliar e acompanhar os controles internos 100%

742 Gerir Riscos (Metrô-DF e CGDF) – Aquisição de Bens e Prestação de Serviços

90%

13.4 Procuradoria Jurídica


823 Adaptar o Regime Tributário do METRÔ-DF 50%

58 Reformular e atualizar Estruturas Normativas conforme legislação em vigor (Lei 13.303)

25%

57 Criar rotina do Software da PJU para gestão de processos internos e previsão de pagamentos

90%

13.5 Assessoria de Tratamento da Informação


452 Implantar DataCenter e Segurança da Informação -

455 Implantar Wifi nas Estações (20) 50%

454 Renovar o Parque de Máquinas 100%

13.6 Assessoria de Comunicação Social


824 Sinalizar as Estações (ausência de recursos) 0%

825 Realizar projetos de comunicação visual em todas as estações

90%

826 Criar campanhas para usuários 100%

827 Promover campanhas diversas na mídia (ausência de recursos)

0%

828 Licitar nova agência 80%

829 Elaborar Plano de comunicação interna (endomarketing)

60%

830 Adquirir equipamentos de comunicação 70%

13.7 Ouvidoria


841 Mapear e incluir os processos da OUV no sistema eficiente

100%

533 Elaborar o indicador de satisfação do usuário baseado nas manifestações da ouvidoria

10%

54 Aplicar a Pesquisa de Satisfação 70%

13.8 Diretoria de Administração


813 Implantar o PCS - Enquadramento e Avaliação de Desempenho

75%

57

798 Convocar, contratar e treinar os novos servidores (324 concursados)

0%

748 Implementar o sistema de gestão de Gestão de Recursos Humanos

50%

748 Implementar o sistema de gestão de materiais 50%

814 Implantar a Escola Metroferroviária 15%

815 Implantar Metrô Sustentável 20%

816 Implantar Programa Qualidade de Vida 60%

817 Promover a Adequação e Modernização dos Almoxarifados

10%

13.9 Diretoria Financeira e Comercial


759 Consolidar o Programa de Comercialização do Metrô 40%

767 Locar terminais de autoatendimento (ATM) 90%

280 Adquirir novo Sistema de Bilhetagem 40%

569 Implantar a Tarifa de Equilíbrio 0%

506 Integrar os modais ferroviário e cicloviário (CLD) -

838 Reavaliar os Ativos 30%

13.10 Diretoria de Operação e Manutenção


803 Adquirir recursos materiais e contratação de serviços 90%

802 Adquirir sobressalentes com recursos do BNDES 80%

804 Investir em gestão de pessoas 30%

388 Modernizar 10 Trens da Série 1000 10%

805 Investir em gestão de processos 20%

806 Aparelhar e adquirir itens para equipe de operação 80%

13.11 Diretoria Técnica

Processos Ações/Contratações % Execução

542 Modernizar Sistema de Radiotelefonia Linha 1 do Metrô-DF

35%

444 Modernizar o Sistema - STD 100%

581 Modernizar o Sistema - Telefonia Fixa 100%

545 Modernizar o Sistema - Sonorização 100%

74 Modernizar o Sistema - ENERGIA 100%

541 Modernização Civil Centro de Controle Operacional (CCO)

40%

692 Modernização e Expansão Sistema CFTV 50%

539 Desenvolver Projetos - Linha 2 Asa Norte 0 (a)

114 Desenvolver Estudos VLT Monumental/ Linha 2 Asa 100%

30 Desenvolver Estudos e Projetos - VLT W3 0 (b)

765 Implantar Sinalização On-line 100%

58

540 Implantar Acessibilidade: 11 Estações Operacionais 100%

762 Implantar Acessibilidade: Estação Arniqueiras 100%

523 Implantar Acessibilidade: Estação 114 Sul 100%

29 Desenvolver o Plano de Desenvolvimento do Transporte sobre Trilhos (PDTT) (Etapa PMU/DF)

94%

579 Monitorar a Licença de Operação do Metrô/DF (LO) 90%

26 Expandir REDE (Samambaia e estudos da linha 2) 60%

(a) Projeto vinculado ao resultado dos Estudos VLT Monumental/Linha 2 (b) SPA não foi homologada pelo Ministro das Cidades

14 Apêndice Plano de Aquisição 2017

governo de brasÍlia companhia do … · governo de brasÍlia companhia do metropolitano do...

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