governançaem cooperativas de crédito na américa latina e ... · frequentemente personificados e...
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Brasília DF Abril 2008
Governança emCooperativas de Crédito naAmérica Latina e na Alemanha
Dr. Matthias Arzbach DGRV São Paulo
OCDE - Governança Corporativa
• Princípios da OCDE (nova versão 2004)
• Mais enfocado a Sociedades Anônimas, mas...
Problemas freqüentes de Governança em CCs
• Desequilíbrios de poder entre os órgãos• Rotação baixa / alta demais nos cargos• Falta de idoneidade• Falta de profissionalização• Baixa participação do associado• Duplo papel do associado cria conflito de interesse– Usuário e co-proprietário
• Dominância de devedores líquidos• Em alguns países intensificados por ausência de fiscalização e auditoria fraca
... e como evitá-los• Separação de funções
– Evitar incompatibilidades– e conflitos de interesse
• Profissionalização, capacitação• CBGs, Códigos de Ética
– CCs acham boa idéia, até terem que aplicar
• Maior informação (transpa-rência, disciplina de mercado)– Pilar 3, Basiléia II
• Estimular a verdadeira participação do associado– espec. em CCs grandes
Um desafio selecionado• Participação efetiva do associado em CCsgrandes (na Assembléia etc.) – desafio diferente a SociedadesAnônimas:
Na coop.: Não tem
investidores estratégicos como na SA;
Baixa participaçãona AGO
Modelo geral na ALC
Conselho de Administração
AssembléiaGeral
"Gerente"
Conselho Fiscal
Auditoria Externa
No Equador
Conselho de Adm.
AssembléiaGeral
"Gerente"
Conselho Fiscal
Auditoria Externa
Comitê deAuditoria Mínimo
1 membro “externo”
Denominadores (quase) comuns
• Participação na AG baixa
• AG elege CdA e CF
• CFs não (muito) atuantes
• Seleção do Auditor: não tem padrão
• CSR (Responsabilidade social corporativa) recém tomando importância
• Em 11 de 12 países, o CdA seleciona o Gerente, só no México a AGO
– Mas (!): a posição do Gerente ébem diferente de país a país:
Modelo 1: Gerente é o
homem (mulher) forte...
Conselho de Administração
AssembléiaGeral
"Gerente": profissional (bancário/finanças); normalmente não faz parte do
quadro social; de tempo integral; é representante legal; salário bom
Conselho Fiscal
Auditoria Externa
Modelo 2: CdA é o órgão forte
Conselho de Administração: eleito pela AG, selecionado
do quadro social, não profissional, tem escritóriospróprios na CC -presentes na CC);
Presidente érepresentante legal
AssembléiaGeral
"Gerente“: Atividades de
menor importância(ex.: Paraguai)
Conselho Fiscal
Auditoria Externa
Modelo 1: CR, COL, ECU, BOL,
HON, MEX
Modelo 2: PAR, URU, CHL, ARG
-Muitos casos “intermediários”
-Depende também do tamanho da CC (p. ex.
Peru)- e de “pessoas” (Brasil)
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Participação das CCs no mercado & modelo
de governança
• Alta (>4% dos ativos)– Bolivia (Modelo 1)– Costa Rica (1)– Colômbia (1)– Equador (1)– El Salvador (1)– Honduras (1)– Paraguai (2)
• Baixa (<0,5%)– Argentina (2)– Nicarágua– Uruguai (2)– Venezuela
# sem Banco CREDICOOP
• Media (0,5 - 4%)– Brasil– Chile (2)– Guatemala (1)– México (1)– Panamá– Peru (modelo misto)
– Rep. Dominicana
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Maior CC por país + modelo de governança- Ativos
(Milhões de USD em Dez. 2007)
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
2AR 1BO 1EQ 2PA 1CR 1CO BR 2CH 1MX
Metade das filiadas é “pequena”
/ não supervisada
Governança e “segundo piso”– A central no Equador comvoto ponderado
FINANCOOP = cooperativa central; 5 Conselheiros, 1 deles de uma CC não controlada; filiadas representam >90% dos ativos do setor)
1 … 78 800...
CCs singulares
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O desafio da boa governança:
O equilíbrio do poder..
....solucionado na Alemanha pela eliminação da
dualidade Conselho-Gerência...
31 milhões� Clientes (associados + terceiros)
1.232 + 2 Centrais� Bancos cooperativos
719 bilhões Euros� Depósitos
825 bilhões Euros� Crédito
49 bilhões Euros� Reservas + Capital social
15,5%� Participação de mercado (ativos)*
895 bilhões Euros� Ativos
20%38%
� Penetração na População• Associados• Clientes
16 milhões� Associados
Bancos cooperativos� Alemanha
Fontes: DGRV; Deutsche Bundesbank; dados a dez. 2007.
* Sem considerar bancos de segundo piso (KfW) e bancos especializados.
Alemanha: Um banco cooperativo sempre…• ... é cooperativa
• Supervisado pela Superintendência SFSF (c./ Bundesbank = BACEN alemão)
• Membro de uma Federação Regional de Auditoria
• Participa no Fundo de Proteção da Associação (BVR)
• Paga impostos como um banco privado
• Distribui as sobras em função do capital social
• É facultado de fazer todas as operações bancárias com associados e terceiros
Como é um banco coop. local “típico” (médio)?
• Ativos: média = 510 milhões Euros– Menor: 28 milh. Euros– Maior: 33.000 milh. Euros
• Empregados: aprox. 135– ca. 4 milhões Euros “ativos por empregado”
• Associados: 13.000• Clientes: 25.000• Membros da Diretoria: 2• Membros do CF: 10-12• Delegados: 130 (1 por cada 100 associados)
Órgãos na Alemanha-até 1976-
Conselho deAdministração
AssembléiaGeral
Só um "Gerente“Até os anos 60, existiram alguns
Gerentes não profissionais, tempo parcial, mal remunerados
Conselho Fiscal
Auditoria Externa (=Federação regional
das coops)
Emenda Lei de Bancos (1976): levou à Fusão do CdA com a Gerência
CdA
AssembléiaGeral
"Gerente“Nova Lei exigiu (art. 33):
•≥ 2 Gerentes (“princípio dos 4 olhos”)•Gerentes profissionais•Gerentes remunerados
Conselho Fiscal
Auditoria Externa (= Federação regional
das coops.)
Alemanha hoje: Diretoria 100% profissional
Diretoria
AssembléiaGeral
Conselho Fiscal
(ad honorem)
Auditoria Externa (= Federação regional das cooperativas)
Contratação
Diretoria (i)• Membros da Diretoria
– Mínimo 2 (art. 33 lei de bancos)• “Principio dos quatro olhos”• Sempre duas assinaturas
– Na pratica: até 5 diretores (bancos > 10 bilhões de Euros ativos)
– Por tempo completo– Profissionais do negócio financeiro– Salários “de mercado”– Devem ser associados da cooperativa (é um ato “formal”, muitas vezes ao início de suas atividades...)
– São os representantes legais– “Duram” no cargo (em média > 10 anos)
Diretoria (ii)• Necessário para ser membro da Diretoria:Reconhecimento pela SFSF– Cursos da ADG, art. 33 Lei de Bancos
• 14 semanas de capacitação na Academia nacional de Coop. (ADG) durante aprox. 2 anos
– Experiência em diferentes áreas de um banco de tamanho/complexidade parecido
– ...e sempre na área de crédito– Idoneidade pessoal (não ter registro penal,...)
Paralelo (anos 70):
• 1. Perda de privilégios tributários dos bancos cooperativos
• 2. Ganharam possibilidade de poder dar crédito a terceiros (não-associados) – antes: sócaptação de terceiros
Reação do setor às novas circunstâncias
• Ofensiva de treinamento
• Aceleração das fusões e incorporações– 1957: 12.000 sing.– 2007: 1.232 sing.– Centrais: de 19 para 2
Alemanha – Governança numsistema subsidiário de três pisos
Cooperativas singulares
Central “Banco DZ” (S. A.)
Central “Banco WGZ” (S. A.)
1 … … 221... 1.232220
Holdings
Holdings
Avaliação do modelo alemão de governança
• Solucionado: Profissionalização / Capacitação; cooperativas são participantes eficientes no mercado
• Desafio: Participação ativa dos associados
• Perigo: Banco cooperativo “só mais um banco”? – como diferenciar uma cooperativa de um banco S.A.?
Governança + cooperativismo no mundo
• Problemas originados em interesses pessoais• No cooperativismo, problemas são frequentemente personificados e não resolvidos de maneira objetiva
• ... até atrapalha o negócio– Ex.: Fusões e incorporações – ganhos de escala não são suficientes• Na pratica, uma CC tem que estar “mal”
– Fatores extra-econômicos se impõem• Se originam também na falta de conhecimento sobre as responsabilidades dos cargos estatutários – Responsabilidades subestimadas