governação dos sistemas de segurança social: um manual para · um projecto informático bem...

OrganizaçãoInternacionaldo Trabalho

Governação dosSistemas deSegurança Social:um manual paraMembros dosConselhos deAdministraçãoem África

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GOVERNAÇÃO DOSREGIMES DE SEGURANÇA SOCIAL:

UM MANUAL PARA MEMBROSDOS CONSELHOS DE ADMINISTRAÇÃO

EM ÁFRICA

Organização Internacional do TrabalhoCentro Internacional de Formação da OIT

Copyright © Organização Internacional do Trabalho (2010)

Publicado em 2010

As publicações do Centro Internacional de Formação da OIT gozam da protecção dos direitos de autor emvirtude do Protocolo 2 anexo à Convenção Universal sobre Direito de Autor. Os pedidos para obtenção dosdireitos de reprodução ou tradução devem ser dirigidos ao Centro Internacional de Formação da OIT. Ospedidos de autorização serão sempre bem vindos. No entanto, breves extractos dessas publicações podemser reproduzidos sem autorização, desde que mencionada a fonte

Governação dos Sistemas de Segurança Social: um manual paraMembros dos Conselhos de Administração em África

ISBN: 978-92-9049-550-5

Também disponível em Inglês: Governance of Social Security Systems: a Guide for Board Members inAfrica, Turin, 2010, Copyright © International Training Centre of the ILO (ISBN 978-92-9049-522-2), eem Francês: La Gouvernance des systèmes de sécurité sociale: un guide pour les membres des conseilsd’administration en Afrique (ISBN 978-9049-523-9), Copyright © Centre international de formation,Turin, 2010

As designações constantes das publicações do ITCILO, que estão em conformidade com as normas dasNações Unidas, bem como a forma sob a qual figuram nas obras, não reflectem necessariamente o ponto devista do Centro, relativamente à condição jurídica de qualquer país, área ou território ou respectivasautoridades, ou ainda relativamente à delimitação das respectivas fronteiras.

As opiniões expressas em estudos, artigos e outros documentos são da exclusiva responsabilidade dos seusautores, e a publicação dos mesmos não vincula o Centro às opiniões neles expressas.

As publicações do Centro, assim como o Catálogo ou listagens de novas publicações podem ser obtidasatravés da morada:

Publications, International Training Centre of the ILO,Viale Maestri del Lavoro, 10-10127 Turin ItalyTelephone: + 39 – 011 - 6936693Fax + 39 – 011 – 6936352ou correio electrónico:email: [email protected]

Impresso pelo Centro Internacional de Formação da OIT, Turim, Itália

ÍNDICE

INTRODUÇÃO ...............................................................................................1

CAPÍTULO 1: GOVERNAÇÃO DA PROTECÇÃO SOCIAL.....................................4

1.1 QUADRO NACIONAL DE PROTECÇÃO SOCIAL .........................................4

1.2 OBJECTIVOS DA GOVERNAÇÃO ..............................................................9

1.3 A GESTÃO DO RISCO ...........................................................................11

1.4 AS PARTES INTERESSADAS NO REGIME DO SEGURO SOCIAL .............121.4.1 O Estado ...................................................................................121.4.2 Os parceiros sociais: Organizações de

Empregadores e de Trabalhadores ...............................................141.4.3 Beneficiários ..............................................................................141.4.4 As Instituições de Segurança Social ..............................................15

1.5 COMPOSIÇÃO DOS CONSELHOS DE ADMINISTRAÇÃO...........................15

CAPÍTULO 2: A GOVERNAÇÃO E O CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO ............18

2.1 O QUE FAZ UM MEMBRO DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO .............182.1.1 Princípios a seguir .....................................................................182.1.2 Documentação e outras Informações............................................21

2.2 O ENQUADRAMENTO LEGAL................................................................262.2.1 O estatuto jurídico .....................................................................272.2.2 As relações com outros organismos ..............................................292.2.3 A Supervisão Formal ..................................................................31

2.3 AS ACTIVIDADES DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO..........................332.3.1 Disponibilidade de Tempo ..........................................................332.3.2 As Reuniões do Conselho de Administração ..................................352.3.3 Confidencialidade ......................................................................382.3.4 Conflitos de interesse e lobbying ................................................40

CAPÍTULO 3: A GOVERNAÇÃO DAS OPERAÇÕES ADMINISTRATIVAS ............43

3.1 AS ESTRUTURAS Administrativas .........................................................433.1.1 A equipa Directiva.....................................................................433.1.2 As Relações com a Direcção .......................................................46

3.2 OBJECTIVOS E AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO ......................................49

iii

3.2.1 Missão e objectivos .....................................................................503.2.2 Avaliação do desempenho ............................................................54

Estatísticas ...............................................................................56Publicação da avaliação do desempenho ......................................56

3.3 A MANUTENÇÃO DE REGISTOS ...........................................................583.3.1 A necessidade de registos ...........................................................583.3.2 Tecnologias de informação e da comunicação (TIC).......................59

Um projecto informático bem sucedido ........................................60A segurança informática .............................................................61

3.4 TRANSPARÊNCIA E EQUIDADE ............................................................623.4.1 Questões de Pessoal ..................................................................62

Política de Recrutamento ...........................................................63Dar o exemplo ...........................................................................64

3.4.2 Prestadores de serviços e consultores externos..............................653.4.3 Código de Ética .........................................................................663.4.4 O dever de alertar ......................................................................673.4.5 A transparência na atribuição das prestações ...............................67

3.5 A COMUNICAÇÃO ................................................................................693.5.1 Cooperar com os media ..............................................................703.5.2 A Comunicação elaborada pela instituição ....................................723.5.3 Os Métodos de comunicação .......................................................73

Os Sítios de Internet ..................................................................74Relatórios Anuais .......................................................................75Campanhas de Informação..........................................................76

CAPÍTULO 4: A GOVERNAÇÃO FINANCEIRA DAS OPERAÇÕESADMINISTRATIVAS ................................................................78

4.1 AS CONTAS.........................................................................................78

4.2 ORÇAMENTO E CONTROLOS FINANCEIROS..........................................80

4.3 MONITORIZAÇÃO DAS DESPESAS ADMINISTRATIVAS...........................824.3.1 Manter uma imagem de sobriedade .............................................84

4.4 CONTROLAR A APLICAÇÃO E O RESPEITO PELA LEI .............................84

4.5 AUDITORIAS .......................................................................................884.5.1 A Comissão de Auditoria do Conselho de Administração................894.5.2 Auditorias Internas e externas ....................................................89

4.6 OPTIMIZAÇÃO (Value for Money) ...........................................................91

4.7 FRAUDE .............................................................................................92

GOVERNAÇÃO DOS REGIMES DE SEGURANÇA SOCIAL:UM MANUAL PARA MEMBROS DOS CONSELHOS DE ADMINISTRAÇÃO EM ÁFRICA

iv

CAPÍTULO 5: A GOVERNAÇÃO FINANCEIRA DAS PRESTAÇÕES DOSEGURO SOCIAL ...................................................................94

5.1 SISTEMAS DE FINANCIAMENTO ..........................................................945.1.1 Prestações de curta duração e cuidados médicos ..........................945.1.2 Prestações de longa duração (pensões) ........................................955.1.3 Prestações em caso de acidentes de trabalho ...............................985.1.4 Separação de contas ..................................................................98

5.2 AVALIAÇÕES ACTUARIAIS ...................................................................995.2.1 Dados ....................................................................................1025.2.2 Hipóteses................................................................................1035.2.3 Dívida Implícita .......................................................................103

5.3 O RELATÓRIO ACTUARIAL .................................................................105

CAPÍTULO 6: A GOVERNAÇÃO DOS INVESTIMENTOS ................................107

6.1 OBJECTIVOS DO INVESTIMENTO........................................................107

6.2 ESTRATÉGIA E POLÍTICA DE INVESTMENTO ......................................1096.2.1 Investimento Socialmente Responsável (SRI) ...............................111

6.3 ALOCAÇÃO DOS INVESTIMENTOS ......................................................112

6.4 ESTRUTURAS DE GOVERNAÇÃO ........................................................1146.4.1 Comité para o Investimento........................................................114

6.5 PRESTAÇÃO DE CONTAS ...................................................................115

6.6 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO ...........................................................116

6.7 SISTEMAS DE CONTROLO .................................................................117

CAPÍTULO 7: A GOVERNAÇÃO FINANCEIRA DAS PRESTAÇÕESNÃO-CONTRIBUTIVAS .........................................................119

7.1 TIPOS DE PROTECÇÃO SOCIAL NÃO-CONTRIBUTIVA...........................1207.1.1 Prestações Incondicionais.........................................................1207.1.2 Prestações Condicionais ...........................................................1227.1.3 Pacote de protecção social básica .............................................125

7.2 FINANCIAMENTO DE PRESTAÇÕES NÃO-CONTRIBUTIVAS ..................1267.2.1 Planeamento do Financiamento.................................................1277.2.2 Orçamentação e contas ............................................................128

7.3 ADMINISTRAÇÃO DOS REGIMES NÃO-CONTRIBUTIVOS ......................1317.3.1 A Comunicação........................................................................1317.3.2 Cobertura ................................................................................1317.3.3 Fraude ....................................................................................133

ÍNDICE

v

CAPÍTULO 8: PLANEAMENTO...................................................................135

8.1 ORÇAMENTOS SOCIAIS .....................................................................138

8.2 DESPESA DE PROTECÇÃO SOCIAL E AVALIAÇÃO DODESEMPENHO (SPER).......................................................................140

8.3 CONSIDERAÇÕES PRÁCTICAS............................................................146

GLOSSÁRIO ..........................................................................................150

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...............................................................161

ANEXOS ..........................................................................................165

A. Composição dos Conselhos de Administração da SegurançaSocial em alguns países em África .......................................................165

B. Instrumentos de Segurança Social da OIT ............................................174

C. Tópicos-chave para ser um membro de sucesso noConselho de Administração .................................................................180

D. Auto-avaliação para membros do Conselho de Administração..................187

E. Directrizes da AISS para o Investimento dos Fundosda Segurança Social ...........................................................................191

GOVERNAÇÃO DOS REGIMES DE SEGURANÇA SOCIAL: UM MANUAL PARA MEMBROS DOS CONSELHOS DEADMINISTRAÇÃO EM ÁFRICA

vi

PREÂMBULO

A Segurança Social é um direito fundamental consagrado em numerosos instrumentosinternacionais, em particular na Declaração de Filadélfia (1944) que é parte integranteda Constituição da Organização Internacional do Trabalho, da Declaração Universal dosDireitos Humanos (1948) adoptada pela Assembleia Geral das Nações Unidas, e aDeclaração da OIT sobre a Justiça Social para uma Globalização mais Justa (2008)adoptada pela Conferência Internacional do Trabalho. Contudo, o exercício do direito àSegurança Social e à protecção social é negado a um vasto número de cidadãos emÁfrica, que não têm acesso aos regimes existentes na maior parte dos países docontinente.

A actual crise económica global mostrou que os agregados com acesso à protecçãosocial são menos afectados pela crise, e que a redistribuição da riqueza através daprotecção social permite aos agregados mais vulneráveis continuarem a participar e acontribuir para a economia.

Como a crise global já atingiu todos os países do mundo, a importância e a necessidadede sistemas de protecção social adequados para apoiarem significativamente osindivíduos e famílias nunca foi tão evidente. Contudo, globalmente, apenas uma emcinco pessoas está coberta pela protecção social adequada, e em África a percentagemna maioria dos países é inferior de um para dez. A grande parte dos excluídosencontra-se na economia informal, entre as populações pobres e vulneráveis dasociedade, pessoas com infecção por VIH/SIDA, e trabalhadores migrantes. As mulheresestão desproporcionalmente representadas entre os excluídos.

A extensão da cobertura e melhoria da eficácia da protecção social para todos é um dosquatro objectivos estratégicos da Agenda para o Trabalho Digno que orienta o programado Bureau Internacional do Trabalho (BIT). A importância da extensão e fortalecimentoda protecção social foi sublinhada no Pacto Global para o Emprego que foi adoptadopela Conferência Internacional do Trabalho no início deste ano.

A boa governação dos regimes de protecção social é uma condição essencial para aextensão da cobertura e melhoria da eficácia da protecção social. Uma governaçãoeficiente pode fazer a diferença a longo prazo. Nenhum sistema de protecção socialpode alcançar os seus objectivos sem uma boa governação – e no centro de uma boagovernação está uma governação financeira.

Em meados de 2008, a OIT, com fundos da República Federal da Alemanha, lançou umprojecto a três anos QUATRAIN ÁFRICA. O grande objectivo do QUATRAIN ÁFRICA éfortalecer a Administração Financeira dos regimes da protecção social em África.

PREÂMBULO

vii

Uma governação financeira sã depende da capacidade das pessoas que supervisioname gerem os regimes de protecção social. Isto inclui:

� membros tripartidos dos conselhos de administração dos regimes de protecçãosocial ( administradores, directores, etc);

� funcionários dos Ministérios das Finanças e Tesouro e de Ministériosresponsáveis pela protecção social;

� membros seniores da administração dos regimes de protecção social (directoresexecutivos, directores que reportam aos directores executivos, membros docomité de investimento, auditores internos, conselheiros jurídicos); e

� reguladores e supervisores dos fundos de pensões.

Este Manual é um dos produtos tangíveis do QUATRAIN ÁFRICA. Está desenhado paraajudar os que supervisionam e gerem os regimes de protecção social em África amelhor compreenderem e levarem a cabo as suas funções.

Inspira-se no manual A Governação da Segurança Social: Um Guia Prático para osMembros do Conselho de Administração das instituições de Segurança Social naEuropa Central e de Leste, que foi publicado sob a direcção de Elaine Fultz peloEscritório Sub-regional da OIT para a Europa Central e de Leste. O principal autor domanual foi Warren McGillivray, e Catherine Drummond contribuiu com um capítulo.

Muitas pessoas não se pouparam a esforços na revisão das várias versões provisóriasdeste Manual e a fazer os seus comentários e sugestões de melhoria. São demasiadospara serem nomeados individualmente, e incluem os funcionários do Departamento deSegurança Social da OIT em Genebra, do Escritório Regional para África em AdisAbeba, do Centro Internacional de Formação de Turim, e vários participantes emseminários onde o Manual foi apresentado. Quero apresentar agradecimentos especiaisa Edward Tamagno, o Conselheiro Técnico Chefe do QUATRAIN ÁFRICA, que chefiouo projecto e a publicação do Manual.

A OIT deseja expressar o seu apreço em particular ao Governo Alemão, cujos fundostornaram possível a elaboração, o desenvolvimento e a produção do Manual doQUATRAIN ÁFRICA.

Estou convencido de que esta ferramenta estratégica, em muito contribuirá parafortalecer a Governação financeira dos sistemas de protecção social em África e,assim, avançar para o objectivo de protecção social para todos.

Charles DanAssistente do Director GeralDirector Regional para ÁfricaAdis AbebaDezembro de 2009


viii

PREFÁCIO

O presente manual pretende ser um guia prático para os membros dos conselhos deadministração das Instituições de Segurança Social em África. Foi inspirado na obraGovernação da Segurança Social: Um Manual prático para Membros daAdministração das Instituições da Segurança Social da Europa Central e de Leste, erecorre à documentação contida nesta publicação.

(Ver http://www.OIT.org/public/english/region/eurpro/budapest/publ/social/socsec.htm)

Embora as estruturas e mandatos dos Conselhos de Administração da SegurançaSocial variem de país para país, todas elas têm responsabilidades importantes:assegurar que as contribuições para a segurança social são usadasescrupulosamente para os fins a que se destinam, dando informação a decisorespolíticos acerca de recentes experiências sobre regimes, garantindo a transparêncianas suas operações, e assegurando que as suas políticas e práticas cumprem a lei.Constituem elementos vitais para o reforço da governação democrática erepresentam os interesses dos trabalhadores, empregadores, pensionistas e outrosmandantes do sistema nacional de protecção social.

A OIT esteve envolvida de perto na criação e formação dos conselhos deadministração tripartidos, no quadro dos seus esforços para promover a boagovernação de regimes de segurança social em África. Este manual faz parte doprojecto da OIT QUATRAIN ÁFRICA que tem como objectivo melhorar a formaçãoem técnicas quantitativas de segurança social em África.

Apesar de existirem Conselhos de Administração tripartidos da Segurança Social namaioria dos países Africanos, o seu impacto é variável. Isto resulta tanto dasincertezas por parte dos próprios membros da Direcção sobre como melhor cumprir oseu papel, como de algumas fraquezas da governação das instituições de SegurançaSocial.

Sem definir regras precisas sobre como lidar com casos particulares, é apresentadauma linha orientadora aos membros dos Conselhos de Administração da SegurançaSocial em geral e uma série de casos específicos.

PREFÁCIO

ix

ABREVIATURAS

CEO Director geral

PIB Produto Interno Bruto

IAA Associação Acturial Internacional

OIT Organization Internacional do Trabalho

IPSAS Normas Internacionais de Contabilidade do Sector Público

ISSA Associação Internacional de Segurança Social

PAYG Repartição

RSP Documentos de Estratégia para a Redução da Pobreza

SER Rácio da Despesa Social

SNA Sistema de Contas Nacionais das Nações Unidas

SPER Despesa de protecção social e análise de desempenho

SRI Investimento Socialmente Responsável


x

INTRODUÇÃO

Todos os sistemas deveriam submeter-se a determinados princípios base. Asprestações devem ser seguras e não discriminatórias; [e] os regimes devem sergeridos com rigor e transparência, produzir os menores custos administrativospossíveis e conceder aos parceiros sociais um papel importante. A confiança dapopulação nos sistemas de Segurança Social é um factor determinante para o seuêxito. Para estabelecer esta confiança, é indispensável uma boa Governação.

(BIT 2001, Segurança Social: Um Novo Consenso)

Este manual destina-se a ajudar os membros do conselho de administração nodesempenho das suas obrigações como membros duma comissão de gestão dumainstituição pública de Segurança Social, em particular as suas responsabilidadescom a governação financeira do regime. A organização pode cobrir todos os ramos dasegurança social, ou pode ser uma de várias instituições cobrindo pensões, cuidadosde saúde, acidentes de trabalho, prestações de desemprego ou outro subsídio comoo de doença ou de maternidade. Este manual centra a sua atenção nos regimes depagamento de prestações pecuniárias. E também na parte do financiamento doregime, o conselho de administração deverá também fiscalizar as operaçõesadministrativas tais como a cobrança de contribuições, o arquivo dos registos, adeterminação da atribuição e os pagamentos de prestações.

Ao nível do regime, uma gestão financeira adequada significa que o conselho deadministração assegura que os recursos confiados ao regime da protecção social sãoefectivamente usados com eficiência de forma a evitar desperdícios ou má atribuiçãode subsídios previstos. A ineficiência e ineficácia minam a credibilidade de umregime, levam à evasão nas contribuições e geram problemas financeiros. Podemlevar à falência do regime e até mesmo de todo o sistema nacional de protecçãosocial. A credibilidade do sistema de protecção social é o seu capital de maiorimportância. O uso ineficiente dos recursos também tem um custo em termos deprotecção social que poderiam de outro modo ser evitados.

O conselho de administração pode ser designado por conselho, assembleia oucomissão. Poderá ser uma organização simples, ou pode ter mais que um nível comum grupo mais alargado com reuniões menos frequentes, e um grupo executivorestrito (algumas vezes chamado “bureau”) com reuniões mais frequentes.

Para simplificar este manual referir-se-á a todos estes organismos como Conselhosde administração e aos seus membros como administradores, e o organismo queadministra um regime da segurança social é designado por instituição. Embora a

INTRODUÇÃO

1

função possa consumir um tempo considerável, as nomeações ou eleições de cargosna Direcção normalmente não são cargos desempenhados a tempo inteiro. Osadministradores não são empregados da organização, mas antes detentores decargos públicos. O conselho de administração reúne regularmente, com o Directorgeral (CEO), eventualmente acompanhado de alguns quadros seniores, para fiscalizaro trabalho da organização e examinar estratégias e desenvolvimentos futuros. ODirector geral (CEO) pode ser um membro do Conselho ou pode tratar das reuniõesda Direcção na qualidade de conselheiro.

Normalmente os administradores desempenham outras funções públicas, porexemplo, como presidente duma organização de empregadores, duma federação desindicatos, uma associação de reformados ou de pessoas com deficiência. O Anexo“A” apresenta a composição dos Conselhos de Administração da Segurança Socialde diversos países Africanos.

Este manual pretende ajudar as pessoas que são novas na função a encontrar o seutrajecto através da complexidade do seu papel, e dar-lhes uma ideia das perguntas afazer, que estratégias e acções estão disponíveis aos membros do Conselho, nocumprimento das suas funções.

No Capítulo 1, são descritos o âmbito da governação, os conceitos e o quadronacional dos sistemas de protecção social e os riscos enfrentados pelos regimes desegurança social. Os capítulos 2 a 6 abordam os regimes de seguro social. OCapítulo 2 apresenta o papel dos membros do conselho de administração e a relaçãoentre os administradores e a Direcção da instituição. São discutidas, a base legalpara as actividades do conselho de administração e o seu trabalho. Os Capítulos 3 e4 tratam da gestão das operações administrativas duma instituição que gere umregime de seguro social. O Capítulo 3 cobre as estruturas da gestão, a determinaçãode objectivos e faz a avaliação os resultados, a estratégia de comunicação e anecessidade de transparência e equidade. São tratados os casos de registo de contase as questões das tecnologias de informação e comunicação. O Capítulo 4 descrevea governação financeira destas operações, incluindo os controlos financeiros,monitorização das despesas administrativas, cumprimento das obrigações do regimeem matéria de contribuições e relacionamento do conselho com os auditores.Sistemas de financiamento das prestações do regime de seguro social sãoapresentadas no Capítulo 5, onde são descritas as avaliações actuariais e a funçãodo conselho na monitorização da situação financeira das prestações obrigatórias doregime de seguro social. No Capítulo 6 estipulam-se os princípios geralmente aceitespara os investimentos dos fundos da segurança social, e de como o conselho podemonitorizar se estão a ser respeitados. No Capítulo 7, são descritas as diferençasentre operações nos regimes não contributivos e regime de seguro socialcontributivo, e a governação financeira de sistemas não contributivos. Finalmente, oCapítulo 8 salienta o processo de planeamento nacional da protecção social.


2

No final de cada secção são resumidos os pontos-chave. Segue-se um Glossário.Estão disponíveis mais fontes de informação nas Referências. Os Anexos incluem acomposição dos Conselhos de Administração da Segurança Social em diversospaíses Africanos, extractos de Normas Internacionais do Trabalho que dizem respeitoà gestão de regimes de segurança social, a tópicos-chave para ser um membro deDirecção de sucesso, um questionário de auto-avaliação para medição dodesempenho e necessidades de um membro do Conselho de Administração e asDirectrizes da Associação Internacional de Segurança Social para o investimento dosfundos da Segurança Social.

INTRODUÇÃO

3

CAPÍTULO 1:GOVERNAÇÃO DA PROTECÇÃO SOCIAL

1.1 QUADRO NACIONAL DE PROTECÇÃO SOCIAL

Este manual adopta uma definição mais alargada de protecção social. O sistemanacional de protecção social1 refere-se ao sistema legalmente estabelecido daprovisão e financiamento de transferências para pessoas com necessidadeespecíficos – velhice, invalidez, sobrevivência, doença, maternidade, acidentes detrabalho, desemprego e apoiar famílias e prestação de cuidados de saúde. Estas sãoas contingências que são mencionadas na Convenção (No. 102) sobre SegurançaSocial de 1952 da Organização Internacional do Trabalho (Normas Mínimas). AConvenção também inclui medidas para satisfazer uma qualidade de vida adequadae nutrição, assegura o acesso à educação e atenua a pobreza e a exclusão social.

Os sistemas de protecção social são portanto sistemas de transferência quesubstituem os rendimentos em certas contingências, providenciando um mínimo derendimento às pessoas em situação de pobreza permitindo-lhes alcançar um nívelmais elevado de rendimento, igualdade e acesso aos cuidados de saúde. Os sistemasde protecção social formais podem ser um meio eficaz de modificar a repartiçãonacional dos rendimentos antes das transferências, e de reduzir os níveis nacionaisde pobreza. As prestações podem ser em dinheiro ou em espécie.

As prestações em dinheiro incluem pagamentos periódicos, pagamentos pelatotalidade e reduções nos impostos e contribuições para a Segurança Social.As prestações em género incluem a indemnização e o fornecimento directo de bense serviços

Os sistemas nacionais de protecção social geralmente compreendem os seguintestipos de regimes:� Regimes de Seguro Social, que conciliam os riscos e os recursos para o total

da população com base no princípio da solidariedade social. Eles sãotipicamente financiados pelas contribuições dos trabalhadores e dosempregadores podendo ainda ter uma comparticipação do Estado.Exceptuando os cuidados de saúde, a atribuição dos diversos níveis deprestações são determinadas pelo historial da carreira do indivíduo doemprego formal. Uma parte do rendimento dos beneficiários é garantida e


4

1 O sistema nacional de protecção social é referido algumas vezes de forma livre como “estadoprovidência”

reposto se ele/ela passarem por alguma contingência segurada. As prestaçõessão pagas sem ter em conta as necessidades financeiras.

� Regimes não contributivos, de acordo com os quais o governo estabeleceprestações uniformes que normalmente são financiadas pelas receitas geraisdo Estado. Num regime não contributivo incondicional (universal), asprestações são atribuídas a todos os cidadãos ou residentes que apresentamdeterminados critérios de elegibilidade. Num regime condicional (assistência),as prestações são pagas às pessoas que justifiquem a necessidade por meio deprova de recursos ou de rendimentos.

As prestações dos regimes não contributivos podem ser atribuídos a pessoas queestariam previamente a trabalhar no sector formal, no sector informal, e a pessoasdesempregadas. Um regime que não envolva transferências é um regime depoupança obrigatória, onde os trabalhadores (e algumas vezes os empregadores)contribuem com uma parte dos seus rendimentos para contas individuais. Estascontas são administradas publicamente como fundos de previdência ou porempresas privadas supervisionadas pelo governo. Quando um trabalhador atinge umaidade específica, se reforma, morre ou torna-se dependente, as pensões respectivassão pagas pela totalidade, em anuidades ou em depósitos parcelares. Desde queesta abordagem não envolva riscos ou recursos entre os beneficiários, as prestaçõesdos beneficiários dependem do total de contribuições de cada membro e os jurosganhos, deduzindo as despesas.

Adicionalmente há regimes de prestações complementares, por exemplo, resultantesde acordos colectivos ou comunitários ou contratos individuais impostos por lei. Astransferências voluntárias e os acordos privados entre particulares e agregadosfamiliares não são considerados como fazendo parte do sistema nacional formal deprotecção social.

As instituições de protecção social administram uma ou várias prestaçõesespecíficas. Podem ser organismos públicos, ou instituições privadas que geremregimes obrigatórios. Os regimes de seguro social são instituições de protecçãosocial. O Governo também pode ser uma organização de protecção social. Se umaparte das receitas cobradas pelo Ministério das Finanças for usada para financiar asprestações da protecção social como a assistência social ou o subsídio à habitação,então os ministérios que administram os regimes (por ex. apoio social ou habitação)são instituições de protecção social. A questão crucial é a de saber se umaorganização providencia ou entrega das prestações de protecção social definidas porlei.

A arquitectura financeira de um sistema nacional de protecção social permite seguiro dinheiro que entra no sistema desde a sua origem até à sua utilização. A Figura1.1 mostra o fluxo global dos fundos num sistema formal nacional de protecção


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social composto por vários regimes de transferências distintos. As prestações sãofinanciadas pelos impostos ou contribuições pagas às instituições responsáveis pelastransferências sociais por um subconjunto de todos os agregados familiares privados(os agregados familiares contribuintes), bem como empresas públicas ou privadas.As instituições de transferência social organizam a recolha de impostos econtribuições e redistribuem-nas de acordo com a legislação aplicável a outrosubconjunto de agregados familiares (os agregados familiares beneficiários).

Um agregado familiar pode simultaneamente ser beneficiário e contribuinte. Porexemplo, uma pessoa a receber um subsídio de doença pode continuar a pagarcontribuições (ou impostos) enquanto ao mesmo tempo recebe uma prestação decuidados de saúde, ou um trabalhador paga quotizações (ou impostos) enquantotrabalha e passa a receber uma pensão depois de se reformar.

O governo tem um papel redistributivo quando recebe impostos (incluindo impostossobre o consumo) das empresas, agregados familiares e do resto do mundo (atravésde impostos sobre as importações), e usa parte desta receita para financiar umsistema de protecção social. Contudo, se um regime de seguro social tem umacobertura limitada, o financiamento deste regime pelas receitas gerais do Estado éregressivo se estes recursos incluírem impostos de pessoas (de baixos rendimentos)que não estão cobertas pelo regime.

A redistribuição dos rendimentos é uma faceta do seguro social e dos regimes não-contributivos. Por exemplo, a redistribuição durante uma geração ocorre quando umsubsídio de doença é pago em dinheiro com os fundos recolhidos das pessoas comsaúde para aqueles que estão doentes, ou prestações de assistência social pagas apessoas pobres. A redistribuição intergeracional - um contrato implícito entregerações - ocorre, por exemplo, quando as pensões de velhice de uma geração sãofinanciadas pelas contribuições das gerações seguintes. A redistribuição derendimentos é socialmente desejável, no entanto, a extensão até onde pode ser

GOVERNAÇÃO DOS REGIMES DE SEGURANÇA SOCIAL: UM MANUAL PARA MEMBROS DOS CONSELHOS DEADMINISTRAÇÃO EM ÁFRICA

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contribuições +impostos

contribuições + impostos

Prestações em dinheiroe em espécie

Agregados familiaresContribuintes

Agregados familiaresBeneficiários

Instituições deTransferências sociais

Instituições deSegurança Social

Governo, carreirasprivadas

Empresas(publicas e privadas)

Fonte: OIT

Figura 1.1: Fluxo básico de fundos num sistema nacional de protecção social

aplicável mantendo a equidade, e contribuições e taxas de impostos aceitáveis, nãoé uma questão económica; trata-se apenas duma questão política que depende dosvalores dominantes da sociedade.

As variáveis económicas têm um impacto directo na eficácia e eficiência dossistemas de protecção social e na estrutura e níveis da despesa social. Desde que ossistemas de protecção social sejam os principais redistribuidores do Produto InternoBruto (PIB), eles têm um maior impacto na economia nacional. Os sistemasnacionais de protecção social e regimes individuais devem ser planeados e geridoscom referência às inter-relações entre a protecção social e a economia.Acompanhando os cenários demográficos, os cenários económicos são a base paraestabelecer um sistema de protecção social. A Figura 1.2 ilustra as inter-relaçõesentre a protecção social e as principais variáveis económicas (crescimento, mercadode trabalho, inflação, salários, produtividade, poupanças, e investimentos).

Há uma vasta gama de literatura que trata do efeito da protecção social na economianacional. Uma análise completa sobre este importante tópico está para além doâmbito deste manual. Os membros do conselho de administração devem saber que oimpacto dos sistemas de protecção social no desempenho da economia nacional émuitas vezes questionado.

A despesa social aumenta normalmente ao mesmo ritmo do desenvolvimentonacional em resultado das mudanças na:� situação demográfica;� ambiente económico; e


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Dimensão daforça de trabalho

Emprego / Desemprego

Crescimento económicoe níveis de Produto

Interno Bruto

Salários eInflação da

Produtividade

Desempenho,despesa e receitas

do Sistema Nacionalde Protecção Social

Poupanças,Investimentos

e taxas de jurosFonte: OIT

Figura 1.2 Principais inter-relações entre a economia nacional e os sistemas deprotecção social

� valores da sociedade que reflectem as prestações sociais em vigor.

Uma visão de conjunto da arquitectura financeira dum sistema nacional deprotecção social pode ser apresentado em duas tabelas que mostram os padrões dasreceitas e despesas dos sistemas.� A matriz de despesas funcional/institucional – que apresenta o montante que

cada organização de segurança social paga relativamente às diferentes funçõesde protecção do sistema.

� Matriz de financiamento – que mostra a origem dos fundos para as diferentesfunções de protecção do sistema.

A relação das matrizes é o resultado do financiamento e distribuição decidida pelogoverno e outros decisores da protecção social. A governação de um sistemanacional de protecção social requer previsões de receitas e despesas. Os orçamentossociais são uma ferramenta chave para a gestão financeira e planeamento do sectorda protecção social como um todo (ver Capítulo 8).

Os regimes individuais que integram o sistema nacional de protecção social no seutodo, têm o seu próprio papel a desempenhar e objectivos a alcançar, mas, comocomponentes do sistema, eles têm que servir os objectivos duma política nacionalglobal de protecção social. Um sistema nacional de protecção social não é apenasum conjunto de componentes independentes. Os regimes interagem uns com osoutros. É a configuração do sistema de protecção social como um todo, comdiferentes regimes desempenhando diferentes papeis na cobertura de grupos dapopulação para diferentes contingências e necessidades que determinam a eficáciafinal da política nacional da protecção social.

Tal como cada um dos regimes que o compõem, o sistema nacional de protecçãosocial, deve ser avaliado em termos dos seus objectivos, principalmente em relação àcobertura, eficácia e eficiência. Os relatórios sobre a Despesa de Protecção Social eAnálise de Desempenho (SPER) fornecem um quadro para a avaliação dodesempenho do sistema global de protecção social (ver Capítulo 8).

Desenvolveram-se indicadores que também podem ser usados para comparar ossistemas de protecção social de diferentes países. Por exemplo, o rácio da social(SER) – o rácio da despesa total da protecção social em relação ao PIB – é umindicador global de cobertura. As taxas de cobertura correspondem ao número depessoas abrangidas por um regime da segurança social contributivo dividido pelapopulação activa. O rácio de beneficiários indica a proporção da população coberta areceber prestações, e a taxa de substituição compara o nível médio das prestaçõesindividuais com o nível médio dos rendimentos individuais auferidos.

A taxa de cobertura é um indicador chave da extensão da protecção assegurada porum regime cobrindo os rendimentos dos salários, especialmente nos países onde a


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cobertura é limitada. Em África, os regimes limitados aos rendimentos dos saláriostêm uma cobertura muito limitada, e isto está a levar à implementação de regimesuniversais de prestações de assistência social para garantirem um modesto nível deprotecção social e portanto reduzindo a pobreza de muitas pessoas que não estãocobertas pelos regimes existentes (ver Capítulo 7).

Isto conduz-nos à interrogação sobre o nível da viabilidade económica das despesassociais nacionais. Todas as sociedades determinam implicitamente um nívelaceitável de transferências de rendimentos dos sectores formal e informal. Desdeque esse nível não seja excedido, a afectação global de recursos para astransferências sociais não será questionada, nem prejudicará o desempenhoeconómico. Mas o sistema de transferências de rendimentos a implementar tem queser politicamente aceite, funcionar com eficiência, e ser gerido adequadamente paraassegurar a eficácia e eficiência financeira e fiscal.

1.2 OBJECTIVOS DA GOVERNAÇÃO

Em muitos países, a performance geral dos regimes da segurança social tem sidodecepcionante. Enquanto isto pode ser atribuído a uma vasta série de factorespolíticos e económicos que estão para além do controlo da organização da segurançasocial. Muitas vezes também é devido à fragilidade da concepção do regime e a umamá gestão.

A experiência em África mostra a ligação entre uma gestão eficiente da segurançasocial, uma infra-estrutura sólida e um ambiente económico e politicamentefavorável. Se existirem factores como hiperinflação, instabilidade política, fracodesenvolvimento dos recursos humanos, recursos insuficientes para alcançar asnecessidades básicas e comunicações deficientes, não será surpreendente se umregime de segurança social não funciona como devia. Mas, mesmo com estesfactores negativos, há muito a fazer para assegurar uma governação mais eficaz, eeste aspecto é reconhecido por muitos países.

Na maior parte dos países Africanos com regimes contributivos de segurança social,a responsabilidade pelas suas administrações é confiada estatutariamente a umainstituição da Segurança Social, geralmente dotada de um conselho deadministração de base tripartida (com representantes de trabalhadores, deempregadores e do governo), e sob a supervisão de um departamento do governo. Oobjectivo é separar o financiamento da segurança social do orçamento nacional, masa prática nem sempre corresponde às intenções. Aconteceu já muitas vezes que ogoverno, como autoridade política, controla a nomeação do conselho deadministração e do director geral, e também decide sobre matérias que seriamnormalmente delegadas no conselho de administração ou na organização.


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Há uma forte tendência para aumentar a autonomia das instituições de segurançasocial, principalmente na Costa do Marfim, Gabão, Nigéria, Senegal e Tanzânia. Aresponsabilidade da gestão de regimes não-contributivos reside quase sempre nodepartamento responsável do governo tal como no Lesoto, Namíbia e África do Sul.A autonomia não é o único requisito para uma boa governação, e está por vezesassociada a grandes custos administrativos e níveis exagerados com o pessoal, masajuda a criar um ambiente onde a responsabilidade, participação e motivação podemser desenvolvidas, e onde conflitos de interesse diferentes podem ser equilibrados.

Uma boa governação é a chave para regimes de segurança social eficazes. Issoenvolve questões estratégicas e de macro política, disposições organizacionais eoperações administrativas. Este é o quadro para concepção, desenvolvimento emonitorização de programas sólidos e viáveis de segurança social. Uma boagovernação de um regime de segurança social envolve :

� Questões estratégicas e de macro política (Determinantes da estrutura daprotecção social)� formulação da política que equilibre as necessidades de protecção social e os

recursos nacionais,� Uma política nacional equilibrada que assegure uma larga cobertura e prestações

adequadas, e um nível satisfatório da redistribuição e rendimentos,� procedimentos legislativos para efectivação das decisões políticas e mudanças

subsequentes .

� Disposições institucionais (Para decidir como implementar a estrutura)� Disposições institucionais adequados à implementação do regime,� Oportunidades para os contribuintes e beneficiários influenciarem as decisões e

monitorizarem a administração do regime.� Mecanismos de controlo financeiro para monitorizar a afectação e gestão de

recursos.

� Operações administrativas (para assegurar o funcionamento da estrutura )� Cobrança eficiente das contribuições e processamento exacto das contribuições e

das prestações, que devem ser prontamente pagas,� Custos de administração mínimos dentro do nível desejado de serviços,� Contribuintes e beneficiários conhecedores dos seus direitos e obrigações.� Monitorização e análise do desempenho administrativo.

� A governação financeira de um sistema de protecção social ou um regimeindividual foca-se em:� eficácia – O sistema oferece o nível de protecção definido nos objectivos da

legislação e política?� eficiência – A protecção social é prestada da forma mais eficiente possível?� sustentabilidade – O sistema é do ponto de vista financeiro, fiscal e económico

sustentável a longo prazo?� transparência – Os recursos da segurança social são usados com transparência?


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Os membros do conselho de administração, apoiados por analistas (gestoresfinanceiros e de planeamento), são os guardiães dos recursos confiados ao regime daprotecção social que organizam as transferências de recursos entre os diferentesgrupos da população.

1.3 A GESTÃO DO RISCO

A gestão do risco é uma parte fundamental da governação. O risco pode ser definidocomo a possibilidade de alguma coisa correr mal, com consequências negativas. Asinstituições de segurança social correm o risco de certos eventos ou situaçõespoderem comprometer os seus planos e reduzir as hipóteses de alcançarem os seusobjectivos.

Os riscos discutidos nos Capítulos seguintes incluem:� Risco operacional – falha informática, fraco cumprimento das obrigações

contributivas, erros na gravação e arquivo dos registos, recursos humanosinadequados, transacções fraudulentas, etc;

� Risco de liquidez –fundos indisponíveis para cobrir as prestações a pagar emqualquer altura do ano;

� Risco de endividamento - inclui riscos de aumentar o endividamento doregime (ex. risco de longevidade – aumentando a esperança de vida depessoas idosas );

� Risco económico – variações cíclicas nos níveis de emprego, salários e inflaçãodos preços, etc;

� Risco do Investimento – diminuição do valor dos activos com retornosdesajustados;

� Risco político – decisões que têm consequências negativas para o regime dasegurança social; e

� Risco de catástrofe – desastres naturais, epidemias, etc.

As instituições de segurança social devem prever um processo para identificar,quantificar e gerir os riscos. Geralmente isto é feito por um Director de Gestão deRiscos com a responsabilidade e a obrigação de prestar contas gestão do risco. Éboa prática do Conselho de Administração incluir nos seus documentos públicos, umresumo da avaliação de riscos e um relatório das medidas de gestão dos riscos.


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1.4 AS PARTES INTERESSADAS DO REGIME DE SEGUROSOCIAL (STAKEHOLDERS)

De acordo com a Convenção (Nº.102) da OIT sobre Segurança Social (NormasMínimas), de 1952, o governo é o responsável em última instância pelaadministração adequada dos regimes de segurança social, contributivos enão-contributivos e pela solvência dos regimes. As pessoas protegidas, eeventualmente os empregadores, e o governo, devem participar na supervisão dosregimes que não são directamente administrados pelo governo Neste ultimo caso,pode existir um conselho consultivo, cujos membros incluem pessoasespecificamente escolhidas para representar as pessoas protegidas ou osempregadores.

Quais são as funções e responsabilidades das partes interessadas (stakeholders)envolvidas na gestão da segurança social? Os grupos seguintes têm funções cruciaisno desenvolvimento, gestão e supervisão nos regimes de seguros sociais. Influenciamde forma importante uma boa governação e devem ser todos envolvidos nagovernação da segurança social:� o Estado,� empregadores,� trabalhadores,� beneficiários,� instituições de Segurança Social.

1.4.1 O Estado

A Segurança Social é um componente essencial dos programas de governo e fazparte das suas obrigações, providenciar condições de vida adequadas aos seuscidadãos. A estrutura actual da protecção social nacional reflecte as decisões préviasda forma como o Estado responde às necessidades de protecção social . Em muitospaíses os recursos providenciados para financiar a Segurança Social representamuma parte considerável do produto interno bruto (PIB).

O governo tem um papel chave na governação da segurança social, tantodirectamente, no exercício das suas responsabilidades, ou indirectamente, atravésda criação do ambiente e enquadramento para permitir aos empregadores,trabalhadores e beneficiários assumirem as suas funções e responsabilidades.

As funções principais do Estado são:� o desenvolvimento e formulação de políticas,� a redacção e adopção da legislação,� a criação dum quadro financeiro e monetário sólido,� a supervisão de instituições públicas e privadas,


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� o estabelecimento de estruturas organizacionais transparentes e responsáveis,e

� o estabelecimento de orgãos consultivos.

Alguns países limitaram o papel do Estado às tarefas e objectivos fundamentais ecriaram um quadro apoiado em regulamentos fortes para a afectação individual deprestações para o sector privado.

O papel do Estado reflecte a interacção do poder executivo com o legislativo.Um parlamento eleito democraticamente pode ser capaz de influenciar a política dogoverno, determinar a legislação e monitorizar a performance financeira dum regimede segurança social, e geralmente opera como uma influência moderadora dapolítica do governo e sobre a autoridade do ministro responsável. Onde os princípiosdemocráticos estão bem estabelecidos, com liberdade de imprensa, um eleitoradoinstruído e grupos de pressão activos, a sociedade terá mecanismos para influenciaras políticas do governo, e denunciar as fraquezas nas políticas e administração.Neste caso, a política da segurança social e a sua implementação reagirá geralmentede forma positiva a estes sinais democráticos mesmo que o governo administredirectamente o regime.

A formulação da política exige análises ao funcionamento do sistema, avaliar omérito de possíveis reformas no contexto geral da protecção social e em relação aoscompromissos da despesa pública. Os Governos são responsáveis pela gestão doprocesso de reformas e a rapidez e sucesso das reformas depende largamente dassuas decisões.

Normalmente, a aplicação da legislação exige um tempo considerável. Os podereslegislativos devem ser delegados à autoridade ministerial para a prossecução dedeterminadas acções, por exemplo, num regime de seguro social, a revisão regulardo tecto das contribuições e dos níveis mínimos das prestações para os manter emlinha com os níveis das receitas. O controlo democrático precisa ser equilibrado comeficiência. Os ministros podem ser inexperientes nas questões de segurança social ehá o risco das decisões poderem ser tomadas de acordo com considerações políticasde curto prazo contrárias aos interesses do regime a longo prazo.

Há normalmente uma hierarquia entre os departamentos governamentais que afectao processo de elaboração política e gestão de um regime. Enquanto o Ministério doTrabalho (para os Assuntos Sociais ou Segurança Social) pode ter responsabilidadetécnica pela segurança social, sob o ponto de vista das implicações financeiras eeconómicas, o Ministério das Finanças, responsável pelo planeamento, e o BancoCentral normalmente desempenham papéis de maior importância. Se o governo pagaao regime, uma contribuição ou um subsídio publico permanente, ou se um regime éfinanciado directamente pelas receitas fiscais, é inevitável que o governo estejaenvolvido na gestão do regime.


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1.4.2 Os parceiros sociais: as organizações de empregadorese de trabalhadores

Os trabalhadores e os empregadores participam na fiscalização dos Regimes desegurança social:� no reconhecimento das suas contribuições financeiras para com os regimes.� no apoio à autonomia financeira e administrativa dos regimes, e� na virtude da legitimidade das organizações de empregadores e de

trabalhadores.

Os empregadores são normalmente responsáveis legais pelo pagamento dascontribuições à segurança social em nome dos seus trabalhadores e pordisponibilizar a informação sobre eles. Os trabalhadores são obrigados ainscreverem-se num regime, e a pagarem as quotizações e, quando recebem umaprestação, a seguir as regras relativas a essa prerrogativa.

Os trabalhadores e os empregadores normalmente têm um papel na determinação,desenvolvimento e monitorização de um regime público de segurança social. Quandoos regimes de segurança social são administrados por instituições públicasautónomas, os trabalhadores e os empregadores têm representantes nos Conselhosde Administração. A participação de trabalhadores e empregadores assegura umamelhor compreensão e aceitação das obrigações em matéria de contribuições, o quecontribui para a sua responsabilização e encorajamento para o cumprimento dassuas obrigações.

Nos regimes administrados por departamentos governamentais, os trabalhadores eempregadores são muitas vezes membros de orgãos consultivos ou de outrascomissões. Quando as prestações obrigatórias da segurança social são prestadas anível nacional, tanto por empresas privadas reguladas pelo Estado, como porcomissões públicas, geralmente os trabalhadores e empregadores não estãorepresentados nos conselhos de administração das empresas.

1.4.3 Beneficiários

Os beneficiários têm um interesse directo na estrutura e gestão de um regime desegurança social. Podem ter-se reformado ou viverem como dependentes sem terqualquer ligação com a força de trabalho e os representantes dos trabalhadores. Háboas razões para que os representantes dos beneficiários tenham um papel adesempenhar na determinação do desenvolvimento de um regime e namonitorização da performance através da sua participação no conselho deadministração.


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1.4.4 As Instituições de Segurança Social

Se um regime público é financiado apenas pelas contribuições dos trabalhadores eempregadores há muitas vezes administrações autónomas de instituições públicas. Oestatuto e os poderes destas instituições são geralmente definidos pela legislação eincluem a criação de um orgão de gestão (conselho de administração, conselho,assembleia ou comissão) que representam os interesses daqueles que estãorelacionados com o regime.

Juntamente com o seu Conselho de Administração, a instituição de SegurançaSocial é responsável pela administração do regime: identificação e registo daspessoas abrangidas e empregadores; recolha, registo e aplicação das contribuições;processamento, atribuição e pagamento das prestações; e gestão dos fundos. ODirector geral tem de informar o Conselho de qualquer problema significativo comestas operações.

Sendo o governo o principal avalista das prestações, e tendo responsabilidadedirecta pela política e legislação, tem muitas vezes passado por dificuldades emdefinir e aplicar os limites do envolvimento do governo na governação do regime.Inevitavelmente, dadas as implicações políticas e fiscais da oferta de prestaçãoefectiva de benefícios da Segurança Social, em particular pensões, os governosvêem-se envolvidos na monitorização do regime e procuram intervir. A Figura 1.3ilustra uma divisão típica de responsabilidades onde a instituição da segurançasocial foi definida para administrar o regime.

O Conselho de Administração não está directamente envolvido na administraçãodiária do regime. Esta é responsabilidade do Director geral. Ele está encarregado dasupervisão global do regime para assegurar que cumpre a legislação e a política. Istoleva inevitavelmente à identificação das fraquezas legislativas e políticas. Estesassuntos ficam à margem das responsabilidades entre a organização e o Ministérioque a tutela, havendo muitas vezes incertezas nesta área.

1.5 COMPOSIÇÃO DOS CONSELHOS DE ADMINISTRAÇÃO

Nos regimes contributivos incluídos no Anexo A, os parceiros sociais tripartidos(governo, trabalhadores e empregadores) estão representados nos Conselhos deAdministração, cuja dimensão varia consideravelmente. Em alguns países, ascategorias especiais de trabalhadores têm os seus próprios representantes nadirecção, por exemplo, os trabalhadores da indústria do açúcar das Ilhas Maurícias,os professores no Gana e Serra Leoa, os serviços uniformizados da Serra Leoa e asforças policiais no Burundi. Os conselhos de administração no Gana, Nigéria, SerraLeoa e Zâmbia incluem representantes do Banco Central. Representantes públicos


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figuram nos Conselhos de Administração da República dos Camarões e umrepresentante dos pensionistas na Direcção da Serra Leoa e do regime de acidentesde trabalho na Zâmbia. O Director geral de uma instituição de segurança social énormalmente membro do conselho da administração.


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• Determina (m) os temas políticos mais importantes• Finaliza(m) a legislação• Supervisão financeira Geral• Fiscalização Geral

• Supervisionam a implementação do regime• Identificam as políticas a seguir• Formula propostas de reforma e desenvolvimento• Determina a política de investimento• Representam os interesses dos trabalhadores,

empregadores e beneficiários

• Administra(m) o regime

Departamento(s) Governamental(ais) Responsável(eis)

Conselho (s) de Administração da Segurança Social

Instituições de Segurança Social(sob a autoridade de um Director geral (CEO)

Conselho Coordenador Nacional da Protecção Social

• Formulação da política nacional• Monitorização a nível macro

Fonte: Compilação da OIT

Figura 1.3: Governação da segurança social: Divisão da responsabilidade do regime público


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� Um sistema nacional de protecção social organiza e financia transferências paraparticulares conforme as necessidades. Normalmente consiste em vários regimes(ex. Seguro social, prestações universais, assistência social) e instituiçõesadministrativas.

� Uma governação sólida é a chave duma estrutura coerente da protecção social eum sistema nacional de protecção social eficaz.

� A governação envolve conhecimento das políticas nacionais, consultas,disposições institucionais adequadas e uma administração atenta.

� A governação financeira está focada na eficácia, eficiência, sustentabilidade etransparência dos regimes.

� Autonomia com prestação de contas estrita e transparência cria um ambientepara a boa governação.

� Gestão do Risco é uma parte fundamental da governação da empresa. Umaorganização deve ter um plano de gestão de risco para avaliar, monitorizar elimitar o risco que é referido nos documentos publicados.

� A boa governação significa que os papéis e interesses dos stakeholders (partesinteressadas)- o Estado, trabalhadores, empregadores e beneficiários – e aorganização da Segurança Social são considerados.

PONTOS CHAVE

CAPÍTULO 2:A GOVERNAÇÃO E O CONSELHO DEADMINISTRAÇÃO

2.1 O QUE FAZ UM MEMBRO DE UM CONSELHODE ADMINISTRAÇÃO

2.1.1 Princípios a seguir

As funções dos membros do conselho de administração variam, mas os princípiossão geralmente os mesmos para todos os Conselhos de administração. Dentro doslimites da lei, a organização existe para actuar no interesse dos seus constituintes -contribuintes, beneficiários e futuros beneficiários - e a função do conselho daadministração é a de verificar o seu cumprimento.

A função de um membro do conselho de administração

Os membros do conselho da administração são os “administradores” do Regime desegurança social. Os deveres de um administrador são os de exercer uma série decuidados razoáveis em nome de todos os beneficiários dessa entidade. Significa queum membro do conselho da administração deve:� Actuar de acordo com as regras do regime, no quadro da lei;� Actuar com prudência, conscientemente, e de boa fé;� Actuar de acordo com os interesses dos constituintes do regime e realizar um

equilíbrio justo entre as diferentes categorias;� Procurar aconselhar-se quando necessário sobre assuntos técnicos e legais; e� Investir os fundos (quando isto faz parte das suas funções) em consonância com

aqueles princípios.

Que outros princípios um membro do conselho da administração deve seguir?:� Um membro do conselho de administração representa os seus mandantes e

assegura que têm voz quando se tomam decisões que os afectarão e ao grandepúblico. Contudo representa mais do que a organização à qual está associado.Por exemplo, espera-se de um representante sindical que represente osinteresses dos trabalhadores como um todo, e não apenas aqueles da suaprópria associação. Da mesma forma, um membro do conselho deadministração necessita ser imparcial e justo nas suas abordagens, porque omembro que está numa direcção que zela por todo o regime de segurançasocial, e não apenas a parte que mais afecta os constituintes do conselho deadministração. Por isso apesar da função dum membro do conselho de


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administração ser falar pelos seus constituintes, uma administração desucesso depende crucialmente dos membros do conselho de administraçãoque tenham uma visão alargada das suas responsabilidades.

� Em geral, um membro do conselho de administração não é um delegado querecebe instruções das comissões executivas das suas instituições, ou de quemrepresenta. Pelo contrário os constituintes confiaram-lhes uma tarefa: debatere votar em conformidade com os seus interesses gerais. Por vezes haveráassuntos controversos sobre os quais os membros do conselho deadministração vêem como necessário procurar a opinião das pessoas antes detomarem uma posição. Se isto acontecer demasiadas vezes, contudo, aDirecção não poderá funcionar porque demorará demasiado tempo a tomardecisões, principalmente em assuntos urgentes.

� A função representativa opera nos dois sentidos. A maior parte das pessoasconsidera que sabe muito menos acerca da instituição da segurança social doque o membro do conselho de administração (que foi por essa razão queelegeram o membro para o Conselho de Administração). Eles poderão terapenas uma vaga ideia acerca do que é praticável, e acerca dos compromissosque têm de ser assumidos face aos diferentes interesses. Por isso um membrodo conselho de administração pode ter necessidade de explicar-lhes asituação, e algumas vezes dizer-lhes verdades desagradáveis sobre o que podee não pode ser feito. A Segurança Social requer uma perspectiva a muito longoprazo devido aos impactos a muito longo prazo. Uma mudança que podeparecer a observadores externos como um bom truque - uma solução simplespara resolver de imediato um problema – ou a boa utilização do actualexcedente, pode ter consequências nefastas no longo prazo. Uma dasresponsabilidades dos membros do conselho de administração é ajudar aspessoas a compreenderem as perspectivas a longo prazo.

� Um membro do conselho de administração é responsável pelas suasactuações (ou não actuação) no Conselho. O princípio do “cumprimento dodever” pode ser aplicado para determinar se o membro do conselho deadministração está a cumprir adequadamente com as suas responsabilidades.Sob este princípio, no cumprimento dos seus deveres, é exigido ao membro doconselho de administração que actue com honestidade e de boa fé tendo emvista os melhores interesses do regime da segurança social e dos seusmembros. É-lhe exigido o exercício de tratar, diligenciar e usar as suasaptidões como uma pessoa prudente o faria em circunstâncias similares. Seum membro, em consequência da sua profissão ou negócio, temconhecimentos particulares ou competências especiais relativamente às suasfunções, espera-se que os utilize no exercício dessas funções.

� Haverá informação que o membro do conselho de administração recebeenquanto tal e que é confidencial por ser de natureza individual ou contratualcom outras comissões (ver Secção 2.3.3). É uma boa ideia para um membro

CAPÍTULO 2:A GOVERNAÇÃO E O CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO

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do conselho de administração tornar isto claro à sua própria organização e aosoutros constituintes, e assegurar que eles compreendem que enquantomembro será tão transparente quanto possível, e haverá casos nos quais nãopoderá partilhar informação privilegiada.

� Fora do conselho de administração, podem existir rivalidades entre diferentesinstituições no mesmo âmbito, por exemplo, competição entre federações detrabalhadores ou empregadores, tentando recrutar membros. Para bem dosque representa, o membro precisa suprimir essas rivalidades e tentar trabalharem harmonia com o Conselho de Administração. Se houver um conflito agudo,pode não ser fácil, mas trazendo essas querelas para as reuniões do conselhode administração reduzirá as oportunidades de representar efectivamente osseus mandantes e torna mais difícil vencer os debates sobre as questõesimportantes para eles. Um membro do conselho de administração podealcançar um acordo informal com os seus colegas, ou até elaborar ummemorando formal de cooperação para aumentar a influência do movimentosindical ou de empregadores no âmbito da Segurança Social. Se há outrasinstituições da segurança social com Conselhos de Administração tripartidos,ou se o conselho de administração tem uma rede regional, esse membro podequerer contactar os colegas representantes naqueles órgãos, de forma adiscutir os problemas surgidos e trabalhar em conjunto nas soluções.

� A função do membro do conselho de administração é supervisionar, e deveráter uma visão de conjunto do funcionamento, não para se envolver na gestãodo dia-a-dia. É responsabilidade do Director geral e do pessoal remuneradopara tal. Compete ao membro do conselho de administração verificar seexecutam correctamente as suas tarefas, e não as realizar. Isto torna-se aindamais importante se o Conselho de Administração tiver responsabilidades comoas de um tribunal administrativo - penalizando pessoas, ouvindo apelos oudando prémios. As pessoas não vão ter confiança na equidade dos julgamentosdo membro do conselho de administração se ele intervier na tomada dedecisão nas etapas administrativas iniciais.

� No trabalho quotidiano de um membro do conselho de administração, podetratar de casos e questões individuais de membros do seu sindicato ou da suaassociação acerca de decisões que a instituição de Segurança Social tenhatomado. É importante estabelecer desde o início o que pode e não pode fazerum membro do conselho de administração em relação a questões individuaisde membros. Por exemplo, pedir a um quadro superior para verificar se umdossier foi correctamente negociado pode ser aceitável, enquanto se pedirtratamento especial, como consultar o ficheiro ou assistir às suas discussõesporque tem assento no Conselho de administração, não é aceitável.

� Um membro do conselho de administração está lá para fazer respeitar a lei. Sea organização tem poder para adiar requerimentos legais, poderá fazê-lo deacordo com as modalidades e rigorosos escrutínios. Se existem lacunas nos


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estatutos, isso não justifica pequenos cortes na administração. É preferívelque um membro do conselho de administração chame a atenção dos quefazem as leis para os problemas que elas possam ter.

� O público não quer, e não confia em sistemas de Segurança Social que saltamde um conjunto de reformas para outro, muitas vezes em resposta a problemasde curto prazo. Se isso acontecer, perdem a confiança na possibilidade dosistema distribuir as prestações. É importante para os Conselhos deadministração trabalhar com os seus governos na adopção estratégica defuturos desenvolvimentos, e para considerarem todo o sistema de protecçãosocial, e não apenas determinadas prestações.

� Não se espera que um membro do conselho de administração se torne umespecialista, mas espera-se que supervisione os especialistas, e assegure quetenha em mente os interesses daqueles que representam. Uma regra muitoimportante é dizer aos especialistas para usarem uma linguagemcompreensível pelos membros do conselho de administração, como parte dogrande público, em vez de usarem a linguagem técnica. Por isso, um membrodo conselho de administração necessita ter a honestidade de dizer por vezes,“Desculpem-me, mas eu não vos entendo – por favor expliquem-me a ideia emlinguagem simples”. Precisam garantir que percebem o suficiente acerca dostecnicismos para poderem colocar questões inteligentes. A auto-avaliação noAnexo D pode ajudar os membros do conselho de administração a identificaras áreas onde precisam enriquecer os seus conhecimentos e competências.Um passo que pode facilitar o nosso trabalho na organização é o de contratarespecialistas para os assistir.

2.1.2 Documentação e outras Informações

Os membros do conselho de administração precisam de um grande número dedocumentos de referência e outra Informação. Para assegurar o bom funcionamentoda instituição e do Conselho de Administração, alguns dos documentos abaixoindicados devem desde já existir, enquanto outros devem ser criados. Se houverfalhas na documentação difundida pela instituição, o membro do conselho deadministração deve colocar a questão na reunião do conselho de administração,perguntando porque existem tais falhas e pressionando para que os documentosnecessários sejam preparados.

Esta colecção elementar de documentos deve manter-se actualizada. Se aorganização tem um sítio de Internet, no interesse da transparência, a maior partedesses documentos deve estar em linha (online). Isto permitirá ao pessoal emembros, e ao público em geral referirem-se a eles facilmente. Se não existir umsítio de Internet, uma alternativa é ter conjuntos de cópias em papel disponíveis emcada um dos escritórios regionais ou locais. Estes documentos serão referidos empormenor nos Capítulos seguintes. Os documentos de referência incluem:


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� Os estatutos que criam e definem as competências e obrigações fundamentaisdo Conselho de Administração;

� Regulamentação com os detalhes acerca das competências e obrigações doconselho de administração, incluindo os procedimentos que deve seguir;

� Os estatutos e regulamentação que definem os detalhes do regime desegurança social da instituição de que é administrador;

� Directrizes mais gerais para administradores dos conselhos de organismosautónomos no quais o governo delegou funções públicas. Isto pode incluir, porexemplo, normas de conduta e obrigações para a divulgação dos bens pessoaisou normas sobre a informação a prestar ao público e as responsabilidades daorganização;

� Dados estatísticos sobre o número de contribuintes e beneficiários, e os tipose montantes das prestações pagas;

� Documentos do orçamento, relatórios anuais, e balanços financeiros dos anosanteriores. Se os relatórios dos auditores e relatórios dos investimentos forempublicados em separado, os membros do conselho de administração tambémnecessitam de um exemplar;

� A carta de missão, o estatuto de cliente ou documento estratégico ou político,por exemplo, sobre os objectivos e resultados (ver Secção 3.2.1);

� Relatórios actuariais de longo prazo efectuados por uma instituição (verSecção 5.3);

� Resumo da política da instituição sobre a gestão de recursos humanos, talcomo o recrutamento e formação contínua;

� Códigos de conduta relativos às propostas, ofertas competitivas para negociarcom consultores e contratantes externos. Estes códigos podem ser aplicados anível nacional, talvez com alguma orientação específica em relação àinstituição;

� Outras publicações, tais como as newsletters internas ou externas, ouconjuntos de notas de orientação;

� A s actas das reuniões do conselho de administração já realizadas, e de todasas comissões; e

� Cópias de protocolos ou regulamentos internos, e quaisquer outros códigos deconduta que tenham sido definidos por administradores, estabelecendo comodevem executar o seu trabalho.

Também é útil para um novo membro ter informação acerca do presidente doConselho de Administração , dos colegas membros do conselho de administração, doDirector geral e dos quadros seniores da instituição. Os novos administradorespodem querer reunir informalmente com o presidente, secretário e o director geralantes da primeira reunião do conselho de administração de forma a informarem-seacerca do funcionamento da organização, os diferendos actuais entre as diferentespersonalidades e funções. Eles devem fazer um esforço para conhecer todos os


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directores, e visitar as instalações dos escritórios. É útil obter um organograma dainstituição, como se sugere na Secção 3.1.1. Contudo existe uma diferença notávelentre a estrutura formal da organização e a forma como funciona na realidade. Estaé a razão pela qual depois destes contactos, um membro do conselho deadministração pode querer desenhar um organograma pessoal da organizaçãoexplicando o funcionamento dos trabalhos da organização.

É importante saber quem presta serviço ao Conselho de Administração – quemorganiza as reuniões, distribui a agenda e os documentos, envia as actas e trata dasquestões de rotina e correspondência dos membros do conselho de administração.Através deste manual, é usado o termo “secretário” do conselho de administração,mesmo se a função tiver um outro nome diferente e se é desempenhada por umaequipa em vez duma única pessoa.

Os membros do conselho de administração são geralmente nomeados emconsequência das funções desempenhadas noutros organismos ou pela suaexperiência em domínios específicos. Contudo não se exige a quem quer que sejaque saiba tudo desde o início do mandato, sobre o campo jurídico respectivo nemsobre as actividades da instituição. É de boa prática, portanto, dar aos novosdirectores a possibilidade de assistir a seminários que tratem do conteúdo dotrabalho do conselho de administração, e aos administradores actuais apossibilidade de terem sessões de actualização regulares. Existem áreas onde secontratam especialistas externos, por exemplo, para explicar os princípios gerais,divulgar o contexto actual e perspectivar um ponto de vista independente. Existemoutros domínios onde os empregados da organização serão melhor utilizados paraexplicar passo a passo os procedimentos a seguir, expor as razões e divulgar osprojectos para o futuro.

Um elemento importante é a estrutura das prestações que são geridas pelaorganização. Em muitos casos haverá diferentes sistemas de prestações criadas emdiferentes épocas da história da organização, bem como as diferentes subcategoriasde beneficiários, cada uma com direitos próprios. É conveniente concentrar-seprincipalmente na estrutura actual das prestações, mas é necessário, para umaverdadeira compreensão do regime, dispor de uma imagem histórica.

Formação dos membros do conselho de administração: um exemplo

Em França a Associação Geral de Instituições de Reformas de Quadros Administrativos(AGIRC) organiza e financia um seminário de dois dias dirigido aos novos membros doconselho de administração que supervisiona o AGIRC. Este seminário pode resumir-seda seguinte forma:


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� Primeiro dia do seminário começa com uma pequena descrição dada por ummembro em exercício, da sua própria experiência no conselho de administração. ODirector do Secretariado apresenta a seguir o histórico e uma visão sobre a formado dispositivo de reformas do AGIRC, explicando como se integra no conjunto doregime de reformas públicas em França. O Director das Normas expõe em seguidaos princípios gerais da regulamentação e a evolução do regime no plano dalegislação e das decisões judiciais. Depois de almoço, o Director das RelaçõesInstitucionais apresenta a organização da AGIRC e as responsabilidades dosmembros do Conselho de Administração. O director Técnico explica de seguidacomo se estabelecem os orçamentos e as estimativas de custos no AGIRC. Segue-seuma sessão sobre «acção social» na qual está também envolvida a AGIRC. O diatermina com uma mesa redonda com a presença dos executivos seniores, seguidode jantar reunindo e os participantes e oradores.

� Segundo dia começa com uma exposição do Director de Informação sobre umprojecto piloto de fornecimento de informações aos membros e de simplificaçãoadministrativa. Depois prossegue com uma sessão de verificação de contas, ondepodemos ouvir uma exposição pelo Director de Auditorias e Controlo, seguida poruma sessão sobre controlo de qualidade e as metas. Depois de almoço há lugar auma sessão sobre controlos financeiros, seguido duma recapitulação apresentadapelo presidente, pelo vice-presidente e pelo director geral.

Um seminário deste tipo dá também aos novos administradores uma oportunidadepreciosa de conhecerem os seus novos colegas do conselho de administração e osquadros superiores da organização em ambiente informal.

O conselho de administração, pode aceitar que haja um exercício anual para cadamembro do conselho de administração, para avaliar as suas áreas fortes e os pontosfracos. (Encontra-se um exemplo do exercício de auto-avaliação no Anexo D). depoisdeste exercício, o secretário do conselho de administração pode definir um programaanual para cada administrador. Uma parte deste programa pode coincidir com ociclo de trabalho do conselho de administração, de modo que as acções de formaçãosejam dadas na altura em que são mais necessárias. Por exemplo, no mês em que ascontas auditadas devem ser apresentadas ao conselho de administração paraaprovação, pode-se realizar uma sessão de formação de um dia ou meio diaprecedendo essa apresentação. Esta sessão cobrirá os métodos contabilísticosusados e os ensinamentos a retirar dos capítulos específicos sobre as contas. Aapresentação pode ser feita por um especialista do Tribunal de Contas, por ummembro do pessoal da própria instituição, ou ainda por um universitário ou umconsultor externo.

Um membro do conselho de administração pode também querer reflectir sobre áreasespecíficas onde precise de mais informação. Por exemplo, um membro do conselhode administração pode desejar ter uma sessão individual com um especialista para


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rever o quadro legal do trabalho da organização e discutir possíveis desenvolvimentosfuturos. Ou então, o membro pode preferir obter pessoalmente explicações sobre osistema financeiro aplicado na organização de forma a obter os fundos para pagar asprestações.

Para quem está muito ocupado, é difícil a maior parte das vezes arranjar tempo paraformação. Definir um tempo determinado que cada administrador deve destinar parao aperfeiçoamento dos seus conhecimentos e competências ao longo do ano, eguardar o registo da sua actividade, pode ser um incentivo para fazê-lo. O Anexo Dinclui um exemplo. Este registo pode ser partilhado pelos administradores numasessão anual em que é tratado como um dos pontos da agenda de trabalhos, etambém possivelmente incluído no relatório anual da organização.

A OIT organiza regularmente no seu Centro Internacional de Formação em Turim,seminários para funcionários públicos dos sistemas de Segurança Social. Alguns doscursos destinam-se àqueles que gerem e dirigem os regimes, enquanto outros sedestinam às pessoas que trabalham com os modelos desenvolvidos pela OIT paraproduzir projecções demográficas e financeiras relativas às prestações de segurançasocial.

A Associação Internacional da Segurança Social (ISSA) organiza cursos de formaçãode curta duração para directores executivos e administradores das instituições dasegurança social.

Para aqueles que querem aprofundar este assunto, há um curso de um ano sobre oFinanciamento da Protecção Social, uma iniciativa conjunta da OIT e daUniversidade de Maastricht na Holanda (www.fdewb.unimaas.nl). Foi concebido paraformar especialistas em protecção social e financiamento da protecção social, deinstituições de segurança social, companhias de seguros, governos, instituições deinvestigação, e empresas de consultoria. É possível fazer um único curso, ou umconjunto de cursos, na Suíça, na Universidade de Lausanne, que tem uma formaçãode dois anos com Graduação de Master em Ciência Actuarial, que inclui umacomponente em protecção social dada pela OIT (www.unil.ch). Como parte doprojecto QUATRAIN AFRICA, a partir do ano académico de 2010-2011, aUniversidade das Maurícias, em parceria com a OIT, está a oferecer formação de umano em Financiamento da Protecção Social, para executivos, programada em Inglêse Francês, com o grau de Master of Science (http://quatrain-africa.itcOIT.org/).


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2.2 O ENQUADRAMENTO LEGAL

As instituições e os conselhos de administração da Segurança Social são instituídospor lei para desempenhar funções específicas. A lei especifica quem tem assentonos conselhos de administração, como são designadas e que função devemdesempenhar. Regulamentos mais pormenorizados e orientações podem ser emitidaspor ministérios relevantes ou departamentos governamentais. Em principio, asinstituições autónomas da Segurança Social ocupam-se da administração, enquantoo governo estabelece a política e adopta a legislação visando:� as condições da cobertura do regime,� o tipo e montante de prestações a aplicar, e� o sistema de financiamento do regime, incluindo a taxa de contribuição para

cada ramo de prestações.

Isto parece ser uma clara divisão, mas na realidade as linhas são algo ténues.Uma decisão política de uma pessoa torna-se num conjunto de obrigações aimplementar pela pessoa que vier a seguir. Depois de colocada em prática a decisãopolítica, a própria política pode alterar-se – compromissos vagos podem tornar-se emformulações claras numa circular administrativa, ou pelo contrário, serem julgadasdemasiado vagas para serem realizáveis. Na próxima oportunidade a questão serárevista, a experiência com a implementação torna-se no ponto de partida de umapolítica. Para as políticas terem sucesso, é necessário claramente que haja diálogo e


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� A missão principal do conselho de administração tripartido de uma organização daSegurança Social consiste em verificar se a organização está a actuar no interessedos seus constituintes - contribuintes, beneficiários actuais e futuros - e deacordo com a legislação em vigor. Daqui para a frente, seguem-se uma serie deoutros princípios.

� Os membros do conselho de administração devem dispor de um conjuntocompleto de documentos sobre a organização, incluindo os estatutos legais,estatísticas de funcionamento, documentos de orçamentos e contabilidade, eprotocolos sobre o funcionamento das reuniões do conselho de administração.

� É útil ao novo membro do conselho de administração conhecer o Director geral osquadros dirigentes, bem como as outras pessoas que prestam serviços aoConselho.

� Não se espera que alguém saiba tudo acerca das leis importantes e regras defuncionamento, desde o início, por isso é essencial agendar seminários eoportunidades para actualizar os conhecimentos dos membros do conselho deadministração.

PONTOS CHAVE

troca de informação entre os decisores políticos do governo e as instituições deSegurança Social.

2.2.1 O estatuto jurídico

O grau de independência jurídica das instituições da Segurança Social variaconsideravelmente de país para país. Algumas instituições têm poder para contrataro seu próprio pessoal e construir as suas próprias instalações, enquanto outras semantêm na dependência do governo. Algumas terão liberdade para investir osfundos, enquanto noutros casos esta prerrogativa pertence ao Ministério dasFinanças.

Os estatutos que estabelecem as funções do conselho de administração podem serlongos e técnicos, por isso é aconselhável a existência de um folheto com o resumoem linguagem acessível para os membros do conselho de administração e para opúblico. Em caso de diferendo acerca dos poderes do conselho de administração, éo texto preciso da lei que prevalece sobre a interpretação popular. Por isso, osmembros do conselho de administração têm de estar familiarizados com todos osdocumentos para deles se socorrerem sempre que necessário. Neste sentido, é útilque os textos produzidos pelo conselho de administração incluam extractos daspartes relevantes da lei ou as suas referências.

É possível que se tenham desenvolvido práticas que não estejam em conformidadecom o estrito sentido da lei. Por exemplo, a lei pode prever que o conselho deadministração como um todo elabora e aprova o orçamento anual, quando de facto éo presidente e o director geral que o fazem, e apresentam ao conselho deadministração para aprovação – quando for demasiado tarde para proceder arectificações, debate e alterações úteis. Em tais casos, embora possa levar algumtempo é desejável que os administradores se associem para recuperar o poder, einsistir numa discussão mais completa sobre o orçamento.


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Conselho de Administração do Fundo Nacional da Segurança Social (NSSF) da Tanzânia

Ao abrigo da lei adoptada em 1997, os objectivos detalhados de supervisão, as funções, astarefas, os deveres e os poderes do Conselho de Administração do NSSF são os seguintes:

Objectivos de supervisão do Conselho de Administração do NSSF:� l compromissos económicos ou financeiros conforme os objectivos do regime e interesses dos

contribuintes;� l financiamento das pensões segundo o sistema adoptado, tendo em conta os compromissos

assumidos a longo prazo e a ligação entre as prestações mais elevadas e as contribuiçõesmais elevadas;

� l disposições adequadas à preservação do direito à reforma;� l registo dos valores das contribuições das pessoas abrangidas, e disponíveis para serem

inspeccionados;l a administração do NSSF tem como prioridade a melhoria das prestações e controlo dasdespesas administrativas;

� l tomada de medidas adequados para evitar a não conformidade e a evasão àscontribuições;

� l outros aspectos de gestão conducentes à realização dos objectivos do NSSF.

Funções:� l formular, implementar e examinar a política relativa ao NSSF;� l controlar o NSSF em conformidade com a lei;

l aplicação dos fundos do NSSF em conformidade com a Lei;� l fornecer assistência técnica e serviços de aconselhamento para promover os programas da

segurança social;� l promover medidas de saúde e segurança no trabalho;� l actuar no sentido duma administração apropriada e eficiente do NSSF.

Deveres:� l supervisionar o NSSF em conformidade com as normas mais elevadas com as quais uma

pessoa com responsabilidade fiduciária tem de estar em conformidade;� l proteger, salvaguardar e promover o interesse das pessoas abrangidas;� l fazer o que se espera razoavelmente do conselho de administração para manter a sua

credibilidade, a confiança do povo da Tanzânia e em particular das pessoas abrangidas, eevitar ou minimizar eventuais perdas.

Poderes:� l prever avaliações actuariais de três em três anos do NSSF;� l designar a(s) pessoa(s) que considerem necessárias para a condução apropriada e

eficiente dos trabalhos do conselho de administração;� l designar e contratar consultor(s), agente(s) e sub-contratantes(s) que o conselho de

administração considera como necessários;� l designar auditores externos;� l tomar todas as outras acções necessárias para o cumprimento das disposições da lei.

O conselho de administração é composto por um presidente nomeado pelo Presidente daTanzânia, por um Secretário geral, ligado ao Ministério responsável pela Segurança Social e trêsrepresentantes da Associação de Empregadores da Tanzânia, da Federação dos Sindicatos e doGoverno. Estes nove membros são escolhidos pela organização ou Ministério respectivo enomeados pelo Ministro responsável pela segurança social.

Por vezes os termos dos estatutos da instituição são frustrantes para os membros doconselho de administração porque privam a instituição de alguns poderes quefacilitariam o seu funcionamento, ou que não identificam claramente os detentoresdo poder que falta ao conselho. Igualmente, certas exigências podem serexageradamente genéricas e difíceis de cumprir por alguns empregadores ou certaspessoas. Até que se mude a lei, a organização tem que cumprir a lei tal como está. Alongo prazo, a opção por atalhos convenientes vai degradando o respeito pela lei eenfraquecendo a posição do conselho de administração. Se o conselho deadministração tem poder próprio para efectuar alterações aos procedimentos, deveráfazê-lo de uma forma justa e transparente que possa ser alvo de uma escrupulosainspecção.

Podem existir outras leis que tratam de assuntos mais gerais e que os membros doconselho de administração precisam conhecer para se referirem em caso denecessidade. Exemplos, a nível nacional incluem:� legislação do país sobre direitos humanos;� legislação respeitante à ética e comportamento dos funcionários públicos, e

legislação anti-corrupção;� as obrigações legais em matéria de auditoria de contas dos organismos

públicos, incluindo o mandato do tribunal de contas ou de todos os órgãosnacionais semelhantes;

� as obrigações quanto à liberdade de informação – quais os documentos dosorganismos públicos que o grande público pode pedir e obter, e quais delesdevem ser publicados ou afixados e disponíveis nos sítios de Internet; e ainda

� As normas internacionais sobre matérias relevantes, tais como as Directrizesda ISSA para o Investimento dos Fundos da Segurança Social (ver Capítulo 6 eAnexo E) ou os Princípios directores da prática actuarial para os programas dasegurança social emanados pela Associação Actuarial Internacional (IAA) (verSecção 5.2).

2.2.2 As relações com outros organismos

No seio dum conselho de administração tripartido, os poderes públicos terão os seusrepresentantes próprios, e tratar-se-ão muitas das vezes de altos funcionários. Ospartidos políticos – tanto no governo como na oposição – estarão interessados emsaber o que faz o conselho de administração. Nalguns casos, o partido ou os partidosda oposição, também estarão representados no conselho de administração.

Na maior parte dos casos, a organização também terá relações com outrosorganismos, dentro ou fora do governo. Geralmente, o mais importante é o Ministérioresponsável, normalmente o Ministério do Trabalho e Assuntos Sociais, SegurançaSocial ou Saúde, e algumas vezes o Ministério das Finanças.


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Pelo menos tão importante, embora não esteja no quadro legal do trabalho, é oMinistério das Finanças que é responsável pelo orçamento geral do Estado. Ascontribuições da segurança social e o pagamento das prestações têm uma maiorinfluência na economia nacional. O governo ao garantir que qualquer défice daSegurança Social será coberto pelas receitas gerais é uma boa razão para oMinistério das Finanças ser envolvido. O pagamento das prestações não está sujeitoao poder discricionário dos orçamentos, pois estas são definidas pela legislação. Emconsequência, mesmo que a instituição beneficie de autonomia no seufuncionamento administrativo, o seu orçamento de funcionamento é vulgarmentefixado pelo Estado, bem como as decisões relativas à estrutura e ao nível deprestações. Para o conselho de administração, uma boa prática consiste emempenhar-se na elaboração do orçamento de funcionamento e nas consultas enegociações anteriores às decisões finais. Pode ser difícil persuadir o governo apartilhar a responsabilidade e assegurar que a função dos membros do conselho deadministração é real e não meramente formal. Contudo, a perspectiva doenvolvimento do conselho de administração é um valioso instrumento para o governona tomada de decisões orçamentais. A presença do conselho de administração éuma parte importante da sua função, e vai no sentido do interesse público.

Haverá também outros organismos com os quais o conselho de administração teránecessidade de ter relações. Por exemplo:� O Tribunal de Contas do país, pode estar encarregado de verificar as finanças

da instituição (ver Secção 4.5).� As Instituições do sector privado, tais como a banca e companhias de seguros,

que os empregadores usam como intermediários para o pagamento dascontribuições. Se o regime recolhe as contribuições que devem sertransferidas aos gestores de contas particulares do sector privado, o conselhode administração terá que dialogar com estes gestores.

� Certas autoridades reguladores, por exemplo, regimes de seguros de saúdemantêm relações com organismos públicos encarregados de estabelecer osacordos com os prestadores dos serviços de saúde e de zelar pelos critérios dequalidade.

� No campo da medicina e invalidez, as organizações profissionais como aOrdem dos Médicos ou as associações de clínicas ou organismosespecializados na reabilitação profissional.

A lei nem sempre é clara acerca das responsabilidades que são repartidas entre aorganização e os outros organismos, ou então, por exemplo, um organismo tem poderde veto sobre medidas tomadas por outro, ou apenas de emitir uma recomendaçãodesfavorável. Na prática, a melhor forma de resolver estes casos é a de trabalhar emparceria, oficialmente ou oficiosamente.Um memorando de entendimento entre os diferentes organismos, estabelecendo oquadro de trabalho convenientemente acordado e ratificado pelos departamentos


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ministeriais relevantes, constitui um meio de oficializar essas parcerias.Cópias do protocolo devem ser disponibilizadas aos membros do conselho deadministração e ao público.

Em geral, uma instituição deve tentar manter boas relações, mas não muitoestreitas, com todos estes organismos externos. Um certo grau de formalidadecontribuirá para preservar a independência de ambas as partes. Haverá ocasiõesquando o conselho de administração terá que concordar ou discordar das outraspartes ou do grupo de interesse. Passando as questões por escrito, com argumentosrazoáveis para defender cada ponto de vista, pode ajudar a clarificar os assuntos eoriginar um registo útil de referência no futuro.

2.2.3 A Supervisão Formal

A Conferência Inter africana sobre a Previdência Social (CIPRES) foi criada em1993 quando a maior parte dos regimes de segurança social da zona do franco CFApassavam por dificuldades financeiras. A CIPRES compreende 14 países Africanosfrancófonos (Benin, Burquina Faso, Camarões, República Central Africana, Chade,Ilhas Comoros, Congo (Brazavile), Costa do Marfim, Gabão, Guiné Equatorial, Mali,Níger, Senegal, Togo). Os objectivos da CIPRES são os de estabelecer normas degestão comuns para instaurar um sistema de controlo de gestão, em harmonizar alegislação da Segurança Social e implementar uma política de formação.

Enquanto os regimes de segurança social assumem a responsabilidade última faceàs legislaturas que os estabeleceram, em certos países, foram instituídos osorganismos de supervisão. O Senegal tem uma comissão de supervisão e regulaçãodas instituições de segurança social (ver caixa). No Quénia e na Zâmbia, osorganismos oficiais regulamentam e supervisionam o estabelecimento e gestão deregimes de pensões profissionais financiadas pelos empregadores. No Quénia aAutoridade para as Prestações de Reforma regulamenta igualmente o Fundonacional da Segurança Social. Na Zâmbia, por lei a autoridade nacional para osregimes de pensões é substituída na regulação das pensões pela Autoridade para asPensões e Seguros. Se os regimes públicos de segurança social forem colocados soba supervisão do órgão regulador das pensões profissionais, é importante que oregulador compreenda as diferenças entre regimes de pensões profissionais ouindividuais, e regimes de pensões da Segurança Social, em particular, eespecialmente como são financiados pelo regime de pensões públicas.

Pode acontecer que o peso do governo constitua uma ameaça ao sistema deSegurança Social. Isto pode acontecer, por exemplo, se a parte no poder resolveganhar votos através de uma medida popular de revalorização das prestações comencargos diferidos que vão ameaçar a longo prazo a solvência do regime. Se ésuposto que o conselho de administração desempenhe um papel significativo e útil ,


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então tem de agir como organismo independente e responsável nas suas relaçõescom o governo e o Parlamento, divulgando as implicações políticas e financeiras dasvárias propostas.

O conselho de administração tem de ser capaz de:� preparar um projecto de orçamento que satisfaça as necessidades e as

despesas administrativas da organização, tendo sempre em conta as realidadeseconómicas do país;

� negociar abertamente este orçamento com os ministérios respectivos, em vezde serem os representantes dos ministérios a ditar ao conselho deadministração o que deve ser a proposta de orçamento;

� reportar directamente ao Parlamento e ao grande público, por exemplo, aavaliação actuarial do regime (ver Secção 5.3);

� serem formalmente consultados previamente pelos políticos acerca dasalterações legislativas que terão implicações no funcionamento oufinanciamento do conselho de administração;

� preparar um calendário realista para um plano adequado de introdução denovas tecnologias ou novos requisitos e fazer as alterações necessárias noshábitos de trabalho;

� negociar alterações em áreas onde a lei ou a administração não está bem ouonde se impõem alterações; e

� desempenhar a função principal no planeamento do futuro do sistemanacional de segurança social da qual a organização faz parte.

Senegal – Comissão de Supervisão e Regulação das Instituiçõesde Segurança Social (COSRISS)

Em 2003, o Governo do Senegal criou esta comissão, que depende do Ministério daAdministração Pública, do Trabalho, do Emprego e das Organizações Profissionais.

A Comissão reúne pelo menos uma vez por trimestre, e tem as seguintes funções:� Ajudar a definir a política da Segurança Social baseada em estudos e consultas aos

parceiros sociais;� Participar na monitorização e implementação das reformas aprovadas da Segurança

Social incluindo a assistência social e seguros de saúde;� Participar na supervisão e regulação das deliberações ou decisões dos dirigentes das

Instituições de Segurança Social;� l Assegurar a preparação atempada de auditorias independentes às Instituições de

Segurança Social, e controlar estas auditorias;� l Controlar a política de investimento das reservas das Instituições de Segurança

Social.


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A comissão formada por sete membros, compreende representantes dos Ministérios dasFinanças e Trabalho, um elemento independente com experiência em protecçãosocial, um advogado, um auditor, um especialista financeiro e um especialista emSegurança Social.

2.3 AS ACTIVIDADES DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO

Os Conselhos de administração exercem as suas actividades segundo diversasmodalidades que variam de país para país. Contudo, algumas delas são comuns atodos os conselhos: e serão o objecto desta secção.

2.3.1 Disponibilidade de Tempo

A frequência das reuniões do Conselho de Administração depende do âmbito e dopeso das responsabilidades do Conselho de Administração. Em geral devem reunirpelo menos uma vez por trimestre, e em muitos casos, mensalmente. Também podehaver reuniões de comissões ou de grupos de trabalho. Algumas serão comissõespermanentes, por exemplo, uma comissão de auditoria que examina em detalhe ascontas da organização e troca opiniões com os auditores externos, ou uma comissãode investimento que examina a gestão dos investimentos. Outras comissõestemporárias podem ser eleitas para diversos fins, por exemplo para redigir um


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Em princípio, as instituições autónomas de Segurança Social ocupam-se daadministração, enquanto o governo toma as decisões em matéria de política. Contudo,esta divisão não é assim tão clara, e para um regime de segurança social ter sucessohá necessidade de diálogo e cooperação.� O grau de independência de uma organização da Segurança Social face aos

ministérios do governo varia de país para país. Em alguns países, podem ter-sedesenvolvido práticas não regulamentares. Os membros do conselho deadministração devem insistir no cumprimento da lei, e se forem necessáriasalterações, proceder de maneira equitativa e transparente.

� Para além dos estatutos que a regem, há também um número de outras leis ecódigos nacionais e internacionais, com os quais as instituições têm de se reger.Os membros do conselho de administração devem conhecê-los bem.

� O conselho de administração deve zelar para que a organização que supervisionaactue como um organismo “independente mas responsável” nas suas relaçõescom o governo. Quantos às outras instituições públicas ou privadas, com as quaisa organização precisa de trabalhar, o objectivo deve ser o de manter boasrelações, que se devem manter relativamente formais.

PONTOS CHAVE

relatório ao ministro, sobre um assunto específico ou para supervisionar um projectode tecnologias de informação.

Ainda que as reuniões do Conselho de Administração tenham normalmente lugar nasede da instituição, o facto de organizar algumas nos escritórios regionais ou locaispermitirá aos membros do conselho de administração aperceber-se do que o grandepúblico vê ou entende. Também pode valer a pena, combinar as reuniões doconselho de administração com reuniões e grupos de discussão com pessoal eutilizadores da instituição (ex. trabalhadores, empregadores, beneficiários) daorganização. Os membros do conselho de administração de tempos a tempos devemcombinar com o director geral visitas aos escritórios centrais, encontrar-se compessoal de todos os escalões e examinar as condições de trabalho. Isto é útil nãoapenas para os administradores mas também para o pessoal. Encontrar osadministradores e poder falar com eles melhora a moral e ajudar os trabalhadoresque podem talvez desempenhar um trabalho rotineiro, a compreender qual a suacontribuição para os grandes desígnios da instituição.

Os Conselhos de administração devem ter a responsabilidade da elaboração de umaestratégia, planear e ter uma visão de futuro. Uma reunião tendo apenas assuntos derotina na sua ordem de trabalhos, arrisca-se a não deixar tempo livre para um debateaprofundado sobre estratégias e projectos para o futuro. O conselho deadministração deve ter uma reunião para estudar com profundidade, talvez uma vezpor ano, ocupando um ou dois dias inteiros, muitas vezes afastado dos escritórioscentrais para minimizar os motivos para interrupções. Um elemento essencial dumareunião deste tipo, consiste em passar em revista os objectivos da instituição: a suarazão de existir, as realizações efectuadas e um projecto para o futuro (ver Secção3.2).

Antes de aceitar ser designado para membro do conselho de administração, deveinformar-se do tempo que lhe deve consagrar e determinar se efectivamente temesse tempo disponível. Para além de reservar o tempo para as reuniões oficiais,também deve, antes de cada sessão, ler a documentação que lhe diz respeito.

Outros tipos de trabalhos preparatórios podem impor-se. Por exemplo, osadministradores que representam os trabalhadores podem considerar necessárioreunir separadamente, antes de uma reunião importante do Conselho deAdministração, a fim de encontrar uma plataforma comum sobre questõesparticulares; também pode ser aconselhável que especialistas da sua própriaorganização lhes façam uma exposição, por exemplo sobre questões médicas ejurídicas, ou sobre projectos de lei que exigem um estudo detalhado. Por fim, podeser necessário dar conta e debater depois de cada reunião, especialmente quando seprojecta fazer alterações que se sabe, serem justificadas, mas que serãoimpopulares.


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Qualquer pessoa com assento no Conselho de Administração como representante deuma organização específica deve agir como um verdadeiro membro do conselho, enão apenas como um administrador eleito. Doutra forma, os seus constituintesficarão sem voz activa. Isto é injusto para eles e irá comprometer o equilíbrio doconselho. Também pode causar dificuldades no próprio funcionamento do conselhode administração - Por exemplo, pode tornar mais difícil de atingir quorum. Se opapel de administrador exige demasiado tempo, ou se as reuniões do Conselho deAdministração interferem continuamente com outras reuniões em que tem de estarpresente, o membro deve questionar-se se deve manter o lugar ou não no Conselhode Administração. Ocupar teoricamente um lugar sem assistir regularmente àsreuniões, ou assistir a elas sem as preparar, nem dar seguimento, nem serve os queo elegeram nem o propósito do Conselho de Administração.

Em muitos países, os administradores que não assistem às reuniões do conselho sãoexcluídos. Na Zâmbia, a lei sobre o regime nacional de pensões estabelece que seum administrador estiver ausente em três reuniões consecutivas sem apresentarjustificação válida, é excluído do conselho de administração. A mesma disposiçãoaplica - se no caso do Fundo Nacional da Segurança Social da Guiné.

2.3.2 As reuniões do Conselho de Administração

O protocolo ou o regulamento de qualquer Conselho de Administração impõemodalidades relativamente ao desenrolar das reuniões e formalidades a observar. Emcertos casos, pode existir uma fórmula universal para todos os órgãos tripartidos,eventualmente sob a forma de regulamento oficial. Noutros casos, o Conselho deAdministração deve ele próprio definir o seu regulamento interno. Na ausênciadestes documentos, os administradores devem eles mesmo redigi-los.

Os tópicos que devem ser abordados, são os seguintes:� O quorum – Quantos membros de cada grupo deve estar presentes para que

uma decisão tomada pelo conselho de administração seja válida?� As regras para tomada de decisões – em caso de votação, o resultado é

determinado por maioria simples, por maioria de cada grupo, ou aindasegundo uma outra regra? O presidente tem poder de decisão para desempatarem caso de igualdade no sufrágio? E quem pode solicitar uma votação?

� A posição das comissões - Sempre que uma comissão é nomeada, o seumandato deve ser esclarecido e passado a escrito. É a comissão que tempoderes para fazer recomendações ao Conselho de Administração, ou tomar asdecisões que apenas são reportadas à direcção?

� As regras relativas à inscrição de pontos na ordem de trabalhos e as propostasde resolução oficiais – Que procedimento deve seguir um Administrador semser Presidente ou Director Geral para incluir um ponto na ordem de trabalhos?Quem deve ser notificado, com que antecedência e que informação deve


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fornecer? Estas inscrições na ordem de trabalhos podem ser propostas por umúnico individuo ou devem ser apoiadas por um segundo administrador?

� As regras relativas à presença ou participação do público nas reuniões doConselho de Administração – São apenas observadores ou é-lhes permitidofazer perguntas? As agendas de trabalho, documentos e actas das reuniõesestão disponíveis para o público? Se apenas algumas partes das reuniões edocumentos são acessíveis ao público, quais são os critérios para definir o queé público e o que é confidencial? Abrir ao público a maior parte possível dasreuniões do conselho de administração é considerada uma boa prática. Assessões privadas devem tratar de assuntos que justificam manterem-seconfidenciais. Mesmo assim, os documentos e relatórios devem serdisponibilizados ao público, a menos que haja boas razões para não o fazer.

� As regras acerca da confidencialidade e conflitos de interesses sãoapresentadas nas Secções 2.3.3 e 2.3.4.

É considerada boa prática colocar os protocolos do Conselho de Administraçãodisponíveis ao público. Isso ajuda as pessoas a perceber como funciona o conselhode administração e confirma que age de uma forma adequada.

O secretário do conselho de administração é normalmente o responsável pelaorganização da ordem de trabalhos. É boa prática que o secretário divulguepreviamente os pormenores da agenda com o conselho de administração. A maiorparte das agendas dos Conselhos de Administração conjugam pontos habituais epontos específicos.

Os pontos habituais podem incluir o seguinte:� os relatórios do presidente e do director geral,� apresentação de contas da gestão,� relatórios de funcionamento, incluindo as cargas de trabalho, o progresso na

realização dos objectivos, etc.,� relatórios sobre as comunicações e publicidade, e� relatórios sobre os investimentos (se forem relevantes).

Na ordem de trabalhos podem figurar regularmente outros pontos durante umdeterminado período de tempo, por exemplo, um relatório sobre o progresso de umprojecto de informatização. Outros ainda, surgirão ciclicamente, anualmente ou emintervalos mais espaçados, por exemplo, o relatório actuarial trienal.

No decurso dum dado período de tempo, cada aspecto do funcionamento dainstituição e das suas relações com outros organismos ou contratantes deve serobjecto de uma verificação atenta. A necessidade de tratar de assuntos imediatospode por vezes atrasar esta actividade de cariz periódico, que deve ser retomadaquando as urgências diminuírem.


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As normas obrigatórias devem estar definidas no regulamento ou pelo conselho deadministração, tanto em matéria de divulgação das reuniões aos administradorescomo relativamente à natureza da informação que lhes deve ser dada, tanto antescomo depois de cada reunião. Um protocolo escrito pode incluir o seguinte:� A data, hora e local das reuniões são anunciadas a todos os administradores

com muita antecedência.� Pelo menos dez dias úteis antes de cada reunião de conselho de administração

ou de uma comissão, a ordem de trabalhos é enviada aos membros doconselho, com um exemplar de todos os documentos. O secretariado pode usarpara este fim o e-mail ou a intranet da instituição, se estes constituírem meiosde comunicação eficazes para os administradores. Se qualquer documentotiver que ser enviado mais tarde, é preciso mencioná-lo claramente e explicaros motivos.

� As actas das reuniões devem ter o formato determinado pelo conselho deadministração e comunicados a todos os membros com uma antecedênciaespecífica, a fim de permitir aos administradores corrigir quaisquer eventuaisinexactidões na exposição dos factos. (Em certos casos, apenas as decisõesserão transcritas, noutros casos haverá também um resumo do debate). Umaversão final das actas deverá circular com as matérias para a próxima reunião.Muitas organizações consideram ser também útil, ter um documento de“decisões a tomar” anexada às actas, indicando as acções a tomar e osresponsáveis.

Algumas vezes devemos atrasar a produção de certos documentos, por exemplo,quando um acontecimento imprevisto acontece alguns dias antes duma reunião doconselho de administração, ou quando importa esperar para receber dados o maisactualizados possível. A informação que está disponível deverá ser enviada com aordem de trabalhos e a restante fornecida num curto aditamento, em vez constituirmotivo de atraso geral , até ao último minuto.

Novos assuntos ou temas para decisão – a menos que sejam de menor importância –não devem ser apresentados ao conselho de administração sem pré-aviso. Por vezesos presidentes e os directores gerais têm o hábito de sublinhar os pontosimportantes das suas comunicações ou sob a rubrica “Assuntos Diversos”, e desolicitarem uma decisão imediata. Todos os assuntos a decidir devem no mínimo,ser colocados num memorando do conselho de administração, com uma exposiçãoclara dos motivos da urgência e da natureza das decisões requeridas. O conselho deadministração deve recusar decidir assuntos sobre os quais não recebeu informaçãosuficiente e contextualizada. Se o assunto não for urgente, o memorando deve sertratado como um item a incluir na agenda de trabalhos da próxima reunião,acompanhado de um relatório adequadamente preparado.


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O prazo para envio da agenda de trabalhos tem, por vezes, tendência a ficar cada vezmais curto, e o envio dos outros documentos acontece ainda mais tardiamente, ousão entregues apenas no dia da reunião. A consequência é a de que os membros nãotêm o tempo suficiente para ler adequadamente os documentos, para se informaremnem verificar a realidade dos factos. Não podem portanto ter um debate informadodurante a reunião. Factos destes explicam-se geralmente pela falta de organização,mas também pode ser revelador do estado de espírito dos dirigentes da instituição,que atribuem demasiadas facilidades ao conselho de administração, e nãodeterminam prioridade suficiente para o seu funcionamento. Distribuir osdocumentos com atraso tem como resultado – acidental ou deliberado –menosprezaro conselho, e concentrar o poder nas mãos dos que prepararam esses documentos. Éimportante que os administradores contestem de cada vez que existem atrasos,insistindo para que no futuro se respeitem os prazos.

2.3.3 Confidencialidade

As regras e convenções acerca do que deve ser do conhecimento público e do quedeve ser confidencial variam entre organizações e países. Tudo depende da legislaçãosobre a liberdade de informação. Se for restritiva, o conselho de administraçãopode querer ir mais além no interesse da transparência e na conquista da confiança dopúblico. É necessário, no entanto, manter um equilíbrio entre a abertura, de um lado,e a necessária protecção da vida privada, e as exigências dum funcionamento eficaz,por outro.

Devemos adoptar as seguintes normas de conduta:� A informação acerca da estratégia global da instituição, o seu orçamento actual,

os objectivos e metas que estão fixadas, os meios para os alcançar, e osprojectos futuros devem ser de livre acesso.

� A informação acerca dos prestadores de serviços, ou as negociações com osfornecedores ou as entidades publicas que podem ter implicações financeiras ouenfraquecer o poder negocial do Conselho de Administração, só devem serdivulgadas após a sua concretização.

� A informação acerca da situação pessoal dos indivíduos, quer se trate detrabalhadores, segurados, ou beneficiários, não deve ser tornada pública sem oseu consentimento.

Os mesmos princípios devem aplicar – se aos membros do conselho de administraçãoque debatem as matérias do conselho de administração no exterior, mesmo comcolegas ou especialistas entre os mandantes que representam. As relações com osfornecedores comerciais são particularmente sensíveis, porque podem estar em jogoquantias avultadas.


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Em certos casos, também acontece que os membros do conselho de administraçãorecebem informações que podem prejudicar uma empresa, se elas forem divulgadas.Por exemplo, a falta de pagamento das contribuições devidas pela empresa àinstituição. Podemos argumentar que estas falhas devem manter-se confidenciais.Uma melhor solução, contudo, é fazer com que o funcionamento da instituição sejatão transparente que seja pouca a informação que necessita ser mantidaconfidencial. Por exemplo, a instituição pode por via da pressão ou no seu sítio deInternet identificar as empresas que estão em falta com as suas contribuiçõesobrigatórias. Para os grandes devedores, o não pagamento das suas contribuiçõessendo do conhecimento público, contribuirá para uma má reputação da empresa porculpa própria. Mantendo essa informação secreta quer dizer que a organização não apode usar para forçar o respectivo cumprimento, e também deve ser negada essainformação a outras pessoas que tenham interesse real nisso: no caso presente,trata-se de trabalhadores cujo direito às prestações está em risco de ser afectado.

Vale sempre a pena persuadir os seus colegas do conselho de Administração adebater os motivos que justificam a confidencialidade dum caso particular. Sempreque seja conveniente manter o segredo, a lealdade dentro do conselho deAdministração e da instituição impõe a manutenção da confidencialidade dainformação que recebeu como administrador.

Uma questão particularmente difícil é a das negociações sobre assuntos políticos deinteresse para os meios de comunicação social e para a oposição, nas quais pode ummembro aprovar ou não a posição adoptada pela maioria do conselho deadministração ou pelo presidente. Irão actuar conforme as circunstâncias, mas setiver sido decidido que um problema se deve manter confidencial, ou se ele sedesviar da linha directriz por onde deve decorrer, uma falha no dever de reserva,pode ter graves consequências na sua credibilidade, e nas relações com os outrosadministradores. O grau de confidencialidade varia conforme a natureza do caso: porexemplo, caso se trate de uma discussão oficiosa entre um grupo limitado no seio daprópria organização, em que o membro do conselho de administração pode confiarpara manter o sigilo, comparada com uma declaração feita em público ou a umjornalista que colocará um assunto confidencial sob os projectores na ribalta.

Pode-se proceder como outros organismos, como um conselho económico e socialnacional tripartido, que recebe os documentos na fase de projecto, para participaremno debate de assuntos controversos. Pode por vezes, sem infringir a confidencialidade,sugerir a um interveniente externo interessado as perguntas pertinentes, a colocar àorganização sobre determinados assuntos.

Se pensa que deve fazer uma declaração sobre uma questão confidencial, infringindoo direito de reserva, pode em consequência, esperar a demissão do conselho deadministração – ou ser demitido. Portanto deve ponderar as eventuais consequências


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da sua saída do conselho, e as consequências de não ter trazido esta questão para oconhecimento do público.

2.3.4 Os conflitos de interesse e o lobbying

O que deve fazer, enquanto administrador, se tiver interesses pessoais ou comerciaisnum organismo que se relaciona com a instituição? Poderá, por exemplo, ser director(ou estar relacionado) com alguma empresa que concorre com propostas aosconcursos da instituição. Será um caso difícil para o membro do conselho tomar umadecisão objectiva – e transparecer que tomou uma decisão objectiva. Isto sujeitará omembro a pressões por parte dos associados que lhe exigem apoio, ou ainda seracusado de corrupção.

A maior parte dos países têm estatutos ou códigos de conduta para os conflitos deinteresses. Estes podem exigir que se declarem os conflitos de interesses e/ou impediras pessoas com conflitos de interesse de tomar parte nas decisões particulares. Se asobrigações legais são limitadas, o conselho de administração pode elaborar normasmais específicas e completas. Mesmo que a legislação que rege a vossa instituição nãoexija uma declaração de interesses financeiros, impor esta obrigação aosadministradores revela-se uma boa prática por parte do Conselho de Administração.

Directrizes para a Transparência Internacional (TI)

Transparência Internacional é uma organização não governamental internacional,dedicada ao combate à corrupção em todo o mundo, tanto nos negócios como na vidapública. TI formula os seguintes comentários sobre os conflitos de interesse.

Quando um deputado, Ministro, ou titular de uma função pública toma uma decisão,mesmo parcialmente que seja, porque ela beneficia os seus interesses, ele trai aconfiança das pessoas. As decisões devem ser tomadas com o único interesse dasociedade. Permitir qualquer outro tipo de considerações sobre uma decisão diferentedaquela que é a mais adequada ao interesse geral, conduz a maus resultados. Oprimeiro critério é subjectivo: o homem político, ou o alto responsável deveinterrogar-se a si próprio de acordo com a sua própria consciência.

Mesmo que este critério seja satisfeito, também é necessário proceder a umaavaliação objectiva. Será que a decisão tomada pode ser interpretada pelas pessoascomo tendo sido tomada por outros motivos que não seja o seu bem estar colectivo?Esta questão também deve ser posta pelo deputado, Ministro ou titular duma funçãopública, mas com a diferença do critério subjectivo, por ser o povo em últimainstância que vai julgar a situação. Porque deve ser assim? Devido à confiança dopúblico. As pessoas têm o direito de acreditar no facto do seu poder ou a suasoberania se exercido no seu interesse...


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Por vezes, a obrigação de ter que evitar qualquer aparência de conflito de interesses,parece injusta e severa, principalmente quando os adversários abusam. E portanto,um homem politico ou o titular duma função pública que dá a imagem de um conflitode interesses apenas faz com que sejam observados mais de perto os motivos das suasdecisões. É uma vulnerabilidade auto-imposta. (Carney, 1998)

O registo de interesses financeiros deve estar disponível a todos os administradores,com o fim de informar cada um dos interesses dos seus colegas. Quando chega omomento de discutir uma questão sobre a qual um administrador está em conflitode interesses, este deve declará-lo igualmente na mesma altura. Se os seusinteresses têm uma certa importância, ele não deve tomar parte no debate e deveabandonar a reunião durante a discussão. O princípio que consiste em declarar aexistência dum interesse pessoal abstendo-se de participar na discussão deveestender-se para lá dos simples interesses financeiros e aplicar-se aos interessesindirectos bem como ao património directo. Por exemplo:� Um membro do conselho de administração pode ter um parente candidato

conhecido a um emprego no seio da instituição ou numa situação de serbeneficiado ou penalizado por uma decisão do conselho de administração.

� Um membro do conselho de administração de um regime de segurança nadoença, que detêm acções duma empresa de saúde privada ver-se-á afectadopor decisões relativas a esta empresa, ainda que a sua própria empresa nãotrabalhe com a instituição.

Um membro do conselho de administração pode perfeitamente acreditar poder serimparcial , e não deixar os seus interesses interferir no seu julgamento. Talvez tenharazão, mas não é aí que reside o problema. A questão que temos aqui e que importaé esta: «O que pensará o homem da rua (um qualquer sem ser amigo ou inimigo) seouvir falar disso?». Se isso levar a pessoa a suspeitar de alguma coisa , acerca dadecisão do conselho de administração ou do processo que lhe deu origem, então omembro do conselho de administração não deve tomar parte na discussão nem nadecisão.

As empresas exercem pressão sobre os membros do conselho de administração paraconseguir contratos com a instituição (ex. material e software de informática,serviços financeiros). Mais subtilmente, os que fazem lobby asseguram a promoçãode políticas que trarão vantagens financeiras aos que as utilizarem. Por exemplo, aprivatização de certos elementos do sistema público de segurança social pode trazerbenefícios consideráveis às instituições financeiras (bancos, companhias de seguros,fundos de pensões, etc.). Os administradores podem descobrir que são alvo depressão por parte das instituições: estadias, seminários, viagens de estudo ou ofertasde aparelhos ou de software.


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Os que fazem lobby são especialistas em relações públicas e em técnicas decomunicação, e as suas ofertas podem ser muito atraentes. Uma das formas de seprevenir, é lembrar-se do provérbio: «Tudo se paga» - posto doutra forma, aquelesque oferecem presentes têm geralmente algo premeditado. Adoptar uma regra formalsegundo a qual os administradores devem declinar todas as ofertas provenientes depessoas ou empresas com interesses financeiros actuais ou potenciais nofuncionamento da sua instituição revela uma boa prática. Uma outra alternativa,consiste na exigência ditada pelo conselho de administração de tornar público todosos presentes aceites pelos administradores e sua inscrição no registo dasdeclarações de interesses financeiros acima sugerida.


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� O tempo exigido por parte dos membros do conselho de administração pode serconsiderável, se tivermos em conta não apenas as reuniões regulares, mastambém o trabalho de preparação e de acompanhamento necessários. Qualquerpessoa com assento no conselho de administração duma instituição a título derepresentante deve garantir que dispõe do tempo necessário para seradministrador efectivo e não apenas a título nominal.

� As reuniões devem efectuar-se de acordo com um conjunto de procedimentos,cuja publicação releva de uma boa prática.

� As reuniões devem inscrever-se num ciclo de trabalho regular ao longo do ano.� Os administradores devem insistir para que os documentos destinados às reuniões

sejam produzidos com a antecedência necessária para poderem ser lidos eassimilados.

� Os administradores devem acordar as regras relativas à confidencialidadeequilibrando as exigências de transparência e a necessidade de proteger a vidaprivada dos indivíduos e criar um clima propício à eficaz condução dos trabalhosdo conselho de administração. Quanto menos imperar o secretismo, menos fugasde informação não autorizadas provocarão prejuízos.

� Importa que os administradores sigam os princípios claramente estabelecidos emmatéria de conflito de interesses de relações com os lobbies. Eles devemabster-se de tomar parte nas decisões onde têm um interesse pessoal. Deve serpublicado um registo de interesses financeiros dos membros do conselho deadministração.

PONTOS CHAVE

CAPÍTULO 3:A GOVERNAÇÃO DAS OPERAÇÕESADMINISTRATIVAS

3.1 AS ESTRUTURAS ADMINISTRATIVAS

O conselho de administração tem uma missão de supervisão: controlar o funcionamentoglobal de toda a instituição, e não para se envolver na gestão do dia-a-dia. Esta últimafunção pertence ao director geral e aos trabalhadores da instituição que são pagos paraisso. A designação das funções varia de instituição para instituição: utilizar-se-á aqui,para facilitar, os termos de «director geral» para o responsável pela instituição e«directores» para os quadros dirigentes. Incumbe ao conselho de administração verificarse eles cumprem correctamente o seu trabalho. Quais são então as relações existentesentre os administradores e a equipa dirigente?

Os estatutos ou o regulamento da instituição deverá normalmente incluir um enunciadode responsabilidades relativas ao conselho de administração e ao director geral, quetodos os novos administradores devem conhecer. Se, de facto, a divisão dasresponsabilidades parece não funcionar como prescrito na lei, importa por a prática emconformidade com as obrigações jurídicas. Para o fazer, todos os administradores podemconsultar os seus pares, há mais tempo no lugar, acerca das estratégias a seguir, ou deas invocar oficialmente durante uma reunião do conselho de administração.

3.1.1 A equipa directiva

Entre os directores incluem-se normalmente:� um director financeiro - responsável por questões orçamentais, contabilidade, por

auditorias internas; e� um(s) director(es) operações na sede e no (s) escritório (s) locais

Divisão de contribuições – classificação dos empregadores e segurados,conservação dos registos, colecta das contribuições, respeito pelas obrigações;Divisão de prestações - pedidos, atribuições e pagamentos.

Os outros directores ou quadros dirigentes são responsáveis pelo seguinte:� tecnologias de informação e comunicações;� investimentos;� questões jurídicas – consultadoria, acções na justiça, recursos;� recursos humanos – recrutamento, formação;� pesquisa – recolha e análise de dados (ex. pedidos de subsídios, fluxo de

processo, pagamentos já efectuados), estudos actuariais, formulação planeamentode políticas (incluindo as sugestões aos ministros respectivos);

CAPÍTULO 3:A GOVERNAÇÃO DAS OPERAÇÕES ADMINISTRATIVAS

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� comunicações, relações públicas e informação ao público:� administração interna – locais e equipamentos da instituição; e� questões de saúde – aconselhamento sobre pedidos de subsídios de invalidez e

acidentes de trabalho.

Alguns quadros dirigentes devem igualmente ser especificamente responsáveis porquestões de segurança, tais como a segurança informática e da protecção de dados,bem como pela gestão de risco para toda a instituição. Os membros do conselho deadministração consideram útil ter um organograma que apresente a estrutura dadirecção, a descrição de funções indicando as responsabilidades de cada quadrodirigente e os CV dos principais responsáveis. Todos os documentos devem manter-seactualizados e as versões revistas devem ser distribuídas pelos administradores.

O organograma seguinte ilustra a estrutura organizacional do Sistema Nacional deSegurança Social da Serra Leoa.


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Director Geral

Adjunto DG(administração,

RH, assuntospúblicos)

Divisão desistemas etecnologias

Divisão dePlaneamento,Investimentos

e Projectos

Fonte: http://www.nassitsl.org

Divisão deRecursos

Humanos e deAdministração

Divisão deOperações

(inclui escritórioslocais)

Divisão deassuntos jurídicos

Secretariadodo conselho

Divisão deassuntos públicose de serviço ao

consumidor

DivisãoFinanceira

Conselho dAdministração

Adjunto DG(admissões,

finanças,assuntos técnicos)

Organograma do Sistema Nacional de Segurança Social e Fundo Fiduciário da Serra Leoa(Sierre Leone National Social Security and Insurance Trust)

O Director Geral é muitas vezes nomeado pelo Presidente, pelo Ministro responsávelou por uma comissão parlamentar, mais do que pelo conselho de administração. Noentanto é boa prática que este último esteja associado ao processo, já que vaitrabalhar em estreita ligação com a pessoa designada.

Se o conselho de administração proceder ele próprio à nomeação do director geral,pode ser útil criar uma comissão para efectuar o trabalho detalhado de selecção.Normalmente, todo o Conselho de Administração deverá ratificar a nomeação final.Importa que esta comissão tenha as suas atribuições bem definidas, para ummandato claramente estabelecido, para que os seus membros o saibam que podemser e o que devem submeter ao conselho de administração. Se este último só tiverque dar um parecer consultivo sobre a escolha do candidato, ele pode seleccionarum representante que terá assento na comissão ministerial ou na comissãoparlamentar encarregada da selecção. Também aqui, convirá que este representantetenha um mandato explícito.

Logo que o director geral passe a ser o representante público da instituição, éessencial que a sua nomeação tenha lugar com transparência e equidade. Éigualmente importante que quem quer que seja, com competência para ocupar olugar tenha iguais condições ao concorrer. É boa prática proceder à publicação daabertura do concurso, acompanhada de uma descrição detalhada do posto e doperfil do candidato pretendido: qualidades, competências, e conhecimentosexigidos, e também aptidões complementares. Uma lista de candidatospré-seleccionados deve incluir os candidatos que respondem aos critérios deselecção, e a nomeação final far-se-á sob uma base objectiva depois das entrevistasa cada um deles.

As pessoas realmente qualificadas para o lugar constituem um número relativamentepequeno, e é provável que pelo menos alguns candidatos sejam conhecidos dealguns administradores. Os pontos debatidos na secção 2.3.4 em matéria de conflitode interesses, aplica-se aqui portanto. Por outro lado, se um candidato exercerpressão sobre os administradores, directamente, ou por interposta pessoa, estasmanobras devem ser punidas com a sua eliminação do concurso. Esta regra é muitasvezes estipulada nos códigos jurídicos ou códigos de conduta para o recrutamento defuncionários. Caso contrário, o conselho de administração pode ter interesse emadoptar este princípio.

Quanto aos outros membros da equipa da direcção, é normalmente ao director geralque incumbe efectuar a sua nomeação, ainda que o conselho de administraçãoeventualmente participe. Também aqui, devem prevalecer os mesmos princípios detransparência, equidade e de igualdade de condições.

Muitas vezes, um director geral ou qualquer outro quadro dirigente, recentementenomeado já geriu uma grande instituição, pública ou privada, mas terá uma visão


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limitada da segurança social. Deverá portanto adquirir os conhecimentos e ascompetências requeridas para poder cumprir as funções específicas do seu trabalho,à imagem do que fazem os administradores.

Os escalões de vencimentos do director geral, e dos quadros dirigentes, podem serdefinidos pelo Ministro, o Parlamento, o conselho de administração, ou por umacombinação destes intervenientes. Em qualquer dos casos, eles devem ser fixadossegundo critérios claramente definidos, podendo ser justificados publicamente.

Uma parte dos salários dos quadros dirigentes está relacionada com o desempenho.Devem ser fixados objectivos claros, para que o conselho de administração possaavaliar os resultados e medir a suo desempenho. Se os objectivos do director geralsão muitas vezes específicos para este posto, eles não são realistas se não estiveremem correlação com os da instituição e do pessoal no seu conjunto. Ainda que aremuneração não dependa dos resultados, é útil colocar objectivos ao pessoal dainstituição, e proceder a análises anuais para verificar se foram alcançados. Se nãoforem alcançados, pode ter sido por circunstâncias para lá do controlo do pessoal: esurgir a hipótese de se pagar todo ou parte do prémio de resultados. Neste caso, asrazões para proceder desta forma devem ficar documentadas. É especialmenteimportante se o caso despertar a atenção dos media.

O recrutamento e remuneração dos quadros superiores constituem uma área em queo conselho de administração pode precisar de consultores externos, possivelmentede empresas de consultores especializados em recrutamento de pessoal. Eles podemdar um contributo útil, mas é importante para o conselho de administração e para ainstituição de recrutamento acordar nos pré-requisitos de candidatura para o lugarvago e sobre o lugar onde deve ocorrer. As instituições de segurança social disputamos melhores gestores ou administradores no mercado local, e não no mercadointernacional, uma vez que é essencial que a pessoa recrutada compreenda ocontexto nacional, e, naturalmente, a(s) língua(s) nacional(ais). A remuneraçãooferecida deverá basear-se nos níveis de remuneração nacionais em lugarescomparáveis.

3.1.2 As relações com a direcção

Em geral, os membros do conselho de administração estabelecem relações maisestreitas com o director geral e com os directores do que com os outros elementosdo pessoal: - com efeito, estes podem ser os únicos que melhor conhecem. Estasrelações devem manter-se ao nível profissional, ainda que sejam de ordem amigávela título pessoal.

O presidente do conselho de administração terá provavelmente relações muitosestreitas com o director geral. Como conselho de administração deve abordar os


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detalhes como os outros administradores, ele terá sem dúvida um grande número dereuniões com o director geral não incluindo estes últimos.

Outros administradores poderão ter bons motivos para discussões com quadrossuperiores da instituição fora das reuniões do conselho de administração ou reuniõesde comissões. Por exemplo, como parte do seu emprego no ministério, osrepresentantes do governo com assento no conselho de administração podem terreuniões preparatórias do orçamento anual antes da sua apresentação ao conselho.

Constitui uma boa prática a apresentação de actas em reunião plenária do conselhode administração, ou pelo menos uma descrição dos assuntos principais daapresentação do presidente ou director geral ao conselho de administração. Oobjectivo é que todos os administradores estejam igualmente informados. Não éaceitável que um «círculo restrito» esteja ao corrente do que se passa, enquanto um«círculo formado pelos restantes» só figure no conselho apenas para oficializar asdecisões tomadas pelos primeiros.

Por vezes, o presidente ou o director geral podem encontrar-se com osadministradores cara a cara para passar certos pontos em revista antes da reunião doconselho. Mesmo que não seja essa a intenção, este género de reuniões, podem criara suspeição de que se estão a tratar de assuntos nas costas dos outros membros doconselho de administração: sendo portanto, preferível desencorajá-los. Se mesmoassim ocorrerem reuniões dessas, uma nota escrita dando conta dos assuntosabordados e das eventuais conclusões, deve ser difundida. Isto pode ser feito pelomembro do conselho de administraçãorespectivo.

Alguns conselhos de administração podem ter um comité executivo ou conselho deadministração restrito igualmente chamado « bureau ») que se reúne maisregularmente para tratar de assuntos correntes. Este organismo deve ser oficialmenteestabelecido e ter obrigações de responsabilidade claramente estabelecidas, paraevitar que se torne num grupo exclusivo ou num organismo informal ou « oficioso ».

O director geral participa normalmente nas reuniões do Conselho de Administraçãoenquanto membro do conselho, com ou sem o direito de voto. Mais do que vê-loapresentar os relatórios em nome da sua equipa de direcção, será melhor que certosmembros assistam às reuniões do conselho quando os assuntos que lhes dizemrespeito estão na ordem de trabalhos. O director Financeiro pode apresentar asituação do processo orçamental e discutir os pormenores com o conselho, enquantoo director de operações dará conta dos resultados obtidos pela instituição naexecução das suas tarefas essenciais.

No interesse da eficiência, é desejável que os outros membros da instituição estejampresentes nas reuniões do conselho para apoiar os seus directores sobre os pontos de


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actividade que lhes dizem respeito. Poderão também responder a perguntas que, emcaso contrário, não teriam respostas senão depois da reunião, quando o directorrespectivo tivesse obtido a informação de um elemento do pessoal.

Um membro do conselho de administração não deve colher informação do pessoal dainstituição sem o conhecimento do CEO ou directores. Isto não quer dizer que umdirector tenha que estar presente numa reunião entre um membro do conselho deadministração e um membro do pessoal, o que pode ser muito inibidor. No entanto, osdirectores devem manter-se informados sobre essas discussões. Por outro lado, osmembros do pessoal podem preferir a presença de um director quando se reúnem comum membro do conselho de administração com o fim de evitar possíveis recriminaçõesposteriores.

A menos que exista uma razão muito forte, um membro do conselho de administraçãonão se deve envolver em reuniões individuais, promoções ou acções disciplinares. Cabeao CEO gerir as operações do dia-a-dia da instituição e reportá-las ao conselho deadministração. Se a direcção estabeleceu um meio ajustado de avaliação dodesempenho da instituição, o conselho de administração deve ser capaz de identificarqualquer desvio ou tendência que necessite ser investigada. Por exemplo, um relatórioque mostre um aumento do nível da rotatividade de pessoal num Escritório ou numsector pode ser um sintoma de problemas de gestão, susceptíveis de ser investigadospela direcção.

É uma prática útil para um membro do conselho de administração no princípio ou nofinal das reuniões de direcção, dispor de tempo para uma conversa em privado sem apresença do pessoal da instituição. Isto permite aos membros da direcção despertarempara as preocupações com os seus colegas e para discutir os casos emergentes, semcriar desnecessária má vontade, tensões ou problemas nas relações de trabalho comCEO e os directores. Uma sessão privada dos membros do conselho de administraçãopode ser útil antes das reuniões para a revisão da estratégia anual do desempenho doCEO.

Se o desempenho do CEO não satisfaz, o melhor é lidar abertamente com o problema.Caso contrário, o problema agrava-se, vão circular rumores, e vão criar-se facções.Discussões em privado no interior da direcção, em particular com o presidente, são oprimeiro passo. Isto pode ser seguido por reuniões confidenciais com o Ministroresponsável e com o responsável superior dos funcionários públicos. Se o caso envolve oestilo do CEO, então o problema pode ser apresentado, e dada uma nova oportunidadepara correcção. O mesmo se aplica em questões de competência, embora possamtratar-se de casos muito mais difíceis. Se o problema envolver má gestão ou fraude,podem ser necessárias mudanças radicais de atitude, algumas vezes implicando aconfidencialidade, de forma a evitar a destruição de provas.


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Se houver sugestões de má conduta grave do CEO, ou seja o CEO de nomeaçãopolítica ou não, disciplinar ou delimitar um alto cargo poderá ter consequênciaspolíticas. As acusações devem ser apoiadas por provas irrefutáveis, e pode sernecessário suspender primeiro o CEO e retomar depois a investigação.

3.2 OBJECTIVOS E AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

Os clientes de uma instituição de Segurança Social - trabalhadores e oempregadores contribuintes e beneficiários – merecem e esperam a mesmaqualidade de serviço oferecida a outros clientes de outras instituições financeiras. Ainstituição de segurança social existe para benefício dos seus clientes. O estereótipode uma burocracia lenta e irresponsável na instituição, é inaceitável. A instituição desegurança social em que a sua função ao efectuar o seguinte:� recolher e os montantes das contribuições na data devida (ou, se as

contribuições são colectadas por outras instituições, monitorizar o processopara assegurar que recebe os montantes devidos);

� pagar os subsídios às pessoas certas pelo valor certo e no tempo certo; e� efectuar estas operações a custos administrativos razoáveis.

No trabalho do dia-a-dia, a instituição tem de possuir uma máquina administrativapara alcançar estes objectivos. Na sua função de supervisão, o conselho deadministração deve dispor da informação para avaliar se os objectivos estão a seralcançados, para poder tomar ou recomendar alguma acção rectificativa necessária.


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� A função da direcção é supervisionar. A equipa de gestão da instituição éresponsável pelas operações do dia-a-dia da instituição.

� Não deve haver um “grupo restrito” de administradores que sabem o que se estáa passar e um “grupo externo” cuja função é a de apenas sancionar as decisõesda administração.

� A nomeação de um CEO deve ser efectuada abertamente e baseada em critériosobjectivos. A remuneração base do CEO deve ser claramente estabelecida.

� A administração não deve interferir no sistema de gestão da instituição. Osadministradores devem informar o CEO quando estes pedem informação sobre opessoal da instituição, não devendo interferir em reuniões particulares, ou acçõesdisciplinares.

� Se o desempenho do CEO não satisfaz, o melhor é lidar com o assuntoabertamente. Sejam quais forem as medidas tomadas haverá consequênciaspolíticas.

PONTOS CHAVE

O conselho de administração tem um papel importante no estabelecimento dosobjectivos e metas da instituição, e trabalhando com a gestão para monitorizar se osobjectivos estão a ser atingidos, para poder, se necessário, recomendar as medidasrectificativas necessárias.

3.2.1 Missão e objectivos

Muitas instituições começam por identificar a “Missão” e a “Visão” que definem osprincípios gerais de actuação. Depois estabelecem os objectivos concretos. Estestermos são largamente usados nos meios de gestão, mas não existe uma definiçãogenericamente aceite.

Definições de Missão e visão podem ser as seguintes:� a visão é aquilo que o futuro trará se a missão for cumprida;� a missão estabelece os grandes objectivos da instituição a longo prazo,� geralmente em termos de:

� O que ela faz pelos seus clientes?� O que desejam as partes interessadas (stakeholders)?� O que faz ela pelos seus trabalhadores?

A ideia acerca dos objectivos da instituição a longo prazo pode ser diversa entre aspartes interessadas (stakeholders), e é preferível que a instituição esclareça estasdiferenças para estabelecer quais os interesses comuns. Desta forma, o processo deestabelecimento da missão e objectivos pode ser tão importante como o seuconteúdo. No quadro seguinte apresentam-se exemplos de visão para o futuro e deestatutos para instituições de segurança social em África.

Objectivos e metas são mais específicos do que enunciados na visão e na missão.Em grandes linhas, um objectivo é um resultado a alcançar, normalmente numperíodo de tempo especificado, e uma meta é a medida que indica a suaconcretização. Para serem exequíveis, os objectivos têm que ser definidos comprecisão, incluindo o elemento tempo e quantificados. Por exemplo, não é suficienteestabelecer simplesmente que ‘ o tempo de processamento dos pedidos deprestações deve ser reduzido ‘. Um objectivo preciso, e uma meta temporal paraalcançar esta melhoria de serviço será ‘ ao fim de seis meses, 75 % de todos ospedidos são tratados dentro de dez dias úteis a partir da data da requisição, e orestante dentro de 15 dias úteis ‘. Durante os seis meses, podem estabelecer-semarcos – alvos intermédios - por exemplo, ao fim de dois meses 50 % de todas asrequisições são satisfeitas ao fim de dez dias úteis a contar da data da requisição,65 % ao fim do quarto mês, etc. Cumprindo as metas estabelecidos quer dizer quemuito provavelmente se cumprirá o objectivo final. Em caso de impossibilidade deos cumprir o conselho de administração deve interrogar-se acerca dos problemasencontrados e quais as acções rectificativas necessárias.


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Missão e Visão

Gana: Segurança Social e Fundo Nacional de Seguros (SSNIT)

Visão

Transformar o SSNIT numa Instituição Financeira de Nível Mundial dedicada àpromoção da Segurança Económica dos Trabalhadores do Gana.

Missão

O SSNIT compromete-se a providenciar regimes para fazer face aos cortes nos rendimentos dosTrabalhadores do Gana e seus dependentes no caso da Idade avançada, Incapacidadepermanente, ou morte, graças a pessoal motivado e a uma liderança atenta.Fonte: http://www.ssnit.com

Marrocos: Fundo Nacional de Segurança Social

(Caixa Nacional de Segurança Social – CNSS)

Visão

A CNSS é um organismo público de cariz social que oferece prestações justas, duráveise fiáveis, e que é gerida com respeito pelo ambiente. Apreciado pelos seus parceirospela qualidade dos seus serviços e respeitado pelas preocupações com o aspectohumano e cuidados de saúde, o CNSS tem o dever e o desejo de vos proteger em todasas circunstâncias.

Missão

Dada a força da nossa capacidade de gestão do regime de segurança social de todo osector privado, e a consciência das nossas responsabilidades, propomos soluçõesadequadas, oferecemos serviços de alta qualidade e administramos uma extensa redede escritórios que cobrem todo o país.

Valores

Para os empregadores, pessoas seguradas, prestadores de serviços de saúde

Nós responsabilizamo-nos por mobilizar e concentrar todos os nossos recursos emouvir, aconselhar, satisfazer e antecipar as expectativas dos empregadores, pessoasseguradas, e profissionais de saúde estabelecendo logo que possível serviçosinteractivos que respondam às suas necessidades específicas de uma formaprofissional, inovadora e fiável.

Trabalhadores

Nós investimos nos recursos humanos dando formação e motivando os nossostrabalhadores a desempenhar as suas funções e colocando-as ao dispor dosempregadores, pessoas seguradas, e prestadores de cuidados de saúde.

Responsabilidade Social

Como cidadãos com uma missão de protecção social, o CNSS tem o dever de assumir assuas responsabilidades:


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� Cuidados de Saúde: Uma das nossas maiores preocupações é abranger a totalidadeda população com os cuidados de saúde.

� Segurança: De forma a garantir a segurança das pessoas seguradas e beneficiários,nós asseguramos-lhes prestações em caso de invalidez, doença, maternidade,velhice ou morte.

� Ambiente: Gerimos a longo prazo tendo em conta o bem estar dos nossosconcidadãos, respeitando o ambiente da comunidade.

Fonte: http://www.cnss.ma/

Comissão de Segurança Social da Namíbia

Visão

Comissão de Segurança Social: Nome familiar às famílias na Namíbia

Missão

Administrar de modo profissional os Fundos de Provisão das Pensões da SegurançaSocial aos trabalhadores da Namíbia e seus Dependentes.

Valores� Equidade� Integridade� Eficiência� Transparência� Responsabilidade� Confidencialidade� Comportamento ético� Satisfação dos clientes� Confiança e Respeito Mútuos� Comunicação eficaz

Fonte: http://www.ssc.org.na/

Serra Leoa: Instituto Nacional de Seguros e Segurança Social (NSSIT)

Missão

Administrar um regime de segurança social que dá segurança financeira a todos ostrabalhadores da Serra Leoa sob a forma de Pensões de Velhice, Pensões por Invalidez,e Pensões de Sobrevivência, baseados nos Princípios da Segurança Social.

Visão

O Instituto Nacional de Seguros e Segurança Social será o centro de excelência prestandoprotecção de qualidade na Segurança Social, promovendo uma cultura de performance de altonível entre o seu pessoal.Fonte: http://www.nassitsl.org


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Fundo de Previdência Nacional da Suazilândia (SNPF)

Visão

Ser o melhor regime de segurança em África e o maior contribuinte do crescimentosócio-económico da Suazilândia.

Missão

Dando cumprimento à Circular Nº. 23 de 1974 do SNPF, somos responsáveis poroferecer aos membros do Fundo as melhores condições de pensões de reforma atravésda colecta de todas as contribuições devidas, investindo abertamente, pagando nomais curto espaço de tempo possível, educando os participantes, e contratandopessoal motivado e responsável, com sistemas de gestão eficientes.

Fonte: Relatório Anual do SNPF, 2007.

Tanzânia: Fundo Nacional da Segurança Social (NSSF)

Visão

A visão do NSSF é manter a sua posição de líder na prestação de serviços de segurançasocial na Tanzânia, baseado nos princípios internacionalmente reconhecidos dasegurança social.

O Fundo aspira ser líder na cobertura aos seus membros, na provisão de umaa vastagama de pensões, na oferta de pensões significativas, e no conhecimento do domínioda segurança social.

Missão

A declaração de Missão do Fundo é a de se responsabilizar pela satisfação dasnecessidades e expectativas de segurança social dos membros, através da utilização derecursos humanos a elas destinados e tecnologia moderna.

Valores

O Fundo prestará serviços aos seus membros e ao público em geral, na base dorespeito, integridade, inovação, rapidez, responsabilidade e confiança.

Fonte: http://www.nssf.or.tz

Tanzânia: Fundo Nacional de Segurança na Saúde (NHIF)

Visão

A visão do NHIF é a de liderar os regimes de seguro na doença à escolha na regiãoSub-Sahariana em termos de sustentabilidade e qualidade de serviço.

Missão

Dedicado a dar apoio aos nossos beneficiários no acesso aos serviços de saúde atravésde uma ampla rede instalações de saúde de qualidade acreditada, em toda Tanzânia.

Fonte: http://www.nhif.or.tz

3.2.2 Avaliar o desempenho

Os indicadores de desempenho são instrumentos permanentes que indicam se ainstituição está a alcançar as suas metas ou não. São ferramentas de apoio à tomadade decisão da instituição, bem como, dão uma melhor imagem do desempenhoactual e a orientação das tendências.

O desempenho da instituição pode ser observado e medido através de:� medidas descritivas do processo – a eficiência administrativa da conversão dos

inputs (recursos usados pelo regime) em outputs (pensões entregues aosbeneficiários). Estes indicadores focam-se principalmente nos recursoshumanos e outros usados no processo (ex. despesas de pessoal eadministrativas).

� medidas analíticas da sua eficiência - em matéria de alocação de recursos – aavaliação do seu impacto em termos de transformações económicas ou sociaisem resultado de uma política ou de uma programa. Estes indicadores estãocentrados nos recursos usados no financiamento de regimes de segurançasocial particulares ou do sistema no seu conjunto. Eles incluem « as relaçõesentre as despesas e a execução do orçamento da segurança social ». (Despesade Protecção Social e Avaliação do Desempenho – SPER), que são descritasna secção 8.2.

Estas duas avaliações do desempenho estão estreitamente ligadas. Um regime desegurança social pode ser bem concebido na teoria, mas se os utilizadores nãopuderem ter acesso aos benefícios por causa dos procedimentos administrativosdispendiosos, o seu impacto será medíocre.

Importa escolher os indicadores correctos. Infelizmente, o provérbio Segundo o qual«o que é mensurável é exequível» geralmente está certo. Por exemplo, se decidircalcular o número de cartas que recebem resposta nos catorze dias seguintes à suarecepção», aperceber-se-á que a maior parte dos empregados mantêm uma taxa deperformance elevada respondendo a todo o correio recebido nesses catorze dias, semverificar se as suas respostas estão correctas. Um melhor indicador será, quantascartas são correctamente respondidas dentro de 14 dias. Na altura em que seestabelecerem os indicadores, é preciso também determinar como os medimos, deque forma, e com que frequência.

Podemos estabelecer uma diferença entre gerar actividades e gerar processos deserviços. As instituições que gerem os processos de serviço pensam em termos defluxo de trabalho mais do que em taxas. Eles concebem os seus processos paraproduzir os serviços que lhes compete e visam assegurar fluxos rápidos, regulares, dealta qualidade e com uma boa relação custo/eficiência. Um organismo que gereactividades pode seguir, por exemplo, o número de pedidos de pensões tratados por


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hora. Um organismo que gere os processos de serviço, considerará o número dehoras necessário para completar o procedimento do pedido de pensão.

O conselho de administração analisará as performances de funcionamento e asdespesas administrativas e determinará os alvos das medidas para avaliar asperformances e os custos da sua realização. Os produtos ligados às despesas são tãoimportantes quanto as próprias despesas, e não é fácil estabelecer um equilíbrioadequado para que as despesas administrativas sejam suficientes para assegurar obom funcionamento do sistema por serem excessivas. As despesas administrativaspodem ser fracas devido à perda de controlos, e isso pode conduzir a despesasexcessivas nas prestações como resultado, por exemplo, da insuficiência de regrasaplicadas aos controlos médicos por invalidez ou de uma fraude. Por outro lado, numregime onde o controlo das despesas é muito apertado, os utilizadores podem ficarincomodados por este controlo tão intenso, que corre o risco de os desencorajar apedirem os subsídios a que têm direito ou recorrer de decisões de rejeição dospedidos injustificados.

Tanto os mandantes como o grande público, esperam que a instituição desempenheefectivamente a sua função e com eficiência. A diferença entre estes dois termos éimportante. Por exemplo, a instituição pode ser muito eficiente na recuperação daspensões atribuídas por engano. Para ser eficaz, era preciso que descobrisse porqueforam atribuídas estas pensões, e que previsse medidas nos procedimentos comvista a reduzir este risco.

Importa também, colocar a questão: Quem aproveita esta eficiência e eficácia? Umamedida que melhorará a eficiência interna de uma instituição pode ser negativa paraos seus utilizadores. Por exemplo, reduzindo as horas em que os escritórios estãoabertos ao publico, ou exigindo que os utilizadores venham aos escritórios, em vezde estabelecerem contactos telefónicos ou por e-mail, pode reduzir as despesasadministrativas da instituição e aumentar a sua eficiência interna, mas estasmedidas serão muitos ineficientes do ponto de vista dos utilizadores.

O estabelecimento de indicadores adequados de eficiência pode ser um processo alongo prazo, mas o debate ele próprio pode melhorar consideravelmente a qualidadeda administração do sistema. Os indicadores devem ser :� globais – de âmbito o mais alargado possível,� quantificáveis – expressos em números,� coerentes - entre eles e ao longo do tempo,� relevantes – para as comparações, os rácios (Por exemplo,

beneficiários/contribuintes) são preferíveis aos números absolutos.

Tal como medem os processos internos, os indicadores de desempenho devemtambém avaliar a forma como os utilizadores percepcionam a instituição. O ponto devista do pessoal que conhece bem a instituição pode ser muito diferente do fraco


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conhecimento dos beneficiários neste capítulo, que dependem da instituição para asua pensão mensal ou cuidados de saúde. Portanto, é essencial examinar odesempenho do ponto de vista dos utilizadores. Um instrumento útil é um inquéritoanual à satisfação dos utilizadores para obter esta perspectiva, e estudos anuaisregulares poderão ser comparados assegurando o seguimento do desempenho dainstituição.

Estatísticas

� Uma vez fixadas as metas e indicadores, a instituição tem uma tarefa continuade recolher os dados para avaliar se estão a ser atingidos, e o conselho deadministração precisa acompanhar os indicadores estatísticos. A utilidade deintroduzir um novo conjunto de Estatísticas, em particular o aspecto em que ofuncionamento da instituição necessita ser equilibrado com a complexidade ecustos da recolha de dados. As questões essenciais que se colocam são asseguintes:Existe alguma necessidade específica que para ser satisfeita, exige umarecolha adicional de dados?

� As estatísticas daí resultantes esclarecem se a instituição alcança os seusobjectivos?

As estatísticas são tão boas quanto os dados em que se baseiam. As pessoasencarregadas da recolha dos dados, normalmente, fazem um melhor trabalho seperceberem porque estão a recolher os dados e como eles serão usados. Ainformação recolhida com negligência, ou inexactidão ou mal compreendida, geraestatísticas pouco fiáveis. Isto afecta os indicadores de desempenho e outrosestudos (ver Secção 5.2 e Capítulo 8). Devem ser criados cuidadosamente,formulários e folhas de cálculo, fáceis de usar, e o pessoal deve ser formado narecolha da informação e compreender as suas razões.

Publicação da avaliação. do desempenho

A instituição deve publicar as suas metas e indicadores para que o públicosaiba o que esperar em termos de desempenho. Algumas metas podem constituirum «acordo de serviço público» entre a instituição e o ministério responsável.Também se pode estabelecer uma «carta de cliente» que lhes diz aquilo a que têmdireito, por exemplo, o tempo que o beneficiário deve esperar para receber oprimeiro pagamento de uma nova prestação que lhe foi atribuída, ou o tempo quedeve esperar para obter uma resposta a uma questão que coloque.

O conselho de administração deve receber relatórios regularmente sobre odesempenho da instituição, com os indicadores de desempenho comparados com asmetas estabelecidos. Estes relatórios devem estar disponíveis ao público. Estaprática deve ser regular, e não apenas limitada aos períodos em que o desempenho é


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positiva. Os números embaraçosos para a instituição, como aqueles que revelamatrasos na actividade ou um aumento dos atrasos na recolha das contribuições,devem ser igualmente reportados. Uma instituição, seja ela qual for, se tiver atrasosnas suas actividades, mais difícil será de recuperar: devem ser tomadas medidas derecuperação e de prevenção. Se se antevê a existência de atrasos, por exemplo,devido à introdução de uma nova pensão ou de nova tecnologia de informação, énecessário anunciá-lo. Devem ser adoptadas soluções para recuperação, dostrabalhos mais urgentes, mas também devem ser divulgadas ao público.

Não nos podemos esquecer de um efeito potencial e perverso das estatísticas sobreo desempenho: aquilo que não é mensurável é muitas vezes esquecido. Importa queas estatísticas seleccionadas contenham aspectos importantes, e, se o pessoal forrecompensado com base nas estatísticas de desempenho, assegurar que elas nãosejam manipuláveis.

Em muitos países africanos, a medição do desempenho dos regimes de segurançasocial está pouco difundida. A introdução de metas e indicadores de desempenho dáaos administradores e directores a oportunidade de aumentar a transparência dasoperações das suas instituições e melhorar a eficiência administrativa. Sem seexprimir abertamente sobre os problemas da instituição e sobre os incidentes com osseus utilizadores, dificilmente se poderá implementar os planos de recuperação etomar as medidas necessárias para corrigir as insuficiências.

A instituição pode não estar em condições de controlar as acções correctivasnecessárias. Logo que, a maior parte das contribuições em atraso pertençam agrandes empresas públicas (ou mesmo do Estado), a questão de saber se ascontribuições em atraso serão pagas ou não, e segundo que modalidades, pode seruma decisão política. Para além disso, uma situação tão grave encoraja osempregadores do sector privado a não respeitar as suas obrigações. Semtransparência com a desculpa dos atrasos das contribuições, é impossível fazerpressão sobre as empresas ou sobre os responsáveis políticos, para que se corrija asituação ou para fazer face às implicações da inacção.


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3.3 A MANUTENÇÃO DE REGISTOS

A manutenção de registos é um assunto que por vezes é negligenciado, mas que temum papel crucial numa boa administração da segurança social. Em qualquer regimeonde o direito a uma prestação e o seu montante depende do período decontribuição ou de emprego, esse regime só pode funcionar na base de dadosactualizados, fiáveis, e disponíveis. Um dos papéis e desafios essenciais dosadministradores de uma instituição de segurança social, é o de assegurar-se que ossistemas de registo de dados necessários estão instalados e funcionamcorrectamente.

3.3.1 A necessidade dos registos

Para a maior parte das pessoas, o contacto mais importante com uma instituição dasegurança social acontece no momento do pedido de prestações. A credibilidade doregime depende da qualidade, da eficiência e da exactidão do tratamento querecebem nessa altura, resultante do facto da instituição manter registos exactos,actualizados e rapidamente disponíveis.

As contribuições afectas a uma pessoa segura estabelecem o direito desta pessoa auma prestação, e geralmente o seu montante. As contribuições devem ser afectadasàs pessoas certas. Esta conciliação coloca problemas: identidades inexactas, número


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� É útil dispor de uma carta de missão institucional afirmando alguns princípiosgerais, após afixar os objectivos e metas específicas.

� Os constituintes dos membros do conselho de administração e o grande públicoesperam que a instituição funcione com eficiência e eficácia. O seu apoio àinstituição depende disso.

� Para desempenhar a sua missão de supervisão, o conselho de administração temnecessidade de informações que indiquem se a instituição recebe e gere osmontantes previstos, e se o nível de despesas administrativas é razoável.

� Os indicadores de desempenho devem ser de medição fácil, amplamente aceitese significativos dos serviços assegurados aos utilizadores.

� Convém avaliar o grau de satisfação dos utilizadores no que diz respeito aodesempenho da instituição.

� A instituição deve divulgar publicamente as metas e os seus indicadores,eventualmente sob a forma de uma «carta do cliente».

� O pessoal deve compreender os motivos para a recolha dos dados. Boas ou más,as estatísticas de desempenho devem ser publicadas regularmente.

PONTOS CHAVE

de beneficiário incorrecto, etc. A instituição deve esforçar-se por minimizar o númerode contribuições não alocadas.

A instituição de segurança social manter os seus próprios registos, e não esperarque os requerentes reconstituam o histórico da sua actividade e das suascontribuições. Antigamente, certas instituições remetiam para os segurados eempregadores a responsabilidade de manter os registos e fornecer as informaçõesrequeridas à instituição. Esta modalidade não é satisfatória, tendo em conta operíodo durante o qual os registos têm de ser guardados, e a mobilidade crescentedos trabalhadores e empregadores, que podem ter cessado a sua actividade.

A necessidade de manter o registo das contas impõe-se não somente quando umapensão deve ser paga, mas também para outros fins. Por exemplo, os auditoresdevem verificar estes registos por amostragem, e os actuários necessitam deinformações que estes contêm para as suas avaliações actuariais (ver Secções 4.5 e5.2).

Os registos mínimos devem ser mantidos durante o período em que uma pessoa écontribuinte ou beneficiário do regime, ou mesmo durante o período que os seusdependentes beneficiem de pensão de sobrevivência, o que pode verificar-se durantedécadas. Pode igualmente ser necessário conservar durante longos períodos certosdocumentos originais, como o formulário inicial de adesão ou o historial dascontribuições patronais, para o caso de ser necessário responder a questões ou porrazões jurídicas ou contabilísticas. Em consequência, as instituições de segurançasocial arquivam um volume considerável de dados. Nos dias de hoje, este arquivofaz-se em microfilmagem ou em suporte electrónico. Uma instituição de segurançasocial deve ter sistemas de arquivo de dados actualizado, em segurança, econvenientemente salvaguardados, e assegurar que os dados armazenados nosformatos anteriores possam ser convertidos ou transferidos para o novo sistema.

3.3.2 Tecnologias de informação e comunicação (TIC)

Agora as instituições de Segurança Social estão geralmente informatizados ou emvias de o ser. Sem computadores, o fluxo contínuo e crescente de informaçãorecolhida seria impossível de tratar.

Como as bases de dados destas instituições são tão grandes – as maiores, em certospaíses – os projectos TIC aplicados à segurança social são muito importantes ecomplexos. Na medida em que um sistema TIC não vai resolver os problemas dosdados – apenas os vai importar para o novo sistema – os dados do sistema existentedevem ser verificados para validação antes de serem introduzidos no novo sistema.

Deve existir um mecanismo de controlo de dados permanente que torne difícil aintrodução de dados incorrectos no sistema. Assim, por exemplo, as contribuições


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dos segurados devem ser conciliadas com as transferências dos empregadores, e osnúmeros de registo incorrectos ou duplicados devem ser assinalados.

Um projecto informático bem sucedido

Os projectos TIC de grande envergadura são conhecidos por terminarem mal. Istodeve-se às expectativas irrealistas das instituições de segurança social e àsexcessivas promessas dos fornecedores de material informático e de software, bemcomo à necessidade de importar dados (de um sistema informático anterior) e àcomplexidade de aplicar tecnologia de ponta para apoiar modelos de serviços TICcolaborativos mais complexos.

Os administradores devem abster-se de assumir as funções dos gestores das TIC dasua instituição, mas ao mesmo tempo não querem ser acusados pelo insucesso doprojecto informático: por isso devem questioná-los acerca dos pontos fracos edeterminar os que requerem maior atenção e planeamento especial. Eles poderãocolocar questões como as que se seguem.

Questões a colocar aos gestores de projecto TIC

� Porquê considerar uma nova tecnologia?� Quem tomou a decisão de comprar ou construir o novo sistema TIC?� Porque foi tomada esta decisão particular? Quais são riscos de cada alternativa?� O projecto vem apoiar a instituição, ou é a instituição que apoia um ambicioso

projecto de prestígio?� O projecto está bem definido? Existem descrições claramente enunciadas dos seus

objectivos, da forma como se iniciará e terminará, e como será avaliado?� Existe uma declaração concisa de resultados esperados, mensuráveis, num formato

facilmente compreensível pelas partes interessadas?� Os administradores e quadros superiores fazem parte da lista de difusão de

informação sobre o projecto? Têm conhecimento das etapas do projecto, e serãoinformados da progressão etapa a etapa?

� Qual é a verdadeira atitude da equipa do projecto para com as partes interessadas?� Constituem parte do problema ou parte da solução?� Há sessões de formação nas quais participem os administradores e quadros

dirigentes para se familizarem com o projecto?� Os níveis de tolerância relativos aos riscos do projecto foram estabelecidos?� Existe uma definição das consequências aceitáveis que levem em conta o custo, o

calendário, o impacto no público, a publicidade negativa, etc.?� Antes dos problemas surgirem, os procedimentos de revisão do projecto foram

estabelecidos e bem definidos?

Fonte: Adaptado de ISSA/IBM 2004. Partes interessadas (stakeholders) referem-se a todos osutilizadores do sistema: pessoal da instituição de Segurança Social, segurados, empregadores,beneficiários, bancos, fornecedores, parlamentares, grupos de pressão, etc. Marcos são alvosintermédios no percurso até à conclusão do projecto.


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Os relatórios sobre as falhas informáticas e violações à segurança dos dados, e sobreo que foi feito para prevenir novos casos, devem ser enviados ao conselho deadministração. O que deve fazer o conselho de administração em caso de falhagrave, ou se se verificar no novo sistema uma falha generalizada? Isto já aconteceuem diversas instituições de segurança social. As medidas tomadas pela segurançasocial da Polónia num caso semelhante aos atrás enunciadas, são descritas deseguida:

Recuperação de um crash informático

Na Polónia, as reformas adoptadas em 1999 não deram tempo a uma planificaçãoprévia e resultaram em atrasos na criação de um novo sistema informático. Ofuncionamento do antigo sistema foi interrompido antes do novo estar concluído, oque deixou a instituição de segurança social, a ZUS, temporariamente semcapacidade para monitorizar os pagamentos das contribuições. Assim, a ZUS pôsem prática um plano de crise que compreendia o seguinte:

� re-instalação do software antigo, com algumas actualizações;� a reorganização do plano de implementação do novo sistema em passos bem

definidos;� a obrigação dos empregadores enviarem relatórios anuais adicionais resumindo as

suas obrigações e pagamentos; e� obrigação de utilização de dois números de identificação para facilitar a atribuição

exacta das contribuições.

Progressivamente tiveram lugar uma série de melhorias. Em 2002, oprocessamento das contribuições foi finalmente transferido para o novo sistemaTIC. Contudo, o custo da crise, foi considerável. Foram emitidas obrigações doTesouro para compensar o montante das receitas das contribuições que nãopuderam ser correctamente tratadas durante a crise e no período que se lhe seguiu.

Fonte: Fultz e Stanovnik, 2004.

A Segurança Informática

Não é fácil manter a integridade e segurança dos sistemas informáticos, mas nãoserve de nada, para uma instituição, adquirir um sistema com a última tecnologia senão tiver também um sistema de segurança do mesmo nível. O conselho deadministração necessita assegurar que a instituição tem o seguinte:� pessoal especializado em segurança informática, com a missão de vigilância

constante contra ataques e com capacidade de resposta rápida;� fortes medidas de segurança, com total aplicação e controladas, não apenas

para os novos sistemas e subsistemas, mas também pela melhoria dosprogramas existentes;


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� dispositivos de segurança testados e aprovados;� estabelecimento de directrizes claras indicando ao pessoal o que deve e não

deve fazer (por exemplo, para abrir os documentos anexados aos E-mail’s),acompanhados da justificação;

� um plano de emergência em caso de catástrofe solidamente concebido efrequentemente testado.

3.4 TRANSPARÊNCIA E EQUIDADE

Este manual salienta que as instituições de Segurança Social existem para asseguraro bem estar das pessoas que dependem delas. Por isso, muitos são aqueles que seacautelam, noutros organismos de serviço público, que sussurram aos ouvidos dosseus dirigentes para fazer passar os seus próprios interesses à frente do bem estardos utilizadores. Os conselhos de administração tripartidos têm um papel importanteno combate a esta desconfiança. Eles têm como tarefa fundamental zelar para que ainstituição actue de maneira aberta e honesta, assumindo a com prioridade os seusutilizadores. Isto implica, entre outras coisas, que se invista na administração e nopessoal um montante adequado, mas não excessivo, para realizar o trabalho. Épreciso que esta economia na utilização dos recursos seja real e visível.

3.4.1 Questões de Pessoal

A instituição deve mostrar transparência no seguinte:� na sua estrutura salarial,� no número dos seus trabalhadores, e na sua política de recrutamento e

promoção,� nas modalidades de avaliação do desempenho do pessoal,� na formação que oferece (compreendendo as deslocações ao estrangeiro para

viagens de estudo, etc.);


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� Apresentar dados actuais, exactos e acessíveis de cada segurado e beneficiário éuma condição prévia do bom funcionamento de um sistema.

� Os sistemas TIC podem facilitar a gestão de dados, mas não dispensam anecessidade da introdução de dados exactos.

� Os projectos TIC têm fama de correrem mal. O conselho de administração devecontrolá-los de perto, e levantar questões pertinentes para desvanecer os sinaisde dificuldades.

PONTOS CHAVE

� na forma como são tomadas as decisões de investimentos (por exemplo paranovas instalações, novos sistemas informáticos) ; e

� na remuneração dos administradores (que se deve manter moderada).

A instituição também deve dar o exemplo observando os princípios que ela esperaver todos os outros seguir. Deve enfrentar abertamente os pontos de discórdia comos particulares e estar disposta a reconhecer publicamente os seus erros.

Não quer dizer que perguntas como: « Por que é que X obteve este lugar em vez deY ? » ou : « Por que é que Z recebe o salário tal enquanto A não recebe oequivalente? » devam ser debatidas em reunião do conselho de administração. Masisso quer dizer que os procedimentos adoptados, e as normas de conduta seguidasdevem ser conhecidas de todos. Tornar públicas estas normas e procedimentosinternos contribui para responsabilizar a instituição face aos utilizadores elegisladores.

Por vezes a instituição não tem em vista alterar as disposições existentes. Assim, ascondições de emprego aplicáveis à função pública podem aplicar-se ao pessoal dainstituição (o que quer dizer que eles não contribuem para o regime que estão aadministrar!). O conselho de administração deve ter conhecimento destasdisposições em matéria de emprego: se elas vierem a ser revistas, pode jogar umpapel chave trabalhando em conjugação com os homólogos dos poderes públicos edoutras instituições igualmente envolvidas.

Sobre outras questões, a instituição pode ter uma autonomia considerável, o quepermite ao conselho de administração e ao Director Geral deter o papel principal nasdecisões que incidem sobre a qualidade da administração e na forma como opúblico encara a instituição.

Política de Recrutamento

A transparência e equidade são essenciais no recrutamento de pessoal. A imagem dainstituição fica reforçada não apenas através dos anúncios de emprego mas tambémpela forma como os responsáveis pelo recrutamento, normalmente o serviço deRecursos Humanos ou o departamento de Pessoal, tratam os candidatos. As pessoasque são bem tratadas quando procuram um emprego numa instituição falam delanormalmente de uma maneira positiva, ainda que não tenha sido aceite a suacandidatura. A política de recrutamento deve ser divulgada num documento público.Será uma boa prática, o seguinte:� procurar os eventuais candidatos apenas com base nas suas competências e a

sua capacidade de assumir o emprego proposto;informar cada candidato das características essenciais do emprego em abertoe das condições de emprego;


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evitar afirmações exageradas ou falaciosas na publicação dos anúncios ou nasofertas de emprego;

� assegurar que não há no processo de recrutamento discriminação com base nosexo, raça, religião, deficiência física ou qualquer outro factor não relevante.

Uma definição exacta do emprego e das competências e da experiência requeridaconstitui um elemento importante de uma política de recrutamento justa. Ela deveser formulada claramente antes da publicação da oferta de emprego e mantidadurante o processo de selecção. Todos os anúncios de oferta de emprego deverãodivulgar para além dos pormenores fornecidos sobre a instituição, as condiçõesessenciais a preencher, a remuneração e as condições de trabalho, realçando aapresentação de diplomas e atributos pessoais.

As entrevistas e testes devem ser objecto de um sistema de classificação objectivo edecorrer com as mesmas condições para todos os candidatos. Se no final doprocesso, o candidato designado para ocupar o lugar não responde ao estipuladoinicialmente, os responsáveis pela sua escolha devem estar preparados paraexplicações e justificações. O envio de um relatório ao conselho de administraçãosobre o recrutamento no quadro do relatório do director geral, com os comentáriossobre eventuais casos excepcionais, revela-se uma boa prática.

Dar o exemplo

As instituições públicas só têm credibilidade na medida em que seguem as medidasque elas esperam ver adoptadas, ou seja devem ser empregadoras exemplares.Devem seguir uma política de igualdade de tratamento que impeça toda adiscriminação no emprego com base na raça, na cor, no sexo, na religião, na opiniãopolítica, na nacionalidade, na origem étnica ou social, nos deficientes ou na idade.Além disso, elas devem seguir a Convenção (nº 168 )da OIT sobre a Promoção doEmprego e a Protecção Contra o Desemprego de 1988, que promove o emprego dosdesfavorecidos, como as mulheres, os jovens trabalhadores, as pessoas comdeficiências, os trabalhadores idosos, os desempregados de longa duração, ostrabalhadores emigrantes com a situação regularizada, e os trabalhadores afectadospelas alterações estruturais.

O quadro seguinte apresenta um conjunto de questões que os administradorespoderão colocar acerca da política de recrutamento da instituição.


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Avaliação da política de recrutamento:Questões a colocar pelos administradores

Eis uma lista de verificação que os administradores podem usar para caracterizar aspolíticas e procedimentos de recrutamento da sua instituição bem como o seu grau detransparência:� Qual o código de conduta, ou o quadro equivalente, através do qual se regem os

trabalhadores?� Este código inclui a obrigação de divulgar todos os conflitos de interesse? Em caso

afirmativo, como se controla esta obrigação?� O pessoal tem livre acesso à informação? Cada um pode consultar o seu próprio

processo?� Como é que o pessoal está classificado, e como são tomadas as decisões de

atribuição de escalões?� Existe algum índice de inflação no conjunto da escala salarial, visando ultrapassar

os plafonds salariais? Em caso afirmativo, o que se faz eventualmente para oremediar?

� Existem prémios ou outras formas de prémios em espécie? Em caso afirmativo, aque título, quem decide, e com que critérios?

� O recrutamento faz-se com base no mérito?� O desempenho do pessoal é avaliado? Se sim, o que é medido, e como é que essas

avaliações estão relacionadas com os outros procedimentos em matéria de pessoal?� Há procedimento claro e transparente para decidir as promoções, é usado

regularmente e os resultados são divulgados publicamente?� Há forma do pessoal poder reclamar se tiver uma queixa?� Os procedimentos disciplinares são baseados nos princípios da transparência e

equidade?� Existe procedimento oficial para conduzir audições e apelos disciplinares? Os .

resultados são tornados públicos ?� Existe um sistema de formação, para novos trabalhadores, e para melhorar as

competências do pessoal existente?� A eficácia da formação é controlada? Se sim, como?

Fonte: Adaptado de Nunberg, 2000.

3.4.2 Prestadores de serviços e consultores externos

Na maior parte dos países, existe uma lei ou regra de mercado, aplicáveis aoscompromissos contratuais dos organismos públicos. Se a instituição de SegurançaSocial não está submetida a esta lei ou regra, o conselho de administração deveestabelecer procedimentos para a realização de contratos pela instituição. A suaexecução deve ser controlada para confirmar se elas preenchem as condiçõesprevistas nos procedimentos, e os administradores devem receber relatóriosregularmente sobre o seu desenvolvimento.


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Quanto mais cuidado se põe na elaboração do caderno de encargos de um projecto,mais hipóteses teremos de ver o prestador de serviços fornecer o produto desejado.Convém precisar igualmente o que acontecerá em caso de dificuldades. Imporpenalidades pesadas aos prestadores de serviços, nem sempre é a melhorabordagem, pois eles podem considerar menos oneroso abandonar o projectodeixando os problemas sem solução, em vez de se entenderem com a instituiçãoacerca dos meios para continuar a execução do contrato.

Um erro frequente, consiste em supor que uma vez assinado um contrato, oprestador do serviço põe mãos à obra e nos prazos do contrato, o cliente receberá otrabalho impecavelmente terminado. Na realidade, poucos são os projectos que sedesenvolvem desta forma. Surgem sempre problemas, questões e imprevistos. Umaabordagem cooperante, construída com diálogo contínuo entre as partescontratantes, parece necessária.

3.4.3 Código de Ética

As questões de ética foram examinadas nas secções 2.3.4 a propósito do papel dosadministradores. Os mesmos pontos aplicam-se igualmente ao pessoal e às relaçõesda instituição com o mundo exterior. Um comportamento ético começa pelo topo, ea boa liderança é essencial. Os trabalhadores da instituição devem respeitar o códigode ética, que se aplica na função pública, ou que seja estabelecido pelo conselho deadministração. Para ser útil, este código deve ser aceite pelo pessoal, mantido eaplicado com firmeza. Ele deverá ter sido comunicado ao pessoal e ter sido objectode comunicados periódicos.

Uma prática que faz com que as instituições de Segurança Social passem porsituações perigosas relativamente ao pessoal, consiste em aceitar gratificações daparte dos utilizadores, em dinheiro ou em espécie, por serviços que eles devemfornecer como parte do seu trabalho normal. Isto quer dizer que o cliente está apagar duas vezes pelo mesmo serviço, a primeira vez com as suas contribuições e asegunda vez com suborno. Como outros organismos públicos, a instituição devetomar uma atitude firme contra estes casos.

A luta efectiva contra a corrupção e comportamentos pouco éticos exige um conjuntode medidas. Citamos alguns instrumentos chave para minimizar estescomportamentos de risco , que incluem o seguinte:� procedimentos justos de selecção e recrutamento,

descrição clara das tarefas,� divisão transparente de responsabilidades e separação de competências,

rotação nas funções e enriquecimento das tarefas,critérios de progressão objectivos,a selecção de pessoal, e


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� a partilha de responsabilidades entre os membros do pessoal.

Todos os casos de corrupção devem ser tratados com firmeza e abertamente. Casocontrário, é a credibilidade pública de toda a instituição que ficará ameaçada.

3.4.4 O dever de alertar

Entende-se por alertar (whistle blowing) assinalar o que de errado acontece numainstituição. É do interesse da instituição tornar estes alertas possíveis e dispor deprocedimentos de protecção para os que dão o alerta contra eventuais represálias,não apenas como um efeito dissuasor, mas também porque, em caso contrário, ummembro do pessoal ao observar esta situação poderia não ter outra saída a não serinformar os media, facto que poderia ser muito mais prejudicial para a instituição. Énecessário prudência ao por em prática os procedimentos que permitem exercer odever de alertar, para evitar que o pessoal pense que está sob suspeita.

Existe legislação no país relativa ao dever de alertar, o pessoal tem conhecimentodisso, e com que eficácia se aplica na instituição? Na falta de legislação nacional, ainstituição deverá, depois de uma consulta alargada ao pessoal, adoptar uma norma?

Deverá existir uma disposição especial, fora da hierarquia normal que permita aostrabalhadores reportar indícios de possíveis erros cometidos. Poderá passar porexemplo, por um mediador, por uma comissão independente, ou pela direcção. Um« código de conduta» colocado sob a vigilância de um controlador independentepode proteger o pessoal de vinganças ou represálias e promover um comportamentoético.

Se estiver instalado um destes mecanismos, qualquer administrador interpelado poruma denúncia de alerta potencial deverá encaminhá-la para a pessoa mais indicada.Convém ser prudente, pois acontece que trabalhadores descontentes tentamservir-se dos administradores dando-lhes informações internas incompletas,inexactas, ou tendenciosas na esperança de que eles mencionem a questão numareunião e deixem assim a direcção embaraçada. Esta possibilidade, constitui apenasmotivo de prudência no tratamento das denúncias, e não de inacção.

3.4.5 Transparência na atribuição das prestações

A forma como as instituições de Segurança Social tomam e controlam este tipo dedecisões, deve ser transparente e aberta a voltar a discuti-las. Alguns erros sãoinevitáveis, convém admiti-los quando acontecem.

Idealmente, as leis e regulamentos sob os quais uma instituição se rege devempermitir verificar se o requisitante preenche as condições para a atribuição. Quandoum novo dispositivo de prestações está em preparação ou quando as prestações


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existentes forem modificadas, os aspectos operacionais devem ser tidos em contadesde início. É útil fazer participar o pessoal encarregado do funcionamento – osagentes que tomam efectivamente as decisões de atribuição – na fase preparatória.Depois de estabelecido, devemos recolher a reacção dos que estão em contactodirecto com os utilizadores, bem como dos utilizadores, através de sondagens deopinião e a discussões de focus groups. Esta recolha de informação pode levar aajustes nos procedimentos.

Devem existir regras oficiais que permitam determinar se os pedidos de prestaçõessão aceitáveis. Os procedimentos internos devem indicar claramente qual o nívelhierárquico que está habilitado a tomar uma decisão para cada caso. Os casos maiscomplexos devem ser remetidos por regra aos quadros dirigentes.

Convém igualmente prever um procedimento que permita ultrapassar as regrascomuns em caso de urgência, com o risco de atribuir a certas pessoas prestaçõessem proceder às verificações habituais, por exemplo em caso de uma crise externa,como uma epidemia, ou de uma crise interna, como uma avaria informática queimpeça o acesso aos processos durante alguns dias.

Todas as decisões de atribuição devem ser notificadas por escrito, e portantoregistadas de forma permanente. Convém fixar prazos razoáveis para regularizar osprocessos e assegurar que são cumpridos. Na falta desses prazos, arriscamo-nos aver os pedidos não regularizados a ficarem suspensos, com os requisitantes semsaberem o que está a acontecer e sem poderem exercer o seu direito a reclamar. Seesses prazos forem demasiado curtos, há o perigo de apenas com o intuito decumprir prazos se tomem decisões incorrectas ou apressadas. Quando existemrazões válidas para ultrapassar os prazos, é útil podermos invocar um procedimentooficial para o fazer, sem esquecer a notificação ao interessado.

Os beneficiários recentemente admitidos têm o direito de conhecer não somente omontante das pensões a receber, mas também como foi calculado este montante. Anotificação por escrito deve incluir estes pormenores, e explicar também quequalquer requisitante tem o direito de solicitar a reanálise se ela lhe foi negada.

Geralmente, existem dois níveis de recurso numa instituição de segurança social,para um requisitante que não fique satisfeito com a decisão atribuída. O primeironível é interno, em que um quadro dirigente da instituição que não participou nadecisão inicial, reexamina o pedido, o segundo nível é externo, onde a reclamação éreexaminada por um tribunal de segurança social ou por um tribunal.

O conselho de administração deve controlar o processo de recurso, que devefuncionar rápida e eficazmente para assegurar que a justiça não é negada porcomplexas regras processuais de recurso incompreensíveis para os requerentes.Ainda que uma parte importante do trabalho dos sindicatos e das associações de


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reformados consiste em muitos países, a aconselhar os seus aderentes e arepresentá-los, os requerentes não devem precisar de recorrer a estes organismos,(ou a advogados) para que os seus recursos sejam correctamente atendidos.

Igualmente importante é a atitude do pessoal da instituição face às reclamações dosutilizadores que recorrem de decisões negativas. Todas as instituições cometemerros, e duas pessoas podem interpretar de boa fé os mesmos factos de maneirasdiferentes. Uma atitude defensiva exagerada da parte do pessoal não leva a nada epode impedir a instituição de retirar lições das denúncias dos seus utilizadores.Mesmo que a denúncia de um utilizador se revele infundada, pode acontecer que ainformação que lhe foi dada o induziu em erro, ou que ele tenha sido mal informadono passado.

3.5 A COMUNICAÇÃO

Numa instituição de segurança social, uma boa comunicação e boas relaçõespúblicas são essenciais, para inspirar confiança no público. A informação não deveser apenas reactiva – esperar que alguém ponha uma questão para resposta – maspró activa – procurar entender as pessoas para lhes transmitir a mensagem dainstituição. Isto especialmente importante quando se lança um novo regime ou seprocede à reforma de um já existente. Dispor de uma estratégia de comunicação e


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� Assegurar que instituição actue de forma aberta e honesta no seguimento da sua políticae das suas actividades e constitua a tarefa fundamental de um administrador.

� O conselho de administração deve colocar um certo número de questões sobre aspolíticas relativas ao pessoal, principalmente sobre recrutamento, avaliação dodesempenho e os processos disciplinares.

� É essencial fazer prova de uma grande transparência no recrutamento dostrabalhadores assim como relativamente aos prestadores de serviços econsultores externos. A instituição deve dar o exemplo.

� O conselho de administração deve controlar a aplicação do código de éticadestinado ao pessoal da instituição e assegurar que – os que dão o alerta –beneficiem de uma protecção adequada.

� Todas as decisões relativas à atribuição de prestações deve ser transmitida porescrito e, em caso de recusa, ser claramente fundamentadas.

� O conselho de administração deve esforçar-se por estabelecer uma culturainstitucional na qual os membros do pessoal são levados a admitir os erroscometidos – que são inevitáveis.

PONTOS CHAVE

pô-la em prática deve constituir uma ambição permanente do trabalho dainstituição.

Os pontos chave de elaboração de uma estratégia de comunicação são os seguintes:� identificar o vosso público;� identificar a Informação a divulgar;� identificar a forma e o momento de a comunicar; e� conceber a mensagem.

Uma vez estudada a estratégia de comunicação, os administradores devemcolocar-se no lugar do público: o que é necessário saber? O que é que ele já sabe?Qual será o seu grau de entendimento? Se lhes damos demasiada informação, ouinformação que não pertinente, as pessoas perderão todo o interesse e nãocompreenderão a mensagem. Se fornecermos pouca informação, corremos o risco deos induzirmos em erro. Por exemplo, ainda que os factos sejam exactos, ospensionistas não precisam saber que « em virtude da secção 87 da Lei sobre asegurança social, o Ministro para os Assuntos Sociais decidiu utilizar o seu poderdiscricionário para acordar uma revalorização relacionada com a alta do índice dospreços no consumidor entre Novembro de 2006 e Novembro de 2007, revalorizaçãoque terá efeito na nona semana do exercício financeiro».

Uma informação como esta pode interessar aos juristas, mas não aos pensionistas. Oque estes últimos precisam saber, é que: « A vossa pensão vai aumentar de acordocom o aumento do custo de vida. Este aumento terá lugar a partir do pagamento domês de Março. » A regra a seguir é a de dar a todas as mensagens, escritas ouverbais, o máximo de simplicidade e clareza.

3.5.1 Cooperar com os media

A imprensa, a rádio e a televisão são alguns dos media poderosos para a transmissãode mensagens. As instituições sofrem por vezes «má imprensa», por exemplo nasequência de um escândalo ou de um caso de incompetência flagrante. A questão éque os jornalistas exageram e colocam a instituição no ridículo. Ignorar estasnotícias negativas, ou usá-las como motivo para não trabalhar com os media, em sipróprio é auto destruidor. Os media existem, e é através deles que o grande públicoobtém as suas informações. Quem quer que tenha uma mensagem para transmitirdeve por isso colaborar com os media.

Uma instituição de segurança social deve estabelecer uma estratégia desensibilização da opinião pública para dar a conhecer a sua existência e as suasactividades. Um quadro dirigente será nomeado como responsável pelo contactocom os media, e encarregue de responder às questões e de tomar as iniciativas dedivulgação da informação. A instituição deverá ter igualmente, nos seus centroslocais pessoas responsáveis pelos contactos com os media, que irão disponibilizar


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relatórios à direcção central ou ao responsável pelos media. A presidência e oscentros locais deverão trabalhar em concertação com o objectivo de transmitiremmensagens coerentes. O responsável pelos media pode aconselhar o pessoal doscentros locais sobre o conteúdo das mensagens a transmitir e sobre as modalidadesdesta comunicação.

Os problemas, tais como os prazos para os pagamentos das prestações ou as avariasdos computadores devem ser publicamente reconhecidos. É melhor assim, do queesperar que os media os descubram, e dá à instituição a oportunidade de explicar asmedidas que tomou para os resolver. Se a instituição actuar abertamente com oscontactos que ela tem com os média, assegurando sempre a confidencialidade dainformação sobre as pessoas, ela diminuirá o risco de ver o funcionamento do seuregime ser criticado nos media.

O relacionamento com os media tem sempre dois sentidos. Um grande número dejornais e estações de rádio têm serviços de resposta aos leitores e aos ouvintes, quepermitem ao seu público solicitar informações ou denunciar fraudes. É uma boaprática encorajar os responsáveis desses serviços a ir ao encontro dos representantesda instituição a propósito dessas questões e dessas fraudes antes que elas sejampublicadas ou difundidas e, pela instituição, trazer respostas prontas e úteis. Estaatitude dá à instituição uma forma de corrigir os malentendidos e reduzir os riscosde ver os jornalistas atacarem a competência da instituição. Mais ainda, com estaatitude consegue-se obter um retorno precioso de informação sobre as verdadeirasdisfunções ou entendidas como tal pelos utilizadores.

Os administradores podem ser contactados e estar em posição de agir como«embaixadores» da instituição. Para desempenhar eficazmente este papel, devemestar bem informados sobre as questões controversas e sobre os problemas actuais.Poderão receber regularmente os comunicados de imprensa, dos tablóides ou dasgravações das emissões, que permitirão manterem-se a par destes problemas eprevenidos para dar resposta aos temas que serão provavelmente abordados com osseus contactos – o que fará deles os melhores embaixadores da instituição.

Quando há questões controversas no ar, os administradores podem ser contactadosindividualmente pelos jornalistas que pretendem por vezes recolher declarações oucomentários contraditórios e prejudiciais face aos comunicados oficiais. Neste tipode situações, o administrador deve estar previamente bem informado, e em certoscasos, o conselho de administração pode achar preferível que seja uma únicapessoa, geralmente o presidente, a falar aos media.


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3.5.2 A comunicação elaborada pela instituição

De vez em quando, o conselho de administração deve passar em revista todos osdocumentos destinados ao público produzidos pela instituição. Formulários,folhetos, e cartas tipo, devem ser analisados sob o ponto de vista do utilizador. Esteúltimo, entenderá o seu conteúdo? É-lhe indicada a próxima etapa a cumprir? Se hánecessidade de informação complementar (por exemplo para chamar a atenção parauma decisão), o documento explica onde pode encontrá-la?

Podem testar-se os documentos destinados às relações públicas em pequenosgrupos da população alvo, para verificar se recebem bem a mensagem que lhes édestinada. Modificações como a utilização de frases mais concisas ou o recurso aexemplos concretos, mais do que termos abstractos podem melhorar a compreensãoe a utilização amigável. Se a instituição testar os documentos, os administradorespodem fazê-lo junto dos seus respectivos mandantes. As associações debeneficiários podem igualmente ser convidadas a participar na redacção destesdocumentos.

Pode ser difícil conceber os formulários destinados a recolher as informações doscontribuintes ou dos beneficiários. Estes documentos devem ser acolhidos pelosutilizadores sem terem um efeito dissuasor sobre os seus destinatários, afixandoclaramente a sua proveniência oficial. Devem ser fáceis de compreender,juridicamente exactos e desprovidos de ambiguidades, e informar os interessadosdos seus direitos e das opções possíveis.

Os beneficiários não devem ter que dar, por cada novo formulário, informações que ainstituição já possui nos seus registos, nem preencher vários impressos diferentespara obter um pagamento que vem do mesmo regime de segurança social. Osbeneficiários não devem produzir repetidamente documentos que o pessoal dainstituição já conhece e verificou. Estes procedimentos mostram que em vez de fazerfuncionar um sistema de classificação eficiente e acessível no qual esta informaçãoseja armazenada e consultada conforme as necessidades, a instituição trata osutilizadores como sistemas de classificação que solicita de acordo com a suaconveniência. Transfere assim para o utente os custos que devia suportar já queestes podem ter que se deslocar, de se ausentar dos seus locais de trabalho parairem para as filas de espera dos Escritórios da segurança social.

Se os registos forem armazenados numa base de dados electrónica central e osEscritórios locais estiverem «em linha», um utilizador que tem de fazer umapergunta, pode ir a qualquer dos Escritórios da instituição, onde o pessoal podeconsultar o seu dossier electrónico e receber as instruções assistidas por computadorsobre a resposta a dar. Uma abordagem moderna é esta de um «guichet único», noqual todos os departamentos oficiais envolvidos estão presentes num ficheirocentral, o que evita fornecer por várias vezes a mesma informação, para diferentes


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assuntos burocráticos. Neste contexto, o respeito pela vida privada e segurança dosdados devem estar assegurados. É possível, mesmo sem estas inovações , proceder amelhorias progressivas de cada vez que se revê um formulário ou um folheto ou semodifica um procedimento.

Num regime de pensões, fornecer anualmente a cada contribuinte a situação da suaconta corrente, indicando o montante das suas contribuições ao longo do ano, e umaestimativa da pensão que lhe será atribuída na reforma, reforça a confiança noregime de segurança social e na sua instituição, permitindo a esta corrigir os errosreveladas por um contribuinte antes de solicitar uma pensão.

3.5.3 Os métodos de comunicação

No passado, o papel e o contacto pessoal constituíam os principais métodos decomunicação com o público, e ainda o são em numerosas instituições de SegurançaSocial. Cada vez mais se recorre aos meios electrónicos e «call-centre». Estas podemconstituir uma boa ajuda, mas alguns dos seus beneficiários para os quais ainstituição tem obrigações, não estarão em condições de os utilizar. Se a utilizaçãoda Internet se expandir, as pessoas idosas e os habitantes das zonas rurais têmmenos hipóteses de estar ligadas. Os novos métodos de comunicação devemcomplementar os métodos tradicionais, que podem ser modernizados e adaptados auma procura reduzida sem que por isso tenham de ser eliminados.

As instituições da segurança social contam entre os seus utilizadores pessoas idosose com deficiência. Se bastantes utilizadores são iletrados, é conveniente ter isso emconta quando se prepara material informativo, e quando se actualizam os métodosde comunicação. A instituição pode fornecer folhetos com formato de letra maior ouem Braille, bem como versões sonoras dos seus documentos. O recurso a imagens ea símbolos para transmitir informações de base, pode ser útil. As instituições desegurança social devem ser modelos no acesso das pessoas com deficiência às suaspublicações e aos seus sites na Web.

Os Escritórios de uma instituição também são uma forma de comunicação. Assim,as zonas destinadas ao público devem ser fisicamente acessíveis às pessoas comdeficiência. A administração deve consultar as pessoas com deficiência, ou umainstituição especializada na ajuda a estas pessoas, relativamente à altura e à formados balcões, cadeiras, serviços a dispor a pessoas com deficiências visuais ouauditivas, etc. Facilitar a vida das pessoas com deficiência, ajudaremos igualmenteos outros utilizadores.

A utilização da Internet para o preenchimento dos formulários ou de entrega depedidos coloca problemas de segurança e de acessibilidade. Os criadores dos sitesdevem ter consciência do facto de a maior parte dos computadores dos particularesserem mais lentos e terem uma capacidade de memória limitada se comparados


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com os modelos mais aperfeiçoados. Os quadros cujo carregamento é interminávelou exige um software de ponta fazem perder a paciência a muitos utilizadores, epior, podem não ser utilizados. Os utilizadores devem ser capazes de gravar eimprimir os documentos que preencheram em linha, por mais obsoleto que possa sero seu programa.

Os pedidos de informação ou as decisões formuladas por telefone também têm assuas limitações. Acontece que as pessoas idosas têm menos confiança no telefone, eos habitantes das zonas rurais têm o acesso ainda mais dificultado. Algumas pessoasouvem mal, e os mais idosos nem sempre têm a agilidade mental ou físicanecessária para tomar notas enquanto mantêm uma conversa telefónica. Osfuncionários que mantêm uma conversação telefónica ou uma entrevista pessoalcom um utente, devem exprimir-se de forma lenta e clara e perder tempo aconfirmar se o seu interlocutor compreende cada uma das etapas. Devem tomarnotas sobre a conversação que serão passadas para o processo do beneficiário.

Um call centre com pessoal com boa formação, conhecedor das condições deadmissão ao regime, e das prestações que oferece e tendo acesso aos processos dosutilizadores pode ser um meio de comunicação útil. Contudo, um call centre quedeixa os seus clientes em “espera” por muito tempo agrava a situação de todos elestransformando-se num falhanço como meio de comunicação. Um call centre quecontrata pessoal mal preparado provoca irritação nos seus clientes e no pessoal: elesó está a fazer falsas economias, pois será necessário despender tempo a regularizaros problemas que nunca deveriam ter surgido.

Para os utilizadores das zonas rurais que têm um acesso difícil, e que contam commuitos utilizadores afastados dos Escritórios da instituição, poderemos recorrer aterceiros para fazerem a divulgação da informação genérica. A prestação de serviçospode ser subcontratada apenas a pessoas que garantam o respeito pelaconfidencialidade da informação.

Os Sítios de Internet

A maior parte das instituições de Segurança Social têm sítios de Internet queoferecem uma oportunidade excelente para colocar a informação à disposição dopúblico. Os sítios de Internet podem oferecer informação a vários níveis. Porexemplo, a página de entrada pode apresentar um resumo das condições gerais paraatribuição de prestações. Um ou dois clics podem levar a informações maispormenorizadas e ao articulado da lei. O sítio pode disponibilizar informações muitoricas sobre: a instituição, composição do conselho de administração, dirigentes,locais onde se encontram os Escritórios, estatísticas, etc.

Tal como no caso do preenchimento dos formulários em linha, o sítio de Internetdeve ser concebido e mantido de forma a ser acessível e útil ao utilizador comum.


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Existe muitas vezes uma grande distância entre a abordagem do técnicoespecialista, e as necessidades do utilizador comum. Os administradores podemajudar os seus mandantes a fazerem pressão, na concepção do sítio de Internet, afavor do realismo e da simplicidade. Poderão testá-lo no seu próprio computador emcasa e solicitar aos seus mandantes que o façam .

Relatórios Anuais

O conselho de administração de uma instituição de segurança social zela não apenaspor que a sua administração seja eficiente, mas também por que ela seja entendidacomo tal pelo grande público. O relatório anual – apresentação das contas dofuncionamento e das actividades da instituição de um ano financeiro – é umdocumento de comunicação essencial. Este relatório deve ser bem concebido, defácil utilização, e acessível a não especialistas.

Habitualmente o relatório é enviado ao Ministro da tutela, que o apresenta aoParlamento (ao qual é por vezes submetido directamente), e que o pode debater. Épor vezes objecto de discussão, durante a reunião de uma comissão parlamentar e odirector geral.

O relatório anual tem uma larga audiência: o público em geral - contribuintes,beneficiários, os média e os investigadores. O relatório anual é normalmenteapresentado numa conferência de imprensa. Uma boa prática é o conselho deadministração apresentá-lo numa reunião pública onde se podem colocar questões.Se os quadros da instituição estão relutantes em participar nesta reunião com receioque a instituição de segurança social e seu regime possam ser alvo de críticas, oconselho de administração deve insistir na sua participação, enaltecendo aimportância de uma livre troca de pontos de vista em reunião pública. O relatórioanual deverá estar disponível no sítio de Internet da instituição e distribuído emversão impressa pelos institutos de investigação e bibliotecas.

O QUE DEVE CONTER O RELATÓRIO ANUAL?

� As tarefas, os objectivos e o mandato da instituição.� A lista dos membros do conselho de administração e da direcção.� Uma apresentação das actividades do ano, acompanhada das previsões da direcção

para o futuro. Que alterações tiveram lugar, e porquê? Como é que a instituição fezface às alterações?

� Estatísticas de funcionamento: número de empregadores inscritos (novos /total),número de trabalhadores inscritos (novos/total), número de beneficiários por tipode prestação (novos/total), efectivos do pessoal, material de relações públicaspreparado, actividades de formação, avaliações de performance em relação aosalvos fixados, atrasos nos trabalhos.


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� Informações financeiras: montante das contribuições, salários e rendimentos dosinvestimentos, despesas com prestações por tipo de prestação (novos/total),encargos administrativos, contribuições em atraso.

� As contas conferidas e a opinião do Revisor Oficial de Contas.� Um resumo do relatório de avaliação actuária (no caso de ter sido emitido um

relatório depois do relatório anual anterior).

É útil apresentar os números e os montantes dos cinco ou dez anos anteriores porforma a indicar as tendências de evolução ao longo do tempo.

O essencial dos documentos do relatório anual encontra-se nos relatórios regularesda direcção ao conselho de administração. Enquanto a maior parte das publicaçõesda instituição têm uma duração limitada, o relatório anual é um dossier permanente.

A publicação do relatório anual dá aos administradores uma oportunidade excelentede prestarem contas do seu mandato àqueles que representam, e não apenas ao seupróprio sindicato, ou organização de empregadores, mas às outras pessoas querepresentam indirectamente no conselho de administração. Enquantoadministradores poderemos organizar uma reunião especial para este efeito.Poderemos ainda pedir explicações prévias aos responsáveis no seio da instituição,para podermos responder com segurança às questões mais difíceis. Com efeito, podeser útil ao administrador fazer-se acompanhar por representantes da instituiçãonesta reunião para beneficiar do seu apoio técnico – tratando-se claro está, dorelatório do administrador e que os seus representantes só lá estarão como apoio.

Para esta reunião, convém encontrar um presidente enérgico para evitar que ela seperca em discussões de casos particulares. Os casos particulares, ou questõesespecíficas, devem ser relegadas para os dirigentes directamente envolvidos no seioda instituição, e as respostas encontradas, posteriormente enviadas aos interessados.

Não nos podemos esquecer, que existe mais informação do que a que uma pessoaapresenta numa queixa em reunião pública. Quando o membro do conselho obtiver aparte da história que não foi contada, talvez altere sua reacção inicial relativa àqueixa. A informação acerca da reunião deverá ser apresentada ao conselho deadministração.

Campanhas de Informação

Quando se verificarem alterações significativas no regime de segurança social, é útildesenvolver uma campanha de informação pública coordenada, que deverá incluirintervenções junto dos media, assim como publicidade e apresentações dirigidas agrupos diferentes a nível local e nacional. É importante que o presidente e osmembros do conselho de administração participem nas actividades, bem como opessoal da instituição, se quisermos que a mensagem passe efectivamente. Todas as


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pessoas envolvidas devem ser informadas dos objectivos da campanha para poderresponder às questões da imprensa e do público.

A campanha deverá seguir um calendário realista. Ao princípio, o impacto inicialpode parecer limitado ou desencorajador, mas as mensagens necessitam geralmentede algum tempo para passar a mensagem, podendo ser necessário reforçá-la. Umacampanha bem conseguida pode ultrapassar o seu primeiro objectivo: informar eeducar. Ela produzirá também uma opinião positiva nos utilizadores e consolidará aconfiança do público na instituição.


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� ?Uma boa estratégia de comunicação é crucial para a instituição, pois teráinfluência na percepção dos seus utilizadores e naquela que o grande público farádela e do regime que administra.

� ?Deverá ser nomeado um responsável para colaborar com os media e pararesponder aos pedidos de informação do público. Devem também existirresponsáveis pelos contactos com os media a nível local.

� ?A comunicação da instituição deve ser coerente, atraente e facilmentecompreensível para os destinatários.

� ?As mensagens electrónicas, a Internet e os call centres têm um papel crescentea desempenhar. A concepção de um sistema deve ter em conta as suaspossibilidades de utilização pelos utilizadores da instituição, apesar daslimitações encontradas.

� ?O relatório anual da instituição constitui um instrumento de comunicaçãoimportante e pode servir para informar o público, os políticos e os mandantes dosadministradores.

� ? Desenvolve-se habitualmente uma campanha de informação pública coordenadaquando um regime de segurança social sofre alterações significativas. Estacampanha deve seguir um calendário realista, para que as mensagens tenham otempo necessário de se apreendidas.

PONTOS CHAVE

CAPÍTULO 4:GOVERNAÇÃO FINANCEIRA DAS OPERAÇÕESADMINISTRATIVAS

Assegurar a qualidade da governação financeira de um regime de segurança social eda instituição que administra este regime é uma função essencial do conselho deadministração. É necessário estabelecer uma distinção entre a gestão das despesascom as prestações, que estão comprometidas de acordo com a legislação que cria oregime, e a gestão das despesas de funcionamento ligadas à administração.

Uma vez que as despesas com as prestações são fixadas por legislação, não estãosujeitas aos mesmos controlos das despesas administrativas. Em consequência, asabordagens à governação financeira e às despesas com as prestações e com asdespesas de funcionamento são diferentes. A governação do financiamento dasprestações é tratada no capítulo 5. O presente capítulo trata da governaçãofinanceira das despesas de funcionamento, em particular do controlo das despesasadministrativas, da aplicação e do respeito pela lei e das auditorias à instituição.

4.1 AS CONTAS

O quadro contabilístico é um sistema de relatórios que facilita o acompanhamentodo orçamento, produzindo ainda outros relatórios financeiros necessários como, porexemplo, a demonstração de resultados e o balanço.

A demonstração de resultados apresenta os resultados das operações financeirasrealizadas durante o período de referência e calcula o excedente ou déficecontabilístico para esse período. O balanço mostra a situação financeira emdeterminado momento ou seja, discrimina todos os activos e passivos à data da suaelaboração. Podem ser produzidos igualmente relatórios de gestão para completar ademonstração de resultados e apoiar a avaliação e monitorização do financiamentodo regime, e por consequência permitir uma análise detalhada de custos.

A demonstração de resultados baseia-se nas informações contidas nos livroscontabilísticos, sintetizando as transferências a crédito e a débito para cada rubrica.Se for utilizado o sistema de contabilidade de caixa os saldos das contas sãotransferidos sem alteração. Se for utilizado o sistema de contabilidade de exercíciocada conta do livro tem de ser examinada, sendo necessário efectuar os acréscimos(ajustamentos) adequados antes de o saldo ser transferido para a demonstração deresultados.


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Apresentam-se a seguir exemplos simplificados de demonstração de resultados e debalanço em unidades monetárias nacionais.

Demonstração de Resultados tipo de um Regime de segurança social paraum exercício financeiro

Receitas

Contribuições

Trabalhadores 5,000

Empregadores 5,000

Receitas deInvestimentos

1,000

Comparticipação do Governo 1,000

Outras receitas 50

Total de receitas 12,050

Despesas

Prestações 7,000

Reembolso decontribuições

40

DespesasAdministrativas

1,000

Salários e Prémios do Pessoal

Equipamentos e material de escritório

Outras

Valores inscritos nascontas de perdas eganhos

100

Total de despesas 8,140

Excedente das receitas sobre as despesas 3,910

Reservas no início do exercício 19,816

Reservas no final do exercício 23,726

CAPÍTULO 4:GOVERNAÇÃO FINANCEIRA DAS OPERAÇÕES ADMINISTRATIVAS

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O montante das contribuições a recuperar, e ainda não pagas, ou inscritas nasperdas e ganhos, devem ser indicadas em anexo às contas. O saldo da conta deresultados é transferido para as reservas no fim do exercício.

Balanço tipo de um regime de segurança social no final do exercício financeiro

Activo Passivo

Numerário 95 Credores 675

Devedores 521 Prestações afectadasmas não pagas

600

Investimentos 23,029 Reservas 23,726

Imobilizado 1,356

Total do Activo 25,001 Total do passivo 25,001

Uma vez auditadas, as contas devem ser divulgadas aos média e publicadas norelatório anual da organização e no seu sítio de Internet.

4.2 ORÇAMENTO E CONTROLOS FINANCEIROS

A aprovação e controlo do orçamento e contas da instituição é um domínio essencialdo trabalho do conselho de administração. As particularidades específicas de umorçamento dependem das convenções e regulamentos nacionais. As pessoas quecontrolam a preparação destes documentos detêm um poder considerável, e podemexistir tensões entre o conselho e o director geral, e eventualmente com o ministériodas Finanças a propósito do orçamento.

Todas as instituições necessitam de um orçamento recorrente de longo prazo, comum horizonte de três a cinco anos. Nesta base, pode-se estabelecer um orçamentoanual e utilizá-lo para controlar as receitas e as despesas. É essencial olhar para ofuturo para orientar as actividades correntes da instituição e ajudar a clarificar asprioridades. Os grandes projectos, como a modernização dos sistemas informáticos,estendem-se por vários anos: preparar um orçamento para um único ano não daráuma imagem completa da realidade.

Os orçamentos anuais têm três objectivos essenciais:� A planificação: quantificação dos custos das acções necessárias para a

realização dos objectivos imediatos e a longo prazo. Isto permite igualmentever quais os objectivos que podem ser alcançados no decurso do próximo anoe os que devem ser adiados;


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� A autorização: a aprovação do orçamento confere o poder de realizar despesas;O controlo: o orçamento aprovado constitui a base da monitorização e controlode funcionamento da instituição. Fornece um critério de referência para aapreciação dos resultados financeiros.

Acontece por vezes que o conselho de administração recebe o orçamento muitotardiamente, o que não permite muito tempo para estudar o seu conteúdo. Isto podeacontecer depois das negociações entre o director geral e o Ministério das Finanças.A análise efectuada pelo conselho de administração e as possibilidades dealterações ficam bastante limitadas, o que reduz a influência do conselho e vai aoencontro dos seus objectivos. Os administradores devem insistir para que osdocumentos sejam entregues em tempo útil, mesmo que ainda estejam em forma deante-projecto.

É preciso que os sectores da instituição e os quadros responsáveis pelas despesas epelo seu controlo em cada domínio, estejam claramente identificados. É bom queum organograma da instituição (ver secção 3.1) indique quem são os responsáveispelo controlo do orçamento, e a que nível. Um director de centro regional pode, porexemplo, comprar novos equipamentos para o seu escritório sem autorização? Apessoa detentora da autoridade será considerada responsável pela derrapagem doscustos.

Um sistema de controlo orçamental compara os relatórios sobre a situação real aolongo de todo o exercício com um perfil orçamental. Para criar esse perfil, énecessário decompor o orçamento anual em períodos contabilísticos mensais outrimestrais. Se algumas despesas são geralmente mais elevadas em certas alturas doano, convém ter isso em conta. O perfil orçamental dá uma estimativa do montantede cada linha orçamental que será gasta até ao fim de cada período de referência.

Esta estimativa é de seguida comparada com as contas reais no fim de cada períodocontabilístico, para se determinar a variação, a diferença entre o perfil orçamental eas despesas reais. Esta variação é considerada importante se exceder um certomontante ou uma percentagem que ultrapasse os valores normais. Quando istoacontece, é preciso investigar a razão. Poderemos descobrir que foi uma situaçãoinesperada a causadora, num sector particular, de receitas ou despesas reaisdiferentes das previstas, ou ainda que o perfil orçamental não estava correcto.

O conselho de administração deverá receber para cada reunião. O relatório sobre asituação orçamental poderá reagrupar um certo número de sub-rubricas orçamentaisnum grupo de rubricas mais restrito. Pode pensar-se numa análise oficial doorçamento, eventualmente a meio do ano, o que permitirá tomar medidas se asituação se tiver alterado impondo modificações orçamentais. Para chegar a umentendimento sobre as alterações, seguir-se-á um procedimento semelhante ao quepresidiu à adopção do orçamento inicial. Esta análise não deve ser usada para fazer


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aprovar uma modificação de política ou introduzir novas actividades, mas deverátratar exclusivamente das novas circunstâncias.

É frequente existir uma certa flexibilidade orçamental permitindo a passagem detransferências (excedentes ou poupadas), de uma linha orçamental para outra. Aquisão necessárias regras formais para determinar em que casos uma transferênciapode ser solicitada, quem a pode autorizar e quais são os limites. Cada transferênciadeve ser autorizada ao nível apropriado, segundo o tipo e a dimensão da operação.

O orçamento pode estar sujeito a um tecto de despesas. Isto quer dizer, que uma vezaprovado pela autoridade competente (que pode ser o Parlamento, ou o Ministériodas Finanças), há um plafond máximo que não pode ser ultrapassado no decurso doexercício financeiro. Em caso do orçamento ter esse plafond, se o montante previstopara uma linha de despesas é inferior ao montante necessário, a instituição deverealizar poupanças noutros pontos. Ela poderá ser autorizada a reportar os déficesnos exercícios posteriores, dentro de certos limites e com a autorização expressa doministro competente. Geralmente, esta atitude só adia o problema sem o resolver.

As instituições de segurança social devem possuir ou alugar imóveis para ofuncionamento, da sua sede e dos escritórios locais. Os administradores devemassegurar a existência de um inventário completo e actualizado do património, e quese encontra registado no balanço com uma avaliação realista. Alguns conselhos deadministração solicitam periodicamente uma verificação do património dainstituição, do seu valor e sua utilização.

Normalmente, as pessoas têm dificuldade em apreender grandes números, enquantoque os mais pequenos chamam a atenção. Qualquer pessoa que tenha exercidofunções públicas, já assistiu provavelmente a uma reunião onde foram aprovadasenormes despesas orçamentais sem qualquer comentário, e pelo contrário despesasde viagens de montante insignificante foram alvo de animadas discussões. Se bemque esta tendência é compreensível, é importante que os administradores seconcentrem sobre o orçamento na sua totalidade afim de que a instituição seja vistacomo plenamente responsável.

4.3 MONITORIZAÇÃO DAS DESPESAS ADMINISTRATIVAS

As despesas administrativas incluem salários, transportes, comunicações,avenças de peritos, rendas, manutenção, artigos de escritório, materiais eequipamentos e amortizações de imóveis e equipamentos. Normalmenterepresentam apenas uma pequena parte do orçamento total duma instituição deSegurança Social. Importantes economias de escala são realizáveis na gestão dosregimes públicos, que têm geralmente custos administrativos muito inferiores


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àqueles das entidades privadas (como os regimes de poupança individual oucompanhias de seguros). Qualquer despesa de gestão administrativa é um recursoperdido para as prestações, razão pela qual é necessário monitorizar e controlar oscustos administrativos.

As despesas administrativas da instituição têm um enorme impacto na opiniãopublicai. É importante que o conselho de administração zele para que os orçamentosde funcionamento sejam bastante económicos e contribuam para dar para dar umaimagem pública duma instituição com gestão rigorosa das contribuições de quedispõe.

Não é possível identificar os indicadores de referência (benchmarks) que permitemapreciar se as despesas administrativas duma instituição são muito elevadas. O níveldestas despesas está ligado aos níveis de prestações disponíveis pelo regime e emnome dos contribuintes e dos beneficiários. Não é possível comparar os rácios dedespesas administrativas/rendimentos das contribuições de regimes diferentes,porque esses regimes têm taxas de contribuição igualmente diferentes. Umainstituição que presta assistência social mediante verificação da condição derecursos terá despesas administrativas mais elevadas que uma instituiçãoespecializada nas prestações de seguro social ou prestações universais: determinar odireito às prestações sujeitas à verificação da condição de recursos e verificarconstantemente a elegibilidade a esses direitos, necessita realmente de umamão-de-obra intensiva.

O custo por transacção (custo unitário), como o custo médio do despoletar umpedido de pensão por invalidez, por exemplo, deve ser analisado. A análise doscustos unitários exige um bom especialista que perceba do assunto. Assim, se ocusto deste despoletar aumenta com o tempo, pode ter como causa o pessoal sermenos eficiente, mas também porque ele fornece um melhor serviço aos utentes. Seo custo por transacção for baixo, mas o pessoal tiver formação insuficiente, e cometenumerosos erros, o custo por utente (constrangido a reclamar ou a apelar) para ainstituição pode ser elevado. «Gastar para economizar», dito por outras palavras,gastar em recursos e em formação, pode aumentar o custo inicial de cadatransacção, mas também pode aumentar substancialmente a qualidade dastransacções.

Importa coordenar as decisões de gastos entre os diferentes sectores da instituição,assim como com outros organismos parceiros. Por exemplo, os equipamentos que oscentros regionais compram devem ser compatíveis com o da sede. Pelas mesmasrazões, o software utilizado deve ser compatível com o software utilizado pelosorganismos que colaboram com a instituição. Caso contrário, perderemos muitotempo e dinheiro a tentar estabelecer uma comunicação conveniente.


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As despesas extraordinárias devem fazer parte dum orçamento distinto das despesasadministrativas ordinárias. Entre os exemplos de despesas deste tipo citaremos oscustos de arranque da instituição (aquisição das instalações e do equipamento), umprojecto de tecnologia de informação, ou a reavaliação das prestações na sequênciaduma reforma que modifique os critérios de atribuição. De qualquer forma, osadministradores devem mostrar-se prudentes com as despesas «extraordinárias» quefazem realmente parte das despesas de funcionamento normal da instituição.

4.3.1 Manter uma imagem de sobriedade

As despesas administrativas da organização deverão ser «adaptadas ao objectivo»sem exageros. O nível adequado dependerá de cada ponto considerado. Se ainstituição pretende manter a qualidade dos seus serviços, deve investir nas suasinstalações e equipamento. Não é prudente renunciar às despesas necessárias, nemadiá-las, nem optar sistematicamente por melhores condições de mercado. Abrir aopúblico escritórios mal arranjados, com mobiliário degradado e situados em zonasdesagradáveis pode permitir poupanças de arrendamento e de manutenção a curtoprazo, mas também leva a conflitos entre o pessoal e os utentes, eventualmente aoagravamento do vandalismo, e a uma perda na imagem da instituição, tudo coisasque aumentam os custos a longo prazo.

Enquanto administrador, deve perguntar a partir de que nível a instituição não devearriscar-se a provocar as críticas do público. Entre os exemplos de excessos,citaremos, o aluguer de escritórios num edifício novo ou remodelado situado numaavenida, quando existem escritórios antigos mas respeitáveis disponíveis nas ruasadjacentes com rendas muito inferiores; a organização de cursos de formação ou deseminários em locais de luxo, quando existem outros locais confortáveis, mas menosopulentos; a oferta de viagens ao estrangeiro a um grande número de membros dopessoal, ou por razões mal explicadas e pouco convincentes; e por fim montantesexcessivos atribuídos aos administradores. Geralmente, os membros do conselho deadministração recebem apenas uma remuneração fixa pela participação nasreuniões; é o caso, por exemplo, do Fundo Nacional da Segurança Social da Guiné.

4.4 CONTROLAR A APLICAÇÃO E O RESPEITO PELA LEI

Se os participantes não respeitarem as suas obrigações contributivas face a umregime de segurança social, a legitimidade e a sustentabilidade deste regime estãoameaçadas, e as prestações arriscam-se a ser desajustadas. A evasão contributivaproduz-se logo que os empregadores, ou pior os empregadores juntamente com ostrabalhadores, se conluiem para:


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� não declarar os salários que deviam ser cobertos pelo regime, ou fazer passarque se tratam de salários ocasionais, a tempo parcial ou temporário, ou desub-contratados que não são relevantes para este regime;

� declarando salários dos trabalhadores inferiores aos reais; e / ou� não descontando as suas quotizações (ou retardando as suas contribuições).

Um regime de segurança social só pode funcionar com a ajuda dos seusparticipantes. Assegurar o respeito pelas obrigações contributivas é uma das funçõesadministrativas principais duma organização de segurança social. Um nível elevadode evasão contributiva demonstra uma fraca credibilidade junto do público e a falhana governação do regime.

Um número elevado ou crescente de contribuições não reclamadas, ou decontribuições devidas mas não pagas ou inscritas em perdas e ganhos, revelamproblemas no respeito para com as obrigações contributivas. Esta informação devefigurar em rodapé na conta de resultados.

A melhoria da recolha das contribuições de segurança social é um grande desafiopara muitos dos regimes de segurança social. Os administradores estão bemcolocados para fazer face ao fraco cumprimento das contribuições, pois osconstituintes são igualmente contribuintes. Eles podem tratar este não cumprimentocomo um problema social e sensibilizar o público para as consequências sociais aonão pagar a contribuição: a pressão exercida sobre as finanças do regime e a perdaou inadequação das prestações. Eles podem também encorajar os poderes públicosa fazer do respeito pelas obrigações contributivas o tema central dum diálogo socialao mais alto nível e comprometer os parceiros sociais a pensar nas soluções.

A aplicação imparcial da lei é um passo essencial na via de melhorar o cumprimentopelas obrigações contributivas e a confiança do público na governação do sistema.Os administradores devem zelar para que a recolha das contribuições se apliquetanto às grandes empresas, como às outras, e em particular ao Estado (enquantoempregador, se aplicável) e às empresas públicas e privadas. Se o Estado ou asempresas públicas não respeitarem estas obrigações, dão um mau exemplo ao sectorprivado e minam os esforços para fomentar o cumprimento.

Para as empresas competitivas, a colecta obrigatória das contribuições em falta podeoriginar o risco de falência, com a perda de empregos que daí resulta. Contudo asprestações disfarçadas representam uma segurança social frouxa na colecta dascontribuições não são uma ferramenta eficaz para manter o emprego ou a empresa.É melhor utilizar uma abordagem imparcial de colecta, e outras formas de apoiotransparentes às empresas e aos trabalhadores dos sectores em dificuldades.

As actividades de aplicação são dispendiosas, mas constituem despesas legítimas enecessárias das instituições de segurança social. O conselho de administração deve


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zelar por que a instituição tenha o poder para impor activamente o pagamento dascontribuições. A instituição deve ter o direito de:� Inspeccionar os registos dos empregadores, incluindo as contas bancários, as

declarações de lucros, etc. ;� Avaliar e recuperar o montante das contribuições em falta e estabelecer

penalizações tributáveis, as dívidas para com a segurança social disporem deprioridade sobre os outros credores, com a possibilidade de apreensão de bensdos empregadores, etc.

Munido deste poder o conselho de administração e o director geral podemestabelecer uma estratégia que visa impor o respeito pelas obrigações contributivas.Algumas das medidas que a instituição pode tomar, são descritas no quadro aseguir.

Métodos para o combater o incumprimento das obrigações contributivas

Fortalecidas pelos seus poderes, as instituições de segurança social podem tomarum certo número de medidas para impor o respeito pela lei:

� Reduzir o peso da colecta simplificando os procedimentos administrativos. Umsistema amigável promove a confiança e encoraja o respeito pelo cumprimento dasobrigações contributivas.� fornecer aos trabalhadores e aos empregadores informações claras, oportunas

e completas sobre as suas obrigações contributivas;� simplificar os regulamentos relativos às contribuições, bem como os

procedimentos de registo e de pagamento; criar ficheiros electrónicos;� se existem vários regimes, reagrupar a colecta e o registo das contribuições;� estabelecer um serviço de assistência aos contribuintes (com número verde,

Web site e endereço electrónico);� reunir com os empregadores e explicar-lhes os procedimentos de colecta e

obter deles informação em troca.� Reforçar a aplicação da lei através de inspecções programadas. As obrigações são

mais respeitadas quando os empregadores sabem que estão a ser observados.� estabelecer um sistema de informação em tempo real cruzando as

contribuições pagas das declarações dos empregadores para poder identificar einvestigar de imediato as divergências ;

� empregar inspectores em número suficiente para que as auditorias e ascolectas forçadas representem ameaças reais;

� formar os inspectores em métodos de auditoria;� remunerar os inspectores de maneira adequada para reduzir a sua

susceptibilidade às tentações financeiras;


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� Impor penalizações administrativas, multas ou outras sanções, por desrespeito à lei.As penalizações devem ser pesadas para que o custo da evasão contributiva excedaas economias eventualmente realizadas graças ao não pagamento dascontribuições, mas não devem chegar ao ponto de terem poucas hipóteses de seremrespeitados, aplicados com sucesso ou confirmados pelos tribunais. Processar osempregadores que não acatam estas penalizações.

� Organizar campanhas de relações públicas para encorajar a aplicação da lei,divulgando aos média, os empregadores em falta.

� Transmitir aos trabalhadores relatórios anuais sobre as contribuições pagas por elespróprios e em seu nome, para que possam verificar que se as suas contribuiçõesforam correctamente recebidas e registadas.

� Recuperar as contribuições do regime de reforma com outras de outros regimes desegurança social, por exemplo dos cuidados médicos, relativamente às quais asnecessidades dos trabalhadores e suas famílias são mais prementes.

� Impor indirectamente o respeito pelas obrigações contributivas através de umaregulamentação exigindo uma declaração pelo regime de segurança social em comoos empregadores estão em dia com as suas contribuições antes de obter ou renovaruma licença comercial, de se submeter a um concurso público, de receber umaautorização de importação ou de exportação, etc.

� Corrigir as deficiências de concepção que encorajem a evasão, por exemplo, asdisposições relativas às reformas que favorecem a manipulação estratégica dosperíodos de contribuição afim de maximizar as pensões e de minimizar ascontribuições.

� Coordenar as actividades de verificação e de aplicação da lei com os serviços dosimpostos.

� Aplicar amnistias para encorajar os empregadores que praticam a evasãocontributiva a respeitar as suas obrigações no futuro – ainda que uma amnistia possalevar a esperar pela amnistia seguinte.

Nas economias informais, a maior parte das medidas acima indicadas nãoconduzem ao respeito pelas obrigações contributivas. A economia informal nãoconstitui uma entidade única, mas um conjunto de empresas e de indivíduos comdiversos estatutos jurídicos (economia formal, cinzenta ou subterrânea), que reagemdiferentemente aos incentivos e às sanções, e nas quais as capacidadescontributivas são variáveis. Neste contexto, é preferível proceder progressivamente,identificando os ramos e sectores de actividade ou trabalhadores e empregadoresque têm capacidade para pagar ou em que a execução forçada das obrigações sejapossível. Os administradores podem fixar prioridades e incitar a direcção a conceberprojectos para alargar a cobertura, incluindo por exemplo, campanhas de informaçãoao público que sublinhem a importância do respeito pelas obrigações contributivas eas consequências sociais do seu desrespeito, ou ainda o estabelecimento de umlimiar mínimo de contribuições para todos os trabalhadores.


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Para beneficiar das economias de escala esperadas e para melhor respeitar asobrigações contributivas, propomos por vezes um sistema de colecta unificado noqual um organismo (geralmente o serviço de impostos) recolhe de uma vez osimpostos sobre os lucros e as contribuições para a segurança social. Um sistemadestes necessita de uma vasta rede fiscal e um organismo que recolha e envie ainformação sobre as contribuições às instituições de segurança social paraadministrar os seus regimes. O organismo encarregado da recolha deve serexclusivamente encarregado de recolher as contribuições e de as enviar àsinstituições de segurança social. Este não pode desviar as contribuições dasegurança social para cobrir o défice do orçamento de Estado. As condições préviasdo funcionamento dum sistema de recolha unificado normalmente, não se verificamnos países africanos.

Respeitando a importância da recolha das contribuições, o conselho deadministração tem um papel importante. Ele deve analisar as estatísticas relativas aorespeito pelas obrigações contributivas e determinar se os esforços dispendidos pelainstituição neste domínio são eficazes. Promover o respeito pelas obrigaçõescontributivas, reforça a confiança no regime de segurança social e na instituição quea administra. É mais fácil e menos dispendioso recolher as contribuições desde queo público aprecie o regime de segurança social. Ganhar a confiança do público é ocerne do trabalho de um membro do conselho de administração.

4.5 AUDITORIAS

O conselho de administração supervisiona os processos de auditorias da organização.Uma auditoria independente dá credibilidade à situação financeira da instituição eajuda a proteger todos os que têm interesse e estão comprometidos com o seu bomfuncionamento. Gera confiança da parte do público no regime e na organização, queé necessária para o sucesso do regime. Na maior parte dos países, os estatutos dainstituição de segurança social, ou a regulamentação que lhe é aplicável, prevêgeralmente um auditor externo independente nomeado pelo Tribunal de Contas ouuma sociedade privada.

As instituições de Segurança Social têm também auditores internos. Os auditoresinternos são normalmente trabalhadores da instituição, e é importante que sejamautónomos e considerados como tal. Os auditores internos dão as informaçõesnecessárias ao controlo interno e aos auditores externos, o que permite a estesúltimos, concentrarem-se nos sectores prioritários.

Os trabalhadores da organização algumas vezes têm uma atitude negativa para comos auditores. Uma abordagem positiva da parte dos administradores e da direcção


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contrabalançará esta atitude, e uma discussão sobre os fins da auditoria com osauditores e os gestores deverá ajudar a dissipar qualquer mal entendido.

4.5.1 A comissão de auditoria do conselho de administração

É boa prática que o conselho de administração tenha uma comissão de auditoria.Esta comissão deve ser composta por administradores e outras pessoasespecializadas em finanças e em gestão de risco que não ocupem lugares dentro dainstituição. Se o conselho tiver lacunas na área das finanças e da gestão de risco,poderá solicitar ao ministro da tutela para nomear pessoas que possuam essascompetências, ou ele próprio nomeará especialistas que passem a integrar acomissão sem contudo serem membros do conselho de administração.

Em nome do conselho de administração, a comissão de auditoria terá aresponsabilidade de zelar para que o sistema de auditoria interna avalieefectivamente a adequação dos sistemas de controlo interno, financeiro e nãofinanceiro. Deve estabelecer o calendário das auditorias, aprovar a escolha das áreasa investigar pelo auditor e receber os relatórios deste último. Apresenta ao conselhode administração as recomendações formuladas nesses relatórios e assegura quesejam tomadas as medidas adequadas. Se for necessário nomear um auditorexterno, a decisão cabe ao conselho de administração, com a recomendação dacomissão de auditoria.

A comissão de auditoria deve receber o relatório do auditor externo, bem como a suacarta endereçada à direcção, e assegurar que esta dá uma resposta adequada àsrecomendações do auditor externo. Embora possa ser difícil pôr em prática asrecomendações, a comissão de auditoria e o conselho de administração esforçam-senormalmente por implementá-las.

A comissão de auditoria desempenha um o papel principal, mas isso não dispensaos outros administradores de se interessarem pelas contas e sua auditoria. Agovernação financeira conveniente da instituição e as avaliações dos auditores, sãoresponsabilidade de todo o conselho de administração.

4.5.2 Auditorias internas e externas

� Os auditores internos geralmente controlam todos os seguintes aspectos:a recolha das contribuições;a atribuição e pagamento das prestações;a abertura das contas e sua manutenção; ea gestão do pessoal.

Habitualmente, o controlo por amostragem dos pedidos de prestações consiste naanálise de um grupo de pedidos, para avaliar o grau de exactidão das decisões de


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elegibilidade e do cálculo do montante da prestação. Não se trata de voltar aquestionar as decisões de especialistas, como as dos médicos que determinam ograu de invalidez, mas antes verificar se os procedimentos adequados foramobservados e se foram atribuídos os montantes correctos das prestações.

Podemos considerar a auditoria interna como um outro patamar burocráticosuplementar, mas ela apresenta algumas vantagens para o funcionamento regular dainstituição. É vital que o conselho de administração apoie o princípio deindependência dos auditores. Se depois da auditoria as preocupações de um auditornão se justificam, este teve razão em formular estas preocupações de boa fé.

O relatório do auditor externo é submetido ao conselho de administração ou aoMinistério responsável. Se o auditor externo não estiver satisfeito com os resultadosda auditoria, pode colocar «reservas». Neste caso, ele anexa às contas umadeclaração indicando que um ponto particular não é satisfatório e explica as razões.A instituição deve tomar as medidas rectificativas, ou pelo menos melhorar asituação, antes da auditoria externa seguinte. O auditor externo pode assim detectaras insuficiências que, sem serem consideradas muito graves são no entantopreocupantes o suficiente para emitir reservas. Ele indicará as insuficiências numacarta endereçada à direcção. Também aí, ele tem o direito de esperar que ainstituição tome medidas rectificativas antes da auditoria seguinte.

O relatório do auditor e eventualmente a carta à direcção devem ser tornadaspúblicas.

Como podem os auditores internos ajudar a instituição� O auditor interno fornece uma opinião como especialista sobre questões

contabilísticas. Em alguns domínios, pode ser necessário seguir as convençõesaplicáveis (ex.: Normas Internacionais de Contabilidade do Sector Público – IPSAS).

� O auditor interno contribui para assegurar o bom funcionamento do sistemacontabilístico que é utilizado para registar as transacções e proteger os fundos. Aexistirem insuficiências, ele indicá-las-á e dará sugestões dos meios para melhorar osistema.

� Em caso de erro nas demonstrações de contas, o auditor interno chamará a atençãoda direcção afim de que possa ser tomada uma acção rectificativa e para que ascausas do erro sejam objecto de inquérito.

� o auditor interno chama a atenção da direcção para as ineficiências, aincompetência ou fraude descoberta no decurso da auditoria.


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Garantir a independência do auditor interno

� A área de competências do auditor interno não deve ser restrita. O auditor internodeve ser livre de examinar e verificar o trabalho de qualquer departamento. Adecisão de verificar este ou aquele domínio de actividade só a ele diz respeito.

� O auditor interno deve ter direito de acesso livre, sem pré-aviso, a todos os registosfinanceiros e outros arquivos da instituição. Poderá exigir todas as explicações quejulgar necessárias.

� O auditor interno deve ser livre de reportar a todos os níveis da instituição. Deveráter como superior directo o director financeiro ou o director geral.

� O auditor interno nunca deverá participar em operações que serão posteriormenteobjecto duma auditoria. Caso contrário, a sua independência ficará comprometidae a auditoria perderá a sua eficácia.

4.6 AOPTIMIZAÇÃO (Value for Money)

O controlo do desempenho da gestão e das operações financeiras de uma instituiçãotêm um ponto em comum: a procura de meios para oferecer ao utilizador serviçosque sejam de qualidade e ao mesmo tempo com um custo razoável, dita por outraspalavras, a sua optimização (Value for Money).

A «função de avaliação», que se centra nos aspectos organizacionais e processuais,mais que nos financeiros, do trabalho de uma instituição, faz parte desta procura. Amaior parte das grandes instituições têm um departamento responsável por controlara organização e os procedimentos, e de identificar as lacunas de conhecimento e asfragilidades nos procedimentos, bem como as necessidades de formação. Estedepartamento propõe medidas para melhorias em vez de medidas disciplinares. Oobjectivo é assegurar o respeito pelos procedimentos adequados e desenvolver epromover as «melhores práticas» por toda a instituição.

Quando alargam o campo de estudo às considerações de optimização dos recursos,os auditores externos podem recomendar melhorias de eficiência e de eficácia. Oconselho de administração deve encorajá-los a formular comentários sobre aoptimização, ou poderá encomendar de vez em quando um estudo sobre a questão.Se o conselho de administração não receber relatórios regulares sobre este assunto,ele pode solicitar à gestão uma análise sobre a optimização dos recursos que vaiajudar a determinar os parâmetros deste programa de trabalho.

Uma auditoria sobre a optimização dos recursos pode ser um processo fastidiosomas útil, porque põe geralmente em questão as hipóteses há muito admitidas peloconselho de administração e pela direcção.


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4.7 FRAUDE

A fraude e o roubo são riscos aos quais todas as instituições estão expostas. Emgeral, existe uma secção do serviço de pessoal da instituição que se ocupaespecificamente da fraude. Deve ser dirigida por um quadro superior que colaboraestreitamente com o auditor interno, e por vezes com as autoridades jurídicas epoliciais. Todos os trabalhadores da instituição devem ter consciência das potenciaisáreas de fraude e dos meios para as evitar. Relatórios sobre a detecção e prevençãodos casos de fraude devem ser remetidos regularmente ao conselho deadministração.

No regulamento dos pedidos de prestações, o conselho de administração deve zelarpelo estabelecimento de um equilíbrio entre as precauções contra a fraude e oserviço aos utentes. Os critérios para determinação da elegibilidade de atribuição deprestações devem permitir o tratamento automático, da maior parte dos pedidos,com o mínimo de verificações, (pedidos mais simples, visto que os pedidos maisraros serão objecto de exame minucioso). Para a categoria de pequeno risco,poder-se-á recorrer a uma revisão depois da atribuição das prestações, sobre oescalão daqueles que se presume que tenham direito às prestações. Os pedidos deprestações devem ser tratados com rapidez, e eficiência, porque os beneficiáriosdependem dos pagamentos destas, para garantir a sua subsistência. Por outro lado,os fundos da segurança social devem estar protegidos contra abusos.

Podem integrar-se garantias no sistema impondo fortes medidas de segurança. Oscheques e as cadernetas de requisições podem ser concebidos e impressos de formaa dificultar a contrafacção, e transportados através de meios seguros. O pessoalencarregado de preparar e fazer os pagamentos deve ser distinto do pessoalresponsável pelo tratamento dos pedidos de pensão e do seu cálculo, o que reduz osriscos de conluio e aumenta as possibilidades de descobrir qualquer eventual fraudeinterna.

O método de pagamento das prestações mais rápido e mais seguro é portransferência directa da conta da instituição da segurança social para a conta dosparticulares, mas nem todos os beneficiários são titulares duma conta e o sistemabancário pode não assegurar este serviço em todo o país. Se as prestações são pagasem dinheiro por intermédio de estações de correio ou agências locais da instituição,existem possibilidades de fraude e de roubo.

Todos os trabalhadores implicados, em toda e qualquer etapa do processamento dospagamentos deve ser claramente identificável, de maneira a deixar uma «pista deauditoria» fácil de seguir. Um sistema manual, obriga à assinatura do recibo paraacusar a recepção, por exemplo, de um lote de cadernetas de requisições que serãode seguida enviadas aos utilizadores. Num sistema informatizado, existem


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habitualmente mecanismos de segurança incorporados que limitam o acesso aosistema e permitem identificar os acessos.

Se a instituição for alvo de um caso de fraude ou de abuso grave (mesmo em casode menor importância, mas rodeado de grande publicidade), é preciso instituir uminquérito e «minimizar os danos» imediatamente. Pode ser tentador suspender todasas autorizações de pagamentos de certos tipos de prestações até à regularização doproblema, mas isso penalizará muitas pessoas inocentes que dependem dessasprestações a quem seriam infligidas privações graves. É preferível instaurarprocedimentos de emergência para controlos suplementares transferindoeventualmente elementos do pessoal para desempenhar temporariamente estafunção. O controlo dos danos consiste também em responder aos media ereconhecer que este caso particular terá repercussões que vão para além do serviçoonde foi produzido. Será importante fazer prova da transparência como a instituiçãoenfrentou este problema e das garantias que foram estabelecidas.


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� Garantir a qualidade da governação financeira duma instituição de segurançasocial constitui uma função essencial do conselho de administração.

� O conselho de administração deve participar activamente na elaboração doorçamento da instituição.

� As despesas administrativas representam normalmente uma pequena parte dasdespesas globais da instituição, mas elas devem ser correctamenteorçamentadas, monitorizadas e controladas.

� Em muitos países, é necessário que a lei seja mais respeitada em matéria depagamento de contribuições. A evasão contributiva ameaça os regimes desegurança social e constitui um problema importante para os conselhos deadministração das instituições de segurança social, que têm um papel importantena melhoria do respeito pela lei.

� Para melhorar o respeito pela lei, um princípio essencial consiste em facilitaresta atitude, e a actuar sem demoras contra as infracções. Entre outras medidaspossíveis, figuram o reforço das inspecções, o aumento dos recursos e umamelhor formação dos inspectores, campanhas públicas de informação e a partilhadas informações.

� O conselho de administração controla os processos de auditoria. A comissão deauditorias deverá assegurar que as recomendações dos auditores são tomadas emconsideração e aplicadas. A independência dos auditores deve estar garantida.

� Os estudos de optimização dos recursos devem ser efectuados em intervalosregulares.

� É conveniente antever garantias contra fraudes e abusos.

PONTOS CHAVE

CAPÍTULO 5:GOVERNAÇÃO FINANCEIRA DAS PRESTAÇÕESDO SEGURO SOCIAL

No Capítulo 4 foi abordada a governação financeira das operações administrativasde um regime de segurança social. Neste capítulo são analisados os métodos pelosquais são disponibilizados os fundos para pagamento das prestações (ou benefícios)do seguro social e o papel do conselho de administração na governação dofinanciamento.

As fontes de receitas de um regime de segurança social podem incluir ascontribuições dos trabalhadores e dos empregadores, dos impostos destinados àsegurança social, participações do Estado, receitas de investimentos e outrasreceitas secundárias.

5.1 SISTEMAS DE FINANCIAMENTO

O sistema de financiamento de um regime de segurança social descreve o métodopelo qual os fundos são mobilizados para pagar as prestações. O sistema definanciamento não afecta o montante das prestações, que são fixados por lei. Omontante é definido em legislação específica.

Os regimes de prestações de curta duração (subsídios de doença, maternidade edesemprego) e os regimes em caso de acidente de trabalho dão protecção àspessoas durante a sua vida activa. As pensões de cuidados médicos, velhice,invalidez e sobrevivência fornecem protecção ao longo das suas vidas e aos seusdescendentes. Os horizontes temporais destes regimes são diferentes, e os métodosutilizados para o financiamento das diversas prestações têm essa diferença emconsideração.

Os membros do conselho de administração devem entender os sistemas financeirosadoptados para financiar as prestações do regime. Os parágrafos seguintes resumemesses sistemas.

5.1.1 Prestações de curta duração (doença, maternidadee desemprego) e cuidados médicos

Estas prestações são pagas por períodos limitados, geralmente não mais do que umano. A frequência anual e a duração média destas prestações são relativamente


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estáveis, o rácio entre a despesa anual e o total assegurado pelas receitas érelativamente estável. Por exemplo, a taxa de natalidade é relativamente estável deano para ano, e se o subsídio de maternidade é estabelecido em relação ao salárioda mãe, e pago por um número fixo de semanas.

As prestações de curta duração e de cuidados médicos são geralmente financiadasnum sistema de repartição (PAYG). Neste sistema de financiamento, ascontribuições são fixadas de forma a que, para qualquer ano, as contribuições(acrescidas de qualquer rendimento do investimento gerado) sejam suficientes paracobrir as despesas de prestações do ano e gastos com a administração. A fim demanter as taxas de contribuição estáveis, é adicionada uma pequena margem à taxade contribuição para constituição de uma reserva de contingência para absorverpicos excepcionais de pedidos de benefícios (por exemplo, devido a uma epidemiaou uma catástrofe natural).

5.1.2 Prestações de longa duração (velhice, invalidez e pensõesde sobrevivência)

A estimativa das despesas futuras de velhice, invalidez e pensões de sobrevivência ébastante mais complexa. Em geral, os custos das prestações vão subir por muitosanos porque:� Todos os anos, um novo grupo de pessoas pode vir a beneficiar de pensões.� As pensões geralmente aumentam em função do número de anos de trabalho

oucontribuições de um beneficiário. Como o sistema amadurece, cada ano quepassa os pensionistas receberão pensões maiores.

� A pensão média geralmente aumenta todos os anos, se a prestação estiverrelacionadacom os salários.

� As pensões pagas serão aumentadas em função da inflação.� A esperança de vida dos novos pensionistas em idade de reforma e novos

beneficiários sobreviventes está a aumentar.

Estes factores conduzem à taxa de contribuição por repartição (PAYG) como mostraa Figura 5.1. Se um regime de pensões é financiado num sistema de repartição(PAYG) onde as contribuições de cada ano (acrescidas de outro rendimento doinvestimento gerado) são adequadas para cobrir os benefícios (prestações) edespesas administrativas, a taxa de contribuição pode ser muito baixa quando osistema tem inicio, mas depois aumenta constantemente, durante muitos anos até àmaturidade do regime. Os sistemas públicos de pensões que atingiram a maturidadena Europa Ocidental geralmente seguem um sistema de financiamento deste tipo.

CAPÍTULO 5:GOVERNAÇÃO FINANCEIRA DAS PRESTAÇÕES DO SEGURO SOCIAL

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No âmbito de um sistema de financiamento pleno ou por capitalização integral GAP- Prémio médio geral (GAP na Figura 5.1), a taxa de contribuição é constante. Osistema de financiamento GAP garante teoricamente que os benefícios e despesasadministrativas podem ser pagas por tempo indeterminado pelas contribuições àtaxa da GAP e pelos rendimentos de investimentos das reservas acumuladas. Aocontrário do sistema de repartição (PAYG), onde não há reservas, o sistema GAP gerareservas substanciais.

O sistema de financiamento GAP é semelhante aos sistemas usados para financiaras pensões profissionais e pessoais. O financiamento pleno ou financiamento porcapitalização integral é necessário para os regimes profissionais, uma vez que oempregador que o assegura pode entrar em falência. Este não é o caso do regimepúblico de segurança social, que terá um fluxo contínuo de novas admissões, e quetem a garantia do governo relativamente aos benefícios (prestações).


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Taxas contributivas do regime de pensões

0

5

10

15

20

25

30

0 20 40 60 80Ano

FinanciamentoParcial

(PAYG)

GAPAP

Perc

enta

gem

de

rem

uner

açõe

sco

ber

tas

Figura 5.1. Taxas contributivas do regime de pensões

Nalguns países da América Latina e Europa Oriental, têm sido implementadosregimes de contas poupança individuais obrigatórias, totalmente financiados. Nãoexiste garantia de uma prestação específica, e na reforma o pensionista recebe apensão de acordo com as suas contribuições mais os rendimentos dos investimentos,deduzindo as despesas administrativas geradas.

A maior parte dos regimes de segurança social em África, (e os do Canadá, Japão eEUA), seguem um sistema de financiamento, por capitalização parcial, que implicaestabelecer uma taxa de contribuição inicial superior à taxa por repartição (PAYG)mas mais baixa que a taxa de GAP num período inicial de equilíbrio, e umcompromisso de aumentar a taxa de contribuição em períodos subsequentes deequilíbrio. O excedente de contribuições e rendimentos dos investimentos emrelação às prestações e às despesas administrativas é afectado a um fundo dereserva que é investido, e os rendimentos dos investimentos desses suplementos dascontribuições são utilizados para pagar as prestações futuras. Várias regras definanciamento por capitalização parcial podem ser estabelecidas, por exemplo, aqualquer momento o rácio de reserva (reserva dividida por despesas anuais) nãodeve descer abaixo de um determinado nível.

Um sistema de financiamento parcial ou por capitalização parcial evita os aumentosanuais das taxas de contribuição que seriam aplicáveis no âmbito do sistema derepartição (PAYG), a taxa de contribuição elevada GAP no início de um regime e aelevada e possivelmente excessiva acumulação de reservas que ocorreriam se osistema de financiamento GAP fosse aplicado. A taxa de contribuição num sistemaparcialmente financiado pode ser escolhida tendo em conta as reservas que serãogeradas e estas podem ser investidas de forma produtiva, evitando assim o riscopolítico de uso incorrecto ou desvio das reservas do regime de pensões.

Resumindo, a taxa de contribuição do regime de pensão escolhido pelo governo éuma decisão política que deve ter em conta:� a necessidade de manter uma taxa de contribuição estável por um período

longo;� a situação económica actual e futura mais provável;� a capacidade de investir e gerir reservas; e� a disponibilidade dos mercados de capitais nacionais para o investimento das

reservas.

Um sistema de financiamento por capitalização parcial exige que a taxa decontribuição seja aumentada ao longo do tempo. Em muitos países emdesenvolvimento os regimes de pensões públicas foram instituídos e financiados porum sistema de financiamento por capitalização parcial, e com a maturação doregime, tornou-se necessário aumentar a taxa de contribuição. Existe o risco políticode não ser feito o aumento necessário mas impopular da taxa de contribuição. Isto


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pode levar a problemas de liquidez, e quanto mais tarde for feito, maior será oaumento da taxa de contribuição. A fim de evitar um tal aumento, o governo, porvezes, faz cortes de benefícios que prejudicam a credibilidade do regime e levam aconclusões de que o regime está falido e precisa de ser reformulado.

É desejável estabelecer uma referência (benchmark) que determine um aumento dataxa de contribuição, em vez de depender de um consenso ou da vontade políticapara legislar sobre esse aumento. Essa referência pode ser baseada numa taxa (outaxas) de reserva mínima especificada que deve ser mantida por períodos sucessivosde equilíbrio.

5.1.3 Prestações em caso de acidente de trabalho

As prestações por incapacidade temporária e cuidados médicos nos regimes deprotecção em caso de acidentes de trabalho e doenças profissionais são financiadasatravés do mesmo sistema de repartição (PAYG) das prestações de curta duração.

As pensões por incapacidade permanente para o trabalho e de sobrevivência sãonormalmente financiadas utilizando um sistema de financiamento de capitalizaçãode fim de carreira2T. Em cada ano, o valor actual de todos os pagamentos futurosresultantes de acidentes de trabalho que tenham ocorrido nesse ano é afectado a umfundo de reserva, e todas as pensões por incapacidade para o trabalho esobrevivência são pagas a partir deste fundo de reserva.

As contribuições para os acidentes de trabalho são pagas normalmente apenas pelosempregadores. O sistema de financiamento de capitalização de fim de carreiraassegura que todas as prestações resultantes dos acidentes de trabalho numdeterminado ano sejam pagos pelas contribuições dos empregadores nesse mesmoano.

5.1.4 Separação de contas

Se a instituição proporciona prestações de segurança social diferentes, devem sermantidos para cada prestação contas e registos separados. Em princípio, acontribuição e outros rendimentos para cada ramo de prestações deveria sersuficiente para pagar as prestações. Embora a transferência de montantes deorçamentos de uma despesa administrativa para outra é aceitável, transferir fundos apartir de um ramo de prestações para cobrir um deficit noutro ramo é geralmenteuma prática incorrecta. O Conselho de Administração deve estar atento a estaspráticas.


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2 T Do inglês «terminal funding system» - A capitalização de fim de carreira refere-se à ideia decapitalização da pensão acumulada quando o/a trabalhador/a chega ao final da sua carreira e sereforma. Em assuntos relativos a acidentes de trabalho, o recurso à expressão capitalização de fim decarreira não tem relação com algum evento correspondente na vida do trabalhador.

Por vezes, a legislação exige a transferência, por exemplo, do fundo das reservas deregimes de pensões de financiamento parcial. Este tipo de transferências não ésimplesmente um ajuste menor de contabilidade, e deve ser transparente. Osmembros do conselho de administração devem entender a implicações a longoprazo das transferências para o sistema de pensões e explicá-las aos seusconstituintes e ao público.

5.2 AVALIAÇÕES ACTUARIAIS

As avaliações actuariais são instrumentos de governação e planeamento financeirode apoio ao conselho de administração e à gestão de um regime de segurança socialassegurando a sua viabilidade a longo prazo.

As avaliações actuariais são realizadas:� para avaliar a situação financeira actual e de desenvolvimento futuro provável

de um regime� para avaliar a sustentabilidade de um regime relativamente às disposições das

prestações e ao sistema financeiro adoptado; e� para aconselhar e recomendar possíveis alterações às disposições do regime e

modalidades de financiamento.

Para que as avaliações actuariais sejam instrumentos eficazes devem aplicar-se asseguintes condições:� A legislação deve especificar que qualquer alteração a um regime só pode ser

feita acompanhada de um estudo actuarial que avalie as implicaçõesfinanceiras da mudança proposta. O estudo actuarial é necessário paragarantir que nenhuma decisão é tomada sem o devido conhecimento dasimplicações financeiras. O estudo também pode ser usado para chamar aatenção dos trabalhadores, empregadores e beneficiários para os potenciaisproblemas de financiamento e soluções propostas, e para ajudar a construirum consenso sobre as mudanças necessárias. A Convenção ( nº102) da OITprevê estes estudos (ver quadro).

� As avaliações actuariais previstas pela lei devem ser realizadas em cada três(ou pelo menos cinco) anos para monitorizar a evolução da situação financeirade um regime. Estas avaliações permitem detectar com antecedência osproblemas financeiros emergentes e implementar medidas para manter aestabilidade financeira.

� A legislação deve especificar as condições em que um sistema é consideradoem equilíbrio actuarial (por exemplo, uma taxa de reserva mínima), e qual aautoridade responsável pela alteração do sistema financeiro.

� Ao actuário deve ser delegada a função de informar sobre qualquer assuntoque afecte a situação financeira de um regime de segurança social. Estes


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incluem deficiências na concepção e funcionamento do regime, a adequaçãodo sistema financeiro aplicado, a eficácia e o custo da sua administração e dapolítica de investimento e o seu desempenho.

� As avaliações actuariais dos regimes de segurança social devem serconduzidos por actuários independentes, ou actuários obrigados a respeitarregras rígidas de conduta profissional (consultar o quadro das Directrizes dePráticas Actuariais).

O ponto principal de uma avaliação actuarial não é a gestão financeira de um regimea curto prazo, mas sim a sua viabilidade financeira a longo prazo. Para um regime depensões, as projecções demográficas e financeiras devem prolongar-se durantemuitos anos, para avaliar o custo do sistema quando atingir a maturidade e osbeneficiários tiverem direito à totalidade dos benefícios. As projecções a longo prazosão necessárias para testar como o sistema reage à mudança nas condiçõeseconómicas e demográficas, como por exemplo, o envelhecimento da população.

“ O Membro em causa deve assumir uma responsabilidade geral quanto à concessãodas prestações atribuídas por aplicação da presente Convenção e tomar todas asmedidas necessárias para esse efeito. Deve, se necessário, assegurar-se de que osestudos e cálculos actuariais necessários no que se refere ao equilíbrio financeiro sãoefectuados periodicamente e, de qualquer modo, antes de qualquer modificação dasprestações, da taxa das contribuições para o seguro ou dos impostos afectos àcobertura das eventualidades em questão”

Convenção da OIT nº102 , artigo 71(3)

O papel do Actuário

« É ao actuário que cabe julgar se a visão sobre o desenvolvimento futuro duma dadasociedade e economia que sustem todas as hipóteses (de análise actuarial) é coerentee realista. É ele que deve alertar o governo e os administradores dos regimes desegurança social particulares sobre as incoerências e as incompatibilidades evidentesdas políticas sociais, económicas e orçamentais. É indispensável que o actuárioassinale os compromissos excessivos, como o caso do sub-financiamento, os montantesde prestações inadequadas bem como as más alocações de recursos que põem em riscoo equilíbrio futuro das despesas públicas . O actuário deve ser o guardião daracionalidade financeira no processo de formulação das políticas sociais. »

Prática actuária na segurança social, BIT, p. 13(tradução).

As técnicas de avaliação utilizadas pelos actuários são complexas. Os métodosactuariais de avaliação dos regimes de pensões da segurança social definanciamento parcial são diferentes daqueles utilizados para avaliar os regimesprofissionais. É importante que a administração (e os auditores externos) estejam


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cientes das diferenças entre a segurança social pública e os regimes de pensõesprofissionais financiadas pelos empregadores.

Nalguns países, a instituição de segurança social (por exemplo, a Segurança Social eo Fundo Nacional de Seguros do Gana) tem os seus próprios actuários internos.Noutros casos, especialmente em países mais pequenos, os conselhos deadministração de instituições de segurança social contratam actuários externos pararealizar as avaliações actuariais.

Como parte das actividades de cooperação técnica, o Serviço Financeiro e ActuarialInternacional do Departamento de Segurança Social da Organização Internacional doTrabalho (ILO FACTS) realiza estudos actuariais e análises comparativas dasavaliações actuariais feitos por outros actuários. O manual de instrumentos ILOFACTS composto de textos e modelos para desenvolver projecções demográficas efinanceiras está disponível para as equipas nacionais, devidamente qualificada paracontrolar e construir um modelo actuarial do regime nacional.

O ILO FACTS publicou directrizes internas para as análises actuariais de um regimenacional de pensões da segurança social (Internal guidelines for the actuarialanalysis of a national social security pension scheme), que servem como lista deverificação de actuários no Departamento da Segurança Social, guia para osconsultores actuários que são contratados e informações para as instituições clientesde segurança social e dos governos. A Associação Actuarial Internacional (AAI)definiu orientações de Boas Práticas Actuariais para programas de Segurança Social.Apresentam rigor científico, objectividade e transparência, clareza, simplicidade ecoerência das informações prestadas num relatório actuarial. O quadro seguintemostra as Orientações da AAI relativas aos princípios fundamentais da práticaactuarial.

Normas orientadoras de Práticas Actuariaispara Programas de Segurança Social

Princípios de prática Actuarial

1. Rigor Científico: o Actuário deve assegurar que a metodologia usada nasprojecções financeiras de longo prazo se baseiam em princípios actuariais. Ele deveobservar as normas profissionais gerais ou específicas que se devem aplicar em cadasituação. Deve, por exemplo, assegurar que os cálculos são exactamente o reflexo dosmétodos e das hipóteses adoptados. Neste contexto, o actuário deve indicar norelatório que apesar de terem sido estabelecidos de forma razoável, as hipóteses nãosão previsões e que as eventuais diferenças entre a realidade futura e as hipóteses dorelatório serão analisadas e tidas em conta nos próximos relatórios.


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2. Objectividade: se o estabelecimento das hipóteses utilizadas para asprojecções demográficas e financeiras faz parte do mandato do actuário, este devezelar para que elas se efectuem sem influência política ou externa indevida. Se oactuário não está mandatado para determinar as hipóteses, mas se estas tiverem sidoestabelecidas por uma outra entidade, e como ele deve utilizar os trabalhos externos aeste fim, ele deve indicar a origem das hipóteses e, se é ele que deve dar um ponto devista do regime de segurança social, ele deve apresentar uma análise de sensibilidadedo impacto de outras hipóteses.

3. Transparência, carácter explícito, simplicidade e coerência da informaçãoconstante do relatório: na preparação dum relatório, dum documento ou dumaexposição, o actuário deve ter como objectivo transmitir a informação o maisclaramente possível, ter em conta as diversas audiências a quem se destina, e asdiversas partes interessadas que c nos resultados. O actuário deve por consequênciaincluir no seu relatório um sumário executivo escrito em linguagem clara, descrevendoo objecto e as principais conclusões do relatório.

Fonte: Guidelines of Actuarial Practice for Social Security Programs, International ActuarialAssociation ( Associação Actuarial Internacional, Directrizes práticas actuariais para os programasde segurança social).

5.2.1 Dados

A chave para a avaliação actuarial é a disponibilidade de dados demográficos efinanceiros sobre o sistema. Dados do presente ou passado incompletos ouincorrectos introduzem incerteza e resultam numa avaliação actuarial menos fiável.

Para uma avaliação actuarial de um regime de pensões, deveria ser possível extrairos dados demográficos exigidos, por número de contribuintes e beneficiários porsexo e idade pelos registos da organização (ver Ponto 3.3). Os dados sobre asremunerações dos contribuintes, os pagamentos de prestações por tipo de prestação,os rendimentos das contribuições, dos investimentos, despesas administrativas e ofundo de reserva deveriam estar disponíveis nestes registos e demonstraçõesfinanceiras. Os dados não só providenciam informação para as projecções actuariais,como permitem formular hipóteses necessárias para as projecções.

Os dados a extrair dos registos da instituição devem ser um subproduto dainformação que estes registos devem conter, se o regime tiver uma administraçãoeficiente e um sistema de gestão da informação adequado. O actuário deve informaro conselho de eventuais deficiências nos dados, e o conselho deve exigir que agestão tome medidas no sentido de recolher e manter os dados necessários.


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5.2.2 Hipóteses

As avaliações actuariais de prestações de curta duração e acidentes de trabalhogeralmente não envolvem projecções a longo prazo. As avaliações actuariais deregimes de pensões de segurança social envolvem projecções demográficas efinanceiras de pelo menos cinco décadas.

Dependendo do tipo de prestação, têm de se realizar previsões demográficas sobre odesenvolvimento futuro de taxas de mortalidade, fertilidade, migração, reforma,morbilidade (doença), deficiência e agregado familiar. São necessárias hipóteseseconómicas sobre o crescimento económico e produtividade futuras, taxas departicipação no mercado de trabalho, rendimentos, inflação dos salários e preços e oretorno dos investimentos. Para regimes com cobertura limitada, convém emitirhipóteses sobre o ritmo da extensão desta cobertura.

As hipóteses baseiam-se na experiência passada do regime, em estatísticasrelevantes a nível nacional e internacional e debates entre responsáveis do regime dasegurança social e representantes do governo. O conjunto das hipóteses deve ser:� Realista, tanto em termos globais como individualmente,� Apresentado de forma explícita,� Internamente coerentes entre eles, e� também globalmente consistentes

Os membros do conselho devem certificar-se que estes princípios são respeitados, eque os pressupostos económicos e demográficos são compatíveis com a experiênciae as perspectivas para o país. Constitui uma boa prática para os membros doconcelho certificar os pressupostos a utilizar numa avaliação actuarial, incluindo ospressupostos de base e as alternativas mais optimistas e pessimistas. Adisponibilização de informação pelo conselho de administração é útil ao actuário, e oenvolvimento do conselho contribui para comprometer os membros na aprovação dorelatório actuarial.

5.2.3 Dívida implícita

Os governos são a última garantia dos regimes públicos de pensões. O cálculo dadivida implícita das pensões é uma tentativa de quantificar a dívida públicapotencial do governo relativamente às pensões. Curiosamente, este conceito éaplicado aos regimes de pensões públicos, mas não a outras obrigações do estadotais como a educação, saúde pública ou defesa. Trata-se de um conceitoprospectivo, resultado da soma dos deficits futuros previstos. A divida implícita daspensões de segurança social pode ser calculada de duas formas:


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Dívida implícita de pensões da segurança social =

Cálculo grupofechado

Menos

valor corrente de todos os benefícios futuros para osbeneficiários actuais e todos os direitos adquiridos dosbeneficiários actuaiso montante do fundo de reserva inicial do regime de pensões;

ou

Cálculo grupoaberto

MenosMenos

o valor corrente de todas as prestações futuras para osbeneficiários actuais e futuroso montante da reserva inicial do regimeo valor actual de todas as contribuições futuras esperadas daspessoas asseguradas no presente e futuro, à taxa de contribuiçãoinicial constante.

O “valor actual” num momento especifico significa o valor de pagamentos futurosquando actualizado a um taxa de juros considerada nessa altura. O cálculo do“grupo fechado” segue um conceito de regime de pensões profissionais, enquanto ocálculo do grupo aberto segue uma abordagem de financiamento público.

Para o cálculo do grupo fechado, o montante calculado é a reserva liberatória – areserva que seria necessária de forma a libertar todas as obrigações financeiras aosactuais pensionistas e pessoas seguradas com direitos adquiridos de acordo com asregras actuais do regime. Este nível de fundo de da reserva “financiamento integral”corresponde ao montante que seria necessário para terminar o regime público depensões e honrar todos os compromissos até ao presente. Uma vez que os regimespúblicos de pensões são assegurados por contratos sociais e intergeracionais, e nãopor recursos financeiros, este nível de financiamento é desnecessário. A dividaimplícita calculada desta forma pode ser útil para a contabilidade geracional, mastem pouca relevância como indicador da situação financeira global de um regimepensões de segurança social.

Para um regime contributivo, o cálculo “grupo aberto” pressupõe que o contratosocial intergeracional será honrado pelas gerações presentes e futuras depensionistas e contribuintes, e que os futuros contribuintes pagarão as suascontribuições à taxa legal actual fixada para financiar o regime. O montantecalculado será a diferença entre as despesas futuras previstas e as receitas.

A divida implícita de pensões não é uma divida soberana do Estado. É uma dividateórica que pretende indicar o risco financeiro para o Estado. Se for feita uma boagovernação e as taxas de contribuição e/ou nível de prestações forem ajustadas nofuturo, a divida implícita não ocorrerá.


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Sob o cálculo do “grupo fechado” uma grande divida implícita das pensões é citadamuitas vezes como a razão para a reforma do regime de pensões público. Isto éverdadeiro apenas se sob o calculo do grupo aberto também se verificar uma grandedivida implícita, onde as taxas de contribuição e/ou o nível de prestações são objectode ajustamentos futuros.

5.3 O RELATÓRIO ACTUARIAL

O relatório actuarial deve ser submetido, tal como o relatório do auditor externo, aoconselho de administração ou ao ministério responsável. É útil que o actuárioapresente este relatório ao conselho de administração para que possa responder àsquestões. O relatório actuarial deve estar disponível ao público, e deve ser preparadoum resumo para os media.

O relatório actuarial normalmente contém:� projecções financeiras e demográficas do desenvolvimento do regime,� análise da sustentabilidade do regime no âmbito do sistema financeiro

aplicado,� uma estimativa das taxas de substituição futuras (média das

prestações/salários),� comparação com os resultados da avaliação actuarial anterior� projecções com base em hipóteses alternativas (análise de sensibilidade) e� resultados de disposições alternativas às quais o actuário foi solicitado para

investigar

Os resultados das projecções demográficas e financeiras não são previsões mas simconsequências, caso todas as hipóteses se tornem realidade no futuro. Uma vez queos pressupostos não podem ser seleccionados com confiança por longos períodos deprojecção, é importante lembrar que as projecções actuariais (a longo prazo) não sãoorçamentos (a curto prazo). Pelo contrário, estimam as tendências demográficas efinanceiras de um regime de segurança social.

O relatório actuarial compara os resultados da avaliação actual com os do relatórioanterior, e esclarece as diferenças entre os dois relatórios. Esta análise constitui umaparte importante do relatório.

Um financiamento adequado e estável dos regimes de segurança social é essencialpara assegurar a protecção de pessoas abrangidas pelos regimes e para a economianacional. Para ajustar as despesas sociais aos fundos que deverão estar disponíveis,as mudanças nas taxas de contribuição ou das prestações tem consequênciaspolíticas e económicas a longo prazo. O relatório actuarial dá aos membros doconselho de administração uma perspectiva do desenvolvimento futuro projectado e


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da sustentabilidade do regime, pelo qual são responsáveis. É um instrumento degestão eficaz, e os membros do conselho devem ter em conta as conclusões erecomendações do relatório. Se existirem partes pouco explícitas no relatório, devemprocurar clarificá-las com o actuário.

O conselho de administração e os gestores devem alertar o governo, mandantes doconselho de administração e o grande público para qualquer problema financeiroemergente. Os membros do conselho devem esperar ser questionados, e criticadospor problemas financeiros sobre os quais nem eles, nem os gestores têm controlo,por exemplo, deficits futuros de regimes de pensões, devido ao envelhecimento dapopulação.

No relatório actuarial, o actuário descreve os dados utilizados e os comentários sobrea sua exaustividade e fiabilidade. O conselho de administração deve ter em atençãoas recomendações do actuário relativas a melhorias na recolha de informação, quesão necessárias antes da próxima avaliação. Estas recomendações podem dizerrespeito não apenas a deficiências em relação à informação, mas também as formasde melhorar a recolha e armazenamento de dados.


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� Existem vários métodos de financiamento das prestações de segurança social. Osistema de financiamento não afecta o valor da prestação, mas determina quaisos fundos que estão disponíveis para o pagamento das prestações.

� O sistema adequado depende da natureza da prestação (a curto prazo, pensõesou acidente de trabalho). Os membros do conselho de administração devemconhecer os sistemas que são aplicados para financiar as prestações do regime.

� Se um regime prevê várias prestações da segurança social, a instituição queadministra deve manter separadas as contas e os registos de cada benefício.

� As avaliações actuariais determinam a situação financeiro actual e futuro de umregime de segurança social. Envolvem a projecção demográfica e dedesenvolvimento financeiro do regime em função de diversas hipóteses e cenáriosalternativos. As avaliações actuariais devem ser realizadas de três em três anos.

� A chave para uma avaliação actuarial é a disponibilidade de dados sobre oregime. Os dados incompletos ou pouco precisos introduzem incerteza e resultamnuma avaliação menos fiável. O conselho de administração deve ter em conta aspropostas do actuário para a melhoria na recolha de dados.

� As projecções demográficas e financeiras do relatório actuarial não constituemprevisões, mas sim estimativas das tendências demográficas e financeiras de umregime de segurança social, caso todos os pressupostos se verifiquem no futuro.

� O relatório actuarial constitui uma ferramenta poderosa de gestão. Osadministradores devem ter em consideração as suas conclusões e recomendações.

PONTOS CHAVE

CAPÍTULO 6:GOVERNAÇÃO DOS INVESTIMENTOS

Em geral, os regimes de pensões da segurança social pública que são parcialmentefinanciados dispõem de fundos substanciais para investir. Os regimes de segurançasocial financiados pelo sistema PAYG têm normalmente reservas para imprevistosque são investidas a curto prazo.

O investimento dos fundos de segurança social é um tema que exige a atenção dosmembros do conselho de administração, administradores e outros responsáveis pelosinvestimentos, pois é uma área com muitos perigos. Muitos são os membros doconselho e responsáveis que foram demitidos por falhas reais ou supostos erros deinvestimento. Se um investimento foi autorizado sob pressões externas indevidas(ainda que por vezes irresistíveis) ou para proveito pessoal, é compreensível; noentanto, o mesmo não se aplica, se foi feito de boa fé mas não teve êxito.

Um grupo de estudo de profissionais criado pela Associação Internacional deSegurança Social (AISS) desenvolveu as Directrizes para o Investimento dos Fundosda Segurança Social (Guidelines for the Investment of Social Security Funds), queestabelecem os pré-requisitos e mecanismos para uma boa gestão dos investimentosdos fundos da segurança social e de uma boa prática para os processos deinvestimento. Este capítulo baseia-se nas Directrizes da AISS.

Em primeiro lugar sublinham-se os aspectos principais do investimento: objectivos epoliticas e estratégias de investimento incluindo a alocação de activos. Depois, tratade questões de gestão: estruturas, prestação de contas, avaliação de desempenho esistemas de controlo.

6.1 OBJECTIVOS DE INVESTIMENTO

Os fundos da segurança social devem ser investidos de forma prudente eresponsável. A introdução às Directrizes para o Investimento dos Fundos daSegurança Social sublinha que:

«... os investimentos destes fundos podem constituir uma contribuição crucial para asustentabilidade financeira dos seus sistemas de segurança social. Contudo, aexperiência também demonstrou que o investimento dos fundos da segurança socialnão está isento de risco. Estes fundos, investidos de forma imprudente ou imprópria,podem gerar rendimentos negativos, ou podem simplesmente desaparecer».


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Os objectivos geralmente aceites para o investimento dos fundos de segurança socialsão a segurança, rentabilidade e utilidade económica e social.

Objectivos de Investimento

� Há dois objectivos principais para o investimento dos fundos de segurança social:Segurança - os investimentos deve ajudar o regime de segurança social a cumprir osseus compromissos de uma forma rentável;

� Rentabilidade - Os investimentos devem alcançar um rendimento máximo, sujeitosa um risco aceitável.

Os Investimentos de fundos de segurança social devem ser feitos tendo em vista arealização de um equilíbrio razoável entre estes objectivos.

Um objectivo secundário é:

� Utilidade Social e Económica – investimentos que contribuem para o crescimentoeconómico nacional a longo prazo, por exemplo, investimentos em recursoshumanos, cuidados de saúde e infra-estruturas de transporte.

No caso de fundos de reserva de contingência ou de estabilização quer comoprotecção contra imprevistos, ou de fundos de reserva cujo propósito é assegurar ofluxo de caixa da segurança social, a liquidez – a capacidade de venda rápida dosactivos– constitui também um dos objectivos.

Embora o investimento da segurança social possa “aprofundar” os mercados decapitais nacionais (por exemplo, o aumento da capitalização de mercado e dastransacções), este é um resultado indirecto positivo, não um objectivo doinvestimento dos fundos de segurança social.

Uma questão difícil e politicamente sensível é saber se vale a pena o investimentoem projectos com utilidade social e económica, por exemplo, projectos de reforço derecursos humanos, saúde ou infra-estruturas de transportes, habitação de custoscontrolados, equipamentos para a 3ª idade, turismo, empresas estatais ouempréstimos para estudantes. Estes investimentos podem contribuir de formasignificativa a longo prazo para o crescimento da economia nacional, embora esteretorno indirecto não se reflicta nas taxas de retorno monetárias. Em última análise,a sustentabilidade de qualquer regime de segurança social depende do crescimentoeconómico. Ao contribuir para o crescimento económico, os investimentos deutilidade social e económica substancial, podem melhorar a situação financeira deum regime de segurança social, aumentando o número de membros e os seusrendimentos, e as taxas de retorno de outros investimentos do regime.


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As Directrizes para o Investimento da AISS recomendam que devem existir critériosclaros na decisão de tomar em conta a utilidade social ou económica de uminvestimento, e que este objectivo deve ser acompanhado de segurança erentabilidade. Investir num projecto importante em termos sociais ou económicosque irá ter retornos inferiores aos de mercado, significa que serão os contribuintes eos beneficiários a subsidiá-lo. Sempre que o investimento num projecto deste tipo éconsiderado desejável pelo governo e/ou pelo conselho de administração, mas osretornos tendam a ser inferiores aos do mercado, o investimento deve ser estruturadode modo a que a subvenção seja feita a partir de recursos do Estado.

6.2 ESTRATÉGIA E POLÍTICA DE INVESTIMENTO

O investimento dos fundos da segurança social deverá ter em conta os compromissosdo regime e o seu sistema de financiamento, e deve ser coerente com os objectivosde financiamento a curto, médio e longo prazo do regime. A política e estratégia deinvestimento deve incluir regras adequadas sobre a alocação de investimentos paradeterminadas classes de activos, tendo em conta:

� A gestão de riscos (quantificar a probabilidade de perda ou menor retorno doque o esperado)e tolerância ao risco;

� A diversificação e dispersão (Reduzindo assim o risco, distribuindo osinvestimentos entre diferentes classes de activos e investimentos diferentesdentro de cada classe);

� A harmonização dos activos e passivos (tendo em conta a duração ematuridade, por exemplo, os passivos do regime de pensões são de longoprazo);

� Equivalência de moedas; e� Avaliação e monitorização do desempenho.

Os principais riscos de investimento são os do mercado (redução do valor de umactivo), de crédito (a falha de uma contrapartida de um acordo ou falta de emissorde obrigações) e o risco de liquidez (incapacidade de vender um activo a um preçoaceitável na altura desejada). Outros riscos incluem a inflação que vai diminuir ovalor real dos fundos investidos (que se aplica quer os fundos sejam investidos ounão), e o risco da moeda (taxa de câmbio) quando os investimentos realizados emmoeda estrangeira são vendidos e convertidos para a moeda nacional. O concelho deadministração deve avaliar os riscos de investimento, e após uma análise adequadadeterminar o nível de risco de investimento que pode ser tolerado pela organização.

Em muitos países, os investimentos dos fundos de segurança social incluem (ou vãoincluir) uma parte importante do mercado de capitais interno. A importânciaeconómica, social e financeira nacional destes investimentos significa que a política


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e a estratégia de investimento devem ser elaboradas tendo em conta os objectivosnacionais e as politicas económicas das autoridades financeiras tais como oMinistério das Finanças e o Banco Central. No entanto, estas autoridades (ou outrosorganismos do governo) não deveriam ser envolvidos na implementação deestratégias (por exemplo decisões de tácticas de investimento – escolha deinvestimentos específicos).

A política de investimento deverá ser revista pelo menos de três em três anos, e aestratégia ainda mais frequentemente, e ambas devem ser amplamente divulgadas.O quadro seguinte mostra uma selecção de princípios que sustentam a politica eestratégia de investimento do Conselho de Investimento do Plano de Pensões doCanadá (www.cppib.ca), um organismo independente com amplos poderes deinvestimento, instituído pela legislação para investir as reservas do Plano de Pensõesdo Canadá. O Conselho tem a seguinte missão:� Gerir os activos confiados ao Conselho, no melhor interesse dos contribuintes e

beneficiários do Plano de Pensões do Canadá;� Investir em formas que a longo prazo maximizem o retorno sem riscos

indevidos, tendo em conta factores que podem afectar o financiamento doPlano de Pensões do Canadá e a sua capacidade para cumprir as suasobrigações; e

� Ajudar os canadianos a entender o que o Conselho está a fazer com o seudinheiro, através de comunicações e relações entre as partes interessadas queexcedam as obrigações de notificação legais.

Os princípios de investimento do Conselho de Investimento do Plano de Pensões doCanadá ilustram o tipo de questões que os membros do conselho devem considerarno contexto das suas circunstâncias nacionais.

Princípios de Investimento do Conselho de Investimento do Planode Pensões do Canadá

Os Princípios de Investimento do Conselho de Investimento do Plano de Pensões doCanada (RPC) fornecem um quadro para analisar questões de gestão de carteiras e detomada de decisões informadas de forma holística e consistente. A gestão do Conselhoé guiada pelos Princípios de Investimento.� O maior risco das partes interessadas (stakeholders) é que o actual Plano de

Pensões do Canada não seja sustentável no futuro (reconhecendo que os retornosde investimento são um dos muitos factores que irão contribuir, positivamente ounegativamente, para a sustentabilidade).

� Grandes investimentos num único activo ou classe/categoria de activos, geralmentecontribui para reduzir o retorno esperado


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� Os mercados são muito eficientes na fixação do preço de determinados títulosrelativamente a outros, mas não são totalmente eficientes, devido aos custos dainformação e de execução.

� A orientação do mercado global exibe alguma previsibilidade a longo prazo, mas acurto prazo é quase aleatória.

� Enquanto uma vantagem estrutural (por exemplo, liquidez, dimensão, horizontetemporal) pode ser útil, o investidor deve possuir competências para valorizar osinvestimentos a partir de uma gestão activa/táctica.

� Porque os investidores estão sujeitos a riscos, esperam uma compensação porassumirem o risco e esperam que essa compensação seja tão elevada quanto o riscoa que estão sujeitos.

� Os custos de uma carteira de activos são mais previsíveis do que os riscos, e estessão mais previsíveis que o retorno.

� As restrições nunca aumentam os retornos ponderados dos riscos esperados.� Certos activos ilíquidos (por exemplo, capital - investimento e bens imobiliários)

têm características semelhantes aos de certos activos negociados publicamente,excepto serem menos facilmente convertidos em dinheiro e não poderem replicarmarcos de referência (benchmarks).

Fonte: Viola, V. An innovative foundation for a sustainable future.

6.2.1 Investimento Socialmente Responsável (ISR)

O investimento socialmente responsável (sustentável ou ético) refere-se a umaestratégia de investimento que procura maximizar tanto o retorno financeiro comofavorecer o bem social. Os investimentos socialmente responsáveis são os queencorajam um comportamento corporativo ético, e apoiam a protecção do ambiente,a defesa do consumidor, os direitos humanos e uma mão-de-obra diversificada.Normalmente são evitados investimentos em empresas envolvidas em álcool, tabaco,jogo ou armas.

Alguns fundos de pensões públicos adoptaram o ISR. Por exemplo, o Fundo dePensões do Governo da Noruega está mandatado para evitar “investimentos queconstituam um risco inaceitável que o Fundo possa contribuir para actos ouomissões contrários à ética, tais como violações dos princípios humanitáriosfundamentais, violações graves dos direitos humanos, a corrupção ou danosambientais graves”.


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Um grupo internacional de investidores institucionais desenvolveu os Princípios dasNações Unidas para o Investimento Responsável (ver quadro). Os princípios têm emconta a importância crescente da gestão ambiental, social e de governaçãocorporativa (ESG) para práticas de investimento. Os Princípios visam ajudar osinvestidores integrar as questões ESG nas tomadas de decisão de investimento epráticas dos accionistas, e assim, melhorar os retornos de longo prazo para osbeneficiários.

Princípios das Nações Unidas para o Investimento Responsável

Enquanto investidores institucionais e de acordo com os Princípios das Nações Unidaspara o Investimento Responsável tomamos em conta questões ambientais, sociais e degovernação corporativa (ESG), e comprometemo-nos a:� Incorporar as questões ESG na análise de investimentos e processos de tomada de

decisão;� Ser investidores activos e a incorporar as questões ESG nas nossas práticas e

politicas como accionistas;� Procurar divulgar adequadamente sobre as questões ESG nas entidades em que

investimos� Promover a aceitação e aplicação dos Princípios junto dos actores da gestão de

activos.� Trabalhar conjuntamente para o reforço da nossa eficiência na aplicação dos

Princípios.

Fonte: http://www.unpri.org/principles/

Tendo em conta o seu dever de agir de acordo com os melhores interesses a longoprazo de seus beneficiários, e que as questões ambientais, sociais e de governaçãoda empresa podem afectar os investimentos, os investidores institucionais estãocomprometidos com os Princípios a fim de alinhar os investidores com os objectivosmais amplos da sociedade. Os investidores institucionais que adiram aos Princípiosestão a comprometer-se publicamente a adoptar e implementá-los, se tal forcompatível com as suas responsabilidades fiduciárias. A maioria dos grandes fundosde pensões públicos e profissionais subscreveram os princípios.

6.3 ALOCAÇÃO DE INVESTIMENTOS

A decisão de investimento mais importante não é saber se se deve investir naempresa A ou empresa B, mas a alocação de investimentos entre as diferentesclasses de activos. As classes de activos básicos são as acções, o capital fixo(títulos), bens e liquidez. Metais preciosos e peças de colecção também podem serincluídos.


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As Directrizes de Investimento da AISS acautelam insistentemente a alocação deactivos ditados do exterior, por exemplo, pelo governo. Eles indicam que:

Não deve haver um nível mínimo de investimento em qualquer activo, em especialna dívida pública. Os fundos de segurança social não devem ser um meio dosgovernos para financiar os défices� A estratégia de investimento deve estabelecer restrições quantitativas sobre os

níveis máximos de investimentos em diferentes classes de activos� A estratégia de investimento não deve permitir a participação de mais do que

uma parte específica do valor total de mercado dos activos de umadeterminada indústria ou empresa.

� Os investimentos nalguns tipos de bens, por exemplo, os empréstimos semgarantias ou acções não cotadas, podem ser proibidos.

� Poderá ser aplicada uma lista de recursos aceites (ou recomendados) combase na qualidade do investimento dos activos.

Um regime de pensões parcialmente financiado normalmente acumula reservasconsideráveis que devem ser investidas. Estas reservas são frequentementeinvestidas em títulos do Tesouro, seja porque a legislação o exige, ou devido à faltade um mercado de capitais interno suficientemente vasto onde as reservas possamser investidas Muito frequentemente estes investimentos têm desvalorizado devido àinflação, ou obtiveram taxas de juro abaixo do Mercado, e por vezes o governo exigeapenas que o regime amortize a dívida pública. Este tipo de transferências do regimepara o governo são de facto uma outra forma de tributação. Um regime de pensõesparcialmente financiado pode reduzir a possibilidade deste tipo de situações se ataxa de contribuição for determinada com referência ao nível das reservas que vãoser geradas e podem ser investidas de forma rentável.

Em África, tal como na maioria dos países em desenvolvimento, não existemoportunidades de investimento suficientes para os fundos da segurança social nummercado financeiro interno adequado. Consequentemente, os fundos sobrepõem-seaos mercados de capitais internos, e as instituições de segurança social investemmuitas vezes em projectos como hotéis, centros comerciais e complexosresidenciais. A experiência tem mostrado que em toda a parte as instituições desegurança social gerem mal este tipo de projectos, e que desviam a atenção doconselho de administração e da gestão das suas responsabilidades principais, ouseja, o regime de segurança social. Ao invés de investirem em projectos, asinstituições de segurança social devem ser “intermediárias” de fundos, confiando-as(geralmente com uma garantia do governo) a instituições com competência paraimplementar e gerir este tipo de projectos.


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A falta de saídas de investimento internas também levanta a questão doinvestimento dos fundos de segurança social no estrangeiro. Embora possa pareceruma solução, isto significa que os fundos não são utilizados para o desenvolvimentonacional nem para aumentar a produção nacional. Uma vez que, para além de umrisco cambial, o investimento estrangeiro tem sérias implicações macroeconómicas(por exemplo respeitantes ao equilíbrio comercial e à taxa de câmbio), o Ministro dasFinanças e do Banco Central têm que estar envolvidos, antes de uma estratégia deinvestimento no estrangeiro poder ser implementada.

Se o Conselho de Administração tem confiança suficiente na gestão do investimentoda organização, as restrições quantitativas sobre os investimentos pode ser facilitadaaplicando o princípio da “pessoa prudente”. Este princípio refere-se aocomportamento que requer que uma pessoa tenha o mesmo cuidado, diligência ecompetência no cumprimento das suas funções como uma pessoa razoavelmenteprudente exerceria em circunstâncias análogas.

6.4 ESTRUTURAS DE GOVERNAÇÃO

É necessário fazer a distinção entre regimes de segurança social onde a organizaçãoque gere o regime é responsável pelos investimentos, e aqueles em que éresponsável um organismo distinto, normalmente independente. Se o regime desegurança social for dirigido por um departamento governamental (ou supervisionadopor um), a existência de um organismo distinto responsável pelos investimentospode reduzir as hipóteses de interferência política, actual ou futura, nosinvestimentos dos fundos da segurança social. Se os investimentos forem feitos porum organismo distinto, o estatuto jurídico e as suas relações com a organização dasegurança social têm de ser definidas.

No ponto seguinte, entende-se por “ conselho de administração” o conselho doorganismo responsável pelo investimento dos fundos da segurança social.

6.4.1 Comité de Investimento

O conselho de administração deve dispor de uma comissão de investimentoresponsável pela elaboração da política e estratégia de investimento eacompanhamento da sua implementação. Dada a importância dos investimentos, opresidente deste conselho é muitas vezes também o presidente da comité deinvestimento. O Director geral é normalmente um membro do Comité. Os restantesmembros do conselho de administração são escolhidos entre os administradores eperitos externos com competências e experiência de investimento adequadas. Ocomité de investimento reporta directamente ao Conselho de Administração.


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Devem ser estabelecidas normas de adequação para os membros da comissão deinvestimento para garantir a integridade e profissionalismo do processo deinvestimento. Devem ser evitados conflitos de interesse (ver ponto 2.3.4). Uma vezque o conselho recebe relatórios da comissão de investimento, pode ser desejávelpara os seus membros receber alguma formação sobre investimentos. O conselhoprecisa de conhecimentos suficientes para entender o estado dos investimentos ecolocar questões pertinentes, ao passo que, com a ajuda de conselheiros, osmembros da comissão de investimento devem ser capazes de o fazer.

O conselho de administração deve ter um entendimento claro das obrigações doregime, do seu sistema de financiamento, dos objectivos de investimento e do grau etolerância de risco que o sistema pode suportar. As variações dos montantes dascontribuições e dos valores dos activos devem ser considerados nos objectivosfinanceiros. Ao ter todos estes factores em consideração, a comissão de investimentoestabelece uma política e uma estratégia de investimento que submete ao conselhode administração para aprovação. Uma vez aprovada, a comissão de investimentosupervisiona a implementação da política e da estratégia, avalia a sua eficácia ereporta regularmente ao Conselho todas estas questões.

Um sólido princípio de base a ter em conta é “não investir em algo que nãoentende”. A política de investimento deve ser regularmente revista pelo Conselho(pelo menos de três em três anos). A estratégia de investimento deve ser alvo deanálise e avaliação contínuas.

No quadro de uma política e estratégia de investimento aceites e alocação deactivos, os responsáveis pelo investimento devem tomar decisões de investimentotáctico (ou seja, escolha de investimentos específicos) até determinados limites semse referir ao Comité de Investimento ou ao Conselho de Administração.

6.5 PRESTAÇÃO DE CONTAS

A Administração é responsável pelos investimentos dos contribuintes, beneficiários eoutras partes interessadas do regime de segurança social.

Por mais competente que seja a Comissão de Investimento, não pode ter umconhecimento especializado de todos os aspectos do investimento. Uma vez que oconselho de administração e a comissão de investimento devem assegurar umafiscalização detalhada, têm a responsabilidade de recorrer a peritos externos para osajudar sempre que necessário. Para obter conselhos de peritos e opiniõesalternativas, a comissão de investimento deve conseguir obter conselhos deinvestimento externos.


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A gestão dos investimentos pode ser feita internamente, ou por gestores deinvestimento externos. A Administração pode atribuir uma parte dos activos (parcela)a gestores externos para estes investirem de acordo com a estratégia de investimentoadoptada. Isto evita criticas de que os gestores internos dominam os investimentos,e contrapõe as inevitáveis críticas de que os investimentos feitos internamente sãode baixo desempenho. Os resultados obtidos pelos gestores externos, e aconfirmação de que estão a cumprir a estratégia de investimento são monitorizadospela comissão de investimento, que recebe relatórios regulares sobre o desempenhodos gestores externos e sobre os investimentos internos. Os contratos para oaconselhamento e gestão externa devem ser objecto de concurso. Os contratosdevem ser revistos periodicamente, e no caso dos gestores de investimento externos,a sua renovação depende do desempenho.

O Conselho de Administração é responsável pelos serviços que atribui a fornecedoresexternos. É da sua responsabilidade monitorizar o desempenho desses serviços.

A Administração deve designar um guardião para os activos, alguém que guardefisicamente os documentos de forma a provar que a organização tem os activos.Poderá ser um organismo público, tal como o Banco Central ou o Ministério dasFinanças, ou uma empresa independente. Neste ultimo caso, o guardião deve serobrigado a apresentar-se em intervalos regulares.

Dependendo da forma como está organizada a função de investimento, poderá sernecessária uma auditoria adicional e aconselhamento actuarial.

6.6 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

Os activos devem ser avaliados em conformidade com os princípios contabilísticos.

Devem realizar-se análises periódicas da totalidade da carteira de investimentos e decada classe de activos para determinar as alterações dos valores dos activos, e astaxas (reais) de retorno nominais, ajustadas face ao risco e inflação. A análise deveincluir comparações com as taxas de retorno e com marcas de referênciaapropriadas. Esta análise é feita separadamente para gestores de investimentointernos e para cada gestor externo. O Conselho de administração avalia odesempenho do investimento, e procede aos ajustes necessários à política eestratégia de investimento, e à alocação dos activos. Esta análise de desempenhodeve ser publicada.

Os gestores de investimento, tal como as empresas especializadas na avaliação dedesempenho, tendem a focalizar-se na questão de se saber se um gestor emparticular tem feito melhor ou pior que os outros, seguindo a mesma estratégia.


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Ainda que isto possa demonstrar as suas competências, nada revela sobre se aestratégia de investimento está a atingir os seus objectivos. A avaliação dodesempenho dos investimentos na segurança social deve incluir uma comparaçãocom as taxas de retorno, que são geralmente baseados nos pressupostos daavaliação actuarial. As taxas de retorno assumidas numa avaliação actuarial são astaxas mínimas necessárias para sustentar um regime de pensões que funcionasegundo um sistema de financiamento parcial.

A comissão de investimento deve receber regularmente e discutir os relatórios dedesempenho, e analisar se a política e a estratégia de investimento devem sermodificadas. Não é usual fazer mudanças frequentes, mas o acompanhamento e aactualização periódica são essenciais.

6.7 SISTEMAS DE CONTROLO

A Administração deve assegurar que a política de investimento e a estratégiaadoptada estão a ser seguidas, e que os sistemas de controlo cobrem todos osprocedimentos organizacionais e administrativos, incluindo a avaliação dedesempenho, mecanismos de compensação para consultoria de investimento,sistemas e processos de informações, processos e procedimentos de gestão de riscoe análises regulares dos contratos com os conselheiros e de todas as disposiçõescontratuais com as instituições de investimento.

O Conselho de Administração deve receber relatórios periódicos sobre todas estasquestões. A ineficiência, os custos excessivos, a falta de transparência e o fracodesempenho dos investimentos vão expor a organização a criticas. As informaçõesrelevantes sobre os investimentos: os objectivos, políticas e estratégia, e odesempenho dos investimentos devem ser divulgados no relatório anual daorganização e ao longo do ano, nos comunicados de imprensa e no sítio de Internetda organização.


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� O principal objectivo de investimento dos fundos de segurança social é deveremser investidos de forma segura e rentável. Os Investimentos de utilidade social eeconómica constituem um objectivo secundário.

� A importância a nível nacional, económica, social e financeira dos investimentosda segurança social significa que a política e estratégia de investimento deve serelaborada tendo em conta os objectivos das políticas económicas nacionais e dasautoridades financeiras, como o Ministério das Finanças e o Banco Central.

� O Conselho de Administração deve adoptar uma declaração de política eestratégia de investimento, que inclua regras para a alocação de activos.

� O Conselho deve designar uma Comissão de Investimento devidamentequalificada, que supervisione a implementação da política e estratégia doinvestimento, avalie a sua eficácia, monitorize o seu desempenho e elaborerelatórios periódicos para o conselho.

� Enquanto o Conselho de Administração é responsável por todos os aspectos dosinvestimentos, a Comissão de Investimento deve ser capaz de incluir o apoio deperitos, podendo contratar gestores de investimentos externos, para investirparte dos fundos da segurança social.

� A Comissão de Investimentos controla o processo de investimento, e deve receberanálises periódicas do desempenho dos investimentos, incluindo comparaçõescom taxas de retorno pretendidas e critérios adequados, que reportará aoConselho

PONTOS CHAVE

CAPÍTULO 7:A GOVERNAÇÃO FINANCEIRA DE REGIMESNÃO CONTRIBUTIVOS

Os capítulos anteriores diziam respeito à gestão das operações e financiamento deregimes de seguro social contributivos. Este capítulo foca os regimes nãocontributivos. Para além das referências às contribuições e contribuintes, muitosaspectos da gestão administrativa dos regimes não contributivos são semelhantesaos dos regimes contributivos. O conceito e as responsabilidades de gestão são asmesmas, independentemente da forma como o regime foi concebido. A autoridadegestora de um regime de segurança social não contributivo - seja um conselho deadministração ou órgão legislativo próprio - tem o dever de assegurar que age nointeresse de todos os constituintes. Irá lidar com os quadros legais, as instituições, aadministração e as informações semelhantes às de um regime contributivo.

Geralmente, a autoridade para a governação de regimes de segurança social nãocontributivos pertence à legislatura em vigor, sendo que o poder de decisão pertenceao ministro responsável pelo departamento que gere o regime. Consequentemente,existem poucos exemplos de conselhos de administração de regimes nãocontributivos. Uma das excepções é a Mauritânia, onde o conselho de administraçãoé responsável por ambos os regimes contributivo e não contributivo.

A legislação que estabelece o regime não contributivo pode exigir um conselhoconsultivo para aconselhar o governo sobre a gestão e a eficácia do regime, mas oconselho não terá poder de decisão. Um conselho consultivo pode igualmente serestabelecido por iniciativa do ministro responsável pelo regime, embora não estejaprevisto na legislação.

É desejável que existam conselhos consultivos. Funcionam como uma influênciaestabilizadora das mudanças de gestão, e podem conter as promessas eleitoraisimprudentes. Os membros do conselho trazem a perspectiva dos participantes doregime para a administração, especialmente se o conselho tripartido incluirrepresentantes dos beneficiários e especialistas na área. Isto exige um esforço dasduas partes para que estas disposições possam funcionar bem, pois os políticos e osfuncionários do governo não apreciam as críticas por parte do conselho consultivo,tal como os membros do conselho consultivo ficarão ressentidos se os seusconselhos forem ignorados. Além disso, os benefícios de ter um conselho consultivoindependente pode compensar largamente o esforço em fazer esta organizaçãofuncionar.

CAPÍTULO 7:A GOVERNAÇÃO FINANCEIRA DE REGIMES NÃO CONTRIBUTIVOS

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7.1 TIPOS DE PROTECÇÃO SOCIAL NÃO CONTRIBUTIVA

Os regimes não contributivos podem ser parte de um sistema nacional de protecçãosocial não contributivo, ou podem ser um passo no desenvolvimento do sistema. Aocontrário dos esquemas contributivos, os regimes não contributivos não se baseiamno salário do sector formal de uma pessoa nem no emprego assalariado; assim,podem constituir medidas eficazes contra a pobreza. Podem ser estabelecidos paratodos os tipos de protecção social. As transferências em dinheiro dos regimes nãocontributivos são incondicionais ou condicionais.

7.1.1 Prestações incondicionais

As transferências incondicionais (universais) em dinheiro são direccionadas para umdeterminado segmento da população, por exemplo, uma pensão universal por velhice– por vezes chamada de pensão social ou pensão de base - para todas as pessoasacima de uma certa idade, ou um benefício para todas as crianças abaixo de umacerta idade. As pensões por velhice, cuidados médicos básicos, apoio a pessoas comdeficiência e assistência financeira para famílias com crianças (abono de família)são os tipos de prestações universais mais comuns.

Um dos exemplos é a pensão por velhice na República das Maurícias, que é paga aresidentes com mais de 60 anos, independentemente dos seus rendimentos. Nãoexiste qualquer condição para receber a pensão, excepto o de ser residente (verquadro). O financiamento é feito pelo governo através das suas receitas gerais. Aprestação foi instituída em reconhecimento da contribuição feita por pessoas idosaspara a vida social e económica da República das Maurícias, durante os seus anos dejuventude.

Um regime de segurança social não contributiva universal é sobre diferentesaspectos mais fácil de estabelecer e gerir. Os regimes universais devem ter custosadministrativos baixos, em relação aos custos de administração de regimesdireccionados, e não são tão exigentes em disporem de registos bem organizados eforte capacidade institucional. As pensões universais são eficazes no combate àpobreza e asseguram que os mais velhos recebem um rendimento de base.


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República das Maurícias: Pensão Universal

O apoio do rendimento não contributivo universal para os idosos na República dasMaurícias foi criado em 1950. Sujeito apenas aos requisitos mínimos de residência (12anos para os cidadãos a partir dos 18 anos de idade, 15 anos para não cidadãos a partirdos 40 anos de idade), todos os residentes com 60 ou mais anos têm direito a umapensão mensal, cujo montante é aumentado quando atingidos os 90 anos de idade enovamente aos 100. Aqueles com cegueira total ou paralisados recebem umaprestação adicional, e todos os pensionistas recebem um bónus de décimo terceiromês, no final de cada ano.

O valor das pensões varia entre cerca de 18 por cento do PIB per capita para a pensãomais comum, e 92 por cento para a pensão de uma pessoa com 100 anos ou mais, ecom deficiência grave. A pensão tem resultado numa diminuição considerável dapobreza, não apenas entre os idosos, mas dentro de suas famílias alargadas.

A pensão foi inicialmente introduzida como um teste, tornando-se altamenteimpopular e abolida em 1958. Actualmente as pensões não são testadas nemrelativamente aos rendimentos nem nas pensões. São no entanto taxadas comorendimentos correntes, portanto aqueles que continuam a trabalhar ou que tenhamoutras fontes de rendimento, devolvem uma parte da sua pensão para o estado atravésde impostos.

A pensão é gerida pelo Conselho Nacional de Pensões, que também temresponsabilidades nas pensões contributivas abrangidas pela Lei. O Conselho étripartido, e é constituído por um presidente, um representante de cada um dosMinistérios das Finanças, da Saúde, do Trabalho e Relações Industriais, e do Ministérioda Segurança Social, Solidariedade Nacional e Bem-Estar dos Idosos e de Instituiçõesde Reforma, quatro representantes dos empregadores (dois da industria do açúcar), equatro representantes dos trabalhadores (dois da industria do açúcar). As nomeaçõessão feitas pelo Ministro, no caso dos representantes dos trabalhadores, é feita umaconsulta aos sindicatos.

O papel do Conselho de Administração é bastante alargado no que respeita àlegislação: “o Conselho pode, no seu entender, aconselhar o Ministro sobre qualquerassunto relacionado com esta Lei; o Conselho deverá aconselhar o Ministro sobrequalquer assunto que este lhe submeta.


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Lesoto: pensão de velhice

Em Novembro de 2004, o Governo do Lesoto instituiu uma Pensão de Velhice paratodos os residentes Basotos com mais de 70 anos de idade. O Lesoto e o Nepal são osúnicos países em vias de desenvolvimento a aplicar uma pensão não contributivauniversal para todos os seus cidadãos idosos. Esta pensão social universal do Lesoto ésemelhante às da Namíbia e Botswana, no entanto é paga a partir de uma idade maisavançada.

Dos cerca de 75 mil Basotos com direito à pensão com base na idade, 65 mil estãoregistados para o regime, que é importante do ponto de vista fiscal, uma vez que oLesoto tem um PIB baixo. O custo total do benefício é 1,43 por cento do PIB ou cercade sete por cento do orçamento recorrente do estado, semelhante ao custo daspensões sociais de outros países na África Austral. O nível de benefícios é mais oumenos equivalente ao limiar de pobreza nacional, sendo um dos objectivos de umapensão de tirar as pessoas mais velhas da pobreza.

Fonte: HelpAge International: Making Cash Count.

7.1.2 Prestações condicionais

As prestações condicionais são transferências em dinheiro que são pagas nacondição de que os seus destinatários tenham um determinado comportamento,como a frequência escolar de forma a que uma família receba o abono de família, oua obrigação de procurar trabalho para receber um subsídio de desemprego. Asprestações (de assistência social) não contributivas podem ser direccionados paraalcançar uma parte da população que está de certa forma excluída da vidaeconómica e social do país. Direccionar as prestações pode ser melhor aceitepoliticamente, uma vez que os que não necessitam não o recebem. As prestaçõespodem também ser direccionadas, pois um governo deve limitar os seuscompromissos financeiros e, portanto, direccionar os benefícios para aqueles quemais precisam.

A condição de recursos permite avaliar a necessidade que uma pessoa ou famíliatêm de determinado benefício. A elegibilidade (condição de atribuição) dasprestações é determinada pela avaliação do nível e fonte potencial de rendimento deuma família (em geral, incluindo o apoio dos membros da família e às vezes receitaspotenciais resultados da venda de activos). A verificação da condição de recursospermite que um governo direccione as prestações para os mais pobres.

No caso das pensões por velhice, está demonstrado que a verificação da condição derecursos têm desencorajado as pessoas de fazer uma poupança para a reforma, epodem desencorajar os mais velhos de trabalhar a tempo parcial. Os regimes queimpõem a verificação da condição de recursos geralmente têm menor procura deprestações por parte aqueles que delas necessitam, que pode ser devido ao estigma


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da ajuda social, à dificuldade de encontrar e identificar os beneficiários e/ou umprocesso complicado de candidatura que os potenciais beneficiários muitas vezesenfrentam. Muitas destas dificuldades podem ser evitadas, ou pelo menosminimizadas, se forem tidas em conta quando o regime é concebido e quando sãoestabelecidos os métodos a ser utilizados pela administração para servir osbeneficiários.

Um exemplo de um regime não contributivo direccionado é dado pela pensão develhice na África do Sul, que faz parte de um conjunto de prestações direccionadasque foram concebidos para reduzir a pobreza entre as pessoas mais vulneráveis. Aatribuição da pensão depende verificação/prova de rendimentos e de bens que excluiapenas aproximadamente 12 por cento da população idosa (ver quadro).

A verificação da condição de recursos direccionado para os pobres é geralmenteconcebida tendo por referência o limiar de pobreza. Para definir o limiar de pobreza,o método geralmente utilizado é o de determinar o custo de compra de um cabaz debens e serviços que um indivíduo ou uma família necessita, de maneira a manter umnível mínimo de vida. Aqueles que têm rendimentos (ou cujo rendimento doagregado) se situam abaixo do nível necessário para comprar este cabaz têm direitoa uma prestação. Esta pode variar se o custo de bens e serviços for mais caro emdiferentes regiões do país, e o regime pode incluir uma fórmula de indexação dasprestações à inflação.

Prestações sujeitas à verificação da condição de recursos na África do Sul

A África do Sul tem um número de prestações sujeitas à verificação da condição derecursos para crianças adoptadas ou outras que necessitam de apoio, dependentes decuidados, pessoas com deficiência, idosos e veteranos de guerra – um cabaz deprestações cuidadosamente escolhidas para retirar os mais desfavorecidos da pobreza.

A pensão de velhice foi originalmente criada em 1920. Actualmente, está sujeita àverificação da condição de recursos, e a prestação na sua totalidade equivale a cercade 33% do PIB por pessoa. Abrange cerca de 88% dos 1.8 milhões de idosos da África doSul, e é uma fonte significativa de rendimento para muitas famílias, tendo tirado amaioria dos idosos mais pobres da pobreza absoluta. Tem tido efeitos importantes deredistribuição; por exemplo, levou a melhorias na frequência escolar de criançasinseridas nestes agregados familiares.

As pensões atingiram uma cobertura relativamente boa, alcançando áreas ruraisisoladas que praticamente têm muito poucos serviços.

Apesar dos benefícios óbvios do regime, um documento recente do governo mencionacustos administrativos elevados e problemas recorrentes com a cobertura, bem comoas situações de sobre-cobertura (pagamentos a pessoas não elegíveis).


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A base para a verificação da condição de recursos e de bens pode ser estabelecidatendo por referência o limiar de pobreza, relativamente ao nível médio de vida para opaís, ou acima disso, se o objectivo for excluir dos benefícios apenas os mais ricos.Têm que ser tomadas decisões sobre como se pode solicitar um beneficio/prestaçãoe quais as condições de elegibilidade relativamente aos que o solicitam. Em paísesonde existe um sistema fiscal alargado e eficiente, que fornece informação fiávelsobre os rendimentos da maioria das pessoas, a abordagem mais simples é utilizarcomo medida uma taxa sobre os rendimentos. Caso contrário, por exemplo, se umpaís tiver um forte sector informal, determinar a elegibilidade será mais difícil, emais propícia a erros – a inclusão de pessoas que não necessitam das prestações, ea exclusão de outras que realmente necessitam. Na África do Sul, onde asprestações submetidas a condição de recursos são cuidadosamente concebidas eestabelecidos, ainda se registam erros e problemas de inclusão e exclusão.

Lesoto: pensão de velhice

Em Novembro de 2004, o Governo do Lesoto instituiu uma Pensão de Velhice paratodos os residentes Basotos com mais de 70 anos de idade. O Lesoto e o Nepal são osúnicos países em vias de desenvolvimento a aplicar uma pensão não contributivauniversal para todos os seus cidadãos idosos. Esta pensão social universal do Lesoto ésemelhante às da Namíbia e Botswana, no entanto é paga a partir de uma idade maisavançada.

Dos cerca de 75 mil Basotos com direito à pensão com base na idade, 65 mil estãoregistados para o regime, que é importante do ponto de vista fiscal, uma vez que oLesoto tem um PIB baixo. O custo total do benefício é 1,43 por cento do PIB ou cercade sete por cento do orçamento recorrente do estado, semelhante ao custo daspensões sociais de outros países na África Austral. O nível de benefícios é mais oumenos equivalente ao limiar de pobreza nacional, sendo um dos objectivos de umapensão de tirar as pessoas mais velhas da pobreza.

Fonte: HelpAge International: Making Cash Count.

Estabelecer uma linha de base da pobreza no Lesoto

De acordo com as Estratégias de Redução da Pobreza do Reino do Lesoto de2004-2007, estabelecer uma linha de base da pobreza envolveu a conversão dedespesas em 30 produtos alimentares e dez produtos de consumo de produção própriaem quantidades e calorias. Foram então calculadas as despesas mínimas em alimentos,necessárias para atingir as 2.200 kilocalorias internacionalmente aceites como o limitede calorias necessárias para uma vida saudável e activa, com base no custo por caloriaefectivamente suportados pelas famílias Basoto. Ao incluir um valor com base nasdespesas correntes em itens não alimentares por famílias dos segmentos mais carentesda população, calculou-se o limiar de pobreza per capita aos preços constantes de2002.


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7.1.3 Pacote de protecção social Básica

A OIT recomenda um pacote de protecção social básica não contributivo para ospaíses de baixos rendimentos, composto por pensões universais de velhice einvalidez, abono de família, o acesso universal aos cuidados essenciais de saúde eassistência social sob a forma de um regime que garanta o emprego. Um regime nãocontributivo básico favorece a expansão económica de um país uma vez que retira aspessoas da pobreza e aumenta a sua capacidade de aquisição de bens e serviçosque, por sua vez, cria emprego. Se o “espaço fiscal” (parte do orçamento de estadoque permite fornecer recursos para um determinado fim, sem comprometer asustentabilidade da sua situação financeira ou a estabilidade da economia) nãopermitir que um pacote completo possa ser executado de uma só vez, umaabordagem sequencial pode gerar benefícios imediatos em termos de redução dapobreza, de crescimento pró-pobres e desenvolvimento social. À medida que ospaíses alcançam níveis mais altos de desenvolvimento económico, os seus sistemasde segurança social também se podem expandir, alargando o âmbito, nível equalidade das prestações e serviços prestados. A OIT estima que as prestações debase submetidas à verificação da condição de recursos podem ser fornecidos porcerca de dois por cento do PIB, enquanto um conjunto parcial de prestaçõesuniversais básicos podem ser projectados para dois a cinco por cento do PIB.


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� Os regimes não contributivos são financiados pelo governo, geralmente a partirde receitas gerais. Podem ser condicionais ou incondicionais.

� As prestações incondicionais (universais) estão disponíveis para todos os membrosda população beneficiária, por exemplo, uma pensão de velhice universal.

� A atribuição de uma prestação condicional está sujeito à verificação da condiçãode recursos ou de outras condições que devem ser cumpridas a fim de receber aprestação. Pode ser delineada uma focalização para alcançar objectivosespecíficos, por exemplo, tirar as pessoas da pobreza. Embora a focalizaçãoreduza o custo das prestações, um regime direccionado é mais difícil de gerir.

� Um pacote não contributivo de protecção social básica pode retirar as pessoas dapobreza e contribuir para o desenvolvimento social e económico nacional.

� A governação de regimes de segurança social não contributivos cabe normalmenteà legislatura em vigor;

� O conselho consultivo pode fornecer informação relevante ao governo sobre agestão e a eficácia do regime.

PONTOS CHAVE

7.2 FINANCIAMENTO DE PRESTAÇÕES NÃOCONTRIBUTIVAS

O financiamento de prestações não contributivas advém normalmente das receitasgerais do Estado – impostos directos sobre os rendimentos das pessoas ou dosagregados familiares, impostos sobre as empresas (IRC) e sobre a propriedade, eimpostos indirectos como os impostos sobre bens e serviços. As receitas fiscaisgerais podem igualmente incluir os rendimentos dos activos do Estado. Ofinanciamento de um regime não contributivo é assim assente numa base derepartição e o orçamento anual é definido durante o processo de estabelecimento doorçamento do Estado. Pode ser a nível nacional, ou o financiamento e prestação debenefícios pode ser a nível regional ou local. Há casos em que o governo criou umimposto especial para financiar um regime, como um imposto sobre o tabaco parafinanciar uma parte dos cuidados de saúde, ou aumentou um imposto em particular,destinado a aumentar o financiamento das prestações.

É essencial dispor de projecções actuariais das despesas esperadas com asprestações, para determinar se um regime não contributivo pode ser sustentado alongo prazo, e dispor de projecções actuariais regulares da mesma forma que umregime contributivo. Quando as despesas de um regime não contributivo excedem osmontantes dos orçamentos, o governo tem que estar preparado para compensar aquebra das receitas gerais.

Para um país de baixo rendimento que deseje estabelecer um regime nãocontributivo, pode ser tentador considerar o aumento de um determinado imposto. Ogoverno deve ter em consideração os custos de cobrança de um imposto especial ese pode fazer isso de forma eficiente. Impostos adicionais podem ter efeitoseconómicos adversos. No entanto, os regimes de base não contributiva expandem aeconomia de um país uma vez que retiram as pessoas da pobreza e aumentam a suacapacidade de comprar bens e serviços. Um exemplo de um regime que foiconcebido para ser financiado por impostos especiais é a pensão básica sujeita àverificação da condição de recursos e de bens no Canadá. Rapidamente se tomou adecisão de abolir a condição de recursos de rendimentos e de bens, e mais tarde dealterar a fórmula de financiamento e torná-la parte das receitas fiscais gerais doestado. A forma como o regime foi concebido e porque não funcionou ilustram bema dificuldade em depender de um imposto alocado (ver quadro).


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Pensão Universal de Velhice no Canadá

Em 1927, o Canadá estabeleceu uma pensão sujeita à verificação da condição derecursos, paga a pessoas com idade de 70 ou mais anos. Foi financiado por um Fundode Segurança na Velhice, uma conta a partir de receitas gerais do estado, e financiadopor uma colecta especial composta de três impostos: um imposto sobre o preço devenda do fabricante dos produtos abrangidos pelo imposto federal sobre as vendas, umimposto sobre o rendimento das pessoas singulares e um imposto sobre o rendimentodas empresas.

A taxa foi inicialmente fixada em dois por cento para cada componente, e ficouconhecida como a “fórmula 2 -2-2 “. O governo compensaria qualquer deficit.

Uma série de mudanças fez com que as pensões se tornassem mais generosas, baixassea idade de reforma e se retirasse a verificação da condição de recursos, e em 1952 alegislação original foi substituída pela Lei da Segurança na Velhice que previa umanova pensão universal. O fundo original foi mantido, e o financiamento foi aumentadopara a fórmula 3-3-3 em 1959.

Nos 15 anos seguintes, a receita aumentou através dos impostos sobre o rendimentodas pessoas singulares mas diminui no imposto das vendas de produtos, devido amudanças no regime fiscal. Para além disso, os custos aumentavam rapidamentedevido à introdução de uma verificação de rendimentos suplementar para pensionistasde baixos rendimentos. Em 1972 o imposto de segurança na velhice foi eliminado. OFundo foi abolido em 1975, e desde então a pensão tem sido paga através de receiasgerais.

O Fundo teve excedentes durante apenas nove dos seus 20 anos de operação. Oaumento do financiamento não acompanhou o aumento da generosidade dasprestações. A formula de financiamento não era sustentável a longo prazo sem umaumento considerável dos impostos sobre os rendimentos e/ou impostos sobre asvendas e sobre as empresas mais sustentáveis. Alem disso, desde 1967 que ostrabalhadores e os empregadores estavam a contribuir para um regime de pensãoobrigatória, o Plano de Pensões do Canadá, sendo assim o imposto para a pensãouniversal um peso, especialmente para os trabalhadores mais pobres.

7.2.1 Planeamento do Financiamento

Preparar o orçamento anual do Estado é uma tarefa complexa, e normalmente umexercício difícil no que respeita ao equilíbrio das exigências concorrentes. Assegurarum financiamento estável de programas de segurança social financiados por receitasgerais requer projecções actuariais das despesas a longo prazo, e um orçamentosocial. O orçamento social, combinado com a Despesa de Protecção social e Análisede Desempenho permite ao governo calcular que percentagem do orçamento totalvai ser necessária, no presente e a longo prazo, de forma a que os regimes nãocontributivos forneçam o nível e qualidade desejadas de protecção social (vercapitulo 8). Com um orçamento social, o estado pode identificar os fundos


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necessários para a segurança social antes de estabelecer as soluções decompromisso com outras exigências do orçamento.

Não existe uma referência do valor exacto da percentagem que o orçamento de umpaís deve gastar na segurança social. Como mencionado anteriormente, a OITcalculou o custo inicial com prestações de base universais não contributivos a partirde dois a cinco por cento do PIB. As prestações sujeitas à verificação da condição derecursos na África do Sul, que reportam a redução da pobreza em 48 por cento e apobreza extrema em 67 por cento, custam cerca de três por cento do PIB. Enquantoos regimes de protecção social nos países industrializados têm despesas muitomaiores relativamente à percentagem do seu PIB, é importante relembrar que estespaíses começaram com prestações modestas que respondiam necessidades maisprementes na altura.

Para cumprir o seu papel de governação, o Conselho de Administração oulegisladores devem, junto do governo, apurar os dados disponíveis sobre os custos doregime e garantir que recebem explicações de como o governo está a chegar àsprojecções orçamentais para a segurança social. Devem também assegurar que ogoverno possui um plano para a recolha de dados contínua e para a sua análise, talcomo a avaliação regular dos resultados dos regimes.

7.2.2 Orçamentação e contas

Se um conselho de um regime não contributivo tem apenas um papel consultivo,pode ter dificuldade em inserir-se no processo de elaboração do orçamento doEstado, a fim de garantir que o financiamento estará disponível para cumprir osobjectivos do regime. Quando um regime é financiado pelas receitas gerais do estadoe o conselho não tem qualquer papel a desempenhar nas decisões do orçamento deestado – que é frequentemente o caso – o conselho deve encontrar formas deassegurar que são reservados recursos suficientes do orçamento anual para cobrir ospagamentos das prestações esperadas e a administração do regime.

Embora o pagamento das prestações seja legislado, se um regime tem umacobertura desadequada ou as prestações são baseados nos bens e rendimentos ououtros, existe o perigo de que a sub-orçamentação leve o governo a atrasar osesforços para alargar a cobertura, ou de solicitar a administração para ser maisrestrita nas suas decisões, indo assim ao encontro da finalidade do regime. Asmudanças na interpretação da avaliação de questões como o grau de incapacidadede efectuar os pagamentos relativos às deficiências ou no perdão aplicado adecisões difíceis sobre as condições de recursos podem reduzir significativamente ospagamentos das prestações. O simples facto de ter mais tempo para tomar decisõessobre os pedidos ou atrasando os pagamentos, pode reduzir a quantidade depagamentos de prestações. Esse comportamento é contrário ao espírito de protecção


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social, mas uma vez que estas acções acontecem, é importante garantir que desde oinício existem fundos suficientes no orçamento.

O conselho de administração de um regime não contributivo deve discutir o seupapel no processo de orçamentação, e pelo menos obter o consentimento do governoem como pode fazer recomendações sobre os montantes necessários. Uma vez queos processos de orçamentação do governo são secretos, é improvável que o conselhopossa ser capaz de avaliar e discutir o orçamento antes da apresentação pública doorçamento de Estado, mas pelo menos deve estar envolvido nas discussõespreliminares durante a fase de planeamento do orçamento.

Se a governação do regime se baseia na legislatura, então as discussões eexplicações sobre o orçamento das prestações não contributivas terão lugar quandofor apresentado o projecto-lei do orçamento de Estado ao Parlamento. Este deve teracesso não só aos detalhes do orçamento, mas também aos relatórios actuariaissobre o regime e o orçamento social e sobre as Despesa de Protecção social eAnálise de Desempenho.

Tanto a apresentação das contas como o orçamento das despesas de anos anterioresdevem apresentar para cada regime não contributivo uma rubrica orçamentaldistinta. Por vezes, a legislação habilitante impõe que os fundos de um regime nãocontributivo de segurança social sejam mantidos numa conta distinta, embora aindafaçam parte do orçamento geral do estado. Em ambos os casos, é importante que ocusto total do sistema seja contabilizado de forma clara e que os custosadministrativos sejam contabilizados separadamente dos custos das prestações. Se oregime distribui diversas prestações, os diferentes componentes devem serorçamentados e contabilizados separadamente.

Os custos administrativos estão fortemente dependentes da estrutura do regime e dafacilidade de alcançar os beneficiários. Existem grandes variações nos custosadministrativos dos regimes dependentes de infra-estruturas nacionais. Os custosadministrativos de regimes não contributivos constituem dois a três por centos dasprestações da pensão universal da República das Maurícias, cerca de 4.5 por centono Botswana e 15 por cento na Namíbia devido à grande dispersão dosbeneficiários.

Normalmente as despesas públicas são apresentadas globalmente nos relatóriosorçamentais. Os detalhes das despesas de um regime devem ser estabelecidos numrelatório anual sobre o funcionamento do regime, que devem ser apresentados aoParlamento e ao público.

Este relatório deve incluir uma descrição do regime e as contas detalhadas dasdespesas com prestações e com a administração, juntamente com comparações dedespesas ao longo do tempo, as projecções actuariais do regime, informações sobre


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a sua cobertura dos benefícios, e as principais iniciativas que a administração temrealizado e os resultados destas iniciativas. Deve incluir projectos da administraçãopara o período orçamental seguinte. Se estes relatórios forem apresentados paraaprovação do Parlamento, fornecem uma base sólida para a governação do regime.

Quando os regimes não contributivos são administrados por um departamentogovernamental, é mais simples para o departamento combinar a declaração doscustos administrativos para todas as suas responsabilidades. Isto não permite nemuma boa gestão nem uma avaliação dos regimes não contributivos. Não é necessárioexagerar o relatório da administração (por exemplo, ter funcionários a preencherfichas de trabalho mostrando quanto tempo é gasto na administração de cadaregime ou prestação), ou complicar o trabalho de manutenção de registos, mantendoregistos detalhando com cada pequeno custo correspondente a cada regime.

Deve ser concebida uma fórmula que aproxime a percentagem de tempo gasto pelopessoal da administração e a percentagem de custos recorrentes necessários para agestão de cada regime. Esta deve ser elaborada através da verificação do tempogasto por um trabalhador nos vários regimes para determinados períodos de tempo -por exemplo, estudar atentamente uma semana por mês durante um número demeses suficientes para ter uma estimativa valida estatisticamente que possa sertransformada num montante anual. Desta forma, a administração pode identificar oscustos e actualizá-los quando os processos sofrerem alterações. Esta documentaçãotambém é útil para solicitar financiamento adicional para a administração, bemcomo para os relatórios sobre os regimes.


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� a orçamentação das despesas de regimes não contributivos deve ser feita deacordo com as projecções actuariais de despesas , um orçamento social e umaanálise da Despesa de Protecção social e Análise de Desempenho.

� É necessário assegurar que são alocados fundos suficientes no orçamento anual dogoverno para permitir o funcionamento do regime não contributivo de forma acumprir os seus objectivos

� O governo deve listar cada regime não contributivo como uma rubrica orçamentaldistinta e deve contabilizar separadamente as prestações e os custosadministrativos

� Deve ser preparado um relatório anual sobre as operações dos regimes nãocontributivos e submetidos à aprovação do Parlamento e do Conselho deAdministração, conforme o caso.

PONTOS CHAVE

7.3 ADMINISTRAÇÃO DOS REGIMES NÃO CONTRIBUTIVOS

Algumas funções administrativas nos regimes não contributivos requerem especialatenção. Estas incluem comunicações públicas, cobertura e controlo de fraudes dasprestações. De alguma maneira, estas áreas estão interligadas, e o nível dedificuldade que a administração enfrenta tem a ver com o facto de o regime estar ounão concebido de forma simples e clara, se qualquer análise da condição derecursos ou outro tipo de focalização é suficientemente justa e fácil de entender e aomesmo tempo responde aos seus objectivos.

7.3.1 A Comunicação

Os regimes bem geridos e eficazes no cumprimento dos seus objectivos merecemum apoio alargado do público e dos políticos. No entanto, se o público e os políticosnão compreendem a finalidade de um regime não contributivo e as suas prestaçõespodem estar em perigo de sofrer cortes quando o governo estiver à procura definanciamento para outro projecto.

Consequentemente, é necessário analisar as comunicações da administração e aestratégia de comunicação, e assegurar que está a informar regularmente o público,numa linguagem clara e simples, sobre o regime, as razões que o justificam e oimpacto que o regime está a ter na sociedade. Assegurar o entendimento público deum regime requer a utilização de várias formas de comunicação.

É especialmente importante divulgar os objectivos de um regime que estádireccionado e os seus benefícios –a justificação das despesas, as prestações sociaisalargadas do regime e a necessidade de ter uma visão a longo prazo se o regimerequerer tempo para ter impacto. Se o regime for complexo, para a atingir osobjectivos, tem que ser explicado numa linguagem simples.

7.3.2 Cobertura

Quando os trabalhadores pagam as contribuições de forma a receberem asprestações sob determinadas circunstâncias, normalmente têm conhecimento dasprestações e solicitam-nos. Num regime não contributivo, haverá muitas pessoas quenão têm conhecimento da prestação ou como solicitá-la, e quem nunca tenha tidoqualquer relação com os poderes públicos.

Nenhum governo quer ver o dinheiro gasto onde não é necessário, nem querprometer a cobertura de uma prestação e depois verificar que as pessoas quedeveriam estar a recebê-los, não estão. A cobertura completa de toda a populaçãoelegível num regime de segurança social não contributivo é bastante mais difícil degerir do que num regime contributivo. Em países com uma protecção social bem


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desenvolvida, que gerem ambos os regimes contributivos e não contributivos,invariavelmente encontram no regime contributivo uma cobertura mais completa doque no não contributivo.

Num regime contributivo, a instituição que o administra deve ser capaz de fazercorresponder os registos dos contribuintes com a pessoa que pede a prestação, e sercapaz de dar seguimento junto dos empregadores em caso de falhas nos seusregistos. No caso de regimes não contributivos, não é tão simples identificar osbeneficiários. Se o regime for universal, por exemplo, uma pensão por velhice, aadministração pode apoiar-se em estatísticas demográficas (nascimentos e óbitos)ou registos oficiais de cidadãos ou listas de eleitores para propor uma prestaçãodirectamente aos cidadãos. No entanto, estas listas são muitas vezes incompletas enão representam alguns dos mais necessitados. A administração pode ter acesso aosdados de impostos sobre os rendimentos se a legislação sobre acesso a dadospessoais o permitir, mas onde existe uma forte economia informal, os registos deimpostos não representam grande parte da população e se a prestação estiver sujeitaa verificação da condição de recursos, os registos dos impostos podem darindicações incorrectas sobre os rendimentos.

Consequentemente, a instituição ou o departamento que administra deve anunciaramplamente e divulgar a informação sobre a prestação de várias maneiras. Quandose lida com uma população com baixo nível de instrução ou muitos idiomas edialectos, a utilização de informação impressa sobre a forma de imagens é bastantemais útil do que a informação oficial clássica. Anúncios por rádio ou televisãopodem igualmente ser úteis. Em áreas rurais isoladas, os líderes das comunidadeslocais podem divulgar a informação.

Uma vez tendo conhecimento da prestação, muitas pessoas não terão adocumentação necessária para provar a sua elegibilidade. A administração podefazer parcerias com trabalhadores comunitários, e dar-lhes formação sobre ainformação básica da prestação e sobre como identificar os potenciais beneficiários.Por exemplo, no Botswana, a falta de registos de natalidade levou o governo aestabelecer Comissões de Avaliação de Idade em cada distrito para conduzirentrevistas e recolher depoimentos dos dirigentes comunitários das comunidades,colegas e parentes dos candidatos. Mesmo existindo problemas com este método, épreferível utilizá-lo a não poder estabelecer elegibilidade devido à ausência deregistos. Nenhuma abordagem é infalível, e a administração deve tentar encontraruma que seja apropriada e conveniente para a cultura e circunstâncias locais e paraos potenciais beneficiários, permitindo ainda um nível razoável de controlo contra afraude.

Alguns regimes requerem que as pessoas se desloquem até aos centros dedistribuição para receber as suas prestações. Se a prestação for baixa, a distância for


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grande ou o beneficiário estiver incapacitado ou doente para poder deslocar-se, istocontribui para a falta de cobertura. Para assegurar a distribuição das prestações, épossível o recurso à participação de terceiros, pessoas de confiança.

O pagamento de prestações não contributivas através de postos de correio ousistemas bancários não é praticável onde as infra-estruturas nacionais,especialmente em áreas rurais, são limitadas. Para além disso, muitos beneficiáriosnão têm contas bancárias e/ou não estão familiarizados com os bancos. Em paísescomo o Botsuana, Namíbia e África do Sul onde a população rural está dispersa poráreas extensas, as prestações pecuniárias são entregues aos beneficiários.

Se existir um conselho, deve informar-se com a administração quais as medidas queestão a ser tomadas para alargar a cobertura mantendo a integridade do regime.Caso contrário, incumbirá aos legisladores colocar estas perguntas que deveminsistir que seja incluído no relatório anual do regime as referências relativamente àcobertura e às iniciativas que a administração está a realizar para o alargamento dacobertura do regime.

7.3.3 Fraude

Uma prestação atractiva financeiramente conduz inevitavelmente a fraudes nasprestações. A fraude mais comum está relacionada com a não comunicação deóbitos de beneficiários de velhice ou invalidez. Isto pode distorcer as estatísticas decobertura e pode conduzir a uma sobre-cobertura aparente, mesmo existindo muitaspessoas que não estão cobertas e que deveriam estar. Ainda que a fraude sejacompreensível, pois a família do beneficiário muitas vezes se torna dependentedeste rendimento familiar extra, se este tipo de fraudes for permitido, osobre-pagamento de prestações tem graves implicações para os custos do regime. ARepublica das Maurícias tem uma pensão universal bem concebida, mas estatísticasanteriores indicam que havia cerca de quatro mil pessoas a mais a recebê-la do queo total de pessoas idosas a viver no país. As estatísticas também mostram umapopulação pouco provável de pessoas com mais de 100 anos, apontando para umafalha na comunicação de óbitos.


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� O bom entendimento público dos objectivos e benefícios de regimes nãocontributivos é essencial para o seu funcionamento e sucesso contínuos

� Atingir a cobertura é mais difícil em regimes não contributivos, porque sãofrequentemente destinados a pessoas que são mais difíceis de alcançar, e quemuitas vezes têm pouco conhecimento dos programas e procedimentos dogoverno

� A Administração do regime deve facilitar aos seus clientes o conhecimento doregime, como solicitar e receber as prestações.

� A Administração tem que saber lidar com as fraude relativamente às prestações,caso contrário, pode ter sérios efeitos sobre o custo do sistema.

PONTOS CHAVE

CAPÍTULO 8:PLANEAMENTO

O planeamento da protecção social deve ter uma perspectiva a longo prazo e ter emconsideração o pacote de protecção oferecido por todos os regimes de protecçãosocial. No entanto, na maioria das áreas políticas públicas, os dirigentes políticos nogeral tendem a pensar e agir com horizontes de tempo relativamente próximos. Osregimes de protecção social, em particular, as pensões de seguros sociais, convivemmal com as decisões políticas de curto prazo. Requerem uma abordagem onde osproblemas são antecipados e tratados correctamente antes de ocorrerem. Isso evitacrises e garante que os sistemas são capazes de cumprir as suas obrigações paracom aqueles que estão a contar com eles.

Os regimes de segurança social têm um grande impacto no bem-estar da populaçãode um país e da sua economia nacional. Afectam as pessoas de várias maneiras emdiferentes alturas das suas vidas, e normalmente, o que acontece num regime,reflecte-se noutro. Da perspectiva da governação, projectar o estado de um regimede segurança social isoladamente, embora importante, não é suficiente. Cada regimede segurança social particular que distribui prestações que cobrem riscos enecessidades específicas faz parte de um sistema geral de protecção social nacional.Os regimes específicos têm os seus próprios papéis a desempenhar e objectivos acumprir, mas como componentes do sistema nacional também servem os objectivosde uma política global de protecção social nacional.

Os diferentes regimes individuais interagem uns com os outros, e estas relações têmum enorme impacto na economia e finanças públicas. É a concepção do sistema deprotecção social como um todo, com regimes específicos que desempenham papéisdiferentes na cobertura de grupos da população para contingências e necessidadesdiferentes, que determina os resultados finais da política global de protecção socialnacional. As decisões relativas aos recursos a alocar para as diferentes funções deprotecção social e o modo de financiamento dos regimes particulares têm um grandeimpacto não apenas na eficácia de todo o regime mas também na sustentabilidadedo sistema nacional e de cada um dos seus componentes. As decisões relacionadascom os regimes particulares nunca devem ser tomadas sem se avaliar o seu impactono sistema como um todo.

O montante de recursos disponíveis para financiar a protecção social é limitado. Amobilização de recursos tem de ter em conta a capacidade global de recolha dereceitas do sistema fiscal. O potencial total de contribuições pagas pelostrabalhadores, empregadores e pessoas com outros regimes de protecção, os


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impostos directos sobre o rendimento e os indirectos sobre o consumo são finitos. Astaxas de contribuição elevadas resultantes da expansão de um regime que serve umsector da população, pode limitar significativamente a possibilidade de mobilizarrecursos para financiar a cobertura de protecção social de um outro grupo dapopulação.

O Conselho de Administração de cada instituição de segurança social devepressionar a favor de um planeamento global da protecção social e assegurar queeste está envolvido em debates políticos. Os membros da administração devem terconhecimento dos Documentos de Estratégia para a Redução da Pobreza (DERP).Um DERP descreva a macroeconomia de um país, as políticas estruturais e sociais eos programas de promoção do crescimento sólido e redução da pobreza, bem comonecessidades de financiamento externo e as principais fontes de financiamento. Estetipo de documentos são preparados pelos governos através de um processoparticipativo envolvendo a sociedade civil e os parceiros para o desenvolvimento.(Ver http://www.imf.org/external/NP/prsp/prsp.asp).

A Administração deve estar em condições de fornecer aos constituintes eresponsáveis políticos os seus pontos de vista sobre os requisitos do sistema deprotecção social nacional. Se existe um conselho económico e social nacional , oconselho de administração deve partilhar as suas perspectivas com os membros doconselho.

Os objectivos gerais nacionais de política social estão a ser alcançados de formaeficaz e eficiente? Os diversos regimes funcionam de forma coordenada? Que gruposnão estão abrangidos? Até que ponto o sistema teve sucesso na prevenção dapobreza? Até que ponto ajuda as famílias a lidar com os riscos sociais? Tem umefeito encorajador ou desencorajador relativamente ao trabalho? Alcança osobjectivos desejados de equidade e justiça social? Estas são questões que devem sertidas em conta se a protecção social for fornecida de forma optimizada.

O BIT desenvolveu instrumentos para ajudar os governos a planear as politicas eestratégias de protecção social: Modelo de Orçamento Social e Despesa deProtecção Social e Avaliação de Desempenho (SPER). Os modelos são descritos emduas publicações técnicas da OIT e da ISSA, Orçamentação Social (SocialBudgeting) (2000) e Financiamento da Protecção Social (Financing SocialProtection) (2004)3t. Estes documentos avaliam a dimensão global financeira eorçamental do sector social, e o desenvolvimento de futuros projectos de acordo comsimulações e políticas de substituição. Os modelos fornecem orientações para aspolíticas que assegurem a eficiência, eficácia e transparência financeira e evitem odesperdício de recursos, mantendo e a sustentabilidade financeira de longo prazo esustentabilidade económica das medidas de protecção social.


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3 t Estas duas obras foram traduzidas para a língua portuguesa, encontrando-se em fase de revisão


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• Despesa de protecção social e Avaliação dedesempenho

Planeamento e Monitorização de recursos

•••

Estudos e avaliações actuariaisOrçamentos sociaisOrçamentos organizacionais

Mobilização de Recursos

Fluxos financeiros e medição de desempenho

Fonte: OIT

Figura 8.1: Ferramentas de gestão de recursos sociais

8.1 ORÇAMENTOS SOCIAIS

Os principais instrumentos de planeamento utilizados para monitorizar odesempenho actual e futuro provável de um sistema de segurança social são asavaliações actuariais e os orçamentos sociais.

Para um regime de segurança social específico, uma avaliação actuarial (ver secção5.2), determina:� projecções da evolução de receitas e despesas do regime com base em

determinados pressupostos ;� se, nos termos da lei e regulamentos em vigor e nas hipóteses seleccionadas, o

sistema está em equilíbrio actuarial, a médio e longo prazo;� caso isso não aconteça, que medidas relativas às receitas ou às despesas

poderiam produzir um equilíbrio financeiro; e� como é que as disposições alternativas do regime afectariam o equilíbrio

actuarial

Para o sistema nacional de protecção social, um orçamento social indica:� o desenvolvimento a médio prazo de todas as receitas para a protecção social

e todas as despesas sociais , com base em determinados pressupostos;� se as medidas são necessárias para manter o equilíbrio financeiro do sistema

como um todo; e� como é que rendimentos alternativos e as medidas sobre as despesas

afectariam o equilíbrio financeiro.

Os orçamentos sociais geralmente contêm módulos explícitos sobre a população,economia e mercado de trabalho, bem como módulos explícitos para todos osprincipais sistemas de transferências sociais, como pensões, prestações pecuniáriasde curto prazo (maternidade, doença, morte, acidentes de trabalho e subsídios dedesemprego), assistência social e médica. Em alternativa, as despesas dos regimesindividuais podem ser projectadas por modelos actuariais, com base nos mesmoscenários demográficos e económicos para todos os regimes do sistema de protecçãosocial nacional. Os resultados das projecções dos regimes individuais são agregadosna despesa social nacional e são criadas ligações ao orçamento de Estado.

Qualquer alteração significativa nas disposições de um regime em matéria deprestações deve ser acompanhada de uma avaliação actuarial e de uma análise doorçamento social. Os resultados das análises devem fazer parte da justificação queacompanha os projectos-lei sobre protecção social submetidas aos legisladoresnacionais. A avaliação actuarial irá mostrar o impacto da mudança num regimeespecífico, e o orçamento social vai mostrar o impacto financeiro no sistema deprotecção social como um todo.


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Por exemplo, um aumento da idade de reforma deve reforçar o equilíbrio financeirodo regime de pensões. Poderia permitir uma redução na taxa de contribuição, ouestender o período de equilíbrio durante o qual a taxa de contribuição actual podeser mantida. Mas os regimes individuais de segurança social não funcionamisoladamente. Um aumento na idade da reforma pode resultar num aumento dasprestações de invalidez e/ou aumento dos pagamentos de assistência social paraapoiar as pessoas que não conseguem encontrar emprego até à idade de reformamais elevada.

Um orçamento social utiliza pressupostos adequados para mostrar o efeito doaumento da idade da reforma em todo o sistema de protecção social nacional, nãoapenas sobre o regime de pensões.

Os decisores políticos devem ter em conta o impacto financeiro global de qualqueralteração.

A nível nacional, um orçamento social modela todo o sistema de transferênciassociais de um país, e ao aplicar determinados pressupostos, projecta a maneiracomo provavelmente irá ocorrer sob cenários económicos, demográficos, sociais elegislativos alternativos. Os orçamentos sociais podem ser usados para avaliaçõesperiódicas do desempenho actual e futuro de um regime existente ou para simular osefeitos financeiros e orçamentais de novas prestações. As simulações desta naturezasão instrumentos fundamentais no planeamento da política social. Ajudam a evitarerros dispendiosos a nível social, económico e financeiro no processo deplaneamento.

Um orçamento social requer um sistema nacional de contabilidade, que reflicta umdos aspectos do sistema nacional de protecção social, os fluxos de fundos. Umsistema de contabilidade social e um orçamento social constituem ferramentas degovernação para planear, monitorizar e analisar as decisões de políticas sociaisnacionais. Por exemplo, relativamente a um ano especifico, ou determinado período,podem fornecer informação sobre:� os fluxos financeiros do sistema nacional de protecçao social;� a dimensão relativa, em termos de despesas, das instituições de segurança

social existentes; e� a estrutura das despesas de protecção social e o seu financiamento (por

exemplo, a parte afectada a cada regime da totalidade dos recursos e o pesorelativo de diferentes fontes de receita).

Um sistema de contabilidade social nacional deve ser concebido de modo que tenhaligações a outros sistemas de informação, especialmente do Sistema de ContasNacionais das Nações Unidas (SNA). Deve incluir todas as receitas e despesassociais nacionais obrigatórias. As disposições relativas à protecção social voluntária


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não estão incluídas. O sistema deve ser concebido de forma a que seja possível fazercomparações com outros sistemas nacionais.

8.2 DESPESA DE PROTECÇÃO SOCIAL E AVALIAÇÃODE DESEMPENHO

Um orçamento social não coloca questões sobre a adequação dos níveis deprestações, a equidade das disposições das prestações, a equivalência entre ascontribuições individuais pagas e as prestações recebidas ou o impacto das despesassociais e seu financiamento na distribuição dos rendimentos dos agregadosfamiliares. É o Relatório das Despesas de Protecção Social e Avaliação deDesempenho que investiga estas questões, e fornece informação sobre a estrutura enível da totalidade das despesas sociais. Estabelece indicadores de desempenhorelacionados com o sistema de cobertura da população, eficácia e eficiência eadequação dos níveis de prestações. A cobertura é medida em termos de número depessoas e pelo tipo de contingências cobertas. Outros aspectos relacionados com acobertura, como o acesso aos cuidados de saúde, são tidos em consideração. OSPER analisa o impacto distributivo das despesas sociais públicas.

O SPER dá apoio ao governo na formulação das políticas sociais e capacita osparceiros sociais a participarem no projecto. Este estudo fornece o quadro geral dastendências das despesas de protecção social, da extensão e da exclusão dacobertura da protecção social, e da adequação das prestações. Uma análisedetalhada incide separadamente sobre cada regime nacional de protecção social,registando receitas e despesas, a dimensão e as características da populaçãoabrangida, os níveis das prestações, os ajustamentos relacionados com a inflação eos custos de administração. O quadro da página seguinte mostra as principaisconclusões e o caminho a seguir pelo Relatório do Orçamento Social e das Despesasde Protecção Social e Avaliação de Desempenho da Zâmbia.

A finalidade do SPER depende da definição de protecção social. Os SPER’S do BITcobrem os riscos que incapacitam um trabalhador de ganhar a vida (por exemplodoença, maternidade, incapacidade, velhice, desemprego, morte) ou satisfazer asnecessidades básicas da família (por exemplo, habitação, educação). Em muitospaíses não só a coordenação do sistema de protecção social é deficiente, como nãohá informações normalizadas sobre todos os regimes de protecção social existentes.Os indicadores de desempenho dos regimes requerem dados normalizados, e osSPER têm como objectivo estabelecer um quadro que permita a avaliação dodesempenho do sistema de protecção social como um todo. Os dados e informaçõesnecessárias para um SPER são extensas. Deve ser elaborada uma lista completa detodos os programas de protecção social. Isso inclui os regimes de seguro social, osregimes não contributivos, outros programas do Estado e dos poderes públicos


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locais, as actividades mutualistas e da comunidade, a ajuda externa (alimentar, porexemplo), etc. Em seguida, deve ser determinado, para cada programa, o número depessoas protegidas e informações sobre as taxas de adesão obtidas.

Os dados sobre os segurados e beneficiários (por sexo, idade, situação no mercadode trabalho, tipo de emprego), os níveis de prestações e serviços prestados e sobreas prestações e outras despesas devem ser obtidos para todos os programas. Devemser obtidos para todos os programas os dados sobre os segurados e beneficiários (porsexo, idade, situação no mercado de trabalho, tipo de emprego), os níveis deprestações e serviços prestados e sobre os prestações e outras despesas. Ainformação de fundo que deve ser recolhida inclui dados (geralmente por sexo eidade) sobre a população e a mão-de-obra, o emprego por tipo de emprego,desemprego, remunerações, etc.


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Relatório sobre o SPER e o orçamento social da Zâmbia:Principais conclusões e perspectivas futuras

O Relatório sobre o SPER e o orçamento social da Zâmbia fornecem uma visãoabrangente da protecção social existente na Zâmbia, e olham para o futuro com basenas projecções para os próximos vinte anos. O relatório aborda questões essenciaissobre o objectivo da extensão da cobertura da protecção social na Zâmbia. Identificaproblemas que requerem intervenção, e explora o eventual fornecimento de umpacote mínimo de prestações que visam a redução da pobreza: pensão de velhiceuniversal, assistência social direccionada e abono de família.

Principais conclusões� Metade da população da Zâmbia é extremamente pobre e os programas cuja

finalidade é aliviar a pobreza são sub-financiados pelo Estado e fortementedependentes de doadores.

� O Mercado de trabalho é em grande parte estruturado.� A Zâmbia está a entrar numa transição demográfica num período de crescimento

económico sustentável: a população quase duplicou com um grande aumento dapopulação em idade activa.

� A Cobertura assegurada por ambos os regimes não contributivos e contributivos ébaixa, e as prestações inadequadas. Há uma falta de coordenação geral.

� A Zâmbia é altamente dependente do financiamento dos doadores para os cuidadosde saúde.

� A divida externa da Zâmbia foi muito reduzida (2006) mas ao mesmo tempo aajuda de doadores também foi reduzida, embora tendo sido criado um espaço fiscalmuito limitado.

Perspectivas futuras� O Governo precisa proceder a um estudo detalhado das despesas públicas tendo em

vista avaliar as bases e o impacto redistributivo de todos os tipos de transferênciasexistentes, subsídios e privilégios fiscais, a fim de identificar o espaço fiscalnecessário para financiar as políticas sociais prioritárias.

� Os resultados do trabalho sobre a informalidade do emprego deverá alimentar umdebate político sobre a extensão da cobertura de protecção social, juntamente comuma estratégia de criação de emprego dirigida aos jovens.

� Há a oportunidade de ampliar a cobertura pelos regimes contributivos e nãocontributivos existentes.

� Um conjunto mínimo de prestações universalmente aceitável seria acessível - umaassistência social direccionada e uma pensão universal custaria menos de um porcento do PIB. Um regime de abono de família universal mas limitado (apenas para oprimeiro filho) teriam maiores custos iniciais (1,2 por cento do PIB), mas reduziriaao longo do tempo.

� A próxima etapa do projecto deve abordar a composição de um sistema global deprotecção social e mecanismos de financiamento.

Fonte: Bureau Internacional do Trabalho, 2008; Zambia Social Protection Expenditure andPerformance Review and Social Budget; Departamento da Segurança Social, Genebra.


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Os principais objectivos dos Relatórios sobre as Despesas de Protecção Social e deAvaliação de Desempenho são:� identificar a extensão da protecção social em termos de riscos e necessidades

cobertos, bem como as lacunas existentes na cobertura (riscos e necessidadesnão cobertos ou insuficientemente cobertos);

� para determinar os custos em termos de despesas anuais e as fontes definanciamento (medido em percentagem do PIB e, no caso das despesaspúblicas em percentagem do total destas despesas); e

� analisar a eficácia do sistema de protecção social e os regimes em termos deobjectivos das políticas (cobertura equitativa e muito abrangente, redução dapobreza e da desigualdade de rendimentos, segurança dos rendimentos, etc.).

Geralmente, o objectivo principal é descobrir grupos vulneráveis que não estãocobertos ou cuja cobertura não é suficiente para aliviar ou prevenir a pobreza.

O SPER identifica em primeiro lugar as necessidades de protecção social de váriosgrupos de população que têm o mesmo tipo de necessidades. Depois, analisa asmedidas em vigor de protecção social e identifica a extensão e a qualidade daprotecção fornecida, a fim de avaliar as lacunas de protecção social em termos depessoas não abrangidas, dos riscos da ausência de protecção social e da adequaçãoda protecção fornecida. A matriz da cobertura resume em que medida diferentesgrupos de população recebem protecção social contra os riscos sociais que tenhamsido identificados. Ao avaliar o limiar de pobreza para fornecer um nível mínimo deprotecção social, são testadas as diferentes definições do nível de um nível mínimo.

Os indicadores do regime específico podem ser usados para avaliar o desempenhode determinadas funções de protecção social e do sistema de protecção social comoum todo. Devem ser agregados e comparados com os indicadores do contexto,condição e coesão social.

São descritos nos parágrafos seguintes os indicadores de eficácia, a cobertura e aeficiência do financiamento e da alocação de despesas.

Indicadores de eficácia

É difícil identificar o impacto do sistema de protecção social em diferentesindicadores sociais, uma vez que os indicadores são afectados por muitos outrosfactores. Qualquer análise do sistema de protecção social deve começar por umadescrição detalhada do seu contexto global: a situação e tendências demográficas(distribuição da população por idade e sexo, índices de dependência demográfica,etc.), características económicas (crescimento económico, inflação, distribuiçãoprimaria das receitas, etc.) e o estado do mercado de trabalho (emprego,desemprego, índice de dependência de transferência).


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Os índices de dependência demográfica e de transferências (o rácio do número depessoas sem qualquer fonte pessoal de rendimento primário – crianças,desempregados, pessoas com deficiência e outras pessoas inactivas em idade activae para além desta idade – relativamente ao número de beneficiários de rendimentosprimários) são os principais indicadores que mostram a procura de transferênciaspúblicas e privadas nas famílias e entre famílias. Se estes índices e a estrutura etáriada população revelam, por exemplo, uma predominância de dependentes abaixo daidade activa e apenas uma pequena proporção de pessoas idosas, e a única forma deprotecção social é um regime de pensões de velhice, algo estará errado com aspoliticas nacionais de protecção social.

O desempenho relacionado com os resultados sociais inclui as taxas de pobreza,desigualdades de rendimentos, estado de saúde, nutrição e coesão social. Asanálises de séries cronológicas ou de comparação com a experiência de outrospaíses pode ser utilizada para avaliar o impacto de um sistema de protecção socialsobre os resultados sociais.

O desempenho distributivo envolve a análise da cobertura fornecida aos grupos maisvulneráveis da sociedade. Isto inclui a análise da distribuição horizontal de coberturae benefícios (Distribuição por sexo, distribuição no sector formal/informal, entreoutros grupos vulneráveis), o montante de prestações em dinheiro efectivamentedistribuídos a esses grupos e uma avaliação do seu acesso à protecção social eoutros serviços sociais de base. Também inclui a análise da distribuição vertical decobertura e benefícios para avaliar a eficácia do sistema em alcançar os pobres ereduzir o gap da pobreza.

O desempenho administrativo é medido pelo rácio de custos administrativos e o totaldas despesas. Este rácio é determinado para os regimes específicos, parainstituições e para o sistema de protecção social como um todo. Outras medidasincluem a taxa de cumprimento, atraso e o tempo necessário para processar comprecisão os pedidos de prestações e de fazer os pagamentos correctos das mesmas.

Indicadores de cobertura

A cobertura tem três dimensões que devem ser medidas: a extensão, o campo e onível.

O campo de cobertura é o conjunto de contingências e necessidades cobertas pelosregimes existentes (por exemplo, de velhice, sobrevivência, invalidez, doença,maternidade, saúde, desemprego, família, pobreza).


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A extensão da cobertura é a percentagem de pessoas abrangidas num grupopopulacional específico (definido por sexo, idade, situação no mercado de trabalho,etc.), ou a percentagem de pessoas protegidas (os segurados e os seus dependentes)relativamente à totalidade da população. Também são medidas as taxas de acesso,que medem a proporção de pessoas sujeitas a uma determinada contingência e comdireito a prestações, que realmente tenham recebido prestações ou beneficiaram dosserviços.

O nível de cobertura (profundidade/qualidade) é o nível de protecção fornecido, porexemplo, taxas de substituição legal; níveis de benefício actuais relativamente aossalários ou aos rendimentos médios; co-pagamento como uma percentagem dadespesa total de saúde (ou despesas privadas de saúde como uma percentagem dadespesa total de saúde); e parte do rendimento provenientes de diferentestransferências sociais, em dinheiro e em espécie, no rendimento familiar total.

O rácio de despesa (SER) – a proporção do total de despesas de protecção socialem relação ao PIB – depende da cobertura, e é um indicador agregado da cobertura.Outro indicador agregado da cobertura é a proporção de rendimentos provenientesdas transferências da protecção social (em dinheiro e em espécie) no rendimentototal do agregado familiar. Os dados para este indicador estão disponíveisnormalmente a partir das contas nacionais e/ou nos inquéritos aos orçamentosfamiliares.

Indicadores de eficiência do financiamento e da alocação de despesas

O objectivo é avaliar a eficiência dos mecanismos de financiamento e da repartiçãoda despesa global nos diferentes riscos e necessidades sociais. As operações definanciamento de regimes de protecção social são agrupadas por tipo e fonte dereceitas. A eficiência é analisada por comparação dos resultados do sistema deprotecção social com os seus custos totais.

As Despesas (globais e por função) podem ser analisadas como um rácio de despesasocial ou como um rácio em relação às receitas gerais consolidadas do Estado. Emmuitos países em desenvolvimento, o rácio de despesa social é baixo, mas aproporção para o total de receitas públicas recolhidas por todas as formas deimpostos e contribuições sociais é comparável àquela dos países desenvolvidos,principalmente devido à importância relativamente pequena em termos de receitascobradas pelo Estado. Enquanto o SER indica a cobertura de um sistema deprotecção social, não reflecte o nível de eficácia da protecção, nem indica se háeficiência na prestação da protecção social. As boas práticas com base naexperiência de outros países podem ser usadas para comparar a despesa deprotecção social e taxas de pobreza, desigualdade de rendimentos, estado de saúdee outros factores.


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Não existe um indicador agregado geralmente aceite relativo ao nível da eficiênciada protecção social nacional. Um indicador global levaria em conta o âmbito daprotecção social formal (sectores da segurança social, assistência social e,eventualmente educação e habitação); cobertura da protecção social; o nível(profundidade/qualidade) da cobertura; despesa de protecção social e o SER aeficácia da protecção social; e a sua eficiência.

Um indicador do nível de protecção social e da eficiência da prestação poderia terum impacto político poderoso, por exemplo, no caso de um país descobrir que o seuindicador de protecção social é inferior ao de um país muito mais pobre, ou que oseu nível de protecção é conseguido através de uma alocação muito maior derecursos.

8.3 CONSIDERAÇÕES PRÁTICAS

A história da segurança social está repleta de exemplos de deficiências nodesempenho do sistema. O fraco desempenho é geralmente o resultado de uma mágestão, em particular, a má gestão financeira.

Uma boa governação pode ser ainda mais importante do que a concepção inicialexcepcional de um regime, uma vez que a necessidade de correcções pode serdemonstrada através de medidas de monitorização do desempenho e as falhas daconcepção do regime podem ser corrigidas através de modificações posteriores dalei.

Os instrumentos legais e de gestão são necessários para uma boa governação daprotecção social. Os instrumentos legais definem os objectivos dos sistemas eregimes nacionais, dos requisitos actuariais, da monitorização e das auditorias,enquanto os instrumentos de gestão estabelecem como deve ser monitorizado odesempenho.

A monitorização do desempenho requer informações estatísticas e de contabilidadefiáveis, objectivos claros e verificáveis e um conjunto de indicadores de desempenhoe de padrões de referência. Sem indicadores de resultados claros e mensuráveis, nãoé possível medir o desempenho de um sistema de protecção social e, assim,justificar o sistema.

A tabela seguinte apresenta os instrumentos quantitativos de gestão disponíveis paramonitorizar os regimes de segurança social e o sistema de protecção social nacional.


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� Os regimes de segurança social têm um grande impacto sobre o bem estar dapopulação de um país e sobre a sua economia. A segurança social é normalmenteproporcionada por regimes nacionais que distribuem benefícios para cobrir riscose necessidades diferentes. O planeamento da protecção social deve ter umaperspectiva a longo prazo e levar em consideração o pacote de protecção socialfornecido por todos os regimes.

� A responsabilidade de planeamento do regime de protecção social pertence aogoverno. A administração de uma instituição de segurança social deve suportar oprocesso de planeamento e contribuir para ele.

� Os membros da administração devem por questões sobre o regime que estão agerir e sobre que sistema de protecção social nacional de que fazem parte, porexemplo:

� O sistema legal define:

– Quem está coberto?– Quem contribui?– Quem fornece cada tipo de prestação?– Quem fiscaliza o funcionamento:

Do sistema como um todo?Dos regimes individuais?

� Existe um sistema de regulamentação que prevê controlos de desempenhoregulares?

� Todos os regimes têm quadros contabilísticos e estatísticos abrangentes eobrigatórios?

� Existe um sistema nacional de estatísticas e de contabilidade que representeplenamente as características da situação social de um país?

� Existe um sistema de indicadores de desempenho do regime?� As simulações de avaliações actuariais e do Orçamento Social são realizadas

periodicamente?� As recomendações resultantes são tidas em conta?� Foi feita uma análise das Despesas de Protecção Social e Avaliação de

Desempenho? Os resultados foram tidos em conta no planeamento da política deprotecção social?

� Ainda que o planeamento da segurança social requeira uma perspectiva a longoprazo, os dirigentes políticos tendem a actuar sob horizontes relativamentecurtos. É difícil reunir apoio político para lidar com problemas da segurançasocial. Estes são desafios que os Membros do conselho de administração têm deenfrentar.

PONTOS CHAVE

Hierarquia dos instrumentos de gestão quantitativos

Objectivo principal doinstrumento

Nível do regime Nível nacional

Descrição(estatísticas, contas,relatórios)

Estatisticas do RegimeContas do RegimeRelatóriosAnuais/Avaliações

Estatisticas nacionais deprotecção socialSistema nacional decontabilidade socialRelatórios nacionais deprotecção social

Avaliação e planeamento(Orçamentos, projecções,simulações, mobilizaçãode recursos)

Avaliações Actuariais Orçamentos Sociais

A medição dodesempenho,monitorização e análise

Indicadores dedesempenho do regime

Relatório da despesa deprotecção social eavaliação de desempenho– SPER)

Fonte: Financing Social Protection, OIT

Recolher apoio para lidar com os potenciais problemas de um regime de segurançasocial antes de eles acontecerem é difícil. Esta situação difícil foi enfrentada pormuitos conselhos de administração da segurança social. Se a dimensão dosproblemas for quantificada através de estudos actuariais, os orçamentos sociais erácios de despesa social, e o custo da inactividade for explicado, a resistência daspessoas que se opõem à solução (soluções) necessária (s) pode ser reduzida. É umdesafio para os membros do conselho estar à altura da situação e defender medidasa longo prazo em benefício de um regime, ainda que as medidas possam serimpopulares entre alguns indivíduos ou grupos.


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Glossário

Anuidade Rendimento concedido por um número de anosespecífico ou até ao fim da vida de uma pessoa ou deum grupo de pessoas, retirado de uma quantia fixaacumulada.

Activos financeiros Os activos financeiros são instrumentos negociadosnos mercados financeiros (por exemplo, acções,obrigações e outros instrumentos de dívida, opçõesfuturos).

Bolha do preço de activos Descreve uma situação em que o nível de um índicede mercado é demasiado elevado em comparaçãocom o valor das sociedades incluídas no índice,obtido por outros métodos de avaliação. Uma bolhade preço de activos é habitualmente o resultado deespeculação em grande escala e termina com aimplosão da bolha.

Caixa de Previdência Um regime de contribuição definida, totalmentefinanciado, em que os fundos são geridos por umaentidade pública.

Capital accionista Participação numa sociedade. Quase sempre utilizadocomo sinónimo de acções ordinárias de uma empresanegociada em bolsa.

Capital nacional O capital de todos os activos produzidos e nãoproduzidos de uma economia. Juntamente com oTrabalho, é um dos dois factores de produçãotradicionais.

Cláusula do avô Uma disposição que isenta pessoas ou outrasentidades já envolvidas numa actividade de novasregras ou legislação que afectam essa actividade, ouque concede privilégios especiais quando inclui essesgrupos em novas disposições legislativas. Umexemplo típico são os créditos especiais (número deanos de contribuição fictício) concedidos atrabalhadores mais velhos quando um novo sistemade prestações é introduzido para os ajudar a cumpriras condições das prestações.

Condições de elegibilidade O conjunto de condições legalmente definidas queestipulam se e quando uma pessoa tem o direito dereclamar uma prestação.

Contribuinte que retoma opagamento

Uma pessoa que retoma o pagamento decontribuições para um regime após uma interrupção.


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Crédito segurado O número de contribuições ou período de serviço quefoi pago ou creditado a uma pessoa segurada desde asua inscrição no regime de segurança social.

Crescimento económico Mudança ao longo do tempo do rendimento produzidopor uma economia Aplicado normalmente ao PIB“real”, ou seja, ao PIB nominal em preços constantesnum ano-base.

Custo unitário O custo de uma unidade de serviço ou bem numadeterminada categoria de serviços (por exemplo, ocusto de um “dia de hospital” por doente).

Densidade dascontribuições

O rácio entre o número de contribuições realmentepagas durante um período e o número máximopotencial de contribuições que pode ser pago duranteo mesmo período.

Desempregados Todas as pessoas acima de uma determinada idadeque, durante um período de referência específico:

Despesa de protecção sociale análise de desempenho(SPER)

Relatório com informações pormenorizadas sobre odesempenho de um sistema nacional de protecçãosocial, bem como sobre a dimensão de cobertura eexclusão da protecção social. De formainternacionalmente comparável, um SPER forneceinformação sobre a estrutura e o nível da despesasocial total e estabelece indicadores de desempenhodo sistema em termos da sua eficácia, eficiência eadequação dos níveis das prestações.

Despesa social Transferências em numerário e em espécie pagaspelo estado ou por organismos públicos, ou acordadaspor negociação colectiva por razões “sociais”. Astransferências incluem prestações como as pensões,prestações por acidentes de trabalho e doençasprofissionais, prestações pecuniárias de curtaduração (prestações de doença e de maternidade,prestações de desemprego), bem como prestações emespécie, como serviços de saúde e assistência socialbásica. As isenções fiscais por razões sociais sãonormalmente consideradas parte da despesa social;é, no entanto, difícil calcular o valor dos impostosque deixam de ser cobrados.

Diferencial de pobreza Uma medida da “profundidade” ou da “intensidade”da pobreza, definida como a diferença média entre orendimento dos pobres e a linha de pobreza.Diferencial de pobreza agregado é a soma de todasestas diferenças num país. Esse montante égeralmente relacionado com o PIB (diferencial depobreza agregado relativo).

Glossário

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Efeito de filtração O efeito indirecto das transferências sobre orendimento, quando outras pessoas que não odestinatário formal de uma transferência beneficiamde uma transferência social (por exemplo, quando osavós recebem uma pensão para financiar aescolaridade dos seus netos).

Equidade intergeracional Refere-se a uma distribuição “equitativa” de“encargos” entre gerações. Um exemplo é a exigênciade que membros das gerações seguintes paguem amesma percentagem do seu rendimento disponíveldurante a sua vida activa, para adquirir direitos deprestações iguais (em termos de taxas desubstituição).

Equilíbrio actuarial O nível mínimo de financiamento de um regime desegurança social que deve ser mantido durante umperíodo definido em cada momento. O equilíbrioactuarial é um conceito discricionário. Tecnicamente,é apresentado em regra sob a forma de umadisposição da lei da segurança social que obriga oregime a manter um determinado nível definanciamento de k vezes a despesa anual (o rácio definanciamento) durante um determinado número deanos x (o período de equilíbrio).

Equilíbrio financeiro Um regime está em equilíbrio financeiro se o valoractual da totalidade da despesa futura for igual aovalor actual da totalidade do futuro rendimento doregime, acrescido da reserva inicial, numdeterminado momento.

Escala salarial Quadro que apresenta a evolução do salário segundoa idade de uma pessoa ao longo da sua carreira.

Financiamento completo Sistema financeiro em que é pago um prémio igual aoactual valor de uma pensão na data em que a pensãotem início. O prémio é guardado como reserva paragarantir os futuros pagamentos das prestações.

Financiamento parcial Qualquer sistema de financiamento de pensões queacumula reservas inferiores a um sistema definanciamento pleno.

Financiamento pleno Sistema financeiro que tem por objectivo angariarreservas de montante igual ao valor dos passivos doregime ou da despesa anual com as prestações.

Frequência de utilização O número de casos de tratamento ou de unidades decuidado por pessoa protegida numa determinadacategoria de serviços sociais.


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Governação O conjunto de todos os processos consultivos edecisórios, sistemas institucionais e acções de gestãoe de administração que permitem conceber, acordar,implementar e supervisionar as políticas de protecçãosocial. A definição abrange os primeiros projectos deum sistema de protecção social a nível do governo oude outras instituições, o processo de consultanacional, a decisão legal e, finalmente, aimplementação ao nível da gestão e daadministração, bem como a supervisão, nacional e aníveis inferiores, do desempenho dos regimesindividuais de protecção social.

Grupo Um grupo de indivíduos com (um conjunto de)características idênticas, por exemplo, todas aspessoas nascidas no mesmo ano.

Horizonte temporal Com início nos últimos valores estatísticos observados(período-base), o número máximo de períodos em queos resultados de uma projecção permitem umainterpretação correcta. O horizonte temporal variacom o(s) tipo(s) de regime(s) e/ou com a economianacional.

Indicadores de desempenhoTentativa de medir o desempenho da administração,concessão de prestações ou desempenho financeirode um regime ou sistema de transferências sociaisem termos quantitativos, quer em termos absolutos,quer por análises comparativas com referênciasdefinidas.

Índice de dependência davelhice

Ver Índice demográfico.

Índice de dependênciademográfica combinado

Ver Índice demográfico.

Índice de dependência dosistema

Rácio entre o número de beneficiários e o número decontribuintes empregados num determinado sistema.Nos regimes de pensões, em especial, este índice nãopode ser confundido com o índice de dependência davelhice.

Índice de preços (índice depreços, no consumidor,índice do custo de vida)

A medida do custo de um conjunto de bens e serviçosfixo comparados com os custo de uma ano base ou dereferência.

Índice demográfico A população dependente dividida pela populaçãoactiva. Pode ser subdividida em rácio de populaçãoactiva, de juventude e de população reformada.

Glossário

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Investimento socialmenteresponsável (SRI)

Investimento financeiro em que considerandos deordem social, ambiental e/ou ética são tidos em contana selecção, retenção e realização do investimento,bem como a utilização responsável dos direitos (comoos direitos de voto) aliados aos investimentos.

Linha de pobreza O nível de rendimento que define a fronteira entre osgrupos de “pobres” e de “não pobres” de umasociedade. Se uma pessoa/família tem ao seu disporum montante inferior, a pessoa/família é definidacomo sendo pobre.

Mão-de-obra/populaçãoactiva

Ver População economicamente activa.

Maturidade Estado alcançado pelos regimes de protecção socialquando são cumpridas duas condições: a primeira,quando emergem relações estáveis ou quase estáveisem termos de percentagem das pessoas cobertas faceao total da população activa e de percentagem dosbeneficiários de prestações face ao total dapopulação inactiva.

Este estado é denominado maturidade demográfica.A segunda, quando uma estabilidade relativa emergena relação entre o montante médio das prestações e orendimento médio sujeito a contribuições.Este estado, alcançado ou aproximado quando todosos pensionistas tiveram toda a sua carreira no períodomédio de contribuição para o regime, é chamadamaturidade da prestação.

Mercado de capitais Refere-se tradicionalmente ao mercado de direitosfinanceiros num horizonte temporal de longo prazo.

Novo inscrito Pessoa inscrita pela primeira vez num regime comopessoa segura.

Obrigação Instrumento de dívida emitido por entidades decrédito (governo, sociedades) que promete ao seutitular pagamentos periódicos a uma taxa de juro fixae o reembolso do valor nominal na data dematuridade.

Orçamento social Um orçamento social é uma conta social que englobaas despesas de protecção social e de rendimentosdestinada a cobrir os gastos sociais do estado e asinstituições de segurança social e, em menor grau, osector privado.

Período de equilíbrio Período no qual a taxa de contribuição permanenteconstante num sistema financiado parcialmente.

Pessoa segura Uma pessoa inscrita num regime de segurança social.


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Pessoa segura activa (oucontribuinte)

Uma pessoa em cujo nome tenha sido efectuado,pelo menos, um pagamento de contribuição para umregime, durante um determinado período, porexemplo, um ano.

Pessoa segura inactiva Uma pessoa que está inscrita num regime mas nãoefectuou contribuições em determinado período.

População economicamenteactiva

Abrange todas as pessoas de ambos os sexos quefornecem mão-de-obra para a produção de bens eserviços económicos na definição do Sistema dasContas Nacionais (SNA) das Nações Unidas.

Prémio médio geral (PMG) A taxa de contribuição constante, aplicávelinfinitamente, teoricamente garantindo que a despesacom o regime pode ser sempre coberta pelascontribuições cobradas e pelos fundos acumulados nareserva. É calculada dividindo o valor actual de todasas prestações futuras (deduzido da reserva existentena data de avaliação) pelo valor actual de todas asfuturas remunerações contributivas

Prestações de segurançasocial

Todas as transferências em numerário e em espécieorganizadas pelo Estado ou por organismos estataisou acordadas através de processos de negociaçãocolectiva. As prestações incluem transferências emnumerário, como as pensões, prestações poracidentes de trabalho e doenças profissionais,prestações pecuniárias de curta duração (prestaçõesde doença e de maternidade, prestações dedesemprego), bem como prestações em espécie,como serviços de saúde e assistência social básica.

Prestações universais(transferências)

Prestações ou transferências financiadas porimpostos, que são pagas a todos os cidadãos ouhabitantes que se inserem em determinada categoriada população (por exemplo, famílias com filhos oupessoas com idade superior a um determinadonúmero de anos).

Produtividade Produto produzido por unidade de factor input. Ateoria económica distingue entre produtividade dotrabalho, produtividade do capital e produtividadetotal dos factores. Uma abordagem simples,amplamente utilizada para medir a produtividade dotrabalho a nível macroeconómico, é dividir o PIB realpelo número total de trabalhadores.

Produto Interno Bruto (PIB) Uma medida agregada da produção de bens eserviços dentro das fronteiras de um país. Em termosgenéricos, o montante de rendimento bruto disponívelpara distribuição aos factores de produção trabalho ecapital que, após a tributação, constitui a base paraintervenções redistributivas do Estado.

Glossário

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Rácio de captação O rácio entre o montante total das remuneraçõessujeitas ao pagamento de contribuições e o montantetotal de remunerações auferidas pelas pessoasseguras no âmbito de um emprego remunerado.Teoricamente, este rácio é igual a 1 quando todas asremunerações são sujeitas ao pagamento decontribuições; deverá ser menor que 1 no caso de serestabelecido um tecto para as remunerações sujeitasa seguro ou de outras isenções do pagamento decontribuições.

Rácio de despesa social(SER)

Despesa social total de um país, expressa empercentagem do PIB.

Rácio de financiamento O rácio entre o montante das reservas e o montantedo passivo actuarial no âmbito de um regime.

Rácio de liquidez Um indicador financeiro definido como o rácio entreo rendimento do regime e a despesa.

Rácio de recuperação A parte de uma prestação que é recuperada peloorçamento público através da tributação daprestação.

Rácio de reserva Rácio entre a reserva numa determinada data e omontante da despesa de um regime durante o períodoprévio.

Rácio de utilização Rácio entre as pessoas que efectivamente recebemprestações e as pessoas que têm legalmente direitoàs prestações.

Rácio do beneficiário O rácio entre o número de beneficiários de umregime de segurança social em determinado momentoe o número de contribuintes (ou pessoas seguras).

Regime de contribuiçãodefinida (CD) (regime depoupança obrigatória)

Um regime em que as contribuição são pagas parauma conta individual de cada membro do regime. Aprestação depende do saldo da conta na data dolevantamento das prestações, ou seja, das quantiascontribuídas, dos juros ganhos e acumulados naconta, bem como dos custos administrativos adeduzir.

Regime de pensões público Regime de pensões administrado por uma entidadepública

Regime de prestaçãodefinida (PD)

Um regime em que a prestação é uma quantiadefinida por uma fórmula que toma em consideraçãoo número individual de anos de seguro e o montantedas remunerações no mesmo período.


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Regime nacionalcontribuição definida(NCD)

Regime de pensão por repartição onde cada membrotem uma conta individual na qual os direitos dosbenefícios são acumulados de forma idêntica ao deum regime de contribuições definida. Ascontribuições são creditadas na conta do membromas não é depositado dinheiro na conta. O saldo daconta é reavaliado periodicamente tal como umaconta financiada é creditada com juros. Na reforma omontante da conta individual é convertido empagamentos periódicos

Regra da solidariedadefinanceira

Exige que as contribuições ou os impostos para ofinanciamento das prestações sociais sejam cobradoscom base na capacidade de pagamento dosmembros, independentemente dos seus riscos oucircunstâncias (por exemplo, problemas de saúde oudependentes elegíveis). Em regimes de segurançasocial, este princípio é geralmente corporizado emtaxas de contribuição uniformes, que são cobradascomo uma percentagem fixa das remuneraçõesindividuais sujeitas a seguro. No caso de prestaçõesfinanciadas pelos impostos, a regra aplica-seenquanto o sistema de tributação dos rendimentos forprogressivo.

Remunerações dereferência

Remunerações especificadas por definição e pormontante, utilizadas em fórmulas de prestações

Remunerações sujeitas aseguro

Salários recebidos por serviços prestados a umaentidade patronal e sujeitos ao pagamento decontribuições para um regime de segurança social.

Rendimento básico (RB) ourendimento do cidadão

Um rendimento de transferência pago pelo Estado atodos os residentes ou cidadãos, independentementeda sua necessidade. O RB é frequentementeencarado como um substituto de prestações deassistência social ou de desemprego.

Reserva Resultado líquido, no âmbito de um regime, daacumulação de contribuições, acrescido deremunerações de investimento e de outras receitas,deduzido dos pagamentos de prestações, dasdespesas administrativas e das outras despesas.

Responsabilidade actuarial O actual valor dos direitos a prestações acumuladosno âmbito de um regime pelas pessoas seguras epelos beneficiários até um determinado momento nofuturo.

Risco moral Risco de um seguro que uma pessoa segura, peranteum risco possa comportar-se de forma diferentequando exposta a esse mesmo risco.

Glossário

157

Risco não financiado Risco actuarial deduzido do montante da reservaacumulada.

Saldo actuarial A diferença entre o actual valor da receita futura e afutura despesa de um regime durante umdeterminado período de projecção.

Sector formal Sector económico em que as actividadessocioeconómicas dos trabalhadores sãoregulamentadas e protegidas por instituiçõessocietárias formais.

Sector informal Sector económico em que as actividadessocioeconómicas dos trabalhadores não sãoregulamentadas e protegidas por instituiçõessocietárias formais.

Sistema de contabilidadesocial (SAS)

Compilação, metodologicamente consistente, dasreceitas e despesas de um sistema de protecçãosocial de um país.

Sistema de financiamento Procedimentos sistémicos de angariação dos recursosnecessários para cumprir as obrigações financeiras deum regime. Um sistema de financiamento é definidocomo um conjunto de disposições legais destinado agarantir em cada momento do ciclo de vida de umregime que o valor da despesa tem correspondênciacom recursos financeiros disponíveis de igualmontante, por outras palavras, que o regime está emequilíbrio financeiro.

Sistema de prémioescalonado

Sistema de financiamento parcialmente financiadopara pensões em que as taxas de contribuição sãoaumentadas ao longo do ciclo de vida de um regimede pensões numa base “passo a passo” (em que aduração do passo é designada período de equilíbrio).Na prática, a taxa de contribuição é calculada paraum período definido de anos, frequentemente entredez e 25 anos, com o objectivo de equacionar, no fimdo período, o rendimento das contribuições e doinvestimento por um lado, e a despesa comprestações e custos de administração, por outro lado.

Taxa de cobertura O rácio entre o número total de pessoas segurasregistadas (pessoas inscritas no seguro mas nãonecessariamente activas) e uma população dereferência adequadamente seleccionada, porexemplo, a população activa.

Taxa de contribuição A percentagem sujeita a seguro das remuneraçõescobertas, que será cobrada para financiar o regime.


158

Taxa de cumprimento O rácio entre o número de pessoas de um regime, emcujo nome são realmente pagas contribuições, e onúmero de pessoas legalmente cobertas pelo regime,elegíveis para o pagamento de contribuições.

Taxa de custo (PAYG outaxa de contribuição dosistema de repartição)

O rácio entre a despesa total de um regime e asremunerações totais sujeitas a seguro numdeterminado período.

Taxa de pobreza (ou índicede incidência da pobreza)

A percentagem de pessoas de um grupo ou populaçãocom rendimento abaixo da linha de pobreza.

Taxa de poupança A percentagem de rendimento disponível, nãodespendida com consumo.

Taxa de substituição Rácio entre o montante de uma prestação(média/individual) no período t e o montante(médio/individual) das remunerações sujeitas aseguro no mesmo período ou em qualquer períodoconvenientemente seleccionado. A taxa pode sercalculada bruta ou líquida de impostos.

Taxa de substituição deprestações

O rácio entre o valor de uma prestação individual (emgeral mensal ou anual) e o valor do rendimentoprévio, sujeito a contribuições, do indivíduo, ou orácio entre a prestação média num determinado ano eo rendimento médio sujeito a contribuições nomesmo ano.

Taxa do sistema derepartição (PAYG)

Rácio entre a despesa anual total de um regime e asoma anual de remunerações sujeitas a seguro quesubjazem ao regime. Reflecte a taxa de contribuiçãoa cobrar anualmente se um regime fosse financiadoexclusivamente numa base de avaliação anual (PAYG)onde não existe reserva acumulada.

Tecto contributivo O montante máximo do salário individual sujeito acontribuições para um regime. O tecto máximoreflecte o montante máximo de remuneraçõesutilizado para o cálculo das prestações.

Trabalhadores Todas as pessoas acima de uma determinada idadeque, durante um período de referência específico, seinseriram nas seguintes categorias:.tiveram um emprego remuneradoestiveram a trabalhar (pessoas que, durante o períodode referência, efectuaram trabalhos contra opagamento de uma remuneração ou de um salário,em dinheiro ou em espécie); ou tinham emprego, masestiveram sem trabalhar (pessoas que tendotrabalhado anteriormente no actual emprego, ficaramtemporariamente sem trabalhar durante o período dereferência, sem perder o vínculo formal ao seuemprego).

Glossário

159

Trabalho O número de membros da população activa ou ovolume de horas de trabalho. Juntamente comocapital nacional, é um dos dois factores de produçãotradicionais

Valor actual O valor actual num determinado momento depagamentos futuros ou série de pagamentos futuros.


160

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164

ANEXO A:Composição dos conselhos de administraçãode segurança social em alguns paísesAfricanos

PAÍS/INSTITUIÇÃO COMPOSIÇÃO DOS CONSELHOS DEADMINISTRAÇÃO DE REGIMES DE SEGURANÇASOCIAL(Representação múltipla está indicada entreparênteses)

BURUNDIInstituto Nacional deSegurança Social

Conselho de administração - 12 membrosPresidente, nomeado pelo Presidente do PaísMinistério da Função Pública, Trabalho eSegurança SocialMinistério das FinançasMinistério da Defesa Nacional e dos VeteranosPolícia NacionalSindicatos (3)As organizações de empregadores (3)Director -Geral� Supervisão do Ministério da Função Pública,

do Trabalho e da Segurança Social

CAMARÕESFundo Nacional de SeguroSocialCaixa Nacional dePrevidência Social (CNES)http://www.cnps.cm

Conselho de administração - 15 membrosPresidente, nomeado pelo PresidenteGoverno (4)Sindicatos (4)Organizações de empregadores (4)Sociedade Civil (2)Director Geral� Supervisão do Ministério do Trabalho e

Segurança Social e Ministério das Finanças

ANEXO A:Composição dos conselhos de administração de segurança social em alguns países Africanos

165


GANAFundo Nacional de Seguros eSegurança Socialhttp://www.ssnit.comLei da Segurança Social,1991(PNDCL 247)

Conselho de administração - 14 membrosPresidente nomeado pelo governoMembros nomeados pelo Governo (3)Ministério do Desenvolvimento dos RecursosHumanos e EmpregoMinistério das Finanças e PlaneamentoEconómicoBanco do GhanaNomeados pela Associação dos Empregadoresdo Gana (2)Nomeado pelo Congresso dos Sindicatos (2)Associação da Função PúblicaAssociação Nacional de Professores dos GanaDirector Geral, Segurança Social e Fundo Nacionalde Seguros (nomeado pelo Governo)

GUINÉFundo Nacional deSegurança SocialCaixa Nacional de SegurançaSocial(CNSS)http://www.cnss.org.gn

Conselho de administração - 10 membrosnomeados pelo Ministério dos Assuntos Sociais ePromoção da Mulher e da CriançaMinistério dos Assuntos Sociais e Promoção daMulher e da Criança (2)Representantes dos trabalhadores (3)Representantes dos empregadores (3)Ministério das FinançasMinistério da Saúde

LESOTO N/A


166


MAURICIASRegime Nacional de Pensõeshttp://www.gov.mu/portal/site/ssnssite

Conselho de administração - 18 membrosPresidente, nomeado pelo Ministro da SegurançaSocial, Solidariedade Nacional e Bem-Estar dosIdosos e Instituições de ReformaMinistério da Segurança SocialMinistério das Finanças (2)Ministério da Saúde e Qualidade de VidaMinistério do Trabalho e EmpregoEmpregadores da Indústria do Açúcar (2)Empregadores da Indústria (excepto do Açúcar(2))Trabalhadores da Indústria do Açúcar (2)Trabalhadores da Indústria (excepto do Açúcar)(2)Comissário da Segurança Social + Trêsfuncionários membros de pleno direito (ex-officio)

MADAGASCARFundo Nacional deSeguro SocialCaixa nacional dePrevidência Social(CNaPS)http://www.cnaps.nnq

Conselho de administração - 20 membrosPresidente, nomeado pelo Presidente entrerepresentantes dos trabalhadores, empregadores egovernoMinistério da Função Pública, do Trabalho eLegislação Social (2)Ministério das Finanças e do Orçamento (2)Sindicatos (8)Organizações de empregadores (8)� Supervisão conjunta pelo Ministério da

Administração Pública, do Trabalho e daSegurança Social e do Ministério das Finançase Orçamento


167


MOCAMBIQUEInstituto Nacional deSegurança Social (INSS)

Conselho de administração - 7 membrosPresidente, nomeado pelo Presidente do PaísMinistério do TrabalhoMinistério das FinançasRepresentantes dos trabalhadores (2)Organizações de Empregadores (2)Supervisão do Ministério do Trabalho

NAMÍBIAComissão de SegurançaSocialhttp://www.ssc.org.na/

Conselho de administraçãoPresidente, Nomeado pelo Ministro do Trabalho eda Segurança SocialMinistério do Trabalho e da Segurança SocialMinistério das FinançasMinistério da SaúdeSindicatos (3)Organizações de Empregadores (3)

NIGÉRIAFundo Fiduciário de SeguroSocial (NSTIF)http://www.nsitf.net

Conselho de administração - 11 membrosPresidente, nomeado pelo PresidenteDirectores Executivos (3)Ministério do TrabalhoBanco CentralSindicatos (2)Organizações de Empresários (2)Director de Geral


168


RUANDAFundo de Segurança Socialde RuandaCaixa social do Ruandahttp://www.csr.gov.rw

Conselho de administração - 7 membros; todosnomeados pelo Conselho de Ministros quetambém designa o PresidenteMinistério do TrabalhoGoverno (2)Representantes dos trabalhadores (2)Representantes dos Empregadores (2)� Supervisão do Ministério das Finanças e do

Planeamento Económico

SENEGALFundo de Segurança SocialCaixa de Segurança Social(CSS)http://www.secusociale.snhttp://www.fonctionpublique.gouv.sn/

Instituto de Seguro Social dePensões de Velhice noSenegalInstituição de Providência ePensões do Senegal(IPRES)http://www.ipres.sn

Conselho de administração - 6 membrosConselho Directivo - 22 membrosPresidente, eleito pela Assembleia GeralAssembleia Geral - 32 membrosGoverno (6)Representantes dos trabalhadores (16)Representantes dos empresários (10)� Supervisão do Ministério dos Serviços

Públicos, Emprego, Trabalho e OrganizaçõesProfissionais

Conselho de administração - 8 membrosConselho Directivo - 22 membrosPresidente, eleito pela Assembleia GeralAssembleia Geral - 32 membrosGoverno (4)Representantes dos trabalhadores (16)Representantes dos empregadores (12)� Supervisão do Ministério dos Serviços

Públicos, Emprego, Trabalho e OrganizaçõesProfissionais


169


SERRA LEOAFundo de Segurança Sociale Seguro Nacional(NASSIT)http://www.nassitsl.orgLei do Fundo de SegurançaSocial e Seguro Nacional

2001 - Secção 8(2)

Conselho de Administração - 15 membrosPresidente, nomeado pelo Presidente do PaísMinistério do Trabalho e da Segurança SocialMinistério das FinançasMinistério da Previdência Social, Género e daCriançaBanco da Serra LeoaAssociação de Serviços UniformizadosFederação de Empregadores (2)Associação de Seguros da Serra LeoaCongresso dos Trabalhadores da Serra Leoa (2)Sindicato Nacional dos Trabalhadores da FunçãoPúblicaSindicato dos Professores da Serra LeoaAssociação de Reformados da Segurança SocialDirector-Geral, NASSIT

TANZÂNIAFundo Nacional deSegurança Social (NSSF)http://www.nssf.or.tLei do Fundo Nacional deSegurança Social, 1997

Conselho de administraçãoPresidente, nomeado pelo PresidenteGoverno (3)Associação dos Empregadores da Tanzânia (3)Federação dos Sindicatos da Tanzânia (3)Secretário Permanente do Ministério responsávelpela segurança social de pleno direito(ex-officio)


170


Fundo Nacional de Seguro deSaúdehttp://www.nhif.or.tzLei nacional do seguro desaúde No .8 of 1999Fundo de Pensões do ServiçoPúblicohttp://www.pspf-tz.org

Conselho de administração - 9 membros nomeadopelo Ministro da SaúdePresidenteMinistério da Saúde (2)Ministério das FinançasGabinete do Procurador-GeralAssociação dos Hospitais PrivadosSindicato dos Trabalhadores da Saúde e doGoverno da TanzâniaMembros especializados em negócios e Seguros(2)Director Geral, NHIFPresidente do Conselho de Administração -Secretário de Estado do TesouroSecretário da Procuradoria Geral da FunçãoPúblicaGovernador do Banco da TanzâniaSecretário-Geral da União de Trabalhadores doGoverno e da Saúde da TanzâniaSecretário Geral do TesouroMembros nomeados pelo Ministro das Finanças(3), 2 (pelo menos uma mulher) da União deTrabalhadores do Governo e da Saúde da Tanzâniae 1 da Função Pública


171


ZAMBIAAutoridade Nacional dePensões(NAPSA)http://www.napsa.co.zmRegime nacional de pensõesNo. 40 of 1996

Conselho de administração 10 membrosnomeados peloMinistro do Trabalho e da Segurança SocialMinistro do Trabalho e Segurança Social(presidente)Ministério das FinançasMinistério do Trabalho e da Segurança SocialBanco da ZâmbiaAssociações de trabalhadores (2)Associações de empregadores (2)Associação de Banqueiros da ZâmbiaAssociação dos Gestores de pensõesDirector Geral da NAPSA (sem direito a voto)Órgãos de Controlo do Fundo de Compensação dosTrabalhadoreshttp://www.workers.com.zmLei da Compensação dos Trabalhadores, No. 10de 1999Conselho de administração - 11 membrosnomeados pelo Ministro responsávelPresidenteGoverno (3)Associações de Empresários (3)Associações de Trabalhadores (3)Associação de Pensionistas


172


SuazilândiaFundo de Pensões daFunção Públicahttp://www.pspf.co.sz

Fundo de Pensões Nacional(SNPF)www.snpf.co.szKings’ Order in CouncilNo. 23, 1974

Presidente do Conselho de AdministraçãoRepresentantes dos trabalhadores (4)Representantes dos Empregadores(4)Peritos independentes (4)Director executivo de pleno direito (ex officio)

Conselho de Administração - 12 membrosGoverno (3)Representantes dos trabalhadores (3)Representantes dos Empregadores (3)Conselho Nacional da Suazilândia (2)Director executivo de pleno direito (ex officio)


173

ANEXO B:INSTRUMENTOS DE SEGURANÇA SOCIALDA OIT

A OIT define a segurança social como:

“a protecção que a sociedade fornece aos seus membros através de uma série demedidas públicas contra as dificuldades económicas e sociais que caso contrárioseriam provocadas pela supressão ou redução substancial de ganhos devido adoença, maternidade, acidentes de trabalho, desemprego, invalidez, velhice e morte;prestação de cuidados médicos; e a prestação de subsídios a famílias comcrianças”.

(ILO. 1984. Introduction to Social Security)

A adopção em 1952 da Convenção ( nº 102 ) da OIT, sobre a norma mínima dasegurança social foi um marco no desenvolvimento da legislação internacional desegurança social. Baseou-se nos conceitos de cobertura universal global, aunificação dos regimes de segurança social e garantia de segurança de rendimento eassistência médica para toda a população. O objectivo era atingir um nível básico desegurança social que deve ser alcançado em todo o mundo, seja qual for o grau dedesenvolvimento económico.

A Convenção define nove ramos da segurança social que abrangem as contingênciasque impedem os trabalhadores de proporcionarem para si e seus dependentes ou degerarem despesas adicionais: a necessidade de cuidados médicos, doença,desemprego, velhice, acidente de trabalho, a pensão de alimentos da criança,maternidade, invalidez e a morte do chefe de família.

A Convenção (nº102) exige que uma determinada percentagem da população estejaprotegida. Um Estado que a ratifique está no entanto livre para desenvolver o âmbitodo seu sistema, alargando a cobertura sucessivamente. Também não estará obrigadoa aceitar todas as partes da Convenção, podendo limitar a sua ratificação a apenastrês dos nove ramos da segurança social, desde que contenham, no mínimo, umsubsídio de desemprego, acidentes do trabalho, velhice, invalidez ou sobrevivência.A Convenção prevê excepções temporárias para “países cuja economia einfra-estruturas médicas não estão suficientemente desenvolvidas”.

A Convenção 102 permite uma variedade de estruturas públicas administrativas efinanceiras de segurança social, desde que determinados requisitos se verifiquem,tais como:


174

� prestações pecuniárias devem ser pagas periodicamente durante acontingência

� uma prestação deve substituir os rendimentos anteriores numa determinadadimensão,

� o custo das prestações e de administração devem ser suportadascolectivamente por contribuições do seguro ou por impostos,

� as contribuições dos segurados não devem exceder 50 por cento do total dascontribuições devidas,

� o Estado deve assumir a responsabilidade geral pela prestação de benefícios eadministração adequada e

� os representantes das pessoas seguras devem participar na gestão de umregime (ou apenas a título consultivo) em todos os casos nos quais aadministração não é confiada a uma instituição regulamentada pelasautoridades públicas ou a um departamento governamental.

Nas décadas seguintes, a Convenção ( nº 102) foi complementada por uma série deconvenções que estabeleceram normas mais importantes para os ramos dasegurança social, a fim de oferecer uma melhor protecção, e as Recomendações quedefendiam geralmente requisitos mais rigorosos.

� Convenção (Nº. 118) (da Segurança Social) sobre Igualdade de Tratamento,1962

� Convenção (Nº. 121) sobre as Prestações em caso de Acidentes de Trabalho ede Doenças Profissionais, 1964

� Convenção (Nº. 128) sobre as Prestações de Invalidez, de Velhice e deSobrevivência, 1967

� Convenção (Nº. 130) sobre a Assistência Médica e os Subsídios de Doença,1969

� Convenção (Nº. 157) sobre a Manutenção dos Direitos de Segurança Social,1982

� Convenção (Nº. 168) sobre a Promoção do Emprego e Protecção contra oDesemprego, 1988

� Convenção (No. 183)de Protecção da Maternidade, 2000

Os textos destas convenções e da Convenção (nº.102) estão disponíveis em:http://www.ilo.org/public/english/protection/secsoc/areas/legal/standard.htm.

As Convenções da OIT têm tido uma grande influência sobre o desenvolvimento dasegurança social em todo o mundo; na verdade, são muitas vezes consideradas comocontendo um conceito internacionalmente aceite de segurança social. Os regimes desegurança social que incluem todos os ramos abrangidos pela Convenção (nº 102)verificam-se em praticamente todos os países industrializados. Após a

ANEXO B:INSTRUMENTOS DE SEGURANÇA SOCIAL

DA OIT

175

independência, a maioria dos países em desenvolvimento implementou sistemas desegurança social geralmente mais limitados.

As Convenções da OIT sobre a segurança social têm-se desenvolvido em consonânciacom os princípios geralmente aceites em matéria de segurança social. Têm-setornado mais flexíveis no que respeita aos métodos de protecção, mas ainda contêmdisposições essenciais, tais como as mencionadas acima, que são consideradosessenciais em qualquer regime de segurança social. Estes requisitos básicos sãoconcebidos para assegurar uma cobertura mínima, os níveis de benefícios egarantias pessoais por parte do Estado. Embora as Convenções permitam umagrande variedade de métodos de cálculo das prestações, não aceitam os métodosque não garantam que as pessoas protegidas por um regime recebam assistênciamédica adequada em caso de doença, e um rendimento de substituição adequadono caso de perda de rendimentos devido a contingências específicas. Assim, amenos que haja partilha de risco, garantindo a solidariedade entre as pessoasafectadas por uma emergência e aqueles que não foram afectadas, os objectivos dasconvenções não podem ser plenamente alcançados. Em particular, os regimes queprevêem prestações de montante único em caso de velhice, invalidez ousobrevivência, não satisfazem os requisitos da Convenção.

Segurança Social: Um novo consenso

Em Junho de 2001, a Conferência Internacional do Trabalho realizou uma discussãogeral sobre segurança social. As conclusões do Comité para a Segurança Socialforam apresentadas numa resolução que foi aprovada pela Conferência. A resoluçãoestabeleceu vários princípios que são resumidos seguidamente.

� A Segurança Social é muito importante para o bem-estar dos trabalhadores,suas famílias e de toda a comunidade. Constitui um direito humano básico eum instrumento fundamental para a criação de coesão social, contribuindopara assegurar a paz e a inclusão social. É uma parte indispensável da políticasocial do governo e um instrumento importante para prevenir e aliviar apobreza. Pode, através da solidariedade nacional e de partilha equitativa dosencargos, contribuir para a dignidade humana, equidade e justiça social.Também é importante para a inclusão política, a capacitação edesenvolvimento da democracia.

� A Segurança Social, quando gerida adequadamente aumenta a produtividade,fornecendo cuidados de saúde, a segurança de rendimento e serviços sociais.Em conjunto com uma economia em crescimento e das políticas activas domercado de trabalho, é um instrumento de desenvolvimento social eeconómico sustentável. Facilita as mudanças estruturais e tecnológicas querequerem uma população activa adaptável e móvel. Com a globalização e as


176

políticas de ajustamento estrutural, a segurança social torna-se maisnecessária do que nunca.

� Não existe nenhum modelo único exemplar de segurança social. Cresce eevolui ao longo do tempo. Cada sociedade deve determinar a melhor forma degarantir a segurança de rendimento e acesso a cuidados de saúde. Estasescolhas reflectem os seus valores sociais e culturais, a sua história, as suasinstituições e seu nível de desenvolvimento económico. O Estado tem umpapel prioritário na promoção, fomento e extensão da cobertura da segurançasocial. Todos os sistemas devem obedecer a certos princípios básicos. Emparticular, as prestações devem ser seguros e não discriminatórias; os regimesdevem ser geridos de forma correcta e transparente, com custosadministrativos tão baixos quanto possível e um forte papel dos parceirossociais. A confiança pública nos sistemas de segurança social é um factorchave para seu sucesso. Para existir confiança, é essencial existir uma boagestão.

� Nos regimes de pensões por repartição, o risco é suportado colectivamente.Por outro lado, nos sistemas de contas individuais de poupança, o risco ésuportado pelo indivíduo. Esta opção não deve enfraquecer os sistemas desolidariedade que repartem os riscos por todos os membros do regime. Osregimes legais de pensões devem garantir níveis de benefícios adequados egarantir a solidariedade nacional. Os regimes complementares de pensõespodem ser um complemento valioso, mas não um substituto para os regimesobrigatórios de pensões. Cabe a cada sociedade determinar a combinaçãoadequada de regimes.

A resolução incluiu referências à extensão da protecção dasegurança social.

� A Segurança Social não está disponível para a maioria das pessoas do mundo.A grande prioridade é as políticas e iniciativas que podem levar a segurançasocial àqueles que não estão abrangidas pelos sistemas existentes.

� Cada país deve definir uma estratégia nacional com a finalidade de obtersegurança social para todos. Esta deve estar intimamente ligada à suaestratégia de emprego e outras políticas sociais. Como os recursos do governosão limitados nos países em desenvolvimento, pode haver a necessidade deampliar as fontes de financiamento para a segurança social, através, porexemplo, do financiamento tripartido.

� A segurança social não pode ter sempre a mesma amplitude de provisões paratodas as categorias da população. Com a evolução dos sistemas de segurançasocial, podem tornar-se mais abrangentes à medida que as circunstânciasnacionais o permitem. Onde há uma capacidade limitada para financiar a


DA OIT

177

segurança social, deve ser dada prioridade às necessidades que são prementestendo em vista os grupos em causa.

� O desafio fundamental colocado pela economia informal é a forma deintegrá-la na economia formal. Esta é uma questão de equidade e desolidariedade social. As políticas devem estimular o afastamento da economiainformal. O apoio a grupos vulneráveis da economia informal deve serfinanciado pela sociedade como um todo.

Outras questões abordadas na resolução incluíram:

� O envelhecimento da população tem um efeito significativo em ambos ossistemas de pensões pré-financiados ou no regime de pensões por repartição esobre os custos dos cuidados de saúde. Isto é transparente em sistemas derepartição, nos quais ocorre uma transferência directa dos contribuintes paraos pensionistas, no entanto, é idêntico aos sistemas de pensões depré-financiamento, em que os activos financeiros são vendidos para pagar aspensões e comprados pela geração de trabalhadores. As soluções devem serprocuradas através de medidas para aumentar o emprego e os meios paraalcançar um maior crescimento económico.

� Para ser sustentável, a viabilidade financeira dos sistemas de pensão deve sergarantida a longo prazo. Assim, é necessário realizar estudos actuariaisregulares e implementar os ajustes necessários, de preferência logo quepossível. É essencial ter uma avaliação actuarial de qualquer proposta dereforma antes da adopção de nova legislação.

� Para as pessoas em idade activa, a melhor maneira de garantir um rendimentoseguro é através do trabalho digno. As prestações de desemprego devem estarestreitamente coordenadas com a formação e reciclagem e outras formas deassistência que possam ser necessárias para encontrar um emprego.

� A segurança social deve promover e basear-se no princípio da igualdade degénero. Isso implica não só um tratamento igual para homens e mulheres, mastambém medidas para assegurar resultados equitativos para as mulheres.Como resultado do aumento da participação das mulheres na população activae evolução dos papéis dos homens e das mulheres, os sistemas de segurançasocial originalmente baseados no modelo de “ganha-pão masculino”correspondem cada vez menos às necessidades em muitas sociedades. Aforma de prestações de sobrevivência deve ser revista e as prestações dasegurança social ligadas aos cuidados das crianças devem ser disponibilizadospara o(a) progenitor(a) que cuida das crianças.

� Em muitos países em desenvolvimento, particularmente na África Subsariana,o VIH/sida está a ter um efeito catastrófico em todos os aspectos dasociedade. O seu impacto na base financeira dos seus sistemas de segurançasocial é particularmente grave, já que as vítimas estão concentradas entre a


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população em idade activa. Esta crise exige uma resposta urgente através depesquisa/investigação e assistência técnica da OIT.

A resolução termina com propostas específicas para o programa de trabalho da OIT.O relatório sobre a discussão, incluindo o texto da resolução figura na obra Socialsecurity: A new consensus (International Labour Office, 2001)4t. Disponível em:http://www.ilo.org/public/english/protection/secsoc/downloads/353sp1.pd


DA OIT

179

4 t Esta obra está traduzida em Português, com o título Segurança Social: um novo consenso.Departamento de Cooperação do MTSS/Portugal, 2002, 134 p. (ISBN 972-8766-00-9).

ANEXO C:TÓPICOS-CHAVE PARA UM MEMBRO DESUCESSO NO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO

Uma definição mais ampla de gestão de um regime de segurança social compreendetrês níveis: (1) o órgão político (corpo legislativo), que aprova o regime (2), oconselho de administração (ou conselho consultivo) do regime, e (3) a gestão eadministração do sistema. Para que qualquer regime de segurança social atinja osseus objectivos é necessária uma boa estrutura de governação. Estas bases para serum membro de sucesso do conselho de administração referem-se a um segundonível de governação. São baseadas em observações das acções (ou inacções) demembros da administração do sistema de segurança social em muitos países.

No primeiro nível de governação, os governos promulgam a legislação que estabeleceou altera regimes de segurança social. Garantir a protecção social das pessoas quegovernam é uma grande responsabilidade dos governos, e as transferências derecursos resultantes, muitas vezes incluem grandes fatias dos orçamentosgovernamentais. Os governos são, explícita ou implicitamente, a última garantia dosregimes de segurança social, e têm um interesse legítimo e responsabilidade emrelação aos regimes. Têm um papel central a desempenhar na segurança socialatravés da adopção de políticas que atendam os desejos e as condições das pessoasprotegidas pelos regimes que, também são eleitores.

Idealmente, a legislação que estabelece que um regime de segurança social deve serhabilitante, deixando os detalhes serem determinados pelo conselho deadministração e equipa técnica do regime. O recurso frequente ao corpo legislativopara alterações específicas inevitavelmente submete todo o regime a uma revisãolegislativa integral. Preferencialmente, um regime de segurança social devecomunicar anualmente ao Parlamento questões respeitantes ao seu funcionamento,e em intervalos específicos (por exemplo, de cinco anos em cinco anos), deve haveruma revisão profunda do regime pelo Parlamento.

Há uma diferença entre o legítimo interesse do governo num regime de segurançasocial e interferência política. O risco político é que os legisladores tentarãomicro-gerir o sistema (por exemplo, através de nomeações directas de pessoal de umnível inferior, ordenando ao regime que faça investimentos específicos, e/ou alteraras disposições do regime para retirar dividendos políticos a curto prazo). Nestascircunstâncias, o conselho de administração do sistema opera com independência eautoridade insuficientes para dirigir as operações do regime, em conformidade coma legislação, e os seus conselhos junto do governo tendem a ser ignorados.


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Os membros do conselho de administração são normalmente designados pelogoverno. Se o conselho de administração não é suficientemente independente, nãofaz sentido ser um membro do conselho. A experiência será frustrante uma vez queas decisões importantes sobre o sistema podem ser feitas com base emconsiderações políticas actuais, independentemente do parecer do conselho. Se ogoverno pode retirar um membro do conselho a qualquer momento por um capricho,ou se a posição do membro em questão é contra a vontade do governo, ser membrodo conselho pode ser pessoalmente gratificante, mas a posição é simplesmentesimbólica.

A maioria dos conselhos tem uma representação tripartida, constituída pelotrabalhador, o empregador, e representantes do governo, tal como estabelecido naConvenção 102 da OIT. Infelizmente, mesmo quando os conselhos de administraçãotêm uma autonomia considerável, a sua gestão tem sido muitas vezesdecepcionante, devido ao conhecimento insuficiente dos princípios de segurançasocial e da gestão do regime por parte dos membros, a rotatividade excessiva demembros da direcção e/ou incapacidade dos membros do conselho de administraçãode avaliar o seu papel. Cada vez mais, os conselhos de administração estão a serreforçados com a nomeação de outros representantes da sociedade civil (porexemplo, pensionistas) e pessoas com conhecimento especializado. Embora osmembros do conselho sejam frequentemente nomeados pelo governo por razõespolíticas, não é razão nem desculpa para que não exerçam o seu mandato. Osmembros do conselho devem comportar-se como os pais –que zelam por um regimede segurança social à medida que cresce e amadurece para que os objectivos doregime possam ser atingidos.

Tendo o conselho o poder real para gerir o funcionamento do regime de segurançasocial e dirigir e supervisionar o terceiro nível de governação, gestão e administraçãodo regime, a nomeação para membro do conselho é uma honra e uma oportunidadede influenciar um importante programa nacional que proporciona benefíciosimportantes aos trabalhadores e aos seus dependentes. Estes tópicos-chave para serum membro do conselho aplicam-se aos que têm poder real para supervisionar asoperações dos sistemas do conselho de administração que servem, e para orientar einfluenciar os governos com os seus conselhos.

1. APRENDER SOBRE SEGURANÇA SOCIAL E O REGIMEQUE ESTÁ A GERIR

Ser um membro do conselho de um regime de segurança social não é o mesmo queestar no conselho de administração de uma empresa privada e pública.Naturalmente, muitos objectivos da gestão e da contabilidade e as operações são asmesmas, mas um regime de segurança social foi estabelecido por lei e, no limite, asua gestão é feita através do Parlamento.

ANEXO C:TÓPICOS-CHAVE PARA UM MEMBRO DE SUCESSO NO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO

181

Em vez de accionistas, tem partes interessadas – contribuintes (trabalhadores eempregadores), e beneficiários (os empregados e pessoas a cargo). As operações deum regime de segurança social são bastante diferentes dos de uma empresacomercial. Na segurança social, a ênfase não é o “valor para o accionista” a curtoprazo e o “ponto de partida” mas atingir os objectivos sociais a longo prazo doregime de uma forma financeiramente sustentável.

Ainda que os cursos de administração possam capacitar potenciais membros daadministração com o conhecimento financeiro, de contabilidade e de gestão quenecessitam, existe muito pouca formação em segurança social. Para ser um membroda administração, é necessário aprender sobre segurança social. Um excelentecomeço é a obra Introdução à Segurança Social, (Introduction to Social Security) doBIT. O Centro de Formação Internacional da OIT em Turim oferece cursos sobresegurança social, e a Associação Internacional de Segurança Social oferece cursosde formação contínua.

Os membros do conselho devem aprender sobre os objectivos do regime que estão asupervisionar. Por exemplo, os objectivos de um regime de pensões de segurançasocial normalmente incluem a substituição do rendimento ao longo da sua reforma,através do abrandamento do consumo ao longo do ciclo de vida, prevenção dapobreza, pensão de alimentos para pessoas incapacitadas e sobreviventes, eassegurando a sustentabilidade financeira do regime. Os membros do conselhodevem perguntar:

� Os objectivos do regime estão a ser cumpridos?� Quais são os problemas?� As partes interessadas valorizam o regime? – se não, porquê?

2. ESTEJA CIENTE DAS SUAS RESPONSABILIDADESFIDUCIÁRIAS

Ser nomeado para um conselho de administração de um regime de segurança socialé uma honra, mas não é uma sinecura. Os membros do conselho são guardiães ougarantes das contribuições dos membros do regime e dos seus interesses neste.Devem ser legalmente responsáveis por acções (ou inacções) que tenham queprejudiquem as partes interessadas do regime de segurança social. Os membros doconselho nomeados para representar um círculo eleitoral devem sobrepor-se aquestões partidárias e ideológicas e tomar decisões no interesse de todos os futurosmembros e beneficiários do regime.

Os investimentos são uma responsabilidade financeira crucial dos membros doconselho. Falhas nos investimentos já resultaram em muitos despedimentos dedirectores e de determinados membros do conselho. Para um conselho que tenhauma independência de investimento adequada, as Directrizes da Associação


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Internacional de Segurança Social para o Investimento de Fundos da SegurançaSocial (Guidelines for the Investment of Social Security Funds) definem o papel e aresponsabilidade dos membros do conselho e trata da definição de objectivos eestratégias de investimento e o processo de investimento. As Directrizes formalizamo processo de investimento. Segui-las protege os interesses das partes interessadas eprotege os membros do conselho de recriminações sobre os investimentos, algunsdos quais, inevitavelmente, não conseguem executar.

Embora o as operações de investimento de uma grande organização financeira sãomuitas vezes consideradas mais interessantes do que os assuntos mundanos desegurança social, como o pagamento de benefícios adequados a tempo, ou asseguraro cumprimento das condições do regime de contribuição, os membros do conselhode administração e de gestão não devem concentrar-se nos investimentos enegligenciar outros aspectos do regime de segurança social.

3. DESCUBRA COMO O REGIME TRATA SEUS CLIENTES

Não obstante um regime de segurança social possa ser bem concebido e financiado,os contribuintes e beneficiários não irão apreciá-lo a menos que seja administradode forma eficiente, de forma convivial. A única forma de um membro do conselhopoder pessoalmente avaliar a satisfação do cliente com o regime de trabalho éatravés de uma reunião com os contribuintes empregadores e trabalhadores e comos beneficiários. Por mais anedóticas que possam parecer as impressões sobre onível de satisfação dos clientes, fornecem ao membro do conselho uma informaçãosobre a percepção pública relativamente ao regime e à qualidade da suaadministração, e uma base para colocar questões à administração.

A maioria dos regimes de segurança social tem escritórios no terreno. É nestesescritórios onde ocorre o interface entre o regime e os seus clientes. Os membros doconselho devem visitar os escritórios no terreno se possível, de forma anónima, a fimde verificar se estão localizados e concebidos de forma adequada e se fornecem umserviço eficiente e amigável para o cliente.

4. SEJA PROACTIVO – PENSE A LONGO PRAZO

Os membros do conselho devem ter uma visão de futuro. Muitas vezes, os conselhosdos regimes de pensões públicos simplesmente reagem aos problemas demográficosou de financiamento de forma apressada e pouco satisfatória. Nenhum destesproblemas, nem a maioria dos outros, surge de repente. Uma leitura atenta dosrelatórios actuariais pode alertar os membros do conselho para potenciais problemasfuturos, e permitir-lhes dar respostas ao governo e obter apoio para as soluções queeles propõem.


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Caso contrário, os membros do conselho encontram-se perante crises (por vezessuscitadas pelos média), e reagem de uma maneira que pode não ser no superiorinteresse das partes interessadas.

Embora os membros do conselho não precisam de ser peritos em Tecnologia daInformação e Comunicações (TIC) devem estar a par dos avanços no domínio dasTIC e do seu potencial para melhorar a administração e atendimento ao cliente dosistema, e devem garantir que a gestão explora o potencial das novas evoluções nasTIC.

5. DUVIDE E SEJA INDEPENDENTE – MAS PROCUREACONSELHAMENTO

É prudente adoptar uma abordagem céptica quando se é responsável pela supervisãode qualquer organização. O conselho é informado e aconselhado pela gestão doregime de segurança social, mas por vezes a responsabilidade geral fiduciária doconselho diverge da perspectiva estritamente administrativa da gestão do regime. Osmembros do conselho devem procurar o aconselhamento de peritos externos, masdevem estar cientes que os peritos podem ter agendas que não são necessariamentede apoio ao regime.

Além dos relatórios da gestão do sistema, os conselhos recebem relatórios dosauditores externos, avaliações actuariais periódicas e relatórios sobre o desempenhodos investimentos. Estes relatórios podem ser altamente técnicos e os membros dadirecção hesitam muitas vezes em questioná-los porque não têm o conhecimentotécnico apropriado. Os relatórios são feitos para informar o conselho e ajudá-lo natomada de decisões. Se os membros do conselho não os entendem não vale a penaproduzi-los. Os membros do conselho devem superar sua relutância natural parafazer perguntas e o medo de uma possível exibição de ignorância sobre um tópico.Devem consultar os relatórios, tendo em conta que se a pessoa que apresenta orelatório é realmente um especialista, vai ser capaz de explicar questões complexasde forma que seja compreensível para aqueles que não são especialistas.

Os membros do conselho têm a difícil tarefa de procurar o aconselhamento e, aomesmo tempo, ser independente de influências externas. Independência nãosignifica que os membros do conselho ajam sem referência ao quadro estabelecidopela legislação, políticas governamentais ou aos círculos que representam. Oconselho deve consultar e aconselhar os legisladores e funcionários do governo eoutros órgãos governamentais, por exemplo, o Banco Central que, por vezes forneceuma supervisão prudente do regime de segurança social.

A renovação do mandato para o conselho deve ser o resultado da excelência dodesempenho de um membro, e não a sua condescendência aquiescência aos desejosdaqueles que originalmente fizeram a nomeação. O melhor relacionamento entre os


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membros do conselho da segurança social e do governo é a que normalmente seaplica entre o conselho de um Banco Central e governo.

6. FOCALIZE-SE E SEJA TRANSPARENTE

Um membro do conselho não pode tornar-se especialista em todos os aspectos deum regime de segurança social, mas pode concentrar-se numa área específica - aadequação das prestações, investimentos, financiamento, administração, etc. - etornar-se especialista na matéria.

Através da aplicação de princípios sólidos e coerentes na área de especialização, ummembro do conselho pode ganhar o respeito dos seus pares no conselho deadministração e das partes interessadas, e adquirir uma reputação pelo seuconhecimento e defesa em matéria de protecção dos seus interesses.

Excepto quando a confidencialidade é necessária (por exemplo, em situações dedeterminado investimento), um membro do conselho deve ser aberto sobre suaabordagem relativamente a questões controversas. Isso pode levar a críticasdaqueles que não concordam com a abordagem, mas também pode criar respeito.Caso haja criticas, há que ultrapassá-las, pois é o preço por ser um membro comprincípios.

É difícil para um membro do conselho ser transparente, se as operações do sistemanão o são. Tal como devem garantir a ampla divulgação do relatório anual do regime(ou de preferência uma versão simplificada e legível do mesmo), os membros doconselho devem esforçar-se por eliminar as preocupações e criar apoio público parao regime, procurando informação com as partes interessadas e divulgando asdecisões importantes do conselho.

Um membro do conselho que represente um círculo eleitoral deve ser responsávelnão apenas para com o eleitorado mas também para com o publico em geral pelassuas acções individuais e colectivas do concelho de administração.

7. NÃO TENTE A MICRO-GESTÃO

Assim como os legisladores devem deixar ao conselho a tarefa de tratar de assuntosda sua competência, o conselho deve fornecer orientação e supervisão, mas nãointerferir directamente na gestão da organização da segurança social. O director ealtos funcionários do regime foram contratados para operá-lo eficientemente, deacordo com as expectativas da direcção. Se não têm o desempenho esperado, asolução para o conselho é abordar estes assuntos junto do director e altosfuncionários, e em caso de insucesso, substitui-los. O conselho de administraçãodeve resistir à tentação de tentar gerir as operações diárias do regime. Issoenfraquece os executivos que são responsáveis, gera insegurança e facções entre os


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funcionários, e quase sempre produz um resultado pior do que a situação que oconselho estava a tentar corrigir.

Warren McGillivray, 2005(antigo Director, Studies and Operations Branch,

International Social SecurityAssociation/Departamento de Estudos e Operações,

Associação Internacional da Segurança Social)


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ANEXO D:AUTO-AVALIAÇÃO PARA MEMBROS DOCONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO

Este questionário é uma adaptação de um utilizado pela Associação Geral dasInstituições de Previdência de Gestão do Pessoal (AGIRC) em França. Analisá-lo iráajudar a avaliar as suas áreas de competência, e identificar as que precisa reforçar,talvez através de alguma formação formal.

Questões sobre a minha nomeação como membro do conselho Sim Não

Quando aceitei ser nomeado para o conselho, percebi qual seria omeu papel e o que era esperado de mim.

Para estabelecer um retrato detalhado sobre o que era exigido nomeu novo papel, perguntei:� à organização que represento,� aos meus colegas do conselho que desempenharam este papel

por muito tempo,� ao Director geral e outros funcionários superiores da organização,� a outras fontes.

Tenho cópias de todos os documentos relevantes sobre a instituição eas suas actividades.

(Se a resposta anterior foi “não”, solicitei cópias dos documentos quefaltam no meu processo).

Tive oportunidade de participar em seminários sobre o papel dosmembros do conselho, antes de iniciar funções.

É oferecida aos membros do conselho mais ajuda regular através daactualização dos conhecimentos e competências de que necessitam

Perguntas sobre minha participação em curso Sim Não

Considero que cumpro o meu papel como membro do conselhodentro do espírito do mandato que me foi confiado.

Tomo parte activa em todas as reuniões do conselho deadministração e subcomissões em que participo.

Antes de cada reunião, revejo cuidadosamente a agenda e todos osdocumentos que a acompanham.

Posso contactar os colegas que pertencem ao conselho ou a órgãossimilares, para que possamos discutir assuntos de interesse comum.

ANEXO D:AUTO-AVALIAÇÃO PARA MEMBROS DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO

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Nas reuniões, se a discussão diz respeito a temas que não domino,insisto com os membros para que devam:� dar explicações adicionais em termos não profissionais,� fornecer material de apoio, se necessário.

Estou consciente da:� missão da instituição, objectivos e metas� dos indicadores de desempenho utilizados.

Quando se está a discutir o investimento em futurosdesenvolvimentos administrativos ou tecnológicos, determino se aspropostas:� terão um efeito positivo em termos de custo, qualidade da gestão

e do serviço prestado aos clientes;� são compatíveis, a curto e médio prazo, com o orçamento da

instituição;� irá melhorar a capacidade de comunicar com outras instituições

públicas e com os nossos clientes.

Mantenho-me bem informado sobre os comentários da imprensa edos média em relação à instituição e às suas actividades.

Estou ao corrente das políticas de pessoal da organização, e acreditoque são justas e transparentes. Acredito que damos o exemplo nestedomínio.

As finanças da organização Sim Não

Entendo as regras da contabilidade pública, seguidas pelainstituição.

Obtive explicações de especialistas sobre os aspectos que nãodominava.

Conheço a proporção do total das despesas da instituição que édedicada à administração, incluindo:� quais são as principais categorias da despesa, e� como é dividida entre a sede e restantes escritórios.

Examino os dados do orçamento e relatórios financeiros, e peçoinformação adicional sobre os aspectos que não estão claros.

Estes relatórios chegam suficientemente a horas para um controloadequado antes da reunião em que são discutidos.

Analiso os relatórios de auditoria e as recomendações dos auditores.

Verifico se todas as recomendações contidas nesses relatórios estão aser aplicadas.


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Direito à informação dos membros do conselho Sim Não

A instituição mantém os membros do conselho actualizadosrelativamente:� às suas actividades,� avaliações em curso e programas de desenvolvimento,� todos os desenvolvimentos políticos ou jurídicos relevantes.

Aos membros do conselho são enviadas cópias de todas as circulares,relatórios ou outras publicações emitidas pela organização.

Os membros do conselho recebem relatórios regulares sobre:� novos pedidos de prestações, pagamentos correntes, pedidos de

benefícios em final de prazo;� receitas e despesas com benefícios e administração;;� os custos administrativos;� desempenho em relação aos objectivos e padrões de referência;� recomendações dos auditores internos e externos;� medidas a serem tomadas para implementar as recomendações

dos auditores.

Acredito que sejam fornecidas informações suficientes para permitirque os membros do conselho tomem parte activa na gestão daorganização.

A comunicação sobre a instituição Sim Não

No meu papel como membro do conselho da organização, consideroque tenho um papel na comunicação sobre as suas actividades paraos mandantes que represento.

Tenho organizado ou participado regularmente em reuniões externasque fornecem informações sobre as actividades da organização:� dentro da minha própria organização e� para um grupo maior, ou o público em geral..

Sinto que sei e entendo o suficiente sobre as actividades daorganização para poder tomar parte activa numa reunião sobre estetema.

Se não for este o caso, eu seria capaz de pedir um briefing adicionala:� pessoas na minha própria organização ou� pessoas da instituição.

Acredito que estou bem informado, o suficiente para participaractivamente em debates sobre políticas de segurança social, emparticular, sobre os desenvolvimentos futuros e possíveis reformas.

ANEXO D:AUTO-AVALIAÇÃO PARA MEMBROS DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO

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A estratégia de investimento da empresa Sim Não

Compreendo:� as várias categorias de investimento disponíveis para a

instituição,� as suas diferentes características, por exemplo, os níveis de

risco, liquidez e taxas de retorno.

Participo plenamente na elaboração e revisão da política e estratégiade investimento da organização, e compreendo os motivossubjacentes.

Entendo como é medido o desempenho dos investimentos, incluindo:� os padrões de referência utilizados,� as razões apresentadas pelos gestores de investimento, quando

reportam sobre qualquer falha.

Entendo a estrutura de taxas e outros encargos feitos pelos gestoresde investimento.

Analiso atentamente estas taxas e outros encargos quando osrelatórios são fornecidos

Projeções para o futuro Sim Não

Existem relatórios periódicos actuariais dos benefícios de segurançasocial a serem prestados pela minha organização

� Estes relatórios têm um horizonte temporal de ... anos.� O conselho de administração tem a oportunidade de discutir os

pressupostos e as estatísticas com os actuários que realizam ostrabalhos.

Tem havido, ou está planeada, uma revisão das despesas deprotecção social em toda a economia.

Conhecimentos e Competências

Tópico Classifique os seusconhecimentos/competências(inserir fraco/moderado/bom)

1 História e estrutura das prestaçõesfornecidas

2 Enquadramento jurídico3 Estrutura da organização4 Definição de objectivos e avaliação do

desempenho5 Contabilidade e controlo financeiro6 Questões de Investimento7 Questões actuariais de longo prazo


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ANEXO E:DIRECTRIZES PARA O INVESTIMENTO DOSFUNDOS DA SEGURANÇA SOCIAL

Financiamento Parcial

ASSOCIAÇÃO INTERNACIONAL DE SEGURANÇA SOCIAL - AISS

Relatório Técnico 13

Directrizes para oInvestimento dos Fundosda Segurança Social

AISS - Grupo de Estudo sobre os Investimentos dos Fundosda Segurança Social

ANEXO E:DIRECTRIZES PARA O INVESTIMENTO DOS FUNDOS DA SEGURANÇA SOCIAL

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Directrizes para o Investimento dos Fundos da Segurança Social

AISS - Grupo de Estudo sobre os Investimentos dos Fundos daSegurança Social

Comissão Técnica de Estudos Estatísticos, Actuariais e Financeiros

- Investimento dos Fundos da Segurança Social

AISS 28ª Assembleia-Geral, Pequim, 12-18 de Setembro de 2004

A Associação Internacional da Segurança Social (AISS) é a organização internacional líder

que agrupa as administrações nacionais da segurança social e as agências. A ISSA fornece

informação, investigação, consultadoria especializada e acesso a plataformas para os seus

membros constituírem e promoverem políticas e sistemas de segurança social dinâmicos

em todo o mundo. Uma parte importante das actividades da AISS na promoção de boas

práticas são levadas a cabo pelas suas Comissões Técnicas, que se constituem e são

geridas por organizações membro empenhadas com o apoio do Secretariado da AISS.

Este documento está disponível no http://www.issa.int/Resources. Para saber os termos e

as condições de utilização, por favor, consulte o sítio da AISS. A visão e opiniões

expressas não reflectem necessariamente as do editor.

Primeira Edição 2004.

© Associação Internacional da Segurança Social, 2008.


192

AISS RELATÓRIO TÉCNICO 13

Directrizes para o Investimento dos Fundos da Segurança Social

Introdução

Os Fundos da Segurança Social são mantidos pelos regimes de segurança social porforma a salvaguardar a sua capacidade de pagamento de abonos e de fornecimentode serviços, para criar receitas que ajudem a financiar benefícios e serviços, e, emmuitos casos, para aliviar pressões demográficas transitórias.

Nos últimos anos, o número de organizações membros da Associação Internacionalde Segurança Social com este tipo de fundos cresceu significativamente. Comodemonstrou a experiência, os investimentos destes fundos podem constituir umacontribuição crucial para a sustentabilidade financeira dos seus sistemas desegurança social. Contudo, a experiência também demonstrou que o investimentodos fundos da segurança social não está isento de risco. Estes fundos, investidos deforma imprudente ou imprópria, podem gerar rendimentos negativos, ou podemsimplesmente desaparecer.

Estes factores levaram a AISS a criar um Grupo de Estudo sobre os Investimentosdos Fundos da Segurança Social. O Grupo de Estudo era constituído porrepresentantes oficiais das organizações membro da AISS directamente envolvidosnos investimentos dos fundos da segurança social bem como de especialistasexternos de instituições que se ocupam de investimentos semelhantes e deorganizações internacionais.

No primeiro encontro, realizado em Dezembro de 2002 em Paris, o Grupo de Estudoidentificou, como uma prioridade, o desenvolvimento de directrizes que pudessemapoiar as instituições de segurança social nos investimentos a realizar com os seusfundos. No segundo encontro, realizado no Porto em Abril de 2004, o Grupo deEstudo examinou um draft das Directizes, emanadas de várias fontes e adaptadas àscircunstâncias especiais das instituições de segurança social. As Directrizes agoraapresentadas são o resultado da reflexão efectuada pelo Grupo de Estudo e doscomentários subsequentes recebidos de diversos dos seus membros.

Estas Directrizes pretendem fornecer às instituições da Segurança Social – quersejam Ministérios, órgãos estatutários ou privados – os princípios gerais econsiderações para o investimento dos fundos da segurança social. Os princípios econsiderações estão complementadas com comentários que dão informação defundo, descrevem abordagens alternativas aceitáveis, ou discutem outros factoresque também devem ser considerados.


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As Directrizes foram formuladas tendo em conta duas situações distintas. Noprimeiro caso, a entidade gestora do regime de segurança social também éresponsável pelo investimento dos fundos da segurança social. No segundo caso, aentidade responsável pelo investimento dos fundos da segurança social é diferentedaquela responsável pelo regime da segurança social.

Há muitos modelos diferentes de segurança social pelo mundo fora, abrangendoregimes de países em desenvolvimento e de países industrializados. Os mercadosfinanceiros, quadros legais e estruturas supervisoras e reguladoras variam de paíspara país. Na elaboração das Directrizes, foi dada especial atenção ao grau deflexibilidade necessário para responder a estas diferenças. Contudo, umaconsequência prática é a de que as Directrizes não podem reflectir todas ascircunstâncias possíveis. Portanto, na aplicação das Directrizes, estas precisam seradaptadas, adequadamente, às situações específicas de cada regime e de cada país.

1. Pré-requisitos da Governação: Estrutura

Uma estrutura forte na governação é essencial para um investimento efectivo dosfundos da segurança social. A estrutura da governação deve assegurar uma divisãoadequada das responsabilidades operacionais e de supervisão, e a adequação e aprestação de contas daqueles com tais responsabilidades.

A governação5 é uma matéria complexa, com várias dimensões. Não será possível,que estas Directrizes definam todos os aspectos duma boa administração. Esta e asecção seguinte das Directrizes descrevem os princípios mínimos de governação e asconsiderações que devem ser tidas em conta quando uma instituição da segurançasocial decide investir os fundos que lhe foram confiados.

1.1. Identificação de responsabilidades

Deve existir uma clara identificação e atribuição das responsabilidades operacionaise de supervisão na governação de um regime de segurança social. Poderá tratar-sedum regime administrado por um ministério do governo ou por uma entidade (ex.uma associação, tal como uma instituição autónoma) estabelecida para este fim. Noúltimo caso, a legislação que institui a entidade deve definir o estatuto legal daentidade, os seus objectivos principais e a sua estrutura interna da governação.

1.2. Conselho de Administração6

� Se uma entidade, que não um ministério dum governo, for nomeada paraadministrar um regime de segurança social, o conselho de administração


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5 Os termos que aparecem a negrito e itálico no texto das Linhas orientadoras estão definidos noGlossário de termos do Apêndice.

6 NT Conselho de Administração (CA) - traduzido do Inglês Governing Body.

dessa entidade deve ser investido de poder para tomar as acções necessáriaspara o regime, cumprindo o mandato legislativo. O conselho de administraçãodeve estar sujeito às menores interferências ou influências políticas possíveis.O conselho de administração é em última análise responsável por assegurarque o quadro legislativo que institui o regime de segurança social é cumpridoe que os interesses dos membros do regime, beneficiários e outras partesinteressadas estão protegidos. O conselho de administração não pode de formaalguma alhear-se das suas responsabilidades, ao delegar certas funções aprestadores de serviços externos, mantendo a responsabilidade pelamonitorização e supervisão destes prestadores de serviços.

Comentário: A independência da interferência e influência política não quer dizerque o conselho de administração deve actuar sem referência ao quadro legislativoestabelecido pelo parlamento nacional ou políticas do governo. Nem deve excluir asconsultas adequadas com representantes parlamentares e do governo ou outrasentidades governamentais. Contudo, isto quer dizer que não deve haver interferênciapolítica nas decisões a tomar pelo conselho de administração durante o mandatolegislativo que lhe foi confiado.

Ao estabelecer um conselho de administração para um regime de segurança social,muitos países requerem uma representação tripartida com trabalhadores,empregadores e governo. A Organização Internacional do Trabalho, entre outras,desde há muito que advoga uma representação tripartida como meio de protecçãocontra interferências políticas indesejadas, e garantindo a participação daquelesmais afectados pelo regime de segurança social.

� A responsabilidade do conselho de administração deve ser consistente com oobjectivo primordial do regime de segurança social, que é o de pagar osbenefícios e garantir os serviços propostos. O conselho de administração deveesforçar-se ao máximo para manter a sustentabilidade financeira do regime desegurança social monitorizando e gerindo todos os riscos associados aoregime, incluindo em particular os riscos demográficos, financeiros eeconómicos. Sob o sistema financeiro adoptado, o nível de contribuiçãoestabelecido e os rendimentos de investimento deve ser suficiente parafinanciar os benefícios e serviços, e a gestão de risco deve ser aplicada naavaliação da sustentabilidade do regime a longo prazo.

1.3. Instituição investidora e Comité de investimento

� De acordo com a legislação estabelecida para os regimes de segurança sociale/ou as decisões do conselho de administração dos regimes, a instituiçãoinvestidora tanto pode ser a entidade gestora do regime de segurança social ouuma entidade criada expressamente com o propósito do investimento dos


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fundos do regime. Neste último caso, terá que haver uma clara definição doestatuto legal da instituição investidora, dos seus objectivos principais, e daestrutura interna da sua organização (incluindo o conselho de administração).Para além disso, em qualquer caso, as Directrizes 2, 4, 5, e 6 devemaplicar-se ao conselho de administração da instituição investidora, e asDirectrizes 7, 9, 10, 11, 12 e 13 à própria instituição investidora.

Comentário: Em alguns casos pode haver vantagens na criação duma instituiçãoinvestidora que seja distinta da entidade gestora do regime de segurança social. Porexemplo, quando um ministério governamental é responsável pela gestão de umregime de segurança social, a criação duma instituição investidora independentedesse ministério pode assegurar a protecção tanto contra a interferência política,como contra a percepção de interferência política nas decisões a tomar sobre oinvestimento a realizar.

� Os Conselhos de Administração do regime de segurança social e/ou dainstituição investidora devem nomear um comité de investimento responsávelpelo desenvolvimento da política de investimento e da estratégia deinvestimento, pela sua recomendação aos conselhos de administração, pelocontrole da sua implementação e pela avaliação da sua eficiência. O comité deinvestimento deve reunir-se regularmente e reportar as suas actividades aosconselhos de administração. A frequência das reuniões deve ter em conta asresponsabilidades e tarefas que lhe estão atribuídas.

Comentário: De sublinhar que o comité de investimento não é o mesmo que ainstituição investidora ou o conselho de administração do regime de segurançasocial. O comité de investimento reporta ao conselho de administração do regime desegurança social ou ao conselho de administração da instituição investidora e éresponsável pela nomeação, controlo e avaliação da aplicação das políticas deinvestimento e da estratégia de investimento.

Em alguns casos, o presidente do conselho de administração da instituiçãoinvestidora preside ao comité de investimento. O director executivo da entidadegestora do regime de segurança social pode ser um dos membros do comité deinvestimento. Os outros membros do comité devem ser escolhidos entre os membrosdos conselhos de administração do regime de segurança social e/ou da instituiçãoinvestidora com base no seu conhecimento e experiência dos vários aspectos chaveda gestão do investimento. Se dentro dos conselhos de administração não seencontrarem peritos nas áreas requeridas devem recrutar-se especialistas externospara trabalharem no comité de investimento.


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1.4. Responsabilidade

� Os conselhos de administração do regime de segurança social e da instituiçãoinvestidora serão responsáveis perante os membros do regime, beneficiários eoutras partes interessadas do regime de segurança social. De forma aassegurar a responsabilidade dos conselhos de administração, os seusmembros deverão ser responsabilizados pelas suas acções e pelos seus erros.

Comentário: Uma das formas para determinar se um membro do CA desempenhoucorrectamente as suas obrigações e responsabilidades é a aplicação do princípio do“dever cumprido”. Segundo este princípio, um membro, no exercício dos seuspoderes ou descurando os seus deveres, é-lhe exigido que actue com honestidade ede boa fé, na óptica do melhor interesse do regime de segurança social e dosmembros do sistema. Da mesma forma, é-lhe exigido que exerça os cuidados,diligências e aptidões que uma pessoa razoável e prudente exerceria emcircunstâncias semelhantes (ex. princípios de “pessoas prudentes”). Se um membro,por razões da sua profissão ou negócio, tem um conhecimento particular ou aptidãorelevante para com as suas obrigações no escritório, espera-se que utilize esseconhecimento ou aptidão particular no exercício das suas funções.

� A responsabilidade dos conselhos de administração do regime de segurançasocial e da instituição investidora requer que haja um processo transparentede selecção dos membros e de tomada de decisões, bem como, reuniõesregulares e a divulgação de decisões e informação aos membros do regime,beneficiários e outras partes interessadas, , incluindo informação que digarespeito ao financiamento do regime e a sua situação financeira.

Comentário: Na altura da nomeação para um conselho de administração, ummembro deve divulgar todos os interesses comerciais ou ligações que podemresultar, ou apareçam em resultado, de um conflito de interesses com a execuçãodas suas obrigações no conselho de administração.

Se o conselho de administração estiver a tratar dum caso em que um membro teminteresses comerciais ou parece ter esses interesses, esse membro deve retirar-se naparte da reunião em que se discutir esse caso e não votar sobre o mesmo. Seráanotada na acta da reunião que o membro se retirou por esse facto.

1.5. Idoneidade

Os membros do conselho de administração do regime de segurança social e dainstituição investidora (bem como qualquer comité específico de investimento)devem ajustar-se às normas mínimas adequadas, de forma a assegurar um alto graude integridade e profissionalismo na gestão e administração do regime de segurançasocial e da instituição investidora.


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1.6. Consultoria de Peritos(as)

Sempre que não haja conhecimento específico suficiente para tomar decisõesfundamentadas e cumprir as suas responsabilidades, os conselhos de administraçãodo regime de segurança social e da instituição investidora deverão procurarconsultores especializados ou designar profissionais para o desempenho de certasfunções. Normalmente devem ser abertos concursos para angariar consultoresespecialistas, separadamente para cada área de consultoria. Os consultores devemser seleccionados depois de apreciado o grau de qualidade da sua especialidade enão somente com base na proposta mais vantajosa.

Comentário: Ao contratar consultores externos, o conselho de administração(conselhos) do regime de segurança social e/ou da instituição investidora têm deassegurar que detêm conhecimentos suficientes para definir os requisitos deinvestimento, compreender as implicações das propostas que lhes foramapresentadas e avaliar as propostas dentro do quadro de objectivos gerais do regimede segurança social. Se os conselho de administração têm dúvidas que estesconsultores possuem os conhecimentos necessários, devem obter pareceres deespecialistas independentes que não tenham interesse material no resultado dasdecisões tomadas.

1.7. Auditor

� O governo ou o conselho de administração do regime de segurança social devenomear um auditor, independente do governo, do conselho de administraçãodo regime de segurança social, da entidade gestora do regime de segurançasocial e da instituição investidora, para efectuar auditorias anuais ao regimede segurança social. O auditor deve estar livre de interferência política.

Comentário: Se a instituição investidora for distinta da entidade gestora do regimede segurança social, deve haver auditores independentes para cada uma delas.

� Se em resultado da sua actividade profissional e/ou deveres estatutários, oauditor tomar conhecimento de dados que podem ter um impacto negativo nasituação financeira ou na organização administrativa e contabilística doregime, ou de deficiências significativas do sistema de controlo, o auditor devefazer um relatório para o governo ou para o conselho de administração (ouquem o/a nomeou). Se o auditor reportar ao conselho de administração e estenão tomar medidas correctivas à situação em tempo útil, o auditor deverátambém enviar um relatório ao governo.

� O relatório financeiro anual do regime de segurança social deve incluir oparecer do auditor e deve estar disponível ao público.


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1.8. Actuário

� O governo ou o conselho de administração do regime de segurança social devenomear um actuário para efectuar revisões actuariais periódicas eactualizações ao regime. O actuário deve estar livre de interferência política.

Comentário: Se o actuário é empregado do ministério governamental quesupervisiona o regime de segurança social, ou do conselho de administração ou daentidade administradora do regime, o trabalho do actuário deve ser sujeito a umarevisão independente por pares ou uma auditoria actuarial.

� Se em resultado da sua actividade profissional e/ou deveres estatutários, oactuário verifica que a sustentabilidade do regime de segurança social estámaterialmente em risco, podendo atingir o pleno funcionamento do regime ouque é improvável que ele cumpra todas as suas obrigações, ou que não serácapaz de cumprir as disposições estatutárias do regime, ou que enfrenta apossibilidade de cortes financeiros nos rendimentos relativos à sua futuraexpansão, que não serão cobertos pelas reservas, o actuário deve fazer umrelatório para o governo ou para o conselho de administração do regime desegurança social (ou quem o/a nomeou). Se o actuário reportar ao conselho deadministração do regime de segurança social e este não tomar medidascorrectivas em tempo útil, o actuário deverá também enviar um relatório aogoverno ou directamente ao parlamento.

Comentário: O processo para determinar os pressupostos subjacentes à revisãoactuarial deve ser transparente e baseado em considerações objectivas.

� O relatório do actuário sobre a revisão actuarial deve ser de imediato publicadoe com acesso público.

1.9. Custódia

A custódia dos activos do regime de segurança social pode ser realizada pelaentidade gestora do regime, pela instituição investidora, por uma entidadegovernamental como o banco central ou o tesouro, ou por um guardiãoindependente. Se um guardião independente for nomeado pelo conselho deadministração do regime de segurança social para manter e assegurar os activos doregime, estes devem estar legalmente separados de outros activos do guardião. Oguardião não pode absolver-se da responsabilidade de confiar a um terceiro atotalidade ou parte dos activos à sua guarda.

Comentário: O guardião deve executar transacções independentes e proceder àreconciliação da posição financeira em intervalos de tempo específicos.


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2. Pré-requisitos da Governação: Mecanismos

Para além de uma estrutura de governação efectiva, também os mecanismos degovernação devem ser adequados. Os regimes de segurança social devem ter umcontrolo adequado, comunicação e mecanismos de incentivo que encorajem boastomadas de decisões, execução adequada e em tempo útil, transparência, revisãoregular e avaliação.

2.1. Sistemas de controlo

Devem existir sistemas adequados de controlo fixados para assegurar que todas aspessoas ou entidades com responsabilidades operacionais e de supervisão, actuemde acordo com os objectivos estabelecidos na legislação que instituiu a entidadegestora do regime de segurança social ou a instituição investidora, quando esta édiferente da entidade gestora do regime de segurança social. Tais sistemas decontrolo devem cobrir todos os procedimentos básicos organizacionais eadministrativos, incluindo avaliações de resultados, mecanismos de compensação,sistemas de informação e processos, procedimentos de gestão de risco e revisãoregular de peritos e de quaisquer disposições contratuais.

2.2. Relatórios Internos

Devem ser estabelecidos canais para a difusão dos relatórios entre a entidadegestora do regime de segurança social, o conselho de administração do regime, ainstituição investidora, o governo e outras pessoas envolvidas na gestão do regime deforma a garantir uma transmissão efectiva e em tempo útil da informação fiável erelevante.

2.3. Divulgação pública

Os conselhos de administração do regime de segurança social e da instituiçãoinvestidora devem divulgar informação relevante a todas as partes envolvidas,incluindo aos membros do regime, beneficiários e outras partes interessadas, deforma clara, precisa e em tempo útil.

Comentário: A informação a divulgar numa base anual deve incluir pelo menos oseguinte:

� Os deveres, objectivos e compromissos da entidade gestora do regime desegurança social, da sua direcção, e da instituição investidora (se for diferentedas duas anteriores);

� Os comités do conselho de administração do regime de segurança social, bemcomo a sua composição, mandatos e actividades;

� Um relatório sobre a situação financeira do regime relativo ao ano que passou,incluindo informação sobre receitas, despesas, activos e passivos;


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� O parecer do auditor sobre o relatório financeiro;� O relatório do actuário sobre a revisão actuarial (se este relatório tiver sido

feito a partir da divulgação prévia da informação).

A divulgação não deve abranger informação que possa comprometer asresponsabilidades fiduciárias ou prejudique as transacções dos investimentos.

2.4. Compensação

Os membros do regime, beneficiários e outras partes interessadas devem poderaceder rapidamente aos mecanismos de compensação legal através duma entidadeestabelecida para este efeito ou através dos tribunais.

3. Investimentos

3.1. Objectivos

Há dois objectivos principais para o investimento dos fundos da segurança social:

� segurança: os investimentos devem ajudar o regime de segurança social aalcançar os seus objectivos de uma forma eficiente (custo-benefício).

� rentabilidade: os investimentos devem atingir o máximo retorno, dentro deriscos aceitáveis.

Os investimentos dos fundos da segurança social devem ser feitos com vista aalcançar um equilíbrio razoável entre os dois objectivos.

Comentário: A importância da segurança dos activos e o retorno destes activos paramanter a sustentabilidade financeira do regime de segurança social, de acordo como seu sistema financeiro devem ser sempre consideradas nas decisões dosinvestimentos. Os passivos do regime de segurança social devem ter em conta amaturidade do regime e os requisitos de liquidez.

� A utilidade social e económica dos investimentos também pode ser tida emconta. Contudo, neste caso, ela deve complementar os objectivos primordiaisde segurança e rentabilidade. Além disso, devem ser estabelecidos critériosclaros para determinar em que circunstâncias e até que ponto a utilidadesocial económica devem ser tidas em conta. Quando o governo ou o conselhode administração do regime de segurança social consideram desejável efectuarum investimento num determinado projecto de utilidade social e económica,mesmo que os benefícios previstos sejam inferiores aos benefícios médios domercado, o investimento deve ser estruturado de forma a que possa sersubsidiado a partir de outros recursos governamentais, para evitarcomprometer as responsabilidades fiduciárias do regime de segurança social.


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Comentário: Os investimentos com utilidade social e económica incluem, porexemplo, iniciativas do sector privado, empresas estatais, bolsas de estudo,habitação de baixo custo, instalações para a terceira idade, infra-estruturas desaúde, turismo, e projectos para o desenvolvimento de recursos humanos. Emmuitos países, estes tipos de investimentos podem ter um grande contributo nastaxas de crescimento nacional a longo prazo ainda que as margens de retornoindirecto nem sempre estejam totalmente reflectidas na percentagem dos lucros. Aocontribuírem para o crescimento nacional a longo prazo, podem melhorar a situaçãofinanceira do regime de segurança social em relação ao número de membros, omontante dos prémios de seguro que podem ser utilizadas com segurança e a taxade retorno sobre os investimentos do regime.

Os investimentos realizados com base na utilidade social e económica devem sercontinuamente monitorizados. Para que o regime da segurança social possa fazê-lo,o regime deve ter um assento no conselho de directores de tais projectos sempre quehá um investimento substancial dos fundos da segurança social.

3.2. Abordagem integrada

O investimento dos fundos do regime de segurança social deve ter em conta osistema financeiro sob o qual opera e ser consistente com os objectivos financeiros acurto, médio e longo prazo. Os compromissos do regime estabelecidos porlegislação, a previsão de fluxos de caixa futuros e a adequação dos diferentes tiposde investimentos para alcançar os objectivos de investimento do regime são factoresque devem ser tidos em consideração.

3.3. Política e estratégia de investimento

A política de investimento de um regime de segurança social deve basear-se noprincípio de “prudência” e em restrições quantitativas adequadas. Deve ter emconta os seguintes conceitos (a):

� gestão do risco;� diversificação e dispersão;� correspondência entre activos e passivos, incluindo considerações sobre a

duração e a maturidade;� correspondência da moeda; e� avaliação de resultados e monitorização.

Comentário: Ao estabelecer a política e a estratégia de investimento, o conselho deadministração do regime de segurança social e da instituição investidora devemdeterminar o grau e a tolerância do risco que o regime pode suportar. Factores comoa volatilidade das contribuições e activos devem ser considerados juntamente comos objectivos financeiros. Os conselhos de administração do regime de segurança


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social e da instituição investidora devem ter uma boa compreensão das obrigaçõesdo regime, do objectivo dos investimentos e da combinação adequada dos activosrequeridos para assegurar a sustentabilidade do regime financeiro.

� A política e a estratégia de investimento devem ser consistentes com osobjectivos financeiros do regime de segurança social e com os requisitos dosfluxos de caixa. A política deve exigir que a instituição investidora possuasistemas de controlo apropriados para assegurar que os cinco conceitosindicados em (a) tenham sido adequadamente levados em conta.

� A importância económica, social e financeira nacional do investimento dosfundos da segurança social requer que, no contexto destas Directrizes, apolítica de investimento do regime de segurança social seja estabelecida tendoem consideração as políticas económicas das autoridades financeirasnacionais, tais como o Ministério das Finanças e/ou o Banco Central.

Comentário: Em muitos países, os fundos da segurança social compreendem a maiorparte do capital do mercado. Além disso, o investimento desses fundos deve ter emconsideração os objectivos nacionais a longo prazo que podem não se reflectirinteiramente quando é seguida uma estratégia baseada exclusivamente namaximização do retorno. Em última análise, a sustentabilidade de qualquer regimede segurança social depende do crescimento económico nacional.

Embora as opiniões das autoridades financeiras nacionais são uma consideraçãolegítima no estabelecimento de políticas de investimento e estratégia, não devem serenvolvidas na implementação da estratégia. Em particular, estas autoridades nãodevem ter o direito de ditar os investimentos específicos a serem feitos pelo regimede segurança social ou pela instituição investidora.

� Uma declaração de política e estratégia de investimento deve ser formalmenteformulada pelos conselhos de administração do regime de segurança social eda instituição investidora e deve estar disponível ao público.

Comentário: A política de investimento deve ser revista regularmente pelo conselhode administração da instituição investidora (pelo menos uma vez em cada três anos).A estratégia de investimento deve ser sujeita a revisões e avaliações contínuas.

3.4. Restrições aos investimentos

� Não se deve fixar um nível mínimo de investimento para nenhuma categoria deinvestimentos, excepto em circunstâncias excepcionais e temporárias ou pormotivos de extrema prudência.

Comentário: A restrição em relação aos níveis mínimos de investimento paradeterminadas categorias têm a ver com regras impostas externamente ao regime de


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segurança social ou à instituição investidora. Aplicam-se especialmenterelativamente à dívida pública. Os fundos da segurança social não devem serutilizados como meio para os governos financiarem os défices e a dívida.

Esta restrição, contudo, não impede o conselho de administração do regime desegurança social ou da instituição investidora de estabelecer níveis mínimos deinvestimento como parte da sua política de investimento.

A provisão deve, em particular, ser feita com um nível mínimo de dinheiro e/ourendimentos de mercado a curto prazo requeridos para pagar benefícios imediatos ecumprir outras obrigações decorrentes, assim que requeridas.

� Níveis máximos de investimento por categoria devem ser fixados respeitandoregras de prudência. A instituição investidora deve ser autorizada a excederesses tectos em certas condições (ex. tempo limitado), com a possibilidade deser sujeita a autorização prévia do conselho de administração do regime desegurança social e/ou do governo.

� Os investimentos num activo ou valor determinado, ou em activos ou valoresde uma indústria em particular ou entidade que não seja o governo, devem serlimitados em proporção ao portefólio total de valores do regime de segurançasocial. A instituição investidora não deve deter mais que uma proporçãoespecífica do valor total de mercado dum determinado tipo de activo ou dosactivos duma determinada indústria ou entidade.

� Uma lista de activos autorizados ou recomendados pode ser indicada pelogoverno ou pelo conselho de administração do regime da segurança social.Esta lista pode ser exaustiva e obrigatória ou opcional. No último caso, ainstituição investidora terá que justificar qualquer desvio substancial à lista.

Comentário: Deve haver cuidado antes de adoptar uma abordagem de “lista”quecoloque fortes restrições na alocação de activos estratégicos. Se for usada estaabordagem, uma lista com os activos autorizados é menos problemática que umalista de activos recomendados.

O investimento em certas categorias de investimento deve ser limitado ou proibido –por exemplo, empréstimos sem garantias adequadas ou em condições que não sejamaceitáveis pelo mercado, acções sem cotação e investimentos que suscitam riscoselevados de conflitos de interesses. Investimentos de tipo individual e sem cotação,devem ser sujeitos a rigorosos mecanismos de divulgação e aprovação, com aobrigação de demonstrarem que as condições de investimento são justas e nãosujeitas a influências e controlos duvidosos. Devem existir medidas para evitarapropriações ilegais de fundos.


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� Os investimentos internacionais devem normalmente restringir-se às categoriasde investimento com estabilidade adequada ao regime de segurança social.Deve haver um cuidado especial na gestão de riscos cambiais.

� O uso de derivados financeiros como um instrumento de gestão deinvestimentos pode ser útil e eficaz se for utilizado de forma prudente nagestão e restrição de riscos (ex. para diminuir a exposição às flutuaçõescambiais). Contudo, posições sem restrições nos derivados podem expor ainstituição investidora a riscos significativos. Estruturas de gestão de riscoadequadas devem estar no terreno para orientar a utilização de derivados e aconformidade destas estruturas deve ser cuidadosamente monitorizada.

3.5. Princípios de “Pessoa prudente”

� A aplicação do princípio de “pessoa prudente” ou o conceito de “peritoprudente” pode tornar possível reduzir as restrições quantitativas sobre osinvestimentos. Isto requer, no entanto, que o conselho de administração doregime de segurança social e o governo tenham confiança nos sistemasinternos da instituição investidora para a realização da gestão e controlo doseu portefólio de investimentos. Se os princípios de prudência forem aplicadospara gerir os investimentos dos fundos da segurança social, eles devem serdivulgados, com um conjunto mínimo de regras, pelo conselho deadministração do regime de segurança social ou pelo governo.

Comentário: Se as modalidades de aplicação dos princípios de prudência não foremsuficientemente precisas, podem desenvolver-se atitudes imprudentes. Estesprincípios – ou pelo menos a sua interpretação – podem variar substancialmente depaís para país.

Sejam quais forem os princípios que a instituição investidora venha a adoptar, teráque haver gestores honestos e competentes para aplicá-los. Portanto, é essencialassegurar a competência e a integridade dos gestores. O conselho de administraçãodo regime de segurança social ou da instituição investidora deve adoptar critériosrelativamente à especialização requerida aos gestores de investimentos e a outrosconsultores para a política e estratégia de investimento e a sua implementação.

� Na medida em que os princípios da prudência sejam aplicados e as restriçõesquantitativas reduzidas, maior responsabilidade fiduciária recairá sobre osdirectores da instituição investidora e membros do conselho de administraçãode forma a assegurar a prestação de contas por alguém que abuse daindependência que lhe é conferida pela aplicação destes princípios. O regimede segurança social deve ter uma estrutura adequada para o controlo dasdecisões tomadas com base nos princípios de prudência (por exemplo, atravésda nomeação de outras pessoas qualificadas para o comité de investimento e o


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conselho de administração da instituição investidora ou através dum sistemade análise externo e independente).

3.6. Avaliação

Os activos devem ser avaliados de acordo com os princípios contabilísticosgeralmente aceites. O objectivo deve ser o de assegurar que a informação acerca doinvestimento seja tão transparente quanto possível. Para que tal aconteça, tambémdevem ser divulgados os resultados obtidos usando as principais metodologiasalternativas (por exemplo, valor de mercado ou valor justo, quando os activos foremapresentados ao custo inicial ou histórico).

3.7. Análise da performance

� Devem ser efectuadas análises periódicas de cada classe de activos eportefólios como um todo para determinar o valor nominal, o risco ponderado,a inflação estimada (real) e as taxas de retorno. A análise deverá incluircomparações com taxas de retorno alvo, e com benchmarks adequados, parapermitir ao conselho de administração do regime de segurança social avaliar aperformance do investimento, actualizar a estratégia de atribuição de activos,e fazer ajustes (se forem oportunos) à política e estratégia de investimento.

� A análise aos investimentos deve ser divulgada publicamente.


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GLOSSÁRIO DE TERMOS

Conselho deadministração

O grupo de pessoas, segundo a legislação ou por leisque estabelecem uma entidade, a quem é atribuida aresponsabilidade de administrar a entidade.

Custo inicial Valor dos activos baseado no preço pago no passadopelos mesmos activos ou comparáveis.

Derivados financeiros Produtos financeiros sintéticos, baseados noutrosinstrumentos tais como as acções, títulos de crédito,índices, ou matérias primas.

Dispersão A distribuição dos activos entre as diferentes categoriasde activos.

Diversificação A distribuição de activos específicos dentro de dadacategoria de activos.

Estratégia do investimentoO plano aprovado pelo conselho de administração dainstituição investidora para implementar a política deinvestimento.

Governação Os sistemas e processos pelos quais uma instituição ougoverno gere os seus negócios com o objectivo demaximizar bem estar e resolver os conflitos de interesseentre as partes interessadas.

Guardião O elemento nomeado pelo conselho de administraçãodo regime da segurança social ou da instituiçãoinvestidora para ter à sua guarda e proteger os activosdo regime de segurança social.

Instituição investidora A entidade responsável pelo investimento dos fundosdo regime da segurança social. De acordo com alegislação e/ou a decisão do conselho de administraçãodo regime, esta também pode ser a entidade gestora doregime de segurança social ou uma entidadeestabelecida expressamente para este efeito.

Membros do regime As pessoas protegidas pelo regime de segurança socialem virtude das contribuições que pagaram ou que sãopagas em seu benefício.

Partes interessadas Todos os indivíduos e organizações materialmenteafectados pelo regime de segurança social, incluindo(de acordo com a legislação estabelecida para oregime) membros do regime, beneficiários,empregadores, trabalhadores, organizaçõesrepresentantes de qualquer um destes, e o governo.

GLOSSÁRIO DE TERMOS

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Perito prudente Regras ou princípios que sublinham a necessidadedum verdadeiro especialista bem como umcomportamento consistente com os princípios de“pessoa-prudente”.

Pessoa prudente Regras ou princípios que orientam o comportamentoindividual, e que requerem um indivíduo para executarcom o mesmo cuidado, zelo e aptidão no desempenhodos seus deveres e funções no gabinete como umapessoa razoávelmente prudente executaria emcircunstâncias comparáveis.

Política de investimento Os princípios e procedimentos estabelecidos peloconselho de administração da instituição investidora.

Regras prudentes Quaisquer regras (restrições quantitativas, pessoasprudentes, peritos prudentes, etc.) cujos objectivos sãoa promoção da segurança financeira daqueles a quedizem respeito.

Restrição Uma forma de compensação do risco, usando trocadirecta de produtos ou ou operação de coberturadestinada a compensar uma posição de risco existenteou potencial, eliminando ou diminuindo o elemento derisco (em particular, o preço, taxa de juro ou risco dastaxas de câmbio).

Restriçõesquantitativas

Regras que definem os mínimos e máximos deinvestimentos a alocar a activos específicos ou classesde activos. Dependendo do país em causa, essas regraspodem encontrar-se na legislação que estabelece oregime de segurança social, em directrizes dasautoridades financeiras nacionais como o Ministériodas Finanças ou o Banco Central, ou em decisões doconselho de administração do regime.

Sistema financeiro O método pelo qual os fundos são alocados de forma adarem os benefícios esperados e serviços quandovencem, e se mantém o equilíbrio entre as receitas e asdespesas. Os sistemas financeiros vão desde ofinanciamento integral a financiamentos faseados.

Valor de mercado Valor de activos baseado no preço para activos iguaisou comparáveis em mercados abertos no momento daavaliação.

Valor justo Valor do activo baseado no preço que será acordadonuma transacção de confiança entre partes conhecidas,que querem actuar obrigatoriedade. Esta técnica émuitas vezes usada para activos que não sãonegociados/vendidos com frequência para estabelecerum valor de mercado.


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OrganizaçãoInternacionaldo Trabalho

Governação dosSistemas deSegurança Social:um manual paraMembros dosConselhos deAdministraçãoem África

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Centro Internacional de Formação

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governação dos sistemas de segurança social: um manual para · um projecto informático bem...

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