Gestão Escolar no Ensino Secundário: percepções de Diretores de

escolas Públicas e Privadas de ensino médio.

Vieira, Fagner A.

Orientador: Costa, Carlos

Resumo: O modelo de gestão que separa as funções estritamente administrativas das

pedagógicas, em escolas, tem sido efetivo em casos pontuais. Neste estudo, foram avaliadas as

percepções de Diretores das escolas Privadas e Públicas da área de abrangência da 7ª

Coordenadoria Regional de Educação, do norte do estado do Rio Grande do Sul, acerca deste

modelo. Neste estudo, predominantemente qualitativo, transversal, em que se considerou a

gestão baseada no trinômio pessoas, processos e tecnologia foi utilizado um questionário

como instrumento de coleta de dados. Foram evidenciadas diferentes realidades encontradas nas

escolas Privada e Pública. A gestão de pessoas é mais bem estruturada na escola Privada do que

na Pública, pois nesta foram detectadas carências em alguns setores como, por exemplo, a

Segurança e a falta de treinamento para funcionários. Embora existam indicadores oriundos do

Sistema Estadual de Avaliação Participativa a serem observados na escola Pública, os relatos

dão conta da inexistência de manuais de processos e da gestão de processos e as substituições de

profissionais muito mais demoradas do que na escola Privada. A escola Pública conta com

recursos de internet disponíveis, mas sem ninguém para operar a Tecnologia Educacional. Do

relato dos Diretores acerca do modelo de gestão em discussão, depreende-se que, em razão da

sobrecarga de trabalho, as diversas demandas do contexto atual que envolve as escolas, o

caminho para organizar a gestão de pessoas, de processos e de tecnologia venha a ser a

separação das funções estritamente administrativas das pedagógicas. Entretanto, atualmente,

somente duas escolas Privadas fizeram, com sucesso, a opção por este modelo.

Palavras-chave: Gestão Escolar, Modelo de Gestão, Administração Escolar

Abstract: A management model that strictly separates school administration from teaching has

been shown effective in raising efficiency of individual cases. Directors of private and public

schools under auspices of the 7th Regional Coordinator of Education ( Rio Grande do Sul) where

questioned their perceptions of the model. Considing management on the basis of people

processes- technology triad, this predominantly qualitative study used a questionnaire to collect

data. Different realities were found in the public vs. private school. In some sectors, people

management was better structured in private than in public school, as reflected by lack of

training for employees in the public schools. While some indicators coming from the State System

of Participatory Evaluation (Seap) to be observed in public school, the reports provide an

account of the lack of hands on processes and process management professionals. This leads to

worker replacements being much more lengthy and time-consuming in public than in the private

schools. The public school has internet resources available, but no one to operate the Educational

Technology. The principal’s report on the management model highlights the fact that, facing a

work overload and the diverse demands of the current school context, the best way to organize

the management of people, processes and technology would to be strictly separate the

administrative functions from teaching. However, currently, only two private schools have

successfully implemented this model.

Keywords: School management, Model Management, School Administration

1 INTRODUÇÃO

Um dos principais desafios das lideranças que atuam na Gestão Escolar é

organizar as atividades pedagógicas e administrativas de modo a assegurar a convergência

à excelência pedagógica. Outro desafio é fazer com que estas áreas tenham maior

eficiência, interajam entre si e não se confundam ou, pelo menos, não na esfera

profissional, pois o pedagógico foi e sempre será a principal atividade dentro do âmbito

escolar e a administração escolar foi e sempre será uma atividade staff.

É comum ver-se Diretores de escolas atarefados, sempre ocupados com reuniões,

ora respondendo às demandas da comunidade, ou às tarefas do dia a dia, “apagando

incêndios” tanto da esfera pedagógica como os da administrativa e preocupados com a

gestão operacional da escola. Entretanto, este envolvimento nem sempre garante os

melhores resultados. Mas é também cada vez mais comum constatar que há escolas as

quais se organizam de maneira diferente, conseguindo separar as atividades e

responsabilidades pedagógicas daquelas estritamente administrativas. No entanto não

significa dizer que o Diretor, pessoa com principal papel de liderança em uma escola, não

deva estar ciente de todo o processo pedagógico-administrativo ou de que um dado

modelo de Gestão é melhor ou pior que outro.

A Gestão Escolar no Brasil ainda é assunto pouco explorado cientificamente. Um

estudo conduzido por Souza (2006) mostra que as publicações nesta área ainda são

escassas. Por exemplo, os registros temáticos presentes em seu trabalho demonstram que

a Gestão Democrática responde por mais de 31% dos trabalhos; a Direção Escolar é

citada com mais de 28%; o, Conselho de Escola chega a 18% e os demais Processos e

Instrumentos de Gestão Escolar somam pouco menos de 6%. O autor examinou as

principais publicações de cursos de Mestrado e Doutorado e, em números, significa dizer

que a temática Gestão Escolar foi abordada apenas 58 vezes até a data do levantamento, o

que ajuda a entender a dinâmica de pesquisa nesta área.

Não obstante, o fato de o presente trabalhado buscar a medição de algumas das

questões que envolvem o processo de gestão escolar, tanto em âmbito Público quanto

Privado do Ensino, faz com que se tenha uma abordagem diferenciada, deixando margens

para que futuras contribuições ao estudo do modelo de gestão, envolvendo a separação do

que é pedagógico daquilo que é administrativo, sejam possíveis.

Com efeito, este estudo foi realizado com o objetivo de avaliar a percepção e a

opinião de Diretores de escolas Públicas Estaduais e Privadas, pertencentes à área de

abrangência da 7ª Coordenadoria Regional de Ensino, acerca do modelo de gestão que

separa as atividades administrativas das pedagógicas, dando papéis específicos aos

profissionais da administração e o do setor pedagógico.

2 PESSOAS, PROCESSOS E TECNOLOGIA

Conceitualmente a gestão de pessoas é uma forma mais estruturada de orientar o

comportamento humano no próprio ambiente de trabalho, segundo Mascarenhas et al.

(2005), os quais defendem um modelo de gestão de pessoas formado por tudo aquilo que

interfere de alguma forma no comportamento do indivíduo dentro do contexto da

organização. Neste aspecto, Dutra (2001) ressalta que existe um novo estilo de gestão que

exige foco no resultado, conhecimento dos processos e visão sistêmica.

Aparentemente as novas contribuições à área da gestão tornam-se cada vez mais

centradas no elemento humano, ideia para a qual corroboram Horta et al. (2012), segundo

os quais o indivíduo é um dos aspectos que merecem valorização, pois no momento atual

as antigas vantagens competitivas não são mais suficientes para garantir a competição. A

partir disso, as pessoas são consideradas o principal fator para diferenciação estratégica.

Resumindo as visões de autores como Guest (1987), Storey (1995) e Legge

(2006),o planejamento estratégico e as pessoas devem estar alinhados. Neste sentido, as

pessoas tomam para si um papel estratégico importante.

Neste contexto, conforme complementam Wood et al. (2012), os gestores têm

papel fundamental neste alinhamento, pois depende deles a capacidade de diagnosticar e

resolver problemas reais, implementando soluções.

Do ponto de vista da gestão por processos, diz-se que tudo o que é produzido

administrativamente dentro de uma escola, de uma maneira ou outra, acontece via algum

processo (estruturado ou não).

As velhas máximas de que “ninguém quer saber do trabalho alheio” e de que

cada divisão “fala sua própria língua” vêm esbarrando em uma linguagem comum

chamada de processos de trabalho. Contra este conceito atua a cultura segundo a qual as

divisões mantêm o foco sobre o próprio terreno, o que, de fato, torna a gestão um

processo de trabalho ainda mais complicado de se compreender, uma vez que o alto nível

de administração das organizações fica distante da ação e, com isso, naturalmente não

compreende o trabalho de seu “chão de fábrica”.

E é nesse ambiente “fatiado”, que predominam práticas inúteis, de baixo valor

agregado. Cada divisão foca o seu próprio contexto e com isso se desconecta da visão

sistêmica (enxergar o todo) proposta por Senge (1990). Apesar de não ser um ambiente

ideal, acaba por constituir a oportunidade para que as organizações, em especial as

escolas Pública e Privada, passem a atuar com vistas a ações ou serviços, ou mesmo

projetos de alto valor agregado para seus clientes, alinhando seus esforços em um objetivo

comum.

Fechando o trinômio pessoas-processos-tecnologia, esta última apresenta-se

como um importante recurso para que as pessoas usufruam, através de processos

estruturados ou não. E para tanto, não é preciso dissertar exaustivamente sobre este

assunto, pois é de conhecimento comum que a tecnologia da informação tende a evoluir

constantemente.

Aliás, a rapidez é uma característica inerente às novas tecnologias. Para Porto

(2006), as informações estão chegando a todos como não se imaginava até pouco tempo e,

em década anterior, o autor já ressaltava que a informática mudaria o mundo.

Ainda na visão de Porto (2006), além das tecnologias servirem para inovar elas

também reforçam comportamentos e modelos comunicativos de ensino; entretanto a sua

utilização não pressupõe necessariamente um trabalho pedagógico formal.

Assim, são necessários "o desejo de aprender" e a "motivação" combinados para

que uma nova tecnologia se instale (VIOLAR, 2010). Isso, numa perspectiva relacional,

se encontra no movimento interno do desejo por aprender e a mobilização do sujeito

nomeada de motivação.

Desta forma, com toda a tecnologia existente hoje, as escolas devem planejar

qual tecnologia deve ser utilizada e para Cruz (1997) ela deve estar de acordo com o

planejamento estratégico, pois geralmente um projeto de cunho tecnológico envolverá

grandes investimentos, além de um significativo número de pessoas.

3 MÉTODO DE PESQUISA

O presente estudo caracteriza-se como transversal, descritivo,

predominantemente qualitativo,visando avaliar a percepção dos Diretores de escolas

Públicas e Privadas acerca de um determinado modelo de gestão que separa as funções

estritamente administrativas das pedagógicas. Os participantes da pesquisa foram os

Diretores de escolas Privadas e Públicas. Foram incluídas neste estudo apenas as escolas

de ensino médio com mais de 800 estudantes, em um total de 17, sendo 14 do Ensino

Público e 03 do Ensino Privado.

Para a realização desta pesquisa utilizou-se como instrumento de coleta de dados

o questionário, com 45 questões divididas na análise da gestão de pessoas, da gestão de

processos e da gestão da tecnologia. A ferramenta utilizada para tanto, bem como o

gerenciamento da base de dados, foi o criador de formulários gratuito do google drive.

A taxa média de retorno dos questionário foi de 92,5%, 100% nas escolas

privadas e 85% nas públicas. O contato com os participantes das escolas públicas foi

intermediado pela Direção da 7ª Coordenadoria Regional de Educação e os das escolas

privadas por abordagem via telefone e e-mail.

Os dados foram tratados de maneira que as opiniões mais significativas

estivessem presentes neste estudo, bem como os dados que, de alguma forma,

evidenciassem a gestão das pessoas, dos processos e da tecnologia.

4 RESULTADOS

4.1 PESSOAS, PROCESSOS E TECNOLOGIA

Em uma abordagem no sentido mais pedagógico, a Gestão Escolar se resume em

apropriação cultural, com origens históricas, e a escola como o espaço privilegiado de

produção do saber sistematizado, que deve se estruturar para o desenvolvimento de ações

educativas que busquem a formação de sujeitos concretos, participativos, criativos e

críticos(GORI et al., 2007). Entretanto, abordar o tema Gestão Escolar também pressupõe

a existência de uma estrutura mínima de organização administrativa, pois uma escola não

é muito diferente de uma empresa e nela existe ou deveria existir a gestão das pessoas,

dos processos e da tecnologia; enfim, um modelo de gestão que contemple o todo da

organização dentro das perspectivas mínimas de um planejamento.

No ensino Privado sabe-se que algumas escolas, de certa forma, estão no

caminho da gestão profissionalizada. Na escola Pública tem-se uma particularidade

representada pela gestão participativa, que conforme apresentado por Santos e Paula

(2012),responde ao princípio de gestão democrática do ensino público, envolvendo a

participação e atuação de órgãos colegiados e comunidade escolar.

Para coletar a opinião acerca de um determinado modelo de gestão que separa as

funções pedagógicas das estritamente administrativas, iniciou-se a investigação avaliando

as condições dos setores administrativos e pedagógicos de cada escola pesquisada e os

resultados são apresentados num comparativo entre a escola Privada e Pública.

Dentro dos conceitos de gestão, as condições de trabalho são meios adequados

para que o corpo docente e mesmo técnico mobilizem as suas capacidades físicas,

cognitivas e afetivas, com o objetivo de atingir as metas da escola que variam em

detrimento de seu meio sócio-cultural (BAPTISTA et al., 2012).

Assim, os setores administrativos analisados foram: Contabilidade e Finanças,

Gestão de Pessoas, Segurança, Serviços Gerais, Recepção, Tecnologia da Informação,

Marketing e Segurança.A escola Privada não classifica nenhum de seus setores em

situação precária e reconhece a existência de cada um deles em sua estrutura. Em

contraponto, cerca de 30% das escolas Públicas pesquisadas não reconhecem a existência

de setores como Tecnologia da Informação, Marketing e Segurança e 57% reconhecem o

setor de Segurança em condições precárias. De outro lado, um dos melhores setores

avaliados ao lado da Gestão de Pessoas, no ensino Privado, é justamente a Segurança.

Com relação aos setores pedagógicos, foram investigados: a Inspetoria

Disciplinar, a Biblioteca, os Primeiros Socorros, a Secretaria, os Laboratórios e a

Tecnologia Educacional. Novamente, a escola Privada não apontou nenhum de seus

setores em condições precárias e reconheceu a existência de todos eles em sua estrutura.

O setor pedagógico melhor avaliado nos dois segmentos - Público e Privado - foi

a Secretaria. No ensino Público constatou-se que 57% dos pesquisados apontam os

Primeiros Socorros em condições precárias, enquanto que cerca de 20% apontam que o

setor nem mesmo existe.

Seguindo com o levantamento acerca da gestão de pessoas, Lima e Torres (2011)

apontam que as políticas de recursos humanos são uma prática decorrente dos objetivos

organizacionais. Dentro de suas políticas de RH, destaca-se que 100% das escolas

Privadas indicam que os funcionários recebem treinamento e orientações na forma de

Palestras, Cursos e Treinamentos. Na esfera Pública, os resultados mostram o mesmo,

porém somente para o segmento pedagógico, enquanto que, para funcionários, não existe

formação. A afirmação do Diretor da escola Pública (H) traduz o sentimento daquela

escola em relação aos cursos existentes:"[..] existem cursos de formação, mas são poucos

e pouco eficazes".

Os investimentos nessa área são considerados insuficientes por duas das escolas

Privadas pesquisada e cerca de 80% na escola Pública apontam que os processos de

treinamento e desenvolvimento são suficientes. O próprio modelo de gestão pode estar

atrelado a essa constatação, porém, embora não se responda à pergunta de pesquisa

proposta neste artigo, identifica-se um contraponto a ser investigado, pois, afinal, o que

pode levar a escola Pública a concluir que os investimentos em treinamento e

desenvolvimento são suficientes enquanto que na escola Privada são insuficientes?

A gestão de processos foi um dos pilares deste artigo. Neste sentido, perguntou-

se aos Diretores o que eles entendem por gestão de processos no intuito de identificar

discrepâncias conceituais e a existência ou não para orientação por processos no modelo

de gestão.

Essa compreensão, ainda que em diferentes interpretações, aparece na maioria

dos relatos dos Diretores: cerca de 86% dos pesquisados no geral têm o entendimento

acerca do conceito de processo de trabalho, exceto dois Diretores de escola Pública que

não responderam à pergunta em questão.

Nesse sentido, na escola Pública, 54% dos entrevistados afirmaram ter

conhecimento completo sobre os processos administrativos, enquanto que outros 46%

responderam conhecer parcialmente. Na escola Privada, dois Diretores afirmam conhecer

totalmente os processos administrativos, enquanto que somente um Diretor afirmou

conhecer parcialmente.

Com relação à área pedagógica, 100% dos Diretores da escola Privada afirmam

conhecer totalmente os processos, enquanto que na escola Pública 61% dos Diretores

afirmam ter conhecimento total; os demais, 39%, afirmam conhecer parcialmente os

processos pedagógicos.

Sobre a questão da gestão de processos, Falconi (2009) ressalta que o

desenvolvimento de um sistema voltado para processo é fundamental para o

gerenciamento da rotina de trabalho.

O que pode auxiliar no gerenciamento da rotina são os manuais de processos,

pois ajudam na padronização das tarefas diárias. Na escola Privada, dois respondentes

afirmam existir manuais de processos tanto para área administrativa quanto para a área

pedagógica, enquanto que na esfera Pública, em cerca de 42% das escolas pesquisadas o

Diretor afirma não existir manual de processo para a rotina de trabalho; já 60% afirmam

que sim. Para clarear esse resultado, a coordenação da 7ª CRE informou que os processos

que dão o norte às rotinas de trabalho, na verdade, estão descritos no SEAP/RS - Sistema

Estadual de Avaliação Participativa1.

Identificou-se, ainda, na afirmação de muitos Diretores da escola Pública, um

certo “esvaziamento” quando questionados sobre o planejamento estratégico existente ou

não em sua escola, como se pode verificar na afirmação do Diretor (J):“a escola planeja

suas estratégias e funcionamento para longo prazo, visando sempre o futuro”; ou nesta

do Diretor (H), quando afirma que o planejamento estratégico “ocorre conforme a

disponibilidade da Escola”.

Em síntese, quanto à tecnologia da informação, a questão mais pontual refere-se

à dificuldade que as escolas Públicas têm em organizar-se estruturalmente para executar

demandas tanto pedagógicas quanto estritamente administrativas. Destaca-se a afirmação

do Diretor da escola Pública (E), quando diz que “a escola dispõe de computadores, mas

poucos que funcionam, falta manutenção e a internet é lenta, o que impede a

acessibilidade de forma satisfatória”.Destaca-se que todas as escolas sinalizaram

positivamente para existência de internet.

Constatou-se também que tanto a escola Privada quanto a Pública, consideram os

investimentos realizados em tecnologia como insuficientes, pois 100% do ensino Privado

1O Sistema Estadual de Avaliação Participativa (Seap) é uma avaliação institucional do conjunto da rede estadual, feita pelos próprios

protagonistas (professores, alunos, pais, funcionários e gestores). São avaliadas as escolas, as Coordenadorias Regionais de Educação (CREs) e o órgão central da Secretaria de Estado da Educação (Seduc). O Seap constitui-se em alternativa as avaliações externas de larga escala. Está organizado em seis dimensões e 50 indicadores, com seus respectivos descritores. Todo o processo ocorre de forma

participativa e as respostas são inseridas no sistema on-line, o que garante agilidade e segurança. Os dados são usados no planejamento para o ano seguinte. Fonte: http://www.educacao.rs.gov.br/pse/html/seap.jsp?ACAO=acao1

e cerca de 77% da esfera Pública respondem neste sentido,talvez em razão da velocidade

com que se sucedem as mudanças nesta área, conforme a afirmação do Diretor da escola

Privada(A) “[...] são insuficientes os recursos para a demanda de professores e alunos. A

tecnologia basicamente não é usada para este fim”.

4.2 PERCEPÇÃO SOBRE O MODELO DE GESTÃO QUE SEPARA AS

ATIVIDADES PEDAGÓGICAS DAS ESTRITAMENTE ADMINISTRATIVAS

Ao se questionar o público alvo acerca de suas principais funções e o que

pensam sobre o modelo de gestão que separa as funções pedagógicas das estritamente

administrativas, destacou-se algumas experiências, como a do Diretor da escola Pública

(I) que indicou “excessiva sobrecarga” em demandas atuais:

“Questões administrativas e pedagógicas - limitadas pela excessiva sobrecarga pelas demandas

atuais. Funções sempre importantes são também as de ordem motivacional e organizacional”.

E este sentimento de “sobrecarga” também pode ser identificado na resposta do

Diretor da escola Pública (E) quando afirma que “ainda administrar financeiramente” é

uma de suas principais funções:

“Administrar os conflitos, estar presente em todos os momentos, delegar funções, relacionar-se

bem com toda a comunidade, atender pais, primar pelo processo pedagógico e ainda administrar

financeiramente”.

Assim, os Diretores passaram a dissertar sobre o modelo de gestão investigado.O

Diretor da escola Pública (D) contribuiu afirmando:

"Concordo com o modelo. A formação dos profissionais pedagógicos não colabora para uma

gestão totalmente integrada. Ter profissionais diferentes para estas responsabilidades

(administrativas) não implica, necessariamente, em não haver comunicação para tomadas de

decisão, muito pelo contrário, deve haver uma comunicação permanente entre os responsáveis."

A escola Privada (A), que já adota este modelo de gestão, separando as

atividades pedagógicas das estritamente administrativas, contribui com sua experiência,

não esquecendo da visão sistêmica abordada por Senge (1990), que explica o pensamento

global como sendo algo que ajuda a enxergar as coisas como parte de um todo, não como

peças isoladas:

"[...] o nosso Regimento Escolar determina os papéis específicos de cada área, porém a escola é

um todo, e como tal, todos os papéis se mobilizam em forma de sinergia para que o todo

busque atingir os objetivos e as metas estabelecidas pelo Projeto Educativo do Estabelecimento".

O Diretor da escola Privada (B) ainda complementa:

“Este modelo de gestão organiza a escola, pois cada profissional tem a responsabilidade de sua

área, assim o trabalho é realizado com mais profissionalismo. Existe uma clareza maior e os

clientes são tratados por pessoas que entendem do assunto [...]”

E neste contexto a resposta foi unânime quando se tratou da separação das

atividades pedagógicas e administrativas, porque, de certa forma, existe uma ligeira

identificação de sobrecarga de trabalho e responsabilidades sobre os ombros do Diretor de

escolaPública, como afirmaram os Diretores das escolas (E) e (N).

"[...] concordo que as responsabilidades administrativas deveriam ser separadas das

pedagógicas, pois juntas sobrecarregam muito o Diretor".

"Concordo.O Diretor deve delegar responsabilidades, pois, sozinho, não pode dar conta

de tudo o que envolve uma Escola."

O Diretor da escola Pública (I) afirma positivamente para esta ideia: “concordo,

pois atualmente, as questões de operação, funcionamento, prestação de contas das

diversas verbas, toda essa burocracia, absorve o Diretor excessivamente”.

Sobre esta questão, a coordenação da 7ª CRE informou que existe uma ideia do

atual Governo do Estado em criar a figura do “Agente Financeiro” que se tornaria figura

central para questões administrativas e não pedagógicas. Neste sentido, o Diretor ficaria

focado em questões pedagógicas e de gestão como um todo.

A implantação de novas diretrizes, de novas políticas, de acordo com o

pensamento de Marques (2011)“[...] não está, em princípio, pré-determinada e pode, por

conseguinte, ir em sentidos diferentes”. Em contrapartida,Souza (2012), afirma que a

Gestão Escolar na esfera Pública é sempre um processo político, pois é uma atividade-

meio da política, que lida diretamente com as relações de poder. Isto significa que,

intermediária ou não, ela age como sistema de poder.

Além de conferir maior profissionalismo, clareza e diálogo permanente, Falconi

(2009) ressalta ainda que a partir do instante em que os desafios aumentam, os modelos

de gestão de qualquer organização podem ser alterados, pois este é um processo que não

tem fim.Isso posto, pode-se afirmar que a gestão é construída através do tempo, da prática

e aplicação por parte das lideranças e do aprendizado das pessoas. O fato é que nenhum

modelo de gestão pode ser engessado ao ponto de não considerar que fatores internos e

externos terão influências e contribuições significativas para condução de qualquer

escola.

Na escola Privada de Passo Fundo a separação e consequente profissionalização

dos setores pedagógicos e administrativos é um caminho percorrido, porém, na escola

Pública estadual este,talvez, seja um caminho ainda distante ou pelo menos é o que

indicam algumas afirmações como a do Diretor (E):

"Não concordo[...] o Diretor é o dinamizador de todo o processo e de todo o funcionamento

do Estabelecimento de Ensino, mesmo delegando funções para outros trabalhadores da educação

por meio da tomada de decisões conjuntas [...]".

Em contraponto, por mais tempo pensando estrategicamente, o Diretor da escola

Privada (C) conclui: “eu acredito que tudo está interligado, o bom gestor se preocupa com

tudo [...]”.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

É importante iniciar esta seção dizendo que a separação de setores pedagógicos e

administrativos não implica também na separação literal de todas as partes. Os

profissionais das duas áreas precisam estar munidos da visão sistêmica. Porém, o fator

relevante é o profissionalismo que é dado aos segmentos pedagógico e

administrativo.Tudo isso exige o enfrentamento, principalmente por parte da escola

Pública, às questões de ordem primária e às questões de estrutura propriamente ditas.

O Diretor da escola Pública, conforme as declarações encontradas na pesquisa, é

um sujeito sobrecarregado pela demanda de trabalho e responsabilidades existentes hoje,

pois, como se pôde constatar, ele é uma espécie de "agente" pedagógico, financeiro,

operacional e ainda motivacional dentro da escola.

Ainda que se tenha a "ideia" de contratar um agente financeiro para a escola

Pública, conforme apontou a coordenação da 7ª CRE, e implantar um sistema parecido

com o discutido, será preciso enfrentaras diversas outras questões, como por exemplo, o

sentido de "posse" ou "poder" por parte de alguns Diretores que terão de abrir mão de

determinadas tarefas e delegar o que não estará mais em sua alçada. Outra questão é fazer

com que as duas partes, o administrativo e o pedagógico, conversem entre si, estabeleçam

metas em conjunto e trabalhem na mesma direção.

A escola Privada, conforme verificou-se, já conta com um modelo de gestão,

dando papéis específicos para cada área (administrativa e pedagógica). Esta discussão

talvez seja um primeiro passo para que a escola, de um modo geral, seja profissionalizada

ao ponto de se alcançar a excelência em todos os âmbitos.

Assim, o presente estudo buscou contribuir com a discussão sobre o modelo de

gestão escolar que separa as atividades pedagógicas das estritamente administrativas,

focando no trinômio pessoas, processos e tecnologia - dentro de uma perspectiva teórica

que pode vir a contribuir com futuros estudos que aprofundem o tema “Modelo de

Gestão” em escolas Públicas e/ou Privadas.

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