gestão de projetos públicos

2015

Gestão de Projetos Públicos

Prof. José Alfredo Pareja Gomez de La Torre

Copyright © UNIASSELVI 2015

Elaboração:


Revisão, Diagramação e Produção:

Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

UNIASSELVI – Indaial.

352.2L111g La Torre, José Alfredo Pareja Gomez Gestão de projetos públicos/José Alfredo Pareja Gomez de La Torre . Indaial : UNIASSELVI, 2015. 197 p. : il.

ISBN 978-85-7830-891-9

1.Gestão da administração pública. I. Centro Universitário Leonardo Da Vinci.

Impresso por:

III

APresentAção

Muitas vezes ouvimos comentários sobre a palavra projeto, tais como: projeto de vida, projeto de viagem familiar, projetos de gestão empresarial, projetos de infraestrutura etc. É uma palavra que está no nosso cotidiano, que ajuda as pessoas e empresas na determinação de escolhas, como também ajuda a delinear atividades específicas durante um período de tempo planejado para atingir um objetivo. A mesma ideia aplica-se na gestão pública, onde se buscam diversos projetos com objetivos específicos e estratégicos que ajudam a gestão das três esferas do Estado, a Federal, a Estadual e a Municipal.

Por meio dos Projetos Públicos o Estado pode encaminhar recursos para empreender grandes necessidades da Gestão Pública com o intuito de atender as necessidades e interesses da comunidade e do grande coletivo da sociedade. Nesse contexto, neste Caderno de Estudos vamos aprender conceitos sobre a gestão de projetos, com especial ênfase na questão da área pública; sobre as fontes de captação de recursos e as etapas no processo de encaminhamento desses recursos aos projetos com fins sociais. E, finalmente, poderemos entender os processos de avaliação financeira e socioeconômica dos projetos públicos em função das necessidades da coletividade.

Estes conhecimentos com certeza vão lhe trazer competências profissionais que serão de grande ajuda nas suas projeções como profissional da área pública, inclusive em áreas profissionais do setor privado que possuam algum tipo de vínculo com o setor público.

Caro(a) acadêmico(a), fique à vontade e aproveite o aprendizado deste caderno e do material de apoio postado na trilha de aprendizagem de seu Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA). Desejo-lhe sucesso no estudo desta disciplina, na busca de seu projeto de vida, de se formar como profissional competente da gestão pública.


IV

Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto para você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há novidades em nosso material.

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O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova diagramação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também contribui para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.

Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente, apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilidade de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador. Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto em questão.

Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa continuar seus estudos com um material de qualidade.

Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de Desempenho de Estudantes – ENADE. Bons estudos!

UNI

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UNI

VII

UNIDADE 1 – GESTÃO E ESTRUTURA DE PROJETOS PÚBLICOS ........................................ 1

TÓPICO 1 – AVALIAÇÃO DA ANÁLISE DO PROJETO ............................................................... 31 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 32 CONCEITO DE PROJETOS E PLANEJAMENTO ........................................................................ 33 PROJETOS NA GESTÃO PÚBLICA ................................................................................................ 6

3.1 DIFERENÇAS ENTRE PROJETO PÚBLICO E PRIVADO ....................................................... 93.2 PLANEJAMENTO .......................................................................................................................... 11

4 ELEMENTOS DE ANÁLISE DO ANTEPROJETO ....................................................................... 164.1 A NECESSIDADE ........................................................................................................................... 164.2 IDENTIFICAÇÃO DO PRODUTO E COLETA DE INFORMAÇÕES .................................... 17

LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................. 18RESUMO DO TÓPICO 1 ....................................................................................................................... 20AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 21

TÓPICO 2 – ESTUDO E PLANEJAMENTO DO PROJETO .......................................................... 231 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 232 AVALIAÇÃO DAS NECESSIDADES .............................................................................................. 23

2.1 GESTÃO DO PROJETO .................................................................................................................. 242.2 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO E INTERNO ................................................................. 26

2.2.1 Ambiente Externo ..................................................................................................................... 262.2.2 Ambiente Interno ...................................................................................................................... 28

2.3 GERENCIAMENTO DO PROJETO PÚBLICO .......................................................................... 303 AVALIAÇÃO DA ABRANGÊNCIA DO PROJETO ..................................................................... 32

3.1 ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP) ...................................................................... 333.2 PORTFÓLIO DE PROJETOS .......................................................................................................... 34

4 FASES DE INICIAÇÃO, EXECUÇÃO, MONITORAMENTO,CONTROLE E ENCERRAMENTO .............................................................................................................................. 36

4.1 O INÍCIO .......................................................................................................................................... 374.2 O DESENVOLVIMENTO ............................................................................................................... 374.3 O ENCERRAMENTO ..................................................................................................................... 40


TÓPICO 3 – ETAPAS E CENTROS OPERATIVOS DO PROJETO .............................................. 471 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 472 GERENCIAMENTO DO TEMPO .................................................................................................... 473 DETALHAMENTO DA ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP) ............................ 494 ELABORAÇÃO DO DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA ........................................ 51

4.1 PROGRAMAÇÃO APLICANDO O CRITICAL PATH METHOD (CPM) ............................. 54LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................. 58RESUMO DO TÓPICO 3 ....................................................................................................................... 65AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 66

sumário

VIII

UNIDADE 2 – CAPTAÇÃO DE RECURSOS .................................................................................... 67

TÓPICO 1 – CAPTAÇÃO DE RECURSOS ........................................................................................ 691 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 692 CONCEITOS, DEFINIÇÕES E PRINCÍPIOS ................................................................................ 693 REQUISITOS INTERNOS ................................................................................................................. 704 REQUISITOS EXTERNOS E A CAPTAÇÃO DE RECURSOS ................................................... 715 PROCESSOS PARA CAPTAÇÃO DE RECURSOS: ELABORAÇÃO DO PROJETO, PROPOSIÇÃO, CELEBRAÇÃO/FORMALIZAÇÃO, EXECUÇÃO, PRESTAÇÃO DE CONTAS ......................................................................................................................................... 72

5.1 PREMISSAS DE ELABORAÇÃO DE UM PROJETO ................................................................. 725.2 PROPOSIÇÃO DO PROJETO ........................................................................................................ 735.3 CELEBRAÇÃO E FORMALIZAÇÃO .......................................................................................... 755.4 EXECUÇÃO E PRESTAÇÃO DE CONTAS ................................................................................. 75


TÓPICO 2 – FONTES ORIGINAIS DE RECURSOS ....................................................................... 811 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 812 FONTES DE RECURSOS ................................................................................................................... 813 RECURSOS DO GOVERNO ............................................................................................................. 844 GESTÃO DOS FUNDOS DE COPARTICIPAÇÃO DE RECURSOS PÚBLICOS .................. 85

4.1 ARRANJOS PRODUTIVOS LOCAIS (APLS) ............................................................................. 864.2 PARCERIAS PÚBLICO-PRIVADAS (PPS) .................................................................................. 894.3 AGRONEGÓCIOS ........................................................................................................................... 914.4 BANCO NACIONAL DE DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO SOCIAL (BNDES) ......... 934.5 FUNDO DE PARTICIPAÇÃO DOS MUNICÍPIOS (FPM) ........................................................ 95


TÓPICO 3 – ESCRITÓRIOS DE PROJETOS .................................................................................... 1011 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 1012 FUNÇÕES DE ESCRITÓRIO DE PROJETOS ............................................................................... 1013 A LEI N° 8.666 COMO BASE DO PROJETO PÚBLICO .............................................................. 1034 INTEGRAÇÃO DE PROJETOS E PROGRAMAÇÕES ................................................................ 106

4.1 PLANO PLURIANUAL (PPA) ...................................................................................................... 1064.2 LEI DE DIRETRIZES ORÇAMENTÁRIAS (LDO) ..................................................................... 1094.3 LEI ORÇAMENTÁRIA ANUAL (LOA) ....................................................................................... 110


TÓPICO 4 – O ORÇAMENTO ............................................................................................................. 1191 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 1192 O ORÇAMENTO PÚBLICO .............................................................................................................. 1193 ORÇAMENTO PARTICIPATIVO .................................................................................................... 1204 ITENS QUE COMPÕEM O ORÇAMENTO ................................................................................... 1215 MODELOS DE ORÇAMENTOS ...................................................................................................... 122 5.1 CRONOGRAMAS DE EXECUÇÃO FÍSICO-FINANCEIRA ................................................... 123 5.2 GERENCIAMENTO DO TEMPO ................................................................................................. 125

IX

RESUMO DO TÓPICO 4 ....................................................................................................................... 127AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 128

UNIDADE 3 – AVALIAÇÃO DE PROJETOS .................................................................................... 129

TÓPICO 1 FERRAMENTAS DE AVALIAÇÃO DE RESULTADOS ............................................ 1311 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 1312 A AVALIAÇÃO ..................................................................................................................................... 131

2.1 PASSOS DE UMA AVALIAÇÃO .................................................................................................. 1332.2 ANÁLISE DAS PROJEÇÕES ......................................................................................................... 1352.3 LOCALIZAÇÃO DO PROJETO .................................................................................................... 1412.4 CLUSTERS DE LOCALIZAÇÃO .................................................................................................. 1422.5 DIFERENCIAÇÃO DAS FERRAMENTAS DE AVALIAÇÃO .................................................. 145


TÓPICO 2 – MÉTODOS DE AVALIAÇÃO ECONÔMICA DE PROJETOS PÚBLICOS ......... 1551 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 1552 ANÁLISE ECONÔMICA ................................................................................................................... 1553 ANÁLISE BENEFÍCIO E CUSTO ..................................................................................................... 1574 MÉTODO DE BENEFÍCIO-CUSTO ................................................................................................. 159

4.1 MÉTODO DE RELAÇÃO BENEFÍCIO/CUSTO ......................................................................... 1655 MÉTODO DA RELAÇÃO INCREMENTAL DE BENEFÍCIO/CUSTO .................................... 1666 MÉTODO DA TÉCNICA DE CLASSIFICAÇÃO ......................................................................... 1687 MÉTODO DO CUSTO-EFICÁCIA .................................................................................................. 169

7.1 MÉTODO DAS CURVAS ISOQUANTAS .................................................................................... 172LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................. 175RESUMO DO TÓPICO 2 ....................................................................................................................... 178AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 179

TÓPICO 3 – EXPECTATIVAS E PONDERAÇÃO DO RISCO ...................................................... 1811 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 1812 AS INCERTEZAS DO PROJETO ..................................................................................................... 181 2.1 RISCOS A SEREM CONSIDERADOS .......................................................................................... 182 2.2 CONTROLE E GESTÃO DO RISCO EM FUNÇÃO DOS LIMITES DE CRÉDITO .............. 1853 A AVALIAÇÃO DOS INTANGÍVEIS ............................................................................................. 186LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................. 188RESUMO DO TÓPICO 3 ....................................................................................................................... 190AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 191REFERÊNCIAS ........................................................................................................................................ 193

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UNIDADE 1

GESTÃO E ESTRUTURA DE PROJETOS PÚBLICOS

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

PLANO DE ESTUDOS

Esta unidade possui os seguintes objetivos:

• ter uma visão clara do conceito de projeto;

• saber identificar as semelhanças e em especial as diferenças entre projeto público e privado;

• visualizar e entender que os projetos têm uma gestão específica em função dos objetivos, tempos estabelecidos e recursos autorizados;

• saber que todo projeto possui um início, um desenvolvimento e um encer-ramento bem delineados e detalhados.

Na Unidade 1 vamos estudar o significado de projeto, em especial o vínculo deste à gestão pública. Vamos desdobrar este conceito, objetivando desenvolver a base conceitual da gestão de projetos. A unidade está dividida em três grandes tópicos. Ao final de cada um destes você vai encontrar autoatividades que vão ajudá-lo(a) a fixar o conteúdo apresentado. Bons estudos!

TÓPICO 1 – AVALIAÇÃO DA ANÁLISE DO PROJETO

TÓPICO 2 – ESTUDO E PLANEJAMENTO DO PROJETO

TÓPICO 3 – ETAPAS E CENTROS OPERATIVOS DO PROJETO

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TÓPICO 1UNIDADE 1

AVALIAÇÃO DA ANÁLISE

DO PROJETO

1 INTRODUÇÃO

Na procura de satisfazer suas necessidades crescentes a sociedade moderna está em um constante aprimoramento de como obter maiores quantidades de recursos produtivos por unidade de energia gasta, perante um volume finito de recursos. Em outras palavras, há uma procura constante de novas maneiras de aproveitar ao máximo os recursos disponíveis, objetivando obter novos produtos e um maior volume de produtos e serviços destes recursos.

É por meio dessa necessidade, pela busca de novos processos e novos produtos e serviços, que os projetos ajudam na gestão destas necessidades. Assim, neste primeiro tópico da Unidade 1 vamos começar nossos estudos aprendendo sobre alguns conceitos do que é um projeto, quais são as diferenças entre projeto público e privado, e quais as necessidades de dados e recursos iniciais dos projetos.

2 CONCEITO DE PROJETOS E PLANEJAMENTO

Esta constante busca de produzir maiores volumes, e de maneira mais eficiente, é que levanta toda uma necessidade de inovações e de melhoras de processos para ofertar produtos e serviços cada vez mais elaborados, detalhados e específicos. Assim, esta procura pela produtividade e aprimoramento contínuo tem como objetivo:

• Reduzir a quantidade de trabalho necessário, melhorando o índice hora/homem, ou seja, aprimoramento do recurso humano.

• Uma menor quantidade de matéria-prima, aprimoramento das quantidades de insumos em vistas de produzir uma unidade de produto ou serviço.

• Uma expansão do horizonte produtivo de bens e serviços, melhorando a competividade produtiva como um todo, maiores quantidades de produtos por unidade de recurso disponível, e portanto, uma melhor qualidade de vida à sociedade.

Assim, essa necessidade de melhora da produtividade leva os diferentes tipos de organizações (indústrias, empresas de serviços e governos) para um

UNIDADE 1 | GESTÃO E ESTRUTURA DE PROJETOS PÚBLICOS

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planejamento de suas necessidades de melhora contínua dos processos produtivos e, no caso dos serviços públicos, para uma melhora destes. Nesse contexto, hoje é prática comum que isto seja feito por meio de projetos, no caso do Estado por meio de projetos públicos e/ou mistos (parcerias do Estado com organizações privadas).

Além desta prática de gestão de usar projetos como meio de atingir melhoras e novos produtos e serviços, hoje em dia há uma constante necessidade de criar projetos públicos e/ou privados com objetivos específicos de aliviar os impactos ambientais vindos da dinâmica econômica da sociedade moderna.

Levando em conta o exposto acima, temos que considerar que quase todos os processos produtivos atuais estão previamente estabelecidos. E apesar disso há muitos problemas e necessidades a serem resolvidos, precisando de uma gestão de contínua busca de melhorias e novos produtos e serviços. Busca de melhorias que pode ser encaminhada por meio de um planejamento sistematizado, se materializando por meio de projetos.

Os projetos podem ter diversos objetivos, tais como: projetos de ampliação, de inovação tecnológica, de novos produtos e serviços, novos empreendimentos, ambientais etc. Mas todos eles possuem uma característica em comum, todos são conhecidos como projetos, mas por que disso? Para poder ter uma resposta, vamos estudar alguns conceitos do que é um projeto segundo a perspectiva de vários autores.

O projeto considerado como um empreendimento. Segundo o autor Vargas (2009, p. 6),

Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo e recursos envolvidos com qualidade.

É interessante observar que o autor Vargas aponta que um projeto é “um empreendimento não repetitivo” que deve ter uma sequência e uma lógica de eventos/atividades. Ou seja, os projetos possuem vida própria com um prazo de vida bem definido e não fazem parte da rotina diária de uma organização, aliás, muitas vezes eles vêm a ser um complemento de apoio e melhora destas rotinas. Para enxergar esta diferença entre rotina e programação, a seguir vamos observá-las na dinâmica de uma organização.

TÓPICO 1 | AVALIAÇÃO DA ANÁLISE DO PROJETO

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QUADRO 1 - DIFERENÇA ENTRE PROGRAMAÇÃO PROJETADA E RUTINA DIÁRIA OPERATIVA

FONTE: O autor

Elemento Programação de um Projeto Rotina de uma Organização

Atividades Detalhadas, com objetivos delineados e não rotineiras. Funcionais e não rotineiras.

Objetivo Termina ao final do Projeto, quando foi atingido o programado. Não termina, é contínuo.

Recursos Fazem parte de um orçamento que termina ao final do projeto.

Fazem parte de um orçamento sequencial, renovando-se ao final de cada período.

Recurso Humano

Faz parte do escopo do projeto e está em função das necessidades do projeto. Possui um carácter temporário.

Fica em função das atividades necessárias e possui contrato de trabalho de caráter não temporário.

Do exposto acima podemos diferenciar que os projetos possuem atividades, objetivos, necessidades de recursos e recurso humano em função do empreendimento e dos prazos a serem cumpridos. Entretanto, a rotina fica em função das necessidades pontuais do dia a dia sem ter um fim previamente programado, ou seja, ao finalizar uma atividade, logo vem mais uma para ser feita, virando mais um processo contínuo das atividades de uma organização.

Considerando este conceito, que um projeto é um empreendimento e que possui prazos bem definidos, a seguir vamos ver alguns exemplos de projetos enxergados como empreendimentos, desde os mais simples até os mais complexos.

• Ampliação de uma planta industrial, projeto maioritariamente privado.

• Ampliação e melhoras da rede de transporte público de uma cidade, projeto público.

• Ampliação e reestruturação de um setor de uma organização, projeto privado e/ou público.

• Implantação de um plano de marketing, projeto maioritariamente privado.

• Processos de informatização da gestão de uma organização, projeto privado e/ou público.

• Construção de uma planta industrial, prédio, casa, estrada, entre outros, projetos privados e/ou públicos, e pessoais.

• Realização de uma viagem, projeto maioritariamente familiar e pessoal.


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No caso específico de projetos públicos poderíamos ter: projetos de preservação do meio ambiente; projetos para minorar impactos ambientais das indústrias e das cidades; projetos de inclusão social; projetos de aprimoramento de serviços públicos, tal como educação e saúde pública, entre outros.

O projeto como uma oportunidade e necessidade de melhorias. Esta perspectiva de projeto possui mais um caráter de aprimoramento ou de aproveitar oportunidades específicas, se observando um foco com maior peso de como melhorar as necessidades gerais e específicas de uma sociedade. Observando assim um foco mais voltado para projetos públicos, segundo o autor Clemente (2008, p. 21).

O termo projeto está associado à percepção de necessidades ou oportunidades de certa organização. O projeto dá forma à ideia de executar ou realizar algo, no futuro, para atender a necessidades ou aproveitar oportunidades. Dessa forma, o processo de elaboração, análise e avaliação de projetos envolve complexo elenco de fatores socioculturais, econômicos e políticos que influenciam na escolha de objetivos e métodos.

No conceito exposto pelo autor, devemos prestar especial atenção aos elementos socioculturais, econômicos e políticos, sendo estes fatores determinantes dos objetivos no momento de montar e levantar um projeto público.

Em especial os fatores socioeconômicos são elementos determinantes para definir os objetivos de um projeto público. Todo projeto deve levar em consideração três dimensionamentos ou eixos:

• Dimensão Tempo: Todo projeto possui um percurso de tempo, com início e fim, e com objetivos bem definidos. Assim, seu tempo de conclusão está estabelecido no planejamento do escopo do projeto.

• Dimensão de uma abordagem individual: Cada projeto é único, não existe outro igual, mesmo quando possam ser projetos parecidos e com um histórico compartilhado. Eis a diferença de processos bem definidos em cada projeto novo.

• Dimensão de Processos Progressivos: Os projetos possuem atividades e processos progressivos, assim, o detalhamento é fundamental em casa uma das atividades.

3 PROJETOS NA GESTÃO PÚBLICA

Uma vez estudado o marco conceitual do significado de Projeto, agora vamos estudar estes desde uma perspectiva para servir à comunidade, ou seja, projetos para serem encaminhados dentro do marco da gestão pública. Quando abordamos a análise projetos públicos devemos observar que muitos destes estão previamente considerados nos programas desenhados pelos governos federais,


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estaduais e/ou municipais. Talvez você esteja se perguntando o que é um programa sob o contexto público.

No contexto público toda gestão deve estar encaminhada sobre o eixo de um plano de ação dentro de uma das atividades que podem envolver a atividade pública. Assim, todo plano de ação público é desenhado sobre um plano de ações com metas bem definidas, que têm sido previamente estabelecidas sobre medidas específicas dentro de um plano de diretrizes. Esse plano de diretrizes no setor público é conhecido como o Sistema de Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD), logo:

Por meio do sistema GPD são realizados a programação e o acompanhamento das atividades funcionais. Os projetos, e sua possível divisão em subprojetos, são gerenciados e têm seus resultados monitorados por meio da utilização do GPJ. (TCU, 2006, p. 27).

Na literatura sobre Gestão de Projetos a sigla GPJ refere-se a “Gestão de Projetos”

No contexto da atividade do Estado, os programas abrangem diversas áreas públicas, tais como: a área econômica e desenvolvimento, a cultura e a educação, questões humanitárias, saúde etc. Entre os programas mais conhecidos a nível nacional podemos citar:

• O Programa Bolsa-Família, o Programa Brasil sem Miséria, o Programa Brasil Maior, o Programa Arca de Letras, entre outros.

Todos os programas públicos devem estar alinhados com as diretrizes do Estado, objetivando assim servir à sociedade como um todo e às diversas comunidades que fazem parte deste Estado. Neste sentido, os Programas são definidos em função das Políticas Públicas, para logo serem executados por meio de projetos e subprojetos, assim:

Os Programas são encaminhados e executados em função dos diversos objetivos específicos em vistas de atingir ou complementar o grande alvo estabelecido no Programa. Nesse sentido, esses objetivos são encaminhados e desenvolvidos por meio de projetos, vinculado-se estes diretamente aos programas estabelecidos pelo Estado.

DICAS


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Você sabe o que é um Programa e qual a diferença deste com um projeto? No setor público um programa é a proposta geral visando cumprir uma política de Estado, trilhando o caminho para diversos projetos que devem ser cumpridos em tempos determinados.

Para visualizar melhor o que é um programa e como vão-se cumprindo seus objetivos específicos por meio de projetos, a seguir vamos observar os delineamentos gerais do Programa Arca de Letras. Este programa possui como objetivo principal incentivar a leitura de literatura na área rural, com especial atenção às famílias dos agricultores.

FIGURA 1 – PROGRAMA ARCA DAS LETRAS

FONTE: Brasil (2008, p. 153)

DICAS


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Logo, a partir desse grande objetivo de levar a literatura às famílias dos agricultores é que foram estabelecidos e definidos os projetos por área específica de ação. Neste sentido, cada município, que possa ter comunidades rurais, deverá desenvolver projetos que ajudem em espalhar a literatura. Incentivo à literatura por meio de projetos que envolvam a construção de bibliotecas, bibliotecas volantes, estrutura para fazer oficinas de leitura etc.

Este foi um exemplo de como um programa cultural e educacional do Estado pode ser executado por meio de projetos. O conceito e processo de aplicação dos projetos seguem as mesmas diretrizes de gestão e lógica para qualquer programa do Estado nas mais diversas áreas. Exemplo de mais um programa, no caso da área econômica o Estado possui o Programa Brasil Maior, o qual procura insentivar a competitividade e desenvolvimento econômico da indústria brasileira, se materializando por meio de projetos.

3.1 DIFERENÇAS ENTRE PROJETO PÚBLICO E PRIVADO

Neste ponto da leitura, você já deve estar conseguindo visualizar certas diferenças entre um Projeto Público e um Privado, mas quais os elementos que fazem essa diferença?

• A grande diferença é que por um lado os projetos privados visam objetivos individuais de interesse próprio de uma organização, objetivando principalmente o lucro.

• Entretanto, os projetos públicos visam objetivos de interesse coletivo e da comunidade, sejam interesses nacionais, estaduais e/ou municipais. Interesse coletivo que procura melhorar e atender as necessidades da população. Para fixar melhor essas características que fazem a diferença, a seguir vamos observar certos elementos que individualizam a gestão do Projeto Público do Privado.

Se ficou interessado sobre este programa econômico “Brasil Maior” sugiro você acessar o site do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC), lá poderá achar informações bem interessantes sobre questões e problemas a serem resolvidos de nossa indústria. <http://www.brasilmaior.mdic.gov.br/>.

DICAS


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QUADRO 2 - QUADRO COMPARATIVO ENTRE GESTÃO PÚBLICA E PRIVADA

FONTE: Ferreirinha (2012, p. 14)

Desse quadro podemos observar que os projetos públicos estão vinculados diretamente ao que se pode fazer em lei, dentro de um orçamento limitado e vinculado às diretrizes estabelecidas por meio da lei, tema que vamos estudar na próxima unidade. Além disto, é fundamental que seus objetivos sejam para beneficiar os cidadãos, prevalecendo assim o interesse coletivo sobre o individual.

Lembra que o objetivo principal do projeto privado é individual e de gerar lucro, enquanto para o público o interesse é coletivo? É exatamente essa a grande diferença. Porém, às vezes o Estado precisa da ajuda técnica das empresas privadas se apresentando situações que os projetos podem ser mistos, ou seja, públicos com parceria privada. Nesse sentido, a seguir vamos apresentar um quadro da autora Ferreirinha (2012, p.14) onde são expostos vários tipos de projetos que poderiam ser desenvolvidos tanto pelo setor público como privado.


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QUADRO 3 – COMPARATIVO ENTRE OBJETIVO PÚBLICO E PRIVADO

FONTE: Ferreirinha (2012, p.14)

3.2 PLANEJAMENTO

Após o estudo sobre o significado de projeto, as diferenças entre um projeto público e privado, e as opções de projetos mistos, vamos focar nosso estudo em como se deve estruturar um projeto. Basicamente a estrutura de um projeto deve possuir uma gestão planejada.

Um dos elementos básicos de qualquer projeto visando atingir seus objetivos é de planejar. Planejamento que é feito por meio de cronogramas de tempo e detalhe das atividades a serem executadas. Isso porque devemos levar em consideração que existe um tempo previamente definido e recursos orçados específicos para cumprir as metas estabelecidas.

Nesse sentido as empresas e os governos são responsáveis de desenvolver o planejamento dos projetos, se devendo vincular os objetivos do projeto às estratégias da organização, e no caso dos projetos públicos se vinculando aos programas do Estado. Por exemplo, vamos supor que precisamos levantar um projeto de melhoras do sistema de esgoto de uma cidade, será que esse projeto deve ser administrado pelo Estado Federal ou ainda pior pelo Banco Central?

Obviamente que não, esse projeto deve ser administrado sob a responsabilidade do município onde serão feitas as melhoras do sistema esgoto. Pois entre os objetivos do município existe a necessidade de melhorar a qualidade de vida de seus habitantes.

Voltando à necessidade de estabelecer um planejamento prévio à montagem do projeto, sempre haverá pesquisas e análises de situações nesta etapa. Assim, os projetos precisam de um estudo prévio, o que é conhecido como anteprojeto, o qual:


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É a etapa de um empreendimento empresarial que consiste num conjunto de definições de parâmetros necessários à elaboração dos projetos de engenharia, definições essas decorrentes das decisões estratégicas para os negócios da empresa. (CASAROTTO, 2011, p. 65).

Esse olhar do anteprojeto dá uma visão estratégica do caminho a ser seguido durante a vida do projeto. Considerando isso, o anteprojeto ajuda ao estabelecimento das definições para montar o processo produtivo, ou como o autor Casarotto define, a “engenharia” do projeto.

Esses questionamentos expostos pelo autor podem ser interpretados com um “modelo” de perguntas a se levantar no anteprojeto, que terão questionamentos específicos em função das necessidades do projeto em si. Questionamentos específicos que levam em consideração as oportunidades de mercado, no caso dos projetos privados; e as oportunidades de melhora ou necessidades da sociedade, no caso dos públicos. Logo, essas “oportunidades” deverão ser analisadas para ter todos os elementos de análise de escolha da decisão correta, como pode ser observado a seguir:

QUADRO 4 - ANÁLISE DE OPORTUNIDADE DO PROJETO E A DECISÃO

FONTE: O autor

OPORTUNIDADE PROJETO DECISÃO

• Novos Mercados e novos produtos• Melhoras produtivas• Ampliação• Inovação tecnológica• Novos empreendimentos

• Estudo da Oportunidade• Pesquisa• Análise• Avaliações

• Processo de escolha da melhor opção.• Ou de simplesmente não fazer o projeto.

Dessa necessidade de levantar um anteprojeto temos que prestar especial atenção ao planejamento geral e aos seus detalhes. Nesse sentido para ter um marco geral desse planejamento temos que considerar os seguintes elementos expostos pela autora Ferreirinha (2012, p. 35):

• Organizar – para estipular os caminhos mais curtos, procedimentos, métodos e áreas de conhecimento do projeto.• Controle – o controle permite que se estabeleça acompanhamento do tempo, custos e se o desenvolvimento do projeto está acontecendo conforme o planejamento. E também permite realizar ajustes e mudanças.• Execução – a execução é o trabalho propriamente dito, são as escolhas de pessoas e equipamentos para que o projeto seja realizado com o sucesso que se espera.

Nessa perspectiva descrita pela autora Ferreirinha, todo projeto deve possuir dentro de seu “Planejamento Geral” um marco geral para:


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• Um Plano de ação, uma Execução, uma Verificação e uma Ação, o que é conhecido na gestão de projetos como o PDCA que vem das siglas em Inglês que querem dizer: Plan (planejar), Do (executar), Check (verificar) e Action (agir para corrigir). A seguir podemos visualizar o PDCA que deve possuir todo projeto, seja este público ou privado:

FIGURA 2 – O PDCA DE UM PROJETO

FONTE: TCU (2006, p. 36)

Assim, o planejamento do projeto deve analisar como esses elementos do PDCA poderão ser aplicados durante a vida do projeto. PDCA que depende das bases específicas do planejamento inicial, onde se vai determinar: o que queremos, o objetivo principal; o como fazer, a gestão; e o que se quer atingir. Segundo o autor Chiavenato (2003, p. 183), o planejamento “[...] é a primeira das funções administrativas e que determina antecipadamente quais os objetivos que devem ser atingidos e o que se deve fazer para alcançá-los.”

Para visualizar isto observe o seguinte quadro, onde se faz um vínculo sobre como o planejamento serve de base estrutural no começo da vida de um projeto.


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FIGURA 3 – PLANEJAMENTO COMO BASE INICIAL DO PROJETO

FONTE: Sobral e Peci (2008, p. 133)

Observando o quadro acima, o planejamento deve ter dois eixos: a definição dos objetivos e a concepção dos planos da gestão para atingir esses objetivos. Agora, em função dos objetivos deve-se determinar o tipo de análise a se usar. Deste modo, tudo depende do que se deseja atingir, porquanto há vários tipos de planejamento, dos quais os mais aplicados nos projetos são:

• Planejamento Estratégico: geralmente as questões estratégicas são de longo prazo, assim, esse tipo de projeto envolve bastantes recursos da organização e a alta gerência. Exemplo: um projeto de grande porte que leva vários anos, inclusive décadas, tal como tem sido a exploração e produção do gás e petróleo do pré-sal, desenvolvido pelo Estado por meio da Petrobras.

• Planejamento Tático: é planejamento de meio prazo, desenvolvido por departamentos específicos de uma organização ou governo. É desenvolvido por um nível intermediário da organização. Exemplo: projeto para construir cinco escolas básicas num munícipio específico.

• Planejamento Operacional: é planejamento que abrange questões específicas da gestão ou produção de uma organização, demandando assim resultados de curto prazo e/ou de meio prazo. Exemplo: implantação de um projeto para instalar um novo Sistema Integrado de Gestão Empresarial (SIG) numa prefeitura; ou num projeto de instalação de equipamento novo para melhoras nos processos produtivos.

Assim, segundo os objetivos dos projetos, podem ser classificados dentro dessas três grandes categorias, ajudando, desta maneira, o desenvolvimento da sua gestão. Ainda assim todo projeto seja este de grande porte ou simplesmente um projeto operacional de curto prazo, deve possuir uma gestão com elementos bem padronizados. Segundo o guia PMBOK, todo projeto deve apresentar as seguintes etapas:


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Desenvolver o plano administrativo do projeto – vem a ser os processos de gestão das ações a serem feitas, dando clareza ao que será planejado, executado, monitorado, controlado e finalmente encerrado.

Coletar os requisitos – vem a ser a definição de processos para documentar as necessidades necessárias para atingir os objetivos do projeto.

Definir o escopo - [...] é o processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto (PMBOK, 2008, p. 49).

Criar a estrutura analítica – para separar por áreas e dividir o trabalho em partes de menor porte facilitando o gerenciamento dos detalhes.

Definir as atividades – procurando achar a gestão de ações específicas para cada área e etapa do projeto.

Sequenciar as atividades – procurando determinar as inter-relações entre as atividades, visando dar uma gestão dinâmica.

Estimar os recursos das atividades – vincular estimativas em função do tipo e quantidade de recursos, especialmente o recurso humano, que serão necessários para executar as atividades.

Estimar o tempo das atividades – procurando definir uma estimativa das sequências de tempo com o objetivo de atingir as atividades em função dos recursos necessários e limitados.

Estabelecer o cronograma – estabelecendo tempos das atividades por meio de cronograma de atividades inter-relacionando as áreas quando for necessário.

Estabelecer Custos – mapeando os custos por atividades e por áreas, para assim ter uma estimativa de recursos a serem usados que logo servirá para levantar o orçamento.

Determinar o orçamento – “[...] é o processo de agregação dos custos estimados de atividades ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos autorizada” (PMBOK, 2008, p. 52).

Definir padrões de qualidade – estabelecendo os padrões mínimos de qualidade nas atividades, dos processos, para se desenvolver um projeto de qualidade em função dos parâmetros exigidos.

Definir as funções do recurso humano – procurando profissionais em função das atividades a serem desenvolvidas, identificando funções, responsabilidades e habilidades para se vincular ao plano de gerenciamento do recurso humano.

Estabelecer as condições de comunicação – procurando definir as necessidades de comunicação em função das atividades a serem feitas, assim, executar um projeto com comunicação efetiva.

Identificar riscos e definir o gerenciamento destes – identificando potenciais riscos ao projeto, e a partir disso levantar uma gestão para minorar o seu impacto.


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Estabelecer uma análise qualitativa e quantitativa dos riscos – analisando-se os riscos potenciais pode-se identificar quais são qualitativos e quais quantitativos. Segundo o PMBOK (2008, p. 54), a análise de riscos “[...] é o processo de priorização de riscos para análise ou ação adicional através da avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto”.

Estabelecer plano de aquisições - definindo uma política e gestão de compras que esteja em função das necessidades do projeto.

Qual a diferença entre qualitativo e quantitativo? A diferença é que o qualitativo refere-se à qualidade, à natureza dos objetos e não à quantidade (quantitativo).

Uma vez que já temos estudado o marco geral do que é um projeto, com suas oportunidades potenciais e as bases de planejamento deste, estamos aptos a nos adentrarmos no estudo do levantamento das informações necessárias que estejam de acordo com os objetivos do projeto.

4 ELEMENTOS DE ANÁLISE DO ANTEPROJETO

Todo planejamento precisa de informações e principalmente necessita identificar melhor a necessidade que deu origem ao potencial projeto. É nesse contexto que a seguir vamos estudar quais os elementos de análise do anteprojeto são necessários identificar melhor, levando sempre em consideração melhorar a comunidade e a sociedade como um todo, que é o objetivo de um projeto público.

4.1 A NECESSIDADE

Assim como já foi exposto , a ideia de começar um projeto nasce de uma necessidade, ou oportunidade, onde se devem considerar os antecedentes, as pesquisas e suposições necessárias, e as avaliações respectivas que permitam avaliar e fazer a escolha correta.

Nesse contexto, o projeto começa com a identificação de produto ou serviço a ser desenvolvido, se apresentando uma série de etapas gradativas visando atingir os objetivos desejados no projeto. Objetivos que procuram definir a real necessidade do produto ou serviço a ser oferecido através do projeto.

Essa definição do produto ou serviço, começa com determinação das necessidades reais desse produto ou serviço, ponderando e medindo a abrangência

UNI


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e quantidade de recursos a se projetar para dar conta dessa necessidade identificada. Por exemplo:

No caso de um projeto para a produção de lápis, assume-se que a população tem a necessidade de lápis para seu consumo, e que o projeto deve determinar as condições e a estrutura de produção necessária para aumentar a oferta de lápis no país. Logo, é fundamental que seja determinado, antes de tudo, a necessidade de lápis, a cada ano, no presente e no futuro [...] (BUARQUE, 1998, p. 40).

O autor Buarque expõe um exemplo simples de analisar, onde se procura identificar o objetivo principal, que é uma necessidade, ou oportunidade, de aumentar a oferta de lápis no país, portanto, deve-se avaliar as diferentes opções para atingir esse objetivo.

Mas será que existe esse potencial de mercado que possa absorver uma maior oferta de lápis, do caso exposto acima? Nesse sentido, uma maneira para se conferir e identificar a real necessidade do Projeto é por meio de uma análise do mercado. Ou no caso dos projetos públicos por meio de uma pesquisa do serviço público a ser desenvolvido junto com os cidadãos, quesito bem importante que vamos aprofundar na Unidade 3 deste Caderno de Estudos.

4.2 IDENTIFICAÇÃO DO PRODUTO E COLETA DE INFORMAÇÕES

Nesta fase de análise devemos identificar quais serão as aplicações do produto e qual a vida útil que terá o produto. E quanto às aplicações estas podem ser classificadas da seguinte maneira:

QUADRO 5 - IDENTIFICAÇÃO DO PRODUTO OU SERVIÇO

FONTE: O autor

Produtos ou Serviços FinaisDe consumo

Durável

Não Durável

De capital Ou seja, ativo produtivo.

Produtos ou Serviços IntermediáriosCujo objetivo é suprir uma necessidade na cadeia

produtiva.

Nesse quadro deve-se destacar que há muitos produtos e serviços “intermediários” específicos ofertados no mercado para serem usados pelas empresas que logo vão transformar estes em produtos e serviços. Isso levando em consideração a cadeia produtiva onde atua uma determinada empresa. Exemplo de produto intermediário é a venda de peças para uma montadora de carros.


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Outro exemplo disso pode ser uma empresa que oferece Sistemas Integrados de Gestão Empresarial – SIGE (conhecido no mercado como Enterprise Resource Planning - ERP). Essas empresas de software oferecem uma série de serviços personalizados (aplicativos) às empresas em função das necessidades específicas da indústria onde elas atuam, ofertando assim uma série de projetos específicos de serviços integrados de processos de gestão ao mercado empresarial. Ou seja, esta empresa que oferece ERP atua no mercado de serviços intermediários.

Assim, a correta classificação do produto ou serviço, foco do projeto, será a base para se determinar o detalhamento de sua aplicação real. Deste modo, este detalhamento poderá servir para definir as condições de consumo do produto ou serviço a se desenvolver no projeto.

Outro elemento importante do produto/serviço é a vida útil, pois em função dessa “vida útil” haverá a chance de determinar o horizonte de vida que o projeto terá. Por exemplo:

O dimensionamento do mercado de seringas muda completamente quando se considera seringas descartáveis, em vez de seringas de vidro. No primeiro caso, a procura será bastante superior uma vez que sua vida útil é instantânea. (BUARQUE, 1998, p. 43).

Neste caso exposto pelo autor Buarque, deve-se observar também que assim como a seringa de plástico possui uma vida útil “instantânea”, também deverá ter, logicamente, um preço de mercado bastante inferior se comparar com a seringa de vidro. Condições de durabilidade, usos e custos que devem ser refletidos por meio de preços diferenciados. Com certeza uma seringa descartável terá um preço no mercado bem mais barato, caso contrário será bem difícil vendê-la a um preço semelhante à seringa de vidro.

A seguir, como leitura complementar, convido você a ler um texto que fala sobre a avaliação de um projeto público, neste caso sobre a necessidade de eletrificação rural, vamos lá?

LEITURA COMPLEMENTAR

ELETRIFICAÇÃO RURAL

Definida a região que é objeto do plano, e levando em consideração o número de propriedades a serem eletrificadas, sua distribuição espacial, bem como a potência a ser instalada nessas propriedades, pode-se dimensionar os investimentos necessários e os custos do projeto. De acordo com a forma de financiamento do projeto, esses custos podem não ser pagos ou serem pagos em parte pelos proprietários rurais.

Quais as prováveis repercussões diretas da eletrificação das propriedades rurais?


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1. Substituição de outras fontes energéticas, como lenha e petróleo, por eletricidade.2. Aumentos de produção e de produtividade, proporcionalmente pela enorme

versatilidade da energia elétrica.3. Elevação do bem-estar da população, proporcionada pelo uso doméstico da

energia elétrica.

E quanto às repercussões indiretas? Em um cenário de persistente migração do meio rural às cidades, com degradação da qualidade de vida, um efeito indireto de grande valor é a frenagem do movimento migratório. Outros efeitos indiretos de grande importância são a elevação do nível de renda, da arrecadação de impostos, das exportações e do nível de emprego que decorrem dos aumentos de produção e de produtividade da região eletrificada. Ainda outros efeitos indiretos podem ser muito importantes, dependendo de condições específicas de região. Se, por exemplo, a extração de lenha que deixa de ser necessária representa prejuízo ao meio ambiente, haverá um benefício ecológico relevante.

Dessa forma, a comparação dos benefícios e dos custos previstos, segundo as várias alternativas técnicas e financeiras (formas de financiamento), irá indicar se o projeto deve ser realizado ou não.

Uma vez que se decida pela realização do projeto, será necessário comparar continuamente a aplicação dos recursos com o cumprimento dos prazos e a consecução de metas. Uma comparação imediata indispensável, nesse caso, é entre o volume de investimento e o número de propriedades eletrificadas. À medida que esse coeficiente apresente desvios em relação ao previsto no projeto, explicações devem ser buscadas e, se for o caso, devem ser feitas correções.

Concluído o projeto, ou uma de suas fases, é necessário efetuar a avaliação exposta, que consiste, basicamente em responder a duas perguntas:

1. Como se comparam os custos planejados com os realizados? Uma vez que a meta principal, nesse caso, diz respeito ao número de propriedades eletrificadas, o indicador mais importante é o de custo por ligação efetuada.

2. Como se comparam os efeitos previstos com os observados? Embora os efeitos da eletrificação rural não se manifestam totalmente logo em seguida, já durante a execução do projeto podem ser buscados indícios de que, nas propriedades recém-eletrificadas, tais efeitos começam a surgir ou começam a se tornar presentes as condições que favorecem tais efeitos.

O trabalho de avaliação, em que qualquer dos três momentos (antes, durante, ou depois da execução), deve basear-se, tanto quanto possível, em experiências semelhantes, e precisa, igualmente, servir de fonte de informação para novos projetos. Isso constitui a realimentação, que proporciona aperfeiçoamentos às metodologias de elaboração e avaliação de projetos. Como consequência, é de grande importância documentar todo o ciclo do projeto, desde sua concepção até a avaliação posterior à execução.

FONTE: Clemente (2008, p. 322)

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Nesta unidade, você aprendeu:

• Compreender o conceito do que é um projeto e sua diferença entre atividades de rotina do dia a dia de uma organização, atividades específicas com prazos bem definidos de um projeto.

• Discernir a diferença entre um projeto público e privado, e qual o interesse que motiva a criação de um projeto público e/ou privado.

• Visualizar a dinâmica entre os programas estabelecidos pelo Estado e sua aplicação por meio de projetos, sejam estes federais, estaduais e/ou municipais.

• Entender a necessidade de um planejamento antes de iniciar um projeto, assim como compreender os elementos de análise do anteprojeto, tal como qual a necessidade que procura o projeto solucionar?

RESUMO DO TÓPICO 1

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1 Entre as várias perspectivas do conceito de projeto, expor qual destes conceitos encaixa-se melhor para ser aplicado em um projeto público, expondo um exemplo, além dos que já foram expostos no Caderno de Estudos.

2 Qual a diferença entre um programa do Estado e um portfólio de projetos públicos, e como estes projetos podem se encaixar nos objetivos de um programa de governo? Procure algum programa de governo e visualize os projetos necessários neste programa, exponha algum exemplo além do que já foi apresentado no caderno.

3 Qual o interesse, ou incentivo, que procura um projeto privado, e qual o interesse do público?

4 Explique por que esses interesses, expostos no exercício 3, fazem a grande diferença entre o que é um Projeto Público e o que é um Privado, expondo alguns exemplos diferentes aos apresentados no caderno.

5 Explique o motivo de planejar para começar um projeto, e por que é necessário analisar o anteprojeto.

6 Qual o elemento mais importante de análise do anteprojeto e por que é necessário classificar o produto/serviço a se desenvolver no projeto em questão?

AUTOATIVIDADE

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TÓPICO 2

ESTUDO E PLANEJAMENTO

DO PROJETO

UNIDADE 1

1 INTRODUÇÃO

Os projetos apresentam duas características na sua essência que os fazem se diferenciarem e possuírem vida própria. A primeira característica é a sua temporalidade, em outras palavras, todo projeto apresenta um começo e um fim dentro de um prazo previamente determinado.

[...] temporalidade não significa curta duração, pois projetos podem durar de semanas a anos. Destacamos ainda que, embora o projeto acabe, seu produto e resultados podem perdurar por um longo período de tempo. Por exemplo, o projeto de construção da usina de Itaipu foi realizado na década dos anos 80, mas a usina continua a gerar eletricidade até hoje. (CARVALHO, 2009, p.13).

A segunda característica refere-se à sua singularidade, qual o produto ou serviço que se procura desenvolver nesse prazo previamente determinado? A seguir vamos estudar estes questionamentos.

2 AVALIAÇÃO DAS NECESSIDADES

Dentro do mundo da Gestão de Projetos a “singularidade” possui um significado bem característico, pois a “singularidade”:

Significa que projetos sempre envolvem a realização de objetivos singulares, não repetitivos, caracterizados como inéditos, portanto trabalhos que não tenham sido feitos antes da mesma maneira e que geram produtos únicos até o momento do seu encerramento. (TCU, 2006, p.16).

Além dessas duas características fundamentais dos projetos, a temporalidade e singularidade, há outros elementos que devem se levar em consideração, a severidade das metas e o nível de complexidade, em função da singularidade do produto e/ou serviço do projeto. Elementos que podem ser avaliados desde uma perspectiva dinâmica onde tenhamos:


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Nessa dinâmica podemos observar que em função da singularidade do projeto deverá ser analisado a complexidade e o rigor das metas, visando de cumprir com o objetivo principal demarcado no projeto a se desenvolver. Assim, esta abordagem pondera e propõe estratégias de gerenciamento diferentes em função das características próprias do projeto em análise. Considerando isso, e com uma visão sistêmica (global) do que deve ser feito, pode-se ter as bases para desenvolver o marco de ação geral, ou o escopo geral, que dará vida ao projeto.

Este escopo geral pode ser visto também com um marco referente, onde serão detalhados todos os elementos e tempos necessários para atingir o objetivo do projeto. Segundo o autor Carvalho (2009, p.13):

[...] os projetos se caracterizam pela elaboração progressiva, de maneira geral o escopo descrito no início do projeto vai se tornando mais explícito e detalhado, conforme o projeto se desenvolve, gerando uma maior compreensão de seus objetivos. Quanto maior a complexidade e incerteza do projeto, maior a dificuldade de gerar uma boa compreensão dos objetivos logo no processo de inicialização, deixando evidente o caráter de elaboração progressiva dos projetos.

E segundo o Guia PMBOK (2008, p.1003), o termo escopo pode ser referenciado para dois marcos de ação do projeto:

Escopo do produto – as características e funções que descrevem um produto, serviço ou

resultado.

Escopo do projeto – o trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto,

serviço ou resultado com as características e funções especificadas. O escopo do projeto

encontra-se em meio a um triângulo para que os seus vértices em concomitância possam

equacionar e assegurar um projeto com sucesso e qualidade. Esse triângulo também é

chamado de triângulo das restrições, pois delimita objetivo e descrição do projeto, bem

como o tempo estimado e custo disponibilizado.

2.1 GESTÃO DO PROJETO

Possuindo uma visão clara do escopo inicial onde é estabelecido a singularidade do projeto com seus respectivos níveis de complexidade e rigor das metas, agora podemos começar a estudar a gestão do Escopo Geral, ou seja, o marco geral do projeto como um todo. Por meio desta gestão será administrada a qualidade e sucesso do projeto, administrando as restrições do escopo geral, os prazos, e os custos. Deste modo, esses três elementos da gestão do projeto, estabelecem os limites e os eixos da gestão macro, sob a qual há uma gestão:

• em função dos recursos e custos a serem orçados;

TÓPICO 2 | ESTUDO E PLANEJAMENTO DO PROJETO

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FIGURA 4 – GESTÃO DO ESCOPO DO PROJETO SEGUNDO O GUIA PMBOK

FONTE: PMBOK (2008, p. 105)

• da sequência dos tempos de cada uma das fases do projeto que visam cumprir com o prazo geral do projeto;

• do escopo geral que visa atingir os objetivos de base do projeto;

Como podemos observar, esses três elementos da gestão do projeto são os eixos do gerenciamento, da qualidade e do sucesso em si dos objetivos de um projeto. Levando isso em consideração, quais poderão ser os principais pontos importantes a se considerar nessa gestão? Há uma série de respostas para essa pergunta, mas:

Estas respostas constituem um conjunto de ações ou atividades que refletem a competência da empresa em aproveitar oportunidades, incluindo, portanto, sua capacidade de agir rapidamente, respeitando as limitações de tempo, custo e especificações. Para tal, investir na adoção de técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos é fundamental e tem sido uma preocupação crescente nas empresas. (CARVALLHO, 2009, p.13).

Como toda gestão, sempre há uma demanda de administração de processos. Neste sentido, o gerenciamento do escopo geral pode ser interpretado em cinco etapas, ou processos, segundo o autor Xavier (2005, p.34):

1. Iniciação – é o processo de autorização formal de um novo projeto ou da continuação de um projeto já existente para uma nova fase.2. Planejamento do escopo – é o processo de elaborar e documentar a estratégia para desenvolvimento do trabalho (escopo) que irá gerar o produto do projeto.3. Definição do escopo – é o processo de subdivisão dos resultados do projeto em componentes menores e mais gerenciáveis, até todo o escopo do projeto ter sido identificado.4. Verificação do escopo – é o processo de obtenção da aprovação formal do escopo do projeto por parte de seus interessados.5. Controle de alterações do escopo – é o processo de controlar as mudanças no escopo durante a execução do projeto.


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Em síntese, o Escopo Geral, e seu respectivo gerenciamento, serve como base para atingir e assegurar que as diversas atividades e tempos sejam executados. Sempre lembrando que isto deve ser feito em função do estritamente necessário para terminar o projeto com sucesso.

Além desta gestão dos processos definidos no escopo geral, hoje, existe mais um elemento que todo projeto deve considerar e avaliar: quais serão os impactos ambientais tanto externos como internos, e como estes podem ser atenuados dentro da gestão do projeto? Resposta que deve ser dada em função das particularidades e das características do projeto a se desenvolver.

2.2 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO E INTERNO

Todo projeto está inserido em uma estrutura organizacional que possui um ambiente interno, estrutura que de fato impacta na gestão do projeto. Assim como também, o projeto, está vinculado com os elementos externos à organização. Para poder compreender melhor a dinâmica destes dois ambientes, vamos começar estudando o ambiente externo.

2.2.1 Ambiente Externo

O objetivo de estudar o meio ambiente externo possui o intuito de saber quais são as ameaças e oportunidades do que está acontecendo porta afora da organização e do projeto em si, seja uma organização privada ou pública. Basicamente existe a necessidade de avaliar cinco grandes elementos desse ambiente externo, os quais podem se observar no seguinte quadro:


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QUADRO 6 – IMPACTO EXTERNO

Ameaça e/ou Oportunidade Questionamentos Área de ação

Econômico

• Quais as tendências de crescimento econômico, inflação e taxa de câmbio?• Quais as projeções de crescimento da concorrência nacional e estrangeira?• Qual a distribuição da renda na região onde terá impacto o projeto?

• Regional, estadual, nacional e/ou internacional.

Governamental

• Quais as perspectivas de mudanças nas leis e seus impactos no projeto?• Quais impostos podem impactar, e/ou quais incentivos podem se aplicar no projeto?• Quais as perspectivas políticas, regionais e nacionais, e como pode impactar isso no projeto?

• Regional, estadual, nacional e/ou internacional.• Leis fiscais e trabalhistas: regional, estadual, nacional e/ou internacional.

Tecnológico

• Quais tecnologias inovadoras estão se desenvolvendo com impacto nos processos do projeto?• Essas possíveis mudanças tecnológicas terão um impacto no curto ou no longo prazo no mercado onde vai atuar o projeto?• Qual o sistema de informação integrado da organização e como está mudando e inovando essa área de gestão integrada?• Sistema Integrado de Gestão Empresarial -SIGE-; ou Enterprise Resource Planning -ERP-

• Tecnologia de ponta do produto.• Tecnologia de ponta no equipamento.• Tecnologia de processos produtivos.• Tecnologia de processos de gestão.

Meio Ambiente

• Qual o nível de conscientização no mercado do projeto?• Como está reagindo a concorrência aos impactos ecológicos?• Como poderá impactar a atual legislação ambiental, e como está evoluindo esta?

• Leis e incentivos ambientais: Regional, estadual, nacional e/ou internacional.

Demográfico

• Quais as tendências demográficas e como poderá impactar isso sobre o projeto, ameaça ou oportunidade?• A pirâmide populacional é adulta e qual o nível educacional dessa população?

• Tendências populacionais: Regional, estadual, nacional e/ou internacional.

FONTE: O autor

Assim, deve-se fazer um levantamento desses impactos externos ao projeto, pois estes podem determinar: o que deve e como deve ser feito no momento de desenvolver o projeto. Existem outros elementos importantes que devem ser aprofundados deste ambiente externo, a análise da indústria, a análise do mercado e a análise da competitividade, mas são elementos com um maior foco para os projetos privados com algumas exceções tal como organizações públicas que oferecem produtos/serviços comerciais à sociedade, exemplo disso: a Caixa Econômica, a Petrobras, e o Banco do Brasil, itens que não vão ser estudados neste caderno.


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2.2.2 Ambiente Interno

Após considerar o ambiente externo, devemos nos perguntar: qual o meio interno da organização pública onde vai se desenvolver o projeto? Pergunta importante para identificar forças internas da organização apropriadas para enfrentar as oportunidades e as ameaças que vêm de fora. Assim, para responder isso primeiramente deve ser feito um levantamento das fortalezas e fraquezas da organização, levantamento que deve considerar os seguintes passos:

• Síntese das ameaças e oportunidades, considerando os elementos competitivos da organização em função do projeto.

• Análise dos fatores diretos em função das possíveis ameaças e oportunidades.

• Análise dos fatores indiretos das possíveis ameaças e oportunidades.

• Avaliação das alternativas viáveis que visem corrigir os pontos fracos da organização.

• Avaliação e escolha da estratégia que possa fazer gestão dessas possíveis ameaças e oportunidades vindas de fora.

Mas como a organização pode ter a capacidade de avaliar suas fortalezas e fraquezas para dar conta dessas ameaças e oportunidades externas? Isso pode ser feito, por meio de uma avaliação dos elementos e requisitos internos da organização. É bem diferente a organização de um governo municipal que do governo estadual, ou pior ainda do governo federal, ou inclusive a organização do governo municipal de uma cidade próxima; assim, este quesito é bem importante para obter todos os requisitos internos necessários.

Nesse sentido, os requisitos internos são as capacidades internas da organização para dar conta dos objetivos delineados no projeto. A seguir os requisitos internos mais importantes:

• Missão: é a causa em si de existir da organização, por meio da qual defende-se e pretende-se realizar essa causa. Missão que leva definir os valores e as razões da organização.

• Capacidade de Gestão: ter a estrutura administrativa e recursos humanos necessários buscando atingir os objetivos da organização e do projeto. Isso faz com que os recursos destinados sejam aprimorados, assim como, também garante uma contabilidade organizada a fim de apresentar contas em qualquer momento que se precisar.

• Responsabilidade: é o comprometimento da organização em si, e ao projeto


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• Sustentabilidade: é ter a capacidade de se manter no tempo. A seguir apresenta-se um quadro de Tude, Mello e Vasconcelos (2012, p. 20), através do qual pode ser observada a sustentabilidade de uma organização desde o ponto de vista da organização e sua vinculação com a sociedade.

NO NÍVEL DA ORGANIZAÇÃO NO NÍVEL DO CONJUNTO

• Capacidade de geração/captação de recursos em

relação às necessidades da organização.

• Grau de credibilidade associado à

organização como conjunto em nível nacional

e internacional.

• Índice de diversificação das fontes de apoio, tanto

em número como no tipo de financiadores.

• Grau de iniciativa e participação do setor na

interlocução pública sobre seu marco legal e

sobre as formas de apoio públicas e privadas.

• Proporção das receitas não vinculadas (oriundas de

geração própria e de apoios de caráter institucional),

em relação às receitas vinculadas (apoios específicos

a programas, projetos etc.).

• Grau de desenvolvimento e amadurecimento

da legislação específica sobre apoio a ONGs.

• Grau de dependência em relação a recursos de

origem internacional.

• Capacidade das ONGs enquanto “campo”

de dialogar e influenciar.

• Nível e tipo de condições (políticas e técnico-

gerenciais) e expectativas expressas pelo financiador

em relação à autonomia da organização.

• Grau de aceitação por parte da legislação

específica e por parte dos governos (federal,

estaduais e municipais).

• Grau de desenvolvimento e qualidade dos

instrumentos de accountability e de demonstração

dos resultados da organização.

• Qualidade dos padrões e instrumentos

de controle social público sobre as ONGs

financiadas por recursos públicos.

QUADRO 7 – SUSTENTABILIDADE DAS ORGANIZAÇÕES, NA ORGANIZAÇÃO E NO SEU CONJUNTO NA SOCIEDADE

FONTE: Tude, Mello e Vasconcelos (2012, p. 21)

Esses elementos de análise apresentados pelos autores Mello e Vasconcellos em função das necessidades de um projeto, podem demonstrar que uma organização possui, ou não, a capacidade e competência necessárias para se desenvolver o projeto com sucesso.


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2.3 GERENCIAMENTO DO PROJETO PÚBLICO

Os conceitos de gerenciamento de um projeto, tanto público como privado, possuem elementos administrativos semelhantes, principalmente no referente à questão dos recursos, considerados sempre escassos na economia. Nesse sentido, a eficiência na gestão de recursos é fundamental para cumprir as metas delineadas no escopo do projeto, seja projeto público ou privado.

Assim, o gerenciamento do projeto possui um vínculo direto com a gestão dos recursos que deve levar em conta três eixos importantes: qualidade, tempo e custo. Ponto crítico da gestão que é conhecido na gestão de projetos como o tripé da gestão de recursos.

FIGURA 5 – TRIPÉ DA GESTÃO DE RECURSOS

FONTE: Bruzzi (2011, p.16)

O aprimoramento e aproveitamento ao máximo dos recursos é de fato uma semelhança, entre outras, entre os projetos públicos e privados. Mas existem certos elementos da gestão de projetos públicos que mudam, principalmente quando considerar o objetivo principal deste, que no caso do público deve estar em função do bem comum da sociedade. Assim, esses elementos administrativos na área pública devem prestar especial atenção aos seguintes pontos:

• Procurar suprir ao máximo as necessidades e satisfação da cidadania.

• Procurar aumentar a vida útil dos serviços visando sempre a excelência; e não somente em função do mercado e o lucro potencial, como é no caso do projeto privado.

• Procurar o aproveitamento do recurso humano e financeiro em função das leis e diretrizes orçamentárias estabelecidas pelo Estado.

Levando em consideração esses elementos é que a gestão do projeto público possui um diferencial importante. Porém, será que o Estado terá a capacidade de


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desenvolver vários projetos em várias áreas de conhecimento e atuação? Desde saúde, educação, construção de estradas até projetos de investimento no pré-sal? A resposta é que muitas vezes o Estado precisa da ajuda das organizações privadas, para que muitos projetos sejam desenvolvidos por meio de parcerias público-privada.

A seguir mostraremos um quadro onde podem ser observadas as possíveis combinações e possíveis parcerias público-privadas, levando-se em consideração:

• O diferencial de ser em si dos projetos públicos e privados.

• O executor do projeto, será executado pelo órgão público ou pelo parceiro privado? Existem muitas opções, tudo depende das particularidades do projeto.

QUADRO 8 – COMBINAÇÕES POSSÍVEIS DE PROJETOS COM OU SEM PARCERIAS PÚBLICAS E/OU PRIVADAS

FONTE: Clemente (2008 p. 23)

PRODUTOR/PRODUTO PRIVADO PÚBLICO

PRIVADOProdução privada para o

mercado.

Produção privada de produtos

sujeitos a tarifas e/ou

regulamentação

PÚBLICOProdução estatal para o

mercado.

Produção estatal, gratuita ou

não para o consumidor.

Neste quadro podemos observar que existem diferentes opções de projetos, desde projetos 100% privados até 100% públicos. Mas devemos nos lembrar de que muitos dos projetos dos quais a sociedade precisa, devem ser levantados com parceria técnica e de recursos do setor privado. Muitas vezes a complexidade técnica ou conhecimento específico de uma área, demanda da necessidade dessas parcerias.

A exemplo disso, podemos observar na exploração do pré-sal que demanda de muita complexidade e conhecimento técnico. Outro exemplo disso pode ser nos projetos de construção, desde uma escola até uma estrada, onde o conhecimento específico das construtoras pode ajudar, e em muito, aos projetos que uma sociedade precisa.

Nas Unidade 2 e 3 vamos ver mais detalhes sobre parcerias público-privadas.

ESTUDOS FUTUROS


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3 AVALIAÇÃO DA ABRANGÊNCIA DO PROJETO

Como já temos visto, cada projeto possui seu marco geral do produto ou serviço a se desenvolver, mas como podemos definir esse marco geral? Tudo dependerá do escopo deste, da integração entre as diferentes áreas que fazem parte do projeto, e dos processos necessários para atingir o objetivo principal. Sem integração o desenvolvimento das tarefas previstas dificilmente poderá ser atingido.

Nesse sentido, a integração exerce papel essencial no gerenciamento de projetos na medida em que, inicialmente, cria as condições propícias para o desenvolvimento adequado de um projeto. Neste aspecto, o processo de integração leva em conta os ingredientes existentes do ambiente interno e do ambiente externo onde o projeto será realizado.

Assim, essa integração deve fazer parte integral do escopo geral do projeto. Escopo que abrange todo processo que visa elaborar e documentar, gradativamente o marco de tarefas e cronogramas para atingir os objetivos propostos no delineamento do projeto. E tudo isto dentro de um prazo previamente estabelecido.

Levando isso em consideração o escopo geral deve conter:

FONTE: Adaptado de: Carvalho (2009, p.13)

O escopo geral e o marco geral do projeto vêm a ser sinônimos, assim descrevendo o planejamento e desenvolvimento dos processos gerais do projeto. Considerando isso e uma vez que já foi delineado o escopo geral, é necessário iniciar o detalhamento deste marco geral. Pois por meio deste detalhamento pode-se dividir em tarefas específicas para atingir os objetivos determinados no escopo, como expõe o autor Carvalho (2009, p.129): “Este processo que envolve a decomposição das entregas do projeto de tal forma que os componentes menores gerados possam ser administrados mais facilmente”.

1. Justificativa de sua criação – esta informação servirá para que o gerente de projetos, e

sua equipe, possam apresentar as necessidades de negócio sob o qual o projeto foi criado.

No âmbito de uma empresa ajuda o gerente a negociar recursos para o projeto.

2. Objetivos do projeto – uma vez estabelecidas as justificativas é preciso deixar claro

as intenções do projeto, ou seja, quais suas metas quantitativas, quais os resultados

esperados. Normalmente, projetos com objetivos bem declarados são aqueles que mostram

explicitamente os alvos de prazo, custo e qualidade esperados.

3. Produto do projeto – aquilo que espera entregar no final para que o projeto tenha

sucesso. Esta informação deverá conter uma descrição sucinta do produto do projeto.


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3.1 ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP)

Já vimos que o projeto precisa de um detalhamento e desdobramento dos tempos e das atividades. Este detalhamento é desdobrado em etapas e subdivisões, análise que é feita por meio da ferramenta conhecida na área de gestão de projetos como Estrutura Analítica do Projeto (EAP), ou conhecida também como WBS (Work Breakdown Structure). No guia PMBOK (2008, p.121) o EAP é definido como: “É uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas requisitadas”.

Considerando essa estrutura hierárquica das atividades a serem executadas por meio do EAP podemos determinar os seguintes elementos importantes a serem vinculados às atividades e tempos de execução do projeto:

a) Objetivo: por meio do qual identifica-se o que será atingido.

b) Entregas: por meio do qual os serviços e recursos vinculados ao trabalho a ser feito são delineados.

c) Orçamento: por meio do qual identifica-se a quantidade de recursos e necessidades de caixa por cada área e fase do projeto, determinando-se assim o cronograma financeiro e valores monetários.

d) Responsabilidades: por meio do qual identifica-se a mão de obra, as responsabilidades e direitos respectivos dos funcionários que fazem parte da equipe, se determinando a produtividade hora/homem. Ponto importante para determinar a necessidade do recurso humano.

Uma vez levantado o EAP o passo a seguir será apresentar o escopo do projeto aos interessados neste, e no caso específico dos projetos públicos principalmente à comunidade. Apresentação que deverá estabelecer os parâmetros a serem seguidos, incluindo também os parâmetros para implantar possíveis mudanças durante o percurso do projeto.

Sempre haverá mudanças, pois dificilmente um projeto será 100% desenvolvido em função do escopo inicial deste. “As revisões de projetos devem ser planejadas de acordo com as necessidades de verificação de escopo traçadas no planejamento” (CARVALHO, 2009, p. 135). Nesse sentido, é importante vincular as mudanças às margens de erros limites do orçamento em função do planejamento financeiro a ser levantado, uma vez que:

As mudanças são mais frequentes nos projetos em que o escopo não foi bem planejado, ou em que a análise dos interessados não foi exaustiva, ou ainda em que a avaliação dos riscos inerentes ao projeto não tenha sido desenhada adequadamente. (CARVALHO, 2009, p.136).

Agora, imagine fazer os parâmetros de mudanças a serem estabelecidos na a EAP de vários projetos semelhantes ao mesmo tempo? Situação complicada, mas


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acontece na área pública, visto que há muitos projetos, educacionais por exemplo, que poderão acontecer quase simultaneamente em vários municípios. Para esse tipo de projetos existe a gestão de portfólio de projetos a ser estudado a seguir.

3.2 PORTFÓLIO DE PROJETOS

Na área pública muitas vezes é necessário fazer gestão de não só um projeto, mas de vários com objetivos semelhantes, mas diferentes. Exemplo disso pode ser um programa do Estado para melhorar a saúde pública por meio de diversos projetos na área pública, objetivando a construção de hospitais em vários estados da União.

Assim, dentro da administração de projetos existe o que é conhecido como a gestão de portfólio de projetos onde é estabelecida uma ordem lógica dos elementos de análise das necessidades dos projetos, começando com as questões mais macro (objetivos) até as questões mais micro (detalhes), situação exposta na seguinte figura:

FIGURA 6 – GESTÃO DE PORTFÓLIO DE PROJETOS


Assim, para dar conta da administração de todos esses elementos da gestão dos portfólios, a gestão pode ser feita por meio de disciplinas de projetos, se classificando estas em função das necessidades do portfólio. Segundo Valle (2010, p. 70), estas disciplinas de gestão podem ser classificadas da seguinte maneira:

1. Gerenciamento de portfólio – é o processo sistemático pelo qual a organização avalia as oportunidades existentes, transformando-as em projetos mediante a avaliação de seu alinhamento à estratégia da empresa, valor que gera para a organização, risco e capacidade de


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execução. O gerenciamento de portfólio reforça o apoio executivo e é responsável por fazer a avaliação, em longo prazo do atendimento de objetivos de negócio pelos projetos e programas.2. Gerenciamento de programas – programas são conjuntos e iniciativas que têm objetivos comuns e que precisam ser coordenados entre si. O gerenciamento de programas cuida do compartilhamento de recursos e do capital intelectual entre os projetos, bem como do gerenciamento dos riscos globais.3. Gerenciamento de projetos – disciplina clássica coberta pelos processos de PMBOK, que tem como objetivo principal viabilizar a entrega de projetos individuais que atendam as especificações de prazo, escopo, custo e qualidade acordadas com o cliente.

Seguindo essa lógica das disciplinas apresentaremos um quadro comparativo exposto pelo autor Valle (2010, p. 70), onde vamos comparar cada uma destas disciplinas em função dos elementos da gestão de projetos.

FONTE: Valle (2010, p.70)

QUADRO 9 - DIFERENÇAS NOS ELEMENTOS ENTRE PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFÓLIOS


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FONTE: Valle (2010, p.70)

Observe que nesse quadro as três disciplinas (Projetos, Programas, Portfólios) estão expostas em relação aos projetos do portfólio. No caso de um suposto programa para melhorar a estrutura hospitalar pública do país, os diversos projetos de construção de vários hospitais e em vários estados da União, podem ser desenvolvidos e monitorados por meio de um portfólio de projetos deste programa de saúde pública.

4 FASES DE INICIAÇÃO, EXECUÇÃO, MONITORAMENTO,CONTROLE E ENCERRAMENTO

Seja a necessidade de levantar um só projeto ou um portfólio de projetos, todo projeto possui fases e ciclos de processos até atingir seus objetivos. Assim, nestes existem três grandes etapas, o início, o desenvolvimento e encerramento.

QUADRO 10 - FASES PLANEJADAS DO PROJETO

FONTE: O autor

Início Desenvolvimento Encerramento

Proposta Requisitos Especificações Baseline Progresso Aceite Aprovação Fechamento

Por meio deste ciclo de vida podemos observar os passos a serem seguidos durante a vida do projeto, e desta maneira aplicar uma gestão mais eficiente.

Através das fases, é possível entender as saídas esperadas. Os participantes a usa vez, passam a obedecer aos requisitos de cada fase. O controle passa a ser encarado de forma mais profissional. (CARVALHO, 2009, p.105).

Esse marco geral, com suas respectivas fases, ajuda em muito aos projetos, em especial aos que nasceram focando desenvolver processos produtivos e operativos. Após seu encerramento acontece o início das operações estruturadas e já instaladas por meio dos projetos, exemplo disso pode ser:

• Um projeto de construção para levantar uma fábrica de peças para a indústria automotriz, projeto especificamente privado.


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• Um projeto para construir uma usina hidroelétrica, como o caso atual do projeto usina de Belo Monte.

• Um projeto para construir um terminal de ônibus urbano em uma cidade em crescimento.

Seguramente você já deve ter escutado sobre o projeto da usina de Belo Monte e toda a polêmica ambiental sobre este grande projeto, se possui curiosidade sobre esta grande usina e suas implicações tanto econômicas como ambientais, sugiro acessar o seguinte site, onde apresenta-se na íntegra o respectivo projeto: <http://www.epe.gov.br/leiloes/Documents/Leil%C3%A3o%20Belo%20Monte/Belo%20Monte%20-%20Fatos%20e%20Dados%20-%20POR.pdf>.

4.1 O INÍCIO

O início é marcado pela proposta do projeto, conhecido na gestão de projetos como Project Charter. A proposta possui as informações necessárias para a justificativa das necessidades fruto de ser do projeto, delineando assim as premissas, os recursos a se utilizar, e as restrições do projeto. Neste sentido:

O documento Project charter deve ser desenhado para conter: título, objetivo, premissas, restrições, resultados esperados, escopo macro, organização dos interessados, principais recursos etc. (CARVALHO, 2009, p.105).

Ou seja, nesta proposta deve-se justificar com argumentos e dados que sustentem o motivo de ser projeto. Argumentos que devem ser justificados por meio das informações coletadas durante o anteprojeto, tais como o estudo de mercado e as necessidades de aprimorar um processo produtivo interno de negócio existente.

4.2 O DESENVOLVIMENTO

A partir do escopo já previamente aprovado, a equipe do projeto passa a planejar o detalhamento do trabalho do projeto, os prazos a serem cumpridos, a estrutura de custos e recursos a se aplicar, a qualidade mínima. “Estas preocupações devem estar expressas através de planos que, por sua vez, deverão ser integrados.” (CARVALHO, 2009, p. 117). Assim, toda esta fase pode ser representada financeiramente por meio de um fluxo operativo das operações e por meio de um fluxo de caixa com seu respectivo controle orçamentário.

DICAS


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Normalmente os projetos têm somente os cronogramas físicos os quais mostram como vai ser o controle do tempo em função de uma agenda estabelecida. Todavia, uma perspectiva mais eficiente requer um acompanhamento com maior nível de controle e visão de vários elementos relevantes em função da dinâmica e necessidades de integração do projeto a se levantar, além de um simples cronograma físico. Elementos que podem possuir as seguintes características:

QUADRO 11 – TIPO DE INTEGRAÇÃO E DIVERSOS ELEMENTOS


Integração Questões

Escopo x Tecnologia Todos os pacotes de trabalho cobertos com tecnologias adequadas?

Tecnologias x Recursos Humanos Todos os envolvidos dominam a tecnologia adquirida?

Tecnologia x Prazo x Recursos Humanos Será necessário programar treinamento para as novas tecnologias?

Escopo x Marketing Os eventos do projeto precisam ou carecem de atividades de marketing?

Recursos Humanos x Meio AmbienteOs envolvidos no projeto estão aptos a desenvolver produtos, considerando-se os impactos ao meio ambiente.

Recursos Humanos x Tecnologia x Meio Ambiente

O desenvolvimento do projeto tem considerado tecnologias adequadas dados os requisitos ambientais?

Prazo x Jurídico Estão previstas ações jurídicas ao longo do projeto?

Jurídico x Recursos Humanos Os especialistas nas questões jurídicas estão por dentro do escopo e programação do projeto?

Risco x Meio Ambiente Os riscos ambientais foram avaliados?

Como podemos observar há uma série de elementos a serem considerados que podem ajudar à gestão eficiente de um projeto, em especial aos que vinculam o recurso humano com as tecnologias, impactos ambientais e necessidades jurídicas que quase todos os projetos têm.

Levando esses elementos e uma necessidade de ter uma agenda dos cronogramas a serem cumpridos podemos levantar um documento que possa mostrar e acompanhar o controle geral do projeto. Assim, a seguir vamos observar um modelo sumário e sequencial que considera os elementos de controle geral do projeto.


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QUADRO 12 - MODELO SUMÁRIO DE CONTROLE DAS ATIVIDADES


Projeto (nome) Gerente Patrocinador Data

Objetivo e Metas

• Declaração do objetivo do projeto

• Metas relacionadas

Apresentação (Sumário Executivo)

• Proposta do Projeto (Project Charter)

• Escopo do Anteprojeto (preliminar)

PRAZO CUSTO

Produtos e serviços

• a serem desenvolvidos pelo projeto

• a serem adquiridos durante a vida do projeto

Qualidade

• Marco de padrão de desempenho.

• Marco de revisões previstas.

• Marco de avaliações previstas.

Gestão do Projeto

• Estrutura Analítica do Projeto (EAP).

• Cronograma e agenda física.

• Cronograma financeiro.

• Cronograma de comunicação e reuniões.

Gestão dos Custos

• Detalhamento e alocação de recursos.

• Plano de treinamento do recurso humano.

• Gestão dos riscos.

• Gestão dos contratos.

• Controle orçamentário e de Fluxos de caixa.

Estrutura da Equipe

• Patrocinador(res)

• Gerente do Projeto

• Equipes por áreas em função do tamanho do projeto

Anexos

• Tabelas auxiliares.

• Relatórios de impactos ambientais.

• Manuais de gestão.

• Tabelas de cálculo

Aprovações

• Patrocinador(res)

• Gerente

• Cliente (quando for projeto terceirizado)


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Na fase do desenvolvimento do projeto a gestão vira mais dinâmica e orgânica devendo-se cumprir controles rígidos de custos e de tempos. Neste ponto, o projeto passa à execução, ao acompanhamento e ao controle do que foi planejado.

E para um controle efetivo, deve-se implantar um sistema de geração, registro, e disseminação dos processos em andamento e da informação relevante. Eis a importância de uma comunicação efetiva, onde os termos da gestão devem-se adotar com uma abordagem onde:

Os gerentes munidos de informações de custo, prazo e escopo, fundamentalmente, comunicam as decisões do projeto aos envolvidos. Para isso são requeridas informações de caráter quantitativo, quanto qualitativo. (CARVALHO, 2009, p. 121).

Quando falamos de acompanhamento o gerente do projeto deve acompanhar, ou dar um olhar contínuo, às diferentes tarefas e cronogramas planejados pelas equipes de trabalho. Entretanto, quando falamos de controle, o gerente de projetos deve interferir nos processos em andamento.

4.3 O ENCERRAMENTO

Como em tudo na vida sempre existe um final, e no caso de gestão de projetos este final possui prazo programado de vida, logo, deve ser bem organizado. Em termos gerais, o encerramento define-se como a etapa final dos processos do projeto, sobre uma dinâmica onde há um início e uma meta a ser cumprida.

FIGURA 7 – DINÂMICA DE INICIAÇÃO E ENCERRAMENTO

FONTE: TCU (2006, p. 63)

Em muitas ocasiões os projetos são para dar continuidade de uso ao produto ou serviço que foi projetado. Assim, o encerramento deve ser bem organizado, detalhado e programado, visando aproveitar as informações geradas no decorrer do projeto. Segundo o Project Management Institute (PMI) considera que:


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[...] o encerramento do projeto deve ser feito sob dois grupos de procedimentos. O primeiro se refere ao fechamento de cada fase do projeto. Cabe aqui armazenar os dados referentes às análises de sucesso/fracasso de cada fase do projeto, arquivar as informações sobre as diversas gerências do projeto. (apud CARVALHO, 2009, p.122).

O segundo procedimento, segundo o autor Carvalho, refere-se ao encerramento formal de todos os contratos executados durante o percurso do projeto, se verificando todas as contas a pagar pendentes destes projetos.

Levando em consideração que o encerramento deve ser bem detalhado, a seguir vamos observar os principais procedimentos que devem ser aplicados nesta etapa final de um projeto.

QUADRO 13 – DETALHAMENTO DOS PROCEDIMENTOS DE ENCERRAMENTO

FONTE: Adaptado de: TCU (2006, p. 63)

Neste ponto de nossos estudos temos lido sobre várias questões da gestão de projetos, até chegar ao encerramento deste. Mas no percurso da leitura temos abordado alguns tópicos que falam sobre o Escopo do Projeto, assim, cabe a nós perguntar: o que é realmente o Escopo de um projeto?

Existem várias definições e explicações sobre essa pergunta, como temos estudado ao longo do Tópico 2. Nesse sentido, convido você a ler o seguinte artigo fundamentado em uma publicação da revista Project Management Network de 1998. Neste artigo você poderá ter uma visão mais “ampla” sobre o que é um escopo, abordando-se o tema do Escopo como se este fosse uma ferramenta para cercar (delinear) as fronteiras dele.

Boa leitura! Vejo você no Tópico 3 desta unidade de estudos.

Procedimento Responsável

1. Organizar a documentação em função da gestão do projeto. Toda a equipe

2.Encerrar o contrato, quando for o caso da “unidade fiscalizadora” do

contrato ser o projeto.Gestor

3. Solicitar a extinção da unidade de projeto, quando assim for necessário. Gestor

4. Elaborar o relatório de entrega do projeto. Toda a equipe

5.Atualizar um quadro da gestão do recurso humano, recomendável

quando houver necessidade de desligamento.

6.

Devolver os materiais cedidos ao projeto, em muitas ocasiões os recursos

fixos (bens de capital) utilizados são fornecidos pela organização

responsável do projeto.

Gestor


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FENCING IN PROJECT SCOPECERCANDO O ESCOPO DO PROJETO

Paula, Tate (1998)

Qual é o componente mais importante de um projeto? Você disse escopo? Acertou. O escopo de um projeto define o que será feito – quais produtos ou serviços serão entregues. Tudo o que vem depois disso – quem participará do time do projeto, quanto tempo levará, quanto esforço será necessário e quanto custará – depende do escopo do projeto.

Então, antes que você e seu time escrevam uma descrição do escopo, decida sobre as fronteiras desse escopo: o que está dentro e o que está fora do projeto.

A primeira fronteira ou cerca a ser considerada são as cercas dos estágios do ciclo de vida. O que é um estágio de ciclo de vida? Bem, todo produto, serviço ou processo, os quais nós podemos genericamente nos referir como uma “coisa”, passam por um ciclo de vida, do nascimento até a morte. No início é somente uma ideia. Então é dada alguma definição sobre como, no final, essa coisa ficará parecida. Então vêm os estágios de desenho ou redesenho, em que o produto, serviço ou processo é desenhado. Após completar esse estágio, o desenho será construído, testado e instalado. O próximo estágio é a produção. E, quando a coisa não é mais necessária, ela é aposentada, completando o ciclo de nascimento e morte.

Um projeto pode abranger todos estes estágios: definir, desenhar, instalar, manter e então aposentar, ou pode abranger somente um ou mais estágios. É importante para o seu time conhecer quais estágios do ciclo de vida de seu produto, serviço ou processo estão incluídos no seu projeto. Por exemplo, digamos que você esteja envolvido com um projeto para desenhar um novo serviço. É esperado que você faça uma pesquisa de mercado ou isso já foi feito anteriormente? É esperado que você simplesmente desenhe o serviço ou você deve treinar os empregados também? Saber onde começar e acabar coloca uma cerca em volta do escopo do seu projeto que ajuda você a fazer o que é necessário – nem mais, nem menos.

A próxima cerca que você precisa levantar ao redor do seu escopo é a cerca do processo. Quais processos estão incluídos como parte do seu escopo e quais estão de fora? Os processos incluídos são aqueles que produzirão os produtos ou serviços a serem entregues pelo projeto. Identifique esses processos. Os representantes desses processos devem ter representantes no time. Existem também processos que impactarão o projeto, mas que não estão inclusos no escopo. São os processos de suprimentos. Indique os processos-chave de suprimentos que afetarão o seu projeto. Onde for necessária, peça a participação de um representante no time ou a designação de um representante para fazer a coordenação. Então, existem os processos que serão afetados pelo projeto. São os processos do cliente. Identifique

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estes processos também. Eles não são parte do seu projeto, mas impactam a entrega dos produtos/serviços do projeto. Eles podem precisar de um representante no time também.

Agora você tem as cercas ao redor de todo o escopo – definindo o que está dentro e o que está fora – você precisará considerar as superposições no escopo. Uma amiga trabalhou em um projeto uma vez, que havia sido montado para redesenhar uma parte importante de um produto, visando reduzir os custos de manufatura. O time trabalhou 18 meses e finalmente atingiu seu objetivo. Era desconhecido do time que um outro time de projeto, que estava trabalhando para reduzir o custo total do produto, havia decidido eliminar essa parte no desenho do produto! O primeiro time atingiu seu objetivo: reduzir o custo daquela parte do produto, mas aquilo não interessava mais. Aquela parte do produto virou história. Não deixe que isso aconteça a você. Descubra como outros projetos, planejados ou em execução, podem impactar o seu projeto. Designe alguém como representante do seu projeto nesses outros projetos para que você possa coordenar seus esforços.

Uma vez que você tenha estabelecido toda a sua cerca, você estará pronto para escrever a descrição do seu escopo. Descreva, em detalhes, as características e funções do produto/serviço final a ser entregue. Descreva os critérios de aceitação por parte do cliente desse produto/serviço final. E, descreva as fronteiras desse escopo. Consiga o “de acordo” de todos os interessados, em especial do cliente e do patrocinador, ou seja, o que você está responsável para produzir. Então será a hora de seguir adiante e planejar suas necessidades de recursos.

FONTE: CARVALHO, Marly M; RABECHINI JR, Roque. Fundamentos em gestão de projetos: construindo competências para gerenciar projetos. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009. p.139.

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RESUMO DO TÓPICO 2

Nesta unidade você aprendeu a:

• Reconhecer a importância da complexidade e rigor das metas do projeto em função da singularidade do produto ou serviço.

• Compreender o que é um escopo geral e quais são os conteúdos principais que este deve possuir.

• Apreender a reconhecer quais são os elementos fundamentais na gestão de um projeto, sendo estes: Escopo, Tempo e Custo.

• Saber reconhecer o ambiente externo da organização responsável do projeto, fazendo uma análise do impacto dos elementos externos às atividades do projeto.

• Saber vincular as ameaças e oportunidades apresentadas no ambiente externo com o ambiente interno da organização, podendo assim identificar fortalezas e ameaças ao projeto.

• Saber identificar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) em função das atividades e tempos, identificadas para dar conta dos objetivos principais do projeto.

• Discernir a diferença entre um projeto e portfólio de projetos, e a importância destes para o encaminhamento dos programas do Estado por meio de projetos.

• Aprender a identificar as etapas no processo de levantar e executar um projeto, sendo estas: iniciação, execução, monitoramento, controle e encerramento.

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1 O que você entendeu como singularidade, e qual o seu vínculo com a complexidade e rigor das metas do projeto?

2 Explique o significado de temporalidade de um projeto.

3 Em toda gestão há uma necessidade de administrar processos e atividades, exponha e detalhe quais os processos necessários a serem seguidos no escopo geral do projeto.

4 Qual o objetivo de analisar o ambiente externo da organização?

5 Determine quais passos a se analisar do ambiente interno são importantes identificar para dar conta das ameaças e oportunidades.

6 Determine a importância da sustentabilidade da organização para os objetivos de um projeto. Exponha um vínculo desta sustentabilidade que possa ser importante ao projeto.

7 A Estrutura Analítica do Projeto (EPA) é uma decomposição sistematizada das atividades e tempos de um projeto, sendo assim, existem quatro elementos de gestão que devem ser vinculados à EAP. Exponha quais são estes, explicando a importância de dois destes elementos ao projeto.

8 As etapas de um projeto são: Início, Desenvolvimento e Encerramento. Destas três etapas explique como o escopo do projeto ajuda ao desenvolvimento deste.

AUTOATIVIDADE

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TÓPICO 3

ETAPAS E CENTROS OPERATIVOS

DO PROJETO

UNIDADE 1

1 INTRODUÇÃO

Considerando que os projetos possuem início e fim bem demarcados, o tempo das etapas deste devem ser gerenciados eficientemente. Nesse sentido, os projetos devem:

• Suportar prazos e sequências de tarefas bem detalhadas e definidas.

• Levantar lista de atividades e determinar sequência de tempos.

• Elaborar estimativas de recursos produtivos em função dos tempos e necessidades a serem cumpridas.

• Definir seu tempo de duração - semanas, meses ou anos – em função do escopo já definido e suas respectivas entregas de tarefas.

Como observamos acima há uma série de elementos a serem considerados durante a vida de um projeto, elementos que devem ser gerenciados por meio de uma integração efetiva do escopo geral do projeto. Assim, através deste gerenciamento pode-se determinar qualquer mudança necessária, isto levando em consideração que qualquer alteração nos três eixos primários do projeto (escopo, prazo e custo) impacta no processo e no resultado final dos objetivos.

2 GERENCIAMENTO DO TEMPO

Levando em consideração todas as fases e necessidades do projeto, existe toda uma gestão objetivando dar conta com os tempos de execução. Desta gestão dependerá o uso adequado dos recursos em função dos prazos necessários aos fins do projeto. Nesse sentido, como em qualquer outra atividade, a gestão do tempo no desenvolvimento dos projetos é fundamental, gestão que é feita por meio de cronograma de atividades. Entre os grandes questionamentos com a finalidade de executar esse cronograma, temos que nos perguntar: Quais os objetivos, os processos e os tempos de execução?

Em função disso, a seguir vamos observar uma sequência lógica do desenvolvimento das atividades em relação ao cronograma.

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FIGURA 8 - FASES DO PLANEJAMENTO DO TEMPO

FONTE: Disponível em: <http://blog.acaogp.com.br/wp-content/uploads/2012/06/063012_2334_Gerenciamen11.png>. Acesso em: 25 fev. 2014.

Essa sequência das fases, do cronograma, mostradas acima expõe o delineamento das sequências de tempo que servirá para garantir prazos de execução e cumprimento dos objetivos principais do projeto. Nesse sentido, e segundo o Guia PMBOK (2008, p.129), a gestão do tempo pode ser subdividido em seis passos ou processos:

1) Definição das atividades – o processo de identificação das ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto.2) Sequência das atividades – o processo de identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto.3) Projeção de recursos das atividades – o processo de estimativa dos tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar cada atividade.4) Projeção da duração das atividades – o processo de estimativa mais próxima possível no número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades específicas com os recursos estimados.5) Desenvolvimento do cronograma – o processo de análise das sequências das atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma visando criar o cronograma do projeto.6) Controle do cronograma – o processo de monitoramento do andamento do projeto para atualização do seu programa e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do cronograma.

Se considerarmos as sequências de tempo desses processos de gestão expostos acima, os primeiros cinco, até o Desenvolvimento do Cronograma, levam uma sequência de tempo maior, em função das fases de planejamento a serem levantados. Portanto demandam maior prazo de análise para definir os recursos a serem fornecidos e aplicados. O último processo, Controle do Cronograma, a finalidade é de monitorar e atualizar o andamento em si dos processos, em função dos lineamentos feitos no cronograma.

Os cronogramas são determinados por meio do gerenciamento do escopo do projeto. Através deste é que o projeto poderá ter uma trilha por onde percorrer até atingir seu objetivo principal durante um período de gestão de tempo determinado.

As preocupações com as intenções e abrangência do projeto, com a busca efetiva de seus objetivos, são empreendidas através da área de conhecimento que considera o gerenciamento de escopo. (CARVALHO, 2009, p.13).

TÓPICO 3 | ETAPAS E CENTROS OPERATIVOS DO PROJETO

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O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos requeridos para garantir que sejam executadas as atividades necessárias e apenas as atividades para que o projeto seja encerrado com sucesso. (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2004 apud CARVALHO, 2009, p.126).

A gestão do cronograma e dos tempos são requisitos essenciais que devem ser atualizados constantemente. Isso em função de que em muitas ocasiões por questões da quantidade de detalhes, aprovações, requisitos, e em muitos casos falta de competência, os projetos podem ter, e, aliás, possuem certa margem de erro das sequências de tempos programados, extrapolando assim os tempos máximos programados no planejamento do projeto. Eis a importância de possuir uma gestão do tempo.

3 DETALHAMENTO DA ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP)

Para se ter uma visão das etapas, processos operativos e gestão do tempo, uma peça importante é o detalhamento da EAP, por meio deste podemos observar como estão integrados o projeto e a dinâmica deste no decorrer do tempo programado. Esse detalhamento considera um fluxograma de entradas e saídas dos processos em função dos tempos programados, interligando-se recursos produtivos, recurso humano, processos, custos e possíveis riscos, como pode ser observado a seguir.

FIGURA 9 – SEQUENCIAMENTO DE ATIVIDADES PARA SEREM APLICADOS EM UM PROJETO

FONTE: Disponível em: <http://projetoseti.com.br/planejamento-sequenciar-as-atividades-cronograma/>. Acesso em: 30 mar. 2015.

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Com esse fluxograma dos processos a serem cumpridos o projeto está pronto para determinar a definição das atividades a serem feitas. Isso em função dos objetivos específicos e únicos delineados no escopo geral, pois por mais que um projeto seja muito semelhante, cada projeto é diferente nos seus detalhes e tempos de execução específicos, assim:

O processo de definição das atividades do projeto é o último nível do processo de decomposição, ou participação, como preferem alguns autores. Desta forma, atividade pode ser definida como uma unidade de trabalho indivisível no contexto do projeto, em que recursos, métodos de execução e controle, bem como tempos são conhecidos. (CARVALHO, 2009, p.145).

Essas atividades devem detalhar e conter vários elementos para esclarecer o que se deseja dessa tarefa. Para visualizar isso, a seguir vamos observar um formulário modelo detalhando o que deve ser feito em uma atividade específica.


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Como podemos observar é um formulário simples, mas que pode possuir muita informação importante para o desenvolvimento das atividades necessárias detalhadas no EAP. Entretanto, essas atividades devem possuir um sequenciamento específico, caso contrário não haverá integração e processos a serem cumpridos.

O processo de sequenciamento permite discernir, identificar e documentar as interpelações entre as diferentes atividades dentro de uma mesma área, inclusive as atividades entre áreas diferentes dentro do projeto, gerando-se assim uma dependência entre as atividades a serem desenvolvidas.

“É importante observar que existem diferentes tipos de dependência entre as atividades. O PMBok estabelece três tipos de dependência, quais sejam: mandatória (mandatory), arbitradas (discretionary) e externas (outdoors).” (CARVALHO, 2009, p.13).

Destes três tipos de dependência podemos detalhar que:

• A mandatória possui uma lógica rígida, que representa limites estabelecidos inerentes às tarefas a serem feitas, tal como numa construção de uma ponte, onde antes de levantar a estrutura é fundamental que a fundação seja feita previamente.

• A arbitrada possui uma lógica mais flexível mas como uma ordem preferencial que será definida pela equipe da área onde foi inserida, em função das prioridades para cumprir o cronograma já estabelecido.

• A externa possui atividades entre áreas do projeto as quais fazem parte do

escopo geral e inclusive pode envolver atividade fora do marco do projeto, tal como a coordenação da entrega de material comprado aos fornecedores.

4 ELABORAÇÃO DO DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA

Uma vez definidas as diferentes atividades e sua inter-relação na dinâmica do projeto, é necessário planejar o desenvolvimento do cronograma, fase crucial para o sucesso dos objetivos delineados, “chegar a um cronograma factível, respeitando os marcos temporais previstos em contrato e sujeito às limitações de recursos.” (CARVALHO, 2009, p.151).

E justamente essas limitações dos recursos que fazem parte importante da gestão do projeto, pois, lembre-se, sempre serão escassos, devendo assim existir uma margem mínima de desperdícios destes. Portanto, para desenvolver um cronograma eficiente é necessária uma interligação entre as áreas vinculada a uma gestão integrada em função do cronograma, áreas tais como: aquisições, recurso humano, gestão de custos, e risco, como podemos observar no seguinte quadro.

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FIGURA 10 – INTERFACES ENTRE AS ÁREAS

FONTE: Disponível em: <http://www.arbache.com/blog/author/magno/page/2>. Acesso em: 30 mar. 2015.

Toda essa integração vinculada ao cronograma e aquisições deve ser programada em função do prazo estabelecido do projeto, para isso existem vários quadros que vinculam o cronograma e os tempos, entre os mais conhecidos podemos observar: o gráfico de Gantt e o Critical Path Method (CPM).

O Gráfico de Gantt é uma das ferramentas mais aplicadas à gestão de projetos, pois é de fácil compreensão e simples de aplicar. Neste modelo são mostradas as atividades em escalas de tempo, determinando e marcando os tempos de duração previamente planejados, como podemos observar a seguir:


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FIGURA 11 – GRÁFICO DE GANTT

FONTE: Disponível em: <http://msoexcel.blogspot.com.br/2013/03/como-criar-o-grafico-de-gantt-no-excel.html>. Acesso em: 30 mar. 2015.

Como podemos observar no Gráfico de Gantt mostrado acima, cada atividade pode ser determinada em função de um tempo “x”, neste caso meses. Atividades que em muitas ocasiões acontecem em tempos paralelos, exemplo: a atividade “C” e a atividade “E” num determinado momento irão acontecer simultaneamente, embora tenham inícios de tempos diferentes, mas próximos.

A principal vantagem deste gráfico determina-se pela fácil montagem e pela fácil interpretação, mas quando há projetos mais elaborados e complexos os outros cronogramas podem ser mais úteis.

O gráfico Critical Path Method (CPM) inter-relaciona as atividades em função de suas necessidades entre áreas e tempos, é mais dinâmico, se comparar com o gráfico de Gantt, podendo ser desta maneira uma ferramenta útil para relatório gerencial. A seguir um exemplo deste tipo de gráfico.

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FIGURA 12 – GRÁFICO CRITICAL PATH METHOD (CPM)

FONTE: Disponível em: <http://yogeetapmp.blogspot.com.br/2013/02/scheduling-projects-critical-path-method.html>. Acesso em: 30 mar. 2015.

O CPM – Critical Path Method – possui uma estrutura que facilita e em muito a gestão de projetos, os passos a se desenvolver neste cronograma de atividades podem ser interpretados da seguinte maneira:

1. Definir todas as atividades significativas ou tarefas.2. Desenvolver os relacionamentos entre as atividades (decidir precedências).3. Fazer a representação em rede conectando todas as atividades, utilizando as técnicas de representação do projeto.4. Atribuir estimativas de tempos e recursos para cada atividade.5. Calcular o caminho mais longo da rede – caminho crítico.

FONTE: Carvalho (2009, p.154)

É importante observar que o COM determina uma estimativa de duração para cada atividade, que logo poderá se inter-relacionar com as outras atividades e áreas do projeto, podendo desta maneira otimizar a gestão de recursos e de tempos de execução.

4.1 PROGRAMAÇÃO APLICANDO O CRITICAL PATH METHOD (CPM)

Em função do uso maior do CPM em projetos, a seguir vamos estudar como são feitas as estimativas dos tempos e sequências das atividades deste modelo. Cabe observar que o levantamento de estimativas demanda de profissionais especializados no planejamento e estimativa de recursos, precisando levantar orçamentos e fluxos de tempos por atividades e por áreas, além de domínio técnico do tipo de projeto em questão.


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Nesse processo de levantamento existe uma série de fatores que podem ter um impacto nessas estimativas, tal como aumento na necessidade de recursos, aumento de custos e demora no tempo de entrega destes. Nesse sentido:

Antes de estimar os recursos e as durações, é necessário identificar e avaliar as alternativas disponíveis para a realização da atividade. Algumas decisões frequentes são as de fazer em casa ou terceirizar e utilizar trabalho manual ou automatizar, ambas com impacto nas estimativas. (CARVALHO, 2009, p.154).

Exemplo dessas escolhas de estimativas pode ser a necessidade de levantar um caminho interno para o transporte de produtos agrícolas de um novo projeto de aumento da produção de maçãs em São Joaquim - SC, isso dentro de uma empresa agroindustrial. Para fazer isso a empresa poderia:

• Escolha 1: usar um de seus tratores, uma equipe de obra e ferramentas adequadas para esse fim, custo R$ 3.500. Duração duas semanas.

• Escolha 2: contratar uma empresa especializada em levantar caminhos internos, custo R$ 4.000, 14% mais caro. Mas a obra será entregue em uma semana.

Nesse exemplo podemos observar que mesmo que a “Escolha 1” possa ser “aparentemente” mais barata, possui dois custos escondidos.

• O primeiro é o custo de oportunidade desses recursos (trator, ferramentas e mão de obra), pois esses são recursos da empresa que precisam largar alguma outra atividade para se dedicar ao levantamento do caminho.

• O segundo é o custo relativo do tempo, pois o caminho a se levantar vai demorar mais uma semana, ou seja, o dobro de tempo. Demorando mais um pouco essa atividade dentro do projeto de aumento de produção de maçãs.

Além desses custos escondidos, pode existir o risco de que o caminho não esteja pronto em duas semanas, aumentando ainda mais o custo inicial e os custos escondidos. Na segunda opção (a terceirizada) também poderia existir demora, mas se a empresa contratada demorar mais do que o tempo determinado no contrato (uma semana) haverá multas a se considerar e cobrar, compensando assim essa demora.

Considerando tudo isso, a “Escolha 2” apesar de ser aparentemente mais cara, poderá ser a alternativa mais correta. Eis a análise comparativa de uma determinada atividade dentro dos processos a serem desenvolvidos no projeto.

Em termos gerais o levantamento dessas estimativas pode ser acompanhado de fonte de dados históricos da empresa, e de dados secundários fornecidos por meio de empresas especializadas, as quais têm a capacidade de fornecer:

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• Informações específicas referenciais de consumo de recurso por unidade a se produzir.

• Custos unitários, com preços atualizados, de diversos recursos, tais como: insumos, materiais diversos, equipamento etc.

• Custo unitário de mão de obra por área, esse custo de RH é representado em “hora-homem”, isso em função do nível de responsabilidade. E, inclusive o custo “hora-homem” pode ser fornecido e estratificado por regiões, estados e áreas geográficas.

No Brasil existem várias empresas e organizações que podem oferecer esses serviços, por exemplo, na área da construção você poderá encontrar dados interessantes e específicos na Câmara Brasileira da Indústria da Construção (CBIC). Ficou curioso? Por meio do seguinte site da CBIC, você poderá encontrar diversas informações sobre a indústria da construção, indústria muito importante no desenvolvimento do Brasil: <http://www.cbicdados.com.br/menu/pib-e-investimento/pib-brasil-e-construcao-civil>.

Outra fonte de informação das diversas indústrias do Brasil é o SEBRAE, por meio deste site você poderá encontrar diversos estudos e links para sites especializados em função da área específica de um projeto, por exemplo. Segue o site: <www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/>.

Escolhidas as opções de estimativas e seus tempos de atividade o seguinte passo é decidir por uma análise de estimativa de Bottom-up ou de Top-down, a escolha dependerá do nível de conhecimento das informações do projeto.

Estimativa de baixo para cima, é conhecida como Bottom-up no PMBoK (Project Management Body of Knowledge). Nessa análise se faz um levantamento das atividades desde as mais detalhadas até as mais gerais. Isso vira uma necessidade quando o projeto é muito complexo, possuindo várias frentes de atividades. Assim, nestas situações a decomposição das atividades do projeto em maior detalhe ajuda na eficiente gestão dos recursos deste. Nesse sentido, as estimativas vão se agregando para cada um dos recursos programados em cada uma das atividades. A seguir um exemplo de bottom-up, considerando uma atividade de projeto de construção de uma casa.

ATENCAO


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QUADRO 14 – EXEMPLO DE BOTTOM-UP


Neste quadro podemos observar como o nível de detalhamento da atividade, alvenaria de tijolo maciço, começa desde o quebrantamento de cada um dos recursos até atingir a estimativa de recursos por m². Em seguida, se faz uma projeção dessa estimativa para o total necessário dessa atividade, ou seja, os 100 m² necessários de alvenaria de tijolo, eis o nome geral deste tipo de estimativa “bottom-up”, de baixo para cima.

Esta estimativa bottom-up fornece os elementos necessários para estabelecer a necessidade precisa de recursos e de tempos para cada uma das atividades por área e por atividades inter-relacionadas, permitindo assim uma análise comparativa de recursos e tempos das diferentes fases e áreas necessárias para atingir o objetivo principal do projeto, como expõe o autor Carvalho (2009, p.156): “A saída do processo de estimativas é uma descrição dos tipos e das quantidades dos recursos requeridos para cada atividade em um pacote do trabalho, bem como sua duração. Estes recursos requeridos podem então ser agregados para determinar os recursos e as durações da WBS do projeto”.

Atividade:

Alvenaria de Tijolo Maciço

Recursos Unidade Produção Total Preço Unit. Custo

Pedreiro Horas 2 h/m² 2 h 4,00 8,00Ajudante Horas 3 h/m² 3 h 2,00 6,00Cimento Quilos 0,025 Kg/m² 0,025 kg 0,40 0,01

Areia m³ 0,0083 m²/m³ 0,0083 m² 20,0 0,1660

Custo por metro² 14,1760Custo Total da Atividade

Alvenaria de tijolo maciçoUnidade Quant. Custo m² Custo Total

m² 100 14,1760 1.417,60

Neste caso o autor Carvalho exibe as siglas WBS do projeto. Se lembrar do tópico anterior, WBS vem a ser a Estrutura Analítica do Projeto (EAP).

ATENCAO

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Estimativa de cima para baixo, é conhecida como Top-down no PMBoK (Project Management Body of Knowledge). Este tipo de estimativa aplica-se quando o nível de conhecimento dos detalhes e das informações específicas é limitado, portanto, parte desde um ponto de vista de atividade análoga, ou seja, de atividade equivalente, aplica-se, no geral, nas primeiras fases do ciclo de vida do projeto.

Nos dois últimos tópicos desta primeira unidade temos abordado a questão do escopo, dos tempos, a estrutura analítica do projeto (EAP), as etapas do projeto, entre outras coisas. Deste conteúdo um dos quesitos mais importantes é o escopo, tanto o geral como o operativo.

Ao longo da unidade temos estudado seu vínculo às diferentes etapas de um projeto, foi exposta uma leitura complementar no Tópico 2, e inclusive, foi estudada a sua importância no detalhamento da EAP, como acabamos de ler. Considerando tudo isso, para apoiar seus estudos antes de nos aprofundar 100% na questão dos Projetos Públicos da Unidade 2 e 3, a seguir apresentamos para você como estudo complementar, um exemplo de como é abordado o escopo de um projeto público focado na área de gestão ambiental, especificamente no aproveitamento e recuperação de recursos hídricos.

Boa leitura! E vejo você na Unidade 2 deste caderno.

Você sabe o que é o PMBoK? É conhecido como um conjunto de parâmetros e práticas administrativas na gestão de projetos, conhecimento fornecido por meio do instituto PMI. O PMI é considerado o referente profissional na gestão de projetos, hoje há muita procura de profissionais nessa área. Ficou curioso? Segue o site do PMI: <https://brasil.pmi.org/>.


Escopo do Projeto para Aproveitamento e Recuperação do Complexo Estuarino Lagunar Mundaú – Manguaba

Para atingir os objetivos propostos serão desenvolvidas as seguintes atividades relacionadas aos objetivos específicos:

1 - Consolidação de diagnóstico referencial A análise e as considerações sobre as relações de causa e efeito do quadro

ambiental do Complexo Estuarino-Lagunar serão efetuadas a partir de uma

DICAS


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visão ampla, considerando os estudos realizados nas bacias dos rios Mundaú e Paraíba, a zona costeira adjacente, o entorno do complexo lagunar, as relações socioeconômicas, legais e institucionais vigentes, o zoneamento e o planejamento urbano, as atividades industriais, o comprometimento dos estoques ambientais e todos os demais elementos que permitam descrever de forma detalhada os problemas e suas soluções. Os estudos aqui preconizados, não obstante sua perspectiva abrangente, referem-se essencialmente à consolidação de dados secundários, estudos, projetos e planos já realizados e em andamento.

2 - Levantamento, análise e consolidação de projetos considerados como de ações imediatas

O Consórcio contratado deverá recolher, junto às entidades intervenientes,

inclusive organizações não governamentais, os projetos já realizados que tenham como área de abrangência o CELMM e/ou as bacias hidrográficas dos rios Mundaú e Paraíba.

Após a reunião dos projetos existentes, os consultores deverão estabelecer

uma Matriz de Pertinência, correlacionando os projetos disponíveis com as fontes de poluição e relações de causa-efeito, tal como identificadas pelo diagnóstico. Este procedimento permitirá não somente a análise da pertinência dos projetos existentes e sua consolidação por campo de atuação, como também e principalmente, a verificação de lacunas e complementações necessárias.

Os projetos disponíveis, uma vez qualificados frente à Matriz de Pertinência,

deverão ser avaliados segundo critérios de elegibilidade e hierarquização, possibilitando sua inscrição para implantação imediata ou dentro de curto e médio prazos. Observando esta classificação, para os projetos imediatos os consultores deverão definir as competentes estratégias de implementação, das quais constarão indicadores para avaliação da eficiência em sua execução e da eficácia em termos dos resultados ambientais. Dentre os critérios de hierarquização deve-se considerar a faculdade dos projetos servirem para efeitos de demonstração.

No caso de lacunas identificadas pela Matriz de Pertinência, consideradas

relevantes para os objetivos de proteção ambiental do CELMM, os consultores deverão desenvolver Termos de Referência, em nível de detalhe capaz de permitir a imediata contratação de estudos e projetos.

3 - Levantamento, análise e consolidação de estudos, planos, programas e projetos desenvolvidos, em desenvolvimento e a desenvolver a curto, médio e longo prazos

Para consolidar a versão básica do Plano de Ações e Gestão Integrada do

CELMM, a ser posta à consideração e negociação entre os atores intervenientes, faz-se necessário:

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1. Proceder à classificação dos projetos disponíveis frente à Matriz de Pertinência, estabelecendo sua elegibilidade e hierarquização em termos de implementação em curto e médio prazos (horizonte de planejamento de até 10 anos).

2. Identificar lacunas e definir Termos de Referência para projetos de novas intervenções estruturais e não estruturais, estabelecendo as competentes responsabilidades institucionais e estratégias de implementação, sempre sob a coordenação da Unidade de Gerenciamento do Plano de Ação.

3. Consolidar um banco de estudos, planos, programas e projetos, de modo a garantir sequência e continuidade ao Plano de Ações.

• Revisar e redefinir metas e cronogramas, de modo a propiciar coerência ao conjunto das intervenções programadas.

• Ordenar as intervenções de acordo com os seis programas inicialmente componentes do Plano de Ação e Gestão Integrada, conforme definido na oficina de janeiro de 1998 (MMA/GERCO/SEPLAN/IMA/GTZ), listados abaixo:

• Saneamento básico;•Controle da poluição (incluindo estudos sobre o sistema atual de licenciamento

e fiscalização ambiental);•Ordenamento do uso das águas e dos recursos aquáticos;•Ordenamento do uso e ocupação do solo;•Desenvolvimento socioeconômico e cultural; e• Proteção dos ecossistemas.

• Adicionar dois novos programas ao Plano, inserindo e verificando interfaces com os demais componentes listados acima:

•Controle de cheias e drenagem urbana; e•Educação sanitária e ambiental;

• Desenvolver sistema automatizado para o planejamento e controle dos investimentos, do qual constarão as fontes potenciais de recursos e prazos de execução previstos, referenciados às intervenções elegíveis; e

• Acrescentar ao conjunto as recomendações e propostas de longo prazo (horizonte de planejamento entre 10 e 25 anos), em nível superficial de detalhe, capaz de orientar linhas previstas de atuação futura para a proteção ambiental do CELMM.

4 - Elaboração de avaliações socioeconômicas e financeiras Uma vez consolidados e ordenados os estudos, planos, programas e projetos,

segundo os componentes e subcomponentes anteriormente indicados, bem como elaborados os termos de referência pertinentes às lacunas identificadas, constituindo


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a versão básica do Plano de Ações, devem ser efetuadas avaliações dos custos e benefícios, sociais e econômicos, associados a todas as intervenções previstas.

Para orientar o processo de negociação social e o estabelecimento de

prioridades do Plano de Ações, devem ser estimados os retornos das intervenções quanto aos aspectos sociais e comunitários envolvidos, bem como dos benefícios decorrentes da recuperação dos ecossistemas terrestre e aquático.

Em adição, os consultores deverão estimar as capacidades de alocação

de contrapartidas, de endividamento e de pagamento de eventuais créditos que venham a ser conferidos às entidades públicas intervenientes, nomeadamente, o Governo do Estado de Alagoas e as principais Prefeituras Municipais envolvidas, em particular no caso de Maceió, sempre em consonância com o sistema de planejamento de investimentos, já mencionado. Estes valores servem à orientação, segundo bases realistas, do nível de inversões anuais que pode-se pretender para o Plano de Ações.

5 - Hierarquização dos projetos de intervenções estruturais e não estruturais, a partir de critérios ambientais, socioeconômicos, financeiros e político-institucionais

Esta atividade possibilita o estabelecimento de um mecanismo de gestão e

hierarquização dinâmica de todas as ações e intervenções do Programa, mediante a consideração ponderada de aspectos ambientais, socioeconômicos e político-institucionais, além de outros que venham a ser identificados como relevantes. Para tanto será necessário:

• Estabelecer consenso sobre os critérios de hierarquização das intervenções e sobre sua ponderação relativa, para a qual recomenda-se a utilização de metodologia multicriterial; e

• A consolidação de um cronograma consistente, coerente com relações de dependência e anterioridade para a implementação dos projetos, dentre os classificados como de implementação imediata, e de curto (até cinco anos) e médio prazos (até 10 anos).

A proposta básica do Plano de Ações, bem como as variáveis pertinentes

ao impacto ambiental das intervenções, às avaliações socioeconômicas e às ponderações de natureza político-institucionais, com seus respectivos pesos relativos, devem ser, então, apresentadas e convergidas em Seminário específico, dirigido mediante a adequada dinâmica de grupo, com participação assegurada das entidades públicas inicialmente integrantes do GTT e dos demais atores intervenientes.

6 - Instalação e operação do sistema de planejamento de investimentos

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Com base na hierarquização das intervenções, tal como acima descrita, caberá revisar e ajustar o planejamento dos investimentos, utilizando-se do sistema automatizado. Assim, a hierarquização negociada e convergida entre os atores intervenientes na proteção do CELMM, poderá ser visualizada em termos da factibilidade de suas fontes de financiamento e cronogramas de implementação, permitindo, ademais, o acompanhamento, a reprogramação e a constante atualização durante as diferentes fases de implementação do Plano. O sistema deverá ser aplicado ao conjunto de ações imediatas, de curto e médio prazos, portanto, para o horizonte de planejamento de 10 anos.

7 - Definição de arranjos institucionais para a consolidação, viabilização financeira e implementação do plano de ações e a gestão do CELMM

Entende-se que o Plano de Ações não se restringe a intervenções físicas de caráter corretivo e/ou para a proteção ambiental do CELMM. Mais do que isso, o Plano deve considerar a estruturação institucional de um sistema de gestão como um de seus principais produtos. Sob tal entendimento, as próprias recomendações metodológicas e o detalhamento das atividades previstas encaminham os procedimentos para a definição do Plano de Ações no sentido de propiciar a referida estruturação institucional.

Assim, aglutinando no formato de um Grupo Técnico de Trabalho (GTT),

com a participação das entidades estaduais intervenientes, dos municípios e demais atores, inclusive comunidades locais e agentes econômicos, percebe-se que a sistemática de negociação e definição de prioridades dentre as intervenções propostas, como apoio do sistema dinâmico e automatizado para o planejamento das ações, permitirá não somente identificar agentes relacionados a cada uma delas, como também, firmar compromissos capazes de agregar novos patamares de sustentação a projetos efetivos de proteção ao CELMM.

Os seminários, portanto, ao lado de estabelecer consensos sobre hierarquia

e precedência das ações, deverão possibilitar a construção de acordos e arranjos institucionais, para as diferentes etapas do Plano, quer seja durante sua consolidação e negociação frente às fontes financiadoras, ou na posterior etapa de sua implementação, sempre no sentido de consolidar um mecanismo de gestão que pretenda atuação permanente para a conservação ambiental dos recursos naturais do Complexo Estuarino-Lagunar Mundaú/Manguaba.

8 - Estruturação de modelo institucional para o CELMM Sendo a institucionalização do CELMM um dos principais produtos do

Plano de Ações, deverão ser elaboradas minutas dos instrumentos de natureza legal e administrativa necessários para tanto. Os arranjos institucionais a serem formalizados devem considerar, obrigatoriamente, a inserção no processo de: (i) representantes do poder público com responsabilidades formais sobre a gestão do meio ambiente e dos recursos hídricos; (ii) entidades públicas e privadas que se caracterizem como usuárias dos recursos naturais do CELMM, a exemplo de concessionárias de serviços de saneamento básico, indústrias e outros agentes


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econômicos; (iii) representações da comunidade local, inclusive de segmentos de usuários dispersos, tais como a pesca artesanal e similares; (iv) entidades da sociedade civil, como universidades, institutos de pesquisa e organizações não governamentais para a defesa do meio ambiente e recursos hídricos.

A institucionalização compreenderá a definição de:

• Arcabouço jurídico e legal, com base nas legislações federal e estadual;

• Elaboração de minutas de documentos legais para a constituição e regulamentação do Comitê Gestor do CELMM;

• Proposta para sua sistemática de funcionamento;

• Proposta de instrumentos de articulação com outros Comitês de Bacias Hidrográficas, em particular dos rios Mundaú e Paraíba; e

• Minutas de diplomas legais (protocolos, acordos e outros) que formalizem a inserção dos usuários dos recursos naturais do CELMM e dos demais segmentos da sociedade nos processos decisórios do Plano de Ações e na Gestão propriamente dita, inclusive para interveniência junto as oficinas temáticas que se fizerem necessárias ao andamento dos trabalhos.

9 - Definição de estratégias para implementação do Plano de Ações e Gestão Integrada do Complexo Estuarino Lagunar Mundaú-Manguaba

Estabelecidos os instrumentos de natureza técnica e econômica (o sistema

de planejamento de investimentos e as avaliações multicritérios), bem como as minutas de diplomas legais que institucionalizam a gestão pretendida, caberá aos consultores efetuar recomendações pertinentes às estratégias mais adequadas para implementar o Plano de Ações e o Modelo de Gestão.

Para tanto, os consultores deverão identificar os atores-chave do processo,

identificando seus interesses e perspectivas, de modo a:

• Prever as estratégias e perspectivas específicas das principais agências públicas e segmentos empresariais presentes;

• Antever as perspectivas e interesses de natureza política presentes no processo, em particular no caso dos municípios;

• Definir abordagens para enfrentamento de problemas potenciais específicos que se configurem durante a implementação do Plano de Ações, a exemplo de ações de reassentamento de populações e similares;

• Efetuar recomendações para a definição de políticas específicas, sempre que estas se mostrarem relevantes para os objetivos do Plano de Ações e para a Gestão ambiental do CELMM, a exemplo da geração de emprego e renda local;

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• Efetuar recomendações para a consistência e integração do Plano de Ações no contexto das políticas e prioridades do Estado, particularmente quanto ao Plano Plurianual do Governo do Estado 2000-2004 e o Plano Plurianual do Governo Federal;

• Propor política e estratégias para a comunicação social do Plano e do modelo de Gestão; e,

• Efetuar recomendações para o trato de problemas potencialmente polêmicos, em particular quanto a aplicação de instrumentos de gestão como a cobrança pelo uso de recursos hídricos e a adequação de tarifas e taxas relativas à prestação de serviços de saneamento e outros.

10 - Estabelecimento de um sistema de monitoramento para a etapa de execução e para a avaliação dos resultados ambientais alcançados pelo Plano de Ações e pelo Modelo de Gestão Integrada do CELMM

A partir dos componentes e subcomponentes do Plano de Ações, os consultores deverão propor dois conjuntos de indicadores. O primeiro deles será voltado ao acompanhamento físico da execução do Plano, sendo basicamente constituído de níveis de desembolso financeiro, metas físicas e quantitativas. Já o segundo, terá ênfase em parâmetros para a qualidade ambiental obtida a partir das intervenções do Plano e das competentes ações de Gestão Ambiental do CELMM.

Os indicadores propostos para a execução do Plano devem estar

referenciados ao sistema de planejamento de investimentos, permitindo sua avaliação e reprogramação periódica, além da instrução para correções de rumo, sempre que as intervenções não apresentarem os resultados necessários aos objetivos de conservação ambiental do Complexo.

11 - Elaboração do Documento Final e Relatório Executivo

Vencidas as atividades anteriores, deverá ser consolidado documento final, com base nos estudos e produtos desenvolvidos, incluindo os resultados obtidos e validados em oficinas e seminários. Este documento final conterá um Relatório Executivo com a síntese do Plano de Ações e do modelo de Gestão Integrada do CELMM.

FONTE: Disponível em: <http://www2.ana.gov.br/Paginas/servicos/planejamento/planoderecursos/Celmm_Escopo.aspx>. Acesso em: 30 mar. 2015.

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RESUMO DO TÓPICO 3

Nesta unidade, você aprendeu como:

• Estão estruturados os tempos de um projeto, em função da definição, sequência, duração, desenvolvimento, controle, e projeção dos recursos das atividades a serem executadas.

• Deve ser identificada a Estrutura Analítica do Projeto (EAP), pois ela permite identificar a dinâmica a ser estabelecida no projeto.

• Pode ser elaborado o desenvolvimento do cronograma de um projeto, em função dos objetivos, tempos e recursos definidos no escopo geral.

• Devem ser delineados os termos dos cronogramas, pois dependendo no nível de complexidade do projeto podem ser escolhidos vários tipos de ferramentas de gestão para este fim, tais como: o Gráfico de Gantt, o Gráfico Critical Path Method (CPM).

• Discernir critérios de escolha de atividades em função do Critical Path Method (CPM) e dos tempos máximos das atividades, observando o Custo de Oportunidade entre várias opções para dar conta de uma atividade específica.

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1 Quais os seis passos necessários à gestão do tempo em um projeto? Exponha por que eles são importantes à execução do projeto.

2 Determine por que o detalhamento da Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é importante à dinâmica operativa do projeto.

3 Exponha as características e diferenças das ferramentas de programação dos cronogramas, especificamente entre o Gráfico de Gantt e a Critical Path Method (CPM).

4 Explique como o Custo de Oportunidade e o Tempo Relativo para se executar uma atividade podem ser determinantes no momento de fazer escolhas para cumprir uma determinada tarefa.

5 Qual a principal característica da estimativa Bottom-up? Cite algum exemplo além do exposto no caderno.

6 Qual a principal característica da estimativa Top-down?

AUTOATIVIDADE

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UNIDADE 2

CAPTAÇÃO DE RECURSOS


PLANO DE ESTUDOS


• conhecer e diferenciar tanto as fontes de captação de recursos como as etapas no processo de captação;

• compreender os elementos importantes na elaboração de projetos públi-cos com a sua necessidade de captação de fundos;

• reconhecer quais as fontes de financiamento de recursos que estão de acor-do com a legislação vigente;

• identificar o suporte necessário para a execução e definição do projeto público;

• entender as ferramentas públicas para a elaboração do orçamento do projeto.

Esta unidade de estudos tem como foco os processos, elementos e norma-tivas em lei que organizam as modalidades e opções de fundos, que visam financiar projetos públicos. Considerando isto, vamos estudar as ferramentas necessárias para facilitar a captação de recursos e ajudar a encaminhar esses fundos às necessidades dos projetos públicos.

Com os novos conhecimentos que você terá a partir dessa unidade, você vai aprender e gerar competências sobre a dinâmica da gestão da captação. As-sim, você poderá interpretar a legislação no que tange à análise de viabiliza-ção de recursos para o sucesso da gestão de um projeto.

TÓPICO 1 – CAPTAÇÃO DE RECURSOS

TÓPICO 2 – FONTES ORIGINAIS DE RECURSOS

TÓPICO 3 – ESCRITÓRIOS DE PROJETOS

TÓPICO 4 – O ORÇAMENTO

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TÓPICO 1

CAPTAÇÃO DE RECURSOS

UNIDADE 2

1 INTRODUÇÃO

No âmbito público a captação de recursos visa suprir o financiamento para suprir as necessidades e melhorar a disposição dos serviços públicos à sociedade. Desta maneira a captação de recursos vira um parceiro ao desenvolvimento econômico e social da sociedade. Levando isto em consideração, sempre existe um vínculo entre a captação de recursos e os projetos públicos.

A procura de recursos é também peça-chave no financiamento, desenvolvimento e execução dos projetos públicos, fazendo um vínculo entre a captação de recursos e os objetivos de um projeto público. Existem muitas fontes de recursos para o financiamento de projetos públicos, mas há uma que vale a pena dar uma olhada, a filantropia:

Captação de recursos é um termo moderno, mas sua origem está ligada a uma prática muito antiga: a filantropia e a relação pessoal do ser humano com a doação. Nesse enfoque, a trajetória do sentimento de filantropia vem desde os egípcios com seus programas de doações para os ritos religiosos e do império romano onde a prática estava ligada a sentimentos como honra e orgulho. Com o passar do tempo o conceito de filantropia foi se desenvolvendo e recebeu outras conotações e mecanismos para auxiliar nesse processo, um deles é a captação de recursos (CAMPANHA, 2011, p. 14).

Assim, podemos observar que existe um elo entre a captação de recursos para projetos públicos e a filantropia, fazendo-se um vínculo deste termo, filantropia, às organizações sem fins lucrativos, conhecidas também como o terceiro setor. Nesse sentido, a captação de recursos possui também um foco ligado ao terceiro setor, ou seja, às organizações sem fins lucrativos que buscam nas suas ações fornecer recursos para benefícios regionais e sociais.

2 CONCEITOS, DEFINIÇÕES E PRINCÍPIOS

Na gestão que visa a procura de recursos existe uma palavra-chave, “Captação de Recursos”. Mas o que quer dizer captar em termos de um projeto?

Em termos de projetos, captar vem a ser o planejamento de financiamento com o objetivo de atingir os objetivos sociais delineados no escopo do projeto.

UNIDADE 2 | CAPTAÇÃO DE RECURSOS

70

Segundo Ferreira (2001, p.138), captar possui três significados: “atrair, granjear; apreender, compreender; e conseguir”. Para visualizar um pouco melhor isto, vamos observar o seguinte significado:

Captação ou mobilização de recursos é um termo utilizado para descrever um leque de atividades de geração de recursos realizadas por organizações sem fins lucrativos em apoio à sua finalidade principal, independente da fonte ou do método utilizado para gerá-los (GETS, 2002, p. 14).

Assim, podemos dizer que captar recursos para um projeto público é um processo que deve considerar vários elementos para que uma organização possa ser captadora desses recursos. O primeiro destes elementos são os requisitos internos da organização, neste caso da pública.

3 REQUISITOS INTERNOS

Os requisitos internos são definidos como as capacidades internas da organização para dar conta dos objetivos delineados no escopo do projeto. Objetivos que fornecem a base do que vai se precisar, e, portanto, o delineamento das necessidades de recursos a serem captados. A seguir, os requisitos internos base de uma organização a serem considerados:

• Missão: ser a causa em si que a organização defende, vem a ser: “é o como pretende realizar seu objetivo de ser”, vindo a delinear os valores e as razões em si da organização.

• Capacidade de Gestão: ter a estrutura administrativa e recursos humanos necessários buscando atingir os objetivos da organização. Isto faz com que os recursos doados e fornecidos sejam aprimorados. Assim como também garante uma contabilidade organizada a fim de apresentar contas em qualquer tempo ao seu doador e interessados.

• Responsabilidade: ser uma entidade que vai se comprometer com os fins da organização em si.

• Sustentabilidade: ter a capacidade de se manter no tempo.

Será que o propósito em si da organização, seus recursos humanos, a sua capacidade de gestão, e sustentabilidade poderão dar conta desses recursos disponibilizados, por meio de projetos, para assim garantir os objetivos sociais?

Eis a resposta de uma boa gestão dos projetos públicos, muitas vezes o Estado por meio de suas organizações não possui todas as capacidades técnicas para dar conta do recado. Nestes casos o Estado procura parcerias privadas e assim levanta-se toda uma estrutura de projetos públicos-privados, como vamos ver daqui a pouco.

TÓPICO 1 | CAPTAÇÃO DE RECURSOS

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Um dos elementos importantes para garantir um uso eficiente dos recursos captados, além dos expostos acima, é a análise interna e externa da organização. Análise já estudada na Unidade 1, Tópico 2, deste caderno. Mas na Unidade 2 a análise destes ambientes estava vinculada mais à gestão do projeto como um todo. Aqui vamos nos focar mais no vínculo destes requisitos à captação de recursos. Neste sentido, a seguir vamos dar uma olhada ao ambiente externo em função da captação de recursos.

4 REQUISITOS EXTERNOS E A CAPTAÇÃO DE RECURSOS

Os requisitos externos referem-se à capacidade da organização de se mostrar como uma potencial captadora de recursos. Requisitos que deverão ter pelo menos as seguintes características:

• Transparência: é fundamental e refere-se à capacidade de sempre apresentar contas, tornando-se confiável e procurada pelos doadores. No geral a sociedade e os doadores sempre querem saber o destino do dinheiro aplicado, assim, com transparência contínua as pessoas levantam o interesse de se envolverem com as ações da organização, mais ainda quando são públicas.

• Comunicação: refere-se à legitimação da causa da organização buscando atrair doadores, recurso humano que está motivado pela causa, e a comunidade onde atua.

• Compatibilidade de interesses: refere-se à capacidade de convidar parcerias à causa da organização. “Uma causa pode e deve ter vários parceiros”, segundo Cruz e Estraviz (2003, p. 25). As parcerias além de ajudarem a causa e fornecerem recursos, fortalecem a solidariedade e a ligação à comunidade onde atua.

Quando um projeto demonstra que tem a capacidade para se desenvolver por meio das próprias atividades organizacionais, será uma referência para que a organização esteja com as competências necessárias para ser captadora de recursos.

Após o estudo sobre os elementos internos relevantes e requisitos externos importantes para se tornar uma organização pública captadora de recursos, quais destes podem ajudar a ser um diferencial da organização no momento de procurar recursos?

A resposta? Todos os elementos, mas há dois que fazem uma grande diferença. A organização deve mostrar que possui sustentabilidade, ou seja, que pode se manter no tempo. E a organização deve mostrar e comprovar que possui transparência em todas as suas atividades.


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5 PROCESSOS PARA CAPTAÇÃO DE RECURSOS: ELABORAÇÃO DO PROJETO, PROPOSIÇÃO, CELEBRAÇÃO/FORMALIZAÇÃO, EXECUÇÃO, PRESTAÇÃO DE CONTAS

Na primeira parte desta seção estudamos tanto o significado de captar recursos para objetivos sociais, quanto os requisitos internos e externos da organização em função do projeto. Agora iremos abordar quais são os processos e elementos do projeto para o sucesso da captação. Sucesso que depende dos passos necessários para a apresentação e elaboração do escopo do projeto, tais como a proposta e a formalização deste.

5.1 PREMISSAS DE ELABORAÇÃO DE UM PROJETO

Para apresentar as informações do projeto aos investidores que possuem os recursos precisa-se apresentar o escopo geral do projeto, onde se determinam as necessidades a serem atingidas e os objetivos específicos em função dos grandes fins sociais da comunidade. Assim, nesta apresentação deve-se considerar os elementos da Política Pública sob a qual está inserido o Projeto. Política Pública que é executada por meio da Gestão Pública.

Neste sentido, deve-se considerar que, sendo projetos públicos, devem estar atrelados à gestão pública da área específica onde o projeto estará operando. Exemplo, a gestão pública da área educacional possui objetivos específicos bem diferentes que a gestão pública da área de desenvolvimento industrial do Estado.

Talvez neste ponto, para visualizar melhor o exposto acima, vale a pena nos lembrarmos do que é em si Política Pública. Esta pode ser definida como:

Um processo que envolve múltiplas decisões inter-relacionadas, tomadas por grupos diversos de agentes políticos. Sob essa ótica, políticas públicas, de maneira geral, não possuem início e fim claramente delimitados, definindo-se e redefinindo-se de forma contínua por meio de um processo de revisão e retração e em virtude do contexto em que se desenvolvem. (MATIAS-PEREIRA, 2012, p. 81).

Assim, podemos observar que a Política Pública é contínua e não termina em um tempo determinado. Mas ela é a norteadora para elaborar os grandes programas do Estado e os projetos específicos em cada uma das áreas onde o Estado atua. Exemplo disto é uma das políticas públicas da área de desenvolvimento econômico, que levou o Estado a fazer o programa: “Plano Brasil Maior”. Através deste vão se desenvolvendo projetos específicos que ajudam atingir os grandes objetivos deste Plano de desenvolvimento, que aliás, nasce das necessidades de uma Política Pública.

Agora, voltando à necessidade de apresentar as premissas do projeto aos investidores de recursos – aos quais se apresentam os objetivos específicos em função dos grandes objetivos do Estado determinados por meio das Políticas Públicas – o


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passo seguinte será definir o programa do projeto a ser apresentado aos investidores de recursos. Este programa deverá estabelecer e explicar quais entidades públicas e parcerias privadas serão necessárias para atingir os objetivos propostos.

5.2 PROPOSIÇÃO DO PROJETO

Na Proposição do Projeto, elaborado por meio deste programa, deverá se considerar como primeiro passo a apresentação do projeto, onde será exposto: o que se busca atingir, os objetivos específicos, a dinâmica da gestão, os recursos operativos necessários, os custos e receitas, entre outros. Enfim, deverão ser apresentadas informações que possuam muitos detalhes importantes, seguindo uma ordem lógica e cronológica.

Levando isto em consideração, esta apresentação será feita por meio do Plano de Negócios, o Sumário e o Plano de Ação, conhecidos como os três elementos da metodologia Triple A da captação de recursos.

Sucesso na Captação de Recursos para

fins de Projetos Públicos em função de:

Plano de Negócios

Sumário

Plano de Ação

Nesta elaboração deverá se proporcionar uma série de itens bem detalhados passo a passo, levantando-se, assim, a estrutura formal do projeto. Segundo Melo e Leitão (2007, p. 20), essa estrutura deverá responder a uma série de perguntas que irão focando, alimentando e definindo o escopo de projeto público, as quais mostramos a seguir.

1. Apresentação: Qual é o cenário do projeto?

2. Justificativa: Por que fazer o projeto?

3. Histórico da instituição: Quem somos?

4. Objetivos: O que se pretende fazer?

a. Objetivo geral.b. Objetivo específico.

5. Caracterização da comunidade para a qual haverá o atendimento: Por que essa comunidade?

6. Mostrar o local geográfico: Por que esse local foi escolhido para desenvolver o projeto?


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7. Pessoas atendidas (qualitativa e quantitativamente): Quantas pessoas serão beneficiadas e qual será a qualidade do atendimento?

8. Formas de seleção da(s) comunidade(s): Quais serão os critérios para seleção de pessoas beneficiárias?

9. Metodologia utilizada: Como se fará para atingir resultados?

10. Estratégias para desenvolvimento do trabalho: Quais serão os caminhos para desenvolver as atividades e como serão suas avaliações e correções de erros?

a. durante sua execução;b. posterior à sua execução.

11. Gestão do projeto – forma: Como será a administração do projeto?

12. Avaliação dos resultados: Qual será a metodologia para avaliar resultados e impactos?

a. como será a avaliação dos resultados;b. como será a avaliação dos impactos.

13. Coordenação: Quem serão as pessoas responsáveis por cada setor?

14. Composição da equipe técnica: Quem serão os encarregados do conhecimento técnico do projeto?

15. Principais parceiros: Quem são os parceiros em potencial?

16. Cronograma: Como será desenvolvido o projeto, em qual tempo? Quais serão as etapas?

17. Orçamento: Qual a necessidade de recursos produtivos e qual o custo destes, assim como o custo para operar estes recursos no projeto?

São muitas perguntas a serem respondidas, mas são fundamentais para o desenvolvimento e sucesso da estrutura do projeto, assim como serão respostas que darão uma força para garantir as fontes de recursos necessários.


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5.3 CELEBRAÇÃO E FORMALIZAÇÃO

Após a entrega de recursos, por meio da captação ao projeto, o passo seguinte é garantir e assegurar esses recursos através da celebração e formalização de um convênio, entre as partes. Ou seja, entre a organização responsável pelo projeto e os investidores interessados em entregar recursos, se vinculando assim formalmente o projeto aos recursos necessários.

Estes convênios são firmados pelos órgãos e entidades públicas por meio de regulamentos estabelecidos pela Lei de Licitação e Contratos, nº 8.666, de 1993, e a Instrução Normativa da Secretaria do Tesouro Nacional nº 1, de 1997, Lei que determina um vínculo formal e: “[...] disciplina a celebração de convênios de natureza financeira que tenham por objeto a execução de projetos ou realização de eventos e das outras providências” (TCU, 2006, p. 24).

É importante observar que a formalização dos convênios está em função direta com a aprovação respectiva de um plano de trabalho, pois de acordo com o TCU (2006, p. 252), “[...] a efetivação de um convênio depende de prévia aprovação de minucioso plano de trabalho proposto pela organização interessada em celebrar o convênio”. Assim, podemos observar que a liberação de recursos possui um vínculo direto com o convênio e logo com a aprovação.

Recomendamos acessar ao portal de convênios do governo, onde você poderá observar a relação dos convênios e leis vinculantes às transferências e tramitações do Sistema de Gestão de Convênios (Siconv), disponível em: <www.convenios.gov.br/portal/index.html>.

5.4 EXECUÇÃO E PRESTAÇÃO DE CONTAS

Com o convênio já formalizado o passo seguinte para pôr o projeto em andamento será a identificação de como serão executados os processos de desenvolvimento do projeto, tendo como base inicial dessa execução a identificação dos recursos necessários, que serão projetados por meio de um orçamento que esteja em função do marco da lei do orçamento público.

Assim, a identificação de recursos deverá considerar a análise da dimensão do projeto, os benefícios à sociedade, a disponibilidade dos recursos humanos, os parceiros, o espaço geográfico, entre outros. Levando isto em consideração, e segundo o Grupo de Estudos do Terceiro Setor (2002, p. 40 apud FERREIRINHA, 2012, p. 96):

DICAS


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Entender a missão da organização, o trabalho que desenvolve, como o faz, o público-alvo que beneficia e os resultados de seu trabalho é um dos primeiros passos antes de se iniciar a captação de recursos. Esse trabalho de reflexão sobre a missão da organização é o que se chama de case statement, em inglês.

Talvez você esteja se perguntando o que significa case statement. No contexto do parágrafo citado acima, quer dizer: a documentação base que dará apoio à elaboração do orçamento e, portanto, será a base para encaminhar a captação de recursos aos objetivos propostos.

Mas será que elaborando um orçamento detalhado será suficiente para garantir os recursos? Ainda não é suficiente, temos que considerar mais um elemento no processo orçamentário: o planejamento do controle das aplicações dos recursos a serem utilizados.

Neste contexto, deve-se elaborar o orçamento e logo expor em termos bem claros todo um planejamento de controle destes recursos a serem aplicados e executados no projeto, para assim manter sobre os trilhos os recursos e evitar “desvios” de recursos públicos. Isto é uma questão básica e mínima para garantir a transparência no processo orçamentário. Neste planejamento, de execução, também deve ser incluída a proposta de encerramento, objetivando planejar a prestação de contas, assim, haverá maior transparência, servindo:

• Para que a comunidade saiba como foram aplicados os recursos.

• Para que as entidades que financiarão os recursos saibam o destino correto destes.

• Para o encerramento do projeto em si.

• Para que se possa ter um histórico para futuras melhorias.

Todo este quesito do planejamento do orçamento para fins de projetos públicos estaremos abordando nos tópicos seguintes desta unidade de estudos. Mas antes de entrar na seguinte fase de estudos, convido você a ler sobre o papel da controladoria no controle dos recursos de um projeto público. Questão muito importante, em especial quando se tratar de ter um padrão de controle eficiente dos recursos do Estado.

Boa leitura! Vejo você no Tópico 2 desta unidade de estudos.


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O PAPEL DAS CONTROLADORIAS NO CONTROLE E AVALIAÇÃO DO ORÇAMENTO PÚBLICO

A Controladoria é a busca pelo atingimento do ótimo em qualquer ente, seja ele público ou privado, e o algo a mais, procurado pelo conjunto de elementos que compõem a máquina de qualquer entidade (SLOMSKI, 2005, p. 15).

No âmbito do controle e da avaliação do trabalho e dos resultados, constituem atribuições das unidades de controle interno: avaliar o cumprimento das metas estabelecidas no plano plurianual; fiscalizar e avaliar a execução dos programas de governo, inclusive ações descentralizadas realizadas à conta de recursos oriundos dos orçamentos da União, quanto ao nível de execução das metas e objetivos estabelecidos e à qualidade de gerenciamento; avaliar a execução dos orçamentos da União; fornecer informações sobre a situação físico-financeira dos projetos e das atividades constantes dos orçamentos da União; elaborar a prestação de contas anual do presidente da República a ser encaminhada ao Congresso Nacional; e criar condições para o exercício do controle social sobre os programas contemplados com recursos oriundos dos orçamentos da União (GIACOMONI, 2010, p. 359).

A Controladoria Geral da União (CGU) é órgão central do sistema de controle interno do Poder Executivo Federal, cabendo à Secretaria Federal de Controle Interno – SFC desempenhar as funções operacionais do órgão central do sistema, bem como as atividades de controle de todos os órgão e entidades do Poder Executivo Federal, executados aqueles jurisdicionados aos órgãos setoriais (GIACOMONI, 2010, p. 357).

Quanto ao Controle Externo, Loureiro, Teixeira e Moraes (2008) ressaltam que a Constituição de 1988 é um momento crítico no desenvolvimento dos Tribunais de Contas (TCs) no Brasil, já que coloca esses órgãos em nova trajetória institucional, a da ordem democrática. Ela cria novas regras formais e gera práticas que, mesmo de forma lenta e gradual, têm altos custos políticos de reversibilidade. Entre elas, destacam-se a ampliação das funções dos TCs, abrangendo também o controle de desempenho.

Estes mesmos autores colocam também que os TCs assumiram a função de realizar auditorias de desempenho das políticas públicas (foco deste trabalho), assim como a CGU, superando assim a atividade de cunho estritamente legalista, que sempre os caracterizou antes da Constituição de 1988.

FONTE: Disponível em: <http://portal2.tcu.gov.br/portal/pls/portal/docs/2550135.PDF>. Acesso em: 4 abr. 2015.

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RESUMO DO TÓPICO 1Neste tópico, você aprendeu que:

• Captar recursos serve para garantir os fundos necessários para atingir os objetivos delineados no projeto público, que estejam em concordância com as Políticas Públicas.

• Atrair e aplicar recursos são necessários requisitos organizacionais internos e externos, requisitos que poderão mostrar sustentabilidade de gestão que possa dar conta do projeto.

• Elaborar projetos pode apresentar diversas maneiras de gestão, mas devem conter as informações proporcionadas conforme os objetivos delineados.

• Apresentar um projeto precisa-se de uma ordem cronológica, elaborando assim um Plano de Negócios, Sumário e Plano de ação.

• Executar e aplicar os recursos necessários deve ser feito por meio de um acompanhamento do orçamento com a finalidade de ter gestão do controle dos usos dos recursos. Assim como o orçamento ajuda em planificar e projetar necessidades de recurso durante o percurso do projeto.

• Encerrar um projeto precisa-se de fases cronológicas por meio de uma auditoria contratada ou por meio de uma comissão.

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AUTOATIVIDADE

1 Qual o significado de captar recurso, em função das necessidades de um projeto público?

2 Determine como os requisitos internos se relacionam com as necessidades de captar recursos, e numere quais são estes.

3 Determine como os requisitos externos vinculam-se com as necessidades de captar recursos e numere quais são estes.

4 A Política Pública é um conjunto de programas estratégicos que vão se interligando, desta maneira é um sistema que procura atingir determinados fins. Nesse sentido, amplie a definição do que é Política Pública.

5 Qual a finalidade de apresentar o projeto, e como essa apresentação deverá ser exposta?

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TÓPICO 2

FONTES ORIGINAIS DE

RECURSOS

UNIDADE 2

1 INTRODUÇÃO

Nesta seção vamos abordar temas importantes sobre as fontes de financiamento para projetos públicos. Quando fazemos um vínculo entre projeto e fontes para captar recursos públicos, temos que levar em consideração as palavras recurso monetário (dinheiro), capital de investimento, investimentos em si, verbas, fundos de investimento, entre outras; pois todas estas fazem parte dos processos a serem considerados no momento de captar recursos para um projeto da área pública.

Neste contexto, há várias maneiras de referenciar a captação, mas todas elas têm uma base de custo financeiro que deverá ser analisada e avaliada pelas organizações governamentais, objetivando assim reduzir o custo destes recursos.

2 FONTES DE RECURSOS

Uma vez feita a escolha das fontes de recursos, com o menor custo financeiro possível, deve-se encaminhar o processo de captação para que esteja sob as normas e leis do setor público, em especial a captação deve estar alinhada aos conceitos básicos determinados no Decreto n° 6.170, de 2 de julho de 2007, que, aliás, é a base para a organização do financiamento dos projetos públicos.

Em outras palavras, para identificar como as diversas fontes de recursos podem ser aplicadas no setor público, precisamos observar alguns conceitos básicos definidos neste Decreto n° 6.170, de 2 de julho de 2007. Logo, na análise deste decreto pode-se nortear e analisar especificações que possuem como finalidade estabelecer as bases formais e legais para encaminhar oficialmente os recursos aos projetos, bases formais aplicadas por meio de: contratos, convênios e possíveis parcerias público-privadas.


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Assim, todos os recursos a serem aplicados nos projetos públicos devem estar encaminhados em função das diretrizes do Decreto n° 6.170, de 2 de julho de 2007. Mas em termos de fontes de recursos quais podem se encaixar com essas diretrizes? Na procura de recursos para fins públicos podem-se encontrar três grandes fontes de financiamento: os recursos governamentais; a receita gerada pela oferta de serviços; e recursos de doações. Neste contexto, esses recursos podem vir tanto de fontes públicas como de privadas, observando-se as seguintes grandes diferenças:

• Recursos Públicos. Estes recursos vêm dos órgãos do Estado, podendo ser: municipais, estaduais ou federais.

• Recursos Privados. Estes recursos vêm de diversas áreas de instituições privadas, tais como: instituições sem fins de lucro, indústrias, instituições de serviços diversos e instituições financeiras.

A seguir vamos observar alguns detalhes e conceitos tanto dos Recursos Públicos como Privados. Por meio deste quadro poderemos enxergar melhor tanto as suas diferenças como as maneiras de serem aplicados para fins de um projeto público.

Quer saber mais sobre o Decreto n° 6.170, de 2 de julho de 2007, acesse o site:<http://www.capes.gov.br/images/stories/download/legislacao/PortariaInterm507_ConveniosCoop_241111.pdf>.

QUADRO 15 – FONTES DE RECURSOS PÚBLICOS E PRIVADOS

RECURSOS PÚBLICOS

RECURSOS A FUNDO PERDIDO: são recursos sem reembolso e outros custos, normalmente

alocados nos fundos nacionais, estaduais ou municipais (Fundo Nacional de Meio Ambiente;

Fundo Estadual de Recursos Hídricos, entre outros). As regras e os critérios são preestabe lecidos

e a oferta dos recursos pode estar disponível por períodos contínuos ou mediante processos de

seleção. No primeiro caso, a obtenção do recurso dependerá da iniciativa da entidade ou consórcio

de entidades para elaborar e apresentar uma proposta de financia mento a determinado fundo.

No segundo caso, os recursos são colocados à disposição con forme a necessidade do contratante

do projeto. O meio normalmente utilizado são os editais de licitação.

LINHAS DE CRÉDITO: com juros subsidiados são oferecidas por agentes financeiros (BNDES,

Banco do Povo, e outros) com juros menores que os de mercado, podendo ter, em alguns casos,

parte do valor destinado a fundo perdido.

DICAS

TÓPICO 2 | FONTES ORIGINAIS DE RECURSOS

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RECURSOS PRIVADOS

EMPRESAS: financiam projetos socioambientais, além de ser uma forma de contribuir para a

melhoria das condições de vida das comunidades, divulga a empresa, valoriza sua imagem, fortalece

sua marca, e confere a fidelidade do consumidor. Antes de solicitar recursos para determinada

empresa é imprescindível conhecer seu ramo de atuação e a área de responsabilidade social em que

atua. Empresas que possuem uma cultura de responsabilidade social bem delineada, muitas vezes

têm procedimentos definidos para apresentação de projetos, como: datas específicas para o envio de

propostas, formulários de elaboração de projetos, áreas temáticas, valores definidos de financiamento

etc. Vale ressaltar que empresas locais que ainda não dispõem de políticas de ação socioambiental

bem estabelecidas podem e devem ser estimuladas a financiar projetos das comunidades em que

estão inseridas, constituindo-se em importantes parceiras.

ASSOCIAÇÕES RELIGIOSAS: nacionais ou estrangeiras, têm desempenhado papel importante

na trajetória de fortalecimento dos movimentos sociais, e na formação e consolidação de muitas

organizações da sociedade civil dirigidas para a transformação social. Algumas associações religiosas

têm seus próprios projetos; outras realizam doações ou financiam projetos na área de direitos

humanos, desenvolvimento social, violência, geração de renda e meio ambiente. As igrejas têm o

potencial de agregar muitos fiéis, que costumam contribuir mensalmente para a sua manutenção,

e fazem doações ocasionais para financiar projetos comunitários. Entrar em contato com o pároco

ou o pastor de uma igreja local é uma forma de divulgar o projeto de sua entidade, que pode vir

a ser beneficiada pela instituição. A igreja também pode participar da rede de relacionamentos do

projeto e ser uma valiosa parceira na divulgação de eventos, campanhas e reuniões comunitárias

que se pretenda realizar.

FUNDAÇÕES: são instituições de origem empresarial, ou de outras entidades privadas, criadas

com a finalidade de executar ou financiar projetos sociais, ambientais e culturais voltados para o

desenvolvimento e o bem-estar social. Podem ser nacionais ou estrangeiras e quando 24 financiam

projetos geralmente possuem linhas de financiamento bem definidas e modelos específicos de

elaboração de projetos. Inúmeras fundações têm páginas na internet. Recomenda-se consultar essas

páginas e verificar informações mais detalhadas, como: missão da entidade, área de atuação, linhas

de financiamento, projetos apoiados e desenvolvidos, entidades parceiras, e outras.

FONTE: Adaptado de: São Paulo (2005, p. 23)

Observando os tipos de organizações privadas que podem ser fontes de recursos privados, expostas acima no quadro, note que todas estas possuem a capacidade de fazer projetos terceirizados em parceria com o governo. Isto pode acontecer só com aquelas que demonstrarem ser bem organizadas e, portanto, confiáveis para levar a cabo parcerias com o Estado.


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3 RECURSOS DO GOVERNO

Quando se aborda o quesito de recursos do Governo, deve-se considerar que estes pertencem ao Estado, ou seja, são recursos da sociedade e da população como um todo. Mas em termos administrativos estes devem estar sob a gestão do governo Federal, dos governos estaduais, e dos municipais. Deste modo, estamos falando de recursos públicos governamentais, que levam em consideração algumas denominações para sua gestão e que dão os delineamentos às diferentes organizações do Estado.

Denominações que abrangem esferas municipais, estaduais e, a mais abrangente, a esfera federal. Assim, por meio destas esferas as organizações públicas acham a trilha de gestão para abrir um espaço à procura de subsídios com o intuito de cobrir suas necessidades específicas de projetos.

Neste contexto administrativo, estes recursos públicos governamentais são viabilizados por meio das contas financeiras do governo, seja este federal, estadual ou municipal. Destas contas, a seguir vamos analisar as mais importantes:

Onde você mora talvez as organizações privadas, de uma maneira ou outra, colaboram nos projetos que a sua comunidade precisa. Sabe os meios para que esses recursos privados possam ser encaminhados às necessidades dos projetos de sua região? Faça uma pequena pesquisa regional, que vai lhe ajudar nas suas competências alinhadas às informações desta unidade de estudos.

RECURSOS PÚBLICOS GOVERNAMENTAIS

I – Despesas correntes:

Subvenção Social – trata-se de transferência de recursos a título de despesas correntes, destinadas a “entidades privadas sem fins lucrativos” que exerçam atividades de natureza continuada nas áreas de assistência social, saúde ou educação, prestem atendimento direto ao público e tenham certificação de entidade beneficente de assistência social.

Contribuição Corrente – trata-se de transferência de recursos correntes a entidades privadas sem fins lucrativos que exerçam atividades nas demais áreas, ou seja, nos setores não abrangidos pela subvenção social (art. 31 da LDO 2012).

UNI


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FONTE: Souza (2011, p. 3)

Observe que são contas específicas de gestão administrativa, mas dado o fato do vasto espaço geográfico do Brasil e pelos diversos polos econômicos espalhados no território nacional, existem diversas opções de modalidades e caminhos de transferência dos recursos. Nesse sentido, tanto o governo federal como os governos estaduais e municipais fazem gestão contínua para fazer cumprir as transferências de recursos para assim manter a sua gestão operativa em andamento, objetivando sempre satisfazer as demandas econômicas e sociais da comunidade regional ou nacional.

4 GESTÃO DOS FUNDOS DE COPARTICIPAÇÃO DERECURSOS PÚBLICOS

As diversas modalidades de transferência de recursos para projetos começam com a execução destes vindos de vários setores. Segundo o autor França (2005), essas fontes podem ser classificadas como: Arranjos produtivos locais, parcerias público-privadas, agronegócios, Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico Social (BNDES), verbas para governos e prefeituras, e fundos constitucionais de financiamento. Ou seja, podemos ver que realmente são várias modalidades e caminhos para encaminhar os recursos às necessidades dos projetos.

Portanto, essa classificação facilita a elaboração e execução de programas e projetos sociais. Observe-se que algumas dessas fontes são advindas da iniciativa privada, em função de algumas modalidades de financiamento público que permitem fazer isso. A seguir vamos estudar algumas modalidades da gestão de fundos que vai nos facilitar a compreensão das aplicações das fontes de financiamento.

II - Despesas de capital:

Auxílios – nos termos do art. 12, § 6º, da Lei nº 4.320, de 1964, são as transferências realizadas para atendimento de despesas de capital derivadas “diretamente da Lei de Orçamento” para entidades privadas sem fins lucrativos que atendam outros requisitos previstos na LDO (art. 33 da LDO 2012).

Contribuições de capital – nos termos do art. 12, § 6º, da Lei nº 4.320, de 1964, são as transferências realizadas para atendimento de despesas de capital derivadas de lei especial anterior (art. 32 da LDO 2012).


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4.1 ARRANJOS PRODUTIVOS LOCAIS (APLS)

Esse tipo de gestão de recursos visa o desenvolvimento regional, fomentando a parceria de organizações de pequeno, médio e grande porte, com a intervenção de vários agentes sociais. Assim, o governo promove a formação de parcerias para atingir objetivos sociais específicos regionais por meio da elaboração de projetos. Vamos observar como o Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC) classifica e define os APLs:

Aglomerações de empresas, localizadas em um mesmo território, que apresentam especialização produtiva e mantêm vínculos de articulação, interação, cooperação e aprendizagem entre si e com outros atores locais, tais como: governo, associações empresariais, instituições de crédito, ensino e pesquisa. (BRASIL, 2015c).

Estes APLs representam uma alternativa de desenvolvimento econômico muito importante, pois facilita a geração de uma dinâmica competitiva ao nível regional de cada região do vasto território nacional. Neste sentido, o Instituto de Economia da Universidade Federal do Rio de Janeiro expõe toda uma dinâmica de pesquisa sobre os APLs e os sistemas produtivos regionais, incentivando assim a pesquisa interdisciplinar na procura de melhorar a produtividade dos setores produtivos, como assim descreve o Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior:

Arranjos produtivos locais são aglomerações territoriais de agentes econômicos, políticos e sociais - com foco em um conjunto específico de atividades econômicas - que apresentam vínculos mesmo que incipientes. Geralmente envolvem a participação e a interação de empresas - que podem ser desde produtoras de bens e serviços finais até fornecedoras de insumos e equipamentos, prestadoras de consultoria e serviços, comercializadoras, clientes, entre outros - e suas variadas formas de representação e associação. Incluem também diversas outras organizações públicas e privadas voltadas para: formação e capacitação de recursos humanos, como escolas técnicas e universidades; pesquisa, desenvolvimento e engenharia; política, promoção e financiamento. (BRASIL, 2015c).

Deste modo, pode-se observar que estes APLs podem cumprir um papel-chave ao desenvolvimento de longo prazo do país, por meio do incentivo, em especial, da criação e aprimoramento da micro e pequena empresa. Mas para poder ter acesso aos APLs é necessário cumprir com requisitos mínimos tais como:

• Existir representatividade numérica mínima de empreendimentos na região que atuem em torno de uma atividade produtiva predominante nessa região.

• Possuir sistemas de gestão integrados entre os empreendedores, tais como as cooperativas, permitindo assim um elo na cadeia produtiva entre pequenas, médias e grandes empresas.


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Logo, esta representatividade de empresas, de um setor produtivo, poderá negociar com os órgãos do governo e instituições financeiras para levantar os fundos necessários para seus projetos. Levando isto em consideração as APLs estão espalhadas em várias regiões de desenvolvimento econômico do Brasil, tais como áreas produtivas agrícolas e agroindustriais de diversos estados.

Para poder visualizar melhor como opera um APL, a seguir poderemos ver alguns exemplos sobre a gestão geral de um APL e exemplo de um caso prático.

FIGURA 13 – SISTEMA DE GESTÃO GERAL DE UM ARRANJO PRODUTIVO LOCAL (APL)

FONTE: Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-530X2009000100013>. Acesso em: 23 abr. 2015.


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FIGURA 14 – ARRANJO PRODUTIVO LOCAL APL NA PISCICULTURA

FONTE: Disponível em: <http://pt.slideshare.net/angeloprochmann/apresentao-apl-da-piscicultura>. Acesso em: 4 abr. 2015.

Observando a estrutura da gestão dos APLs e o exemplo exposto de Piscicultura, podemos ver que esta modalidade de gestão de fundos, o APL, de fato ajuda, e em muito, no desenvolvimento de comunidades regionais espalhadas pelo Brasil. Assim, estes APLs são uma fonte de recursos que aos poucos vão apoiando a produtividade e competitividade dos produtos produzidos no Brasil. Eis uma grande parceria entre os governos regionais, a empresa privada e as comunidades.

Uma maneira de desenvolver a inclusão social e o desenvolvimento econômico de uma região é por meio dos APLs. Na sua comunidade existe algum tipo de parceria entre o governo e as organizações sociais e/ou econômicas? Observe ao seu redor e poderá enxergar quais as que existem hoje e inclusive quais poderiam se desenvolver.

UNI


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4.2 PARCERIAS PÚBLICO-PRIVADAS (PPS)

Esta modalidade de gestão de fundos abrange projetos com um valor não inferior aos R$ 20 milhões e com prazos que vão desde 5 anos até 35 anos. As PPS podem ser feitas por meio de parcerias privadas entre o governo das três esferas - federal, estados e municípios - e as empresas. Este tipo de recursos procura financiar obras, principalmente de infraestrutura, tais como: rodovias, hidrovias, portos etc., dinamizando assim a falta de recursos a grande escala para esse tipo de investimentos de longo prazo. Segundo o autor Meirelles (2006, p. 400-401), as PPS podem ser definidas como:

É uma nova forma de participação do setor privado na implantação, melhoria e gestão de infraestrutura pública, principalmente nos setores de rodovias, ferrovias, hidrovias, portos, energia etc., como alternativa à falta de recursos estatais para investimentos nessas áreas.

Visando dar conta com a gestão deste tipo de recursos, o Estado estabeleceu a Lei nº 11.079, de 30 de dezembro de 2004, que regulamenta as PPS. Lei onde se determinam duas modalidades de parceiras entre o Estado e as empresas: a concessão patrocinada e a concessão administrativa, segundo o artigo nº 2 desta lei que diz:

§ 1o Concessão patrocinada é a concessão de serviços públicos ou de obras públicas de que

trata a Lei no 8.987, de 13 de fevereiro de 1995, quando envolver, adicionalmente à tarifa

cobrada dos usuários contraprestação pecuniária do parceiro público ao parceiro privado.

§ 2o Concessão administrativa é o contrato de prestação de serviços de que a Administração

Pública seja a usuária direta ou indireta, ainda que envolva execução de obra ou

fornecimento e instalação de bens. (BRASIL, 2004).

Sob esta modalidade de recursos, as PPS, o setor privado monta e executa o investimento necessário nos projetos de infraestrutura, banca o custeio dos serviços, e só depois receberá a amortização do investimento, como é explicado pelo autor França (2005, p. 21): “O setor privado fica responsável pelo financiamento total do serviço, inclusive obras necessárias, e só depois de finalizada começa a receber a amortização do investimento realizado”.

Na teoria parece bem simples, a empresa privada monta o projeto e só quando estiver em funcionamento começa a ter a recuperação do investimento.

• Mas como funciona e quais as exigências deste processo de financiamento, as PPS?


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O processo operativo e as exigências das PPS são as seguintes (BRASIL, 2015a):

Existem vários projetos com este tipo de parceiras, entre os mais conhecidos temos: O Complexo Prisional de Ribeirão das Neves, em Minas Gerais; A manutenção de trens da Companhia Paulista de Trens Metropolitanos (CPTM) de São Paulo; O Hospital do Subúrbio (HS) em Salvador, o primeiro a ser financiado por meio de uma PPS, a seguir as principais características deste hospital:

Exigências e avaliação periódica

O pagamento ao sócio privado só é feito quando as obras e serviços firmados pelo contrato estiverem prontos. À medida que o serviço é prestado, é feita uma avaliação periódica, geralmente mensal, do desempenho do prestador de serviço, comparativamente aos padrões de desempenho estabelecidos em contrato.

Se cumpridos os padrões exigidos, o governo paga a contraprestação devida. Caso contrário, será feita dedução no pagamento, nos termos também previstos no contrato. Por exemplo, no caso da construção de uma estrada: se o contrato estabelecer que o desvio admitido no asfalto é de um metro e ao fazer a verificação o agente fiscalizador encontrar algo diferente do padrão definido, o pagamento será reduzido.(BRASIL, 2015a).

Obrigações para o fechamento de um acordo de PPP

• Penalidades aplicáveis ao governo e ao parceiro privado em caso de inadimplência, proporcional à gravidade cometida.• Formas de remuneração e de atualização dos valores assumidos no contrato.• Critérios para a avaliação do desempenho do parceiro privado.• Apresentação, pelo parceiro privado, de garantias de execução suficientes para a realização da obra ou serviço.(BRASIL, 2015a).


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FIGURA 15 - CASOS BEM-SUCEDIDOS DE PARCERIAS PÚBLICO-PRIVADAS

FONTE: Disponível em: <http://slideplayer.com.br/slide/1745689/>. Acesso em: 4 abr. 2015.

4.3 AGRONEGÓCIOS

Se observarmos, o Brasil é o único país com extensões continentais que tem ainda um horizonte agrícola com potenciais de crescimento acima dos 60 milhões de hectares, e isto sem mexer a Floresta Amazônica. Este fato levanta o interesse de desenvolver diversos projetos na área de agronegócios, segundo Brasil (2015c), a porcentagem do agronegócio no PIB é de 22%.


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FIGURA 16 – O PESO DO SETOR DE AGRONEGÓCIO NO PIB DO BRASIL

FONTE: Disponível em: <http://www.canaldoprodutor.com.br/comunicacao/noticias/cna-aceleracao-dos-precos-de-produtos-agropecuarios-eleva-em-547-pib-do-agroneg>. Acesso em: 4 abr. 2015.

Neste contexto, o governo promove a gestão de fundos por meio de parcerias privadas visando incentivar o contínuo desenvolvimento sustentável do agronegócio. Em função disto existe a Lei nº 11.076, de 30 de dezembro de 2004, com o principal objetivo de regular as parcerias do Estado no agronegócio.

O agronegócio pode ser muito rentável tanto para o setor privado, para as comunidades regionais, e para o Estado. Mas é uma atividade que está sujeita a vários riscos e peculiaridades que devem ser levadas em conta, para assim minimizar o impacto destes, tais como:

• Impactos do clima: secas, excesso de chuva, alagamentos, pragas, entre outros, que podem pôr em risco e provocar prejuízos. Uma maneira de minorar este risco, é por meio de seguros de produção.

• Impactos do preço: A maioria dos produtos deste setor são considerados

commodities agrícolas, os quais estão sujeitos a preços que mudam drasticamente. Exemplo, o preço da soja estava acima de US$ 15 em maio/2014, baixando para menos de US$ 8 em jan/2015. Ou seja, uma queda de 50% em 7 meses!


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FIGURA 17 – PREÇO REFERENCIAL DA SOJA EM US $ NO MERCADO INTERNACIONAL

FONTE: Disponível em: <http://money.cnn.com/data/commodities/>. Acesso em: 4 abr. 2015.

Para mitigar essas variações bruscas do mercado internacional, as empresas deste setor procuram fechar preços no “mercado de futuros”, conhecidos como coberturas financeiras ou “hedge”.

Neste contexto, destes dois grandes riscos o agronegócio está sujeito a dois grandes problemas de gestão:

• A gestão operativa, que visa superar os riscos climáticos e da natureza.

• A gestão financeira, que visa mitigar problemas de pagamentos das obrigações do negócio quando acontecerem problemas climáticos ou de preços.

Considerando isto, a parceria do Estado com este setor é extremamente importante, pois, além de financiar ou apoiar projetos de potencial sucesso deste setor, o Estado deve estar presente quando acontecerem problemas climáticos e de preços.

4.4 BANCO NACIONAL DE DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO SOCIAL (BNDES)

Por meio do BNDES o Estado facilita recursos para o financiamento dos projetos públicos. Pois o BNDES é um Banco público federal, e seu principal objetivo é o financiamento de longo prazo para o desenvolvimento econômico do país, objetivando assim melhorar as condições produtivas, ambientais e sociais da sociedade. Este tipo de financiamento público é encaminhado por meio de projetos, abrangendo desta maneira projetos nacionais, estatais e inclusive regionais.

Os principais agentes econômicos que podem solicitar financiamento no BNDES são: empresas, pessoas físicas, administração pública, associações e fundações. Estes financiamentos são encaminhados aos interessados por meio de três grandes modalidades de financiamento:


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• Operação direta, operando e financiando diretamente as organizações e empresas.

• Operação indireta, operando por meio das instituições financeiras credenciadas.

• Operação mista, operando por meio de combinações direta e indireta, ou seja, por meio de parcerias operativas na concessão de empréstimos.

Levando em consideração a estrutura operativa que deve possuir para dar conta de suas necessidades, o BNDES faz uma divisão de suas principais modalidades de financiamento, se dividindo em três grandes modalidades:

1. Produtos: determinando-se as condições gerais de financiamentos e as necessidades operacionais da instituição para oferecer diferentes linhas de produtos que ficam em função do valor e os prazos a serem aplicados.

2. Programas de financiamento: objetivando-se empréstimos de caráter transitório, que visam atingir necessidades específicas de determinado segmento econômico, para assim atingir objetivos específicos de duração curta.

3. Fundos: focando-se em setores de atividade econômica de grande abrangência, em função da finalidade desse setor. Exemplo: fundos para desenvolver a exploração do petróleo do pré-sal, onde diversas empresas em parceria com a Petrobras podem fazer projetos técnicos necessários para extrair o petróleo do pré-sal.

Para aprofundar seus conhecimentos sobre o serviço que presta o BNDES ao desenvolvimento do Brasil acesse seu site, onde você encontrará informações interessantes que vão ajudá-lo(a) na geração de competências:<www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/index.html>.

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4.5 FUNDO DE PARTICIPAÇÃO DOS MUNICÍPIOS (FPM)

Como o nome diz, este fundo provém da participação dos municípios, sendo normatizado por meio do artigo 159 da Constituição Federal de 1988. A fonte de recursos deste fundo alimenta-se de 22,5% da arrecadação líquida do Imposto sobre a Renda (IR) e do Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI).

Logo, estes recursos, do FPM devem ser distribuídos da seguinte maneira: 10% às Capitais dos Estados, 86,40% aos municípios que não sejam capitais, e 3,60% de reserva para os municípios com maior população. Além disto, neste tipo de fundos deve se levar em consideração que existe a avaliação do critério regional/nacional, visando ajudar as regiões do país de menor desenvolvimento econômico e social. Assim, a proporcionalidade dessa repartição fica em função do nível de desenvolvimento das grandes regiões do Brasil, sendo esta: Nordeste 52,46%, Norte 25,37%, Centro-Oeste 7,17%, Sudeste 8,48%, Sul 6,52%.

Das porcentagens expostas confere-se esta distribuição regional/nacional que visa o desenvolvimento social e econômico das diferentes regiões do Brasil, facilitando assim a criação de projetos nas áreas com menor renda e desenvolvimento.

Um exemplo de região estratégica que precisa de maior desenvolvimento é o vale do rio São Francisco que passa por cinco Estados (Minas Gerais, Bahia, Pernambuco, Sergipe e Alagoas). Considerando isto foi levantada toda uma estratégia de Parceria Público-Privada, para desenvolver projetos de irrigação e de infraestrutura objetivando melhorar as condições de produtividade agrícola desta grande região.

Para ter uma melhor compreensão desta grande parceria público-privada por meio de diversos projetos, convido você ler sobre o histórico desenvolvimento dos programas de irrigação do vale do rio São Francisco.


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HISTÓRICO DO DESENVOLVIMENTO DOS PROJETOS PÚBLICOS DE IRRIGAÇÃO

Várias transformações e discussões estão presentes na forma como a iniciativa pública deve fomentar a irrigação para estimular o desenvolvimento econômico e social de uma região.

Os Perímetros Públicos de irrigação (PPI) são área que o poder público desaprova, indenizando os proprietários, e desenvolve estudos de dimensionamento e viabilidade para montar os canais de irrigação. Em praticamente todos os projetos, a área é dividida em lotes e nesses lotes é disponibilizada a água, por meio dos canais de irrigação, um ponto com fonte elétrica e a oportunidade de escoamento com acesso a estradas.

Um agricultor que recebe um lote passa a ter as condições básicas de produção rural, sendo ele responsável pelo desenvolvimento das atividades agrícolas dentro de seu lote, como a montagem de um sistema de irrigação (o poder público disponibiliza o ponto de água até a entrada de seu lote, mas a distribuição para os seus cultivos deve ser de responsabilidade do produtor, conforme culturas trabalhadas) e implementação das culturas que o produtor irá desenvolver. No Brasil, estes projetos acontecem na região de clima semiárido, mais especificamente no Vale do Rio São Francisco (VSF).

O VSF foi uma das importantes regiões brasileiras que avançou nas últimas décadas no âmbito de crescimento social e econômico. O rumo de sua história começou a mudar a partir do reconhecimento da importância do rio, com a Constituição de 1946 ao determinar a execução de um plano de aproveitamento das possibilidades econômicas do Rio São Francisco e seus afluentes.

Ao longo dos 60 anos que transcorreram após a referida determinação, três instituições surgiram para promover o desenvolvimento na região do Semiárido Brasileiro. Primeiramente a CVF, sucedida pela SUVALE e posteriormente, a CODEVASF atua em 8 Estados brasileiros (AL, BA, GO, MG, PE, DF, MA, PI), perfazendo uma área de aproximadamente 980 mil km². Estima-se que, no Brasil, existiam aproximadamente 3,5 milhões de hectares irrigados, dos quais pouco mais de 500 mil estão localizados no Semiárido Brasileiro. Apesar de serem, em sua grande maioria, áreas bastante recentes, já possuem características profundamente diferentes em si.

Uma avaliação dos projetos de irrigação no Semiárido, publicada em abril de 2004, realizada pelo Banco Mundial em parceria com o Ministério de Integração Nacional, o BID, o Banco do Nordeste, a CODEVASF e o DNOCS, concluiu que na região coexistem três tipos de agricultura e produtores rurais: (i) a agricultura tradicional de sequeiro, praticada para cultivos de subsistência; (ii) um tipo intermediário, ao qual foi parcialmente incorporado o uso de tecnologia, e que inclui


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a maioria dos lotes irrigados, sendo praticado por agricultores em transição que, apesar de se distanciarem da modalidade anterior, ainda permanecem dependentes de políticas, orientações e assistência; e, por fim (iii) grandes empreendimentos de agricultura irrigada, praticada por produtores informatizados, utilizando tecnologia de ponta, em contato direto com os mercados, internos e externo, e com os demais agentes do sistema produtivo.

O estudo mostrou que foi a inclusão de produtores empresariais nos perímetros o fator que mais contribuiu para a inflexão positiva do desempenho da agricultura irrigada. Outros fatores que contribuíram para o êxito dos projetos e que convergiram interativamente no Polo Petrolina-Juazeiro foram: dimensionamento e ritmo de implementação adequados; apoio político e financeiro contínuo; agências executoras competentes e criativas; adequado apoio urbano/municipal; suporte tecnológico efetivo; proximidade de mercados e de portos de embarque; infraestrutura; marketing agressivo e eficiente; organização dos produtores; padronização dos produtos; e boa gestão das unidades de produção dos produtores. Os projetos bem-sucedidos apresentam altas taxas de retorno econômico (entre 16% e 19%) e taxas internas de retorno altíssimas (acima de 100%).

Entretanto, enquanto alguns polos tiveram um ritmo de desenvolvimento acelerado, outros apresentaram resultados muito mais modestos. São geralmente de reconversão para culturas de maior valor agregado. Suas terras são exploradas por pequenas unidades familiares, que tendem a ser mais lentas na obtenção de níveis adequados de eficiência e na reação aos sinais de mudanças dos mercados.

Dentro deste contexto econômico da região, somando às características e ao histórico dos perímetros irrigados, surge uma nova concepção de projeto de irrigação dentro de ideia de cadeia agroindustrial, inspirado nos modelos de integração maioritariamente utilizados no sul do Brasil em sistemas produtivos de frangos, suínos e fumo.

FONTE: Neves (2011, p. 104)

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RESUMO DO TÓPICO 2Nesta unidade, você aprendeu que:

• Nas diversas possibilidades de financiamento devem-se observar as normas e leis que regem as organizações públicas. Diretrizes bem delineadas e especificadas na Portaria Interministerial nº 507, de 24 de novembro de 2011.

• Existe a necessidade de diferenciar e observar a dinâmica operativa dos tipos de recursos públicos e privados que estão disponíveis à captação de recursos.

• Existe a necessidade de observar os tipos de despesa do Estado, tais como: despesa corrente e despesa de capital.

• Existe a necessidade de observar as despesas e sua distribuição em função das diferentes esferas do Estado, sendo estas: esferas municipais, esferas estatais, e esferas federais.

• Na execução de projetos a gestão das fontes de recursos pode ser encaminhada por meio de várias maneiras, sendo estas: Arranjos produtivos locais, parcerias público-privadas, agronegócios, Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico Social (BNDES), verbas para governos e prefeituras, e fundos constitucionais de financiamento.

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AUTOATIVIDADE

1 Os recursos do Estado têm diversas modalidades e meios para que sejam repassados às necessidades de um projeto. Nesse sentido, exponha quais são as três grandes esferas do governo e através de que contas financeiras podem ser repassados os recursos do governo.

2 Determine qual a finalidade dos decretos nº 6.170, de 25 de julho de 2007; nº 6.428, de 14 de abril de 2008; n° 6.497, de 30 de junho de 2008; Lei nº 12.708, de 17 de agosto de 2012. Quais são as fontes dos repasses desses decretos e Lei?

3 O que facilita a gestão dos fundos de coparticipação de recursos públicos, e há a possibilidade de parceria da iniciativa privada nas fontes desses recursos?

4 As Parcerias Público-Privadas (PPS) são modalidade de fontes de recursos para projetos que envolvem especialmente desenvolvimento de infraestrutura. Determine quais são os valores, prazos, os tipos de parcerias e o foco destes projetos.

5 Por meio de qual artigo está normatizado o Fundo de Participação dos Municípios (FPM) e determine qual a distribuição desses fundos.

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TÓPICO 3

ESCRITÓRIOS DE

PROJETOS

UNIDADE 2

1 INTRODUÇÃO

O termo escritório de projetos é um conceito de gestão que visa à coordenação de diversos projetos sob seu domínio, podendo ser um espaço tanto físico como virtual. Por meio destes escritórios de projetos busca-se dar suporte aos projetos de uma organização.

Neste contexto, o objetivo destes escritórios é a gestão de projetos em função das necessidades e desenvolvimento dos processos. Gestão que deve ser eficiente e com tempos bem definidos, sendo assim de uma grande ajuda no momento de encaminhar os recursos aos objetivos propostos de um projeto.

2 FUNÇÕES DE ESCRITÓRIO DE PROJETOS

A título de exemplo de alguma das definições de “Escritório de Projetos”, o Poder Judiciário de Rio Grande do Norte, Coordenadoria de Planejamento Estratégico, em seu Caderno Escritório de Projetos (2011 apud FERREIRINHA, 2012, p. 21), conceitua e define atribuições como:

Trata-se de uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio, tendo como função primordial o assessoramento e monitoramento da elaboração, execução e controle de todos os projetos estratégicos da instituição, uma vez que os projetos são instrumentos para o alcance de objetivos e metas institucionais.

• Assessorar a alta administração em relação aos projetos estratégicos.• Prestar apoio e assessoramento técnico às equipes de projetos.• Prover treinamento e supervisão sobre a metodologia de gestão de projetos.• Orientar na elaboração de documentos necessários à formalização do projeto.• Acompanhar o andamento dos projetos e as requisições de mudança.• Promover a melhoria contínua da gestão de projetos.• Aumentar a satisfação dos cidadãos por meio da melhoria da qualidade dos serviços entregues.

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Considerando essas características, o escritório de projetos possui algumas funções importantes que estão aí para dar apoio estrutural à gestão dos projetos. Mas além dessas atribuições, o Escritório de Projetos pode ser visualizado por meio de suas funções específicas. Podemos descrevê-las da seguinte maneira:

QUADRO 16 – ATIVIDADES DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS

FONTE: Dinsmore (2007, p. 9-10)

TÓPICO 3 | ESCRITÓRIOS DE PROJETOS

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Portanto, os escritórios de projetos ajudam a dinâmica da gestão de projetos, mas no contexto público como eles podem servir de apoio?

Estes escritórios servem de apoio para centralizar os projetos em um só espaço, entretanto, este espaço servirá para descentralizar a dinâmica do desenvolvimento respectivo destes. Desta maneira, é uma peça fundamental para poder vincular os recursos e convênios aos orçamentos que serão encaminhados para os fins públicos desejados, vínculo a ser formalizado, no âmbito público, por meio da lei nº 8.666.

3 A LEI N° 8.666 COMO BASE DO PROJETO PÚBLICO

Através do conceito de escritórios de projetos e por meio da Lei n° 8.666, vigente desde 21 de junho de 1993, definem-se os elementos do projeto básico e do projeto executivo no âmbito público. A lei determina as premissas para a elaboração dos elementos do projeto. Elementos que servirão de base para o levantamento das necessidades de recursos e, portanto, serão a estrutura das projeções orçamentárias. Esta lei traz em seu texto as definições de projeto básico (BRASIL, 1993):

IX Projeto básico – conjunto de elementos necessários e suficientes, com nível de precisão adequado, para caracterizar a obra ou serviço, ou complexo de obras ou serviços da licitação, elaborado com base nas indicações dos estudos técnicos preliminares, que assegurem a viabilidade técnica e o adequado tratamento do impacto ambiental do empreendimento, e que possibilite a avaliação do custo da obra e a definição dos métodos e do prazo de execução, devendo conter os seguintes elementos:

a) desenvolvimento da solução escolhida de forma a fornecer visão global da obra e identificar todos os seus elementos constitutivos com clareza;

b) soluções técnicas globais e localizadas, suficientemente detalhadas, de forma a minimizar a necessidade de reformulação ou de variantes durante as fases de elaboração do projeto executivo e de realização das obras e montagem;

c) identificação dos tipos de serviços a executar e de materiais e equipamentos a incorporar à obra, bem como suas especificações que assegurem os melhores resultados para o empreendimento, sem frustrar o caráter competitivo para a sua execução;

Será que um escritório de projetos poderia ser montado na sua região para ajudar no desenvolvimento dos projetos públicos específicos que sua comunidade precisa, ou inclusive ajudar no desenvolvimento de projetos privados?

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d) informações que possibilitem o estudo e a dedução de métodos construtivos, instalações provisórias e condições organizacionais para a obra, sem frustrar o caráter competitivo para a sua execução;

e) subsídios para montagem do plano de licitação e gestão da obra, compreendendo a sua programação, a estratégia de suprimentos, as normas de fiscalização e outros dados necessários em cada caso;

f) orçamento detalhado do custo global da obra, fundamentado em quantitativos de serviços e fornecimentos propriamente avaliados;

X Projeto executivo – o conjunto de elementos necessários e suficientes à execução completa da obra, de acordo com as normas pertinentes da Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT.

Seguramente você observou que o projeto executivo é um documento basicamente técnico e vasto. Por outro lado, o projeto básico define os recursos, quantidades de insumos e serviços que deverão ser utilizados, precisando de: indicações técnicas, avaliação técnica específica sobre o impacto ambiental, e avaliação dos custos e métodos da execução.

Ou seja, o projeto básico, da Lei no 8.666 (BRASIL, 1993), deverá possuir um alto nível de detalhamento que é delineado por meio dos seis passos, ou elementos, básicos a serem estabelecidos e acompanhados. Tanto a elaboração do projeto básico como o executivo são de responsabilidade da administração pública, mas em função das especificações técnicas pode se apresentar as necessidades de apoio externo.

Levando em consideração esse detalhamento vasto, todas as modalidades de licitações e contratos que visem à execução de obras e prestação de diversos serviços do Estado devem estar em concordância com os preceitos desta lei descritos no artigo 7º, a seguir:

A Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT é uma entidade privada responsável pela normatização técnica no país, fornecendo as bases para um desenvolvimento tecnológico do país. É uma entidade sem fins lucrativos e fundada em 1940.

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Preceitos da lei, de acordo com o artigo 7º da Lei nº 8.666/93 (BRASIL, 1993)

OBRAS E SERVIÇOSArt. 7o As licitações para a execução de obras e para a prestação de serviços

obedecerão ao disposto neste artigo e, em particular, à seguinte sequência:I- projeto básico;II- projeto executivo;III- execução das obras e serviços.§ 1o A execução de cada etapa será obrigatoriamente precedida da conclusão e

aprovação, pela autoridade competente, dos trabalhos relativos às etapas anteriores, à exceção do projeto executivo, o qual poderá ser desenvolvido concomitantemente com a execução das obras e serviços, desde que também autorizado pela Administração.

§ 2o As obras e os serviços somente poderão ser licitados quando:I- houver projeto básico aprovado pela autoridade competente e disponível

para exame dos interessados em participar do processo licitatório;II- existir orçamento detalhado em planilhas que expressem a composição de

todos os seus custos unitários;III- houver previsão de recursos orçamentários que assegurem o pagamento das

obrigações decorrentes de obras ou serviços a serem executadas no exercício financeiro em curso, de acordo com o respectivo cronograma;

IV- o produto dela esperado estiver contemplado nas metas estabelecidas no Plano Plurianual de que trata o art. 165 da Constituição Federal, quando for o caso.

§ 3o É vedado incluir no objeto da licitação a obtenção de recursos financeiros para sua execução, qualquer que seja a sua origem, exceto nos casos de empreendimentos executados e explorados sob o regime de concessão, nos termos da legislação específica.

§ 4o É vedada, ainda, a inclusão, no objeto da licitação, de fornecimento de materiais e serviços sem previsão de quantidades ou cujos quantitativos não correspondam às previsões reais do projeto básico ou executivo.

§ 5o É vedada a realização de licitação cujo objeto inclua bens e serviços sem similaridade ou de marcas, características e especificações exclusivas, salvo nos casos em que for tecnicamente justificável, ou ainda quando o fornecimento de tais materiais e serviços for feito sob o regime de administração contratada, previsto e discriminado no ato convocatório.

§ 6o A infringência do disposto neste artigo implica a nulidade dos atos ou contratos realizados e a responsabilidade de quem lhes tenha dado causa.

§ 7o Não será ainda computado como valor da obra ou serviço, para fins de julgamento das propostas de preços, a atualização monetária das obrigações de pagamento, desde a data final de cada período de aferição até a do respectivo pagamento, que será calculada pelos mesmos critérios estabelecidos obrigatoriamente no ato convocatório.

§ 8o Qualquer cidadão poderá requerer à administração pública os quantitativos das obras e preços unitários de determinada obra executada.

§ 9o O disposto neste artigo aplica-se também, no que couber, aos casos de dispensa e de inexigibilidade de licitação.

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Deve-se considerar que todas as modalidades das licitações e contratos para a execução de obras e prestação de serviços devem adotar os preceitos da lei, em função do artigo 7° da Lei nº 8.666/93.

4 INTEGRAÇÃO DE PROJETOS E PROGRAMAÇÕES

Para um planejamento eficiente dos recursos públicos, a gestão destes deve levar sempre em consideração a Lei nº 8.666/93. Isto em função de que há um vínculo direto entre esta Lei e os recursos necessários para determinar as fontes de financiamento dos projetos públicos a serem integrados às necessidades do Estado por meio das programações de orçamento das diferentes esferas da administração pública.

Levando isto ao contexto dos Projetos Públicos, a integração destes às programações do orçamento público devem ser feitas em função do planejamento do Estado, a Lei de Diretrizes Orçamentárias e a Lei Orçamentária Anual. Estes elementos da administração dos recursos do Estado estudaremos a seguir.

4.1 PLANO PLURIANUAL (PPA)

Quando se tratar de projetos de longo prazo, estes devem se encaixar com o Plano Plurianual (PPA), em função de que o PPA define as grandes metas do Estado a cada quatro anos. Ou seja, a cada quatro anos o PPA é redefinido, levando-se em consideração as grandes necessidades para os próximos quatro anos de administração pública das três esferas, o governo federal, os estados, e os municípios.

Para ser aprovado e encaminhado para sua execução, o PPA deve ser desenvolvido pelo Poder Executivo – por meio da Presidência da República – e logo enviado ao Congresso Nacional, segundo a Constituição Federal, parágrafo 9º, artigo 165:

Os projetos de lei do plano plurianual, das diretrizes orçamentárias e do orçamento anual serão enviados pelo Presidente da República ao Congresso Nacional, nos termos da lei complementar a que se refere o art. 165, § 9º (BRASIL, 1988).

Além de ser enviado diretamente da Presidência da República ao Congresso Nacional, o artigo 165 no parágrafo 9° estabelece também os delineamentos financeiros deste.

I- dispor sobre o exercício financeiro, a vigência, os prazos, a elaboração e a organização do plano plurianual, da lei de diretrizes orçamentárias e da lei orçamentária anual;II- estabelecer normas de gestão financeira e patrimonial da administração direta e indireta, bem como condições para a instituição e funcionamento de fundos (BRASIL, 1988).


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Neste contexto, o Plano Plurianual (PPA) foca grande parte de suas metas em dar apoio ao desenvolvimento do país e à redução da desigualdade social, através das Políticas Públicas estabelecidas no Plano Mais Brasil. A seguir um quadro detalhando as diretrizes do Plano Mais Brasil, sendo estas: “Soberania, Democracia, Justiça Social, Sustentabilidade, Diversidade Cultural e Identidade Nacional, Participação Social, Excelência na Gestão” (BRASIL, 2011, p. 18).

FIGURA 18 – DETALHES GERAIS DO PLANO MAIS BRASIL

FONTE: Brasil (2011, p. 24)

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Assim, essas diretrizes são as ferramentas base para analisar as condições econômicas e cenários desejados para logo determinar o desenvolvimento do PPA e do Plano Mais Brasil, neste caso para o período 2012-2015. No PPA apresentam-se sete eixos de perspectivas a serem consideradas nas projeções de desenvolvimento do Brasil, e no caso exposto acima foram delineadas as áreas temáticas deste PPA (2012-2015), sendo (BRASIL, 2011, p. 19):

• Aperfeiçoamento do Sistema Único de Saúde (SUS).• Bolsa-família.• Fortalecimento do Sistema Único de Assistência Social (SUAS).• Segurança alimentar e nutricional.• Educação básica.• Educação profissional e tecnológica.• Educação Superior – graduação, pós-graduação, ensino, pesquisa e extensão.• Cultura: preservação, promoção e acesso.• Esportes e grandes eventos esportivos.• Planejamento urbano.• Resíduos sólidos.• Segurança pública com cidadania.• Coordenação de políticas de prevenção, atenção e reinserção social de usuários de crack, álcool e outras drogas.• Cidadania e justiça.• Agricultura familiar.• Reforma agrária e ordenamento da estrutura fundiária.• Trabalho, emprego e renda.• Previdência social.• Políticas para as mulheres: enfrentamento à violência e autonomia.• Enfrentamento ao racismo e promoção da igualdade racial.• Promoção dos direitos de crianças e adolescentes.• Promoção e defesa dos direitos humanos.• Promoção dos direitos de pessoas com deficiência.• Autonomia e emancipação da juventude.• Proteção e promoção dos direitos dos povos indígenas.

Estas áreas temáticas do PPA dos anos 2012-2015, foram desenhadas a partir de elementos referenciais de análise, que foram vinculados às circunstâncias econômicas e sociais do período apresentado. O Plano Plurianual (PPA) possui sete elementos de visão como estrutura de análise do futuro: Soberania, Democracia, Justiça Social, Sustentabilidade, Diversidade Cultural, Participação Social e Gestão eficiente.

Neste contexto, podemos observar que a partir destes elementos de análise base e dos grandes objetivos determinados para o período de 4 anos do PPA, é que começam a nascer as temáticas dos grandes programas estratégicos nacionais, e os projetos para atingi-los.

Ficou curioso? O PPA é um plano de ação do Estado que serve para poder encaminhar as grandes políticas nacionais de longo prazo. A seguir convido você para que possa dar uma olhada e para que possa aprofundar seus conhecimentos sobre o Plano Plurianual (PPA) Mais Brasil, através do link: <http://www.planejamento.gov.br/secretarias/upload/Arquivos/spi/publicacoes/130612_Rel_Aval_2013_Vol_1.pdf>.


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O governo nacional junto ao setor produtivo vem analisando o desenvolvimento de Políticas Públicas que melhorem a competitividade da produção nacional, para atingir isso, e fazendo relação ao PPA, o governo está promovendo o “Plano Brasil Maior: Inovar para competir. Competir para crescer”. Será que esse plano terá o impacto desejado, ou será que devem ser considerados mais outros elementos para atingir essa meta? Segue o link para o Plano: <http://www.brasilmaior.mdic.gov.br/conteudo/128>.

4.2 LEI DE DIRETRIZES ORÇAMENTÁRIAS (LDO)

Uma vez que o projeto esteja encaixado dentro das Políticas Públicas estabelecidas no PPA é necessário conhecer a Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO). Lei que é base legal para a elaboração dos orçamentos: fiscais, seguridade social, e investimentos dos órgãos e empresas estatais; permitindo desta maneira o encaminhamento dos recursos às três esferas do Estado, o Federal, Estadual e Municipal.

Por meio da LDO, esses recursos a serem encaminhados deverão ser sintonizados com a Lei Orçamentária Anual – LOA, com a finalidade de fazer cumprir a parte operativa dos orçamentos do Estado. Nesse contexto, a Lei de Diretrizes Orçamentárias – LDO e a Lei Orçamentária Anual –LOA estabelecem:

[...] as metas e prioridades da administração pública federal, incluindo as despesas de capital para o exercício financeiro subsequente, orientará a elaboração da lei orçamentária anual, disporá sobre as alterações na legislação tributária e estabelecerá a política de aplicação das agências financeiras oficiais de fomento (BRASIL, 1988).

Ou seja, para que os recursos de um projeto possam ser liberados e autorizados deve se considerar a lei orçamentária anual. E conforme o parágrafo 2º, artigo 165 da Constituição Federal, a Lei de Diretrizes Orçamentárias (BRASIL, 2011) estabelece que:

• Compreenderá as metas e prioridades da administração pública, incluindo as despesas de capital para o exercício financeiro subsequente;• Orientará a elaboração da LOA;• Disporá sobre as alterações na legislação tributária;• Estabelecerá a política de aplicação das agências financeiras oficiais de fomento.

Em síntese: Podemos concluir que com todos esses procedimentos bem estabelecidos em lei na administração pública para desenvolver um projeto e liberar recursos é necessária a: Disponibilidade orçamentária pública, em Lei, e o enquadramento dentro das condições do PPA.

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4.3 LEI ORÇAMENTÁRIA ANUAL (LOA)

Tendo disponibilidade orçamentária é necessário cumprir com a Lei Orçamentária Anual (LOA), considerando a sua execução nas três esferas do governo. Esta Lei visa concretizar os objetivos e metas delineados no PPA, e que estejam sob o marco estabelecido pela Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO). Neste sentido, a LOA delimita os três tipos distintos de orçamentos da União, os quais, de acordo o Tesouro Nacional são:

a) Orçamento Fiscal: os poderes da União, os Fundos, Órgãos, Autarquias, inclusive as especiais e Fundações instituídas e mantidas pela União; abrangem, também, as empresas públicas e sociedades de economia mista, pagamentos de serviços prestados, transferências para aplicação em programas de financiamento atendendo ao disposto na alínea c, inciso I do artigo 159 da Constituição Federal.b) Orçamento de Seguridade Social: compreende todos os órgãos e entidades a quem compete executar ações nas áreas de saúde, previdência e assistência social, quer sejam da administração direta ou indireta, bem como os fundos e fundações instituídas e mantidas pelo poder público.c) Orçamento de Investimento das Empresas Estatais: previsto no inciso II, parágrafo 5º do artigo 165 da Constituição Federal, abrange as empresas públicas e sociedades de economia mista em que a União, direta ou indiretamente, detenha a maioria do capital social com direito a voto (TESOURO NACIONAL, 2014).

A seguir poderemos estudar o texto disponibilizado pelo Tesouro Nacional, no qual poderemos compreender todos os detalhes da execução orçamentária, que possuem como base:

• Plano Plurianual de Investimentos – PPA

• Lei de Diretrizes Orçamentárias – LDO

• Lei Orçamentária Anual – LOA


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EXECUÇÃO ORÇAMENTÁRIA

Normalmente há interpretações equivocadas do que vem a ser execução orçamentária e financeira. Perfeitamente compreensível esse equívoco, pois a execução orçamentária e financeira ocorre concomitantemente. Esta afirmativa tem como sustentação o fato de que a execução tanto orçamentária como financeira estão atreladas uma a outra.

Havendo orçamento e não existindo o financeiro, não poderá ocorrer a despesa. Por outro lado, pode haver recurso financeiro, mas não se poderá gastá-lo, se não houver a disponibilidade orçamentária.

Em consequência, pode-se definir execução orçamentária como sendo a utilização dos créditos consignados no Orçamento ou Lei Orçamentária Anual – LOA. Já a execução financeira, por sua vez, representa a utilização de recursos financeiros, visando atender à realização dos projetos e/ou atividades atribuídas às Unidades Orçamentárias pelo Orçamento. Na técnica orçamentária inclusive é habitual se fazer a distinção entre as palavras CRÉDITO e RECURSOS. Reserva-se o termo CRÉDITO para designar o lado orçamentário e RECURSOS para o lado financeiro. Crédito e Recurso são duas faces de uma mesma moeda. O CRÉDITO é orçamentário, dotação ou autorização de gasto ou sua descentralização. O RECURSO é financeiro, portanto, dinheiro ou saldo de disponibilidade bancária.

Todo o processo orçamentário tem sua obrigatoriedade estabelecida na Constituição Federal, art.165, que determina a necessidade do planejamento das ações de governo por meio do(a):

• Plano Plurianual de Investimentos – PPA

• Lei de Diretrizes Orçamentárias – LDO

• Lei Orçamentária Anual – LOA

Uma vez publicada a LOA, observadas as normas de execução orçamentária e de programação financeira da União estabelecida para o exercício, e lançadas as informações orçamentárias, fornecidas pela Secretaria de Orçamento Federal, no SIAFI, por intermédio da geração automática do documento Nota de Dotação – ND – cria-se o crédito orçamentário e, a partir daí, tem-se o início da execução orçamentária propriamente dita.

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Executar o Orçamento é, portanto, realizar as despesas públicas nele previstas e só essas, uma vez que, para que qualquer utilização de recursos públicos seja efetuada, a primeira condição é que esse gasto tenha sido legal e oficialmente previsto e autorizado pelo Congresso Nacional e que sejam seguidos à risca os três estágios da execução das despesas previstos na Lei nº 4.320/64: empenho, liquidação e pagamento – atualmente se encontra em aplicação a sistemática do pré-empenho antecedendo esses estágios, já que, após o recebimento do crédito orçamentário e antes do seu comprometimento para a realização da despesa, existe uma fase geralmente demorada de licitação obrigatória com fornecedores de bens e serviços que impõem a necessidade de se assegurar o crédito até o término do processo licitatório.

Pois bem, o empenho é o primeiro estágio da despesa e pode ser conceituado como sendo o ato emanado de autoridade competente que cria para o Estado a obrigação de pagamento, pendente ou não, de implemento de condição. Esse primeiro estágio é efetuado no SIAFI utilizando-se o Documento Nota de Empenho – NE –, através de transação específica denominada NE, que se destina a registrar o comprometimento de despesa orçamentária, obedecidos os limites estritamente legais, bem como os casos em que se faça necessário o reforço ou a anulação desse compromisso. Não se deve confundir, entretanto, empenho da despesa com nota de empenho; esta, na verdade, é a materialização daquele, embora, no dia a dia haja a junção dos dois procedimentos em um único.

Todavia, ocorre que estando a despesa legalmente empenhada, nem assim o Estado se vê obrigado a efetuar o pagamento, uma vez que o implemento de condição poderá estar concluído ou não. Seria um absurdo se assim não fosse, pois a Lei nº 4.320/64 determina que o pagamento de qualquer despesa pública, seja ela de que importância for, passe pelo crivo da liquidação. É nesse segundo estágio da execução da despesa que será cobrada a prestação dos serviços ou a entrega dos bens, ou ainda a realização da obra, evitando, dessa forma, o pagamento sem o implemento de condição.

Assim, o segundo estágio da despesa pública é a liquidação, que consiste na verificação do direito adquirido pelo credor, tendo por base os títulos e documentos comprobatórios do respectivo crédito, ou seja, é a comprovação de que o credor cumpriu todas as obrigações constantes do empenho. Esse estágio tem por finalidade reconhecer ou apurar a origem e o objeto do que se deve pagar, a importância exata a pagar e a quem se deve pagar para extinguir a obrigação e é efetuado no SIAFI pelo documento Nota de Lançamento –

NL. Ele envolve, portanto, todos os atos de verificação e conferência, desde a entrega do material ou a prestação do serviço até o reconhecimento da despesa. Ao fazer a entrega do material ou a prestação do serviço, o credor deverá apresentar a nota fiscal, fatura ou conta correspondente, acompanhada da primeira via da nota de empenho, devendo o funcionário competente atestar o recebimento do material ou a prestação do serviço correspondente, no verso da nota fiscal, fatura ou conta.


113

O último estágio da despesa é o pagamento e consiste na entrega de numerário ao credor do Estado, extinguindo dessa forma o débito ou obrigação. Esse procedimento normalmente é efetuado por tesouraria, mediante registro no SIAFI do documento Ordem

Bancária – OB –, que deve ter como favorecido o credor do empenho. Este pagamento normalmente é efetuado por meio de crédito em conta bancária do favorecido uma vez que a OB especifica o domicílio bancário do credor a ser creditado pelo agente financeiro do Tesouro Nacional, ou seja, o Banco do Brasil S/A. Se houver importância paga a maior ou indevidamente, sua reposição aos órgãos públicos deverá ocorrer dentro do próprio exercício, mediante crédito à conta bancária da UG que efetuou o pagamento. Quando a reposição se efetuar em outro exercício, o seu valor deverá ser restituído por DARF ao Tesouro Nacional.

FONTE: Tesouro Nacional (2012)

Como você observou, é muito procedimento, mas para disponibilizar recursos com fins públicos é necessário, e fundamental, cumprir todas as normas em lei. Assim, nesta seção foi estudado o passo a passo de como o Escritório de Projetos é um meio de gestão que facilita o encaminhamento dos Projetos Públicos com suas respectivas necessidades de recursos por meio dos procedimentos e delineamentos bem detalhados e estabelecidos no Plano Plurianual (PPA), Lei de diretrizes orçamentárias (LDO) e Lei Orçamentária Anual (LOA). Agora, na última parte desta seção vamos estudar as projeções dos recursos a serem aplicados num projeto público, ou seja, o orçamento em si.

Antes de iniciarmos o último tópico desta unidade, convido você a ler o que é o Sistema Integrado de Administração Financeira do Governo Federal (SIAFI). Sistema que visa ter um registro, o controle e acompanhamento do Gasto Público do Estado. Boa leitura!

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HISTÓRIA DO SIAFI

Até o exercício de 1986, o Governo Federal convivia com uma série de problemas de natureza administrativa que dificultavam a adequada gestão dos recursos públicos e a preparação do orçamento unificado, que passaria a vigorar em 1987:

- Emprego de métodos rudimentares e inadequados de trabalho, onde, na maioria dos casos, os controles de disponibilidades orçamentárias e financeiras eram exercidos sobre registros manuais.

- Falta de informações gerenciais em todos os níveis da Administração Pública e utilização da Contabilidade como mero instrumento de registros formais.

- Defasagem na escrituração contábil de pelo menos 45 dias entre o encerramento do mês e o levantamento das demonstrações Orçamentárias, Financeiras e Patrimoniais, inviabilizando o uso das informações para fins gerenciais.

- Inconsistência dos dados utilizados em razão da diversidade de fontes de informações e das várias interpretações sobre cada conceito, comprometendo o processo de tomada de decisões.

- Despreparo técnico de parte do funcionalismo público, que desconhecia técnicas mais modernas de administração financeira e ainda concebia a contabilidade como mera ferramenta para o atendimento de aspectos formais da gestão dos recursos públicos.

- Inexistência de mecanismos eficientes que pudessem evitar o desvio de recursos públicos e permitissem a atribuição de responsabilidades aos maus gestores.

- Estoque ocioso de moeda dificultando a administração de caixa, decorrente da existência de inúmeras contas bancárias, no âmbito do Governo Federal. Em cada unidade havia uma conta bancária para cada despesa. Exemplo: conta bancária para material permanente, conta bancária para pessoal, conta bancária para material de consumo etc.

A solução desses problemas representava um verdadeiro desafio à época para o Governo Federal. O primeiro passo para isso foi dado com a criação da Secretaria do Tesouro Nacional - STN, em 10 de março de 1986, para auxiliar o Ministério da Fazenda na execução de um orçamento unificado a partir do exercício seguinte.


115

A STN, por sua vez, identificou a necessidade de informações que permitissem aos gestores agilizar o processo decisório, tendo sido essas informações qualificadas, à época, de gerenciais. Dessa forma, optou-se pelo desenvolvimento e implantação de um sistema informatizado, que integrasse os sistemas de programação financeira, de execução orçamentária e de controle interno do Poder Executivo e que pudesse fornecer informações gerenciais, confiáveis e precisas para todos os níveis da Administração.

Desse modo, a STN definiu e desenvolveu, em conjunto com o SERPRO, o Sistema Integrado de Administração Financeira do Governo Federal – SIAFI em menos de um ano, implantando-o em janeiro de 1987, para suprir o Governo Federal de um instrumento moderno e eficaz no controle e acompanhamento dos gastos públicos.

Com o SIAFI, os problemas de administração dos recursos públicos que apontamos acima ficaram solucionados. Hoje o Governo Federal tem uma Conta Única para gerir, de onde todas as saídas de dinheiro ocorrem com o registro de sua aplicação e do servidor público que a efetuou. Trata-se de uma ferramenta poderosa para executar, acompanhar e controlar com eficiência e eficácia a correta utilização dos recursos da União.

FONTE: Disponível em: <http://www.tesouro.fazenda.gov.br/pt/historia>. Acesso em: 4 abr. 2014.

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RESUMO DO TÓPICO 3

Nesta unidade, você aprendeu que:

• O ponto inicial de um projeto é considerar um espaço físico como virtual para dar suporte aos projetos, prestando suporte à gestão e desenvolvimento dos projetos públicos.

• Os escritórios de projetos possuem algumas funções e atividades importantes dando suporte administrativo, ajudando a desenvolver métodos e padronizações, e dando consultoria, treinamento e aconselhamento.

• A lei n°8.666 estabelece as normas gerais a serem consideradas para licitações e contratos administrativos relacionados às obras e serviços da área pública.

• Para projetos de longo prazo existe o Plano Plurianual (PPA) que poderão ser viabilizados por meio da Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO).

• Executar e aplicar os recursos necessários deve ser feito por meio de um acompanhamento do orçamento com a finalidade de ter controle do uso dos recursos.

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1 Defina o que é escritório de projetos, e como eles podem dar apoio aos projetos públicos.

2 A Lei n°8.666 estabelece o que é projeto básico. Assim, defina o que é projeto básico.

3 A Lei n° 8.666 estabelece o que é projeto executivo. Assim, defina o que é projeto executivo.

4 Exponha os sete pilares do Plano Plurianual, Plano Mais Brasil.

5 Defina o que dispõe a lei Orçamentária Anual (LOA).

AUTOATIVIDADE

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TÓPICO 4

O ORÇAMENTO

UNIDADE 2

1 INTRODUÇÃO

Para iniciar este tópico devemos nos perguntar, o que é orçamentar?

Orçamentar é o processo de coletar todas as informações necessárias para saber quais poderão ser as entradas de recursos projetadas, durante um tempo determinado, assim como também quais serão as necessidades de recursos a serem utilizados buscando atingir os objetivos. No caso dos projetos públicos, estes objetivos devem ser os sociais delineados no escopo do projeto.

Considerando isto, devemos refletir que para se ter um orçamento eficiente e para se ter uma boa gestão das despesas e custos projetados, devem ser considerados todos os detalhes do projeto. Machado Jr. e Reis (1997, p. 13) definem o orçamento como: [...] um instrumento que a administração dispõe para equacionar as realizações do futuro em termos realísticos, num programa operacional, como um curso de ação, servindo de ligação entre os sistemas de planejamento e de finanças.

2 O ORÇAMENTO PÚBLICO

Tomando em conta o que significa orçamentar, vamos nos focar agora nas questões dos orçamentos públicos. Assim, para começar vamos estudar o que diz a Constituição Federal de 1988, seção II, do artigo 165 até o artigo 169, sobre a qual adjudica-se ao Poder Executivo a responsabilidade pela gestão do sistema de Planejamento e Orçamento, vinculando-se para este objetivo os seguintes projetos de lei: Plano Plurianual (PPA), Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) e Lei do Orçamento Anual (LOA).

Levando em consideração este quadro geral do orçamento público, no momento de elaborar orçamentos deve-se considerar o processo de escolhas entre várias alternativas possíveis. Ou seja, deve-se considerar que os recursos são limitados perante vários projetos possíveis que a comunidade precisa, logo, qual deles deverá ser escolhido? Depende, pois, ao falar de orçamentos públicos, estamos abordando processos de decisões de Custos de Oportunidade Social.

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Nesse sentido, deve-se levantar uma escola ou um hospital? Se a escolha é de construir um hospital poderá ser feita em detrimento (perda) da oportunidade de construir uma escola, pois seguramente não haverá os recursos para fazer os dois projetos dentro dos limites orçamentais de um período determinado.

Tendo isto em mente, sobre o processo de escolha, agora, vamos estudar sobre vários aspectos importantes a serem considerados nos orçamentos públicos que poderão nos levar ao processo de fazer a escolha certa para as prioridades da sociedade.

3 ORÇAMENTO PARTICIPATIVO

Como o nome diz, o Orçamento Participativo leva em consideração a ideia de um processo de participação, mas de quem? Considera a participação da comunidade na tomada de decisões.

Hoje existem vários mecanismos para que a sociedade tenha um peso

na participação das decisões dos governos, tais como: os conselhos (municipais, estaduais e federais) e auditorias públicas.

O orçamento participativo é um importante instrumento de complementação da democracia representativa, pois permite que o cidadão debata e defina os destinos de uma cidade. Nele, a população decide as prioridades de investimentos em obras e serviços a serem realizados a cada ano, com os recursos do orçamento da prefeitura. Além disso, ele estimula o exercício da cidadania, o compromisso da população com o bem público e corresponsabilização entre governo e sociedade sobre a gestão da cidade (BRASIL, 2015d).

Esta questão da participação da comunidade, é uma questão muito importante, apesar de que para fazer isto, tenha que se demorar mais um pouco no processo da decisão e execução de um determinado projeto. Todo processo democrático leva um maior tempo de execução, mas assegura a transparência e o compromisso da comunidade, assim:

• Quanto maior for a participação da sociedade em si, maior será a diversidade, a complexidade, a adversidade e o debate socializado das ideias e objetivos do projeto. Porém, maior também será o comprometimento e o compartilhamento.

Se considerarmos a questão da história recente da sociedade moderna, à medida que foi evoluindo a democratização da comunicação (a internet, por exemplo) maiores foram os meios de participação da sociedade. Fato que encaminhou a socialização para uma maior participação da comunidade nos processos decisórios dos orçamentos públicos e apoio do terceiro setor.

TÓPICO 4 | O ORÇAMENTO

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Ao incluir a participação da população nas escolhas dos projetos de interesse social, assegura-se em fazer a escolha (ou custo de oportunidade) que tenha o maior comprometimento da sociedade e do poder político. Assim, um orçamento participativo ajuda a assegurar as fontes de recursos e o sucesso do projeto a ser desenvolvido.

Mas para que um orçamento possa ter um maior apoio da comunidade é necessário que este seja o mais detalhado possível, o que nos leva ao estudo dos itens que compõem o orçamento.

Você sabe o que é o terceiro setor? “É o setor composto por associações e fundações que trabalham para gerar bens e serviços públicos à sociedade. ” Acesse o link <http://terceiro-setor.info/> e saiba mais.

Será mesmo que sempre um orçamento participativo com o apoio da comunidade possa ajudar ao sucesso de um projeto? Na maioria das vezes sim e deve ser feito dessa maneira. Mas dependendo do foco estratégico do projeto há situações que um projeto deve ser levantado, e desenvolvido, em função da segurança nacional.

4 ITENS QUE COMPÕEM O ORÇAMENTO

Você já imaginou quais itens e elementos fazem parte de um orçamento? Para que um orçamento possa ser claro, direto e de fácil interpretação deve ser apresentado por itens, através de uma tabela de marco referencial. A tabela deve conter pelo menos: item, valor unitário, quantidade e valor total.

QUADRO 17 – ITENS DO ORÇAMENTO

FONTE: O autor

NECESSIDADES VALOR UNITÁRIO QUANTIDADE VALOR TOTALInsumos, serviços,

recurso humano,

custos operativos,

administrativos, taxas

etc.

Representado pelo

valor individual

de cada item a ser

considerado.

Representado

pela quantidade

a ser aplicada no

projeto.

Relaciona a

quantidade e valor

unitário, ou seja:

Quantidade x Valor

Unitário.

UNI

UNI

122


Assim, quanto maior o detalhamento dos itens melhor, pois quanto mais precisas forem as informações, maior transparência e concisos serão os dados que fazem parte da estrutura de valores comprometidos; lembre-se de que estamos falando de orçamentos públicos, portanto, de recursos da sociedade, ou seja, de cada um de nós.

Nesse sentido, você sabe como é conhecido o processo de transparência do dinheiro público? É conhecido como Accountability. Accountability é um termo da língua inglesa, que faz referência à obrigação de uma instituição pública de prestar contas aos órgãos controladores e à sociedade. O termo mais próximo ao português seria “responsabilização”.

Uma sociedade precisa atingir certo nível de organização de seus interesses públicos e privados, antes de tornar-se capaz de exercer controle sobre o Estado. A extensão, qualidade e força dos controles são consequência do fortalecimento da malha institucional da sociedade civil. À medida que os diferentes interesses se organizam, aumenta a possibilidade de os cidadãos exercerem o controle e cobrarem do governo aquilo a que têm direito. Um desses mecanismos de controle seria a participação da sociedade civil na avaliação das políticas públicas, fazendo recomendações a partir dessa avaliação. O desenvolvimento da consciência popular é a primeira precondição para uma democracia verdadeiramente participativa e, portanto, para a accountability do serviço público (CAMPOS, 1990, p.35).

Para aprofundar mais os estudos sobre o termo accountability acesse o site: <www.accountability.org/>.

5 MODELOS DE ORÇAMENTOS

Uma vez determinados a necessidade e detalhes do que será imprescindível considerar e escolher o modelo do orçamento a se desenvolver, existem diversos modelos, mas há informações básicas a serem detalhadas nos itens do orçamento que todos estes modelos devem conter na sua estrutura em função da normativa do Estado Brasileiro, como foi visto anteriormente.

Além dessas informações básicas e dependendo dos objetivos específicos das atividades, o projeto pode apresentar outros elementos de análise no seu orçamento em função das atividades particulares do projeto a se financiar. Isto servirá para ajudar e aperfeiçoar a fidelidade, a transparência e a fidedignidade do projeto público.

DICAS


123

5.1 CRONOGRAMAS DE EXECUÇÃO FÍSICO-FINANCEIRA

Feita a escolha do modelo do orçamento, a fase seguinte é determinar o cronograma de execução Físico-Financeira, cujo objetivo é:

• Determinar os tempos e sequência de uso de necessidades tangíveis, tais como: recursos humanos, recursos de infraestrutura, recursos de equipamento, entre outros.

Assim, quando ficar pronto este cronograma, as sequências sistemáticas do cumprimento destas necessidades tangíveis deverão ser acompanhadas por meio de processos e execução dos recursos financeiros cuja finalidade é precisamente de garantir a cobertura dessas necessidades. Eis a relação da expressão “execução Físico-Financeira”.

Existem necessidades do projeto que vão se executando conforme os prazos preestabelecidos. Portanto, o cronograma orçamentário estabelece os tempos de quando serão precisados esses recursos. Em função disso, é importante observar o que expõe a Lei n° 8.666, de 1993 (BRASIL, 1993).

O cronograma tem por objetivo principal acompanhar a execução físico-financeira de um contrato. O orçamento é a estimativa de quanto custará o projeto, já o relatório físico-financeiro apresenta o que realmente foi gasto, em que, em que quantidade, em qual período, concedente, executor etc.

Assim, na Lei n° 8.666 é explicado em detalhe o que é a execução físico-financeira. Do mesmo modo que o orçamento, o cronograma físico-financeiro de execução pode apresentar vários tipos de formatos. Mas em todos eles devem apresentar a instrução de preenchimento, com os seguintes dados básicos:

124


FONTE: Disponível em: <www.mi.gov.br/docs/convenios/rel_exe_fis_fin.doc>. Acesso em: 23 mar. 2015.


125

5.2 GERENCIAMENTO DO TEMPO

Todo orçamento de um projeto, seja este privado ou público, precisa determinar os tempos de execução de suas atividades. Assim, pensando no cronograma de execução Físico-Financeira, existe toda uma necessidade de gerenciar esses tempos de execução. Deve se levar em consideração, que para o sucesso desta gestão dependerá a aplicação do uso adequado dos recursos necessários aos fins do projeto em função dos tempos delineados.

Deste modo, como em qualquer outra atividade, a gestão do tempo em projetos públicos é fundamental, em função das diversas atividades a serem cumpridas. Entre as grandes perguntas sobre os projetos públicos estão:

• Quais os objetivos, os processos e os tempos de execução?

Nesse sentido, podemos observar uma sequência lógica do desenvolvimento das atividades em relação ao cronograma, na figura a seguir.

FIGURA 19 – SEQUÊNCIA LÓGICA DO DESENVOLVIMENTO DAS ATIVIDADES EM RELAÇÃO AO CRONOGRAMA

FONTE: Disponível em: <http://blog.acaogp.com.br/wp-content/uploads/2012/06/063012_2334_Gerenciamen11.png>. Acesso em: 25 fev. 2014.

Essa sequência de itens mostrados acima expõe o delineamento do tempo que servirá para garantir prazos de execução e entrega dos objetivos principais do projeto. Considerando isto, e segundo o Guia PMBOK (2008, p. 129), a gestão do tempo pode ser subdividida em seis passos, ou processos:

1) Definição das atividades – o processo de identificação das ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto.

2) Sequência das atividades – o processo de identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto.

3) Estimativa de recursos das atividades – o processo de estimativa dos tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar cada atividade.

126


4) Estimativa da duração das atividades – o processo de estimativa mais próxima possível no número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades específicas com os recursos estimados.

5) Desenvolvimento do cronograma – o processo de análise das sequências das atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma visando criar o cronograma do projeto.

6) Controle do cronograma – o processo de monitoramento do andamento do projeto para atualização do seu programa e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do cronograma.

Os primeiros cinco passos, até o Desenvolvimento do Cronograma, levam a um maior prazo de cumprimento, em função dos processos de planejamento a serem levantados. Portanto, demandam de maior prazo de análise para se determinar os recursos a serem aplicados. Logo, já na fase de controle, a ideia é de monitorar e atualizar o andamento em si do projeto, em função dos lineamentos feitos no cronograma.

Deve-se levar em consideração, que a gestão do tempo na execução orçamentária é uma questão que deve ser aprimorada no setor público. Em muitas ocasiões por questões da quantidade de normas, aprovações, requisitos, e em muitos casos falta de competência, os projetos podem ter certa margem de erro a mais no tempo programado, extrapolando, muitas vezes, os tempos máximos de execução.

Eis a importância de ter profissionais qualificados neste gerenciamento dos Projetos Públicos.

127

RESUMO DO TÓPICO 4

Neste tópico, você aprendeu que:

• O processo de captação e execução de recursos deve cumprir com uma série de requisitos e normas em lei, definindo e delineando as possíveis fontes de recursos, tanto públicas como privadas, a serem disponibilizadas aos fins específicos antes de se montar o Orçamento normatizado em lei.

• As normativas em lei encaminham os objetivos específicos de um projeto que devem estar alinhados com as necessidades específicas de recursos a serem executados por meio do Orçamento.

• O orçamento de um projeto público é um processo de projetar os recursos e necessidades que busquem atingir os objetivos desejados e que estejam sob a gestão do sistema de Planejamento e Orçamento do Estado.

• O orçamento participativo embora mais demorado, assegura o comprometimento, a transparência e o apoio da comunidade e, portanto, ao sucesso de um projeto público.

• O orçamento está composto de vários itens necessários e fundamentais para desenvolver os diversos modelos possíveis a serem aplicados.

• O orçamento deve ser levantado levando em consideração: o cronograma de execução físico-financeira; o gerenciamento do tempo; a definição projetada de atividades, sequência de tarefas, e estimativa de recursos.

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1 Quais devem ser os itens e seus componentes fundamentais a serem considerados nos modelos de orçamento?

2 Quais são os motivos pelos quais o orçamento participativo assegura mais o sucesso de um projeto público?

3 Argumente qual é a contribuição do conceito “accountability” ao desenvolvimento de um orçamento de projeto público.

4 O que define o relatório Físico-Financeiro e em que pode ajudar o orçamento?

5 Qual o motivo e a importância do gerenciamento do tempo no orçamento?

AUTOATIVIDADE

129

UNIDADE 3

AVALIAÇÃO DE PROJETOS


PLANO DE ESTUDOS


• analisar as determinantes e condições dos objetivos do projeto buscando desenvolver uma avaliação crítica e objetiva;

• compreender os passos e ferramentas avaliativas para a gestão de projetos públicos;

• reconhecer as diferenciações nas ferramentas de avaliação;

• compreender o processo avaliativo e elementos de comparação dos proje-tos públicos;

• discernir e verificar os diferentes métodos econômicos, financeiros e so-ciais disponíveis a serem aplicados na avaliação.

Esta unidade está dividida em três tópicos. No primeiro tópico iremos abor-dar as determinantes a serem consideradas na avaliação, assim como as fer-ramentas disponíveis no momento de iniciar o processo avaliativo. No se-gundo tópico, abordaremos a análise econômica em si, processo de avaliação muito semelhante ao de um projeto privado, mas considerando que no proje-to público os objetivos e impactos sociais têm um peso relevante no processo avaliativo e na decisão final. E no último tópico, vamos estudar os potenciais riscos e como se podem minimizar os impactos destes nos projetos públicos, assim como, vamos estudar os intangíveis que todo projeto deve ponderar no momento de sua avaliação.

TÓPICO 1 – FERRAMENTAS DE AVALIAÇÃO DE RESULTADOS

TÓPICO 2 – MÉTODOS DE AVALIAÇÃO ECONÔMICA DE PROJETOS PÚBLICOS

TÓPICO 3 – EXPECTATIVAS E PONDERAÇÃO DO RISCO

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TÓPICO 1

FERRAMENTAS DE AVALIAÇÃO

DE RESULTADOS

UNIDADE 3

1 INTRODUÇÃO

Nesta unidade de estudos abordaremos conceitos, determinantes e ferramentas a serem consideradas no processo avaliativo. Esta avaliação e revisão dos critérios, objetivos sociais e determinantes poderão trazer um melhor critério de análise objetiva no momento de avaliar os fundamentos econômicos de um projeto público. Em outras palavras, para a análise criteriosa e avaliativa devem-se considerar todos os elementos do projeto. Pensando nisto, neste tópico iremos abordar as determinantes a serem consideradas na avaliação, assim como as ferramentas disponíveis no momento de iniciar o processo avaliativo.

2 A AVALIAÇÃO

No momento de se aprofundar no processo avaliativo de um projeto devem-se levar em consideração algumas premissas comparativas, com o objetivo de obter um bom critério para aplicar as avaliações econômicas e sociais. Ou seja, deve-se ter todos os elementos do contexto do projeto, as ferramentas de avaliação e os procedimentos para aplicar uma análise avaliativa eficaz.

Neste contexto, quando se abordar a avaliação econômica devemos levar em consideração o processo contínuo da fase operativa do projeto. Processo que deve ser analisado e verificado em todas as fases do projeto. Assim, focando-se nos projetos da área pública, temos:

O projeto público como ocorre com os projetos privados, precisa ser avaliado para se determinar se constituem uso vantajoso dos recursos. Uma forte razão para que isso seja feito criteriosamente é o grande volume de recursos normalmente requeridos por esses projetos. A avaliação, como se sabe, deve ser realizada antes, durante e depois da execução (CLEMENTE, 2008, p. 306).

Observando a perspectiva do autor Clemente, para se ter uma análise avaliativa criteriosa, temos que revisar certos elementos básicos sobre os fundamentos e motivos do porquê fazer um projeto determinado. Agora, para poder atingir isto com sucesso, a primeira ferramenta para avaliar um projeto é ter uma análise da estrutura de comunicação. Como no projeto privado, é fundamental uma comunicação efetiva no momento de executar os processos avaliativos de um projeto público.

UNIDADE 3 | AVALIAÇÃO DE PROJETOS

132

Um plano de comunicação é muito importante para ter os canais necessários de retroalimentação (feedback) do andamento do Projeto. Através de uma comunicação eficiente os processos ficam mais dinâmicos, ou seja, o fluxo de trabalho torna-se mais ágil e as pessoas tornam-se mais comprometidas. Neste contexto, uma ideia que funciona, é revisar o modelo fundamental de comunicação, reconhecido por meio de um emissor e um receptor.

QUADRO 18 – MODELO FUNDAMENTAL DE COMUNICAÇÃO

FONTE: Adaptado de Ferreirinha (2012, p. 169)

Por meio desta análise da comunicação do projeto é mais fácil enxergar, onde poderão estar os gargalos comunicativos, que, aliás, sempre há. Em consideração aos projetos, as informações são primeiramente emitidas e logo recebidas entre duas partes ou grupos de equipes de avaliação, ou seja, o emissor e o receptor. Em função disso e das necessidades comunicativas específicas de cada projeto, a comunicação em si e o processo contínuo avaliativo convertem-se em ferramentas efetivas de trabalho, especialmente no momento de considerar o levantamento das informações necessárias para um bom desempenho avaliativo.

Mas de que adianta ter ferramentas efetivas de trabalho, fundamentalmente boa comunicação, para iniciar a avaliação de um projeto, quando o gestor de um projeto não possui as competências necessárias para liderar a avaliação e execução do projeto? Assim, antes de iniciar o estudo sobre os passos para uma eficiente avaliação, vamos dar uma olhada nas competências que um gestor, ou gerente, de projetos deve possuir. Segundo Bruzzi (2011, p. 35), um gestor de projetos deve ter as seguintes características:

• Possuir a capacidade de compreender e desenvolver objetivos estratégicos organizacionais juntamente com as competências técnicas para garantir o sucesso de sua implementação.• Possuir competência organizacional para selecionar, desenvolver e motivar profissionais de vários grupos (funcionais e organizacionais) de modo a garantir que trabalharão juntos para alcançar os objetivos estabelecidos para o projeto.• Possuir a capacidade de desenvolver e implantar processos de controle de gerenciamento de projetos para garantir que prazo e orçamento sejam cumpridos, com a qualidade desejada.• Possuir a capacidade de administrar o tempo de modo que funcione a favor e não contra a equipe de trabalho.• Possuir a perspicácia de garantir que as medidas corretivas sejam tomadas rapidamente e com firmeza, evitando que os objetivos do projeto sejam comprometidos.• Possuir a capacidade de saber quando, como e onde tomar as decisões que irão afetar o desempenho geral, custo, tempo e qualidade do projeto.• Entender profundamente de pessoas.

TÓPICO 1 | FERRAMENTAS DE AVALIAÇÃO DE RESULTADOS

133

• Identificar os diferentes fatores motivacionais de cada funcionário e usá-los sempre que necessário de modo eficaz.• Estabelecer metas e expectativas realistas e desenvolver medidas para monitorar o progresso em relação aos objetivos propostos.• Estabelecer regras e diretrizes para a equipe e, então, fazer com que cada integrante da equipe assuma a responsabilidade de manter-se dentro dos parâmetros.• Ser consciente e justo.• Saber administrar e neutralizar conflitos.• Discutir e proteger os membros de sua equipe de influências políticas que poderiam prejudicar o projeto.• Conquistar a confiança e o respeito geral dos membros de sua equipe, fazendo com que todos tenham certeza de que o gerente de projetos irá tomar as decisões certas e que as manterá com firmeza.• Conhecer a si mesmo, reconhecendo e aceitando seus defeitos assim como as suas qualidades.• Aceitar o fato de que muitas vezes as medidas tomadas para o bom andamento do projeto poderão torná-lo impopular.• Adotar sempre que necessário um estilo que combine sua personalidade com o escopo do projeto.

2.1 PASSOS DE UMA AVALIAÇÃO

Para se ter uma avaliação efetiva uma segunda ferramenta é ter identificado os passos a serem cumpridos, referentes ao programa estratégico e grandes objetivos públicos que deram origem ao projeto. Nesse sentido, e para enxergar melhor as fases a serem avaliadas do projeto, existe a necessidade de diferenciar entre as avaliações utilitarista e intuicionista-pluralista, sendo que:

• Avaliação utilitarista: as abordagens utilitaristas determinam valor estimando o impacto global de um programa sobre aqueles a quem afeta. Na verdade, essa vertente ideológica preocupa-se em atingir um maior número de pessoas e também sobre o impacto frente à sociedade, mas de forma bem objetiva e mensurável.• Avaliação intuicionista-pluralista: se baseia na ideia de que o valor depende do impacto do programa sobre cada cidadão individualmente. Essa avaliação preocupa-se com o ganho de grupos diferenciados, como étnicos, e é uma abordagem subjetiva (WORTHEN, 2004, p.109).

Uma vez que podemos diferenciar o escopo entre uma Avaliação utilitarista e uma intuicionista-pluralista, temos a capacidade de enxergar e observar que os projetos públicos fazem parte de todo um processo de planejamento a ser cumprido em função dos grandes objetivos do Estado. Planejamento que deve levar em consideração os seguintes cinco elementos:

1) Definição de objetivos e metas;2) Elaboração de alternativas, regulamentos, programas e projetos;3) Previsão de desempenho e dos impactos das alternativas;4) Avaliação ex-ante;5) Escolha dos projetos a serem executados. (CLEMENTE, 2008, p. 307).


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Estes cinco grandes elementos do planejamento devem sempre ser documentados, objetivando garantir que as avaliações sejam feitas e logo registradas. Com isto haverá a possibilidade de ter uma base de dados para futuros projetos, podendo assim ter um referente dos acertos e erros salvos na base de dados. Com esta análise avaliativa planejada pode-se elaborar os passos de avaliação que, segundo Marino (2003, p. 91), são:

1) Definição de Foco;2) Formação da equipe;3) Definição de interessados;4) Coleta de dados;5) Análise de dados;6) Interpretação de dados;7) Elaboração e divulgação dos resultados.

QUADRO 19 – O PASSO A PASSO DA AVALIAÇÃO

FONTE: Adaptado de Marino (2003, p. 91)

Segundo este quadro, a avaliação pode ser conceituada como um processo bem definido, desenvolvido e sistemático, em que são apresentadas três escolhas e três tipos de processos avaliativos, a serem estudados a seguir.

• Escolhas, sendo estas: alimentar os processos de tomada de decisão para o planejamento de ações; melhorar a sistemática da própria avaliação; e disseminar o projeto, com resultados disponíveis.

• Tipos de processos avaliativos, segundo Marino (2003, p. 92), existe:

• A avaliação marco zero é aquela realizada no início do projeto e que poderá ser útil para o planejamento do projeto público e também nas ações futuras do projeto. • A avaliação de processo deve ser utilizada no replanejamento de ações e também na melhoria da qualidade do próprio método de avaliação e aprimorar a qualidade numa próxima vez.• A avaliação de resultados orienta para os processos decisórios internos e externos.


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A avaliação de resultados é fundamental para dar seguimento e difundir os resultados que foram alcançados no projeto, objetivando obter dados e informações relevantes para novos projetos que sejam semelhantes.

2.2 ANÁLISE DAS PROJEÇÕES

Considerando-se o primeiro elemento da estrutura avaliativa, a análise da definição de objetivos e metas do projeto, sempre existe a necessidade de verificar o prazo de duração da execução do projeto. É importante saber o escopo de tempo que esse serviço público poderá servir à população.

Assim, a projeção da necessidade de prazos, é igual a qualquer projeto do setor privado, deve ser classificada como de curto, médio e longo prazo. Sendo estes padronizados como as de curto prazo que cobrem um período de até um ano, as de médio prazo até dois anos, e as de longo prazo acima de dois anos.

Se levarmos em consideração o contexto dos projetos públicos, estes são a maioria das vezes projeções com um escopo de médio e de longo prazo.

Em termos de decisão de investimento, estaremos mais interessados nas projeções de médio e longo prazo, porque os projetos têm um prazo de implantação e de maturação que, em geral, é bem superior a um ano. As projeções de muito longo prazo para a tecnologia, também chamadas projeções tecnológicas, poderão ser necessárias em projeções de investimentos em setores em que a tecnologia seja mutável (WOLIER, 2010, p. 43).

Uma vez obtida a noção do prazo de duração do projeto, é o momento de considerar e ponderar a análise das projeções da demanda do produto ou serviço público a ser oferecido à comunidade, assim, pode-se garantir a real abrangência da necessidade pública a se oferecer. Isto deve ser feito considerando o escopo de tempo do projeto, e a melhor localização ou logística deste. Pois estes são elementos de análise que permitem enxergar o tamanho e as necessidades do projeto.

Neste sentido, a projeção de demanda para poder ser avaliada e enxergada deve-se considerar a ferramenta de análise de níveis de agregação. Ou seja, deve-se considerar e avaliar quanto vai ajudar, a projeção de demanda, a determinar a real abrangência da necessidade do projeto, para assim cumprir as metas de servir à comunidade. Isto pode ser feito através de uma projeção macroeconômica; ou através de uma desagregação setorial.

• No contexto de projetos públicos, a projeção macroeconômica é bem mais comum, pois o foco é de oferecer serviços à comunidade como um todo.

• Entretanto, as projeções por desagregação setorial focam nos detalhes e comportamento de consumo de cada setor. Pois essa projeção precisa detalhamento sobre diversos custos e fatores envolvidos na cadeia de distribuição,


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ou seja, são projeções mais focadas à oferta de produtos específicos, se aplicando maioritariamente nos projetos privados.

Visto que nosso foco é o projeto público vamos nos deter mais na Projeção Macroeconômica da Demanda. Assim, neste tipo de projeção é necessário ponderar o critério a se aplicar, será um critério quantitativo e/ou qualitativo? Tudo dependerá do que se quer pesquisar e conferir na projeção, lembrando-se de que sempre se deve objetivar e desenvolver informações que caibam nos objetivos do projeto, servindo deste modo como um norteador à análise e ao processo de decisão. A seguir vamos diferenciar entre critérios quantitativos e qualitativos.

• Entre os critérios quantitativos podemos considerar a análise de períodos de tempo, de modelos econométricos de agregados de valor, matrizes de entrada-saída, entre outros. Modelos muito aplicados nas projeções da prestação de serviços públicos, por exemplo: critérios quantitativos a serem aplicados sobre os períodos de tempo, ou sequências de tráfego de uma zona urbana e/ou interurbana.

• Quanto ao critério qualitativo podemos considerar a técnica de delfos, levantamento de cenários, comportamento histórico etc. Os critérios quantitativos podem ser aplicados quando considerar aprimoramentos tecnológicos ou novos processos que envolvam alta tecnologia. Exemplo: projetos que visem aprimorar processos de gestão técnica na Petrobrás; ou aprimorar processos de gestão no Banco Central.

Tanto na análise de critérios quantitativos como qualitativos é fundamental levantar os critérios de profissionais que tenham conhecimentos específicos sobre a área a ser abordada no projeto. Por exemplo:

• No momento de avaliar um projeto de tráfego urbano, por meio de critérios quantitativos, precisa-se de profissionais com vasta experiência na área de tráfego urbano.

• Quando avaliar processos técnicos de exploração e extração de petróleo, por meio de critérios qualitativos, precisa-se de engenheiros e profissionais de gestão dessa área em específico.

• Quando avaliar processos técnicos de gestão no Banco Central, por meio de critérios qualitativos, precisa-se de engenheiros em informática e profissionais da área bancária de controle monetário.

Um exemplo em específico de critério quantitativo pode ser a avaliação do crescimento demográfico de uma cidade, visando a análise de tendências do tráfego urbano, desenvolvendo-se assim perspectivas de crescimento demográfico e socioeconômico, as quais logo podem ser interpretadas e aplicadas para fazer projeções de uso massivo do serviço público de transporte. A seguir vamos observar um histórico do crescimento populacional da cidade de Londrina no Paraná.


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QUADRO 20 – CRESCIMENTO DEMOGRÁFICO DE LONDRINA

FONTE: Adaptado de: <www.londrina.pr.gov.br/index.php?option=com_content&view=article&id=163&Itemid=66> Acesso em: 28 mar. 2015.

Nesse quadro, podemos observar que a cidade de Londrina teve um aumento populacional de 58.119 cidadãos durante um período de 8 anos, desde o ano 2000 até o ano 2008. Representando-se isto em uma taxa média de crescimento populacional ao ano de 1,54%.

Qual foi o critério para considerar a taxa média de crescimento de 1,54% no crescimento demográfico de Londrina? Ao ser a taxa de crescimento anual, esta interpreta-se com um crescimento exponencial, assim, em termos matemáticos aplica-se a seguinte fórmula para calcular a % média de crescimento:

= 1,54%.

Uma vez feito este cálculo de projeção de tendências de crescimento populacional pode-se projetar o aumento populacional dos próximos 8 anos, inclusive um número maior de anos. A seguir apresentamos um quadro projetado do crescimento populacional de Londrina, considerando a taxa média histórica de crescimento anual de 1,54%.

UNI


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QUADRO 21 – CRESCIMENTO PROJETADO DEMOGRÁFICO DE LONDRINA

FONTE: Adaptado e projetado da base de dados do município de Londrina. Disponível em: <www.londrina.pr.gov.br/index.php?option=com_content&view=article&id=163&Itemid=66> Acesso em: 28 março.2015.

Agora, com essas projeções - como exemplo - a prefeitura de Londrina poderia projetar as necessidades de transporte público da cidade. Portanto, planejar projetos de longo prazo, para se antecipar aos problemas futuros de tráfego urbano, muito comuns e conhecidos na sociedade moderna. Ou em outra perspectiva de necessidade a prefeitura poderia aplicar essa informação para manter e inclusive aprimorar o serviço público de transporte atual da cidade.

Outro exemplo de análise de mobilidade urbana, para desenvolver e avaliar um projeto para melhorar o serviço de deslocamento público, é observando as mudanças de comportamento dos usuários do serviço público em si. Nesta situação podemos observar, por exemplo, a mudança de comportamento para se deslocar em função das preferências dos meios de transporte dos cidadãos que moram na cidade de São Paulo.

Segundo o secretário estadual dos Transportes Metropolitanos de São Paulo Jurandir Fernandes - por meio de uma publicação do jornal Folha de São Paulo este - comentou que as classes sociais A e B estão aumentando a demanda de uso do transporte público na cidade de São Paulo. Assim, essa mudança de comportamento coloca ainda maior pressão na necessidade de uma melhora urgente do serviço público da maior urbe da América do Sul. Vamos estudar a seguir na íntegra as informações expostas sobre este assunto no artigo de opinião publicado na Folha de São Paulo do dia 10 de março de 2014.


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A São Paulo dos trilhos

Jurandir Fernandes

A população de menor renda passou a utilizar mais o carro para realizar suas viagens na Grande São Paulo. Na outra ponta, famílias com renda mais alta estão usando mais o transporte público.

Em 2007, 23,4% da população com renda de até R$ 1.244 realizava suas viagens pelo modo individual, que inclui também as motos. Em 2012, o percentual subiu para 25,2%.

Entre as famílias com renda acima de R$ 9.300, tem ocorrido o fenômeno inverso. As viagens individuais caíram de 82,2%, em 2007, para 75,9%, em 2012. E o percentual de pessoas nessa faixa de renda que passou a usar transporte público aumentou de 17,8% para 24,1%.

Ou seja, as classes populares têm andado mais de carro e moto, e os mais ricos, de transporte público.

Os dados fazem parte da última Pesquisa de Mobilidade realizada pelo Metrô de São Paulo referente ao ano de 2012, e atualizada a cada cinco anos. As entrevistas foram feitas num universo de 8.115 domicílios, entre agosto e dezembro de 2012 e março e abril de 2013.

A grande explicação para a mudança no meio de locomoção entre a população de menor renda deve-se à política de incentivos do governo federal com a redução do IPI (Imposto sobre Produtos Industrializados) e a facilidade na compra financiada de automóveis e motos.

O comportamento das classes mais altas segue uma tendência mundial de cada vez mais se libertar do transporte individual para realizar as viagens de ida e de volta ao trabalho. Nos grandes centros urbanos, os carros são incompatíveis com a qualidade de vida. Além do congestionamento, as consequências diretas do uso do automóvel e de motos são a poluição ambiental e sonora, os acidentes e mortes no trânsito e a perda de tempo.

A boa notícia é que, nos últimos cinco anos, houve um aumento considerável da participação do transporte sobre trilhos entre os modos de viagem da população na região metropolitana de São Paulo. As viagens realizadas por metrô cresceram 45% e as de trem, 62%. Nos ônibus municipais de São Paulo, o aumento foi de apenas 8%.

Esses dados são resultados dos investimentos do governo Alckmin na rede metroferroviária paulista, que hoje conta com 335 quilômetros que atendem a 22 municípios com uma tarifa única integrada de R$ 3.


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Em 2013, o Metrô e a CPTM (Companhia Paulista de Trens Metropolitanos) bateram recorde de passageiros transportados: 2,09 bilhões. As duas companhias são responsáveis por oferecer a maior oferta de transporte público em São Paulo. Diariamente, 7,4 milhões de passageiros usam trem e metrô. Nos ônibus municipais da capital, são 6,8 milhões de passageiros por dia.

Só a linha 3 do metrô, que liga as regiões leste e oeste da cidade de São Paulo, transporta em um dia 1,5 milhão de usuários, o equivalente à população do Uruguai. Moradores de São Bernardo do Campo, Santo André e São Caetano do Sul foram beneficiados com a extensão da linha 2 do metrô até Vila Prudente e a nova integração da linha 10 da CPTM. De 2007 a 2012, houve aumento de 71% nas viagens de metrô e de 85% nas de trem nessa região.

Nos últimos anos, o governo de São Paulo aumentou os investimentos na rede metroferroviária, com quatro obras de metrô e três de trem sendo realizadas simultaneamente. São 78 quilômetros em construção. Também estão sendo implantados 66 quilômetros de novos corredores de ônibus intermunicipais.

A integração do sistema sobre trilhos com o Bilhete Único e o Bilhete Metropolitano (BOM), a inauguração de novas estações, a integração gratuita entre a CPTM e o Metrô são alguns dos fatores que explicam a entrada de passageiros nos transportes metropolitanos.

Além da revisão das regras de uso e ocupação do solo, os investimentos em uma rede de transporte público de qualidade são a solução para a mobilidade em grandes cidades como São Paulo.

FONTE: Disponível em: < www1.folha.uol.com.br/fsp/.../155677-a-sao-paulo-dos-trilhos.shtml>. Acesso em: 27 abr. 2015.

Podemos observar que há vários argumentos para justificar as necessidades urgentes de melhorar e até ampliar a rede de transporte público da cidade de São Paulo, aliás, considera-se um gargalo crítico ao desenvolvimento dinâmico que precisa uma cidade do tamanho e importância como São Paulo. Assim, com estes argumentos relevantes sobre as necessidades do projeto, o gestor público fica com um olhar mais crítico e possui os elementos de análise que justifique todo um processo avaliativo para desenvolver um grande projeto com o intuito de melhorar a dinâmica do transporte urbano atual da maior cidade do Brasil.


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O serviço de transporte público sempre precisa ser melhorado e aprimorado, inclusive nas metrópoles com maior desenvolvimento do planeta. Segundo seu critério quais as melhoras que deveriam ser feitas no transporte público onde você mora?

2.3 LOCALIZAÇÃO DO PROJETO

Vamos imaginar que a cidade de São Paulo decide fazer um projeto de melhoras logísticas do transporte urbano, levando em consideração os elementos acima estudados. Nesse contexto e objetivando atingir essa meta, a cidade deverá buscar a melhor localização, em função das necessidades de logística de transporte massivo de pessoas, precisando-se neste caso levantar uma verificação avaliativa da localização do projeto.

Tanto em projetos privados como públicos um dos maiores problemas a se analisar é precisamente a questão de comparar e encontrar uma localização ótima, ou “ideal”, objetivando que a localização possa apresentar a maior diferença, positiva, entre benefícios e custos. Exemplo de uma situação assim:

• Quais poderiam ser as melhores localizações para desenvolver um projeto de novos terminais de ônibus urbano, visando melhorar a dinâmica da mobilização em massa da cidade de São Paulo?

Neste caso deve-se levar sempre em consideração os impactos que o projeto terá na comunidade. Lembre-se de que a diferença entre projetos privados e projetos públicos é que nos projetos públicos sempre se deve observar com maior nível de detalhe os impactos sociais desses projetos a serem desenvolvidos na localidade.

Ocorre muitas vezes que a empresa tem de levar em conta os custos e benefícios sociais associados a determinada localização. Nestes casos, procura-se a localização que dê a maior razão benefício/custo, considerando-se aqui também um horizonte de tempo adequado (WOLIER, 2010, p.113).

Neste contexto, uma ferramenta prática que ajuda na avaliação da localização de serviço de transporte público, é a análise das entradas e das saídas monetárias. Fluxo monetário que fica vinculado aos processos da logística da localização (veja o quadro abaixo). Desta maneira, esse fluxo de entradas e saídas, poderá determinar uma localização mais próxima ao ideal desejado.

UNI


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QUADRO 22 – ENTRADA E SAÍDA DE CAIXA EM FUNÇÃO DA NECESSIDADE LOGÍSTICA DE TRANSPORTE PÚBLICO

FONTE: O autor

Levantando-se o detalhe desse fluxo operativo de caixa da logística do transporte público poderá se ter uma visão da escolha que possa determinar uma localização que seja o mais eficiente possível em função da necessidade do projeto.

2.4 CLUSTERS DE LOCALIZAÇÃO

Outro conceito que é de grande ajuda no desenvolvimento e avaliação de um projeto são os clusters. Talvez você esteja se perguntando, mas o que é um cluster? Segundo a revista do Instituto de Negócios de Harvard (HARVARD, 2014) um cluster pode ser definido como:

Clusters são concentrações geográficas de empresas interconectadas, fornecedores especializados, fornecedores de serviços, e instituições associadas num campo de ação particular de presença nacional ou regional. Os clusters nascem pelo motivo que eles aumentam a produtividade por meio da qual as empresas podem concorrer. O desenvolvimento e aprimoramento dos clusters são uma importante agenda para os governos, empresas e outras instituições. As iniciativas de desenvolvimento de clusters são um novo norteador nas políticas econômicas, apoiando no esforço inicial da estabilização macroeconômica, privatizações, abertura de mercados, e reduzindo os custos de fazer transações comerciais.

Nesta visão, o cluster visa o aprimoramento da cadeia valor de um processo produtivo ou serviço, abrangendo diversas atividades tais como: processos extrativos, da Petrobras e da Vale; cadeias de produção e distribuição de insumos até o consumidor final; e serviços gerais e públicos.

Desde a perspectiva da economia brasileira, existem alguns eixos geográficos que determinam a formação de clusters de interesse nacional, segundo o autor Wolier (2010, p. 125), no Brasil apresentam-se os seguintes grandes eixos


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para a formação de clusters: “Arco Norte, Madeira-Amazonas, Eixo Oeste, Araguaia Tocantins, Transnordestino, São Francisco, Sudeste, Sudoeste e Sul”.

Em todos estes grandes eixos apresentam-se oportunidades para desenvolver clusters que possam ajudar no desenvolvimento econômico das regiões e, aliás, do país como um todo.

No quesito de projetos públicos os clusters geográficos podem ajudar em desenhar projetos públicos que aprimorem um determinado serviço, podendo-se citar o desenvolvimento de clusters específicos na área de saúde e industrial. Exemplo, no eixo Arco-Norte o autor Wolier (2010, p. 125) expõe: “As atividades dominantes no Arco-Norte estão no setor público e na cadeia de papel e celulose, além de agricultura rudimentar, silvicultura e extrativismo, com especial destaque para a pesca marítima, produção de dendê, castanha, açaí, grãos e madeira”.

Assim, no momento da avaliação dos programas e objetivos de um projeto público a determinação do cluster pode ser um referencial comparativo e determinante. Pois onde há investimento na dinâmica de serviços públicos (saúde, educação etc.), geralmente pode ser mais atrativo desenvolver clusters industriais, uma potencial indústria possui preferência por regiões onde há serviços públicos de melhor qualidade comparativa.

A seguir vamos estudar mais um vínculo importante dos clusters ao desenvolvimento regional.

Supondo um projeto de melhoras na qualidade de ensino das escolas públicas da região onde você mora, quais serão os impactos sociais e na economia daqui a 10 anos dessas melhoras?

UNI


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ESTRATÉGIAS DE DESENVOLVIMENTO LOCAL E REGIONAL: CLUSTERS, POLÍTICA DE LOCALIZAÇÃO E COMPETITIVIDADE

SISTÊMICA

Estudos e Pesquisas

A presente resenha é fruto da análise do trabalho de Jörg Meyer-Stamer intitulado “Estratégias de desenvolvimento local e regional: Clusters, política de localização e competitividade sistêmica”.

O artigo em análise aborda a dicotomia existente no debate entre a globalização e o desenvolvimento econômico local/regional. Para tanto, discute sobre as nuances da polarização no fenômeno global e as atividades locais. Além disso, discorre sobre as causas dos incentivos para o desenvolvimento local, como por exemplo o fortalecimento de políticas destinadas as micro e pequenas empresas (MPE). A parte das políticas centrais de valorização local, a discussão envolve a iniciativa dos próprios territórios em reavivar o desenvolvimento econômico sem aguarda o governo central.

O autor esclarece em seu texto que ao mesmo tempo que a globalização traz como consequência a pressão por competitividade, também exige que as grandes empresas se espalhem por inúmeros territórios. Neste ponto, o autor exemplifica a razão da necessidade de como as empresas devem se organizar estruturalmente quando o assunto é a produção industrial. Os exemplos dados são:

• A utilização de logística baseada no conceito just-in-time gerou a necessidade de criação de fábricas nas proximidades de clientes importantes.

• A redução de estruturas por base da concentração de competência e a terceirização resultou na necessidade de aquisição de mais produtos e serviços no mercado.

Os exemplos citados acima demonstram como a mudança de gestão empresarial levou ao aumento de importância daquilo que é local.

O autor cita o conceito de industrial district cunhado por Marshall a mais de um século atrás, para dar maior fundamentação à importância da localidade.

Quando toma para análise a questão do apoio governamental central para políticas de natureza desenvolvimentista, o autor parte de três paradigmas. Em um primeiro momento, o autor sobreleva a tendência até então vigente de governos neoliberais, onde a regra é mais mercado e menos Estado. No segundo momento, critica a forma como foi guiada a política industrial desde a década de 80 com resultados negativos. Por fim, manifesta-se contra o procedimento e os resultados alcançados pela política governamental central em auxílio ao desenvolvimento econômico de regiões com baixo nível de estrutura.


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O autor não deixa de questionar as escolas de pensamento que baseiam o desenvolvimento local apenas através do modelo de cluster, uma vez que inúmeros locais não se adaptaram a essa realidade organizacional. Para os teóricos os clusters oferecem grande potencial para a criação de vantagens competitivas.

O autor não se exime em discorrer, analisar e criticar as questões teóricas e práticas que envolvem os conceitos de industrial district e cluster (de sobrevivência, fordistícos e internacionais).

Por fim, o autor conclui que a discussão sobre os benefícios e prejuízos sobre o fenômeno da globalização e o desenvolvimento econômico local/regional ainda carecem de aprofundados estudos teóricos e práticos, haja vista a existência de bons exemplos de ambos os lados. Fato que impossibilita a existência de uma resposta estanque sobre os malefícios ou os bônus gerados pela globalização no desenvolvimento local. Ou seja, os resultados até agora conhecidos, desenham uma imagem contraditória.

FONTE: Disponível em: <http://www.portaldodesenvolvimento.com.br/estrategias-de-desenvolvimento-local-e-regional-clusters-politica-de-localizacao-e-competitividade-sistemica/>. Acesso em: 4 abr. 2015

2.5 DIFERENCIAÇÃO DAS FERRAMENTAS DE AVALIAÇÃO

Uma vez feito todo o processo de avaliação dos determinantes dos projetos, tais como as projeções da demanda, localização, entre outras, é determinante a necessidade de estabelecer as ferramentas da avaliação ex-ante. Neste contexto:

• O significado de “ante” quer dizer que existe uma avaliação antes da execução do projeto, considerando todos os elementos a serem analisados.

• O significado de “ex” é a avaliação de como será feito o seguimento do projeto durante sua vida útil.

Ou seja, é fundamental ter um processo avaliativo no qual deve ser diferenciado a necessidade entre monitoramento “ex” – depois de – e a avaliação do projeto antes de sua execução, “ante”.

Dentro do setor de desenvolvimento, a norma é encontrar o monitoramento e a avaliação tratados também como processos. Embora seja uma tendência natural pensar nos dois como complementares e alinhados, é importante manter a clareza quanto a duas questões importantes: Qual é a diferença entre monitoramento e avaliação? Por que o setor de desenvolvimento enfatiza pesadamente a importância da avaliação de projetos, ao passo que outros setores não? (FRANCISCO, 2015, p. 34).


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Em termos de monitoramento, especialmente num projeto de desenvolvimento público, os processos de gestão desta fase correspondem: ao “feedback” das atividades operacionais, aos objetivos de resultados a serem atingidos, assim como ao monitoramento dos recursos necessários do projeto. Entretanto, as atividades de avaliação fornecem informação para o processo de tomada de decisões. Para visualizar isso, segue um quadro comparativo que resume o foco das atividades de monitoramento e de avaliação.

QUADRO 23 – FOCO DAS ATIVIDADES DE MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO

MONITORAMENTO DE PROJETOS NO SETOR DE DESENVOLVIMENTO

O que

• Uma revisão constante do progresso do projeto nos níveis de atividades e Resultados/

Produtos.

• Identificar a ação corretiva necessária.

Por que

• Analisar a situação atual

• Identificar problemas e achar soluções

• Descobrir tendência e modelos

• Manter as atividades do projeto dentro do cronograma

• Medir o progresso em comparação com os Resultados/Produtos

• Tomar decisões sobre recursos humanos, financeiros e materiais.

Quando • Contínuo

Como • Visitas a campo, Registros, Relatórios.

AVALIAÇÃO DE PROJETOS NO SETOR DE DESENVOLVIMENTO

O que

Coleta e análise de informações para determinar:

• O progresso na entrega de atividades/Resultados/Produtos;

• A contribuição para atingir Objetivos/Impactos

Por que

Medir a eficácia do projeto

• Determinar se os Objetivos foram atingidos

• Aprender em que nível de qualidade as coisas estão sendo feitas

• Aprender lições para melhorias futuras

Quando• Periodicamente (a frequência depende dos recursos que o projeto deseja investir) -

normalmente há meio termo, final de projeto e avaliações de funções do projeto.

Como • Avaliação interna e externa.

FONTE: Francisco (2015, p. 36)


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Nas avaliações é comum aplicar alguns indicadores que ajudam no processo avaliativo, sendo bastante comum utilizar o critério SMART. Neste sentido, o critério SMART serve como norteador do desempenho. O nome SMART representa um critério usado muito na Gestão de Projetos, e vem das siglas do idioma Inglês, segundo o autor Francisco (2015, p. 37), significam:

• Specific (Específico) – O que o projeto pretende mudar?• Mensurável – O indicador pode ser avaliado objetiva e independentemente?• Alcançável – É possível para o objetivo atingir o indicador?• Relevante – O indicador é aplicável ao contexto e ao projeto, bem como prático ou de baixo custo para utilizar?• Time-bound (Definido no tempo) - Até quando o indicador será atingido? O indicador pode ser atingido quando for necessário?

No contexto da Gestão de Projetos, esses norteadores terão a finalidade de serem aplicados como ferramentas para fazer uma análise de avaliação objetiva tanto dos impactos como dos objetivos do projeto. Determinando e conhecendo as ferramentas disponíveis a serem aplicadas, o passo seguinte será definir e aplicar as ferramentas avaliativas econômicas e financeiras a serem estudadas no próximo tópico.


Exemplos de clusters bem-sucedidos no Brasil e na Europa são apresentados em workshop

Brasília (14 de novembro) - Representantes de Arranjos Produtivos Locais (APLs) de Pernambuco, Minas Gerais, Paraná e São Paulo se reuniram ontem e hoje com integrantes de clusters dA Alemanha, Espanha e Itália no Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC). O encontro faz parte das atividades previstas no 1º Workshop Brasil União Europeia de Cooperação Cluster-Cluster, realizado pelo ministério, de 12 e 14 de novembro.

No primeiro dia do evento, foram debatidas propostas para o desenvolvimento de políticas modernas para clusters (no Brasil, classificados como APLs), por meio de incentivos a excelência de gestão, ações de cooperação técnica e ao compartilhamento de experiências de gerências bem-sucedidas em agrupamentos produtivos.

Ao fim das apresentações, os participantes debateram ideias e constatações sobre as políticas para os arranjos no Brasil e na Europa, com a colaboração de integrantes do governo, instituições parceiras, entidades de classe e acadêmicos.


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Recife. Pernambuco iniciou as apresentações com o Porto Digital de

Recife, um parque tecnológico de 149 hectares. Fundado em julho de 2000, o APL fortaleceu as empresas de Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC), que começaram a chegar a região na década de 1970, e estancou o êxodo de mão de obra especializada do estado rumo ao Sudeste e ao exterior.

“O polo é formado em sua maioria por micro e pequenas empresas, boa parte delas criadas por jovens empreendedores vindos da academia”, diz Polyana Targino, gerente de informações e planejamento do Porto Digital. Os egressos do Centro de Informática da Universidade Federal de Pernambuco (UFPE) podem trabalhar no estado porque o setor voltou a crescer após a criação do conglomerado. Hoje, o Porto Digital emprega 6,5 mil pessoas e engloba também a economia criativa, o que levou o polo a firmar parcerias com o governo local em projetos de urbanização que revitalizaram o centro da capital.

Londrina. A Tecnologia da Informação também é forte no norte do

Paraná, que tem um APL dedicado à atividade na região de Londrina desde 2006. Lá se encontram 220 empresas, que trabalham com o apoio de instituições como o Sebrae-PR, a Federação das Indústrias do Estado do Paraná (FIEP) e o Instituto Federal de Educação Ciência e Tecnologia do Paraná (IFPR).

Quase metade delas possui até cinco funcionários (48%) e funciona há menos de cinco anos (46%), mas já apresentam números expressivos, como as 18% que exportam seus produtos e serviços.

Belo Horizonte. Outro destaque do encontro foi a apresentação dos

agrupamentos que atuam no setor de saúde. Belo Horizonte conta com o maior polo de biotecnologia da América Latina, em sua região metropolitana. São 55 empresas, com 5 mil funcionários, que trabalham com agronegócio, meio ambiente, saúde humana e animal. Dois terços delas interagem com universidades, fator essencial para ter acesso à capacitação e pesquisas.

“A principal vantagem do arranjo é a qualidade das instituições de ensino que produzem inovações e tecnologia”, explica Laksmi Resende, coordenadora de projetos da Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais (FIEMG), que é parceira do governo do estado, do Sebrae-MG, do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) no projeto.

Ribeirão Preto. O bom ambiente acadêmico ajuda também o cluster

Ribeirão Preto a ser o maior exportador de produtos odontológicos do país. A cidade conta com diversos cursos de especialização em ciências médicas, é responsável por 4% das pesquisas científicas nacionais em saúde e líder nacional em número de equipamentos hospitalares per capita.

As 69 empresas do aglomerado, 80% delas pequenas ou médias, empregam 2,5 mil pessoas e interagem com o governo local e instituições de apoio, como a Fipase (Fundação Instituto Polo Avançado da Saúde).


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Espanha. A área biomédica também tem relevância na Europa. Um bom exemplo é a BioRegió, o cluster de biociências e tecnologias médicas da Catalunha, na Espanha. Ela é gerida pela fundação não governamental Biocat, composta por 19 pessoas que trabalham com um orçamento majoritariamente privado (56%) de 3 milhões de euros por ano.

A região possui 21% da indústria de biotecnologia espanhola e metade do setor de tecnologia médica. A Biocat também apoia o desenvolvimento dos negócios a partir de parcerias público-privadas, consideradas um fator-chave para a transformação do país. “Queremos ser agentes ativos neste setor e dialogar com todos os atores do nosso sistema”, disse a gerente de projetos da Biocat Mamen Martí.

A BioRegió agrega 481 empresas, 80 centros de pesquisa, 15 hospitais e 12 universidades. Elas atuam em diversos segmentos da biociência, como nanomedicina, genômica, farmacologia e agroindústria. “Temos uma infraestrutura muito boa, nossa localização e conhecimento facilitam a atração de talentos para Barcelona. Nos comunicamos com todo o mundo”, complementa Martí.

Alemanha. As condições estruturais também são excelentes em Baden-

Württemberg, sudoeste da Alemanha. Conhecida por seus fortes distritos industriais de pequenas e médias empresas, a região tornou-se referência em políticas de desenvolvimento local. As principais atividades econômicas são nos ramos de máquinas, ferramentas, eletroeletrônicos e nas indústrias automotiva e energética.

O cluster de Baden-Württemberg foi criado em 1997 e possui 620 companhias. Existem parcerias com institutos de pesquisa e universidades, com foco em inovação e indústria criativa. Corporações globais como a Bosch e a Daimler-Benz, além de subsidiárias estrangeiras como a SEL francesa e a norte-americana IBM fazem parte deste conglomerado.

Itália. Já na Itália, foi criado o Clube Mecatrônico na região da Reggio

Emilia. Atualmente, são 300 empresas associadas, que desenvolvem máquinas e ferramentas para setores variados: agropecuária, aeronáutica, automotivo, indústria, robótica e aplicações domésticas, entre outros.

Os produtos são desenvolvidos a partir de parâmetros de inovação e qualidade para agregar valor. “Um produto montado com tecnologias diferentes, integrando mecânica, hardware e software, significa um produto inteligente”, explicou o representante italiano Marco Vanzi.

O que são Clusters? Clusters são agrupamentos de empresas com características semelhantes, que

coabitam num mesmo local ou região e colaboram entre si em busca de mais eficiência produtiva. No Brasil, são equivalentes aos Arranjos Produtivos Locais (APLs).


150

FONTE: Disponível em: <http://www.desenvolvimento.gov.br/sitio/interna/noticia.php?area=2&noticia=11965>. Acesso em: 28 mar. 2015.

Em âmbito nacional, os APLs são geridos pelo Grupo de Trabalho Permanente para APLs (GTP-APL), coordenado pelo MDIC e integrado, no total, por 33 instituições públicas e privadas. Os estados e regiões participantes, no entanto, possuem estrutura própria e autonomia de gestão.

151

Neste tópico você aprendeu sobre:

• Para ter uma avaliação efetiva deve-se observar quais os processos do projeto público a serem considerados na gestão de avaliação, verificando os objetivos e metas do projeto, as alternativas disponíveis, e os regulamentos, entre outros.

• Nos fundamentos da avaliação deve-se considerar o prazo de execução do projeto, assim como o escopo de tempo que o serviço público a ser ofertado servirá à sociedade, ponderando-se projeções de curto, médio e longo prazo.

• A projeção da demanda de produto ou serviço em si é importante para se ter um referente de qual o objetivo da análise. As projeções de demanda podem ser feitas por meio da análise de níveis de agregação, se aplicando assim uma projeção macroeconômica; ou se aplicando uma desagregação setorial.

• A localização é uma questão importante no momento de avaliar projetos, pois se deve ponderar qual é a melhor localização com vistas a atingir os objetivos. Localização que possa apresentar a maior diferença, positiva, entre receitas e custos.

• A grande diferença no momento de avaliar um projeto público é a análise social desses projetos, além dos processos avaliativos econômicos financeiros dos projetos tanto privados como públicos.

• Como pode ser abordada a análise das determinantes e condições da estrutura do projeto, visando com isto a aproximação do marco conceitual das necessidades específicas do projeto público com a necessidade de ser uma avaliação com critério e objetividade.

RESUMO DO TÓPICO 1

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1 Determine por que na análise de um projeto público geralmente a projeção da demanda tem maior aplicação que a projeção por desagregação.

2 Existem diversas ferramentas para se aplicar na avaliação. Mas há uma que é muito utilizada e importante para os projetos públicos, a SMART. Na qual aplicam-se indicadores avaliativos, e segundo o autor Francisco (2015, p. 37), SMART quer dizer:

(I ) Specific (Específico)(II) Mensurável (III) Alcançável (IV) Relevante (V) Time-bound (Definido no tempo)

Observando as siglas acima, relacione-as aos seguintes questionamentos.

( ) É possível para o objetivo atingir o indicador? ( ) O que o projeto pretende mudar?( ) O indicador pode ser avaliado objetiva e independentemente?( ) O indicador é aplicável ao contexto e ao projeto, bem como prático ou de

baixo custo para utilizar?( ) Até quando o indicador será atingido? O indicador pode ser atingido

quando for necessário?

Agora, escolha a sequência CORRETA:( ) V - II - III - I - IV.( ) I - III - II - IV - V.( ) III - I - II - IV - V.( ) IV - II - I - V - III.

3 Defina o critério econômico para determinar e avaliar a melhor escolha de uma localização e qual a diferença neste quesito com um projeto privado.

4 No processo de avaliação e execução existem algumas diferenças a serem observadas entre uma avaliação e monitoramento de projeto. Nesse sentido, determinar quais das seguintes sentenças é a correta.

( ) O monitoramento, especialmente num projeto de desenvolvimento público, corresponde à análise de pesquisa das diferentes áreas do projeto. Já a avaliação corresponde à análise do desenvolvimento do projeto.

AUTOATIVIDADE

153

( ) A diferença é que no monitoramento os processos de gestão correspondem: ao “feedback” das atividades operacionais, recursos aplicados e dos objetivos de resultados. Já na avaliação, os processos de análise fornecem informação comparativa necessária para o processo de tomada de decisões.

( ) Para se ter capacidade de discernimento entre monitoramento e avaliação, é necessário conhecer os recursos e suas fontes, visto que sem recursos não há projeto.

( ) Sem aplicação de recursos não há maneira de fazer uma boa avaliação, assim, é necessário fazer o monitoramento.

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TÓPICO 2

MÉTODOS DE AVALIAÇÃO

ECONÔMICA DE PROJETOS

PÚBLICOS

UNIDADE 3

1 INTRODUÇÃO

Neste tópico abordaremos a análise econômica e financeira em si do Projeto Público, processo de avaliação muito semelhante aos de um projeto privado. Porém, na área pública leva-se em consideração que no projeto público os objetivos e impactos sociais possuem um peso fundamental no processo avaliativo e na decisão final.

No Tópico 1 desta unidade estudamos as ferramentas para se ter um processo avaliativo do contexto ou escopo do projeto, mas agora o foco de estudo será nos processos de avaliação de viabilidade econômica e financeira.

2 ANÁLISE ECONÔMICA

Enquanto os processos de avaliação dos projetos privados consideram o método do custo anual, método do valor presente e método da taxa interna de retorno como ferramentas financeiras para determinar a viabilidade do projeto, no contexto público deve se levar em consideração outros fatores que possuam um foco mais social. Assim estas avaliações econômicas devem ser voltadas à sociedade como um todo e não somente no interesse econômico particular do serviço a ser oferecido, devendo-se ponderar na área pública dois elementos, a viabilidade social e financeira do projeto.

Neste contexto, observando-se a análise econômica e social é que vamos avaliar os projetos públicos. Eis a diferença com os privados, pois nestes o seu principal objetivo é o interesse particular do projeto. Por exemplo, além de analisar os benefícios econômicos, quais os impactos e vantagens sociais de uma nova estrada numa comunidade?

[...] os benefícios da construção de uma nova estrada favorecem toda a comunidade, sejam os próprios usuários da estrada, que terão custos de operação mais baixos, menores tempos de viagem e menos acidentes, sejam os consumidores que compram as mercadorias transportadas e que com a nova estrada, poderão pagar preços mais baixos e obter produtos de melhor qualidade (CLEMENTE, 2008, p. 307).

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Assim, pode-se observar que há vários impactos sociais na análise de um projeto público, segundo Clemente (2008, p. 308): “Na análise de investimentos públicos, devem ser observados os 3 “Cs” relativos à necessidade de continuidade, cooperação com as autoridades e abrangência (comprehensiveness) de toda a área de influência dos investimentos”.

A palavra “comprehensiveness” da língua inglesa significa: questão de alcance geral, cobrindo o escopo total da questão a ser avaliada.

Neste sentido, existem vários cenários e impactos sociais que devem ser observados e analisados para um melhor desempenho do projeto. Entre estes os mais relevantes a serem considerados no momento da avaliação são:

• Características socioeconômicas da comunidade regional e próxima.

• Nível de educação regional e próxima.

• Infraestrutura e características naturais do território, tais como: solo urbano, rural, agrícola, e a flora e fauna regional.

• Aspectos ambientais regionais, flora e fauna a ser impactada ou beneficiada com o projeto, por exemplo.

• Infraestrutura e a sua situação atual.

• Abrangência dos serviços atuais à comunidade.

• Abrangência da tecnologia regional em função dos avanços nacionais e internacionais.

• Nível de emprego e tipo de ocupação regional, assim como a competitividade do trabalhador regional comparada à nacional.

Com estes cenários previamente analisados dentro do contexto do projeto, e vinculando-os com as condições específicas, estes devem ser abordados sobre uma perspectiva de avaliação dentro dos processos e atividades a se executar. Considerando-se isto, vamos estudar as diferentes opções existentes de modalidades de processos avaliativos de projetos públicos.

Como foi abordado anteriormente, nos projetos públicos devemos incluir tanto elementos de cálculo econômicos comparativos como elementos de impactos sociais. Neste sentido, e para compreender melhor a análise econômica e financeira,

UNI

TÓPICO 2 | MÉTODOS DE AVALIAÇÃO ECONÔMICA DE PROJETOS PÚBLICOS

157

primeiramente vamos estudar o conceito de Benefício Custo, e logo continuaremos estudando as outras modalidades de processos avaliativos, sendo estas:

1) Método da diferença benefício-custo;2) Método de relação benefício-custo;3) Método da relação incremental de benefício-custo;4) Técnicas de Classificação;5) Método de Custo – Eficácia;6) Método das Curvas Isoquantas.

3 ANÁLISE BENEFÍCIO E CUSTO

A análise de Benefício e Custo tem a sua origem no conceito econômico de Custo de Oportunidade que considera o questionamento econômico básico de “o que produzir”. Nesta abordagem, o Custo de Oportunidade pode ser definido como a melhor escolha no momento de produzir um determinado produto, em detrimento (perda) de outras alternativas.

Portanto, a análise do custo de oportunidade considera o fato de que para fazer uma escolha deve-se considerar a perda de outra. Raciocínio de escolha que se aplica no processo de avaliação de projetos, nos quais o conceito benefício custo faz uma análise bem detalhada dos benefícios e os custos implícitos para logo serem comparados entre várias opções de projetos, levantando um processo sistemático de escolhas com objetivo de escolher o projeto que possa apresentar a melhor situação de custo de oportunidade.

Vinculando-se o conceito de Custo de Oportunidade na análise econômica devem ser calculados os custos e benefícios financeiros relevantes das opções possíveis, tomando em conta o valor do dinheiro no tempo e os benefícios e custos descontados, ou líquidos. Uma vez feito esse levantamento de cálculo financeiro, os avaliadores poderão ter um elemento comparativo dos diversos resultados das opções ponderadas (avaliadas), abrindo assim a possibilidade de ter um argumento de escolha, ou de “Custo de Oportunidade”, deste modo:

É importante evitar preciosismos de análise em desproporção com a precisão dos dados, quando se tiram conclusões nas apreciações e se apresentam os respectivos resultados. A precisão dos dados utilizados na análise terá que aumentar em função da importância ou da escala da decisão em causa.Neste contexto, os custos e benefícios relevantes são aqueles que podem ser afetados pela decisão em causa.Os custos e benefícios considerados devem, normalmente, ser estendidos para abranger o período de vida útil dos ativos abrangidos pelas opções em estudo e devem basear- se em preços de mercado, na medida em que costumam representar as melhores alternativas (custo de oportunidade) (RAVARA, 2014, p. 14).

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Neste processo de análise financeira, e como faz menção o autor Ravara, é fundamental levar em conta que os preços de mercado estejam atualizados às necessidades sociais do público alvo, para assim ter um referente de mercado do valor relativo das necessidades sociais a se oferecer. É importante considerar isso, pois há a necessidade de ajustá-los em função das diferenças fiscais, quando considerar oferta de bens e serviços públicos. Além disso, temos que levar em conta que em alguns serviços públicos não existe um valor de mercado referente. Neste contexto, como poderá ser valorado o benefício e custo?

Pergunta importante a ser observada, especialmente quando não há um referente de preço de mercado. Assim, para ter um elemento referencial de preço mercado relativo existem diversas técnicas possíveis e viáveis que ajudam na obtenção das informações de caráter subjetivas, especialmente no que tange aos valores monetários dos serviços a se oferecer. Neste caso, podem-se aplicar métodos de custos e benefícios que serão rateados para um ponto referencial, o qual servirá como base avaliativa, por exemplo.

Para poder visualizar isto, a seguir vamos observar um quadro onde são analisados os critérios a serem ponderados e considerados no momento de classificar e estruturar custos e preços, mas lembre-se disto: quando não há um referente de mercado.

QUADRO 24 – CRITÉRIOS A SEREM PONDERADOS NO MOMENTO DE CLASSIFICAR E ESTRUTURAR CUSTOS E PREÇOS

Passo 1: Determinar

• Se os impactos poderão ter um referente de medição e qualificação.

• Se os preços poderão se determinar a partir das informações do mercado. Se esse for o caso, começa a análise de benefício-custo.

Passo 2: Verificar• Se os preços do serviço não podem ter um referente de

mercado, aplica-se o critério de qual seria a disponibilidade, referencial, de pagar por esse benefício.

Passo 3: Aplicar quando não há preço de mercado referencial

• Opções de rateio subjetivas referenciais para determinar os benefícios e os custos do projeto a ser avaliado. Por exemplo: no caso do valor das receitas referenciais, identificar o valor de retribuição que os consumidores desse serviço poderiam exigir.

• Outra opção bastante utilizada é aplicar pesos relativos para cada item a ser avaliado seu valor monetário. Desta maneira, vai se obter uma pontuação ponderada em função dos pesos relativos avaliados.


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Como foi observado, há diversas maneiras de estabelecer preços quando não existe um referente de mercado, muito dependerá do contexto do projeto e do critério de avaliação da equipe de gestão. Assim, cabe à equipe do projeto estabelecer os critérios de ponderação de preços com foco subjetivo que possam se encaixar melhor às necessidades e detalhamento específico do projeto a ser avaliado, para assim, começar a levantar valores referenciais de mercado tanto dos custos como dos preços de mercado dos serviços a serem oferecidos à comunidade.

Supondo que o município onde você mora deve fazer a escolha entre: melhorar a rede das ruas urbanas principais, ou ampliar e melhorar a estrada que dá acesso à região urbana, qual seria o custo de oportunidade ao escolher uma dessas opções?

4 MÉTODO DE BENEFÍCIO-CUSTO

Acima foi estudado o conceito de análise de benefício e custo, agora vamos abordar o método de avaliação que aplica esse conceito em termos financeiros. O método de benefício-custo é uma modalidade de avaliação focada ao aspecto quantitativo financeiro, porém, no contexto público leva em consideração uma relação do benefício econômico e social. Desta maneira, é possível ponderar e quantificar a relação do benefício social em função de seus custos e investimento.

Em termos financeiros o método benefício-custo equivale à análise de Valor Presente Líquido (VPL), onde se procura descontar por meio de uma taxa referencial todas as entradas líquidas futuras (receitas menos custos e despesas) e compará-las com o valor inicial do investimento.

Deste modo, e para fins de comparação, todas as entradas e saídas de recursos serão resumidas em entradas líquidas e, geralmente, representadas em períodos anuais. Como entradas e saídas de recursos consideram-se: as receitas e benefícios, como entradas, menos todos os gastos e custos do projeto, como saídas. Neste contexto de cálculo das entradas líquidas, todas estas serão interpretadas em um único valor financeiro a valor atual, interpretação financeira realizada por meio do cálculo do Valor Presente Líquido (VPL).

Para enxergar melhor essa explicação financeira do VPL, a seguir vamos analisar como foi feito o cálculo deste método de avaliação na análise de avaliação econômica e financeira do projeto do Trem Suburbano da Região Metropolitana de Porto Alegre (Trensurb). Neste quadro poderemos observar todas as entradas, saídas e entrada líquida no percurso de 24 anos.

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QUADRO 25 – ANÁLISE DO MÉTODO BENEFÍCIO-CUSTO DO TRENSURB DE PORTO ALEGRE

FONTE: Adaptado de Clemente (2008, p. 309)


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Os índices de viabilidade expostos acima expressam que o projeto de Trem Suburbano da Região Metropolitana de Porto Alegre (Trensurb) possui uma Relação Benefício/Custos de 1,52. Mas o que quer dizer isso e os demais valores expostos no quadro avaliativo? Quer dizer que:

• O projeto terá benefícios líquidos trazidos a valor presente do ano zero (supondo que estivéssemos no ano 1981) de 3.886.662. Neste caso foi considerada uma Taxa Mínima de Atratividade (TMA) de 11%, ou seja, esta foi a taxa de desconto para ser aplicada aos valores futuros de cada ano e trazidos a valores presentes representativos ao ano zero (1981).

• O projeto terá investimentos atualizados a valor presente do ano zero (1981) de menos 2.549.899. Ou seja, descontando os benefícios a valor presente de 3.886.662, poderá se ter um saldo monetário de rentabilidade a mais de 1.336.763. Neste sentido, o projeto será rentável em 1.336.763 a mais da Taxa Mínima de Atratividade considerada no projeto, neste caso de 11%.

• O projeto apresenta um índice de Benefícios/Custos de 1,52, ou seja, possui um índice de rentabilidade bastante interessante. Neste contexto, os investimentos, de 2.549.899, estão cobertos com uma rentabilidade de acima de 52% sobre os custos base de investimento.

Na prática qualquer índice de Benefícios/Custos maior que UM (Benefícios/Custos > 1,00) representa um projeto financeiramente viável. Mas claro que este índice sempre estará vinculado à Taxa Mínima de Atratividade (TMA) do projeto; observe que se os investidores considerarem uma TMA maior, logo o Projeto terá um índice de Benefícios/Custos mais severo, ou seja, menor. Exemplo que irá acontecer com os valores e índices do projeto do Trem Suburbano da Região Metropolitana de Porto Alegre (Trensurb) se a TMA não fosse de 11% mas sim de 15%?

QUADRO 26 – ANÁLISE DA TMA EM FUNÇÃO DA RELAÇÃO BENEFÍCIO/CUSTO

FONTE: O autor

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Com esta TMA de 15% o projeto terá seus benefícios quase iguais ao valor de investimento, ou seja, está no limite mínimo de aprovação, eis o nome de Taxa Mínima de Atratividade. Assim, a relação Benefício/Custos é apenas maior que UM (1,05), será que os investidores aprovariam? Talvez sim, mas seguramente analisariam bem mais a fundo a sua decisão. E agora o que passaria se a TMA fosse de 17%?

QUADRO 27 – ANÁLISE DA TMA EM FUNÇÃO DA RELAÇÃO BENEFÍCIO/CUSTO

FONTE: O autor

Com esta TMA de 18% o projeto terá seus benefícios menores que os investimentos, ou seja, a relação Benefícios/Custos será menor que zero (0,90). Neste caso a TMA de 18% é bem superior que a capacidade de gerar recursos, assim, o projeto não será rentável. Mas claro, isto em função de uma Taxa Mínima de Atratividade (TMA) de 18%. No caso da simulação original apresentada pelo autor Clemente, a TMA foi de 11%, e sob essas condições de rentabilidade o projeto seria SIM viável.

Como você acabou de ver, a Relação Benefícios/Custos está em função direta às perspectivas de rentabilidade dos investidores. Ou seja, este é um índice que está diretamente vinculado às perspectivas de investimento do mercado financeiro, neste caso como foco de investimento público. Assim, é um grande referente de viabilidade para encaminhar recursos para projetos públicos, é uma ferramenta importante para a tomada de decisão no momento de desenvolver um projeto.


163

Cálculo Referencial do Valor Presente

Você lembra quando estudou Matemática Financeira como fazer o cálculo de Valor

Presente de valores futuros? É bem simples, aplicando a seguinte fórmula aos valores

apresentados no quadro do Trem Suburbano de Porto Alegre você poderá conferir os

valores descontados expostos no quadro.

Cálculo do Valor Presente

Valor Presente (VP)

Vamos pegar os benefícios do ano 1995.

VP dos benefícios do ano 1995

171.002,23

O conceito de Valor Presente Líquido (trazer a valores atuais as receitas líquidas futuras menos os investimentos) pode ser de muita utilidade no momento de avaliar diferentes tipos de projetos. É uma ferramenta multifuncional, a se aplicar em diferentes situações, desde projetos de grande tamanho como o exposto acima, até projetos de pequeno e médio prazo. Em muitas ocasiões na área pública, assim como na área privada, existe a necessidade de aprimorar processos de gestão, abrindo-se assim a oportunidade de fazer projetos de melhora contínua dentro da administração pública. A seguir vamos expor um case que aborda esta questão de melhora de processos de gestão. Nesta análise, o autor Ravara, da Ordem de Engenheiros de Portugal (2014), expõe um exemplo avaliativo levando em consideração duas opções, para logo decidir qual terá a melhor condição de Custo de Oportunidade. Observe que neste caso o autor Ravara fala do “VAL”, expressão de lá de Portugal que quer dizer: Valor Atual Líquido (VAL), ou seja, quer dizer a expressão utilizada aqui no Brasil: Valor Presente Líquido (VPL).

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Cálculos dos valores atualizadosAno 0 1 2 3 4 Val

Taxa (i) desconto ao ano 3,50% 3,50% 3,50% 3,50%Fator de desconto 1 0,9662 0 0,9019 0,8714Opção ACustos/Benefícios (€) -10 2,5 2,5 2,5 2,5Valor Atual (€) -10 2,42 2,33 2,25 2,18 - 0,82Opção BCustos/Benefícios (€) -5 1,5 1,5 1,5 1,5Valor Atual (€) -5 1,45 1,40 1,35 1,31 0,51

Valores atuais e taxa de desconto

Taxas de retorno desejadas e regras de fixação de preços

Alguns organismos da administração central vendem bens ou serviços ao próprio governo. Essas atividades podem ser controladas, exigindo que os preços sejam fixados de modo a proporcionar uma taxa desejada de retorno sobre o capital empregado pela atividade como um todo.

Exemplo de cálculo do VAL

Espera-se que os projetos alternativos A e B melhorem a qualidade do trabalho de um departamento e reduzam os custos com pessoal, apresentando-se o “caso-base” de cada um deles:

• a Opção A exige dez milhões de euros de investimento inicial de capital para realizar benefícios de 2,5 milhões de euros por ano durante os quatro anos seguintes (dois milhões de euros em redução de custos com o pessoal e meio milhão em melhorias de qualidade);• a Opção B exige cinco milhões de euros de investimento inicial de capital para realizar benefícios de um milhão e meio de euros por ano nos quatro anos seguintes (um milhão de euros em redução de custos com o pessoal e meio milhão em melhorias de qualidade);

• O projeto B é preferível porque produz um valor atual líquido positivo de € 0,51m contra –€ 0,8m do projeto A.

FONTE: Adaptado de Ravara (2014, p. 19)


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No quadro acima o autor Ravara fez uma análise comparativa entre valores presentes de duas opções de projetos, para logo ter a capacidade de fazer a escolha que possa representar maiores rendimentos para o Estado, ou seja, fazer a escolha que possa representar o custo de oportunidade mais vantajoso entre a Opção A e B.

Para finalizar nossos estudos do Método Benefício/Custo, temos que levar em consideração que a análise de Valor Presente é uma peça importante dentro das ferramentas de avaliação financeira e econômica de qualquer projeto. Por meio desta pode-se determinar um referente quantitativo monetário de comparação entre projetos, inclusive estabelece um referente de verificação de potencialidade de gerar lucro ou perda.

Este raciocínio aplica-se tanto para projetos públicos como privados. Mas no caso dos públicos deve-se observar que quando o projeto apresenta uma situação não muito rentável, também deve-se ponderar e avaliar os grandes benefícios que poderá trazer à comunidade. Nestes casos cabe aos avaliadores considerar, avaliar e apresentar alternativas de subsídios, para assim tornar o projeto financeiramente viável. Eis a importância da análise financeira, pois determina potencialidades tanto financeiras como socioeconômicas.

Se você quiser conferir os cálculos de Valor Presente, é só colocar os dados de valor futuro (FV) na seguinte fórmula: VP = , exemplo: queremos apurar o valor do custo/benefício do ano 3 do projeto A, VP = PV = 2,25.

4.1 MÉTODO DE RELAÇÃO BENEFÍCIO/CUSTO

O método da relação benefício/custo (B/C) analisa diversos aspectos além do financeiro, tais como impactos: na área social, ambiental, cultural, entre outras. Pode-se dizer que é semelhante ao método Benefício-Custos (B-C), mas a diferença é que neste caso este método estabelece uma ponderação e relação entre os impactos sociais e o benefício/custo do projeto.

Um exemplo disso pode-se observar no caso da análise do Trem Suburbano de Porto Alegre. Neste projeto além dos benefícios financeiros, haverá a necessidade de ponderar (avaliar) todos os impactos positivos à comunidade que será beneficiada pela grande melhora do serviço de transporte público. Melhoras tais como mobilidade urbana mais dinâmica e rápida, maiores volumes de pessoas deslocadas por minuto, maiores opções de deslocamento, menor tempo para se deslocar, menor uso do veículo etc. Todos estes benefícios sociais com certeza poderão brindar uma sociedade mais produtiva e, portanto, os cidadãos de Porto

DICAS

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Alegre poderão gerar maior riqueza e maiores receitas de impostos ao município, ou seja, os benefícios sociais podem gerar um a “mais” além do benefício financeiro do projeto em si.

5 MÉTODO DA RELAÇÃO INCREMENTAL DE BENEFÍCIO/CUSTO

O método que vamos estudar considera como base de cálculo o método de benefício-custo, porém, desenvolve uma relação incremental do Benefício-custo (B/C). Relação incremental que consiste em ponderar o peso do benefício de projetos conforme o valor adicional relativo de cada um deles, levando em consideração também os benefícios sociais relativos aos projetos em si. Ou seja, é um processo sistemático de escolha comparativa entre projetos semelhantes.

Os processos de análise começam com a ordenação dos projetos em função dos valores de investimento inicial, ou seja, capital inicial. Logo depois como segundo passo os projetos vão ser comparados entre si, se estabelecendo acréscimos incrementais, e levando em consideração a relação de benefício econômico de grupos de comparação. Para fazer isto se faz a análise comparativa incremental de dois em dois projetos.

Como terceiro passo, os projetos com melhor relação benefício/custo vão sendo escolhidos, classificados e vão ficando por último só os de menor benefício econômico. Talvez possa parecer complicado, mas se observar é uma análise comparativa de escolha sistemática, como poderemos observar no seguinte caso, onde vai-se estudar um exemplo cronológico, exposto pelo autor Clemente (2008, p. 310)


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QUADRO 28 – ANÁLISE DA RELAÇÃO INCREMENTAL DE BENEFÍCIO/CUSTO


Como acabamos de observar, realmente é um processo sistemático de escolha, através do qual os projetos vão se analisando em função do valor do capital inicial, ou investimento inicial. Logo, em cada grupo de projetos comparados, se faz a relação de acréscimos ΔB/ ΔC, e se essa relação for maior do que o coeficiente 1,00, o projeto com maior coeficiente superior a 1,00 será escolhido.

Depois da escolha, da primeira interação (6 projetos), se faz mais um processo, passando à segunda interação (5 projetos), e assim sucessivamente até atingir a última interação do caso a ser analisado e avaliado (ficando só 2 projetos), como pode ser observado no quadro exposto acima.

O método apresenta um referente relativo entre projetos que vão se analisando gradativamente em cada uma das comparações grupais, até escolher o que tenha maior coeficiente. No caso do quadro da primeira interação será escolhido o projeto A. Neste caso o projeto A representa a melhor escolha em função do Custo de Oportunidade comparativa com os outros projetos. Ou seja:

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• O método da Relação Incremental de Benefício/Custo é um processo de análise sistemático de custos de oportunidade, se escolhendo os melhores projetos e deixando de lado os que possuam menor nível de atratividade/rentabilidade.

6 MÉTODO DA TÉCNICA DE CLASSIFICAÇÃO

Este método aborda questões com maior foco no desempenho e com maior ênfase nas determinantes sociais e de desempenho do projeto, tais com as que estudamos na primeira seção desta unidade. Neste sentido, quando se quer uma avaliação por meio de técnicas de classificação, precisa-se de uma análise de desempenho dos projetos considerando os critérios a serem desenvolvidos, caso por caso. Eis a importância de avaliar as projeções de demanda, localização, entre outros determinantes vistos na primeira seção.

Sob este método esses critérios deverão ter pesos relativos em função de sua importância, objetivando fazer uma ponderação, ou avaliação, de desempenho global de cada uma das alternativas. Para determinar este peso, deverá se levar em consideração um só valor, ou ponto, referencial de comparação, o qual geralmente é um coeficiente a ser considerado pelos gestores do projeto.

Porém, devido à subjetividade nas ponderações deste método é recomendável a socialização dos critérios com a comunidade como um todo, se for possível, ou pelo menos com os líderes que representem a comunidade. Desta maneira, as relações de benefícios e prejuízos a serem determinadas poderão trazer uma maior participação e, portanto, poderá se apresentar maior transparência no processo de avaliação.

Para exemplificar o exposto acima, a seguir vamos estudar um caso hipotético, no qual serão desenvolvidos quadros comparativos dos critérios a serem ponderados no momento de implantar um projeto de duplicação de uma estrada federal.

QUADRO 29 – AVALIAÇÃO DE ALTERNATIVAS POR MEIO DA TÉCNICA DE CLASSIFICAÇÃO

AVALIAÇÃO DE ALTERNATIVAS POR MEIO DA TÉCNICA DE CLASSIFICAÇÃO

Impacto na comunidade do projeto – Duplicação de Estrada Federal

Impactos Negativos Impactos Positivos

• Bloqueio das acessibilidades atuais.• Poluição sonora e do ar.• Expropriação de casas e terrenos próximos à estrada.• Ruptura da vizinhança.• Risco maior de acidentes de pedestres, principalmente nas áreas próximas ao comércio e escolas.• Aumento das atividades criminais.

• Menores tempos de deslocamento para regiões próximas.• Maior acesso ao comércio e novas atividades econômicas.• Melhor logística para vender produtos fora da região.• Valorização das propriedades.• Melhores e maiores alternativas de emprego.


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Impacto do projeto para os usuários

• Menores tempos de deslocamento e de acesso.

• Aumento nas compatibilidades de modalidades de transporte.

• Maior acesso ao comércio.

• Menores congestionamentos.

• Redução do custo da viagem e satisfação dos usuários.

Impactos na gestão administrativa da estrada

• Custos de operação e manutenção.

• Custos de Investimentos. • Maior receita bruta, se considerar um pedágio.

FONTE: O autor

Observe que são vários impactos a serem analisados, muitos de caráter social e outros mais específicos de caráter econômico, alguns deles até podem gerar polêmica na comunidade. Portanto, cabe ao setor público responsável pelo projeto socializar e atingir um bom consenso com a comunidade sobre a viabilidade social, além da viabilidade econômica, do contrário há grande chance de que o projeto possa ser interrompido no meio de execução deste.

Se porventura houver a necessidade de maior detalhamento existe mais um método avaliativo que poderia ser aplicado, o Método do custo-eficácia.

7 MÉTODO DO CUSTO-EFICÁCIA

O método procura atribuir ao processo de análise valores de eficácia aos impactos negativos e positivos que poderão trazer o projeto. Com isto o método procura desenvolver maior objetividade na avaliação, deste modo, o Método de Custo-Eficácia classifica atributos específicos de custos e medidas de avaliação social. A seguir, um exemplo de análise de custo-eficácia de um projeto de rede rodoviária, exposto pelo autor Clemente (2008, p. 315):

170


ANÁLISE DE CUSTO-EFICÁCIA DE UM PROJETO DE REDE RODOVIÁRIA

Orientações gerais para aplicação do método de custo-eficácia.

• O processo de avaliação deve fazer uma distinção cuidadosa entre os custos e as medidas de eficácia (positivas e negativas).

• Deve-se considerar a incidência dos custos e efeitos sobre os vários grupos da população (definidos por características socioeconômicas e localização).

• Deve-se efetuar análises marginais, avaliando o impacto de investimentos adicionais na eficácia de cada alternativa.

• O processo de avaliação deve mostrar as diferenças entre as alternativas de forma a facilitar a decisão.

• Deve-se analisar incertezas relacionadas com previsões de cada alternativa por meio de análises de sensibilidade.

São exemplos de custos e medidas de eficácia a serem considerados:

• Fatores de projeto: custos operacionais de veículos, custos de acidentes, velocidade média de tráfego, distância ou tempo de viagem.

• Fatores de transporte: volume médio diário de tráfego, volume de pico, demanda por transporte.

• Preferências pessoais: conforto e conveniência.• Fatores sociais: nível de ruído, poluição do ar, número de famílias removidas devido à obra,

número de empregos eliminados ou remanejados.• Fatores comunitários: área total ocupada, eliminação de áreas de recreação, prejuízos a

locais históricos, grau de atendimento de metas da comunidade.• Fatores estéticos: obstrução de panoramas ou de obras de arte, inserção na paisagem.• Benefícios aos não usuários: valorização da propriedade, atração de novas atividades

econômicas, elevação de emprego.


Com estes elementos de análise de impactos sociais e econômicos do projeto o autor adicionalmente traz uma análise comparativa com pesos avaliativos para cada um dos impactos sociais e econômicos sobre as diferentes opções de modalidades de transporte público desenvolvidos no Estudo do Corredor Sul da cidade de Calgary, no Canadá.


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QUADRO 30 – ANÁLISE DAS MODALIDADES DE TRANSPORTE PÚBLICO DO ESTUDO DO CORREDOR SUL DA CIDADE DE CALGARY, NO CANADÁ

Critérios de avaliação

Modos de transporte públicos

Faixas exclusivas para ônibus

Pistas exclusivas para ônibus Pré-metrô (1)

Objetivo do Transporte Público: aumento da importância do corredor

Capacidade e Nível de Serviço limitados

N í ve l d e S e r v i ç o equivalente ao do Pré-metrô, porém tende a piorar no futuro

Capacidade e Nível de Serviço suficientes

Considerações operacionais:

• Impacto do tráfego• Flexibilidade para

aumentar capacidade• Compatibilidade com

malha futura• Tempo de percurso

anual (milhões de passageiros/h)

• Conveniência (3)• Conforto (4)

• Alto• Difícil

• Difícil

• 40

• Boa • Baixo

• Pequeno• Pequena

• Pequena

• 33

• Entre adequada e boa• Médio

• Pequeno• Pequena

• Pequena

• 33• Adequada• Médio

Considerações de custos:

• Custo total de investimento

• Custo anual de investimento

• Custo anual de operação

• Custo anual total

• 17,57• 1,82• 3,71 • 5,53

• 90,41• 7,87• 3,36• 11,23

• 115,81• 10,36• 1,90• 12,26

Impactos sociais e ambientais:

• Intrusão visual• Espaço aberto• Residências destruídas• Prédios comerciaise industriais destruídos• Prédios adquiridos• Conectividade para

pedestres• Ruído• Poluição do ar

• -1• 0• 0• 0

• 0• -1• -2• -2

• -1• 0• 0• 8 prédios

• 1 prédio• -1• -2• -2

• -3• 0• 0• 2 prédios

• 1 prédio• 0• -1• 0

FONTE: Clemente (2008, p. 316) Transports Canada Canadian Transit Handbook, Ottawa, Centre de dévelopente des Transports, 1982.

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Observe que este método de custo-eficácia pondera todos os detalhes sociais, ambientais e econômicos de maneira abrangente, mas objetiva. Deste modo, a avaliação será mais criteriosa e poderá se ter maiores ferramentas de observação dos impactos reais quanto ao projeto em si. Assim, poderá se ter mais de uma ferramenta com valores objetivos para definir a viabilidade do projeto, tanto em termos financeiros como sociais.

7.1 MÉTODO DAS CURVAS ISOQUANTAS

Hoje, com o avanço da tecnologia existem ferramentas de avaliação que permitem especificar e quantificar ainda melhor os impactos econômicos e sociais dos projetos públicos. Com esse avanço da tecnologia os custos de avaliação, com maior peso de elaboração, são possíveis e viáveis economicamente. Nesta situação temos o caso do método das curvas Isoquantas, o qual:

• Faz uma analogia que envolve as várias alternativas de investimentos com seus respectivos impactos socioeconômicos e financeiros da empresa pública que será responsável pelo projeto, com possíveis parcerias privadas.

O método parte da seleção de um objetivo específico, exemplos:

• Quantos trens suburbanos são necessários repor para deslocar mais 20.000 pessoas por hora no centro da cidade de São Paulo?

• Qual a maior diferença entre os benefícios e custos de manter o serviço de metrô como está operando hoje?

• O que deve ser feito para aprimorar o serviço de transporte público, fazendo a reposição da rede de trens suburbanos?

Ou seja, o método procura atingir o objetivo específico do projeto em função das necessidades operativas e de recursos a serem disponibilizados para atingir os grandes objetivos traçados.

Continuando nosso foco de análise na área de transporte público, a seguir vamos estudar como é aplicado o Método das Curvas Isoquantas num exemplo feito pelo autor Clemente (2008, p. 317). Neste projeto apresenta-se um capital de investimento de R$ 200 milhões, que foram disponibilizados no orçamento de uma cidade que precisa construir redes de ruas urbanas.

Com este referente de limite orçamentário – R$ 200 milhões – vamos obter as curvas Isoquantas, representando o número de passageiros a serem transportados como:

• Usuários transportados em quilômetros por dia, acrescentados ao sistema de transporte público. Se aplicando o termo Usuários x km x dia


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Este será o objetivo específico a ser avaliado e atingido, Usuários x km x dia. Neste contexto, as bases de análise para as Curvas Isoquantas deste caso estão expostas a seguir:

QUADRO 31 – AS DIFERENTES COMBINAÇÕES A SEREM AVALIADAS

Quantidade de usuários e combinações de km de vias

Usuários x km x dia 500.000 600.000 700.000

Quilômetro de vias secundárias Quilômetro de vias troncais

800 120 170 2201600 80 120 1802400 50 90 1303200 30 70 110


Neste quadro apresenta-se um conjunto de combinações necessárias para fazer uma representação gráfica das curvas Isoquantas. Observe que no caso da opção de transportar 500.000 usuários por quilômetro/dia pode ser atingido por meio de diferentes combinações de quilômetros de vias, situação semelhante aplica-se para o transporte de 600.000 e 700.000 usuários.

Porém, para que essas combinações com alternativas diferentes possam ter algum referente de análise precisa-se levar em consideração os valores monetários a serem investidos, que, segundo o autor Clemente (2008, p. 317), são os seguintes.

Análise do custo médio e do limite no orçamento

Custo médio de 1 km de via troncal (VT) R$ 1.000.000

Custo médio de 1 km de via secundária (VS) R$ 50.000

Limite do Orçamento: R$1.000.000 x VT + R$50.000 x VS R$ 200.000.000

Agora com esses dados, combinando as possíveis combinações e os valores do orçamento, poderá se traçar o quadro das curvas Isoquantas exposto na figura a seguir:

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FIGURA 20 – ALOCAÇÃO DE RECURSOS ENTRE VIAS TRONCAIS E SECUNDÁRIAS


Segundo o quadro das curvas Isoquantas a melhor alternativa em função das necessidades específicas do projeto e do orçamento seria levantar 120 km de vias troncais e 1.600 de vias secundárias. Portanto, podemos concluir, que:

Com o orçamento disponível de R$200 milhões, a melhor escolha para atingir o máximo número de usuários e de vias urbanas será de:

600.000 usuários 120 km de vias troncais 1.600 km de vias secundárias

Porém, será que esses valores definidos pelo gráfico das Curvas Isoquantas é o ideal? Para conferir isso, a seguir vamos observar um quadro comparativo, com valores monetários, número de usuários e km de vias, se confirmando os valores expostos e escolhidos pela Curva Isoquantas. Ou seja: 600.000 usuários, 120 km de vias troncais e 1.600 de vias secundárias, em função do orçamento de R$ 200 milhões.


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QUADRO 32 – QUANTIDADE DE USUÁRIOS POR DIA E COMBINAÇÕES DE KM DE VIAS

500.000 usuários 600.000 usuários 700.000 usuários

Km de vias Secundárias

Km de vias Troncais

InvestimentoKm de vias Troncais

InvestimentoKm de vias Troncais

Investimento

800 120 160.000.000 170 210.000.000 220 260.000.000 1600 80 160.000.000 120 200.000.000 180 260.000.000 2400 60 180.000.000 90 210.000.000 130 250.000.000 3200 40 200.000.000 70 230.000.000 110 270.000.000


Após termos abordado e estudado vários métodos de avaliação socioeconômica e financeira, alguns deles com elementos de análise complexos, outros mais objetivos, devemos levar em consideração que todo projeto, seja este público ou privado, aborda cenários de situações lá no futuro próximo ou inclusive de vários anos. Neste contexto, esses cenários no momento que vai se aproximando esse futuro, analisado na avaliação, podem acontecer situações adversas que poderiam mudar drasticamente a viabilidade do projeto. Assim, é fundamental que a análise econômico-financeira seja acompanhada de uma análise de riscos, quesito que vamos abordar no último tópico desta unidade.

A seguir convido você a ler sobre os riscos e os impactos dos intangíveis no momento de analisar um projeto. Boa leitura!


VALORAÇÃO DE IMPACTOS NÃO TANGÍVEIS

Quando não estão disponíveis valores de mercado para um custo ou benefício identificado, há várias abordagens para atribuir um valor para inclusão numa apreciação, sendo as mais usadas as que se delineiam a seguir:

Disponibilidade para pagar e disponibilidade para aceitar

O método de valoração preferido é estimular o mercado, estimando a “disponibilidade para pagar” ou a “disponibilidade para aceitar” os produtos ou resultados de um projeto. A disponibilidade para pagar por um pouco mais por um serviço é um reflexo do valor atribuído pelos consumidores a esse serviço. O montante que os consumidores estão dispostos a pagar depende, em grande medida, dos níveis de rendimento disponíveis para eles, pelo que normalmente as valorações obtêm-se apurando a média de diferentes grupos de rendimento.

A quantificação dos potenciais impactos sociais, na saúde pública e ambiental requer normalmente uma abordagem diferente da valoração. As técnicas

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para estabelecer valores monetários para este tipo de impactos não tangíveis envolvem geralmente a inferência de um preço, através de uma abordagem quer de preferência revelada, quer de preferência declarada.

As técnicas de preferência revelada envolvem a inferência de um preço implícito revelado indiretamente pelo exame do comportamento do consumidor num mercado semelhante ou relacionado. A fixação hedônica de preço é um exemplo desta abordagem. Por exemplo, a relação entre os preços das casas e os níveis de conforto ambiental, como paz e silêncio, pode ser analisada para atribuir um valor monetário ao benefício ambiental. Outros exemplos são modelos de custos de viagens (para valores recreativos) e modelos aleatórios de utilidade (para a valoração das características individuais de um local).

As preferências declaradas obtêm-se normalmente por meio de questionários e entrevistas especialmente construídos para estimar a disponibilidade para pagar ou a disponibilidade para aceitar um determinado resultado. Ao usar as preferências declaradas, a principal escolha é entre valoração direta e modelação da escolha. Na valoração direta apura-se a disponibilidade para pagar e a disponibilidade para aceitar através de questões diretas, como:

“Qual o montante máximo que estaria disponível para pagar todos os anos para receber o bem x?”. Na modelação da escolha apuram-se valores apresentando aos inquiridos uma série de alternativas e perguntando-lhes depois qual é a preferida.

A técnica escolhida dependerá das circunstâncias individuais e deve ser avaliada numa base casuística. Regra geral, os métodos de preferência revelada são bastante fiáveis e devem ser usados quando se pode inferir informação relevante. Porém, não conseguem estimar o valor atribuí- do a um ativo pelas pessoas que fazem dele uso direto.

Nessas circunstâncias, os métodos de preferência declarada podem ser úteis. Em alguns casos, será adequado usar ambas as técnicas conjuntamente para verificar a coerência dos resultados.

Outras abordagens

Quando confrontados com um misto de valores monetários e dados quantificados (e provavelmente também algumas considerações não quantificadas), pode-se usar a ponderação e pontuação para integrar dados expressos em diferentes unidades no processo de apreciação. Usando esta técnica, as opções podem ser hierarquizadas e pode-se identificar a opção preferida. Esta abordagem envolve normalmente um sistema explícito de ponderação relativa para os diferentes critérios relevantes para a decisão. É frequente envolver uma monetarização implícita de diferentes impactos, uma vez que o desempenho segundo os vários critérios se compara com os custos em que se considera que vale a pena incorrer para os assegurar ou evitar.


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Quando a avaliação direta do valor de um benefício ou de um custo for particularmente incerta, pode-se fazer referência aos custos de evitar a perda ou a substituição de um bem não tangível (como um habitat natural ou uma instalação recreativa). Isso não dá uma medida do seu valor mas pode dar um número para focar a discussão sobre se o bem vale tanto como o investimento.

Na ausência de uma valoração monetária existente, fiável e precisa de um impacto, tem que se tomar uma decisão sobre a encomenda de um estudo e, se assim for, quanto à quantidade de recursos a dedicar a esse exercício.

São as seguintes as considerações-chave que podem determinar uma decisão:

• utilidade do estudo da valoração: se é provável que a pesquisa produza uma valoração sólida;

• gama de aplicação dos resultados de um estudo a futuras apreciações;

• até que ponto é importante a precisão da valoração para a decisão em causa – isto pode aferir-se através de análise de sensibilidade em torno de uma gama de estimativas plausíveis;

• escala do impacto da decisão em causa: se a decisão dizer respeito a um programa de montante muito elevado ou a uma regulamentação que imporá custos de escala semelhantes à indústria, vale claramente a pena dedicar muito mais recursos a garantir que as valorações dos benefícios (e dos custos) não tangíveis são mais precisos do que se se tratasse de um programa menor.

Muitas vezes é difícil avaliar a viabilidade das estimativas que emergem de um único estudo usando um único método. As valorações podem não ser fidedignas porque as respostas aos questionários podem ser incoerentes ou tendenciosas, ou porque as valorações podem não ter suficientemente em conta os constrangimentos orçamentais. Pode-se dar mais credibilidade às estimativas se diferentes métodos ou estudos de diferentes investigadores derem resultados semelhantes.

Ao usar uma técnica, é aconselhável fornecer uma gama de valores e sujeitar os valores estimados a uma verificação de plausibilidade com os decisores. A valoração mínima ou máxima de um benefício ou de um custo que apoiasse uma determinada decisão (“valor de troca”) deve ser tornada explícita, em comparação com as valorações reais ou implícitas derivadas de decisões anteriores e qualificadas por uma declaração da solidez das técnicas de valoração empregues.

FONTE: Ravara (2012, p. 38)

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Neste tópico você aprendeu sobre:

• Como discernir a classificação das ferramentas avaliativas a serem aplicadas ao projeto público, levando em consideração as necessidades e atividades específicas únicas para cada projeto a se executar.

• Para ter uma avaliação efetiva devem-se observar quais os processos do projeto público a serem considerados na gestão de avaliação, verificando os objetivos e metas do projeto, as alternativas disponíveis e os regulamentos, entre outros.

• Nos fundamentos da avaliação deve-se considerar o prazo de execução do projeto, assim como o escopo de tempo que o serviço público a ser ofertado servirá à sociedade, ponderando-se projeções de curto, médio e longo prazo.

• Como pode ser abordada a importância de uma análise econômica financeira, levando sempre em consideração as implicações sociais no momento de fazer a escolha do projeto público.

• A grande diferença no momento de avaliar um projeto público é a análise social desses projetos, além dos processos avaliativos econômicos financeiros dos projetos tanto privados como públicos.

• Que existem vários métodos de avaliação econômica, mas todos eles partem da relação benefício custo, focada ao aspecto quantitativo financeiro, ponderando sempre a relação do benefício social.

RESUMO DO TÓPICO 2

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AUTOATIVIDADE

1 Defina o critério econômico para determinar e avaliar a melhor escolha de uma localização e qual a diferença, nesse quesito, com um projeto privado.

2 Defina por que existe necessidade de fazer uma avaliação econômica e financeira levando sempre em consideração os benefícios sociais do projeto público.

3 No processo de avaliação e execução existem algumas diferenças a serem observadas entre uma avaliação e monitoramento de projeto. Nesse sentido, determinar quais das seguintes sentenças é a CORRETA.

( ) O monitoramento, especialmente num projeto de desenvolvimento público, corresponde à análise de pesquisa das diferentes áreas do projeto. Já a avaliação corresponde à análise do desenvolvimento do projeto.

( ) A diferença é que no monitoramento os processos de gestão correspondem ao “feedback” das atividades operacionais, recursos aplicados e dos objetivos de resultados. Já na avaliação, os processos de análise fornecem informação comparativa necessária para o processo de tomada de decisões.

( ) Para se ter capacidade de discernimento entre monitoramento e avaliação, é necessário conhecer os recursos e suas fontes, visto que, sem recursos, não há projeto.

( ) Sem aplicação de recursos não há maneira de fazer uma boa avaliação, assim, é necessário fazer o monitoramento.

4 Defina como se pode exemplificar a análise de custo de oportunidade no momento de avaliar um projeto público.

5 Na avaliação econômica e financeira existem diversos métodos, mas todos eles têm como base a referência de benefício-custo. Nesse sentido, determinar quais das seguintes sentenças é a CORRETA.

( ) Por meio do benefício custo em termos financeiros é possível ponderar os impactos sociais do projeto na análise econômica.

( ) Por meio do benefício custo compara-se todas as receitas e custos o desempenho do uso de recursos, assim, essa ferramenta vira também um meio de monitoramento.

( ) Por meio do benefício custo é possível ponderar e quantificar a relação das projeções do benefício futuro, receitas, em função de seus custos e investimento.

( ) Por meio do benefício custo a gestão do projeto pode ter as informações necessárias para determinar onde serão aplicados os recursos, pois determina um mapeamento dos custos.

6 Defina os impactos com maior relevância no momento de avaliar a parte social de um projeto público.

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TÓPICO 3

EXPECTATIVAS E PONDERAÇÃO

DO RISCO

UNIDADE 3

1 INTRODUÇÃO

Até agora temos estudado diversos métodos da avaliação de projetos, nos quais necessariamente deve-se incluir e avaliar o fator risco implícito. Mas o que significa isso?

• No momento de desenvolver a análise avaliativa é comum se pensar que as projeções observadas dos cenários de benefícios e custos não irão ter “maiores mudanças” quando se apresentar a realidade.

Mas na realidade existem sempre probabilidades de se apresentar fatores tanto externos como internos que poderão modificar os dados considerados no projeto, assim há o risco de existir uma diferença entre o que se espera e o que realmente irá acontecer.

2 AS INCERTEZAS DO PROJETO

No último tópico estudamos diversos métodos da avaliação de projetos vinculando índices econômico-financeiros com índices socioeconômicos.

Mas será que um projeto com um potencial enorme e que apresenta uma taxa de rentabilidade relativamente alta tanto em questões financeiras como sociais, poderá garantir o sucesso deste no futuro próximo?

Não necessariamente, pois o projeto faz projeções sobre situações que poderiam acontecer no futuro, assim, o futuro está lá na frente e o projeto é avaliado sobre uma análise sistemática de projeções futuras aqui no presente. Deste modo:

• Quem vai garantir que essas situações realmente serão assim? É claro que são analisadas situações futuras que possuem fundamento e que terão uma grande chance de acontecer, mas se o futuro se apresentar diferente do esperado?

É exatamente por isso que os projetos precisam fazer uma análise de simulações com diferentes cenários. No caso de projetos privados é comum trabalhar no mínimo com um cenário esperado, um pessimista e inclusive um otimista (acima das expectativas apresentadas). Deste modo, sempre se deve incluir


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e avaliar o fator risco implícito no projeto. Mas no caso dos projetos públicos a questão deve ponderar para questões especialmente de peso social.

Considerando isso, no futuro sempre há incertezas a serem enfrentadas, as quais devem ser ponderadas (avaliadas) e apresentadas no papel através da análise e gestão de risco. Portanto, os avaliadores dos projetos devem analisar e observar os dados projetados em função dos riscos de possíveis impactos nesses valores. Avaliando e ponderando qual o limite, o mais próximo à realidade, da análise de futuras incertezas que poderiam impactar nos benefícios esperados do projeto a ser avaliado e logo escolhido.

Para poder atingir este objetivo de avaliar as incertezas do futuro, é necessário desenvolver e implantar toda uma gestão dos riscos do projeto. Assim, quando se falar de gestão de risco aborda-se uma análise do ciclo de vida do projeto público em si, objetivando minimizar possíveis impactos futuros nas receitas e garantindo uma situação que seja o mais próximo à realidade dos custos inerentes à proposta a ser avaliada.

Desta maneira, garante-se que o objetivo do projeto possa ser atingido por meio da melhor escolha. Minimizando assim os possíveis impactos futuros, para poder atingir isto na gestão do risco há uma série de itens a serem levados em consideração, sendo estes:

• Observação antecipada de possíveis impactos nas receitas e/ou custos do projeto, criando assim mecanismos para minimizar as probabilidades desses impactos adversos. Um mecanismo para combater isto pode ser a contratação de uma apólice de seguro sobre o ponto de risco específico identificado. Contratação de apólice de seguro que apesar do aumento nos custos do projeto em si, poderá minorar possíveis impactos futuros.

• Desenvolver processos de gestão que possam acompanhar os riscos por meio de fontes de informações atualizadas e contínuas.

• Desenvolver cenários negativos, esperados e até positivos do projeto a ser avaliado. Desta maneira a tomada de decisão poderá ter elementos de análise quantitativa e comparativa sobre os impactos a serem considerados no projeto.

2.1 RISCOS A SEREM CONSIDERADOS

Dentro dos maiores riscos que podem impactar nas projeções de um projeto, quais poderão ser os mais relevantes? É difícil expor de maneira sistemática os que poderiam ter maior impacto num projeto determinado, mas a seguir vamos expor os mais frequentes para um projeto de lançamento de um novo produto.

TÓPICO 3 | EXPECTATIVAS E PONDERAÇÃO DO RISCO

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• Risco de ter menores vendas do esperado. Este é um risco que depende muito das mudanças de hábito dos consumidores. Há hábitos que ficam nos costumes dos consumidores por muito tempo, inclusive décadas, outros são mais efêmeros. Quem poderia prever que o ano de 2014 seria o primeiro ano em que uma das maiores cadeias de comida rápida teria queda nas vendas? Foi uma surpresa, mas aconteceu, assim, deve-se sempre ponderar este risco, em especial quando se trata de produtos de consumo final, tal como o produto do projeto apresentado como análise neste caderno, a geleia de maçã.

• Risco de ter maiores custos do esperado. No geral os gestores de projeto possuem a tendência de subestimar os custos, quando na realidade poderiam ser mais altos. Assim, sempre é recomendável aplicar um castigo adicional aos custos apresentados, se estes forem menores à medida que vai se executando o projeto ainda melhor.

• Risco de desbastamento de matéria-prima e insumos.

• Risco de um cenário econômico adverso.

• Risco de catástrofes naturais.

Entre estes elementos importantes dos impactos dos riscos, o seguinte passo é ponderar esses riscos por meio da simulação de cenários adversos às situações projetadas na análise do projeto. Isto pode ser feito por meio de um castigo, especialmente:

• Nos volumes das vendas consideradas. O projeto possui um determinado volume de vendas, ou receitas referenciais no caso dos projetos públicos, com seus respectivos preços de venda, logo, é comum aplicar diminuições, ou castigos, no volume de vendas, assim como considerar preços mais baixos por unidade a ser vendida. Com esta medida poderá se ter uma certa margem de tolerância para saber se o projeto continua sendo rentável ainda com uma diminuição nas vendas.

• No aumento dos custos. Todo projeto possui uma estrutura de custos específica em função de suas necessidades. Assim, para considerar cenários adversos na parte dos custos, pode-se montar cenários negativos onde os custos serão maiores. Neste contexto, o gestor do projeto e os investidores interessados poderão visualizar se o projeto possui uma boa capacidade de absorver custos maiores.

Os elementos abordados acima, podem ser aplicados tanto para projetos

privados como públicos, porém, no âmbito público existem elementos de riscos particulares, levando em consideração que na área pública não há o objetivo do lucro e muitas vezes os projetos públicos possuem um excesso de otimismo sem foco na otimização de custos, pois o lucro não é a finalidade principal.


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Neste contexto, durante a gestão do risco temos que levar em consideração que sempre há o fator de “otimismo” entre as pessoas que apresentam o projeto e que inclusive fizeram uma ponderação dos riscos, pois é um fato do comportamento humano em si.

Considerando isso, há que avaliar os ajustamentos às distorções e riscos dos projetos como um todo, pois a pessoa que apresenta o projeto geralmente possui a tendência de exagerar os benefícios e subestimar os impactos dos custos, dos valores a serem investidos, da necessidade de capital de giro (liquidez), da complexidade dos processos operativos, e das perspectivas negativas das situações adversas.

Pensando nisso é recomendável que os avaliadores e as pessoas que vão fazer parte do processo da tomada de decisão façam adaptações específicas das distorções e impactos possíveis. Essas adaptações vão ter impacto direto na apresentação dos benefícios e custos do projeto, diminuindo os benefícios e aumentando as estimativas de custos e processos operacionais. Logo, é prática comum implantar uma corrida de sensibilidade sobre os dados do projeto, colocando no limite as projeções do orçamento.

Ajustar em função do otimismo deve proporcionar uma estimativa melhor, mais cedo, dos parâmetros-chave do projeto. Pôr em vigor esses ajustamentos em relação à distorção por otimismo destina-se a complementar e encorajar, e não a substituir, a boa prática existente em termos de cálculo de ajustamentos de risco específicos do projeto (RAVARA, 2014, p. 21).

Uma boa gestão do risco pode economizar recursos públicos, pois sempre há o peso de otimismo no momento de avaliar um projeto. Para isso existem ferramentas que mitigam (diminuem) esse otimismo e, portanto, aliviam possíveis impactos futuros.

Deste modo, é recomendável levar em conta uma gestão de mitigação do “otimismo” além da gestão do risco em si. Minimização dessas distorções que pode ser feito por meio de uma gestão de mitigações de otimismo, se considerando:

• Identificar gestores que sejam competentes e experientes, nas atividades do projeto a ser avaliado.

• Definir cada uma das funções da equipe do projeto, em especial do responsável pela gestão.

• Desenvolver estruturas de gestão que sejam devidamente qualificadas para os objetivos traçados.

• Desenvolver e instalar sistemas de gestão que avaliem o desempenho de projetos especialmente de grande porte, sistema que deverá: implantar processos simples para tarefas complexas; ponderar a possibilidade de subdividir projetos de grande porte em subprojetos que sejam de fácil gestão; implantar processos


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comunicativos com vistas a transferir tarefas e conhecimento para minimizar impactos de mudanças e saídas de funcionários.

Será que a gestão do risco é sempre considerada, em termos efetivos, no momento de avaliar os projetos que o Brasil precisa? Ou a tendência ao otimismo opaca (não deixa enxergar) os imprevistos do futuro?

2.2 CONTROLE E GESTÃO DO RISCO EM FUNÇÃO DOS LIMITES DE CRÉDITO

Após termos visto os possíveis impactos do risco em um projeto agora vamos estudar o porquê os projetos devem possuir uma administração do risco. Risco que deverá ser gerenciado até terminar o prazo do projeto, levando em conta que devemos acompanhar essa gestão de risco com diversas ferramentas de análise e informações relevantes, e atualizadas, com o intuito de manter esse risco sob controle.

Nesse contexto, é muito importante a obtenção de informações precisas e bem analisadas em função do nível de risco potencial do projeto. Ou seja, quais os valores de perda potencial que o projeto poderia apresentar, no caso de uma situação adversa? Com a resposta específica em função das características do projeto, poderá se trazer uma estimativa detalhada das diversas probabilidades estatísticas de que um projeto não cumpra com objetivos previamente delineados.

Esta estimativa detalhada poderá levantar toda uma análise das incertezas que terá a capacidade de levar para uma decisão melhor, e, especialmente, para um aprimoramento contínuo dos riscos durante a vida do crédito. Hoje, esta necessidade contínua de ponderar o risco possui um grande parceiro, o suporte técnico, através de técnicas e ferramentas da tecnologia da informação (TI), aliás, que dá um grande apoio no momento do diagnóstico dos riscos do projeto. Apesar de que um projeto possui diferenças com a aprovação de um empréstimo, também possuem semelhanças no quesito do risco, ou das incertezas do futuro. Segundo o autor Schrickel (2000, p. 36):

A incerteza quanto ao futuro torna a análise de crédito extremadamente desafiadora e exige a capacitação técnica e específica, por outro lado, tal atividade depende primordialmente do elemento humano, do profissional da instituição financeira que, mais que certamente, não poderá ser suficientemente substituído por qualquer instrumento cibernético, por mais avançado que seja.

UNI


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Como expõe o autor Schrickel, apesar de existir ferramentas que levam para um aprimoramento das técnicas e “quase” para uma ciência das ponderações dos riscos, existe o grande fato que essas informações processadas pelas tecnologias precisam da análise objetiva e subjetiva do gestor do Projeto. Fato que leva para uma gestão técnica e objetiva do risco até terminar o prazo da execução do projeto.

No cenário atual econômico nacional e internacional de muita instabilidade e incertezas, deve ser imperativo que o avaliador e o gestor do projeto estejam cientes quanto às possíveis variáveis dos acontecimentos futuros que possam se apresentar no percurso da vida do projeto. Nesse sentido, as projeções devem estar embasadas em fatos e comportamentos históricos tanto do projeto a se executar como do cenário que envolve a atividade deste. Isso ajuda a levar a análise para prognósticos mais concretos e objetivos, com maiores probabilidades de acertos positivos. Neste contexto, os acontecimentos passados com projeções de vários cenários futuros possibilitam ao gestor para uma melhor decisão no caso de acontecer algum imprevisto ou situação adversa.

3 A AVALIAÇÃO DOS INTANGÍVEIS

Assim como a gestão do risco é importante no momento da avaliação, também é fundamental ponderar e colocar no papel o impacto dos intangíveis que, aliás, fazem parte da gestão do risco. Mas como podem ser ponderados e observados economicamente os impactos não tangíveis no processo avaliativo? Pergunta difícil que, inclusive, poderia nos levar ao estudo de toda uma nova disciplina, mas vamos nos focar só no processo avaliativo.

Existem impactos intangíveis que embora não tenham um custo monetário direto, têm um custo implícito no longo prazo para uma sociedade como um todo, e claro para a empresa que está executando um projeto. Neste contexto podemos citar os impactos ambientais de um novo projeto, seja este público ou privado.

Sobre esta questão, a União Europeia (UE) tem implantado nos seus países membros um processo gradativo de novos impostos às empresas que visam colocar um “preço” aos custos intangíveis que tenham um impacto ambiental e social. Imposto que visa dois objetivos fundamentais:

• Ponderar e avaliar preços referenciais dos impactos ambientais na análise de custos de um produto ou serviço.

• Aumentar as receitas de impostos, que servirão logo para financiar aprimoramentos dos impactos ambientais das atividades econômicas da sociedade europeia como um todo.

Em outros países, entre eles o Brasil, também está começando um processo de considerar um sistema de tributação ambiental. Cada dia existem maiores bases de comprovação econômica desses impactos na dinâmica econômica da sociedade


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moderna. Portanto, maiores bases referenciais de ponderar (ou considerar) estes impactos, em termos de custos, que possam ser apurados como parte da estrutura de custos dos bens a serem oferecidos na sociedade.

Do abordado acima podemos considerar que a análise dos intangíveis no processo de avaliação dos projetos é de peso importante, especialmente quando considerar os custos indiretos dos intangíveis que necessariamente vão ter os projetos sejam estes privados ou públicos.

A seguir apresentamos um artigo bem interessante que aborda a questão da tributação ambiental no Brasil. É importante começar a refletir sobre isto, pois seguramente no futuro próximo as empresas terão que contratar empresas certificadas que possam detalhar a pegada ecológica de seus processos produtivos, assim, através do relatório destas empresas consultoras o Estado poderá cobrar impostos ambientais às atividades produtivas e comerciais.

Um exemplo disso são as consultoras de pegada ecológica que analisam processos produtivos, de transporte e comerciais em vários países. A seguir colocamos à sua disposição o site de uma destas, onde você poderá ter uma visão do que está vindo lá na frente ao Brasil sobre este quesito tão importante nos dias de hoje.

FIGURA 21 - CONSULTORA PARA CERTIFICAÇÃO DA PEGADA DE EFEITO ESTUFA NOS PROCESSOS INDUSTRIAIS E COMERCIAIS

FONTE: Disponível em: <http://carbonmasters.co.uk/carbon-guru/>. Acesso em: 4 abr. 2015.


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TRIBUTAÇÃO AMBIENTAL AINDA ESTÁ EM FASE DE CONSTRUÇÃO

Tendo como pano de fundo a correlação entre Direito Tributário e meio ambiente, desenvolva, em linhas gerais, o tema “imposição de tributos com finalidade extrafiscal ambiental”, posicionando-se, motivadamente, ainda que de forma sucinta, sobre haver ou não, no Direito brasileiro, um modelo de tributação equipado para a proteção do meio ambiente (prova discursiva do concurso público para Juiz de Direito Substituto da Justiça do Distrito Federal).

Servindo-se de instrumentos como as exações ambientais, pode o Direito Tributário constituir-se em um meio indireto de tutela ambiental, contando a Constituição, inclusive, com um modelo de tributação equipado para tanto, conforme revelam: a) a previsão de impostos de caráter predominantemente extrafiscal; b) a proteção conferida ao meio ambiente ecologicamente equilibrado; e c) a diferenciação de tratamento conforme o impacto ambiental dos produtos e serviços e de seus processos de elaboração e prestação.

A tributação ambiental, em princípio, deveria servir para concretizar a ideia do poluidor-pagador, de modo a fazer com que os custos das medidas de proteção do meio ambiente fossem suportados pelos próprios agentes que as originaram. A dificuldade em encontrar ou identificar os responsáveis pela poluição e a impossibilidade de mensurar a contraprestação específica correspondente impossibilitam, no entanto, a divisibilidade desses custos ambientais, não restando, por conseguinte, outra alternativa para tais custos senão a de os distribuir pelos membros da comunidade.

Todas as espécies tributárias, impostos, taxas, contribuições de melhoria e as contribuições de intervenção no domínio econômico têm, a seu modo, aptidão a prestar-se de veículo à proteção ambiental. A natureza ambiental dos tributos, contudo, não é caracterizada pelo destino ecológico das receitas proporcionadas pelos mesmos, mas sim pela finalidade extrafiscal ecológica assumida pelo legislador ao criá-los e discipliná-los.

Assim, serão impróprios, em sentido amplo ou a técnico, os tributos ambientais que perseguirem, essencialmente, uma finalidade reditícia. É o caso dos tributos sobre a produção ou o consumo de certos bens nocivos ao meio ambiente, também denominados tributos sobre produtos ou serviços.

Por outro lado, serão próprios, em sentido estrito ou técnico, os tributos ambientais que perseguirem uma finalidade extrafiscal incentivante. É o caso dos tributos que agravam as unidades emitidas de poluição, também denominados tributos sobre emissões.

Boa leitura!


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Os primeiros são considerados falsos tributos ambientais, porquanto têm como objetivo captar ou arrecadar receitas, ainda que essas estejam consignadas à realização da política ecológica. Os segundos são considerados verdadeiros tributos ambientais, porquanto materializam, de maneira direta ou imediata, a política ecológica.

Jurisprudência em matéria de tributação ambiental ainda está em fase de construção. Na Ação Direta de Inconstitucionalidade 1.823/DF, o Supremo Tribunal Federal deferiu pedido de liminar para suspender, com eficácia ex nunc, a execução e a aplicabilidade de vários preceitos de uma portaria do Ibama que instituiu, sem lei que o autorizasse, taxa para registro em um cadastro de atividades potencialmente poluidoras ou utilizadoras de recursos ambientais, estabelecendo sanções para a hipótese de inobservância de requisitos impostos aos contribuintes. No Recurso Extraordinário 416.601/DF, o Tribunal considerou constitucional a Taxa de Controle e Fiscalização Ambiental (TCFA), instituída pela Lei no 10.165/2000, para custear o exercício do poder de polícia do Ibama sobre as atividades potencialmente poluidoras ou utilizadoras de recursos naturais. Já no Recurso Extraordinário 607.109/PR, concluso à ministra relatora com parecer da Procuradoria-Geral da República, discute-se, à luz dos artigos 170, IV, VI e VIII; e 225, da Constituição, a possibilidade, ou não, de serem apropriados os créditos de PIS e Cofins na aquisição de desperdícios, resíduos ou aparas.

FONTE: Disponível em: <http://www.conjur.com.br/2013-abr-03/toda-prova-justica-ainda-assimila-tributo-fim-extrafiscal-ambiental>. Acesso em: 28 mar. 2015.

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Neste tópico você aprendeu que:

• Além do processo avaliativo tanto econômico como social, existe a necessidade de ponderar e desenvolver uma análise avaliativa dos riscos.

• Há toda uma necessidade de aplicar vários cenários possíveis para assim visualizar a capacidade do projeto de absorver impactos possíveis nos cenários avaliados.

• Durante a execução do projeto é necessário desenvolver a gestão do risco,

visando prevenir, ou pelo menos minimizar os impactos de situações adversas. Lembre-se de que o projeto planeja todo um cenário futuro, assim, sempre haverá mudanças à medida que o futuro vai se aproximando.

• É fundamental para todo projeto, seja este público ou privado, analisar impactos dos intangíveis no momento de avaliar e escolher um projeto público. Especialmente intangíveis sobre questões ambientais e sociais.

RESUMO DO TÓPICO 3

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AUTOATIVIDADE

1 Quando se faz a avaliação de um projeto deve se levar em consideração que está-se analisando todo um empreendimento que vai acontecer no futuro próximo. Assim, há a necessidade de ponderar e administrar as incertezas a serem enfrentadas, ou seja, o risco. A seguir exponha como deve ser apresentado a questão do risco no momento de avaliar o projeto.

2 O que se deve observar nas avaliações para ponderar e administrar as incertezas a serem enfrentadas, ou seja, o risco? Agora, assinale a alternativa CORRETA:

( ) O risco deve ser avaliado e analisado no papel em função da qualidade dos recursos a serem utilizados no projeto, pois deles depende um desempenho eficaz.

( ) Os avaliadores devem analisar e observar os valores projetados em função dos riscos de possíveis impactos na gestão do projeto, ponderando o limite máximo de como as incertezas poderia impactar nos benefícios esperados.

( ) As incertezas devem ser avaliadas em função da capacidade destas em se virar oportunidades de maiores benefícios ao projeto, pois existem situações que os riscos apresentam novos elementos de impacto.

( ) Os avaliadores devem observar como os riscos poderiam impactar a gestão dos benefícios e recursos a serem utilizados, em função dos riscos de investimento dos donos dos recursos.

3 Qual o motivo de considerar na avaliação a gestão do risco e os impactos dos intangíveis no momento da escolha do projeto público?

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ANOTAÇÕES

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