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GESTÃO POR OBJETIVOS


FICHA TÉCNICA TÍTULO GESTÃO POR OBJETIVOS EDIÇÃO: CAPITAL DOURO - ASSOCIAÇÃO INDUSTRIAL, COMERCIAL E DE SERVIÇOS DE SÃO JOÃO DA PESQUEIRA PRODUÇÃO Street of Bites, Lda CONCEÇÃO GRÁFICA Street of Bites, Lda ANO 2018 CONCEÇÃO DO MANUAL E COORDENAÇÃO CIENTÍFICA GIL FERRAZ CARLA ISABEL RODRIGUES JOSÉ CARLOS SILVA PEDRO MANUEL COELHO LEANDRO COSTA VALENTINA CARDONA

PUBLICAÇÃO CO-FINANCIADA PELO FUNDO EUROPEU DE DESENVOLVIMENTO REGIONAL, ATRAVÉS DO PROGRAMA OPERACIONAL NORTE 2020


ÍNDICE

ENQUADRAMENTO ......................................................................................................................................................................................... 4

1. A ESTRATÉGIA E A GESTÃO POR OBJETIVOS ........................................................................................................................................... 8

1.1. A GESTÃO .................................................................................................................................................................................................................................................... 9

1.2. A PSICOLOGIA E A GESTÃO POR OBJETIVOS....................................................................................................................................................................... 10

1.3. FINALIDADE DO SISTEMA DE GESTÃO POR OBJETIVOS .............................................................................................................................................. 10

1.4. BENEFÍCIOS DA IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO POR OBJETIVOS .......................................................................................................................... 11

2. OS OBJETIVOS ............................................................................................................................................................................................ 12

2.1. TIPOS DE OBJETIVOS ......................................................................................................................................................................................................................... 13

2.2. A DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS ...................................................................................................................................................................................................... 13

3. PROCESSO DE CONTROLO, VERIFICAÇÃO E AVALIAÇÃO..................................................................................................................... 17

3.1. MEDIÇÃO DOS RESULTADOS ....................................................................................................................................................................................................... 19

3.2. ENTREVISTA DE AVALIAÇÃO......................................................................................................................................................................................................... 20

4. A COMUNICAÇÃO NA GPO ........................................................................................................................................................................ 22

4.1. O FEEDBACK DO SISTEMA ............................................................................................................................................................................................................. 22

5. COMO IMPLEMENTAR UM SISTEMA DE GESTÃO POR OBJETIVOS ................................................................................................... 23

5.1. MÉTODO ................................................................................................................................................................................................................................................... 24

5.2. FATORES DE SUCESSO .................................................................................................................................................................................................................... 25

5.3. ERROS NA IMPLEMENTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GPO ............................................................................................................................................. 26

5.4. RECOMENDAÇÕES ............................................................................................................................................................................................................................. 26

BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................................................................................................ 27


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1. A Estratégia e a Gestão por Objetivos

2. Os Objetivos 3. Controlo, Verificação e Avaliação

4. A Comunicação 5. Como Implementar um Sistema de GPO


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ENQUADRAMENTO

No contexto atual, no qual a maioria dos mercados é afetada por uma globalização que trouxe um clima de forte concorrência à escala mundial e uma grande instabilidade – chegando mesmo à turbulência em alguns mercados –, é essencial para a sobrevivência das empresas refletirem sobre os seus modelos de gestão e sobre a sua organização interna. Nesta linha de pensamento, as empresas da região do interior centro-norte de Portugal, além de todas as ameaças existentes às organizações nas restantes regiões de Portugal, ainda são afetadas pela interioridade. Esta interioridade tem vindo a ser afetada por um contínuo desinvestimento na região aos mais diversos níveis, mas o mais preocupante é que, para quem gere os recursos por meros rácios financeiros diretos, acredita que faz todo o sentido. Numa ótica de “aperto do cinto” e “otimização de fundos públicos”, as regiões do interior foram afetadas por um contínuo desinvestimento que se reflete em:

Falta de acessibilidades viáveis, chegando as viagens entre localidades numa mesma região administrativa a demorar tanto como de Lisboa ao Porto, e alguns dos que existem tornam a região menos competitiva não só internamente, como externamente. Para tal basta pensar ao que corresponde o custo de transporte pelas autoestradas do interior – quando existem, caso contrário a alternativa é consideravelmente pior (face ao tipo de estradas, velocidades praticáveis e condições dos pisos, o que se reflete em custos de manutenção, tempo de vida as viaturas, tempos de transporte) – face ao custo logístico dos produtos, no custo final do produto e, por consequência, no impacto da rentabilidade das empresas.

Encerramento e/ou deslocalização de serviços públicos: escolas, tribunais, centros de saúde, entre outros, que tornam alguns atos administrativos que envolvem estes serviços públicos uma verdadeira aventura. Felizmente, neste domínio, temos vindo a encontrar melhorias significativas, nomeadamente as facilidades que o Simplex tem vindo a trazer consideráveis

melhorias, com as plataformas eletrónicas a permitir a realização de um cada vez maior número de atos administrativos e fiscais, facilitando assim a atividade empresarial.

Encerramento e/ou deslocalização de balcões dos correios;

Entre outros. Todas estas dificuldades levam a uma escalada da desertificação no interior do país, o que por si mesma, é um fator de risco à sobrevivência e sustentabilidade das empresas e/ou à sua vantagem competitiva, pela falta disponibilidade para mão-de-obra, em particular, especializada. Esta situação poderá ser minimizada através de um caminho para a excelência de forma a trazer valor acrescentado aos produtos, às organizações, às localidades e ao território. A implementação de sistemas de gestão – e não necessariamente a respetiva certificação desses sistemas – ao nível da Qualidade, Recursos Humanos, Ambiental, Responsabilidade Social, Imagem Corporativa e Marketing, entre outros, uma das formas de gerar esse reconhecimento e valorização perante o mercado. Desta forma, o projeto Ponto de Excelência, que serve de base para o desenvolvimento deste documento, foi desenvolvido para auxiliar a resolver esse grave problema do nosso tecido empresarial, nomeadamente das micro e pequenas empresas do interior, que é o seu afastamento dos processos de Qualidade devido à dificuldade de suportar os custos associados à certificação e outros processos associados (implementação, auditoria, entre outros). A proposta de desenvolver um sistema de Excelência inclusivo, capaz de agregar as diferentes áreas de competitividade e levar as empresas a focarem-se em práticas e mecanismos de melhoria contínua, inovação e excelência, com um nível de exigência crescente à medida que os respetivos sistemas vão ficando mais consolidados e desenvolvidos por ciclos de gestão e melhoria, promovendo a qualidade, a melhoria contínua, a responsabilidade ambiental, a responsabilidade social a gestão do conhecimento, a gestão dos parceiros e relacionamento externo, a gestão dos recursos humanos, gestão dos processos de pré-venda / venda / pós-venda e o


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desenvolvimento sustentável, como vetores para a excelência, sendo posteriormente validado de forma independente, culminando numa certificação denominada “Ponto de Excelência”. Pretende-se que, a médio prazo, a implementação do projeto melhore a competitividade e a sustentabilidade das empresas da região, crie novas dinâmicas interempresariais, uma melhoria da oferta de produtos e serviços, crie novos

postos de trabalho, em especial qualificados para os jovens, sendo este um dos pontos mais essenciais para a retenção de jovens na região e em Portugal. Como ganho paralelo, pretende-se reforçar a notoriedade da economia local da região do Douro enquanto destino comercial, turístico e de excelência, privilegiando os atrativos desta região de convergência.


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1. A ESTRATÉGIA E A GESTÃO POR OBJETIVOS

A estratégia de uma organização é o caminho que a mesma se propõe percorrer, para um determinado fim, de forma a providenciar uma posição competitiva vantajosa no meio socioeconómico onde atua. Para tal, procede à determinação de um conjunto de estratégias, enquadradas com a macro estratégia (estratégia corporativa) definida, atribuindo recursos e definindo indicadores para monitorizar/avaliar o estado de execução de cada fase. Em empresas diversificadas, isto é, empresas que operam com diferentes produtos e/ou mercados, a estratégia subdivide-se em três níveis:

Estratégia Corporativa: define o âmbito sobre o qual a organização deverá operar, em termos de sectores e mercados. Inclui decisões ao nível da integração vertical, aquisições e criação de novas empresas, investimentos/ desinvestimentos (sejam na diversificação, crescimento pretendido, mercados, entre outros) e a distribuição de recursos pelas atividades de maior interesse.

Estratégia de Negócios: a organização define como desenvolver a sua atividade nos mercados

escolhidos, de forma a obter vantagem competitiva, durável no tempo, para cada um dos negócios da empresa.

Estratégia Funcional: A este nível, cada setor da empresa (produção, I&D, marketing, recursos humanos, finanças,…) define as suas políticas, objetivos e ações.

Em empresas com um único negócio poderão não existir diferenças entre a estratégia corporativa e a estratégia de negócios. De igual forma, numa PME, é pouco provável existir uma separação entre as estratégias e as decisões estratégicas e operativas, pelo que a estratégia e a gestão por objetivos estão intimamente ligadas. As PME caracterizam-se por ter estruturas mais simples e com menos hierarquização, logo a comunicação vertical é mais rápida e a tomada de decisões e iniciativas é mais fácil. No entanto, na grande maioria das situações, estas empresas não têm uma estratégia devidamente formulada. Neste sentido, a implementação da Gestão por Objetivos (GPO) ajuda a ultrapassar as barreiras e deficiências derivadas desta falta de planificação.

Figura 1: Níveis de Estratégia e os respetivos agentes responsáveis pela sua implementação.


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1.1. A GESTÃO

Qualquer bom sistema de gestão desenvolve uma estratégia, metas e objetivos estratégicos de médio e longo prazo, um plano de ação com ações e objetivos de curto prazo, tarefas e objetivos operacionais, e uma bateria de indicadores, mais ou menos extensa, consoante a realidade de cada empresa, que auxiliem ao controlo e análise dos seus sistemas de gestão e dos respetivos planos de ação ao longo do dos seus ciclos de gestão.

A definição de cada tipo de objetivos é efetuada nos diversos níveis hierárquicos da organização, desde a gestão de topo – preocupada com os objetivos estratégicos –, até à gestão intermédia (chefes de linha, gestores de projeto, chefes de secção/departamento, líder das equipas de trabalho, entre outros) – preocupados com os objetivos operacionais a cumprir ao nível das fases do projeto, no seu todo e com os objetivos a atingir por cada departamento, equipa de trabalho e/ou posto de trabalho. Isto é, a gestão por objetivos deve assentar na conversão dos objetivos gerais em objetivos específicos para casa secção/indivíduo de uma organização, sendo revistos face às necessidades e adequabilidade, adaptados periodicamente às alterações e condicionantes variáveis de cada projeto, bem como alvo de monitorização e medição, para:

1. Adaptar / alterar a tática e/ou estratégia da organização;

2. Adequar a gestão de recursos face às necessidades;

3. Definir os resultados e rendimentos que cada um deve alcançar, face aos objetivos a atingir;

4. Estabelecer um plano de melhoria para aperfeiçoar os rendimentos e os resultados;

5. Criação de condições que facilitem o alcance dos resultados e o autocontrolo;

6. Possibilitar a recolha de informações para uma maior rapidez no processo de tomada de decisão;

7. Permitir avaliar pontos fracos e pontos fortes para aproveitar oportunidades e colmatar lacunas (ex.: capacitar os colaboradores com melhor know-how através de formação);

8. Aumentar os níveis de motivação (sugere-se, aqui, a consulta do Manual Liderança Positiva e Gestão e Pessoas nas PME, deste mesmo projeto, “Pesqueira Excelente”, como um instrumento de apoio);

Segundo Peter Drucker, um pioneiro na análise das práticas de gestão, na sua obra The Practice of Managment, uma gestão que tenha por base estes objetivos, o respetivo controle e ainda tome decisões baseadas na análise dos resultados, designa-se por Gestão Por Objetivos. Este tipo de gestão contempla três elementos essenciais:

1. A definição de objetivos claros, precisos e bem comunicados.

2. A participação dos envolvidos no processo de definição dos objetivos.

3. A avaliação das ações executadas tendo em conta os resultados apurados.

Assim, a Gestão por Objetivos consiste em, a partir dos objetivos globais da organização, determinar os objetivos dos responsáveis de cada uma das áreas funcionais. Para tal, o responsável do objetivo terá de negociar com o responsável de cada área, de forma a verificar as capacidades e necessidades de recursos, de forma a equilibrar as exigências dos objetivos gerais e a real capacidade existente. Findo este processo, remete-se à gestão de topo, para aprovação, em conjunto com a gestão intermédia, caso exista, de modo a garantir que os objetivos de todos os gestores sejam alcançáveis, compatíveis entre si e com os objetivos globais, sendo assim, ferramentas operacionais da estratégia.

Este tipo de gestão tem permitido melhorar o desempenho das empresas, no sentido em que é crucial a definição de objetivos, de estruturas, regras claras e a implementação de um controlo efetivo.

Segundo Menguzzato e Renau (1991), este tipo de planeamento-controlo auxilia a motivação, a iniciativa, o compromisso pessoal, à autoavaliação, o controlo e a melhoria.


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1.2. A PSICOLOGIA E A GESTÃO POR OBJETIVOS

Os investigadores nas áreas da organização, gestão e comunicação apontam para que o envolvimento na definição de metas é melhor que nenhum envolvimento e que a participação da gestão permite alcançar melhores resultados do que o controlo autocrático e ditatorial. De facto:

Douglas McGregor defende que um compromisso autêntico é raramente obtido quando os objetivos são impostos de cima. A aceitação passiva, a indiferença ou resistências serão as consequências mais prováveis.

Vroom (1964), no seu estudo dos traços psicológicos, afirma que as características da personalidade dos indivíduos influenciam a forma como a participação na tomada de decisão é

encarada, por exemplo, a sua investigação demonstra que pessoas independentes trabalham melhor num ambiente de alta participação.

Para Drucker (1954), o envolvimento na definição de objetivos leva os indivíduos a assumir responsabilidades genuínas. Por outro lado, permite controlar o seu próprio desempenho (autocontrolo), levando a uma maior motivação e à procura de fazer cada vez melhor.

Assim se conclui, que uma das consequências da fixação de metas individuais é a melhoria no desempenho, no entanto, é importante compreender que a motivação dos colaboradores não se deve somente à definição de objetivos, mas também aos incentivos dados, à participação e autonomia que usufruem.

1.3. FINALIDADE DO SISTEMA DE GESTÃO POR OBJETIVOS

Num meio cada vez mais globalizado e competitivo, a gestão por objetivos requer que os gestores sejam mais capazes de analisar, dirigir os colaboradores a desenvolver planos e segui-los, a ter uma visão de futuro e tomar as decisões necessárias para cumprir esses mesmos planos.

De forma geral, o sistema de gestão por objetivos permite às empresas ter uma referência a seguir e ao mesmo tempo, integrar todas os departamentos, seções e divisões para um fim comum.

Podemos destacar as seguintes finalidades deste sistema:

Promover um maior rendimento profissional, já que os colaboradores procuram encontrar soluções para resolver eventuais problemas;

Contribuir para a delegação racional de tarefas e as respetivas responsabilidades;

Enriquecer o trabalho na organização, pois estes sentem-se integrados num projeto global, o qual depende de cada um deles;

Aumentar o reconhecimento, a autoestima e o desejo de alcançar o objetivos previstos;

Ter sempre presente os objetivos organizacionais e pessoais;

Melhorar a imagem e relação com a gestão de topo, pois deixa de ter uma imagem de figura controladora e sim, uma figura de integração.


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1.4. BENEFÍCIOS DA IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO POR OBJETIVOS

São diversos os potenciais benefícios que derivam de uma Gestão por Objetivos, dos quais se salientam:

a) Para a empresa

Facilita e exige mais delegação. Estimula o trabalho em equipa. Estimula o compromisso e a participação de todas

as áreas para obter os objetivos organizacionais. É a base do desenvolvimento dos quadros da

empresa. Facilita a tomada de decisão com objetivos

precisos e concretos.

b) Para a gestão

Vincula toda a organização na responsabilidade de obter os objetivos definidos.

A avaliação dos RH é mais objetiva e evidente.

A supervisão é direcionadas para as áreas principais.

Permite uma maior comunicação com os colaboradores e receber ideias de como melhorar os objetivos.

Permite melhor distribuição de recursos.

c) Para os colaboradores

Sabe o que é que a empresa espera dele. Usufrui de maior autonomia. Os resultados são sempre registados, permitindo

ao gestor ser mais justo nas promoções. Tem conhecimento de como conseguiu melhorar e

como superar dificuldades. Tem possibilidade de exigir o know-how e os

recursos necessários para a concretização dos objetivos.


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2. OS OBJETIVOS

2.1. TIPOS DE OBJETIVOS

Por norma os objetivos classificados segundo 3 parâmetros, nomeadamente: a) quanto à sua importância; b) quanto ao seu âmbito; c) quanto ao seu período de aplicação.

a) Objetivos Principais e Secundários Qualquer empresa tem objetivos que são críticos para a sustentabilidade da sua atividade e/ou ambições. São, assim, considerados como objetivos principais. Por outro lado, também existem objetivos que, apesar de favorecerem a concretização dos objetivos principais, não os condicionam, pois não estão colaboradores hierarquicamente aos mesmos. Tratam-se, assim, de ganhos secundários, logo equivalem a objetivos secundários.

b) Objetivos Gerais e Individuais Objetivos gerais da organização são aqueles que

estão a cargo da gestão de topo e exigem decisões estratégicas, afetando toda a organização e dos seus recursos para a respetiva concretização. São, por norma, objetivos de longo prazo.

Objetivos individuais são, normalmente, de curto-prazo e requerem o esforço de um colaborador, equipa ou departamento em concreto.

c) Objetivos no Longo e no Curto Prazo Objetivos estratégicos são de longo prazo e são aqueles que definem o futuro do negócio. Objetivos táticos são de médio-prazo e destinam-se a cada área ou unidade de negócio, em função do objetivo global da organização. Objetivos individuais são aqueles que cabem a cada colaborador e impelem a realização de tarefas, sendo de curto prazo.

Para além das 3 classificações mais conhecidas, existem outras baseadas em características específicas. Estas

classificações são complementares e cumulativas, como por exemplo:

Relativos e Finais: se a sua execução é exposta de maneira parcial ou completa.

Flexíveis e Rígidos: se são suscetíveis de serem alterados e adaptados ou não.

Limitados e Ilimitados: se têm um prazo limite (deadline) ou não.

Internos e Externos: os primeiros são os objetivos definidos por uma determinada organização, unidade o colaborador, os segundos são aqueles que são impostos por pessoas/entidades externas à organização (Estado, fornecedores, bancos, etc.).

Quantitativos/Mensuráveis e Qualitativos: os primeiros debruçam-se sobre dados objetivos (custos de armazenamento, aumento das vendas, custos de fabrico, etc.), os segundos sobre a maneira como se pretende que sejam percecionados. (Quanto ao tema da perceção, sugere-se a consulta do Manual Liderança Positiva e Gestão e Pessoas nas PME, afeto ao mesmo projeto “Pesqueira Excelente” e constante no respetivo sítio Pontoexcelente.pt).

2.2. A DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS

A definição dos objetivos deverá permitir estabelecer uma ligação entre a organização e o meio, promover a estabilidade no tempo e assegurar a continuidade da ação.

a) Definição de objetivos O gestor ou a pessoa que define os objetivos deve ter em atenção todos os fatores que influenciam a sua organização: o capital, o trabalho, os fatores económicos e políticos, as condições do mercado, o preço das matérias-primas, etc. Este processo de definição de objetivos é influenciado pelos interesses profissionais, as preferências, as motivações e a formação de quem faz a escolha. É importante ter em conta que os objetivos devem estar claramente identificados, compreendidos e definidos, só


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assim serão interpretados de forma correta e aceites pelos envolvidos. Para isto, os objetivos devem estar formulados de uma forma clara, que suscite confiança e sem segundas intenções. Sempre que possível, apresentar os objetivos de maneira objetiva, quantificável e mensurável, pois permite que os colaboradores compreendam as vantagens que podem obter se estes forem alcançados. Os objetivos principais devem ser definidos conjuntamente com aqueles que os devem realizar. Sendo estes aceites por todos, os objetivos de cariz secundários serão mais facilmente aceites, mesmo sem um acordo prévio. Esta aceitação pode ser obtida, convidando os interessados a definir direta e livremente os objetivos do seu nível, sabendo previamente quais os objetivos do nível superior e aos quais se devem incorporar. Uma das regras no processo de definição de objetivos é analisar todas as sugestões, conselhos e opiniões dos colaboradores, colegas e chefia. As objeções também são valiosas pois permite entender a medida em que os objetivos são aceitáveis e quais os pontos de discórdia e os motivos.

b) Características de um objetivo Para uma Gestão por Objetivos eficaz, os objetivos devem ser ferramentas úteis para a organização, pelo que devem cumprir um conjunto de requisitos que espelhem a sua utilidade e significado, tais como:

Claros: não devem suscitar dúvidas aos seus responsáveis por atualização, controlo e/ou análise.

Concretos: devem estar bem designados e não apresentados de forma genérica ou abstrata.

Quantificáveis: devem expressar-se em termos quantitativos (quantidades, unidades, monetárias, temporais,…).

Mensuráveis: devem haver instrumentos, sensores e/ou fórmulas de cálculo que os possam mensurar de forma objetiva e quantificável.

Coerentes: devem coordenar-se entre si, isto é, objetivos dentro de uma área funcional não se devem contradizer, nem contradizer os objetivos gerais da empresa. O objetivo principal é servir a empresa.

Alcançáveis e motivadores: devem exigir um esforço moderado, de modo a que sejam alcançáveis no curto-médio prazo e mantenham as pessoas motivadas.

Realistas: devem basear-se na realidade da organização, em termos de recursos disponíveis, competências, etc.

Flexíveis: devem ser possível reformulá-los, caso o ambiente interno/externo assim o exija.

Estáveis e contínuos: devem manter-se no tempo por um espaço de tempo considerável e garantir a continuidade da ação.

Individuais e reduzidos: cada colaborador/unidade/departamento devem definir os seus objetivos individuais e devem ser reduzidos, no sentido de não fracionar em demasia os esforços entre os diferentes objetivos e comprometer a eficácia das ações.


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Figura 2. Estrutura Geral dos Objetivos

Vejam-se alguns exemplos de objetivos mal formulados e de objetivos bem formulados:

OBJETIVOS MAL FORMULADOS OBJETIVOS QUANTIFICÁVEIS CORRETAMENTE FORMULADOS

Obter rentabilidade razoável na empresa. Obter uma taxa de rentabilidade de 10% face ao investimento até ao final de 2017.

Vender o produto no mercado. Aumentar as vendas do produto em 10%, até 30 de junho do presente ano.

Melhorar a produtividade do departamento de produção.

Aumentar a produção em 1000 unidades até 31 de dezembro, sem custos adicionais e mantendo o nível de qualidade atual.

Programar um mínimo de cursos de formação para os colaboradores

Realizar 2 cursos de formação para atualizar os conhecimentos dos colaboradores até 31/12/2017.

Melhorar a comunicação da empresa. Publicar uma newsletter mensal a partir de fim de fevereiro. Não deverá ocupar mais de 10 horas mensais de trabalho na sua preparação após a primeira edição.

Figura 3. Exemplos de Formulação de Objetivos

c) Método para definir os objetivos

Tradicionalmente têm-se definido os objetivos de uma organização de forma hierárquica, numa metodologia top-down (de cima-para-baixo), com os gestores de topo a definir os objetivos gerais da organização e, posteriormente, desdobrando esses objetivos pelas diferentes unidades de negócio, cuja realização fica a cargo dos respetivos gestores de cada unidade. Trata-se de um método muito comum e

válido, no entanto, existem outros métodos que seguem um procedimento diferente, que também merece um foco:

Face ao caráter negociador da Gestão por Objetivos exige-se uma participação conjunta de todos os membros da organização (chefes e colaboradores). Assim sendo, o ponto de partida são sempre os objetivos gerais da empresa, no entanto, os colaboradores participam na definição de objetivos específicos da sua unidade, tendo em conta não


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apenas os seus interesses e capacidades, mas também a compatibilidade com os objetivos da organização. Daí, a integração de objetivos organizacionais e dos objetivos individuais.

Um gestor, no momento de definir objetivos deverá seguir os seguintes passos:

1º Efetuar uma análise SWOT (estudo dos pontos fortes e fracos da empresa e das ameaças e oportunidades do ambiente externo).

2º Definir os objetivos gerais da empresa e posteriormente os objetivos de cada uma das áreas da empresa capazes de influenciar os resultados finais.

3º Determinar a hierarquia dos objetivos da organização

Após estes 3 passos e para garantir que os objetivos são alcançados, é necessário definir os meios e ações a desenvolver e determinar quais as unidades implicadas, isto é, definir a planificação, os mecanismos e pontos de controlo aplicáveis.

Drucker defende que devem ser definidos objetivos em todas as áreas cruciais para o sucesso da operação e do sistema administrativo e, para tal, definiu 8 Áreas de Resultados Chave (ARC), sendo estas as áreas de ação nas quais a empresa precisa obter os melhores resultados para alcançar o sucesso, destacando prioridades entre essas áreas, sobre as quais se devem centrar os esforços, que podem incluir aspetos estratégicos e operativos entre si.

Figura 4. Áreas de Resultados Chave (ARC). (Fonte: baseado no modelo de Peter Drucker)


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3. PROCESSO DE CONTROLO, VERIFICAÇÃO E AVALIAÇÃO

A aplicação de uma Gestão por Objetivos necessita de ações contínuas ou periódicas de seguimento, para verificação dos indicadores e dos resultados alcançados até ao momento, de forma a verificar a situação corrente, face ao que estava planeado, pois é através desta análise que é feito o processo de tomada de decisão, que se pretende adequada, suportada em factos informativos e atempada. Este processo de revisão engloba dois vetores: a verificação diária dos objetivos operacionais e a verificação dos resultados finais, pelo que Drucker (1954) salientou que a Gestão por Objetivos está ligada a objetivos de curto e de longo prazo e, daí existir a necessidade em estabelecer avaliações periódicas para identificar se os objetivos estão ou não a ser alcançados e porquê. A primeira verificação consiste na verificação do andamento do trabalho e a aplicação de eventuais correções ou meios de apoio ao desempenho esperado. As revisões permitem, assim, identificar a existência de objetivos inadequados (demasiado ambiciosos ou modestos) e eventuais

obstáculos. Também no caso de serem ultrapassados determinados objetivos, a análise das causas que deram origem a esse sucesso também servem para verificar se a vantagem competitiva poderá ser aplicada em outros produtos/mercados/filiais, ou se as mesmas serão uma desvantagens noutras situações. A segunda verificação, a revisão final, refere-se ao controlo formal, metódico e sistemático dos resultados realizado em momentos previamente definidos, normalmente no final de cada fase (patamar “macro”) definida. A revisão final de um ciclo pode ser utilizada como exemplo para melhorar a aplicação da GPO do ano seguinte, pois será nesta que serão definidos os objetivos do novo ano. A periodicidade destas revisões devem adequar-se ao tipo de negócio e ao próprio ritmo da organização. O processo de avaliação deverá ser realizado em conjunto, com o(s) gestor(es), responsável(eis) e colaborador(es) participantes (relevantes), analisando os resultados para, posteriormente, definir medidas corretivas.

Figura 5. Processo de Controlo e Avaliação da GPO


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Como método de avaliação, sendo bastante inovador para a época, McGregor (1960) propôs que os colaboradores assumissem a responsabilidade de estabelecer os seus próprios objetivos no curto prazo e conjuntamente com o seu superior são definidos os critérios que irão ser utilizados na comparação dos resultados. Assim, ao mesmo tempo que se promove a participação dos colaboradores, estes têm a possibilidade de se autoavaliar e acompanhar o seu próprio desempenho. Posteriormente Humble (1970) definiu quatro tipos de revisões face aos gestores:

Revisão de caráter informal: realizada entre o gestor e o seu superior para comprovar os progressos, através de reuniões habituais que servem para adotar medidas para a resolução de problemas, podendo ser diárias, semanais ou mensais.

Revisão de eficiência: tem um caráter formal entre o gestor e o seu superior e tem como objetivo controlar os objetivos definidos e fixar novos. Por norma são trimestrais.

Revisão de capacidade: tem como objetivo analisar as capacidades do gestor e as possíveis necessidades de formação. Têm uma frequência anual.

Revisão de remuneração: consiste em estudar eventuais mudanças no sistema de remuneração do gestor. Normalmente são anuais.

Relativamente às revisões que se devem realizar foi considerado importante ter em conta as seguintes orientações:

As revisões devem ser contínuas, a comunicação deve ser rápida e ativa, de modo a estar sempre em sintonia relativamente a problemas ou para aproveitar oportunidades.

Focar-se nos objetivos alcançados e menos na pessoa, isto é, centrar-se em como o individuo aproveitou as suas capacidades e personalidade para obter resultados.

Estimular a participação: os resultados devem discutir-se num ambiente de confiança entre o gestor e os colaboradores.

As revisões devem estar nas mãos da gestão de topo: todos os gestores devem ajudar os seus colaboradores a definir e concretizar os objetivos adequados e, posteriormente, a analisar os resultados. Desta forma, as revisões feitas pela gestão de topo contribuíram de forma regular e continuada à rentabilidade e expansão do negócio.

Destacar os aspetos positivos: os gestores devem adotar uma atitude orientada para a resolução de problemas, isto é, guiar os colaboradores de forma construtiva. (Sugere-se, para aprofundar este tema, a consulta do Manual Liderança Positiva e Gestão e Pessoas nas PME, também disponibilizado no âmbito deste projeto “Pesqueira Excelente”, no sítio http://www.pesqueiraexcelente.pt/)

Reconhecer as limitações das revisões: não é possível realizar uma revisão completamente objetiva. No entanto, se os objetivos são definidos concretamente e há um controlo adequado, é possível reduzir a subjetividade.

3.1. MEDIÇÃO DOS RESULTADOS

A eficácia da avaliação dos resultados depende da capacidade dos gestores em medir os objetivos estabelecidos. Em primeiro lugar, após a definição de objetivos bem formulados e realistas, deverão ser estabelecidos os critérios que vão ser utilizados para avaliar o desempenho, pois só assim os gestores poderão controlar as suas atividades e os resultados. De seguida, deverão ser providenciados os suportes para o autocontrolo e os estímulos com vista à motivação e à criatividade para superação dos obstáculos pelos colaboradores envolvidos na GPO. Como já foi referido anteriormente, o autocontrolo é uma forma de avaliação, mas isto só é possível se os critérios forem devidamente definidos, com prazos concretos e dados quantitativos que permitam medir os resultados e proporcionar uma visão mais vasta. Quando são fixados parâmetros de avaliação dos resultados através do autocontrolo, estes devem apresentar as seguintes características:

http://www.pesqueiraexcelente.pt/


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Não precisam de ser quantitativamente rígidos ou exatos.

Ser claros e comuns a todos os aspetos do negócio.

Ser simples e lógicos. Apropriados e capazes de orientar a atenção e os

esforços em direção ao fim desejado. Devem transmitir confiança e a margem de erro

compreendida e conhecida. Ser explícitos e inteligíveis.

3.2. ENTREVISTA DE AVALIAÇÃO

As entrevistas de avaliação têm como objetivo elaborar planos de ação, cujo objetivo é superar ou evitar eventuais obstáculos. O gestor deve reforçar positivamente todos os resultados concretos e positivos alcançados pelo colaborador. No entanto, por vezes, pode ser necessária a presença de outra pessoa experiente na GPO para assessorar as primeiras sessões e evitar criar um ambiente de críticas mútuas. Por outro lado, o colaborador deve informar o seu superior da quantidade e qualidade do apoio fornecido por ele no processo de definição dos objetivos e nas atividades realizadas para os alcançar. Este diálogo transmite ao colaborador mais responsabilidade e poder, reduzindo o sentimento de submissão para com o superior, além de também fomentar a criação de uma relação produtiva e benéfica para ambos.

ETAPAS DE UMA ENTREVISTA DE AVALIAÇÃO

Segundo Odiorne (1972) e Tell (1997) a entrevista de avaliação deve passar por 4 etapas:

Primeira Etapa: o superior entrega ao colaborador uma cópia do questionário de avaliação, sensivelmente duas semanas antes da data agendada para a entrevista. Ambos devem preencher o mesmo questionário para posteriormente, na entrevista, comparar as avaliações. Segunda Etapa: durante o início da entrevista, tanto o colaborador como o gestor, preencherão um impresso de avaliação e procederão à sua comparação. Podem surgir diferentes pontuações num mesmo ponto, logo no início da entrevista, é aconselhável definir que, nesse caso, a pontuação que ficará registada será a mais alta, independentemente de quem a tenha dado. Assim, evitam-se impasses e o superior demonstra confiança no colaborador. Terceira Etapa: consiste no desenrolar da entrevista. É pedido ao colaborador que descreva os resultados obtidos durante o período de avaliação, as suas qualidades mais adequadas à função, quais as áreas que deveriam ser alvo de intervenção e como é que o superior pode contribuir para melhorar os resultados e a satisfação no trabalho. De seguida, o superior transmite as suas impressões para depois passar a uma análise mas concreta. Finalizada esta fase, devem ser anotadas as classificações acordadas no impresso oficial, o qual passará a fazer parte do processo do colaborador e no departamento de RH. Quarta Etapa: são dadas cópias dos impressos de avaliação preenchidos ao colaborador, para que os tenha em conta no futuro e melhore o seu autocontrolo.


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4. A COMUNICAÇÃO NA GPO

Um sistema de Gestão por Objetivos deve basear-se numa comunicação clara e efetiva. Todos os membros da organização devem conhecer e compreender os objetivos da empresa, o que é esperado deles, quais os motivos para serem avaliados e como decorrerá esse processo (parâmetros de avaliação, condições de avaliação e quem irá avaliar). De acordo, com o sistema de GPO a comunicação numa empresa deve ser ascendente, isto é, de baixo para cima, já que são as unidades pequenas que contribuem para a concretização dos objetivos das unidades superiores. Um sistema adequado de comunicação deve basear-se em três aspetos:

1. Informação relativa à investigação do ambiente externo que permita aos gestores conhecer as possíveis mudanças.

2. Informação retractiva sobre os progressos que vão sendo feitos, permitindo a adoção de medidas corretoras que garantam a validade dos objetivos e o alcance daqueles que são válidos.

3. Informação proporcionada aos gestores sobre a situação da organização, em termos de recursos financeiros, staff, fluidez comunicativa,

capacidades e conhecimentos técnicos dos gestores.

4.1. O FEEDBACK DO SISTEMA

A informação obtida pelos gestores no processo de revisão periódica e anual deve ser utilizada como feedback do sistema. Em primeiro lugar, os gestores devem identificar os problemas detetados na implementação do sistema. Posteriormente, devem ser analisadas as possibilidades de resolução dos mesmos e apresentadas medidas concretas que farão parte do plano de melhoria. Tendo em conta esta informação, a gestão de topo, deve elaborar um plano de melhoria onde se especifique os objetivos das melhorias, os níveis de eficiência, os novos objetivos a alcançar e os respetivos prazos. O feedback é a chave para o sucesso da GPO, pois permite adaptar os objetivos e indicadores às novas circunstâncias. Este feedback apresenta duas vertentes:

1) A um nível individual deve focar-se na melhoria do desempenho dos gestores e dos colaboradores.

2) A um nível organizacional deve permitir um desenvolvimento eficiente da organização e adaptar os objetivos gerais da organização.


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5. COMO IMPLEMENTAR UM SISTEMA DE GESTÃO POR OBJETIVOS

Nesta seção será abordado como se desenvolve o processo de implementação de um sistema de Gestão por Objetivos, quais os fatores que contribuem para o sucesso e os erros cometidos mais comuns.

5.1. MÉTODO

Qualquer gestor, no momento de implementar o sistema de gestão por objetivos, depara-se com determinadas questões: Por onde devo começar? Quais as etapas que devo seguir? Existem diversos programas de gestão por objetivos, mas os seguintes são procedimentos cruciais para qualquer um desses programas:

Passo 1. Um nível de cada vez: a implementação do sistema inicia-se na gestão de topo e vai-se implementando numa hierarquia descendente para os níveis inferiores, normalmente em intervalo de 6 a 12 meses, para permitir uma habituação/rotina, bem como a adaptação do mesmo a cada realidade organizacional.

Passo 2. Um só departamento: procede-se à seleção de um departamento ou divisão como ensaio-piloto, por um período de cerca de um ano. Tendo em conta o resultado da experiência, estende-se ou não o sistema pelos restantes departamentos.

Passo 3. Todos os níveis em simultâneo: a implementação do sistema de gestão por objetivos toma o âmbito de todos os níveis da organização ao mesmo tempo, integrando o sistema já implementado, com os novos procedimentos. Face a esta entrada, é comum, os membros da empresa frequentarem sessões de formação, de modo a adquirirem preparação para o novo sistema.

Esta abordagem da Gestão por Objetivos deve ser acompanhada, em simultâneo, pelas seguintes etapas:

Etapa 1. Definir a missão e os objetivos gerais da organização, no longo prazo, assim como qual vai ser o método utilizado para os comunicar a toda a organização.

Etapa 2. Determinar os objetivos mais concretos por parte da gestão intermédia de cada nível e posteriormente, os objetivos das unidades mais pequenas.

Etapa 3. Debate sobre esses mesmos objetivos, entre gestores e colaboradores. Deverão ser debatias questões importantes como: Com o que é que pode contribuir? Como podemos melhorar o seu trabalho? Quais são os obstáculos que o impedem de ter um melhor desempenho? Que mudanças podemos fazer?

Etapa 4. Criação de um sistema de incentivos (económicos ou não) de acordo com os níveis de realização dos objetivos fixados.

Etapa 5. Elaboração e aprovação conjunta dos meios que serão utlizados para controlar, avaliar o desempenho das tarefas e a realização dos objetivos, definir os momentos de revisão, feedback e ajuste, bem como os momentos de reconhecimento do trabalho e atribuição de incentivos (promoções, atribuição e prémios de desempenho, aumento de remunerações, etc.)

Etapa 6. Análise global dos resultados (cumprimento de prazos, eficácia da gestão). Devemos chamar à atenção de que, está avaliação também deve ser feita periodicamente ao longo do processo.

Etapa 7. Formulação e aplicação de medidas corretivas.

Etapa 8. Início do novo ciclo da GPO, isto é, o feedback do sistema. (cf. Humble, 1970; Odiorne, 1972; Giegold, 1982; Chavienato, 1994)


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Figura 6. Ciclo da GPO.

5.2. FATORES DE SUCESSO

Para uma implementação bem-sucedida é importante efetuar um seguimento eficaz dos objetivos e para tal deve existir uma comunicação ativa entre chefia e colaboradores. Este seguimento dos objetivos não é uma mera observação se os mesmos estão ou não a ser cumpridos, ou dentro de parâmetros aceitáveis de desenvolvimento, é necessário proceder a uma análise para as causas do sucesso/insucesso de cada objetivo durante as diversas fases de atuação. É através desta análise que é possível gerar uma comunicação eficaz e orientadora entre a chefia e os colaboradores em direção aos resultados. Efetivamente, uma vez que se sabem as metas definidas e se tornam evidentes as causas de desvios existentes e/ou sucessos alcançados, é fundamental para a chefia dar feedback e apoio aos colaboradores, no sentido de proceder a medidas corretivas/ajustes ou a continuar as práticas de sucesso adotadas (intencionalmente ou não). A Gestão por Objetivos estimula, assim, a participação e envolvimento de todos os membros da organização desde a planificação e gestão, até ao controlo do seu trabalho (autocontrolo). O facto de todos estarem envolvidos no processo de decisão e terem uma voz ativa, leva a que sejam criados

compromissos para com a organização e, consequentemente, níveis de motivação mais altos, já que os colaboradores querem, por norma, dar o melhor contributo para a organização. De facto, desde cedo que a literatura existente demonstra que, um colaborador que tenha que realizar uma tarefa – e não tenham chegado a uma situação de conflito/rutura com a entidade patronal ou possua uma forte falta de recursos disponíveis (incluindo os tempos para a realização das tarefas) – procura o seu brio profissional (quer pela ambição pessoal, quer pela procura de evitar atritos e (re)trabalho, posteriormente). Resumindo, entre os fatores de sucesso de um sistema de GPO, podemos destacar os seguintes:

Promover a gestão orientada para os resultados analisando as causas de sucessos e insucessos, bem como a forma como cada um superou os obstáculos;

Estimular a participação, motivação e compromisso dos colaboradores, facilitando também os processos de avaliação de desempenho e promovendo o reconhecimento;

Incorporar as contribuições dos resultados dos indivíduos aos resultados globais da empresa.


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5.3. ERROS NA IMPLEMENTAÇÃO DE

UM SISTEMA DE GPO

Os erros mais comuns na implementação de um sistema de Gestão por Objetivos estão relacionados com:

Excesso de burocracia, pois se às mesmas tarefas se incorporam demasiados documentos (quer sejam relatórios necessários, quer monitorizações excessivas, quer registos de evidência desnecessários), é perfeitamente compreensível que sobre menos tempo para a realização das mesmas tarefas, diminuindo a produtividade – o que regra geral também origina um aumento das pressões hierárquicas e, por consequência, uma desmotivação do colaborador –, bem como um afastamento dos objetivos traçados.

Definição dos objetivos por parte da gestão de topo, sem o envolvimento da gestão intermédia e dos colaboradores implicados no processo, logo desajustados da efetiva realidade organizacional.

Estabelecer objetivos demasiado ambiciosos para os recursos existentes, mal formulados ou de difícil verificação quantitativa e qualitativa, não sendo possível verificar evoluções e/ou serem atingidos.

Não coordenar os objetivos individuais de cada gestor face ao objetivo global e/ou haver incoerências entre os planos de médio e longo prazo.

Não fornecer feedback sobre o cumprimento dos objetivos.

Não implementar um sistema de recompensas tendo em conta o desempenho ou concretização dos objetivos.

Considerar que a implementação deste sistema irá produzir de forma automática os resultados pretendidos. O sistema de GPO exige preparar as condições organizacionais, capacitar os colaboradores e promover uma cultura de trabalho.

(Cf. McConkey, 1997; Reddin, 1997; Koontz, 1997)

5.4. RECOMENDAÇÕES

Tendo em conta os fatores de sucesso e erros que podem ser cometidos, são apresentadas as seguintes recomendações:

Ser transparente quanto à natureza e filosofia do sistema a todos os membros envolvidos no programa.

Proporcionar aos gestores e aos colaboradores os recursos adequados (humanos e materiais).

Garantir que os objetivos são verificáveis, isto é, que seja possível verificar se foram alcançados ou não.

Definir objetivos realistas e alcançáveis. Estabelecer os prazos adequados para a

realização de cada um dos objetivos. A definição dos objetivos deve ser conjunta, entre

superiores e colaboradores. Estar dispostos a alterar os objetivos se as

circunstâncias assim o exigirem. Institucionalizar e manter um sistema de correção

rigoroso, não ocultando os erros, tomando-os como sintomas de causas de improdutividade.


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BIBLIOGRAFIA

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Giegold, W.C. (1982): Administración por Objetivos: Una Guía Práctica Enfocada al Éxito. México: McGraw Hill.

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Humble, John W. (1970): Management by Objectives in Action. London: McGraw-Hill.

Koontz, H. (1997): “Fallos y Trampas al Dirigir por Objetivos”. In: Reddin, B.; Ryan, D. Manual de Dirección por Objetivos.

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Maslow, A.H. (1943): Motivation and Personality. New York: Harper.

McConkey, D.D. (1973): “MBO-Twenty Years Later, Where Do We Stand?” In: Business Horizons, August: Disponível em:

https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/0007681373900451. (Acedido em: 10/07/2017).

McGregor, D.M. (1960): The Human Side of Enterprise. New York: McGraw-Hill.

Odiorne, G.S. (1972): La Dirección por Objetivos. Barcelona: Labor, S.A.

Teel, K.S. (1997): “Reconsideración de la Autovaloración”. In: Reddin, B.; Ryan, D. Manual de Dirección por Objetivos. Bilbao:

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