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BIBLIOTECA DE GESTÃO DA CONSTRUÇÃO , Leonardo da Vinci: 2009-1-PL1-LEO05-05016

GESTÃO DE VALOR NA

CONSTRUÇÃO

Saleem Akram

Andrzej Minasowicz

Bartosz Kostrzewa

Arnab Mukherjee

Piotr Nowak

Ascot, Warsaw, 2011

"Este projeto foi financiado com o apoio da Comissão Europeia no âmbito do Programa de Aprendizagem ao Longo da Vida. Esta publicação reflecte apenas as opiniões do autor, a Comissão não pode ser responsabilizada por qualquer uso indevido das informações nela contidas."

BIBLIOTECA DE GESTÃO DA CONSTRUÇÃO, Leonardo da Vinci: 2009 -1-PL1-LEO05-05016

2

Este manual faz parte da “Biblioteca de Gestão da Construção” – um conjunto de

livros em temas da vasta área de gestão na construção. Os livros foram criados

no âmbito do projeto Leonardo da Vinci (LdV) Nº.: 2009-1-PL1-LEO05-05016,

intitulado:

”COMMON LEARNING OUTCOMES FOR EUROPEAN MANAGERS IN CONSTRUCTION II” (CLOEMC II) (“RESULTADOS COMUNS DE APRENDIZAGEM PARA GESTORES DA CONSTRUÇÃO EUROPEUS”). Promotor do projeto: Universidade de Tecnologia de Varsóvia (UTV) Parceiros no projeto: Association d'Experts Européens du Bâtiment et de la Construction (AEEBC) Technische Universität Darmstadt (DARM) Universidade do Minho (UMINHO) Chartered Institute of Building (CIOB) Polish British Construction Partnership (PBCP) Os seis manuais M8 a M13 complementam a “Biblioteca de Gestão da Construção” iniciada com o projeto CLOEMC I. Os conhecimentos cobertos pelos manuais constituirão a base de avaliação das qualificações de gestão dos engenheiros pela AEEBC tendo em vista a emissão do cartão profissional de engenheiro europeu – EngCard. Os seguintes manuais fazem parte do projeto CLOEMC II. Uma estimativa de horas didáticas necessárias para ministrar os conteúdos de cada manual é dada entre parêntesis: M8: Gestão de Risco (130) M9: Gestão do Processo – Construção lean (90) M10: Métodos Informáticos na Construção (80) M11: PPP na Construção (80) M12: Gestão do Valor na Construção (130) M13: Projetos de Construção – Boas Práticas (80) Os manuais criados para a biblioteca encontram-se disponíveis em quatro línguas: inglês, alemão, polaco e português. Os manuais podem ser usados como materiais didáticos para os alunos de cursos de pós-graduação e estudos curriculares em todas as quatro línguas. Os licenciados dos cursos receberão um certificado que é reconhecido por todas as organizações-membro da AEEBC, que conjuga gestores da construção de uma dúzia de países europeus. Mais informação acerca do projeto LdV: www.leonardo.il.pw.edu.pl

http://www.ihs.com/products/industry-standards/organizations/ciob/index.aspxhttp://www.pbcp.com.pl/http://www.leonardo.il.pw.edu.pl/


3

Tabela de conteúdos:

1 INTRODUÇÃO ................................................................................ ..7

2 O que é a Gestão de Valor – definição ........................................... 11 2.1 COMPREENDER O CONCEITO DE VALOR ...................... 13 2.2 Medir o valor ....................................................................... 15 2.3 Impulsionadores de valor, perfil de valor e índice de valor .. 16

3 Técnicas de Gestão de valor ......................................................... 19 3.1 Análise de função ................................................................ 20 3.2 Função de análise técnica de sistemas (FAST) ................... 22 3.3 Custo/valor .......................................................................... 23 3.4 Metodologia SMART ........................................................... 25 3.5 Impulsionadores de Valor .................................................... 28 3.6 Aferição de valor (ou perfil de valor) .................................... 29 3.7 Selecção de opções ............................................................ 30 3.8 Valor para dinheiro .............................................................. 31 3.9 Técnicas de pesagem ......................................................... 31 3.10 Técnicas creativas ............................................................... 32 3.11 Custo alvo ........................................................................... 33 3.12 Especificação da Função de performance (FPS) ................. 34

4 A necessidade de VM em projectos de construção .................... 35

5 Alcançar VM em projectos de construção .................................... 40 5.1 Ultrapassar potenciais dificuldades ..................................... 42

6 Âmbito para VM ............................................................................. 45

7 VM nas diferentes fases do projecto de construção ..................... 46

8 Casos de Estudo ........................................................................... 48 8.1 Caso de estudo 1 ................................................................ 48 8.2 Background do projecto ....................................................... 48 8.3 Utilização de VM ................................................................. 49 8.4 Lições aprendidas ............................................................... 50 8.5 Caso Estudo 2 ..................................................................... 50 8.6 Utilização de VM ................................................................. 51 8.7 Lições aprendidas ............................................................... 53

9 Referências e informação adicional ............................................. 57

10 Introdução .............................................................................. 59


4

11 Análise de um projeto de construção na fase de pré-decisão, tendo em conta as tendências económicas e os critérios de seleção imprecisos ........................................................................ 61 11.1 Resumo ............................................................................... 61 11.2 Introdução ........................................................................... 62 11.3 Descrição do método ........................................................... 63 11.4 Conclusões ......................................................................... 82 11.5 O algoritmo do processo – um diagrama em bloco .............. 84

12 Análise de seleção do projeto de investi-mento baseado na eficácia do projeto a implementar, apresentado na forma imprecisa…………………………………………………………………86 12.1 Resumo ............................................................................... 86 12.2 Introdução ........................................................................... 87 12.3 Descrição do método ........................................................... 88 12.4 Conclusões ......................................................................... 94 12.5 O algoritmo do processo – um diagrama em bloco .............. 95

13 Avaliação do projeto de investimento na etapa do estudo de exequibilidade em relação ao risco e probabilidade de atingir o valor VAL….. .................................................................................. 96 13.1 Resumo ............................................................................... 96 13.2 Introdução ........................................................................... 97 13.3 Descrição do método ........................................................... 99 13.4 Conclusões ......................................................................... 123 13.5 O algoritmo do processo – um diagrama em bloco .............. 124

14 Análise de uma seleção multi-critério da melhor oferta nos processos de concurso usando o conhecimento de peritos com base em premissaimprecisas…………………………………………………….126 14.1 Resumo ............................................................................... 126 14.2 Introdução ........................................................................... 127 14.3 Descrição do método ........................................................... 128 14.4 Conclusões ......................................................................... 139 14.5 O algoritmo do processo – um diagrama em bloco .............. 139

15 Análise do custo do tempo do projeto de construção planeado, tendo em conta o risco baseado no conhecimento de peritos usando conjuntos imprecisos…………………………………………………………....…..141 15.1 Resumo ............................................................................... 141 15.2 Introdução ........................................................................... 142 15.3 Descrição do método ........................................................... 142


5

15.4 Conclusões ......................................................................... 159 15.5 O algoritmo do processo – um diagrama em bloco .............. 161

16 LITERATURA……………………………………………………...162


6

PARTE I

GESTÃO DE VALOR NA CONSTRUÇÃO


7

CAPÍTULO 1

1 INTRODUÇÃO

(A.MUKHERJEE, S.AKRAM, P.NOWAK)

Gestão de Valor (VM) e Engenharia de Valor (VE) são técnicas relacionadas com

a definição, maximização e alcançe de "value for money" (VFM). Estes são

abordagens sistémicas e colaborativas em equipa, desenvolvidas pioneiramente

pelos praticantes dos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial, para

garantir máxima saída de recursos limitados.

Nos estágios iniciais de um projecto, a Gestão de valor oferece uma ferramenta

excepcionalmente poderosa para explorar os objectivos e aspirações dos

projectos, do ponto de vista do cliente.

Embora o processo tivesse origem na indústria transformadora, a questão-chave

para iniciar ("que função desempenha um componente e de que outra forma pode

esta função ser realizada") é igualmente aplicável a uma ampla gama de

disciplinas, incluindo construção e dentro de 10 anos do início deste conceito, o

Departamento da Defesa dos EUA incorporou este conceito VFM na entrega do

seu programa de construção muito extenso.

Embora o seu uso tenha sido difundido nos EUA desde 1950, demorou três

décadas para este conceito a ser aplicado na Europa, com a sua primeira

aplicação no Reino Unido, em 1983 pela empresa americana Xerox. Uma das

razões para essa absorção lenta, provavelmente, foi devido ao facto de que a


8

abordagem dos EUA para VFM necessitava de uma equipa separada para

auditar as propostas da equipa de design do operador histórico. A equipa do

projecto, em seguida, implementaria as propostas da equipa de auditoria. Isto,

previsivelmente, trouxe inúmeros problemas relativos à responsabilidade do

design, complicações legais e até mesmo a rivalidade profissional. No entanto,

com a crescente difusão do movimento da qualidade na década de 1980 e a

mudança do foco inicial a partir de materiais de custo e qualidade, o conceito

acabou por ser aceite no Reino Unido e Europa, onde a equipa de design

incumbida se tornou uma parte fundamental da equipa ultrapassando a auditoria

de valor.

Com o tempo, houve uma percepção de que os materiais, custo e qualidade,

regidos pela especificação não são suficientes, os produtos tiveram que

responder às necessidades do cliente. A ênfase, portanto, deslocou-se para uma

apreciação mais arredondada de valor, envolvendo a competência, custo, tempo,

desempenho, conhecimento e técnica (ver Figura 1). Ao mesmo tempo, o âmbito

dos estudos também tem crescido, para capturar processos, bem como produtos,

com o foco em expressar e mensurar o valor de tal forma que a equipa do

projecto possa responder com as soluções mais eficazes.


9

Diagrama 1 – A evolução da Gestão de valor Um diferencial importante entre o conceito VM e muitos outros processos é que a

VM concentra-se sobre o resultado esperado de um projecto. Apenas quando o

resultado é claramente estabelecido, compreendido, acordado e definido, o

processo trata da questão de como ele será entregue. Os resultados esperados

de um projeto são representados por uma declaração dos objetivos do projecto,

expresso em termos dos benefícios esperados para o negócio. Estes estão

ligados através do "value drivers – geradores de valor" (definido como um atributo

funcional que é necessário para concretizar plenamente os benefícios esperados

de um projecto - o equivalente a uma função primária) para a intenção do

projecto. Mais tarde, enquanto o projecto evolui, estes estão directamente

relacionados com as soluções de design eco que é construído (ver a cascata de

valor, Diagrama 2).

Conhecimento, medidas de ariculação, performance técnica

DE

Evolução do “value focus” através do tempo Para

Custo

Qualidade

Tempo, Performance

Produtos Processos


10

Diagrama 2. A cascata de valor

Objectivos de negócio: o que deve o negócio fazer para alcançar os objectivos?

Objectivos do programa: o que deve o programa fazer para alcançar os objectivos do negócio?

Objectivos do projecto: O que deve o projecto fazer para atingir os objectivos do negócio?

Valores impulsionadores do projecto: o que a equipa do projecto deve fazer para alcançar os objectivos do projecto?

Considerações de design: o que a equipa de design deve fazer para cumprir os impulsionadores de valor?

Soluções de design: o que o edificio deve fazer para satisfazer as considerações de design

Elementos contributivos: o que os elementos devem fazer para satisfazer as soluções de design


11

CAPÍTULO 2


2 O QUE É A GESTÃO DE VALOR – DEFINIÇÃO

Valor refere-se à avaliação dos benefícios trazidos por alguma coisa em relação

aos recursos necessários para alcançá-lo. No contexto de projectos de

construção, normalmente é expresso como uma razão entre uma função e o

custo de uma vida inteira para essa função.

Valor = Função ou o que se obtém (ou quer)

Custo de uma vida inteira O que se paga

Assim, o valor pode ser aumentado pela melhoria da função ou o custo de vida

reduzido.

Value for Money (VFM), como um conceito, refere-se ao equilíbrio entre os

benefícios esperados de um projecto e os recursos gastos na sua entrega.

Os três termos mais comuns associados com o conceito VFM são a gestão de

valor, de engenharia de valor e análise de valor. Embora todos eles são a chave

para o conceito VFM, existem diferenças funcionais e sistémicas entre estes

termos1.

Gestão de Valor (VM) é sobre como obter o projecto certo, enquanto Value

Engineering (VE) é feito para obter o projecto certo. Análise de Valor (VA) diz

1 Informação adicional e detalhes sobre cada processo podem ser encontrados em

www.ivm.org.uk


12

respeito à melhoria de um processo de fabricação, construção ou gestão e

também a uma revisão do projecto pós realização para estabelecer o valor.

A British / European Standards define VM como "um estilo de gestão,

especialmente dedicado a mobilizar as pessoas, desenvolver habilidades e

promover sinergias e a inovação, com o objectivo de maximizar o desempenho

global de uma organização" (BS EN 12973: 2000).

Uma definição alternativa funcional pode ser "Value Management (VM), é um

processo sistemático e estruturado de tomada de decisão baseada em equipa.

Pretende alcançar melhor valor para um projecto ou processo, definindo as

funções necessárias para atingir os objectivos e entrega ao menor valor, pelo

menos, as funções de custo (custo de vida total ou uso de recursos), de acordo

com a qualidade exigida e desempenho "(Hammersley, 2002).

Os princípios essenciais de VM dão enfase a si mesmos, sendo um processo

contínuo dentro de um quadro estruturado.

Um exemplo de um plano de estudo VM é mostrado na Figura 3.


13

Diagrama 3. Plano de implementação de VM

2.1 COMPREENDER O CONCEITO DE VALOR

Valor é provavelmente uma daquelas coisas que toda a gente entende, mas não

há duas pessoas que irão descrevê-lo da mesma maneira. Não é algo tangível e

muitas vezes é bastante difícil de medir ou quantificar. No entanto, é um dos

conceitos-chave e talvez o mais poderoso no mercado.

Pessoas diferentes tÊm em vista valores diferentes. Valor é subjectivo, propenso

a percepções e noções pré-concebidas. Mas para as equipas ultrapassar

Identificar equipas e papeis Identificar métodos

Fornecer treino se necessário

Definir objectivos e alvos

Estabelecer medidas e alvos Estabelecer perfil de valor Fe

ed

ba

ck

Aplicar métodos e procurar inovação

Validar propostas

Implementar propostas

Monitorizar saídas contra alvos


14

exercícios de VM é absolutamente essencial para que o valor seja medido e

quantificado.

Pioneiros da VM identificaram três factores que influenciam o valor:

Utilidade - vai funcionar de forma eficaz e fazer o que deve fazer? A

maioria dos edifícios são construídos para acomodar e apoiar actividades

específicas. O edifício será considerado um fracasso se não faz isso de

forma eficaz. Assim, maximizando a produtividade do que é feito é um

componente chave do valor de utilidade em muitos edifícios. Um conceito

similar se aplica a estruturas civis como estradas e pontes. Se uma nova

central é construída, é preciso gerar energia de forma confiável. Neste

caso, a utilidade do produto é de primordial importância, como é a sua

capacidade de fazê-lo de forma confiável. Assim, pode haver também

outros componentes secundários de valor.

Troca - pode ser vendida para lucro?

A propriedade e realidade do mercado imobiliário são impulsionadas pelo

conceito de valor de troca. Valor de troca baseia-se no facto de que as partes

envolvidas na troca têm valores diferentes. O conceito de impulsionadores de

valor permite às equipas de projecto optimizar o valor para os seus projectos.

Normalmente isto irá envolver trade-offs (trocas) entre as diferentes partes

interessadas para obter o equilíbrio ideal entre os seus valores diferentes.

Consideração - vai transmitir status ou dar uma "sensação boa"?

Consideração é um valor fundamental para as estruturas que precisam transmitir

uma imagem ou de outra forma contribuir para o seu ambiente. Por exemplo, a

sede da empresa deve transmitir ao público e clientes o que é a corporação - que

é bem sucedida, que se preocupa com detalhes e com os seus clientes e as suas

preocupações. Além disso, o edifício deve funcionar como uma construção (valor

utilitário) e deve ser vendável como uma estratégia de saída (valor de troca), mas


15

a importância primordial é a consideração em que o mundo lá fora vai manter a

construção e, por extensão, os seus ocupantes.

A importância relativa destes três tipos principais de valor irá variar de acordo

com a percepção de valor do indivíduo.

2.2 MEDIR O VALOR A fim de utilizar a plena eficácia do processo de VM, é importante que um

processo de quantificação e mensuração estejam no lugar, para que os valores

possam ser quantificados e medidos. É preferível manter essas medidas

objectivas e inequívocas, no entanto, pode haver casos em que pode haver um

elemento inevitável de subjectividade. Em tais casos, a equipa VM deve fazer

todo o esforço para chegar a um consenso, por exemplo, tomando uma série de

observações a partir de um número de partes interessadas ou por realizar um

estudo.

Na indústria da construção há uma série de indicadores chave de desempenho

(KPI) que são comummente usados. Estes KPI incluem elementos como a

satisfação do cliente - de produtos e serviços, defeitos, previsão de custos, a

previsibilidade do tempo, segurança e assim por diante. A maioria da ênfase

desses KPIs está no processo de entrega de construção. Por outro lado, VM

concentra-se nos resultados do projecto, ao invés do processo para entregar o

projecto com sucesso. E por esta razão, o processo de VM utiliza

impulsionadores de valor para quantificar e medir o valor entregue por um

projecto.


16

2.3 IMPULSIONADORES DE VALOR, PERFIL DE VALOR E ÍNDICE DE

VALOR Um impulsionador de valor é um atributo funcional que é necessário para

concretizar plenamente os benefícios esperados de um projecto. Por outras

palavras, é uma função primária ou seja, uma função que está directamente

relacionada com os objetivos do projeto.

A Tabela 1 abaixo lista alguns dos principais drivers de valor genérico que são

aplicáveis à maioria dos projetos de construção.

Uma vez que as funções principais (ou seja, os direcionadores de valor) foram

identificados, é benéfico estabelecer a hierarquia de importância entre os

direcionadores de valor principal, estabelecendo assim o perfil de valor do

projecto.


17

Impulsionador de valor Pergunta chave

Realçar/alcançar performance financeira desejada (da estrutura)

É a estrutura acessível?

Gerir o processo de entrega de forma eficaz (maximizar a eficiência de entrega do projecto, minimizar o desperdício)

São os processos de gestão de projectos eficientes? São as pessoas certas na hora certa? É a cadeia de fornecimento gerida de forma eficaz? São os recursos utilizados de forma eficaz?

Maximizar a eficiência operacional, minimizar os custos operacionais

A estrutura funciona bem para os utilizadores finais?

Atrair e reter funcionários / moradores / utilizadores

É um bom lugar para viver/ trabalhar?

Protege a imagem apropriada A estrutura proporciona a imagem adequada?

Minimizar custos de manutenção A estrutura é fácil de manter?

Realça o ambiente A estrutura é amiga do ambiente? É a estrutura construída de acordo com a ética da sustentabilidade ambiental?

Cumprir com as restrições de terceiros

A estrutura está em conformidade com os requisitos legais e outros intervenientes externos?

Assegurar a saúde e segurança durante a operação, implementação e ocupação

É a estrutura segura para construir e operar?

Tabela 1 Impulsionadores de valor genéricos

A atribuição de medidas quantitativas (também conhecida como configurações

métricas) para cada driver de valores individuais e a medição do desempenho

acordado (ver Figura 4) permitirá à equipa VM avaliar e quantificar o desempenho

e, assim, gerar o índice de valor do projecto. Um exemplo disso é mostrado na

Tabela 2.


18

Diagrama 4. Processo de medição de valor

As reavaliações sucessivas do índice de valor após cada estudo de valor pode

dar à equipa do projecto uma clara indicação de como eficazes os seus esforços

foram e em que ponto o esforço adicional é necessário para melhorar ainda mais

o valor.

É importante considerar as potenciais dificuldades em concordar métricas

objectivas para os atributos que podem ser um tanto subjectivos. Idealmente,

uma métrica deve ser identificada como não podendo ser influenciada pelo

observador. Por exemplo, os custos e as quantidades de materiais podem ser

estimados a partir do mercado e são, portanto, objectivos. Mesmo relativamente

baixos valores podem ser objecto de métricas objectivas. Por exemplo, o nível de

satisfação para os utilizadores finais para um departamento pode ser medido pelo

número de cartas de reclamações recebidas. Onde tais métricas objectivas não

são possíveis, pode ser necessário recorrer a pesquisas, idealmente realizadas

por observadores independentes.

Estabelecer os impulsionadores de valor

Acordar a importância do peso

Acordar medição de performance

Avaliar a performance

Calcular o índice de valor

Repetir em etapas fundamentais


19

Impulsionador de valor (Value driver)

Importância do peso(%)

Métrica Performance (1 – baixa, 10 - excelente)

Pontuação do valor pesado

Financeiro 15 Custo 3 45

Gestão do projecto 15 KPI 4 60

Eficácia do negócio 20 Saída 4 80

Imagem 10 Pesquisa 2 20

Custos de ocupação

15 Custo 3 45

Requerimentos de terceiros

10 Balanço 8 80

Sustentabilidade 15 Saída 6 90

Índice de valor total

2

(100%) 420

Tabela 2: Exemplo de perfil de valor

CAPÍTULO 3


3 TÉCNICAS DE GESTÃO DE VALOR Há uma série de técnicas que são comumente utilizadas na realização de

estudos VM. Algumas destas técnicas são:

Análise da função

Função técnica de sistema de análise (FAST)

Custo/ valor

Metodologia SMART

Impulsionadores de valor

2Como princípio geral, uma pontuação de 850 pode ser considerada excelente; 750 bom; 500 implica

potencial para melhorar e menos de 500 requer avanços.


20

Aferição de valor (ou perfil de valor)

Selecção de opções

Técnicas de pesagem

Técnicas de criatividade

Técnicas de avaliação

Cenários técnicos

Custo do alvo

Especificação da função de performance (FPS)

3.1 ANÁLISE DE FUNÇÃO A análise da função fornece uma das características definidoras da VM e

distingue-a de muitos outras técnicas de resolução de problemas. É um método

para analisar as funções das partes constituintes de um projecto.

Existem muitas abordagens para a análise da função, algumas muito bem

estruturadas (como a técnica de análise de função do sistema - ver 3.2) e outros

são menos formais (tais como árvores de valor ou mapas mentais).

Um dos princípios fundamentais do processo de VM, como dito antes, é que ele

concentra-se em alcançar resultados de sucesso mais do que o processo de

chegar lá. A análise funcional fornece uma ferramenta muito poderosa para

identificar resultados pretendidos. No desenvolvimento de um modelo funcional, a

equipa do processo é forçada a fazer uma definição muito clara do projecto,

considerando as questões-chave, tais como:

O que tentamos alcançar?

O que temos que fazer bem se o estamos a tentar alcançar?

Que considerações devemos ter em mente enquanto o fazemos?

Quais as variadas soluções de design contribuem para alcançar os

resultados pretendidos?


21

O método baseia-se no desenvolvimento de uma matriz de custo da função

em que o custo da realização de cada uma das funções identificadas pode

ser determinado através da atribuição de custos elementares às funções. Um

exemplo disso é mostrado na Tabela 3. Uma das técnicas utilizadas para

descrever cada função é usar um verbo activo, um substantivo mensurável e

uma frase de qualificação ou adjectivo. A Tabela 4 lista alguns dos verbos

activos usados, adjectivos e substantivos para descrever funções.

Função

Elemento

Custo A B C D E

1 100 100

2 50 50

3 250 100 25 25 50 50

4 300 150 50 50 50

5 75 75

6 500 100 100 100 100 100

7 250 200 50

8 150 75 75

Totais 1675 275 400 375 325 300

Tabela 3. Matriz de custo da função

Verbo activo Qualificadores Substantivos mensuráveis

Maximizar anormal Requisitos Minimizar Terceira parte Energia Satisfazer Legal Ambiente

Criar Corporativo Produtividade Dispôr trabalhador Conforto

Habilitar Em Conformidade Meio-Ambiente Prevenir Consistente Imagem Melhorar Melhor da classe Performance Diminuir Classe mundial Facilidade

Tabela 4. Verbos activos, qualificadores e substantivos mensuráveis para

descrever funções.


22

3.2 FUNÇÃO DE ANÁLISE TÉCNICA DE SISTEMAS (FAST)

Esta técnica baseia-se logicamente em ligar funções e permite que pessoas de

diferentes formações técnicas utilizem uma linguagem comum para descrever e

vincular as funções de sistemas complexos, usando técnicas de não-

conhecimento, para construir um diagrama FAST. A fim de produzir o diagrama

FAST, a equipa terá de interagir e comunicar entre si de forma eficaz para se

chegar a um diagrama lógico que todos possam entender e concordar. Um

diagrama simples e rápido para parte de um edifício de escritórios é ilustrado na

Figura 5.

Diagrama 5. diagrama FAST para parte de um edifício de escritórios.

A lógica como / porquê fornece a chave para o desenvolvimento de uma lógica

ligada ao diagrama de função. Funções geradas aleatoriamente (como a utilizada

na análise da função) podem ser logicamente ligadas através do uso de

perguntas "como" e "porquê". O nível de abstracção, da esquerda para a direita,

diminui gradualmente proporcionando níveis mais baixos de abstracção para o

lado direito do diagrama. Esta é também refletido nas "dependências", onde uma

função de menor abstracção é dependente de funções de mais alto nível de

Como? Porquê?

Imagem

do

projecto

Melhorar

o hall de

entrada

Formar

nova

entrada

Extender

entrada

existente


23

abstracção. Assim, mudar as funções de ordem superior vai efectivamente mudar

o resultado. Enquanto se pprocuram inovações ou ideias de melhoria, é

necessário dirigir-se para funções de alto nível de abstracções.

Além do "como" e "porquê", outras palavras-chave que são usadas para a

produção de diagramas FAST incluem "quando" (para identificar as coisas que

ocorrem em simultâneo com uma função identificada - veja o diagrama 6), "e"

(para indicar quando duas funções dependentes acontecem simultaneamente) e

"ou" (para descrever que, eventualmente, seja uma função dependente ou outra

vai acontecer, dependendo das circunstâncias) - ver o diagrama 7.

3.3 CUSTO/VALOR Um princípio fundamental da VM é analisar cada uma das funções e avaliar o que

realmente custa executar a função, usando a matriz de custo funcional (Tabela 3

na secção 3.1). Em comparação, a equipa avalia o menor custo em que a função

pode ser executada, referida como a função do "valor". A comparação dos dois

diagramas dá uma indicação do "custo / valor" da função a ser examinada. As

funções cujo custo excede significativamente o seu valor podem justificar um

estudo mais aprofundado para analisar se podem ser realizadas de uma forma

diferente a um custo menor. No entanto, esta abordagem deve ser entendida com

a ressalva de que é absolutamente fundamental que todas as funções

desempenhadas por cada componente devem ser tidas em conta. Por exemplo, a

função básica de granito de pavimentação pode ser o de apoiar os pedestres.

Esta função também pode ser realizada por meio de lajes de pavimentação a um

custo muito mais baixo. No entanto, existem outras funções para as quais o

granito de pavimentação terá contribuído, pelo menos não só para a estética da

área. Da mesma forma, o granito executa uma função adicional "resistir ao

desgaste" consideravelmente melhor do que o seu equivalente de cimento. É

vital, portanto, que, ao considerar a função básica de um componente, as outras


24

funções para as quais contribui são tidas em conta para avaliar o seu verdadeiro

"valor".

Diagrama 6. diagrama FAST usando a lógica “When”

Quando

Como? Porquê?

Imagem

do

projecto

Melhorar

o hall de

entrada

Formar

nova

entrada

Instalar

portas novas

Melhorar os

acabamentos

Melhorar a

iluminação

Instalar

pavimento

novo

Extender a

entrada

existente


25

Diagrama 7. diagramas FAST, utilizando ligações lógicas de “e” e “ou” logic

3.4 METODOLOGIA SMART A metodologia SMART (Simple Multi-attribute Rating Technique), introduzida em

meados da década de 1990, gerou dois conceitos evolutivos da metodologia

FAST. A primeira foi a árvore de valor - em vez de expressar os componentes

essenciais necessários para cumprir os objectivos do projecto por meio de dois

(ou até mesmo três qualificadores) funções de palavra, esta metodologia utiliza o

conceito de uma árvore de valor para ligar as funções. A segunda inovação foi a

criação de hierarquia de importância para as funções.

A árvore de valor é semelhante ao diagrama FAST em que, normalmente,

começa no lado esquerdo com uma declaração dos objectivos do projecto. A

resposta para a pergunta "como" é expressa na simples agregação de valor

atribuídos e necessários para cumprir o objectivo do projecto. Cada uma destas é

dividida em atributos que agregam valor para esse ramo, construindo assim uma

árvore de diminuição da abstracção da esquerda para a direita. O diagrama 8

ilustra um exemplo de uma árvore de valor para uma escola.

Imagem do projecto

Dispositivo de

sinalização

Melhorar o hall

de entrada

E Imagem do projecto

Dispositivo de

sinalização

Melhorar o

hall de entrada

Ou


26

Diagrama 8. Ilustração exemplo de uma árvore de valor para uma escola

O segundo aspecto do método inteligente requer ao cliente classificar o valor

acrescentando atributos em ordem de importância na consecução dos objectivos

do projecto. Debaixo da árvore de valor INTELIGENTE a ponderação de cada um

dos valores é expressa como um decimal de menos de 1 tal que para qualquer

nível de abstracção para qualquer atributo único, a ponderação somatória é 1.

Isto é ilustrado usando a mesma árvore de valor como no diagrama 9.

Criar uma

escola

moderna

Optimizar o

espaço de ensino

Encorajar a

creatividade

Encorajar a

aprendizagem

Cooperar com

saude e segurança

Ser amigo do

ambiente

Minimizar custos

operacionais

Instalar acabamentos

duradouros

Encorajar o uso flexivel

dos espaços

Instalar sistemas que

requerem menos manutenção

Encorajar a reciclagem

Usar materiais sutentáveis

Usar design sustentável

Optimizar espaços padrão

Fornecer luz natural

Fornecer ventilação natural

Criar espaços multi-funcionais


27

Diagrama 9. árvore de valor SMART para uma escola, com pesos de

importância3

Esta metodologia permite à equipa VM realizar duas tarefas. Atribuindo os custos

para a árvore de valor (através da distribuição do custo de elementos individuais

em todos os ramos da árvore para a qual contribuem), é possível avaliar os

custos relativos a realizar uma função com a sua importância no projecto geral, e

abrir a perspectiva de contemplar diferentes abordagens para realizar a mesma

função para menos recursos.

3 Nota: as funções não expandidas não foram tidas em consideração na pesagem.

Criar

uma

escola

moderna

Optimizar o

espaço de ensino

Encorajar a

creatividade

Encorajar a

aprendizagem

Cooperar com

saude & segurança

Ser amigo do

ambiente

Minimizar custos

operacionais

Encorajar a reciclagem

Usar materiais sutentáveis

Usar design sustentável

Instalar acabamentos

duradouros

Encorajar o uso flexivel

dos espaços

Instalar sistemas que

requerem menos manutenção

Optimizar espaços padrão

Fornecer luz natural

Fornecer ventilação natural

Criar espaços multi-funcionais

0.1

0.1

0.2

0.2

0.2

0.2

0.05

0.03

0.2

0.08

0.06

0.15

0.11

0.15

0.09

0.08


28

3.5 IMPULSIONADORES DE VALOR Muitas das funções em projectos de construção não são de natureza física. Uma

vez que estas funções abstractas são essenciais para descrever adequadamente

um projecto, o conceito de driver de valor, em vez da função primária, é muitas

vezes utilizado. Impulsionadores de valor são aquelas coisas que contribuem

para o valor do edifício e são facilmente compreendidos.

Alguns drivers de valor, mais comumente utilizados são ilustrados na Tabela 5

abaixo

Implusionador de valor (Value driver)

Coloca a questão

Melhorar / alcançar o desempenho financeiro desejado

O projecto é acessível?

Gerir o processo de aquisição de forma eficaz (maximizar a eficiência de entrega do projecto, minimizar o desperdício)

São os processos gestão de projectos eficientes? Estão as pessoas certas envolvidas? É a cadeia de fornecimento geridas de forma eficaz? São os recursos utilizados de forma eficiente?

Maximizar eficiência operacional, minimizar custos operacionais

O produto final do projecto funciona bem para os utilizadores finais?

Atrair e reter funcionários / utilizadores

É adequado ao uso pretendido?

Projectar a imagem apropriada O produto final transmite a imagem adequada?

Minimizar custos de manutenção O produto final é fácil de manter? Melhorar o ambiente O projecto e o produto final são amigos

do ambiente? É construído com base nos princípios da sustentabilidade ambiental?

Cumprir com as restrições de terceiros

O projecto e o produto final obedecem a determinados requisitos legais e outros suportes externos?

Garantir a saúde e segurança durante a implementação do projecto e sua operação

O produto final é seguro para a construção e uso?

Tabela 5: Impulsionadores de valor genéricos para projectos de construção4

O desenvolvimento de drivers de valor genérico oferece um avanço na geração

de drivers de valor aleatório para cada projecto. Enquanto os drivers de valor

4 Adaptado de Dallas (2006)


29

aleatório podem ser apenas tão eficazes para os fins da VM, a análise da função

resultante seria bastante original para o projecto em particular nas circunstâncias

em que foram desenvolvidos. O uso de drivers de valor genérico cria a vantagem

de comparabilidade, onde os projectos com objectivos semelhantes podem ser

aferidos e comparados.

3.6 AFERIÇÃO DE VALOR (OU PERFIL DE VALOR)

Utilizando a ferramenta do driver de valor, é possível descrever as prioridades do

cliente, que fazem referência ao projeto de valor ou perfil de valor. Este, por sua

vez, cria uma forma de identificar as partes do projecto que proporcionam maior

potencial para agregar valor e dar forma ao projecto na direção certa.

A aferição de valor deve ocorrer no início de um estudo de VM. Utilizando os

drivers de valor ponderado, a equipa do cliente (excluindo consultores e

assessores do cliente, mas incluindo os utilizadores finais) produz o perfil de

valor. A equipa VM, em conjunto com a equipa do cliente, cria uma faixa aceitável

para cada driver de valor usando métricas objectivas (por exemplo, usando uma

escala de 1 a 10, onde 1 é inaceitável e 10 é igual a prazer).

A Tabela 6 ilustra um exemplo de aferição valor (ou perfis).

A equipa VM, com a equipa do cliente, também podem identificar alvos dentro de

cada intervalo para o objetivo a alcançar. Estes objectivos contribuirão para aferir

o exercício de referência e do projecto, por claramente contrastar os valores de

desempenho actual e os valores- alvo (benchmark).


30

Atrair&

reter pesso

al

Facilitar acesso

Encorajar a

compra

Cumprir os

requisitos do

inquilino

Minimizar custos operacio

nais

Completar a

tempo

Completar

dentro do

orçamento

Importância

do peso 10 15 25 5 5 25 15

Indice

de valor

Aferição

Performanc

e (1- 10) 7 7 8 5 6 8 8

Pontuação

de valores

(alvo)

70 105 200 25 30 200 120 750

Perfil actual

Performanc

e (1 – 10) 3 4 4 2 3 4 5

Pontuação

de valores

(Actual)

30 60 100 10 15 100 75 390

Estado de

valor -40 -45 -100 -15 -15 -100 -45 -360

Tabela 6. Aferição de valor (ou perfil de valor)5

3.7 SELECÇÃO DE OPÇÕES Um modelo de driver ponderado fornece uma maneira objectiva de tomada de

decisões. Usando uma matriz de avaliação de opções, é possível avaliar os

benefícios relativos de cada opção usando os drivers de valor ponderado como

critérios de avaliação. Escusado será dizer que a melhor opção será a única que

satisfaz os direcionadores de valor máximo.

A pontuação de valor para cada opção é obtida pela multiplicação do coeficiente

de ponderação de cada driver de valor pelo grau em que as opções satisfazem.

Recomenda-se a utilização de uma escala de 1 a 4, onde 1 é mau e 4 é

5 Adaptado de Dallas, 2006 – os itens a negrito têm prioridade máxima e maior défice de

valor e assim requerem atenção imediata.


31

excelente. É melhor usar uma pontuação de 4 pontos de uma escala de cinco

mais comuns, pois pode haver uma tendência para os grupos obterem o número

médio 3 na escala de 5, enquanto que numa escala de 4 pontos o grupo é

forçado a seleccionar acima ou abaixo da média, escolhendo 3 ou 2. Adicionando

todas as pontuações de valor em todas as funções para cada opção dá uma

pontuação de valor total para essa opção. A opção com a maior pontuação é a

que melhor satisfaz os requisitos dos objectivos do projecto.

3.8 VALOR PARA DINHEIRO “Value for Money” (VFM) é uma sofisticação adicional dessa técnica, utilizada

para a selecção6 de opção. VFM é calculado dividindo a pontuação de valor pelo

custo total da opção. Isso ajuda a diferenciar entre duas opções, cada uma das

quais tem uma pontuação de alto valor, mas uma custa significativamente mais

do que outras.

3.9 TÉCNICAS DE PESAGEM Há uma série de técnicas de ponderação diferente, com diferentes graus de

complexidade que são comumente usados em estudos de VM. Estas incluem:

Pontos

Distribuição de pontos

Comparações em pares

Pontos é talvez a técnica mais simples, menos científica, mas o método mais

rápido de indicar a importância relativa entre um número de itens, onde a equipa

VM tem que colocar pontos para as suas escolhas preferenciais. Deve haver

alguma orientação sobre a forma de seleccionar muitos favoritos. O número não

deve ser mais de um terço dos itens em análise. O item com mais pontos é

6 É recomendada uma análise sensitiva, uma vez que as pequenas mudanças de pesagem para cada

opção tenham um impacto no resultado final. Mesmo quando métodos científicos são usados para aferir valores, resta sempre subjectividade, daí que uma análise sensitiva é aconselhada para assegurar robustez do projecto.


32

classificado mais importante e assim por diante.

Uma maneira mais estatisticamente sólida para atribuir ponderações é pedir à

equipa para atribuir um número fixo de pontos entre os itens (distribuição de

pontos). Cada pessoa pode colocar tantos pontos quantos quiser a qualquer item,

mas deve usar todos os seus pontos e nada mais. No final os pontos para cada

item são somados, e dividindo este pelo número total de colaboradores dá uma

pontuação média para cada item. Em seguida, essas pontuações são

normalizadas para chegar a uma ponderação percentual para cada um.

No entanto, o resultado dessa técnica pode potencialmente ser tendencioso, se a

equipa VM não tiver representantes da equipa do projecto como um todo. Ainda

mais, às vezes pode haver uma divergência significativa em ponderações

individuais para toda a equipa. Nesta situação, a média não vai ser representativa

de todos os pontos de vista dos membros. A ferramentas de convergência, como

técnica Delphi7 ou similar pode ser utilizada nessas situações.

Uma técnica mais sofisticada é a comparação em pares, onde as comparações

directas entre cada um dos atributos pesados são feitas. Nesta técnica, cada item

é julgado um contra o outro. As escalas de avaliação de quanto um atributo é

melhor do que outro variam. A escala de 3 pontos (1 sendo baixo e 3 sendo alta)

é mais comummente usado. A pontuação para cada atributo é calculada

somando o número total de itens que aparece na matriz, com cada entrada que

está sendo multiplicada pelo factor de escala, se aplicável. A ponderação é então

calculada através da normalização das pontuações numa base percentual.

3.10 TÉCNICAS CREATIVAS Um dos conceitos fundamentais que sustentam o VM é incentivar e extrair

soluções inovadoras. A análise funcional pode ser utilizada para gerar e promover

7 Harold A. Linstone, Murray Turoff (1975) (in English), The Delphi Method: Techniques and

Applications, Reading, Mass.: Adison-Wesley, ISBN 9780201042948

http://is.njit.edu/pubs/delphibook/http://is.njit.edu/pubs/delphibook/http://en.wikipedia.org/wiki/International_Standard_Book_Numberhttp://en.wikipedia.org/wiki/Special:BookSources/9780201042948


33

a inovação e criatividade.

Simplesmente fazendo perguntas como "como pode o componente ser feito

melhor, mais eficiente e mais barato", especialmente em termos de

impulsionadores de valor, as ideias podem ser geradas. Esta baseia-se no

pressuposto fundamental de que sempre haverá mais de um caminho para

resolver qualquer problema.

Técnicas criativas como o brainstorming8 podem ser utilizadas para gerar e

fomentar ideias.

Também é necessário criar processos de avaliação para avaliar as ideias

geradas, por meio da criação de critérios comuns de avaliação para que as ideias

possam ser classificadas e propostas de implementação adequadas possam ser

desenvolvidas.

Também pode ser necessário realizar avaliações de cenários de risco para

avaliar as ideias seleccionadas.

3.11 CUSTO ALVO Técnicas de VM também podem ser utilizadas para estabelecer não apenas quais

as funcionalidades que o cliente quer, mas também o quanto o cliente está

disposto a pagar por isso.

A construção, sendo um mercado ferozmente competitivo, opera num ambiente

onde o preço é amplamente ditado pelo cliente.

Historicamente, a indústria opera com base na seguinte base comercial:

Custo + lucro = preço

Os Designers irão produzir um desenho com base nos requisitos do cliente, preço

topógrafos e quantidade do projecto, baseado em testes de mercado, a

8 McFadzean, E. S. (1997), “Improving Group Productivity with Group Support Systems and Creative

Problem Solving Techniques”, Creativity and Innovation Management, Vol. 6, No. 4, pp. 218-225.


34

experiência histórica e experiência (todos contendo subsídios de risco).

Frequentemente o cliente não está disposto a pagar o preço gerado e através da

competição, onde os fornecedores reduzem as suas margens, a especificação

(mais frequentemente do que não inferior) alternativas são adoptadas e o alcance

(funcionalidade) é reduzido para chegar ao preço que o cliente está disposto a

pagar.

A aplicação de técnicas de VM, desde o início do projecto vai estabelecer a

funcionalidade exigida pelo cliente e as margens necessárias para sustentar um

negócio lucrativo para todos os fornecedores envolvidos. Se o custo resultante,

utilizando o princípio

Preço – lucro = custo

é inferior à estimativa, o modelo de custo funcional vai identificar as áreas de

discrepância. O cliente, então, estará numa posição para trabalhar com os

designers e fornecedores para alinhar custos com a sua funcionalidade

necessária sem a criação de circunstâncias adversas ou de confronto.

3.12 ESPECIFICAÇÃO DA FUNÇÃO DE PERFORMANCE

(FPS) A especificação é um documento que descreve a intenção de um designer ou de

um utilizador a um fornecedor do item especificado. Asespecificações

comummente produzidas podem ser classificadoas em três tipos:

Especificações absolutas - aqui o especificador descreve exactamente o que é

necessário para o detalhe nth e as possibilidades de inovação ou opções

alternativas são inexistentes.


35

CAPÍTULO 4


4 A NECESSIDADE DE VM EM PROJECTOS DE CONSTRUÇÃO

Projetos de construção, particularmente nas últimas 6 ou 7 décadas, têm sido

submetidos a revisões frequentes e relatórios. Curiosamente, a maioria das

conclusões desses relatórios têm um tema semelhante destacando algumas

questões básicas com a natureza e as perspectivas da indústria.

Em 1944, o Relatório Simon9 identificou quatro causas principais da ineficiência e

as dificuldades em projetos de construção. Estes foram:

a preparação insuficiente dos particulares no estágio de pré-

construção pelo cliente do trabalho a ser realizado.

Variações extensa após o contrato ter sido colocado.

indiscriminado aquisição de fornecedores com base na cotação

mais barata e

as relações entre Indefinida o contratante principal e os

subcontratantes designados.

Um bom número de relatórios subsequentes, incluindo o relatório Emerson10

(1962), o relatório Banwell11

(1963), o relatório de Wood12

(1975), os

relatórios Latham13

(1993, 1994), e o relatório de Egan14

(1998) gerou quase

9 Simon Report, 1944

10 Emerson Report, 1962

11 Banwell report, 1963

12 Woods report 1975

13 Latham Trust and Money 1993, Constructing the team 1994

14 Egan report 1998


36

temas recorrentes de requisitos mutáveis em áreas como :

Natureza adversa das operações e relação contratual

Integração da cadeia de fornecimento

Simplicidade na linguagem contratual

Afastamento da opção mais barata em direcção à melhor opção

de valor

De cima, é evidente que os princípios e a metodologia da VM não são

necessários apenas em projetos de construção para alcançar melhor valor a

partir dos recursos, mas também para utilizar os seus benefícios auxiliares, tais

como uma melhor comunicação, melhor equipa de trabalho, um melhor

alinhamento da cadeia de abastecimento compreensão e melhor objetivos do

projeto.

Os três temas centrais de qualquer projecto de construção (ou mesmo de

qualquer projecto) são o custo (referindo-se ao custo total do projecto), tempo

(referindo-se à escala de tempo do projecto, desde o início da ocupação) e

qualidade (relativa à qualidade da saída). O desafio para a equipa do projecto é

equilibrar esses três elementos para entregar o projecto, com a saída de ser

compatível com as especificações do projecto consideradas necessárias pela

parte do comissionamento do projecto. A partir dessa perspectiva, as técnicas de

VM podem ser usadas em diferentes estágios de projectos de construção para

gerar diferentes requisitos nas fases. Este aspecto foi discutido na secção 7.

No entanto, é necessário reconhecer que os projectos de construção em geral

podem variar de um valor pequeno (digamos £ 100.000) para valores muito

maiores e complexos.

A aplicação de VM em projectos de construção vai depender predominantemente

sobre o valor de um determinado projecto e do nível dos riscos envolvidos15

. O

diagrama 10 abaixo indica um risco típico e valor (valor refere-se ao valor do

15

Para mais informação nesta área ver Value Management in Construction: A client’s Guide, CIRIA SP 129


37

projecto e à parte que o comissiona), matriz que pode ser usada para identificar a

necessidade de VM.

Diagrama 10. Matriz de Risco & Valor16

Para projectos de estratégia crítica (de alto risco, de alto valor), um processo VM

completo é quase sempre justificado. Para projectos de estratégia de segurança

(de alto risco, baixo valor) e lucro táctico (de baixo risco, de alto valor), a

necessidade de exercício VM terá de ser decidida de acordo com o mérito de

cada projecto. Para projectos de aquisição táctica (de baixo risco, baixo valor) um

exercício de VM geralmente não é necessário.

Os principais benefícios de um exercício de VM são:

Uma definição clara do que os proprietários e utilizadores finais querem

dizer com valor, proporcionando assim uma base precisa para tomar

decisões ao longo do projecto, com base em valor. Ele também oferece

uma ferramenta para optimizar o equilíbrio entre as diferentes

necessidades das partes interessadas e expectativas.

16

Baseada na matriz Kraljic para posicionamento de fornecimento

Risco, vulnerabilidade, exposição

Valor Alto Baixo

Baixo

Estratégia

crítica

Lucro táctico

Estratégia de segurança

Aquisição tática


38

A base para criar um breve projecto claro que reflecte as prioridades e

expetativas do patrocinador do projecto, expressa com base no valor e

função. Isso melhora a comunicação entre todos os participantes para

que cada um deles possa compreender e respeitar outros

constrangimentos, expectativas e necessidades.

A base para assegurar que o projeto é a maneira mais eficaz de

proporcionar os benefícios do negócio e satisfazer as necessidades do

negócio. Ele também fornece uma base funcional para embelezar e

refinar o negócio para o projeto, abordando os benefícios monetários e

não monetários.

A base funcional para o desenvolvimento de design e gestão, através de

melhores comunicações, a aprendizagem mútua e de trabalho

colaborativo avançado, levando a melhores soluções técnicas com

melhor desempenho e qualidade, muitas vezes através de soluções

inovadoras.

Um mecanismo funcional para medir o valor, tendo em conta os

benefícios monetários e não-monetários e, assim, demonstrar o valor

para o dinheiro.

VM pode ser um custo muito baixo, um exercício de alto benefício. Quando

integrado na metodologia de gestão de projectos no início do ciclo de vida do

projecto o custo pode tornar-se quase insignificante, devido à menor necessidade

de revisões subsequentes e oportunidades para substituir VM para algumas das

avaliações de rotina e auditorias de qualidade que são sempre necessárias.

Para projectos os benefícios de uma revisão VM são vistas em termos de melhor

qualidade e custo reduzido. No entanto, os benefícios invisíveis podem ser tão ou

mais valiosos. Consenso e o entendimento mútuo entre as partes interessadas,

objectivos claros, redução do risco de mudança e melhoria das comunicações irá

ajudar a garantir que o projecto atenda aos objectivos do cliente e seja entregue


39

dentro dos parâmetros relevantes.

O processo de VM foi agora totalmente integrado nos (Parcerias Público-

Privadas) projetos de PPP, onde é um pré-requisito para o processo demonstrar

um exercício VFM de sucesso17

.

17

Para mais informação relativa a projectos PPP e requisitos VfM ver EU – CLOMEC II publicações a sair em PPP


40

CAPÍTULO 5


5 ALCANÇAR VM EM PROJECTOS DE CONSTRUÇÃO

Técnicas de VM são comummente usadas em projectos de construção para

servir duas situações contextuais - elas são utilizadas para alcançar economia de

recursos quando um projecto ultrapassou potencialmente os seus valores limite,

que pode ser em termos de custo ou tempo ou para criar uma plataforma de

interface entre a equipa de comissionamento do projecto e a equipa de entrega

do projecto, para facilitar o desenvolvimento do plano de entrega do projecto, de

acordo com as entregas do projecto esperado dentro dos limites dos recursos e

parâmetros do projecto.

Os conjuntos de técnicas VM são principalmente fundamentados em três temas

principais:

Cumprimento da sua missão através do envolvimento e trabalho em

equipa, baseado na premissa de que uma equipa terá quase sempre

melhor desempenho do que um indivíduo.

Usar julgamento subjetivo, que pode ou não incorporar a avaliação de

riscos

Valor é uma função do custo de vida e utilidade no seu sentido mais

amplo.

As decisões-chave na aplicação de VM em projectos referem-se a:

Quando deve ser utilizado?

Quem deve estar envolvido?

Quem deve desempenhar o papel de facilitador?


41

Um equilíbrio deve ser atingido entre a aplicação antecipada antes de uma

compreensão adequada do problema e as restrições foram atingidas e aplicação

tardia quando as conclusões foram tiradas e opiniões colhidas. Apesar da

viabilidade (ao identificar opções adequadas) e pré-construção (antes do design -

congelar) seria adequada na maioria dos casos, cada projecto deve ser

examinado no seu mérito.

O papel do facilitador é ganhar compromisso e motivar os participantes, tirar

todos os pontos de vista e garantir um processo equitativo, selecionar campeões

para tirar ideias geradas e manter a agenda. Para atingir estes objectivos, o

facilitador deve ser independente, possuir habilidades interpessoais bem

desenvolvidas e de comunicação e ser capaz de criar empatia com todos os

participantes. Embora o facilitador precise entender a natureza do projecto, isso

não precisa ser a um nível detalhado. Projectos grandes, complexos ou difíceis

podem justificar um facilitador especialista extrerno. O papel do facilitador é

crucial para o sucesso das necessidades de exercício e cuidados a serem

tomados sobre a seleção. A tabela 7 abaixo identifica alguns dos prós e contras

no contexto da utilização interna ou um facilitador externo.


42

Um facilitador interno Um facilitador externo

Prós Familiaridade com o projecto – pode lever a equipa a um maior entendimento do projecto.

Pode contribuir para a construção da equipa.

Ideias novas são geradas.

items podem ser salientados criticamente sem defender ideias existentes.

Pode trazer experiência de outros projectos diversos ou organizações

Contras Pode não ser capaz de apreciar o seu trabalho adequadamente

Pode não ser capaz de introduzir ideias novas

É provável confirmarem que a sua ideia original é a mais eficiente.

Potencial conflito entre as partes externas e internas.

A equipa do projecto pode não querer implementar as recomendações externas

A posse de liabilidade de ideias de design especificas pode não ser clara

Pode experienciar uma linha de aprendizagem mais dificil.

Tabela 7. Argumentos a favor e contra facilitadores internos e externos

5.1 ULTRAPASSAR POTENCIAIS DIFICULDADES

Geralmente, os participantes num processo VM são selecionados com base nos

seus conhecimentos técnicos ou de gestão, ao invés das suas habilidades,

contribuindo para um esforço colaborativo.

Uma das áreas mais difíceis para um processo de VM é, talvez, lidar com as

dificuldades que possam surgir durante o processo. Estas podem surgir por

vários motivos - organizacionais, técnicos, pessoal ou mesmo devido ao processo

em si. Algumas das dificuldades potenciais estão listadas abaixo:

Falta de confiança no projecto.

Apresentação de pessoas difíceis (com traços de personalidade


43

difíceis18

).

Membros da equipa, que representam diferentes organizações, podem

trabalhar para objectivos diferentes que não estão alinhados com o

processo de VM.

Conflitos entre indivíduos e tendência para apontar pontuações.

Falta de comunicação, o que leva a desentendimentos.

Objectivos dispares para indivíduos e organizações.

Cultura de culpa

Questões de atitude

Expectativas dispares e irrealistas.

Insegurança individual - necessidade de marcar posição

No entanto, é importante lembrar que nem todos os conflitos são

contraproducentes. Uma das chaves para um processo VM bem sucedido

(nomeadamente os workshops VM) é selecionar uma equipa multidisciplinar com

diferentes backgrounds e atitudes. Além de garantir que todos os conhecimentos

técnicos necessários estão presentes, este é susceptível de introduzir pontos de

vista diferentes e soluções para o problema em estudo. Um dos desafios para o

líder do processo (ou facilitador) é aproveitar esse conflito de forma construtiva,

levando a um pensamento inovador e melhores resultados.

As regras gerais para alcançar a resolução19

de conflitos em situações de grupo

são igualmente aplicáveis nesses casos:

Emoções e questões reativas a pessoas devem ser separadas - deve-se

considerar cada questão do ponto de vista de ambos os lados.

É importante ser imparcial, e não favorecer nenhuma das partes. Devem

ser feitos esforços para entender por que as emoções estão a ser

sentidas e levar a pessoa a sentir essas emoções e expressar suas /

18

Alguns dos traços dificeis de personalidade podem ser “o espectador”– não participa facilmente; “the windbag” – tende a tentar dominar as discussões; “the rambler” – perde o rumo e usa exemplos pouco adequados; “the squatter” – não vai mudar a sua posição inicial. 19

Para mais informação ver Barton R (1995) Achieving Participation in Large Groups, University of Canberra.


44

seus sentimentos claramente.

O foco deve ser nos interesses do povo e não nas suas posições.

Posições são normalmente tomadas como uma forma de evitar falar

sobre o problema. A lista pode ser feita através dos interesses de cada

protagonista (e não das suas posições) em duas folhas de papel

separadas, e então os pontos comuns de interesses podem ser

identificados, não incidindo sobre as diferenças. É provável que os

pontos de interesses comuns superem as diferenças.

O facilitador (ou o líder do processo) deve concentrar o grupo em

explorar uma variedade de opções para que cada parte ganhe alguma

coisa (uma vitória - ganha cenário), evitando qualquer julgamento

prematuro ou uma única resposta. Geralmente, há mais de um caminho

para resolver um problema. Incentivando cada protagonista a considerar

o problema da outra pessoa, assim como os seus próprios, muitas vezes

pode ajudar os indivíduos a compreender melhor as questões e permitir-

lhes acomodar pelo menos parte das necessidades da outra pessoa.

Ao fechar o processo para chegar a um acordo, o facilitador deve utilizar

critérios objetivos, ao invés de parâmetros subjectivos que são

desenhados directamente do problema.O uso deve ser feito de normas,

padrões e valores de referência, as condições de mercado, a

precedência e os dados publicados. Se as exigências de uma parte são

vistas como caminho para sair da linha e como a prática comum, é mais

provável que eles possam moderar as suas exigências.


45

CAPÍTULO 6


6 ÂMBITO PARA VM As questões e desafios envolvidos no sucesso de entregar um projecto de

construção são muitas vezes bastante complexas e amplas, com vários graus de

risco associados. Este, invariavelmente, necessita de um número significativo de

decisões tomadas por aqueles que estão envolvidos com o projeto, tanto na

capacidade individual e da equipa. Decisões fracas ou erradas podem ser feitas

sob as pressões competitivas de tempo, orçamento e qualidade. Como resultado,

todos os projectos são susceptíveis de incluir custos desnecessários.

Abordagem criativa para resolver problemas

Uma abordagem sistemática e critica – com uma clara definição de

objectivos e alcance na partida – ênfase nos requisitos do cliente,

consideração do ambiente organizacional – influências internas e

externas, esforço de equipa multidisciplinar - dinâmica humana positiva.

Análise da função

Um formato de workshop com um plano de trabalho estruturado que

separa a criatividade de avaliação e desenvolvimento.

Uso eficaz de métodos e ferramentas – facilitismo independente

Continuidade em VM


46

CAPÍTULO 7


7 VM NAS DIFERENTES FASES DO PROJECTO DE CONSTRUÇÃO

O timing das intervenções VFM no desenvolvimento de um projecto de

construção depende das circunstâncias específicas do projecto. As fases típicas20

dentro do desenvolvimento do projecto onde técnicas VFM podem ser aplicadas

são:

Início - VM

Viabilidade - VM

Estratégia - VM

Pré-construção - VM/VE

Construção - VE

Serviços de comissionamento - VE, VA

Completamento, entrega & ocupação - VA

Revisão Pós- completamento/ fecho do projecto - VA

Um exemplo de utilização de VM nas fases essenciais de um quadro do projecto é mostrado no Diagrama 11 abaixo.

20

Para esclarecimentos relativos às fases do projecto ver Code of Practice for Project Management for Construction and development (4th edition 2010)


47

Diagrama 11. VM na fase chave de um projecto de construção21

21

Fonte: Code of Practice for Project Management (CIOB) 4th Ed.


48

CAPÍTULO 8


8 CASOS DE ESTUDO22

8.1 CASO DE ESTUDO 1 Projetos de melhoria habitacional: Este caso de estudo ilustra como a utilização

de VM no trabalho dentro de um quadro de parceria levou a melhorar

continuamente a produção e eficiência de custos, sem comprometer as margens

de lucro da cadeia de abastecimento.

8.2 BACKGROUND DO PROJECTO O projeto de £ 144m envolvia melhoria de casas em South Lanarkshire,

fornecendo novas cozinhas e casas de banho, religação elétrica nova, a

renovação do envelope externo, melhorias ambientais e projectos conseqüentes,

tais como melhorias de acesso em edifícios de vários andares (substituições de

elevadores e assim por diante).

Projectos anteriores de natureza semelhante haviam sido obtidos

tradicionalmente e resultaram na cultura de confronto, saídas de má qualidade e

baixa produtividade.

O desafio era conseguir satisfação do usuário final, apesar de ainda manter os

compromissos de custo e tempo.

22

Para mais casos de estudo detalhados ver publicação OGC – Value Management in Construction accessed at http://www.ogc.gov.uk/documents/CP0152ValueManagementInConstruction.pdf in January 2011.

http://www.ogc.gov.uk/documents/CP0152ValueManagementInConstruction.pdf


49

8.3 UTILIZAÇÃO DE VM Uma Carta de Parceria foi desenvolvida entre o público e os participantes

do sector privado - que liga todas as partes através de um sistema de

qualidade e permitiu-lhes trocar informações e trabalhar em conjunto e

também melhorou a comunicação entre o cliente e a cadeia de

abastecimento.

Decisões com base no valor - as possibilidades de economia de 9.75m R

foram identificadas em toda a cadeia de abastecimento ao longo da

duração do projeto.

Combinar VM com outras estratégias de colaboração - todas as partes

trabalharam juntas para resolver problemas usando o valor como critério

de decisão.

"Neste primeiro tempo" da política - princípios VM enfatizam a

necessidade de lutar por níveis mais altos de satisfação do cliente. Cada

pequeno defeito, atraso ou fraqueza na comunicação teria um efeito

adverso na satisfação do serviço. Através de oficinas VM, metas

específicas de melhoria de desempenho foram acordadas e incorporadas

e que foram monitorizadas continuamente contra o pré-acordado KPI.

Mudanças de passos na produção - a experiência mostra que a melhoria

VM vem de muitos pequenos passos ao nível operacional. Este é

incentivado e facilitado pela satisfação do cliente e as iniciativas de

gestão. Workshops VM formais deram o pontapé inicial de todos os

pequenos passos.

Melhorias de acompanhamento - A equipa de gestão também se reuniu

entre os workshops para discutir melhorias reais e potenciais - estas

reuniões asseguram registos de melhorias actualizados. Estudos VM

formais também foram realizados para construir em cima do sucesso

inicial do processo de VM inicial e para definir uma agenda para explorar


50

formas de melhorar ainda mais o valor para o dinheiro.

8.4 LIÇÕES APRENDIDAS Facilitação objectiva e independente permitiu à equipa manter o

progresso e adoptar novas abordagens.

VM resultou em mais trabalho efectivo, a satisfação do cliente melhorou

significativamente e maior redução de custos

VM contribuiu para a melhoria mais clara e breve da tomada de decisões

VM aumentou o valor e os benefícios para os usuários finais

Processo VM, reduzindo custos e oferecendo economia, melhorou a

acessibilidade e valor para o dinheiro

Processo VM ajudou a melhorar a produtividade, eficiência, colaboração

e confiança

VM ajudou a reduzir desperdícios e defeitos

VM também facilitou o envolvimento prévio na gestão, ajudando assim na

identificação e resolução de problemas potenciais

No geral, a adaptação da VM resultou em melhor compreensão dos

benefícios do projecto em que os métodos anteriores falharam

8.5 CASO ESTUDO 2 Este caso de estudo demonstra uma utilização bem sucedida de VM para um

novo projecto de cosntrução de £ 17m onde as economias de custos de 1,3

milhões de libras foram alcançados a um custo VM de £ 120.000 - um benefício

para a relação custo de mais de 10:1.

A abordagem de parceria foi adoptada quando tentativas anteriores de design,

concurso, aquisição e construção e usando rotas tradicionais de aquisição não


51

conseguiu cumprir as restrições de orçamento de capital e satisfazer as

necessidades dos utilizadores.

A parceria para projetar e construir foi nomeada em princípios de maior valor (não

apenas na concessão de menor preço, mas avaliando compromisso com as

necessidades do cliente e orçamento).

O edifício proposto foi limitado por edifícios existentes, estacionamento e

recursos naturais - incluindo uma grande árvore e um lago que foi o lar de uma

colônia de salamandras de grande crista. O fracasso em conseguir a aprovação

de propostas anteriores tinha gerado dúvidas de que um edifício em bom

funcionamento não pôde ser entregue dentro do orçamento, no tempo e também

satisfazer as aspirações dos grupos de usuários.

O desafio para a equipa do projecto foi o de entregar o novo prédio, que não deve

exceder o orçamento de capital limitado, estaria pronto para ocupação em data

estipulada, atender aos requisitos do usuário, comprometer e envolver todos os

interessados, em especial os usuários do construção e os responsáveis pela sua

manutenção.

Desde o início o compromisso da equipa do projecto para um programa de VM e

outros workshops de equipa levou a um projeto bem sucedido entregue no prazo

e dentro do orçamento, com altos níveis de satisfação do cliente e usuário. A

equipa do projeto conseguiu isso através da identificação e aumento do valor,

desenvolvendo um entendimento comum das necessidades dos utilizadores e

definição de objectivos comuns.

8.6 UTILIZAÇÃO DE VM Grupo Central – Um Grupo Central foi estabelecido e incluía um

representante de cada organização parceira, reuniu-se mensalmente

para manter uma visão geral do processo e de apoio à decisão

Confiança - o aumento em experiências positivas, criada pela bem

sucedida série de workshops VM aumentou significativamente o nível de


52

confiança dentro da equipa

Envolvimento precoce - Envolvimento dos usuários finais garantiu que as

necessidades dos usuários fossem identificadas antes de agregação de

valor das propostas serem geradas, o que resultou na avaliação de

qualquer potencial de valorização antes de gastar tempo no

desenvolvimento detalhado das propostas.

Cada oficina contou com uma equipa de exercício para reforçar um ponto de

aprendizagem ou introduzir um processo.

O Núcleo foi positivamente envolvido no compromisso de capacitar os membros

da equipa para resolver as questões antes de se tornarem problemas. Isso levou

a mais uma questão de manutenção e resolução oportuna do projecto e um custo

menor de questões a resolver, como a alta administração tinha menos opiniões

sobre questões relativamente menores.

Partilha de conhecimentos - um dos princípios da VM é que o valor

acrescentado é impulsionado não só pelos workshops, mas também pela

partilha de conhecimento explícito e tácito ao longo do projecto e em

seguida, usar esse conhecimento para beneficiar o projecto. Durante

workshops de revisão, todos os membros da equipa beneficiaram a

comunicação das suas opiniões sobre o projecto, sucessos e

oportunidades. Discussões foram realizadas, formal e informalmente,

uma vez que estas pode ter impacto sobre o projecto, aprendizagem em

grupos inter-organizacionais de como usar essa informação para

beneficiar o esquema.

Minimizar riscos - Aprendendo com as tentativas anteriores não

conseguiram adquirir os novos edifícios por meios tradicionais, o que

permitiu as propostas serem entregues dentro do prazo e as restrições

orçamentárias e à satisfação dos utilizadores finais, o programa de VM foi

implementado para ajudar a reduzir as incertezas .


53

Reduzir a incerteza orçamental – à medida que o projecto se

desenvolveu, tornou-se claro que havia uma incompatibilidade entre os

recursos potenciais e expectativas. Esta incerteza é causada pelo

orçamento. O programa de workshops VM completas deixou estas

questões em aberto, permitindo à equipa propor e desenvolver soluções

criativas para esses problemas. Mais Workshops, durante as etapas de

desenvolvimento e aquisições forneceram mais oportunidades para

ambas as economias de custos e melhorias para atender às

necessidades do usuário. O resultado dessas oficinas foi uma redução

dos custos de construção de 20% mantendo os essenciais e as

funcionalidades para o usuário final.

Custo-efetividade do processo VM - O custo total de realização do

programa de VM, incluindo os custos directos e indirectos, foi de cerca de

£ 120.000. As economias de custo realizadas foram de £ 1,3 milhões,

representando um retorno de mais de 10:1.

8.7 LIÇÕES APRENDIDAS O sucesso do programa do workshop VM levou o cliente a adoptar a

mesma abordagem para projectos subseqüentes

O processo permitiu ao cliente sentir-se parte do projeto e também

envolveu os usuários finais, permitindo que as necessidades tanto do

cliente e usuário fossem atendidas de forma engenhosa e de valor

acrescentado.

As oficinas ajudaram a equipa a ultrapassar os limites de tempo, custo e

qualidade. Normalmente, poderíamos esperar um ganho num desses

critérios, em detrimento dos outros dois. Mas neste projecto a equipa

conseguiu melhor desempenho do que o esperado em todos os três

critérios.


54

No geral, o processo de VM melhorou a definição e articulação de valor

no contexto do projeto.

VM contribuiu para a melhoria mais clara e breve da tomada de decisões

VM aumentou o valor e os benefícios para os usuários finais

O processo VM, reduzindo custos e oferecendo economia, melhorou a

acessibilidade e valor para o dinheiro

O processo vm ajudou a melhorar a produtividade, eficiência,

colaboração e confiança

VM ajudou a reduzir desperdícios e custos

VM também facilitou o envolvimento prévio na gestão e assim, ajudar na

identificação e resolução de problema em potencial

No geral, a adaptação da VM resultou em melhor compreensão dos

benefícios do projecto em que os métodos anteriores falharam.

Fotografias de projectos.

Hextable Dance Project,

Kent


55

Open University Library, Milton Keynes (Case Study 2)

Kintry Housing Partnership, Scotland

Home Happening, South Lanakrshire

(Case Study 1)


56

NHS Teaching Hospital, North Staffordshire

Withington Community Hospital

Manchester

Hextable Dance Project, Kent


57

CAPÍTULO 9

9 REFERÊNCIAS E INFORMAÇÃO ADICIONAL

[1] CIOB (2010) Code of Practice for Project Management for Construction &

Development (4th edition), Blackwell.

[2] Dallas, M F (2006) Value & Risk Management, CIOB, Blackwell Publishing.

[3] Davis Langdon Consultancy (1996) Value Management in Construction,

CIRIA.

[4] Green, S D (1997) Towards an integrated script for risk and value

management on line article at

http://www.personal.reading.ac.uk/~kcsgrest/Risk&Value.htm accessed June

2010.

[5] Hammersley, H (2002) Value Management in Construction, at

www.alabc.org.uk/.../HH%20Handout%20-20 The % 20 Value % 20

Management % 20Process.pdf accessed June 2010.

[6] Institute of Value Management and BSI Technical Committee DS/I (2000) P

D 6663: Guidelines to BS EN 12973: Value Management – Practical

Guidance to its Use and Intent, British Standards Institution.

[7] Kelly, J; Male, S and D Graham (2004) Value Management of

gestÃo de valor na construÇÃo - aeebc manuals/cloemc-i-iii manuals/m12 pt... · 2019. 8. 11. ·...

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