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GESTÃO DE RETORNO NA CADEIA DE

SUPRIMENTOS DE LATAS DE ALUMÍNIO

PARA BEBIDAS NO BRASIL

Claudio Tadeu Leite (FEI)

[email protected]

Wilson de Castro Hilsdorf (FEI)

[email protected]

A Gestão de Retornos é um processo complexo para algumas cadeias de

suprimentos. Neste estudo, os autores investigaram a eficácia da Gestão

de Retornos na cadeia de latas de alumínio para bebidas no Brasil

baseadas nos processos logísticos definidos por Lambert (2008), com os

efeitos sobre os sub-processos estratégicos e operacionais em um ambiente

em evolução visivelmente sustentável. O estudo teve seu foco nos elos da

cadeia compostos pela indústria produtora da matéria prima (chapas),

pela indústria produtora de latas de alumínio para bebidas e pela

indústria recicladora. A cadeia de latas de alumínio para bebidas oferece

um ambiente propício para observar o fluxo de abastecimento reverso, que

mesmo sendo um fluxo já consagrado nesta cadeia, nunca teve aferida sua

eficácia. Para tanto, foram entrevistados os principais agentes do

processo de Gestão de Retornos desta cadeia, utilizando-se de uma

pesquisa qualitativa baseado nas proposições de Lambert (2008). Os

resultados obtidos permitiram concluir que a cadeia de latas de alumínio

para bebidas no Brasil atende as expectativas da maioria das premissas

definidas por Lambert, mostrando-se eficaz no alcance de seus objetivos.

Por outro lado, foram identificadas oportunidades de melhoria e

adequações nos sub-processos da cadeia estudada.

Palavras-chaves: Supply chain management, gestão de retornos, cadeia do

alumínio

XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção

Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.



2

1. Introdução

O processo de Gestão de Retornos (GR) não é um novo nome para logística reversa, mas um

processo da Supply Chain (SC) que se dedica às atividades não apenas de logística reversa, mas

também de controle de entrada e prevenção de recorrências (CROXTON et al.,2002). O processo

de GR considera o envolvimento integrado de diferentes áreas dentro de uma organização e

diferentes empresas na SC. Trata-se de um dos oito processos do modelo de Supply Chain

Management da Ohio State University, desenvolvido por acadêmicos e executivos com base no

conceito de processos de negócios entre empresas (LAMBERT, 2008).

O processo de GR envolve uma série de atividades de responsabilidade de muitas funções e

organizações em uma SC, e que normalmente não possui um único responsável por seu

desempenho integral. A falta de coordenação é uma característica comum e recorrente em várias

cadeias de suprimento já estudadas (MATOS, 2007; LOFTI MATOS, 2009). Os problemas

gerados pela falta de coordenação são variados: desperdício de recursos, consumidores

insatisfeitos, contaminação do meio ambiente, comprometimento da imagem da indústria, entre

outros.

Segundo Lacerda (2009), a GR é ainda um processo, de uma maneira geral, de baixa prioridade

gerencial, mesmo sabendo-se que o processo custa em média 3 vezes mais que o de logística

direta e pode chegar a representar 6% da receita de um varejista e até mesmo 4% do custo

logístico de um fabricante (STOCK e MULKI, 2009).

Recentemente o processo de GR voltou à agenda dos executivos, em função de inúmeras pressões

externas, como por exemplo, legislações e o tema que está ganhando espaço cada vez maior no

meio acadêmico e empresarial, a sustentabilidade. Este tema vem impulsionado pelo maior rigor

das legislações ambientais, além da valorização dos fornecedores pelos clientes e sobre o tema

social que carrega. Isso devido ao comprometimento com o uso racional e inteligente dos

recursos naturais. Segundo Rogers e Tibben-Lembke (1999), as empresas precisam se questionar

não somente como irão escolher entre sustentabilidade e rentabilidade, mas sim sobre como

construir sustentabilidade ao menor custo possível, de forma a assegurar a lucratividade

duradoura de sua empresa e de sua cadeia de suprimentos.

A literatura acadêmica apresenta uma série de estudos sobre a logística reversa, Gestão de

Retornos e método de avaliação de processos da SC (Rogers e Tibben-Lembke, 1999; Croxton et

al., 2002; Lambert et al., 2005; Lambert, 2008). No entanto, existem poucos estudos que

demonstrem a eficácia dos processos de Gestão de Retorno em situações reais.

O objetivo deste artigo é avaliar a eficácia do processo de Gestão de Retornos na cadeia de

suprimentos de latas de alumínio para bebidas, utilizando o instrumento de avaliação

desenvolvido por Lambert (2008). Pretende-se responder às seguintes questões de pesquisas:

- Em que medida o processo de Gestão de Retornos na cadeia de suprimentos de latas de

alumínio para bebidas no Brasil é eficaz?

- Existem oportunidades de melhoria neste processo?



3

Torna-se importante lembrar que o processo de GR na cadeia de suprimento de latas de alumínio

para bebidas já é um caso de sucesso de reciclagem no mundo todo, portanto encontrar quaisquer

oportunidades de melhoria é por si só um desafio.

Este artigo foi dividido em quatro seções além desta introdução. A segunda apresenta uma

revisão da literatura, a terceira descreve a metodologia de pesquisa, a quarta seção apresenta a

descrição e os resultados do estudo de caso e por fim, a quinta e última parte descreve as

conclusões e sugestões para pesquisas futuras.

2. Revisão da literatura

2.1 O processo de gestão de retornos

O modelo conceitual de Supply Chain Management (SCM) considera essencial o envolvimento

de diversas áreas dentro das organizações, com seus parceiros na Supply Chain para compor um

processo de negócio entre empresas. Este modelo foi resultado das discussões realizadas no

Global Supply Chain Forum (GSCF) da Ohio State University. Este grupo definiu SCM como:

“... a integração dos principais processos de negócios em toda a cadeia de

abastecimento com o objetivo de criar valor para clientes e stakeholders”

(Lambert, 2008).

A idéia básica do modelo de SCM, conforme mostra a figura 1, é a implementação da filosofia de

Gestão de Processos entre empresas, sem desprezar, no entanto, o importante papel das

tradicionais funções organizacionais de produção, marketing, finanças, entre outras.

Figura 1: Modelo de SCM da Ohio State University

Fonte: Lambert, Cooper, Pagh, 1998.



4

Os pré-requisitos para o sucesso do SCM são, identificar os membros críticos da cadeia,

estabelecer o tipo de relacionamento adequado entre estes membros e investigar gradativamente,

conforme a necessidade, os oitos processos utilizando equipes multifuncionais.

Segundo Rogers e Tibben-Lambke (2001), o processo de Gestão de Retornos é responsável pela

gestão do fluxo de materiais do consumidor ao fabricante de cinco materiais distintos: produtos

dos clientes (ex. produtos defeituosos), retornos ambientais (ex: embalagem), materiais de

marketing (ex: display), ativos de membros da Supply Chain (ex. pallets) e recalls de produtos

em caso de problemas de mercado.

Os desafios do processo de Gestão de Retornos são diversos: qualidade do produto não uniforme,

rotas não claras, questões financeiras indefinidas, opções disponíveis não claras, gestão de

estoques não consistente, processo não repetitivo, baixa visibilidade do processo, custos não

entendidos, atrasos de créditos e disputas entre as partes envolvidas. Segundo Prahinski e

Kocabasoglu (2006) a maior parte dos estudos em logística foi sempre relacionada ao fluxo direto

dos materiais, pouco tendo sido abordado sobre o fluxo reverso.

Visando estabelecer como este processo deveria ser estruturado e gerenciado para a obtenção do

máximo resultado, Croxton et al. (2002) propuseram um processo de GR composto de sub-

processos estratégicos e operacionais padronizados para melhor orientar os executivos nas

atividades básicas necessárias para a execução eficaz e eficiente da Gestão de Retornos em uma

cadeia de suprimentos, conforme mostra a figura 2.

O sub-processo estratégico estabelece diretrizes para o sub-processo operacional e demais

processos da SCM.

Figura 2: Sub-processos do processo de Gestão de Retornos



5

Fonte: Lambert, Cooper, Pagh, 1998.

O sub-processo estratégico é composto por seis atividades:

a) Determine as estratégias e metas de Gestão de Retornos: o primeiro passo para

implementar o processo de Gestão de Retornos é a compreensão dos problemas

ambientais e legais envolvidos e, a definição de uma política de retorno para a empresa.

Uma vez definida a sua política de retorno, conforme demonstrado na figura 3, a empresa

precisa identificar os problemas que geram retorno e identificar as oportunidades de

prevenção;

Figura 3: Política de retorno

Fonte: os autores

b) Desenvolva mecanismo de controle de entrada e prevenção: nesta etapa são

desenvolvidos os mecanismos de controle de entrada, prevenção e regras de disposição.

Devem ser definidas também, de forma clara, as regras de retorno com os clientes;

c) Desenvolva opções de rede de retorno: nos casos em que o retorno é inevitável, torna-se

necessário projetar a rede de logística reversa, os moldes de transporte e planos de recall;

d) Determine regras de crédito: juntamente com os clientes e fornecedores estabelece-se o

valor do retorno;

e) Determine os mercados secundários: uma vez definido o retorno do produto, ele será

enviado para o time de processo que poderá examiná-lo e determinar um potencial

mercado secundário para a comercialização desse produto, caso exista;

f) Desenvolva um modelo de métrica: as métricas podem ser definidas pela taxa de retorno

e impacto financeiro do retorno.

O sub-processo operacional é responsável pela execução das políticas definidas no sub-processo

estratégico e contém seis atividades:

a) Receba o pedido de retorno: o processo é iniciado com recebimento do pedido de

retorno do cliente respeitando os procedimentos de controle de entrada previamente

estabelecidos;

b) Determine a rota de retorno: uma vez recebido o pedido de retorno, é necessário definir

a rota de retorno seguindo políticas já pré-estabelecidas nos sub-processos estratégicos.



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c) Receba o retorno: o retorno é enviado para o fornecedor, depósito ou centro de

distribuição. Estes produtos necessitam ser vistoriados, inspecionados e processados;

d) Selecione a forma de disposição: o próximo passo no processo operacional é aplicar o

procedimento de destino do retorno e transportar o material para o destino;

e) Determine o crédito adequado para o Cliente/Fornecedor: uma vez que o retorno já

foi processado, o crédito precisa ser dado apropriadamente ao cliente, consumidor ou

fornecedor;

f) Análise do retorno e medidas de desempenho: importante componente desta etapa é

utilizar os dados do retorno para identificar oportunidades de prevenção de novos retornos

fazendo melhorias no produto ou processo.

Segundo Stock e Mulki (2009), as vantagens da adoção de um processo de Gestão de Retornos

estruturado são: aumento de clientes e fornecedores, redução do envolvimento da força de venda

quando não necessária, redução do lead-time do processamento, redução das disputas de crédito e

estímulo para a melhoria da qualidade do projeto de produto. Quando a Gestão de Retornos é

tratada eficazmente, pode ajudar as empresas da Supply Chain a recuperar o valor do produto

retornado.

2.2 A cadeia de reciclagem de latas de alumínio para bebidas

A cadeia de reciclagem de latas de alumínio para bebidas no Brasil está plenamente consolidada,

funcionando de forma independente, sem a ajuda ou subsídios governamentais. Existem mais de

6.500 pontos de coleta de sucata de alumínio no Brasil, facilitando a logística e o comércio desse

material. As diversas empresas recicladoras fazem o reaproveitamento da matéria-prima da

embalagem, por meio da prensagem e fundição das latas usadas. Além disso, temos os fabricantes

de chapas e, por fim, os produtores de latas de alumínio, responsáveis pela nova utilização do

alumínio que retornou na cadeia.

Com o avanço da tecnologia de reciclagem de alumínio, as empresas que refundem a sucata vêm

ficando cada vez mais competitivas, fazendo com que todos os elos da cadeia promovam ajustes

e melhorias em sua operação. Hoje é comum a sucata ser entregue já selecionada, enfardada ou

prensada, garantindo importantes ganhos de produtividade no processo.

Os ganhos de um processo de reciclagem eficiente começam na matéria-prima. Para produzir

uma tonelada de alumínio são necessárias cinco toneladas de bauxita. O mercado brasileiro de

sucata de latas de alumínio movimenta US$ 270 milhões por ano. Em 2009, o Brasil reciclou

164.300 toneladas de sucata de latas, ou mais de 1,2 bilhões de latas de alumínio, que

corresponde a 91,5 % das latas de alumínio vendidas. O mercado de lata consumiu 179 mil

toneladas de alumínio, e poupou 821,5 mil toneladas de bauxita que seriam extraídas das reservas

naturais brasileiras. O índice brasileiro supera países industrializados como Japão (87,3%) e

Estados Unidos (54,2%) (ABRALATAS, 2009). Atualmente, em aproximadamente 32 dias, uma

lata de alumínio pode ser comprada no supermercado, utilizada, coletada, reciclada e voltar às

prateleiras para o consumo como uma nova embalagem.

Esses resultados são fruto da conjugação de vários aspectos. O principal deles é o fato do país

possuir um mercado de reciclagem já estabelecido em todas as suas regiões. Além disso, a

facilidade na coleta, transporte e venda e o alto valor da sucata de alumínio, aliados à grande



7

disponibilidade durante todo o ano, estimularam a reciclagem das latas usadas de alumínio,

provocando também, mudanças no comportamento do consumidor.

A geração de renda para populações carentes é outro importante fator a ser considerado. Somente

a etapa de coleta (compra de latas usadas) investiu cerca de R$ 523 milhões na economia

nacional, o equivalente à geração de emprego e renda para 180 mil pessoas.

Apesar de favorecer a imagem da embalagem, a reciclagem de latas de alumínio não gera

benefícios econômicos diretos para os fabricantes de latas, que pagam pelo alumínio oriundo da

reciclagem o mesmo preço que pagam pelo metal de origem primária. O que mais interessa à

indústria, entretanto, é manter a reputação de um setor que busca permanentemente a máxima

eficiência econômica e ambiental.

3. Metodologia

O objetivo deste artigo é avaliar a eficácia do processo de Gestão de Retornos na cadeia de

suprimento de latas de alumínio para bebidas, fato contemporâneo sobre o qual o pesquisador não

tem nenhum controle. Neste contexto, a metodologia indicada por diversos autores (Eisenhardt,

1989; Ellram, 1996; Yin, 2001; Cauchick Miguel, 2010), é o estudo de caso. O conhecimento

disponível sobre o fenômeno de interesse é escasso, sendo, neste caso, a pesquisa exploratória

recomendável para desenvolver e prover novas idéias e descobertas. Para entender o processo de

Gestão de Retornos, esta pesquisa optou pelo modelo de estudo de caso único. A unidade de

análise para o presente estudo de caso foi a cadeia de suprimentos de latas de alumínio para

bebidas, incluindo o produtor da chapa de alumínio, o produtor da lata de alumínio, além de

alguns membros do canal de distribuição reverso. Trata-se de um caso revelador, em que os

autores tiveram a oportunidade de observar e analisar um fenômeno que se mostra inacessível a

outros pesquisadores (Yin, 2001).

3.1 Protocolo de Coleta de Dados

Vários autores (Eisenhardt, 1989; Ellram, 1996; Yin, 2001) argumentam que a coleta de dados

deve-se basear em múltiplas fontes de evidência, mas sempre convergindo ao mesmo conjunto de

fatos e descobertas. Dados qualitativos são considerados evidências da ligação entre dados e

proposições. A coleta de dados foi realizada por meio de entrevistas em profundidade com

profissionais de uma empresa fabricante de chapas de alumínio e com profissionais de alguns dos

membros do canal de distribuição reverso, conforme mostra a tabela 1.

Empresa Entrevistado Funções Experiência em anos

Fabricante de

chapas de

aluminio

A Gerente de Produção 24

B Gerente de Suprimentos 23

C Gerente de Logistica 7



8

D Gerente de Vendas/Mkt 13

E Gerente Financeiro 12

Produtor de

latas

F Gerente de Logistica >20

Sucateiro G Gerente de Empresa de Sucata >20

Tabela 1 – Relação dos Entrevistados

Fonte: Elaborado pelos autores

A principal fonte de dados foram as entrevistas, em encontros nunca inferiores a 1,0 hora de

trabalho, realizadas com executivos e profissionais das diferentes empresas. Também foram

coletadas informações de registros de arquivos, índices de desempenho, registros financeiros,

informações de mercado, entre outros. Finalmente foram realizadas observações diretas, ao longo

da visita de campo, do processo de Gestão de Retornos.

Yin (2001) alerta aos pesquisadores que é importante ter uma estratégia analítica para coleta das

evidências de um estudo de caso, antes de iniciar quaisquer trabalhos de campo. A estrutura de

análise do caso considerou primeiramente a realização da análise da percepção dos respondentes,

segundo o instrumento de avaliação de processos desenvolvido por Lambert (2008). Além disso,

foi investigada a existência de indicadores de Gestão de Retornos e como são distribuídos os

ganhos na Cadeia de Suprimentos captados com a reciclagem. Em seguida foi desenvolvida uma

etapa de reflexão e discussão com os envolvidos sobre os resultados obtidos.

4. Estudo de Caso

Segue uma breve descrição da cadeia de suprimentos de latas de alumínio para bebidas iniciando

com o fluxo logístico direto e o fluxo logístico reverso.



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Figura 4: Fluxo de reciclagem de latas de alumínio para bebidas

Fonte: elaborado pelos autores

O grande destaque deste fluxo logístico, direto e de retorno, é o curto ciclo de vida da lata com

apenas 32 dias. Em outras palavras, são 32 dias entre a coleta da lata usada para reciclar após o

uso e o retorno da lata de alumínio ao mercado consumidor.

Com base nas informações da Associação Brasileira do Alumínio – ABAL (2010), o alumínio

tem capacidade infinita de reciclagem o que é uma vantagem para o setor nos aspectos ambiental,

econômico e social, ou seja, para a sustentabilidade nesta cadeia. O reaproveitamento é realizado

tanto a partir de sobras do processo de produção, como de sucata gerada por produtos descartados

e retorno de produtos com algum problema de qualidade.

O fluxo logístico direto mais conhecido é demonstrado, na figura 5. Onde pode se observar que o

metal flui da montante e caminha para jusante, ou seja, da chapa de alumínio passado pela

produção de latas de alumínio, pelo processo de envase de bebidas, até o consumidor final.

32 dias



10

Figura 5: Fluxo logístico direto


Todavia, há também dois fluxos contrários. Um de informação (por exemplo: demanda) e o outro

de metal. Este, pode ser metal que foi rejeitado no processo de fabricação da lata ou mesmo na

linha de envase, além de aparas de processo. No entanto, a maior quantidade de material que

segue de jusante para montante da cadeia, é composta pela sucata gerada pela coleta da lata de

alumínio. Este fluxo pode ser observado na figura 6.

Figura 6: Fluxo logístico de retorno e Fluxo logístico direto


Mesmo sendo uma cadeia já consolidada e estruturada para absorver o fluxo logístico de retorno

(tanto de sucata como de aparas e rejeições), não há estudos acadêmicos estruturados para avaliar

a eficácia e eficiência desta SC. Por isso, foi aplicado o questionário elaborado para avaliar a

Gestão de Retornos de Lambert (2008). Inicialmente, as entrevistas foram aplicadas na empresa

focal, o produtor de chapas de alumínio, passando pelo produtor de latas e indústria de

reciclagem (sucateiro). No próximo passo, veremos os resultados desta pesquisa.

4.1 Resultados Os resultados da pesquisa foram obtidos com a utilização do instrumento de avaliação

desenvolvido por Lambert (2008). As respostas foram compiladas em uma planilha, apresentando

a média aritmética simples e, os valores mínimo e máximo obtidos, como apresentado na Tabela

2.



11

Tabela 2: Resultados da pesquisa


A escala definida utilizada para definição do Desempenho foi a escala de Likert, por ser a mais

comumente empregada nas pesquisas. Esta escala, conhecida por escala de concordância, foi

definida nesta pesquisa como: 1. Discordo plenamente, 2. Discordo parcialmente, 3. Não

concordo nem discordo, 4. Concordo parcialmente, 5. Concordo plenamente. Ou seja, foi

desenvolvida de forma simétrica para evitar desvio na medição. Quanto à dimensão Importância,

foi definida a seguinte escala: 1. Menor Importância, 2. Importante e 3. Crítico.

Gráfico 1: Resultados da pesquisa em gráfico de dispersão




12

O Gráfico 1 mostra os resultados da Tabela 2 na forma gráfica. A primeira observação que se

destaca é que tanto os resultados do sub-processo estratégico como do operacional estão

concentrados no quadrante “Adequado”. Esta região do gráfico foi definida como a região onde

não há necessidade de melhoria nem plano de ação. Este resultado reafirma a maturidade desta

cadeia de suprimentos e a dificuldade de destacar oportunidades de melhoria.

O sub-processo que possui o melhor desempenho e maior importância dos sub-processos

estratégicos foi a Regra de Crédito (S4). Os entrevistados mencionaram que este sub-processo é

claramente definido entre as partes da SC. A regra para crédito é definida nos contratos de

fornecimento tanto das aparas como para o material que retorna quando há algum problema de

qualidade. Para o material oriundo de sucata de lata usada também há regras claras de

ressarcimento, ou são contratos ou se referenciam com as regras internacionais de

comercialização de sucata de alumínio.

O sub-processo que possui o melhor desempenho e maior importância dos sub-processos

operacionais foi Receber o Retorno (O3). Todo o retorno, tanto de aparas como de sucata de lata

usada como devoluções passam por um processo de triagem antes de iniciar o processo de

reciclagem.

Como oportunidade de melhoria, pode ser verificado que é necessária uma melhor definição das

Medidas de Desempenho (O6) da cadeia estudada. Com relação a isso, costuma haver

divergências de opiniões entre as partes que nem sempre são cobertos pelos contratos e

procedimentos. Outra oportunidade de melhoria observada é relativa ao item Mercado

Secundário (S5) do sub-processo estratégico. Não estão claras aos participantes desta SC quais

alternativas teriam para uma aplicação secundária ao material que retorna do fluxo logístico de

retorno a não ser para aplicação na produção de chapas para latas.

Outro sub-processo onde ficou clara a necessidade de melhoria é a Rede de Retorno (S3) do

processo Estratégico. Os entrevistados sugeriram alguns exemplos, como adequar a embalagem

utilizada no envio das bobinas de alumínio do fornecedor de chapas para o produtor de latas para

que possam ser reutilizadas por mais vezes. Outro exemplo sugerido seria utilizar a capacidade

máxima dos veículos que transportam as aparas no retorno.

O sub-processo de Receber o Retorno (O3) foi considerado de alta importância e deve ter

atenção. Quando se trata de retorno de produto por defeito, pode ser uma fonte de informação que

poderia permear os processos deste elo e gerar planos de ações corretivas com o objetivo de

evitar novos retornos. Quando se trata do retorno das latas usadas para reciclagem o tema toma

um contorno diferenciado, pois há uma política de retorno agressiva por duas razões básicas, a

redução do custo operacional e a geração de recursos para famílias de baixa renda.

5. Conclusões

Entender quais são os tipos existentes de processos na Supply Chain (SC) e como funcionam é

importante para determinar como eles devem ser estruturados e gerenciados para a obtenção do

máximo resultado. A padronização dos processos de SC é um pré-requisito importante para o

estabelecimento dos links corretos entre os membros de uma cadeia de suprimentos.

Este trabalho teve como objetivo avaliar a eficácia do processo de Gestão de Retornos na cadeia

de suprimentos de latas de alumínio para bebidas, utilizando o instrumento de avaliação



13

desenvolvido por Lambert (2008) e, identificar a existência de oportunidades de melhoria neste

processo.

Os resultados obtidos permitem concluir que o processo de Gestão de Retornos na cadeia de

suprimentos de latas de alumínio para bebidas é eficaz, uma vez que todos os sub-processos estão

concentrados na região “Adequado” do instrumento de avaliação utilizado.

Não obstante, foi possível identificar oportunidades de melhoria nas etapas Rede de Retorno (S3)

e Mercado Secundário (S5) do sub-processo estratégico e, Medidas de Desempenho (O6) do sub-

processo operacional.

Existe uma clara e notória vantagem ambiental com a implementação do processo de Gestão de

Retornos. O processo de Gestão de Retorno na cadeia de latas de alumínio para bebidas no Brasil

configura-se como um exemplo de sucesso, não só pelas vantagens ambientais, como também

pelas vantagens econômicas obtidas.

Há necessidade de ampliar a coleta de informações para outros membros da cadeia, uma vez que

a maior parte dos entrevistados foi da empresa focal, ou seja, a produtora de chapas de alumínio,

o que pode ter trazido um viés para a análise.

Pesquisas futuras poderiam investigar com maior profundidade os fatores críticos de sucesso para

a implementação do processo de Gestão de Retorno, além de analisar a cadeia de alumínio para

latas de bebida, ou outras cadeias relevantes sob a ótica da sustentabilidade.



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Referências

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