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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES - AVM FACULDADE
INTEGRADA
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT – DESAFIOS DE
IMPLEMENTAÇÃO
LUCIANA DE SOUZA MESQUITA
Rio de Janeiro 2016 DOCUMENTO
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LUCIANA DE SOUZA MESQUITA
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT – DESAFIOS DE
IMPLEMENTAÇÃO
Trabalho apresentado à Universidade Candido
Mendes / AVM Faculdades Integradas, como
requisito parcial à obtenção do Título de Pós-
Graduação Lato Sensu em Logística
Empresarial.
Orientador: Prof. Jorge Tadeu Vieira Lourenço
Rio de Janeiro 2016
LUCIANA DE SOUZA MESQUITA
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT – DESAFIOS DE
IMPLEMENTAÇÃO
Trabalho apresentado à Universidade Candido
Mendes/ AVM Faculdades Integradas, como
requisito parcial à obtenção do Título de Pós-
Graduação Lato Sensu em Logística
Empresarial.
Orientador: Prof. Jorge Tadeu Vieira Lourenço Rio de Janeiro, 21 de setembro de 2016.
Dedico este trabalho à minha Mãe, Maria Auxiliadora de Souza Mesquita (In Memoriam), responsável pela mulher forte, distinta, guerreira e independente que me tornei. Através da Senhora, pude conhecer Deus e sua perfeição, pelo seu amor e dedicação incondicionais. Se Deus existe, é por sua causa. Onde estiver, enquanto eu respirar, te amarei e sempre estará viva em meu coração e nas minhas maiores vibrações e conquistas.
Born to lose, live to win!
Lemmy Kilmister
AGRADECIMENTOS
Agradeço ao Universo, pelo tempo que me é dado para escrever a minha história e
tentar fazer dela algo proveitoso.
À Minha Mãe, por tudo que me ensinou e por quanto me amou.
Ao meu Esposo Carlos de Lima Serafim, por toda relação de amor, respeito, carinho,
apoio, cumplicidade, paciência e sociedade que temos um com o outro. A vida com
você é muito mais plena. Seu apoio incondicional foi indispensável para a conclusão
deste trabalho: por tantas vezes me buscar no ponto de ônibus no final da noite, por
sempre deixar um lanchinho pronto para quando eu chegasse da Pós, pelas menores
e maiores coisas, do início ao agora, por sempre me motivar e me fazer querer ser
maior e melhor a cada dia.
Ao meu sobrinho Fábio Felipe Mesquita Rodrigues, amor de Tia.
Ao Perseu e Chopin, meus filhos de Alma! Reencontros espirituais, certamente!
A Lemmy Kilmister, que com suas composições, seu estilo de vida visceral, sua
humildade e simplicidade em enxergar a vida me provocaram inspiração à razão da
minha própria existência, além de um legado inestimável ao mundo. Uma lenda
humana, que permanecerá viva enquanto eu existir, pelo menos.
Aos meus amigos, pela paciência e suporte.
Aos Professores, indistintamente, sempre muito atenciosos, divertidos e
constantemente atualizados.
E por último e não menos importante, agradeço a mim mesma, pois enquanto “todos
praguejavam contra o frio, eu fiz a cama na varanda”.
Os sentimentos elevados vencem sempre no final; os líderes que oferecem sangue, trabalho, lágrimas e suor conseguem sempre mais dos seus seguidores do que aqueles que oferecem segurança e diversão. Quando se chega a vias de facto, os seres humanos são heroicos.
George Orwell
RESUMO
Na atualidade, as organizações convivem com o crescente acréscimo da concorrência
global, o que demanda a adoção de estratégias competitivas que amortizem custos,
tempos de entrega, estoques e valores, ao mesmo tempo em que majorem a
customização dos produtos, a flexibilidade organizacional e a celeridade da produção
e distribuição. Neste panorama, destaca-se a gestão da cadeia de suprimentos,
denominado SCM - Supply Chain Management, que é a integração dos processos de
negócios desde o usuário final até os fornecedores originais (primários) que
providenciam produtos, serviços e informações. Não obstante os variados benefícios
associados ao SCM, sua implementação não é tão fácil como se imagina, implicando
em vastos desafios às empresas - tanto internos quanto externos. O estudo em
abordagem investiga, alicerçado na literatura, os desafios enfrentados pelas
empresas na implementação do conceito.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 9
CAPÍTULO I
A LOGÍSTICA E A CADEIA DE SUPRIMENTOS ............................................. 12
1.1 LOGÍSTICA ................................................................................................ 14
CAPÍTULO II
DA GESTÃO DE ESTOQUES ............................................................................. 19
2.1 GESTÃO DE ESTOQUES E CLASSIFICAÇÃO ABC .................................. 26
2.1.1 Fundamentos ........................................................................................... 26
CAPÍTULO III
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM) ............................................................ 28
3.1 FATORES CRÍTICOS NA IMPLEMENTAÇÃO DO SCM ................................ 31
3.1.1 Complexidade do Conceito e Visão Estratégica Integrada.......................... 31
3.1.2 Gerenciamento das Expectativas dos Investidores .................................. 32
3.1.3 Reengenharia da Cadeia de Suprimentos................................................... 32
3.1.4 Gerenciamento Interno do Processo ........................................................... 33
3.1.4.1 Componentes técnicos e físicos ............................................................... 34
3.1.4.2 Componentes gerenciais e comportamentais .......................................... 34
CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................. 38
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................... 40
9
INTRODUÇÃO
O SCM – Supply Chain Management, é uma expressão inglesa que
denota Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos ou Cadeia Logística (tradução
para o Português), constituindo-se como uma ferramenta que, empregando a
Tecnologia da Informação (TI), permite à empresa obter uma gestão mais eficaz
e eficiente da cadeia de suprimentos.
O SCM versa em um conceito que envolve todo o processo logístico de
certo produto ou serviço, que vai desde a sua matéria-prima até a sua entrega
ao consumidor final. Este conceito nasceu como um progresso natural do
conceito de Logística; porém, enquanto este representa uma conexão interior de
atividades, o SCM representa sua integração exterior, pois se estende à
coordenadoria dos fluxos de materiais e informações aos fornecedores e cliente
final.
Para melhor compreender o conceito de gerenciamento da cadeia de
suprimentos, ou Supply Chain Management do inglês, é fundamental entender
primeiro o conceito de canal de distribuição já bastante consolidado e há muito
utilizado por marketing. Instrumento fundamental para a eficiência do processo
de comercialização e distribuição de bens e serviços, o conceito de canal de
distribuição pode ser definido como o conjunto de unidades organizacionais,
instituições e agentes, internos e externos, que executam as funções que dão
apoio ao marketing de produtos e serviços de determinada empresa. (FLEURY,
2007)
Conforme destacam Lambert et al. (1998), nesses tempos modernos em
que a reivindicação de consumo alcançou o limite máximo, o SCM permite que
as organizações alcancem melhoria nos padrões de competitividade.
Diversos integrantes compõem o Supply Chain management, que opera
em distintas etapas no transcorrer do processo: fabricantes, fornecedores,
armazéns, distribuidoras, varejistas e, finalmente, os consumidores. Havendo
10
uma boa gestão da cadeia de suprimentos, os resultados positivos esperados se
apresentam tanto para os negócios quanto para o contentamento dos clientes.
Importante se faz destacar que o supply chain management é um
desenvolvimento da chamada Logística Integrada. O seu fundamental
desempenho é precisamente assegurar a integração eficiente de todos os
membros e processos da cadeia de suprimentos.
Visto como resposta ao mercado competitivo da atualidade, segundo
descreve Bowersox (1998), outro ponto de extremada importância do SCM é o
desenvolvimento de um ótimo fluxo de informação inerente ao produto, a suas
matérias-primas, aos fabricantes, distribuidores etc.
Conforme descrito por Chopra & Meindl (2001), na atualidade
existem softwares e sistemas informáticos que auxiliam a cultivar a organização
do SCM, oferecendo suporte nos múltiplos aspectos concernentes ao processo
de produção e distribuição dos produtos. A diminuição dos custos do produto, o
acréscimo dos lucros, a melhora no relacionamento entre fornecedores e
clientes, entre outras propriedades, são consequências diretas ou indiretas de
uma boa gestão de supply chain management.
Os mercados atualmente estão cada vez mais globalizados e ativos e os
clientes mais exigentes, e para deixá-los satisfeitos, se propagam cada vez mais
as linhas e modelos de produtos com ciclos de vida bem mais resumidos. No
que se refere à coordenadoria da gestão de materiais, da produção e da
distribuição, passou a dar respostas mais eficientes aos desígnios de excelência
que os negócios demandavam, surgindo deste modo o conceito de Logística
Integrada, o que significou avaliar como elementos ou integrantes de um sistema
todas as atividades de movimentação e armazenagem que tornam mais fácil o
fluxo de produtos desde o ponto de obtenção dos materiais até o ponto de
consumo final, do mesmo modo como os fluxos de informação que gestionam
os produtos em movimento.
O trabalho em abordagem será composto de três capítulos sequenciais.
O primeiro capítulo será dedicado à Logística e à cadeia de suprimentos, o
11
segundo terá seu enfoque voltado à gestão de estoques e o terceiro e último,
discorrerá sobre o SCM - Supply Chain Management.
12
CAPÍTULO I
A LOGÍSTICA E A CADEIA DE SUPRIMENTOS
Conforme asseveram Conceição &Quintão (2004), Pigato & Alcantara
(2007) e Christopher (2009) no tocante à gestão da cadeia de suprimentos, esta
vem se tornando a cada dia mais proeminente nas organizações, já que no
mundo atual não se tem mais concorrência de empresa para empresa e sim de
cadeia para cadeia.
É de expressiva importância, antes de abordar os temas, definir
determinados termos, tais como: Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM),
Logística, Processos de Distribuição e Outbound.
Logística é a parte dos processos da cadeia de suprimentos (SC) que planeja, implementa e controla o efetivo fluxo e estocagem de bens, serviços e informações correlatas desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender as necessidades dos clientes (COUNCIL OF LOGISTICS MANAGEMENT, 2012).
Figura 1 – Elementos Básicos da Logística (extraída de NOVAES, 2004, p. 36)
Processo de planejar, operar e controlar
Ao ponto de destino
De forma
econômica efetiva
Do ponto de origem
FLUXO DE ARMAZENAGEM matéria prima
produtos em processo produtos acabados
informações dinheiro
Satisfazendo as necessidades dos
clientes
13
Segundo o Fórum Global de Cadeia de Suprimentos (2001 apud PIRES,
2004, p. 50), “SCM é a integração dos processos de negócios desde o usuário
final até os fornecedores originais (primários) que providenciam produtos,
serviços e informações, que adicionam valor para os clientes e stakeholders”.
Conforme destacam Lambert & Cooper (2000), Fisher (1997) e Hagelaar
& Van Der Vorst (2002), a integração entre os membros envolvidos na SCM é
bastante importante e faz parte da estrutura da cadeia de suprimentos, estrutura
que consiste nos membros da cadeia de suprimentos e suas ligações. As
ligações se referem aos relacionamentos entre os membros, podendo ser
relações informais ou formais, existindo ou não oportunismo, que deve ser
administrado para evitar problemas na cadeia de suprimentos em geral
(SACOMANO NETO & TRUZZI, 2004; DE ARAUJO & GUERINI, 2010; HE et al.,
2011).
As cadeias de suprimentos, conforme descrevem Maçada et al. (2007),
Vivaldini et al. (2008) e Bandeira (2008), se tornam cada vez mais complexas.
Por isso, é possível usar práticas que ajudem as trocas de informações e
conhecimentos para uma melhor eficiência e eficácia da cadeia, que são: EDI
(Electronic Data Interchange), CR (Continuos Replenishment), ECR (Efficient
Consumer Response), VMI (Vendor Managed Inventory), CPFR (Collaborative
Planning, Forecasting and Replenishment) e Outsourcing.
A literatura arrolada à cadeia de suprimentos e relacionamentos passou a
ser cada vez mais sofisticada. Todavia, ainda há chances de se aprofundar no
assunto (DAUGHERTY, 2011). A partir de que se trate dos três assuntos
respectivamente1, o número de estudos cai ainda mais, visto que os
relacionamentos vêm sendo tratados de modo mais intensos, sendo imperativos
estudos em maior profundidade e em maior número nesse campo (LOCHETT et
al., 2011; MAZZALI & MILAN, 2006).
1 Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM), Logística e Gestão de Estoques.
14
De acordo com Lambert (2008), na atualidade a administração da cadeia
de suprimentos é a gestão das relações, que envolve pessoas, organizações e
processos.
1.1 LOGÍSTICA
Com procedência francesa, do verbo loger, Logística significa alojar, e se
inicia com os militares, que gerenciavam aquisição, manutenção, transporte de
equipamentos e pessoal (BALLOU, 2006c; PIRES, 2004; FERREIRA & ALVES,
2005).
Conforme Ballou (2006c) e Oliveira & Cândido (2006), a Logística já era
falada antes de 1950, através de temáticas como custos de transporte e
inventário, assim como demanda da mercadoria certa na hora certa. Contudo, a
Logística era de uma forma estilhaçada, e com passar dos anos, as atividades
passaram a ser transporte e compras. A partir desse ponto, uma nova área
apareceu juntamente com a área de Marketing: os canais de distribuição, cujo
objetivo era a distribuição do produto do melhor modo possível, com a devida
coordenação.
A partir de 1960, a Logística se expandiu para averiguação de custo de
transporte, controle de estoque, armazenamento e localização. Tal mudança
originou a Logística como Logística Empresarial, ou seja, distribuição física mais
oferta física das mercadorias, ganhando expressivo destaque nos meios
empresariais, já que representava dois terços dos custos logísticos. Nessa
época foram criados alguns nomes para definir, como: Distribuição, Distribuição
Física, Logística, Logística Empresarial, Logística Integrada, Gestão de Materiais
e Cadeia de Valor (BALLOU, 2006b; DE FARIA & DA COSTA, 2011).
Na conjuntura contemporânea, nasceu uma área de suma importância
associada à Logística chamada Supply Chain Management, ou Gerenciamento
da Cadeia de Suprimentos (SCM). Através dessa definição, a compra e produção
15
entraram no âmbito da Gestão de Materiais, anteriormente não inclusa
(BALLOU, 2006c; PIRES, 2004; DE FARIA & DA COSTA, 2011).
A ideia concernente à cadeia de suprimentos para rede de suprimentos já
vem sendo ampliada por autores como Christopher (2009), pois cadeia dá a ideia
de uma linha continuada e rede é uma estrutura de interligações entre as partes.
Para Lambert & Cooper (2000), a ideia é idêntica a de Christopher (2009):
os negócios não são realizados de um para um e sim dentro de uma rede de
múltiplos negócios e relacionamentos.
No entendimento de Jayaraman (1998), para um bom gerenciamento da
SCM, é imprescindível levar em consideração a relação entre a gestão de
estoques, localização das instalações e determinação da política de transporte,
respectivamente ao processo de distribuição.
O Fórum Global de Cadeia de Suprimentos, conforme asseverado por
Maçada et al. (2007), conceitua a SCM como a conexão dos processos de
negócios dos clientes e criação de valor ao longo da cadeia de suprimentos.
Pigatto & Alcantara (2007) destacam que está ocorrendo uma
transformação nos papéis da SCM. As cadeias de suprimentos clássicas eram
compostas por responsabilidades clássicas de cada membro, como comprar,
vender, entregar o produto, entre outros; contudo, agora é responsabilidade por
performance, ou seja, a empresa com melhor performance passa a ter a
responsabilidade pela execução de uma função definida. Exemplificando: um
fornecedor pode definir por meio do layout um determinado espaço dentro da
loja de seu distribuidor.
No especificar de Cox (1999), existem oito características da SCM,
conforme abaixo descrito:
1. Trabalhar sempre objetivando a perfeição da entrega de valor aos clientes;
2. Produzir somente o que for necessário e se concentrar exclusivamente nas
ações que criem fluxo de valor;
16
3. Foco na eliminação de perdas de todo o processo operacional, como por
exemplo: superprodução, tempo de espera grande, transporte,
processamento inadequado, defeitos, inventários e movimentos
desnecessários;
4. Reconhecer que todos os membros da cadeia de suprimentos estão
interessados em um mesmo objetivo, que é o de acrescentar valor ao
produto;
5. Desenvolver relacionamentos de reciprocidade e confiança com
fornecedores e clientes;
6. Trabalhar com fornecedores, com o objetivo de criar uma logística mais
eficiente;
7. Reduzir o número de fornecedores e trabalhar melhor com eles, para que
haja um relacionamento em longo prazo; e
8. Criar uma rede de fornecedores, a fim de trocar informações de redução de
perdas e eficiência operacional no fornecimento de produtos e serviços.
Na SCM, a geração de renda possui tanta importância quanto a redução
dos custos, pois gerar receita quer dizer o quanto que a SCM impacta no
contentamento dos clientes. Normalmente, a SCM dentro das organizações é
compreendida como atenuar os custos o máximo possível, estando por muitos
anos entendida como custos. Entretanto, as atividades da SCM comprometem o
desempenho do serviço ao cliente.
A cadeia de suprimentos, conforme descrito por Lambert & Cooper (2000),
está composta por três elementos: estrutura, processos da cadeia de
suprimentos e componentes de gestão da cadeia de suprimentos. A figura 2
expõe esta configuração.
17
Figura 2 - Gestão da demanda na cadeia de suprimentos (extraída de MENTZER e MOON, 2005, p. 8).
Exemplificando: a entrega no lugar correto, com a quantidade certa e na
hora correta, conforme destaca Ballou (2006b), muitas vezes chega a ser um
requisito mínimo para a venda do produto. A relação existente entre vendas e
serviços é positiva.
Pigatto & Alcantara (2007) descrevem que os objetivos comuns se
constituem em um dos itens através da qual as organizações têm de trabalhar
para alcançar sucesso na cadeia; no entanto, elas não podem olvidar de seus
objetivos individuais, para que se mantenham competitivas no mercado.
Conforme explanam Lambert & Cooper (2000), a composição da cadeia
de suprimentos consiste nos membros da cadeia de suprimentos e suas
ligações, e no tocante aos processos de negócio, estes são os que ocasionam
valor ao cliente. Os elementos de gerenciamento são os que compõem as
variantes de gestão pelo qual a organização e os processos são associados e
gerenciados em toda a cadeia de suprimentos.
18
O que vem fazendo da Logística um dos conceitos gerenciais mais
modernos são dois conjuntos de mudanças, o primeiro de ordem econômica, e
o segundo de ordem tecnológica. As mudanças econômicas criam novas
exigências competitivas, enquanto as mudanças tecnológicas tornam possível o
gerenciamento eficiente e eficaz de operações logísticas cada dia mais
complexas e demandantes. (FLEURY, 2007)
19
CAPÍTULO II
DA GESTÃO DE ESTOQUES
Em um período em que os consumidores estão cada dia mais exigentes,
as organizações necessitam atender as necessidades dos mesmos, ao mesmo
tempo em que se faz indispensável a redução de custos. Logo, é imperativa uma
eficaz gestão de estoques. É possível, portanto, considerar estoque tendo
matérias-primas, produtos semiacabados, componentes para montagem,
sobressalentes, produtos acabados, materiais administrativos e suprimentos
vários, que podem ser para uso posterior, permitindo o atendimento regular das
precisões dos usuários para prosseguimento das atividades da organização. É
importante levar em conta que este estoque é gerado pela não possibilidade de
antever a demanda exata, ou então como uma reserva para ser usada em tempo
oportuno (VIANA, 2000).
Todavia, os estoques representam expressiva parte dos ativos da
empresa, e em determinados casos podem representar em torno de 46% dos
ativos totais. Assim, pode ser considerado que “os estoques são recursos
ociosos que possuem valor econômico, os quais representam um investimento
destinado a incrementar as atividades de produção e servir aos clientes” (VIANA,
2000, p. 144).
Conforme Arbache et al. (2007), a gestão de estoques se configura como
uma das atividades de maior importância para todo e qualquer negócio, visto que
o estoque tem uma característica dúbia: sua existência, por um lado, tranquiliza
a empresa no concernente às flutuações da demanda e à manutenção do nível
de serviço; por outro, é fonte de constante atrito em função do capital investido.
O estoque é um bem acabado ou um material de suprimento pertencente
à organização, com propriedades que o assinalam itens, mantidos em
disponibilidade constante, renovados de modo sistemático, destinados à venda
20
ou à fabricação de produtos e serviços inerentes à atividade da empresa,
objetivando produzir lucros.
Os estoques, conforme assevera Rabelo (2001), existem por não ser
possível conhecer a demanda futura dos consumidores, pois eles são eficazes
para assegurar a disponibilidade das mercadorias no momento em que elas são
requisitadas.
Conforme destaca Ballou (1993, p. 205), são diversas as vantagens para
manutenção dos estoques: melhoria do nível de serviço, ganho de economia de
escala nas compras e no transporte, proteção contra modificação nos preços,
proteção contra alterações na demanda e proteção contra contingências.
Ainda em relação à manutenção de estoques,
Quer seja em pequenas ou grandes quantidades, é uma garantia para que sejam alcançadas as metas e objetivos de qualquer organização. Tal necessidade dá-se em função da estratégia da organização em relação aos clientes e fornecedores (GOMES& NIGRO, 2006, p. 1).
No que se refere à finalidade dos estoques, Disney (2001, apud RABELO,
2001) considera que o objetivo dos estoques é de servir de para-choques para
os retardamentos de tempo, proporcionando melhor nível de atendimento ao
consumidor. É indesejável ter uma situação de carência de estoques, pois o
consumidor irá comprar em outro lugar e parte do mercado poderá estar perdida.
Portanto, os estoques devem ser suficientes para cobrir as variações de mercado
e tempos de atraso.
Segundo Viana (2002, p.117), “a gestão de estoques é um conjunto de
atividades que objetiva, por meio das respectivas políticas de estoque, ao pleno
atendimento das necessidades da empresa, com a máxima eficiência e ao menor
custo”.
Em complemento, Ballou (1993, p. 25) descreve que a gestão de estoques
abrange manter seus níveis tão baixos quanto possível, ao mesmo tempo em
que aprovisiona a disponibilidade almejada pelos clientes. Deste modo, pode-se
21
definir como papel básico da gestão de estoques ofertar condições para que a
empresa possa vender os produtos e entregá-los na data e hora marcada,
satisfazendo assim as precisões dos clientes quanto ao nível de serviço.
No tocante à gestão de estoques no varejo, Sucupira (2003) assegura que
se deve buscar o constante equilíbrio entre a oferta e a demanda, que deve ser
ordenadamente conferido através de, entre outros, os seguintes indicadores de
performance: giro de estoques, cobertura dos estoques e nível de serviço aos
clientes.
Já Strassburg (2006) profere que uma boa gestão de estoques versa em
conservar nos depósitos mercadoria suficiente para o giro do negócio, isentos
de problemas ocasionados por sobras ou falta de produtos. As decorrências da
falta de mercadorias podem fazer com que as empresas sofram com a queda
nas vendas e consequentemente percam clientes para o concorrente. Portanto,
uma eficaz gestão de estoques objetiva reduzir o dilema da reposição e
conservar os níveis dos estoques e os custos logísticos os menores possíveis,
com uma ocorrência mínima de faltas de produtos, pois isto expressaria redução
nas vendas.
De acordo ainda com Strassburg (2006), o estoque compreende uma
parte fundamental na Logística, já que pode absorver boa parte dos custos totais
da empresa e estar diretamente ligado aos resultados e à lucratividade que a
empresa alcança ou poderá alcançar. Inexistindo estoque, não é possível uma
empresa atender seus clientes em virtude a sua função de amenizar os diversos
estágios existentes entre a produção e a entrega do produto ao cliente. E para
que a gestão de estoques de uma empresa seja eficaz, é fundamental que a
mesma apresente cuidados especiais quanto à área em que os produtos estarão
localizados e como se organizarão. É aí que entra o papel dos armazéns ou
depósitos.
Guerra (2007) é enfático ao assegurar que, no momento atual, a
organização de um depósito ou qualquer área destinada à armazenagem é um
dos proeminentes fatores para uma melhoria no aproveitamento de espaço e
suporte logístico. Armazenagem e estocagem constituem dois termos usados
22
com frequência para identificar coisas parecidas, mas alguns têm a preferência
de distinguir os dois, referindo-se à guarda e movimentação de produtos
acabados como armazenagem e à guarda de matérias-primas como estocagem.
No entendimento de Franklin (2003), armazenagem é a guarda temporária
de produtos estocados para distribuição futura. A necessidade de armazenagem
de produto acabado é, quem sabe, a mais intricada em termos logísticos, por
demandar intensa celeridade na operação e flexibilidade para atendimento das
exigências dos consumidores e flutuações do mercado. Uma das principais
razões para a existência de armazéns incide na probabilidade de manter estoque
que admita garantir um determinado nível de serviço, sobretudo em termos de
prazo de entrega. Importante ressalvar que um dos aspectos mais expressivos
em relação à armazenagem é a identificação do ponto de equilíbrio entre o custo
de se manter estoque e o nível de serviço que se pretende oferecer.
Segundo relatos de Ballou (1993), a empresa tem quatro razões básicas
para destinar parte de seu espaço físico à armazenagem: reduzir custos de
transporte e produção; coordenar suprimento e demanda; auxiliar os processos
de produção e auxiliar os processos de marketing. A atual ótica da Logística
direcionada para o cliente procura melhoria até nos níveis de serviço, ao
colaborar para o incremento de novas tecnologias no campo da armazenagem,
no escopo de que possa advir uma maximização nos processos e um
aperfeiçoamento nas operações logísticas. Os investimentos indispensáveis
para a automação nos armazéns passaram a ser vistos como lucrativos em
virtude de seu impacto positivo tanto no nível de serviço prestado como no custo
total.
Para Ballou (1993), outro ponto de real importância e merecedor de
destaque em relação ao atual conceito de SCM é que todos os processos
logísticos passaram a se dar de modo associado. Assim, cada operação logística
passou a ser interdependente uma da outra.
Na armazenagem, a conexão dos processos ocorre a partir do momento
da aquisição das mercadorias junto aos fornecedores até a sua entrega final aos
clientes (Figura 3).
23
Figura 3 - A armazenagem e o conceito de Logística Integrada (adaptada de FIGUEIREDO, 2007)
No que se refere à antiga ótica de armazenagem, Bowersox & Closs
(2001) asseguram que os depósitos eram considerados instalações de
armazenagem imperiosas, destinadas à execução das operações fundamentais
de comercialização. Também eram vistos como unidades estáticas, situadas ao
longo do fluxo de materiais e produtos e indispensáveis para colocar os produtos
ao alcance do consumidor na hora e no momento certo. Tal ótica fazia com que
o estoque fosse visto pela cadeia de suprimentos como uma premissa
agregadora de custos ao processo de distribuição, originando despesas
operacionais. Pouca ou quase nenhuma atenção era concedida à atividade de
armazenagem voltada à disponibilidade de produto; por conseguinte, tanto o
controle interno do armazém quanto o giro do estoque não recebiam a devida
atenção.
É real a transformação ocorrida nos últimos anos no conceito de
armazenagem nas empresas, como pode ser observado abaixo na Figura 4.
Outrora, a missão envolvia apenas a guarda de estoques, o que representava
um custo ao negócio. Atualmente esta missão modificou e as organizações
24
passaram a ver esta atividade como sendo responsável por gerenciar o fluxo
físico tanto de produtos como de informações dentro do processo logístico,
representando assim um instrumento de vantagem competitiva e de redução de
custos nas operações.
GUARDA DE ESTOQUE (antiga missão) UM CUSTO DO NEGÓCIO
Gerenciamento do fluxo fixo Um instrumento de e de informações (nova missão) competição
Figura 4 - Mudança de missão na atividade de armazenagem (adaptada de
FIGUEIREDO, 2007)
Segundo Arbache et al. (2007, p. 57), as instalações de armazenagem
desempenham papel importante no processo logístico de uma empresa. Seu planejamento e formatação causam impacto importante no desempenho da distribuição dos produtos. A armazenagem requer um gerenciamento moderno, com a adoção de processos e sistemas aplicados à movimentação e estocagem.
Rosenbloom (2006 apud ARBACHE et al., 2007, p. 66) considera que “os
principais atributos para a concepção de um armazém são a localização, o
número de itens para o armazenamento, o tamanho das unidades, o layout e os
sistemas internos”.
Conforme descrevem Arbache et al.(2007), a localização de instalações
de armazenagem é um dos amplos desafios da Logística, pois um erro
perpetrado na determinação do local pode ocasionar custos muito elevados para
25
a operação, bem como reduzir a capacidade de reação da organização às
necessidades do mercado consumidor de seus produtos. De modo geral, as
principais variáveis para a deliberação sobre localização de unidades de
armazenagem são: forças competitivas, desagregação da demanda entre
distintas instalações, efeitos na solidificação dos estoques, custos fixos de
operação e custos de transporte.
No tocante às instalações de armazenagem, Arbache et al. (2007)
sobressaem a necessidade de espaço e o arranjo físico como fatores
preponderantes para a adequada performance da instalação de armazenagem.
Planejar essas instalações deve objetivar a garantia de que as operações
aconteçam de forma eficiente, minimizar os custos operacionais, manter o nível
de serviço da operação e ter flexibilidade para absorver variantes no processo
operacional.
As características físicas dos produtos influenciam de forma significativa
a seleção dos sistemas de armazenagem e dos métodos de movimentação
dentro do local de armazenamento. A escolha de um sistema de armazenagem
adequado pode permitir uma diminuição da mão de obra direta e do número de
produtos danificados e extraviados, assim como a redução dos custos indiretos
devido à menor burocracia e melhor organização. Entretanto, uma das mais
expoentes vantagens na exata adoção de um sistema de armazenagem é o uso
racional do espaço, conseguindo-se inúmeras vezes redução substancial do
espaço ocupado (ARBACHE et al.,2007).
A adequada armazenagem, ou seja, a colocação apropriada dos produtos
em seus atinentes locais, acatando suas características físicas, assim como o
uso de um sistema de armazenagem acertado, pode possibilitar uma boa
utilização do espaço, bom emprego dos recursos operacionais, além de
otimização no tempo da mão de obra para achar os pedidos e os produtos no
interior do armazém, dentre outros benefícios. A definição do posicionamento e
da função das instalações de armazenagem é uma determinação estratégica, e
faz parte de um conjunto interligado de decisões que abarcam, dentre outras,
políticas de serviço ao cliente, políticas de estoque e de transporte que tendem
a prover um fluxo eficaz de produtos acabados (CALAZANS, 2001).
26
Para Novaes (2004), a armazenagem compreende quatro atividades
básicas: recebimento, estocagem, administração de pedidos e expedição. As
duas primeiras integram o processo de entrada de um produto na instalação de
armazenagem, enquanto as outras duas compõem o processo de saída dos
produtos.
Rodrigues (1999) assegura com precisão que todos os tipos de armazéns
possuem as seguintes funções: recebimento de produtos, armazenagem, coleta
de produtos de acordo com pedidos dos clientes e preparação dos produtos para
entrega ao cliente.
2.1 GESTÃO DE ESTOQUES E CLASSIFICAÇÃO ABC
2.1.1 Fundamentos
O controle de estoque precisa e deve ser um processo de rotina, a fim de
exercer uma política de estoques envolvendo as quantidades disponíveis em um
local e o acompanhamento de suas variações no transcorrer do tempo. A gestão
dos estoques, portanto, é um conjunto de atividades que visa atender às
premissas da empresa, com o máximo de eficácia e ao menor custo, através do
maior giro possível para o capital investido em materiais, tendo como objetivo
fundamental a busca do equilíbrio entre estoques e consumo (VIANA, 2000).
No que compreende a classificação ABC2, esta tem como fundamento a
distinção dos produtos em categorias, onde determinados produtos precisam de
maior ou menor controle face a seu impacto quanto ao preço, demanda (para
produção e venda), facilidade de reposição ou competitividade.
• Classe A
2 É um método de categorização de estoque, que tem como principal objetivo deixar claro quais são os produtos mais importantes para a empresa.
27
Compõem os principais itens em estoque de elevada prioridade e foco de
atenção do gestor de materiais, já que são materiais com maior valor face à sua
importância econômica. É estimado que 20% dos itens em estoque
correspondam a 80% do valor em estoque.
• Classe B
Esta classe engloba os itens que ainda são considerados preciosidades
econômicas, posteriormente aos itens de categoria A, que recebem cuidados
medianos. Estima-se que 30% dos itens em estoque correspondam a 15% do
valor em estoque.
• Classe C
Estes não deixam de possuir sua importância, visto que sua ausência
pode tornar inviável a continuidade do processo. Contudo, o critério determina
que seu impacto econômico não é dramático, o que torna possível menos
esforços. Estima-se que 50% dos itens em estoque correspondam a 5% do valor
em estoque.
28
CAPÍTULO III
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM)
O conceito de SCM - Supply Chain Management, ou Gerenciamento da
Cadeia de Suprimentos, teve iniciado seu progresso no início dos anos 90, e
ainda hoje são poucas as organizações que obtiveram sucesso em sua
implantação, em virtude das dificuldades e desafios concernentes à sua
implementação. No Brasil, o conceito teve maior relevo a partir do final da década
de 90, impulsionado pelo movimento de Logística Integrada (FLEURY, 2002).
Foi observado por Cooper et al. (1997) que determinados autores têm
empregado os termos SCM e Logística como sinônimos, porém a necessidade
de integração das empresas envolvidas na cadeia de suprimentos vai bem além
das atividades logísticas. No entendimento dos autores citados, a conexão dos
processos ao longo desta cadeia, contemplando desde o usuário final até os
vários fornecedores de produtos, serviços e informações que agregam valor para
o cliente, é o que se chama SCM - Supply Chain Management.
O SCM pode ser conceituado como o empenho de organização nos
canais de distribuição, através da integração de processos de negócios que
interligam seus variados participantes (FLEURY, 2002). Já Helms et al. (2000)
definem o SCM como o gerenciamento de uma cadeia que vai além das
fronteiras da empresa, incluindo fornecedores e clientes.
Ainda que não seja unânime um conceito sobre o SCM, quatro elementos
são corriqueiros às variadas significações que se acham na literatura:
1. O SCM atravessa toda a cadeia de suprimento até o consumidor final,
integrando e coordenando diversos estágios intra e interorganizacional;
2. Envolve diversas organizações independentes;
3. Inclui fluxo bidirecional de produtos (materiais e serviços) e informações; e
29
4. Tem por objetivo fornecer valor elevado aos consumidores, através do uso
apropriado dos recursos organizacionais, construindo vantagem competitiva
para a cadeia como um todo.
O SCM não deve ser confundido com o conceito de Logística, visto ser
uma evolução natural da mesma; sua evolução pode ser dividida em quatro
fases, se encaixando o SCM na quarta e última fase, diferenciada pela
integração estratégica e por um salto qualitativo da maior importância: a
Logística passa a ser tratada pelas organizações de modo estratégico para
auferir competitividade e induzir novos negócios. As razões básicas para esta
nova perspectiva foram a globalização e o aumento da competição entre as
empresas (NOVAES, 2004).
Em contraposição a essa visão restrita, existe uma crescente percepção
de que o conceito de Supply Chain Management é mais do que uma simples
extensão da logística integrada, pois inclui um conjunto de processos de
negócios que em muito ultrapassa as atividades diretamente relacionadas com
a logística integrada. Além disso, há uma clara e definitiva necessidade de
integração de processos na cadeia de suprimentos. O desenvolvimento de novos
produtos é talvez o mais óbvio deles, pois vários aspectos do negócio deveriam
ser incluídos nesta atividade, tais como: o marketing para estabelecer o conceito;
pesquisa e desenvolvimento para a formulação do produto; fabricação e logística
para executar as operações; e finanças para a estruturação do financiamento.
Compras e desenvolvimento de fornecedores são outras duas atividades que
extrapolam funções tradicionais da logística, e que são críticas para a
implementação do SCM. (FLEURY, 2007)
A base da gestão logística integrada está na ligação entre cada fase do
processo, sendo que na medida em que os materiais e produtos se deslocam
em direção ao cliente, os princípios da otimização devem ser seguidos. A regra
é elevar ao máximo o serviço ao cliente, ao mesmo tempo em que se tornam
mínimos os custos e se amortizam os ativos detidos no fluxo logístico. Neste
contexto, a Tecnologia da Informação assume posição estratégica, processando
as informações necessárias ao longo da cadeia.
30
Para Novaes (2004), apesar de o SCM poder ser encaixado na quarta
fase da Logística, ele se distingue pelos seguintes aspectos: pela ênfase integral
na satisfação do consumidor final; pela formação de parcerias entre
fornecedores e clientes, ao longo da cadeia de suprimentos; pela abertura
completa entre os parceiros, possibilitando acesso recíproco às informações
operacionais e estratégicas e pela aplicação de esforços, de forma sistemática
e continuada, visando agregar o máximo valor para o consumidor final e eliminar
os desperdícios, reduzindo custos e acrescendo a eficácia.
De acordo com o explicitar de Giunipero & Brand (1996), o princípio
fundamental do SCM é verificar a performance em toda a cadeia para aferir o
sucesso coletivo no que tange ao atendimento eficiente ao usuário final. Através
do SCM como ferramenta do gerenciamento da cadeia de suprimentos, é
possível entender o que está ocorrendo em cada etapa do processo produtivo,
bem como tornar admissível uma tomada de decisão no momento necessário. O
SMC é uma gerencial estratégica que visa elevar a competitividade e o lucro das
empresas por meio do aumento da satisfação dos clientes.
Não se configuram suficientes a redução de estoques e a oferta de maior
qualidade no serviço logístico, pois a exigência passa por se diminuir custos e
prazos no ciclo do pedido. Para que isto aconteça, necessário se faz que as
empresas usem vastamente a Tecnologia da Informação. Outra forma também
empregada é a terceirização de atividades que não sejam o verdadeiro negócio
da empresa, voltando os esforços para a competência efetiva da empresa e
criando parcerias com fornecedores e clientes.
Alguns pesquisadores têm concedido destaque aos benefícios da
implantação do SCM e às perspectivas das organizações quando resolvem
implantar o conceito. Tais benefícios incluem a redução dos custos operacionais,
a melhora da produtividade dos ativos, a diminuição dos tempos de ciclo, a
diminuição dos custos de estoque, de transporte e de armazenagem, maior
agilidade nas entregas, mais personalização da produção, tudo isso originando
acréscimo de receitas. Por todos esses benefícios, o SCM não é somente um
modismo, mas sim algo que pode ser usado como diferencial competitivo
(FLEURY et al., 2000).
31
Os principais impulsionadores para a adoção do SCM são: estoques
elevados, serviços ineficazes aos clientes e custos demasiados nas atividades
da cadeia, uma vez que respostas céleres ao consumidor final, estoques
mínimos ao longo de toda a cadeia e baixos custos associados à produção e
distribuição são fontes de vantagem competitiva em toda e qualquer cadeia de
suprimento (BARUT et al., 2002).
Christopher (1997) explana que a concorrência na atualidade não é mais
entre empresas, mas sim entre cadeias de suprimentos. O expressivo desafio,
por conseguinte, é unificar todos os elos da cadeia, de tal modo que os objetivos
estratégicos sejam obtidos. Portanto, alguns elementos devem ser
cuidadosamente gerenciados para que o SCM seja implantado com sucesso nas
organizações.
3.1 FATORES CRÍTICOS NA IMPLEMENTAÇÃO DO SCM
3.1.1 Complexidade do Conceito e Visão Estratégica Integrada
A complexidade da implantação do conceito SCM é um dos fatores que
elucida o fato de poucas organizações o terem implantado, pois os desafios que
se apresentam são internos e externos. No interno, é necessário quebrar
barreiras organizacionais para que seja adotada uma ótica sistêmica em que o
resultado do grupo seja mais importante do que os resultados das partes
(FLEURY, 2002).
De acordo com os resultados procurados pelo SCM, não serão
inteiramente conseguidos se cada empresa optar por otimizar seus resultados
individualmente em detrimento da integração de seus objetivos e atividades com
os integrantes da parceria (COPPER et al.,1997).
32
3.1.2 Gerenciamento das Expectativas dos Investidores
À complexidade gerencial envolvida na implantação do SCM, adicione o
fato de que o SCM solicita investimentos expressivos de tempo e dinheiro e que
o retorno deste investimento não ocorre de forma automática, o que culmina em
mais uma dificuldade a ser contornada, pois é necessário gerir as perspectivas
de curto prazo dos acionistas e investidores quanto ao retorno do investimento
efetuado.
3.1.3 Reengenharia da Cadeia de Suprimentos
Neste item, o entendimento de Cooper et al.(1997) é de que o processo
de integração da cadeia de suprimento deve ser efetuado em três etapas:
1. Identificar o tipo de parceiro que é crítico nas atividades que adicionam valor
na cadeia e determinar um número gerenciável de parceiros para os recursos
disponíveis;
2. Entender a dimensão estrutural da rede para analisar e modelar as ligações
da cadeia de suprimento. A redução do número de participantes diminui a
complexidade da cadeia e facilita a integração; e
3. Entender as características das ligações entre processos na cadeia de
suprimento.
Conforme descrito na sequência, quatro tipos de ligações na cadeia de
suprimento são identificados por Lambert et al. (1998):
• Ligações gerenciadas (controladas pela empresa);
• Ligações monitoradas (não totalmente controladas, mas monitoradas ou
auditadas pela empresa);
33
• Ligações não gerenciadas (nem controladas nem monitoradas pela
empresa); e
• Ligações entre não membros (entre um participante da cadeia e outro não
participante).
Três formas de elementos que devem ser ressaltadas na implementação
da integração da cadeia de suprimentos são mencionadas por Lambert & Cooper
(2000):
a. Os tipos de processos de negócios da cadeia - atividades que geram um
produto específico que tenha valor para o cliente. Tais atividades são
estruturadas e gerenciadas pelos componentes gerenciais;
b. O tipo de estrutura da cadeia - definido pelas empresas que compõem a
cadeia e da relação que existe entre elas;
c. Os componentes gerenciais da cadeia - alguns componentes são comuns
aos diversos processos de negócio e aos membros da cadeia de
suprimentos. O gerenciamento destes componentes comuns é o importante
porque determinam como os processos e a cadeia de suprimentos serão
estruturados e gerenciados.
3.1.4 Gerenciamento Interno do Processo
Foram identificados por Lambert et al.(1998) certos elementos gerenciais
que devem ter atenção especial por parte das organizações que encaram o
desafio da implantação do SCM. Tais elementos foram divididos em dois grupos:
componentes técnicos e físicos, mais fáceis de serem mensurados; e
componentes gerenciais e comportamentais, menos tangíveis e fáceis de serem
mensurados e controlados.
34
3.1.4.1 Componentes técnicos e físicos
• Planejamento e controle das operações: quanto mais integrado for o
planejamento, maiores os benefícios percebidos da integração. O controle
pode ser implementado através da definição de indicadores de performance
globais;
• Estrutura de trabalho e de atividades: indica como a empresa realiza suas
tarefas e atividades. O nível de integração das atividades numa cadeia é um
importante fator de sucesso na integração da cadeia;
• Estrutura organizacional: pode se referir à organização da empresa e à
organização da cadeia. A utilização de equipes multidisciplinares ou de
equipes compostas por pessoas de várias empresas da cadeia é um fator de
estímulo à integração da cadeia;
• Estrutura do fluxo do produto: estrutura da rede de obtenção, produção e
distribuição ao longo da cadeia; e
• Estrutura do fluxo de comunicação e informação: o tipo de informação
que é compartilhada e a frequência de compartilhamento são fatores que têm
forte influência na integração da cadeia.
3.1.4.2 Componentes gerenciais e comportamentais
• Métodos de gerenciamento: é importante que englobem a filosofia da
empresa e as técnicas de gerenciamento utilizadas. Estruturas diferentes são
difíceis de integrar;
• Estrutura de poder e liderança: tanto a falta de poder como a concentração
de poder podem afetar o nível de comprometimento dos membros da cadeia
e consequentemente o processo de integração da cadeia;
• Estrutura de riscos e recuperação: a divisão dos riscos e dos custos de
recuperação pode afetar o comprometimento dos membros da cadeia; e
35
• Cultura e atitudes: diferentes culturas e atitudes organizacionais dificultam
a integração.
Não obstante a importância dos elementos técnicos associados à
implementação do SCM, Lambert & Cooper (2000) creem que organizações
estarão propensas aos insucessos e focarem na gestão dos componentes
técnicos e físicos do processo, visto que os componentes gerenciais e
comportamentais deliberam o comportamento organizacional, influenciando a
implementação dos primeiros.
Seguindo os mesmos passos de entendimento, “ao projetar o modelo da
cadeia de suprimentos, é preciso pensar não só na infraestrutura e nos recursos
físicos, mas também nos recursos humanos, nas medidas de desempenho e nos
sistemas de informação” (BOVET & THIAGARAJAN, 2000, p. 2).
A proeminência da dimensão humana e de políticas de treinamento para
o sucesso do SCM é destacada por Tracey & Smith-Doerflein (2001), uma vez
que todos na organização devem trabalhar unidos objetivando tornar a cadeia
de suprimentos eficaz. O sincronismo da cadeia de suprimentos é tão
dependente das pessoas envolvidas quanto dos processos e tecnologias
utilizados. Para auferir vantagem competitiva sustentável, não é suficiente
somente investir em Tecnologia de Informação, já que em muitas situações
ocorre a necessidade do julgamento humano.
O sucesso do SCM demanda uma força de trabalho aparelhada para
operar sob variadas circunstâncias, selecionar e empregar a Tecnologia de
Informação apropriada, aperfeiçoar a eficiência individual, criar valor através da
colaboração e gerar flexibilidade organizacional: estes são fatores críticos para
o SCM. Para cada um destes elementos, deve existir um treinamento
correspondente para dar suporte à implementação. Outro intenso desafio da
implementação do SCM é superar resistências às mudanças, tanto de
comportamentos há muito tempo estabelecidos quanto das formas de trabalho
individualistas (TRACEY & SMITH-DOERFLEIN, 2001).
36
De acordo ainda com Tracey & Smith-Doerflein (2001), para gerar e
cultivar uma cadeia de suprimentos eficaz, necessário se faz, além de políticas
de treinamento adequadas, o gerenciamento do conhecimento dentro das
organizações, tarefa que vai além do investimento em Tecnologia de Informação
envolvendo a criação de organizações que aprendem (learning organizations),
onde novas e mais amplas formas de pensar são encorajadas estando as
pessoas sucessivamente se aperfeiçoando e aprendendo.
As empresas, ao implantarem SCM, devem buscar levar o conceito para
cada uma de suas áreas funcionais, o que solicita modificações culturais para
dar suporte aos conceitos inerentes ao SCM (HELMS et al., 2000).
Para que o SCM alcance o sucesso, são indispensáveis o apoio e o
comprometimento dos líderes com a mudança, a concepção do grau de
mudança que é necessário, a aquiescência quanto à visão do SCM e seus
processos-chave, o comprometimento por parte das empresas, de recursos e
empowerment para alcançar os objetivos (CROXTON et al., 2001).
No entender de Lambert & Cooper (2000), caso os componentes
gerenciais e comportamentais não estejam alinhados, reforçando um
comportamento organizacional que apoie e suporte o processo de integração,
os resultados aguardados podem não ser conseguidos, podendo a cadeia se
tornar menos competitiva e lucrativa. O sucesso do processo de integração da
cadeia de suprimento passa pelo entendimento destes fatores e das
interligações existentes entre eles.
A comunicação eficaz ao longo da cadeia é dependente de uma
infraestrutura que somente se tornou economicamente eficaz e largamente
divulgada com o advento da Internet, apesar da necessidade de padronização.
Segundo Novaes (2004), na implementação do SCM são investidos capitais
elevados em Tecnologia da Informação, visto que em muitos casos as empresas
possuem sistemas autônomos que não conversam entre si sendo usado nas
atividades rotineiras de operação e de controle. A realidade força as
organizações a terem sistemas integrados de gestão, os quais representam uma
das principais ferramentas para a implantação do SCM.
37
Homogêneo a este entendimento, Moore (1998) pondera que as
organizações devem lançar mão da tecnologia para ampliar novas formas de
comunicação e parceria. Min & Zhou (2002) dividem o mesmo entendimento,
acreditando que um dos direcionadores críticos do sucesso da implantação do
SCM é a Tecnologia da Informação, por tornar possível a integração dos dados
e o compartilhamento mais eficaz de informação entre os parceiros da cadeia de
valor.
Contudo, Naim et al. (2002) chamam a atenção de que o processo de
implantação do SCM equivale a uma reengenharia da cadeia de suprimentos,
pois os passos para a implementação de uma reengenharia na cadeia de
suprimento são a análise da cadeia, sua simplificação, integração, automação e
otimização. Deste modo, a implantação de um sistema de informação deve ser
o passo final e não o primeiro.
Naim et al. (2002) são defensores da necessidade de uma análise
apropriada da cadeia de suprimento antes de determinar a implantação de um
sistema de comunicação e informação. Embora a adoção de uma solução
tecnológica para dar início ao processo de integração da cadeia de suprimentos
seja uma deliberação importante, ocorre a necessidade prévia de
desenvolvimento de uma visão sistemática de como funciona um sistema eficaz
de gerenciamento da cadeia. Não existindo essa visão estruturada, os benefícios
potenciais da implantação da solução tecnológica podem ser encobertos por
falhas de operacionalização da ferramenta. A implantação de um sistema de
informação não deve ser encarada como solução milagrosa para a integração
da cadeia de suprimento. A flexibilização da estrutura da empresa também é
importante, a automatização de uma estrutura rigidamente hierárquica pode
ocasionar maior complexidade e ineficácia na organização.
38
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O objetivo desse trabalho foi investigar os desafios enfrentados pelas
empresas que implementam o Supply Chain Management, face aos custos
elevados, às mudanças necessárias e à complexidade de operacionalização do
processo. A partir da análise da literatura sobre o assunto, observa-se que os
fatores críticos para o sucesso da implantação do SCM são a complexidade do
conceito, a necessidade de uma visão estratégica comum a todas as empresas
envolvidas, o gerenciamento das expectativas de curto prazo de acionistas e
investidores, a necessidade de uma reengenharia da cadeia de suprimentos
antes da implantação do conceito ou como primeira etapa da implantação do
conceito, e o gerenciamento eficaz do processo interno de mudança.
Dentre os elementos-chave internos às empresas que merecem atenção
para o sucesso da implantação do SCM, podem ser destacados: a visão
estratégica de longo prazo por parte da empresa; a compreensão do grau de
mudanças necessário; a implantação do projeto em etapas, de tal forma a
preparar a empresa para as mudanças; a atenção especial aos aspectos
humanos e gerenciais do processo; e o estabelecimento de objetivos claros e
formas de mensuração do resultado que possibilitem o acompanhamento das
melhorias alcançadas.
Menosprezar ou desconhecer as dificuldades inerentes ao processo pode
levar à negligência de etapas e de ajustes fundamentais para o sucesso do
projeto. Neste contexto, planejar adequadamente o processo de implantação do
SCM é fundamental. O planejamento deve prever etapas claras, previamente
definidas e estabelecidas. As empresas devem ter em mente que os retornos
deste processo não são imediatos e que exigem um trabalho contínuo de
acompanhamento ao longo da implementação.
Todos os aspectos relatados foram levantados na literatura estudada.
Contudo, a pesquisa veio a identificar a importância estratégica de outro
39
elemento, não achado na revisão de literatura: a situação atual da empresa que
pretende implantar o SCM. Resumindo, muitos são os desafios a serem
encarados pelas empresas que desejam implementar o SCM, mas também são
expressivas as oportunidades na implantação deste conceito, com o mercado
requerendo e reconhecendo, a todo instante, as organizações que adotam
práticas que acrescem a competitividade e a lucratividade de seus negócios.
40
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