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GESTÃO DE QSMS
INTRODUÇÃO
A Petrobras tem passado, nos últimos anos, por grande crescimento e
expansão em todas as suas áreas de atuação. Tal evolução implica não só em
avanços tecnológicos, mas também em sua gestão, na busca por modernos
conceitos e sistemas que possibilitem atingir sua estratégia, objetivos e metas,
mantendo-a competitiva nos cenários nacional e internacional.
Esta evolução tem se refletido também no reconhecimento do público
externo, seus parceiros e partes interessadas através de premiações e certificações
recebidas. A Companhia atualmente vem buscando aperfeiçoar o seu
relacionamento com seus públicos de interesse, para garantir a sustentabilidade de
todos seus investimentos, e de um crescimento com responsabilidade social e
ambiental.
HISTÓRICO DA GESTÃO NA PETROBRAS
Desde o início da década de 90, visando atender às exigências do mercado e
da sociedade e, alcançar níveis cada vez mais elevados de desempenho e
competitividade, a Petrobras vem, de forma sistemática, promovendo melhorias em
sua gestão, tendo como referencial os princípios da Qualidade. Foram
desenvolvidos, em toda a Cia, diversos programas de sensibilização e capacitação
dos empregados e foram adotadas inúmeras ferramentas de gestão.
A Petrobras tem uma longa história na melhoria da qualidade de seus
produtos, processos e de sua gestão como um todo. A introdução dos conceitos da
Qualidade Total teve início em 1991, com um convênio firmado com a Fundação
Christiano Ottoni (UFMG - Minas Gerais) para treinamento gerencial e implantação
da GQT - Gestão pela Qualidade Total.
A seguir faremos um breve histórico da gestão em algumas das Unidades de
Negócios (UNs) e Subsidiárias da PETROBRAS, até chegarmos às Usinas
Termelétricas da Área de Negócios de Gás e Energia, que é uma das Diretorias mais
novas da empresa.
A gestão na Área de Negócios do ABASTECIMENTO
Em 1991, foi implementado o processo de Avaliação de Desempenho e de
Gestão para as Áreas de Negócio do Abastecimento, visando à definição de metas
físicas de desempenho internas e a negociação de metas anuais com as Unidades
de Negócios.
Em 1992, foi iniciada a busca de referenciais internacionais para os processos
produtivos. Estes referenciais são fornecidos pela Solomon Associates, consultoria
norte-americana especializada em acompanhar o desempenho de indústrias de
refino de combustíveis e lubrificantes no mundo, que fornece a análise dos
resultados e as melhores práticas adotadas pelas refinarias líderes.
A partir de 1993, a corporação passou a realizar o processo de Avaliação
Interna do Sistema de Gestão, com base nos Critérios de Excelência do PNQ -
Prêmio Nacional da Qualidade, da Fundação Nacional da Qualidade - FNQ,
coordenado pela área corporativa de Desempenho de Sistemas de Gestão - DSG.
Cabe destacar que a Petrobras participou da criação da Fundação para o Prêmio
Nacional da Qualidade, atual FNQ, em 1991, sendo uma das trinta e nove
organizações fundadoras e ainda hoje patrocina diversos projetos da Fundação.
Em 1995 o Abastecimento começou pela Unidade de Negócios, Refinaria
Landulpho Alves - RLAM, a certificar seus processos, principais.
Objetivando eliminar lacunas operacionais e melhorar a eficácia em seus
processos e resultados, as UNs da Área do Abastecimento começaram, em 1999, a
integrar sua gestão quanto aos aspectos de Qualidade, Meio-Ambiente, Saúde e
Segurança. Atualmente, todas elas possuem um Sistema de Gestão Integrada - SGI.
Todas as suas UNs são certificadas pelas normas ISO 9001, ISO 14001, e OHSAS
18001.
Em 2000, iniciou-se o Programa de Excelência em Gestão Ambiental e
Segurança Operacional - PEGASO, com o objetivo de garantir a segurança
operacional das instalações da Petrobras.
No Abastecimento, o foco, nas UNs, foi a redução dos riscos ambientais,
contribuindo para o desenvolvimento sustentável. Ainda em 2001, foi implementado
nas UNs o Programa Gestão Sem Lacunas - GSL, que procura estimular toda a
força de trabalho a adotar uma postura de pró-atividade visando à busca da
excelência.
Em 2002, o programa PEGASO já alcançava algumas metas, destacando-se,
a redução de cerca de 90% dos resíduos existentes. Neste mesmo ano, foi
registrado um forte incremento na área de contingência, destacando-se a
implantação, em todas as UNs, de sistemas informatizados para atuação em
emergência, InfoPAE, a compra de equipamentos de alto desempenho para combate
a derramamentos de óleo e a realização de exercícios simulados não-programados e
programados.
Em 2002, todas as Unidades de Negócio do Abastecimento foram avaliadas
pelo AQG - Avaliação da Qualidade da Gestão e, com base nos relatórios de
avaliação, foi desenvolvido um projeto corporativo e integrado de melhorias na
gestão das unidades e sede, buscando promover a visão sistêmica da unidade
organizacional, sendo desenvolvido um plano de ação de melhoria da gestão
integrado ao das UNs.
Em 2004, com o patrocínio do Diretor do Abastecimento - DABAST- foi criado
o projeto Novo Abastecimento com o objetivo de integrar o Modelo de Gestão do
Abastecimento. Com o projeto Novo Abastecimento foi definido um Modelo de
Gestão único e integrado abrangendo todas as Unidades de Negócio e,
incorporando múltiplos Modelos de Referências, o que resultou na certificação
Multisite em todas as Unidades Operacionais, nas normas ISO 9001 e 14001,
OHSAS 18001 e SA 8000.
Iniciou-se então, a busca de uma única certificação, abrangendo não só os
requisitos das normas, mas também os do PNQ.
No Abastecimento, a partir de 2005, o processo de avaliação passa a ser
realizado de forma integrada, de acordo com o modelo de gestão unificado, em
conformidade com o padrão gerencial PG-1AT-00005 - Avaliações do Sistema de
Gestão.
Em 2005 foram treinados mais de 300 empregados nos Critérios de
Excelência do PNQ e normas certificáveis externas (ISO 9001 e 14001, OHSAS
18001 e SA 8000) e internas (PAG-SMS e SPIE).
Ainda em 2005, o Abastecimento candidatou-se ao PQGF - Prêmio Qualidade
da Gestão Pública, do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, sendo
reconhecido na categoria Prata. Em 2006, concorreu novamente e conquistou a
categoria Ouro do PQGF.
No ano de 2007, a Área de Abastecimento, conquistou o PNQ - Prêmio
Nacional da Qualidade, concedido pela FNQ - Fundação Nacional da Qualidade,
como reconhecimento a sua Excelência em Gestão.
FIGURA 1 - Histórico da evolução da Gestão do Abastecimento
Fonte: Petrobras – Gerência de Desenvolvimento de Sistemas de Gestão – DSG
A gestão na TRANSPETRO
No ano de 1998 foi criada a Petrobras Transporte S.A. - Transpetro,
subsidiária da Petrobras, para operação de seus dutos, terminais e embarcações
para transporte de petróleo e derivados. A Transpetro absorveu a Fronape,
segmento de transporte marítimo da Companhia, já existente desde 1950.
O Processo de Transporte Marítimo é certificado segundo modelo normativo
da NBR ISO 14001 desde 1998, além de todos os 53 navios da Frota possuírem a
certificação requerida para atender aos requisitos do International Safety
Management - ISM Code.
Atendendo a meta Corporativa do Sistema Petrobras, a Transpetro certificou a
gestão ambiental de todos os seus processos, utilizando o modelo Normativo da
NBR ISO 14001 em Dezembro de 2001.
Em Dezembro de 2003, todos os Terminais, Malhas de Gasodutos e
Oleodutos e a Sede da Transpetro obtiveram, de modo integrado, a certificação do
Sistema de Gestão de Qualidade, Meio Ambiente, Saúde e Segurança - SGI de
QSMS, com base nas Normas NBR ISO 9001, NBR ISO 14001 e OHSAS 18001. Em
2007 passou com sucesso pelo processo de recertificação, cujos certificados têm
validade até fevereiro de 2010.
A certificação Integrada do Sistema de Gestão da Transpetro, tem fomentado
ganhos na gestão dos processos, através da otimização e padronização dos
procedimentos, bem como auxiliando a construir uma cultura sólida de Segurança,
preservação do Meio Ambiente e Saúde da sua força de trabalho e comunidades
circunvizinhas a suas instalações.
A gestão na Área de Negócios de Exploração e Produção (E&P)
O E&P utiliza como uma referência para sua gestão os critérios de excelência
da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ). Todas as suas unidades organizacionais
baseiam suas ações no Ciclo do PDCA-Planejamento (P), Implementação (D),
Verificação (C) e Ação Corretiva (A).
O E&P tem práticas de gestão comuns e algumas práticas são exercidas
localmente em suas Unidades de Negócio - UNs, via inovação. Há grande
investimento na atividade de segurança, meio ambiente e saúde, nas práticas de
gestão próprias, com resultados de processos em SMS dentro ou acima de padrões
internacionais.
As Unidades do E&P têm sistemas de gestão flexíveis, de forma a ter
autonomia suficiente para implantar com agilidade projetos acima de meio bilhão de
dólares. Assim, o E&P tem um sistema de gestão bem flexível, com autonomia nas
Unidades e controle forte na Sede.
A gestão de processos e de conhecimento é voltada para o alcance de
resultados sustentáveis ao longo do tempo. Toda sua organização e gestão têm
como foco o desenvolvimento sustentável. Várias são as práticas de gestão do
conhecimento no E&P, tais como grupos de revisão, comitês funcionais e comitês de
gestão.
Também as unidades de negócios do E&P têm buscado certificações de
entidades externas em seus processos de gestão, como por exemplos as
certificações NBR ISO 9001, NBR ISO 14001, BS 8800 e certificações em Serviços
Próprios de Inspeção de Equipamentos - SPIE. Essas certificações de serviços
próprios de inspeção e manutenção fazem parte do sistema de gestão de inspeção e
manutenção das unidades, trazendo, entre outros benefícios, a redução de paradas
das plantas de produção.
Vários prêmios obtidos pelo E&P em âmbito nacional e regional. Alguns deles
podem ser vistos na Figura 2.
UN BA - Unidade de Negócio de E&P da Bahia
Data Certificação Instituição
Certificadora Importância
1998
NBR ISO 9002 / 1994 - Certificação do Serviço de
Sondagem
ABS (American Bureau off
Shipping)
Esta etapa foi um marco para a unidade, em função de um escopo inédito no Brasil e numa área cuja natureza do trabalho era caracterizada pela descontinuidade, despadronização e atitudes de “combate a incêndio”.
1998
NBR ISO 9002 / 1994 -
Certificação do processo de absorção de LGN das então Unidade de Processamento de Gás Natural (UPGN), Norte e
BVQI
Apesar de realizada numa área restrita, cumpriu com o grande papel de criar a “cultura”, aprimorando o
gerenciamento e o compromisso das pessoas, permitindo
com isso, melhores condições técnicas para futuras ampliações de escopo.
1998
NBR ISO 9002 / 1994 - Certificação do processo de tratamento de óleo
BVQI
Cumpriu com o grande papel de criar a “cultura”, aprimorando o gerenciamento e o compromisso das
pessoas, permitindo com isso, melhores condições técnicas para futuras ampliações de escopo.
1999
NBR ISO 14001/96 (Gestão Ambiental) e BS 8800/96
(Gestão de Segurança e Saúde) - Certificação de toda a
DNV
(Det Norske Veritas).
Foi o nosso maior esforço gerencial nesta área devido à amplitude do escopo, à complexidade das atividades e à
necessidade de incorporação da cultura normativa num curto espaço de tempo
2002
NBR ISO 9001, versão 2000 - Certificação de todas as atividades do Ativo de Processamento e
BVQI
Esta certificação foi caracterizada pela ampliação de escopo das UPGN, e principalmente pela integração parcial com o sistema SMS, já projetando a futura realidade dos modelos de certificação na UN-BA:
2004
SGI - Sistema de Gestão Integrando, NBR-IS0-9001, NBR ISO-14001 E OHSAS- 18001 - Certificação da cadeia
produtiva e todos os processos de apoio e de suporte técnico.
BVQI
Este projeto caracterizou-se pela simplificação do sistema, integração real das práticas e requisitos, amadurecimento dos processos e pessoas para um sistema de gestão e permitiu estruturar a base para inclusão de novas práticas
decididas pela corporação.
UN-RNCE
Sistemas Certificados Norma de conformidade
OC 1ª Certificação
Data da Auditoria 1ª Certificação
UTPF - Produção de Gás Liquefeito de Petróleo (GLP), gás industrial, óleo tratado. produção diesel automotivo tipo B e marítimo e querosene de
aviação (QAV).
ISO 9001:2000
BVQI
18/04/1997
Geração termoelétrica de energia; geração e distribuição de vapor; captação, tratamento e distribuição de água para injeção em poços de
petróleo.
ISO 9001:2000
BVQI
21/08/1998
Sistema de gestão da qualidade do processo de estudo de reservatórios
ISO 9001:2000
DNV
07/12/1999
Prestação de serviços de manutenção corretiva de
equipamentos da indústria de exploração e produção de petróleo
ISO 9001:2000
BVQI
02/10/1998
Aquisição de bens e serviços, armazenamento e entrega de materiais e equipamentos para indústria
de petróleo.
ISO 9001:2000
DNV
10/12/1999
Geração e distribuição de vapor e captação, tratamento e injeção de água em poços de petróleo.
ISO 9001:2000
BVQI
23/02/1999
Gestão de empreendimentos ISO 9001:2000 DNV 17/03/2004
Meio Ambiente, Segurança e Saúde (SMS) ISO 14001:1996
OHSAS 18.001:1999
DNV
22/12/1998
Serviço Próprio de Inspeção de Equipamentos (SPIE)
Portaria INMETRO N° 16/2001
IBP
04/11/1999
UN AM - Unidade de Negócio do Amazonas
Data Certificação
1998 Implantação e certificação do sistema de gestão da Unidade com base na ISO 14001 e BS 8800.
1999 Certificação de todos os processos da Unidade pela ISO 9002:1994
2002 Certificação do processo de Inspeção de Equipamentos - SPIE.
2001 1ª Recertificação de todos os processos pelas normas ISO 9001:2000, ISO 14001:1996 e OHSAS 18001:1999.
2004 2ª Recertificação de todos os processos pelas normas ISO 9001:2000, ISO 14001:2004 e OHSAS 18001:1999.
2005 1ª Recertificação do processo de Inspeção de Equipamentos - SPIE
2007/2008 3ª Recertificação de todos os processos pelas normas ISO 9001:2000, ISO 14001:2004 e OHSAS 18001:2007, sendo a pioneira nesta última norma na PETROBRAS
2008 2ª Recertificação do processo de Inspeção de Equipamentos – SPIE
FIGURA 2 – Certificações de Sistemas de Gestão no E&P – Exemplos da UN-
BA, UN-RNCE e UN AM
Fonte: Petrobras – Gerência de Desenvolvimento de Sistemas de Gestão – DSG
A gestão na BR Distribuidora
A BR aderiu ao Programa Parceria Responsável (PPR), coordenado pela área
de Abastecimento da Petrobras, que tem como objetivo principal promover a
melhoria da gestão em toda a cadeia de suprimento. Assim, o PPR apresenta um
escopo abrangente, que contempla avaliações em seus fornecedores e também em
seus clientes. Como incentivo, os resultados destas avaliações, classificados por
faixas, correspondem a níveis de bônus diferenciados na aquisição de produtos.
A BR faz parte do programa desde o seu primeiro ciclo, em 2007, porque
acredita na contribuição deste para a melhoria contínua de sua gestão de Qualidade,
SMS e Responsabilidade Social. Os critérios do PNQ, as normas ISO 9001, ISO
14001, OHSAS 18001, SA 8000 e também os Requisitos Corporativos da Petrobras,
compõem o Modelo de Gestão do Abastecimento e, conseqüentemente, formam a
base do PPR.
Os 46 requisitos avaliados no Programa Parceria Responsável abordam
assuntos como: Liderança, Estratégias e Planos, Clientes, Sociedade, Informações e
Conhecimento, Pessoas, Processos Principais, Processos de Apoio, Processos
Relativos a Fornecedores e Resultados. Desta forma, o PPR permite uma verificação
bastante completa das práticas de gestão da companhia.
Além da sede, algumas unidades operacionais são selecionadas para a visita
de avaliação. As oportunidades de melhoria apontadas nesta etapa são verificadas
em uma análise de abrangência para promoção de ações de forma corporativa. A
cada ciclo, os requisitos são revistos e o nível de exigência fica cada vez mais
rigoroso, em busca da excelência.
PRÊMIOS RECEBIDOS
Os exemplos de prêmios e reconhecimentos recebidos, citados a seguir,
refletem os resultados alcançados pela Petrobras.
Prêmios Recebidos pelo Abastecimento
INSTITUIÇÃO QUANTIDADES/ PRÊMIO DATA DA PREMIAÇÃO
ABMN – Associação Brasileira de Marketing e Negócios 3 prêmios Destaque de Marketing 2006
ADVB SÃO PAULO – Associação dos Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil
1 prêmio Top de Vendas de São Paulo 2006
ADVB Bahia – Associação dos Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil
1 prêmio Prêmio Top RH 2006
DVB PARANÁ - Associação dos Dirigentes de Vendas e arketing do Brasil
1 prêmio Top Social Zilda Arns 2006
GOVERNO FEDERAL - Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão
2 prêmios, Prêmio Nacional da Gestão Pública - PQGF
PRATA 2005 OURO 2006
FGV – EAESP – Escola de administração de empresas de São Paulo da Fundação Getúlio Vargas
1 prêmio Marketing Best 2006
HART´S 1 prêmio Hart´s World Refining Refiner e Energy Company of the Year Hart Energy
2006
INSITUTO DE PESQUISA DATAFOLHA 1 prêmio Top of Mind 2006
ABERJE – Associação Brasileira de Comunicação Empresarial
4 prêmios ABERJE 2006
ADVB SÃO PAULO – Associação dos Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil
7 prêmios Top de marketing 2007
ONG GENERA 6 prêmios Prêmio Inteligência Social 2007
ADVB RIO - Associação dos Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil
10 prêmios Top Social 2007
IABC- International Awards of Business Communications
1 prêmio Prêmio Gold Quill 2007
FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE - FNQ Prêmio Nacional da Qualidade - PNQ 2007
Prêmios Recebidos pelo E&P
UN-ES Cronol
ogia Instituição que concedeu o
Prêmio Tipo de prêmio
Prêmio Ser Humano “Oswaldo Checchia”
2002
ABRH - Nacional
Responsabilidade Social Corporativa - “De Ação em Ação Acontece a Transformação”
Modalidade Gestão de Pessoas Categoria Empresarial: “Projeto Aventura”
Prêmio Top Ecologia
2003 ADVB - Associação dos Dirigentes de Vendas e
Marketing do Brasil
Certificado Categoria Empresarial: “Avaliação do potencial Hídrico Subterrâneo dos Aqüíferos, das Barreiras e Rio Doce”
Prêmio Ser Humano
“Oswaldo Checchia”
2003
ABRH - Nacional Modalidade: Responsabilidade Social
Categoria: Empresa “Programa Ciranda Capixaba”
15ª Feira do Verde 2004 Prefeitura Municipal de
Vitória Melhor Estande Empresa – Pública Petrobras
Prêmio FINDES / Consuma de Meio
Ambiente
2004 Federação das Indústrias do
Estado do Espírito Santo (Findes)
Categoria: Responsabilidade Social Trabalho: Programa Cidadania Capixaba
Prêmio Top Social 2005 ADVB - Associação dos Dirigentes de Vendas e
Marketing do Brasil
Ação Social: CECAP - Centro de Capacitação Profissional (projeto integrante do Programa Ciranda Capixaba)
UN-BC
Benchmark Petrobras 1998 PNQ Benchmark Petrobras
Prêmio Nacional da Qualidade
2000 PNQ Troféu Ouro
Prêmio Qualidade do Governo Federal
2000 PQGF Troféu Ouro
Prêmio Qualidade Rio -
PQRio 2000 PQRio Diploma Prata
Prêmio Nacional da Qualidade
2002 PNQ Benchmark Petrobras
Prêmio Qualidade do
Governo Federal 2002 PQGF Troféu Ouro
Prêmio Qualidade Rio -
PQRio 2002 PQRio Diploma Ouro
2004 SESI Certificado Categoria Regional e Estadual
Prêmio Qualidade do Governo Federal
2006 PQGF Categoria Prata
Prêmio Nacional da Gestão Pública
2007 PQGF Categoria Ouro
UN-RNCE
Prêmio Qualidade do
Governo Federal - PQGF
1999
Governo Federal
Faixa Prata
Prêmio Qualidade do
Governo Federal - PQGF
2000
Governo Federal
Faixa Ouro
Prêmio Qualidade do Governo Federal - PQGF
2001
Governo Federal
Faixa Ouro - Troféu
Prêmio SESI Qualidade no
Trabalho - PSQT 2004 SESI 1º Lugar (Categoria Grande Empresa)
Prêmio SESI Qualidade no Trabalho – PSQT
2006 SESI 1º Lugar (Categoria Grande Empresa)
Prêmio SESI Qualidade no Trabalho - PSQT
2007 SESI 2º Lugar (Categoria Grande Empresa)
Prêmio Nacional de Conservação e Uso Racional de Energia
2007 Ministério de Minas e
Energia 1º Lugar (Categoria Indústria - Energia
Alternativa)
UN-AM
Gestão do Prêmio de Qualidade Amazonas
2002 2º lugar na modalidade Gestão do Prêmio de
Qualidade Amazonas.
Gestão do Prêmio de Qualidade Amazonas.
2003 1º lugar na modalidade Gestão do Prêmio de
Qualidade Amazonas.
Prêmio Nacional da
Gestão Pública – PQGF
2003
Faixa Ouro - Trofeu
UN-SEAL
Prêmio Gestão Qualidade Sergipe (PGQS)
1999
PGQS Troféu no primeiro ciclo do Prêmio Gestão
Qualidade Sergipe (PGQS).
UN-BA
Prêmio Gestão da Qualidade Bahia - PGQB
1999
PGQB
Troféu Ouro
FIGURA 3 – Prêmios recebidos pelas Unidades de Negócios (UN) da PETROBRAS
Fonte: Petrobras – Gerência de Desenvolvimento de Sistemas de Gestão – DSG
CAPACITAÇÃO
A PETROBRAS sempre desenvolveu programas de treinamento e
capacitação de sua força de trabalho, não só a nível técnico e operacional, mas
também nas técnicas e Sistemas de Gestão.
Treinamentos/Capacitação na UN BC
Quantidade de pessoas capacitadas por ano em Critérios de Excelência (PNQ, PQGF e PQRIO)
Capacitação Ciclo 2000 Ciclo 2002 Ciclo 2004 Ciclo 2006
Critérios de Excelência do Prêmio Nacional de Gestão Pública - PQGF
27 pessoas 81
pessoas
105 pessoas
Critérios de Excelência do
Prêmio Nacional da Qualidade - PNQ
33 pessoas 52
pessoas 63
pessoas 140
pessoas
Critérios de Excelência do Prêmio Qualidade Rio - PQRio
24 pessoas 35
pessoas
FIGURA 4 – Capacitação em Gestão na UN-BC
Fonte: Petrobras – Gerência de Desenvolvimento de Sistemas de Gestão – DSG
FERRAMENTAS DE GESTÃO
SINPEP - Sistema Integrado de Padronização Eletrônico da Petrobras
SIGA - Sistema Integrado de Gestão de Anomalias
SMSnet – Sistema de Gestão de Segurança, Meio Ambiente e Saúde
(Identificação de Aspectos, Impactos, Perigos e Riscos de SMS, associados a
legislação)
SAO - Sistema de Acompanhamento Orçamentário
SIGER - Sistema de Gestão por Resultados (Acompanhamento dos Indicadores,
Iniciativas Estratégicas e, Planos de Ação)
SAAG - Sistema de Acompanhamento de Ações Gerenciais (Registro de
Reuniões)
SIGLA - Sistema Informatizado de Gerenciamento de Licenciamento Ambiental
AB-Avalia - Sistema Informatizado para Avaliação Interna do Abastecimento
(Avaliações de Gestão)
A Petrobras está empenhada na busca da eco eficiência de suas operações e
produtos, o que significa compatibilizar o aumento continuado de suas atividades
com o menor impacto possível no meio ambiente, o que implica também na busca
constante por fontes de energia renovável. Somados, esses fatores contribuíram
para que a Petrobras mantivesse, em 2007, sua inclusão no seleto grupo de
empresas que compõem o Índice Dom Jones de Sustentabilidade (DJSI). No Brasil,
a Petrobras é uma das sete empresas a compor esse índice.
A melhora do desempenho em SMS da Petrobras está também associada ao
fortalecimento de seu sistema de contingência, que conta hoje com o reforço de dez
Centros de Defesa Ambiental (CDAs) instalados em diferentes pontos do país.
O avanço da cultura de SMS deve-se também à implementação, de 2002 a
2006, do Programa de Segurança de Processo – PSP.
Graças à implantação de um Sistema Integrado de Gestão de Emissões
Atmosféricas - SIGEA pode-se hoje contabilizar emissões em mais de 20 mil fontes,
o que permitiu à empresa estabelecer em seu Plano de Negócios, metas de
emissões evitadas de gases de efeito estufa, que afetam o planeta como um todo.
O Desenvolvimento de Sistemas de Gestão – DSG é uma das unidades da
organização geral da Petrobras, Área Corporativa de contato do Presidente. Tem
como missão: “orientar, avaliar e integrar as atividades relativas à organização, à
governança e à gestão da Companhia, coordenando ou executando ações de
aprimoramento organizacional, de governança e de gestão de interesse corporativo”.
Tem quatro Gerências: de Organização e Governança, de Práticas de Gestão, de
Gestão do Conhecimento e de Processos. Essa estrutura organizacional se repete
no corporativo de cada uma das áreas de negócio, e unidades de serviço. Cada
unidade de negócio e serviço tem uma gerência responsável pela melhoria da
gestão. A coordenação geral da gestão fica sempre na área corporativa. Os sistemas
Sinpep e Siga, corporativos, são coordenados pelo DSG.
A GESTÃO NAS USINAS TERMELÉTRICAS
Objetivando eliminar lacunas operacionais e melhorar a eficácia em seus
processos e resultados, as Usinas Termelétricas (UTEs) da Área de Negócios de
Gás e Energia da Petrobras começaram, em fevereiro de 2007, a integrar sua gestão
quanto aos aspectos de Qualidade, Meio-Ambiente, Segurança e Saúde
Ocupacional. Em setembro de 2008 todas as UTEs foram certificadas nas normas de
referência do Sistema de Gestão Integrada (SGI): NBR ISO 9001:2000, NBR ISO
14001:2004, e OHSAS 18001:1999.
A certificação Integrada do Sistema de Gestão das Usinas Termelétricas,
implementou ganhos na gestão dos processos, através da otimização e padronização
dos procedimentos, bem como auxiliou na construção de uma cultura sólida de
segurança, preservação do meio ambiente e saúde da sua força de trabalho e
comunidades circunvizinhas a suas instalações.
FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO - PROBLEMA
O Parque Termelétrico da PETROBRAS foi formado na época do “apagão”
pelo qual passou o Sistema Elétrico brasileiro no ano de 2001. A partir daí, o Governo
Federal lançou o PPT (Programa de Priorização de Termelétricas) objetivando prover
o Sistema Interligado Nacional (SIN) de uma maior segurança energética, através de
um forte incremento na geração térmica do país que se encontrava fortemente
dependente da geração hidrelétrica.
Neste contexto favorável aos investimentos no setor, foram construídas, em
tempo recorde, várias Usinas Termelétricas (UTEs).
A PETROBRAS participou deste processo construindo duas Usinas
Termelétricas e adquirindo outras nove unidades. Ao adquirir estas Usinas, surgiu a
necessidade de se estabelecer um Sistema de Gestão que viesse a homogeneizar e
integrar seus processos, estabelecendo uma identidade única, em sintonia com os
Padrões e Processos corporativos da Petrobras e com as diretrizes da Visão 2020 da
empresa que determina a busca da “Excelência em Gestão”.
Desta forma, a Petrobras constituiu seu Parque Gerador Termelétrico que
pode ser visualizado na Figura 5 e Figura 6.
FIGURA 5 - Localização do Parque Termelétrico da PETROBRAS
Fonte: Cartilha – SGI – Sistema de Gestão Integrada, Petrobras, 2007
UTE-ACH UTE BLS UTE-CF UTE-FEG UTE-GLB
UTE-LCP UTE-MLG UTE-RA UTE-ST UTE-TCE
FIGURA 6 - Usinas Termelétricas da PETROBRAS
Fonte: Petrobras – Coordenação de Sistemas de Gestão - GE-OPE/OAE/IAE
Recentemente duas novas Usinas passaram a integrar este Parque
Termelétrico, a Usina Termelétrica de Juiz de Fora (UTE-JF) localizada em Juiz de
Fora – MG, adquirida pela Petrobras e a Usina Termelétrica Jesus Soares Pereira
(UTE-JSP) construída em parceria pela Petrobras e localizada em Alto do Rodrigues
– RN. Além destas, está em construção a Usina Termelétrica Euzébio Rocha em
Cubatão – SP. A Petrobras possui também, participação acionária em outras Usinas
Termelétricas.
O SGI veio com a missão de integrar e tornar as Usinas Termelétricas (UTEs)
adquiridas ou construídas pela PETROBRAS, melhores, mais eficientes e com
menores custos.
Integrar as UTEs significa verificar as melhores práticas de cada uma
(BENCHMARKING) e utilizar estes “BENCHMARKINGs” dentro de um Modelo de
Gestão que agregue valor ao negócio de Geração Termelétrica da PETROBRAS.
Esta integração facilitará a implementação das estratégias empresariais
corporativas e as melhorias operacionais e administrativas. Proverá os gestores de
informações uniformes, ágeis e confiáveis, possibilitando a tomada de decisões e
ações que, através de uma Gestão Homogeneizada por Processos, serão absorvidas
e implementadas em todas as UTEs de forma ágil e simultânea, pois não mais
haverão, ou serão reduzidos, os processos customizados em prol dos processos
corporativos com base nos BENCHMARKINGs e nas melhores práticas de gestão.
Como conseqüência da utilização destes BENCHMARKINGs, será constituída,
naturalmente, uma identidade única nas UTEs, preservadas aquelas características
intrínsecas de cada uma, sobre as quais ainda não haja possibilidade de atuação de
forma homogênea.
Este TCC relata como a PETROBRAS estabeleceu sua identidade única neste
contexto de aquisições descrito anteriormente, integrando seu Parque Gerador
Termelétrico, através da implantação do Sistema de Gestão Integrada – SGI.
FIGURA 7 - Logotipo do SGI
Fonte: Cartilha – SGI – Sistema de Gestão Integrada, Petrobras, 2007
OBJETIVO
Este trabalho tem como objetivo fazer uma análise crítica do processo de
implantação do Sistema de Gestão Integrada, evidenciando os problemas e as
soluções adotadas, bem como os resultados obtidos e as melhorias a serem
implementadas.
DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
Os referenciais normativos do escopo da certificação do SGI são: a NBR ISO
9001:2000, NBR ISO 14001:2004 e OHSAS 18001:1999. A migração para a versão
2007 da OHSAS tem previsão de ser realizada em Abril de 2009, não integrando o
escopo deste estudo. Também não integra o escopo atual de certificação, a NBR ISO
16001:2004 ou a SA 8000:2001 que tratam da Gestão da Responsabilidade Social,
apesar da importância destes temas para a PETROBRAS e para a Área de Negócios
de Gás e Energia, que sempre desenvolveu ações de Responsabilidade Social em
suas UTEs. Estão sendo intensificadas ações visando à integração destes
referenciais normativos ao escopo da certificação do SGI.
Os seguintes itens das normas de referência não integram o escopo do SGI:
Item 7.3 da NBR ISO 9001:2000 (Projeto e Desenvolvimento)
A norma ISO 9001:2000 em seu item 7.3 diz: ”A organização deve
planejar e controlar o projeto e desenvolvimento de produto.”
As UTEs não projetam e/ou desenvolvem produtos. Os projetos
envolvendo ampliações e/ou modificações no Parque Termelétrico são
desenvolvidos e gerenciados pela Engenharia da PETROBRAS que é
certificada nos mesmos referenciais normativos do SGI.
Item 7.5.2 da NBR ISO 9001/2000
A norma ISO 9001:2000 em seu item 7.5.2 diz:
A organização deve validar quaisquer processos de produção e fornecimento de serviço onde a saída resultante não possa ser verificada por monitoramento ou medição subseqüente. Isso inclui quaisquer processos onde as deficiências só
fiquem aparentes depois que o produto esteja em uso ou o serviço tenha sido entregue (ISO 9001:2000 – Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos, ABNT, 2000, item 7.5.2).
As UTEs não possuem processos de produção e fornecimento de
serviço que não possam ser verificados por monitoramento ou medição
subseqüente.
Item 7.5.5 da NBR ISO 9001/2000
A norma ISO 9001:2000 em seu item 7.5.5 diz:
A organização deve preservar a conformidade do produto durante processo interno e entrega no destino pretendido. Esta preservação deve incluir identificação, manuseio, embalagem, armazenamento e proteção. A proteção também deve ser aplicada às partes constituintes de um produto (ISO 9001:2000 – Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos, ABNT, 2000, item 7.5.5).
Este item não possui aplicação na GE-OPE, por não ser aplicável aos
produtos gerados (energia e vapor).
IMPORTÂNCIA DO ESTUDO
Este estudo de caso relata a trajetória de uma empresa da área de energia
deste a decisão da Alta Direção pela implantação de um Sistema de Gestão
Integrada, até a certificação deste sistema por um Organismo de Certificação
Acreditado pelo INMETRO, representando valioso compêndio de informações e
experiências para aquelas organizações que desejam trilhar caminhos semelhantes
ou profissionais que atuam nas áreas de Meio Ambiente, Segurança, Saúde
Ocupacional e Qualidade. Ressalta as regras, as recomendações e as lições
aprendidas que, se observadas, serão de grande valia para estas organizações e
profissionais.
QUESTÕES DA PESQUISA
Este estudo de caso pretende apresentar respostas, sem pretender esgotar o
assunto, relativas às seguintes questões:
a. Quais os principais ganhos com a implementação do SGI?
b. Quais as vantagens de se certificar o sistema?
c. Como se dá o processo de certificação e sua manutenção?
d. Quais as principais recomendações e lições aprendidas?
METODOLOGIA
Estudo de caso
O estudo de caso foi a modalidade de pesquisa utilizada neste TCC.
Diferentemente do que ocorre com os experimentos e levantamentos, para a
realização de estudos de caso não são definidos procedimentos metodológicos
rígidos.
O Estudo de caso consistiu no estudo profundo e exaustivo do processo de
implantação e implementação do SGI no Parque Termelétrico da PETROBRAS de
forma a permitir seu amplo e detalhado conhecimento a todas as partes
interessadas.
Este estudo foi desenvolvido baseado no estágio atual do conhecimento sobre
sistemas de gestão integrada de qualidade, ambiental, segurança e saúde
ocupacional, com enfoque na área de Termeletricidade.
Em virtude da natureza das questões formuladas e do objetivo deste estudo
de caso, esta pesquisa pode ser classificada como:
Aplicada: Este TCC objetivou gerar conhecimentos para aplicação prática
e dirigidos à solução de problemas específicos relacionados à implantação
de um Sistema de Gestão Integrada, servindo como importante referencial
para empresas que desejam implantar sistemas semelhantes, em especial
aquelas voltadas para a área de Geração Termelétrica.
Qualitativa: Esta pesquisa consistiu na análise, comparação e
interpretação das normas de referência do SGI (ISO 9001, ISO 14001 e
OHSAS 18001), além de dados e informações disponíveis na literatura
especializada, não tendo requerido o uso de métodos e técnicas
estatísticas.
Exploratória: Esta pesquisa teve como objetivo proporcionar maior
familiaridade com a sistemática de implantação e implementação de um
Sistema de Gestão Integrada, baseado nos referenciais normativos: ISO
9001, ISO 14001 e OHSAS 18001, objetivando obter as respostas às
questões formuladas com vistas a torná-la mais explícita.
Desta forma seu planejamento tornou-se bastante flexível, possibilitando a
consideração dos mais variados aspectos relativo a este tema, tendo
envolvido: levantamento bibliográfico, entrevistas com pessoas que
tiveram experiências práticas com o problema pesquisado (facilitadores
nas Usinas Termelétricas, consultores, auditores, funcionários), análise de
exemplos que estimularam a compreensão, relatos do representante da
direção do SGI (RD) que é o próprio autor desta monografia, o qual
desenvolveu extensa interação com todos os agentes envolvidos no
problema, através de visitas constantes aos sites certificados, realização
de auditorias internas e acompanhamento de auditorias externas,
acompanhamento da análise e solução das não conformidades
evidenciadas durante a implementação do SGI, promoção de workshops,
cursos, treinamentos e reuniões de análise críticas (RAC), tudo isto
representando importante fonte de informações relativas aos problemas
encontrados e soluções implementadas.
Bibliográfica: O trabalho foi desenvolvido, também, com base em material
já elaborado, constituído principalmente de livros, artigos, normas,
apostilas, Web (Internet) e outros, que permitiram uma visão e análise das
diversas posições acerca da questão da implantação do Sistema de
Gestão Integrada em Usinas Termelétricas .
A pesquisa bibliográfica possibilitou ao autor a ampliação da cobertura dos
temas abordados de uma forma muito mais ampla do que aqueles
observados diretamente em campo.
Documental: Assemelha-se muito à pesquisa bibliográfica. A diferença
essencial entre ambas está na natureza das fontes. Enquanto a pesquisa
bibliográfica se utiliza fundamentalmente das contribuições dos diversos
autores sobre determinado assunto, a pesquisa documental vale-se de
materiais que não receberam ainda um tratamento analítico, ou que ainda
podem ser reelaborados de acordo com os objetos da pesquisa.
O desenvolvimento da pesquisa documental segue os mesmos passos da
pesquisa bibliográfica. Apenas cabe considerar que, enquanto na pesquisa
bibliográfica as fontes são constituídas sobretudo por material impresso
localizado nas bibliotecas, na pesquisa documental, as fontes são muito
mais diversificadas e dispersas.
As principais fontes documentais consideradas neste trabalho foram os
registros do SGI, exigidos pelos próprios referenciais normativos e legais,
relatórios das reuniões de análise críticas, documentos internos, sistemas
de suporte (SIGA, SIGER, SINPEP, SMSnet) dentre outros.
Autorização da Empresa: A pedido do autor, a Gerência da área à qual
pertencem as Usinas do parque Termelétrico da PETROBRAS autorizou a
divulgação externa do processo de implantação do SGI.
ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
O trabalho será desenvolvido em quatro capítulos, sendo no primeiro capítulo
apresentada a situação a ser estudada, o objetivo da pesquisa, as questões a serem
respondidas ao final do estudo e a metodologia adotada.
No segundo capítulo será desenvolvido o referencial teórico onde a pesquisa
será fundamentada nas teorias que envolvem o tema.
No terceiro capítulo, Estudo de Caso, será descrita a metodologia, plano de
ação, execução e acompanhamento das principais ações desenvolvidas na
implantação e implementação do SGI.
No último capítulo serão trazidas as análises conclusivas, as considerações
sobre as questões do item 1.6 e as sugestões para trabalhos futuros.
POPOLLÍÍTICTICAA,, OBOBJEJETIVTIVOOSS EE
MMETAETASS
ISO 9001 ISSO 14001 OHSAS 18001
CAPÍTULO 2 – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
REFERENCIAIS NORMATIVOS E FUNDAMENTOS DO SGI
O SGI é uma ferramenta de gestão para dirigir e controlar uma organização,
baseada no PDCA, em conformidade com os requisitos das normas internacionais:
ISO 9001 – estabelece requisitos da qualidade voltados à satisfação dos
clientes.
ISO 14001 – permite atingir e demonstrar um desempenho ambiental
correto.
OHSAS 18001 – para prevenção e controle de riscos de acidentes e
doenças ocupacionais.
Sistema de Gestão Integrado
FIGURA 8 - Pilares do SGI
Fonte: Petrobras – Coordenação de Sistemas de Gestão - GE-OPE/OAE/IAE
QUALIDADE
PARA OS
CLIENTES
PROTEÇÃO SAÚDE E
AMBIENTAL SEGURANÇA
PARA A PARA O
COMUNIDADE PESSOAL
ISO 9001 ISO 14001 OHSAS 18001
PPOOLLÍÍTTIICCAA,, OOBBJJEETTIIVVOOSS EE MMEETTAASS
A Figura 9 apresenta os principais fundamentos de cada um destes
referenciais normativos, identificando também os efeitos indesejáveis e adversos
correlacionados a estes fundamentos.
Sistema de Gestão Fundamento Evento Indesejável Efeito Adverso
Qualidade
ISO 9001
Características que determinam
a QUALIDADE, a confiabilidade
e a disponibilidade de
PROCESSOS, produtos e
serviços. Necessidades e
requisitos de CLIENTES e do
mercado
Não conformidades:
Erros, defeitos, falhas,
etc.
Insatisfação do cliente,
perda de fidelidade,
perda de mercado.
Retrabalhos. Perdas
financeiras.
Meio ambiente
ISO 14001
Aspecto Ambiental:
Elemento das atividades ou
produto ou serviços que
interagem ou podem interagir,
direta ou indiretamente, com o
MEIO AMBIENTE
Interação adversa do
aspecto com o meio
ambiente
Impacto ambiental: o
resultado desta
interação (modificação
adversa do meio
ambiente), multas,
imagem da empresa,
etc.
Saúde e Segurança
OHSAS 18001
Perigo: fonte de danos
potenciais ou situação
potencialmente capaz de causar
DANOS em termos de lesões e
doenças ao SER HUMANO,
prejuízos à PROPRIEDADE, ao
ambiente de trabalho ou uma
combinação entre eles.
Acidente: evento não
planejado que origina
morte, danos à saúde,
lesão, danos materiais
ou outras perdas.
Lesão, doença, danos
e prejuízos em geral.
FIGURA 9 – Fundamentos dos Referenciais normativos do – SGI
Fonte: Petrobras – Coordenação de Sistemas de Gestão - GE-OPE/OAE/IAE
As Normas Internacionais ISO 9001, IS0 14001 e OHSAS 18001 possuem
vários requisitos em comum o que proporciona sinergia e facilita com que a gestão
seja “INTEGRADA”. Assim teremos:
Apenas um curso de formação de auditores em SGI, ao invés de três
cursos;
Redução do número de auditorias, economizando tempo e custos, uma vez
que as auditorias internas e externas serão conduzidas para o SGI e não
para cada norma separadamente;
Redução do número de documentos, pois num mesmo procedimento
haverá instruções de Qualidade (ISO 9000), Meio Ambiente (ISO 14000) e
Saúde e Segurança (OHSAS 18001);
Redução do preço das auditorias externas (certificações), pois estas serão
realizadas para um SGI e não para sistemas independentes.
Maior facilidade de se obter cooperação dos funcionários para um Sistema
Integrado (ISO 9000 + ISO 14000 + OHSAS 18801), do que fazer tudo
separado.
A tabela da Figura 10 mostra a correlação dos tópicos das três normas de referência
do SGI.
TÓPICOS
REQUISITOS
NBR ISO
9001:2000
NBR ISO
14001:200
OHSAS
18001:1999
REQUISITOS GERAIS 4.1 4.1 4.1
Política 5.1 / 5.3 / 8.5.1 4.2 4.2
Aspectos e Impactos 5.2 / 7.2.1 / 7.2.2 4.3.1 4.3.1
Requisitos Legais e outros requisitos 5.2 / 7.2.1 4.3.2 4.3.2
Objetivos, Metas e Programa QSMS 5.4.1/5.4.2 / 8.5.1 4.3.3 4.3.3/4.3.4
Planejamento da Qualidade 5.4.1/5.4.2 / 8.5.1 4.3.3 4.3.3/4.3.4
Estrutura e Responsabilidade 5 / 5.1 / 5.5.2
6 / 6.1 / 6.2 / 6.2.1 / 6.3 / 6. 4.4.1 4.4.1
Treinamento, Conscientização
Competência. 6.2.2 4.4.2 4.4.2
Comunicação 5.5.3 / 7.2.3 4.4.3 4.4.3
Documentação QSMS 4.2 / 4.2.1 / 4.2.2 4.4.4 4.4.4
Controle de Documentos 4.2.3 4.4.5 4.4.5
Controle Operacional
7 / 7.1 / 7.2 / 7.2.1 / 7.2.2 /
7.3 / 7.3.1 / 7.3.2 / 7.3.3 /
7.3.4 / 7.3.5 / 7.3.6 / 7.3.7 /
7.4 / 7.4.1 / 7.4.2 / 7.4.3 /
7.5 / 7.5.1 / 7.5.2 / 7.5.3 /
7.5.4 / 7.5.5
4.4.6
4.4.6
Planos de Contingência 8.3 4.4.7 4.4.7
Monitoramento e Medição 7.6 / 8.1 / 8.2 / 8.2.1 / 8.2.3
8.2.4 / 8.4 4.5.1 4.5.1
Planos de Contingência 8.3 4.4.7 4.4.7
Monitoramento e Medição 7.6 / 8.1 / 8.2 / 8.2.1 / 8.2.3
8.2.4 / 8.4 4.5.1 4.5.1
Avaliação do atendimento
requisitos legais 8.2.3 / 8.2.4 / 4.5.2 4.5.1
Tratamento de Anomalias 8.3 / 8.5.2 / 8.5.3 4.5.2 4.5.2
Registro 4.2.4 4.5.3 4.5.3
Auditoria Interna 8.2.2 4.5.4 4.5.4
Análise Crítica 5.6 / 5.6.1 / 5.6.2 / 5.6.3 4.6 4.6
FIGURA 10 – Correlação entre as Normas de referência do SGI
Fonte: Petrobras – Coordenação de Sistemas de Gestão - GE-OPE/OAE/IAE
Fonte: OHSAS 18001:2007, ABNT, 2007 / NBR ISO 14001:2004, ABNT, 2004
A implantação de um Sistema de Gestão Integrada (SGI) incorpora no
cotidiano das organizações, premissas importantes de gestão para resultados,
monitoramento, medição e controle de processos, planejamento estratégico,
conformidade legal, investigação e tratamento de falhas e anomalias, atuação
preventiva e proativa em relação às questões ambientais e de segurança e saúde,
dentre outras.
O foco da GESTÃO é evitar a ocorrência das não-conformidades com
requisitos estabelecidos.
Uma não conformidade ou falha pode causar prejuízos financeiros, humanos e
ambientais imediatos, bem como conseqüências de médio e longo prazo que podem
advir da perda da imagem da empresa no mercado.
O Sistema de Gestão Integrada (SGI) deve ser capaz de assegurar a
previsibilidade requerida no atendimento aos requisitos das diferentes Partes
Interessadas, sejam elas:
Investidores ou acionistas,
Clientes,
Empregados,
Fornecedores,
Sociedade.
A construção e implementação deste Sistema de Gestão Integrada - SGI
consiste em:
Detalhar aqueles requisitos essenciais para o negócio da empresa;
Identificar e analisar os Modos Potenciais de Falha que impactam o
atendimento a estes requisitos das Partes Interessadas e garantir que
as atividades relacionadas com eles estão sob controle;
Esta garantia do controle dos processos será suportada pela
implementação de padrões e mecanismos capazes de prover a
previsibilidade requerida.
O CICLO DO PDCA NA IMPLEMENTAÇÃO DO SGI
A Metodologia do SGI visa à satisfação das Partes Interessadas e a melhoria
contínua dos processos, produtos e serviços, com base no ciclo do PDCA - Planejar,
Desenvolver, Checar e Analisar.
O ciclo do PDCA é composto de quatro etapas:
Plan (planejar): estabelecer os objetivos e processos necessários para
fornecer resultados de acordo com os requisitos do cliente, a política
ambiental e de segurança e saúde ocupacional da organização;
Do (fazer): implementar os processos;
Check (Verificar): monitorar e medir processos e produtos em relação à
política, objetivos e metas de qualidade, meio ambiente, segurança e saúde
ocupacional, e também em relação aos requisitos para o produto, requisitos
legais e outros requisitos e relatar os resultados;
Act (agir): executar ações para promover continuamente a melhoria do
desempenho dos processos e do sistema de gestão de Qualidade,
Ambiental e de Segurança e Saúde Ocupacional.
FIGURA 11 - Ciclo do PDCA
Fonte: Cartilha – SGI – Sistema de Gestão Integrada, Petrobras, 2007
A estrutura da ISO 9001 é baseada em blocos de gerenciamento e medição,
visando sempre à melhoria do sistema. Para isso, devemos estar sempre de olho em
nosso cliente, aos seus requisitos e a sua satisfação.
A Figura 12 representa graficamente a integração dos quatro maiores blocos
de funções de uma empresa.
FIGURA 12 - Modelo de Processo de Gerenciamento da Qualidade
Fonte: Cartilha – SGI – Sistema de Gestão Integrada, Petrobras, 2007
Fonte: NBR ISO 9001:2000, ABNT, 2000
Os requisitos de gerenciamento são estabelecidos no bloco “Responsabilidade
da Administração”, enquanto os recursos necessários são identificados e trabalhados
no bloco “Gerenciamento de Recursos”. Os processos são estabelecidos e
direcionados no bloco “Elaboração do Produto e/ou Serviço”. Já os resultados são
medidos, analisados e melhorias são propostas no bloco “Medição, Análise e
Melhorias”. A análise crítica pela administração, ainda dentro do último bloco, fecha o
ciclo autorizando mudanças e iniciando melhorias, com o ciclo recomeçando em
“Responsabilidade da Administração”.
A leitura horizontal da Figura 12 reconhece que o cliente é peça fundamental
do processo, desde a identificação de suas necessidades, que servirão de entrada
(input) dos processos, até a análise de sua resposta do atendimento, que será
avaliada como saída (output). O cliente ainda é ponto de partida para um novo ciclo
de melhorias.
Para as normas ISO 14001 e OHSAS 18001, o processo tem basicamente os
mesmos fundamentos, conforme pode ser visto na Figura 13:
OHSAS 18001:2007 NBR ISO 14001:2004
FIGURA 13 - Modelo de Processo de Gerenciamento Ambiental e de Segurança e
Saúde Ocupacional.
Fonte: OHSAS 18001:2007, ABNT, 2007 / NBR ISO 14001:2004, ABNT, 2004
A seguir, relacionamos os requisitos em comum dos referenciais normativos do
SGI e a abordagem de cada um deles em associação às etapas do ciclo do PDCA.
Planejamento
Política
No ciclo do PDCA, a primeira etapa é o Planejamento. Nesta etapa deve ser
definida a política da Organização. Esta política deve englobar as necessidades dos
clientes, sem deixar de focar os compromissos com Segurança, Meio Ambiente e
Saúde.
FIGURA 14 – Requisito do SGI – Política
Fonte: Petrobras – Coordenação de Sistemas de Gestão - GE-OPE/OAE/IAE
Mapeamento dos Processos
O próximo passo é conhecer. Para alcançar este objetivo, é preciso mapear
perfeitamente quais são os processos e clientes da organização e quais são suas
demandas.
Os clientes podem ser internos e externos à organização. Assim fica mais fácil
definir as tarefas críticas, aquelas que terão de ser controladas. Com o mapeamento
bem definido, também fica mais fácil monitorar a satisfação dos clientes e medir o
desempenho da organização visando eventuais correções de rumo, permitindo assim
uma perfeita definição de objetivos e um adequado planejamento da qualidade.
FORNECEDORES
Descrição dos Processos
FIGURA 15 – Requisito do SGI - Mapeamento dos Processos
Fonte: Petrobras – Coordenação de Sistemas de Gestão - GE-OPE/OAE/IAE
Levantamento de Aspectos e Impactos, Perigos e Riscos
O passo seguinte é conhecer os aspectos e impactos, perigos e riscos
relacionados com as atividades da empresa. Os aspectos de Segurança, Meio
Ambiente e Saúde no trabalho serão conhecidos por meio de um levantamento de
aspectos e impactos, perigos e riscos, ou seja, um estudo de causa e efeito de tudo
que possa interagir com a Segurança, Meio Ambiente e Saúde (SMS) no trabalho. A
Figura 16 mostra, de forma bastante interessante, os conceitos de aspecto, impacto,
perigo e risco (ou dano) na atividade de manutenção de turbinas:
INSUMO PRODUTO
Processo 1 CLIENTE
Sub-Processos
Sub-processo 1.1
Sub-processo 1.2 Sub-processo
1.3 Sub-processo 1.4
Sub-processo 1.1.1
1) Aspecto ou Perigo (causa): 2) Risco (efeito de segurança): 3) Impacto Ambiental: 4) Risco (efeito de saúde):
Vazamento de óleo Acidente com lesão física (contusão) Contaminação de corpo hídrico Dermatite
FIGURA 16 – Aspectos e Impactos, Perigos e Riscos de SMS
Fonte: Cartilha – SGI – Sistema de Gestão Integrada, Petrobras, 2007
Deve-se identificar a possibilidade de ocorrência destes aspectos e impactos,
perigos e riscos, visando à adoção de medidas preventivas (inspeção, manutenção,
treinamento, etc) ou, em último caso, ações corretivas como, no exemplo da Figura
11, a instalação de uma contenção para minimizar o tamanho da área afetada e um
padrão específico para o recolhimento e correta destinação do óleo.
Conformidade Legal
Visando a priorização das ações é necessário conhecer
a legislação, através de um processo de monitoramento de conformidade legal que,
além de identificar toda a legislação aplicável ao negócio, a mantenha
permanentemente atualizada.
Objetivos, Metas e Programas
A empresa deve estabelecer, disseminar e manter objetivos capazes de serem
medidos por intermédio de metas bem definidas, implementadas e melhoradas por
meio de programas apropriados, seja no tocante à qualidade do produto, ao
desempenho ambiental ou ao desempenho de segurança e saúde do trabalho.
Estes objetivos, metas e programas devem ser definidos com base na política,
no levantamento de aspectos e impactos, perigos e riscos e nos requisitos legais,
integrando o Planejamento Estratégico da Companhia.
Desenvolvimento
Responsabilidade e Autoridade
Uma boa base para o desenvolvimento dos projetos começa com a correta
definição das responsabilidades e do nível de autoridade de cada participante, ou
seja, todos devem saber o que fazer e até que ponto devem chegar.
Regras para definir esses limites contribuirão para evitar retrabalho e
homogeneizar o sistema.
Desta forma, devem ser definidas, documentadas e comunicadas as funções,
responsabilidades e autoridades dentro da empresa.
A alta administração deve evidenciar seu comprometimento com a política da
Qualidade, Meio Ambiente e Saúde e Segurança, com o desenvolvimento e
implementação do SGI, com a melhoria continua, devendo também assegurar a
disponibilidade dos recursos essenciais.
Comunicação interna e externa
Deve ser implementado um processo que facilite a comunicação entre todas as
partes interessadas, interna (força de trabalho) e externa (comunidades, acionistas,
clientes, órgãos governamentais, etc).
A comunicação precisa abranger também todos os órgãos definidos como
necessários para os casos emergenciais, devendo, para isso, ser elaborado um
Padrão Gerencial e disponibilizadas ferramentas como correio eletrônico, ramais
internos e quadros de aviso.
Representante da Direção
A alta administração deve indicar o Representante da Direção (RD) que tem a
função de administrar o gerenciamento do sistema da Qualidade, Segurança, Meio
Ambiente e Saúde. Ele também deverá garantir que o Sistema de Gestão Integrada
esteja implantado, operando e alerta às necessidades e requisitos das partes
interessadas.
Controle de Documentos
A documentação do SGI auxilia na consolidação do conhecimento da empresa.
Os documentos devem estar permanentemente atualizados, inclusive suas revisões,
de preferência utilizando sistemas de controle informatizados, evitando assim o
excesso de burocracia, carimbos, etc. Caso seja necessária a emissão de
cópias em papel, as mesmas devem ser controladas.
A empresa deve documentar todos os processos, procedimentos, fluxogramas,
instruções, registros, etc, gerados no escopo do SGI.
Documentos do SGI
A empresa deve exercer controle sobre os documentos e dados do SGI.
O manual do SGI define a estrutura do Sistema de Gestão Integrada
relacionando todos os padrões que compõem o SGI.
Padrões
Sempre que a ausência de um padrão puder gerar algum impacto na
Qualidade, na Segurança, no Meio Ambiente ou na Saúde, deve ser formalizado um
padrão adequado. Neste momento deve-se considerar o nível de capacitação da
força de trabalho, para “não ensinar o padre a rezar missa!”.
Controle dos Registros do SGI
Os registros do SGI demonstram conformidade com os requisitos do sistema e
com o efetivo gerenciamento do mesmo. Em resumo, os registros provam que os
procedimentos estão sendo cumpridos.
Vale lembrar que os registros podem ser em papel ou meio eletrônico.
Treinamento, Conscientização e Competência
A empresa deve possuir uma equipe competente e capacitada e uma
sistemática que vai desde a identificação das necessidades de treinamento de cada
funcionário até o registro final e formal dos treinamentos, para o controle e melhoria
contínua destes valores.
Gerenciamento de processos
A ISO 9001 estrutura o processo partindo e chegando ao cliente, ou seja,
partindo dos requisitos dos clientes e indo até a verificação de sua satisfação.
Os requisitos dos clientes estão traduzidos nos processos enquanto sua
satisfação pode ser verificada nos objetivos e metas estabelecidas.
Os objetivos estabelecidos devem visar à satisfação das partes interessadas.
Devem ser mapeados os processos principais e os processos de apoio
conforme ilustra o macro fluxo da Figura 17.
FIGURA 17 – Gerenciamento de Processos
Fonte: Cartilha – SGI – Sistema de Gestão Integrada, Petrobras, 2007
Processos Relacionados aos Clientes
Partindo dos requisitos dos clientes, deve-se primeiro identificar suas
necessidades e seus requisitos.
Para tanto deve-se criar um procedimento formal e verificar:
Como o cliente especificou o produto e/ou serviço requisitado;
Quais os requisitos que, embora não especificados pelo cliente, são
necessários para alcançar as metas estabelecidas;
Quais as obrigações relacionadas ao produto e/ou serviço desejado,
incluindo os requisitos legais;
Quais os requisitos do cliente relativos à disponibilidade, à entrega e ao
suporte dos produtos e serviços solicitados.
Todos os requisitos identificados anteriormente devem ser sempre analisados
antes de do comprometimento com o fornecimento de um produto ou serviço.
Deve-se também assegurar que será possível atender a todos esses
requisitos.
Aquisição
Para produzir os produtos e serviços, são necessários insumos, materiais e
recursos humanos, muito deles críticos para o processo.
É necessário então avaliar os fornecedores. Isso pode ser realizado com base
em auditorias, prova de experiência anterior ou avaliações simples, desde que
possibilitem uma boa seleção de fornecedores. Caso contrário pode-se ficar na
dependência de fornecedores que atrasam ou que fornecem produtos de baixa
qualidade, comprometendo o compromisso com da empresa com o cliente.
Para facilitar o relacionamento com os fornecedores, os pedidos de compra de
materiais ou contratos de serviços devem incluir, pelo menos:
• Requisitos para aprovação e/ou qualificação.
• Requisitos do sistema de gerenciamento (rótulo, características de segurança
e de meio ambiente, tipo de embalagem e codificação, por exemplo).
A empresa deve repassar para seus fornecedores os requisitos essenciais que
assegurem que seus produtos e processos serão adequados no tocante à Qualidade,
ao Desempenho Ambiental e à Segurança e Saúde Ocupacional.
Produção e Prestação de Serviços
A empresa deve controlar seu processo produtivo e os serviços por ela
prestados com base no diagrama da Figura 18.
FIGURA 18 – Controle de Processos
Fonte: Cartilha – SGI – Sistema de Gestão Integrada, Petrobras, 2007
Preparação e Resposta a Emergências
Em toda a atividade industrial sempre existe o risco residual. Neste caso, ele
deve estar identificado e deve-se estar preparado para uma resposta eficaz, através
da elaboração de um Plano de Emergência Local (PEL) que identifique os cenários
acidentais e preveja todas as ações para seu controle. Este plano deve ser testado
periodicamente, por meio de exercícios simulados.
Controle de Não-conformidades
As não conformidades ou anomalias devem ser registradas e tratadas
utilizando, preferencialmente, sistemas de controle informatizados.
Tratar as anomalias significa analisar suas causas, implementar as ações
necessárias e, logicamente, verificar a eficácia.
Os sistemas informatizados facilitam em muito o gerenciamento das
anomalias, prevenindo sua reincidência ou mesmo evitando que aconteça
uma primeira vez.
VERIFICAÇÃO
Medições, Análises e Melhorias
As medições e análises realizadas devem servir de subsídio para o processo
de melhoria e para a análise crítica da administração.
As medições estão relacionadas principalmente ao desempenho do sistema,
aos processos e aos produtos e/ou serviços.
O desempenho do sistema é medido pelos indicadores, pela satisfação do
cliente e pelas auditorias.
Todas as medições, incluindo inspeções e testes, devem ser planejadas e
evidências de sua realização devem ser registradas.
A falta de exatidão ou calibração dos instrumentos de medição pode levar à
geração de produtos fora das especificações, ou a problemas com o faturamento, a
qualidade ambiental e aqueles relativos à segurança e à saúde no trabalho.
A elaboração de um plano de calibração tem o objetivo de evitar estas
anomalias assim, a empresa deve manter os equipamentos de monitoramento e
medição sob controle, calibrados e em condições adequadas de uso.
Auditorias Internas
Periodicamente devem ser realizadas auditorias internas para verificar e
garantir a permanente aderência do SGI aos requisitos de seus referenciais
normativos, bem como sua eficácia. Estas auditorias devem ser conduzidas por
auditores independentes da área auditada, especificamente treinados para contribuir
com o processo de melhoria contínua da empresa.
AÇÃO
Após a fase do “C” ou checagem, fechamos o ciclo do PDCA partindo para o
“A”, ou seja, a Ação que irá basear a melhoria contínua de nossa gestão.
Análise Crítica
Os dados gerados pelas auditorias internas, tratamento de anomalias,
reclamações, análise dos indicadores e satisfação dos clientes devem ser
examinados para detectar as oportunidades de melhoria do sistema.
A Análise Crítica objetiva medir a eficácia do sistema no atendimento aos
requisitos necessários, às políticas e aos objetivos e metas estabelecidas.
Melhorias
As melhorias devem ser estabelecidas nos processos de ações corretivas e
preventivas na empresa, devendo ser tratadas através de um Sistema de
Gerenciamento de Anomalias.
Para tanto, a empresa deve estabelecer processos para melhoria contínua do
sistema de gestão, principalmente através da determinação de sua Política,
Objetivos, Metas e Programas.
CAPÍTULO 3 – ESTUDO DE CASO
INTRODUÇÃO
A implantação do SGI no Parque Termelétrico da Petrobras fundamentou-se
na implementação dos princípios abaixo, em conformidade com o disposto na ISO
9000:2000 e ISO 9004:2000:
Foco no cliente – Atender às necessidades dos clientes externos e
internos.
O cliente externo demanda basicamente a disponibilidade e a
confiabilidade dos ativos de geração de energia, de forma que, uma vez
despachadas pelo do ONS (Operador Nacional do Sistema) as Usinas
entrem em operação (disponibilidade) e continuem operando, sem
falhas, até a ordem de parada (confiabilidade).
O cliente interno foi melhor conhecido através do mapeamento dos
processos, onde foram definidas as interfaces, os insumos /
fornecedores e os produtos / clientes de cada área. Desta forma, cada
área passou a conhecer melhor seu cliente e suas demandas,
estruturando seus processos de forma a prover o melhor atendimento,
criando e monitorando indicadores que permitiram avaliar este grau de
atendimento, inclusive implementando pesquisas de satisfação de
clientes.
Liderança – A Liderança estabeleceu o rumo a ser seguido,
demonstrando seu comprometimento criando, desta forma, um
ambiente interno favorável ao envolvimento das pessoas de forma a
atingir os objetivos, metas e programas estabelecidos.
Envolvimento das pessoas – Várias campanhas de divulgação do SGI,
seus princípios, fundamentos, objetivos e metodologia foram
implementadas. Um programa de treinamento também foi estabelecido
e implementado, colaborando no incremento do envolvimento das
pessoas.
Abordagem de processo – Os processos forma mapeados, gerando
conhecimento, reduzindo o re-trabalho, otimizando a aplicação dos
recursos e melhorando as interfaces e a eficiência e a eficácia da
organização.
Abordagem sistêmica da gestão – O Mapeamento dos Processos
apontou para a necessidade de reestruturar determinadas áreas de
forma a contribuir para a eficácia e para a eficiência da organização.
Melhoria continua – Passou a constituir objetivo permanente da
organização, evidenciado através das reuniões de Análise Crítica, da
Gestão de Anomalias, possibilitando a otimização da aplicação dos
recursos.
Abordagem factual para tomada de decisões – As decisões passaram a
ser tomadas com base nos dados e informações gerados a partir dos
indicadores, dos registros, das estatísticas de não conformidades e dos
benchmarkings apurados.
Relações mutuamente benéficas com fornecedores – Os fornecedores
passaram a ser avaliados segundo critérios definidos, possibilitando o
reconhecimento das melhores parcerias e o estabelecimento de uma
relação de benefício mútuo entre a Petrobras e suas contratadas.
Abordagem proativa das questões ambientais e de segurança e saúde
ocupacional – Através do levantamento e gestão dos aspectos e
impactos, perigos e riscos de SMS, da gestão dos requisitos legais, do
estabelecimento dos Planos de Emergência Locais (PEL), foi
estabelecida esta abordagem proativa das questões de SMS.
CONSTITUIÇÃO DAS EQUIPES DE IMPLANTAÇÃO
A equipe do Escritório Central responsável pela implantação e implementação
do SGI no Parque Termelétrico da PETROBRAS foi constituída pelo Representante
da Direção (RD) e mais dois Engenheiros de produção. Foi definido um Facilitador em
cada UTE, responsável pela interface com o Escritório Central, articulação interna e
execução das ações do Plano de Ação de implantação do SGI em cada Unidade.
O Suporte à implantação foi feito através da contratação de uma consultoria
especializada, que disponibilizou seus consultores, conforme demanda prevista em
cronograma específico elaborado no inicio do projeto.
Alem desta consultoria foi contratada uma consultoria de Conformidade Legal
que ficou responsável pelo levantamento de todo o arcabouço legal pertinente ao
negócio e às atividades das UTEs e sua permanente atualização.
Periodicamente se reunia o Comitê formado por estes agentes para fazer a
avaliação do andamento do Plano, bem como decidir as ações e recursos
necessários para o cumprimento do plano e do cronograma conforme planejamento.
UTE 1
UTE 2
Facilitadores do SGI
FIGURA 19 – Organograma do Comitê de Gestão do SGI
Ressaltamos também a execução periódica das Reuniões de Análise Critica
(RAC) a nível Gerencial (UTEs) e Executivo (Sede e UTEs), esta última contando
com a presença da Alta Direção, de todo Corpo Gerencial, RD, Equipe do Escritório
Central, Consultores e Facilitadores, dentre outros.
PLANEJAMENTO E CONTROLE DAS AÇÕES DE IMPLEMENTAÇÃO DO SGI
A implantação do SGI teve como documento de referência um Plano de Ação que foi
elaborado no início do Projeto e consolidado com todas as unidades envolvidas e que
teve acompanhamento semanal através de indicadores e gráficos de realização das
ações do plano. Este Plano de Ação foi baseado nas etapas da Figura 19 (Cerqueira,
2006, p. 408).
Comitê de Gestão do SGI
Escritório Central do
SGI
Reuniões de Análise
Crítica Executiva (Sede)
Consultoria do
SGI
Reuniões de Análise
Crítica Gerencial (UTEs)
Consultoria de
Conformidade
Legal
UTE 10
FIGURA 20 – Etapas da implantação do SGI
Fonte: CERQUEIRA, Jorge P. Sistemas de Gestão Integrados, Qualitymark, 2006
O acompanhamento da implementação do plano foi feito através de gráficos e
relatórios semanais. Ressaltamos a importância deste acompanhamento para a
análise crítica, o direcionamento do suporte às unidades envolvidas e o cumprimento
dos prazos definidos pela coordenação do projeto. A figura 20 mostra o modelo dos
gráficos de acompanhamento da implantação do SGI.
BLS
CF
ACH
TCE
ST
RA
MLG
LCP
GLB
FEG
ACH BLS FEG CF LCP GLB RA MLG TCE ST
Realização do Plano de Ação nas UTEs
100%
80%
60%
40%
20%
0%
FIGURA 21 – Gráfico de acompanhamento semanal da implantação do SGI
Fonte: Petrobras – Coordenação de Sistemas de Gestão - GE-OPE/OAE/IAE
Além deste gráfico, também foi de grande valia o gráfico da evolução semanal
das ações do Plano que pode ser visto na Figura 21.
95%
85%
75%
65%
55%
45%
35%
25%
15%
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15
Relatório
FIGURA 22 - Gráfico da evolução semanal da implantação do SGI
Fonte: Petrobras – Coordenação de Sistemas de Gestão - GE-OPE/OAE/IAE
Evolução por UTE
U T E 1
U T E 2
U T E 3
U T E 4
U T E 5
U T E 6
U T E 7
U T E 8
U T E 9
U T E 10
96% 83% 90%
95% 100% 87% 86% 85%
92%
70%
UTE 1 UTE 2 UTE 3 UTE 4 UTE 5 UTE 6 UTE 7 UTE 8 UTE 9 UTE 10
Outra ferramenta de controle da implantação do Plano de Ação foram os
relatórios e gráficos de acompanhamento do tratamento das não conformidades
evidenciadas nas auditorias internas e pré-auditorias externas.
Grupo 02 – A/I, Conf. Legal (40)
Grupo 03 – Capacit., Treinam., Consc (18)
Grupo 08 – Instr. Crít., Calibr./Aferição (17)
Grupo 04 – Controle Registros (13)
Grupo 12 – Gerenc. Prod. Químicos (12)
Grupo 06 – Aquisição (11)
Grupo 09 – Gerenc. de Resíduos (09)
Grupo 05 – Controle Documentos (08)
Grupo 07 – PEL (07)
Grupo 13 – Licença Operação/Outorga(07)
Grupo 01 – Objetivos e Metas (06)
Grupo 10 – Plano de Manut./Inspeção (05)
Grupo 14 – Tratamento de Anomalias (04)
Grupo 18 – Controle de Processo (03)
Grupo 15 – Respons. e Autoridade (02)
Grupo 16 – Análise Crítica (02)
Grupo 11 – Comunicação (01)
Grupo 17 – Saúde Ocupacional (01)
FIGURA 23 - Gráfico das não conformidades das auditorias
Fonte: Petrobras – Coordenação de Sistemas de Gestão - GE-OPE/OAE/IAE
AUDITORIA INTERNA DEZ/2007 - STATUS DOS RTAs POR GERÊNCIA
GERÊNCIA
TOTAL
RTAs
STATUS
EM REGISTRO
REGISTRADO
ANALISADO
ANÁLISE
APROVADA
IMPLEMENTADO
ENCERRADO
C/TRATAM.
EFICAZ
ENCERRADO
S/TRATAMENTO
Gerëncia 1 4 1 1 2
Gerëncia 2 5 5
Gerëncia 3 2 1 1
Gerëncia 4 3 1 1 1
Gerëncia 5 4 1 3
Gerëncia 6 0 X X X X X X X
Gerëncia 7 2 2
UTE 1 12 8 3 1
UTE 2 21 17 3 1
UTE 3 12 11 1
UTE 4 12 2 5 3 2
UTE 5 15 2 4 3 1 5
UTE 6 15 1 9 5
UTE 7 19 1 3 1 9 3 1 1
UTE 8 11 10 1
UTE 9 14 14
UTE 10 10 2 4 4
TOTAL 161 24 27 5 71 20 5 9
FIGURA 24 - Tabela de acompanhamento das não conformidades das auditorias
Fonte: Petrobras – Coordenação de Sistemas de Gestão - GE-OPE/OAE/IAE
TOTAL N/C - 166
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
Auditoria Interna - % de N/C por Grupo
1% 1% 1%
2% 4%
2%
4%
7% 24%
1%
3%
5%
10% 11%
4%
7% 8%
5%
Baseado no roteiro apresentado na Figura 19 foi elaborado o Plano de Ação e
o Cronograma de implantação do SGI e definida a metodologia e as ferramentas de
gestão, acompanhamento e suporte para sua implantação, mostradas, de forma
resumida, nas figuras 20 a 23.
A implantação do SGI nas Usinas Termelétricas contou com uma equipe na
sede, facilitadores nas Usinas Termelétricas e com o suporte de uma consultoria
especializada, tudo isto, sob a coordenação do RD – Representante da Direção.
O SGI implementou ações que passaram a refletir uma maior integração de
todas as suas UTE e Gerências da sede.
AÇÕES ESTRUTURANTES IMPLANTADAS NAS UTEs
No período de fevereiro de 2007 até a certificação em setembro de 2008,
foram implementados todos os requisitos normativos, descritos no CAPÍTULO 2 e
executadas várias ações estruturantes, focadas no negócio da GE-OPE e nas
orientações corporativas da PETROBRAS e da Área de Negócios do Gás e Energia,
dentre as quais destacamos:
Integração das UTEs com a implementação dos sistemas de controle de
documentos (SINPEP), tratamento de anomalias (SIGA), controle de
licenças e autorizações (SIGLA), controle de resíduos (SCR), controle de
auditorias (PROAUDI), controle e identificação de aspectos e impactos,
perigos e riscos e requisitos legais (SMSnet);
Formalização de cerca de 20 Padrões Gerenciais (PG) e 1290 Padrões
de Execução (PE) documentados em um banco de dados integrado,
preservando e compartilhando o conhecimento da Área;
Promoção de treinamentos com mais de 420 vagas para os
componentes da força de trabalho, além dos treinamentos nos locais de
trabalho.
Campanha de marketing interno envolvendo a elaboração de cartilhas,
gibis, informativos quinzenais com questionários relativos ao SGI e sorteios
para os respondentes (QUIZ), envolvendo toda a força de trabalho.
Distribuição de folders, cartazes e brindes.
Elaboração dos Planos de Emergência Locais em todas as UTEs.
Verificação e atendimento a todos os requisitos de conformidade legal em
todas as UTEs.
Processo de auditorias internas cruzadas, envolvendo 45 auditores
internos, promovendo uma integração entre as UTE e possibilitando a
disseminação das boas práticas na Área de Gás e Energia da
PETROBRAS.
Realização de vários seminários envolvendo aproximadamente 200
pessoas, com a participação da Alta Direção e todos os gerentes da Área
de negócios.
Foi criado um site na Intranet da PETROBRAS onde foram disponibilizadas
todas as informações do projeto inclusive cronogramas, atas de reunião,
listas de treinamentos, padrões, cartilhas, publicações, links para os
sistemas de suporte, lista de facilitadores, Workshops, etc.
PONTOS CRÍTICOS E VULNERABILIDADES
Consideramos como ponto crítico da implantação do SGI a questão da
conformidade legal e sua associação ao levantamento de Aspectos e Impactos,
Perigos e Riscos de SMS. Para suprir o atendimento a estes requisitos das normas
de referência do SGI, principalmente da ISO 14001 e OHSAS 18001, foi contratada
uma consultoria jurídica especializada que levantou todo o arcabouço legal pertinente
ao negócio das UTEs e traduziu estes requisitos legais para uma linguagem de fácil
compreensão por parte da força de trabalho responsável pelo seu atendimento. Isto
foi feito através de questionários gerados no sistema corporativo da PETROBRAS –
SMSnet, que eram respondidos pelas áreas responsáveis pelo atendimento a estes
requisitos possibilitando, desta forma, identificar as lacunas existentes e propor ações
corretivas para sua eliminação.
Além disto, o SMSnet possibilitou o vínculo da legislação com o Levantamento
dos Aspectos e Impactos, Perigos e Riscos de Segurança, Meio Ambiente e Saúde
Ocupacional. A Figura 24 e Figura 25 mostram modelos de telas do SMSnet:
FIGURA 25 – Levantamento de Aspectos e Impactos, Perigos e Riscos no SMSnet
Fonte: Petrobras – SMSnet
FIGURA 26 – Gestão da Conformidade Legal no SMSnet
Fonte: Petrobras – SMSnet
A implantação da gestão da conformidade legal foi de fundamental importância
para as UTEs, possibilitando a implementação de ações que permitiram garantir o
atendimento, entre outros, às NRs do Ministério do Trabalho e Emprego, entre as
quais destacamos a NR 10 (Segurança em instalações e serviços em eletricidade),
NR 11 (Transporte, movimentação, armazenagem e manuseio de materiais), NR 13
(Caldeiras e Vasos de Pressão), NR 23 (Proteção contra incêndios), NR33
(Segurança e saúde nos trabalhos em espaços confinados), NR 5 (CIPA), NR 7
(Programa de controle médico de saúde ocupacional - PCMSO) e NR 9 (Programa de
prevenção de riscos ambientais - PPRA).
PRINCIPAIS DIFICULDADES NA IMPLANTAÇÃO DO SGI
A principal dificuldade evidenciada na implantação do SGI diz respeito à
concorrência da “gestão” com a “operação”, num cenário de recursos reduzidos.
As equipes responsáveis pela implementação das ações do Plano de Ação do
SGI são as mesmas que operam, mantêm e tratam das questões de SMS da rotina
diária das Plantas de Geração Termelétrica. Sendo assim, aspectos relacionados à
gestão sempre estarão em segundo plano em virtude das demandas operativas e de
SMS das UTEs.
Foi preciso reverter esta situação e isto foi feito mostrando às equipes
envolvidas na implantação do SGI que o tempo investido na gestão, através da
padronização dos procedimentos, análise crítica e melhoria dos processos, ênfase
nos procedimentos preventivos e pró-ativos em detrimento dos reativos, retornaria em
economia de tempo no futuro, através da diminuição das falhas, do retrabalho e dos
efeitos indesejáveis e adversos mencionados na tabela da Figura 9.
Desta forma, à medida que os resultados iam se consolidando, a força de
trabalho passou a perceber que o “esforço extra” demandado no início acabava por
tornar as rotinas de trabalho mais produtivas à frente, sobrando mais tempo para o
planejamento das atividades e evitando o constante “apagar o fogo”, e tornando as
relações de trabalho mais satisfatórias para todos.
Outros pontos que merecem especial atenção são aqueles citados no item 3.4
pela dificuldade demandada em sua efetiva implantação e gerenciamento.
No item 4.1.2 estão relacionadas algumas lições aprendidas e recomendações
adotadas em virtude das dificuldades encontradas.
CAPÍTULO 4 – CONCLUSÃO
ANÁLISES CONCLUSIVAS
Melhorias e pontos fortes da implantação do SGI
Todas as organizações almejam o lucro e a sobrevivência no mercado. São
vários os desafios para se atingir este objetivo como a ampliação de seu mercado,
desenvolvimento de novos produtos e aplicação de novas tecnologias, porém, sem
uma gestão eficiente e eficaz, estruturada de forma integrada, dificilmente se
conseguirá êxito no alcance deste objetivos.
O SGI não veio apenas definir padrões, procedimentos e processos
documentados para atendimento a requisitos de suas normas de referência. Ao
mobilizar a força de trabalho para elaboração destes documentos, promoveu a
disseminação interna do conhecimento da empresa, a reflexão sobre seus processos,
a busca da melhor forma de fazer, dos benchmarkings, a troca de informações e o
compartilhamento do conhecimento e das experiências que, aliado à organização e
ao registro deste conhecimento, permitiram às Usinas Termelétricas a melhoria de
sua gestão e de seus processos, agregando valor a todas as partes interessadas.
Lições aprendidas e recomendações
O processo de implantação do SGI deixou algumas lições que poderíamos,
neste ponto, traduzir em recomendações para todas as empresas que desejem trilhar
caminho semelhante. A seguir relacionamos algumas destas lições aprendidas e
recomendações;
A participação das pessoas é de fundamental importância num trabalho
como este. Esta participação só pode ser obtida quando as pessoas sabem
por que estão fazendo as coisas e qual o benefício aquilo trará para o
desempenho de suas atividades. Sendo assim, os padrões e
procedimentos devem ser estabelecidos por consenso, com a participação
daqueles que conhecem as atividades e que irão executá-los depois.
Uma vez definidos os padrões e procedimentos, com a participação de
todos os envolvidos, seu cumprimento é obrigatório e o controle deste
cumprimento é de fundamental importância, devendo ser exercido através
dos gestores, das auditorias, dos indicadores, etc.
Toda não conformidade evidenciada deve ser analisada e tratada buscando
não apenas sua correção imediata, mas sua causa raiz. É este processo de
análise que gera o conhecimento do processo e traz a melhoria contínua
dos mesmos.
Qualquer iniciativa no sentido de se implantar um sistema de Gestão
Integrada deve partir e contar com o comprometimento da Alta Direção que
deve evidenciar este comprometimento ao longo de todo o processo. Sem
este comprometimento o sistema passa a ser direcionado para a
certificação e não para uma real busca da excelência em gestão.
A elaboração de qualquer padrão deve ser baseada em critérios que
considerem o risco envolvido e a falha no atendimento aos requisitos
especificados, caso o mesmo não esteja formalizado. Um excesso de
padrões, elaborados de forma desnecessária, burocratiza o sistema e reduz
e provoca desmotivação e diminui a credibilidade do SGI perante a força de
trabalho.
As medições e seus registros (indicadores) são de fundamental importância
no gerenciamento e controle dos processos – “Quem não mede, não
gerencia”.