gestÃo de conflitos: anÁlise dos conflitos em uma … · ainda, analisando as afirmações de...

1

GESTÃO DE CONFLITOS: ANÁLISE DOS CONFLITOS EM UMA UNIDADE

BÁSICA DE SAÚDE NO ESTADO DA PARAÍBA A PARTIR DA VISÃO

INTERACIONISTA

Thiago Costa da Silva 1

Márcio Reinaldo de Lucena Ferreira 2

RESUMO

Sendo os conflitos na gestão pública ainda um desafio a ser enfrentado o presente trabalho

buscou através de um estudo de caso avaliar os tipos e níveis de conflito em uma Unidade

Básica de Saúde Quaternária num município paraibano a partir da visão interacionista. Na

busca por entender e saber como gerir de forma eficiente os conflitos o setor público, ao longo

do tempo, se apropria de metodologias do setor privado para uma evolução. Nesta busca surge

a perspectiva da gestão de conflitos a partir da visão interacionista, como uma forma de

melhor gerir os conflitos, desta feita, os considerando em determinados casos benéficos às

organizações. A presente pesquisa caracteriza-se como de natureza quantitativa e qualitativa,

exploratória, com viés descritivo, tendo sido utilizado o método do estudo de caso. Foram

aplicados questionários a 42 funcionários. Os resultados evidenciaram que as relações entre os

servidores propiciam naturalmente conflitos funcionais e disfuncionais, mas que os níveis de

conflitos estão acima do aceitável, e que neste nível ao invés de serem tratados como

produtivos, eles são prejudiciais à organização. Sugere-se metodologias para tratar os

conflitos e novas análises para o caso e conclui-se ainda, de forma preliminar através de

cruzamento feitos com base nos dados coletado e usando ainda em estudos anteriores, que há

necessidade dos gestores buscarem estratégias para controlar e até eliminar determinados

tipos de conflitos considerados disfuncionais, ou seja, prejudiciais ao clima organizacional, à

produtividade e, consequentemente, à gestão eficaz do setor público, e estimular a existência

de conflitos funcionais, os quais, quando bem geridos são produtivos.

Palavras-chave: Gestão Pública; Gestão de Pessoas; Gestão de Conflitos; Visão Interacionista.

1 Graduando de Administração. E-mail: [email protected] 2 Professor Mestrado em Administração. E-mail: [email protected]

2

ABSTRACT

Being the conflicts in the public management still a challenge to be faced the present

work sought through a case study to evaluate the types and levels of conflict in a Basic Unit

of Quaternary Health in a municipality of Brazil based on the interactionist vision. In the

search for understanding and knowing how to manage conflicts efficiently, the public sector,

over time, appropriates methodologies of the private sector for an evolution. In this search

emerges the perspective of conflict management from the interactionist view, as a way to

better manage conflicts, this time, considering them in certain cases beneficial to

organizations. The present research is characterized as quantitative and qualitative,

exploratory, with a descriptive bias, and the case study method was used. Questionnaires were

applied to 42 employees. The results showed that the relationships between the servers

naturally provide functional and dysfunctional conflicts, but that levels of conflict are above

acceptable, and that at this level, instead of being treated as productive, they are detrimental to

the organization. We suggest methodologies to deal with conflicts and new analyzes for the

case and it is concluded, in a preliminary way through crossings made based on the data

collected and using previous studies, that managers need to seek strategies to control and even

To eliminate certain types of conflicts considered dysfunctional, that is, harmful to the

organizational climate, productivity and, consequently, to the effective management of the

public sector, to stimulate the existence of functional conflicts, which, when well-managed,

are productive.

Keywords: Public Management; Human Resources Management; Conflict

management; Interactionist Vision.

1 INTRODUÇÃO

Desde seu surgimento, a vida humana, registra ocorrência de uma série de conflitos.

Conforme o homem desenvolveu-se cultural e tecnologicamente, os conflitos mudaram em

intensidade, magnitude, e em número de envolvidos. O conflito é uma situação incondicional

e inevitável da vida. Segundo Weil et al (2005) conflitos estão em todas as esferas de

relacionamento do individuo que podem ocorrer em grupo, entre si mesmo, membro de um

grupo com outro grupo, do líder com o grupo e do individuo com o grupo. Onde houver

interações humanas pode haver conflitos. Isso nos leva a um exame mais profundo da questão

em que se constata que, muitas vezes os objetivos e interesses pessoais à frente das relações

3

coletivas podem produzir alguma espécie de conflito, o que compromete os resultados de uma

organização levando assim a ineficiência.

No tocante ao ambiente de trabalho onde há relações interpessoais e estas ocasionam

conflitos, o resultado pode ser benéfico ou não, e os conflitos são abonados pelo tipo de

tratamento dado a eles, pois, quando adequado, podem melhorar a gestão, a performance e a

moral dos funcionários. Vale ressaltar que os conflitos são influenciados pelos valores,

crenças, princípios e visões de mundo muitas vezes distintas, inerentes de cada individuo,

sendo imprescindível um acompanhamento mais cuidadoso por parte dos gestores

(MOSCOVICI, 2007).

Ainda segundo Moscovici (2007), não há uma solução predefinida para os conflitos.

Antes de pensar na forma de lidar com os conflitos, é imprescindível compreender a dinâmica

do conflito e suas variáveis, alcançando assim um diagnóstico razoável da situação, este

diagnóstico assertivo servira de base para qualquer plano e tipo de ação.

Discorrendo sobre qual tratamento deve ser dado ao conflito, devemos analisar o que

Chiavenato (2014), Robbins (2009) e Moscovici (2007), preconizam como visões que são

utilizadas dentro das organizações para a interação com o conflito relacionada em três: a visão

Tradicional, a visão de Relações humanas e a visão Interacionista que tem uma abordagem

nova e diferente, onde trata o mesmo não como danoso às organizações ou difícil de ser

evitado, mas como uma forma de contribuição positiva para a mudança e inovação, ou seja,

agora existe a necessidade que os líderes mantenham o nível de conflito gerenciável, não

necessitando evitá-los (ROBBINS, 2009).

Na visão interacionista os conflitos podem ser classificados em funcionais e

disfuncionais, sendo que os funcionais em sua natureza apoiadores dos objetivos do grupo e

que melhoram o desempenho dentro da equipe. Já os disfuncionais atrapalham o desempenho,

tendo como marca o interesse pessoal e sendo considerados destrutivos. Ainda há uma busca

pela metodologia apropriada por parte dos estudiosos para se mensurar o conflito e que meios

devem ser mais adequadamente utilizados a fim de que se obtenha ganho em produtividade a

partir de sua administração.

Entretanto nas organizações públicas esses conflitos são mais acentuados e dinâmicos,

uma vez que a natureza das relações dos indivíduos envolvidos propiciam de forma

impulsionadora os conflitos muitos deles disfuncionais com resultados danosos o que

prejudica a atividade fim que é a busca pelo melhoramento da qualidade de vida da sociedade

através da eficiência, um dos princípios que norteiam a execução dos atos da administração

4

pública. Percebe-se que as pessoas no setor público nem sempre possuem objetivos e

interesses idênticos ou semelhantes aos princípios que a norteiam (DEMO, 2010).

Na esfera da saúde, os conflitos e suas consequências são oriundos de um processo

complexo, afetado por fatores disposicionais, contextuais e interpessoais e de contexto

nacional. Mais precisamente no âmbito da atenção primaria apesar dos esforços para a

estruturação, persistem problemas relacionados: à infraestrutura, às formas de contrato dos

trabalhadores de saúde, à dinâmica da atenção ao cuidado; e ao processo de trabalho, às

expectativas contraditórias dos atores, aos conflitos existentes entre integrantes das equipes de

saúde da família e os poderes locais, às condições sociopolíticas, entre outros (CARVALHO,

2014).

Quando se fala de pessoas no setor público como servidores trata-se, então, do arranjo

heterogêneo de ligação institucional, de padrões remuneratórios, de graus de engajamento, de

níveis de estabilidade, e, principalmente, de i

melhorem a vida da sociedade ou não (BERGUE, 2014).

Com esta pesquisa pretende-se mostrar essa problemática, e que possíveis soluções são

alcançáveis. Neste sentido, surge o seguinte questionamento: Quais os tipos de conflitos

existentes na Unidade de Saúde Básica quaternária a partir da visão interacionista?

Para responder ao questionamento definiu-se como objetivo de pesquisa: avaliar os

conflitos existentes em uma Unidade Básica de Saúde quaternária, pertencente ao estado da

Paraíba, a partir da visão interacionista, tendo ainda como objetivos específicos: levantar o

perfil dos colaboradores; classificar os conflitos existentes na unidade a partir da Visão

Interacionista; verificar os níveis de conflitos encontrados na unidade Propor recomendações

para a eficiente gestão dos conflitos existentes.

A partir deste contexto, o presente estudo pode contribuir para conhecer mais a fundo

a realidade dos conflitos em uma Unidade Básica de Saúde quaternária na Paraíba, como

também, deixar uma contribuição de melhoria para o setor.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 GESTÃOS DE PESSOAS NO SETOR PÚBLICO

As organizações são constituídas pelas pessoas, tornando central o tema da gestão

destas no estudo das organizações, pois tudo se processa por meio do capital humano. Este

5

tema por sua vez assume relevância maior quando pensado no contexto da administração

publica. Pois parte substantiva da geração de valor público, que se materializa em bens e

serviços públicos, tem sua produção intensiva através das pessoas intituladas de servidores

públicos, tais como a educação, a saúde, a assistência social, a segurança, a justiça, entre

outros.

Vale salientar que a rubrica de pessoal no montante que é destinado constitui o

principal elemento de despesa da administração pública, nos três níveis de governo. Afetando

de forma expressiva o dispêndio público que por sua vez afeta sobremaneira outros segmentos

sensíveis de gasto, dentre alguns se destaca os investimentos (BERGUE, 2014).

Ainda mais consta no caput do art. 37 da Constituição Federal do Brasil e nos remete

aos princípios da legalidade, moralidade, impessoalidade ou finalidade, publicidade,

eficiência, razoabilidade, e os implícitos, em sua maioria, estão dispostos em lei

infraconstitucional. O que corrobora a busca pela eficiência e qualidade nos serviços

oferecidos a sociedade.

Embora a gestão de pessoas no setor privado esteja em atuação e constantemente

mutável através de novos conceitos e estudos, atuando na alta gerencia de forma estratégica

assim, contribuindo para tornar mais eficiente a dinâmica da gestão das pessoas como

recursos valiosos nas organizações, no setor público a mesma se encontra ainda em primeiros

ensaios SANTOS (2009).

Há, entretanto, segundo Schikmann et al (2010), de se ressaltar ainda que, elementos

legalista e formais da administração pública, somados com elementos culturais de

patrimonialismo e individualistas, quando colocados em contraste com os atributos

idealizados de uma burocracia profissional tais como a impessoalidade e o mérito, entre

outros, tem seu momento crítico na geração de um ambiente complexo e desafiador para a

gestão de pessoas nas organizações públicas.

Ainda, analisando as afirmações de Schikmann et al (2010) o setor público ainda

almeja uma atuação pós-burocrática, ou seja, gerencial que traga do privado mecanismos e

métodos que ampliem o resultado das ações dos seus servidores para dar uma resposta

mensurável à sociedade. Entretanto a gestão de pessoas no setor público possui algumas

particularidades inerentes da própria natureza destas organizações.

Entre as varias divergências destes pode-se citar a finalidade, os meios utilizados para

recrutamento, seleção, e contratação, as políticas de remuneração, os métodos de avaliação de

desempenho, entre outros. Portanto, quando se discorre sobre a gestão de pessoas no setor

6

público, há de se atentar para uma realidade divergente daquela já consagrada nas

organizações privadas (FERREIRA et al, 2008).

As transformações exigidas pela sociedade que cobra uma mudança destes tipos de

comportamentos elencados acima, representa uma grande mudança que vai além de somente

reorganizar a formas hierárquicas e seus papeis no setor público, chega a uma nova concepção

tanto do servidor quanto da sociedade no que se pensa sobre o que é público. Tal realidade

tem conduzido às organizações públicas a repensar seus objetivos e a rever sua organização

funcional em todos os sentidos para alcançar o desempenho desejado (SIQUEIRA, MENDES,

2009).

Ainda segundo Schikmann et al (2010) a herança que tal estilo gerencial forjou é uma

gestão gerencial com traços autoritários, permeada de relações por vezes extremamente

formais que, entretanto, carecem de padronização weberiana que preconiza a racionalidade

nas organizações humanas, ou seja, os meios devem ser analisados e estabelecidos de

maneira totalmente formal e impessoal, a fim de alcançarem os fins pretendidos. Dessa forma,

na teoria burocrática há grande ênfase na eficiência.

Nesse contexto organizacional, para se obtiver a tão almejada eficiência, emerge um

arranjo mecanicista ao estilo taylorista alienando os que realizam atividades operacionais,

desestimulando estes a pensar de formas alternativas de gestão, criando uma cisão entre o

operacional e o intelectual.

Além disso, as barreiras à mobilidade funcional fruto do processo de recrutamento e

seleção do setor público e as estruturas organizacionais rígidas e muitas vezes dissociadas

reforçam a forma de funcionar que não mais responde ao imperativo de uma realidade

complexa e multifacetada, tanto no que diz respeito às demandas sociais quanto àquelas

advindas do concerto dos servidores públicos, notadamente no que concerne a carreiras,

realização e reconhecimento profissional (SANTOS, 2009).

A gestão de recursos humanos de forma geral é realizada hoje em um conjunto de

características comuns na maioria das organizações públicas e muitas delas podem ser

evitadas. Entre elas, rigidez imposta pela legislação, desvinculação da visão do cidadão como

destinatário do serviço público, pouca ênfase no desempenho, mecanismos de remuneração

que desvinculados do desempenho, poucos mecanismos de planejamento e pouca

preocupação com a gestão, rotatividade na ocupação de posições de chefia (SCHIKMANN et

al, 2010).

7

Neste sentido as organizações públicas ao reverem suas estruturas, tornam-se mais

leves, flexíveis e horizontalizadas para estabelecer uma máquina pública que cumpra

efetivamente as suas funções.

Tais melhorias no atual arranjo de gestão de pessoas tem papel singular na

modernização do Estado, para garantir à adequada e eficiente implantação das mais diversas

políticas públicas.

Para tanto emerge uma tentativa de dar novo rumo a esta realidade onde à reforma

gerencial, proposta no plano institucional que caminha para as transformações constitucionais

necessárias tanto operadas desde o final da década de 1990 até atos executivos recentes como

o Decreto 5.707/2006 que Institui a Política e as Diretrizes para o Desenvolvimento de

Pessoal da administração pública federal direta, autárquica e fundacional, e regulamenta

dispositivos da Lei nº 8.112 de 11 de dezembro de 1990, e o Decreto 7.133/2010, que

regulamenta os critérios e procedimentos para as avaliações de desempenho no serviço

público, instrumentos que fornecem subsídios ao pagamento das gratificações de desempenho

aos servidores do Poder Executivo Federal.

Mesmo sendo de extensão ao âmbito federal podem servir de referencia aos demais

níveis da administração pública. Destes instrumentos se percebe, respectivamente, a tentativa

de modificar de forma urgente as características de uma gestão ineficiente para uma gestão

por competências e da avaliação de desempenho.

Dentre vários agentes que seguem na busca por melhorar a realidade da gestão pública,

a Escola Nacional de Administração Pública (ENAP), nesse processo, age como um

instrumento emissor de novas propostas de arranjo organizacional, propondo mudança do

paradigma burocrático para o pós-burocrático ou gerencial, com a ressalva de que não seja

apenas a transferência de tecnologias gerenciais do setor privado para o setor público

(SIQUEIRA, MENDES, 2009).

A simples importação sem analisar se aquilo que se importa do setor privado faz

sentido ao setor público, tendo em vista a especificidade deste, e se possui uma lógica própria

com algum efeito prático transportado para a realidade pública pode não viabilizar a eficiência

no setor público que se visualiza no setor privado, origem das metodologias. Deve-se ainda

refletir sobre o impacto dessas mudanças na subjetividade do servidor público e o quanto a

ideologia gerencial e a pressão da gestão atual podem prejudicar as relações de trabalho nas

organizações públicas, ao invés de desenvolvê-las Gaulejac (2006, apud SIQUEIRA et al,

2009).

8

2.2 CONFLITOS

Faz-se necessário, a princípio, a definição da palavra conflito, com o intuito de

entender os diferentes conceitos e suas dimensões, abordar os pontos fortes e fracos para a

organização, e as causas fomentadoras de desacordos, e conforme obtivermos essas

informações configurar as estratégias para o tratamento dos conflitos adequado aos

colaboradores quando inseridos em desacordos.

O termo conflito vem do latim conflictus – “Divergência; ausência de concordância ou

; õ :” S á D

significa: Oposição mútua entre as partes que disputam o mesmo direito, competência ou

atribuição. Ou ainda: Oposição, choque de interesses, entre personagens, normalmente entre o

protagonista e forças externas ou até consigo mesmo (DICIONÁRIO DICIO, 2016).

Para Pereira et al (2009) o conceito de conflito sendo delimitado evidencia que é

sempre consciente e que tem eclosão e desenvolvimento tanto em posições distintas que os

atores envolvidos ocupam nas estruturas, como por intencionalidades opostas desses. Os

conflitos se apresentam como fenômenos, fatos, comportamentos que, na vida organizacional,

constituem- “ ” á ( x

providências do gestor) ou encobertos (aqueles que circulam nos bastidores e que, nos

sistemas de gestão mais tradicionais, não conseguem ocupar a agenda da direção).

Neste contexto a de se ressaltar que uma das bases para fomentação do conflito é que

nem sempre as pessoas possuem objetivos e interesses idênticos ou semelhantes. Tais

diferenças de objetivos e interesses pessoais ocasionam às vezes alguma espécie de conflito.

Sendo assim o conflito faz parte inevitável da natureza humana, sua vivencia é inerente às

relações humanas, tanto em grupo como individual sendo o outro lado da cooperação

(FERREIRA et al, 2008).

Tanto nas relações em grupo e individuais é do cotidiano o enfrentamento com

conflitos, entretanto o tratamento aplicado, a duração, a intensidade, o grau de

aprofundamento do contexto e oportunidade (timing) pode corroborar em uma avaliação em

que são saudáveis em muitos momentos, ou trazem disfunções para a vida das pessoas ou de

um grupo ao longo de muito tempo (MOSCOVICI, 2007).

Uma definição detalhada do que significa conflito vem da analise de que é um

processo de oposição e confronto que ocorre entre indivíduos e também entre grupos nas

organizações. As partes envolvidas exercem poder na busca de metas ou objetivos valorizados

e obstruem o progresso de uma ou várias metas. O que é facilmente percebido nas

organizações sejam elas com ou sem fins lucrativos (DUBRIN, 2003).

9

Outra definição de conflito apropriada é a de que se tem início do conflito quando uma

das partes percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente, alguma coisa que a

primeira considera importante (ROBBINS, 2009).

Robbins faz uma caracterização da maneira como os conflitos dentro das organizações

são abordados, para tanto é feita uma apresentação sob três visões que tentam colocar uma

ótica sobre o tema estas são apresentadas no quadro 1:

QUADRO 1:VISÕES DE ABORDAGEM DO CONFLITO

Visão Abordagem

Visão Racional: Uma das visões mais antigas, na qual os seus princípios

defendem que o conflito é algo lesivo à organização, sendo

assim necessário evitá-lo; Visão de Relações Humanas: Esta abordagem argumenta que o conflito é uma

consequência natural e inevitável em qualquer grupo, não

sendo necessariamente ruim, podendo ter o potencial de ser

uma força positiva na determinação do desempenho do

grupo;

Visão Interacionista: Trata o conflito como uma forma de contribuir positivamente

para a mudança e inovação, ou seja, existe a necessidade que

os líderes mantenham o nível de conflito gerenciável,

mantendo também o grupo de trabalho viável, autocrítico e

criativo, não necessitando evitá-los. Fonte: Robbins (2009).

Destas abordagens apresentadas, destaca-se a visão interacionista como sendo uma

visão adequada levando-se em consideração as atuais exigências do que se espera do setor

público, principalmente confrontando com a afirmação de Braga (1998, apud FERREIRA et.

al., 2008) ao enquadrar os conflitos nas organizações públicas como oportunidades para

estimular aumento na qualidade tanto para os servidores como para a sociedade.

2.3 GESTÃO DE CONFLITOS

Moscovici (2007) enfatiza uma classificação ao analisar os conflitos como funcionais

(aqueles que apoiam e melhoram o desempenho dos objetivos) ou disfuncionais (aqueles que

estão dentro de uma perspectiva destrutiva), ou seja, essenciais nas organizações tanto que

podem servir ao progresso ou podem paralisar uma organização. Desta forma, o desafio do

gestor não é reduzir ou suprimir conflitos, mas descobrir como lidar com eles de forma

contributiva.

Neste sentido se faz necessário reportar a analise feita por Robbins (2009), dentro

dessas categorizações, classifica os conflitos em três tipos:

10

− C f T f : j h ;

− C f R : õ ;

− C f P : f -se ao trabalho em si.

Robbins (2009) analisa que níveis baixos de conflito de processo e níveis baixos e

moderados de conflitos de tarefas são funcionais, havendo um efeito positivo no desempenho

organizacional que pode estimular a discussão de novas ideias e formas de realização das

tarefas dando melhores resultados ajudando no trabalho. Sugerindo assim manter em

patamares aceitáveis os conflitos de tarefa e processo que são construtivos, entretanto

controlar os conflitos de relacionamento que são destrutivos, procurando extingui-los, pois

estes imbuídos muitas vezes de aspirações antagônicas podem ser altamente nocivos ao bom

funcionamento das organizações.

Os conflitos se adequadamente geridos podem romper com o equilíbrio da rotina e

estagnação, e ainda movimentar energia latente do sistema, ser desafiador das acomodações

de ideias e posições e até tornar visíveis problemas escondidos. Fazer fluir com mais

perspicácia o individuo e melhorar o raciocínio a criatividade e a imaginação (ROBBINS

2009).

Vale ressaltar que mesmo usando as melhores analises e tratamentos para os conflitos,

as pessoas envolvidas terão sempre a intenção de expor suas razões e argumentações em

defesa de seu posicionamento no conflito a fim de ter suas necessidades atendidas. Portanto a

vista destes detalhes torna-se essencial numa organização uma gestão de conflito, por parte de

todos os setores da administração, que tenha a capacidade de perceber o conflito a tempo

suficiente para agir de forma a contribuir para uma melhora continua.

Para uma eficiente gestão de conflitos é essencial à compreensão para que sua

resolução seja produtiva e construtiva. A forma como esse é encarado e gerido, condiciona

suas consequências, positivas ou negativas. O processo de administração de conflitos é

fundamental para a geração de uma solução adequada. O gestor necessita seguir alguns

princípios, dentre eles: ter credibilidade, ser imparcial, apresentar conhecimento da situação,

ser leal e flexível nas atitudes, ter clareza na linguagem e confidencialidade no processo de

mediação do conflito (BOCCATO, 2009).

Na ótica de Moscovici (2007) não há uma maneira padronizada para a resolução de

conflitos. O autor enfatiza que antes de pensar em uma maneira de administrar o conflito, é

importante e conveniente procurar compreender a dinâmica do conflito e suas variáveis, para

alcançar um diagnóstico razoável e isonômico da situação, para que sirva de base para

qualquer plano e tipo de ação.

11

2.4 VISÃO INTERACIONISTA

Assim como em qualquer interação humana, as equipes desenvolvem estilos

específicos para lidar com conflitos dentro de um continuum indo desde o desejo de satisfazer

seus próprios interesses ao de atender aos interesses da parte que está em oposição. Fazer a

gestão de conflitos significa administrar as divergências. Logo os estilos de gestão de

conflitos estão concentrados em duas dimensões, ou seja, a dimensão relacionada com a

assertividade – tentativa de satisfazer seus próprios interesses – e a dimensão relacionada com

a cooperação – tentativa de satisfazer os interesses da outra parte ou satisfação mútua quando

há o caso (CHIAVENATO, 2014).

Assim, é na dimensão de cooperação que se encontra a visão interacionista, onde se

propõe a analise da qualidade do conflito (se funcionais ou disfuncionais), seu potencial e

quais interesses estão envolvidos para que se possa verificar qual técnica de resolução de

conflito pode ser aplicada para proporcionar resultados positivos para a organização.

Robbins (2009) embasado nas propriedades interacionistas sugere que ao analisar os

conflitos, após delineamento e mapeamento do tipo e gravidade, o autor recomenda o

emprego de técnicas na resolução e de eliminação dos conflitos quando estes disfuncionais e

na identificação de conflitos funcionais o estímulo a novos conflitos, com fito de manter

níveis aceitáveis de desenvolvimento organizacional, pois estes como sendo na maioria das

vezes de natureza de processo ou de tarefas são benéficos à organização.

Antes mesmos de aplicação diferentes técnicas de gestão do conflito, devemos

entender como a dinâmica da gestão do conflito começa. O gênesis da questão é a não

negação do conflito, a primeira ação é entender que a negação do conflito não elimina seus

efeitos, e os resultados advindos do conflito não se anularão com a simples negação.

Deve-se entender que os conflitos são analisados em sua natureza e, de acordo com as

observações de Robbins (2009) divididas em três tipos de conflitos: de tarefa, de

relacionamento e de processo. Nesta definição os conflitos de tarefa tem relação com o teor e

os objetivos da atividade. Já os conflitos de relacionamento tem seu foco nas relações

interpessoais. Os conflitos de processo estão relacionado h x

Nas analises de Chiavenato (2014), Robbins (2009) evidências indicam que, embora

os conflitos de relacionamento sejam quase sempre disfuncionais em grupos ou organizações,

baixos níveis de conflitos de processo e conflitos de tarefa são com frequência funcionais.

12

Na ótica desta visão os conflitos sendo funcionais apoiam os objetivos do grupo e

estimulam a melhoria no desempenho; já os classificados como disfuncionais atrapalham o

desempenho do grupo e são considerados destrutivos.

Vale ressaltar a perspectiva de Moscovici (2007) que mostra duas dimensões em que

estão classificadas as formas de enfrentar a questão do conflito: o conjunto de táticas de

Luta/Fuga e de Dialogo.

O autor analisa que a tática de luta/fuga são as mais utilizadas ainda que ineficazes

como tática de enfrentamento dos conflitos. Subdivididas em: competição, fuga, repressão e

evasão.

A tática de competição implica reconhecer o conflito e engajar-se na luta aberta contra

o adversário. A competição intergrupal ou interpessoal dentro das organizações, entretanto

em grupos pequenos pode se tornar difícil de controlar se tivermos um caso de conflito

disfuncional onde a obtenção de sucessos individuais muitas vezes são adversos dos interesses

grupais pode ser muito prejudicial.

Já na tática da repressão há o uso da força para aniquilar o conflito com a intenção de

extingui-lo, mas, se consegue na verdade a eliminação dos sintomas, não do conflito.

No outro extremo temos a tática de evasão, que abrange as emoções sem, contudo,

enfrentar o conflito. Sugere o controle unilateral da situação pelo fechamento voluntário de

um das partes dá conexão com a outra parte no conflito, numa tentativa de evitar interações no

âmbito do conflito evitando assim a discórdia, uma clara manobra de real fuga da situação

conflituosa.

Essa pratica de luta/fuga á longo prazo mostra-se ineficiente, pois, não se pode escapar

da realidade da vida o tempo todo. No âmbito dos grupos ou equipes as táticas de luta e fuga

são muito usadas sem, entretanto promover melhorias de relacionamento e resultados

satisfatórios na resolução de conflitos, e pode levar a relações interpessoais futuras de difícil

conciliação entre os vencedores e os vencidos. A supressão remove temporariamente

sintomas sem alcançar e trabalhar os conteúdos do conflito. Já a evasão posterga a

necessidade de lidar de pronto com os conflitos e não tem a capacidade de desenvolver ações

produtoras de novas perspectivas sobre a equipe.

As modalidades de administração de conflitos chamadas táticas de diálogo por sua vez

incluem: apaziguamento, negociação, confrontação e resolução dos problemas. Nessa

dimensão se atenta para, sobretudo, a resolução do problema o que permite descobrir

alternativas de controle do conflito. Onde após a constatação por ambas as partes envolvidas

no conflito de que não haverá resolução sem a analise dos interesses envolvidos e qual a

13

natureza da litigância, se tem uma visão mais clara e delineada do conflito tornando-o

controlável e assim, pode-se analisar qual a forma mais adequada de administra-lo e assim,

poder retirar resultados positivos para ambas as partes e para a organização.

De certo que o assunto carece de mais estudos e analises no tocante a organização

pública uma vez que, a literatura sobre a visão interacionista nesse âmbito ainda é muito

recente o que dificulta o aprofundamento do assunto nesta ótica.

3 METODO

O trabalho caracteriza-se como de natureza quantitativa e qualitativa, exploratória,

com viés descritivo, tendo sido utilizado o método do estudo de caso. O mesmo foi realizado

na Unidade Básica de Saúde (UBS), integrada, quaternária, em um dos cinco distritos

sanitários de um município paraibano, definido assim através da atenção Básica em

determinação da Secretaria Municipal de Saúde. Para Collins e Hussey et al (2005) “

pesquisa exploratória é realizada sobre um problema ou questão de pesquisa quando há pouco

ou nenhum estudo anterior em que possamos buscar informações sobre a questão ou o

”

Concomitantemente, a pesquisa toma aspecto descritivo. Gil (2009) expõe que as

pesquisas descritivas possuem a descrição das características de uma população, fenômeno ou

de uma experiência. Ainda Gil (2009) destaca que os estudos de caso podem ser

essencialmente exploratórios, servindo para obter informações preliminares a cerca do

respectivo objeto de interesse. Cabe ainda frisar, que no presente estudo foi utilizado

questionário a partir do instrumento de pesquisa adotado por Santos (2015), que analisou os

conflitos existentes na Secretaria de Educação Municipal de Caaporã – PB com o intuito de

analisar este, com base em Ferreira et al (2008) que analisou no Poder Judiciário e com

representatividade em todo o Estado. Para aplicação da pesquisa foi selecionada a comarca da

capital.

Onde junto com os oficias de justiça através do referido instrumento buscou entender

os níveis de conflito a partir de perguntas que analisaram os propulsores de conflitos e em

outro momento a gestão dos conflitos e seu entendimento.

A amostra da pesquisa configura-se como probabilística, com aplicação aleatória dos

questionários. Os dados foram coletados de forma primária através da aplicação de

questionário estruturado com perguntas fechadas, suportadas por questões de múltipla escolha,

que fizeram uso da escala tipo Likert de sete níveis (muito insatisfeito, pouco insatisfeito,

14

insatisfeito, indiferente, pouco satisfeito, satisfeito e muito satisfeito), como também por

questões abertas.

O questionário foi constituído por 23 questões estruturadas com perguntas abertas e

fechadas, tendo sido dividido em 3 blocos, sendo o primeiro relacionado à caracterização do

perfil sócio demográfico-funcional dos pesquisados; o segundo, relativo a questões que

trariam subsídios para se identificar possíveis pontos causadores de conflito (aspectos de

tarefa, processo e relacionamento); por fim o terceiro, que aborda a gestão de conflito e suas

consequências no desempenho individual.

A coleta foi realizada junto aos colaboradores da unidade de atenção primária, em um

dos cinco Distritos Sanitários do município de João Pessoa, informado pela Secretaria

Municipal de Saúde. O Universo foi de 57 funcionários e a amostra para a presente pesquisa

foi composta por um percentual de aproximadamente 74%, onde foram aplicados

questionários a 42 funcionários.

Para subsidiar a validação dos dados foi realizado um teste piloto com 10% da amostra

buscando-se para este pré-teste uma variabilidade maior de sujeitos, a fim de que o

questionário fosse avaliado dentro de uma maior amplitude. Conforme Santos (2016), a partir

de um nível de confiança de 95%, com um erro amostral de 8%, se faz necessária uma

amostra de 42 pesquisados. Foram geradas tabelas a partir da utilização de estatística

univariada e bivariada, resultado do cruzamento de algumas variáveis.

A presente pesquisa foi realizada buscando avaliar os conflitos existentes em uma

Unidade Básica de Saúde quaternária que é uma das modalidades de UBS composta por

quatro equipes, localizada num município paraibano, a partir da visão interacionista. Para

evitar os riscos de constrangimentos durante a aplicação dos referidos questionários foram

tomadas as seguintes medidas: o colaborador respondeu em um local reservado, para que

assim o mesmo não se sentisse coagido e para que não houvesse interferência de terceiros;

também, foi informado aos mesmos a garantia do sigilo e anonimato das informações.

As etapas da pesquisa foram realizadas da seguinte maneira: visita a Secretaria de

Saúde Municipal, para a solicitação da aplicação do questionário; aplicação dos questionários

junto aos funcionários; tratamento e análise estatística de dados.

4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

A partir do questionário, foram obtidas algumas informações sobre o perfil

sociodemográfico e funcional e posteriormente perguntas referentes aos conflitos (aspecto da

15

Tarefa e Relacionamento), por último, perguntas relacionadas à Gestão de Conflitos e

Consequências no Desempenho Individual.

Na amostra do perfil sociodemográfico e Funcional dos 42 (quarenta e dois)

colaboradores participantes verificou-se que a maioria é do sexo feminino 88,1%, e 11,9% é

do sexo masculino.

Quanto ao nível escolar, verificou-se que 47,7% possuem ensino médio completo,

47,6% possui curso superior e 4,8% são Pós-Graduados. Esta questão mostra que o nível dos

profissionais é médio a elevado e que o capital intelectual do órgão pesquisado é em sua

maioria desenvolvido somando-se os que possuem graduação e pós-graduação (52,38%).

Com relação à faixa etária, 66,7% dos pesquisados possuem idade entre 31 a 40 anos,

seguidos por 16,67% dos que possuem idade entre 41 a 50 anos. Essas duas classes formam a

grande maioria dos entrevistados com 83,3%. Dos que tem de 21 a 30 anos representam

11,9%. Apenas 4,8% têm acima de 50 anos o que nos mostram uma equipe madura e com

uma bagagem de experiência de vida elevada.

No que diz respeito ao tempo de serviço, 42,9% possui de 06 a 08 anos trabalhando

na UBS e 30,9% possuem acima de 09 anos de serviço, juntas, estas duas correspondem à

maioria dos colaboradores com 73,8%. Ainda, 11,9% estão numa média de 04 a 05 anos, e as

classes que estão no trabalho de 01 até 03 anos juntam somam 14,3%. Os números das duas

últimas perguntas mostram que a grande maioria dos entrevistados possui certa experiência no

ambiente de trabalho mostrando um bom nível de idade produtiva.

Na variável estado civil os solteiros são 23,8% e casados são 54,7% dos

entrevistados. Os divorciados e em união estável totalizam 21,4%, os viúvos e separados

tiveram resultados zero. Os números do perfil sociodemográfico mostram que a presença de

servidores de sexo masculino é muito pouca, nos informam que a maioria dos servidores traz

uma boa experiência no ambiente de trabalho, como também, a alta capacitação dos

colaboradores da UBS, uma vez que boa parte possui graduação e pós-graduação.

A tabela 1 trata do conflito, trata do aspecto da tarefa e relacionamento, está

relacionada ao nível de satisfação em relação á tarefa, processo e aos relacionamentos no

ambiente de trabalho, as informações desta parte do questionário subsidiam a identificação

dos propulsores de conflitos funcionais e disfuncionais. Foram aplicadas sete questões que

fizeram uso da escala tipo Likert de 7 níveis, indo do nível muito insatisfeito ao muito

satisfeito.

Tabela 1: O Conflito (Aspectos da Tarefa e Relacionamento)

Nº Variáveis Respostas % (Percentual)

16

1 Como você se sente dentro do

seu ambiente de trabalho?

Muito insatisfeito 4,76%

Insatisfeito 35,71%

Pouco insatisfeito 16,67%

Indiferente 14,29%

Pouco satisfeito 4,76%

Satisfeito 11,90% Muito satisfeito 11,90%

2 Qual o seu nível de satisfação

com relação ao

desenvolvimento de suas

tarefas?


Insatisfeito 21,43%


Indiferente 7,14%



3 Como você se sente atualmente

com os recursos disponíveis

(estrutura física, financeira, etc.)

para realização de seu trabalho?


Insatisfeito 26,19%


Indiferente 11,90%



4 Na sua percepção como você se

enquadraria no tocante o seu

relacionamento com as pessoas

que exercem a mesma função

que você?


Insatisfeito 0% Pouco insatisfeito 4,76%

Indiferente 9,52%


Satisfeito 38,10%

Muito satisfeito 28,57% 5 Na sua percepção como você se

enquadraria no tocante o seu

relacionamento com as pessoas

que exercem funções diferentes

que a sua dentro e fora da

Organização?

Muito insatisfeito 0% Insatisfeito 0%


Indiferente 9,52%


Satisfeito 30,95%

Muito satisfeito 21,43%

6 Como você avalia os programas

de treinamento (capacitação

profissional técnica) oferecidos

pela organização?


Insatisfeito 11,90%


Indiferente 14,29%



7 Como você avalia os programas

de treinamento (capacitação

profissional comportamental)

oferecidos pela sua

organização?

Muito insatisfeito 23,81% Insatisfeito 9,52%

Pouco insatisfeito 19,05% Indiferente 14,29%

Pouco satisfeito 7,14% Satisfeito 19,05%

Muito satisfeito 7,14% Fonte: Dados de pesquisa (2016).

Na primeira questão, associada ao nível de satisfação do servidor em seu ambiente de

trabalho, 57,1% responderam que estão de muito insatisfeitos a insatisfeitos, o que representa

27,7% a mais com relação aos que responderam estarem de pouco satisfeitos a muito

17

satisfeitos (29%). Um índice elevado que demonstra um clima propenso ao surgimento de

conflitos disfuncionais uma vez que o ambiente propicia insatisfação ambiental provocada por

vários fatores que tanto podem ser internos ou externos.

Nesse ponto destacamos uma análise com base nas afirmações de Moscovici (2007),

em que analisa o processo de interação que tem influências tanto nos fatores internos como

externos. Ao verificarmos os internos temos as variáveis de competência, energia biopsíquica

e ideologia, todas introspectivas influenciam nas ações esperadas das pessoas que se

relacionam no ambiente de trabalho, onde muitas vezes se espera ações inteligíveis no

esquema convencionado e aceito por todos. Entretanto às vezes as pessoas não fazem ou não

falam de acordo com o que se espera, deixando o ambiente e colaboradores confusos. Esse

fato ocorre por se entender à interação humana apenas na dimensão racional não levando em

consideração o emocional. Assim, ao analisarmos os dados encontramos certa disparidade nos

resultados obtidos, justificados com as afirmações do autor.

Perguntados numa segunda questão sobre o nível de satisfação com relação ao

desenvolvimento de suas tarefas, 50% demonstraram estar pouco insatisfeitos a insatisfeitos,

cabendo salientar o percentual de pouco satisfeitos, de 28,57%, e apenas 43% pouco

satisfeitos a muito satisfeitos.

Com relação à satisfação com recursos disponíveis para a realização do trabalho, 64%

dos pesquisados se declararam de muito insatisfeitos a insatisfeitos, enquanto 24% estão

pouco satisfeitos a muito satisfeitos, ou seja, os recursos disponíveis como estrutura física e

financeira estão longe do que seria considerado ideal, na visão dos entrevistados.

Neste ponto se destaca a afirmação de Demo et al (2010) a percepção das condições

de trabalho no que tange aos itens perguntados mostram segundo os autores uma influência

direta na produção dos colaboradores e consequentemente nos resultados e qualidade dos

produtos ou serviços. Desta forma, a análise dos colaboradores segundo as respostas é critica

o que pode ocasionar a insatisfação com o ambiente de trabalho.

Essas três questões iniciais da segunda parte do questionário estão relacionadas aos

itens que podem vir a serem propulsores de formas de conflitos de tarefa e processo.

Embasado na definição de Robbins (2009) sobre a classificação dos conflitos em funcionais e

disfuncionais para entender qual deve ser estimulado. Níveis reduzidos de conflitos de

processos auxiliam na reformulação funcional, e ajudam a melhorar os processos dentro da

organização, os conflitos de tarefas podem ter um nível baixo a moderado, pois estimulam a

discussão de ideias e ajudam o trabalho em equipe. Sobre esse lastro teórico os números

coletados evidenciam um nível em ponto elevado o que segundo Robbins (2009) deve ser

18

moderado a baixo entre processos e tarefas para que haja uma eficiente administração do

conflito a fim de se tornar produtivo a organização.

Dessa forma se faz necessário manter níveis de conflito em patamares aceitáveis as

condições que proporcionem conflitos funcionais.

A questão quarta está relacionada à percepção do entrevistado com relação a seu

relacionamento com as pessoas que exercem a mesma função que a sua. A pesquisa mostrou

que 83,34% dos entrevistados estão pouco satisfeitos a muito satisfeitos, apenas 7,14% se

encontram pouco insatisfeitos a muito insatisfeitos. Isso mostra um bom relacionamento entre

os colaboradores de mesmas funções o que evita o surgimento de conflitos com ligação a

relacionamento gerando os conflitos disfuncionais.

Na quinta questão foi abortada a percepção do pesquisado no tocante ao seu

relacionamento com as pessoas que exercem funções diferentes da sua dentro do setor de

trabalho, sendo que 78,6% responderam estar pouco satisfeito a muito satisfeito, 11,9% pouco

insatisfeitos a muito insatisfeitos. Esses números apresenta uma pequena queda no número de

colaboradores com satisfação entre os que exercem funções diferentes dentro do Órgão. O que

deve ser percebido pelos gestores para uma analise preventiva sobres estes dados para manter

o equilíbrio.

A quarta e quinta questões como se evidencia tem uma percepção um tanto subjetiva

e por consequência estão diretamente ligadas às formas propulsoras de conflitos de

relacionamento que são disfuncionais.

De acordo com o autor Dias (2009), é comum o surgimento de conflito entre

unidades ou colaboradores da organização que possuem as mesmas funções ou similares, pois

suas atividades são idênticas ou se confundem. Isso se mostra claro na UBS uma vez que a

mesma é a integração de quatro unidades (quaternária) o que de certa forma cria o

comparativo entre os resultados. Ainda podemos destacar dentro do que o autor mostra com

base nas informações que o conflito pode possuir origem hierárquica, em que os conflitantes

divergem sobre seu prestígio na organização. Os envolvidos no conflito tendem a pensar que

o outro pode ocupar seu espaço no órgão público ou ser promovido antes de si, pois na

realidade do setor público há as mudanças ou rotatividades muitas vezes com interferência

politica mesmo que as características do gestor seja a de um administrador, persiste o estigma.

O órgão, através de treinamentos deve buscar reduzir os percentuais negativos

apresentados evitando possíveis conflitos de relacionamento. Entretanto estes treinamentos se

constatam no órgão estudado com índices que podem evidenciar ausência destes instrumentos

de melhoria técnica, uma vez que, a sexta questão que abordava a avaliação por parte dos

19

entrevistados em relação aos programas de treinamento (capacitação profissional técnica)

oferecidos pelo órgão obteve 52,3% de pouco insatisfeitos a muito insatisfeitos. Já em relação

à “ ( f

) f ?” nte o

mesmo percentual da sexta questão. Desta forma, os resultados demostram uma inadequada

politica de treinamento por parte do órgão. Nessa linha, corrobora os dados dos estudos de

Ferreira (2008) e Santos (2015) ao analisarem esta afirmação. Assim, é possível estabelecer

uma inferência empírica de que, independentemente da esfera pública se no executivo,

legislativo ou judiciário, há ineficiência de treinamento persistente.

Na terceira parte do questionário foram utilizadas questões de múltipla escolha, onde

abordou-se temas relacionados à gestão de conflitos e suas consequências no desempenho

individual. Como segue a tabela 2.

Tabela 2: Gestão de Conflitos

1. Você já entrou em situação de conflito no seu ambiente de trabalho?

Variável Reposta Percentual

Sim 31 73,81%

Não 11 26,10%

Total 42 100%

Se sim, Alternativas.


Falha no processo de comunicação 14 33,33%

A estrutura de divisão do trabalho 9 21,43%

Stress relacionado ao trabalho 7 16,67%

Disputas por poder 1 2,38%

Não entraram em Conflito 11 26,19%

Total 42 100%

2. Qual a sua reação em relação aos conflitos vivenciados dentro do trabalho?

Variavél Reposta Percentual

Buscar a satisfação de seus próprios interesses 3 7,14%

Buscar satisfazer os interesses de todos os envolvidos 17 40,48%

Buscar evitar o atrito e livrar-se dele 10 23,81%

Outro(s). Qual(is)? 1 2,38%

Não entraram em conflito 11 26,19%

Total 42 100%

3. Qual foi o seu comportamento com relação à situação de conflito mais grave que lhe

ocorreu?


Desacordos ou mal entendidos 16 38,10%

Questionamento explícito ou desafios 2 4,76%

Ataques verbais 12 28,57%

Esforços para prejudicar a outra parte 1 2,38%


Total 42 100%

4. Você acha que o conflito influenciou negativamente no desempenho de suas atividades?


Sim 14 33,33%

20

Não 17 40,48%


Total 42 100%

5. Você acha que o conflito influenciou positivamente no desempenho de suas atividades?


Sim 11 26,19%

Não 20 47,62%


Total 42 100%

6. Você vê alguma situação em seu ambiente de trabalho que possa vir a gerar futuros

conflitos?


Sim 25 59,52%

Não 6 14,29%


Total 42 100%

7. Como os conflitos costumam ser resolvidos em seu setor de trabalho?


Encontro entre as partes 11 26,19%

Com intervenção do superior 13 30,96%

Mudança de comportamento oriunda de treinamentos 5 11,90%

Outro(s). Qual(is)? 2 4,76%


Total 42 100%

Fonte: Dados de pesquisa (2016).

A primeira pergunta questionava se o entrevistado já havia passado por alguma

situação de conflito em seu ambiente de trabalho, onde 73,8% dos respondentes afirmaram

que sim e apenas 26,2% afirmaram que nunca entraram em situação de conflito em seu

ambiente de trabalho.

Dentre os que responderam que já passaram por conflito foi perguntado qual a

natureza que estaria relacionada ao conflito que foi vivenciado, dos quais 45,2% indicaram

falha na comunicação, 29,03% estrutura de divisão do trabalho e 22,6% stress relacionado ao

trabalho e 3,23% a disputas por poder. Pode-se dizer de acordo com as respostas que foram

obtidos três indicadores de início de conflitos, com atenção especial ao item falha na

comunicação, o que mostra uma inadequada comunicação em todos os níveis do órgão, tanto

horizontal como vertical.

A terceira questão dizia respeito à reação dos entrevistados em relação aos conflitos

vivenciados no trabalho. Buscando assim identificar as intenções dos pesquisados, pois se faz

necessário para que se possa responder de forma adequada ao comportamento dos servidores,

onde 54,8% buscam satisfazer os interesses de todos os envolvidos 32,2% afirmaram buscar

evitar o atrito e livrar-se dele, e 9,6% buscam satisfazer seus próprios interesses apenas 3,2%

não especificaram a reação ao conflito.

21

Analisando estes números vemos que o intento dos entrevistados em primeiro

momento é o de tentar encontrar um meio termo entre os interesses das partes envolvidas num

nível leve ainda do conflito, isso na visão dos interacionistas. Cabe frisar, que é bom que no

ambiente de trabalho haja conflitos para que aconteça melhorias e com isso, traga benefícios e

soluções, mas, ao analisarmos os números da quarta questão onde procurou-se identificar

qual o comportamento do pesquisado em relação à situação de conflito mais grave que lhe

ocorreu, 51,6% falaram que ocorreram desacordos ou mal-entendidos, 38,7% ataques verbais

e 6,4% questionamentos explícitos ou desafios apenas 3,2% concentraram esforços para

prejudicar a outra parte. Sendo assim nenhum dos entrevistados passaram por ameaças ou

ultimatos, ou agressão física.

A quinta questão perguntava se o conflito influenciou negativamente no desempenho

das atividades, sendo que 40,4% disseram que os conflitos não influenciaram negativamente.

Quando perguntado na sexta questão se o conflito influenciou positivamente no desempenho

das atividades 47,6% responderam que não. Os resultados sugerem que há certa deficiência

por parte dos colaboradores no sentido de saber enxergar o conflito muitas vezes como um

produtor de resultados benéficos ao ambiente de trabalho quando entendidos e bem

administrados. Este fato é entendido por Robbins (2009) como sendo fruto de uma

inadequada gestão dos conflitos onde, todo o conflito e erroneamente entendido numa visão

humanista.

Estas duas últimas questões sugerem que não existe uma gestão adequada que

conduza a análise mais profunda, de que sim, os conflitos podem trazem benefícios ao setor

de trabalho desde que analisados e identificados como funcionais, tendo uma boa

administração e controlando os níveis. Vale ressaltar que a adoção de políticas internas a fim

de sanar os focos de conflitos como a integração, metodologias de bem estar dos

colaboradores, entre outras ações. Ainda na terceira parte perguntou-se aos entrevistados se

eles veem alguma situação em seu ambiente de trabalho que possa vir a gerar futuros conflitos,

e 80,6% falaram que sim, que enxergam possibilidades de conflitos futuros.

A oitava pergunta dizia respeito a como os conflitos costumam ser resolvidos na

organização. Os resultados são importantes a fim de que sejam desenvolvidos mecanismos

que proporcionem a melhoria do desempenho do grupo. Constatou-se que 41,9%

responderam com intervenção do superior, 35,5% dos pesquisados tiveram situações de

conflitos resolvidos com o encontro entre as partes, e 16,1% resolveram com mudança de

comportamento oriunda de treinamentos.

22

Ao analisarmos os dados separadamente temos a noção do quadro geral da unidade,

entretanto, dado a complexidade do caso. Com base nos estudo de Ferreira et al (2008)

quando este analisou as questões respondidas como propulsores e as questões de gestão de

conflito, faz-se necessário a análise com dados cruzados para termos uma aferição ao menos

pormenorizada de questões que sugerem particularidades que podem mostrar evidencias de

propulsores de conflitos funcionais com grau elevado e disfuncionais. Segue a sequência das

tabelas com os dados cruzados para a analise mais detalhada dos fatos abordados.

Tabela 3: Satisfação com o ambiente de trabalho x Tempo de Serviço Como Você se sente dentro de seu ambiente de Trabalho?

Tempo de Serviço Muito

Insatisfeito Insatisfeito

Pouco

Insatisfeito Indiferente

Pouco

Satisfeito Satisfeito

Muito

Satisfeito Total

Até 01 ano 0,00% 0,00% 2,40% 0,00% 0,00% 2,40% 0,00% 4,80% De 02 a 03 anos 0,00% 0,00% 4,80% 0,00% 0,00% 4,80% 0,00% 9,50% De 04 a 05 anos 0,00% 4,80% 2,40% 2,40% 0,00% 2,40% 0,00% 11,90% De 06 a 08 anos 4,80% 7,10% 19,00% 4,80% 2,40% 2,40% 2,40% 42,90%

Acima de 09 anos 0,00% 4,80% 7,10% 7,10% 2,40% 0,00% 9,50% 31,00% Total 4,80% 16,70% 35,70% 14,30% 4,80% 11,90% 11,89% 100,00%

Fonte: Dados de pesquisa (2016).

Na tabela 3 que apresenta o cruzamento dos resultados obtidos entre a satisfação com

o ambiente de trabalho e tempo de serviço, verifica-se que há uma crescente no decorrer do

tempo para insatisfação do colaborador. Dos que tem 2 a 3 anos 4.8% responderam que estão

pouco insatisfeitos, ainda os que têm entre 4 até 5 anos 7,2% responderam insatisfeito e pouco

insatisfeito fato que se configura mais expressivo quando vemos os números dos que tem

entre 5 a 6 anos e mais de 9 anos, que somados representam 42,8%, estes responderam que

estão muito insatisfeitos a insatisfeitos com o ambiente de trabalho, corroborando assim com

o resultado obtido por Ferreira (2008), quando este analisou o cruzamento do tempo de

serviços com a percepção de satisfação com o ambiente de trabalho que tende a se tornar mais

insatisfeita. A tabela 4, a seguir, apresenta mais informações.

Tabela 4: Conflito x Satisfação com o ambiente de trabalho

Você já entrou em situação de

conflito no seu ambiente de trabalho? Qual o nível de satisfação com relação ao

desenvolvimento de suas tarefas? Sim Não Total

Pouco Insatisfeito 19,00% 2,40% 21,40%

Insatisfeito 26,20% 2,40% 28,60% Indiferente 4,80% 2,40% 7,10% Pouco Satisfeito 7,10% 2,40% 9,50% Satisfeito 9,50% 7,10% 16,70% Muito Satisfeito 7,10% 9,50% 16,70%

Total 73,80% 26,20% 100,00% Fonte: Dados de pesquisa (2016).

23

Ao ser realizado o cruzamento entre o nível de satisfação com relação ao

desenvolvimento de suas tarefas e a variável que analisa se os colaboradores já entraram em

algum conflito no ambiente de trabalho, observamos que dos 45,2% que informaram possuir

alguma insatisfação com o desenvolvimento de suas tarefas, também responderam que

entraram em algum tipo de conflito, e 4,8% responderam que não. Dentro desta análise, os

que responderam entre pouco satisfeito e muito satisfeito, 23,7% responderam que sim

entraram em conflito e 19% informaram que não.

Neste ponto a abordagem feita foi diferente da que Ferreira et al. (2008) usou quando

este cruzou com o item tempo de serviço a variável satisfação com o desenvolvimento das

tarefas o que apresenta uma nova visão deste item evidenciando uma propensão também a

conflitos do tipo funcionais ou disfuncionais quanto a estas duas variáveis.

Assim dentro da afirmação de Weil et al (2005) que fala que há dentro do estudo do

comportamento organizacional evidencias de uma contínua interação entre pessoas e

organizações que se influenciam reciprocamente, esta relação com o passar do tempo se

mostra ainda mais simbiótica, onde há em determinado ponto uma desigualdade nesta relação,

que muitas vezes pende a ser mais vantajosa para a organização e desvantajosa para o

colaborador.

Tabela 5: Idade x Reação no Conflito Grave Qual foi o seu comportamento com relação à situação de conflito mais grave que lhe

ocorreu?

Idade Desacordos ou

mal entendidos Questionamento

explícito ou

desafios

Ataques

verbais Esforços para

prejudicar a outra

parte

Total

De 21 a 30 anos 6,50% 0% 3,20% 0% 9,70% De 31 a 40 anos 32,30% 6,50% 25,80% 3,20% 67,70% De 41 a 50 anos 12,90% 0% 9,70% 0% 22,60%

Total 51,60% 6,50% 38,70% 3,20% 100,00% Fonte: Dados de pesquisa (2016).

Ao analisarmos os dados da tabela 5 em particular, apesar de a maioria enfatizar

apenas o desacordo ou mal-entendido, ao fazermos o cruzamento da idade com a reação dos

entrevistados nos conflitos mais graves vemos que dos 38,7% que afirmaram ocorrer ataques

verbais 91,7% estão numa faixa etária acima de 31 anos. Quando cruzados com o tempo de

serviço, foi observado que 86,8% destes estão de 5 a mais de 9 anos no órgão, o que de fato

amplia o leque de fatores que influenciam na propulsão de conflitos também observado por

Ferreira et al.(2008), quando este analisou o tempo de serviço apenas. A aferição dos dados

nos mostra que na UBS pesquisada há certo desgaste com o tempo de serviço e também com a

24

idade, o que se mostra nocivo, pois tende a interiorizar sentimentos de frustração e não

satisfação com as atividades e ambiente de trabalho.

Os resultados estão de acordo com Demo (2010), ao analisar quanto aos efeitos dos

objetivos da organização nos indivíduos. O autor informa que, com o passar do tempo às

organizações deixam de atender as expectativas e interesses do colaborador originando

atitudes negativas, sentimentos desagradáveis e até mesmo situações constrangedoras no

ambiente de trabalho, prejudicando a organização e tornando necessária a intervenção do

gestor.

Esse alto número de ataques verbais em uma faixa etária tão madura, possivelmente

está ligada a não existência de uma política de bem-estar dentro da organização, sendo

necessário o implemento de uma gestão de pessoas estratégica, voltada para desenvolver o

comportamento humano dentro do serviço público.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A Unidade Básica de Saúde (UBS) desempenha um papel central em relação à

garantia de acesso da população a uma saúde de qualidade, funcionando como o contato

preferencial dos usuários, sendo a principal porta de entrada e centro de comunicação com

toda a Rede de Atenção à Saúde. Por essa razão é instalada perto de onde as pessoas moram,

trabalham, estudam e vivem (PAC, Ministério do Planejamento, 2016). É nesse diapasão que

a Gestão de Conflitos se apresenta de forma oportuna, como promotora do desenvolvimento

comportamental, o que retornará melhores serviços prestados aos cidadãos.

A UBS pesquisada possui percentuais que indicam a existência de um ambiente que

proporciona conflitos funcionais e disfuncionais, sabendo que os funcionais devem ser

mantidos em patamares aceitáveis, podendo assim proporcionar uma melhora no desempenho

da equipe, e os disfuncionais evitados.

O objetivo geral e específicos foram alcançados, uma vez que, buscou-se avaliar os

conflitos existentes na Unidade de Saúde Básica a partir da visão interacionista, tendo sido

levantado o perfil dos colaboradores, realizada a classificação dos conflitos existentes na

unidade a partir da Visão Interacionista, e verificado os níveis de conflito encontrados na

unidade.

Diante da análise apresentada foi constatado que a organização precisa melhorar

alguns aspectos em relação ao tratamento de conflitos, cabendo salientar, a necessidade de

combater os conflitos disfuncionais, referentes a questões de relacionamento, que são

prejudiciais ao desenvolvimento organizacional, devendo ser suprimidos. Dessa forma,

25

evidencia-se a necessidade do levantamento dos casos de conflitos disfuncionais, associados a

problemas pessoais, a fim de que esses servidores sejam separados. Em relação aos conflitos

funcionais, os mesmos devem ser gerenciados, uma vez que, quando mantidos a patamares

aceitáveis são benéficos à organização. Deste modo, sugere-se as seguintes recomendações:

Melhorar a disponibilidade das estruturas física e financeira, melhorias para as

realizações das tarefas;

Expandir e melhorar os programas de capacitação profissional técnica e

comportamental a todos os servidores, fazendo-se necessário que os gestores também

estejam bem capacitados, a fim de melhor gerenciar as situações de conflito que

vierem a surgir;

Melhorar a comunicação entre gestores e seus subordinados, promovendo o

empoderamento dos servidores;

Criar políticas de bem-estar dentro do ambiente de trabalho, para que o capital humano

e intelectual seja melhor tratado e evitada às situações de conflitos disfuncionais,

fazendo com que haja mais rendimento dos servidores, com ações de interação social

entre as equipes que compõe a UBS.

A inclusão de apoiadores com perfil gestor ou um núcleo de gerenciamento com perfil

gestor para analisar, acompanhar e implantar metodologias com base em analises de

desempenho.

O resultado dessas ações poderá subsidiar á Secretaria identificar oportunidades até

então desconhecidas na UBS, mostra a importância de uma gestão de pessoas e de conflitos

mais eficiente para que proporcione um melhor desempenho dos serviços públicos ofertados e

produza equipes e não grupos de trabalho.

Quanto às limitações, alguns colaboradores se recusaram a responder ao questionário,

mesmo tendo sido explicado que haveria o sigilo das informações, os mesmo não se sentiram

a vontade ou imbuídos por outra motivação não quiseram responder. Outro ponto importante

frisar e a pouca literatura encontrada o que limita análises mais profundas.

Desta feita surge à necessidade de novos estudos como, por exemplo, a relação direta

da união de duas ou mais Unidades Básicas de Saúde para formar uma unidade integrada na

possível geração de conflitos entre equipes, intra-equipes e demais interessados. Outro estudo

e a analise do nível de inteligência emocional na UBS para maior aprofundamento do caso,

bem como, uma análise mais extensa quanto ao assunto abordado. Os resultados obtidos

surgem como instigadores a novas investidas na área de gestão de conflitos na área pública a

partir da Visão Interacionista.

26

REFERÊNCIAS

BERGUE, Sandro Trescastro. Gestão estratégica de pessoas no setor público. EDa Atlas

SA, 2014.

CAMÕES, Marizaura Reis de Souza Organizadora; PANTOJA, Maria Júlia Organizadora;

CECÍLIO LCO. É possível trabalhar o conflito como matéria-prima da gestão em saúde?

Cad Saúde Pública 2005; 21:508-16.

CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento Organizacional: a Dinâmica do Sucesso das

Organizações, 3rd edição. Manole, 01/2014. Vital Source Bookshelf Online.

CARVALHO, Brígida Gimenez; PEDUZZI, Marina; AYRES, José Ricardo de Carvalho

Mesquita. Concepções e tipologia de conflitos entre trabalhadores e gerentes no contexto

da atenção básica no Sistema Único. Cad. Saúde Pública, v. 30, n. 7, p. 1453-1462, 2014

DIAS, R. Sociologia das organizações. São Paulo: Atlas, 2008.

DUBRIN, Andrew J. Andrew J. Fundamentos de comportamento organizacional.

Thomson, 2003.

DE PORTUGUÊS, DICIONÁRIO ON-LINE. Kit. Disponível em:< http://www. dicio. com.

br/kit/>. Acesso em: out, 2016.

DEMO, Gisela. Políticas de Gestão de Pessoas Nas Organizações: Papel Dos Valores

Pessoais E Da Justiça Organizacional. – 3. Ed. – São Paulo: Editora Atlas SA, 2010.

FERREIRA, Márcio Reinaldo de Lucena; ARAÚJO, Richard Medeiros de; GOMES, Fabrício

Pereira; AYRES, Katya Virgínia. Gestão de Pessoas no Setor Público: Um estudo dos

níveis de conflito a partir da visão interacionista. Encontro de Administração Pública e

Governança. Salvador, 2008.

GIL, Antonio Carlos. Estudo de caso. Atlas, 2009.

HUSSEY, Roger; COLLINS, Jill. Pesquisa em administração: um guia prático para

alunos de graduação e pós-graduação. 2005.

McSHANE, S. L.; GLINOW, M. A. V. Comportamento organizacional. Porto Alegre:

AMGH, 2013.

MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal: treinamento em grupo. 9. ed. Rio de

Janeiro: José Olympio, 2007.

ODELIUS, Catarina Cecília; DOS SANTOS, Angelino Rabelo. Percepção de justiça

organizacional de sistemas de remuneração em organizações públicas. Revista Alcance, v.

15, n. 2, p. 226-242, 2009.

27

PAC – Ministério do Planejamento. UBS - Unidade Básica de Saúde. Disponível em:

<http://www.pac.gov.br/infraestrutura-social-e-urbana/ubs-unidade-basica-de-saude>. Acesso

em: 26.11.2016.

PEREIRA, Arcelo Luis et al. ANÁLISE DE CONFLITOS ORGANIZACIONAIS:

CARACTERÍSTICAS, ESTILOS E ESTRATÉGIAS. V Encontro Paranaense de pesquisa

e extensão em Ciências Sociais Aplicadas e VIII Seminário de Centro de Ciências Sociais

Aplicadas de Cascavel, 2009.

SCHIKMANN, Rosane. Gestão estratégica de pessoas: bases para a concepção do curso

de especialização em gestão de pessoas no serviço público. Gestão de pessoas: bases

teóricas e experiências no setor público. Org. Maria Julia Pantoja et alli. Brasília, ENAP,

2010.

SIQUEIRA, Marcus Vinicius Soares; MENDES, Ana Magnólia. Gestão de pessoas no setor

público e a reprodução do discurso do setor privado, Brasília. 2009.

ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento Organizacional. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall,

2002.

SANTOS, Glauber Eduardo de Oliveira. Cálculo amostral: calculadora on-line. Disponível

em: <http://www.calculoamostral.vai.la>. Acesso em: 23.11.2016.

WEIL, Pierre; TOMPAKOW, Roland. Relações humanas na família e no trabalho.53.ed.-

Petrópolis ,RJ : Vozes, 2005.

http://www.pac.gov.br/infraestrutura-social-e-urbana/ubs-unidade-basica-de-saude

28

QUESTIONÁRIO

Prezado Sr (a) este questionário servirá de subsídio para a realização de um trabalho de conclusão de curso de graduação em Administração do Aluno Thiago Costa da Silva cujo tema é: ANÁLISE DOS CONFLITOS EM UMA UNIDADE DE ATENÇÃO BÁSICA DA PARAÍBA A PARTIR DA VISÃO INTERACIONISTA. O objetivo do trabalho é: Avaliar os conflitos na Unidade de Saúde Básica da Paraíba a partir da visão interacionista. Sua participação consiste em responder às questões sobre os conflitos vividos no seu ambiente de trabalho. O sigilo das informações será preservado. Agradeço desde já a atenção.

QUESTIONÁRIO

I PARTE – Perfil sócio demográfico e funcional

1. Gênero Masculino Feminino

2. Idade

3. Escolaridade

Ensino Fundamental Ensino Médio

Ensino Superior Curso:

Pós-graduado Curso:

4. Tempo de Serviço

Até 01 ano De 01 a 03 anos

De 03 a 05 anos De 05 a 08 anos

Acima de 08 anos

5. Estado Civil

Solteiro(a) Divorciado(a)

Casado(a) Separado(a)

União Estável(a) Viúvo(a)

6. Função:

7. Secretaria onde você trabalha

II PARTE – O conflito (aspecto da Tarefa e Relacionamento) Favor indicar sua avaliação na escala abaixo, sendo 1 mais baixa e 7 mais alta. 1-Muito insatisfeito; 2-Insatisfeito; 3- Pouco insatisfeito; 4-Indiferente; 5-Pouco satisfeito; 6-Satisfeito; 7-Muito satisfeito.

1 Muito insatisfeito 2 3 4 5 6 7 Muito satisfeito

Visão do Local,

tarefas e das Pessoas

Pouco insatisfeito Muito satisfeito

8. Como você se sente dento de seu ambiente de

trabalho?

1 2 3 4 5 6 7

9. Qual o nível de satisfação com relação ao

desenvolvimento de suas tarefas?

10. Como você se sente atualmente com os recursos

disponíveis (estrutura física, financeira etc) para a

realização de seu trabalho?

11. Na sua percepção como você se enquadraria no tocante o seu relacionamento com as pessoas que exercem a mesma função que você?

12. Na sua percepção como você se enquadraria no

tocante o seu relacionamento com as pessoas que

29

exercem funções diferentes que a sua dentro e fora

da organização?

13. Como você avalia os programas de treinamento

(capacitação profissional técnica) oferecidos pela

sua organização?

14. Como você avalia os programas de treinamento

(capacitação profissional comportamental)

oferecidos pela sua organização?

Baseadas no estudo de Ferreira (2009).

III PARTE-Gestão de Conflitos e Consequências no Desempenho Individual 1º) Você já entrou em situação de conflito no seu ambiente de trabalho?

( ) Sim ( ) Não Se não, término do questionário

Em caso afirmativo, esse conflito foi relacionado a que fator:

( ) Falha no processo de comunicação ( ) Divergências pessoais

( ) A estrutura de divisão do trabalho ( ) Disputas por poder

( ) Stress relacionado ao trabalho

( ) Outro(s) Qual(is)? _________________________________________________________

_________________________________________________________

2º) Qual a sua reação em relação aos conflitos vivenciados dentro do trabalho?

( ) Buscar a satisfação de seus próprios interesses

( ) Buscar satisfazer os interesses de todos os envolvidos

( ) Buscar evitar o atrito e livrar-se dele

( ) Buscar colocar o interesse do oponente antes do seu próprio

( ) Buscar o consenso com a outra parte abrindo mão de alguma coisa

( ) Outro(s). Qual(is)?_________________________________________________________

Favor descreva com algumas palavras como você se sentiu durante o conflito e após o fim dele

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3º) Qual foi o seu comportamento com relação à situação de conflito mais grave que lhe ocorreu?

( ) Desacordos ou mal entendidos

( ) Questionamento explícito ou desafios

( ) Ataques verbais

30

( ) Ameaças e ultimatos

( ) Agressão física

( ) Esforços para prejudicar a outra parte

( ) Outros. Quais?___________________________________________________________

4º) Você acha que o conflito influenciou negativamente no desempenho de suas atividades?

( ) Sim ( ) Não

Por que?____________________________________________________________________

___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

5º) Você acha que o conflito influenciou positivamente no desempenho de suas atividades?

( ) Sim ( ) Não

Por que?____________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

6º) Você vê alguma situação em seu ambiente de trabalho que possa vir a gerar futuros conflitos?

( ) Sim ( ) Não

Qual?______________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

7º) Como os conflitos costumam ser resolvidos em seu setor de trabalho?

( ) Encontro entre as partes

( ) Com intervenção do superior

( ) Realocamento dentro da organização

( ) Mudança de comportamento oriunda de treinamentos

( ) Outro(s). Qual(is)?__________________________________________________________

Existiria uma outra forma para resolverem os conflitos em seu setor?

____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________

gestÃo de conflitos: anÁlise dos conflitos em uma … · ainda, analisando as afirmações de...

Documents