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GESTÃO PÚBLICA MUNICIPAL
DIAGNÓSTICO E CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS
CONSULTORA:
Sueli Mattos de Souza
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CARIACICA
2012
Lista de Siglas
CDC - Companhia de Desenvolvimento de Cariacica
CECOF- Comissão Especial de Controle Orçamentário e Financeiro
CF – Constituição Federal
CMC – Câmara Municipal de Cariacica
FMS – Fundo Municipal de saúde
IJSN – Instituto Jones dos Santos Neves
IPC - Instituto de Previdência de Cariacica
LDO – Lei de Diretrizes Orçamentárias
LOA - Lei Orçamentária Anual
NAOF- Núcleo de Acompanhamento Orçamentário e Financeiro
OP - Orçamento Participativo
PMC – Prefeitura Municipal de Cariacica
PRONASCI - Programa Nacional de Segurança Pública com Cidadania
RCL - Receita Corrente Líquida
RMGV – Região Metropolitana da Grande Vitória
SECOP - Secretaria Municipal de Coordenação Política
SEMAD - Secretaria Municipal de Administração
SEMAG - Secretaria Municipal de Agricultura
SEMAS - Secretaria Municipal de Assistência Social
SEMCEL - Secretaria Municipal de Cultura, Esporte e Lazer
SEMCIT - Secretaria Municipal de Cidadania e Trabalho
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SEMCO - Secretaria Municipal de Comunicação
SEMDETUR - Secretaria Municipal de Desenvolvimento Econômico e Turismo
SEMDUR - Secretaria Municipal de Desenvolvimento Urbano
SEME - Secretaria Municipal de Educação
SEMFI - Secretaria Municipal de Finanças
SEMGE - Secretaria Municipal de Governo
SEMMAM - Secretaria Municipal de Meio Ambiente
SEMOB - Secretaria Municipal de Obras
SEMPLAN - Secretaria Municipal de Planejamento
SEMSET - Secretaria Municipal de Serviços Urbanos e Trânsito
SEMUS - Secretaria Municipal de Saúde
SERIN - Secretaria Municipal de Relações Institucionais
TI – Tecnologia da Informação
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Lista de Gráficos
Gráfico 1 - Dados de pesquisas sobre avaliação da Administração Municipal.............................. 11
Gráfico 2 - Dados de pesquisas sobre mudanças da situação do município................................... 12
Gráfico 3 - Dados de pesquisas sobre principais problemas do município.................................... 12
Gráfico 4 - Principais dificuldades relacionadas ao atendimento da PMC..................................... 16
Gráfico 5 - Variação das receitas no período 2005 – 2009............................................................. 36
Gráfico 6 - Evolução das principais despesas no período 2005 – 2009......................................... 37
Gráfico 7 - Evolução da despesa total no período 2005 – 2009..................................................... 38
Lista de Tabelas
Tabela 1 - Total de participantes nas etapas do OP 2005-2010...................................................... 29
Tabela 2 - Distribuição das demandas do OP por área de intervenção (%).................................... 30
Tabela 3 - Número de acessos ao site oficial da PMC.................................................................... 32
Tabela 4 - Principais fontes da receita entre 2005 e 2009.............................................................. 36
Tabela 5 - Variação % da despesa por grupos no período 2005 – 2009......................................... 38
Tabela 6 - Evolução da Receita da dívida ativa no período 2005 – 2009....................................... 39
Tabela 7 - Receita Tributária 2009 – quatro maiores arrecadações RMGV................................... 40
Tabela 8 - Receita Total 2009 – quatro maiores arrecadações RMGV.......................................... 40
Tabela 9 - Transferências de convênios e receita total no período 2005 – 2009............................ 41
Tabela 10 - Despesa de pessoal e relação à RCL no período 2005 – 2009.................................... 42
Tabela 11 - Dívida consolidada no período 2005 – 2009............................................................... 43
Tabela 12 - Despesa com pagamento da dívida no período 2005 a 2009....................................... 44
Lista de Figuras
Figura 1 - Estrutura Organizacional Prefeitura Municipal de Cariacica........................................ 8
Lista de Quadros
Quadro 1 - Comitês e respectiva composição................................................................................. 9
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SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO............................................................................................................. 6
2. METODOLOGIA........................................................................................................... 6
3. CONTEXTUALIZAÇÃO............................................................................................ 7
4. ESTRUTURA ADMINISTRATIVA........................................................................... 8
4.1 Estrutura Organizacional................................................................................................ 8
4.2 Utilização de Pesquisas de Avaliação da Gestão............................................................ 10
5. O ATUAL ESTÁGIO DA GESTÃO........................................................................... 14
5.1 Gestão de Pessoal............................................................................................................ 14
5.2 Gestão de Almoxarifado e Patrimônio............................................................................ 18
5.3 Gestão Previdenciária..................................................................................................... 20
5.4 Desconcentração e Descentralização da Gestão............................................................. 22
5.5 Gestão compartilhada...................................................................................................... 26
5.6 O Orçamento Participativo.............................................................................................. 28
6. ESTÁGIO TECNOLÓGICO DA ADMNISTRAÇÃO............................................. 31
7. DESAFIOS DA GESTÃO............................................................................................ 33
8. FINANÇAS MUNICIPAIS.......................................................................................... 34
8.1 Estrutura das Receitas Municipais.................................................................................. 34
8.2 Estrutura das Despesas Municipais................................................................................. 37
8.3 A Dívida Pública Municipal........................................................................................... 43
9. A CAPACIDADE DE INVESTIMENTO DO MUNICÍPIO.................................... 45
10. CONSIDERAÇÕES FINAIS....................................................................................... 46
11. PONTOS FORTES E OPORTUNIDADES............................................................... 50
12. PONTOS FRACOS E AMEAÇAS.............................................................................. 52
13. CONSTRUÇÃO DOS CENÁRIOS............................................................................. 54
13.1 Cenário Indesejado.......................................................................................................... 54
13.2 Cenário Desejado............................................................................................................ 56
14. REFERÊNCIAS..................................................................................................................... 58
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1. INTRODUÇÃO
O presente trabalho é parte integrante de um estudo desenvolvido para fornecer análises e
diagnósticos da situação atual do município de Cariacica objetivando a elaboração de proposições
para nortear os rumos que serão delineados para os próximos 20 anos.
Trata-se da formulação de um documento denominado Agenda Cariacica, cujo módulo Gestão
Pública Municipal aqui apresentado traz uma abordagem que leva em consideração o fato de tratar-se
de uma questão bastante complexa do ponto de vista da dimensão dos desafios colocados. Inserem-se
nesses desafios as questões sociais, econômicas e políticas as quais necessitam de uma análise mais
atenta tendo em vista a dimensão que adquiriram os interesses na disputa por esse território a partir
das perspectivas de crescimento municipal em razão da sua reinserção metropolitana.
A abordagem da temática proposta procurou referenciar sua discussão em um contexto mais focado
na articulação de um conjunto de dados e informações que permitam discutir ações voltadas para o
planejamento e desenvolvimento da gestão em um âmbito interno envolvendo aspectos relativos ao
funcionamento do aparato da administração pública (função meio) e os aspectos relativos às políticas
de intervenção e gestão do território municipal (função fim).
A partir de uma breve contextualização geral, nos moldes descritos, procedeu-se a elaboração de um
diagnóstico situacional da gestão municipal, buscando compreender de forma objetiva os seguintes
aspectos: estrutura organizacional; o planejamento e as finanças municipais; o estágio da utilização
de formas modernas de gerenciamento da máquina pública; a participação da sociedade na gestão;
estágio tecnológico da gestão; políticas de valorização profissional e; situação do regime de
previdência dos servidores.
2. METODOLOGIA
A metodologia utilizada para a realização deste diagnóstico envolveu o levantamento de dados junto
às secretarias municipais em especial aquelas ligadas à área meio, através de entrevistas com os
titulares das respectivas pastas e corpo técnico. Inclui-se nesse rol de dados levantados, as
informações colhidas junto aos órgãos de administração indireta que são a diretoria do Instituto de
Previdência de Cariacica – IPC e a diretoria da Companhia de Desenvolvimento de Cariacica - CDC.
A partir das discussões estabelecidas durante as entrevistas foi possível obter dados que quando
cruzados entre si demonstraram similaridades que permitiram traçar uma análise da situação em que
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se encontrava o município e a sua estrutura administrativa até 2005 e todas as mudanças
implementadas na gestão desde então.
Além dessas contribuições destacam-se aquelas colhidas durante os seminários temáticos, as
publicações acadêmicas sobre o tema, as pesquisas sobre avaliação da gestão realizadas entre os anos
de 2005 a 2010, além de documentos, legislação, relatórios de prestação de contas e demais
publicações realizadas pela atual gestão. Complementam as fontes de pesquisa as informações
disponíveis no site da Prefeitura, do Instituto Jones dos Santos Neves - IPES e do Governo do
Estado.
3. CONTEXTUALIZAÇÃO
A gestão pública no âmbito municipal ganhou novos contornos a partir da Constituição Federal de
1988, pelos diversos aspectos relacionados à garantia da autonomia desse ente federativo. O caráter
democrático da Lei Maior pode ser explicado pela conjuntura em que foi elaborada na qual havia
uma crescente pressão exercida pela sociedade civil, mais questionadora e com maior capacidade de
demanda e que propunha uma descentralização do poder fortemente concentrado no governo central,
até então.
Como resultado dessas pressões e, impulsionados por um movimento municipalista fortalecido, ficou
garantida uma maior relevância para os municípios, através dos arts. 29 a 31, determinando que estes
são entes federativos com autonomia política, normativa, administrativa e financeira, com
competência para resolver problemas de interesse local.
Essa lei demonstrou atenção especial quanto aos postulados condicionantes da atividade da
Administração Pública, claramente definidos no art. 37. Através do art. 70, elencou entre os
objetivos do controle financeiro a legalidade, a legitimidade e a economicidade dos gastos públicos,
enquanto que no art. 74, II, em relação ao controle interno, a incumbência de avaliar a eficácia e a
eficiência dos resultados da gestão administrativa.
Observando-se o processo por que passa a gestão pública municipal em Cariacica, pode-se perceber
que finalmente, a democratização e a garantia da autonomia estão presentes através de algumas
questões, em especial aquelas que se referem a: estrutura administrativa; o planejamento
participativo; a melhoria da arrecadação e administração dos recursos públicos; inserção na discussão
das proposições sobre políticas metropolitanas.
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Entretanto, a despeito dos avanços alcançados, ainda há muitos desafios a serem enfrentados e
superados por se tratarem de questões que envolvem mudanças de hábitos institucionalizados,
ingerências, sobreposição de atribuições entre outros, conforme será exposto ao longo deste trabalho.
4. ESTRUTURA ADMINISTRATIVA
4.1. Estrutura Organizacional
A estrutura administrativa da Prefeitura de Cariacica é composta de 21 órgãos de administração
direta, sendo 6 (seis) órgãos de assessoramento, 4 (quatro) órgãos de administração instrumental 11
(onze) órgãos de administração finalística, conforme organograma apresentado na figura 1.
Figura 1 - Estrutura Organizacional Prefeitura Municipal de Cariacica
Fonte: Secretaria de Administração PMC
O município conta, ainda, com dois órgãos da administração indireta que são: o Instituto de
Previdência dos Servidores de Cariacica – IPC e a Companhia de Desenvolvimento de Cariacica –
CDC.
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Colaboraram para o processo de gestão os órgãos colegiados de assessoramento, formados pelos
Conselhos Municipais, criados por leis específicas, regidos por regulamentos próprios e vinculados
ao Poder Executivo, por linha de coordenação.
A nova estrutura foi implantada a partir de maio de 2009. Pela nova formatação foram criados,
ainda, os Comitês Gestores, distribuídos por quatro áreas temáticas – Área Meio; Infraestrutura;
Relações Institucionais e; Social. A estratégia utilizada na criação desses quatro comitês está
direcionada para permitir uma potencialização das ações desenvolvidas pelas secretarias municipais.
São, portanto,
[...] espaços de discussão de questões estratégicas de gestão e de ações
multidisciplinares, que envolvam mais de uma pasta de governo. Isso
permite que ocorra uma interação maior entre as áreas da administração
pública do município, garantindo assim melhor eficiência no trabalho
realizado pelas mesmas. (Cariacica em Dados, 2009)
O Quadro a seguir demonstra a distribuição dos comitês por áreas e os órgãos que os integram.
Quadro 1 - Comitês e respectivas composições
COMITÊS
COMPOSIÇÃO - ÓRGÃOS
Área Meio
Secretaria Municipal de Administração (SEMAD);
Secretaria Municipal de Finanças (SEMFI);
Secretaria Municipal de Planejamento (SEMPLAN);
Procuradoria Geral do Município;
Auditoria Geral do Município;
Instituto de Previdência de Cariacica (IPC);
Secretaria de Governo (SEMGE).
Infraestrutura
Secretaria Municipal de Serviços Urbanos e Trânsito (SEMSET);
Secretaria Municipal de Desenvolvimento Urbano (SEMDUR);
Secretaria Municipal de Meio Ambiente (SEMMAM);
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Secretaria Municipal de Desenvolvimento Econômico e Turismo (SEMDETUR);
Secretaria Municipal de Obras (SEMOB);
Secretaria Municipal de Agricultura (SEMAG);
Secretaria de Governo (SEMGE).
Relações Institucionais
Gabinete do Prefeito;
Secretaria Municipal de Relações Institucionais (SERIN);
Secretaria Municipal de Coordenação Política (SECOP);
Secretaria Municipal de Comunicação (SEMCO);
Secretaria Municipal de Governo (SEMGE).
Social
Secretaria Municipal de Cidadania e Trabalho (SEMCIT);
Secretaria Municipal de Cultura, Esporte e Lazer (SEMCEL); Secretaria Municipal de
Assistência Social (SEMAS);
Secretaria Municipal de Saúde (SEMUS);
Secretaria Municipal de Educação (SEME);
Secretaria Municipal de Governo (SEMGE).
Fonte: Cariacica em Dados 2009
Visando possibilitar a implantação de novas formas de gestão, a formulação da nova estrutura partiu
de um contexto adverso encontrado em 2005, onde predominava um modelo de gestão com ausência
de normatizações, informações desencontradas, sem controle, e procurou atingir um modelo de
gestão que não se resumisse apenas a um novo desenho organizacional.
A partir de 2005, houve uma preocupação em se estabelecer algumas condições mínimas,
inicialmente, para permitir a aplicação de um modelo de gestão mais avançado, com aplicações de
normas associadas à administração contemporânea e condizentes com práticas responsáveis.
4.2. Utilização de Pesquisas de avaliação da Gestão
O resultado das mudanças implementadas reflete-se nos dados comparativos entre pesquisas de
avaliação do Poder Executivo realizadas ao longo dos últimos anos1, que indicam uma evolução
1 Pesquisas contratadas pela PMC para averiguação de resultados sobre a gestão pública e outros.
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positiva nos níveis de avaliação da administração municipal, conforme apresentado no gráfico a
seguir.
Gráfico 1 - Dados de pesquisas sobre avaliação da Administração Municipal
Avaliação da Administração Municipal
Fonte: PMC
Os dados revelados pelas pesquisas indicam que houve uma melhora na avaliação ótimo e bom
significando que a administração era considerada dessa forma por 21,25% dos entrevistados em
setembro de 2004 enquanto que em 2009 esse índice passou para 37,2%. O quesito ruim e péssimo
apresenta um resultado muito significativo se comparados os períodos 2004-2009, caindo de 42,50%,
para 17,20%, respectivamente, na avaliação dos entrevistados.
Esses dados possibilitam confirmar uma das características que marcam a atual gestão, ou seja, um
reconhecimento por parte da população de que existe a presença de uma gestão municipal. O fato de
haver este reconhecimento deixa claro por essa mudança de comportamento da população que está
em curso um processo de mudança para melhor.
Alguns dados sobre o sentimento demonstrado pela população quanto a uma percepção de que
mudanças estão ocorrendo e que estas são para melhor, podem ser conformados pelos dados do
gráfico 2, a seguir.
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Gráfico 2 - Dados de pesquisas sobre mudanças da situação do município
Cariacica está mudando pra melhor
Fonte: PMC
A percepção de mudanças positivas não exclui um sentimento de que persistem grandes problemas
dentre os quais alguns são de responsabilidade do município. Os dados integrantes do gráfico 3
indicam os principais problemas existentes no município, segundo os entrevistados.
Gráfico 3 - Dados de pesquisas sobre principais problemas do município
Principais problemas
Fonte: PMC
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Desponta como principal problema a falta de segurança, onde as políticas da área são de
responsabilidade dos governos estadual e federal. Entretanto, a atual gestão reconhece que existem
responsabilidades a serem compartilhadas pelo município. Dessa forma há algumas iniciativas
voltadas para a minimização dos problemas geradores de violência no âmbito local, levando a
instituir políticas públicas voltadas os segmentos sociais com maior demanda pela garantia dos
direitos humanos e de cidadania, como as mulheres, negros e jovens.
A instituição de uma secretaria voltada para a promoção dos direitos à cidadania traduz uma
determinação em enfrentar um problema cuja complexidade está agravada pela escassez de recursos
visto que o município é detentor de uma das menores rendas per capitas do Estado, com rebatimento
na receita total arrecadada que o coloca em última posição dentre os 78 municípios do Estado em
2009. Curiosamente em termos absolutos a arrecadação municipal total ocupou a quarta colocação
entre os municípios capixabas naquele ano.
A gestão das políticas públicas voltadas para o exercício da cidadania e garantia dos direitos
humanos em Cariacica estão em consonância com o Programa Nacional de Segurança Pública com
Cidadania – PRONASCI, implementado no município em 2009. A região escolhida para implantação
do programa foi Nova Rosa da Penha, composta pelos bairros: Nova Rosa da Penha I e II, Vila
Progresso I e II, Vila Cajueiro, Nova Esperança e Padre Matias. Outro importante suporte para
direcionar as políticas públicas nessa área é a pesquisa de vitimização, cujos dados irão indicar as
ocorrências de violência, conceituando as causas e apontando ações que possibilitem a redução dos
índices apresentados.
Assim como ocorre em diversas secretarias municipais a Secretaria de Cidadania e Trabalho enfrenta
os mais variados problemas para viabilizar uma gestão eficiente e moderna. Há uma carência de
pessoal qualificado, de equipamentos e de recursos financeiros.
Quanto ao segundo maior problema apontado, a pavimentação de ruas, este é de responsabilidade do
município. Está dessa forma colocado um desafio que representa um dos entraves para a melhoria da
qualidade de vida da população. A demanda por ações nessa área estão expressas na indicação de
obras realizadas durante o processo de discussão do Orçamento Participativo - OP, conforme
relatado mais adiante neste diagnóstico. Está associada ainda, à capacidade de investimento do
município, também objeto de análise do presente diagnóstico.
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O terceiro maior desafio indicado pelas pesquisas refere-se à gestão na área de saúde. O atendimento
em postos de saúde foi avaliado como ruim e péssimo em 2009 por 44,20% dos entrevistados, bem
próximo do índice de 2005 que foi de 44,71%, indicando que não ocorreram grandes mudanças. O
julgamento dos quesitos ótimo e bom variou entre 12,61% e 13,10% nos anos pesquisados. Se
considerarmos que entre os entrevistados, 84,7% declararam utilizar o sistema municipal de saúde,
fica mais evidente o desafio a ser enfrentado.
Durante as entrevistas realizadas para elaboração deste diagnóstico, nos diversos setores, foi possível
constatar que a máquina administrativa passa a se municiar de dados estatísticos para auxiliar na
gestão. A realização de pesquisas de avaliação é um indicativo de que há uma preocupação em
monitorar o estágio da gestão refletida na população.
5. O ATUAL ESTÁGIO DA GESTÂO
A introdução de ferramentas auxiliares no controle, como um manual de normas e procedimentos, a
criação de um fluxo de trâmite dos processos, representam um grande avanço, mas esbarram em
entraves como a morosidade. Mesmo com o manual a auditoria avalia que as secretarias continuam
fazendo errado.
Uma melhoria dessa questão esbarra na falta de um quadro maior de servidores efetivos capacitados.
A maioria das secretarias conta mais com servidores comissionados e mesmo esses carecem de maior
capacitação.
5.1. Gestão de Pessoal
Coube à secretaria de administração a tarefa de promover uma organização das informações sobre o
quadro funcional, tarefa que foi priorizada durante os exercícios de 2006 e 2007. Esses anos foram
dedicados à organização da folha de pagamento segundo relato do titular da pasta. Dessa forma, foi
possível apurar situações que demonstravam uma grande desorganização, manifestadas através da
ausência de informações sobre localização de determinados servidores, situação funcional, controle
de frequência, etc.
O caminho para promover uma organização das informações sobre quadro funcional começou a ser
delineado a partir da realização de um censo dos servidores, iniciado em junho de 2006 e finalizado
em agosto do mesmo ano. Pelo censo foi possível apurar que 77% (setenta e sete) por cento dos
servidores estavam enquadrados como contratados temporários, naquela ocasião.
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Esse quadro de grande número de contratados perdura ainda hoje, mas as proporções são menores.
Visando um melhor controle dessa situação foi aprovada a Lei nº 4.762/2010 específica para reger o
tratamento dado aos servidores contratados, através da qual estão resguardados os direitos daqueles
que se enquadram nesse regime de contratação.
Atualmente, a gestão de pessoal ainda está dificultada devido às situações que se estabeleceram
durante um longo período, através de administrações onde havia claros indícios de interesses
políticos e pessoais na determinação dos empregos no setor público local. A oferta desses empregos
estava ligada aos interesses privados e não aos interesses públicos, evidenciando, no plano local,
aspectos históricos das organizações públicas no Brasil, onde se observa
[...] conceitos e características, entre as quais se destacam a burocracia, o
autoritarismo centralizado, o paternalismo, a descontinuidade e a ingerência
política. Essas características interferem no modo como os trabalhadores
atuam nessas organizações, observando-se o apego às regras e rotinas, a
supervalorização da hierarquia, o paternalismo nas relações e o apego ao
poder. Isso é importante na definição dos processos internos, na relação com
inovações e mudança, na formação dos valores e crenças organizacionais e
nas políticas de recursos humanos. (PIRES e MACÊDO, 2006, p.82).
Dentre alguns instrumentos de gestão estabelecidos para orientar as políticas de RH, está a
formulação de um plano de cargos e salários, idealizado entre os anos de 2006 e 2008, que se
transformou na Lei nº 4.761/2010. Esse plano será implementado a partir da realização de concurso
público, previsto para fevereiro de 2011. O objetivo maior está em substituir o vínculo empregatício
cuja proporcionalidade de contratados frente a servidores efetivos está em níveis alarmantes.
O concurso irá oferecer 1005 vagas, com prioridade para a área da saúde, área social e cargos de
nível médio e administrativo, confirmando a intenção de substituir o número de servidores
temporários por efetivos. A exceção se deu para os cargos de procurador e agentes de trânsito, que
tiveram vagas disponibilizadas no processo.
A partir da posse dos servidores concursados espera-se que dentro dos próximos cinco anos,
considerando-se o período de estágio probatório e adequações as normas inerentes ao setor público,
hajam servidores melhor capacitados para exercerem as mais diversas funções. Entretanto, é
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importante frisar que não basta apenas haver uma substituição de vínculo empregatício, ou seja,
contratados por efetivos, mas, estabelecer critérios de avaliação no processo que permita contar com
um quadro que possa utilizar o conhecimento como recurso estratégico.
Dados revelados pela Pesquisa de Identidade e Expectativas do Cariaciquense, realizada em 2010,
indicam o sentimento da população quanto ao atendimento prestado pela municipalidade, conforme
gráfico a seguir.
Gráfico 4 - Principais dificuldades relacionadas ao atendimento da PMC
Desponta em primeiro lugar dentre as principais dificuldades a falta de preparo e qualificação dos
profissionais, seguida pela demora no atendimento. Uma nova política de RH deverá considerar a
importância que adquiriu o conhecimento nessa “era digital” e suas transformações as quais segundo
Ferreira (2005) atingiram também as Organizações da Administração Pública. Assim,
[...] é necessário compreender ao se falar em Gestão Pública que esse
processo de transformação da sociedade além de inevitável também
implica em um gerenciamento com o emprego de novas tecnologias, mas,
é imprescindível investir também no capital humano, ou seja, propiciar
formas para que o conhecimento individual seja agregado com o
conhecimento coletivo para que desta forma se crie valores que não são
tangíveis e também não se encontram à venda.
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O quadro atual oscila entre 6300 e 6500 servidores, dos quais 3000 estão lotados na Secretaria de
Educação, sendo esta a pasta que concentra o maior número de servidores. Em 2004, 75% dos
professores eram contratados, enquanto que em 2009 o quadro se inverteu, com os efetivos passando
a representar 63% do quadro e em 2010 já são 70% do quadro. Foram realizados dois concursos na
educação, mas ainda há falta de pessoal administrativo nas escolas, que deverá ser resolvida com o
concurso de fevereiro de 2011.
A rotatividade de profissionais está presente em alguns setores, como é o caso da saúde. Dada a
proximidade com os demais municípios da região, é comum os profissionais deixarem suas funções
em um município para atuar em outros. Os motivos vão desde a redução do tempo de deslocamento
entre a casa e o local de trabalho quanto e não menos importante, a remuneração salarial.
O enquadramento dos servidores a partir da implantação do Plano de Carreira traz preocupações,
pois, poderá implicar em uma extrapolação dos limites de gastos com pessoal previstos pela Lei de
Responsabilidade Fiscal. Levando-se em consideração que ao final do ano de 2009 os gastos com
folha atingiram 53,23% da Recita Corrente Líquida e o limite máximo é de 54%, desde já algumas
medidas de controle de gastos devem ser adotadas.
O comprometimento da Receita Corrente Líquida – RCL, com o pagamento de pessoal levou a
administração a adotar uma terceirização em setores como a limpeza geral das instalações públicas
municipais, para diminuir a proporção do comprometimento. Mesmo com essa medida, os relatórios
de Gestão Fiscal referentes ao período julho a setembro de 2010, indicaram um comprometimento de
50,3% da RCL com folha.
Ampliando o conjunto de medidas voltadas para a organização do quadro de servidores, foi
elaborado o estatuto do servidor, que apresenta características mais avançadas de gestão. O atual
estatuto manteve a posição do anterior de não contemplar algumas vantagens percebidas em outras
municipalidades, tais como: quinquênio, decênio, licenças-prêmio, etc. A implantação do Plano
representa um grande desafio, em especial no que diz respeito ao estabelecimento de um sistema de
avaliação funcional.
As informações sobre a vida funcional dos servidores a partir de fevereiro de 2010 estão sob a
responsabilidade do Instituto de Previdência - IPC, mas este ainda necessita recorrer à Secretaria de
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Administração para obter as informações. A certidão de tempo de serviço do servidor é fornecida
pelo IPC, mas sua averbação ainda é realizada pela SEMAD.
Foi estabelecido um procedimento que determina que enquanto o servidor for ativo as informações
são de responsabilidade da Secretaria de Administração. Se ocorrer a aposentadoria toda a
documentação relativa ao servidor fica no IPC, caso contrário, retorna à administração. Existe uma
gerência na Secretaria de Administração para trabalhar a preparação para a aposentadoria (pré-
aposentadoria).
A sistematização de procedimentos para tratar as questões que envolvem o quadro de pessoal tem
demonstrado alguns avanços, mas, ainda é fundamental introduzir uma nova cultura de qualificação
objetivando contar com servidores mais motivados. Um ponto de partida pode estar na
disponibilização de cursos destinados a promover uma melhor qualificação dos servidores, a
exemplo da iniciativa desenvolvida com os componentes da comissão de licitação e com os
responsáveis pelo Núcleo de Acompanhamento Orçamentário e Financeiro – NAOF.
Confirmando uma preocupação com o estabelecimento de uma política de RH que contempla a
qualificação destaca-se a construção de um auditório que será utilizado como um centro de
treinamento, com capacidade para 80 (oitenta) pessoas. Além dessa obra física, outras duas se
destacam que são um refeitório e uma sala de informática, para utilização pelos servidores.
Uma questão que surgiu em todas as entrevistas realizadas se refere à equipe técnica. Na maioria das
secretarias é composta por cargos comissionados, já que não há servidores do quadro efetivo em
numero suficiente para atender a necessidade de alguns setores. Assim, há situações como a
apresentada pela Secretaria de Administração e Recursos Humanos que não tem em seu quadro
nenhum profissional de Administração. Na mesma situação está a Secretaria de Desenvolvimento
Urbano que não conta com Arquitetos do quadro efetivo.
5.2. Gestão de Almoxarifado e Patrimônio
A estruturação física de setores importantes para o controle de materiais e patrimônio se constituiu
em mais uma preocupação da atual gestão. Os três almoxarifados existentes anteriormente foram
integrados em um único chamado Almoxarifado Central, dotado de melhores condições de
funcionamento e controle.
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Dentre as novas condições estabelecidas para o controle de material, destaca-se a normatização dos
procedimentos quanto à gestão patrimonial. Por essas normas ao adquirir um bem este dá entrada no
almoxarifado, o setor requisitante reconhece o bem ele é patrimoniado, quando é devidamente
cadastrado através de uma identificação por código de barras e só então pode ser encaminhado ao
demandante.
Existem ações que poderão ser implementadas na área de controle patrimonial as quais se encontram
em fase de adequação de um software para o departamento de compras de forma que as informações
sejam integradas, com a reserva orçamentária. Esse procedimento representa um desafio em matéria
de gestão integrada onde o orçamento anual passa a ser efetivamente o mais importante instrumento
de controle.
A estrutura orçamentária a partir de 2011 já foi desenvolvida tecnicamente de forma a traduzir as
inovações decorrentes do processo de desconcentração. Assim as dotações orçamentárias referentes
às despesas com a manutenção do custeio e do investimento de cada setor estão devidamente
alocadas em cada secretaria.
Levando-se em consideração que uma gestão patrimonial eficiente decorre de um sistema de
acompanhamento dos processos de aquisição e controle de bens que seja bem utilizado desde o
nascimento do pedido de aquisição desses bens, a atual situação da PMC nesse sentido não está bem
estruturada. Observa-se que nem todas as Secretarias têm acesso ao sistema informatizado de
abertura de pedidos de despesa. Estão nessas condições as Secretarias de Agricultura; Cultura,
Esporte e Lazer; Cidadania, entre outras.
O controle da frota de veículos leves está sob a responsabilidade da Secretaria de Administração
enquanto que os veículos pesados e máquinas estão sob a responsabilidade da Secretaria de Serviços
e Trânsito.
Dentre as observações feitas quanto ao atual estágio da gestão merece destaque a importância
atribuída ao estabelecimento de normas e procedimentos, ainda que careça de maior evolução, mas
frente à situação existente até a metade da primeira década do século XXI, não se pode subestimar os
avanços obtidos desde então.
Atualmente existem duas comissões de licitações (obras e demais) e três pregões, cujos servidores
foram submetidos a um programa de treinamento sobre o tema voltado para prover os envolvidos de
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todas as condições necessárias para o bom funcionamento de um processo licitatório. Após tal
iniciativa foi possível haver uma melhora significativa nos processos que repercute na gestão, mas, o
processo é considerado lento por parte de alguns secretários.
5.3. Gestão Previdenciária
A Gestão Previdenciária é responsabilidade hoje do IPC e toda a legislação que norteia esta gestão
está disponibilizada para consulta hoje em meio digital no site www.camaracariacica.es.gov.br.
Apesar de sua fundação ter ocorrido em 1994, até 2005 não havia uma estrutura e consequentemente,
uma gestão com a responsabilidade que essa área requer. A diretoria que assumiu em 2005,
providenciou um levantamento da real situação financeira do órgão sendo apurado um déficit de
R$150 milhões. Uma vez constatada essa situação, partiu-se para uma saída negociada entre o IPC e
o Executivo objetivando viabilizar a gestão previdenciária.
A gestão a partir de então só pode ser viabilizada pela Lei 12/2006 a qual determinou que ficassem
para o fundo financeiro de responsabilidade da Prefeitura os ativos, pensionistas e inativos que
deram entrada até o dia 16 de janeiro de 2006 e para o regime previdenciário de responsabilidade do
Instituto os ativos, inativos e pensionistas que deram entrada após a referida data.
A capitalização do fundo previdenciário é garantida pelos valores recolhidos das contribuições dos
servidores ativos e do Ente (Prefeitura) que é de 11%. Soma-se a esse recolhimento, a taxa
administrativa, na alíquota de 2% do total da folha que é repassada pelo Executivo para custear a
administração do IPC.
Anualmente os Institutos de Previdência devem providenciar as informações sobre o cálculo atuarial.
Esse cálculo é realizado por atuários que são profissionais especializados em realizar projeções sobre
a situação financeira presente e futura dos regimes de previdência e confirmar a saúde financeira do
regime ou, caso contrário, sugerir medidas que possam garantir a viabilidade futura dos fundos de
previdência, tais como: alterações nas alíquotas de contribuição ou realização de aportes financeiros
pelo empregador, etc. O cálculo leva em consideração entre outros parâmetros, a expectativa de vida
dos segurados, que é diretamente proporcional às obrigações do plano.
O mais recente estudo realizado sobre as condições do IPC partiu de informações fornecidas pela
contabilidade do órgão sobre a situação do plano financeiro em dezembro de 2009, indicando a
existência de 2301 segurados ativos, 590 inativos e 125 pensionistas. Feita a avaliação, através dos
21
resultados obtidos os atuários responsáveis informaram que a priori em função dos regimes
financeiros adotados para modelar o plano de benefícios, bem como dos critérios de concessão dos
benefícios pagos pelo regime, a alíquota de custeio normal do Ente e do servidor ativo devem
permanecer em 11% cada.
As conclusões indicaram ainda, que a atual situação financeira do órgão é viável, ou seja, as receitas
originárias das contribuições serão suficientes para garantir o pagamento dos inativos e pensionistas
e ainda contribuir para a capitalização do fundo previdenciário em 2010. Tais condições favoráveis
só se viabilizaram devido ao fato do Ente ter assumido a responsabilidade pelo pagamento da folha
de pensionistas e inativos que deram entrada até o dia 16 de janeiro de 2006. A cada ano é feita uma
nova análise e emitido um novo parecer.
A estrutura administrativa do IPC é formada por vinte quadros efetivos, cuja ocupação não está
totalmente completa e sete cargos comissionados, cujo quantitativo e denominação são:
1 Diretor Presidente;
1 Diretoria Administrativo Financeira;
1 Diretoria Técnico Previdenciário;
1 Gerência de Previdência e Serviço Social; e Perícia Médica;
1 Chefe de Divisão de Benefício;
1 Chefe de Divisão de Pagamento;
1 Chefe de Divisão de Recursos e Administrativo Geral.
Durante a coleta de informações para compor o diagnóstico, foi possível constatar que não existem
registros sobre doenças ocupacionais, assim como não existem dados sobre acidentes de trabalho
anteriores a 2005. Há, entretanto, registros de acidentes de trabalho, atualmente e já teve início um
controle de dados sobre doenças ocupacionais.
O IPC itinerante é um programa que visa prestar informações aos servidores quanto aos seus direitos
e deveres. Informa ainda sobre os benefícios, ou seja, forma de ter acesso a esses. Em 2010, 902
servidores ativos participaram de palestras sobre procedimentos de perícia médica, benefícios
22
previdenciários, etc. Por outro lado, as perícias médicas necessárias para a concessão e licenças dos
segurados estão sob a responsabilidade do IPC desde 2007.
Ao assumir as perícias o Instituto ficou responsável pela detecção de doenças ocupacionais,
avaliação de candidatos classificados nos processos seletivos, etc. A falta de aplicação dessa medida
anteriormente possibilitou a posse de concursados em 2006 que atualmente já estão aposentados por
problemas de saúde. A partir de 2007 a incidência desses casos reduziu-se e em 2008 chegou a
índices ainda mais baixos. Atualmente, havendo a necessidade de afastamento do servidor para
tratamento de saúde ele recebe acompanhamento para mantê-lo motivado a não abandonar esse
tratamento.
Analisando-se a gestão da política de previdência municipal é possível perceber que entre a situação
existente em 2005 e a atual ocorreram avanços que indicam a presença de uma gestão responsável, a
qual gradativamente assume as atribuições que essa função requer em termos de atenção ao servidor.
Quanto à gestão financeira, o fundo tem se capitalizado, os valores das contribuições indicam
projeções de solvência do órgão, e a parte administrativa custeada por recursos advindos do
Executivo no montante de 2% da receita do IPC a cada ano tem sido suficiente para sua manutenção.
Recentemente o IPC passou a contar com um Plano de Cargos e Salários dos seus servidores, com a
aprovação da Lei Complementar nº 033/2010.
5.4. Desconcentração e descentralização da gestão
Dentre as novas formas de gestão implantadas, está o processo de desconcentração implantado a
partir de agosto de 2010, cuja lei foi aprovada no final de 2009. Resumindo os principais objetivos
com a implantação desse sistema são:
1. Transferir responsabilidade do prefeito para os novos ordenadores de despesas. Esse
primeiro objetivo foi alcançado, do ponto de vista da lei que foi criada e dos procedimentos
implantados, a partir do dia 02 de agosto de 2010. Os documentos são emitidos pelo sistema
informatizado, incluindo: a requisição de serviços ou fornecimento; autorização de licitação;
etc. Foram criados vários fluxos processuais que já estão em funcionamento, mas ainda
existem secretarias que não estão ligadas ao referido sistema.
2. Agilizar e melhorar o fluxo processual no âmbito da administração.
23
Apesar das medidas mencionadas no primeiro item, todo o procedimento ainda não
conseguiu agilizar o andamento dos processos porque ainda precisa adequar o sistema e
capacitar melhor os técnicos. Espera-se que isso seja solucionado com a implementação dessa
segunda fase. O novo orçamento já foi elaborado de forma a separar as dotações
orçamentárias pelas secretarias.
A expectativa gerada pela desconcentração associa esse processo à possibilidade de agilização na
tramitação dos processos, em especial aqueles de realização de despesas. A reforma administrativa
ao incluir em cada secretaria um Núcleo de Administração Orçamentária e Financeira-NAOF,
determinou que este tivesse a competência para tratar as questões de ordem orçamentária e
administrativa. Dessa forma, gerou-se uma perspectiva de que com esse processo de desconcentração
o NAOF viabilizaria os procedimentos com mais agilidade.
Decorridos cerca de dois anos da implantação da desconcentração, percebe-se que a formatação dada
ao NAOF não é suficiente para atender às suas demandas. A principal dificuldade apontada por
algumas secretarias está relacionada à necessidade de melhor qualificação dos servidores para a
função. Associado a esta existem queixas relacionadas à baixa remuneração do cargo, o que dificulta
a atração de servidores e acarreta certa rotatividade.
Por outro lado, em outras secretarias o NAOF tem correspondido às expectativas, com servidor
designado capacitado para exercer as atribuições desta área. Fica claro, assim que as secretarias onde
se constata um maior fluxo de processos ou cuja estrutura é mais ampla são as que mais sentem a
necessidade de revisão da atual formatação, objetivando a criação de uma gerência a exemplo do que
já ocorre em alguns setores.
A desconcentração, vista pela maioria dos gestores atuais como uma possibilidade de superação de
problemas enfrentados no tocante ao trâmite de processos, até o presente momento só ocorreu no
âmbito administrativo e financeiro, mas, não foram criadas as estruturas necessárias para sua total
implementação. Este sentimento ficou muito evidente nas entrevistas. Avalia-se que apesar de ser
possível computar diversos avanços, não se pode afirmar que até o presente momento tenha ocorrido
um choque de gestão.
Ainda sobrevivem alguns resquícios de iniciativas isoladas e de centralização de informações.
Observando-se a conduta de alguns servidores com “mais tempo de casa”, é possível detectar uma
24
tendência em centralizar informações, ou mesmo o sentimento de “dono” da informação. São
práticas que necessitam ser minimizadas ou desarticuladas em parte com a inserção de novos
servidores, desde que esses recebam a capacitação adequada dentro de uma linha de gestão integrada.
A integração entre as áreas é um dos desafios que a criação da nova estrutura se propõe a atingir ao
instituir os comitês gestores (distribuídos por quatro áreas temáticas – Área Meio; Infraestrutura;
Relações Institucionais e; Social), cujo objetivo é possibilitar uma maior interação entre as áreas da
administração e garantir melhor eficiência no trabalho realizado por cada uma.
Dentre as iniciativas voltadas para imprimir práticas de gestão mais integrada destaca-se a criação da
Comissão Especial de Controle Orçamentário e Financeiro - CECOF, a qual é responsável por
analisar todos os processos de solicitação de despesas. È composta pelos titulares das secretarias da
área meio e reúne-se semanalmente. Sobre a atuação dessa comissão esta tem a sua atuação
associada à instituição de uma nova cultura administrativa.
O processo de descentralização por sua vez, se dá gradativamente na área da saúde como parte do
modelo de gestão preconizado pelo Sistema Único, que prevê uma maior autonomia na gestão do
Fundo Municipal. A partir de sua implantação o Fundo é considerado uma Unidade Gestora, com um
sistema descentralizado de gestão, incluindo uma contabilidade própria, entre outros. Essas ações
demandam uma estrutura administrativa mais complexa, incluindo a necessidade de novos servidores
concursados para exercerem funções específicas como contabilidade, auditoria, entre outras.
Pela atual estrutura o secretário de saúde é o ordenador de despesa, juntamente com o prefeito, mas
não há uma autonomia plena. Os procedimentos administrativos tais como: as licitações, a
elaboração e execução orçamentária e a contratação de pessoal, estão submetidos aos mesmos
procedimentos adotados para os demais setores. Para se implantar a descentralização total, a área de
saúde terá que se estruturar para assumir todas as responsabilidades pela gestão desse setor.
Há na saúde a adoção do modelo de co-gestão com a Associação evangélica, na maternidade,
parceria Município e Estado e Associação. A equipe do programa Saúde da mulher é responsável
pelo processo de acompanhamento da gestante desde os exames pré-natais até a assistência pós-
parto.
Em Cariacica ainda é importante citar as terceirizações. Atualmente no Município estão terceirizados
os serviços de vigilância armada dos prédios administrativos, serviços de porteiro; os serviços de
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limpeza dos prédios que abrigam diversos setores; os serviços de merenda escolar; serviços de
vigilância armada e desarmada das escolas, das unidades de saúde e dos CRAS.
Voltando ao tema sobre a dificuldade de integração entre setores, antes de ser um problema restrito a
algumas áreas, é possível detectar uma dificuldade de comunicação entre essas. As secretarias
integrantes das áreas fim e as secretarias das áreas meio encontram dificuldades em integrar suas
ações. Em algumas situações há a sensação de que as áreas meio não colaboram para o atingimento
das intervenções que necessitam ser implementadas pelas áreas fim.
Novamente, quando se faz a abordagem sobre os principais entraves na promoção das políticas
integradas, surge a crítica quanto à morosidade no trâmite de processos. Além de uma alegada
preocupação excessiva no cumprimento dos ritos, alega-se que em certas ocasiões a agilização
poderia ser resolvida com um telefonema, embora se reconheça que houve uma redução dos
problemas com erros em processos.
O sistema de planejamento integrado está prejudicado por entraves na forma de implementação de
ações decorrentes de uma cultura ainda muito presente, onde as demandas urgentes acabam se
sobrepondo àquelas planejadas, apesar do sistema de informatização existente já permitir realizar o
fluxo de programação da despesa com mais agilidade, em alguns setores.
As questões que envolvem o estabelecimento de normas e procedimentos geram via de regra sérias
críticas por demonstrarem, em alguns casos, certa rigidez inerente à observância a alguns princípios
que regem a Administração Pública. A dificuldade de disponibilizar o acesso ao sistema de gestão
em algumas áreas provoca atrasos na implantação da desconcentração.
Para melhor resumir o estágio no qual se encontra a atual gestão traduzida em alguns desafios pode-
se citar:
A equipe especializada em gestão é muito reduzida, implicando em uma necessidade de
capacitar um pessoal para dar prosseguimento ao processo de avanço na gestão. No estágio
atual existe uma série de dificuldades em se delegar atribuições, o que acaba por
sobrecarregar, em alguns casos os titulares das pastas;
A situação que ainda persiste de regimes diferenciados convivendo tais como celetistas,
efetivos e contratados. Falta consolidar o concurso público;
26
A implantação do estatuto representa um grande desafio, em especial no que diz respeito ao
estabelecimento de um sistema de avaliação funcional;
O processo de desconcentração em curso, que tornou os secretários ordenadores de despesa
implica em uma maior responsabilidade destes quanto à execução orçamentária e a tomada de
decisões, incluindo aditamento de contratos, homologação de licitação, etc. São situações
novas que demandam estruturas mais ágeis;
Ao se implantar a descentralização, a área de saúde terá que se estruturar para assumir todas
as responsabilidades pela gestão desse setor;
A estrutura física passa por reformulações que envolvem a reorganização espacial.
Inicialmente todas as secretarias funcionavam no prédio central. Com a transferência de
algumas secretarias, resta dotar as instalações destinadas às novas alocações de condições
necessárias para seu funcionamento.
5.5. Gestão compartilhada
O modelo de gestão adotado em Cariacica está baseado nos princípios de gestão compartilhada. Esse
inclui formas de participação popular, transparência no manuseio dos recursos públicos aplicados no
desenvolvimento da cidade e na modernização administrativa do setor público.
Analisando a trajetória das administrações que passaram por esse município desde o início de sua
autonomia política, observa-se que as transformações ocorridas no período anterior a 2005 no setor
público não alteraram a forma como as decisões eram tomadas, de forma centralizada.
Diante de uma realidade apresentada pelo município onde não se viabilizaram formas consistentes de
participação popular nos processos de formulação das políticas públicas, conclui-se que ao optar por
um modelo de gestão democrática, havia tudo a ser construído.
Ao contrário de municípios limítrofes, em especial, Serra, Vitória e Vila Velha, nos quais os canais
de participação popular estão garantidos desde as últimas duas décadas do século XX, em Cariacica a
gestão que se iniciou em 2005, incorporou mais um desafio que foi o de trazer para o contexto local
as garantias preconizadas pela Constituição de 1988 que
[...] ampliou os mecanismos participativos no processo de decisão e
controle como um direito legítimo. Eles resultaram de demandas de
movimentos sociais e de experiências de gestões democráticas
27
consideradas inovadoras. Durante a crise do regime militar, nos anos 70,
governos progressistas (Lages – SC, Piracicaba – SP e Boa Esperança -
ES) introduziram o tema da participação na gestão pública.
Dessa forma, com certo atraso, o município vem consolidando uma gestão participativa, que
encontra limitações para promover o atendimento das grandes demandas que se encontram nesse
território. Essas demandas têm sua dimensão resultante da ação de grupos de interesses ao longo de
décadas que culminou no quadro atual definido nos parâmetros de referência que norteiam o trabalho
da Agenda, como “resultado dos processos históricos que definiram sua formação”.
Mesmo considerando um avanço as novas formas de gestão, em especial a instituição do Orçamento
Participativo-OP, é possível concluir que apesar de haver uma tendência de ampliação das formas de
participação, ainda existe um longo caminho a ser percorrido até que o processo de planejamento
orçamentário participativo seja entendido para além da obra do bairro e tenha agregadas novas
formas de pactuação dos interesses sob a formulação de políticas abrangentes.
De Toni (2002, p.969), considera que “os avanços proporcionados pela Carta de 1988, incluindo o
aumento da autonomia municipal, não seriam ainda suficientes para superar o caráter economicista
dos orçamentos e promover um revés na gestão pública em termos de adoção das técnicas de
planejamento”. Por esse ponto de vista, há a necessidade de promover o diálogo entre os interesses,
pois não se trata de escolher uma opção entre o interesse econômico ou social: trata-se de articulá-
los.
O processo orçamentário tem se constituído em um importante instrumento para a elaboração de
políticas, expressas através dos programas e seus objetivos.
O desafio teórico e prático está em estender o processo de participação dos
cidadãos para o processo de planejamento das políticas públicas, dos
programas de governo e de projetos estratégicos. Esse momento é
metodologicamente anterior ao debate da estratégia financeira, ou seja,
trata-se de uma instância decisória que se realiza previamente ao
orçamento. (DE TONI, 2002, p.969)
A discussão que se coloca como desafio para uma gestão compartilhada é a sua capacidade de
exercer o papel de agente articulador de um processo de resgate da dívida social cuja dimensão
28
atinge em especial os setores sociais como saúde e educação. Trata-se de encontrar formas de
administrar o impasse entre atrair mais uma empresa para produzir mais bens e, consequentemente
gerar mais impostos ou garantir o acesso ao território e à vida social por parte dos cidadãos de
Cariacica.
Dowbor (2005, p.8) assim analisa a questão da necessidade de articulação entre os interesses, na
esfera econômica e social
[...] Com todo o peso das heranças extremas do século XX, temos de
aprender a construir sistemas mais complexos, onde a palavra chave não é
a opção, mas a articulação.
Em termos práticos, temos de aprender a construir uma sociedade
economicamente viável, socialmente justa, e ambientalmente sustentável.
E temos de fazê-lo articulando Estado e empresa no quadro de uma
sociedade civil organizada. A palavra chave, uma vez mais, não é a opção
entre um ou outro, é a articulação do conjunto.
Não será possível o desenvolvimento de formas compartilhadas de gestão no espaço local e no
contexto metropolitano sem levar a discussão para um contexto que permita a proposição de
alternativas que possam contemplar os ganhos sociais. Nesse contexto, é fundamental considerar a
diversificação produtiva como proteção na concorrência metropolitana e como garantia para a
promoção de políticas públicas.
5.6. O Orçamento Participativo – OP
Considerado uma marca da atual administração, o OP se transformou em um grande fórum de
discussão e deliberação dos investimentos realizados no município. O início dessa prática se deu em
2005 e desde então é considerado um dos projetos prioritários da administração.
Constam como objetivos do OP:
Contribuir para a intensificação da participação popular no processo de debate e
definição do orçamento municipal;
Desenvolver uma prática de corresponsabilização pelo desenvolvimento do município
num esforço coletivo de melhoria da condição de vida da população;
29
Contribuir para o desenvolvimento de canais de participação que aprimorem a prática
de uma cultura política pautada na democracia, na participação direta, na cidadania e
na solidariedade;
Aprimorar o modelo de gestão dos recursos públicos, resgatando o papel democrático
do cidadão na definição das obras e investimentos para o Município. (Cariacica em
dados, 2010)
A metodologia do OP prevê a realização das reuniões preparatórias que ocorrem em todas as regiões
e visa explicar a metodologia do OP a todos os interessados no processo, além de divulgar as etapas
de participação e distribuir o material de orientação.
Em outra etapa são realizadas as plenárias regionais, onde ocorre a maior participação popular por
ser este o espaço ou o momento de indicação das obras específicas dos bairros ou regiões. Essas
plenárias são os espaços onde os moradores participam para indicar suas obras e eleger seus
representantes e por isso de todas as etapas, esta costuma ser a de maior participação popular, já que
trata de demandas específicas dos bairros ou regiões.
Dados levantados pelos gestores do OP informam que desde o início de sua implementação esse
processo contou com a participação de mais de 35 mil pessoas. As demandas levantadas
refletem a carência por infraestrutura uma característica muito observada no município. Essa
constatação está refletida na pesquisa já citada neste diagnóstico na qual aparece como o
segundo principal problema a pavimentação de ruas, só ficando atrás do problema de
segurança.
O número de participantes por etapas desde o início desse processo está demonstrado na tabela
a seguir.
Tabela 1 - Total de participantes nas etapas do OP 2005-2010
Etapa OP Nº de participantes
Reuniões Preparatórias 2.548
Plenárias Regionais 31.999
Plenárias Temáticas 1.280
Fonte: SEMPLAN/PMC
30
A regionalização definida pelo OP contempla 13 regiões e a metodologia adotada para
definição dos investimentos busca contemplar obras de caráter regional, abrangendo os
diversos bairros ali incluídos, e ainda, obras de caráter municipalizado – obra da cidade. Desde
2006, foram priorizadas 245 demandas, cuja distribuição por área de intervenção, está
demonstrada na tabela a seguir.
Tabela 2 - Distribuição das demandas do OP por área de intervenção (%)
Área de intervenção Participação no total (%)
Infraestrutura 87,34
Saúde 2,04
Educação 1,63
Cultura, Esporte e Lazer 3,27
Assistência Social 1,63
Desenvolvimento Urbano 1,63
Agricultura 1,22
Habitação, Meio Ambiente e Trânsito 1,20
Fonte: Cariacica em dados - 2010
Quanto aos recursos alocados nos Orçamentos Anuais entre 2006 e 2010, estes foram
aumentados a cada ano, passando dos R$ 11 milhões no primeiro ano para R$ 16 milhões neste
último ano. O volume total destinado na Lei Orçamentária Anual - LOA em seis anos totalizou
o montante de R$ 73,2 milhões.
O Orçamento Participativo contempla também a área rural, chamado de OP rural, cuja demanda
apresentada está relaciona principalmente à abertura e manutenção de estradas vicinais, mas não se
restringe a isso. Foram apresentadas as necessidades de coleta de lixo, Unidade de Saúde Móvel e
assistência técnica junto com o INCAPER. Os representantes desse setor consideram uma conquista
a desvinculação do OP rural do urbano, pois entendem que dessa forma fica garantida uma fatia dos
investimentos além de consolidar uma maior integração entre o setor.
31
6. ESTÁGIO TECNOLÓGICO DA ADMINISTRAÇÃO
O uso de ferramentas tecnológicas pela gestão em seu estágio atual pode ser especificado através do
emprego de softwares que auxiliam no controle administrativo, que vão desde o sistema de protocolo
até o desenvolvimento de um site que permite a divulgação e a disponibilização de alguns serviços à
população.
Destaca-se ainda nesse estágio a utilização de ferramentas tecnológicas aliadas à observância do
princípio da economicidade. Um exemplo de tal utilização pode ser traduzido no novo sistema
telefônico, o Voice, que fala gratuitamente de celular para celular e entre os setores. Essa iniciativa é
considerada como uma evolução para acabar com todo pagamento de assinaturas de linhas
telefônicas.
Os desafios na área de tecnologia estão além da utilização de softwares e sistemas de telefonia. Nota-
se a presença de alguns entraves aos avanços pretendidos, que atingem a estrutura física da Prefeitura
e ultrapassam seus limites, indo repercutir nas dificuldades em utilizar um sistema de rede integrada
que contemple todas as unidades administrativas e prestadoras de serviços.
Estão em curso ações envolvendo obras físicas no prédio central da Prefeitura que irá permitir a
ligação em rede dos setores ali alocados. Os equipamentos já foram adquiridos e estão disponíveis
para serem instalados.
Outro problema observado está na ausência de acesso à internet por parte de diversos setores
alocados no prédio central. Essa constatação reafirma a necessidade de dotar as instalações o mais
rápido possível, das condições de acessibilidade.
Importante destacar que mesmo com todas as dificuldades de acessibilidade a ferramentas
tecnológicas, em especial à internet, a administração utiliza-se de um importante instrumento de
comunicação e disponibilização de serviços que é o site, implantado em 2006, cuja atualização
ganhou em qualidade com o lançamento em maio de 2010 do portal da transparência. Através do
portal é possível ter acesso às informações sobre as finanças municipais, dados do funcionalismo,
prestações de contas, entre outras. O número de acessos tem sido crescente, como demonstrado na
tabela a seguir.
32
Tabela 3 - Número de acessos ao site oficial da PMC e tx. crescimento 2006 a 2009
Indicador 2006 2007 2008 2009*
Nº de acessos 142.847 813.219 1.130.943 1.839.161
Tx. Crescimento 469% 39% 63% 134%
*jan a set 2009
Fonte: SEMCO/PMC
A secretaria de Finanças é a pasta responsável pela gestão da área de tecnologia da informação. O
município possui um Plano de Desenvolvimento de Informática- PDI, mas sua implementação plena
encontra dificuldades na medida em que algumas secretarias não possuem equipamentos adequados e
nem acesso ao sistema integrado de gestão.
Dentre os investimentos para o setor constam 2,5 milhões em equipamentos cuja operação depende
da conclusão das obras que estão sendo realizadas no prédio central da PMC. Um agente limitador da
expansão dos serviços via web reside no fato do município ser ainda refém de apenas um provedor
de internet banda larga.
As informações do site da PMC são atualizadas pela Secretaria de Comunicação. Entretanto, o site
está atrelado à Empresa e processamento de dados do Estado - PRODEST, limitando a sua
operacionalização. Falta infraestrutura na parte de tecnologia da informação, o que limita as ações da
Secretaria de Comunicação.
Todos os problemas apresentados na área de Tecnologia da Informação repercutem de maneira
negativa no bom andamento da gestão. Tomando-se como referência a questão das dificuldades de
comunicação interna que abrange as formas de comunicação entre as secretarias é possível perceber-
se que esta é muito limitada ou inexistente.
Ainda há muito por fazer para a instituição de uma ferramenta como a Intranet, que já existe em
outras municipalidades, e possibilita maior comunicação e monitoramento das ações que são
realizadas pelos diversos setores. Não há como se pensar em um monitoramento de estratégias de
gestão, preconizadas pelo Planejamento Estratégico de forma eficiente sem a utilização desse tipo de
ferramenta.
33
7. DESAFIOS DA GESTÃO
Ainda há muitos desafios a serem enfrentados e superados por se tratarem de questões que envolvem
mudanças de hábitos institucionalizados, cultura organizacional, ingerências, sobreposição de atribuições
entre outros. Há um sentimento por parte da população (Pesquisa de Identidade do Cariaciquense, 2011)
de que as mudanças ocorridas contribuíram para uma melhora da situação, mas, não exclui um
sentimento de que persistem grandes problemas dentre os quais alguns são de responsabilidade do
município.
A aplicação de tecnologia da informação conta com investimentos de R$ 2,5 milhões em equipamentos
cuja operação depende da conclusão das obras que estão sendo realizadas no prédio central da PMC.
Contudo, ainda há setores que sequer tem acesso ao sistema de controle de processos. Um agente
limitador da expansão dos serviços via web reside no fato do município ser ainda refém de apenas um
provedor de internet banda larga. Assim como esse, Cariacica ainda possui enormes desafios de gestão
pública, dentre os quais alguns estão citados abaixo:
A gestão das obras do PAC conta com uma unidade executora local, ligada à Secretaria de
Desenvolvimento Urbano que está prejudicada pelo acúmulo de atribuições quanto aos problemas
da cidade e tendo que absorver a gestão de um programa de tão alta envergadura. Há a
necessidade urgente de promover uma maior integração entre as áreas de Desenvolvimento
Urbano, Desenvolvimento Econômico, Obras e Meio Ambiente, para se evitar atropelos nas
decisões sobre uso e ocupação do solo e aplicações da legislação.
A equipe especializada em gestão é muito reduzida, implicando em uma necessidade de
capacitar um pessoal para dar prosseguimento ao processo de avanço na gestão. No estágio
atual existe uma série de dificuldades em se delegar atribuições, o que acaba por
sobrecarregar, em alguns casos os titulares das pastas;
A situação que ainda persiste de regimes diferenciados convivendo tais como celetistas,
efetivos e contratados. Falta consolidar o concurso público;
A implantação do estatuto representa um grande desafio, em especial no que diz respeito ao
estabelecimento de um sistema de avaliação funcional;
O processo de desconcentração em curso, que tornou os secretários ordenadores de despesa
implica em uma maior responsabilidade destes quanto à execução orçamentária e a tomada de
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decisões, incluindo aditamento de contratos, homologação de licitação, etc. São situações
novas que demandam estruturas mais ágeis;
A estrutura física passa por reformulações que envolvem a reorganização espacial.
Inicialmente todas as secretarias funcionavam no prédio central. Com a transferência de
algumas secretarias, resta dotar as instalações destinadas às novas alocações de condições
necessárias para seu funcionamento.
Tornar a administração pública municipal ainda mais eficiente considerando o
desenvolvimento que já vem ocorrendo nos últimos anos tomando por base o resultado da
Pesquisa de Opinião Pública Identidade do Cariaciquense que evidencia a maior exigência
dos que residem há menos tempo em Cariacica quanto a uma velocidade da transição
objetivando o alcance de resultados.
Superar o desafio de aumentar a sintonia entre o econômico, o social e o ambiental - e
consolidar a atuação local do Estado nessa direção.
8. FINANÇAS MUNICIPAIS
A estrutura das finanças de um município pelo lado da sua receita traduz o seu perfil econômico
enquanto que os dispêndios realizados (despesa) irão traduzir as características da gestão. A análise
dos gastos ao longo de um período permite observar a evolução destes por áreas incluindo o
direcionamento dos recursos, ou seja, se houve inversão de prioridades, se ocorreu um crescimento
do custeio, se a folha de pessoal aumentou o peso de sua participação no conjunto, etc.
8.1 Estrutura das receitas Municipais
A análise das receitas municipais de Cariacica indica uma forte base no ramo de prestação de
serviços, que pode ser constatado pelo peso que tem o Imposto sobre a Prestação de Serviços de
Qualquer Natureza – ISSQN, nas Receitas Tributárias, sendo a principal fonte de arrecadação própria
representando cerca de 70% desta.
Integram a estrutura das receitas municipais, as seguintes fontes:
Receitas Tributárias, formadas pelos Impostos (IPTU, ITBI, IRRF e ISSQN), além das Taxas
Pela Prestação de Serviços e Pelo Exercício do Poder de Polícia;
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Receitas de Contribuições, incluídas a Iluminação Pública e as Contribuições previdenciárias
para o Regime Próprio (IPC);
Receitas Patrimoniais, incluindo as resultantes de aplicações financeiras e dos royalties do
petróleo;
Receitas de Transferências: inclui as receitas de transferências federais como o Fundo de
Participação dos Municípios (FPM), além do Sistema único de Saúde (SUS), do Fundo
Nacional de Assistência Social (FNAS), do Fundo Nacional de Desenvolvimento da
Educação (FNDE), entre outras; juntam-se às transferências federais as estaduais, compostas
principalmente pela cota-parte do Imposto sobre a Circulação de Mercadorias e Serviços
(ICMS) e pelo Imposto sobre a Propriedade de Veículos Automotores (IPVA); Incluem-se
nessas transferências federais e estaduais os convênios celebrados com esses Entes, para
despesas correntes;
Outras Receitas Correntes, incluindo a Dívida Ativa de tributos municipais.
Receitas de Capital: Provenientes da contratação de Operações de Crédito, Alienação de bens,
e transferências de outras esferas de governo, normalmente para a realização de convênios
voltados para a realização de investimentos.
A estrutura de arrecadação do município está concentrada em quatro principais fontes que são: a
receita de impostos, com grande peso para o ISS; dentre as transferências federais, o FPM; dentre as
estaduais, o ICMS; e ainda a transferência recebida do FUNDEB, antigo FUNDEF. Neste ponto cabe
esclarecer que o município ao longo desses últimos anos tem tido um repasse dos recursos do
FUNDEB superior ao valor de suas retenções. Os valores dessas receitas no período 2005-2009 estão
demonstrados na tabela 4, a seguir.
36
Tabela 4 - Principais fontes de receitas entre 2005 e 2009
R$ 1,00
Descrição 2005 2006 2007 2008 2009
IMPOSTOS 20.250.974,51 24.781.169,76 32.622.894,00 35.291.690,56 42.246.520,99
FPM 27.028.335,12 28.965.530,76 32.509.053,08 39.726.829,90 37.413.795,71
ICMS 37.303.831,45 44.470.975,56 34.822.531,77 40.546.907,52 57.319.373,25
FUNDEB 23.002.001,48 32.969.522,31 43.027.690,26 53.938.519,98 53.213.757,85
TOTAL PRINC. 107.585.142,56 131.187.198,39 142.982.169,11 169.503.947,96 190.193.447,80
% Receita Total 0,71 0,71 0,62 0,61 0,66
Fonte: Relatórios LRF –SEMFI /PMC
Percebe-se por sua estrutura arrecadadora que o município encontra-se dependente em grande parte
das transferências. Importante observar que a participação relativa dessas receitas somadas, na
receita total, declinou a partir de 2007, indicando que outras fontes passaram a ser representativas,
como os recursos de convênios e de operações de crédito realizadas.
Se observarmos a variação ocorrida no total das receitas no período 2005-2009, em valores
constantes de 2009 (IPACA/IBGE), temos o seguinte demonstrativo gráfico:
Gráfico 5 - Variação das receitas no período 2005 – 2009
2005 2006 2007 2008 2009
182.095.068,83 211.247.336,53 253.881.786,61 293.379.445,32 289.136.117,18
R$ 1,00 (Valores Constantes IPCA 2009)
Fonte: Relatórios LRF – SEMFI /PMC
37
O crescimento da receita foi bastante significativo, entre os anos 2005-2009 ainda que tenha havido
uma queda em 2009, a qual só não foi maior porque houve uma receita proveniente de convênios no
valor de R$ 26,3 milhões. Importante destacar que a receita tributária em valores constantes
apresentou um crescimento permanente, inclusive em 2009.
8.2 Estrutura das Despesas Municipais
Por outro lado, a análise das despesas indica um grande peso das despesas correntes, consideradas de
custeio no total dos gastos realizados a cada ano. Dentre essas, desponta como maior gasto a folha de
pessoal, incluindo salários e encargos, que representam cerca de 50% do total geral.
A estrutura da despesa por sua natureza está dividida em cinco grupos que são: Pessoal e Encargos
Sociais; Juros e Encargos da Dívida; Outras Despesas Correntes (custeio); Investimentos; Inversões
Financeiras e; Amortização da Dívida. Observando-se a execução no período 2005-2009 em valores
de 2009, temos o seguinte demonstrativo:
Gráfico 6 - Evolução das principais despesas no período 2005 - 2009
Fonte: Relatórios LRF – SEMFI /PMC
O crescimento das despesas pode ser observado pelos dados incluídos no gráfico 6, onde á possível
constatar que os investimentos apresentaram uma evolução considerável. Esse crescimento pode ser
associado ao recebimento de transferências de convênios que são recursos vinculados, ou seja,
receitas direcionadas, neste caso, a investimentos. A evolução das despesas por grupos em termos
percentuais está demonstrada na tabela 5, a seguir.
38
Tabela 5 - Variação % da despesa por grupos 2005 – 2009
ESPECIFICAÇÃO
VARIAÇÃO %
2005 2006 2007 2008 2009
PESSOAL E ENCARGOS SOCIAIS 1,17 1,17 1,33 1,07 0,97
JUROS E ENCARGOS DA DIVIDA 1,05 1,00 1,11 1,43 1,07
OUTRAS DESPESAS CORRENTES 1,01 1,00 1,11 1,43 1,07
INVESTIMENTOS 0,85 1,55 1,45 1,70 0,85
AMORTIZAÇÃO DA DÍVIDA 1,26 1,22 1,77 1,23 0,90
TOTAL DAS DESPESAS 1,07 1,19 1,30 1,18 0,94
Fonte: Relatórios LRF – SEMFI /PMC
Os dados confirmam que dentre os grupos de despesas as que mais sofreram expansão está o grupo
dos investimentos, indicando um aumento de sua importância.
A despesa total no período 2005 a 2008 cresceu significativamente, sofrendo uma pequena redução
em 2009, conforme demonstrado no gráfico 7, a seguir.
Gráfico 7 - Evolução da despesa total 2005 – 2009
2005 2006 2007 2008 2009
146.248.699,96 173.400.847,58 226.040.807,38 267.295.694,28 252.379.123,07
R$ 1,00 (Valores Constantes IPCA 2009)
Fonte: Relatórios LRF – SEMFI /PMC
39
A análise das finanças do município indica uma situação de grande complexidade tendo em vista as
dificuldades em gerar receitas próprias. Essa situação encontra-se agravada em especial em uma
fonte de receita de competência municipal. Trata-se do Imposto sobre a Propriedade Predial e
Territorial Urbana – IPTU, cuja limitação em estabelecer sua cobrança está associada a diversas
questões, dentre as quais estão os problemas de regularização fundiária.
Outro imposto que tem sua base tributária limitada pela questão de regularização é o Imposto sobre a
transmissão de Bens Imóveis – ITBI, cujo fato gerador é a transferência de propriedade representada
pela venda. Tendo em vista que grande parte dos imóveis é transacionada de maneira informal e a
cobrança do imposto só ocorre sobre as transações que envolvem a escrituração em cartório, o
potencial de arrecadação é bastante limitado.
O ISS por sua vez, se transformou nos últimos anos na mais importante fonte de receitas próprias. O
crescimento da arrecadação desse imposto está associado a alguns fatores, segundo relato da
Secretária de Finanças, dentre os quais se destacam:
- A implantação do novo Código Tributário Municipal, em 2009;
- A redução de alíquotas do Imposto para 36 atividades;
- Aumento do número de contribuintes;
- Disponibilização de serviços online, através do Site da PMC;
- Implementação do Programa de Modernização das Atividades Tributárias;
Destaca-se nesse cenário de escassos recursos a determinação em efetuar a cobrança da dívida ativa,
realizada através da Procuradoria Geral na fase judicial (execução fiscal), cujos resultados obtidos no
período 2005 e 2009 estão demonstrados na tabela 6, a seguir.
Tabela 6 - Evolução da Receita da dívida ativa 2005 – 2009
R$ 1,00 (Valores Constantes IPCA 2009)
ESPECIFICAÇÃO
Realizada
2005 2006 2007 2008 2009
Receita da Dívida Ativa 2.831.737,98 4.725.805,64 5.861.753,23 6.334.612,06 6.234.247,93
Receita Total 182.095.068,83 211.247.336,53 253.881.786,61 293.379.445,32 289.136.117,18
40
% Rec. Total 1,56 2,24 2,31 2,16 2,16
Fonte: Relatórios LRF SEMFA – PMC
O esforço desempenhado pela cobrança de créditos referentes à dívida ativa é um indicativo da
utilização do poder garantido dentro dos princípios da autonomia municipal que vem sendo exercido
pela atual gestão, garantindo recursos que lhes são devidos e cuja participação na receita total é
significativa se situando a uma margem constante de 2% a cada ano.
Os desafios para a gestão financeira de Cariacica está em uma constante busca pela otimização dos
escassos recursos. Escassos em especial se confrontados com aqueles auferidos pelos outros três
municípios de maior receita da Região Metropolitana, que são: Serra, Vitória e Vila Velha. A tabela
7, a seguir nos dá uma dimensão da disparidade quando confrontadas as receitas dos quatro
municípios em 2009.
Tabela 7 - Receita Tributária 2009 – quatro maiores arrecadações RMGV
Em mil reais
Município Receita Tributária 2009
Vitória 335.348,7
Serra 126.011,5
Vila Velha 126.577,4
Cariacica 46.369,6
Fonte: Finanças dos Municípios Capixabas. V.16 (2010)
Os dados confirmam a baixa capacidade de arrecadação própria existente no município se
comparado com os seus vizinhos mais próximos na região. Os reflexos dessa baixa capacidade de
gerar receitas podem ser observados nos dados de 2009 quanto ao demonstrativo da receita total,
conforme tabela 8, a seguir:
Tabela 8 - Receita Total 2009 – quatro maiores arrecadações RMGV
Em mil reais
Município Receita Total 2009
Vitória 1.078.986,7
41
Serra 642.638,7
Vila Velha 450.691,6
Cariacica 287.447,2
Fonte: Finanças dos Municípios Capixabas. V.16 (2010)
Uma baixa capacidade de arrecadação traz como consequência uma baixa capacidade de
investimento que pode ser expressa na dependência de recursos de convênios que o município tem
apresentado.
Tabela 9 - Transferências de convênios e receita total no período 2005 - 2009
R$ 1,00 (Valores Constantes IPCA 2009)
ESPECIFICAÇÃO
Realizada
2005 2006 2007 2008 2009
Transf. de Convênios 2.191.499,11 6.881.117,41 13.247.618,48 15.898.398,16 26.319.818,93
Receita Total 182.095.068,83 211.247.336,53 253.881.786,61 293.379.445,32 289.136.117,18
% Rec. Total 0,01 0,03 0,05 0,05 0,09
Fonte: Relatórios LRF – SEMFI /PMC
O ano de 2009 foi marcado pela crise econômica mundial que atingiu em cheio as finanças públicas,
provocando a queda da arrecadação em diversos municípios. Os reflexos se fizeram sentir em
Cariacica como pode ser observado pelos valores corrigidos da arrecadação de 2008 para 2009.
Enquanto em 2008 a arrecadação corrigida pelo IPCA de 2009 totalizou o montante de R$ 293, 3
milhões, em 2009 esse montante ficou em 289,1 milhões. A queda só não foi maior devido às
transferências de convênios que totalizaram naquele ano o montante de R$ 26,3 milhões.
Quanto à Receita Corrente Líquida – RCL, que serve de parâmetro para o limite de gastos com
pessoal, a margem de comprometimento ao longo do período 2005-2009 foi se ampliando chegando
em 2009 ao seu maior nível situando-se próxima do limite máximo que é de 54%, conforme
demonstrado na tabela 10, a seguir.
42
Tabela 10 - Despesa de pessoal e relação à RCL no período 2005 - 2009
Em mil reais correntes
ESPECIFICAÇÃO
Realizada
2005 2006 2007 2008 2009
REC. CORRENTE LÍQUIDA - RCL 148.338 177.482 217.526 255.681 261.925
% da DESPESA TOTAL PESSOAL/ RCL 43,36 44,77 49,52 48,80 53,23
Fonte: Relatórios LRF – SEMFI /PMC
Os dados da tabela 10 expressam o que pode ser considerado como um dos maiores desafios para a
atual e as próximas administrações, que implica em priorizar ações que possam promover o aumento
da arrecadação própria e o controle dos gastos com pessoal. Trata-se de uma equação complexa, já
que os gastos com custeio tendem a se ampliar à medida que há uma expansão da rede física, com os
novos investimentos.
O desenvolvimento de ações que demonstram uma melhor qualidade na oferta de serviços públicos
aumenta as possibilidades de crescimento da demanda por esses serviços. Nesse sentido, há a
necessidade de pensar alternativas que impliquem em desenvolvimento de projetos voltados para a
população como geradores de trabalho e renda e melhoria da qualidade de vida.
Do ponto de vista da gestão pública, as expectativas de crescimento populacional implicarão em
responsabilidades adicionais quanto ao desenvolvimento de ações voltadas para a adequação das
instalações administrativas, utilização de novas tecnologias, mão-de-obra capacitada, entre outras.
Implica ainda em ações responsáveis quanto à fiscalização de projetos de empreendimentos
comerciais, industriais e residenciais.
Os investimentos previstos para o município por uma única empresa do ramo de Shopping Center e
unidades habitacionais planeja de acordo com seus empreendimentos mistos a construção de um
shopping e mais de 2 mil unidades residenciais, cujo lançamento está previsto para o segundo
semestre de 2010. A cidade para esse grupo é considerada a sua nova fronteira.
A velocidade com que o setor privado se posiciona observando o crescimento acelerado da demanda
por empreendimentos residenciais e comerciais não condiz com o ritmo observado no setor público.
Apesar da competência demonstrada por alguns assessores, além da fidelidade e capacidade de
43
organização e condução dos trabalhos dos grupos sob seu comando, existe um agente limitador, que
é a falta de estrutura.
Por mais que se perceba uma evolução entre as condições existentes em 2005 e as atuais, está claro
que o momento de voltar a atenção para melhorar a estrutura interna, sob pena de se não o fizer,
perder o timming necessário para o deslanche de uma gestão competente.
A propalada vocação do município para o setor de logística não deve descartar outras possibilidades
como a atração de indústrias. Há que se levar em consideração a importância dos programas como o
Qualifique-se. Trata-se de um programa de qualificação profissional, sob o gerenciamento da
Secretaria de Cidadania e Trabalho. O programa parte da apuração da demanda apresentada no SINE
qualifica cidadãos, encaminha-os ao mercado de trabalho e monitora a inserção.
Hoje já existe um intercâmbio com as empresas que solicitam profissionais qualificados e a
Secretaria de Cidadania e Trabalho busca parcerias através de convênios, SEST, SENAT, recursos
do FAT (PLANCEC). Houve ainda a viabilização de recursos do OP. Atualmente os setores de
logística, construção civil e área administrativa são as maiores demandas e cursos mais caros de
viabilizar.
8.3 A dívida pública municipal
A Dívida Fundada do município somava ao final de 2009 um total de R$ 47.372.220,07 (quarenta e
sete milhões, trezentos e setenta e dois mil duzentos e vinte reais e sete centavos), representando um
crescimento de 12% no período de 2005 a 2009.
Tabela 11 - Dívida consolidada no período 2005 – 2009
ESPECIFICAÇÃO
SALDO DOS EXERCÍCIOS
2005 2006 2007 2008 2009
DÍVIDA CONSOLIDADA 42.249.137,20 43.694.119,06 41.466.086,41 47.051.234,81 47.372.220,07
CONTRATUAL 3.554.360,38 3.145.459,16 5.002.972,93 5.702.914,97 5.702.914,97
PARCELAMENTO 38.694.776,82 40.548.659,90 36.463.113,48 41.348.319,84 41.669.305,10
Previdenciária 34.219.082,09 36.017.113,61 33.243.297,22 40.970.139,69 41.291.124,95
FGTS 4.475.694,73 4.531.546,29 3.219.816,26 378.180,15 378.180,15
Fonte: Relatórios LRF – SEMFI /PMC
44
A tabela 11 demonstra os valores referentes à posição da dívida consolidada do município no período
de 2005 a 2009, e indica que a maior parte dessa dívida se refere aos parcelamentos de dívida
previdenciária. O restante, em menores proporções é decorrente de parcelamento do FGTS e de
dívida de contratos.
Cabe esclarecer que essas dívidas são parte do passivo do município que se arrastam por muitos anos
e decorrem de auditorias realizadas pelos órgãos federais cujo montante é parcelado em por um
período normalmente de 20 anos ou mais e suas parcelas são pagas mensalmente pelo município.
Os limites estabelecidos pelo Senado para a dívida consolidada devem atender aos seguintes
critérios: não ultrapassar 2 (duas) vezes a receita líquida corrente, no caso de Estados e Distrito
Federal e 1,2 (um inteiro e dois décimos) vezes a receita líquida corrente no caso dos Municípios.
Além da dívida consolidada, as operações de crédito também são reguladas e devem obedecer ao
limite mencionado. O nível de endividamento do município no final de 2009 representou 18,09% da
RCL, ficando, portanto, bem abaixo do limite estabelecido.
O pagamento anual dos juros e amortização da dívida passou de 4,4 milhões em 2005 para 8,8
milhões em 2009, e a participação relativa desse item na despesa tem se mantido em torno de 3% a
3,5% ao ano, conforme dados da tabela 12, a seguir:
Tabela 12 - Despesa com pagamento da dívida no período 2005 a 2009
DISCRIMINAÇÃO 2005 2006 2007 2008 2009
Juros e Encargos 2.483.597,24 2.491.670,23 2.758.004,54 3.943.894,03 4.200.897,91
Amortização da Dívida 1.955.957,05 2.395.790,28 4.235.229,60 5.210.848,47 4.676.150,05
Total Pagamento 4.439.554,28 4.887.460,51 6.993.234,15 9.154.742,50 8.877.047,96
Fonte: Relatórios LRF – SEMFI /PMC
Cabe ressaltar que a responsabilidade na gestão deve levar em consideração o cumprimento das
obrigações de toda ordem, especialmente aquelas relacionadas aos encargos trabalhistas, como
contribuição previdenciária, FGTS, etc. sob pena de se não o fizer contribuir para o aumento dessa
dívida.
O nível de comprometimento com o pagamento da dívida após a edição da Lei de Responsabilidade
Fiscal é anualmente fixado através das Metas Fiscais e são estabelecidas através da Lei de Diretrizes
45
Orçamentária, que refletem o Resultado Primário e o Resultado Nominal. As metas estabelecidas
nesses anexos da LDO serão confirmadas ou não durante a execução orçamentária através dos
relatórios próprios, a cada bimestre.
9. A CAPACIDADE DE INVESTIMENTO DO MUNICÍPIO
A análise das finanças municipais indica uma baixa capacidade de investimento, considerando-se as
fontes dos recursos do tesouro. Nos últimos anos a participação relativa dos investimentos em
relação às despesas totais cresceu de 10%, em 2005, para algo em torno de 20% em 2008 e 2009.
Ainda que tenha dobrado, esse desempenho só foi possível devido aos repasses recebidos pelo
município das transferências de capital de recursos de convênios. Esses repasses passaram de R$ 2
milhões para R$ 26 milhões no mesmo período tendo sua participação relativa em relação à receita
total saltado de 1% para 9%.
As perspectivas de aumento da capacidade de investimento estão ligadas a algumas ações
implementadas nos últimos anos, dentre as quais se destacam:
- Instalação do Centro Integrado de Apoio à Micro e Pequena Empresa – CIAMPE: Nesse local
são agrupados numa mesma estrutura da prefeitura, setores que são fundamentais para uma empresa
se estabelecer no município. Apresenta-se como um diferencial positivo para o município;
- Disponibilização de serviços via web: A emissão de alvará provisório de funcionamento para
empresas, desde que essas não apresentem riscos. O definitivo pode ser obtido em até 90 dias;
- Realização de um recadastramento: com investimento de 2,5 milhões de reais, todo
georeferenciado;
- Cobrança da Dívida Ativa: Criação de uma comissão que realiza a triagem sobre os
cadastramentos, e equipe capacitada para realizar a cobrança amigável.
- Atualização do Código Tributário.
- Criação da Lei de Incentivo à Micro e Pequena Empresa: Houve a redução de alíquota de ISS
de 36 atividades permitindo que muitas empresas saíssem da informalidade e se transformassem em
contribuintes.
- Criação do Núcleo de Atendimento ao Contribuinte – NAC: Possibilitou melhor acesso dos
contribuintes rurais para receber orientações quanto à emissão de nota fiscal. Esse trabalho já tem
46
repercutido no aumento do Índice de Participação Municipal – IPM, na distribuição da cota-parte do
ICMS.
Entretanto, há algumas situações que se não resolvidas representam ameaças às referidas
perspectivas, a saber:
- Dificuldades de disponibilização de áreas adequadas para a implantação das empresas: A
prefeitura fornece de parte da infraestrutura com acessos minimamente necessários.
- Melhor definição da capacidade de atuação da Cia de Desenvolvimento de Cariacica - CDC.
A empresa pública de capital misto está restrita ao gerenciamento do estacionamento rotativo e dos
espaços de feiras. Poderia ser mais atuante no sentido de desenvolvimento de projetos para atender às
diversas áreas da PMC.
- Gestão de Convênios. Existem problemas de gestão de convênios, desde o estabelecimento dos
procedimentos até a prestação de contas. Apesar de ser uma importante fonte de recursos como já
mencionado neste trabalho, há dificuldades em todos os setores que utilizam essa fonte de recursos;
- Secretarias que tem capacidade de arrecadar, mas que ainda não o fazem da maneira
satisfatória. Desenvolvimento Urbano; Meio Ambiente e Saúde.
- Precatórios: O município ficou cerca de 17 anos sem pagar precatórios, iniciou a pagar 50 mil por
mês (600 mil /ano). Hoje há a obrigação de quitar em 15 anos, devido a Emenda Constitucional
62/2009 que estabeleceu um pagamento de 1,5% da sua receita líquida a cada ano. Em 2010 esse
montante foi de cerca de 4,5 milhões.
10. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A elaboração deste diagnóstico situacional da gestão municipal buscou compreender de forma
objetiva os aspectos que envolvem a estrutura administrativa, partindo da análise do contexto em que
se encontra a administração do município, levando em consideração as dificuldades enfrentadas pela
equipe que assumiu em 2005, e que foi reconduzida a partir de 2009.
Diante das constatações observadas no processo de formulação deste documento foi possível
desenvolver uma análise sobre a gestão do município no contexto atual e perceber que finalmente, a
democratização e a garantia da autonomia estão presentes através de algumas questões, em especial
aquelas que se referem a: estrutura administrativa; o planejamento participativo; a melhoria da
47
arrecadação e administração dos recursos públicos; inserção na discussão das proposições sobre
políticas metropolitanas. Entretanto, ainda há muitos desafios a serem enfrentados e superados por se
tratarem de questões que envolvem mudanças de hábitos institucionalizados, ingerências,
sobreposição de atribuições entre outros.
Há um sentimento por parte da população de que as mudanças ocorridas contribuíram para uma
melhora da situação, mas, não exclui um sentimento de que persistem grandes problemas dentre os
quais alguns são de responsabilidade do município.
A falta de segurança desponta como principal problema nas pesquisas realizadas para subsidiar a
gestão. Embora seja área de responsabilidade dos governos estadual e federal há responsabilidades a
serem compartilhadas pelo município.
O segundo maior problema apontado é a pavimentação de ruas e é a principal indicação durante o
processo de discussão do Orçamento Participativo - OP. Essa questão está diretamente associada à
capacidade de investimento do município, que apesar de ter obtido uma expansão nos últimos anos
ainda é muito reduzida, devido à dificuldade de gerar receitas próprias.
Apesar de haver um controle significativo pela manutenção do equilíbrio das contas públicas, a baixa
capacidade de promover um crescimento significativo das receitas está acompanhada da falta de
agilização nos processos de estruturação dos diversos setores. Nas diversas áreas é possível constatar
a necessidade de melhores instalações físicas, servidores efetivos qualificados e equipamentos.
A desconcentração vista como um processo de modernização está ocorrendo como uma questão
inevitável que visa principalmente a distribuição das responsabilidades, provocando um sentimento
de falta de condições propícias à sua implementação. Surge novamente nessa percepção a carência
de recursos físicos e humanos adequados.
A descentralização da gestão encontra problemas para evoluir de forma mais eficiente. A saúde
passou a ser Unidade Gestora, mas, o atendimento em postos de saúde foi avaliado como ruim e
péssimo em 2009 por 44,20% dos entrevistados, bem próximo do índice de 2005 que foi de 44,71%,
indicando que não ocorreram grandes mudanças.
Dentre as iniciativas de descentralização visando à integração das ações, com a nova estrutura
administrativa implantada a partir de maio de 2009 foram criados, os Comitês Gestores, distribuídos
por quatro áreas temáticas – Área Meio; Infraestrutura; Relações Institucionais e; Social. Idealizados
48
como espaços de discussão de questões estratégicas de gestão e de ações multidisciplinares, que
envolvam mais de uma pasta de governo, não se confirmam estes objetivos por parte de alguns
gestores que priorizam outros compromissos em detrimento de sua participação nessas reuniões.
A atuação de alguns gestores deixa claro que existem falhas na comunicação interna, através da qual
as informações possam circular de forma a traduzir o plano de governo que está em curso. Há um
reconhecimento de que existe um comando, mas há a ausência de um núcleo que faça a interlocução
desse comando com seus comandados. A integração está dessa forma dificultada.
A aplicação de tecnologia da informação conta com investimentos de R$ 2,5 milhões em
equipamentos cuja operação depende da conclusão das obras que estão sendo realizadas no prédio
central da PMC. Por outro lado, ainda há setores que sequer tem acesso ao sistema de controle de
processos.
Um agente limitador da expansão dos serviços via web reside no fato do município ser ainda refém
de apenas um provedor de internet banda larga. A prefeitura conta com um site cujas informações
são atualizadas pela Secretaria de Comunicação. Entretanto, está atrelado à Empresa e
processamento de dados do Estado - PRODEST, limitando a sua operacionalização.
Entre os anos de 2005 a 2008 houve crescimento da receita, com leve queda em 2009, a qual só não
foi maior porque houve uma receita proveniente de convênios no valor de R$ 26,3 milhões. Por outro
lado é importante destacar que a receita tributária em valores constantes apresentou um crescimento
permanente, inclusive em 2009. Em 2005 se situava em torno de R$ 20 milhões, chegando a atingir
R$ 46,3 milhões em 2009.
A despesa por sua vez, também se expandiu notadamente com pessoal e encargos. Esta é
preocupante, pois indica uma tendência de alta em relação à receita Corrente Líquida, mesmo tendo-
se adotado medidas de contenção. Situa-se em torno de 50%, muito próximo, portanto, do limite
máximo de 54% de comprometimento da RCL.
Ainda que tenha havido um crescimento das despesas com investimentos, sua expansão está
comprometida pela baixa capacidade de crescimento rápido da receita, levando o município a
necessitar cada vez mais de captar recursos junto a outros Entes. Assim, os convênios necessitam de
atenção especial, mas, precisa haver iniciativas mais ousadas, como a implementação de programas a
exemplo do PAC.
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A gestão das obras do PAC conta com uma unidade executora local, ligada À Secretaria de
Desenvolvimento Urbano que está prejudicada pelo acúmulo de atribuições quanto aos problemas da
cidade e tendo que absorver a gestão de um programa de tão alta envergadura. Há a necessidade
urgente de promover uma maior integração entre as áreas de Desenvolvimento Urbano,
Desenvolvimento Econômico, Obras e Meio Ambiente, para se evitar atropelos nas decisões sobre
uso do solo e aplicações da legislação.
Finalizando cabe destacar que os avanços promovidos pela atual gestão não foram poucos, mas há
muito por se fazer. Observando-se a instituição de algumas ferramentas de gestão já implantadas,
quer sejam de ordem legal quer sejam voltadas para normatização de procedimentos cabe destacar as
seguintes:
1. Manual de Normas e Procedimentos para celebração de convênios;
2. Manual de Normas e Procedimentos para celebração de Contratos de Terceirização;
3. Manual de Normas e Procedimentos para prestação de contas;
4. Lei de Desconcentração Administrativa Lei nº 4767/2010;
5. Plano de Cargos, Carreira e Vencimentos dos Servidores – Lei nº 4761/2010;
6. Estatuto dos Servidores – Lei Complementar nº 29/2010
7. Nova Estrutura administrativa Lei nº 4697/2009;
8. Novo Código Tributário Municipal – Lei Complementar nº 16/2006;
9. Plano Diretor Municipal – Lei Complementar 018/2007
10. Código de Obras – Lei 546/1971 – Necessita atualização
11. Código de Posturas – Lei 1839/1988 – Necessita atualização
12. Código de Meio Ambiente – Lei Complementar 005/2002 – Necessita atualizar
13. Lei de Incentivo à Micro e Pequena Empresa – Lei 4.459/2007;
14. Conselho e Fundo Municipal de Habitação de Interesse Social – Lei 4.404/2006
15. Fundo de Apoio ao Desenvolvimento Econômico, Ciência e Tecnologia de Cariacica – Lei nº
4820/2010;
16. Lei de Incentivo à Cultura – Lei nº 4368/2005;
17. Conselhos Municipais;
18. Portal da transparência;
19. Orçamento Participativo;
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11. PONTOS FORTES E OPORTUNIDADES
A democratização e a garantia da autonomia municipal estão presentes e confirmam uma das
características que marcam a atual gestão, ou seja, um reconhecimento por parte da população de que
existe a presença de uma gestão municipal, num processo de mudança para melhor.
A instituição de uma secretaria voltada para a promoção dos direitos à cidadania traduz uma
determinação em enfrentar um problema cuja complexidade está agravada pela escassez de recursos
visto que o município é detentor de uma das menores rendas per capitas do Estado.
A máquina administrativa passa a se municiar de dados estatísticos para auxiliar na gestão. A
realização de pesquisas de avaliação é um indicativo de que há uma preocupação em monitorar o
estágio da gestão refletida na população.
A introdução de ferramentas auxiliares no controle, como um manual de normas e procedimentos, a
criação de um fluxo de trâmite dos processos, representam um grande avanço.
Dentre alguns instrumentos de gestão estabelecidos para orientar as políticas de RH, está a
formulação de um plano de cargos e salários e o estatuto do servidor.
Implantação da normatização dos procedimentos quanto à gestão patrimonial.
A política de previdência municipal indica a presença de uma gestão responsável, a qual
gradativamente assume as atribuições que essa função requer em termos de atenção ao servidor.
O Fundo Previdenciário tem se capitalizado, os valores das contribuições indicam projeções de
solvência do órgão, e a parte administrativa custeada por recursos advindos do Executivo no
montante de 2% da receita do IPC a cada ano tem sido suficiente para sua manutenção.
Dentre as novas formas de gestão implantadas, está o processo de desconcentração implantado a
partir de agosto de 2010, cuja lei foi aprovada no final de 2009.
Em Cariacica estão terceirizados os serviços de limpeza pública, os serviços de merenda escolar;
vigilância na educação e saúde, armada ou desarmada; limpeza dos prédios que abrigam diversos
setores; elaboração de projetos de captação de recursos e; parte dos serviços de paisagismo.
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O município vem consolidando uma gestão participativa, sendo o Orçamento Participativo – OP,
considerado uma marca da atual administração, e se transformou em um grande fórum de discussão e
deliberação dos investimentos realizados no município.
Os recursos alocados nos Orçamentos Anuais entre 2006 e 2010, para o OP foram aumentados
a cada ano, passando dos R$ 11 milhões no primeiro ano para R$ 16 milhões neste último ano.
O volume total destinado na Lei Orçamentária Anual - LOA em seis anos totalizou o montante
de R$ 73,2 milhões.
O uso de ferramentas tecnológicas através do emprego de softwares que auxiliam no controle
administrativo, que vão desde o sistema de protocolo até o desenvolvimento de um site que permite a
divulgação e a disponibilização de alguns serviços à população.
As receitas municipais indicam uma forte base no ramo de prestação de serviços, que pode ser
constatado pelo peso que tem o Imposto sobre a Prestação de Serviços de Qualquer Natureza –
ISSQN, nas Receitas Tributárias, sendo a principal fonte de arrecadação própria representando cerca
de 70% desta.
O esforço desempenhado pela cobrança de créditos referentes à dívida ativa é um indicativo da
utilização do poder garantido dentro dos princípios da autonomia municipal que vem sendo exercido
pela atual gestão, garantindo recursos que lhes são devidos e cuja participação na receita total é
significativa se situando a uma margem constante de 2% a cada ano.
O desenvolvimento de ações que demonstram uma melhor qualidade na oferta de serviços públicos.
Os investimentos previstos para o município contemplam o ramo de Shopping Center e unidades
habitacionais A cidade está sendo considerada para grupos empresariais sua nova fronteira.
Instituição do programa Qualifique-se. Trata-se de um programa de qualificação profissional, sob o
gerenciamento da Secretaria de Cidadania e Trabalho. O programa parte da apuração da demanda
apresentada no SINE qualifica cidadãos, encaminha-os ao mercado de trabalho e monitora a
inserção.
A existência de intercâmbio com as empresas que solicitam profissionais qualificados e a Secretaria
de Cidadania e Trabalho busca parcerias através de convênios, SEST, SENAT, recursos do FAT
(PLANCEC). Houve ainda a viabilização de recursos do OP.
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O nível de endividamento do município no final de 2009 representou 18,09% da RCL, ficando,
portanto, bem abaixo do limite estabelecido pelo Senado, que para os municípios é de 1,2 (um inteiro
e dois décimos) vezes a receita líquida corrente.
Instalação do Centro Integrado de Apoio à Micro e Pequena Empresa – CIAMPE.
Disponibilização de serviços via web:
Realização de um recadastramento mobiliário e imobiliário todo georeferenciado.
Cobrança da Dívida Ativa.
Atualização do Código Tributário.
Criação da Lei de Incentivo à Micro e Pequena Empresa
Criação do Núcleo de Atendimento ao Contribuinte – NAC
12. PONTOS FRACOS E AMEAÇAS
Há muitos desafios a serem enfrentados e superados por se tratarem de questões que envolvem
mudanças de hábitos institucionalizados, ingerências, sobreposição de atribuições entre outros.
A percepção de mudanças positivas não exclui um sentimento de que persistem grandes problemas
dentre os quais alguns são de responsabilidade do município, como a falta de infraestrutura.
Em todas as secretarias há uma carência de pessoal melhor qualificado, de equipamentos e de
recursos financeiros.
Resultados das pesquisas indicam que a gestão na área de saúde está prejudicada, sendo o
atendimento em postos de saúde avaliado como ruim e péssimo em 2009 por 44,20% dos
entrevistados.
Mesmo com a adoção do manual de normas e procedimentos avalia-se que as secretarias continuam
fazendo errado.
Falta um quadro maior de servidores efetivos capacitados. A maioria das secretarias conta mais com
servidores comissionados e mesmo esses carecem de maior capacitação.
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O enquadramento dos servidores a partir da implantação do Plano de Carreira traz preocupações,
pois, poderá implicar em uma extrapolação dos limites de gastos com pessoal previstos pela Lei de
Responsabilidade Fiscal.
A equipe técnica na maioria das secretarias é composta por cargos comissionados, já que não há
servidores do quadro efetivo em numero suficiente para atender a necessidade de alguns setores.
Nem todas as Secretarias têm acesso ao sistema informatizado de abertura de pedidos de despesa,
dificultando uma gestão patrimonial eficiente.
Decorridos seis meses da implantação da desconcentração, percebe-se que a formatação dada ao
NAOF não é suficiente para atender às suas demandas, com queixas relacionadas à qualificação e
baixa remuneração.
Sobrevivem alguns resquícios de iniciativas isoladas e de centralização de informações, por parte de
alguns servidores que se sentem o “dono” da informação.
Dificuldade de integração entre setores, causada por uma dificuldade de comunicação entre esses.
As secretarias integrantes das áreas fim e as secretarias das áreas meio encontram dificuldades em
integrar suas ações. Em algumas situações há a sensação de que as áreas meio não colaboram para o
atingimento das intervenções que necessitam ser implementadas pelas áreas fim.
A gestão compartilhada deverá ter a capacidade de exercer o papel de agente articulador de um
processo de resgate da dívida social cuja dimensão atinge em especial os setores sociais como saúde
e educação.
É preciso encontrar formas de administrar o impasse entre atrair mais uma empresa para produzir
mais bens e, consequentemente gerar mais impostos ou garantir o acesso ao território e à vida social
por parte dos cidadãos de Cariacica.
Os desafios na área de tecnologia estão além da utilização de softwares e sistemas de telefonia. Há
entraves aos avanços pretendidos, que englobam a estrutura física da Prefeitura e ultrapassam seus
limites, indo repercutir nas dificuldades em utilizar um sistema de rede integrada que contemple
todas as unidades administrativas e prestadoras de serviços.
A instituição de uma ferramenta como a Intranet, para permitir um monitoramento de estratégias de
gestão, preconizadas pelo Planejamento Estratégico de forma eficiente.
54
O município encontra-se dependente em grande parte das transferências de recursos de outros entes.
O município tem a mais baixa arrecadação dentre os quatro maiores da Região Metropolitana da
Grande Vitória.
Uma baixa capacidade de arrecadação traz como consequência uma baixa capacidade de
investimento que pode ser expressa na dependência de recursos de convênios que o município tem
apresentado.
A Receita Corrente Líquida – RCL, que serve de parâmetro para o limite de gastos com pessoal,
ampliou sua margem de comprometimento ao longo do período 2005-2009 foi atingindo 53,4%,
situando-se próxima do limite máximo que é de 54%.
A velocidade com que o setor privado se posiciona observando o crescimento acelerado da demanda
por empreendimentos residenciais e comerciais não condiz com o ritmo observado no setor público.
Promover melhorias na estrutura interna, sob pena de se não o fizer, perder o timming necessário
para o deslanche de uma gestão competente.
Dificuldades de disponibilização de áreas adequadas para a implantação das empresas.
Melhor definição da capacidade de atuação da Cia de Desenvolvimento de Cariacica - CDC.
Problemas na Gestão de Convênios.
Dotar as Secretarias que tem capacidade de arrecadar, mas que ainda não o fazem da maneira
satisfatória, das condições necessárias para tal fim.
13 CONSTRUÇÃO DOS CENÁRIOS
13.1 Cenário Indesejado
O município de Cariacica, apesar dos esforços para ampliação de suas receitas, não conseguiu
apresentar melhoria nos índices de crescimento econômico apresentados pelos demais municípios da
Região Metropolitana da Grande Vitória.
Há agravamento da falta de integração entre as secretarias e falta um plano de governo voltado para a
aplicação de políticas públicas voltadas para a superação dos principais problemas apontados nas
pesquisas de avaliação da gestão
Não há uma fiscalização eficaz e permanece a morosidade nos processos.
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A Administração Pública no município de Cariacica em 2030 se encontra estacionada nos patamares
de 2010. As informações não circulam entre os diversos setores, provocando ações de forma
desarticulada onde cada gestor está focado apenas no sucesso de suas iniciativas individuais.
Não existe um sistema de informações com uso de tecnologia avançada.
Não há atualização das ferramentas de gestão de forma permanente e a capacidade de arrecadação
das receitas próprias em especial o IPTU está nos mesmos patamares da década anterior. A pequena
melhora no desempenho dessa receita foi decorrente dos novos empreendimentos.
A política de Recursos Humanos não sofreu alterações e há um descontentamento generalizado por
parte dos servidores.
O Regime Próprio de Previdência dos servidores encontra-se deficitário necessitando de aporte
financeiro do Poder Executivo para complementar o pagamento da folha de inativos que cresceu
muito na ultima década. Não existe uma política voltada para a saúde do servidor.
As despesas de custeio em termos absolutos e proporcionais tomaram uma dimensão que impede o
aumento de investimento em infraestrutura e manutenção de alguns serviços. O custo da limpeza
pública é um dos mais representativos da despesa de custeio causado pelo aumento do numero de
unidades domiciliares e a área de abrangência da cobertura.
O atraso na definição de um modelo de comunicação com o emprego de tecnologia de ponta
acarretou deficiências na implantação de ferramentas fundamentais para integrar a administração
pública em rede.
A participação da população através das instancias formais existentes sofreu uma redução em
decorrência do descrédito acumulado pelo não cumprimento da agenda estabelecida ao longo dos
anos e ainda pela não renovação da forma de atuação.
Os serviços terceirizados não sofrem regulação por parte do contratante. Há uma percepção de falta
de controle.
As funções anteriormente desempenhadas por servidores atualmente inativos não foram sendo
gradativamente ocupadas por novos servidores e tem implicações na queda da qualidade de alguns
serviços.
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A criação de novas secretarias sem um diagnóstico prévio da situação anterior acarretou um aumento
nas despesas com a manutenção da máquina e na indicação de cargos comissionados prevalece a
indicação política.
A descentralização de alguns serviços está restrita à estrutura arrecadadora e a atualização dos
serviços disponíveis no site oficial ocorre com muitas falhas e lentidão.
13.2 Cenário Desejado
O município de Cariacica se destaca no contexto estadual por ter superado as dificuldades de gerar
crescimento da oferta de emprego e renda e apresenta crescimento econômico superior à média
regional, que vem se traduzindo em melhoria na qualidade de vida da população.
A estrutura das finanças municipais pelo lado da receita e despesa apresenta um equilíbrio que está
sendo garantido pelo controle dos gastos públicos e otimização dos recursos disponíveis.
A Gestão é orientada pela sistematização de procedimentos e monitoramento de pesquisas
qualitativas, que indicam um crescimento do nível de satisfação da população com a administração.
A economia local de forte base econômica diversificada vem se consolidando ainda com uma grande
concentração de atividades ligadas ao setor de serviços e indústria.
A regularização fundiária e uma maior eficiência na fiscalização impulsionaram a arrecadação do
IPTU sendo uma das principais fontes de receita juntamente com o ICMS (Imposto Sobre Circulação
de Mercadorias) e o ISSQN (Imposto Sobre Serviços de Qualquer Natureza).
O crescimento das receitas próprias nos últimos anos tem se refletido no aumento dos investimentos
realizados pelo Poder Executivo e na qualidade dos serviços. O volume de aplicação tem sido
coerente com o comportamento da arrecadação e a cada ano, verifica-se a capacidade de custear a
manutenção da máquina.
A modernização implementada na estrutura incluindo a ampliação do acesso “on line” por parte da
população em geral, foi possível graças ao aumento dos investimentos realizados em tecnologia, e
permitem à administração contar atualmente com algumas ferramentas que vêm sendo utilizadas para
proporcionar uma melhor eficiência em alguns setores.
As ações voltadas para a geração de emprego e renda, com a atração de novos investimentos,
incluem a instalação de um sistema integrado com as agências de fomento (BANDES, BNDES) e do
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Sistema “S” (SESI, SENAI, SENAC, SEBRAE), que facilita e agiliza os processos de abertura de
empresas no município integrado com uma política permanente de qualificação profissional.
O atual estágio de modernização da gestão é resultado das estratégias estabelecidas com base nas
proposições da Agenda 21, que apontou as tendências de crescimento do município com o
reconhecimento os caminhos para promover o desenvolvimento de forma sustentável incluem a
agricultura, comércio e turismo, além da indústria.
Abandono da visão tradicional assistencialista substituída por políticas mais consistentes de combate
à exclusão social e à pobreza e, sobretudo um novo papel de agente de desenvolvimento local,
incluindo o econômico, o social e o humano.
O sistema interno de controle patrimonial processa as informações desde a incorporação de um
determinado bem ao patrimônio e permite que cada setor atue no controle daqueles sob sua
responsabilidade cujas informações podem ser atualizadas durante toda a vida útil desses bens. A
frota de veículos está sendo sempre renovada, com predominância de veículos com até dois anos de
uso.
A qualificação de servidores tornou-se prática permanente sendo realizada dentro de um parâmetro
de formação para o serviço público com módulos voltados para essa formação cuja abrangência
envolve todos os servidores, independente do seu tempo de permanência ou modalidade de
contratação na PMC.
O sistema de comunicação interna é permanentemente avaliado e passa por reformulações sempre
que apresenta falha e todos os setores estão capacitados para trabalhar de forma integrada nas mais
diversas áreas.
O Instituto de Previdência dos Servidores do Município de Cariacica (IPC) atua com autonomia e
autossuficiência garantida pela capitalização do Fundo Previdenciário e pela contribuição dos
servidores e dos poderes Executivo e Legislativo, sendo essas últimas suficientes para arcar com as
despesas da folha de pagamento dos inativos e pensionistas e demais benefícios previstos na
legislação em vigor.
A participação dos setores organizados na gestão foi ampliada e abrange as intervenções em termos
da definição das políticas públicas de forma integrada mediante eixos estruturantes, baseados nos
arranjos familiares, como o programa saúde da família, nas políticas sociais, e na regionalização.
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Essa participação se dá principalmente através das instâncias formais como os Conselhos Municipais
e o Orçamento Participativo.
A Ouvidoria Municipal, implantada no início de 2012, se consolidou como um canal de comunicação
direta com o cidadão, sendo referência na garantia dos direitos dos munícipes.
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