Calendário

CALENDÁRIO

DIA ATIVIDADE

16 de agosto

Início do curso. Ambientação na plataforma do curso. Abertura do Fórum de apresentação dos alunos e dos tutores.

25 de agosto

Prazo final para a participação no Fórum de Apresentação. O não cumprimento da atividade proposta implicará na exclusão doaluno e consequente convocação daqueles que estiveremaguardando a segunda chamada.

26 de agosto

Convocação de alunos inscritos em 2ª chamada.

08 de setembro

Prazo final para envio da Avaliação Final do Módulo I.

29 de setembro

Prazo final para envio da Avaliação Final do Módulo II.

10 de outubro

a 21 de outubro

Fórum Temático - debate sobre tema a ser sugerido pelo Professor-Tutor.

04 de novembro

Prazo final para o envio da Avaliação Final do Módulo III.

25 de novembro

Prazo final para o envio da Avaliação Final do Módulo IV.

29 de novembro

Prazo final para a correção das avaliações.

30 de novembro

Término do curso. Encerramento do acesso à plataforma.

Guia do Estudante

Guia do Estudante

As orientações abaixo ajudarão você, estudante a distância, a utilizar melhor os recursos didáticos do nosso curso.

Estas instruções visam a auxiliá-lo durante todo o seu percurso, levando-o a um maior aproveitamento e sucesso emseus estudos.

A tutoria é um importante sistema de ajuda pedagógica do ensino a distância, oferecendo orientação e atendimentoàs dúvidas sobre os conteúdos. Nossa tutoria é composta de especialistas que atendem a todos os alunos, durante operíodo do curso.

No menu Comunicação, você acessa tanto o ambiente do Fórum, oportunidade em que será ouvido por todos,quanto o da Mensagem, que é seu canal direto de comunicação com o Tutor, onde você deve postar todas as dúvidas,e, também, com seus colegas de curso. É tratado como um “e-mail interno”. Lembre-se de consultá-lo regularmente.

No cabeçalho e no rodapé do ambiente “Trilhas”, você encontrará os botões de navegação Próximo/Anterior, quedarão opção de avançar e recuar no conteúdo. Para navegar pelos módulos/unidades escolhidos, no botão de rolagemabra o índice e clique na opção desejada. Observe que acima do campo de navegação o sistema informa seuposicionamento no texto-base até o número da página.

Para sua facilidade, caso deseje, o conteúdo do curso pode ser impresso clicando no menu de apoio na lateral da suatela em Versão para imprimir.

Atividades de estudos

Diversas atividades irão auxiliá-lo, funcionando como reforço na aprendizagem. Após o estudo do conteúdo de cadaaula e módulo, você deverá executar: Pelo painel de desempenho você acompanha suas atividades no curso. Observe pela cor indicada na legenda a situaçãodos exercícios, avaliações e fóruns.

Autoavaliação - Essa atividade, na qual você mesmo verifica seuprogresso, será corrigida automaticamente pelo sistema. Toda vez quevisualizar o ícone indicado, acesse o menu Avaliação e no botãoAvaliações busque a atividade referente a aula estudado. Ela pode serrefeita tantas vezes quanto necessário.

Avaliação de módulo - São exercícios subjetivos, disponíveis aofinal de cada módulo, que serão corrigidos pelos tutores.Espera-se que o aluno demonstre capacidade de análise e domíniodos temas estudados. O acesso é pelo menu Avaliação, botãoAvaliações.Para visualizar a correção, clique na atividade pretendidano painel de desempenho.Dica: para não correr o risco de perder as respostas, orientamosos alunos a fazer a avaliação em um editor de texto (porexemplo: Word) e depois passar para o painel.

O fórum é um valioso instrumento de integração possibilitando que todos os participantes se conheçam e

compartilhem conhecimentos. Os fóruns de apresentação e temático são agendados previamente. Sua participação éobrigatória e será considerada na composição da nota final do curso. O aluno que não participar do fórum deapresentação até o 10º dia do início do curso será considerado reprovado. Localize o acesso por meio do menuComunicação.

Observação: A não participação do aluno no fórum de apresentação até o 10º dia do início do curso implicará nareprovação do mesmo para a convocação daqueles que estiverem aguardando a segunda chamada. O nãocumprimento das atividades propostas nos prazos determinados, implicará na reprovação do aluno e consequenteimpedimento por 6 meses de nova pré-matrícula nos cursos do ILB.

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CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO

MÓDULO I MÓDULO II MÓDULO III MÓDULO IV TOTAL PARCIAL

20 pontos

20 pontos

20 pontos

20 pontos

80 pontos

FÓRUM DE APERSENTAÇÃO FÓRUM TEMÁTICO TOTAL PARCIAL

5 pontos

15 pontos

20 pontos

TOTAL GERAL

100 pontos

IMPORTANTE:Ao acessar o ambiente virtual de aprendizagem, abaixo da "Agenda" busque a aba "Dados", lá a primeira opção é a foto.Clique em Procurar e anexe o arquivo que deve estar salvo em seu equipamento (deve ter a extensão .jpeg ou .jpg paraser reconhecido pelo sistema) e salve. Sua foto deverá ficar visível nessa mesma página, caso negativo, saia e acesse

novamente o sistema. A foto identifica melhor você, minimizando a distância e ajudando na interatividade do grupo!

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Certificação Eletrônica:

Conseguindo desempenho suficiente nas atividades programadas, você estará apto à CERTIFICAÇÃO. Decorridos 10dias após a data de conclusão do curso, entre com seu nome de usuário e senha e clique no ícone Emitir certificado. Você terá a opção de imprimir o CERTIFICADO e uma DECLARAÇÃO com o conteúdo programático. Poderá tambémsalvar o arquivo, para posterior impressão. Caso deseje uma impressão especial, bastará utilizar papel com gramatura ou textura diferenciada.

Para os inscritos a partir do segundo semestre de 2011, o ILB passou a fornecer autenticação digital, cujo código constado certificado e que pode ser acessada na página inicial (a mesma em que é feito o login).

Suporte Técnico

O Núcleo Web do ILB oferece apoio a problemas de acesso ao ambiente virtual de aprendizagem e

orientações para a utilização dos recursos e ferramentas de EaD.

E-mail: ilbead@senado.gov.br(Identifique a mensagem, informando seu nome completo e o curso em que está inscrito.)

Telefone: (00+55) (61) 3303-1475Horários de atendimento ao aluno virtual: 10h às 12 h e 15h às 17h

(dias úteis)

Confira os ícones utilizados neste curso:

Acesse o texto sugerido

Assista ao filme ou ao vídeo

Atenção

Comunique-se

Literatura sugerida

Conclusão

Exercício de autoavaliação

Avaliação Final de Módulo

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Sugestões para um bom estudo:

As atitudes do estudante a distância, traduzidas em hábitos de estudo, são fatores que ajudam o aluno apersistir e permanecer no curso, determinando o sucesso final. Nossas sugestões para que você tenha umbom aproveitamento são as seguintes:

· administre bem seu tempo - assegure-se de que terá disponibilidade para se dedicar ao estudo;

· consulte com regularidade a agenda contendo o cronograma do curso - o não cumprimento de algumas dasdatas implicará o cancelamento de sua matrícula;

· procure realizar as atividades dentro dos prazos previstos - eles são planejados de forma a otimizar os resultadospretendidos e a pontualidade demonstra seu compromisso com o processo de aprendizagem;

· execute as atividades propostas em sequência de unidades/módulos - os exercícios respondidos fora da ordemficam aguardando a vez para serem corrigidos e você corre o risco de se esquecer de retomá-los;

· sempre que acessar a plataforma, navegue pelos ambientes de estudo para ver se algo novo foi acrescentado;

· a plataforma é o melhor canal de comunicação com a tutoria - recorra preferencialmente ao tutor para sanar suasdúvidas de conteúdo; utilize o botão “Mensagem” no menu “Comunicação”.

· participe dos fóruns de debates - eles são instrumentos valiosíssimos de interação com o grupo, além deintegrarem a avaliação.

Apresentação

Bem-vindo(a) à capacitação a distância promovida pelo Instituto Legislativo Brasileiro!

Ela é uma das soluções para você complementar sua formação e sua atualização.

Apresentação do Curso

O curso Gestão Administrativa no Setor Público tem por objetivo disseminar conhecimentos básicos e atualizados deliderança no setor público, visto que o Estado brasileiro enfrenta hoje muitos desafios; um deles o de aumentar a eficiênciapela melhoria da gestão que resulte no correto uso dos recursos públicos, certamente liderados por servidorespreparados, atualizados e dispostos à aplicação de novos instrumentos de trabalho que resultem numa melhor condição deenfrentar as transformações decorrentes do processo de globalização e do rápido avanço da tecnologia mundial.

O material didático, elaborado conforme os preceitos da Educação a Distância, está dividido emquatro módulos, cujos conteúdos são colocados de maneira clara e compreensível. O material contém asinformações e exercícios necessários ao aluno para o cumprimento dos objetivos propostos.

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Do que se trata

O curso trata especialmente de quatro grandes temas, voltados ao ambiente do Poder Legislativo: TeoriasAdministrativas, Gestão Estratégica com foco na Administração Pública; Gestão de Pessoas e das Organizações; eGestão de Processos.

Em seu escopo, é abordado o ambiente de mudança a que todos nos vemos envolvidos nestas últimas décadas, da óticado Estado Brasileiro e das grandes tendências mundiais com vistas a um planejamento mais direcionado e uma visão maisabrangente do processo de Administração Pública.

O conteúdo programático foi cuidadosamente desenvolvido para atender às necessidades e anseios próprios daAdministração Pública. Pretende, pois, fornecer aos agentes públicos, em linguagem clara e objetiva, o embasamentoteórico e o instrumental prático que muito contribuirá para a qualidade e eficácia das ações que, seguramente, serãoempreendidas no contexto organizacional de atuação de cada um.

Esse ícone indica o acesso a aula no sistema Breeze, por meio do qual o aluno poderá ouvir a aulagravada em áudio.

O curso pode ser visualizado e ouvido por meio de outra ferramenta – Breeze, que já está incorporada no curso. Osarquivos abertos em sua extensão permitirão que o aluno acompanhe visualmente e audivelmente as aulas, como seestivesse dentro de uma sala de aula. Para ouvir o curso, é necessário que o computador tenha caixas de sons(embutidas ou não), e, assim como o Adobe (extensão PDF), é necessário instalar um software, tipo Media Player, daMicrosoft, ou similar. Existem softwares livres para essa finalidade e possível de serem baixados (download)gratuitamente pela internet. Isso também permitirá que os portadores de cuidados especiais (deficientes visuais, porexemplo), acompanhem o curso sem maiores prejuízos.

Modulo I

Módulo I

aula 01 - Conceitos Básicos e Antecedentes Históricos

aula 02 - A Administração Científica aula 03 - Teoria Clássica

aula 04 - A Ênfase nas Relações Humanas aula 05 - A Origem da Burocracia, suas Funções e Disfunções

aula 06 - Tipos de Organização aula 07 - Departamentalização aula 08 - Eficiência e Eficácia

aula 09 - Visão Sistêmica aula 10 - Visão Contigencial

aula 01 - Conceitos Básicos e Antecedentes Históricos

aula gravada em áudio

Antecedentes Históricos

Nas sociedades primitivas, a caçada de um animal para o sustento era um empreendimento que envolvia planejamento,decisão de trabalho, estabelecimento dos líderes e das tarefas. A Administração revela-se nos dias de hoje como umaárea do conhecimento humano permeado de complexidades e desafios. O profissional que utiliza a Administração comomeio de vida costuma solucionar problemas, dimensionar recursos, planejar aplicações, desenvolver estratégias, efetuardiagnósticos, enfim, tudo que for ligado à organização. De acordo com Koontz (1989), “todo administrador possui cincofunções básicas: planejamento, organização, controle, seleção e direção de todo tipo de empresa e em qualquer nível”.

CRONOLOGIA DOS PRINCIPAIS EVENTOS DOS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO

Anos Autores Eventos

4000 aC Egípcios Necessidade de planejar, organizare controlar.

2600 aC Egípcios Descentralização na organização

2000 aC Egípcios Necessidade de ordens escritas.Uso de consultoria de Staff

1800 aC Hamurabi (Babilônia) Uso de controle escrito etestemunhal; estabelecimento de

salário mínimo.

1491 aC Hebreus Conceito de organização; princípioescalar; princípio da execução.

600 aC Nabucodonosor (Babilônia) Controle de produção e incentivossalariais

500 aC Mencius (China) Necessidade de sistemas e padrões

400 aC Sócrates (Grécia) Ciro (Pérsia)Platão (Grécia)

Enunciado da universalidade daAdministração. Necessidade deRelações Humanas; estudo demovimentos; arranjo físico e

manuseio de materiais. Princípio daEspecialização.

175 aC Cato (Roma) Descrição de funções

284 Dioclécio (Roma) Delegação de Autoridades

1436 Arzenal de Venenza Contabilidade de custos; balançoscontábeis; controle de inventários;linha de montagem; Administração

de pessoal; padronização.

1525 Niccoló Machiavelli (Itália) Princípio do consenso e de coesãona organização; enunciado dasqualidades de liderança; táticas

políticas.

1767 Sir James Stuart (Inglaterra) Teoria da fonte de autoridade,impacto de automação;

diferenciação entre gerentes eoperários; especialização.

1776 Adam Smith (Inglaterra) Princípio de especialização dosoperários; conceito de controle.

1799 Eli Whitney (Estados Unidos) Método Cientifico; contabilidade decustos e controle de qualidade;

amplitude administrativa.

1800 James Watt Mathew Boulton(Inglaterra)

Procedimentos padronizados deoperação; especificações; métodosde trabalho; planejamento; incentivo

salarial; tempos padrões;gratificações natalinas; auditoria.

1810 Robert Owen (Inglaterra) Praticas de pessoal; treinamentodos operários; planos de casas para

os operários.

1832 Charles Bobbage (Inglaterra) Ênfase na abordagem cientifica e naespecialização; decisão do trabalho;

estudo de temos e movimentos;contabilidade de custos; efeito das

cores na eficiência do operário.

1856 Daniel C. Mc Callum (EUA) Uso do organograma para aestrutura organizacional;

Administração sistemática emferrovias.

1886 Henry Metcalfe (Estados Unidos) Arte de Administração, ciência daAdministração.

1900 Frederick W. Taylor (Estado Unidos) Administração Cientifica;cooperação entre operários e

gerência; prêmios de produção;princípio de execução; estudos de

tempos e métodos; ênfase noplanejamento e controle.

Fonte: CHIAVENATO, 2000, P. 22-23

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No final do século XIX, as poucas organizações que existiam eram muito pequenas: oficinas, artesãos independentes,lavradores e até profissionais autônomos que trabalhavam por conta própria. No início do século XX, surge a história daAdministração, mas para seu surgimento foram necessários séculos de preparação.

Conceitos Básicos

Como acabamos de ver, a Administração é praticada desde que existem os primeiros agrupamentos humanos. Mas,afinal, o que é administrar? A palavra Administração vem do latim ad (direção, tendência para) e minister (subordinação ouobediência), que significa aquele que realiza uma função sob o comando de outrem, isto é, aquele que presta um serviço aalguém. No entanto, segundo Chiavenato (2000), “administrar nada mais é do que conduzir racionalmente as atividades deuma organização, seja ela lucrativa ou não”.

Toda organização precisa ser administrada para alcançar seus objetivos com a maior eficiência e economia de ações e derecursos; ou seja, administrar é buscar otimizar resultados com os recursos disponíveis.

A tarefa básica é fazer as coisas por meio das pessoas de maneira eficiente (eficiência é a qualidade de fazer comexcelência, sem perdas ou desperdícios de tempo, dinheiro ou energia; é aquilo ou aquele que chega ao resultado, queproduz o seu efeito específico, com qualidade e competência, com nenhum ou com o mínimo de erros) e, ao mesmotempo, eficaz (eficácia é a realização perfeita de determinada tarefa ou função, que produz o resultado pretendido).

Você já sabe diferenciar eficácia de eficiência? O eficiente vai além do eficaz. A eficiência tem uma gradação: umapessoa, máquina ou organização pode ser mais ou menos eficiente que outra. Uma secretária pode ser mais eficiente hojedo que amanhã. Já a eficácia implica ser ou não ser: uma medicação, por exemplo, ou é eficaz ou não é.

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A seguir, detalharemos uma visão ampla, comparativa, e, sobretudo, crítica de cada teoria da Administração. Já nospróximos módulos, abordaremos mais detalhadamente cada teoria.

Como surgiram as teorias administrativas?

Cada teoria surgiu como uma resposta aos problemas organizacionais relevantes de sua época, embora cada qual valorizeuma ou algumas das cinco variáveis básicas: tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia e ambiente. É importante ressaltarque, para continuarem sempre úteis e aplicáveis, as teorias administrativas precisam se adaptar às mudanças e incertezasque surgem no decorrer do tempo, mas sempre agindo em prol da organização.

Através da Administração Científica de Taylor, a Teoria Geral da Administração teve como primeira e principal finalidadealcançar a eficiência industrial, elevando a racionalização do trabalho com ênfase nas tarefas.

Em seguida, já com ênfase na estrutura organizacional, a Teoria Clássica de Fayol, que definiu os princípios gerais daAdministração e as funções do administrador, e a Teoria da Burocracia de Weber buscaram a racionalização do trabalho.No mesmo foco, a Teoria Estruturalista promoveu a análise dentro das organizações e do ambiente organizacional.

Mediante a Teoria das Relações Humanas, a ênfase nas tarefas e na estrutura é substituída pela ênfase nas pessoas,mais tarde desenvolvida pela Teoria Comportamental, baseada na psicologia organizacional e, posteriormente, pela Teoriado Desenvolvimento Organizacional.

Podemos verificar que a ênfase no ambiente surgiu com a Teoria dos Sistemas, que veio a ser complementada com aTeoria das Contingências, que parte do princípio de que a Administração depende das circunstâncias ambientais etecnológicas da organização.

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A seguir, veremos as principais influências que contribuíram para a Administração:

Influências dos Filósofos

Várias influências contribuíram para o desenvolvimento da história da Administração. A influência de filósofos como ogrego Sócrates, que analisou a Administração como a habilidade pessoal separada do conhecimento técnico e daexperiência; o seu discípulo Platão, que expôs os problemas políticos e sociais decorrentes do desenvolvimento cultural esocial dos gregos; e Aristóteles, discípulo de Platão, que abriu a perspectiva do conhecimento humano, dando o impulsoinicial à filosofia, cosmologia, nosologia, metafísica, ciências naturais e lógica.

Com a filosofia moderna, surge o filósofo inglês Francis Bacon, fundador da lógica moderna baseada em separarexperimentalmente o que é essencial do que é acidental ou acessório, e René Descartes, filósofo francês que criou ascoordenadas cartesianas e deu impulso à matemática e à geometria da época, viabilizando a implementação dosprincípios da divisão do trabalho, da ordem e do controle.

Influência da Organização da Igreja Católica

A organização eclesiástica serviu de modelo administrativo para as organizações, inexperientes à época. Nessemomento, apenas a igreja possuía um modelo estruturado por uma hierarquia de autoridade (um Estado maior e umacoordenação funcional para a integração).

Influência da Organização da Militar

A organização militar influenciou a Administração através do conceito de hierarquia e também do princípio de direção, quepreceitua que todo soldado precisa saber perfeitamente aquilo que deve fazer e o que se espera dele.

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Influência da Revolução Industrial

Com a Revolução Industrial, iniciada na Inglaterra, surgiu uma nova concepção de trabalho que modificou completamente aestrutura social e comercial da época, provocando profundas e rápidas mudanças de ordem econômica, política e social.

Quais os fatores que impulsionaram essas mudanças? Podemos citar a ruptura das estruturas corporativas da IdadeMédia, o avanço tecnológico, a aplicação dos progressos científicos à produção, a descoberta de novas formas deenergia, a enorme ampliação de mercados e a substituição do tipo artesanal por um tipo industrial de produção.

Como você agiria se trabalhasse em uma empresa que vivesse em plena revolução Industrial?

Fonte: www.geojornal2003.hpg.ig.com.br

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Influência dos Economistas Liberais

A partir do século XVIII, economistas liberais, como Adam Smith, reforçaram a importância do planejamento e daorganização dentro das funções organizacionais, e proporcionaram razoável suporte para o aparecimento de algunsprincípios de Administração. Tais princípios influenciaram, inclusive, economistas não liberais, como Karl Marx e FriedrichEngels, que, a partir do início do século XIX, promoveram o surgimento do socialismo e do sindicalismo, impulsionando asempresas capitalistas a implantarem métodos e processos de racionalização do trabalho e remuneração adequada.

Influência dos Pioneiros e Empreendedores

Antes de 1850, poucas empresas tinham uma estrutura administrativa que exigisse os serviços de um administrador emtempo integral, pois as empresas industriais eram pequenas e geralmente gerenciadas pela própria família. Na virada doséculo XX, grandes empresas passaram a entender que não era apenas uma questão de habilidade pessoal dirigir umaempresa e sim algo mais complexo. Foi nesse momento que os capitães da indústria (pioneiros e empreendedores)cederam seu lugar para os organizadores.

Enfim, as condições para o aparecimento da teoria administrativa estavam se consolidando, porém quais fatores podemser relevantes para o seu surgimento? Segundo Chiavenato (2000), esses fatores podem ser classificados em:

• “Desenvolvimento tecnológico: que proporcionou um crescente número de empresas e nações concorrendo nosmercados mundiais;

• Livre comércio;

• Mudança dos mercados vendedores para mercados compradores;

• Aumento da capacidade de investimento de capital e elevação dos níveis de ponto de equilíbrio;

• Rapidez do ritmo de mudança tecnológica: que torna obsoleto um produto ou reduz drasticamente seus custos deprodução;

• Crescimento dos negócios das empresas”.

Em um curso a distância, o estudante tem um papel central no estabelecimento deuma relação de qualidade com o conteúdo proposto. Procure organizar-se para ter omelhor aproveitamento possível do curso.

conclusão

Conclusão

Nesse contexto, percebemos que a ciência de administrar a existência do homem em uma sociedade vem evoluindoconforme suas necessidades. Não é suficiente administrar as empresas, é necessário administrar as pessoas, os recursosescassos e o crescimento sustentável, tudo isso, sem esquecer da responsabilidade sócio-ambiental, com o objetivo deproporcionar qualidade de vida à sociedade e seus membros.

Gestão - exercícios de auto-avaliação - Módulo I Aula 1

Essa atividade o auxiliará a autoavaliar seus conhecimentos. Responda as questões objetivas que serãocorrigidas automaticamente pelo sistema. Acesso pelo menu "Avaliação", em Avaliações.

aula 02 - A Administração Científica

aula gravada em áudio

Administração Científica

As idéias de dois engenheiros constituem as bases da Abordagem Clássica da Administração. Dividida em duasorientações bem distintas: a de Frederick Taylor (norte-americano), que desenvolveu a escola da Administração Científicacom ênfase nas tarefas, e a de Henry Fayol (francês), que foi o precursor da Teoria Clássica com a preocupação básicade aumentar a eficiência da empresa por meio da forma e disposição dos órgãos componentes da organização e suasrelações estruturais. Daí a ênfase na estrutura e na fisiologia.

Os principais métodos científicos aplicáveis aos problemas da Administração são a observação e a mensuração.

O principal objetivo da Administração é assegurar o máximo de prosperidade ao patrão e, ao mesmo tempo, aoempregado. Dessa forma, é importante o interesse comum entre empregados e empregadores.

Mas quem foi Taylor?

Frederick W. Taylor, engenheiro, norte-americano, foi o precursor da Administração Científica.

A escola da Administração Científica, criada por Taylor no início do século XX, tinha a preocupação de eliminar odesperdício e elevar a produtividade mediante a aplicação de técnicas da engenharia industrial.

Fonte:http://www.etsu.edu/cas/.jpg

No primeiro estágio de sua obra, Taylor, preocupado com a necessidade de criar melhores condições para remunerar os

operários, apesar de considerá-los irresponsáveis, vadios e negligentes, voltou-se para a racionalização do trabalho dosoperários que mais produzissem, prática não vigente à época, quando vigorava o sistema de pagamento por peçasproduzidas ou tarefas. Determinava-se um padrão médio de produtividade e os operários que produzissem além da cotamédia eram melhor remunerados. O sistema ficou conhecido como “mais-valia”.

Para Taylor, os operários não possuem capacidade para analisar e estabelecer racionalmente o processo mais eficiente.Com a Administração Científica ocorre a divisão de responsabilidades: a Administração fica com o planejamento e asupervisão, enquanto o trabalhador executa a tarefa.

Já na segunda etapa, Taylor preocupou-se em definir os princípios de Administração (a ser detalhada mais tarde, aindanesta módulo).

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Estudo dos Tempos e Movimentos e Análise do Trabalho

O instrumento básico para a racionalização do método de trabalho dos operários era o estudo de tempos e movimentos,ou seja; determinar o tempo médio que um operário comum levaria para execução da tarefa, permitindo, assim, a fixaçãodos tempos padrões para execução das tarefas; eliminar movimentos inúteis; distribuir uniformemente cada tarefa;melhorar o rendimento e a eficiência do operário e oferecer uma base uniforme de salários, segundo a produtividadedesses operários.

Os objetivos desse processo são o treinamento dos operários, o estabelecimento de normas de execução, a adaptaçãodo operário à própria tarefa e a maior especialização das atividades.

Fragmentação das Tarefas e Especialização do Operário

Outra finalidade do estudo dos tempos e movimentos era elevar sua produtividade, e conseqüentemente, a limitação decada operário à execução de uma única tarefa de maneira repetitiva e padronizada, resultando na linha de montagemcomo sua principal aplicação. A idéia básica era que a eficiência aumentava com a especialização.

Taylor, em sua Administração Científica, buscou organizar e descrever os cargos e as tarefas para a racionalização dotrabalho operário.

Mas você sabe qual a diferença entre cargo e tarefa?

Tarefa é toda atividade executada por uma pessoa dentro da organização, enquanto que cargo é o conjunto de tarefasexecutadas de maneira rotineira e específica.

Uma vez analisada, racionalizada e padronizada, a tarefa e seu tempo de execução são atribuídos ao operário que,selecionado e treinado, estará pronto para colaborar com a empresa, trabalhando dentro dos padrões de tempo previstos.

Com essa finalidade, Taylor e seus seguidores desenvolveram planos de incentivos salariais e de prêmios por produçãocom base no tempo padrão e na convicção de que salário constitui a única fonte de motivação. Em outras palavras, ohomem procurava o trabalho não porque gostava de trabalhar, mas pela necessidade de sobreviver. Esse conceito deuorigem ao termo “homo economicus”.

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Na Administração Científica verificou-se que a eficiência não depende somente do incentivo salarial e do método detrabalho, mas também das condições físicas do ambiente de trabalho (ventilação, ruídos, iluminação etc).

Observou-se também que não adiantava racionalizar o trabalho do operário se os supervisores continuavam a trabalhardentro do mesmo empirismo anterior. Para envolver os escalões mais elevados, os engenheiros da AdministraçãoCientífica passaram a se preocupar com os princípios de Administração capazes de vulgarizar o comportamento dosgerentes e chefes.

Organização Funcional

A organização funcional é a estrutura organizacional que aplica o princípio funcional ou da especialização das funções.Taylor foi um dos defensores da organização funcional e acreditava que a especialização do operário deveria seracompanhada pela especialização dos supervisores e da gerência, por meio da estrutura funcional.

Princípios da Administração Científica de Taylor

– Princípio de Planejamento: substituir a improvisação pela ciência, através do planejamento do método de trabalho;

– Princípio de Preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores prepará-los e treiná-los, de acordo com suas aptidões;

– Princípio do Controle: controlar o trabalho para se certificar de que este está sendo executado de acordo com métodosestabelecidos;

– Princípio da Execução: Distribuir atribuições e responsabilidades para que a execução da tarefa seja organizada.

Você sabe quem foi Henry FORD?

Embora Ford não tenha inventado o automóvel, nem mesmo a linha demontagem, Ford inovou na organização do trabalho, estabelecendo o saláriomínimo de cinco dólares por dia e a jornada diária de oito horas, enquanto na,época, a jornada variava entre dez e doze horas.

Fonte: http://www.americaslibrary.gov

Através da racionalização da produção, idealizou a linha de montagem, que permitiu a produção em série e em massa.Para tanto, Ford adotou três princípios básicos:

- princípio da intensificação (diminuir o tempo de produção);

- princípio da economicidade (estoque mínimo e alta velocidade de vendas);

- princípio da produtividade.

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Críticas à Administração Científica

A maior crítica relativa à influência negativa que os conceitos de Taylor tiveram na gestão de empresas – maisespecificamente nas indústrias – pode ser claramente observada no filme de Charles Chaplin: "Tempos Modernos". Ofilme é uma crítica muito bem humorada sobre a força da supervisão no controle das tarefas dos operários.

As teorias desenvolvidas por Taylor sofreram críticas por serem mecanicistas e, até mesmo, motivadas no sentido daexploração do trabalhador como se fosse uma máquina, principalmente a partir da contribuição de psicólogos esociólogos, iniciada com Elton Mayo e Mary Parker Follet, e o surgimento da Escola de Relações Humanas.

A partir daí, os estudos de Taylor são vistos como distorcidos, do ponto de vista do trabalhador. Vejamos, a seguir, asprincipais críticas às esses estudos:

- a visão do operário como uma simples peça no processo de produção;

- a submissão do operário a uma supervisão rigorosa e opressiva;

- a superespecialização que robotiza o operário;

- a visão microscópica do homem, isolado como um apêndice da máquina industrial;

- a ausência de qualquer comprovação científica de suas afirmações e princípios;

- a abordagem incompleta, envolvendo apenas a organização formal;

- a limitação do campo de aplicação à fábrica, omitindo o restante da vida da empresa;

- a abordagem prescritiva, normativa e típica de sistema fechado.

O mecanicismo de sua teoria é o que impõe tarefas repetitivas aos operários em prol de uma maior produção e não sepreocupa se o trabalhador possui outros interesses e motivações, senão os representados pela recompensa financeira(homo economicus).

Em caso de dúvidas, contate o seu tutor por meio da Plataforma de Educação a Distância do ILB (menu"Comunicação" - "Mensagem") ou por e-mail. Ele está à sua disposição.

conclusão

Conclusão

A Administração Científica, pode ser considerada para alguns como eficaz por focar na racionalização do método detrabalho dos operários, por determinar o tempo médio de cada operário para executar uma determinada tarefa, poreliminar movimentos inúteis, dentre outros elementos citados nesta aula.

Porém, outras pessoas acreditam que essa escola é incapaz de ver o operário como ser humano e sim como umamáquina. A partir daí, a escola peca por não analisar as necessidades e motivos que levam o homem a trabalhar commais entusiasmo.

Apesar de várias críticas, Taylor recebe o título de "Pai da Administração Científica", sendo o primeiro a dimensionartempos e movimentos nas atividades produtivas.

Taylor foi duramente criticado por considerar o trabalhador como sendo preguiçoso e dedicado tão somente aos ganhosmateriais. Entretanto, foi o primeiro a expressar sua mentalidade pragmática através do estudo de tempos e movimentosde tarefas, proporcionando o início de um rigor um pouco mais científico nos locais de trabalho, até então apenasobservado empiricamente.

Por isso, a Administração Científica inaugura as teorias administrativas e baliza as demais por seu foco nas tarefas, pelopredomínio da organização formal e pelos níveis de mensuração da produção nunca antes experimentado pelas indústrias.

Gestão - exercícios de auto-avaliação - Módulo I Aula 2

Essa atividade o auxiliará a autoavaliar seus conhecimentos. Responda as questões objetivas que serãocorrigidas automaticamente pelo sistema. Acesso pelo menu "Avaliação", em Avaliações".

aula 03 - Teoria Clássica

aula gravada em áudio

TEORIA CLÁSSICA

Assim como Taylor, Fayol dedicou sua vida à introdução do método científico na administração das empresas. Entretanto,como vimos no capítulo anterior, enquanto nos Estados Unidos Taylor realizava seus estudos partindo das funções dooperário chegando às atribuições da gerência, na França, Fayol, em 1916, realizava suas pesquisas no sentido inverso,seguindo uma hierarquia do topo para a base da pirâmide.

Fonte: http://hsci.cas.ou.edu/images/jpg-100dpi-10in/misc/Wren/Portraits/Fayol.jpg

Mas você sabe quem foi Henry Fayol?

Ele foi o responsável pela fundação da Teoria Clássica, nasceu em Constantinopla e, aos 19 anos, formou-se emEngenharia de Minas, indo trabalhar em uma indústria metalúrgica e de mineração de carvão – Compagni ComenantryFour Chambault et Decazeville, onde começou como engenheiro e chegou ao cargo de diretor (1888 a 1918). Fayol

desenvolveu um conjunto de "princípios de Administração geral" que considerava útil para toda situação administrativa emqualquer tipo de empresa.

A partir da Primeira Guerra Mundial, o Fayolismo adquiriu impulso e popularidade, tornando-se conhecido como “umaescola de chefes”.

Funções básicas da empresa

Para Fayol, toda empresa deveria ter seis funções básicas:

As funções técnicas estavam relacionadas com a produção de bens ou serviços da empresa. Já as funções comerciaisreferenciavam-se com a compra e venda de bens. Enquanto que as funções financeiras correspondiam ao gerenciamentode capitais, as funções de segurança eram responsáveis por zelar pelos bens e pelas pessoas. As funções contábeiseram relacionadas aos registros, balanços, estatísticas e custos da empresa. E por fim, como responsável pelaintegração dessas funções, temos as funções administrativas. Atualmente, essa visão de Fayol está totalmenteultrapassada, tendo as funções sido substituídas por áreas.

Como você montaria um organograma com as funções de cada visão? Você seria capaz de criar outras áreas?

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Mostraremos, a seguir, como a maioria das organizações do século XX se dividem:

Funções do Administrador

A teoria Clássica é caracterizada por definir as funções do administrador e como este deve agir no trabalho. Fayol definiuque a função administrativa é distribuída proporcionalmente entre todos os níveis hierárquicos de uma organização e nãoimporta se é o diretor, o gerente, o chefe ou o supervisor, pois todos são administradores, logo todos desempenhamatividades de previsão, organização, comando, controle e coordenação.

O gráfico a seguir mostra claramente a proporcionalidade da função administrativa nos diferentes níveis hierárquicos daempresa e quanto mais se sobe na escala, mais aumenta a extensão e o volume das funções administrativas.

Diferença entre Administração e Organização

Agora que já sabemos as funções básicas da Administração e do administrador, você saberia definir o que éAdministração? Algumas pessoas podem reconhecer Administração como sinônimo de organização. Para Fayol,Administração é um todo, e a organização uma de suas partes, abrangendo somente o estabelecimento da estrutura.

Os autores Clássicos utilizam o conceito de elementos da Administração ou funções do administrador para formar oprocesso administrativo. Você já é capaz de descrevê-los?

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Os Princípios Gerais da Administração

Segundo Fayol, tais princípios são universais, maleáveis e podem ser aplicados em qualquer circunstância, tempo oulugar. Fayol relacionou 14 princípios básicos que podem ser estudados de forma complementar aos de Taylor.

1- Divisão do trabalho - Especialização dos funcionários desde o chefe até os operários da fábrica, favorecendo, dessaforma, a eficiência da produção e aumentando a produtividade.

2- Autoridade e responsabilidade - Autoridade é o direito dos superiores de atribuírem ações aos seus subordinados queterão a responsabilidade de cumpri-las.

3- Unidade de comando - Um funcionário deve receber ordens de apenas um chefe, evitando o ditado popular: “tem muitocacique e pouco índio”.

4- Unidade de direção – uma cabeça e um plano centralizados possibilitam agrupar atividades com os mesmos objetivos.

5- Disciplina - regras de conduta e de trabalho válidas pra todos os funcionários. A ausência de disciplina gera o caos naorganização.

6- Prevalência dos interesses gerais - Os interesses gerais da organização devem prevalecer sobre os interessesindividuais.

7- Remuneração - Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e da própria organização.

8- Centralização - As atividades vitais da organização e sua autoridade devem ser centralizadas.

9- Hierarquia - Defesa incondicional da estrutura hierárquica, respeitando à risca uma linha de autoridade fixa.

10- Ordem - um lugar pra cada coisa e cada coisa em seu lugar.

11- Eqüidade - A justiça deve prevalecer, justificando a lealdade e a devoção de cada funcionário à empresa.

12- Estabilidade dos funcionários - Uma rotatividade alta é negativa ao desempenho da empresa e o moral dosfuncionários.

13- Iniciativa - capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo.

14- Espírito de corpo - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicação na equipe.

A sua organização pessoal e a disponibilidade de um tempo diário e preciso para osestudos poderá contribuir para um melhor aproveitamento do curso.

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Teoria da Administração

Os autores da Teoria Clássica, através de um ensino organizado, com métodos pré-estabelecidos e com a finalidade deformar administradores a partir de suas aptidões e qualidades pessoais, substituíram o empirismo e a improvisação portécnicas científicas. Nessa época, essa idéia era vista como novidade.

A Teoria Clássica pouco evoluiu em termos de teoria da organização, não tendo se desligado, nesse aspecto, do passado.Enquanto Taylor defendia o controle de um operário por diversos supervisores, cada um especializado em um aspecto datarefa do operário, como foi visto na unidade anterior. Fayol defendia o conceito de unidade de comando, segundo o qualum operário deve ter apenas um chefe.

Para a Teoria Clássica, a estrutura organizacional é analisada de cima para baixo (da direção para a execução) e do todopara as partes (da síntese para a análise).

Divisão do Trabalho

A idéia básica era a de que as organizações com maior divisão de trabalho seriam mais eficientes do que aquelas compouca divisão do trabalho. Para a Teoria Clássica a divisão do trabalho é essencial para a razão da organização.Enquanto a Administração Científica se preocupava com a divisão do trabalho no nível operário, a Teoria Clássica sepreocupava com a divisão dos departamentos, divisões, seções, etc., no nível gerencial.

Em qualquer organização, é impossível definir atividades sem enquadrá-las em duas direções:

Verticalmente: quando a hierarquia define a graduação das responsabilidades (níveis de controle);

Horizontalmente: em um mesmo nível hierárquico, cada departamento ou seção passa a ser responsável por umaatividade específica e própria (níveis de especialização).

É importante ressaltar que a divisão do trabalho no sentido horizontal é chamada de departamentalização. Naquela época,quanto mais departamentalizada a organização, mais eficiente ela seria. Mais adiante, em outra unidade, estudaremos adepartamentalização.

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Organização Linear

Os autores Clássicos consideravam a estrutura organizacional baseada na autoridade linear (decorrente do princípio daunidade de comando), ou seja, cada superior tinha autoridade única, absoluta e direta sobre seus subordinados. Isso é ooposto da supervisão funcional.

Conceitos de Linha e Staff

Para Fayol, a Organização Linear era mais simples e seus princípios eram:

1. unidade de comando: cada pessoa tem um único chefe;

2. unidade de direção: planos para conduzir os objetivos da organização;

3. centralização da autoridade: no topo deve estar a autoridade máxima;

4. cadeia escalar: autoridade de comando.

Elementos da Administração

Fayol acreditava que quanto maior a organização e a divisão do trabalho, maiores seriam as necessidades decoordenação para assegurar a eficiência da organização.

Os cinco elementos que compõem a Administração: previsão, organização, comando, coordenação e controle constituemas chamadas funções do administrador, mas os seguidores de Fayol não aceitaram tais elementos. Cada autor clássicodefine ao seu modo os elementos da Administração, mas não se afastam muito da concepção Fayloriana.

Veja, a seguir, os elementos da Administração, ou seja, as funções do administrador para Urwick e Gulick:

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Princípios de Urwick

– Princípio da especialização: Cada pessoa deve exercer uma função;

– Princípio da autoridade: Deve haver uma linha de autoridade claramente definida;

– Princípio da amplitude administrativa: Cada superior deve ter um número determinado de subordinados;

– Princípio da definição: Os deveres, autoridade e responsabilidade de cada cargo deverão ser considerados por escrito ecomunicado a todos.

Críticas à Administração Clássica

Várias críticas foram atribuídas à Teoria Clássica. Dentre elas, podemos destacar a abordagem simplificada daorganização formal, com esquemas pré-estabelecidos de como o administrador deve proceder, e os princípios da TeoriaClássica (divisão do trabalho, especialização, unidade de comando e amplitude de controle), que deveriam ser seguidospara a máxima eficiência, deixando de lado a organização informal.

Os autores clássicos fundamentam seus conceitos apenas em observações, deixando implícito a ausência de trabalhosexperimentais para dar base científica a suas afirmações e princípios, em suma, falta comprovação científica para asafirmações dos autores clássicos.

O comportamento deste período fez com que a Teoria Clássica recebesse o nome de teoria da máquina por causa docomportamento mecânico da organização.

Outra crítica pode ser observada, segundo SCOTT (1967), “a teoria da organização formal não ignorava os problemashumanos da organização, porém não conseguia dar um tratamento sistemático à interação entre as pessoas e os gruposinformais nem aos conflitos intra-organizacionais nem ao processo decisorial” Em outros termos, a abordagem estáincompleta, pois não considera o comportamento humano na organização.

conclusão

Conclusão

A Teoria Clássica teve uma consideração muito relevante para o administrador. Para essa Escola, os administradores sãoas pessoas que estão em posição de destaque na organização, seja diretor ou supervisor, recebem as funções deadministrar.

Fayol dividiu em cinco níveis as funções administrativas, o famoso POC3 – Planejar, Organizar, Comandar, Coordenar eControlar. Apesar de algumas críticas, Fayol abordou um assunto muito importante e o mesmo perdura até os dias atuais.

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aula 04 - A Ênfase nas Relações Humanas

aula gravada em áudio

A ÊNFASE NAS RELAÇÕES HUMANAS

A Abordagem Humanística faz com que a preocupação com a máquina, o método de trabalho, a organização formal e osprincípios da Administração cedam prioridade para a preocupação com as pessoas e grupos sociais.

Fonte: http://www.drbrioschi.com.br

Escola das Relações Humanas

A Teoria das Relações Humanas surgiu nos Estados Unidos como conseqüência imediata das conclusões obtidas naExperiência em Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente um movimento dereação e de oposição à Teoria Clássica da Administração.

A Teoria Humanística surgiu com a necessidade de humanizar e democratizar a Administração, libertando-a dos conceitosrígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano. Esta teoria foicriada graças ao desenvolvimento das chamadas Ciências Humanas, principalmente a Psicologia e a Sociologia.

Os estudos em Hawthorne de Elton George Mayo (1880-1949)

A Western Eletric era uma companhia norte-americana que fabricava equipamentos para empresas telefônicas e semprese caracterizou pela preocupação com o bem-estar de seus funcionários, o que lhe rendeu um clima organizacionalsadio.

Durante mais de 20 anos não se constatou nenhuma greve ou manifestação, e um diagnóstico preliminar nos diria que omoral na companhia era alto e os funcionários confiavam na competência de seus administradores.

Fonte: www.rn.gov.br/.../noticias.asp?idnoticia=2801

Os estudos básicos efetuados por Mayo e seu grupo tiveram quatro fases:

Primeira fase – buscou-se estabelecer a existência de uma relação entre uma maior iluminação no local de trabalho e umaumento na produtividade. Entretanto, o resultado da pesquisa mostrou que, ao se reduzir a iluminação, a produção dogrupo que estava sendo analisado também aumentava. Os pesquisadores verificaram que a eficiência dos operários eraafetada por condições de natureza psicológica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicológico, até então estranho eimpertinente.

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Segunda fase – a sala de provas de montagem de relés, com a finalidade de realizar um estudo da fadiga no trabalho edos efeitos gerados por mudanças de horários ou introdução de intervalos de descanso no período de trabalho.

Terceira fase – o programa de entrevistas, onde anualmente seriam entrevistados todos os funcionários da empresa, tinhapor objetivo desvendar os motivos que levavam os funcionários a adotarem posturas tão diferentes nos seusdepartamentos e na sala de provas. A partir dessa fase, as pesquisas passaram a ter um enfoque nas relações humanase não mais na parte científica.

Quarta fase – a sala de observações da montagem de terminais, que visava analisar a organização informal dosoperários.

Algumas conclusões da Experiência de Hawthorne

A experiência em Hawthorne permitiu o delineamento dos princípios básicos da Escola das Relações Humanas, que veio ase estabelecer logo em seguida. Destacamos, a seguir, as principais conclusões:

O nível de produção é resultante da integração social, das normas sociais e expectativas que envolvem o empregado, enão de sua capacidade física ou fisiológica (como afirmava a Teoria Clássica). É a capacidade social do trabalhador queestabelece seu nível de competência e de eficiência.

O comportamento social dos empregados se apóia totalmente no grupo. Os trabalhadores não reagem isoladamente, mas

como membros de grupos informais, que compõem a organização como um conjunto desses grupos, que são osdefinidores das quotas de produção e das punições aos indivíduos que saem das normas grupais (teoria de organizaçãoinformal).

As Relações Humanas são as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos. Os indivíduosdentro da organização participam de grupos sociais e mantêm-se em uma constante interação social. Relações Humanassão as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos.

Cada indivíduo é uma personalidade diferenciada que influi no comportamento e atitudes dos outros com quem mantémcontatos. É exatamente a compreensão da natureza dessas relações humanas que permite ao administrador melhoresresultados de seus subordinados.

A importância do conteúdo do cargo: a maior especialização e, portanto, a maior fragmentação do trabalho não é a formamais eficiente do trabalho. Mayo e seus colaboradores verificaram que a extrema especialização defendida pela TeoriaClássica não cria necessariamente a organização mais eficiente.

Os aspectos emocionais, não planejados e mesmo irracionais do comportamento humano, passam a merecer atençãoespecial por parte de quase todas as grandes figuras da Teoria das Relações Humanas.

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A civilização industrializada e o homem

Dentro da abordagem humanística, surge uma grande incompatibilidade entre os objetivos organizacionais da empresa eos objetivos individuaisdo empregado. Assim, todos os métodos convergem para a eficiência e não para a cooperação eobjetivos humanos. Daí a necessidade de um tratamento preventivo do conflito industrial através de uma Administraçãohumanizada. Imagine que a empresa em que você trabalha obtém excelentes resultados financeiros, porém o climapesado da empresa não o (a) deixa à vontade. Você já parou para pensar nisto? O que fazer para melhorar estasituação?

Funções básicas da Organização Industrial

Como podemos ver, alguns dos novos conceitos sobre Administração surgiram através da experiência de Hawthorne,cujos relatores - Roethlisberg e Dickson - descreveram que toda organização industrial deve buscar duas formas paramanter equilíbrio interno na organização:

- a função econômica - visa produzir bens ou serviços através de equilíbrio externo, preocupação fundamental da TeóriaClássica;

- a função social - é responsável por proporcionar equilíbrio interno, gerando satisfação a seus participantes.

Essas duas funções são subsistemas interdependentes. Assim, é fundamental que permaneçam em estado de equilíbriopara que não haja reação contrária de uma das partes.

E então, você já é capaz de distinguir a Administração Científica, de Taylor (ênfase nas tarefas) e a Teoria Clássica, deFayol (ênfase na estrutura) com a Teoria das Relações Humanas, cujo precursor foi Elton Mayo (ênfase nas pessoas)?

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O quadro a seguir mostra claramente uma comparação entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas:

Críticas à abordagem da Teoria das Relações Humanas

Assim como na Administração Científica e na Teoria Clássica, a abordagem humanística foi alvo de muitas críticas, dentreas quais destacaremos algumas:

Os fatores considerados importantes para a Teoria Clássica era rigidamente combatido pela Teoria das RelaçõesHumanas, e, portanto, mal focalizados. As variáveis que uma escola considerava importantes eram ignoradas pela outra,perdendo, muitas vezes, o senso crítico.

Em seguida, as restrições decorrentes da disponibilidade de poucas variáveis a serem analisadas e a limitação destasapenas às fábricas resultou numa impossibilidade de generalização de resultados.

Além disso, a Teoria Humanística tinha visão idealizada do operário feliz e integrado ao ambiente de trabalho. Aprodutividade do operário não pode estar condicionada a sua felicidade e, conseqüentemente, não são diretamente

proporcionais (funcionários infelizes podem ser produtivos). Você só é capaz de produzir quando está feliz?

Existia uma supervalorização do fator "Integração Grupal" com relação à produtividade. Tal fator representa apenas umacaracterística capaz de influenciar na produtividade.

Outra crítica que deve ser abordada é o fato de que os funcionários, naquela época, eram iludidos a participar dedecisões em reuniões enquanto, na verdade, suas idéias e insatisfações estavam sendo espionadas.

E, por fim, a Teoria Humanística não forneceu critérios de gestão, não esclareceu o que pode ou não pode ser feito paraobtenção de melhores resultados. Além disso, não apresentou nenhuma visão sócio-econômica realista das relaçõesempresa-funcionário.

conclusão

Conclusão

A Escola das Relações Humanas preocupou-se com aquilo que as outras demais nem sequer comentaram: o homem.

Essa escola viu a necessidade de humanizar e democratizar a Administração, porém, acredita-se que ela exagerou eesqueceu assuntos, também importantes, no quesito administrar.

A crítica de "operários felizes, porém improdutivos" foi perpetuada pelos estudiosos no assunto.

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aula 05 - A Origem da Burocracia, suas Funções e Disfunções

aula gravada em áudio

A ORIGEM DA BUROCRACIA, SUAS FUNÇÕES E DISFUNÇÕES

A Teoria da Burocracia desenvolveu-se dentro da Administração a partir da década de 40, quando surgiram as críticas àTeoria Clássica e à Teoria das Relações Humanas. Nessa época, as empresas passaram a exigir modelos organizacionaismais definidos devido ao crescente tamanho e complexidade das empresas. Ambas teorias revelam dois pontos de vistaextremamente opostos e incompletos sobre a organização, gerando a necessidade de um enfoque mais amplo ecompleto, tanto da estrutura como dos participantes da organização.

Assim, tornou-se necessário um modelo de organização racional capaz de caracterizar todas as formas de organizaçãohumana e, principalmente, as empresas. Max Weber, sociólogo alemão, propôs um modelo intitulado de Teoria daBurocracia em Administração, segundo a qual “a burocracia é uma forma de organização humana que se baseia naracionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiênciapossível no alcance desses objetivos” CHIAVENATO (2000).

Origens da Burocracia

A burocracia teve sua origem nas mudanças religiosas verificadas após o Renascimento. Nesse sentido, salienta MaxWeber, o moderno sistema de produção, racional e capitalista não se originou das mudanças tecnológicas nem dasrelações de propriedade, como afirmava Karl Marx, mas de um novo conjunto de normas sociais morais, às quaisdenominou ética protestante.

Weber notou que o capitalismo, a organização burocrática e a ciência moderna constituem três formas de racionalidadeque surgiram a partir dessas mudanças religiosas, ocorridas inicialmente em países protestantes – como Inglaterra eHolanda – e não em países católicos. As semelhanças entre o protestantismo e o comportamento capitalista sãoimpressionantes, porquanto essas três formas de racionalidade se apoiaram nas mudanças religiosas.

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Tipos de Sociedade

Weber distingue três tipos de sociedade, vamos ver quais são?

- Sociedade Tradicional: possui características patriarcais de cunho patrimonialista, que detém a posse e o domínio deum patrimônio. Como exemplo podemos destacar a família, os clãs e os feudos medievais.

- Sociedade Carismática: podemos caracterizá-la como partidos políticos, grupos religiosos, ou seja, é um tipo desociedade na qual há uma forte conotação mística/arbitrária ou dogmática/ideológica.

- Sociedade Legal, Racional ou Burocrática: é constituída de uma sociedade onde predominam normas e regrasimpessoais que se sobrepõem à vontade individual, ao arbítrio e às emoções. São sociedades onde a racionalidade éempregada como meio de se alcançar os objetivos dessa sociedade. Como exemplo podemos citar as empresas, osexércitos e até mesmo os Estados Modernos.

Tipos de Autoridades

Pare e pense no significado da palavra autoridade. Será que você pensou na mesma idéia que Weber pensava? Para ele,“autoridade significa a probabilidade de que um comando ou ordem específica seja obedecido”. Naquela época, para cadatipo de sociedade deveria existir um tipo de autoridade correspondente. Vejamos quais são:

– Autoridade Tradicional acontece quando os subordinados aceitam as ordens dos superiores e concordam com umconjunto de regras e regulamentos legais previamente estabelecidos. Na verdade, trata-se de um conjunto de normasconsideradas legítimas e das quais deriva o comando. O governante é visto como uma pessoa que alcançou tal posiçãoexclusivamente por procedimentos legais (como nomeação, eleições, concursos etc.) e é em virtude de sua posiçãoalcançada que ele exerce o poder dentro dos limites fixados pelas regras e regulamentos sancionados legalmente.

– Autoridade Carismática é o tipo do poder que adquire facilmente características revolucionárias, sendo, portanto,instável e sem base racional. Normalmente ocorre quando os subordinados se identificam com o superior e atendem suasordens com grande facilidade. Você costuma ser uma pessoa carismática? Caso afirmativo, você poderia ter, naquelaépoca, autoridade carismática. Vejamos algumas das inúmeras personalidades carismáticas no mundo? Airton Senna,Gandhi, Princesa Diana, Madre Tereza de Calcutá...

Fonte: http://assets.in.gr/auto/news/imagens/big/

– Autoridade Legal, Racional ou Burocrática acontece quando os subordinados concordam com as normas e leispreviamente estabelecidas e racionalmente definidas. Costuma ter fundamento legal.

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Desenvolvimento da Burocracia

Weber identificou três fatores principais que favorecem o desenvolvimento da moderna burocracia:

O primeiro é a racionalização de transações econômicas: através de uma economia monetária, a moeda passa a assumiro lugar da remuneração em espécie para os funcionários, permitindo a centralização da autoridade e o fortalecimento daadministração burocrática. Outro fator é o crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas do EstadoModerno e, por último, a superioridade técnica sobre qualquer outra forma de organização em termos de eficiência.

Características da Burocracia segundo Weber

Geralmente, a burocracia é visualizada em uma empresa ou organização onde o “papelório” se multiplica e se avoluma,impedindo as soluções rápidas ou eficientes. O termo também é empregado com o sentido de apego dos funcionários aosregulamentos e rotinas, causando ineficiência à organização. O leigo passou a dar o nome de burocracia aos defeitos dosistema (disfunções) e não ao sistema em si.

O conceito de burocracia para Max Weber é exatamente o contrário. A burocracia é a organização eficiente porexcelência; e, para conseguir essa eficiência, a burocracia especifica, antecipada e detalhadamente, como as coisasdeverão ser feitas. Segundo Max Weber, a burocracia tem as seguintes características principais:

caráter legal das normas e regulamentos: a burocracia é uma organização definida por regulamentos e normaspreviamente estabelecidas, por escrito, para assegurar uma interpretação ordenada e única do estatuto da empresa(privada), com capacidade de regular tudo que ocorra dentro da organização, possibilitando a padronização das atividadesda organização burocrática e conferindo aos chefes poder de repressão sobre os empregados, com meios capazes decorrigir e impor disciplina.

caráter formal das comunicações: as regras da burocracia, as decisões e ações administrativas são formuladas,registradas e comunicadas por escrito, com o objetivo de proporcionar comprovação e documentação adequadas. Logo,elas devem ser detalhadas, para serem interpretadas univocamente por todos os membros da organização.

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caráter racional e divisão do trabalho: A burocracia é uma organização que se caracteriza por uma sistemática divisão dotrabalho para atender a uma racionalidade, isto é, ela é adequada aos objetivos a serem atingidos: a eficiência daorganização. Cada empregado deve saber qual a sua tarefa, sua capacidade de comando sobre os outros e, sobretudo,quais são seus limites de direitos e poderes, para não interferir na competência alheia nem prejudicar a estruturaexistente. Assim, as tarefas administrativas são altamente diferenciadas e especializadas, e as atividades são distribuídasde acordo com os objetivos a serem atingidos.

impessoalidade nas relações: a administração da burocracia não considera as pessoas como tal, mas como ocupantes decargos e de funções. Assim, o poder de cada pessoa é impessoal e deriva do cargo que ocupa, assim como a obediênciaprestada pelo subordinado ao superior é impessoal. Ele obedece ao superior, não em consideração à sua pessoa, mas aocargo que o superior ocupa. Pense, o cargo que você ocupa hoje, provavelmente, outras pessoas já o ocuparam, certo? Aburocracia precisa garantir a sua continuidade ao longo do tempo: as pessoas vêm e vão, os cargos e funçõespermanecem.

hierarquia da autoridade: cada cargo inferior deve estar sob o controle e supervisão de um posto superior, daí anecessidade da hierarquia da autoridade e fixar as chefias nos diversos escalões de autoridade para proporcionar aestrutura hierárquica da organização, determinando privilégios e obrigações, estreitamente, definidos por meio de regraslimitadas e específicas. Mas você sabe o que significa o termo autoridade neste contexto? Serve para reduzir ao mínimo oatrito entre chefe e empregado; o subordinado está protegido da ação arbitrária do seu superior, dado que as ações deambos se processam dentro de um conjunto mutuamente reconhecido de regras.

rotinas e procedimentos estandardizados: O ocupante de um cargo não pode fazer o que quiser, mas, sim, o que aburocracia impõe que ele faça. Assim, as regras e normas técnicas regulam a conduta do ocupante de cada cargo, cujasatividades devem ser executadas de acordo com rotinas e procedimentos previamente fixados.

competência técnica e meritocracia: a admissão, a promoção dos funcionários e sua transferência são baseadas no méritoe na competência técnica e não em preferências pessoais. Daí a necessidade de exames, concursos, testes e títulos paraadmissão e promoção dos funcionários.

especialização da Administração: o dirigente não é necessariamente o dono do negócio, mas um profissional especializadona sua administração, assim como o funcionário não pode vender, comprar ou herdar sua posição ou seu cargo.

profissionalização dos participantes: cada funcionário da burocracia é um profissional.

completa previsibilidade do funcionamento: tudo na burocracia é estabelecido no sentido de prever as ocorrências erotinizar sua execução, para que a eficiência do sistema seja máxima.

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A organização informal aparece como um fator de imprevisibilidade das burocracias, pois o sistema social racional puro deWeber pressupõe que as reações e o comportamento humano sejam perfeitamente previsíveis, uma vez que tudo estarásob o controle de normas racionais, escritas e legais. A organização informal surge como uma derivação direta do sistemaburocrático, como uma conseqüência da impossibilidade prática de se bitolar e padronizar completamente ocomportamento humano nas organizações

Vantagens da Burocracia

Weber viu inúmeras razões para explicar o avanço da burocracia sobre as outras formas de associação. Para ele,comparar os mecanismos burocráticos com outras organizações é o mesmo que comparar a produção da máquina comoutros modos não-mecânicos de produção. As vantagens da burocracia, para Weber, são:

“1. Racionalidade em relação ao alcance dos objetivos da organização.

2. Precisão na definição do cargo e na operação, pelo conhecimento exato dos deveres.

3. Rapidez nas decisões, pois cada um conhece o que deve ser feito e por quem e as ordens e papéis tramitam atravésde canais preestabelecidos.

4. Univocidade de interpretação garantida pela regulamentação específica e escrita. Por outro lado, a informação édiscreta, pois é fornecida apenas a quem deve recebê-la.

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5. Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorece a padronização, redução de custos e de erros, pois osprocedimentos são definidos por escrito.

6. Continuidade da organização através da substituição do pessoal que é afastado. Além disso, os critérios de seleção eescolha do pessoal baseiam-se na capacidade e na competência técnica.

7. Redução do atrito entre as pessoas, pois cada funcionário conhece aquilo que é exigido dele e quais são os limitesentre suas responsabilidades e as dos outros.

8. Constância, pois os mesmos tipos de decisão devem ser tomados nas mesmas circunstâncias.

9. Confiabilidade, pois o negócio é conduzido de acordo com regras conhecidas, sendo que grande número de casossimilares é metodicamente tratado dentro da mesma maneira sistemática. As decisões são previsíveis e o processodecisório, por ser despersonalizado (no sentido de excluir sentimentos irracionais, como o amor, raiva, preferênciaspessoais), elimina a discriminação pessoal.

10. Benefícios para as pessoas na organização, pois a hierarquia é formalizada, o trabalho é dividido entre as pessoas demaneira ordenada, as pessoas são treinadas para se tornarem especialistas em seus campos particulares, podendoencarreirar-se na organização em função de seu mérito pessoal e competência técnica” CHIAVENATO (2000).

Nessas condições, o trabalho é profissionalizado, o nepotismo é evitado e as condições de trabalho favorecem amoralidade econômica e dificultam a corrupção. A eqüidade das normas burocráticas, quase sempre baseadas empadrões universalísticos de justiça e de tratamento igualitário, tem a virtude de assegurar cooperação entre um grande

número de pessoas sem que essas pessoas se sintam necessariamente cooperadoras.

As pessoas cumprem as regras organizacionais principalmente porque os fins alcançados pela estrutura total sãoaltamente valorizados e cada qual deve fazer a sua própria parte para que o objetivo seja alcançado.

Racionalidade Burocrática

O fato de uma organização ser racional não implica necessariamente que seus membros ajam racionalmente no queconcerne às suas próprias metas e aspirações. Assim, Weber usa o termo burocratização referindo-se também às formasde agir e de pensar, que existem não somente no contexto organizacional, mas que permeiam toda a vida social. Emboraconsiderasse a burocracia como a mais eficiente forma de organização criada pelo homem, Weber temia que essa grandeeficiência, cujos resultados, advinham, da crescente burocratização do mundo moderno, fosse uma enorme ameaça àliberdade individual e às instituições democráticas das sociedades ocidentais.

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Dilemas da Burocracia

De um lado, existem pressões constantes de forças exteriores para encorajar o burocrata a seguir outras normasdiferentes das da organização e, de outro lado, o compromisso dos subordinados com as regras burocráticas tende a seenfraquecer gradativamente. A capacidade para aceitar ordens e regras como legítimas, principalmente quando repugnamos desejos da pessoa, exige um nível de renúncia que é difícil de se manter.

Assim, as organizações burocráticas apresentam uma tendência a se desfazerem, seja na direção carismática, seja natradicional, onde as relações disciplinares são mais "naturais" e "afetuosas", e menos separadas das outras. Aracionalidade da estrutura racional é frágil e precisa ser constantemente protegida contra pressões externas, a fim depoder ser dirigida para os seus objetivos e não para outros.

Disfunções da Burocracia

Ao estudar as conseqüências previstas (ou desejadas) da burocracia, que a conduzem à máxima eficiência, Weber notoutambém as conseqüências imprevistas (ou indesejadas). Às conseqüências imprevistas, deu-se o nome de disfunções daburocracia.

Veja a seguir as características e as disfunções da burocracia

conclusão

Conclusão

A burocracia surgiu para organizar e impor regras às empresas e aos funcionários. Possui um caráter racional com umenfoque extremamente hierárquico. Weber acreditava na excelência da burocracia e suas rotinas, pois assim, o controledas atividades se tornava mais fácil.

Podemos ver inúmeras empresas burocráticas, com seus procedimentos e regras imutáveis. Dependendo do tipo deempresa, poderá tender a entropia. Pois as mudanças globais pedem que as empresas as sigam a fim de permaneceremcompetitivas no mercado.

Em suma, as causas das disfunções da burocracia residem basicamente no fato de que a burocracia não leva em conta achamada organização informal que existe, fatalmente, em qualquer tipo de organização, e nem se preocupa com avariabilidade humana (diferenças individuais entre as pessoas) que, necessariamente, introduz variações no desempenhodas atividades organizacionais.

Gestão - exercícios de auto-avaliação - Módulo I Aula 5

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aula 06 - Tipos de Organização

aula gravada em áudio

TIPOS DE ORGANIZAÇÃO

Uma organização começa quase sempre quando uma pessoa necessita de mais alguém para fazer alguma coisa, ou seja,quando estabelecida, a organização é feita de pessoas que se relacionam e cooperam para fazer algo em comum. Comestas observações em mente, podemos buscar uma definição de organização que incorpore os elementos enunciados. Asorganizações, segundo Hall (1984), são entidades complexas que contêm uma série de elementos e são afetadas porfatores diversificados.

Fonte: http://www.dfait-maeci.gc.ca/trade/ner/site/images

Autores clássicos da Administração, como Fayol (1841-1925), nos deixaram alguns princípios de organização do trabalhoque são aplicados universalmente até os dias de hoje. Vamos resumi-los? Divisão do trabalho, especialização, hierarquia,amplitude administrativa e o racionalismo da organização formal.

Para atender a essas características que mudam de acordo com o ambiente institucional, a organização formal pode serestruturada por meio de três tipos de organização: linear, funcional e linha-staff.

Seguindo os princípios gerais clássicos da Administração, as organizações podem ser estruturadas de acordo com anatureza do trabalho e de interesses ou necessidades específicas dos administradores em determinadas situações.

Mais adiante aparece o organograma de uma organização de estrutura linear. Mas você sabe o que é um organograma?

O organograma é um instrumento gráfico que representa a estrutura organizacional da empresa (Colenghi, 1997). Oorganograma tem muitas utilidades, sendo a principal delas a de servir de “meio de comunicação discreta e incontestepara mostrar às pessoas como se posicionam na empresa, a quem estão subordinadas e quais são os fluxos de mando eresponsabilidade” (Richers, 1986, p. 77).

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A seguir estudaremos cada tipo de organização:

Organização Linear

A organização linear é o tipo de organização mais antiga e simples, sendo indicado para pequenas empresas. Baseada noprincípio da unidade de comando, dentro da organização linear existem linhas diretas e únicas de autoridade eresponsabilidade entre o superior e seus subordinados, caracterizada da seguinte forma:

- autoridade única com base na hierarquia do superior para seus subordinados, tornando-se típica das organizaçõesmilitares e eclesiásticas;

- linhas formais de comunicação, as quais são feitas unicamente através das linhas existentes no organograma;

- centralização de comando, em uma autoridade máxima;

- controle da organização e seu aspecto piramidal, em decorrência da centralização da autoridade no topo da organização.

Conseqüentemente, à medida que se sobe na escala hierárquica, diminui o número de cargos ou órgãos.

Entre suas vantagens, destacamos sua estrutura simples e de fácil compreensão para o subordinado, que só se relacionahierarquicamente com seu superior. Há uma clara fixação de limites das responsabilidades de cada órgão ou cargo, nãohavendo intervenção em área alheia, conferindo a esse tipo de organização facilidade em sua implantação, funcionamento,controle e disciplina.

Como desvantagem, ressaltamos que a estabilidade e a constância das relações formais podem levar à rigidez e ainflexibilidade, que dificultam a inovação e a adaptação às novas situações. A autoridade linear de comando único e diretopode tornar-se autocrática e vir a prejudicar a cooperação e a iniciativa das pessoas, assim como a sobrecarga nafunção de chefia. A figura do chefe generalista, que tudo sabe e faz (monopólio das comunicações), inibe aespecialização, congestiona as linhas formais de comunicação, tornando-as demoradas.

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Fonte: http://www.caricaturas.no.sapo.pt

Como lidar com um chefia centralizadora? Bem, em primeiro lugar, lembre-se que você não tem poderes para mudar o seu chefe (aliás, nós não temos poder demudar ninguém!). O que podemos fazer é apoiar e estimular as mudanças. Em segundo lugar, é bom ter a consciência deque você está em desvantagem nessa relação, pois o chefe tem, usualmente, o poder de vida e morte sobre ossubordinados, e "cutucar a onça com vara curta" pode ser fatal!

Nesse caso, talvez seja a hora de repensar a sua carreira, a relação profissional e, se você ainda tem algo a fazer nessaempresa, pode ser que iniciar um plano de retirada seja a melhor idéia possível.

Organização Funcional

A organização funcional é baseada no princípio funcional, na especialização, ou seja, os subordinados recebem ordens devários chefes, mas sobre o seu campo específico. A autoridade (especializada) será aquela que melhor dominar o assuntoem questão e dará a voz de comando.

A organização funcional apresenta as seguintes características:

- a autoridade por conhecimento: cada subordinado reporta-se a muitos superiores;

- nenhum superior tem autoridade total sobre os subordinados;

- as comunicações são diretas e mais rápidas;

- as decisões são descentralizadas;

As vantagens residem em:

- proporcionar o máximo de especialização nos diversos órgãos, permitindo a cada órgão ou cargo concentrar-se total eunicamente sobre seu trabalho e sua função;

- permitir a melhor supervisão técnica possível, pois cada órgão ou cargo reporta-se a experts em seu campo deespecialização;

- desenvolver comunicações diretas, sem intermediação, mais rápidas e menos sujeitas a distorções de transmissão;

- separar funções de planejamento e de controle das funções de execução.

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As desvantagens consistem em:

- diminuição da concentração de autoridade e conseqüente perda de comando, que dificulta aos órgãos ou cargossuperiores o controle e o funcionamento dos órgãos ou cargos inferiores;

- subordinação múltipla, em que nem sempre as pessoas sabem a quem recorrer para resolver determinados assuntos,levando à perda de tempo e a confusões imprevisíveis;

- perda da visão de conjunto da organização e a uma tendência de defender o seu ponto de vista em detrimento dospontos de vista dos outros especialistas; e,

- confusão quanto aos objetivos e a existência de tensões e de conflitos dentro da organização.

Assim, a organização funcional é indicada quando a organização é pequena ou quando se pode delegar temporariamenteautoridade funcional a alguns órgãos para implantar algo ou avaliar alguma atividade.

Organização Linha-Staff

O tipo de organização linha-staff é o resultado da combinação dos tipos de organização linear e funcional, maximizando asvantagens de ambas e reduzindo as suas desvantagens, mas com a predominância das características lineares.

Normalmente são utilizadas em um tipo de organização mais completa e complexa, para preservar a unidade de comando,sem desprezar a especialização.

A estrutura "staff", ou simplesmente assessoria, é constituída por pessoas com conhecimento e domínio de assuntosespecíficos, que complementam e reforçam os dirigentes de uma organização. As pessoas não são investidas deautoridade formal e, por essa razão, não dão ordens, apenas recomendam, aconselham, emitem pareceres ou,simplesmente, informam os dirigentes para que estes tomem as decisões que julgarem convenientes. Na organizaçãolinha-staff coexistem órgãos de linha (órgãos de execução, caracterizados pela autoridade linear e princípio escalar) e deassessoria (órgãos de apoio, consultoria e serviços especializados).

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Principais características:

- fusão da estrutura linear com a estrutura funcional, permitindo a coexistência da hierarquia de comando e daespecialização técnica. Ou seja, cada órgão se reporta a um e apenas um órgão superior, situação típica da organizaçãolinear. Porém, cada órgão recebe também assessoria e serviços especializados de diversos órgãos de staff;

- existência das linhas formais de comunicação entre superiores e subordinados e que representam a hierarquia deautoridade. Existem também linhas diretas de comunicação que ligam os órgãos e o staff e que representam a oferta deassessoria;

- manutenção do princípio da hierarquia (cadeia escalar). A hierarquia (linha) assegura o comando e a disciplina, enquantoa especialização (staff) fornece os serviços de consultoria e de assessoria.

Suas vantagens estão na oferta interna de assessoria especializada e inovadora, com a manutenção do princípio daunidade de comando e atividade conjunta, fator importante na especialização e competição.

Dentre suas desvantagens podemos destacar a possibilidade de conflitos entre a operação (linha) e a assessoria (staff) edificuldade no equilíbrio dinâmico entre o poder de linha e o poder de staff. Em suma, é difícil alcançar e manter umasituação de equilíbrio dinâmico e perfeita sincronização entre linha e staff, de modo que ambos tenham um comportamentocooperativo e integrativo.

Esse tipo de estrutura é o mais utilizado nas empresas de grande porte.

A seguir, veja as diferenças entre as três estruturas apresentadas:

Comissões

As comissões surgem para resolver os assuntos de maior importância e são constituídas por conselhos, comitês ougrupos de trabalho, que analisam, aprovam e avaliam os resultados gerais alcançados pela organização. Por constituíremum órgão da estrutura organizacional, podem assumir uma variedade de formas e existir em períodos variados.

Vantagens: proporcionar um processo de decisão e de julgamento em grupo, envolvimento e coordenação de pessoas eatividades diferenciadas, facilitando a transmissão rápida de informações.

Desvantagens: perda de tempo na tomada de decisão na medida em que seu tamanho aumenta; o custo de tempo e dedinheiro das pessoas envolvidas; divisão da responsabilidade e necessidade de um coordenador eficiente.

conclusão

Conclusão

Vimos nesta aula alguns exemplos de estrutura organizacional, porém não podemos afirmar qual a melhor estrutura a serutilizada. É necessário analisar a instituição, se tem ou não um perfil hierárquico e outras características, assim fica maisfácil de diagnosticar qual o tipo de organização ideal para aquela empresa.

A linha-staff é a mais utilizada nas empresas de grande porte por ser constituída de pessoas com conhecimento e domíniode assuntos específicos. É uma assessoria de assuntos específicos que não perde o comando de linha. Ainda assim,possui suas desvantagens.

Bem vindo ao mundo real das organizações, que não tem uma receita unicamente vencedora para todas as situações.

Gestão - exercícios de auto-avaliação - Módulo I Aula 6

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aula 07 - Departamentalização

aula gravada em áudio

DEPARTAMENTALIZAÇÃO

Enquanto os estudiosos da Administração Científica preocupavam-se com a especialização do trabalho e os clássicos coma estrutura organizacional, a Teoria Neoclássica complementava essas duas teorias com abordagens sobredepartamentalização.

Conceito de Departamentalização

Para os autores clássicos, a especialização pode dar-se em dois sentidos: vertical e horizontal. Assim, a especializaçãovertical caracteriza-se sempre pelos níveis de controle (chefia), impostos na cadeia escalar. Já a horizontal, tambémdenominada funcional, é mais conhecida por departamentalização, pela tendência de criar departamentos especializadosno mesmo nível hierárquico, cada qual em sua tarefa. A conjunção de ambas as diferenciações dá o perfil da estruturaorganizacional.

Na medida em que ocorre a especialização do trabalho, a organização passa a necessitar de coordenação para essasdiferentes atividades e as funções devem ser designadas às unidades organizacionais na base da homogeneidade, com oobjetivo de alcançar operações mais eficientes e econômicas.

A departamentalização é uma característica das grandes organizações. As pequenas empresas não requeremdiferenciação ou especialização para distinguir o trabalho de uma pessoa ou unidade dos demais; mas na proporção emque as empresas crescem e envolvem atividades mais diversificadas, elas necessitam dividir as tarefas e transformá-lasem responsabilidades departamentais.

Tipos de Departamentalização

A departamentalização pode ser: funcional; por produtos e serviços; por base territorial; por clientela; por processo; e porprojeto.

Cada tipo de departamentalização apresenta características, vantagens e limitações que influirão nas decisões.

A departamentalização funcional é modelo de grande parte das estruturas organizacionais e é utilizada para organizaratividades empresariais, ajustando-se bem ao princípio da especialização e favorecendo o controle exercido pela altadireção da empresa. Formada pelo somatório das atividades semelhantes, e de acordo com os objetivos da organização,suas vantagens consistem em adequar-se às atividades continuadas, rotineiras, estabelecidas no longo prazo e na maiorutilização de pessoas especializadas e recursos.

Não acumule dúvidas. Procure saná-las logo que apareçam.

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Como desvantagem pode-se destacar que a departamentalização funcional é contra-indicada para circunstâncias decooperação interdepartamental muito pequena e ambientais imprevisíveis e mutáveis.

A departamentalização por produto é própria de empresas que fabricam ou comercializam diversos artigos. Suasvantagens são: facilitar a análise dos resultados diferenciados por produtos; possibilitar o melhor conhecimento doproduto, suas falhas e pontos fortes; favorecer a diversificação da produção e o estabelecimento da Administração porObjetivos, facilitando a avaliação dos resultados; ser ideal para circunstâncias mutáveis e possuir a melhor coordenaçãointerdepartamental.

Sua principal desvantagem é a dificuldade para exercer um controle eficaz sobre o conjunto da empresa.

A departamentalização geográfica, também conhecida como territorial ou regional, requer diferenciação e agrupamentodas atividades de acordo com o local de realização do trabalho ou com a área de mercado a ser atendida pela empresa.

A estratégia é a de que a eficiência pode ser melhorada se todas as atividades relacionadas com um produto foremagrupadas em uma área geográfica específica. Assim, as funções e os produtos/serviços, similares ou não, deverão seragrupados com base nos interesses geográficos.

A departamentalização por base territorial é geralmente utilizada por empresas que abrangem grandes áreas geográficase cujos mercados são extensos. É especialmente atrativa para empresas de larga escala, com atividades física ougeograficamente dispersas.

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A departamentalização geográfica pode apresentar as seguintes vantagens: fixa responsabilidade por local ou região,facilitando a avaliação; possibilita maior ajuste às condições locais ou regionais; e costuma ser ideal para firmas de varejo.Como desvantagem podemos destacar o enfraquecimento da especialização, bem como todo o planejamento, a execuçãoe o controle da organização.

A departamentalização por clientela possui a estrutura totalmente centrada na satisfação cliente. É comum em lojas dedepartamentos que visam um público determinado. Uma desvantagem é estar mais voltada para o cliente do que para simesma, pois, assim, as outras atividades da empresa se tornam secundárias e sacrificam outros objetivos, como lucro eprodutividade. As vantagens consistem na predisposição que a organização tem para atender os clientes e por permitirconcentrar conhecimentos sobre as diferentes exigências dos canais mercadológicos.

A departamentalização por processo, muito utilizada em indústrias, é a quebra do produto em partes seqüenciais, de quese vão ocupar as pessoas encarregadas de sua manutenção e montagem. Como fator positivo, procura extrair vantagenseconômicas oferecidas pelo processo, sendo importante ressaltar que sua estrutura organizacional é muito influenciadapelos avanços tecnológicos.

Com a ênfase nos processos surgiu a reengenharia, que procura reinventar as organizações através do total redesenhodos processos empresariais e costuma ser ideal quando a tecnologia e os produtos são estáveis e permanentes. Adesvantagem relevante refere-se a falta de flexibilidade e adaptação a mudanças.

A última a ser destacada é a departamentalização por projetos, que implica utilização de pessoal de alta qualificaçãotécnica em virtude das exigentes demandas de cada projeto.

Essa estratégia de organização adapta a estrutura da empresa aos projetos que ela se propõe a construir e, portanto,requer estrutura organizacional flexível. Sua principal vantagem é a enorme concentração de diferentes recursos em umaatividade complexa e que exige prazos de início e término bem determinados, além de ser ideal para produtos altamentecomplexos.

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A departamentalização por projetos é contra-indicada quando a tecnologia é muito mutável. Além disso, quando finaliza umprojeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar o pessoal se não tiver outro projeto em vista, provocando forteansiedade e angústia nas pessoas pela imprevisibilidade de emprego.

Princípios de Departamentalização

Podemos verificar quatro princípios de departamentalização. Porém, apesar de não serem absolutos e apresentaremalguns conflitos, permitem resolver o problema de departamentalização.

1. Princípio de Maior Uso: a unidade que mais faz uso de determinada atividade deve ter a responsabilidade por essaatividade.

2. Princípio de Maior Interesse: toda atividade deve ser supervisionada pelo departamento mais interessado por essaatividade.

3. Princípio de Separação do Controle: as atividades de controle devem estar dissociadas das atividades (semelhantes) aserem controladas. O agrupamento de atividade deve ser feito mediante a adoção de todas as técnicas dedepartamentalização ou estruturação.

4. Princípio da Supressão da Concorrência: eliminação da concorrência entre departamentos, agrupando atividadesdiversas em um só departamento.

A aplicação de uma técnica de departamentalização na organização concorrente não significa, necessariamente, que amesma técnica deverá ser aplicada na sua organização. Há detalhes e peculiaridades que fazem com que as soluções nãotenham, muitas vezes, o mesmo valor para todas as organizações.

É importante ressaltar que o processo decisório é que vai apontar a melhor técnica para as atividades em análise.

Escolhas de alternativas de departamentalização

A aplicação de uma só técnica de departamentalização nem sempre é suficiente, podendo existir uma aplicação mista dasvárias técnicas aqui apresentadas. O que diferencia e qualifica o gerente que realiza algum tipo de estruturação é acapacidade que este tem de saber usar adequadamente o dispositivo disponível. A técnica nada mais é do que afacilitação do ato de pensar na organização em termos estruturais.

conclusão

Conclusão

Como vimos, a departamentalização se refere à reunião das diversas atividades da empresa em seções, departamentos,setores, etc. Esse agrupamento pode obedecer a diferentes critérios, dos quais o mais comum é o do agrupamento porfunções. Mas também é possível adotar uma departamentalização mista que obedeça de forma simultânea a diversoscritérios.

Gestão - exercícios de auto-avaliação - Módulo I Aula 7

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aula 08 - Eficiência e Eficácia

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EFICIÊNCIA E EFICÁCIA

Histórico

Entre o fim da Guerra Civil e o começo do século XX, nos Estados Unidos, a indústria expandiu-se aceleradamente. Semdúvida, essa foi a era das grandes invenções e do surgimento das empresas que viriam a tornar-se os grandesconglomerados atuais. A expansão da indústria estimulou o debate sobre o aumento da eficiência e da produtividade,temas que desde o início da Revolução Industrial sempre foram objetos de interesse. Adam Smith, no século XVIII, jáhavia chamado a atenção para os ganhos de produtividade decorrentes da divisão do trabalho, em comparação com osmétodos artesanais que até então dominavam as atividades produtivas.

Fonte:www.freephoto.com/preview

Frederick Winslow Taylor (1856-1915), o criador do movimento da Administração Científica, transformou esse debate emum conjunto de princípios e técnicas. No início de sua carreira como engenheiro, Taylor ocupou-se da eficiência dasoperações fabris, especialmente na indústria siderúrgica.

Taylor entendia os mecanismos da eficiência como auxiliares da Administração científica ou, sistematicamente, comoformas de colocar em prática os princípios da Administração Científica. Para ele, uma revolução mental, uma revolução namaneira de encarar o trabalho e as responsabilidades em relação à empresa e aos companheiros de trabalho.

De 1911 em diante, o público tomou conhecimento dessas idéias. Taylor teve o mérito de elaborar, sistematizar edisseminar um conjunto de princípios que vinham ao encontro de uma necessidade e, por isso, foram recebidos comgrande entusiasmo. Estudos de tempos e movimentos, descrições de cargos, organização e métodos, engenharia deeficiência e racionalização do trabalho, foram algumas das idéias que a ação de Taylor colocou na ordem do dia e até hojeestão em pauta.

Frank B. Gilbreth (1868-1924) foi um engenheiro norte-americano contemporâneo de Taylor. Acompanhou Taylor em seuinteresse pelo esforço humano como meio de aumentar a produtividade.

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Concluiu que todo trabalho manual poderia ser reduzido a movimentos elementares, a que denominou “therblig” (Gilbrethde trás para frente), para a realização de qualquer tarefa.

O conceito de eficiência é fundamental para a Administração científica. A análise do trabalho e do estudo dos tempos emovimentos buscava a melhor maneira de executar uma tarefa e elevar a eficiência do operário. A eficiência (E) significa acorreta utilização dos recursos (meios de produção) disponíveis. Pode ser definida pela equação:

E = P/R, onde P são os produtos resultantes e o R os recursos utilizados.

A eficiência preocupa-se com os meios e métodos, que precisam ser planejados a fim de assegurar a otimização dosrecursos disponíveis. Para Emerson, “a eficiência é a relação entre o que é conseguido e o que pode ser conseguido. Aconseqüência direta da eficiência é a produtividade”.

Harrington Emerson (1853-1931) foi também contemporâneo de Taylor, engenheiro que simplificou os métodos detrabalho. Popularizou a Administração Científica e desenvolveu os primeiros trabalhos sobre a seleção e treinamento deempregados.

Emerson listou doze princípios da eficiência no livro de mesmo título, em que sistematizou a procura da eficiência nasindústrias da época:

1. Traçar plano bem definido, de acordo com os objetivos.

2. Estabelecer o predomínio do bom senso.

3. Oferecer orientação e supervisão competentes.

4. Manter disciplina.

5. Impor honestidade nos acordos, ou seja, justiça social no trabalho.

6. Manter registros precisos, imediatos e adequados.

7. Oferecer remuneração proporcional ao trabalho.

8. Fixar normas padronizadas para as condições de trabalho.

9. Fixar normas padronizadas para o trabalho em si.

10. Fixar normas padronizadas para as operações.

11. Estabelecer instruções precisas.

12. Oferecer incentivos ao maior rendimento e a eficiência.

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Conceitos

Imagine uma partida de futebol entre o Catanduva Futebol Clube e o Grêmio Acadêmico Piri-Piri, em que o resultado dapartida seja 5 x 4 para o Catanduva. Pense bem, caro aluno, poderíamos dizer que o ataque do Piri-Piri foi ineficiente? Aresposta é não. Mesmo perdendo a partida, o ataque do Piri-Piri foi eficiente porque marcou quatro gols; muito embora otime como um todo tenha sido ineficaz em perder a partida. Da mesma forma, poderíamos dizer que a defesa doCatanduva foi eficiente? A resposta também é não. Mesmo mostrando eficácia no resultado da partida a favor do time doCatanduva, sua defesa amargou quatro gols. Assim, temos em mente que o time do Catanduva, mesmo tendo sido eficazcomo um todo e tendo contemplado um ataque eficiente, ainda carece de eficiência na defesa.

Por definição, eficiência é a ação, a força de produzir um efeito adequado. Sendo eficácia a qualidade ou propriedade deproduzir o efeito desejado, ou seja, “fazer as coisas certas, do modo certo, no tempo certo”.

Em uma organização, todo e qualquer movimento que se faz deveria ser, sempre, destinado a alcançar um objetivo ouresultado desejado. Aquilo que é feito está relacionado com a eficiência (a ação) e aquilo que é alcançado refere-se àeficácia (o resultado).

A eficiência refere-se à relação entre as “entradas” e “saídas”. Em um processo, seria a medida da utilização dosrecursos quando se produz alguma coisa. Quanto mais saídas são obtidas com as mesmas entradas, maior o grau deeficiência alcançada. Dessa forma, eficiência é fazer a operação funcionar de modo que os recursos sejam maisadequadamente utilizados. E eficácia é a comparação entre o que se pretendia fazer e o que efetivamente se conseguiu.

E = OR/RP onde OR são os objetivos realizados e o RP os resultados pretendidos.

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Eficiência e Eficácia

Para se avaliar o grau de eficácia de um sistema, é necessário saber quais são os objetivos propostos e quais osresultados alcançados. É preciso, também, esclarecer a quem pertencem os objetivos.

As empresas têm uma natureza competitiva, elas concorrem entre si, disputando a preferência dos mesmos clientes econsumidores. O sucesso de uma empresa pode significar o fracasso de outra. Muitas organizações, no entanto,competem unicamente com o seu próprio objetivo. Neste caso, seu sucesso é medido exclusivamente pela capacidade deresolver o problema para o qual foram criadas. Uma organização desse tipo tem uma missão muito específica.

“Por exemplo, um governo é bem sucedido quando a população de seu país desfruta de boas condições de vida – quandonão há doenças, analfabetismo, má distribuição de renda ou uso inadequado de recursos naturais. Assim, pode-se pensarque a qualidade de vida de uma população é a principal medida de sucesso que podemos utilizar para um outro tipo deorganização: o Governo”.

Genericamente, o sucesso ou a eficácia é uma condição definida pela solução de um problema, atendimento de umanecessidade ou realização de um objetivo qualquer. Dessa forma, a eficácia é a função do atendimento da necessidade ouproblema que a organização se propõe resolver.

A eficácia varia com o tempo, porque os tempos não são estáticos. Por exemplo, a empresa que é capaz de fabricar umproduto competitivo ou resolver um problema no presente poderá não ter a mesma capacidade no futuro. “Ser eficaz nopresente e preparar-se para ser eficaz no futuro são coisas diferentes”. A sobrevivência de uma organização é umamedida de eficácia quando se consideram longos períodos, significando que suas missões encontram receptividade noambiente ao longo do tempo.

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Normalmente, a eficácia é conseqüência da eficiência, ou seja, quanto mais eficientemente o processo for realizado, maiora chance da eficácia ser alcançada, embora, muitas vezes, um excelente nível de eficiência não signifique eficácia ou quenão se possa atingir a eficácia sem eficiência. Por exemplo, pode-se vencer uma batalha, porém, utilizar tantos recursosque levem à perda da guerra, ou seja, ser momentaneamente eficiente mas não eficaz ao final do processo. Por outrolado, é possível sacrificar, em algum momento, a eficiência visando objetivamente o resultado final, ganhar a guerra, aeficácia. De certa forma, trabalhar um velho e conhecido postulado maquiavélico: “os fins justificam os meios”.

Um oportuno resumo sobre eficiência e eficácia pode ser traduzido nos quadros a seguir:

conclusão

Conclusão

O ideal para qualquer tipo de empresa é conseguir desenvolver suas tarefas e procedimentos com eficiência e eficácia,pois assim, estará no caminho certo para o sucesso.

A eficiência está relacionada com o desenvolvimento correto de algo, e a eficácia com o final vitorioso. Espera-se, assim,atingir a eficiência e eficácia de um produto ou serviço.

Em tese, a eficácia é um dos elementos fundamentais para sobrevivência da empresa ao longo do tempo, sendo aeficiência um dos principais instrumentos para se atingir tal objetivo.

Gestão - exercícios de auto-avaliação - Módulo I Aula 8

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aula 09 - Visão Sistêmica

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VISÃO SISTEMICA

Segundo Maximiano, a essência da visão sistêmica é a idéia de elementos que interagem e se influenciam para realizarobjetivos. É uma idéia simples, mas poderosa, de grande utilidade na formação intelectual do dirigente moderno. A visãosistêmica completa a linha de raciocínio, que começa na visão técnica de Taylor e Ford e continua até a visãocomportamental.

Formou-se a partir de linhas de pensamentos independentes, sendo que, algumas delas ligadas à antiga noção de que osfenômenos devem ser analisados sob a ótica de várias abordagens ao mesmo tempo.

Histórico

A teoria da forma (Gestalt), desenvolvida por psicólogos alemães em 1924, por si só, remete à visão sistêmica, porquesua idéia de que a finalidade do conjunto define a natureza de suas partes conduz a um raciocínio integrativo, queconsidera qualquer fenômeno (objeto, evento, sistema) do ponto de vista dos múltiplos fatores que o provocam e afetam,e também dos inúmeros efeitos que cada elemento causa no conjunto.

No final dos anos 30, Ludwig Von Bertalanffy, um biólogo alemão, conduziu seus estudos de sistemas gerais pensando nometabolismo, crescimento e sistemas abertos, por meio de conceitos encontrados na química-física, cinemática etermodinâmica. Isto é, uma abordagem que passa a correlacionar as organizações industriais e comerciais com osorganismos biológicos. Dessa forma, a Teoria Geral dos Sistemas (TGS) começa a se desenvolver. A aplicação da TGSàs organizações é denominada Teoria de Sistemas.

De acordo com Bertalanffy, a Teoria de Sistemas é a “reorientação do pensamento e da visão do mundo a partir daintrodução dos sistemas como um novo paradigma científico”. Ou seja, os sistemas devem ser analisados comoentidades e não como ajuntamento de partes.

Após a II Guerra Mundial, cada uma das disciplinas científicas desenvolvidas apresentava uma visão atomística,mecanizada, com a introdução de novos conceitos. Estava começando uma mudança de concepção dos aspectosorganizacionais, partindo-se da visão atomística para a visão holística.

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Segundo Silva, a concepção atomística estabelece que o mundo, ou o que importa para o entendimento de qualquerentidade pode ser explicado pela compreensão das suas partes. Desse modo, as pessoas pensam em dividir o todo empartes, analisar os conteúdos e experiências das partes “indivisíveis”, tais como átomos, elementos químicos, instintos,percepções elementares e assim por diante.

Sob a concepção de sistemas, a organização deve ser estudada como um todo, que não pode ser separado em partessem haver perdas das suas características essenciais.

Os especialistas em sistemas procuram explicar as partes em termos do todo em lugar de explicar o todo em termos daspartes. Modernamente, a partir da última metade do Século XX, surge a possibilidade de uma percepção mais global ouinterdisciplinar das organizações, ou seja, uma visão holística, que é, em resumo, uma tendência de unificação dasdisciplinas ou das ciências.

Sistemas

Um sistema é um conjunto de elementos ou componentes interdependentes que interagem e produzem um ou mais

resultados.

Usando a visão sistêmica, a organização mostra-se como dois sistemas que se influenciam mutuamente. Um dos sistemasé o “técnico”, do qual fazem parte os componentes não humanos e que independem das pessoas, por exemplo: recursos,burocracia, tecnologia, coordenação, divisão do trabalho e propósitos. O outro sistema é o “sistema social”, do qual fazemparte todas as manifestações de comportamento dos indivíduos e dos grupos; em resumo: pessoas e comportamento.

Esses sistemas não são independentes um do outro. Qualquer alteração em um componente de qualquer dos sistemasprovocará alterações nos demais. É um resultado importante no uso da visão sistêmica, pois aprendemos que há umacadeia de causas e efeitos dentro da qual as ocorrências ou eventos numa parte do sistema provocam efeitos econseqüências nas outras. Portanto, o comportamento e o desempenho do sistema sempre resulta da interação de todosos seus elementos.

A utilidade principal da visão sistêmica é considerar as interações, interdependências e cadeias de efeitos, não somentedo ponto de vista acadêmico, mas da possibilidade prática da sua aplicabilidade ao mundo real.

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Dos proponentes de sistemas, C. West Churchman talvez tenha dado uma das mais lógicas explanações. Churchmandestaca cinco considerações básicas relativas ao pensamento de sistemas:

objetivos – significa aquelas metas ou fins em direção aos quais o sistema tende. O estabelecimento de metas é umacaracterística dos sistemas. No entanto, os objetivos devem ser operacionalizados, ou seja, definidos em termos deoperações identificáveis e factíveis de repetição. Somente dessa forma será possível medir o desempenho do sistemacomo um todo.

ambiente – constitui tudo o que está do “lado de fora” do sistema. Dois elementos caracterizam o ambiente: o controledos fatores internos do sistema e a determinação de como o sistema deve funcionar. Ambos os elementos devem atuarsimultaneamente.

recursos – são todos os meios disponíveis para a realização das atividades necessárias no alcance da meta. São fatoresinternos ao sistema, que incluem tudo que o sistema pode mudar e usar para sua própria vantagem, tais como pessoas,dinheiro, equipamentos e outros.

componentes – são todas as atividades que contribuem para a realização dos objetivos do sistema. As organizações sãotradicionalmente departamentalizadas, o que é rejeitado por Churchman por causa da natureza transcendental das funçõesde cada departamento. Ou seja, muitas vezes, para alcançar sua meta específica, o departamento tende a se afastar dameta global.

administração – na administração do sistema, Churchman deseja incluir funções básicas que são: o planejamento e ocontrole do sistema. Os administradores devem estar certos de que os planos devem ser executados como concebidos;senão, é fundamental verificar o que ocorreu, o que constitui a função de controle no seu sentido mais primário.

Em qualquer sistema contínuo, mudanças são inevitáveis, o que implica necessidade de revisões periódicas e reavaliaçõesdos planos.

Associada com as funções de planejamento e controle do sistema está a noção de fluxo de informações sobre osdesempenhos do sistema (feedback).

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Hierarquia dos Sistemas

O economista Kenneth Boulding, em 1956, escreveu um artigo em que descreve a natureza geral, o propósito e asnecessidades para uma abordagem de sistemas de todos os fenômenos científicos. Boulding destacou cuidadosamenteque o propósito da TGS não era estabelecer uma simples teoria geral sobre praticamente todas as coisas que pudesse

substituir as teorias específicas de disciplinas particulares. Mais do que isso, seu propósito era estabelecer um meioadequado e justo entre “o específico, que não tem significação, e o geral, que não tem conteúdo”.

Boulding passou a descrever uma hierarquia de sistemas, indo do mais simples ao mais complexo, classificados em noveníveis de sistemas, a seguir:

sistemas de estrutura estática – os de níveis mais básicos, também chamados de níveis de armação (estruturação), comoa anatomia do universo;

sistemas dinâmicos simples – aqueles que já incorporam necessariamente movimentos predeterminados (como osmecanismos de relógios);

sistemas cibernéticos – os que se caracterizam por mecanismos automáticos de controle de feedback (como ostermostatos);

sistemas abertos – que são estruturas “auto-mantidas”, nível em que começa a diferenciação entre vida e não-vida (comoas células orgânicas);

sistemas genético-sociais – aqueles tipificados pelas plantas, que apresentam divisão de trabalho entre as partes, células,etc;

sistemas animais – caracterizados pelo aumento, mobilidade, comportamento teleológico e autoconsciência;

sistemas humanos – os indivíduos considerados como sistemas, com autoconsciência e a habilidade para usar alinguagem e os simbolismos no seu processo de comunicação;

sistemas sociais – também chamados de sistemas de organizações humanas, com a consideração do conteúdo esignificado das mensagens, a natureza e dimensões dos sistemas de valores, a transcrição de imagens em registroshistóricos, as simbolizações da arte, música e poesia, e a complexa gama de emoções humanas;

sistemas transcendentais – aqueles últimos, absolutos, inevitáveis e irreconhecíveis, que também apresentam estrutura erelacionamento sistemáticos.

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Características dos Sistemas Abertos

Podem ser identificadas diversas características das organizações como sistemas abertos.

Aqui serão abordadas cinco das principais características:

1- O ciclo de eventos - toda a organização se envolve em um ciclo de eventos que implica entradas, transformação esaídas de energia. O termo energia reflete a influência da TGS como concebida nas ciências biológicas e está relacionadocom a organização das coisas vivas. Para uma empresa de negócios, a energia toma forma de insumos, recursoshumanos, recursos financeiros, materiais, equipamentos e produtos/serviços.

2- A entropia negativa – característica das organizações como sistemas abertos, que possuem mais “entradas” deenergia do que “saídas”, porque um sistema aberto, para sobreviver ou crescer, deve absorver, mais energia do queliberar. Isso pode ser entendido nas organizações quando se analisa a lucratividade em longo prazo.

3- O processamento da informação - é essa característica que processa quais informações serão permitidas dentro dosistema, para a armazenagem e interpretação das informações e para decidir sobre as respostas para as informaçõesanalisadas. Pelo fato da capacidade de processamento de informação de qualquer sistema ser limitada, os sistemasdevem ter processos de codificação que selecionam as informações entrantes.

4- O crescimento e a manutenção – essa característica apresenta ambas as tendências de “crescimento” e“manutenção”, isto é, há forças nos sistemas que favorecem a estabilidade e resistem à mudança, mas também há forçasnos sistemas abertos que favorecem a mudança e procuram oportunidade para inovação, renovação e crescimento. Osistema aberto está em contínua interação com o seu ambiente e alcança um “estado estável” ou “equilíbrio dinâmico”,

enquanto mantém a capacidade de trabalho ou a energia de transformação atuante.

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5- Eqüifinalidade - define que um sistema aberto pode alcançar o mesmo estado final a partir de diferentes condiçõesiniciais e por meio de uma variedade de caminhos; destaca a flexibilidade na seleção dos meios que serão utilizados paraalcançar os fins, além de criar uma relação das metas com os métodos.

A visão sistêmica acredita que o desempenho de uma organização é produto da interação mais do que da soma de suaspartes; assim, é possível pela ação de duas ou mais partes, alcançar o efeito que qualquer das partes sozinhas não seriacapaz. Isso poderia ser denominado de Sinergia. Portanto, a soma dos benefícios das operações combinadas de umaorganização é maior do que se as operações fossem realizadas separadamente.

A Teoria de Sistemas nas Organizações

Bertalanffy deu ênfase na parte da TGS que denominou sistemas abertos. A base do seu conceito é que um organismovivo não é um conglomerado de elementos separados, mas um sistema definido, possuindo organização e totalidade.

As organizações de negócios são sistemas construídos pelos indivíduos em interação com o ambiente; por exemplo,consumidores, cliente, concorrente, organizações de mão-de-obra, fornecedores, governo e outras entidades. Além domais, as organizações de negócios são sistemas de partes inter-relacionadas que trabalham em união para alcançar umdeterminado número de metas, tanto na organização como dos indivíduos delas participantes.

conclusão

Conclusão

A Teoria dos Sistemas nas organizações tem a intenção de desenvolver um ambiente objetivo e compreensível para atomada de decisão. Por exemplo, se o sistema dentro do qual os administradores tomam decisões pode ser provido deuma estrutura de trabalho clara e objetiva, então as decisões podem ser tomadas de maneira mais fácil.

Enfim, a Teoria dos Sistemas fornece ferramentas para que se possa analisar e avaliar organizações. Entender quemudanças em uma parte do sistema resulta, normalmente, em mudanças em outras partes do sistema é fundamental paraos agentes de transformação tomarem decisões estratégicas dentro das organizações.

Gestão - exercícios de auto-avaliação - Módulo I Aula 9

Essa atividade o auxiliará a autoavaliar seus conhecimentos. Responda as questões objetivas que serão corrigidasautomaticamente pelo sistema. Acesso pelo menu "Avaliação", em Avaliações.

aula 10 - Visão Contingencial

aula gravada em áudio

VISÃO CONTINGENCIAL

Uma contingência é um evento futuro provável, mas não certo, que pode afetar seriamente o trabalho de uma empresa,como greve, guerra, mudanças de preços ou da política governamental. É algo que pode ser tanto incerto quanto eventual,podendo suceder ou não, dependendo das circunstâncias.

A Teoria da Contingência surgiu a partir de várias pesquisas feitas para verificar os modelos de estruturas organizacionaismais eficazes em determinados tipos de empresas. É a mais recente das teorias administrativas e marca um passo alémda Teoria dos Sistemas. Suas origens remontam às pesquisas de Chandler, Burns e Stalker, Woodward, Lawrence eLorsch a respeito das organizações e seus ambientes. Essas pesquisas revelaram que a teoria administrativa disponívelera insuficiente para explicar os mecanismos de ajustamento das organizações aos seus ambientes de maneira proativa edinâmica.

Os resultados das pesquisas conduziram a uma nova concepção de organização: a estrutura da organização e o seufuncionamento são dependentes da interface com o ambiente externo. Verificaram que não há um único e melhor jeito deorganizar; a estrutura depende do ambiente no qual a organização opera.

Verificou-se que as características das organizações são decorrentes do que existe fora delas: seu ambiente. Oconhecimento do ambiente passou a ser vital para a compreensão dos mecanismos organizacionais.

A Teoria Contingencial é eclética e interativa, mas, ao mesmo tempo, relativista e situacional, o que significa que umadministrador pode fazer uso das técnicas gerenciais de outras abordagens da Administração quando a aplicação dessasvárias técnicas, ou uma combinação entre elas, é a melhor solução para o problema específico. Ela se distingue por seruma metodologia de solução de problemas que começa com uma análise e termina com a criação, avaliação erecomendação de uma solução potencial para resolver o problema gerencial.

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Origem

Os Estudos de Woodward

Joan Woodward, inglesa, socióloga industrial, dirigiu um estudo de pesquisa que provou ser uma das mais significativasrupturas, dentro da teoria das organizações. Até então, a maioria dos teóricos organizacionais tinha ignorado o papel datecnologia. A organização formal era vista como uma estrutura e possivelmente um grupo de processos. A tecnologia erareconhecida somente como um conjunto de condições limitantes.

Ela considerou a tecnologia como responsável por um papel tão ou mais importante do que aquele da estrutura e dosprocessos na organização interna.

O estudo de Woodward contemplou cerca de 100 empresas britânicas com, no mínimo, 100 empregados. As empresasforam classificadas de acordo com três tipos distintos de sistemas de produção:

1- unitário e de pequenos lotes – a produção era baseada nos pedidos da empresa, tendo somente o marketing comoprimeira atividade. Uma tensão maior era colocada sobre os especialistas técnicos e sobre a qualidade e eficiência doproduto. A pesquisa e o desenvolvimento eram a segunda atividade mais crítica. Por causa da necessidade deflexibilidade,eram também necessários uma integração mais próxima e contatos pessoais freqüentes, isto é, uma estruturaorgânica;

2- grande quantidade e produção em massa – os programas de produção não eram diretamente dependentes dospedidos da empresa. A primeira fase da fabricação era o desenvolvimento do produto, seguida da produção, a qual era afunção mais importante, e, depois, pelo marketing;

3- processo contínuo – a importância de manter um mercado significava que o marketing era a atividade central e crítica.Os produtos eram impossíveis ou difíceis de estocar ou a capacidade de estocagem era muito limitada. O fluxo de

produção era diretamente determinado pela situação do mercado. A ênfase no conhecimento técnico era mais sobre comoos produtos poderiam ser usados do que como eles poderiam ser feitos.

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A teoria de Woodward, também chamada de determinismo tecnológico, representa interpretações posteriores àpesquisa, que, embora importante, não pode ser considerada uma validação da teoria tecnológica.

A hipótese básica da teoria de Woodward é que as empresas que mais se aproximam da estrutura adequada para suastecnologias deveriam ser as de maior sucesso. O sucesso é função de uma adequada adaptação tecnologia-estrutura,que pode ser conscientemente planejada para tornar a produção de grande quantidade e em massa, o que pode ocorrerde modo espontâneo em muitos casos.

O sucesso nos processos de produção intermediários da tecnologia está associado com um sistema mecanístico.

O trabalho de Perrow - Tecnologia e Estrutura

Charles Perrow, um teórico de organizações, com treinamento em sociologia, expandiu os estudos de Woodward,chamando a atenção para duas dimensões importantes da tecnologia:

- a extensão para qual a tarefa do trabalho é previsível ou variável;

- a extensão para a qual a tecnologia pode ser analisada.

A variabilidade se refere ao número de casos excepcionais ou imprevisíveis e à extensão em que os problemas sãoconhecidos.

A análise da tecnologia se refere à medida que as atividades são desmembradas, bem como à extensão em que osproblemas podem ser resolvidos de maneira conhecida ou pelo uso de procedimentos de rotina.

A combinação das duas dimensões propicia um continuum de tecnologia rotineira e não-rotineira.

Com tecnologia não-rotineira existe grande número de casos excepcionais envolvendo dificuldades e variada solução deproblemas. A classificação de cada tipo de tecnologia se refere a uma estrutura particular de organização. Perrow sugereque a classificação das organizações pela sua tecnologia e previsibilidade das tarefas do trabalho conduzirá a umapredição da forma de estrutura mais eficaz e conveniente.

Na organização de tipo rotineiro há um mínimo de critério tanto nos níveis tecnológicos quanto nos níveis supervisionais,mas o poder do nível gerencial médio é alto; a coordenação é baseada em planejamento e é provável haver poucainterdependência entre os dois grupos. Essa configuração aborda uma estrutura burocrática, como vimos na aula 5.

Numa organização de tipo não-rotineiro existe alto nível de discrição e o poder está distribuído entre os níveis tecnológicose supervisionais; a coordenação é realizada por meio do feedback e existe alta interdependência do grupo. Esse modelose parece com uma estrutura orgânica.

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Burns e Stalker

Para Tom Burns, sociólogo, e George M. Stalker, psicólogo, ambos ingleses, as empresas seguem dois tipos básicos deprocedimentos organizacionais, resultando ou em um sistema mecânico, ou em um sistema orgânico.

Sistema mecânico: é aquele no qual as especialidades funcionais têm uma classificação rígida, assim como as obrigações,as diversas responsabilidades e o poder. A hierarquia de comando é bem definida, sustentando um fluxo de comunicaçãoque transmite informações de baixo para cima e ordens de cima para baixo.

Sistema orgânico: apresenta maior flexibilidade, sendo as atribuições de obrigações, responsabilidades e poderes maisadaptáveis. A comunicação tende a ser um fluxo de mão dupla, transmitindo consultas de cima para baixo e de baixo paracima.

Como as empresas estão sujeitas às mudanças ambientais, devem estar preparadas para se adaptar a elas. Umaorganização, com sistema mecânico, pode ser adequada a situações ambientais estáveis; já uma organização comsistema orgânico se mostra mais flexível a novas situações ambientais. Na prática, as organizações costumam adotarsistemas que se situam em algum ponto da escala formada por ambos.

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Alfred Chandler publicou, em 1962, os resultados de uma pesquisa sobre inovação organizacional, realizada em quatroempresas americanas: DuPont, General Motors, Standard Oil Company de New York e Sears Roebuck and Company,buscando dados que permitissem generalizações. Segundo os resultados dessa pesquisa, “a tese deduzida das váriasproposições é que a estrutura segue a estratégia e que o mais complexo tipo de estrutura é o resultado da concatenaçãode várias estratégias básicas”.

Para Chandler, estrutura pode ser definida como o desenho da organização através do qual o empreendimento éadministrado. Esse desenho tem dois aspectos: o primeiro são as linhas de autoridades e comunicação; o segundo, ofluxo de dados e informações através das linhas de autoridade e comunicações. A estratégia envolve ações em resposta

às demandas e fontes de suprimentos variáveis, condições econômicas flutuantes, novos desenvolvimentos tecnológicos eação dos competidores. Assim, é a estrutura do negócio que se adapta para atender à estratégia que é determinadapelas demandas de mercado.

Os Estudos de Lawrence e Lorsch

Paul Lawrence e Jay Lorsch, professores da Harvard Business School, pesquisaram a relação entre as característicasestruturais das organizações complexas e as condições do ambiente que essas organizações enfrentam, comparando dezempresas de três diferentes setores industriais. A questão básica do estudo foi: “o que a organização faz para lidar comas diversas condições econômicas e de mercado?” Essa questão era muito diferente dos estudos empresariais da época,que focalizavam a melhor maneira de organizar as empresas sem levar em conta o ambiente e as condições externas.

Os autores concluíram que os problemas básicos dos administradores são a diferenciação e a integração, processosessencialmente antagônicos, que serão determinados de acordo com as exigências de seu respectivo ambiente. Paraeles, na medida em que os sistemas crescem de tamanho, diferenciam-se em partes e o funcionamento dessas partesseparadas tem de ser integrado para que o sistema inteiro seja viável. Segundo a pesquisa, as indústrias com elevadodesempenho apresentam melhor ajustamento às necessidades do ambiente, que, por sua vez, definirá o grau requerido dediferenciação nos departamentos e de integração interdepartamental.

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Baseado nesses resultados, os autores criaram a Teoria da Contingência na empresa, que, em lugar de propor um único emelhor modo de organizar-se em quaisquer condições, propõe que a empresa deve se concentrar na análise sistemáticados requisitos do ambiente e relacioná-los com as características exigidas da organização. Com isso os administradoresterão maior probabilidade de manter a viabilidade de suas empresas frente à constante transformação da tecnologia e domercado.

Alguns críticos argumentam que a visão contingencial nem incorpora todos os aspectos da Teoria de Sistemas, nem sedesenvolveu a ponto de poder ser considerada uma nova teoria. Argumentam que, de fato, não há novidade na visãocontingencial, visto que até Fayol já previa que os princípios deveriam ser aplicados com flexibilidade. Já os defensores davisão contingencial defendem justamente que o alerta de Fayol e outros foram ignorados: buscou-se estabelecer princípiosuniversais que pudessem ser aplicados sem a dimensão situacional e que, portanto, não necessariamente levariam aosresultados almejados.

Segundo Ferreira, a Teoria Contingencial é vista como eclética, integrando conceitos de várias teorias administrativas epodendo ser considerada mais como uma visão de mundo do que como um modelo em si. Ao invés de teoriasantagônicas, a visão contingencial mostra que, na verdade, existe um continuum entre teorias aparentemente posicionadasem extremos opostos. Sua mensagem básica é que nada é absoluto.

Caso não esteja seguro com relação ao domínio do conteúdo, reveja suas anotações pessoais e releiao Módulo I. Você deve consultar o seu Professor-Tutor em caso de dúvidas, por meio do Menu -Comunicação, escolha a opção Mensagem na Plataforma de Educação a Distância do ILB.

conclusão

Conclusão

Vimos que a Teoria Contingencial age conforme as necessidades ambientais. As decisões tomadas são previamenteconfrontadas com as mudanças ocorridas no ambiente no qual a empresa encontra-se inserida.

Analisando a partir de uma visão contingencial, o ambiente é de extrema importância para a compreensão dosmecanismos organizacionais. Acredita-se, apesar das críticas, que é uma teoria eclética e bastante interativa, ao contrário

de muitas que vimos nas aulas anteriores, que possuem a estagnação como característica.

Gestão - exercícios de auto-avaliação - Módulo I Aula 10

Essa atividade o auxiliará a autoavaliar seus conhecimentos. Responda as questões objetivas que serão corrigidasautomaticamente pelo sistema. Acesso pelo menu "Avaliação".

Avaliação Final de Módulo I

Avaliação de módulo – São exercícios subjetivos, disponíveis ao final de cada módulo, que serãocorrigidos pelos tutores. Espera-se que o aluno demonstre capacidade de análise e domínio dos temasestudados. Lembre-se de que caso seja necessário, o Professor-Tutor pode solicitar que você reformulesua resposta, caso em que ele enviará uma mensagem orientando-o nesse sentido. O acesso é pelo menuAvaliação, botão Avaliações. Para visualizar a correção, clique na atividade pretendida no painel dedesempenho.

Modulo II

Módulo II

aula 01 - Evolução do Estado aula 02 - As Reformas Administrativas

aula 03 - Modernização da Administração Pública aula 04 - Estratégia sob a visão de Michael Porter

aula 05 - Estratégia sob a visão de Henri Mintzberg aula 06 - Foco na Prática do Planejamento Estratégico Público

aula 07 - Megatendências Futuras aula 08 - Gestão Pública para o Desenvolvimento com Inclusão Social aula 09 - Uma Nova Geração de Transformaçãoes da Gestão Pública

aula 10 - As transformações na Administração Pública com foco no legislativo

aula 01 - Evolução do Estado

aula gravada em áudio

EVOLUÇÃO DO ESTADO

Origem

Para entender a evolução do Estado, é necessário procurar entender a origem do Estado.

A princípio, duas questões se apresentam: uma a respeito da época do surgimento do Estado; outra relativa aos motivos

que determinaram ou determinam o surgimento do Estado. A denominação “Estado”, do latim, “estar firme”, significandosituação permanente de convivência e ligada à sociedade política, aparece pela primeira vez na obra “O Príncipe”, deMaquiavel, escrito em 1513.

Sob a perspectiva da época do aparecimento do Estado, existem inúmeras teorias; no entanto, três correntes prevalecem.

Para alguns estudiosos, como Eduardo Meyer, o Estado, assim como a própria sociedade, existiu sempre, ou seja, desdeque o homem vive sobre a terra, ele acha-se integrado em uma organização social.

Uma segunda corrente de autores admite que o estado surge para atender às conveniências de grupos sociais. Dessaforma, o Estado vai sendo formado conforme as condições concretas de cada lugar.

A terceira posição é a dos estudiosos que só admitem o conceito de Estado para sociedades dotadas de certascaracterísticas bem definidas, como a soberania, o que só ocorre a partir do século XVII.

Conceito

O conceito de Estado pode ser abordado sob inúmeras perspectivas doutrinárias e é muito difícil, senão impossível,encontrar um conceito que possa satisfazer todas as necessidades de entendimento de um instituto tão complexo quanto asua forma e natureza. A palavra “Estado” pode ser utilizada em inúmeras oportunidades, o que, sem dúvida, dificultaqualquer tentativa de enquadramento simplista e redutor. De qualquer forma, Dalmo de Abreu Dallari, de maneira sintéticae abrangente, disse que o Estado é “a ordem jurídica soberana que tem por fim o bem comum de um povo situado emdeterminado território”. Dalmo Dallari consegue inserir no seu conceito todas as características do que é entendidomodernamente como Estado.

Em caso de dúvidas, contate o seu tutor por meio da Plataforma de Educação a Distânciado ILB (menu "Comunicação" - "Mensagem") ou por e-mail. Ele está à sua disposição epode ajudá-lo.

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Formação

Sob o aspecto dos motivos ou causas do aparecimento do Estado, existem também inúmeras teorias. As maisimportantes são as que afirmam a formação natural ou espontânea, não havendo entre elas uma coincidência quanto àcausa, mas tendo todas em comum a afirmação de que o Estado se formou naturalmente, não por um ato puramentevoluntário; e também as que sustentam a formação contratual dos Estados, apresentando, em comum, a crença de que foia vontade de alguns homens, ou de todos os homens, que levou à criação do Estado.

No que se refere às causas que determinam o aparecimento do Estado, as teorias não-contratualistas mais expressivassão:

origem familial ou patriarcal - o núcleo social fundamental situa-se na família. Robert Filmer defendeu a explicação de quecada família primitiva se ampliou e deu origem a um Estado;

origem em atos de força, de violência ou de conquista - sustentam que a superioridade de força de um grupo socialpermitiu-lhe submeter um grupo mais fraco, nascendo o Estado dessa união de dominantes e dominados;

origem em causas econômicas ou patrimoniais - há quem afirme que essa tenha sido a origem indicada por Platão,quando, nos “Diálogos”, no Livro II de “A República”, assim se expressa: “ Um Estado nasce das necessidades doshomens; ninguém basta a si mesmo, mas todos nós precisamos de muitas coisas”. E em seguida: “... como temos muitasnecessidades e fazem-se mister numerosas pessoas para supri-las, cada um vai recorrendo à ajuda deste para tal fim edaquele para tal outro; e, quando esses associados e auxiliares se reúnem numa só habitação, o conjunto dos habitantes

recebe o nome de cidade ou Estado”.

Desse modo, o Estado teria sido formado para se aproveitar os benefícios da divisão do trabalho, integrando-se asdiferentes atividades profissionais e caracterizando-se, assim, o motivo econômico. Entre as teorias que sustentam aorigem do Estado por motivos econômicos, a de maior repercussão prática foi e continua sendo a de Marx e Engels. Emuma de suas principais obras, “A Origem da Família, da Propriedade Privada e do Estado”, Engels expõe claramente essaopinião, além de negar que o Estado tenha nascido com a sociedade. Ele afirma que o Estado “é um produto dasociedade, quando esta chega a determinado grau de desenvolvimento”.

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origem no desenvolvimento interno da sociedade - de acordo com essa teoria, cujo principal representante é RobertLowie, o Estado é um germe, uma potencialidade, em todas as sociedade humanas, as quais, todavia, prescindem deleenquanto se mantêm simples e pouco desenvolvidas. Mas aquelas sociedades que atingem maior grau de desenvolvimentoe alcançam uma forma complexa têm absoluta necessidade do Estado, levando à sua constituição. Não há, portanto, ainfluência de fatores externos à sociedade, nem de interesse de indivíduos ou de grupos, mas é o próprio desenvolvimentoespontâneo da sociedade que dá origem ao Estado.

Modernamente, existem ainda dois processos típicos e opostos que dão origem a novos Estados: o fracionamento e aunião de novos Estados. A África é um bom exemplo da primeira situação, onde ocorreram desmembramentos e aconseqüente criação de vários Estados. Os Estados do Vaticano e Israel são exemplos de criação atípicas de novosEstados.

Evolução do Estado

Com relação à verificação da evolução do Estado, é fundamental uma observação histórica das formas que o Estado temadotado através dos tempos. Sob essa perspectiva, adotar uma seqüência cronológica é senso comum entre osestudiosos. Uma seqüência bastante aceita é a seguinte: Estado Antigo, Estado Grego, Estado Romano, Estado Medievale Estado Moderno.

O Estado Antigo, Oriental ou Teocrático são as formas de Estado mais remotas e têm duas marcas fundamentais: anatureza unitária e a religiosidade. Assim, é praticamente impossível desvincular a relação entre o Estado e a divindade.Outra característica dessa forma de Estado é a confusão entre família, religião, organização econômica e política e opróprio Estado.

Com relação ao Estado Grego, embora se possa discutir sua unidade em função das diferenças entre Atenas e Esparta,genericamente o Estado Grego tem características comuns fundamentais entre todos os povos helênicos. O conceito decidade-Estado, ou seja, a “polis” como a sociedade política de maior expressão, é certamente uma marca do EstadoGrego. A noção de auto-suficiência, a autarquia, e a posição do indivíduo nas decisões do Estado, mesmo que somentemembros da elite, representam o que podemos chamar de governo democrático.

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O Estado Romano, mesmo passando por inúmeras transformações e com características de Império, conseguiu manterpeculiaridades importantes como a base familiar da organização. Os preceitos de cidade-Estado também estão presentesno Estado Romano. O caminho do Estado Romano no sentido de realizar a integração dos povos conquistadosrepresentou um avanço na construção da visão política moderna. Quando o Imperador Romano Caracala, em 212 D.C,concedeu a naturalização de todos os povos do Império, conseguiu com um só ato ser político (unificou o Império),religioso (aumentou os adoradores dos deuses de Roma), fiscal (obrigou todos a pagar impostos) e social (facilitou asdecisões judiciais).

O Estado Medieval é marcado pela universalização do Cristianismo, as invasões dos bárbaros e o feudalismo. Com oCristianismo, firma-se a unidade da Igreja e, conseqüentemente, a idéia de integração de uma sociedade política. Comoas ambições eram de que toda a Humanidade se tornasse cristã, surge a idéia do Estado Universal. No entanto, asinvasões dos povos bárbaros introduziram novos costumes e possibilitaram o surgimento de inúmeros Estados. Desse

conflito e do fortalecimento do feudalismo, com a valorização da posse da terra e da organização militar e patrimonial,bem como a enorme instabilidade política, social, econômica e religiosa deles decorrentes, é natural entender anecessidade de ordem e autoridade que possibilitam a evolução para o Estado Moderno.

O Estado Moderno é, na verdade, um retorno à antiga aspiração de unidade do Estado Romano. Ou seja, a busca de umpoder soberano reconhecido e aceito por todos, dentro de uma precisa delimitação territorial. Dessa forma ascaracterísticas aceitas como componentes do conceito moderno de Estado são: a soberania, o território, o povo e afinalidade. Evidentemente, as noções de ordem política e jurídica são implícitas ao conceito, já que nenhuma sociedadepode prescindir dessas ordens para sobreviver.

conclusão

Conclusão

Vimos nessa aula que mesmo com as etapas evolutivas pelas quais o Estado passou, o Estado Moderno, sob a óptica doOcidente, não deixa de ser um reflexo do Estado Romano, na busca pela soberania.

De maneira geral, pode-se entender a evolução do estado baseado nessas premissas históricas e conceituais, mas oestudo aprofundado das questões do Estado e sua evolução certamente implicam análises muito mais complexas eparticulares.

Gestão - exercícios de autoavaliação - Módulo II Aula 1

Para efeito de sua própria autoavaliação, realize as atividades localizadas no menu lateral: "Avaliação", em Avaliações.

aula 02 - As Reformas Administrativas

aula gravada em áudio

REFORMAS ADMINISTRATIVAS

Vamos iniciar este capítulo com uma breve definição do que se tratam as reformas administrativas.

As reformas administrativas são os esforços que têm como propósito induzir mudanças fundamentais nos sistemas deAdministração Pública, mediante reformas de todo o sistema ou, pelo menos, de medidas que visem à melhoria de um oumais de seus elementos-chave, como estruturas administrativas, pessoais e processos.

É impressionante como a expressão “reformas administrativas” tem sido subdividida e ampliada de forma que o espaçoresultante inclua procedimentos administrativos específicos, sistemas de pessoal e programas locais de mudança, revisãoe reforma de acertos estruturais do serviço público e importantes reformas constitucionais do Estado.

Vale citar que há uma nítida falta de critério bem estabelecido do que diferencia a reforma administrativa da modernizaçãoadministrativa. É justamente este o assunto que iremos desenvolver a seguir.

Vamos verificar algumas áreas importantes que foram incluídas no significado de reforma administrativa:

1- organização e estrutura da máquina governamental;

2- formulação de políticas Públicas;

3- execução de programas;

4- elaboração de orçamento público e administração financeira;

5- preservação e manutenção do capital público;

6- práticas de gestão Pública – O&M, desburocratização, eficiência e qualidade;

7- ética Pública: honestidade, profissionalismo, anti-corrupção.

8- participação do público: voluntarismo, atendimento de reclamações.

Segundo alguns historiadores, a Administração Pública encontra-se hoje em um contexto “revolucionário”. Por querevolucionário? Imagino que você tenha percebido que novos conceitos estão ocupando o lugar dos antigos – downsizing,serviços públicos voltados para o consumidor, empowerment , pagamento por desempenho, qualidade total, etc.

Quem imaginaria que os órgãos públicos contratariam empresas de consultoria para tentarem atingir um modelo de gestãoeficaz? Pois é, isso tem acontecido bastante.

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Estratégia de implementação da reforma

Os dois lados devem ser levados em consideração, os servidores e os funcionários/empregados.

Os primeiros são, em sua maioria, atingidos pelas reformas e podem apresentar resistências a elas. Porém, é muitoimportante acentuar que as reformas na Administração Pública não buscam acabar com o corpo burocrático, pois, apósas mudanças, são necessários servidores públicos que conduzam o novo “arcabouço” de regras.

Reformas bem elaboradas devem conter promessas de benefícios potenciais para todos os servidores do quadro, poisisso reduz a resistência, a qual é comum no ser humano quando o assunto é mudança.

Os funcionários/empregados também precisam ser convencidos da necessidade das reformas.

Da Administração Pública burocrática à gerencial

A Administração Pública burocrática apareceu para substituir a Administração patrimonialista, a qual predominou duranteas monarquias absolutas. No patrimonialismo, o patrimônio público e o privado eram confundidos, e era comum a práticadeliberada de nepotismo e de troca de favores. Essa característica, dentre outras, resultou em incompatibilidade com ocapitalismo industrial e as democracias parlamentares, que surgiram no século XIX, o que exigiu a formação de umEstado mais eficiente e competitivo.

A Administração Pública burocrática foi adotada para proporcionar um maior controle da coisa pública, que era bastanteprecária no modelo anterior. Por essa razão, mostrou-se uma opção superior ao patrimonialismo.

Porém, com o passar dos tempos, verificou-se que a administração burocrática também não proporcionou a eficiênciadesejada, pois não garantia rapidez, nem boa qualidade, e o custo dos serviços prestados ao público não era baixo.

Na realidade esse modelo administrativo é lento, caro e ineficiente. Seu foco concentra-se no controle de procedimentos(eficiência), e não no de resultados (eficácia). Sendo assim, o atendimento das demandas dos cidadãos ficou relegado emsegundo plano.

Podemos afirmar que essa situação não era grave enquanto prevalecia um Estado pequeno; cuja função era,principalmente, garantir a propriedade e os contratos.

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Porém, no momento em que o Estado se transformou em um grande Estado social e econômico do século XX, assumindouma variação de serviços sociais e de papéis econômicos, o problema da eficiência tornou-se essencial.

Logo, a necessidade de uma Administração Pública voltada para a eficiência gerencial decorre de situações advindas nãosó do crescimento da nação como um todo, mas também da ausência de legitimação da burocracia perante as demandasda sociedade.

A primeira tentativa de reforma gerencial da Administração Pública aconteceu no final dos anos 60, mediante o Decreto –Lei 200/1967. Foi uma tentativa de superar a rigidez burocrática. Porém, infelizmente, por uma série de fatores, fracassou,e a crise política do regime militar dos anos 70 agravou ainda mais a situação da Administração Pública.

Dimensões da reforma

A reforma administrativa possui três dimensões: dimensão institucional – legal, dimensão cultural e uma dimensão gestão.

1- Dimensão institucional – legal: é através da qual as leis são alteradas e as instituições são criadas ou modificadas. Valelembrar que o nosso direito tem origem romana e napoleônica e, por isso, qualquer reforma do Estado implica em umavasta modificação do sistema legal.

2- Dimensão cultural: significa sepultar o patrimonialismo e passar por uma transição burocrática – gerencial. O debateocorrido em 1995 sobre a reforma constitucional do capítulo de Administração Pública foi um processo de mudançacultural.

3- Dimensão gestão: Por que considerá-la a mais complexa? Trata-se de colocar em prática as novas idéias gerenciais eoferecer à comunidade um serviço público mais barato, com um melhor controle e uma melhor qualidade.

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Que tal fazermos uma breve retrospectiva? Um dia Tancredo Neves afirmara que o Brasil necessitava, não de umestadista, mas de um gerente de ótima qualidade. O que Tancredo quis dizer? Bem, que o problema brasileiro éessencialmente gerencial.

E é justamente isso que estamos buscando, pois assim o Estado iria modificar a sua concepção de cidadão – usuário,passando a enxergar o cidadão–cliente e a trabalhar para o seu bem-estar.

Reforma Administrativa no Governo Collor

“A Reforma Administrativa aqui seguiu a mesma linha de um programa de governo que contemplava medidas de ajusteeconômico, desregulamentação, desestatização, abertura e alegada modernidade. De início, a Reforma previa a dispensade 360 mil servidores públicos“ (Pereira, Cláudia, 1998, p.87).

Depois surgiu o “arrocho salarial” e a estrutura administrativa concentrada no Ministério da Economia, Fazenda ePlanejamento e no Ministério da Infra-Estrutura.

Como todos sabemos, Collor foi associado a diversas denúncias e acabou sendo vítima do impeachment. E como era dese esperar, a tal reforma não vingou.

Reforma Administrativa no Governo Fernando Henrique Cardoso

Com a posse do presidente FHC a reforma administrativa voltou a ser discutida. Foi criado o Ministério da AdministraçãoFederal e Reforma do Estado, sob a responsabilidade do Ministro Luiz Carlos Bresser Pereira, que formulou as políticas ediretrizes para a reforma do Estado e a administrativa, a modernização da gestão, além da promoção da qualidade noserviço público.

Dentre os novos instrumentos normativos introduzidos na legislação brasileira, figura com algum destaque a EmendaConstitucional no 19/1998, que tentou transferir o foco da Administração Pública para os resultados de sua gestão, emlugar de concentrar seus esforços no controle de procedimentos.

Essa grande reforma foi aprovada no Congresso Nacional em 1998, e o processo vem tendo continuidade, ao longo dosanos, com alterações menos amplas, com foco em setores públicos específicos, como é o caso da previdência pública,da legislação relativa ao controle da coisa pública, etc.

conclusão

Conclusão

O processo de reforma administrativa pode ser entendido como uma atividade contínua do Estado. Não há como imaginaruma reforma administrativa que venha a atender as demandas atuais e futuras da sociedade.

A evolução do Estado e da sociedade é inevitável, e ao seu lado deverá caminhar a evolução da Administração Pública, aqual será constituída de reformas administrativas, com foco na otimização gerencial, nos resultados e no cidadão-cliente.

Gestão - exercícios de autoavaliação - Módulo II Aula 2

Essa atividade o auxiliará a autoavaliar seus conhecimentos. Responda as questões objetivas que serãocorrigidas automaticamente pelo sistema. Acesso pelo menu "Avaliação", em Avaliações.

aula 03 - Modernização da Administração Pública

aula gravada em áudio

MODERNIZAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

Podemos afirmar que, com as reestruturações feitas em diversas unidades do serviço público, um grande fenômenochamado “moderna Administração Pública” surgiu.

Desde a aprovação da Emenda Constitucional da "Reforma Administrativa" (EC nº 19, de 4/6/1998), fala-se muito em"Nova Administração Pública", que também recebeu, em meio ao debate jurídico e político, a alcunha de "AdministraçãoGerencial".

O aparecimento do movimento da moderna Administração Pública pode ser analisado como exemplo de um processo maisabrangente, no qual um conjunto de princípios administrativos surgem e desaparecem. Os conjuntos de pensamentoscontêm elementos tanto descritivos como normativos, podendo estar associados a componentes sociais, aadministradores profissionais ou a intelectuais da área organizacional.

A modernização da Administração Pública tende a ser vista por alguns críticos como uma ideologia com base nomercado.

Porém foi vista por outros como uma Administração híbrida, com um foco contínuo nos valores fundamentais do serviçopúblico, embora expressa de uma nova maneira. No entanto, muitos concordam que a nova Administração Pública deveser encarada como uma importante e significativa ruptura nos padrões da Administração do setor público.

Como poderíamos resumir, então, o que seria a “modernização da Administração Pública”? Podemos afirmar ser umsistema de pensamento ideológico caracterizado pela importação de idéias geradas em áreas do setor privado paradentro das organizações do setor público.

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Correto, mas como isso seria feito? Uma solução bem aceita é a de eliminar o “desperdício” do governo, mediante odesmantelamento dos sistemas de corrupção e cartelização, a introdução de regulamentos externos, do downsizing(redução da diferenciação vertical e de quadros) e finalmente, da terceirização e também oferecer incentivos mais fortese concretos para o desempenho.

Modelos da Nova Administração Pública

Podemos verificar quatro modelos decorrentes da modernização da Administração Pública, que, em essência,representam uma tentativa inicial de construir uma tipologia de modelos ideais da nova Administração Pública.

Modelo 1: o impulso para a eficiência

Foi o primeiro modelo a representar uma tentativa de tornar o setor público mais parecido com a iniciativa privada;

orientado por noções rudimentares de eficiência.

Para alguns críticos, o modelo é inadequado. Tal modelo foi importado da Administração do setor privado e nãoconsiderou as características distintas das organizações do setor público.

Esse modelo diagnosticou o setor público como arrogante, esbanjador, excessivamente burocrático e com um nível dedesempenho muito baixo.

Modelo 2: downsizing e descentralização.

Esse modelo busca uma maior flexibilidade organizacional, o abandono do alto grau de padronização, o aumento dadescentralização da responsabilidade estratégica e orçamentária, o aumento da terceirização e a separação entre umpequeno núcleo estratégico e uma grande periferia operacional.

As características citadas acima são vistas como normais tanto no setor privado como no público.

Vamos relacionar alguns elementos – chave para que você possa compreender um pouco mais sobre o modelo 2.

• Mudança da gestão hierárquica para a gestão por contrato;

• Estruturas organizacionais mais horizontalizadas;

• Redução na folha de pagamento;

• Alianças estratégicas entre organizações.

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Modelo 3: em busca da excelência

O modelo 3 está mais associado à corrente da “excelência”. Ou seja, tem a sua grande ênfase na importância da culturaorganizacional. Tende a rejeitar a abordagem racional – vista no modelo 1 – e, ao contrário deste, enfatiza o papel dosvalores, cultura, ritos e símbolos no modo como você e seus colegas se comportam no ambiente de trabalho. Falaremossobre isso no capítulo referente à Gestão de Pessoas.

Podemos observar que o modelo 3 demonstra um forte interesse na maneira como as organizações administram amudança e a inovação,nas formas carismáticas de liderança em lugar das formas transacionais.

Modelo 4: orientação para o serviço público.

Esse modelo é considerado o menos desenvolvido e que necessita demonstrar toda a sua capacidade e potencial.

“Representa a fusão de idéias de gestão dos setores público e privado, a revitalização dos administradores do setorpúblico por meio do delineamento de uma missão de serviço público diferente, mas compatível com as noções adquiridassobre Administração de alta qualidade derivadas de práticas bem–sucedidas no setor privado” (Ferlie, 1999, pg, 33).

Vejamos algumas características desse modelo:

• grande preocupação com a qualidade do serviço;

• abordagem voltada para o valor, porém baseada na missão de alcançar a excelência dos serviços públicos;

• confiança na opinião do usuário;

• conceito de cidadania.

Na Administração Pública existe uma tendência de utilizar os instrumentos da Administração privada sem uma visão críticade sua real validade.

É necessário desmistificar esses modismos da Administração do setor privado como se fossem remédios indicados paratodos os males e idiossincrasias da Administração Pública no Brasil.

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Os instrumentos administrativos e as políticas que servem para a empresa global, na exata forma em que foramconcebidos para a iniciativa privada, não são indicados para a Administração Pública, seja ela da nacionalidade que for.

É certo que determinados princípios administrativos se aplicam ao setor público e ao privado com igual eficiência.Entretanto, a simples transposição de um modelo empresarial de Administração à esfera Pública pode gerarconseqüências danosas às instituições governamentais.

Na fase de concepção de um modelo administrativo para o setor público, há que se identificar as diferenças entre uma eoutra instituição. Cada órgão da Administração Pública tem um objetivo distinto, definido por seu estatuto, regulamento oulei que o instituiu. Sendo assim, a aplicação de um modelo gerencial nesses órgãos deverá passar por adaptaçõesespecíficas, com base na estrutura da instituição que se quer “modernizar”, e com foco na atividade fim dessa entidade.

Não acumule dúvidas. Procure saná-las logo que apareçam.

conclusão

Conclusão

A modernização da Administração Pública, portanto, é um processo inevitável no desenvolvimento do setor governamental.A busca de um modelo gerencial eficiente, entretanto, passa por um amplo estudo de toda a máquina do estado, em quese faz necessário conhecer as funções de cada componente da estrutura estatal.

Desse modo, conhecendo os princípios administrativos voltados à eficiência gerencial, será possível identificar, examinar eeliminar as deficiências de cada órgão do setor público, bem como de cada regulamento, norma ou lei aplicada à esferagovernamental.

Gestão - exercícios de autoavaliação - Módulo II Aula 3

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aula 04 - Estratégia sob a visão de Michael Porter

aula gravada em áudio

ESTRATÉGIA SOB A VISÃO DE MICHAEL PORTER

Michael Porter, consultor e professor da Harvard Business School, considerado uma autoridade mundial em estratégiacompetitiva, definiu os fundamentos da competição e da estratégia competitiva e é conhecido por estabelecer a ponteentre a teoria econômica da gestão e a sua prática, conseguindo transmitir a verdadeira essência da competição.

Fonte: http://www.ephorie.de/images/porter1.gif

Porter inicia a sua análise ao nível de uma indústria singular, dissecando as fórmulas de negócio para empresasdiversificadas.

A estrutura, a evolução e os meios pelos quais as empresas ganham e mantêm a sua vantagem competitiva são pontosfundamentais da competição, sendo que a diversificação deve interligar a competição nos negócios individuais.

A função do planejamento estratégico

O planejamento estratégico constitui uma das mais importantes funções administrativas, onde o gestor e sua equipeestabelecem os caminhos para a organização da empresa, a condução da liderança e o controle das atividades.

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O objetivo do planejamento é fornecer aos gestores e suas equipes uma ferramenta de informações para a tomada dedecisão, ajudando-os a atuar de forma a antecipar as mudanças que ocorrem no mercado.

Michael Porter diz que uma empresa sem planejamento pode se transformar em uma folha seca, que se move ao caprichodos ventos da concorrência. De fato, o administrador que não exerce a sua função de planejador acaba por se concentrarno planejamento operacional, agindo como um bombeiro que vive apagando incêndios, sem enxergar a causa do fogo.

Mas como evitar a armadilha do imediatismo na administração? Como garantir um tempo, no corre-corre do dia-a-dia,para planejamento dentro da empresa? Como definir um planejamento realista diante das mudanças que ocorrem numavelocidade tão grande?

As respostas para essas perguntas não são simples e podemos afirmar que o crescimento das organizações está cheiode acidentes e eventos imprevisíveis. É inegável que as empresas que crescem e conseguem competir no mercadopossuem algo mais do que sorte e o que determina seu sucesso é a capacidade de se adaptar às mudanças do ambiente,antecipando-se aos seus concorrentes.

Saber utilizar os instrumentos do planejamento de forma coerente, adaptando-os à realidade da empresa e às suasnecessidades, pode ser uma excelente arma competitiva, mas é importante que os gestores conheçam os elementos doplanejamento, suas funções, as mudanças que estão ocorrendo no contexto competitivo e as que influenciam na prática doplanejamento, lançando alguns desafios para a gestão nas empresas.

Nesta unidade apresentaremos os elementos do ciclo de planejamento e os critérios para a sua definição e utilidade.

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O diagnóstico estratégico

O diagnóstico estratégico é o primeiro passo do planejamento e é nessa etapa que a organização obterá as informaçõespara guiá-la em seu direcionamento estratégico, devendo estar pronta para captar e atualizar o conhecimento do ambientee de si própria, visando identificar e monitorar as variáveis competitivas que afetam sua performance.

É com base no diagnóstico estratégico que a empresa irá se antecipar às mudanças e preparar-se para agir em seusambientes internos e externos. Utilizar os instrumentos do planejamento de forma coerente pode ser uma excelente armacompetitiva.

Análise externa: ambiente geral e o ambiente de negócio

Toda organização privada, governamental ou do chamado Terceiro Setor, é um sistema aberto em constante interaçãocom o ambiente, que necessita de insumos (recursos humanos, recursos financeiros e materiais), que são convertidos embens e serviços, colocados no mercado visando o atendimento de uma determinada necessidade.

Atender essas necessidades produz resultados que alimentam as organizações, ou seja, a relação com o meio externo éum fator-chave da própria existência das organizações, razão pela qual entender o ambiente e como ele se organizatorna-se essencial para a gestão das empresas.

Pode-se dividir o ambiente organizacional em dois grandes grupos: o macro-ambiente ou ambiente geral e o micro-ambiente ou indústria.

O macro-ambiente é composto por variáveis gerais (inflação, índices de preços e taxa de desemprego) que influenciam,indiretamente, a empresa, agindo sobre o poder de compra dos clientes. Por exemplo, uma política governamental queincentive a abertura de mercado em um determinado setor irá provocar o aumento da concorrência, ampliando acompetitividade nesse setor.

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O ambiente geral pode ser um conjunto de aspectos estruturais capazes de influenciar as diferentes empresas quepossuem produtos com os mesmos atributos e atuam em determinado país. A influência desses aspectos pode variar deindústria para indústria, como, quando ocorreu a crise energética no governo de F.H.C., que foi uma ameaça para muitasempresas do setor industrial (que tiveram que diminuir sua capacidade produtiva), mas uma grande oportunidade para asempresas produtoras de geradores.

Fonte: http://www.businessinportugal.com/pt

Assim, apesar do ambiente geral se apresentar da mesma forma para todas as empresas, a maneira como suas variáveisvão impactar na gestão poderá sofrer mudanças de um setor para o outro. Para analisar o ambiente geral, é importanteque o gestor levante informações sobre os seguintes aspectos:

• socioculturais: preferências, tendências populacionais, cultura, nível educacional, estilo de vida, distribuição etária egeográfica da população-alvo da empresa;

• legais: leis, impostos e taxas aplicáveis ao setor;

• políticos/governamentais: políticas governamentais de incentivo e/ou restrição, influências políticas e de demais gruposde interesse;

• econômicos: juros, câmbio, renda, nível de emprego, inflação e índices de preços;

• tecnológicos: pesquisa e desenvolvimento de produtos na área, avanços tecnológicos e custos envolvidos.

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Além de analisar o ambiente geral, é necessário que o gestor considere as características do micro-ambiente em que suaempresa atua. A indústria é formada por um grupo de empresas com produtos similares que competem entre si, e estadefinição pode ser ou não mais ampla, dependendo do tamanho do mercado e do horizonte que visa a atuar.

A Coca-Cola, por exemplo, atua na indústria de bebidas e não apenas na de refrigerantes, pois produz também água esucos. Entretanto, para uma pequena fábrica regional de refrigerantes, talvez não seja interessante ser definida como umaindústria de bebidas, pois ampliaria demais o seu foco competitivo. Para ter valor gerencial, é necessário que a empresavisualize a arena real onde está competindo.

Fonte: http://www.am.unisal.br

Apesar das diferenças existentes de uma indústria para outra, Porter (1989) demonstrou que o estado de competição emuma indústria é sempre formado por cinco forças competitivas:

• a rivalidade entre vendedores concorrentes na indústria, que é determinada pelo número de concorrentes, seu tamanho eas condições de competição existentes (demanda, integração das empresas e armas competitivas utilizadas);

• as tentativas que as empresas de outras indústrias fazem no mercado para conquistar os clientes com seus produtossubstitutos (todos aqueles de outras indústrias que atendem à mesma necessidade);

• a potencial de entrada de novos concorrentes, que é determinado pela quantidade e intensidade das barreiras à entradaexistentes no mercado, assim como pela reação dos concorrentes existentes;

• o poder de barganha dos fornecedores, definido pelo tamanho do fornecedor, a importância do seu insumo e asvantagens que ele oferece para a empresa cliente;

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• o poder de barganha dos compradores do produto, que é maior quando os consumidores têm mais opções de compra epossibilidade de trocar de marcas, sem maiores custos.

É fundamental que o gestor conheça o perfil das forças competitivas, que serão determinantes para a lucratividade dosetor; em outras palavras, quanto maior for à intensidade dessas forças, maior será a competitividade da indústria emenor a lucratividade coletiva das empresas participantes. Analisados os aspectos ambientais, deve-se partir para umasíntese para identificar as principais oportunidades e ameaças encontradas, durante a análise do ambiente externo.

As oportunidades são fatores do ambiente geral ou da indústria que, se bem aproveitados, podem fornecer vantagenscompetitivas para a empresa.

A entrada de um novo concorrente forte no mercado, a implementação de restrições tarifárias por parte de um paísimportador dos produtos da empresa e a diminuição da demanda são aspectos que podem ser definidos como ameaçaspara a empresa. Entretanto, é importante ressaltar que o planejamento não deve ser definido com base em todas asoportunidades e ameaças identificadas.

É necessário que o gestor filtre as oportunidades e ameaças da sua empresa, priorizando as oportunidades do ambienteem que a empresa pode aproveitar as chances de sucesso, ou seja, as oportunidades para que possua competênciasnecessárias para desenvolver uma sustentável imagem no mercado.

Já, no caso das ameaças, devem ser selecionadas aquelas que consistirem em maior preocupação para a gerência, ouseja, aquelas que afetam mais diretamente a empresa e a indústria em que ela atua. A análise externa deve seracompanhada da análise interna, onde o gestor irá avaliar as competências e as falhas da empresa, que servirão comoreferência e complemento na realização do diagnóstico.

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Implementação da estratégia

Um dos momentos mais importantes de todo o processo de planejamento é a implementação da estratégia. É nessa faseque o planejamento irá se concretizar. Estudos recentes sugerem que somente 10% das estratégias formuladas sãoimplementadas e, em geral, os gestores buscam resolver este problema, ampliando o controle, buscando gerenciar acultura organizacional ou ainda colocando a culpa nos executantes, alegando que esses são incapazes de colocar emprática o que foi formulado.

Entretanto, o verdadeiro problema pode estar na separação entre formulação e implementação, na dissociação entrepensar e agir.

No processo de top-down (de cima para baixo), a alta gerência repassa aos demais níveis o planejamento a ser seguidoe praticado como um processo contínuo de reflexão sobre onde se quer chegar (objetivos) e de como se chegará lá(estratégia). Nesses casos, o planejamento deixa de ser uma função exclusiva de um departamento da empresa,passando a ser uma atribuição de todos os níveis (estratégico, tático e operacional).

Por outro lado, a distância entre esses níveis hierárquicos também diminui, ou seja, a formulação e a implementação daestratégia se tornam cada vez mais interdependentes.

Atualmente é difícil a formulação ocorrer totalmente dissociada da implementação. Muitas vezes, é mediante odesenvolvimento da gestão que os gestores e suas equipes definem e implementam as estratégias, buscando aprendercom os erros cometidos. O planejamento é um aprendizado contínuo, onde a formulação e a implementação se tornamindistinguíveis.

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Nesse sentido, parece fundamental que o gestor seja capaz de lidar com o imprevisível no processo de planejamento,devendo ser flexível e capaz mudar o curso da implementação da estratégia. Assim, é importante levar em consideraçãoque as estratégias podem surgir dos lugares mais estranhos e de pessoas que não se esperava.

O papel da liderança, segundo essa concepção, vai além de prever estratégias, mas também de gerenciar o processo deaprendizado estratégico, pelo qual novas estratégias podem emergir.

É necessário também ser flexível o bastante para perceber que planejar nem sempre é o contrário de fazer.

O ambiente onde se desenvolve o processo de planejamento mudou muito nos últimos anos. A globalização dosmercados, a intensificação das redes e das parcerias, a ampliação das exigências dos clientes, a diferenciação ampliadados produtos e o aumento da concorrência são alguns dos fatores que influenciam a prática do planejamento nasempresas. Será que é possível planejar com tantas incertezas e mudanças?

O Planejamento é mais do que necessário à gestão da empresa, e, para colocá-lo efetivamente em prática, é preciso queo gestor conheça bem cada um de seus elementos, suas funções e seus limites.

Bom estudo! Qualquer dúvida, é só entrar em contato.

conclusão

Conclusão

Em suma, este capítulo ressaltou a importância do planejamento estratégico para a gestão das organizações naatualidade. O diagnóstico estratégico, a definição das diretrizes organizacionais (missão, visão e objetivos), a concepção ea implementação da estratégia foram abordados, mostrando que o planejamento, se bem aplicado, pode tornar a gestãoempresarial mais competitiva, atuando como um instrumento de comunicação, de acompanhamento, principalmente napromoção do aprendizado nas organizações.

Gestão - exercícios de autoavaliação - Módulo II Aula 4

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aula 05 - Estratégia sob a visão de Henri Mintzberg

aula gravada em áudio

ESTRATÉGIA SOB A VISÃO DE HENRY MINTZBERG

Para definir planejamento estratégico temos que entender que fundamentação teórica nos guiará na confecção dasestratégias. Você sabe qual a fundamentação teórica que sua empresa usa para estabelecer o planejamento estratégico?

Fonte: http://www.internationalspeakers.com

Para Mintzberg, a formulação se faz por etapas, ou seja, das partes para o todo.

Mas o que é estratégia?

Estratégia são planos da alta administração para atingir resultados (Wright, 1992). Mintzberg não nos oferece umadefinição única e fácil, ao contrário, sugere várias definições, em particular, estas cinco:

- plano: direção, caminho que se pretende atingir;

- padrão: olhar o comportamento realizado;

- posição: local dos produtos nos mercados (para baixo e para fora);

- perspectiva: visão da empresa, para dentro e para cima;

- player: É um truque específico para enganar um concorrente.

Henry Mintzberg define a estratégia através de dez escolas de formação estratégica e cinco definições, já citadas acima.Os diversos caminhos ajudarão a definir os propósitos dos negócios de sua empresa. Nestas dez escolas ressaltamos queas três primeiras concentram-se em “como devem” ser formuladas as estratégias, enquanto que as demais escolaspreocupam-se “como foram” formuladas.

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Escola do Desenho – Selznick (1957)

Um processo conceptivo. A estratégia é algo que alcança a essência entre forças e fraquezas internas versus ameaças eoportunidades externas. As estratégias são claras, simples e únicas, no processo de pensamento consciente, sendo umaestratégia muito usada nos anos 70 e até hoje usada como método de ensino e prática.

Esta escola contribui com um modelo muito usado: “Análise SWOT” – avaliação dos pontos forte (Strenghts), dos pontosfracos (Weaknesses), da organização, contraposto com as oportunidades (Opportunities) e das ameaças (Threats) emseu ambiente.

Fonte: http://www.sinttelrs.org.br/IMAGENS/construcao.gif

Escola do Planejamento – Ansoff (1965)

Um processo formal. Paralelo à escola do desenho, deriva do livro de H. Igor Ansoff (1965), que reflete algunspressupostos da escola do desenho (exceto por ser um processo formal) podendo ser decomposto em partes distintas,delineadas por check-lists e sustentadas por técnicas (objetivos, orçamentos, programas e planos operacionais). Ummodelo utilizado foi sugerido pelo Stanford Research Institute, onde o plano estratégico divide-se em duas partes:

- plano corporativo – desinvestimentos, diversificação, aquisições e fusões, P&D (Pesquisa e Desenvolvimento); e

- plano das operações – produtos, marketing e financeiro.

Escola do Posicionamento - Purdue (1970) e Porter (1980/85)

Um processo analítico. Dominante para estratégia dos anos 80 e difundida nos meios acadêmicos e nas grandesconsultorias (BCG-Boston Consulting Group). O conceito de estratégia militar de Sun Tzu, em 400 a.C., resume-se aposições genéricas relacionadas através de análises de conjunturas – o planejador torna-se analista. A consultoria BCGcontribuiu com duas técnicas muito utilizada pelos estrategistas:

- matriz de crescimento-participação (“planejamento de portifólio”); e

- curva de experiência.

O modelo de análise competitiva (Porter) identifica cinco forças no ambiente de uma organização: ameaça de novosentrantes; poder de barganha dos fornecedores da empresa; poder de barganha dos clientes da empresa; ameaça deprodutos substitutos e intensidade da rivalidade entre empresas concorrentes.

O modelo de Porter analisa o escopo competitivo x vantagem competitiva onde estabelece quatro posições: liderança emcustos; diferenciação; foco em custo e foco na diferenciação.

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A cadeia de valor genérico também de Porter avalia as atividades das empresas, como:

- atividades primárias: fluxo de produtos até o cliente; e

- atividades de suporte: existem para apoiar as atividades primárias.

Escola Empreendedora - Shumpeter (1950) e Cole (1959)

Um processo visionário. Foca no processo de visão executiva, opondo-se à escola do planejamento por se basear na

intuição. O processo se baseia na visão do líder criativo, em perspectivas e senso de longo prazo, embora exista umacrítica: o conselho para formar uma visão não é concreto o suficiente para ser útil.

Para Joseph Shumpeter, empreendedor não é quem coloca dinheiro na empresa ou inventa o produto, é aquele que tem aidéia do negócio, estabelece novas combinações e faz coisas novas ou de maneira diferente.

Escola Cognitiva – Simon (1947/57) March e Simon (1958)

Um processo mental. É o mapeamento da estrutura do conhecimento utilizada para construir estratégias de forma criativaem vez de ser um simples mapa da realidade. A idéia é que os estrategistas utilizem o conhecimento para pensarestratégias através de experiências. Esta escola cognitiva é moldada pela experiência e é dividida em duas:

- objetiva: estruturação do conhecimento – recria o mundo; e

- subjetiva: interpretação do mundo – cria o mundo.

Compreender a mente humana e o cérebro humano, para podermos compreender a formação da estratégia.

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Escola do Aprendizado - Vários (1959/80) Prahalad e Hamel (1990)

Um processo emergente. A formação estratégica desenvolvida pelo aprendizado é que define a estratégia a serestabelecida e produzida. As organizações aprendem mais com o fracasso do que com o sucesso.

Mintzeberg estabeleceu um modelo básico de estratégia para transformá-las em organizacionais ao se tornarem coletivas.Gerenciar este processo não é estabelecer estratégia, mas reconhecer sua urgência e intervir quando necessário.

O aprendizado como criação de conhecimento é a contraposição do conhecimento tácito com o conhecimento explícito,que pode ser avaliado através da socialização e da exteriorização do conhecimento.

Escola do Poder - Vários (1971/84)

Um processo negocial. A estratégia só é obtida através do poder, às vezes poder político interno ou externo (parcerias,alianças, join-ventures, fusões, aquisições ou outras relações onde se conseguem negociações coletivas para seupróprio interesse).

Fonte: http://www.comunications-plus.net/

Escola Cultural - Final dos anos 60 na Suécia

Um processo social. Na escola cultural o interesse é comum e o sistema é integrador, e é onde encontramos barreiras,pois o interesse cultural quase sempre impede mudanças.

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Escola Ambiental - Teóricos das contingências (1977)

Um processo reativo. Fala sobre as exigências do ambiente, analisa as respostas esperadas pelas empresas frente àscondições ambientais, ou seja, “Quanto mais estável o ambiente externo mais formalizada a estrutura interna”.

Escola da Configuração - Chandler (1972) – grupo de McGill

Um processo transformador. A organização é a configuração de agrupamentos de características e comportamentos.Integra as reivindicações das outras escolas e prevê saltos de um estado para outro, sendo a preferida dos consultores.

- Configuração = estado da organização e todo seu contexto;

- Transformação = processo de geração de estratégica.

Dessa forma, o equilíbrio numa empresa é o momento de criar uma estratégia para saltar para um estado superior. Emsuma, entender qual o cenário e o tipo de empreendimento é um trabalho necessário para o sucesso das estratégias aserem entendidas por todos.

A identificação pode levar o planejamento a seguir vários caminhos sem se perder. Conhecer o processo e o fundamentoteórico aplicado facilitará a sua prática. A organização atual da empresa é o reflexo de sua estratégia, e todos os seusrecursos (financeiros, equipamentos, pessoal, estrutura, etc.) decorrem das decisões estratégicas que foram efetivamenteimplementadas ao longo de sua vida.

conclusão

Conclusão

Todos sabemos que estratégia são planos de alta administração com a finalidade de atingir resultados previamenteestabelecidos.

Porém, para Mintzberg, não existe uma definição única do que é estratégia. Assim sendo, resolveu defini-la mediante aclassificação de dez escolas, como vimos nesta aula.

Não podemos afirmar que uma estratégia é mais eficaz que a outra e sim como já foi falado, quando o assunto é empresae objetivos, utilizar a mais adequada para o tipo organizacional e analisar, também, o ambiente situacional.

Gestão - exercícios de autoavaliação - Módulo II Aula 5

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aula 06 - Foco na Prática do Planejamento Estratégico Público

aula gravada em áudio

FOCO NA PRÁTICA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PÚBLICO

Planejamento Estratégico é a “análise racional das oportunidades oferecidas pelo meio, dos pontos fortes e fracos dasempresas e da escolha de um modo de compatibilizar a estratégica entre dois extremos, para que se possa satisfazer domelhor modo possível os objetivos da empresa”. ANSOFF e DECLERK (1987).

Segundo HAX e MAJLUF (1984), o sistema de Planejamento Estratégico representa uma postura, cuja essência éorganizar, de maneira disciplinada, as maiores tarefas da empresa e encaminhá-las, visando manter a eficiênciaoperacional nos seus negócios e guiar a organização para um futuro melhor e inovador.

Fonte: www.brazilstockphotos.com

Planejamento Estratégico e Situacional

O Planejamento Estratégico e Situacional, sistematizado originalmente pelo Economista chileno Carlos Matus, diz respeitoà gestão de governo, à arte de governar. Quando nos perguntamos se estamos caminhando para onde queremos e sefazemos o necessário para atingir nossos objetivos, estamos começando a debater o problema do planejamento.

O processo de planejamento, diz respeito a um conjunto de princípios teóricos, procedimentos metodológicos e técnicasde grupo que podem ser aplicados a qualquer tipo de organização social que demande um objetivo e que persiga umamudança situacional futura.

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O principal argumento para o Planejamento Estratégico e Situacional afirma que todas as decisões que tomamos têmmúltiplos efeitos, e utilizamos, assim, alguns critérios a fim de decidir se as ações serão eficazes ou não, com issopodemos analisar sua eficácia futura, para nós e para os outros.

Qual o custo da postergação de problemas complexos? Que tipo de efeitos uma política pública resultará? Estes impactosaumentarão ou diminuirão a eficácia do nosso projeto de governo? Tais perguntas dizem respeito ao necessário exercíciode simulação e previsão, onde devemos adotar múltiplos critérios de avaliação e decisão.

Na produção de fatos sociais que envolvem múltiplos atores que planejam, a capacidade de previsão situacional devesubstituir a previsão tradicional, que observa o futuro como mera conseqüência do passado. Daí decorre a percepção danecessidade de estratégias e operações para cenários alternativos e situações, muitas vezes, inimagináveis.

O planejamento estratégico se alimenta da experiência prática e do aprendizado institucional relacionado aos erros do

passado, sendo necessário desenvolver meios de gestão capazes de aprender com estes erros e colocá-los a serviço doplanejamento.

O processo de planejamento pode ser comparado a um grande cálculo que não é obvio ou simples, é influenciado edependente das múltiplas explicações e perspectivas sobre a realidade, e surge da síntese entre o saber técnicoacumulado e a expertise política, pois nem sempre a decisão puramente técnica é mais racional que a política, evice-versa.

O enfoque proposto de planejamento é uma capacidade pessoal e institucional de governar, de fazer política, no sentidomais original deste termo. O processo de planejamento não substitui a perícia dos dirigentes, nem o carisma daliderança, ao contrário, aumenta sua eficácia porque coloca estes aspectos a serviço de um projeto político coletivo.

Neste modo de ver a política, o governo e o planejamento, ninguém detém o monopólio sobre o cálculo estratégico esistemático sobre o futuro. Há uma profunda diferença em relação ao antigo “planejamento do desenvolvimento econômicoe social” tão comuns nos órgãos de planejamento de toda América Latina e particularmente na tradição brasileira.

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Postulados Teóricos do Planejamento Estratégico

Fonte: www.revistaturismo.com.br/passeios

Podemos resumir os postulados teóricos do planejamento estratégico nos seguintes argumentos:

O sujeito que planeja está incluído no plano e este, por sua vez, é constituído por outros sujeitos que também planejam edesenvolvem estratégias. Daí surge o componente de incerteza permanente e o cálculo interativo. Ambos exigem intensaelaboração estratégica e um rigoroso sistema de gestão.

O caráter modular do enfoque estratégico deriva da necessidade de redimensionar, agregar e combinar diferentesoperações em diferentes estratégias. O “diagnóstico” tradicional, único e objetivo, já não existe mais, e no seu lugarsurgem várias explicações situacionais, que influenciam os demais atores do processo estratégico, que, com capacidadesdiferenciadas de planejamento, buscam a explicação da realidade em diferentes graus de governabilidade sobre o sistemasocial.

Não há mais comportamentos sociais previsíveis e relações de causa-efeito estabelecidas; o “juízo estratégico” de cadaator determina a complexidade do jogo aberto e sem fim. A realidade social não pode mais ser explicada por modelostotalmente analíticos e a simulação estratégica assume, nesse contexto, uma relevância destacada.

O planejamento deve centrar sua atenção na conjuntura que representa uma permanente passagem entre o conflito, anegociação e o consenso, onde tudo se decide. Na conjuntura concreta acumula-se ou não recursos de poderrelacionados ao balanço político global das ações de governo; e é por isso que “planeja quem governa” e “governa quem,

de fato, planeja”.

Os problemas sociais são mal-estruturados, no sentido de que não dominamos, controlamos e sequer conhecemos asvariáveis que influenciam os juízos estratégicos dos demais agentes sociais envolvidos. Não há como determinar comexatidão as possibilidades de eficácia do plano ou os resultados esperados em cada ação.

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Governar com plano estratégico é mais do que resolver problemas. É promover um intercâmbio entre problemas, ou seja,problemas mais complexos e de menor governabilidade dão lugar a problemas menos complexos e de maiorgovernabilidade.

Características do Planejamento Estratégico

Fonte: www.geocities.com/TheTropics/3416/noturne.jpg

O enfoque participativo e estratégico do planejamento é estruturado através de quatro grandes passos, que podem serrecursivos e não-lineares, mas que representam uma seqüência lógica da elaboração teórica do planejamento, conformesegue:

Momento Explicativo: no planejamento tradicional a realidade é dividida em setores e o método dos planejadores é tãofragmentado quanto são os departamentos dos órgãos. Já o planejamento estratégico situacional propõe trabalhar com oconceito de realidade composta de problemas, oportunidades e ameaças, permitindo sintetizar a explicação da realidadeem suas múltiplas dimensões (interdisciplinaridade), onde o ator sabe selecionar e identificar problemas reais (atuais oupotenciais) e distinguir causas de sintomas e conseqüências. Explicar a realidade por problemas permite o diálogo e aparticipação de setores populares, que são os que sofrem problemas concretos, além de facilitar a aproximação entre“técnicos” e “políticos”.

Momento Normativo: após a identificação, seleção e priorização de problemas, estamos prontos para desenhar o conjuntode ações ou operações necessárias para atacar as causas fundamentais dos problemas. O ponto central deste modelo deplanejamento é discutir a eficácia de cada ação e qual o resultado que sua realização pretende. Os planos normativosnormalmente terminam aqui, e é neste ponto onde o planejamento situacional começa para que as ações tenham impactoefetivo e real na causa dos problemas.

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Momento Estratégico: se a realidade social não pode ser fragmentada em diferentes “setores”, se outros “jogadores”existem e têm seus próprios planos, se o indeterminismo e as surpresas fazem parte do cotidiano, então o debate sobre aviabilidade estratégia das ações planejadas é indispensável. Há grande quantidade de conceitos que envolvem o termo“estratégia”, e aqui vamos adotá-lo com um conjunto de procedimentos práticos e teóricos para construir a viabilidade parao plano e para garantir sua realização com máxima eficácia.

Existem dois instrumentos-processos que visam desenhar as melhores estratégias para a máxima eficácia ao plano: aanálise criteriosa dos demais atores sociais e a análise de cenários. A análise dos demais agentes envolvidos no espaçodo problema-alvo é imprescindível para identificar o possível interesse e motivação de cada um e o tipo de pressão que é(ou será) exercida em relação às ações planejadas.

Já os cenários representam distintas reflexões, limitadas pela qualidade da informação disponível, sobre possíveis“arranjos” econômicos, institucionais, políticos, sociais, etc., capazes de influenciar positiva ou negativamente a execuçãodas ações planejadas. Ao permitir a simulação sobre as condições futuras, os cenários permitem a antecipação daspossíveis vulnerabilidades do plano e a elaboração de planos de contingência necessários para minimizar os impactosnegativos.

Momento Tático-Operacional: é um dos momentos mais importante, é o momento de fazer, de decidir as coisas, definalmente agir sobre a realidade concreta. Neste momento é importante debater o sistema de gestão da organização eaté que ponto ele está pronto para monitorar, sustentar e executar as estratégias propostas, sem esquecer os problemasoriginais. Deve-se reavaliar criticamente todo o processo interno de tomada de decisões; o sistema de suporte à direção,assim como os sistemas de informações; devem ser revistos e reformulados.

Fonte: http://www.artecult.com/keniadeangeli/Ilustracoes/humor/reuniao.jpg

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Outros temas vitais neste momento são a estrutura organizacional, o fluxo interno de informações, a coordenação eavaliação do plano, o sistema de prestação de contas, as ferramentas gerenciais existentes e necessárias, e finalmente, aforma, dinâmica e conteúdo da participação democrática na condução do plano. Não podemos esquecer que oplanejamento estratégico só termina quando é executado e é o oposto à visão tradicional que separava os planejadoresdos executores e estabelecia uma dicotomia insuperável entre o conhecer e o agir.

Planejamento Estratégico na Prática

É um método que pressupõe constante adaptação a cada situação concreta onde é aplicado e onde os principaismomentos tendem a utilizar instrumentos metodológicos parecidos, trabalhados nesta ordem:

Momento Explicativo (substitui o antigo “diagnóstico”): análise do ator que planeja (limites e potencialidades, ambienteinterno e externo), identificação e seleção de problemas estratégicos, montagem dos fluxos de explicação dos problemascom as respectivas cadeias causais, seleção das causas fundamentais (nós críticos) como centros práticos de ação,construção da Árvore de Decisão a partir de uma Situação-Objetivo definida pelo grupo.

Momento Operacional: desenhar ações ou projetos concretos sobre cada nó crítico (as chamadas Operações do Plano);definir para cada operação os recursos necessários, os produtos esperados e os resultados previstos; construir cenáriospossíveis onde o plano será executado; analisar a trajetória do conjunto das operações em cada cenário e, a partir disso,tentar diminuir a vulnerabilidade do Plano.

Momento Estratégico: analisar os atores sociais envolvidos no Plano, seus interesses, motivações e poder em cada umadas operações previstas e nos cenários imaginados; definir a melhor estratégia possível para cada trajetória traçada;estabelecer um programa direcional para o plano; construir viabilidade estratégica para atingir a Situação-Objetivo.

Momento Tático-Operacional (sistema de gestão): debate sobre as formas organizativas, a cultura organizacional e omodus operandi da organização para garantir a execução do plano. Neste momento devem ser encaminhados osseguintes temas: funcionamento da agenda da direção, sistema de prestação de contas, participação dos envolvidos,gerenciamento do cotidiano, sala de situações e análise sistemática da conjuntura.

O Método do Planejamento Estratégico e Situacional – PES é antes de tudo um potente enfoque metodológico, comalguns princípios e visões filosóficas sobre a produção social, a liberdade humana e o papel dos governos, governantes egovernados. A análise de problemas, a identificação de cenários, a visualização de outros atores sociais, a ênfase naanálise estratégica são elementos fundamentais e diferenciadores do PES em relação a outros métodos de planejamento.

O método tem particular validade e resultados excepcionais, no setor público onde a presença de problemasverdadeiramente complexos e mal-estruturados compõe o cenário dominante. Além disso, o planejamento estratégicosituacional, ao contrário de outros métodos ditos “estratégicos”, assume como dominante na análise estratégica asquestões relativas às relações de poder entre atores sociais, isto é, a variável política preside a elaboração da viabilidadee vulnerabilidade do Plano. Essa é uma vantagem metodológica vital para uso em organizações públicas onde estasquestões fazem parte indissociável da produção de políticas públicas e do relacionamento entre staff político-dirigente equadro de funcionários permanentes.

conclusão

Conclusão

Observamos que em um planejamento estratégico é fundamental estabelecer, antecipadamente, as diretrizes a seremseguidas, pois assim, o alcance daquilo que foi almejado torna-se uma tarefa mais fácil de ser alcançada.

Quando o assunto é problema social, este sim, deve ser ainda mais planejado, pois é um fator que não tem comocontrolar e nem dominar da forma como gostaríamos.

Em suma, é válido analisar os passos da elaboração teórica do planejamento, a fim de não incorrer em erros graves.

Gestão - exercícios de autoavaliação - Módulo II Aula 6

Essa atividade o auxiliará a autoavaliar seus conhecimentos. Responda as questões objetivas que serãocorrigidas automaticamente pelo sistema. Acesso pelo menu "Avaliaçao", em Avaliações.

aula 07 - Megatendências Futuras

aula gravada em áudio

MEGATENDÊNCIAS FUTURAS

O crescimento econômico desordenado e o aumento do número de desempregados agravam a crise do desemprego,colocando no ar a seguinte questão: será possível uma transformação radical do cenário econômico? O que acontecerácom os empregos no caso de uma forte recessão? Estas perguntas fazem com que pensemos na formulação deestratégias econômicas que valorizem a justiça social e o respeito à vida humana. É importante ressaltar que essasincertezas mostram a necessidade de construir um mundo mais solidário e democrático para impedir a desordemeconômica.

Fonte: www.centrus.com.br

Outra preocupação são as mudanças econômicas decorrentes do atentado terrorista ocorrido nos Estados Unidos, em 11de setembro de 2001. Quando se trata de Economia, muitos parecem acostumados às notícias ruins, mas alguns achamaté estranho, ou incompreensível, que se possa falar de alternativas, solidariedade ou experiências construtivas. Averdade é que a Economia mundial está mudando para melhor, mas isto não ocorre do dia para a noite.

A construção de um mundo solidário, que começou há décadas e não terminará em uma semana.

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Megatendências sob a visão de alguns estudiosos

Nas décadas de 80 e 90 os analistas de tendências econômicas não deram importância às premonições catastróficas eescreveram livros de impacto mundial sobre a construção de uma nova civilização solidária.

Segundo a visão de Naisbitt e Aburdene: “As pessoas que dão as más notícias estão fazendo seu trabalho; asrespeitamos. E admiramos os ativistas cuja missão na vida é corrigir tudo o que está torto. Nossa missão é diferente.

Como os problemas do mundo atraem tanta atenção, nós, por nossa parte, destacamos a informação e as circunstânciasque descrevem as tendências mundiais que oferecem oportunidades”. Em outro livro, Naisbitt complementa afirmando que:“No mundo da política e da Economia, com a popularização dos computadores e da Internet, os pequenosempreendedores econômicos adquirem importância cada vez mais decisiva no funcionamento da Economia global.”

Já o cientista Toffler, em seu livro mais famoso, A Terceira Onda, descreve com clareza a civilização global em queestamos ingressando e aproveita para mostrar, em outras de suas obras, que a criatividade social e econômica abre umfuturo cada vez mais rico de alternativas e soluções, enquanto as possibilidades de guerra ficam cada vez menores.

Essas análises facilitam a imagem do cidadão do futuro como mistura de inteligência com honestidade e de justiça socialcom livre iniciativa. Para esses pesquisadores, a simplicidade voluntária provocará prosperidade e avanço tecnológico,possibilitando uma melhor preservação ambiental.

Eles acreditam também que o desemprego será suprido pelo desenvimento de novas tecnologias, proporcionandoqualidade de vida a diversos trabalhadores; que os administradores públicos aprenderão a prestar contas corretamente doque fazem e que os programas interativos de TV possibilitarão consultas populares freqüentes, visando decidir, entreoutras coisas, as prioridades dos vários níveis de orçamento público, nos Três Poderes.

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Mudança de Paradigma no Setor Público

Fonte: www.velardez.com.ar

Desde os anos 70 uma nova visão da Ciência Econômica vem recolocando, gradualmente, os valores da vida acima dosvalores materiais. Este processo, que culminou na Conferência da ONU (Organização das Nações Unidas) sobre MeioAmbiente e Desenvolvimento, realizada no Rio de Janeiro, em junho de 1992, levou a uma mudança radical na visão domundo por parte dos pensadores econômicos e, conseqüentemente, inúmeras empresas públicas se engajaram nasmudanças e entidades sem fins lucrativos se multiplicam pelo mundo. É importante ressaltar que a mudança depensamento deve chegar às políticas públicas e aos governos, e que, em geral, apesar dos discursos bonitos, estascontinuam dominadas por estratégias pouco eficazes.

Tomando Aristóteles como ponto de partida, Segal (1999) revê os fundamentos da Economia moderna a partir dasimplicidade voluntária com uma uma proposta de maior qualidade de vida no planeta:

“Simplicidade voluntária não é apenas uma questão de agir em pequena escala, de viver com menos ou de trabalharmenos. Seria possível optar pela vida simples e ter como resultado apenas um empobrecimento geral. Viver comsimplicidade não é obter o resto que sobra quando consumimos menos. É uma conquista. É o que obtemos comoresultado de submeter a dimensão material a uma visão maior. Conseguimos criar uma vida que é rica e estimulante nassuas dimensões estética, intelectual, espiritual e social.”

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Você concorda que qualidade de vida é ter suas necessidades materiais básicas atendidas? Para alcançarmos esseobjetivo, as formas de produção não podem somente visar a obtenção do lucro, mas precisam ser socialmente justas,ecologicamente inteligentes e úteis à comunidade, possibilitando a busca da felicidade e garantindo às pessoas segurançaeconômica e qualidade de vida.

Fonte: http://www.pontogemini.blogger.com.br

O atual modelo econômico tende a colocar tanto a vida humana como a vida dos ambientes naturais a serviço do dinheiro.

O paradigma econômico da simplicidade propõe que o dinheiro seja colocado a serviço da vida. Essa mudança de padrãodeve ser promovida simultaneamente no espaço individual e no espaço coletivo.

No plano público, a proposta sugere uma humanização do capitalismo, com a eliminação dos paraísos fiscais utilizadospara a lavagem de dinheiro proveniente do tráfico de drogas, das organizações terroristas, do tráfico de armas e deoutros tipos de crime organizado. A mudança de modelo, apesar de necessária, implica no reconhecimento de que o serhumano pode e deve expandir-se infinitamente no plano cultural e espiritual e que exagerar, unicamente, a expansãomaterial é uma grave doença típica do capitalismo.

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A solução apontada por diversos setores da sociedade é a de que a redistribuição democrática dos ganhos obtidos com oaumento da produtividade pode ser feita através da utilização inteligente dos impostos e com estímulos fiscais àsempresas que valorizam sua mão-de-obra ou reduzem a jornada de trabalho sem reduzir o salário. É claro que, para queessas soluções sejam postas em prática, uma nova ética econômica deve surgir mundialmente.

O futuro poderá confirmar as palavras de Naisbitt e Aburdene: “Os avanços mais definitivos e sensacionais do século 21não serão produzidos pela tecnologia, e sim por um conceito mais amplo do que significa sermos seres humanos”.

Educação Continuada

O foco central do capitalismo dos anos 90 está na alta competitividade da força de trabalho, exigindo que os profissionaisestejam cada vez mais aptos para a criação, resolução e tomada de decisões frente às necessidades das instituiçõesempregadoras. Assim, torna-se imprescindível o desenvolvimento da educação continuada dos empregados da empresa,visando a melhor formação dos participantes, promovendo oportunidade de ensino, mediante o desenvolvimento dacapacidade de cada indivíduo.

Educaçao Continuada para o Funcionalismo Público

Fonte: http:/www.eurofarma.com.br/imagens/comunidade/img_ilustra01.jpg

Os investimentos em educação para a busca da qualidade de vida constituem-se no paradigma emergencial da atualidade.Criar políticas que incluam o acesso indiscriminado ao ensino formal, à educação continuada, ao aperfeiçoamentoprofissional e técnico e ao crescimento pessoal são, sem dúvida, o caminho a ser buscado, não apenas pelo governo, mastambém pela sociedade brasileira para que esta tenha a real dimensão da chamada sociedade do conhecimento.

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Em termos de educação continuada, o que se observa no setor público é a realização de modelos de treinamentopadronizados e pouco adequados à realidade da instituição, que comumente representam gastos elevados, poucosresultados, metodologias e informações desatualizadas e que, com o passar do tempo, os funcionários acabamesquecendo.

Ensino a distância

Apesar da infra-estrutura da rede de informação no Brasil ainda estar longe das condições ideais para a implementaçãode programas de ensino a distância, o “Ministério da Ciência e Tecnologia e com os esforços que o Ministério daEducação vem fazendo no sentido de informatizar toda a rede pública de ensino, acredita-se que num futuro próximo ascondições de infra-estrutura de rede propiciarão um desenvolvimento de programas cada vez mais interativos em todos osníveis de ensino”.

Em virtude da necessidade de profissionais capacitados para o alcance de metas e objetivos organizacionais, o atualGoverno, apesar de inúmeras dificuldades, tem discutido alternativas para garantir a seqüência dos programas e projetostão almejados pelo setor público para que estes não sejam interrompidos sem uma justificativa plausível.

De forma que, além do interesse do Governo Federal em seus servidores, os maiores interessados são os própriosfuncionários, que, ao adquirirem maior grau de instrução, poderão ter maior empregabilidade e melhores condições decompetir no mercado de trabalho, não apenas governamental, mas também na iniciativa privada.

Na esfera legislativa, o Senado Federal, por meio do Instituto Legislativo Brasileiro – ILB tem incentivado a educação adistância oferecendo cursos de formação e capacitação profissional, não somente para seus funcionários e para outrasesferas do Poder Legislativo nacional, mas também aberto ao público em geral, interessado nessa forma inovadora deensino. O ILB atua, principalmente, na capacitação técnico-profissional dos servidores, embasados em conteúdoscompatíveis com suas atribuições de assessoramento diário aos parlamentares, autoridades e dirigentes do Legislativo,preparando-os para cumprir, com zelo e eficiência, suas atribuições.

A Comunidade Virtual do Sistema Legislativo – Interlegis é um programa desenvolvido pelo Congresso Nacional, emparceria com o Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID), de modernização e integração do Poder Legislativo, epromove uma maior transparência e interação desse Poder com a sociedade. Tem levado a educação a distância parapontos heterogêneos pelo Brasil afora, como as prefeituras municipais.

A Universidade do Legislativo – UNILEGIS é uma instituição de ensino especializada por campo do saber, criada sob aégide da Lei de Diretrizes de Bases da Educação. Nasceu de uma atitude pioneira do Senado Federal para constituir-se

em mais um instrumento de ampliação das possibilidades do exercício da cidadania, à disposição da sociedade, para serum fórum permanente de debates de idéias. O Senado brasileiro é o primeiro no mundo a criar sua universidade e tambémoferece atividades de ensino a distância, como os cursos de especialização em Direito Legislativo e AdministraçãoLegislativa.

conclusão

Conclusão

O cenário atual é preocupante, as mudanças nos forçam a refletir sobre a nossa vida e o contexto no qual estamosinseridos. Talvez um dia as máquinas ocupem os nossos lugares no mercado de trabalho com a sua capacidadetecnológica avançada ou então o desemprego será suprido pelo desenvolvimento tecnológico, proporcionando qualidadede vida a diversos trabalhadores.

O importante é sabermos que o atual modelo econômico nos coloca em uma situação em que somos servidores dodinheiro. E realmente, isso não é qualidade de vida, pois precisamos tempo para dedicação à família, lazer eentretenimentos. Mas o que fazer se o dinheiro, na maioria das vezes, é algo absolutamente necessário para asobrevivência e, de certa forma, sem ele não se compra lazer e nem entretenimentos?

Somente nos resta torcer para as palavras de Naisbitt e Aburdene estarem corretas quando dizem que “os avanços maisdefinitivos e sensacionais do século XXI não serão produzidos pela tecnologia, e sim por um conceito mais amplo do quesignifica sermos seres humanos”.

A educação continuada e a distância têm sido muito eficazes na formação e capacitação das pessoas, servidores eprofissionais diversos, porque se ajusta ao tempo e disponibilidade do educando. Estão sendo adotadas pelo PoderLegislativo com resultados significativos.

Gestão - exercícios de auto-avaliação - Módulo I Aula 7

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aula 08 - Gestão Pública para o Desenvolvimento com Inclusão Social

aula gravada em áudio

GESTÃO PÚBLICA PARA O DESENVOLVIMENTO COM INCLUSÃO SOCIAL

Você já teve de estudar alguma vez sobre Gestão Pública? Hoje em dia este tema não é visto apenas nas escolas, mas asociedade já é capaz de reconhecer a importância que os Estados têm de fortalecer suas instituições, principalmenteaqueles que ainda se encontram em estágio de desenvolvimento. Afinal, com o atual grau de desigualdade existente nonosso país, cada vez mais, há necessidade de se criar um Estado mais participativo e socialmente justo.

Chega a ser um desafio para o Governo desenvolver estratégias de transformação da gestão pública para reduzir odéficit institucional, sendo importante ressaltar os seguintes pontos desta nova abordagem: “a redefinição dasestratégias, a recomposição da força de trabalho, a reconfiguração das estruturas e processos e o redimensionamento derecursos em bases mais eficientes e direcionadas para resultados. Inclui ainda a construção de um novo padrão de

relacionamento entre o governo e as empresas estatais, no qual fiquem definidos os marcos da gestão empresarial e dagestão voltada ao interesse público”.

O principal objetivo é gerar uma transformação na gestão pública para descobrir soluções adequadas às situaçõesresolvidas de maneira inadequada e/ou nunca abordadas pela iniciativa pública.

Governo e Sociedade

Descentralizar o governo e criar mecanismos inovadores de gestão e de participação cidadã é um projeto político desocialização do poder, de inclusão social e de aumento da eficiência na prestação dos serviços públicos. Essesmecanismos propõem romper com o controle político local e com as formas burocráticas, além de mudar o desenho dasinstituições e seu funcionamento para atender às dinâmicas sociais na perspectiva de construir sociedades justas,democráticas e sustentáveis.

Fonte: http://www.intercomtext.com/globo.jpg

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A democratização e a descentralização da gestão das cidades são uma resposta à crise de governabilidade, impondo aosgovernos e à sociedade o predomínio da lógica do mercado, com o objetivo de recuperar a capacidade de intervenção eregulação dos cidadãos na vida social e nos governos.

Trata-se de buscar a garantia da retomada das cidades por seus cidadãos; a criação de novos territórios públicos para aconstrução da cidadania; impulsionar novas formas de sociabilidade e o surgimento de uma nova cultura política, tudo isso,assentado em valores como paz, solidariedade, justiça social, eqüidade, respeito e garantia dos direitos pessoais ecoletivos.

A criação de um governo transparente voltado para os interesses do cidadão considera que as cidades são construçõeshistóricas e únicas. Devemos lembrar que existem várias concentrações e movimentações demográficas, sociais eeconômicas, que trazem à tona as diferenças entre cada região, gerando, dessa forma, o que chamamos deregionalismos, tão comuns em um país de dimensões continentais como é o Brasil.

Governar para as peculiaridades de cada região, ou seja, impulsionar as potencialidades de desenvolvimento local,atuando de maneira específica frente aos processos de exclusão social e às necessidades da população, permitirá aredução dos desequilíbrios territoriais e das desigualdades sociais.

As ações dos governos locais a fim de atender e beneficiar todos os seus cidadãos deve opor-se aos interesses e à faltade ações de caráter político e burocrático, visando garantir que a orientação de governar para as maiorias é necessária, epor que não dizer essencial; à participação e colaboração de cada cidadão, e mais do que isso é a compreensão, porparte da sociedade, mais diretamente beneficiada ou prejudicada, das ações pretendidas pelo governo da cidade oulocalidade.

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Opinião Pública

A questão da comunicação social apresenta-se como um grande desafio para conquistar o apoio da opinião pública paraas mudanças que o governo se propõe a realizar, devendo ser direta e objetiva, para atingir as mais diversas camadas dasociedade que são, integralmente, de responsabilidade de qualquer governo que busque o bem-estar social e odesenvolvimento coletivo, além de ser de interesse direto da própria sociedade as gestões realizadas em seu nome ebenefício.

A conquista da opinião pública depende da capacidade de realização e da abertura do governo à participação dasociedade na gestão pública, garantindo a transparência, a publicação, a eficiência, a agilidade e a eficácia das ações degoverno, sendo uma condição que não pode ser deixada de lado a divulgação dos atos e projetos de um governoparticipativo.

A estratégia é operar a gestão territorial da cidade, buscando a melhoria da qualidade dos serviços urbanos e dascondições de vida da população. O Governo precisa demonstrar que os serviços públicos podem funcionar de maneirademocrática e eficiente; com economia de recursos e bem direcionados para o interesse público. Isso permite iniciativasinovadoras e resultados positivos na melhoria dos serviços e da qualidade de vida dos moradores da cidade,especialmente dos mais pobres.

A partir das experiências acumuladas na gestão e avaliação municipal é possível propor um salto de qualidade, com maiorparticipação da sociedade, e uma gestão integrada das políticas urbanas e sociais, orientadas para resolver problemasespecíficos da população, não cabendo a apenas uma secretaria, ou a uma área específica do governo, "cuidar do social"ou "cuidar do urbano". Essa orientação pode mobilizar, de maneira total e descentralizada, a Administração Pública.

Esta proposta é o resultado de anos e anos de experiências, erros e acertos, vividos por muitos governos municipais.Todos os Estados querem um governo central transparente, democrático e forte; com um perfil protagonista, participativoe regulador; capaz de formular suas estratégias centradas em políticas públicas e negociá-las com as forças sociaisexistentes em cada cidade. Para a implementação desta proposta deve existir uma forma descentralizada de gestão,caracterizando a figura de subprefeituras, que, em conjunto com os conselhos de representantes, seguem ascaracterísticas e prioridades de cada região, de acordo com as aspirações e demandas de sua população.

conclusão

Conclusão

A descentralização das ações governamentais, portanto, mostra-se uma alternativa bastante adequada à atual conjunturasocial das diversas comunidades que constituem os municípios brasileiros. A adoção de um modelo descentralizadooferece aos cidadãos uma forma de administração mais voltada para as suas demandas, tendo em vista asespecificidades de cada local ou comunidade separadamente.

Além disso, a forma descentralizada de administrar propicia maior transparência governamental, uma vez que coloca ocidadão-cliente bem próximo à estrutura administrativa, e, muitas vezes, como parte integrante do processo decisório aque está sujeita a esfera governamental em questão.

Desse modo, ganha destaque o controle social das ações do Governo, aspecto essencial para a desejada eficiência paraas suas ações com foco nas demandas da sociedade, em todos os níveis e classes que as compõem.

Gestão - exercícios de autoavaliação - Módulo II Aula 8

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aula 09 - Uma Nova Geração de Transformações da Gestão Pública

aula gravada em áudio

UMA NOVA GERAÇÃO DE TRANSFORMAÇÕES DA GESTÃO PÚBLICA

Por que precisamos de uma nova forma de gestão pública?

Com a crescente globalização e as transformações tecnológicas, a sociedade brasileira está cobrando que asnegociações públicas sejam mais transparentes e que mudanças sejam feitas para acompanhar a nova “cultura”organizacional. Já faz algum tempo que o mundo passou de sociedade industrial para sociedade do conhecimento; assim,não podemos ficar de braços cruzados esperando as coisas acontecerem, é preciso agir.

Fonte: http://identidad-globalizacion.crosses.net

Mas afinal o que significa uma boa gestão pública?

Segundo o especialista Orlando Euler de Castro: “A boa gestão pública é aquela que busca uma nova postura, para seadaptar aos novos tempos, revendo ou abandonando paradigmas da “cultura” vigente, promovendo mudanças eaperfeiçoando os métodos de Administração. Contudo, o papel fundamental de uma boa gestão pública é cumprir a Lei deResponsabilidade Fiscal e buscar a melhoria nas questões sociais, para aumentar a qualidade de vida da população”.

É importante ressaltar que a pressão da sociedade, ansiosa por melhores resultados em educação, saúde, segurança e aobrigatoriedade de cumprimento da Responsabilidade Fiscal, tem contribuído para a evolução da transformação da gestãopública.

Características da Gestão Pública

O papel da gestão pública é melhorar o desempenho da Administração Pública, promovendo maior produtividade, reduçãode custos e prazos, viabilização da competitividade dos setores produtivos (bens e serviços).

A gestão pública objetiva criar condições para o desenvolvimento social, econômico e tecnológico do País e proporcionaraos cidadãos desenvolvimento e bem-estar social para resgatar o respeito, a credibilidade e a confiança da sociedade.

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Gestão Pública X Sociedade

Nas duas últimas décadas, as sociedades demandam, cada vez mais, o melhor uso dos recursos arrecadados peloGoverno. Historicamente, a cobrança de impostos sempre gerou tensão entre o cidadão contribuinte e o poder público,chegando a causar revoluções, e hoje se manifesta sob a forma de uma maior exigência e fiscalização da sociedadequanto ao emprego dos recursos arrecadados pelo Governo.

Fonte: http://www.mmschool.com/leonardo/inteligencia/imagenes/6.jpg

De fato, a questão de como avaliar a gestão pública torna-se cada vez mais uma preocupação diária dos cidadãos, que,estimulados a participar da vida sócio-política, são continuamente informados pelos meios de comunicação quanto aosimpactos dos planos, das políticas, dos orçamentos, dos déficits e superávits dos Governos na qualidade de vida decada membro e setor da sociedade.

Para Peter Drucker, os cidadãos “demandam cada vez mais que os gestores públicos não apenas se atenham comdisciplina aos limites dos escassos recursos orçados, mas otimizem a aplicação desses recursos em políticas queatendam efetivamente as necessidades da sociedade”.

Governo Empreendedor e Governo Burocrático

Assim surgiu nas duas últimas décadas uma postura de Governo Empreendedor voltado para o cidadão como cliente ebuscando padrões otimizados de eficiência e eficácia, com ética e transparência, na gestão dos recursos públicos comresponsabilidade fiscal.

De acordo com Osborne (1995), o Governo caracteriza-se “pela busca pró-ativa de resultados, legitimados pela avaliaçãode uma sociedade que controla continuamente a transparência, a eficiência e a eficácia da gestão pública; o modelo doGoverno empreendedor se contrapõe ao modelo do Governo burocrático, voltado para o controle interno e para a meraconformidade com os custos orçados, que vigorou desde a Revolução Industrial até o final do Século XX. O estímulo àavaliação constante do desempenho da gestão pública vem requerendo cada vez mais a mensuração dos objetivos, metase resultados alcançados, tanto em relação ao proposto e planejado, como em relação aos custos despendidos, inclusivecom vista à legitimação de mandatos políticos pela via eleitoral.”

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Sociedade do Conhecimento

Desde os primórdios das sociedades organizadas, o Capital Intelectual manifesta-se em todas as ações da vida humana,

e até mesmo na sobrevivência da espécie, e, há bem pouco tempo, as organizações e seus administradores perceberama sua influência e suas implicações nos resultados empresariais.

Fonte: http://www.emocionol.com/cerebro33.jpg

Os ativos baseados no conhecimento devem ser avaliados com extrema cautela, porque seu impacto sobre o destino dequalquer negócio é tremendo. Para Sveiby (2000), muito mais do que contribuir para a valorização total da empresa, oconhecimento é a base de sua estrutura interna e externa, sendo que, para poder competir e enfrentar os desafios de ummercado cada vez mais exigente, as empresas têm que investir em seus recursos humanos. Na visão de Drucker (1996),os meios de produção, a base tradicional do capitalismo, estavam nas cabeças e mãos dos trabalhadores.

conclusão

Conclusão

A nova tendência de gestão nas instituições públicas possui características marcantes e poderosas, capazes depromover, no ambiente interno das instituições e na sociedade na qual interferem, cenários racionais de aproveitamento daforça do trabalho, criando oportunidades efetivas de desenvolvimento individual e corporativo.

Dessa forma, é fundamental que o Governo tenha alguns cuidados, para que os funcionários considerados como “CapitalIntelectual” não mudem para outras áreas (ou empresas) e, mesmo que permaneçam, não percam a motivação para oconstante aperfeiçoamento.

Gestão - exercícios de auto-avaliação - Módulo I Aula 9

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aula 10 - As transformações na Administração Pública c/foco no Legislativo

aula gravada em áudio

AS TRANSFORMAÇÕES NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA COM FOCO NO LEGISLATIVO

O Poder Legislativo, de acordo com a doutrina de Montesquieu, é, dos três Poderes, o que detém a função principal daprodução das leis e de controle externo, que é exercido pelo Congresso com auxílio do Tribunal de Contas da União.

O Poder Legislativo pode ser dividido em duas espécies; vamos analisá-las para uma melhor compreensão. São elas:Poder Legislativo Originário e Derivado.

O Poder Legislativo Originário trata-se da entrega da prerrogativa de elaborar as leis básicas fundamentais daorganização estatal a seus representantes, pelos indivíduos.

Em seguida, é a vez do Poder Legislativo Derivado, que, mediante os agentes públicos, revestidos do mandato darepresentação da coletividade, possui o poder – dever de gerar as normas jurídicas válidas para todos e para o Estado,sem alterar as normas fundamentais protegidas pela cláusula da imutabilidade.

Uma breve introdução sobre o Poder Legislativo foi dada. Que tal falarmos um pouco sobre o Prêmio Helio Beltrão?

O Prêmio Helio Beltrão é um concurso de Inovações na Gestão Pública Federal que ocorre desde 1996.

Vimos a importância de citá-lo neste trabalho porque esse concurso vem identificando experiências de gestão jáimplantadas na Administração Pública Federal daqueles que praticam os princípios da administração gerencial.

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Fonte: http://www.desburocratizar.org.br/img/helio3.jpg

Por que esse concurso foi criado? Porque havia o interesse de mostrar as transformações em curso na gestão públicafederal. Vale ressaltar que, nos primeiros anos, o concurso premiou até cinqüenta experiências implantadas e, a partir de1999, premiou vinte experiências.

Que tal analisarmos alguns princípios da administração gerencial?

• Orientação para resultados e disposição para obter resultados mesmo com recursos escassos;

• Foco no cidadão – usuário;

• Aumento da eficácia e eficiência;

• Transparência dos processos decisórios;

• Responsabilização e trabalho em equipe.

Uma visão inovadora é adotada nesse concurso. Porém, a inovação, nesse caso, tem pouco a ver com o ineditismo, emais com a superação da cultura burocrática e adoção de princípios e instrumentos gerenciais.

O assunto reforma gerencial ou administrativa buscou mostrar que uma equipe ou instituição pública com as mesmascondições e possuindo os mesmos recursos pode ter resultados melhores se houver bom gerenciamento – é justamenteesse o diferencial da gestão.

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As transformações na gestão pública têm pouca visibilidade e também são consideradas por muitos como questõesabstratas. Além de que a imprensa não é acostumada a divulgar melhorias em organizações públicas. Estamosacostumados a ouvir somente acontecimentos ruins.

Os resultados do concurso, nesses últimos anos de existência, mostram que as transformações realmente já começaram.A Administração Pública Federal brasileira está voltando-se para o funcionamento mais ágil, eficiente e democrático,visando atender às demandas da sociedade, com custos menores; busca reconhecer e valorizar as equipes, servidorespúblicos que colaboram com a evolução da gestão pública.

Um ponto que o concurso considera relevante é a mensuração de resultados. Imagino que os servidores seriam maisincentivados em realizar suas tarefas se houvesse uma mensuração e avaliação dos resultados obtidos.

Enfim, o concurso tem premiado experiências diversas desde soluções singelas a reorganizações estratégicas deinstituições inteiras. Por exemplo, um simples rodízio de servidores a fim de quebrar a fragmentação excessiva pode sercitado no concurso.

Funções do Legislativo

Antes de falar sobre as transformações na Administração Pública com foco no Poder Legislativo, faremos uma brevedescrição acerca das funções que, dada sua natureza constitucional, são incumbidas ao Congresso Nacional. Essesconceitos são fundamentais para a compreensão do processo de transformação sobre o qual discorreremos mais adiante.

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É certo que o Poder Legislativo não possui, de modo estrito, qualquer função administrativa. Entretanto, ao considerarmosa função ampla de administração que compete ao Estado, devemos levar em conta as atividades fim desenvolvidas pelostrês Poderes: o Executivo, o Legislativo e o Judiciário. Na presente unidade, ficaremos restritos às transformaçõesadministrativas no âmbito do Poder Legislativo.

As funções principais do Poder Legislativo, no modelo brasileiro, são a legislativa propriamente dita – elaboração de leis –e a de controle externo. Ambas têm o papel comum de atender a demandas dos cidadãos. No caso da função legislativa,o Congresso assume o papel de regular as relações entre pessoas e instituições que integram a sociedade de uma nação,por meio da elaboração de leis. Já a função de controle externo representa o papel de fiscalização sobre o uso da coisapública.

Os responsáveis por desempenhar as funções mencionadas são escolhidos pelo povo, por meio de eleições diretas eperiódicas. Desse modo, podemos afirmar que é o povo mesmo que detém o poder de exercê-las. Por essa razão,aqueles que se encontram representando seu povo dentro das casas legislativas devem ter consciência de que o poderque detêm lhes foi conferido por seus eleitores e, portanto, é um poder delegado, fato que lhes obriga a agir sempre demodo a atender aos reais anseios da sociedade que representam.

As transformações com o foco no Legislativo

Sendo assim, entendidos os conceitos iniciais, as principais transformações experimentadas na Administração Pública, noâmbito do Poder Legislativo, não poderiam deixar de abordar suas funções constitucionais. É sobre isso, então, quefalaremos agora.

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No que diz respeito à função legislativa, o ponto principal da reforma diz respeito ao processo legislativo. O CongressoNacional tem sua atuação definida na Constituição Federal; quanto sua forma, competência e objetivos. Sob esse aspecto,vale ressaltar as transformações ocorridas desde a última Constituição até a que vigora atualmente.

O processo legislativo sofreu diversas alterações ao longo do tempo. E tais alterações tiveram o objetivo de tornar maiseficiente a forma de atuação do Congresso. A última grande transformação nesse setor foi a própria Constituição Federalde 1988. Ela definiu os tipos de normas e leis que fariam parte da legislação vigente, estabelecendo competências,vedações, forma de elaboração e o processo a que deveriam se submeter para ingressar no universo jurídico.

Um dos aspectos que merece ser tratado neste capítulo, quanto às transformações atinentes ao Poder Legislativo, dizrespeito aos tipos de normas que integram a legislação brasileira, os quais foram modificados pela Constituição de 1988.O quadro abaixo mostra a situação anterior (relativa à Constituição de 1967) e a situação atual:

Percebe-se, examinando o quadro acima, que a alteração substancial se deu pela substituição da figura do decreto-leipela medida provisória. Ambas são atos do chefe do Poder Executivo.

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Entretanto, na Constituição de 1967, esse ato somente poderia tratar de segurança nacional ou de finanças públicas,conforme disposto no art. 58 da Carta vigente à época. Mais adiante trataremos da medida provisória, introduzida nonosso sistema legal pela Carta de 1988.

Fonte: http://www.tancredo.adv.br/capa

Com o instrumento do decreto-lei, o Executivo dispunha de um poder que, em tese, deveria ser exclusivo do Legislativo.Essa situação se agravava em razão da natureza do decreto-lei, que deveria ser apreciado pelo Congresso Nacional emtrinta dias, caso contrário seria automaticamente transformado em lei.

Havia, desse modo, um desvirtuamento da função legislativa do Congresso. O Poder Executivo, diante de uma dificuldadeimposta ao Governo, rapidamente aprovava um decreto regulando determinada matéria, sem apreciação das CasasLegislativas. O efeito disso era bastante nocivo à sociedade. Sem submeter-se a qualquer discussão parlamentar, odecreto deixava de atender às reais demandas da população. A função legislativa do Congresso estava sendo assumidaindevidamente pelo Executivo.

A Constituição de 1988, por seu turno, tentou minimizar o problema, instituindo a medida provisória. No entanto, em umprimeiro momento, o resultado não se mostrou melhor que o anterior. É que o leque de matérias passíveis deregulamentação por medida provisória é bem maior que o anterior. Em lugar de restringir os assuntos a seremregulamentados, a Carta Magna apenas citou as vedações que seriam impostas às normas baixadas pelo Executivo. Alémdisso, as medidas provisórias podiam ser reeditadas indefinidamente, o que terminava por produzir os mesmos efeitosindesejados do antigo decreto-lei.

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O processo de transformação continuou e, em 2001, foi aprovada a Emenda Constitucional de nº 32, que limitou a ediçãode medidas provisórias, permitindo uma única reedição. Isso obrigou o Congresso Nacional a apreciar tais medidas ao fimdo seu prazo, sob pena de provocar o trancamento da pauta sobre qualquer outra matéria pendente de apreciação.

Essa foi uma das alterações ocorridas no âmbito do Poder Legislativo, no que diz respeito à Administração Pública emsentido amplo. Podemos citar ainda algumas outras, que tratam da edição de leis propriamente dita. A forma deelaboração, o quorum para aprovação de cada tipo normativo, as competências para proposição de projetos de lei, enfim,tudo que diz respeito ao processo legislativo sofreu diversas modificações ao longo do tempo, e espera-se do Estado queas transformações continuem a ocorrer, de modo a propiciar uma maior eficiência do sistema em questão.

Outros pontos também foram objeto de transformações nos últimos anos, com a promulgação da Constituição de 1988 ealterações posteriores. Algumas delas estão relacionadas abaixo:

a) O ciclo orçamentário, instrumento essencial ao planejamento econômico do país e ao desenvolvimento do Estado, foiconcebido de forma a propiciar maior eficiência em sua execução. Para tanto foram criados: o Plano Plurianual, a Lei deDiretrizes Orçamentárias e a Lei Orçamentária Anual. O objetivo desse sistema é propiciar um mecanismo de controlemais eficiente das ações do Governo, em que é possível identificar o alcance de uma meta prevista em um programa detrabalho. É um sistema orçamentário voltado aos resultados da gestão governamental;

b) O Tribunal de Contas da União, órgão que presta auxílio ao Congresso Nacional em sua função de controle externo,surgiu para dar mais força à ação fiscalizadora da sociedade. O Tribunal promove o controle dos gastos públicos comfundamento em norma constitucional, algo que jamais havia ocorrido na história do país;

c) De uma maneira geral, o universo de matérias a serem regulamentadas foi mais bem definido na Constituição atual. Ascompetências estão mais restritas e as limitações e vedações do poder regulamentar, mais amplas. O processo legislativoganhou bastante em transparência e os direitos do cidadão tiveram prioridade na concepção da nova Carta.

conclusão

Conclusão

Vimos que o Legislativo sofreu inúmeras alterações ao longo do tempo.

Discorreu-se sobre o Poder Legislativo Originário e Derivado; sobre o Prêmio Hélio Beltrão; sobre as funções legislativas;

sobre a transformação da Constituição anterior para a de 1988, evidenciando-se a mudança (ou não mudança) dedecreto-lei para medida provisória, o novo ciclo orçamentário, o poder fiscalizador do Tribunal de Contas da União, e umamaior transparência na coisa pública.

Todas essas mudanças evidenciaram o intento do Estado para efetivar ao longo do tempo, a mudança de um Estadoburocrático para um Estado gerencial.

Gestão - exercícios de auto-avaliação - Módulo II Aula 10

Essa atividade o auxiliará a autoavaliar seus conhecimentos. Responda as questões objetivas que serão corrigidasautomaticamente pelo sistema. Acesso pelo menu "Avaliação".

Avaliação Final de Módulo II

Avaliação de módulo – São exercícios subjetivos, disponíveis ao final de cada módulo, que serãocorrigidos pelos tutores. Espera-se que o aluno demonstre capacidade de análise e domínio dos temasestudados. Lembre-se de que caso seja necessário, o Professor-Tutor pode solicitar que você reformulesua resposta, caso em que ele enviará uma mensagem orientando-o nesse sentido. O acesso é pelo menuAvaliação, botão Avaliações. Para visualizar a correção, clique na atividade pretendida no painel dedesempenho.

Modulo III

Módulo III

aula 01 - Motivação aula 02 - Estilos de Liderança aula 03 - Organização Informal

aula 04 - Negociação Ganha X Ganha aula 05 - Inteligência Emocional aula 06 - Inteligências Múltiplas

aula 07 - Comunicação Institucional aula 08 - Dinâmica de Grupo

aula 09 - Ferramentas Gerenciais aula 10 - A Janela de Johari

aula 01 - Motivação

aula gravada em áudio

MOTIVAÇÃO

Segundo Chiavenato (2000), seria praticamente impossível compreender os relacionamentos existentes entre as pessoas

sem um mínimo conhecimento da motivação de seu comportamento. Sendo assim, é aconselhável o estudo inicial destetema para, somente depois, estudarmos os demais.

O que seria motivação para você? Bem, definir exatamente o conceito de motivação é algo complexo. De modo geral,motivo é tudo aquilo que estimula a pessoa a agir de determinada forma. Esse impulso à ação é provocado tanto por umestímulo externo, advindo do ambiente, como também pode ser gerado internamente nos processos mentais do indivíduo.Nesse caso, a motivação está relacionada com o sistema de cognição de cada pessoa. Ou seja, nossos atos sãoconduzidos pela cognição – pelo que pensamos, acreditamos e prevemos. Porém, quando alguém nos pergunta o motivopelo qual agimos de uma certa maneira, é baseado na motivação que iremos responder.

Você reage da mesma forma que seu colega de trabalho ao ser motivado (a)? É provável que não. As pessoas sãodiferentes no que tange à motivação. As necessidades variam de pessoa para pessoa e também de situação parasituação, acarretando diversos padrões de comportamento e valores sociais variados.

Vale lembrar que as capacidades para atingir os objetivos são totalmente diferentes. Para dificultar ainda mais, asnecessidades, os valores sociais e as capacidades variam, em cada um de nós, conforme a situação.

Em caso de dúvidas, contate o seu tutor por meio da Plataforma de Educação a Distânciado ILB (menu "Comunicação" - "Mensagem") ou por e-mail. Ele está à sua disposição epode ajudá-lo.

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A motivação tem um caráter contínuo, ou seja, teremos sempre à nossa frente algo a motivar-nos. Algo intrínseco, quepossa ter um valor infinitamente superior ao que teria para outra pessoa.

Apesar de os padrões de comportamento serem variados, o processo do qual eles resultam é, praticamente, o mesmopara todas as pessoas. Neste caso, há três premissas que justificam o comportamento humano. Quais são elas?

O comportamento é um efeito. O comportamento é causado por estímulos internos ou externos. Tanto o meio no qual oindivíduo está inserido como a própria hereditariedade são fatores que influenciam no comportamento de cada pessoa.

O comportamento é motivado. O comportamento não é fortuito nem aleatório, porém sempre direcionado para umafinalidade.

O comportamento é orientado para objetivos. Para um comportamento de atitude tomada, existe um impulso, umanecessidade, uma incitação.

Analisando as suposições acima, concluímos que o comportamento não é espontâneo e nem isento de finalidade. Haverásempre algum objetivo implícito ou explícito para esclarecê-lo.

Podemos observar essa afirmativa no modelo básico de motivação ilustrado por Chiavenato (2000).

O modelo será o mesmo para todas as pessoas? Sim, mas o resultado poderá variar de forma indefinida, pois dependeda percepção do estímulo (que modifica de pessoa para pessoa e na mesma pessoa, conforme o tempo).

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Teorias Motivacionais

Teoria de Maslow

Abraham Maslow, psicólogo americano, tendo como parâmetro a questão das necessidades humanas, desenvolveu umateoria, que a nomeou de Hierarquia das Necessidades Humanas. Para Maslow, tais necessidades estão organizadashierarquicamente e a busca pela satisfação de algumas ou todas elas é que nos motiva a tomar alguma direção.

Maslow distribuiu as necessidades humanas em forma de pirâmide, cuja base contém as necessidades primárias, ou seja,as necessidades mais baixas e recorrentes. Já da metade da pirâmide para o seu ápice estão as necessidadessecundárias, as mais sofisticadas e intelectualizadas. Observe a figura abaixo.

Agora veremos o que representa cada uma delas.

Necessidades Fisiológicas: é o nível mais baixo da pirâmide hierárquica. São as necessidades básicas de todo indivíduo,como de alimentação (fome e sede), de repouso e descanso, de abrigo e reprodução da espécie. Tais necessidades sãodenominadas necessidades biológicas.

Necessidades de segurança: no momento em que as necessidades humanas estão relativamente satisfeitas, há odesejo de segurança. A busca de proteção contra ameaça e a busca de estabilidade em um mundo previsível sãomanifestações típicas dessas necessidades.

Necessidades sociais: é o convívio que você tem com outras pessoas. São as necessidades que todos desejam possuir:a de aceitação por parte dos colegas, a troca de amizade, de afeto e amor, dentro ou fora do ambiente organizacional.

O que pode acontecer se tais necessidades não estiverem satisfeitas? É simples, pode acarretar a solidão ou a falta deadaptação social para o indivíduo. Essa necessidade é fundamental em uma empresa, pois é considerada por Maslowcomo ativadora do comportamento humano.

Necessidades de estima: são as necessidades relacionadas com a forma pela qual você se analisa e se vê perante asociedade, ou seja, uma auto-avaliação e auto-estima. Com essas necessidades satisfeitas, você tem condições depossuir autoconfiança, sentimentos de valor, força, poder, dentre outros. Caso contrário, surgem sentimentos deinferioridade, fraqueza, desamparo, podendo levar-lhe ao desânimo.

Necessidades de auto-realização: essas são as mais elevadas, situam-se no topo da pirâmide hierárquica. “São asnecessidades que levam cada pessoa a tentar realizar seu próprio potencial e se desenvolver continuamente como criaturahumana ao longo de toda vida... Tornar-se mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser” (Chiavenato, 2000, p.85).

Portanto, mesmo que todas as necessidades sejam alcançadas, a pessoa sempre desejará mais e dificilmente atingirá asatisfação plena e absoluta.

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Agora, iremos estudar a teoria de Herzberg.

A teoria dos dois fatores de Herzberg, segundo Chiavenato (2000):

Herzberg difere de Maslow ao fundamentar, em sua teoria, os fatores externos e o trabalho do indivíduo comomotivadores do comportamento humano.

São dois os fatores motivacionais de Herzberg:

1. Fatores higiênicos: referem-se às condições físicas e ambientais de trabalho. Constituem os fatores que são,comumente, utilizados pelas organizações. Por exemplo: o salário, benefícios sociais, políticas da empresa, etc.

Contudo, tais fatores não têm uma forte influência no comportamento dos empregados. “A expressão higiene serveexatamente para refletir seu caráter preventivo e profilático e para mostrar que se destinam simplesmente a evitar fontesde insatisfação do meio ambiente ou ameaças potenciais ao seu equilíbrio” (Chiavenato, 2000, p.87).

Quando esses fatores estão em perfeita harmonia entre os funcionários, simplesmente evitam a insatisfação, tornando oambiente de trabalho agradável. Porém, quando precários, provocam insatisfação.

2. Fatores motivacionais: estão diretamente relacionados ao conteúdo do cargo em si. Os fatores tornam-se atrativos nomomento em que atividades estimulantes são agregadas ao cargo.

Podemos conferir no diagrama abaixo a Teoria dos 2 fatores.

Teoria dos dois fatores: os satisfacientes e os insatisfacientes

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O modelo contingencial de motivação de Vroom, segundo Chiavenato (2000):

“Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da motivação que rejeita noções preconcebidas e que reconhece essasdiferenças individuais. Sua teoria se restringe exclusivamente à motivação para produzir” (Chiavenato, 2000, p.90).

Para Vroom, três fatores são determinantes em cada indivíduo, são eles:

1. objetivos pessoais do indivíduo: podem ser considerados como as necessidades básicas de cada ser humano, porexemplo, dinheiro, segurança no cargo, reconhecimento, aceitação social e até mesmo ter um trabalho mais interessante.

2. relação percebida entre satisfação dos objetivos e alta produtividade: nesse caso, vai depender daquilo que você

considerar como prioridade na sua vida pessoal. Se você tem como objetivo obter um salário maior, conseqüentemente,terá uma forte motivação para produzir mais. Isso se o salário for baseado na produção. Porém, se você tiver umanecessidade de aceitação muito elevada pelos membros do grupo, provavelmente irá produzir abaixo do nível médio deprodução. Pois produzir um número que destoa da média poderá gerar a rejeição do grupo.

3. percepção de sua capacidade de influenciar sua produtividade: um funcionário pode acreditar que seu poderinfluencia seu próprio nível produtivo. Contudo, se ele acreditar que o esforço despendido em um serviço teve pouco efeitono resultado, automaticamente irá se esforçar menos.

Diante disso, cada indivíduo escolhe o grau com que deseja ser motivado; uns se contentam com pouco, outros estão emuma eterna busca. Porém todos precisam ser motivados.

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Pode-se verificar, na frase de Maquiavel (2001), que pessoas precisam ser motivadas e, se assim o fizerem, trarãosomente benefícios àquele que o motivou. “Sempre se encontram descontentes e pessoas com desejo de inovar, quepoderão abrir-te caminho para dentro do estado e facilitar a tua vitória” (Maquiavel, 2001, p.19).

No tratamento com os funcionários, é necessário dar-lhes oportunidade e espaço para concretizar suas ambições. Casocontrário, podem trazer problemas à organização.

Ainda com relação ao trato entre chefia e subordinado, Sun Tzu afirma:

“Comanda seus soldados com autoridade, mantém-nos juntos pela boa fé e os torna serviçais com recompensas. Se a fédiminuir, haverá separação; se as recompensas forem deficientes, as ordens não serão respeitadas” (Sun Tzu, 2002, p.102).

Os seres humanos sempre foram movidos a recompensas, mesmo há 2.500 anos, como pôde ser visto na citação acimade Sun Tzu.

O que pode ser considerado importante para motivar funcionários? É preciso que o superior lhes passe pessoalmente algoinspirador e, se necessário, use recursos que ajudem a desenvolver atitudes positivas na organização; alguns recursospraticados na gestão de pessoas são folgas, bonificação em função de desempenho, festas, jantares, dentre outros.

Porém, mesmo fazendo isso para motivar os empregados, é fundamental permanecer sempre atento a suas ações.

Por fim, “... para você ter sucesso é necessário desenvolver a capacidade de perceber mais além do que eles estãofazendo: o porque estão fazendo. Muitos impérios e líderes tombaram devido às ações de funcionários que pareciamleais...” (Griffin, 1994, p.105).

conclusão

Conclusão

Verificamos nesta aula que você reage de forma diferente das outras pessoas e que cada pessoa possui uma forma únicade ser motivada. Aquilo que o motiva, provavelmente, não motivará seu colega. Sendo assim notamos que a motivação éalgo intrínseco, dependerá dos valores, das necessidades e da percepção que o indivíduo tem da realidade.

Em uma empresa, seja ela de natureza pública ou privada, é mister oferecer oportunidades aos funcionários e espaçopara que possam concretizar suas ambições. Um funcionário desmotivado pode causar sérios problemas à instituição.

Concluiremos este capítulo com um pensamento sobre um possível fim para a Gestão de Pessoas. Caso tal área tenda àentropia, as demais também desaparecerão. Pois, como foi visto no início, uma empresa é tudo, mas ao mesmo tempopode virar um nada caso as pessoas deixem de existir nas organizações.

Gestão - exercícios de autoavaliação - Módulo II Aula 1

Essa atividade o auxiliará a autoavaliar seus conhecimentos. Responda as questões objetivas que serãocorrigidas automaticamente pelo sistema. Acesso pelo menu "Avaliação", em Avaliações.

aula 02 - Estilos de Liderança

aula gravada em áudio

ESTILOS DE LIDERANÇA

Daremos início à aula de liderança com um breve conceito da palavra “liderar”.

Liderar é liberar a capacidade criativa existente nas pessoas, porém isso demanda comprometimento entre líder eliderado, o que exige confiança tanto do líder para com os liderados, como dos liderados para com o líder.

Uma das muitas fontes de confusão sobre liderança foi a introdução da idéia dos assim chamados ‘estilos’: a liderançaautocrática, democrática e laissez-faire (ou ‘faça o que quiser’)”. O primeiro estilo era considerado ‘mau’ e o segundo,‘bom’. Vale ressaltar que o estilo autoritário não tem relação com um estilo ‘mau’ e sim firme.

Destarte, não existe um ‘estilo’ certo na escala da liderança. Ao observarmos um líder, poderemos verificar que irá tomarvariadas decisões no decurso de sua função.

Observando as constantes mudanças no dia-a-dia, é notório o valor de um líder servindo de bússola, indicando a direção aser seguida, garantindo o sucesso e a eficácia organizacionais. A liderança sugere que a pessoa aceita pelo grupo tenha opoder de dirigi-lo. Isto é, o poder de mando existe, mas é legitimado pelo grupo e não, necessariamente, pela hierarquia.

Logo, liderança é uma técnica que pode ser assimilada, aperfeiçoada e adaptada por todos que assim desejarem.

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O Líder

O líder é aquele indivíduo que todos querem seguir, e os indivíduos identificam no líder a sapiência de saber ouvi-los.

Vários líderes atuais originaram-se de uma sociedade cujas empresas seguiam o modelo patriarcal de liderança, nasquais eles apenas eram os intermediários – nomeados pelas organizações – que faziam as ordens serem cumpridas.

A postura atual do líder deve ser empreendedora, criativa, para a obtenção de resultados satisfatórios. Espera-se que oslíderes que provêm do modelo patriarcal estejam preparados para atuar no cenário do novo milênio, de formadiferenciada.

Todavia, dentro de uma mesma organização, o que pode dar certo em um grupo pode não funcionar em outro. Issodecorre pelo fato de o grupo ser formado por seres humanos, que possuem personalidade, aparência e caráter distintos.Porém mesmo com todas essas diferenças, existem pontos em comum entre indivíduos. A fome no momento em queacordamos é um exemplo de necessidade comum a todos. Sendo assim, veremos a seguir três áreas principais existentesnos grupos de trabalho.

Os três componentes básicos para atingir as metas

Fonte: http://www.indg.com.br/info/artigos

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Veremos a seguir algumas características de líderes, baseadas em 8 princípios, conforme Covey (1994):

1) Os líderes estão continuamente aprendendo: há uma busca constante de conhecimento na vida desse tipo de indivíduo,procuram treinamento, leitura especializada, escutam os outros, assistem a aulas, aprendem com os olhos e ouvidos bemabertos. São extremamente curiosos e estão sempre fazendo perguntas, desenvolvendo sempre novas habilidades einteresses. Quanto mais sabem, descobrem que nada sabem, ou seja, um eterno aprendizado.

2) Os líderes estão voltados para o serviço: podemos dizer que os líderes encaram a vida como uma missão e não comouma carreira.

3) Os líderes irradiam energia positiva: “As pessoas baseadas em princípios têm uma aparência alegre, agradável e feliz.Sua atitude é otimista, positiva, para cima, e seu espírito é entusiasta, esperançoso e cheio de fé”. (Covey, 1994, p.9).

Qual a sua reação ao se deparar com energias negativas? Esses líderes tendem a neutralizar essas energias e comsabedoria conseguem lidar com elas.

4) Os líderes acreditam nas outras pessoas: tais indivíduos não se sentem superiores ou engrandecidos pelo simples fatode se defrontarem com as fraquezas dos outros. Acreditam, realmente, no potencial subjacente de todas as pessoas.

Vamos fazer uma analogia com Maquiavel, pois ao mesmo tempo em que Maquiavel dava conselhos ao príncipe, davatambém ao povo. Acreditava que era possível a chegada deles ao poder, se assim desejassem e tivessem condições evirtude para tal façanha.

5) Suas vidas são equilibradas: os líderes mantêm-se sempre atualizados em relação aos assuntos e eventos maisrecentes. Possuem vários amigos, porém poucos confidentes.

“São capazes de reconhecer seu próprio valor, que se manifesta através de sua coragem e de sua integridade e atravésda falta de necessidade de gabar-se... São abertas na maneira simples, direta e não manipuladora com que secomunicam” (Covey, 1994, p.10).

Os líderes vivem de maneira sensata o presente. Planejam cuidadosamente o futuro e adaptam-se com flexibilidade àscircunstâncias mutáveis.

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6) Os líderes encaram a vida como uma aventura: pessoas assim fazem da vida uma verdadeira dádiva e resistem aomáximo tornarem-se discípulos de qualquer pessoa. Não gostam de serem detidas e são capazes de se adaptaremvirtualmente a qualquer situação.

7) Os líderes são pessoas sinérgicas: “Sinergia é o estado em que o todo é mais do que a soma das partes” (Covey,1994, p.12). Ou seja, pessoas sinérgicas são aquelas que se adaptam e aceitam facilmente uma mudança, além de serembastante produtivas e criativas.

8) Os líderes exercitam-se pela auto–renovação: é fundamental cuidar das quatro dimensões da personalidade humana,são elas: a física, a mental, a emocional e a espiritual.

“Esses princípios da auto–renovação gradualmente produzem um caráter forte e saudável com uma força de vontadepoderosamente disciplinada, voltada para o serviço” (Covey, 1994, p.14).

Depois de termos visto sobre alguns assuntos importantes dentro dos estilos de liderança, podemos adentrar nesseassunto, propriamente dito.

Estilos de liderança para Robbins (1999).

De acordo com uma revisão das teorias de liderança realizada por Robbins (1999), verificou-se que são quatro asabordagens mais recentes. São elas: teoria de atribuição de liderança, liderança carismática, liderança transacional versustransformacional e liderança visionária.

A teoria de atribuição de liderança é utilizada como ajuda para explicar a percepção de liderança. Esta teoria lida compessoas tentando fazer uma ligação entre causa e efeito. Quando algo acontece, deve ser atribuído a algum fator.

O mesmo ocorre com os líderes, pois “a teoria da atribuição diz que liderança é meramente uma atribuição que aspessoas fazem a outros indivíduos” (Robbins, 1999, p.232).

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Os líderes dessa teoria possuem alguns traços marcantes de personalidade. São considerados possuidores de forteshabilidades verbais, agressivos, compreensivos e dispostos para o trabalho.

A teoria da liderança carismática é considerada como a extensão da atribuição de liderança. Porém, os líderescarismáticos têm três características marcantes que os diferem de um líder não carismático. São elas: confiançaextremamente alta, domínio e fortes convicções em suas crenças.

Qual o comportamento desse tipo de líder? O carismático, normalmente, influencia seus seguidores através de processosatraentes, articulados por eles próprios. Com isso, uma expectativa é criada nos seguidores fazendo com que surja umaligação entre o presente e um melhor futuro para a organização. O líder expõe expectativas altas de desempenho edemonstra, a seus seguidores, confiança de que eles conseguem alcançá-las. Além de estar sempre mostrando a elesque, se for necessário, faz auto–sacrifícios para atingir o desejado. Será que no seu trabalho existe algum lídercarismático?

Já dizia Maquiavel:

“Nada torna um príncipe tão estimado quanto realizar grandes empreendimentos e dar de si raros exemplos” (Maquiavel,2001, p.105).

Porém, ainda que alguns autores afirmem que carisma não pode ser aprendido, a maioria dos especialistas acredita queos indivíduos podem receber treinamento com o objetivo de demonstrar comportamentos carismáticos, inclusive você.

A liderança carismática é mais indicada quando existe um propósito ideológico, por isso se torna mais comum a apariçãode um líder carismático na política ou na guerra, ou então quando uma empresa está introduzindo algo radicalmente novoou passando por uma crise.

Podemos verificar um propósito ideológico na frase de Sun Tzu. “O general que avança sem desejar fama e recua semtemer o descrédito, cujo único pensamento é proteger seu país e prestar um bom serviço ao soberano, é a jóia do reino”(Sun Tzu, 2002, p.73).

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O líder tem uma visão voltada para o bem da organização e a satisfação pessoal de atingir as metas estabelecidas.

A liderança transacional versus transformacional: na liderança transacional, os líderes guiam ou motivam seus seguidoresna direção de metas estabelecidas, explicando a eles quais são as exigências do papel e da tarefa em troca derecompensas pelos esforços realizados.

E os líderes transformacionais inspiram seus seguidores a ultrapassarem seus interesses próprios para o bem daempresa e também prestam atenção nas necessidades individuais de seus seguidores, além de fazerem com que osmesmos vejam velhos problemas de maneiras novas e os estimulem e inspirem a darem mais de si para alcançarem asmetas estipuladas. A liderança transformacional possui uma ligação estreita com a carismática.

“A liderança transformacional está mais fortemente correlacionada do que a liderança transacional a taxas de rotatividademais baixas, produtividade mais alta e satisfação de empregado mais alta” (Robbins, 1999, p.235).

Qual o motivo desta forte correlação? Será pelo fato de os líderes prestarem atenção nas necessidades individuais deseus seguidores? Observando esta pergunta, pode ser feito um paralelo à motivação, a qual afirma que cada indivíduopossui diversas formas de atingir a satisfação profissional. Sendo assim, podemos dizer que o indivíduo carece de umaatenção um pouco mais direcionada as suas necessidades individuais.

Por fim, a liderança visionária é aquela que possui a capacidade de criar e articular uma visão realista do futuro para oambiente organizacional, a partir de acontecimentos presentes e passados.

Maquiavel, em seu livro O Príncipe, é um exemplo de líder visionário. Pode-se verificar no seguinte trecho:

“Quanto aos exercícios da mente, deve o príncipe ler as histórias e refletir sobre as ações dos homens excelentes, vercomo se comportaram nas guerras, e examinar as causas das vitórias e derrotas a fim de poder escapar destas e imitaraquelas. Mas, sobretudo, deve agir como antes agiram alguns homens excelentes que se espelharam no exemplo deoutros que, antes deles, haviam sido louvados e glorificados, e cujos gestos e ações procuraram ter sempre em mente”(Maquiavel, 2001, p. 71).

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Não basta o líder possuir apenas a visão, ele deve explicar a visão aos outros, e para isso é necessário que tenhacomunicação oral e escrita claras. Além disso, ele deve demonstrar tal visão através de comportamentos e estendê-lapara a organização como um todo, onde todas as áreas tenham conhecimento do que se passa.

O Estilo de Liderança pode ser classificado em cinco versões.

Os perfis são os seguintes: destruidor, procrastinador, paralisador, planejador e realizador.

1- Destruidor: são líderes completamente egocêntricos e vêem o mundo a partir de suas próprias convicções. Nãopossuem consideração para com os outros e tiram vantagem daqueles que agem conforme o solicitado.

2- Procrastinador: são indivíduos absolutamente nervosos e relutantes. Tendem a adiar as tarefas que necessitamexecução ou se afastam delas.

3- Paralisador: esses tipos de líderes ficam parados no tempo. Praticamente vivem de algum passado glorioso e tentamde forma repetida revivê-lo.

4- Planejador: o estilo de liderança dos líderes planejadores envolve lidar com o mundo real, em tempo real, eles seinteressam com o ambiente externo e também com o que podem aprender com você. O objetivo dos líderes planejadoresé expandir os conhecimentos. Além de inquiridores e prestativos, são de fácil convivência, mas têm princípios firmes eimutáveis.

5- Realizador: os líderes realizadores são considerados indivíduos vibrantes e coerentes. Suas negociações são bem

sucedidas, seus empreendimentos sempre são concluídos, suas estratégias são bem planejadas e comunicadas e seusliderados demonstram orgulho de ter um líder realizador.

Chegamos à conclusão que não há estilos de liderança pré-estabelecidos, o estilo irá depender das características que osuposto líder apresentará. As denominações de estilos são variadas, diversas nomenclaturas, porém a essência épraticamente a mesma. Líderes carismáticos ou autoritários.

Com a finalidade de agregar um pouco mais de conhecimento a respeito dos líderes, veremos algumas diferenças entreeles e os chefes.

Não acumule dúvidas. Procure saná-las logo que apareçam.

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Diferenças entre chefes e líderes

Nem todo chefe é líder. Porém o chefe pode se transformar em um líder, dependendo do modo como agir.

Quais as diferenças existentes entre os chefes e líderes? O bom chefe traz ordem e segurança ao se projetar planosformais, planejar estruturas organizacionais rígidas e observar os resultados dos planos. Já o líder trata com a mudança.Além de trazer ordem e segurança, os líderes estabelecem direção desenvolvendo uma visão do futuro; então, elesincluem as pessoas comunicando a elas essa visão e motivando-as a vencer obstáculos.

Silva (2002) realiza uma comparação entre chefes e líderes, conforme podemos visualizar no quadro abaixo.

Diferenças primárias entre gerentes e líderes

Até mesmo nos dias atuais não seria possível identificar um conjunto de traços de personalidade comum a todos oslíderes. Alguns indivíduos possuem os mesmos traços, porém não necessariamente todos são líderes.

conclusão

Conclusão

Podemos concluir que a existência da figura de um líder em uma organização é imprescindível para o bom andamento dastarefas. Porém, não existe um estilo de liderança modelo ou desejado. Os estilos vistos nesta aula podem ser usados poruma mesma pessoa em situações diferentes. Por exemplo: um líder carismático pode ser autoritário em algumassituações. E o autoritário, também, pode ser carismático.

O importante é a postura de um líder. Essa postura deve ser empreendedora e criativa, pois em um mercado competitivocomo o nosso, devemos estar sempre buscando resultados satisfatórios e positivos.

A liderança utilizada dependerá do ambiente no qual a instituição estará inserida. Verificamos na aula que a liderançacarismática é mais indicada quando existir um propósito ideológico. No entanto se a situação for de combate, a liderançaautoritária não soaria mal, ao contrário, talvez fosse a melhor solução.

Finalizaremos este capítulo com um pensamento de Maquiavel (2001), o qual diz que “seria muito vanglorioso um príncipepossuir apenas qualidades boas. Porém, devido às próprias condições humanas e ambientais, isso se torna algo difícil deexecutar”.

Gestão - exercícios de autoavaliação - Módulo III Aula 2

Essa atividade o auxiliará a autoavaliar seus conhecimentos. Responda as questões objetivas que serãocorrigidas automaticamente pelo sistema. Acesso pelo menu "Avaliação", em Avaliações.

aula 03 - Organização Informal

aula gravada em áudio

ORGANIZAÇÃO INFORMAL

Toda organização informal está inserida em uma estrutura organizacional. Para entendermos melhor o que é e comofunciona uma organização informal, vamos discorrer um pouco sobre estrutura organizacional. Para isso daremos umbreve conceito de organização.

Organização

É a ordenação e agrupamento de atividades e recursos, que visa ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos.

Para que a organização de uma empresa seja adequada, pode-se considerar notório o desenvolvimento da estruturaorganizacional.

Estrutura Organizacional

A estrutura organizacional estabelece como as tarefas de trabalho são formalmente divididas, agrupadas e coordenadas.Esses quesitos constituem a organização formal de uma empresa. Em contraposição à organização formal, cuja estruturaorganizacional é composta de órgãos, cargos, relações funcionais, níveis hierárquicos etc, a organização informal éformada por um conjunto de interações e de relacionamentos que são criados entre os funcionários de uma organização eprega a importância do relacionamento interpessoal dentro e fora das organizações.

Depois de termos visto sobre organização, estrutura organizacional e organização formal, podemos dar início àsorganizações informais.

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A organização informal

Alguns estudiosos da Teoria das Relações Humanas verificam, com a Experiência de Hawthorne, desenvolvida por EltonMayo, que o comportamento dos indivíduos no trabalho não poderia ser perfeitamente compreendido sem que asorganizações informais fossem consideradas.

O comportamento e os tipos de relações que os funcionários mantêm dentro de uma empresa, infelizmente, não aparecemno organograma, como amizades ou inimizades, grupos que se identificam ou não, e é justamente essa variedade decomportamento que é denominada de organização informal. Agora surge a pergunta: Qual a função dessa organização emuma empresa? A resposta é simples, todo indivíduo necessita de um mínimo de interação com outros indivíduos nessesistema informal de relacionamentos. Caso não existissem os grupos informais, certamente algumas pessoas se sentiriamdesmotivadas a ir trabalhar.

É importante observar que a organização informal possui alguns componentes que se entrelaçam. No quadro abaixo, taiscomponentes estão listados para que possamos visualizar de maneira clara, precisa e didática. Em seguida discorreremossobre cada um deles.

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Grupos informais

As organizações são formadas apenas por grupos formais? Não, já vimos a importância, para os indivíduos, da presençade grupos informais em uma empresa.

Os grupos informais são criados pela iniciativa dos próprios funcionários e desenvolvem-se para realizar tarefas variadascom interesses comuns. Seja para organizar um grupo com a finalidade de jogar futebol nos fins de semana ou para reunircom objetivo de reivindicar pela posse de um espaço físico dentro da empresa e até o simples convívio de forma socialsão exemplos de grupos informais.

É a partir dos grupos formais que surgem os informais, devido à proximidade física, à semelhança social e aos problemasque qualquer ser humano defronta; com isso nascem os sentimentos de amizade e interesse que são a base dos gruposinformais.

Os grupos informais executam quatro tipos de papéis dentro das organizações. O quadro abaixo indica quais são essespapéis.

Já vimos sobre o primeiro componente de uma organização informal, que são os grupos informais. Agora vamos dar inícioao segundo.

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Normas de conduta

As normas de conduta regularmente conflitam com o regulamento interno da organização, podendo acarretar problemas.

Essas normas surgem de opiniões e entendimentos implícitos ou explícitos entre os funcionários da organização.Imaginemos a seguinte situação. O expediente tem início às 8h, só que você começa a trabalhar sempre às 8h30min, poisesses 30 minutos são dedicados àquela boa conversa informal com seus colegas de trabalho. Ao se comportar dessamaneira, uma norma de conduta foi estabelecida no departamento ou sala na qual trabalha e, por meios implícitos, oscolegas que mantêm essa conversa com você terão a mesma conduta.

À medida que as normas de conduta ganham força nos grupos organizacionais, as regras burocráticas perdem suacredibilidade entre esses funcionários.

Daremos início ao terceiro componente.

Cultura Organizacional

Pode-se dizer que as normas de conduta estão entre os elementos mais significativos da cultura organizacional.

“Cultura organizacional significa um modo de vida, um sistema de crenças, expectativas e valores, uma forma de interaçãoe relacionamento típicos de determinada organização. Cada organização é um sistema complexo e humano, comcaracterísticas próprias, com a sua própria cultura e com um sistema de valores” (Chiavenato, 2000, p.531).

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Além das normas de conduta, a cultura organizacional abrange outros elementos que veremos em breve. Agora citaremosalguns indicadores que identificam e analisam a cultura das organizações.

Como as normas de conduta já mencionadas, os outros componentes da cultura organizacional serão citados conformedito. São eles:

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Não iremos precisar de muitos artifícios para a compreensão desses componentes. Vejamos alguns exemplos de crenças,valores e preconceitos que ocorrem no nosso dia-a-dia.

- Funcionário ocupado é sinônimo de pessoa produtiva.

- A empresa é uma grande família, com direito a desavenças e o chefe representa o pai.

- A distinção dos funcionários de uma organização através dos elevadores. Elevador social para funcionáriosadministrativos e o elevador de serviço para os funcionários da manutenção e limpeza.

“Crenças, valores e preconceitos estão na base das normas de conduta, influenciando a maneira como os chefes tratamseus funcionários e, de forma geral, como as pessoas se relacionam” (Maximiano, 2000, p.258).

Entendidos crenças, valores e preconceitos, daremos continuidade com cerimônias e rituais.

Cerimônias e rituais estão relacionados a eventos sociais realizados para funcionários da própria organização. O objetivodesses componentes é reforçar os valores organizacionais, os laços existentes entre funcionários e o senso de identidadecomum, ademais de reconhecer publicamente o desempenho dos melhores funcionários. O que pode ser para alguns umaexcelente fonte motivacional.

Por fim, os símbolos. Esse elemento é formado por palavras, objetos, ações ou eventos que significam algo para aspessoas e grupos da organização. Exemplos de símbolos: uniformes, logotipos, decoração das instalações etc.Naturalmente, os símbolos são facilmente modificados em uma cultura organizacional.

Clima organizacional

Clima organizacional, o último componente a ser analisado da organização informal, possui um importante papel dentro deuma empresa.

Como os níveis de satisfação ou insatisfação são apreciados no seu trabalho? Através de questionários, reuniões ou nãose fala no assunto?

É necessário que os sentimentos em relação à realidade objetiva da organização formal sejam mensurados.

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Questionários devem ser aplicados dentro da empresa com perguntas objetivas, onde os funcionários irão assinalarapenas uma alternativa, facilitando a mensuração da qualidade percebida por cada funcionário.

Um exemplo de questionário objetivo pode ser observado na figura que segue.

Todos os elementos que compõem a organização formal afetam os sentimentos dos funcionários, desde a localizaçãofísica até os objetivos organizacionais, não esquecendo dos salários, limpeza e integração com os colegas.

Cada funcionário terá uma realidade percebida, o que produzirá sentimentos individuais, por isso há a necessidade deaplicar questionários dentro da empresa com todos. Contudo, os funcionários que assim desejarem não precisam seidentificar. Porém é importante que participem pois, através dos resultados obtidos, algumas mudanças podem sertrabalhadas de maneira direcionada ao foco.

Depois de termos estudado a organização informal você se considera apto (a) a listar algumas características desse tipoorganizacional? É justamente isso que veremos agora.

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Características da organização informal

a) Relação de coesão ou de antagonismo: são as relações criadas entre pessoas de diferentes níveis, podendo serrelações pessoais de simpatia ou de antipatia. A intensidade e duração desses relacionamentos são extremamentevariáveis.

b) Status: os indivíduos se sentem mais prestigiados pela sua importância em uma organização informal do quepropriamente pela sua posição na organização formal. Quando um indivíduo é solicitado em uma reunião de trabalho, elesabe que o desejado no momento é simplesmente seus serviços e conhecimentos. Porém, quando é chamado paracomparecer a uma reunião informal em um bar, certamente esse funcionário se sentirá querido pelo grupo.

c) Colaboração espontânea: em uma organização informal o nível de colaboração espontânea é infinitamente superior aoda organização formal. O porquê disso? O prazer e a satisfação existentes na organização informal.

d) A possibilidade da oposição à organização formal: quando a organização informal é manipulada de forma inadequadapode ocorrer uma oposição à organização formal, o que resulta desarmonia com os objetivos da empresa.

e) Padrões de relações e atitudes: existem pessoas que desenvolvem espontaneamente padrões de relações e deatitudes e que são aceitos e assimilados pelos seus componentes, pois exprimem os interesses do grupo.

f) Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais: os grupos informais tendem a se modificar com as alteraçõesrealizadas na organização formal. Por exemplo, um funcionário sofreu um remanejamento e foi lotado em outrodepartamento, conseqüentemente, ele fará parte de outro grupo informal.

g) A organização informal transcende a organização formal: a organização formal está presa a horários e normas. Já aorganização informal escapa a essas limitações, estando “presa” apenas às vontades que cada indivíduo tem.

h) Padrões de desempenho nos grupos informais: nem sempre esses padrões correspondem aos estabelecidos pelaadministração. Podem ser maiores ou menores, bem como podem estar em harmonia ou não com a organização. Aresponsável pelos padrões de desempenho é a motivação individual com relação aos objetivos da empresa.

conclusão

Conclusão

As organizações informais são, simplesmente, os relacionamentos criados dentro de uma organização formal. Essesrelacionamentos ao mesmo tempo em que podem ser úteis à empresa, podem trazer malefícios.

As relações desenvolvidas entre os funcionários de uma empresa não aparecem no organograma, infelizmente. Seriainteressante fazermos uma comparação do andamento da organização formal e da informal, a fim de verificar se a

informal está coesa ou não com os objetivos organizacionais.

Concluímos que a organização informal tem sua origem na necessidade que cada pessoa possui em conviver com osdemais seres humanos. Certamente, quando você começou a trabalhar na empresa/instituição na qual está, um dos seusdesejos era estabelecer relações satisfatórias informais com seus companheiros. Pois, quando uma relação agradável nãoé estabelecida, pode afetar o ambiente formal da empresa acarretando insatisfação pessoal. Ou seja, a necessidade deexistir uma organização informal dentro de uma empresa é imprescindível.

Gestão - exercícios de autoavaliação - Módulo III Aula 3

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aula 04 - Negociação Ganha x Ganha

aula gravada em áudio

NEGOCIAÇÃO GANHA-GANHA

Uma negociação envolve, geralmente, lados opostos com interesses, em sua maioria, conflitantes. Esse módulo irámostrar como tal processo se desenvolve e explanar algumas técnicas para que uma negociação seja conduzida comresultados satisfatórios a todos.

Para uma negociação ser bem-sucedida é necessário que um plano de ação seja estabelecido, este deve conter oobjetivo final e a estratégia para alcançá-lo. Ou seja, a preparação é relevante quando o assunto é negociar.

As negociações acontecem todos os dias entre familiares, comerciantes e também no local de trabalho. Vejamos umexemplo simples de negociação no ambiente organizacional. Seu chefe lhe pede para realizar um trabalho em 10 dias.Você analisa o trabalho e nota que é necessário pesquisar em livros, documentos históricos e também há a necessidadede elaborar gráficos. Conclui que o prazo de 10 dias será pouco para finalizar o trabalho.Pede, então, um prazo de 20 diase explica ao seu chefe que não terá condições de lhe entregar um trabalho de boa qualidade tão rapidamente. Negociajunto a ele o tempo ideal e depois de muita conversa chegam a um acordo que em 15 dias o trabalho estará pronto.

Acabamos de ver uma negociação ganha-ganha, onde o funcionário conseguiu aumentar um pouco o prazo inicial e o cheferecebeu um bom trabalho alguns dias após o desejado inicialmente.

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O processo termina com resultados positivos ou negativos para ambos. A negociação ganha-ganha não pode serconsiderada um jogo, pois em um jogo, ao mesmo tempo em que se fazem ganhadores, também fazem perdedores. Àmedida que um indivíduo é derrotado várias vezes, ele não quererá mais jogar com você. O mesmo acontece nasnegociações.

O problema reside na filosofia ganhador-perdedor. Na vida, ninguém, inclusive você mesmo, quer sentir-se um perdedor.Até soa mal! Em uma negociação ganha - ganha, nenhuma das partes sai vencida no arranjo, ou seja, o acordo é mútuo.Desenvolver uma relação ganha-ganha é fácil quando estamos dispostos a seguir estes passos:

1- planejar atividades que permitam desenvolver um relacionamento pessoal positivo com aquele que iremos negociar;

2- cultivar um sentimento de confiança recíproco;

3- permitir que o relacionamento se desenvolva, plenamente, antes de discutir negócios para valer.

Esses pontos foram citados para lembrar que antes de qualquer negociação é válido conhecer com quem se estánegociando. Afinal, é melhor conhecer quem será seu parceiro, concorda?

Se mesmo depois de todos os quesitos acima preenchidos ainda houver áreas nas quais ambas as partes discordam, asolução é aprofundar ainda mais os pontos em desacordo, esgotando quaisquer tipos de diferenças que ainda perdurempara que o resultado final satisfaça as partes envolvidas na negociação.

Depois de consolidado um relacionamento amigável, um acordo já pode ser discutido de igual para igual. Nos acordosganha-ganha as metas de ambos os negociadores são conciliadas para chegar a um acordo mutuamente plausível eaceitável, obtendo assim um desempenho satisfatório. Como vimos no acordo traçado pelo chefe e seu subordinado.

Porém, para um acordo ser bem-sucedido uma relação precisa ser bem desenvolvida, pois a outra parte não terá motivopara ser desonesta ou evasiva em suas respostas.

Provavelmente o erro mais comum no âmbito dos negócios é concluir que, uma vez conseguido um acordo satisfatório, anegociação está encerrada.

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Você pode estar pensando que, com o acordo estabelecido, o que resta a fazer é transformar em documento todo ocombinado, correto? Se considerarmos a negociação um processo que se completa em apenas uma negociação, talvezseja assim. Porém para uma negociação ganha-ganha atingir o sucesso e perpetuar a relação de parceria durante longoprazo, a manutenção deve ser feita.

É necessário fazer a manutenção do processo, ou seja, manter um contato constante com os indivíduos que participaramda negociação. Por um razão ou por outra, as pessoas não têm mais o empenho original em cumprir o acordo e acabamdepositando suas energias e interesses em outro lugar.

Como a manutenção pode ser feita? Podemos fazê-la por meio de visitas, jantares e conversas informais. Em Marketingexiste uma máxima que diz que “um cliente mantido é mais lucrativo que um cliente conquistado”, principalmente pelo fatode existir essa relação de confiança, que traz, dentre outros benefícios, uma menor sensibilidade a preços durante anegociação.

Em suma, o método ganha-ganha é composto por quatro passos. São eles:

1- planos ganha-ganha: considera importantes a própria meta e a de quem está negociando.

2- relações ganha-ganha: fazer com que ambas as partes se sintam a vontade com a negociação.

3- acordos ganha-ganha: ambos atingem suas metas.

4- manutenção ganha-ganha: encoraja as pessoas a honrar seus compromissos como também manter as relações.

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Esse processo em forma de círculo simboliza a continuidade, caracterizando a negociação ganha-ganha como algo quenão tem fim, ao contrário do que alguns pensam, a negociação não é um ato isolado que começa com um contato visual etermina com um aperto de mãos.

Compreendido o que é negociação ganha-ganha, veremos os tipos de negociação existentes em uma empresa.

Tipos de negociação em uma empresa

Modalidades diferentes requerem formas diferentes de negociar. A seguir podemos analisar três tipos de negociação queestão presentes no cotidiano de qualquer indivíduo.

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Independente da área que se for travar uma negociação esteja preparado (a) para um acordo e não se esqueça deformular sua estratégia de acordo com o tipo de negociação. Quando uma negociação é planejada anteriormente, elasegue um único caminho; quando não há um planejamento prévio, o resultado poderá ter dois desdobramentos. Ao todo, teremos então três finais. Observe:

Táticas de negociação

Um negociador que não costuma utilizar o ganha-ganha é facilmente identificado durante o processo de negociação.

Para que você não seja surpreendido (a), listaremos algumas manobras utilizadas por algumas pessoas durante relaçõesde negócios:

1- tendem a introduzir de forma inesperada novos temas. Concentre-se para não perder o ponto da negociação em queestava!

2- fazem ataques pessoais. Rebata com bom humor, jamais com raiva.

3- tentam lhe distrair. Resista!

4- induzem a encerrar as negociações antes que você esteja satisfeito (a) com as condições oferecidas. Volte ao assuntodesejado!

Acabamos de ver algumas táticas adotadas por alguns negociadores que não utilizam a negociação ganha-ganha. Se vocêestá disposto (a) a manter uma negociação saudável por um longo período, pense nas negociações que tem feito e tiresuas conclusões.

Vamos analisar, juntos, algumas questões que foram detectadas durante esse processo e tentar seguí-las.

Ao negociar, tente ver sob todas as óticas possíveis;

Não confunda o outro negociador com idéias ou posições irrelevantes. Assim, o foco acaba desviando dos aspectosfinais;

Ter, no momento da negociação, pensamento convergente e divergente a fim de buscar alternativas de ganho comum;

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Em grande parte das negociações existe uma série de temores. Jamais indique ou coloque em pauta alguma fraquezado outro negociador. Isso não seria ético e nem caracterizado como negociação ganha-ganha;

Formular adequadamente seus objetivos máximos e os mínimos, pois no caso de impasse você saberá quais objetivosforam atingidos e se compensará prosseguir a negociação;

Procure desenvolver um bom repertório de táticas de informação, tempo e poder. Repetir constantemente as mesmastáticas pode irritar o outro negociador;

No momento do fechamento de acordo, não fique retornando a pontos que já foram solucionados anteriormente. Senão há mais dúvidas entre os negociadores e se as partes estão satisfeitas, não há porque ficar desviando a celebraçãodo acordo com assuntos já esgotados;

Tenha formas de avaliar e controlar o que foi acordado, pois a negociação não termina com o acordo firmado.

A negociação é como pegar um táxi em uma cidade desenvolvida. Se o taxista quiser tirar vantagem, você até podechegar ao seu destino. O problema é que o caminho que vai percorrer pode ser bastante longo e também dispendioso.

Que tal finalizarmos este módulo com alguns tipos de negociadores? Afinal, a sua vida será maravilhosa se todos osindivíduos com quem você lida forem calmos, honestos e moderados. Assim sendo, vamos conhecer mais um pouquinhosobre eles. Você conhece algum tipo assim?

Negociadores eu-ganho-você-perde: são pessoas que querem sempre sair por cima, mesmo que você saia arrasado(a) e acreditam que você está a mercê do dinheiro delas. Espero que você não conheça esse tipo. Caso conheça, épreciso convencê-las que o resultado ganha-ganha é uma possibilidade mais agradável;

Tomadores de decisão indecisos: se já não é fácil conversar com alguém decidido, imaginemos um negociador indeciso.Será que não tem informação relevante ou está desconfiando de algo? Se necessário faça um esboço do processo;

Mentirosos: esse tipo é complicado. O que podemos falar é para você se prevenir. Quando o assunto é negociação a dicaé: anote tudo. O que esse tipo mais gosta de fazer é negar o que foi dito no encontro anterior. Se você não estiver bempreparado, é capaz de ficar confuso, e o pior, acreditar nele;

Negociadores problemas: se for algo comum na sua vida se deparar com pessoas problemáticas, é preciso se perguntarqual papel está interpretando nesses diálogos que faz os outros se comportarem desse modo. Lembre-se, você éresponsável pelo que acontece.

conclusão

Conclusão

Para que uma negociação seja satisfatória para as partes envolvidas, é necessário que seja feito um plano de ação, ouseja, preparar aquilo que se deseja conseguir. Porém, uma negociação não é um jogo, no qual um perde e o outro ganha,e quando há o empate, ambos saem insatisfeitos. Ao contrário, na negociação ganha-ganha o empate é o melhorresultado e principalmente se o relacionamento foi amigável e prazeroso.

Contudo, ao contrário dos que muitos pensam, a negociação não termina como acordo finalizado ou, como conhecemos,com o aperto de mãos. Existe uma fase muito importante, a manutenção. A fim de saber se o resultado também agradoua outra parte e dar seguimento a futuras negociações.

Vamos tirar aquela idéia da cabeça de que só é bom quando ganhamos, a negociação ganha-ganha existe para provar

que o resultado positivo para os dois negociadores é a melhor saída.

Gestão - exercícios de autoavaliação - Módulo III Aula 4

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aula 05 - Inteligência Emocional

aula gravada em áudio

INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

Todos conhecemos pessoas cheias de bom senso ou criatividade que se saíram de maneira medíocre em testesacadêmicos ou levam anos tentando passar em um concurso público. Essas pessoas são um constante lembrete de que énecessário mais do que cultura acadêmica para se ter sucesso. Com isso, ignoramos completamente as descobertas deque o QI está relacionado a apenas quatro por cento do sucesso no mundo real. Em outras palavras, noventa e seis porcento estão relacionados a outras formas de inteligência, e é justamente a mais significativa que vamos abordar agora.

O que é, então, inteligência emocional? Inteligência emocional é simplesmente o uso racional das emoções, ou seja, étrabalhar as emoções a seu favor, para que seus resultados sejam aperfeiçoados à medida que consegue ditar ocomportamento e raciocínio.

O foco do nosso estudo será dado à inteligência emocional no trabalho, por entendermos que é uma área de granderelevância. Com esse estudo você estará apto (a) a apurar as técnicas da inteligência emocional não apenas no trabalho,mas também fora dele.

O intrapessoal e o interpessoal

A inteligência emocional no trabalho divide-se em duas partes: o uso intrapessoal e o interpessoal.

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Intrapessoal

Primeiramente, vamos falar sobre como expandir a sua inteligência emocional, ou seja, a intrapessoal. Para isso éfundamental a compreensão de duas etapas:

a) como aplicar a autoconsciência

A autoconsciência é a percepção que você deve possuir com relação às suas reações. Tendo consciência, por exemplo,de que o seu tom de voz está ficando cada vez mais alto com seu colega de trabalho por ele ter feito um serviço errado.Existem outros meios construtivos de indicar o erro de alguém. A ajuda é um deles. Porém, esse não é o nosso foco.Voltemos à autoconsciência.

A primeira atitude a ser tomada é recorrer à “caixinha” de informações sobre si mesmo que, com certeza, está ao seualcance. Algumas informações valiosas são sentimentos, sensações, avaliações, ações e intenções. Como essessentimentos irão lhe ajudar? Simples, eles irão lhe ajudar a compreender como reagir, agir, comunicar e operar em

diversas situações, fazendo com que você se torne ainda mais eficiente em seu ambiente de trabalho. Observamos, queao desenvolver sua capacidade de comunicação, sua destreza interpessoal e suas habilidades como mentor emocionalpodem ser maximizadas. A autoconsciência está no cerne de cada uma das aptidões citadas anteriormente, devido ao fatode a inteligência emocional somente se iniciar quando a informação pode ser percebida. Um bom exemplo para esse fatoé o controle da raiva. Para controlar a raiva, você tem de ter consciência daquilo que a provoca e de como o afeta.

Vejamos um exemplo claro, pelo qual todos já passamos. Você está discutindo com uma pessoa, porém essa discussãoestá pegando um caminho que lhe leva à raiva, e você ainda não tem essa consciência, pois está dominado(a) pelasemoções. O ‘bate-boca’ continua, só que regado por agressões verbais. Onde isso irá parar? Vamos parar por aqui erefletir nas inúmeras discussões e brigas que já tivemos ao longo desses anos. Foram poucas as que agregaram algoconstrutivo na sua vida, sim? Você tem o costume de não prosseguir uma suposta discussão com a finalidade de evitardesgastes futuros? Se a resposta foi sim, estamos no caminho certo. Porém, se respondeu não, vamos pensar no queessas brigas podem nos ser úteis. Provavelmente só lhe trarão malefícios. Depois conversaremos sobre isso.

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Para navegar com eficiência no seu mundo de trabalho, saber o rumo certo e como permanecer nele, você necessita deum giroscópio. Pense na sua autoconsciência como sendo um giroscópio que lhe manterá centrado (a) e o (a) alertarásempre que você se desviar do curso.

Vamos, agora, exercitar sua consciência sensorial, pois, ao prestar atenção em seus sentidos, você será capaz deexaminar, esclarecer e alterar suas avaliações. Seus sentidos – visão, audição, olfato, tato e paladar – são as fontes detodas as suas avaliações sobre o mundo, e é através delas que você recebe informações sobre si mesmo (a), sobreoutras pessoas e diferentes situações.

Daremos início a um passeio pela rua, você e um colega de trabalho, numa rua movimentada, com comércios e prédiosnas proximidades.

Respire fundo e tente identificar o maior número possível de odores (alguns quase imperceptíveis na correria dodia-a-dia). Sinta o aroma perfumado do sabão que sai da lavanderia ou o cheiro da comida que vem de um restaurante.Preste atenção em todos os sons, um avião distante, um neném chorando do outro lado da rua, etc. Observe assensações do seu corpo: o tecido da sua blusa é macio, confortável ou áspero e incômodo? O sapato está apertado? Osalto é muito alto que chega a incomodar?

Sua consciência sensorial será aguçada com a prática desse exercício, o que facilitará a distinção entre as informaçõessensoriais e avaliações. Assim, no fim do passeio você fará uma avaliação correta do ocorrido. Por exemplo, o passeionão foi agradável porque o sapato estava apertado, a blusa estava “pinicando” e o barulho era insuportável. Ao invés deconcluir erroneamente que seu colega de trabalho é uma péssima companhia.

Vejamos outro exercício. Este possui um valor muito grande: reviva mentalmente uma situação aflitiva. Normalmenterelutamos em relembrar certas emoções que nos perturbaram, mas, a maioria dos casos, é através delas queaprendemos mais.

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Por exemplo, uma crítica severa e bem fundada de seu chefe com relação à sua baixa produtividade no trabalho, tendo eleainda lhe dito que os resultados de seus colegas eram infinitamente superiores ao seu. Vamos fazer uma análise breve:você tem tendência a exagerar as conseqüências negativas? Sente vergonha com facilidade, mesmo sem motivo? Vamostrabalhar isso mais adiante.

Até agora vimos que a autoconsciência requer prática, você aprende a “sair do seu corpo” e observar-se em ação. Agorairá aprender como controlar suas emoções.

b) como controlar suas emoções

Ter o controle das emoções é bastante diferente de sufocá-las. Significa compreendê-las e usar essa compreensão paramodificar as situações em benefício próprio.

Creio que esse ponto você entenda um pouco. Imaginemos que seu chefe lhe fez uma crítica ainda mais severa que adescrita anteriormente. A situação é a seguinte: ele lhe chama em sua sala e mostra um projeto um pouco complexo einsinua que você o faça o mais rápido possível. Você não teve tempo de esboçar nenhuma reação, quando é surpreendidocom críticas a respeito de sua capacidade de realizar um projeto desse nível. Entre algumas frases, você ouviu: “É tãoincapaz que nem sei como conseguiu esse emprego”. Pronto, seu sangue ferve e a vontade que tem é de dar umaresposta à altura e certamente esse ato resultaria em uma severa repreensão.

Eis a maneira emocionalmente inteligente de lidar com essa situação. Primeiro você precisa ter a consciência de que estásentindo raiva, depois atentar para os seus pensamentos. Os pensamentos que vêm de imediato talvez não sejam os maisindicados: “Vou matar esse homem”, dentre outros pensamentos um pouco piores. Mas um pouco depois, você conseguedesenvolver um diálogo interno construtivo: “Não vou deixar que ele perceba que estou com raiva, afinal, ele deve estarcheio de problemas em sua vida pessoal”. Nesse momento, olhe para suas atitudes e repare como está o seu semblante;caso esteja notória a sua raiva, que tal um copo d’água em um lugar longe da sala do seu chefe?

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Os componentes do sistema emocional são aqueles que dirigem suas reações emocionais e não os atos de outrem. Comoo exemplo citado acima, foram seus pensamentos sobre seu chefe, seu coração tomado pela indignação que fizeram comque você sentisse raiva. Se você compreender isso, tudo ficará mais fácil e perceberá que o poder de controlar a suaraiva pertence exclusivamente a você. São eles:

Os pensamentos devem ser preferencialmente instrutivos. Esses pensamentos tranqüilizam e sugerem o curso a serseguido. Seguem alguns: “estou perfeitamente preparado (a)”; “vou escutar cuidadosamente o que ele tem a dizer”; “nãovou interrompê-lo”; “vou tentar aprender com meu chefe como posso melhorar”. Se você conseguir pensar assim, já serámeio caminho andado.

O importante não é conhecer cada uma das emoções que resultam em alterações fisiológicas, e sim reconhecer comoocorreu uma alteração no seu nível de excitação.

A explicação para a ocorrência das alterações é que os seres humanos são programados para lutar ou fugir paraconseguir lidar com situações de tensão. Isso era associado à sobrevivência: você está a procura de alimento na selva,desarmado, e se depara com um leão, o que você faz? Espero que fuja! Em seguida, encontra um membro de uma triboinimiga à sua, ele também está desarmado, porém lhe chama para combate. O que acontecerá em ambos os casos? “Seuritmo cardíaco acelera para que mais sangue flua para o cérebro, órgãos, músculos e outras partes do seu corpo, demodo que, recebendo mais nutrientes, eles possam reagir melhor, esteja fugindo ou lutando. O ritmo da sua respiraçãoaumenta para que mais oxigênio seja levado para todas as partes do corpo, porque suas células precisam de oxigêniopara funcionar” (Weissinger, 1997, p. 57). Na verdade, é uma parte do seu cérebro chamada hipotálamo que recebeu ainformação de “perigo” e comandou a liberação de adrenalina para que os movimentos do corpo tenham o dínamonecessário para fugir ou enfrentar o perigo.

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Como podemos observar, a reação lutar-fugir é extremamente útil para as situações de vida ou morte em que vocêprecisa dessa infusão de sangue e oxigênio. Porém, acredita-se que não seja esse tipo de situação que você enfrenta no

seu ambiente de trabalho; no máximo atos de excitação. Se for esse o problema, a solução é fácil. Tente relaxar! Vamosdar algumas dicas de como desenvolver uma reação condicionada de relaxamento:

Escolha um local apropriado; tranqüilo e com luminosidade adequada. Caso não disponha de um lugar com essascaracterísticas no seu trabalho, faça em casa. Encontre uma posição e roupas confortáveis. Sinta suas costas, pernas,cabeça. Alguma dor? Bem, perguntamos isso porque as dores atrapalham na concentração, e a meta é reduzir toda atensão muscular. Adote uma atitude passiva. A passividade tende a ser considerada como o componente mais importantedesse exercício. Tente ignorar as distrações. Você já tem algum tipo de exercício mental que o tranqüilize? Se sim, pensenele. Caso não tenha, que tal pensar em uma praia deserta, campo verde, em uma bela cachoeira, ou até uma músicatranqüila? Bem, pense naquilo que achar mais agradável. Isso vai ajudá-lo (a) a mudar a direção da sua mente. Pratiqueesse exercício mental todos os dias por 20 minutos e você verá os resultados.

Uma vez que conseguiu atingir esse condicionamento, você conseguirá contornar qualquer mudança na sua excitação.

Vamos, agora, aprender a reconhecer as nossas atitudes.

Alguns comportamentos tendem a ser associado a emoções específicas. O que você faz quando recebe uma ótimanotícia? E quando está desanimado (a)? Quando você está nervoso (a), os que estão à sua volta percebem?

Com isso, podemos observar que as alterações fisiológicas perturbam a emoção quando você permite que fiquemdescontroladas. O objetivo não é lhe transformar em um robô, um ser sem reação, e sim em uma pessoa centrada eequilibrada que não se deixa ser dominada pelas emoções.

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Normalmente, as pessoas que demonstram muito suas emoções levam a fama de desequilibradas, pessoas fracas,descontroladas, dentre outras inúmeras denominações. E você não deseja fazer parte dessa lista, não é?

A partir de hoje, você irá observar suas reações ao receber notícias inesperadas, sejam boas ou ruins. E no final de duassemanas, terá uma boa noção de suas reações e como usá-las em seu benefício. É fácil, vamos lá!

Ao receber uma notícia boa ou ruim em seu trabalho, respire profundamente, desenvolva um diálogo interno construtivo -você é seu (sua) melhor amigo (a) - e agradeça de forma sutil, se for boa, e comente, de forma também sutil, se for ruim -nada de exageros! Seus colegas, provavelmente, não têm relação com seus problemas pessoais da mesma forma quevocê tem.

Apesar de o foco estar nas reações negativas, as reações positivas também necessitam de controle, tais como a alegria,o contentamento, a euforia e a confiança. Vamos a um exemplo hipotético: seu chefe lhe chamou a sua sala para lhe dar anotícia de que foi promovido e terá uma gratificação salarial. Você não se contém de tanta alegria e foi dar a notícia aseus colegas de sala. Só que você não sabe de um detalhe, um de seus colegas aspirava com grande expectativa poressa gratificação. Nada agradável, não?

Nesse caso, contenha sua euforia e aguarde que seu chefe passe a notícia, ou então conte a seus familiares. Elescompartilharão dessa alegria com você até que possa celebrar a notícia com todos os seus colegas de trabalho.

Até agora você aprendeu sobre os três componentes do seu sistema emocional – seus pensamentos, suas alteraçõesfisiológicas e seu comportamento. E vimos também a importância de mantê-los sob controle caso queira controlar suasemoções de maneira eficaz. Ou seja, o uso intrapessoal de sua inteligência emocional foi minuciosamente analisado.

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Veremos, então, como usar sua inteligência emocional nas relações com as outras pessoas.

O uso interpessoal

Esse tipo de inteligência é tão importante quanto a intrapessoal, pois sua vida é cercada de pessoas e negociações. E

para que esses relacionamentos e interações sejam bem-sucedidos e beneficiem todos os envolvidos, inclusive você, ainteligência emocional deve estar presente.

Vamos agora aplicar, nas relações interpessoais, aquilo que aprendemos sobre suas reações e comportamentos.

A maneira correta de se comunicar

Todos sabemos que a base de qualquer relacionamento é a comunicação. Quantas vezes ouvimos alguém dizer que tudose resolve com uma boa conversa? Tudo mesmo, porém a comunicação deve ser eficaz e produtiva.

Para que isso aconteça, algumas técnicas já foram estabelecidas por alguns estudiosos, são elas:

O elemento fundamental na condução correta e eficaz dessas técnicas citadas é a sensibilidade. Aquela sensibilidade quevocê usou para sentir o cheiro das coisas, ouvir barulhos não percebidos no dia-a-dia, identificar suas intenções e atitudesserá a mesma utilizada para orientar sua consciência para o exterior, em direção a outras pessoas. Vale lembrar como asensibilidade é um fato relevante para a sua inteligência emocional.

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Desenvolvendo a destreza interpessoal

Você já ouviu alguém ser rotulado de diplomático? Se esse alguém é você, o caminho é esse. Agora, se o diplomático éalguém que trabalha com você, comece a prestar mais atenção nas atitudes dele. Uma pessoa diplomática é diferente deum bajulador, vulgarmente chamado de puxa-saco.

O bom relacionamento é fundamental no ambiente profissional, pois reflete na maior parte do que foi produzido durante odia. Já vimos sobre isso na aula referente à motivação.

Imaginemos um funcionário extremamente inteligente e esforçado, sem a destreza interpessoal no setor de atendimentoao cliente. Você acha que ele irá permanecer nesse setor por muito tempo? Creio que não. Ao menos que ele aprendaalgo com este capítulo e consiga mudar seu comportamento.

A boa notícia é que você não precisa ser nenhum especialista na área para analisar um relacionamento. O requisito paraessa análise ser feita é a sua consciência dos sentimentos, estados de espírito e necessidades da outra pessoa, bemcomo sua avaliação de diferentes situações. Existem alguns passos a serem seguidos:

Que tal falarmos um pouquinho sobre cada um deles?

Primeiro, os limites de um relacionamento raramente são mencionados e com isso você só ficará sabendo quandotransgredi-los. Porém, cada um de nós conhece o bom senso e nessas horas é importantíssimo usá-lo. Por exemplo, ésabido que as desculpas pessoais para faltar ao trabalho não são bem vistas nos relacionamentos profissionais. Sendoassim, a programação prévia é válida nesses casos, ou seja, programe suas atividades para que elas não interfiram noseu trabalho.

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Alguma pessoa no seu ambiente profissional já lhe perguntou se você estava de mau humor? Se a resposta foi positiva, énecessário entender sobre os limites do relacionamento. O motivo do seu mau humor é extrínseco ao trabalho? Sim? Bem,infelizmente as pessoas não se preocupam com isso. Agora, se o motivo estiver relacionado ao trabalho, tente conversarcom alguém e busque uma solução plausível.

Vejamos agora, como levar em conta as expectativas do relacionamento. Quantas vezes você já esperou mais do queseria razoável de um relacionamento?

Todos temos esse tipo de comportamento. Às vezes, de forma inconsciente, você deseja que seu chefe lhe explique demaneira clara o trabalho a ser feito, que sua secretária consiga ler sua mente e captar, quem sabe, a sua linguagemsubliminar. Quando suas expectativas ultrapassam aquilo que você quer que uma pessoa faça, você tende a ficardecepcionado (a) e, muitas vezes, frustrado (a).

Para evitarmos que isso se torne comum em nossas vidas, devemos examinar nossas expectativas com base na realidadee, além disso, observar experiências ocorridas anteriormente.

Algumas vezes é útil conversar com as pessoas, pois raramente conseguimos os objetivos na íntegra em umrelacionamento, e com isso talvez obtenhamos mais informação a respeito do que desejamos saber.

Que tal agora tentar conhecer a percepção que uma pessoa tem de você? Da mesma forma que você tem opiniões econceitos formados sobre as outras pessoas, elas também têm suas percepções a seu respeito.

Vamos a um exemplo. Se você é percebido como competente e inteligente, as pessoas de seu convívio profissional esocial irão aceitar e reagir favoravelmente ao que falar, porém, se é percebido de maneira oposta, é provável que suasidéias sejam questionadas.

Ao analisarmos essa situação, podemos concluir que a única forma de ter certeza das percepções e expectativas que aspessoas têm de você é, simplesmente, analisar as reações que elas transmitem.

Que tal, além de percebermos as suas reações, analisarmos determinados diálogos? Um meio eficaz de entender umrelacionamento é analisar os diálogos como se você fosse um observador imparcial. É uma tarefa que exige sabedoria,pois você terá que se abstrair de suas opiniões.

Aquilo que é programado tem um resultado mais satisfatório do que o não programado. Então, vamos aprender adeterminar o resultado esperado de cada relacionamento, pois, fazendo isso, você estará em posição muito melhor paraaveriguar se está ou não no rumo certo, e, caso contrário, descobrir como mudar de curso ou corrigi-lo.

Vamos imaginar que você começou a fazer um trabalho bastante complexo e está um pouco irritado diante dele. Porém, oseu colega de sala já realizou uma tarefa semelhante e então resolve pedir-lhe ajuda. O que você faz? Decerto você seria

simpático (a) com ele e teria bastante cautela ao pedir-lhe algo, pois infelizmente, ele não tem obrigação nenhuma deparar o que está fazendo para lhe dar atenção. Lembre-se disso!

conclusão

Conclusão

Vimos nesta unidade a importância de se autoconhecer e conhecer os outros também. Assim, você consegue estabelecerum vínculo nos relacionamentos e vale lembrar que é mediante comunicação que esse vínculo se estabelece.

Não temos como afirmar qual das duas inteligências é a mais importante para o desenvolvimento do homem, pois, as duasse completam e formam o que, Daniel Goleman, professor de Harvard considerado a autoridade máxima nesse tema,chama de QE - quociente emocional.

A partir do momento que você tem o controle de suas emoções e se conhece muito bem a ponto de saber qual tipo dereação teria em uma determinada situação, ou seja, a sua inteligência intrapessoal, fica fácil você também desenvolver asua inteligência interpessoal e reagir com as pessoas da maneira que mais lhe agradar.

Acredito que tudo se tornará mais fácil e seus momentos de euforia em situações não propícias diminuirãoconsideravelmente. Você irá pensar dez vezes antes de entrar naquelas discussões que não levam ninguém a lugarnenhum.

Em suma, vale a pena desenvolver essas inteligências. A dica foi dada.

Gestão - exercícios de autoavaliação - Módulo III Aula 5

Para efeito de sua própria autoavaliação, realize as atividades localizadas no menu lateral: "Avaliação", em Avaliações.

aula 06 - Inteligências Múltiplas

aula gravada em áudio

INTELIGÊNCIAS MÚLTIPLAS

Antes de iniciarmos este capítulo, você terá que esquecer o que escutou falar sobre o conceito de inteligência como umapropriedade única da mente humana, ou então sobre aquele instrumento conhecido como teste de inteligência quepretende medir a inteligência de modo definitivo. Já esqueceu? Então podemos iniciar.

Inteligência é a capacidade de resolver problemas ou de criar produtos que sejam valorizados dentro de um ou maiscenários culturais.

O quociente de inteligência (QI), medido por perguntas relacionadas a habilidades aritméticas, vocabulário e outrascapacidades, pode parecer exercer um considerável efeito sobre o futuro das pessoas. O resultado de um teste deinteligência pode até prever a habilidade do indivíduo com relação às matérias escolares que terá maior facilidade, emborapreveja pouco sobre o sucesso na vida posterior.

Vamos voltar ao passado. Como você se comportava em sala de aula? Era uma criança inquieta? Foi um adolescenterebelde que não gostava de estudar? Pois bem, em uma escala de 0 a 10, quanto você mudou? Todos mudamos, nemque seja um pouco. Quantos de nós conhecemos adolescentes que não suportaram ter de estudar por mais de duas horasconsecutivas e hoje são pessoas admiráveis no que fazem?

A inteligência humana não é medida em sua totalidade por testes, nem pela Ciência. Não existe uma única mensuração,que seja irrefutável e universalmente aceita sobre inteligências humanas. O que teremos aqui é um nível de análise(podemos dizer, neurofisiológica), pois se falássemos a respeito de alguma teoria decisiva sobre o alcance dainteligência humana, jamais terminaríamos esse estudo.

Você deve estar se questionando, qual a finalidade dessa unidade? Bem, há necessidade de uma melhor classificação detodas as competências intelectuais da que possuímos agora, e com certeza você irá se identificar muito com algumasdelas.

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Inteligência Lingüística

Você tem sensibilidade quando o assunto é palavras? Mas o que é essa sensibilidade? É com relação ao significado daspalavras, por meio das quais o indivíduo aprecia as sutis nuances de definição entre derramar tinta “intencionalmente”,“deliberadamente” e “propositadamente”. Uma sensibilidade às diferentes funções da linguagem – seu potencial paraentusiasmar, convencer, estimular, transmitir informações ou simplesmente agradar.

Calma! Não estamos querendo que você seja um (a) poeta (isa) – nem mesmo um (a) amador (a) – e ainda assimpodemos afirmar que você possui essas sensibilidades em graus significativos. Mas se você é um (a) poeta (isa),parabéns, a sua inteligência lingüística é um tanto apurada.

Existem inúmeros exercícios para que você possa treinar a sua inteligência lingüística: telefone sem fio, palavras cruzadas,forca, dentre outros.

“A competência lingüística é, de fato, a inteligência – a competência intelectual – que parece mais ampla e maisdemocraticamente compartilhada na espécie humana” (Gardner, p. 61).

Podemos destacar quatro aspectos do conhecimento lingüístico de notável importância para nós, que não somos poetaspraticantes.

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Com relação ao aspecto retórico, quantas vezes você teve de usar seus argumentos para conseguir algo no trabalho ouna sua vida social? Você está com muito trabalho pendente e sem tempo de fazer uma pesquisa para seu chefe. Seucolega também está trabalhando e você precisa que ele faça isso para você. Pronto, é a hora de usar seu potencialretórico, afinal, precisa convencê-lo a fazer a pesquisa.

Você é do tipo que sabe decorado todos os telefones da sua agenda, músicas antigas e detalhes minuciosos? Se aresposta for sim, sinal de elevado potencial mnemônico.

É necessário conhecer qual a sua melhor forma de assimilar conhecimentos. Leitura, audição ou os dois? Pois, assim,você ganhará tempo e aprendizado. Existem os autodidatas, são os que não precisam de professor para aprender algo,contudo há indivíduos que não têm concentração e necessitam de professores que lhes expliquem aquilo que está noslivros.

Bem, a primeira vista, os estudiosos (como historiadores ou críticos literários) aparentam maior dependência dalinguagem. Essa dependência se dá não apenas como uma fonte do que eles estudam, mas também como um meio paratransmitir suas conclusões.

Você pode até não ter a retórica de Winston Churchill, celebrizada na entrada da Inglaterra na Segunda Grande Guerra,que inflamou multidões, e ainda, não ter a habilidade para escrever um livro como “Sangue, Suor e Lágrimas”; tambémpode não ter a arte da oratória de Adolph Hitler, que conduziu a Alemanha ao nazismo (mesmo tendo nascido na Áustria) etalvez você nunca venha a escrever um livro como “Minha Luta”, estando numa prisão; mas uma coisa é certa: você podemelhorar a habilidade de falar e escrever.

Existem técnicas de oratória que permitem o pronunciamento de um discurso digno dos melhores oradores. E para seescrever com habilidade, bastam dois pequenos segredos: o primeiro é ler muito. O segundo é reler.

Embora a linguagem possa ser transmitida através de gestos e da escrita, permanece no centro a forma oral e a auditiva.Vamos seguir com a inteligência musical.

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Inteligência musical

Quando se fala em talento, o que surge mais cedo é o talento musical. O célebre compositor Mozart começou a comporquando não tinha mais de quatro ou cinco anos de idade. Mozart não era propenso a tornar-se um revolucionário musicalou político; ele vivia simplesmente para fazer música. Diz-se que Napoleão teria comentado que a Revolução Francesacomeçara nas páginas de Le Mariage de Figaro (As Bodas de Fígaro), uma das mais belas obras de Mozart.

No século XVIII, ao tentar fugir de uma tempestade, um homem viu-se forçado a pedir abrigo em um galpão de ferreiros,num pequeno vilarejo perto de Edwiges. No galpão, vários trabalhadores malhavam o ferro sobre a bigorna, produzindo umbarulho ensurdecedor. Porém aquilo que parecia motivo de irritação para tantas pessoas do vilarejo, para Georg FriedrichHaendel ou simplesmente Handel, tornou-se motivo de sua inspiração para a famosa ópera “O Ferreiro Harmonioso”. Omesmo Handel celebrizou-se com “O Oratório Messias” que foi encomendado ao compositor por um lorde irlandês,representante de uma casa de teatro, para fazer um concerto beneficente. Segundo Cantos, “Handel concluiu a obra emapenas 24 dias – tempo recorde – a partir de um libreto (texto) enviado por seu amigo, o inglês Charles Jennens”.

E o que dizer de Ludwig Van Beethoven, que, mesmo depois de ficar completamente surdo, continuou a compor suasmaravilhosas obras com a mesma destreza que tinha antes desse incidente?

E para não ficarmos somente com exemplos importados, lembremo-nos do nosso brasileiríssimo compositor Sivuca. Noprograma do Jô, buscou um pedaço de fio dental, e com uma tampinha de caneta produziu o Hino Nacional Brasileiro,arrancando aplausos da platéia.

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Esses são alguns exemplos de pessoas que possuem inteligência musical admirável.

Alguns especialistas colocaram os aspectos afetivos da música perto do seu centro. Arnold Schoenberg definiu de maneiraúnica e bela o que é a música: “música é a sucessão e combinação de sons organizados de modo a exercer umaimpressão agradável ao ouvido, e sua impressão à inteligência é ser compreensível”.

Essas impressões têm o poder de influenciar partes ocultas da nossa alma e das esferas sentimentais, e esta influêncianos faz viver em um paraíso de desejos preenchidos ou em um inferno sonhado.

Um fato que vale citar é a tentativa, ao longo dos séculos, de equiparar a música com a matemática, a fim de ressaltar aracionalidade (ou então, negar os poderes emocionais) da música.

Porém, dificilmente alguém que conhece a música de forma íntima consegue abster-se de mencionar suas implicaçõesemocionais. Mesmo àqueles que não têm uma profunda relação com a música, com certeza já se emocionou com algumascanções.

Enfim, se você desejar adquirir competência ou inteligência musical, deverá dominar a análise e a representação musicalformal.

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Inteligência Lógico-Matemática

O que caracteriza as pessoas que possuem a inteligência lógico-matemática ou talentos matemáticos? Podemos afirmarque raramente os poderes dos matemáticos ultrapassam a fronteira da disciplina, ou seja, os matemáticos raramente sãotalentosos em Direito ou Sociologia. O que caracteriza o indivíduo é um amor por tratar com a abstração.

O matemático deve ser absolutamente rigoroso e perenemente cético onde nenhum fato pode ser aceito a não ser quetenha sido provado por etapas derivadas de princípios universalmente aceitos. Em outras palavras, duvidam de quasetudo. Você é assim? É motivado pela crença de que você poderá criar resultados inteiramente novos, que mudarão parasempre a maneira como os demais pensam sobre a ordem matemática? Se respondeu sim, você possui inteligêncialógico-matemática. Também foi assim com Newton, Einstein, Pitágoras, Bhaskara, Copérnico, Pascal e tantos outrosmatemáticos de renome.

Galileu declarou que o livro do universo estava escrito em Matemática e que o seu alfabeto consistia em triângulos,círculos e formas geométricas.

Hardy declarou que a experiência mais maravilhosa que um ser humano pode ter é descobrir uma verdade matemática,porque ela permanecerá para sempre.

Howard Garner, considerado o maior especialista em Inteligências Múltiplas, concorda com seu colega de Harvard, DanielGoleman, que, como vimos, é o maior exponencial do assunto relacionado a Inteligência Emocional: ambos afirmam queos atuais testes de QI privilegiam, com certos exageros, a lógica matemática. Isso faz com que, pessoas que nãoapresentam esse tipo de inteligência com grande evidência, pareçam “menos inteligentes” que outras. E isso não deve serum axioma.

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Inteligência Espacial

Vamos iniciar a inteligência espacial com uma pergunta. Você consegue chegar à Avenida Paulista sendo guiado por ummapa? É justamente um dos pontos relevantes desse tipo de inteligência, ou seja, baseia-se “na capacidade de percebere administrar a idéia de espaço, elaborar e utilizar mapas, plantas e outras formas de representação. De identificar e dese localizar no mundo usual com precisão, de efetuar transformação sobre as percepções, imaginar movimento oudeslocamento interno entre as partes de uma configuração e ser capaz de recriar aspectos da experiência visual, mesmosem estímulos físicos relevantes” (Antunes, 2000, p. 36).

Em que a inteligência espacial pode nos ajudar no dia-a-dia? Pode nos ajudar quando o assunto for orientação,reconhecimento de locais, cenas, objetos, análise de mapas, gráficos, diagramas, formas geométricas, além de auxiliar anossa sensibilidade para perceber metáforas.

Temos exemplos marcantes desse tipo de inteligência:

Darwin associou sua teoria à da vida; Dalton associou a imagem do átomo à do sistema solar. E também pessoas comoGuimarães Rosa e Chico Buarque de Holanda constroem imagens físicas ou poéticas muito lúcidas com palavras.

Podemos treinar esse tipo de inteligência com o estímulo “sonhar acordado” e fazer das conversas uma construção do tipobrainstorming, a qual representa um meio alentador de desenvolvimento da inteligência espacial, além de ser divertidofalar tudo aquilo que vem à cabeça. O brainstorming tem quatro princípios:

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1. toda crítica deve ser banida na primeira fase da tempestade cerebral;

2. toda idéia, por mais louca que seja, será bem-vinda;

3. quanto maior o número de idéias, mais fácil será selecioná-las;

4. é bastante valioso combinar novas idéias com algumas já expostas.

Que tal alguns exemplos para você ir treinando? Algumas frases boas para a prática dessa atividade são: “quais asutilidades para uma rosca?”, “como usar a palavra chuva para promover a venda de filtro-solar?” E por fim, um exercíciode comparação, “a estatística é como biquíni, o que mostra é interessante, mas o que esconde é essencial”. Agora é asua vez, “a alegria é como uma piscina...”.

Se tivéssemos que optar por uma única área para ilustrar a centralidade da inteligência espacial, o jogo de xadrez seriaum forte candidato. A capacidade de antecipar jogadas e suas conseqüências parecem intimamente ligadas à forteimaginação.

A inteligência espacial é comumente citada por Gardner como sendo a inteligência dos inventores, pois esses conseguemquebrar os seus próprios paradigmas e deixam fluir sua criatividade em busca de algo inusitado e inovador. Algumasfiguras notórias como: Oscar Niemayer, Lúcio Costa e Burle Max, fizeram sucesso por meio da arquitetura e dopaisagismo, atividades também inerentes a pessoas dotadas de inteligência espacial.

Inteligência Corporal Cinestésica.

Quaisquer que sejam os usos do corpo, nenhum atingiu ápices maiores ou foi mais desenvolvido pelas culturas do que adança. Por que falamos isso? Vamos refletir a respeito do estilo de dança dentro do nosso país.

O jeito que os cariocas dançam é semelhante ao modo de dançar dos gaúchos? As bailarinas e os dançarinos de jazz? Oque isso reflete? A dança está relacionada a seqüências culturalmente padronizadas de movimentos corporais não verbaisque são propositais. A dança pode refletir e validar a organização social.

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A inteligência lógico-matemática cresce a partir da padronização de objetos em conjuntos numéricos. A inteligênciaespacial é focada na capacidade do indivíduo de transformar objetos dentro do seu meio e de orientar-se em meio avários objetos no espaço. A própria inteligência corporal, focalizada internamente, é limitada ao exercício do nosso própriocorpo; e, em uma visão externa, acarreta ações físicas sobre os objetos no mundo e completa o trio das inteligênciasligadas a objetos.

Você deve ter notado que pessoas como Michael Jordan, grande astro do basquete norte-americano, também seexpressava muito bem jogando baseball. Pelé, considerado o atleta do século, não era bom apenas com os pés. Certa vezsubstituiu um goleiro expulso de campo numa das partidas da seleção brasileira, e não fez feio.

Pessoas dotadas de inteligência corporal cinestésica podem manifestar seus talentos também com atividades manuais.Você já experimentou construir um navio feito de palitos de fósforos dentro de uma garrafa? Ou já experimentou construiruma gaiola de passarinhos? São atividades que requerem muita destreza e manifestação dessa inteligência.

Inteligências Pessoais

As inteligências pessoais representam uma simbiose entre a carga hereditária milenar desenhada no mapa genético decada um e as interações do indivíduo com o ambiente social e consigo mesmo.

Para Gardner, as inteligências pessoais são divididas em dois aspectos: a inteligência intrapessoal e a interpessoal.Falamos sobre as duas inteligências no capítulo anterior – Inteligência Emocional.

É fundamental notarmos que você pode ter uma vida social sem maiores problemas se não tiver as inteligências citadasanteriormente de forma aguçada. Porém há uma certa pressão para que desenvolva o seu entendimento da esferapessoal visando uma melhora no seu próprio bem-estar ou seu relacionamento com aqueles que o cercam.

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Mahatma Ghandi celebrizou-se pelo pacifismo com que conduziu a independência de seu país, Índia, diante da Inglaterra.Em geral, pessoas dotadas de habilidade nos relacionamentos interpessoais, conseguem galgar posições hierárquicas dedestaque dentro das grandes organizações. A habilidade de lidar com pessoas e de ser reconhecida como líder, faz doindivíduo dotado de inteligência interpessoal um vencedor.

Não menos importante, a viagem para dentro de si mesmo – o auto-conhecimento – é característica de pessoas cominteligência intrapessoal. Segundo Goleman, esse tipo de pessoa convive muito bem consigo próprio, não tem dificuldadede morar sozinho, e acabam perdoando mais o erro dos outros, porque identifica em si alguma característica cognitivapara estabelecer uma analogia com o erro percebido. A pessoa dotada dessa inteligência gosta de Psicologia,Psicanálise, enigmas e tudo que possa desafiar a sua própria descoberta. Pode ser boa conselheira: pastoreamentos,

conselhos, ajudas são papéis de seu excelente desempenho. Pessoas assim são visitadas por outras que estãoexperimentando problemas mais graves e que necessitam de refúgio nas suas sabedorias.

Howard Gardner vem pesquisando sobre outros tipos de inteligência, tais como: ecológica e espiritual. Diz que não sepode simplesmente “engessar” os tipos de inteligência, em sete, oito ou nove tipos, mas que à medida que forem sendoreveladas outras formas de manifestação da inteligência, mais o homem tem a ganhar com isso.

Agora você está convidado a fazer um teste empírico para identificar as suas inteligências múltiplas. É importanteressaltar que é apenas um treino, suscetível a erros sob o prisma científico. Mas que vale como experiência virtuosa parauma identificação bastante plausível. O teste serve para diagnosticar suas inteligências sob a sua própria ótica. Se vocêoptar por preencher o teste e pedir para mais três pessoas avaliar você, terá uma versão mais completa na tabulaçãocoletiva. Assim, você terá um diagnóstico sob a sua ótica e a ótica dos outros. Você mesmo deve alimentar a tabulaçãodos resultados, tanto aquele que fizer individualmente (tabulação individual), quanto àquele que fizer coletivamente(tabulação coletiva).

conclusão

Conclusão

Vimos nesta aula algumas competências intelectuais as quais receberam o nome de inteligências múltiplas.

Um indivíduo pode ter vários tipos de inteligência: a inteligência lingüística, a inteligência lógico-matemática, a corporalcinestésica e a pessoal, sem prejuízo de outras que possam ser catalogadas num futuro próximo. Porém, não ter amínima noção de espaço, apesar de ter a inteligência lógico-matemática. Se alguém entregá-lo um mapa, simplesmente,não saberá o que fazer com aquilo. O que quero dizer? Uma pessoa não precisa ter todas as inteligências citadas nessaaula para ser considerada inteligente. Pois como foi dito, as inteligências múltiplas têm relação com a competência quecada um possui.

Vamos finalizar com uma pergunta: A inteligência envelhece? A resposta é sim. Porém, o envelhecimento não ocorre comtodas as inteligências ao mesmo tempo, e nem com a mesma intensidade nos dois hemisférios cerebrais. Uma das causasde um suposto envelhecimento precoce é a falta de estímulos – o que seria o mesmo que ausência de “ginástica”.

As janelas da inteligência começam a se abrir ainda no ventre materno, e continuam se abrindo no decorrer dos anos.Podemos afirmar que as janelas ficam “escancaradas” entre os dois e os dezesseis anos. Depois disso, retraem-se umpouco e tendem a se fechar após os setenta e dois anos.

Gestão - exercícios de autoavaliação - Módulo III Aula 6

Essa atividade o auxiliará a autoavaliar seus conhecimentos. Responda as questões objetivas que serãocorrigidas automaticamente pelo sistema. Acesso pelo menu "Avaliação", em Avaliações.

aula 07 - Comunicação Institucional

aula gravada em áudio

COMUNICAÇÃO INSTITUCIONAL

Antes de falarmos a respeito da comunicação institucional, que tal entendermos um pouquinho sobre o poder que acomunicação emana?

Qualquer empresa/instituição é legitimada por inúmeras formas de poder e uma delas, sem dúvida, é a comunicação.

A comunicação, pelo simples fato de existir, gera influências. E mais: exerce o tipo de poder expressivo e este tende aligitimar os demais tipos de poderes existentes em uma organização.

Vale lembrar que as normas, os processos de recompensas, os sistemas de coerção que existem no seu local de trabalhopassam por processos de codificação e decodificação, recebem tratamento ao nível do código lingüístico, assumindo, aofinal, a forma de discurso que será aceito ou não por você e seus colegas.

A comunicação fundamenta-se não apenas nos conteúdos de diversas disciplinas do conhecimento humano, mas tambémprovê a intermediação do discurso organizacional, ajusta interesses, controla os participantes internos e externos, enfim,promove uma maior aceitabilidade da ideologia empresarial.

Bem, tivemos uma breve introdução da importância da comunicação, vamos ver agora sobre a comunicação institucional.

Eficiência e eficácia da comunicação institucional

Assim, comunicação institucional, mesmo que Empresarial ou Organizacional, não é mais do que um esforço deliberado eplaneado para estabelecer relações de confiança entre o mundo empresarial e todo o seu público, tanto interno quantoexterno, visando à concretização e alcance de um objetivo comum.

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Afirmamos que a comunicação institucional é uma técnica de gestão, implementável em qualquer instituição: pública ouprivada, pequenas/médias ou grandes empresas, objetivando um bom funcionamento organizacional, uma maior motivaçãoe satisfação do seu público interno, uma maior notoriedade por parte do público externo, bem como, estabelecer e manterrelações duradouras de confiança com a sociedade em geral.

A meta final da comunicação institucional é gerar consentimento e concordância. Porém, não é fácil fazer com que todosos funcionários tenham a mesma compreensão daquilo que está sendo transmitido. Ao analisarmos essa situação, écabível a seguinte pergunta: Qual o objetivo dos profissionais que lidam com comunicação na empresa? Esses indivíduosdevem produzir aceitação, mediante a comunicação expressiva - emocional.

Vamos, então, mostrar como o processo comunicativo no seu trabalho pode ser mais eficaz e eficiente. Mas o que seriaeficácia institucional?

Eficácia institucional é a extensão em que todas as formas de rendimento para a organização são maximizadas.Consegue-se isso com uma combinação da eficácia enquanto sistema e seu sucesso em obter condições vantajosas ou

inputs de que necessita.

Porém, um dos componentes fundamentais da eficácia é a eficiência. Bem, podemos analisar a eficiência como o usosinérgico de todas as formas para a geração de um produto, com perdas mínimas de energia.

Analisar a eficiência apenas pela ótica de produtividade pessoal é ter uma visão falha, talvez míope, do problema.

Que tal analisarmos um exemplo de eficácia e ausência de eficiência para termos uma melhor compreensão? Vocêentregou na data correta, a seu chefe, todos os processos que ele solicitou. Ele pediu para você interpretar, fazer asdevidas modificações e que elaborasse uma crítica fundamentada. Porém, você não elaborou uma crítica fundamentada.Nesse caso, você atingiu a eficácia, entregou o processo na data marcada pelo seu chefe, mas não alcançou a eficiência,pois tiveram algumas falhas no percurso.

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Por que não fez as críticas fundamentadas? Talvez por não ter compreendido quando seu chefe lhe solicitou para realizaressa tarefa. Ocorreu, então, uma falha na comunicação institucional. Quando seu chefe lhe passou o trabalho, você e eleestavam cientes de que a comunicação havia sido compreendida. Notou como a comunicação é importante no ambiente detrabalho?

Isso pode realmente acontecer com qualquer um de nós, se não tiver acontecido, podemos ser eficazes e não sermoseficientes ou atingirmos a eficiência, porém não alcançarmos a eficácia. Nos projetos, pesquisas, qualquer tipo de tarefafeita no dia a dia pode haver falhas, mas é isso que deve ser evitado.

As falhas na comunicação estão entre as principais causas do fracasso ou da pouca praticidade dos programas detreinamento.

Vejamos abaixo uma torre que representa o assunto abordado:

Podemos fazer uma analogia das empresas com os seres humanos. Pois toda empresa é única, como todo ser humano.Cada empresa tem sua história, sua cultura, seus valores, sua missão. A comparação com o ser humano é absolutamentejustificável e óbvia. Afinal, as empresas são compostas essencialmente de pessoas. E como são compostas de pessoassofrem – incrível – do mesmo mal. O mal da falta de comunicação. E eu disse t-o-d-a-s as empresas. Sem exceção. Podeaté soar falsa ou ingênua a generalização. Por favor, não façam julgamentos precipitados. Antes de concluir, vamosmergulhar um pouco mais nesse imenso mar de águas profundas. Vamos mergulhar além das espumas das ondas.

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Uma comunicação eficaz não é o que aparentava, um ato em que emissor e receptor se envolvem em uma mensagem,com resultados claros para ambos. O emissor pode ter compreendido de forma clara o objetivo de sua mensagem, com aqual o receptor concordava, como se tivessem mensagens divergentes.

A eficácia do desempenho comunicativo não é o mesmo que eficiência do encontro comunicativo. Duas pessoas podem teruma conversa eficiente, mas os resultados podem ser insatisfatórios ou até mesmo desastrosos.

Vamos verificar outro exemplo. Você conversa durante uma hora e meia com seu colega de trabalho, Pedro, sobre umprojeto que sua equipe está desenvolvendo. Pedro fala da importância de formarem uma parceria a fim de concluíremmais rapidamente o projeto. Falou também sobre as diretrizes que devem ser seguidas para que o sucesso seja atingido.Ao finalizar a conversa, você acha que compreendeu todo o pensamento de Pedro e passa para sua equipe as diretrizesde Pedro. Depois de alguns dias, Pedro lhe procura para dizer que ouviu um funcionário de sua equipe afirmar que ele

falou algo que ele não disse. Bem, esse exemplo acontece inúmeras vezes no cotidiano quando o assunto é comunicaçãoinstitucional.

Fluidez nas comunicações pode ser traduzida por relacionamentos saudáveis. Quanto mais a equipe estiver afinada com amissão e com as metas da empresa, mais a comunicação fluirá — e fluindo a comunicação, mais a empresa/instituiçãoserá produtiva. Mas como as empresas/instituições são compostas de pessoas, os problemas de comunicação nuncadeixarão de existir.

“Relevância, credibilidade, adequação, entendimento, sincronia são algumas características que podem ser analisadas noestudo da eficácia” (Torquato, 1986, p. 39).

Porém, no que tange a eficiência comunicativa, deve ser analisada como a potencialidade, de um lado, do emissor deafetar os outros, de modo a fazê-los seguir suas intenções, vontades e também o potencial para ser afetado pelos outros,de forma que sejam vantajosos para si ou para sua organização; de outro modo, o desenvolvimento das aptidões dealguém para receber comunicação é tão importante como o desenvolvimento das aptidões de um indivíduo paracomunicar.

Podemos dizer que a eficiência da comunicação se mede pelo relacionamento entre eficácia obtida e os custosnecessários para sua obtenção:

A comunicação institucional se define como moderna e estratégica, insere-se, profunda e intensamente, no processo degestão e está afinada com a cultura organizacional.

conclusão

Conclusão

Como foi dito, a comunicação institucional é utilizada para estabelecer relações de confiança entre o mundo empresarial etodo o público ao seu redor, tem como principal objetivo o bom funcionamento organizacional e sua meta é gerarconsentimento e concordância naqueles que integram direta ou indiretamente a organização.

Por isso a comunicação se torna algo fundamental e as falhas devem ser eliminadas desse processo, a fim de queresultados desastrosos não façam parte da sua empresa ou de sua vida.

Em suma, a comunicação institucional no século XXI não tolera improvisações e amadorismo. Como instrumento deinteligência empresarial, deve ser coordenada e praticada por especialistas. Ela requer planejamento, pesquisa, espíritocrítico, talento, criatividade e inovação.

Gestão - exercícios de autoavaliação - Módulo III Aula 7

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aula 08 - Dinâmica de Grupo

aula gravada em áudio

DINÂMICA DE GRUPO

Podemos afirmar que o trabalho em equipe está em voga. Com o fim da automação, nós nos deparamos com fatos eproblemas mais amplos e mais complexos; por exemplo, a planificação econômica e reestruturação do ensino. Diantedisso, nos vimos na obrigação de dar o máximo de nossas capacidades e assim melhorar a produtividade e a eficácia.

As dinâmicas de grupo são técnicas de discussão verbal, com as quais se podem confrontar diferentes pontos de vistas ,em um clima de harmonia e de respeito.

Kurt Lewin, em 1930, deu início a alguns estudos sobre esses problemas. Depois dele, equipes de pesquisadoresestudaram a psicologia dos grupos e chamaram essa nova ciência de “dinâmica de grupo”. Junto com a pesquisa científicasurgiram várias técnicas que foram postas em prática com o intuito de aumentar a eficácia do trabalho em equipe. Oconjunto de técnicas também é designado de dinâmica de grupo.

O que iremos falar neste capítulo não são receitas mágicas de como conduzir uma dinâmica de grupo com sucesso, seriautópico crer que elas são infalíveis e irão resolver de imediato todos os problemas. O nosso intuito é transmitir a você opensamento dessa dinâmica e facilitar uma iniciação a algumas de suas técnicas. Vamos começar?

Natureza do grupo

Antes de qualquer coisa, o grupo deve ter um objetivo em comum. Às vezes uns desejam alcançar o objetivo estabelecidomais do que outros, porém o grau de intensidade não precisa ser o mesmo.

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Em seguida, é relevante o “intercâmbio” estabelecido entre os integrantes do grupo, praticamente uma interaçãopsicológica. É justamente essa interação o critério essencial dos grupos autênticos.

E por fim, o dinamismo inerente ao grupo, o qual pode ser modificado com a chegada ou saída de um membro.

Um grupo deve possuir a seguinte estrutura:

Divisão dos grupos

Os grupos podem ser divididos conforme os objetivos estabelecidos. São eles: grupos de trabalho, de formação e mistos.

- Grupos de trabalho: este grupo preocupa-se com a tarefa que lhe foi designada.

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- Grupos de formação: há uma preocupação de analisar o processo em si e suas relações interpessoais. Ou seja, se vocênão concorda com o que seu colega disse, o grupo tenderá a analisar se o motivo que lhe desagrada é emocional ou não.

- Grupos mistos: são aqueles que unem à eficiência do grupo de trabalho o realismo psicológico do grupo de formação.

Independente do tipo de grupo, algumas etapas devem ser seguidas. E quais são as etapas que os grupos geralmentetêm de passar para atingir seus objetivos? Conforme algumas experiências realizadas nesse campo por estudiosos, sãoquatro etapas: determinação dos objetivos e definição dos termos, proposta dos elementos de solução (visa ampliar oconjunto de sugestões que cada um tem a fazer, praticamente um brainstorming), crítica das propostas e tomada dedecisão.

O animador

É fundamental o papel do animador em uma dinâmica de grupo. Ele deve estar sempre alimentando a imaginação dosparticipantes da dinâmica.

A figura do animador é como a do mediador, ou seja, alguém que faz intervenção junto ao grupo com o objetivo deestimular as idéias e conduzir os trabalhos para um resultado que se busca atingir, no tempo que dispõe para isso.

O trabalho primordial do animador pode ser dividido em cinco etapas:

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Um detalhe que vale ser lembrado é que o animador não pode colocar a opinião pessoal para o grupo, pois ele deve estartotalmente voltado para a opinião dos participantes. A conversa paralela que foge ao tema é redimensionada peloanimador.

Os animadores têm perfis distintos, como todas as pessoas. Podemos fazer uma comparação entre os três tipos decomportamento desses indivíduos.

Você deve estar se perguntando como a dinâmica de grupo lhe será útil no seu trabalho?

Vamos imaginar que lhe entregassem uma folha como a que segue:

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Após preenchido o restante da lista, via e-mail (para não haver o problema da sua letra ser reconhecida), você imprimirá ecolocará em uma urna.

No momento oportuno, o chefe de sessão marcará uma reunião, onde todos deverão tecer comentários sobre aquilo que

consta na pauta de debate.

Outra técnica que pode ser aplicada no seu trabalho é a sessão autocrítica. Essa técnica é igualmente proveitosa aosparticipantes do grupo (porém um pouco difícil fazer uma autocrítica verbalmente).

A autocrítica objetiva assegurar um melhor aprendizado do trabalho/dinâmica em grupo, favorecendo uma tomada deconsciência mais aguda dos componentes individuais e coletivos. Por exemplo, você gosta que as coisas sejam feitas dasua maneira e fica extremamente aborrecido (a) quando fazem o contrário.

Caso você consiga assumir isso na frente de seus colegas, com certeza seu relacionamento com essas pessoas setornará mais agradável. No momento em que você assume algo da sua personalidade, seja algo bom ou ruim, as pessoasirão levar consigo o que foi falado e ponderarão quando você tiver o comportamento que foi explicitado.

É importante observarmos que, para o trabalho com dinâmica ter um desenvolvimento pleno, é recomendável que osgrupos tenham, no máximo, 20 participantes. Isto, porém, não impossibilita que se faça o uso dessas técnicas em gruposmaiores, em congressos, em seminários e outros.

Orientamos que, nesses casos, o coordenador divida o plenário em subgrupos para o desenvolvimento dos trabalhos ereúna o grupo integral nos momentos de socialização e de síntese.

Não acumule dúvidas. Procure saná-las logo que apareçam.

conclusão

Conclusão

Nos últimos tempos ouvimos com freqüência o termo “dinâmica de grupo”. Isso se deve ao fato de que as organizaçõesestão buscando interagir o funcionário com a empresa, com o objetivo de ouvir as idéias que cada um possui, analisá-las ecolocá-las em prática.

As dinâmicas são técnicas simples, utilizadas com o intuito de confrontar idéias, com um clima descontraído e de totalharmonia.

Enfim, existem inúmeras técnicas que podem ser utilizadas para alcançar um objetivo comum, citamos nessa aula algumasdelas e para isso o papel do animador é relevante.

Gestão - exercícios de autoavaliação - Módulo III Aula 8

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aula 09 - Ferramentas Gerenciais

aula gravada em áudio

FERRAMENTAS GERENCIAIS

Uma das maiores dificuldades existentes nas empresas/instituições é saber qual a melhor forma de dizer aos nossoschefes onde estão os problemas.

Essa aula irá mostrar algumas das várias ferramentas que podem ser usadas na área gerencial.

Vale ressaltar que os gerentes de hoje preocupam-se muito com os resultados, mas sabem que os melhores resultadossó podem ser obtidos mediante um aperfeiçoamento básico.

O triângulo de Joiner mostra uma maneira de descrever a essência da gerência do século XXI.

- Qualidade: precisamos entender que a qualidade é definida a partir do público externo. Ter em mente a obsessão pormaravilhar o cliente e não apenas se satisfazer com aquilo que não os aborrece, mas ir além para atender suasnecessidades atuais e futuras.

- Abordagem Científica: “Aprender a dirigir a organização como um sistema, criando raciocínio de processo, baseando asdecisões em dados e entendendo a variação” (Joiner, 1995, p.11). A necessidade de unir a organização como um sistemaé desejado por todos os funcionários que nela trabalham. Ao perguntarem aos chefes o que eles mais gostariam demelhorar, quase todos responderiam: “Gostaríamos de eliminar as barreiras entre os departamentos”. Para que essasbarreiras sejam rompidas, é fundamental a instituição estabelecer uma meta em comum e fazer com que seus funcionáriostenham conhecimento a fundo de seu teor. Caso contrário, a organização será um conjunto de ilhas, sem comunicaçãoentre elas.

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- Todos uma equipe: vimos sobre a importância dos grupos na aula anterior. Devemos, então, trabalhar em umaorganização saudável onde haja dignidade, confiança e, principalmente, respeito.

Os métodos gerenciais

Quando o assunto é gerência, podemos utilizar quaisquer artifícios a fim de alcançar o desejado, desde que sejamartifícios éticos.

Vamos falar de um método denominado TQC – Controle da Qualidade Total (Total Quality Control). Trata-se de ummétodo gerencial que necessita da participação de todos os setores e de todos os funcionários na condução do Controlede Qualidade. A prática do bom controle de qualidade significa desenvolver, produzir e gerar um produto/serviço que sejasatisfatório para quem o receberá.

Outro método muito utilizado pelos gerentes é o Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) de controle de processos.

Primeiramente, precisamos mostrar que o controle de processo compreende três ações principais.

1- Estabelecimento da diretriz de controle é o planejamento da qualidade;

2- Manutenção do nível de controle: o mesmo que manutenção de padrões. Consiste em assegurar que a metaestabelecida no item 1 seja atingida;

3- Alteração de diretriz de controle: está relacionado às melhorias. Tem como função mudar o nível de controle atual ealterar os procedimentos padrão de forma que o novo nível de controle seja alcançado. Essas alterações visam amelhoria do nível de qualidade planejado inicialmente.

O Ciclo PDCA é um método gerencial de tomada de decisão para garantir o alcance das metas necessárias àsobrevivência de uma organização.

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Vamos fazer uma breve análise do que consiste cada etapa.

1. Planejamento (P): esta etapa possui dois focos, estabelecer metas e estipular o método para alcançá-las.

2. Execução (D): as tarefas devem ser executadas exatamente como foi previsto na etapa anterior e coletar dados queserão utilizados na próxima etapa de verificação do processo. Nesta etapa, a educação e o treinamento no trabalho sãoessenciais.

3. Verificação (C): o resultado alcançado deve ser comparado com a meta planejada, a partir dos dados coletados naetapa de execução.

4. Ação corretiva (A): esta etapa atua no processo conforme os resultados obtidos. Existem duas maneiras de atuaçãopossíveis: a primeira é utilizar como padrão o plano proposto, caso a meta tenha sido atingida; a segunda atua sobre ascausas do não–atingimento das metas, caso o plano não tenha sido efetivado conforme o planejamento inicial.

Agora que analisamos alguns métodos de gerenciamento, vamos listar várias ferramentas para que você possa fazer asua análise e verificar qual a mais adequada para a sua área de atuação.

As Ferramentas

Diagrama de Causa e Efeito

Uma das ferramentas utilizadas no controle de qualidade é o Diagrama de Causa e Efeito, que é conhecido também como

Diagrama de Ishikawa ou Diagrama de “Espinha de Peixe”, devido à sua forma, que será observada logo a seguir. Bem, oDiagrama de Causa e Efeito é uma combinação dos elementos, equipamentos, insumos, métodos ou procedimentos,condições ambientais, pessoas e informações do processo de medidas, tendo como objetivo analisar o fornecimento deum produto ou serviço.

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Vamos tentar fazer um Diagrama de Causa e Efeito de uma instituição pública.

Com esta ferramenta o chefe tem a possibilidade de verificar se há algum resultado indesejável de um processo, ou seja,um item de controle que não atinge o nível desejado.

Ferramenta de estratificação

É o agrupamento da informação sob vários pontos de vista, de modo a focalizar a ação. Podemos citar algumascategorias naturais para a estratificação de dados: equipamentos, material, operador e tempo.

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Gráfico de Pareto

É um gráfico em forma de barras verticais que dispõe a informação de maneira a tornar evidente e visual a priorização detemas. Permite, também, o estabelecimento de metas numéricas a serem alcançadas.

Diagrama de Dispersão

É um gráfico utilizado para visualizar de forma eficiente o tipo de relacionamento existente entre duas variáveis, podendoser duas causas de um processo, dois efeitos ou uma causa e um efeito. Vamos verificar como é essa ferramenta?

Diagrama de Priorização

Esta ferramenta processa as informações contidas em um conjunto de dados constituído por um grande número devariáveis, de modo que essas variáveis possam ser representadas por apenas duas ou três características gerais.

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A matriz de priorização fornece um método de focar a atenção de um grupo de trabalho sobre as principais opções antesde partir para o planejamento das atividades, permitindo, desta forma, estabelecer uma classificação numérica deprioridade entre um dado conjunto de opções. Esta ferramenta serve para organizar a seqüência de tomada de decisões.

Fluxograma ou Diagrama de Processo

É o estudo da lógica de todas as possibilidades de ocorrência de eventos no caminho para se atingir a meta.

Os fluxogramas são ferramentas que servem para ilustrar de forma ordenada o conjunto de etapas, variáveis, entradas esaídas de um processo, atividade etc.

conclusão

Conclusão

Para que você assuma um papel ativo na melhoria contínua do funcionamento de seu trabalho é imprescindível que possuauma noção precisa, devidamente estruturada e visualmente documentada dos processos, transformações e equipamentosque estão sobre a sua responsabilidade.

Depois de analisarmos algumas ferramentas que podem ser utilizadas conforme a situação, fica a seu critério a escolhamais apropriada.

No Módulo IV veremos com mais detalhes várias ferramentas gerenciais citadas nesta aula.

Gestão - exercícios de autoavaliação - Módulo III Aula 9

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aula 10 - A Janela de Johari

aula gravada em áudio

JANELA DE JOHARI

A Janela de Johari pode ser utilizada para melhorar as relações interpessoais, mediante a conscientização da importânciade dar e receber feedback. Precisamos saber quando a nossa auto–imagem difere daquela que os outros têm de nós e,assim, podemos fazer uma auto–análise utilizando o recurso da “Janela de Johari”.

Para que serve a Janela de Johari e quem a criou? A Janela de Johari é um instrumento prático que serve para analisar amaneira como um indivíduo se relaciona com os outros, em seu grupo. Foi criada em 1961 pelos Drs. Joseph Luft e CarryInghan, que visavam realizar uma abordagem da personalidade humana através de suas relações. O termo Johari foi umajunção dos dois nomes: Joseph e Harry. Apenas uma curiosidade!

Vamos, agora, interpretar a figura abaixo.

1- O “eu aberto”: é o conhecido por você e pelos outros. Por exemplo, uma característica, uma habilidade, aquilo que vocêsabe que tem e os outros também. Exemplo: ser uma pessoa educada.

2- O “eu cego”: é algo percebido pelos outros e desconhecido por você. Por exemplo, sua agressividade, tensão nervosa.Normalmente, tendemos a encarar as nossas reações como algo normal, mas isso pode afetar outras pessoas.

3- O “eu oculto”: conhecido por você, porém desconhecido pelos outros. Exemplo: Um indivíduo que aparenta estartrabalhando satisfeito, mas na verdade ele está ansioso para mudar de trabalho. Muitas vezes o “eu oculto” é dissimulado.

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4- O “eu desconhecido”: desconhecido por você e pelos outros. Temos coisas que se encontram escondidas nosrecônditos da nossa alma e talvez jamais tenhamos conhecimento que existam. Exemplo: o dom de tocar alguminstrumento, embora sua vontade não tenha aflorado ou uma reação histérica sem que nem você e nem ninguémpudessem imaginar que um dia isso aconteceria.

O desconhecido é um nada dentro de você, são caminhos jamais percorridos.

Bem, vamos dar continuidade ao assunto, bastante interessante, não?

Os dois principais elementos que necessitam análise na Janela de Johari são:

a) a busca de feedback: está relacionado com a relevância de receber reações dos outros, em termos verbais ou não, ouseja, ver-se como eles o vêem.

b) auto – exposição: consiste em dar feedback aos outros, divulgando seus próprios pensamentos, percepções esentimentos de como o comportamento dos outros o está afetando.

Porém, o feedback precisa ser analisado de maneira racional, precisamos confrontá-lo com reações de outras pessoaspara verificar se devemos ou não mudar o nosso “eu” de maneira geral ou somente em relação à determinadas pessoas.Pois como sabemos, existem pessoas mais sensíveis que outras.

Que tal irmos um pouquinho mais a fundo em cada quadrante da Janela de Johari?

O “eu aberto”

O “eu aberto” é o mais fácil de ser compreendido. É justamente aquilo que você é e passa para os outros. Não hádissimulação. Ele também é conhecido como “arena”.

O ser humano possui em sua natureza os aspectos de interpretar, compreender, julgar, sentir... Porém, não podemosesquecer que o normal é projetar para o exterior os nossos pensamentos e reações. E podemos verificar tais reações nasnossas palavras, gestos e atos, que na maioria dos casos, retratam ou traem o teor de nossas atitudes.

No caso do “eu aberto” elas são retratadas e não existem barreiras que possam disfarçar algum comportamento.Podemos considerá-lo o “eu transparente”. O ideal é que tenhamos esse “eu” o mais aberto possível, a fim de dar ereceber feedback, de ser quem realmente somos, conquistando as inteligências pessoais (intra e inter), vistas nas aulascinco e seis.

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O “eu cego”

Vamos falar agora de um quadrante da Janela de Johari que requer mudanças.

Por que será que quando o seu colega de trabalho não faz uma determinada tarefa ele é preguiçoso e quando você nãofaz é porque está muito ocupado (a)?

Quando um colega do seu trabalho passa por você e não o cumprimenta ele é um dissimulado. Quando o mesmoacontece com você, é apenas distração.

Fonte: http://www.juarezonline.com/1/cromos/lupa.jpg

Quando um colega se decide a favor de um ponto de vista, ele é cabeça-dura e, quando você o faz, está sendo apenasfirme.

Se você se identificou com alguma situação acima ou alguma semelhante, é necessário rever sua lente de aumento comrelação aos defeitos dos outros e o seu ponto cego com relação aos seus.

Pessoas que possuem esse quadrante com muita evidência, normalmente dão muito feedback, mas não estão dispostos aouvir ninguém. Falam pelos cotovelos, mas em geral, são pessoas vistas como confiáveis pelas outras, porém “não seenxergam”.

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O “eu oculto”

O indivíduo que é caracterizado por possuir o “eu oculto” é aquele que tem algo a esconder ou simplesmente não gostaque ninguém saiba o que se passa em sua vida. O exemplo dado anteriormente, do funcionário que trabalha demonstrandosatisfação e no fundo está insatisfeito com o que tem feito, foi o melhor exemplo que achamos para explicar a você sobreo eu oculto.

Vamos analisar mais uma situação do “eu oculto”. Todos pensam que você é uma pessoa calma, porém vive a base detranqüilizantes.

Pessoas que possuem essa janela muito aberta, não dão feedback, apenas ouvem taciturnamente os outros, semesboçar muitas reações. Em geral, são vistas pelas pessoas com desconfiança por não arriscar emitir opiniões sobrenada.

O “eu desconhecido”

É simplesmente aquela característica, comportamento, atitude ou habilidade que nem você e nem outras pessoas sabemque têm.

Vamos a um exemplo: um indivíduo pacato e tranqüilo que trabalha como voluntário numa instituição de idosos, ao serconfrontado com uma ameaça grave de um vizinho arrogante, pega um revólver emprestado e comete um crime vicinal,

que nem ele imaginava que pudesse cometer.

Um surto psicótico fez com que desencadeasse uma reação absolutamente imprevisível no seu comportamento. Nem eleesperava por isso e nem os outros.

Você é neurótico (a)?

É impressionante como nos últimos tempos o número de pessoas que “sofrem dos nervos” tem aumentado. Muitosconfundem o neurótico com o desequilibrado, ou seja, com o indivíduo que está descentrado na sua forma de pensar esofre de manias. Porém, isso não impede que os neuróticos sejam desequilibrados e nem o contrário.

O fato é que pode ter pessoas que sofrem de dor de cabeça e calos nos pés, mas isso não autoriza confundir esses doismales.

O que é ser neurótico, então? É a pessoa que vive de tal maneira que todos os problemas existenciais agregam-se de umpadecimento provocado por um desequilíbrio ou desarmonia funcional do sistema nervoso.

Isso coloca o indivíduo em luta contra os que deveriam ser seus companheiros, seus amigos e irmãos sociais e, ao invésde colaboração, exalta-se a competição, premia-se o triunfo a qualquer preço.

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Como fazer para sua janela se tornar cada vez mais aberta?

A forma mais prática que se tem de migrar as janelas do “eu cego” e do “eu oculto” (já que a do “eu desconhecido” nãotem uma receita), é dando e recebendo feedback.

Acontece que feedbacks positivos não há problemas algum para essa troca, ainda que em público. Mas o mesmo nãoacontece com feedbacks negativos. Esses devem ser dados em particular, e, ainda, utilizando-se de uma técnica quechamamos de “sanduíche”.

A técnica “sanduíche” é aquela que, antes de apresentar um valor negativo para outra pessoa, coloca-se uma porção devalores positivos nela, depois apresenta cautelosamente os valores negativos que quer lhe dar, e termina colocandonovamente outra pitada de valores positivos. Assim, o melindre que se tem na recepção de feedbacks negativos, reduz-sepotencialmente.

Um valor negativo colocado em público pode vir a constranger a pessoa que o está recebendo. Além de não ser útil e nemeficaz para a sua mudança, pode magoar profundamente. Por isso a técnica “sanduíche” é recomendada.

conclusão

Conclusão

A Janela de Johari é dividida em 4 quadrantes: eu aberto, eu cego, eu oculto e o eu desconhecido. Esses quadrantesestão relacionados com aquilo que você é ou aquilo que as pessoas pensam e vêem em você. Porém, vale ressaltar que oeu desconhecido, nem você e nem ninguém conhece.

Acredito que podemos finalizar o tema Janela de Johari lembrando que a migração das janelas “oculta” e “cega” para ajanela “aberta” se dá através de emissão e recepção de feedbacks.

Porém, os valores negativos devem ser dados individualmente para que não haja mágoas por parte de quem os estãorecebendo. E mais ainda - devem estar enquadrados na técnica “sanduíche”, onde todo valor negativo deve ser precedido

e concluído entre valores positivos.

Gestão - exercícios de auto-avaliação - Módulo III Aula 10

Essa atividade o auxiliará a autoavaliar seus conhecimentos. Responda as questões objetivas que serão corrigidasautomaticamente pelo sistema. Acesso pelo menu "Avaliação, em Avaliações".

Avaliação Final de Módulo III

Avaliação de módulo – São exercícios subjetivos, disponíveis ao final de cada módulo, que serãocorrigidos pelos tutores. Espera-se que o aluno demonstre capacidade de análise e domínio dos temasestudados. Lembre-se de que caso seja necessário, o Professor-Tutor pode solicitar que você reformulesua resposta, caso em que ele enviará uma mensagem orientando-o nesse sentido. O acesso é pelo menuAvaliação, botão Avaliações. Para visualizar a correção, clique na atividade pretendida no painel dedesempenho.

Modulo IV

Módulo IV aula 01 - CICLO PDCA - Plan, Do, Check e Act aula 02 - KAISEN aula 03 - C.Q.T - Controle da Qualidade aula 04 - Reengenharia aula 05 - Gestão do Conhecimento e do Capital Intelectual aula 06 - Família I.S.O. - International Standartization Organization aula 07 - Supply Chain - Cadeia de Suprimentos aula 08 - P.N.Q - Prêmio Nacional de Qualidade aula 09 - E.R.P. Enterprise Resource Planning aula 10 - BSC - Balanced Socrecard

aula 01 - P.D.C.A - "Plan-Do-Control-Action" (ciclo do Planejamento composto de: Planejamento, Organização, Direção eControle);

aula gravada em áudio

CICLO PDCA - Plan, Do, Check e Act

O que é?

O método PDCA ou ciclo de Deming: Planejar, Fazer, Verificar e Agir de controle de processos é o principal método daAdministração pela Qualidade Total nas organizações. Foi desenvolvido na década de 30 pelo americano Walter A.Shewhart, mas foi Deming seu maior divulgador. Tornou-se mundialmente conhecido ao aplicá-lo nos conceitos dequalidade no Japão.

Fonte: http://www.jpa.ac.jp

O PDCA é uma ferramenta aplicada não apenas uma vez em determinado processo, mas sim sucessivas vezes, de formacontinuada, para que a mudança seja concretizada e possa levar a novas melhorias, para atingir o próximo momento. Noplano pessoal, trabalha talentos e habilidades.As análises e medições dos processos são relevantes para a manutenção e melhoria dos mesmos, contemplando oplanejamento, a padronização e a documentação destes. Vale ressaltar que o ciclo deve sempre começar com a definiçãode uma meta, tal como uma linha de chegada.

As Etapas do Ciclo PDCA:

01. Plan (Planejar): Detectar um problema, uma deficiência ou uma possibilidade de melhoria que leve a uma meta. O quevocê quer conseguir? Qual seu objetivo? Identifique as causas dos fatores negativos e elabore um plano de ação simplese consistente para atingir o objetivo. Definir o que queremos, planejar o que será feito, estabelecer metas e definir osmétodos que permitirão atingir as metas propostas.

No caso de desenvolvimento de um sistema de informação, esta atividade pode corresponder ao planejamento do sistema.

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02. Do (Fazer, Executar): Faça exatamente o que planejou. Execute com fidelidade seu plano. Bloqueie as causas doproblema, tendo disciplina para colocar em prática, o que planejou.

Tomar iniciativa, educar, treinar, implementar, executar o planejado conforme as metas e métodos definidos.

No caso de desenvolvimento de um sistema de informação, esta atividade pode corresponder ao desenvolvimento e usodo sistema.

03. Check (Verificar): Conferir se o que foi feito está certo. É essencial para o acompanhamento e a avaliação do ciclo.Compare o resultado com seu plano. Observe se existem diferenças entre o que planejou e o que fez e se a meta foiatingida. Veja se o bloqueio ao problema foi efetivo. De acordo com o tipo de melhoria que se deseja obter, diversosindicadores para medir o desempenho podem ser criados nessa etapa.

No caso de desenvolvimento de um sistema de informação, esta atividade pode corresponder aos testes, análise dasinformações geradas e avaliação de qualidade do sistema.

04. Act (Agir): Verificar o resultado da etapa anterior, se há problema. Se houver, atuar para que não se repita. Pense notipo de ação que deve ser aplicada: corretiva (se houve problema), preventiva (evitando futuros problemas) ou padrão(se tudo bem).

Fonte: http://www.sakosta.de/geschaeftsfelder/managmentsys/pdca.gif

Ou seja, assumir ações corretivas ou de melhoria, se a avaliação do desempenho dos processos na etapa anterior não forsatisfatória.

No caso de desenvolvimento de um sistema de informação, esta atividade pode corresponder aos ajustes,implementações e continuidade do sistema.

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Fonte: www.ibiweb.org/programs

O Programa 5 S

O "Programa 5 S" é uma prática desenvolvida no Japão e ocidentalizada como "Housekeeping" (ou “cuidar da casa”).

A denominação "5S" é devido às cinco palavras iniciadas pela letra "S", quando pronunciadas em japonês (ou asequivalentes em inglês):

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As empresas que buscam melhorias da qualidade de vida no trabalho criaram no programa 5S uma base para odesenvolvimento dessa qualidade, utilizando o Ciclo PDCA como suporte.

No Programa 5S, não só os aspectos de qualidade e produtividade devem ser delegados aos funcionários, o mesmo deveocorrer com relação à organização da área de trabalho, gerando descarte dos itens sem utilidade, liberação de espaço,padrões de arrumação, facilitando ao próprio funcionário saber o que está certo e o que está errado. Manter a arrumaçãodo local de trabalho, a limpeza, as áreas isentas de pó, condições padronizadas que clareiam a mente do funcionário e adisciplina necessária para realizar um bom trabalho, em equipe, dia após dia.

A implantação dos 5Ss é conseguida por meio da operacionalização de cinco passos integrados, que buscam fortalecer 5Sensos, formando um todo único e simples que ajudam a encarar o ambiente de trabalho de uma maneira totalmentenova.

A ORGANIZAÇÃO ou seleção, utilização, classificação de materiais, equipamentos ou ferramentas nolocal de trabalho, para manter somente o que é útil, gerando o descarte de coisas não necessárias. Aplica-se a todos osaspectos do ambiente do trabalho: mesas, gavetas, armários, discos de computadores, etc. O material deverá serenviado à área de descarte.

A ARRUMAÇÃO ou sistematização, ordenação, deixa cada coisa em seu lugar para pronto uso. Definir umlugar para as coisas, guardar as coisas e obedecer as regras, onde cada coisa tem que ter nome. Aplica-se em tudo quehá no local de trabalho: pastas, armários, ferramentas, materiais que se usa no dia a dia, inclusive discos decomputadores, com seus respectivos diretórios ou pastas de trabalho.

A LIMPEZA ou inspeção, zelo, mantém tudo sempre limpo. Limpeza é forma de inspeção, poispossibilita a identificação de defeitos, peças quebradas, vazamentos, etc. O local de trabalho deve ser dividido em áreasde responsabilidade, onde cada um deve cuidar da sua área, incluindo computadores (inclusive discos internos) eperiféricos

A PADRONIZAÇÃO ou ambientação, higiene, conservação, asseio, mantém o estado de limpeza. A

padronização inclui outras considerações, tais como: cores, formas,iluminação, ventilação, calor, vestuário, higiene pessoale tudo o que causar uma impressão de limpeza. A padronização busca manter os três primeiros Ss (organização,arrumação e limpeza) de forma contínua.

A DISCIPLINA ou auto-disciplina, educação, harmonia, que é a arte de fazer as coisas certas, de forma naturale cotidiana. A disciplina é a base de uma civilização, o mínimo para que a sociedade funcione em harmonia e o caminhopara a melhoria do caráter das pessoas. É praticar e praticar para que as pessoas façam a coisa certa naturalmente,como forma de criar bons hábitos, num processo de repetição e prática.

Em caso de dúvidas, contate o seu tutor por meio da Plataforma de Educação a Distância do ILB(menu "Comunicação" - "Mensagem") ou por e-mail. Ele está à sua disposição e pode ajudá-lo.

conclusão

Conclusão

A conexão do final de um ciclo PDCA e o início do outro (Agir → Planejar) é o núcleo do desenvolvimento que permiteatingir níveis superiores. Usar o PDCA de forma universal, na trajetória para alcançar novos objetivos, para a melhoriacontínua e eficiente dos processos empresariais ou individuais (falar outro idioma, fazer uma pós-graduação, alcançar umnovo posto na empresa, adquirir outra habilidade, mudar determinado comportamento, etc). O importante é estabelecerprioridades que são interessantes e poderão se concretizar com empenho e confiança.

O PDCA – PLANEJAR, DESENVOLVER, CONTROLAR E AGIR - é um modelo mental muito simples, mas seu ciclocompleto exige muita fundamentação, análise de cenários, diagnósticos, treinamento e desenvolvimento, execução detarefas com registros de dados e fatos, medição para obter controle, análise e ações corretivas, padronização ereconhecimento de trabalhos bem feitos. Girá-lo de fato significa construir uma gestão baseada em etapas quecaracterizam iniciativa e ação do gestor.

O conjunto de práticas denominado 5S (organização, arrumação, limpeza, padronização, disciplina) surgiu no Japão e sefirmou como um conjunto de boas práticas para garantir um ambiente de trabalho saudável e agradável, com uma melhoriada qualidade de vida dos trabalhadores e aumento da produtividade.

Gestão - exercícios de autoavaliação - Módulo IV Aula1

Essa atividade o auxiliará a autoavaliar seus conhecimentos. Responda as questões objetivas que serãocorrigidas automaticamente pelo sistema. Acesso pelo menu "Avaliação".

aula 02 - Kaisen

aula gravada em áudio

Conceito

Kaisen é uma palavra japonesa que significa: "Kai" = Mudar e "Zen" = Para Melhor.

Porém, a tradução que expressa melhor o significado da filosofia é "Melhoria Contínua". Kaisen é adenominação japonesa para o processo de contínuo melhoramento dos níveis de qualidade de umaorganização. O conceito de Kaizen, idealizado por Masaaki Imai, diz respeito a atitudes de "bom senso" queexigem baixos investimentos e envolvem toda a organização. Em seu primeiro livro, editado em 1988 epublicado pelo IMAM, Imai comenta os conceitos de kaizen e os insere no contexto da Qualidade Total.

Segundo Mondem (1999), custeio kaizen significa manter os níveis correntes de custo e trabalhar sistematicamente parareduzir os custos a valores desejados. Um sistema de custo kaizen abrange o sistema contábil administrativo da empresae seu programa de atividades kaizen no nível de chão de fábrica (“Just In Time” - JIT, “Total Quality Management” - TQM,etc.). O objetivo do custeio kaizen é buscar a redução de custos em todas as etapas da manufatura, ajudando a eliminardiferenças entre os lucros-alvo (orçados) e os lucros estimados.

Para Ansari (1995), custeio kaizen é um método para gerenciar melhoramentos contínuos de custos por meio de umaequipe interfuncional orientada para resolver problemas com foco no cliente. Cooper&Slagmulder (1997) afirmam quecusteio kaizen é uma aplicação de técnicas kaizen para reduzir custos dos componentes e produtos por um montantepré-estabelecido.

A argumentação de Sakurai (1997) é de que o custo kaizen é utilizado no processo de manufatura para obter e manter onível de inovação (ou seja, manter os padrões atualizados sobre tecnologia, negócios e operações), quando ocorremmudanças drásticas, provocadas pela introdução de novas tecnologias e/ou por investimentos em novos equipamentosenvolvendo custos acumulados por aperfeiçoamentos contínuos, bem como mudanças na estrutura gerencial.

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Fonte: http://www.transcontinental.kaisen.com

O objetivo ideal deste processo é atingir defeito zero. Propõe a empresa, ao invés de altos investimentos para seucrescimento de tempos em tempos, investimentos pequenos e gradativos diariamente. O retorno se torna melhor, já queos pequenos investimentos diários fazem com que a lucratividade acompanhe o ritmo, sempre emergindo.

Nas Organizações

Em muitas organizações já há grandes esforços, ações e programas de Melhoria Contínua. Porém alguns interpretam okaisen como "gambiarras". Mas, qual é a ligação do kaisen com a "gambiarra"? Não se pode negar que é uma melhoriaque:

- promove um certo benefício para os usuários;

- é rapidamente implementada;

- exige baixo investimento;

- não exige nova tecnologia;

- é praticada, na maioria das vezes, pelos próprios usuários;

- normalmente usa-se o "bom senso".

O grande problema é que essas "gambiarras", de provisórias passam a ser definitivas. Portanto, embora seja umamelhoria, não é contínua. Kaisen poderia ser entendido como uma "gambiarra", seguida de sucessivos aperfeiçoamentos,tornando-a cada vez melhor.

Um dos principais resultados que se atinge com a Melhoria Contínua – Kaizen - é a redução de custos dos processos.Essas reduções de custos se conseguem através de uma análise do processo, de forma a pensar numa maneira detrabalhar mais inteligente.

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Nos processos logísticos existem perdas como:

- dificuldade em encontrar os materiais estocados, por deficiência no endereçamento;

- contrafluxo de materiais;

- longa distância entre a área de armazenagem e a área de utilização;

- má localização dos itens;

- os itens mais usados sem estar no mais fácil acesso.

Normalmente, nas empresas brasileiras, nota-se que o pessoal operacional é chamado de "mão-de-obra", mas no Kaizené criado um mecanismo que estimula a participação de todos, transformando-os em "cabeça-de-obra". Não bastatrabalhar com os braços duramente, é preciso usar a cabeça. Isso significa que precisamos pensar um pouco pararesolvermos problemas ergonômicos, como de quem caminha muito pela empresa, carrega muito peso ou até chega a seacidentar.

Quando se começa um processo de Kaisen numa organização, é necessário que a liderança esteja preparada paramudanças. O pessoal começa a dar sugestões de melhoria.

Custeio Padrão x Kaizen

Apesar do sistema de custeio padrão propiciar redução de custos pela análise das variaçõesentre o custo real e o orçado, conforme análises de Kaplan&Cooper, ele tem suas limitaçõespara custeio de produto, controle gerencial e aprendizado.

Já o custeio kaizen objetiva a busca constante de reduções de custo em todas as etapas daprodução. No custeio kaizen, o objetivo não é alcançar o padrão, mas superá-lo. Com isso, aforça de trabalho é investida de poder, para que possa criar novas alternativas para reduzir oscustos.

Fonte: www.esica.com

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Exemplos de diferenças conceituais e de procedimento:

conclusão

Conclusão

O tema é relativamente novo para o Brasil. Apenas de alguns anos para cá é que se intensificaram os estudos dosmétodos de custeio japonês.

Algumas conclusões podem ser apontadas: a emergência para se estudar os melhores métodos de gerenciamentojaponês, tais como o custeio-alvo e o custeio kaizen. O custeio padrão tem sua utilização limitada e ganha nova dimensão,quando utilizado no processo de custeio kaizen. A empresa que adotar tais métodos deverá fazê-lo dentro de um processode mudança cultural (do individual para o coletivo), pois o custeio kaizen tem foco nas equipes, mais do que nos indivíduos.

O processo de redução de custos kaizen inicia-se no processo de planejamento e controle do lucro e não dos custos. Porisso, baseia-se na análise de valor, de função e engenharia de valor. É necessário evoluir para sistemas de custeiovoltados para a inovação, permitindo a adaptação às mutações do ambiente econômico.

Gestão - exercícios de autoavaliação - Módulo IV Aula 2

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aula 03 - C.Q.T - Controle da Qualidade Total

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CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL

História da Qualidade

Não se pode falar em Controle da Qualidade Total sem antes pesqui-sar o que significa “Qualidade”. Segundo Maximiano(2000), é uma palavra que faz parte do dia-a-dia e desempenha um papel importan-te em todos os tipos de organizaçõese em muitos aspectos da vida das pessoas. Como reflexo e testemunho dessa importância, a idéia de qualidade tem umahistória muito antiga.

Dos filósofos gregos (que pensaram na idéia da excelência) aos chi-neses, dos renascentistas aos engenheiros efabricantes da Revolução Industrial, muitos pensadores ocuparam-se desse assunto.

Fonte: www.offoffoff.com/film/2003/moderntimes.php

Entre as muitas definições para a idéia da qualidade, destacamos:

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Na Administração, o enfoque da qualidade surgiu para resolver inicial-mente o problema da uniformidade. A expansão daprodução de mas-sa, que utiliza e produz grandes quantidades de peças virtualmente i-dênticas, inspirou os estudos dosprimeiros especialistas da qualidade industrial.

Para os engenheiros e industriais do início do século XX, qualidade era sinônimo deidentidade. Da busca de soluções para o problema da uniformidade exigida pelafabricação massificada, nasceu o controle estatístico da qualidade. Desse ponto departida, a administração da qualidade passou por diversos estágios, até chegar àadministração da qualidade total da atualidade.

Fonte: www.copiadorasatelite.com.br/autosantigos/images/

Na era da inspeção ou do controle estatístico, a ênfase está na quali-dade do produto ou serviço. No estágio seguinte, aera da qualidade total, a ênfase desloca-se para o sistema da qualidade. Agora, a qua-lidade não diz respeito apenas aoproduto ou serviço, nem é uma responsabilidade apenas do departamento da qualidade. A qualidade é uma preocupaçãode todos os funcionários e abrange todos os as-pectos da operação da empresa. Ou seja, qualidade é uma questãosistêmica. Garantindo-se a qualidade do sistema, garante-se a quali-dade dos produtos e serviços. Essa mudança defilosofia significa a evolução para a era da qualidade total.

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Portanto, a história da evolução do controle tradicional da qualidade tem três períodos, filosofias ou eras principais: a erada inspeção, a era do controle estatístico e a era da qualidade total ou qualidade as-segurada.

A Era da Inspeção

Desde antes da Revolução Industrial, sempre se praticou alguma es-pécie de controle da qualidade. Nos primórdios daindústria moderna, a inspeção era feita pelo próprio artesão, que tinha interesse em fa-zer produtos segundoespecificações rigorosas, que atendessem suas próprias exigências estéticas ou que impressionassem positivamente osclientes. Essa mentalidade influenciou desde os gregos até o Re-nascimento, alcançou a fabricação artesanal napassagem do século XIX para o XX e está presente até hoje em muitas modalidades de produção utilitária ou artística.

A inspeção do produto continua sendo praticada pelos consumidores nas feiras livres, nos supermercados e no comérciode produtos arte-sanais, com a finalidade de encontrar o que melhor atende suas ne-cessidades e interesses.

A Era do Controle Estatístico

Com a ascensão da grande empresa industrial e da produção massifi-cada, tornou-se impraticável inspecionar a totalidadedos produtos que saíam aos milhares das linhas de montagem. Por causa disso, o contexto tornou-se favorável aosurgimento do controle estatístico da qualidade, que se baseia na amostragem. Em lugar de inspecionar todos osprodutos, seleciona-se por amostragem uma certa quantida-de para inspecionar. As propriedades dessa amostra podementão ser estendidas ao lote do qual foi extraída.

O pioneiro da aplicação da estatística ao controle da qualidade foi Walter A. Shewhart, dos Laboratórios Bell, que em

1924 preparou o primeiro rascunho da carta de controle. Dois colegas de Shewhart, Dodge e Roming, paralelamente,desenvolveram técnicas de amos-tragem. Seus estudos constituem o núcleo da maioria das técnicas estatísticas decontrole da qualidade que são usadas até hoje.

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A Era da Qualidade Total

A evolução dos conceitos não parou, pois com o fim da Segunda Guerra Mundial, a indústria precisava atender a umacrescente necessidade de bens de consumo. Feigenbaum apresentou em 1961 uma versão evoluída das proposiçõespublicadas 10 anos antes, à qual deu o nome de controle da qualidade total (TQC – Total Quality Control).

A idéia do TQC tinha como pedra fundamental uma definição de qua-lidade em que o interesse do cliente era o ponto departida: “A quali-dade quem estabelece é o cliente e não os engenheiros, nem o pes-soal de marketing ou a altaadministração. A qualidade de um produ-to ou serviço pode ser definida como o conjunto total das característi-cas demarketing, engenharia, fabricação e manutenção do produto ou serviço que satisfazem as expectativas do cliente”. (1983)

A qualidade total abrangeria assim, no caso de produtos, todos os estágios do ciclo industrial, que Feigenbaum enumerouem oito:

1. marketing: avalia o nível de qualidade desejado pelo cliente e o custo que ele está disposto a pagar.

2. engenharia: transforma as expectativas e desejos do cliente em especificações.

3. suprimentos: escolhe, compra e retém fornecedores de peças e materiais.

4. engenharia de processo: escolhe as máquinas, ferramentas e métodos de produção.

5. produção: a supervisão e os operadores têm uma responsabilida-de importante pela qualidade durante a fabricação.

6. inspeção e testes: verificam a conformidade do produto com as especificações.

7. expedição: responsável pelas funções de embalagem e transpor-te.

8. instalação e assistência técnica (serviço): a instalação e assis-tência técnica corretas ajudam a garantir ofuncionamento correto do produto.

As idéias de Feigenbaum a respeito do TQC tiveram grande repercus-são, embora sua adoção não acompanhasse omesmo ritmo. Este re-lativo desinteresse mudou rapidamente quando se descobriu que o Japão tinha prestado atenção ecolocado em prática não apenas essas idéias, mas muitas outras técnicas e conceitos de administração da qualidade. Ofato de o Japão ser um país, com poucos recursos natu-rais, que deveria sobreviver com a exportação de produtos,tornou a qualidade uma obsessão nacional.

Em 1946, foi criada a JUSE - Union of Japanese Scientists and Enge-neers (Sindicato dos Cientistas e Engenheiros doJapão), entidade privada e sem fins lucrativos que se tornaria o centro das atividades de controle da qualidade naquelepaís.

Em 1950, a JUSE convidou Dr. W. Edwards Deming para ministrar um curso de estatística. Em reunião com dirigentes dasprincipais empre-sas do Japão, disse que a melhoria da qualidade era o caminho para a prosperidade, através doaumento da produtividade, da redução de custos, da conquista de mercados e da expansão do emprego.

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A responsabilidade dos gestores começava na identificação das ne-cessidades do cliente ou consumidor e prosseguia

pelos diversos es-tágios da transformação de insumos, até chegar como produtos ou serviços ao mesmo cliente. Osjaponeses ouviram, prestaram atenção e puseram em prática o que ele disse. Poucos anos depois a qualida-de dosprodutos japoneses já começava a ameaçar fabricantes tradi-cionais, pois tinha como alicerce – a predominância docliente, a importância da mentalidade preventiva e a necessidade do envolvimen-to da alta administração.

A importância de Edward Deming fica clara com a criação no Japão, em 1951, do Prêmio Deming de Qualidade, oprimeiro do mundo nes-ta área e batizado em sua homenagem. Iniciativas semelhantes só surgiram em 1987 com criaçãodo Prêmio Malcolm Baldrige nos EUA (após 36 anos) e do Prêmio Europeu de Excelência em Qualidade na ComunidadeEconômica Européia (CEE) em 1991.

A década de 1970 testemunhou a expansão da economia japonesa e sua penetração nos mercados ocidentais,especialmente através das indústrias eletrônica e automobilística.

Em 1982, Deming publicou o livro Quality – productivity and competi-tive position, que apresenta um método para aadministração da qua-lidade, é o Método Deming, que compreende 14 princípios.

Os 14 Princípios do Método Deming

1. Estabelecer a constância do propósito de melhorar o produto e o serviço, com a finalidade de a empresa tornar-secompetitiva, permanecer no mercado e criar empregos.

2. Adotar a nova filosofia. Numa nova era econômica, a administração deve despertar para o desafio, assumir suasresponsabilidades e assumir a liderança da mudança.

3. Acabar com a dependência da inspeção em massa. Deve-se eliminar a necssidae de inspeção em massaconstruindo a qualidade junto com o produto desde o começo.

4. Cessar a prática de comprar apenas com base no preço. Ao in-vés disso, deve-se procurar minimizar o custo total.É preciso desenvol-ver um fornecedor único para cada item, num relacionamento de longo prazo fundado na lealdade e naconfiança.

5. Melhorar sempre e constantemente o sistema de produção e serviço, para melhorar a qualidade e a produtividade e,dessa ma-neira, reduzir constantemente os custos.

6. Instituir o treinamento no serviço.

7. Instituir a liderança.

8. Afastar o medo, para que todos possam trabalhar eficazmente pela empresa.

9. Eliminar as barreiras entre os departamentos. Quem trabalha nas áreas de pesquisa, de projeto, de vendas e deprodução, deve agir como equipe, para antecipar problemas na produção e na utiliza-ção que possam afetar o produto ouserviço.

10. Eliminar slogans, exortações e metas exageradas para os empregados, pedindo zero defeito e níveis mais altos deprodutivida-de, de maneira coercitiva. Essas exortações apenas criam relações hostis, já que a principal causa da máqualidade e má produtividade é o sistema, o qual encontra-se além do alcance da força de trabalho.

11. Eliminar as cotas numéricas no chão de fábrica. Eliminar a ad-ministração por objetivos. A visão é sistêmica,conforme vimos na Aula 9, do Módulo I.

12. Remover as barreiras que impedem ao trabalhador sentir orgulho pela tarefa bem-feita. A responsabilidade dossupervisores deve mudar dos números para a qualidade.

13. Instituir um sólido programa de educação e auto-treinamento.

14. Agir no sentido de concretizar a transformação. A transformação é o trabalho de todos.

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Alguns dos responsáveis pelo desenvolvimento dos princípios e das técnicas da qualidade total são: Feigenbaum, Deming,Ishikawa, Shewhart e Juran.

O Controle da Qualidade Total ainda está evoluindo, uma grande quantidade de técnicas têm por princípios gerais:

faça certo da primeira vez para eliminar retrabalhos custosos;escute e aprenda com seus clientes e colaboradores;desenvolva trabalho de equipe, confiança e respeito mútuo;faça das melhorias contínuas um assunto diário.

conclusão

Conclusão

A filosofia da Qualidade Total inspira as pessoas por toda a empresa a constantemente aperfeiçoar tudo o que a empresafaz. Isso pode incluir melhorar qualquer coisa desde os produtos da empresa até seus métodos de produção ou até asmaneiras como se administram as pessoas.

As empresas trabalham para estar à frente da concorrência, mas a Qualidade Total focaliza o cliente como sendo o vetordas suas ações em busca da qualidade. Isso ocorre porque são elas mesmas que es-tabelecem o ritmo das tendênciasvisando superar a si mesmas. Entretanto, trabalham não por objetivos individuais, mas sim imbuídos de uma visãosistêmica e grupal.

Gestão - exercícios de autoavaliação - Módulo IV Aula 3

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aula 04 - Reengenharia

aula gravada em áudio

REENGENHARIA

Por vezes, as empresas precisam mais do que mudar, aperfeiçoar-se e aprender; precisam reinventar para conseguir umsalto quantitativo e qualitativo em seu desempenho. Mais do que melhorar as coisas simplesmente consertando-as, areengenharia constitui o processo de iniciar tudo do zero, reconstruindo a empresa e revisando seu modo de fazernegócios.

De todos os novos conceitos de administração, a reengenharia é um dos mais populares. O autor e disseminador desseconceito é Michael Hammer, que divulgou suas idéias inicialmente no artigo “Promovendo a reengenharia do trabalho: nãoautomatize, destrua” (Harvard Business Review, July/Aug. 1990). Nesse texto, Hammer aplica o verbo to reengineer (semequivalente em português – ficaria “reengenheirar”, se fosse traduzido literalmente) com o sentido de reformular a maneirade conduzir os negócios. Hammer afirma que a tecnologia da informação tem sido usada de forma incorreta pela maioriadas empresas. O que elas fazem, geralmente, é automatizar os processos de trabalho da forma como estão projetados.O que elas deveriam fazer, antes de tudo, é reprojetar os processos. Assim, a idéia básica de reengenharia é oredesenho dos processos.

Michael Hammer e James Champy vêem a reengenharia como o “repensar e o reprojetar”, processos fundamentais detodo o mundo dos negócios. O objetivo é atingir grandes aperfeiçoamentos nas mensurações críticas de desempenho ecusto, qualidade, inovação e velocidade.

Hammer não inventou a reengenharia. O que ele chamou de reengenharia já vinha sendo praticado por empresas econsultores,antes que o artigo fosse publicado. Henry Ford, por exemplo, é freqüentemente citado como um dos principais“reengenheiros”. No entanto, Hammer teve o mérito de criar um nome para vários esforços de aprimoramento deprocessos, ou melhor, de reconstrução dos mesmos.

Conceito

Reengenharia é um esforço organizado que é conduzido de alto a baixo em uma companhia. Tem o objetivo de rever e senecessário, reformular completamente seus principais processos de trabalho, de forma a conseguir melhoriasanormalmente expressivas no que diz respeito ao aumento da produtividade, à qualidade dos serviços ou produtos e àeficácia do atendimento ao cliente.

Fazer a reengenharia é reinventar a empresa, desafiando suas doutrinas, práticas e atividades existentes para, emseguida, redesenhar seus recursos de maneira inovadora, em processos que integram as funções departamentais. Essareinvenção tem como objetivo otimizar a posição competitiva da organização, seu valor para os acionistas e suacontribuição para a sociedade.

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Processo

Dentro da reengenharia, a palavra processo tem importância fundamental. Um processo é um conjunto de atividades,ligadas entre si, e que ocorrem naturalmente na operação diária da empresa; um processo toma um determinado insumo eo transforma para criar um resultado.

Um processo é, portanto, uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com começo, fim einputs e outputs claramente identificados: uma estrutura para a ação. Adotar a perspectiva do processo significa adotaro ponto de vista do cliente. Os processos são a estrutura de trabalho por meio da qual a organização faz o necessáriopara produzir valor para seus clientes. Conseqüentemente, uma medida importante de um processo é a satisfação docliente com o resultado desse processo. A maioria das empresas, mesmo as muito grandes e complexas, podem serdesmembradas em cerca de 20 processos principais. Alguns dos processos mais comuns, que se encontram na maioriadas empresas, são os seguintes:

- desenvolvimento de produtos (desde a identificação da necessidade do novo produto até a apresentação doprotótipo).

- gerenciamento de pedidos (desde o preenchimento até o recebimento).

- serviço de vendas pelo correio.

- gerenciamento de informações.

- administração de recursos humanos (desde o planejamento de mão-de-obra até o desligamento).

- administração de suprimentos.

A reengenharia adota uma perspectiva de sistemas, melhorando a qualidade das matérias-primas e outros insumos-chaves, assegurando que cada processo de transformação adicione valor ao produto e também monitorando a satisfaçãono mercado. Centenas de grandes empresas, incluindo Kodak, Bell Atlantic e Taco Bell, bem como muitas empresaspequenas, passaram pela reengenharia nos últimos anos.

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A perspectiva do processo implica a visão horizontal do negócio, que envolve toda a organização, começando pelosinsumos do produto e terminando com os produtos finais e os clientes. Portanto, a estrutura funcional e hierárquica deixade ser enfatizada. O importante é enxergar o processo e não a estrutura organizacional.

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Nova Perspectiva

A reengenharia requer uma perspectiva completamente diferente da prática da administração tradicional. Requer umconjunto de valores inteiramente novos, conforme descrito na tabela abaixo:

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Não acumule dúvidas. Procure saná-las logo que apareçam.

De acordo com Hammer e Champy, os processos que passam pela reengenharia apresentam os seguintes pontos emcomum:Várias atividades, antes distintas, são conjugadas e combinadas numa só, sob responsabilidade de um “funcionário doassunto” ou “funcionário do processo”. Às vezes, quando o processo é longo, a responsabilidade é de uma “equipe deprocesso”.

Os trabalhadores passam a tomar decisões, porque a mudança dos processos comprime verticalmente aorganização. O processo decisório passa a fazer parte das atividades operacionais, resultando em menores esperas,menores custos indiretos, melhores respostas aos clientes e maior poder para os trabalhadores.

Sempre que possível, os passos do processo são feitos em paralelo. Embora os processos sejam seqüenciais,sempre há atividades que podem ser programadas para ocorrer simultaneamente, reduzindo o tempo de execução.

Às vezes, os processos passam a ter mais de uma versão. A diversidade de mercados e clientes pode exigir que um

mesmo processo tenha diferentes versões para atender a diferentes necessidades.

O trabalho passa a ser executado no local onde faça mais sentido. Característica mais marcante, os processos“reengenheirados” integram o trabalho que é realizado em unidades organizacionais independentes.

Reduzem-se os controles e verificações, por meio da agregação dos controles locais em sistemas mais abrangentes.

Minimiza-se o esforço de conciliação. Conciliação é o processo de uniformizar valores e informações oriundas depontos externos de contato. A reengenharia reduz o número de pontos externos de contato.

O “gerente de processo” proporciona um ponto de contato único. Usar “gerentes de processo” é outro ponto emcomum aos projetos de reengenharia. O “gerente de processo” age como responsável pelo processo todo perante ocliente.

São comuns as operações híbridas do tipo centralizadas e descentralizadas. A reengenharia, por meio da tecnologia dainformação, possibilita às unidades organizacionais operar como se fossem completamente autônomas.

conclusão

Conclusão

A adoção da reengenharia aponta para novas tendências durante o século XXI. Está previsto que a empresa média serámuito menor que as grandes corporações do passado; “trabalhadores do conhecimento” altamente educados e orientadostecnicamente, substituirão os empregados da produção como uma “elite do trabalho”; o objetivo de um negócio serámenos fazer um produto físico e mais prestar um serviço; o trabalho tornar-se-á menos rotineiro e previsível e irá requereraprendizado constante e pensamento complexo; e os empregados terão mais independência que os trabalhadores dopassado e será esperado que eles saibam mais sobre todo o negócio, que assumam maiores responsabilidades, corramriscos, e sejam responsáveis pelo resultado dos negócios.

A reengenharia deixa o foco de “ficar melhorando as coisas” , “quebra tudo” e recomeça um processo inovador e criativo.A reengenharia foi derivada da departamentalização por processos, conforme vimos na Aula 7, da Unidade 1. Ela deixa delado as estruturas rígidas da departamentalização funcional e age com os olhos voltados para os processosorganizacionais.aos projetos de reengenharia. O “gerente de processo” age como responsável pelo processo todo peranteo cliente.

Gestão - exercícios de autoavaliação - Módulo IV Aula 4

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aula 05 - Gestão do Conhecimento e do Capital Intelectual

aula gravada em áudio

GESTÃO DO CONHECIMENTO E DO CAPITAL INTELECTUAL

Conhecimento

A gestão do conhecimento, também chamada por alguns autores de gestão do capital intelectual, está entre os temasmais discutidos atualmente.

Fonte: http://www.geocities.yahoo.com.br/centropis/cerebro.jpg

Sua importância não é uma descoberta nova, pois ao longo da história mundial os homens que se encontravam navanguarda do conhecimento, sempre estiveram em destaque, não sendo desconhecido o fato de que, possuindoconhecimento, mais facilmente poder-se-ia triunfar e sobressair perante os demais. Por que, então, os empresários,consultores e acadêmicos cada vez mais vêm falando do conhecimento como o principal ativo das organizações, e danecessidade de compartilhá-lo como a grande chave para vantagens competitivas e sucesso empresarial?

Entre os vários fatores que poderiam explicar esse movimento estão: as mudanças na Economia global, a conhecidaglobalização, a preferência por organizações enxutas e o espetacular avanço da tecnologia, notadamente nos campos dainformação e das telecomunicações.

Fatores preponderantes do processo de globalização como competição, demanda por qualidade, menores ciclos de vidade produtos e mudanças tecnológicas fazem com que a administração tenha papel fundamental na obtenção de sucessoou fracasso de uma organização dentro desse ambiente.

Fonte: http://www.mayo.edu/mshs/images/tech-res.jpg

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Tecnologia e Informação

Tanto a tecnologia como as informações são ferramentas para o sucesso da administração, principalmente pela união dastelecomunicações com a informática, configuram recurso básico na definição de rumos e objetivos da empresa – fixaçãode estratégias e políticas, avaliação e decisão sobre alternativas e avaliação de resultados.

A utilização da Tecnologia da Informação é parte integrante do processo de transformação das organizações, sendonecessário, portanto, investir em inovações tecnológicas, utilizar sistemas de informações gerenciais, implementar oprocesso de mudança organizacional, utilizar o conhecimento como recurso estratégico e capacitar as pessoas paraadaptação à nova realidade.

A crescente internacionalização dos mercados e das Economias tem produzido efeitos surpreendentes em muitos âmbitos,

um dos quais o acirramento da concorrência e a necessidade de manter vantagens competitivas sustentáveis. Asorganizações enxutas que emergiram dos processos de adoção indiscriminada de novas tecnologias (e terceirizações nãoplanejadas) em muitos casos fizeram ver que a redução generalizada de custos redundasse em perdas de grandesvalores, como a experiência e o conhecimento tácito das pessoas. A conjunção das tecnologias de informática etelecomunicações tornou viável um grande número de atividades antes sequer imaginadas, como as redes globais einternas, os sistemas integrados, vídeo e teleconferências, entre tantas outras.

Pode-se, portanto, visualizar as organizações migrando do velho modelo, no qual os insumos entravam numa espécie decaixa-preta e dela originavam-se os produtos finais, para um modelo dinâmico que reconhece a força do materialintelectual, dos relacionamentos e dos processos. A diferenciação passa a vir do conhecimento, os produtos e serviçostransformam-se em agregados de idéias e o valor dos ativos intangíveis supera em muito os valores dos ativosfinanceiros.

Mudanças

Vivemos um tempo de mudanças contínuas, numa época de desafios cada vez maiores, em que o conhecimento é a maioralavanca de riquezas em todas as áreas, e por isso, seu aprendizado assume papel fundamental. A busca da melhoria dodesempenho organizacional dentro desses enfoques faz-se por meio de um elemento fundamental – a informação – cujagestão é ponto fundamental na gestão do conhecimento.

A Gestão do Conhecimento reside, basicamente, na capacidade de relacionar informações estruturadas e nãoestruturadas com regras constantemente modificadas e aplicadas pelas pessoas na empresa, e requer a distinçãoapresentada por Polanyi entre os dois tipos de conhecimento existentes nas organizações: o conhecimento explícito e oconhecimento tácito.

O conhecimento explícito é aquele que pode ser, ou está, registrado, seja em computadores, manuais, normas, etc., epode ser facilmente processado, transmitido ou armazenado. O conhecimento tácito, por sua vez, é aquele contido edecorrente das ações, experiências, emoções, valores ou ideais dos indivíduos.

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De acordo com Nonaka e Takeuchi, a essência para a criação efetiva do conhecimento organizacional está,fundamentalmente, na conversão do conhecimento tácito em explícito, com participação direta da tecnologia da informaçãocomo elemento de apoio. “Numa Economia na qual a única certeza é a incerteza, a única fonte de vantagem competitiva éo conhecimento” (Nonaka, 1991).

Nesses tempos de grandes mudanças de mercado, proliferação de tecnologias, multiplicidade de competidores e produtostornando-se obsoletos rapidamente; as empresas de sucesso são aquelas que conseguem, com consistência, criar novosconhecimentos, disseminá-los por toda a organização, e transformá-los em novas tecnologias e novos produtos. Essasatividades definem a empresa “criadora do conhecimento”, cujo principal negócio é a contínua inovação.

O conhecimento é criado apenas pelos indivíduos e a eles pertence, e, portanto, uma organização não pode criarconhecimento sem as pessoas – o que pode é apoiar as pessoas criativas e prover contextos para que estas geremconhecimento. A Educação Corporativa, que trata exatamente de uma nova visão da educação profissional não maisapenas como preparação pontual para o desempenho de determinadas tarefas. Trata-se, portanto, da preparação dapessoa, vista como cidadão e trabalhador, para o desenvolvimento de competências que garantam tanto o sucesso daorganização quanto seu sucesso e felicidade pessoal, mediante uma carreira que privilegie não apenas o simplesdesempenho de funções mecânicas, mas também o desenvolvimento de um trabalho que tenha sentido e do qual otrabalhador se orgulhe de estar participando.

"Se a taxa de mudanças dentro da empresa for menor do que a taxa das ocorridas fora da mesma, o fim está à vista”.

Jack Welch

Educação e Mudança

Ao conceber os quatro pilares fundamentais da educação do futuro, a Unesco, por meio do Relatório Delors, coloca quatroperguntas fundamentais: Como Aprender a Fazer? a Conhecer? a Ser? e a Conviver?

O encontro entre a aprendizagem e o trabalho está baseado no duplo diálogo entre o conhecer e o fazer e entre o ser e oconviver, ou seja, entre nossas motivações materiais de sobrevivência e nossas motivações espirituais de transcendência.O abandono de nossa transcendência, que caracterizou boa parte da ciência e da filosofia da modernidade, brindou-nosde um lado com o totalitarismo das utopias estatizantes e, do outro, com o individualismo das sociedades capitalistasliberais, hoje dominantes.

Ao repensarmos as organizações no contexto de uma Economia na qual o conhecimento passou a representar o ativo deprodução mais importante, precisamos de uma clara noção do papel que o trabalho representa em nossa vida. E, ao ladodo trabalho, precisamos também nos questionar sobre o novo papel da educação na vida de cada um de nós, pois noséculo XXI a capacidade de trabalho dependerá cada vez mais de um processo contínuo de aprendizagem.

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O Processo de Mudança

Vários modelos administrativos em execução nos dias de hoje ainda são um conjunto deprincípios estabelecidos há praticamente dois séculos.

Fonte: www.alzheimers.org/unraveling/07.htm

São modelos que visavam um mercado pouco exigente e operam, por exemplo, emlinhas de produção para um mercado de massa – nos quais a preocupação era produzir, aumentar a capacidade deprodução, rever canais de distribuição.

A realidade, no entanto, é outra. O próprio pensamento de Max Weber já refletia sobre a mudança de foco dasorganizações, quando afirmava termos “o mercado como a mais eficiente configuração para o fomento da capacidadeprodutiva de uma nação e para a escalada de seu processo de formação de capital” (apud Guerreiro Ramos, 1989).

Os antigos princípios não valem mais, tudo gira em torno das expectativas dos clientes, que determinam como diferencialcompetitivo das empresas suas estratégias de qualidade (conformidade), tempo (velocidade) e custo, a serem,naturalmente, aplicadas em conjunto, e a serem desenvolvidas adequadamente se tiverem como base informações comqualidade, atualizadas e no tempo certo.

Na Era da Informação, a riqueza é o conhecimento, e os componentes determinantes do cenário do mercado são avançostecnológicos, comunicações, globalização, limitações de capital, reestruturações e menor lucro operacional.

O aspecto importante a ser ressaltado é a utilização do conhecimento como recurso estratégico: “Nunca Economia na quala única certeza é a incerteza, a única fonte segura de vantagem competitiva duradoura é o conhecimento” (Nonaka, 1997).

A natureza instrumental das organizações permanece, assim como a eliminação de empregos, mas reafirma-se a chavepara a produtividade – o conhecimento.

É importante ressaltar o papel da tecnologia da informação nesse ambiente competitivo, com a aplicação do raciocíniosistêmico, pelo qual pode-se visualizar a organização como um conjunto de eventos interligados em um mesmo esquema,conseguindo com que o processo de transformação organizacional ocorra não por causa da tecnologia, mas com seuefetivo auxílio.

Existe hoje a necessidade de “reinventar” as organizações, principalmente em função do avanço tecnológico que permite,desde que bem utilizado, efetivarmos as mudanças necessárias em face do novo panorama de mercado.

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Mudar é Preciso

Algumas mudanças são inevitáveis, mas é importante reconhecer que muitas forças agem nosentido de manter uma organização num estado de equilíbrio. As forças contrárias àmudança também são forças que apóiam a estabilidade das organizações.

Em estudo sobre o processo de conseguir mudança efetiva, Lewin observou que as pessoassentem dois grandes obstáculos à mudança.

Não se dispõem a modificar atitudes e comportamentos antigos (ou simplesmente são incapazes disso).

Muitas vezes, a mudança dura pouco – após breve período de tentativa de fazer as coisas de modo diferente, aspessoas quase sempre procuram voltar a seu padrão anterior.

Para superar esses obstáculos, Lewin criou um modelo de três passos do processo de mudança, que foi refinado porSchein (1980), e pode ser aplicado a pessoas, grupos ou a organizações inteiras:

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Capital Intelectual

O capital humano significa pessoas estudadas e especializadas, que são o ponto central na transformação global.Segundo Richard Crawford, em seu livro “In the Era of Human Capital” a expressão capital humano apareceu pela primeiravez na literatura econômica em 1961, no artigo “Investindo em Capital Humano”, publicado na American Economic Review,escrito pelo economista Theodore W. Schultz, vencedor de Prêmio Nobel de Economia de 1979, reforçando os conceitosformulados no século XVIII por Adam Smith e outros.

Tido como a característica mais marcante da era do conhecimento, o surgimento do capital humano aparece como a forçadominante da Economia. Embora na sociedade industrial o capital físico e financeiro fosse um fator crítico para o sucesso,na Economia do conhecimento a importância relativa do capital físico diminui à medida que a tecnologia torna-se maisbarata e a qualificação, o conhecimento e as habilidades das pessoas crescem em importância.

O Japão é um exemplo clássico de Economia construída com base no capital humano. Após a Segunda Guerra, suaestrutura física estava em ruínas e não havia nenhuma matéria-prima de valor. Apesar disso, em menos de 50 anos,desenvolveram a Economia de maior sucesso do mundo, como fruto de uma população trabalhadora e, acima de tudo,bem educada. Conforme Peter Drucker (1999) é exatamente na área econômica que está a grande diferença entre otrabalhador manual e o trabalhador do conhecimento. Segundo o autor, a teoria econômica e a maior parte das empresasvêem o trabalhador manual como custo. Para que sejam produtivos, devem ser considerados ativos e, como qualquerativo, precisam crescer. Os trabalhadores do conhecimento possuem os meios da produção. O conhecimento que elesdetêm é um ativo.

Assim como o capital físico deprecia, o capital humano também. No entanto, o problema maior é exatamente a rapidezcom que o conhecimento e a tecnologia tornam-se obsoletos. “O único caminho para os trabalhadores da sociedade doconhecimento manterem suas habilidades e conhecimentos e atuarem efetivamente como capital humano é secomprometendo com um aprendizado contínuo e vitalício, o que afetará todos os trabalhadores, tanto como indivíduoquanto como empregados ou empregadores” (Crawford, 1994).

Enquanto na sociedade industrial a educação era voltada exclusivamente para a alfabetização e o provimento detreinamento técnico, na sociedade do conhecimento a educação passa a ser universal e os níveis de educação crescempara as novas áreas de conhecimentos que requerem treinamentos e educação atualizada para sua aplicação.

Outro ponto importante diz respeito ao valor do capital humano, que cresce com o aumento do capital físico, uma vez queequipamentos mais sofisticados aumentam o valor dos treinamentos especializados e da educação necessária. Isso querdizer que os próprios capitais (físico e financeiro) adicionam valor ao capital humano, pois permitem que este aumente suaprodutividade e suas habilidades profissionais. Entretanto, o capital humano é essencial para a produção do capital físico,seja na invenção de novos equipamentos, novos produtos, ou novos negócios.

conclusão

Conclusão

Durante a Revolução Industrial, as máquinas substituíram a força física. Na Economia do conhecimento, as máquinascomplementam a capacidade intelectual do ser humano.

É fundamental entender que o verdadeiro desenvolvimento organizacional depende essencialmente da aprendizagemorganizacional e que um mundo em permanente transformação exige pessoas e organizações com total disponibilidadepara aprender a aprender.

É possível conquistar novos conhecimentos e criar novas sinapses em nosso cérebro privilegiado, mas também é possívelpreservar valores do coração e da dignidade humana..

Gestão - exercícios de autoavaliação - Módulo IV Aula 5

Essa atividade o auxiliará a autoavaliar seus conhecimentos. Responda as questões objetivas que serãocorrigidas automaticamente pelo sistema. Acesso pelo menu "Avaliação", em Avaliações.

aula 06 - Família I.S.O - International Standartization Organization

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FAMÍLIA ISO

O que é?

ISO significa Internacional Organization for Standartization (Organização Internacional de Normatização) – é umaorganização internacional privada, sem fins lucrativos, criada em 1947 e tem sede em Genebra, na Suíça.

ISO não é apenas a sigla da organização, é o nome que deriva da palavra grega isos, que significa igual. Seu objetivo épromover o desenvolvimento de normas, testes e certificação, atividades relacionadas com a intenção de facilitar ointercâmbio internacional de bens e de serviços e para desenvolver a cooperação nas esferas: intelectual, científica,tecnológica e de atividade econômica.

Esta organização é formada por representantes de 91 países, cada um representado por um organismo de normas. AISO envolve mais de 180 comitês técnicos, abrangendo muitos setores e produtos industriais.

A ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas – membro fundador da ISO, é aorganização nacional de normatização que representa o Brasil.

Os membros da ISO são os representantes das entidades máximas de normatização nosrespectivos países como, por exemplo, ANSI (American National Standards Institute), BSI(British Standards Institute), DIN (Deutsches Institut für Normung) e o INMETRO (Instituto

Nacional de Metrologia).

Certificação e Normas

Certificação é uma declaração de um órgão independente de que a organização sob o processo de auditoria atende aosrequisitos de uma norma especificada.

A certificação atesta que a organização tem um Sistema de Gestão da Qualidade implantado e que demonstrou que temcapacidade para fornecer, de forma consistente, produtos e/ou serviços que atendam aos requisitos do cliente e às leisaplicáveis, além de ampliar a satisfação do cliente pela aplicação efetiva e melhoria contínua do Sistema.

Em 1987, a ISO publicou manuais de avaliação do sistema da qualidade, chamadasNormas ISO Série 9000 de Padrões Internacionais (ISO series of InternationalStandards), que sintetizavam diversas normas nacionais já existentes. Em 1996,foram publicadas as Normas ISO 14000, que tratam da administração ambiental.Ambas fazem parte de um conjunto de mais de 11.000 padrões internacionais que aISO produziu desde sua fundação.

A ISO não tem como missão controlar a aplicação de suas normas, que é uma

questão de entendimento voluntário entre fornecedores e seus clientes, ou deexigência que alguns compradores fazem a seus fornecedores. Além disso, aadesão às normas ISO é voluntária, já que a organização não tem poder legal paraobrigar sua adoção. Alguns de seus padrões foram adotados por governosnacionais, especialmente nas áreas da saúde, da segurança e ambiental.

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Devido a sua grande aceitação, as normas ISO passaram a ser utilizadas como mecanismos de auditoria da qualidade.Surgiram empresas especializadas nesse tipo de auditoria, que conferem certificados de conformidade com a ISO 9000.No entanto, a certificação não é conferida pela ISO, nem em seu nome, nem essas empresas têm qualquer delegação daISO para fazê-lo.

A ISO 9000 não é uma norma internacional da qualidade revolucionária. Ela é evolucionária, ou seja, evoluiu a partir denormas de qualidade existentes e amplamente usadas. Suas origens remontam à norma militar inicial para a qualidade,desenvolvida em 1963.

Série 9000

A família ISO 9000 de normas representa uma espécie de consenso internacional arespeito das boas práticasde administração da qualidade, mas não é uma garantia da qualidade de produtos.

A família compreendia, até o ano 2000, cinco séries específicas:

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A ISO 9000 serve de roteiro para implementar as demais, sendo a mais abrangente a ISO 9001 que é utilizada pelascompanhias para controlar seus sistemas de qualidade durante todo o ciclo de desenvolvimento dos produtos, desde oprojeto até o serviço.

A norma ISO 9002, antes de ser retirada no ano 2000, foi usada por companhias para as quais a ênfase estava naprodução e na instalação. Esta norma da qualidade era utilizada por empresas cujos produtos já foram comercializados,testados, melhorados e aprovados.

A norma ISO 9003, antes de ser retirada no ano 2000, foi dirigida para companhias nas quais sistemas abrangentes daqualidade podiam não ser tão relevantes, a inspeção e o ensaio final do produto seriam suficientes.

Essas séries específicas dividem-se em normas ainda mais especializadas (9004-1, 9004-2 e assim por diante). Anumeração, de 9000 até 9004, não significa uma hierarquia entre as séries.

São 20 os elementos abordados nas séries ISO 9000.

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Certificação

A certificação ISO é tipicamente voluntária.

Conforme estabelecido na ISO 9000, “avaliações do Sistema da Qualidade do fornecedor(quem produz e vende o produto) são utilizadas antes de um contrato, para determinar a

capacidade deste fornecedor em atender os requisitos das Normas ISO e, quandoapropriado, requisitos suplementares.”

Internacionalmente, são reconhecidas três possibilidades de avaliações/auditorias, conforme a relação entre auditores eempresas sob processos de auditoria.

Auditorias Internas: são aquelas realizadas por auditores que pertencem aos quadros da empresa;

Auditorias de Segunda Parte: são aquelas realizadas pelo comprador, sobre o fornecedor;

Auditorias de Terceira Parte: são aquelas realizadas por um órgão independente, escolhidas em comum acordo entrecomprador e produtor.

Os países desenvolvidos possuem esquemas de certificação muito bem desenvolvidos. Dentre eles, o do Reino Unido,está entre os mais respeitados e utilizados.

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Etapas necessárias para a certificação:

comprometimento da alta administração;

seleção e designação formal de um coordenador;

formação do Comitê de Coordenação;

treinamento;

elaboração e divulgação da política da Qualidade;

palestra sobre qualidade para todos os funcionários;

divulgação constante do assunto qualidade;

estudo de cada um dos requisitos da norma e realização do diagnóstico da organização em relação ao requisito;

plano de trabalho para a implantação de cada requisito;

formação de grupos de trabalho com a participação dos funcionários para elaborar as instruções de trabalho;

elaboração do Manual da Qualidade;

treinamento dos funcionários na documentação da Qualidade;

formação dos Auditores Internos da Qualidade;

realização das auditorias internas;

implantação das ações corretivas para as não conformidades;

seleção da Entidade Certificadora.

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O que as empresas ganham com o ISO 9000

Além dos motivos óbvios de manter seus clientes e conquistar novos mercados, a implantação da ISO 9000 naempresa promove os seguintes ganhos, entre outros:

foco no cliente;

eliminação de fluxos irracionais ou desnecessários;

aproximação das áreas e eliminação de barreiras internas;

a empresa é vista pelos funcionários com um todo;

aumento do desempenho da empresa;

redução do desperdício;

aumento da participação dos funcionários;

ações baseadas em fatos e não em opiniões;

ênfase nas causas dos problemas e não nos "culpados";

aumento da capacitação dos funcionários;

uniformidade e clareza de conceitos;

cria uma cultura voltada para a Qualidade;

cria bases sólidas para programas de Qualidade total

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Há muitos outros ganhos possíveis. Por estes e outros motivos é que as normas ISO 9000 vêm tendo no mundo inteiroampla aceitação. Um processo que se inicie pela implementação de requisitos mínimos das normas ISO 9000 faz com queocorram, paralelamente, outros processos fundamentais à qualidade:

criação de um novo conceito de administração;

mudança comportamental dos colaboradores;

início de um processo de potencialização dos funcionários;

melhorias contínuas e quebra de barreiras interdepartamentais;

estabelecimento de carteira de clientes/fornecedores internos

Essas são, entre outras, algumas das transformações pelas quais a empresa passa durante um processo deimplementação das normas ISO 9000, podendo-se ainda ressaltar o treinamento e a capacitação dos colaboradores e aabertura de canais de comunicação com os fornecedores, com destaque para a parceria.

"Princípios da Eficiência: Não temer o futuro nem idolatrar o passado. O insucesso é apenas uma oportunidade decomeçar de novo com mais inteligência. O passado só nos serve para mostrar nossas falhas e fornecer indicações para oprogresso no futuro”.Henry Ford

Modificações nas normas da Família ISO a partir de 2000

A partir do ano 2000, algumas modificações foram feitas nas normas ISO, conforme a própria FIESP (Federação dasIndústrias do Estado de São Paulo) preconiza por meio de seu site: http://apps.fiesp.com.br/qualidade/faq.htm

“A Família NBR ISO 9000:2000 está composta da seguinte forma:

• NBR ISO 9000:2000, Sistemas de Gestão da Qualidade – Fundamentos e Vocabulário.• NBR ISO 9001:2000, Sistemas de Gestão da Qualidade - Requisitos.• NBR ISO 9004:2000, Sistemas de Gestão da Qualidade - Diretrizes para melhoria de desempenho.

Além destas 3 normas, a Família NBR ISO 9000 possui um pequeno número de normas adicionais contendo diretrizes ealguns relatórios e especificações técnicas para a implementação e/ou manutenção de um sistema de gestão daqualidade.”

O que há de novidade na ISO 9000:2000?

Todas as normas da ISO devem passar por um processo de revisão de tempos em tempos. Para cumprir esta diretiva, aISO 9000:2000 foi modificada. Ela inclui os requisitos de satisfação do cliente, através de uma aplicação efetiva dosistema. A nova versão das normas da série NBR 9000:2000, composta pelas NBR ISO 9000, NBR ISO 9001 e NBR ISO9004 incorpora diversas alterações em relação à versão de 1994. Vejamos algumas razões para esta revisão:

• Dar resposta aos inúmeros problemas com o modelo de vinte elementos que se apresentavam distribuídos pelotexto das normas de forma pouco articulada, dificultando seu uso nas organizações;

• Simplificar a linguagem para evitar as dificuldades encontradas, principalmente, pelos pequenos e médiosempresários que não dispõem de especialistas ou de departamentos de gestão da qualidade para interpretar osrequisitos da norma e implementá-los adequadamente;

• Consolidar e diminuir o número de normas de caráter orientativo;

• Acompanhar a evolução das necessidades de usuários e clientes sofre mudanças radicais e rápidas, principalmentenas últimas duas décadas;

• Dar orientação à gestão das organizações para melhorar o desempenho e não apenas quanto aos requisitos para acertificação ou registro dos sistemas da qualidade;

• Possibilitar a implementação integrada e de forma fácil de múltiplos sistemas gerenciais, notadamente dos sistemasde gestão de meio ambiente e de segurança e saúde ocupacional

conclusão

Conclusão

As normas ISO tiveram uma grande aceitação e passaram a ser sinônimo de qualidade. Uma empresa que possui ISOpode ser melhor vista no mercado.

É sempre importante esclarecer que estas normas não dizem respeito ao produto ou serviço, mas sim ao sistema degerenciamento da qualidade e, principalmente, ao atendimento das exigências do cliente.

A versão da Família ISO 9000, até 1994, era composta pelas normas ISO 9000, ISO 9001, ISO 9003 e ISO 9004. Apartir do ano 2000, a Família ISO 9000 passou a ser composta apenas pela ISO 9000, ISO 9001 e ISO 9004, sem perdersua amplitude.

Por fim, se uma empresa deseja obter a ISO, ela deve se organizar de forma tal que, fatores técnicos, administrativos ehumanos, que afetem a qualidade, estejam sob controle. Todo este controle deve estar orientado no sentido da redução e,acima de tudo, da prevenção de deficiências na qualidade.

Gestão - exercícios de autoavaliação - Módulo IV Aula 6

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aula 07 - Supply Chain - Cadeia de Suprimentos

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SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Histórico

O movimento da qualidade total e o conceito de produção enxuta trouxeram consigoem conjunto de técnicas e procedimentos como o Just In Time (JIT), ControleEstatístico de Processos (CEP), Função da Qualidade de Desenvolvimento (QFD),Redução do Tempo de Setup (SMED), Kanban e Engenharia Simultânea. Amplamenteadotadas em quase todos os países industrializados de economia de mercado, estastécnicas e procedimentos

contribuíram para um grande avanço da qualidade e produtividade. Na trilha das mudanças umnovo conceitosurgiu.

Supply Chain Management (SCM), ou Gerenciamento da Cadeia deSuprimentos, começou a se desenvolver apenas no início dos anos 90. Mesmoem nível internacional, são poucas as empresas que já conseguiramimplementá-lo com sucesso, e em nível acadêmico o conceito ainda pode serconsiderado em fase de construção.

Há profissionais que consideram o SCM como apenas um novonome,uma simples extensão do conceito de logística integrada, ouseja,uma ampliação da atividade logística para além das fronteirasorganizacionais, na direção de cliente e fornecedores na cadeia

desuprimentos.

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Em contrapartida a esta visão, existe uma crescente percepção de que o conceitode Supply Chain Management é mais do que uma simples extensão da logísticaintegrada, pois inclui um conjunto de processos de negócios que em muitoultrapassa as atividades diretamente relacionadas com a logística integrada. Alémdisso, existe uma clara e definitiva necessidade de integração de processos nacadeia de suprimentos.

O desenvolvimento de novos produtos é talvez o mais óbvio deles, pois váriosaspectos do negócio deveriam ser incluídos nesta atividade, tais como: o marketingpara estabelecer o conceito; pesquisa e desenvolvimento para a formulação do produto; fabricação elogística para executar as operações; e finanças para a estruturação do financiamento.

Compras e desenvolvimento de fornecedores são outras duas atividades que extrapolam funçõestradicionais da logística, e que são críticas para a implementação do SCM.

Embora muito se tenha falado, pouco ainda se conhece sobre o verdadeiro significado deste novo conceitoe principalmente sobre as barreiras e oportunidades para sua implementação.

O que vem a ser Supply Chain (SCM)?

Para melhor entender o conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, éfundamental entender o conceito de canal de distribuição já bastante consolidado ehá muito utilizado por Marketing. Instrumento fundamental para a eficiência doprocesso de comercialização e distribuição de bens e serviços, o canal dedistribuição pode ser definido como sendo o conjunto de unidades organizacionais,instituições e agentes, internos e externos, que executam as funções que dão apoioao Marketing de produtos e serviços de uma determinada empresa.

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Dentre as funções de suporte ao Marketing incluem-se: compras, vendas, informações,transporte, armazenagem, estoque, programação da produção e financiamento. Qualquerunidade organizacional, instituição ou agente que execute uma ou mais funções de suporteao Marketing é considerado um membro do canal de distribuição

Os diversos participantes de um canal de distribuição podem ser classificados em dois grupos:

Membros Primários: participam diretamente do processo, assumindo o risco pela posse doproduto, e incluem: fabricantes, atacadistas, distribuidores e varejistas. Os exemplos mais comunssão as empresas de transporte, armazenagem, processamento de dados e prestadores de serviçoslogísticos integrados.

Membros Especializados: são aqueles que participam indiretamente, basicamente através daprestação de serviços aos membros primários, não assumindo o risco da posse do produto.

As estruturas dos canais de distribuição vêm se tornando mais complexas ao longo dos anos. Até a década de 50, quandoo conceito de Marketing era pouco desenvolvido e a idéia de segmentação de mercado era pouco utilizada, a presençade membros especializados era pouco difundida. As relações entre os membros primários eram distantes econflituosas. Existia uma forte tendência à integração vertical como forma de manter controle e coordenação.

Com a evolução do conceito de Marketing e mais especificamente, das práticas de segmentação de mercado e dolançamento contínuo de novos produtos, o surgimento de novos e variados formatos de varejo, os canais de distribuiçãovêm se tornando cada vez mais complexos.

Em contrapartida, o aumento da competição e a instabilidade dos mercados levaram a uma crescente tendência àespecialização, através da desverticalização e/ou terceirização. O que muitas empresas buscam neste processo é ofoco na sua competência central (core business), repassando para prestadores de serviços especializados a maioria dasoperações produtivas. Uma das principais conseqüências deste movimento foi o crescimento da importância dosprestadores de serviços logísticos.

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O Surgimento do SCM

A desverticalização levou à combinação de maior complexidade com menor controle, levando aoaumento dos custos operacionais nos canais de distribuição. O crescente número de participantestrabalhando num ambiente competitivo e de pouca coordenação é a principal razão para ocrescimento dos custos.

A solução para este problema passa necessariamente pela busca de uma maior coordenação esincronização, por meio de um processo de cooperação e troca de informações.

O avanço da informática, combinado com a revolução nas telecomunicações, criou as condições ideais para seimplementar processos eficientes de coordenação. É exatamente este esforço de coordenação nos canais de distribuição,através da integração de processos de negócios que interligam seus diversos participantes, que está sendo denominadode Supply Chain Management.

Em outras palavras, ele representa o esforço de integração dos diversos participantes do canal de distribuição por meioda administração compartilhada de processos-chave de negócios que interligam as diversas unidades organizacionais eseus membros, desde o consumidor final até o fornecedor inicial de matérias-primas.

O Supply Chain Management é uma abordagem sistêmica de razoável complexidade. Implica em alta interação entre osparticipantes e exige a consideração simultânea de diversos elementos. Vai além das fronteiras organizacionais econsidera tanto os elementos internos quanto os interorganizacionais, referente a quem deve se responsabilizar pelosestoques e em que estágio as diversas atividades deveriam ser realizadas.

Como exemplo, podemos comparar os elementos existentes entre as opções de distribuição direta ouindireta por um dado fabricante. Numa estrutura onde o fabricante distribui diretamente para oconsumidor final, a empresa tem muito mais controle sobre as funções de Marketing. No entanto, o custoda distribuição tende a ser muito maior, exigindo do fabricante um alto volume de vendas ou umasaturação geográfica em um mercado regional.

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No caso da distribuição indireta, as instituições externas ou agentes (transportadores,armazenadores, atacadistas e varejistas) assumem grande parte do controle e risco e,por esta razão, o fabricante recebe um menor valor pelo seu produto.

Um fabricante que ofereça uma baixa disponibilidade de oferta e tempo de entrega inconsistente, tende a forçar oatacadista a carregar mais estoque de segurança a fim de ser capaz de oferecer um nível aceitável de serviço para ovarejista.

Neste caso, um menor custo logístico para o fabricante seria alcançado às custas de outros membros do canal,resultando provavelmente numa cadeia de suprimento menos eficiente e eficaz.

Uma maneira de evitar problemas seria através da mudança da estrutura, ou por meio daadoção de novos procedimentos ou tecnologias. Como, por exemplo, a adoção de umsistema de processamento de pedidos automatizado em substituição a um sistema arcaicopoderia permitir uma melhoria do nível de serviço, redução de estoque, redução noscustos de transporte e armazenagem, aceleração do ciclo de caixa e aumento do retornosobre o investimento.

Um exemplo muito eficaz de SCM é vindo das lojas Sears, nos Estados Unidos. Ao fazer a leitura óptica da passagemde uma calça Levis no ponto de venda (caixa), o sistema de controle de estoque da Sears está ligado ao de seufornecedor de calças jeans, Levis. Essa por sua vez, também tem seu sistema ligado ao fabricante do brim, que é aMiliken. Por fim, a Miliken também tem seu sistema de controle de estoque ligado ao fabricante da fibra do brim, queé a Du Pont. Esses 4 sistemas de estoque estão interligados por um único ponto de partida de um novo pedido: apassagem da calça jeans Levis no ponto de vendas da Sears. Os níveis de estoque foram previamente determinados.O pedido de compras que um faz do outro também foi definido com base no estoque mínimo mais um determinadopercentual de segurança. Assim temos:

Esse é um exemplo de 4 empresas ligadas por um único sistema de controle de estoque, promovendo um controlemuito seguro através da técnica de SCM.

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Para que a implementação do SCM seja eficaz, devem ser considerados processos de negócios, tidos como essenciais.Os mais citados são:

1. relacionamento com os clientes

2. serviço aos clientes

3. administração da demanda

4. atendimento de pedidos

5. administração do fluxo de produção

6. compras/Suprimento

7. desenvolvimento de novos produtos

A adoção do conceito de Supply Chain Management incentiva, através do processo decoordenação e colaboração, a busca e identificação de oportunidades deste tipo e suaimplementação conjunta.

conclusão

Conclusão

No Brasil, a onda do Supply Chain começou a se espalhar no final da década de 90, impulsionada pelo movimento dalogística integrada que vem se acelerando no país. Os bons resultados obtidos pelas empresas que já conseguiramimplementar o Supply Chain com sucesso estampam a garantia de que este não é um modismo gerencial, mas algoconsistente, que desperta a atenção de gestores das grandes e mais modernas organizações da atualidade.

Pesquisas preliminares sobre os ganhos que empresas podem auferir com a utilização correta do conceito apontam parareduções substanciais nos custos operacionais da cadeia de suprimentos. Tanto quanto possível dependem de umaestrutura tecnológica que permita um perfeito controle das variáveis que envolvem os sistemas de entrega, de fornecedorpara fornecedor.

A adoção do conceito de Suppy Chain Management incentiva, pelo processo de coordenação e colaboração, a busca eidentificação de oportunidades e sua implementação coordenada.

Embora seja um conceito em evolução, cuja utilização ainda se restringe a um conjunto de empresas mais avançadas, oSCM já está na agenda da maioria dos gerentes das grandes empresas internacionais. Artigos na imprensa especializada,como a Fortune, estão anunciando o SCM como a nova fonte de vantagens competitivas. O enorme interesse pelo tema éjustificado pela comparação dos exemplos de sucesso já conhecidos, com o nível de complexidade e descoordenação damaioria dos canais de distribuição hoje existentes.

Considerando os enormes benefícios que podem ser obtidos com a correta utilização do conceito de SCM, surpreendeverificar que tão poucas empresas o tenham implementado. As razões para tanto são basicamente duas. A primeira derivada relativa novidade do conceito, ainda em formação e pouco difundido entre os profissionais; e a segunda com acomplexidade e dificuldade de implementação do conceito, pois é uma abordagem que exige mudanças profundas empráticas arraigadas, tanto dos procedimentos internos como nos externos, no que diz respeito ao relacionamento entre osdiversos participantes da cadeia.

Gestão - exercícios de autoavaliação - Módulo IV Aula 7

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aula 08 - P.N.Q - Prêmio Nacional de Qualidade

aula gravada em áudio

PRÊMIO NACIONAL DE QUALIDADE - PNQ

Histórico

O Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ) pretende promover a conscientização para a busca da excelência na gestão das

organizações e facilitar a transmissão de informações e conceitos relativos às técnicas e práticas bem-sucedidas.

Em outubro de 1991, foi instituída a Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade - FPNQ, entidade privada e sem finslucrativos, promotora do prêmio, fundada por 39 organizações públicas e privadas, para administrar o PNQ e todas asatividades decorrentes da premiação, em todo o território nacional, e fazer a representação institucional externa do PrêmioNacional da Qualidade nos fóruns internacionais.

Desde sua criação, a Fundação conduziu dezenas de ciclos de premiação do PNQ e entregou centenas de relatórios deavaliação para todas as organizações candidatas.

De 1992 até hoje, milhares de profissionais foram treinados pela FPNQ na aplicação dos Critérios de Excelência, dosquais muitos se candidataram para atuar como voluntários da Banca Examinadora e como Juízes, Examinadores Seniores,Examinadores Relatores e Examinadores.

Por meio de sua área de edições técnicas distribuiu milhares de exemplares dos “Critérios de Excelência do PNQ”. Foramrealizados dezenas de Seminários - "Em Busca da Excelência" – sendo, quase um terço internacionais.

Da experiência adquirida ao longo de vários ciclos de premiação, cumprindo com a sua missão institucional, a FPNQestimulou e participou da criação de diversas premiações setoriais e regionais.

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Alguns prêmios passaram a utilizá-lo como referencial de avaliação, tais como: Prêmio ABES da Qualidade; Prêmio ANTPda Qualidade; Prêmio Gestão Qualidade Bahia; Prêmio Gestão Qualidade Sergipe; Prêmio Nacional ABRAPP deQualidade; Prêmio Paulista de Qualidade da Gestão; Prêmio Qualidade do Governo Federal; Prêmio Qualidade Rio;Prêmio Qualidade RS.

O domínio do conhecimento na área de avaliação, utilizando o modelo bem-sucedido do PNQ, aliado a um Código de Éticaseguido rigorosamente pelas Bancas Examinadoras, bem como as sucessivas atualizações implementadas nos Critériosde Excelência, a partir da troca de informações com as instituições congêneres à Fundação no exterior, geraram acredibilidade e o prestígio que hoje sustentam o Prêmio Nacional da Qualidade.

O Processo de Premiação

O Prêmio é concedido anualmente nas categorias:

grandes empresas; médias empresas;

pequenas e microempresas; organizações sem fins lucrativos; órgãos da Administração Pública

Caso tenha alguma dúvida é só entrar em contato.

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A FPNQ edita, desde 1996, os "Primeiros Passos para a Excelência". A publicação tem três objetivos:

1) apresentar os critérios de gestão do PNQ de forma simplificada.

2) permitir a auto-avaliação de qualquer tipo de organização.

3) servir como referencial de avaliação para iniciativas de premiações internas, setoriais eregionais, que estão se desenvolvendo no Brasil.

Com a atualização anual sistemática dos “Primeiros Passos para a Excelência”, a FPNQ buscou tornar disponível paraentidades promotoras de prêmios setoriais e regionais um modelo de gestão e de avaliação simplificado.

Premiações Internas

Várias organizações vêm utilizando internamente os Critérios de Excelência do PNQ, induzindo areestruturação do sistema de gestão a partir dos resultados advindos da auto-avaliação, inclusive com acriação de premiações internas, como no caso do Serpro, da Petrobrás, do Senai, das Delegacias Federaisde Agricultura, da Sadia, da Siemens, da Gerdau, da ECT, dentre outras.

Portanto, o Prêmio Nacional da Qualidade estimula a melhoria da qualidade de produtos e serviços através dagestão para a excelência do desempenho e a utilização de referenciais reconhecidos mundialmente, promovendo a imagem e a reputação internacionais de excelência dos produtos e serviços brasileiros, bemcomo o desenvolvimento de meios e processos que conduzam a uma melhor qualidade de vida.

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Critérios de Participação

O Prêmio Nacional da Qualidade é um reconhecimento à excelência na gestão das organizações sediadas no Brasil.

O Prêmio busca promover:

amplo entendimento dos requisitos para alcançar a excelência do desempenho e, portanto, a melhoria dacompetitividade;

ampla troca de informações sobre métodos e sistemas de gestão que alcançaram sucesso e sobre os benefíciosdecorrentes da utilização dessas estratégias.

As organizações que desejam participar necessitam elaborar um Relatório da Gestão, abordando os Itens dos Critérios deExcelência.

O Prêmio está baseado em um conjunto de critérios para a excelência do desempenho, criados a partir docompartilhamento de experiências entre organizações dos setores público e privado.

Os conceitos, princípios e valores definidos como essenciais para o exercício da excelência na gestão são apresentadospor meio dos seguintes fundamentos:

liderança e constância de propósito; visão de futuro; responsabilidade social e ética; decisões baseadas em fatos; valorização da pessoa; abordagem por processos; foco nos resultados; inovação; agilidade; aprendizado organizacional.

As organizações candidatas ao Prêmio devem fornecer informações sobre seu sistema de gestão, sobre seus processosde melhoria e sobre os resultados alcançados, de acordo com o que é solicitado em cada um dos Critérios de Excelência.Essas informações têm por objetivo demonstrar que a candidata utiliza enfoques eficazes e exemplares que possam serúteis também para outras organizações.

Esses Critérios foram desenhados não somente para servir como referencial para o processo de premiação, mas,principalmente, de tal forma a permitir um diagnóstico, seja qual for o tipo de organização, no que se refere ao sistema degestão do desempenho.

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As informações requeridas das candidatas podem ser subdivididas em três partes:

1- elegibilidade2- inscrição para candidatura e

3- relatório da gestão, contendo: perfil da organização e descrição da gestão.

Além disso, os Critérios de Excelência estabelecem requisitos para os temas de gestão relacionados com:

liderança; estratégias e planos;

clientes; sociedade;

informações e conhecimento; pessoas; processo; resultados.

Especialistas em organizações empresariais afirmam que a aplicação de forma estruturada dos fundamentos e critérios deexcelência nas empresas traz, entre outros, os seguintes benefícios:

visão sistêmica da empresa; foco na realização de resultados;

identificação de pontos fortes e oportunidades para melhorias; promoção da cooperação interna, compartilhamento das informações e comprometimento da força de trabalho;

capacitação para auto-avaliação a gestão conduzida pela empresa.

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A Banca Examinadora

A Banca Examinadora do PNQ é composta por profissionais voluntários, que desempenham as seguintes funções:

juízes instrutores

examinadores seniores examinadores relatores

examinadores

Os juízes decidem com base nos Relatórios de Avaliação da Banca Examinadora e demaisinformações prestadas pela Fundação. A decisão é encaminhada ao Conselho Curador para divulgação.

A análise crítica é realizada de forma sigilosa por voluntários da Banca Examinadora, submetidos a um rigoroso processode qualificação.

O processo de avaliação divide-se em três etapas:

Etapa I – análise crítica individual, por até 10 membros da Banca Examinadora.Etapa II – análise crítica de consenso, análise por 1 sênior, 1 relator e os 4 melhores examinadores da etapa anterior,para as candidatas bem-sucedidas na Etapa I.Etapa III – visita às instalações das candidatas bem-sucedidas na Etapa II, por até 6 membros da Banca Examinadora,liderada por um examinador sênior.

Cada uma das Candidatas recebe um Relatório de Avaliação. Esse Relatório de Avaliação tem como base o Relatório daGestão entregue pelas candidatas.

conclusão

Conclusão

As empresas premiadas são consideradas como modelos de organizações competentes, e suas estratégias dedesempenho para alcançar o sucesso, assim como, os benefícios decorrentes da utilização dessas estratégias sãoconsiderados como benchmarking e replicados por outras empresas na busca da melhoria da gestão.

As organizações premiadas podem fazer uso do Prêmio para publicidade. Também é solicitado às organizaçõespremiadas que compartilhem informações sobre suas estratégias de desempenho que alcançaram sucesso e sobre osbenefícios decorrentes da utilização dessas estratégias.

Gestão - exercícios de autoavaliação - Módulo IV Aula 8

Essa atividade o auxiliará a autoavaliar seus conhecimentos. Responda as questões objetivas que serãocorrigidas automaticamente pelo sistema. Acesso pelo menu "Avaliação", em Avaliações.

aula 09 - E.R.P. - Enterprise Resource Planning

aula gravada em áudio

ENTERPRISE RESOURCE PLANNING (E.R.P.)

O que é um ERP?

É um sistema integrado que possibilita um fluxo de informações contínuo e consistente por toda a empresa sob uma únicabase de dados. É um instrumento para a melhoria de processos de negócios, como produção, compras ou distribuição,com informações on-line e em tempo real.

É a chave para a automação de processos empresariais. Ajuda a controlar o dia-a-dia da organização.Ela representa o núcleo da empresa de manufatura, as engrenagens da organização de distribuição e o

cérebro das atividades de planejamento.

ERP é um termo genérico para um conjunto de atividades executadas por um software multi-modular,que tem por objetivo auxiliar o fabricante ou o gestor de uma empresa nas importantes fases do seunegócio, incluindo o desenvolvimento de produtos, compra de itens, manutenção de estoques, interaçãocom os fornecedores, serviços a clientes e acompanhamento de ordens de produção.

O ERP pode também incluir módulos aplicativos para os aspectos financeiros e até mesmo para agestão de recursos humanos.

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Tipicamente, um sistema ERP usa ou está integrado a uma base de dados relacional.

Como Surgiu?

A década de 90 apresentou um expressivo crescimento dos sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) no mercadode soluções de informática. A busca de alternativas para a redução de custos e diferenciação de produtos e serviçosdescortinou um novo contexto, onde as empresas foram forçadas a rever seus processos e sua maneira de trabalhar. Eranecessário coordenar com maior proximidade as atividades dentro da cadeia de valor e eliminar desperdícios de recursos,reduzindo o custo e melhorando o tempo de respostas às mudanças e necessidades do mercado.

A idéia de sistemas de informação integrados existe desde o início da utilização dos computadores em empresas nadécada de 60, porém uma série de dificuldades de ordem prática e tecnológica não permitiu que esta visão fosseimplementada em grande parte das empresas.

Os sistemas ERP surgiram da necessidade de rápido desenvolvimento de sistemas integrados, ao mesmo tempo em queas empresas são pressionadas para terceirizarem todas as atividades que não pertençam ao seu foco principal denegócios. O amadurecimento das opções disponíveis no mercado, a evolução da tecnologia utilizada por bancos de dadosrelacionais, o processamento cliente/servidor e algumas histórias de sucesso no início da década contribuíram para a suaexpansão.

Seu Impacto

Adotado e implementado no núcleo da corporação para obter o máximo de retorno sobre o investimento, o ERP podefornecer informações em tempo real sobre o estado dos negócios, ajudar a aumentar a eficiência, melhorar os serviços ereduzir os custos.

Empresas com visão no futuro podem trocar informações e colaborar com parceiros comerciais e privados. O ERP estácada vez mais vivo no atual mundo empresarial.

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É um assunto que tem recebido pouca atenção da área acadêmica no Brasil. Porém, assoluções ERP estão se tornando um novo paradigma para a computação dita "comercial",

sendo o Brasil o sexto mercado para esse tipo de produto.

Com isso, o assunto deverá ser objeto de maior atenção em nosso ensino superior, se possível levando à atualizaçõescurriculares.

O ERP e o e-business são resultados do rápido crescimento da indústria de Tecnologia da Comunicação e daInformação. O sucesso da digitalização não está apenas na integração dentro da empresa, mas também na integraçãomúltipla de canais fora da organização.

Por isso, é necessário um modelo empresarial inovador que busque formas de ligar, sincronizar e completar todo esse

processo dentro e fora da empresa. A velocidade da mudança é essencial para que se aproveitem as oportunidadesoferecidas pelo processo de digitalização.

O ERP fundamenta-se em um processo evolutivo natural. Sua função básica é prover dados integrados e fidedignos eexemplos de módulos empresais, tais como: fabricação, finanças, RH, etc. Abaixo está a estrutura típica de um sistemade ERP, segundo T.H. Davenport (Harvard Business Review, de julho/agosto de 1998, p.121):

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Tecnologia

Sistemas ERP são projetados para serem independentes de plataforma, com interface gráfica com o usuário (GUI) earquitetura cliente/servidor.

Tecnologia cliente/servidor significa que o usuário do sistema (cliente) roda uma aplicação (rotina de um módulo dosistema) que acessa as informações de uma base de dados única (servidor).

O banco de dados interage com todos os aplicativos do sistema. Desta forma, elimina-se a redundância de informações ere-digitação de dados, o que assegura rapidez e integridade das informações obtidas e armazenadas. Em um sistema deERP, temos uma base de dados central interagindo com os vários módulos, dentro de uma visão logística deadministração de recursos, estando numa extremidade os clientes e na outra os fornecedores.

Portanto, entendemos o ERP como uma arquitetura de software que facilita o fluxo deinformações entre todas as atividades de uma empresa, como fabricação, logística, finanças erecursos humanos. Normalmente, é composto por um banco de dados único, operando em umaplataforma comum que interage com um conjunto de aplicações.

Por Que Usar?

Alguns dos motivos que levam uma empresa a usar ERP:

permanecer competitiva;melhorar a produtividade;

melhorar a qualidade; melhorar os serviços prestados aos clientes;

reduzir custos, estoques; melhorar o planejamento e alocação de recursos.

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Os sistemas ERP possuem uma série de características que, tomadas em conjunto, distinguem os sistemas desenvolvidosinternamente nas empresas e de outros tipos de pacotes comerciais.

Essas características são importantes para a análise dos possíveis benefícios e dificuldades relacionados com a suautilização e com os aspectos pertinentes ao sucesso de sua implementação. Podemos ver algumas características abaixo:

pacotes de software comerciais;

incorporam modelos padrão de processos;

integram as diversas áreas da empresa;

utilizam um banco de dados corporativo;

possuem grande abrangência funcional; e

requerem procedimentos de ajuste:

adaptação – é o processo de eliminação das discrepâncias ou diferenças entre o pacote e a empresa;parametrização – definição dos valores de parâmetros já disponibilizados pela empresa;customização – é a modificação de um sistema ERP para que este possa se adaptar a uma determinada situaçãoempresarial;localização - adaptação de sistemas ERP para a sua utilização em países diferentes daqueles onde foramdesenvolvidos. Envolve legislação e impostos;atualização – é o processo pelo qual o fornecedor disponibiliza novas versões do sistema com incrementos nafuncionalidade e correções de problemas e erros.

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Componentes típicos de um ERP:

planejamento e Controle da produção; recursos humanos;

finanças; contabilidade;

custos; vendas;

marketing; outros.

O Enterprise Resource Planning permite que a empresa conquiste diferenciais competitivos, por ser uma soluçãocomposta de vários módulos integrados que relaciona todas as necessidades de uma empresa às visões de processo quesuportam seu negócio e promove maior integração entre as funções das diversas áreas.

conclusão

Conclusão

A utilização de sistemas E.R.P. é uma opção muito interessante para empresas que querem construir um sistema deinformações integrado. Os benefícios são evidentes, tais como a integração decorrente da terceirização dodesenvolvimento de sistemas, a redução dos custos de informática e a permanente atualização tecnológica.

As empresas que estão planejando um sistema E.R.P (ou que já o implantaram) devem analisar cuidadosamente asdificuldades e os aspectos importantes em cada uma das fases do ciclo de vida.

Conhecendo esses aspectos pode-se planejar melhor o processo de seleção, de implementação, de utilização eatualização dos sistemas ERP. A expectativa é de que profissionais alertas a estas questões consigam resolver melhor osproblemas inerentes a uma mudança organizacional de grande porte, que, implicitamente, sempre acompanha a adoçãodestes sistemas.

Gestão - exercícios de autoavaliação - Módulo IV Aula 9

Essa atividade o auxiliará a autoavaliar seus conhecimentos. Responda as questões objetivas que serãocorrigidas automaticamente pelo sistema. Acesso pelo menu "Avaliação", em Avaliações.

aula 10 - Balanced Scorecard

aula gravada em áudio

BALANCED SCORECARD (BSC)

Conceito

Novas formas de gerenciamento são usadas pelas empresas para enfrentar o atual ambienteglobalizado de alta competitividade e acirrada concorrência.

Uma delas, conhecida como Balanced Business Scorecard (ou BSC - não há uma tradução precisa em português,significando painel ou placar de resultados balanceados ou combinados), é uma das ferramentas que procuram fornecer avisão de conjunto dos fatores críticos de sucesso. É utilizado por empresas que pretendem obter êxito com suasestratégias de curto, médio e longo prazo, melhorando assim sua situação no futuro, revelando-se como uma ferramentacapaz de atender às novas exigências de gerenciamento dentro dos cenários econômicos em constante mutação.

O Balanced Scorecard reúne medições baseadas em indicadoresfinanceiros a outros três componentes (chamados de “perspectivas”):clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. À medidaque foi sendo utilizado, evoluiu de um sistema de medição aperfeiçoadopara se transformar em um sistema gerencial essencial. O sistema deinformação gerencial deve contribuir como suporte às estratégias adotadaspara que elas possam ser acompanhadas e venham a produzir retornospositivos para a empresa.

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Um Pouco de História

Durante a Era Industrial (de 1850 até 1975) o sucesso das empresas era determinado pelamaneira como se aproveitavam dos benefícios das economias de escala e do escopo. Duranteesse período, alguns sistemas de controle financeiro foram desenvolvidos com o intuito de facilitare monitorar alocação eficiente de capital financeiro e físico.

Nas últimas décadas do século XX o advento da Era da Informação tornou obsoletas muitas das premissas fundamentaisda concorrência industrial. Segundo Reis (2001), as empresas não conseguem mais obter vantagens competitivassustentáveis apenas com a rápida alocação de novas tecnologias a ativos físicos e com a excelência da gestão eficaz dos

ativos e passivos financeiros.

Os Sistemas Existentes

Os sistemas tradicionais de avaliação e controle dos resultados da organização têm a tendênciade enfatizar o resultado financeiro final. O que conta nos sistemas tradicionais é o demonstrativo

de resultados financeiros, que mostra lucro ou prejuízo.

Quando o resultado é positivo, a administração tradicional considera favorável a situação da empresa. No entanto, hácasos de empresas que tinham bottom line (última linha) positivo num período e ficaram em situação desfavorável noperíodo seguinte. Os sistemas tradicionais de avaliação do desempenho da empresa não têm a capacidade de mostrarproblemas que podem comprometer a organização no futuro.

As deficiências dos sistemas tradicionais e os desafios que as organizações passaram a enfrentar na passagem para oséculo XXI criaram a necessidade de sistemas de controle que pudessem dar uma visão de conjunto das diferentesdimensões do desempenho. Essa visão de conjunto deve mostrar não apenas os resultados finais, mas também os fatoresque os produzem, integrando medidas financeiras e não financeiras de desempenho.

O Surgimento do Balanced Scorecard (BSC)

Na década de 90, era preocupação dos Estados Unidos medir a performance das organizações, pois os métodosexistentes para avaliação do desempenho empresarial, que era apoiado nos indicadores contábeis e financeiros, estavamse tornando obsoletos. Acadêmicos e executivos estudaram, pesquisaram e desenvolveram um novo modelo queconsidera os objetivos em curto e longo prazos, medidas financeiras e não-financeiras, indicadores de performance e asperspectivas interna e externa do desempenho empresarial.

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O Balanced Scorecard (BSC) surgiu da iniciativa dos Drs. Robert Kaplan e David Norton, da Harvard BusinessSchool, de criar um novo modelo de medição de desempenho, já que, na opinião dos autores, os modelos de avaliação dedesempenho, até então existentes, baseavam-se muito em indicadores contábeis e financeiros.

O único objetivo era mostrar as desvantagens de usar apenas medidas financeiras parajulgar o desempenho empresarial,incentivando as empresas a medir também fatores como qualidade e satisfação do cliente.

Nessa nova forma de gerenciamento, destaca-se como instrumento da maior importância a construção de uma estruturade indicadores estratégicos que possua abrangência e coerência compatível com a nova era do conhecimento e quepermite, sobretudo, considerar a importância crescente dos valores intangíveis diante dos tradicionais valores físicos.

Segundo Rocha (2000), é mais do que um sistema de medidas, devendo também traduzir a visão e aestratégia de uma unidade de negócios em objetivos e medidas tangíveis, que representam oequilíbrio entre indicadores externos voltados para acionistas e clientes, e medidas internas dosprocessos críticos, de inovação, aprendizado e crescimento. O importante é o equilíbrio entre asmedidas de resultado, as conseqüências dos esforços do passado, e os vetores de desempenho

futuro.

BSC - Perspectivas e indicadores essenciais

a. Como atendemos aos interesses dos acionistas?

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Na perspectiva financeira, as medidas financeiras indicam se a empresa está obtendo êxito com as estratégiasdefinidas,implementadas e executadas. Em geral, esse êxito é medido pela sua lucratividade, pelo seu crescimento e peloincremento do valor para o acionista (Shareholder Value). Se os indicadores financeiros não mostram o esperado, podehaver problemas na execução, na implementação ou até mesmo na definição das estratégias.

b. Como o cliente nos enxerga?

A perspectiva do cliente deve visar os seguintes pontos-chave: participação de mercado, retenção, captação, satisfação elucratividade dos clientes.

Estes critérios são as Medidas Essenciais dos Clientes:

participação de mercado: representação da proporção de vendas da unidade de negócio no mercado em que atua

determinada em termos de número de clientes, capital investido, unidades vendidas ou instaladas;

retenção de clientes: acompanhamento, em números absolutos ou relativos, do percentual de clientes com os quais aunidade de negócio continua mantendo relações comerciais;

captação de clientes: medição, em termos absolutos ou relativos, do percentual de clientes novos ou de novos negóciosganhos pela organização;

satisfação dos clientes: registro do nível de satisfação dos clientes em relação a critérios preestabelecidos dedesempenho ou de valor agregado.

lucratividade com o cliente: medição da lucratividade da empresa no negócio ou nos negócios com um cliente, ou comum segmento de mercado, depois de levantar as despesas específicas requeridas para atender esse cliente ou essemercado.

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c. Em que processos precisamos ser eficientes?

As medidas de processo interno devem ser voltadas para aqueles que terão maior impacto na satisfação do cliente e naconsecução dos objetivos financeiros da empresa.

Esse modelo inclui três processos principais:

inovação: durante esse processo, Campos (2001) diz que devem ser pesquisadas as necessidades reais e futuras dosclientes-alvos. Em seguida são desenvolvidos os produtos e/ou serviços que deverão satisfazer as necessidadesidentificadas.

operação: as principais medidas operacionais genéricas são: custo, qualidade e tempo de resposta. Deve se preocuparcom a produção e disponibilidade dos produtos e serviços desenvolvidos durante o processo de inovação. Tem início nestaetapa o recebimento de um pedido e termina com a entrega do produto ou prestação de serviço.

serviço pós-venda: esta é uma etapa de grande influência no processo de criação de imagem e reputação daorganização na cadeia de valor do cliente, incluindo: treinamentos, garantias, consertos, devoluções e processamento depagamentos.

d. Como melhorar e criar valor agregado?

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O aprendizado e o crescimento da organização vêm de três principais fontes: as pessoas, os sistemas e osprocedimentos organizacionais. Para Costa (2001), os objetivos traçados através do Balanced Scorecard, acusam umagrande defasagem entre as capacitações das pessoas, dos sistemas e dos procedimentos e a requerida para alcançar osobjetivos, promovendo o desempenho. É necessário capacitar os funcionários, intensificar a tecnologia e os sistemas deinformação e alinhar os procedimentos e rotinas organizacionais para eliminar essa defasagem.

Resumo dos Indicadores (Fatores) do Balanced Scorecard:

O Reconhecimento do Controle da Qualidade

Outra contribuição importante para aumentar a abrangência dos sistemas de controle foi feita pelos prêmios de qualidadeinstituídos em diferentes países. Os principais são o Prêmio Deming de Qualidade (Japão, 1951), o Prêmio MalcolmBaldrige (EUA, 1987) e o Prêmio Europeu de Excelência em Qualidade na Comunidade Econômica Européia (CEE, 1991)que procura evidenciar as relações de causa e efeito entre diversos fatores de sucesso.

O prêmio europeu estabelece que satisfação do cliente, satisfação do empregado e impacto sobre a sociedade sãoresultados alcançados por meio de liderança, que impulsiona quatro fatores: política e estratégia, administração depessoas, recursos e processos. O resultado final é a excelência nos resultados empresariais.

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BSC Como Sistema de Gestão Estratégica

O Balanced Scorecard traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de medidas dedesempenho, que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica. É um novo instrumento que integra as

medidas derivadas da estratégia, sem menosprezar as medidas financeiras do desempenho passado, e que mede odesempenho organizacional sob quatro perspectivas equilibradas.

Ele preserva os indicadores financeiros, segundo Rocha&Pinto (2000), como a síntese final do desempenho gerencial eorganizacional, mas incorpora um conjunto de medidas mais genérico e integrado que vincula o desempenho sob a óticados clientes, processos internos, funcionários e sistemas ao sucesso financeiro em longo prazo.

As empresas que pretendem usar o BSC terão duas tarefas: primeiro precisamelaborar o scorecard e, depois, utilizá-lo.

A técnica introduz quatro novos processos que ajudam as empresas a conectar os objetivos de longo prazo às ações decurto prazo:

tradução da visão: ajuda os gerentes a desenvolver o consenso em torno da estratégia da empresa, expressando-a emtermos que orientam a ação no nível local.

comunicação e conexão: permite que os gerentes comuniquem a estratégia para cima e para baixo na organização e aconectam às metas das unidades e dos indivíduos.

planejamento de negócios: permite que a empresa integre o plano de negócios com o seu plano financeiro.

feedback e aprendizado: proporciona à empresa a capacidade de aprendizado estratégico, que consiste em reunirfeedback, testar as hipóteses em que se baseou a estratégia e efetuar os ajustes necessários.

conclusão

Conclusão

Com o Balanced Scorecard (BSC) no centro do sistema gerencial, a empresa monitora os resultados de curto prazocorretamente e avalia a estratégia de médio e longo prazo à luz do desempenho recente. Cria condições para que asempresas modifiquem a estratégia em função do aprendizado em tempo real. É mais do que um sistema de medidastáticas ou operacionais.

O BSC não estabelece o valor de um negócio apenas sob a perspectiva financeira, como os tradicionais balançoscontábeis. Porém inclui valores baseados nos clientes, nos processos internos e no aprendizado e crescimento daorganização, além de considerar também o valor financeiro.

Com isso, o BSC trouxe à tona uma reflexão muito mais completa do valor de uma organização do que àquelasanteriormente baseadas apenas no aspecto financeiro.

Gestão - exercícios de auto-avaliação - Módulo IV Aula 10

Essa atividade o auxiliará a autoavaliar seus conhecimentos. Responda as questões objetivas que serão corrigidasautomaticamente pelo sistema. Acesso pelo menu "Avaliação", em Avaliações.

Avaliação Final do Módulo IV

Avaliação de módulo – São exercícios subjetivos, disponíveis ao final de cada módulo, que serãocorrigidos pelos tutores. Espera-se que o aluno demonstre capacidade de análise e domínio dos temasestudados. Lembre-se de que caso seja necessário, o Professor-Tutor pode solicitar que você reformulesua resposta, caso em que ele enviará uma mensagem orientando-o nesse sentido. O acesso é pelo menuAvaliação, botão Avaliações. Para visualizar a correção, clique na atividade pretendida no painel dedesempenho.

Créditos

Créditos

ConteudistaEvandro Lepletier

CoordenaçãoClaudia Pohl

Professores-tutoresAderson Pimentel de Alencar Filho

Aires P. das Neves JuniorCarlos Roberto Stuckert

Rogério de Castro PastoreLidia Glória dos Santos

Dalva Maria Souza Moura

Núcleo pedagógicoClaudia Pohl

Jenifer de FreitasLucas Machado

Marcelo LarroyedPolliana Alves

Simone DouradoTatiana Beust

Valéria Maia e SouzaVinícius Henrique

William Robespierre Athanazio

Núcleo webAlessandra Brandão

Bruno CarvalhoCarlos InocenteFrancisco WenkeÍtalo FernandesSônia Mendes

Núcleo administrativoEspedito Marques de Azevedo

Luciano Marques

Maxlano Cardoso