gestÃo por processos - centro de computação · melhorias do processo sejam efetivadas de forma...

1Gestão por Processos

UNICAMPVersão 2

GESTÃO POR PROCESSOS

GEPRO – Gestão por Processos


UNICAMPVersão 2

Cenário Institucional 3Gestão de Projetos 34Gestão da Mudança 74Organização como Sistema 127Qualidade 161Comunicação 189VOC 224Fluxograma 248Gestão de Risco 272PDSA 287Sistema de Medição 329Feedback 374Brainstorming Afinidades C e E 385Benchmarking Campo de Força 412Mecanismos Grupais 431Gráficos 459Metodologia 514

ÍNDICE


UNICAMPVersão 2


Cenário Institucional


UNICAMPVersão 2

TÓPICOSMódulo I•Cenário Institucional•Gestão de projetos•Gestão da mudança•Organização como sistema

MóduloII•Conceitos e ferramentas para melhoria•Desenvolvimento de pessoas•Gestão de risco•Sistema de medição

Módulo III•Metodologia GEPRO•Gerenciamento de Processo

Módulo IV• Orientação aos projetos de melhoria (Coaching)


UNICAMPVersão 2

Apresentação da Equipe

6.Esse é a nossa MARCA !

5. Quais nossos sonhos e desejos?

4. Quais “regras” de convivência em grupo mais importantes para nós?

3.Quais nossas expectativas relativas aoGEPRO?

2.O que fazemos de melhor?

1. Quem somos nós?


UNICAMPVersão 2

�� EXCELÊNCIA EM ENSINOEXCELÊNCIA EM ENSINO

�� RENOME INTERNACIONALRENOME INTERNACIONAL

�� IMPORTANTE CENTRO DE IMPORTANTE CENTRO DE PRODUÇÃO CIENTÍFICA NO PRODUÇÃO CIENTÍFICA NO PAÍSPAÍS

Cenário Institucional


UNICAMPVersão 2

Análise do Cenário externo e ambiente interno�Excesso de demanda (filas)�Exigência de excelência nos serviços e produtos �Recursos financeiros insuficientes�Descentralização X Centralização �Multidisciplinariedade (Integraçãoxregulação)�Avanço tecnológico�Globalização�Responsabilidade Social�Envelhecimento da população�Entre outros



UNICAMPVersão 2

O Planejamento Estratégico é uma ferramenta de gerenciamento. É utilizado para :

�avaliar e ajustar a direção em resposta ao ambiente externo mutável,� direcionar energias,

�assegurar que os membros estão trabalhando para os mesmos objetivos,

�etc.

Planejamento Estratégico


UNICAMPVersão 2

4

Processo de P lanejam ento

Preparação/O rganização

Controle/AvaliaçãoIm plantação??

M issãoPrincípios e Valores

Análise doA mbienteVisão Estratégia

Fase 2 – Realização do W orkshop (ou O ficina ou reuniões)(forma de coleta e tratamento das informações)

Fundamento Teórico

Elaboraçãodo Plano

Fase 1 Fase 4 Fase 5

Fase 3

Planes UNICAMP


UNICAMPVersão 2

MISSÃO“Criar e disseminar o conhecimento na ciência e tecnologia, na cultura e nas artes, através do ensino, da pesquisa e da extensão, dentro de referencias de excelência em todos os campos do saber,mantendo um ambiente de diversidade propício à convivência ao livre debate das idéias, contribuindo para o desenvolvimento sustentável da sociedade.

Formar profissionais capazes de constante aprendizado, preparados para atuar com base nos princípios éticos e com vistas ao exercício pleno da cidadania.”

Planes UNICAMP


UNICAMPVersão 2

VISÃO“ A UNICAMP é uma instituição pública de referência nacional e internacional, em todas as áreas do conhecimento, comprometida com o desenvolvimento sustentável da sociedade e posicionada entre as melhores universidades contemporâneas”

Planes UNICAMP


UNICAMPVersão 2

O Porquê desta Capacitação

�Origem: Planejamento Estratégico 2003 de todas as unidades e órgãos da UNICAMP

�Melhoria contínua dos processos na UNICAMP é ação relevante para atingir os objetivos estratégicos definidos

Planes UNICAMP


UNICAMPVersão 2

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Assegurar-se que todos os envolvidos com o projeto de melhoria da sua equipe, conhecem o Planejamento Estratégico em questão

Atividade Teleduc - Planejamento Estratégico


UNICAMPVersão 2

Contrato do Projeto

Contrato para Melhoria


UNICAMPVersão 2

• Contrato é um acordo entre o patrocinador e o time de melhoria sobre o que é esperado do projeto

• Deve conter uma descrição clara do incomodo que se pretende aliviar

• O contrato é importante para detalhar o projeto estabelecendo claramente – Qual é o incomodo ou oportunidade que o projeto

deve atacar– Quais indicadores se pretende causar impacto e

as metas– As restrições– O time de melhoria

• Evita retrabalho, surpresas e frustrações no meio do projeto



UNICAMPVersão 2

• Acelera o processo de formação da equipe para que ela alcance um nível adequado de desempenho;

• Promove comunicação clara entre patrocinador e equipe sobre o foco do projeto;

• Ajusta as expectativas mútuas quanto aos critérios de sucesso do projeto e restrições de atuação da equipe;

• Dá poder à equipe para o teste e implementação de mudanças.

• Mantém o time focado e alinhado



UNICAMPVersão 2

– Importância do projeto para a organização• Incômodos e suas conseqüências

– Indicadores e Resultados Esperados– Restrições

• De fronteira• De mudanças• De recursos• De indicadores

Os 3 elementos de um Contrato



UNICAMPVersão 2

1. O que estamos querendo realizar?

• Descrição Geral (descrição do incomodo ou oportunidade)

• Importância para a organização e para os usuários (porque é importante realizar esse projeto)

• Objetivos do projeto• Quando diremos que o projeto está encerrado?

(meta)



UNICAMPVersão 2

Meta:

Aumentar a porcentagem de publicações registradas no SIPEX para todas as unidades em 50% até janeiro de 2008.

O que (objetivo) Onde Quanto Quando

Observe que o objetivo está na forma “verbo no infinitivo + complemento”. O complemento quase sempre é um indicador



UNICAMPVersão 2

2. Como saberemos que uma mudança é uma melhoria

• Quais indicadores mostrarão os impactos das mudanças que o grupo irá implementar?– Indicadores devem estar diretamente

conectados aos objetivos– medir o desempenho atual– definir o alvo a ser alcançado



UNICAMPVersão 2

3. Que mudanças podemos fazer que resultarão em melhoria?



UNICAMPVersão 2

3. Restrições para as Atividades

• Quais as fronteiras – áreas, processos ou produtos –em que o grupo poderá atuar?

• Há alguma mudança que o grupo não deve considerar como alternativa?

• Quais recursos – pessoas e verbas – estarão disponíveis para a equipe?

• Quais outros indicadores da organização não podem sofrer impacto?

• Outras (culturais,...)



UNICAMPVersão 2

Escrever o contrato do projeto no modelo


UNICAMPVersão 2

Dinâmica – 20’

Caixa

Rolo de papel com as figuras


UNICAMPVersão 2

PAPÉIS E RESPONSABILIDADESPATROCINADOR

Papel Características principais

Critérios para a definição

Responsabilidades

Patrocinador �Gerência executiva de 1ª linha (alta administração)�Conhecimento estratégico global da Organização

�Quem afeta mais diretamente o cliente�Quem influencia mais o processo

�Viabilizar no nível da Organização os recursos necessários�Eliminar obstáculos e obter cooperação entre as áreas da Organização�Homologar resultados do projeto�Estabelecer os objetivos estratégicos�Nomear o Dono do Processo e os facilitadores�Promover recompensas�Integrar os projetos de melhoria da Organização�Analisar o impacto das mudanças


UNICAMPVersão 2

PAPÉIS E RESPONSABILIDADESDONO DO PROCESSO



Responsabilidades

Dono do Processo

�Gerência executiva�Conhecimento perfeito dos requisitos dos clientes�Conhecimento do negócio da organização como um todo�Visão completa do processo�Tem influência sobre as mudanças no processo�Ter sensibilidade para ampliar a sua visão sistêmica e a do grupo

�Quem é mais afetado �Quem engloba a maior parte do trabalho�Quem influencia mais o processo�Quem possui as habilidades de liderança e trabalho em equipe

�Iniciar, dirigir e dar suporte ao projeto�Propor a equipe do projeto�Monitorar o desempenho do processo�Assegurar a cooperação entre o grupo e as áreas envolvidas�Planejar e Implementar as melhorias do processo�Comunicar-se com patrocinador�Gerenciar a implantação dos Planos de Ação�Qualificar e certificar o processo


UNICAMPVersão 2

PAPÉIS E RESPONSABILIDADESCOLABORADORES TÁTICOS

Papel Características principais Critérios para a definição

Responsabilidades

Colaboradores Táticos

�Gerências e lideranças das áreas por onde passa o processo

�Quem é mais afetado�Quem influência mais o processo �Obs : No caso da Universidade, onde o processo ou parte dele é executado descentralizado em várias unidades/órgãos, escolher representantes delas

�Analisar e projetar melhorias do processo�Fazer e /ou recomendar mudanças�Informar questões inter-áreas ao dono do processo�Planejar e implementar melhorias do processo�Monitorar e verificar problemas no desempenho do processo�Avaliar e recomendar melhorias


UNICAMPVersão 2

PAPÉIS E RESPONSABILIDADESAGENTES DE MELHORIA

PapelCaracterísticas principais Critérios para a

definiçãoResponsabilidades

Agentes de Melhoria

�Conhecedores de como o processo é realizado

�Representam aqueles que realizam as tarefas do processo em todas as suas etapas

�Descrever como o trabalho éfeito�Analisar e projetar melhorias do processo�Auxiliar o planejamento das melhorias�Implementar as melhorias do processo


UNICAMPVersão 2

PAPÉIS E RESPONSABILIDADESFACILITADOR

Papel

Características principais Critérios para a definição

Responsabilidades

Facilitador �Conhecer a área onde vai atuar ou ter capacidade / disponibilidade de aprender�Ser receptivo a novas idéias�Saber ouvir�Ser criativo�Comprometer-se com a Organização�Ser tolerante frente às ambigüidades�Ter capacidade de indagação e influência�Ter espírito de liderança�Ter poder de síntese�Ter sensibilidade para ampliar a sua visão sistêmica e a do grupo

�Conhecer a metodologia de Gestão por Processos;�Conhecer os conceitos e ferramentas da Qualidade;�Estar ligado à área estratégica;�Ter uma boa visão geral da organização;�Ter um bom “trânsito” nos diversos departamentos.

�Facilitar os projetos de revisão e melhoria de processos�Auxiliar as pessoas a vencerem os desafios das mudanças�Organizar as mudanças a serem realizadas�Assessorar o grupo de projeto de melhoria quanto aos aspectos técnicos, de inovação e de comportamento�Treinar as equipes para desenvolvimento dos trabalhos (conceitos e valores, fundamentos, método e instrumentos)


UNICAMPVersão 2

PAPÉIS E RESPONSABILIDADESCLIENTES

PapelCaracterísticas principais Critérios para a

definiçãoResponsabilidades

Clientes �Representantes de áreas que recebem as saídas ou resultados do processo. Podem ser internos ou externos à Organização

�Quem poderácolaborar melhor na implementação das mudanças�Quem mais utiliza os produtos gerados�Quem mais reclama dos produtos�Quem poderia utilizar os produtos gerados�Quem possui especificidade interessante para a análise do processo

�Estabelecer suas necessidades (requisitos e metas) com relação aos produtos e serviços oferecidos para que o novo processo as contemple


UNICAMPVersão 2

PAPÉIS E RESPONSABILIDADESFORNECEDORES


Responsabilidades

Fornecedores �Representantes de áreas que fornecem as entradas para o processo. Podem ser internos ou externos àOrganização

�Quem poderácolaborar melhor na Implementação das mudanças�Quem fornece entradas para o processo�Quem possui uma especificidade interessante para a análise do processo

�Estabelecer suas necessidades (requisitos) com relação ao processo, de forma que ofereça insumos adequadamente


UNICAMPVersão 2

PAPÉIS E RESPONSABILIDADESFORNECEDORES PARCEIROS


Responsabilidades

Fornecedores parceiros

�Representantes das áreas de conhecimento que contribuem para que as melhorias do processo sejam efetivadas de forma adequada

�Profissional de Recursos Humanos�Profissional de Informática�Profissional de Arquitetura/Engenharia�Profissional de Auditoria�Profissional do SIARQ

�Contribuir com conhecimento técnico específico na análise e redesenho do processo (Exs: RH- quadro de pessoal,jornada, multifunção, etc.; Informática-práticas de trabalho que possam ser informatizadas; Enga.-redesenho da área física) �Liderar e/ou participar de ações de melhoria para as quais o seu conhecimento éfundamental

Referência Bibliográfica: CAMPOS, E.R.; LIMA, M.B.B.P.B.; MARTINEZ, M.H.S.L.M.; MONTICELLI, N.A.M. -Métodologia de Gestão por Processos. UNICAMP-PRDU, Campinas-SP, 2003, 7-12.


UNICAMPVersão 2

AMBIENTE TELEDUC

Portifólio Projeto Prazo: 06/08/2008

•Planejamento Estratégico

•Contrato

•Apresentação do Gerente na Oficina GEPRO/PDG


UNICAMPVersão 2 34


Gestão de Projetos


UNICAMPVersão 2 35

TÓPICOSMódulo I•O Cenário Institucional•Gestão da mudança•Organização como sistema

Módulo II•Conceitos de Gestão da Qualidade e ferramentas •Desenvolvimento de pessoas (Comunicação, Liderança, Feedback, Mecanismos Grupais)•Gestão de riscos•Sistema de medição

Módulo III•Gestão de projetos•Metodologia GEPRO•Gerenciamento de Processo

Módulo IV•Orientação aos projetos de melhoria (Coaching)


UNICAMPVersão 2 36

Objetivo deste curso

Apresentar conceitos básicos e compartilhar experiência prática em gerenciamento de projetos


UNICAMPVersão 2 37

Agenda

• Conceitos• O que é o PMI• Diferenças entre projeto e atividade de rotina• Exemplo da relação entre estratégias organizacionais e projetos• Exemplos de tipos de projetos• Como surgem os projetos• O que é Gerenciamento de Projeto• Fases do Projeto• Por que os projetos atrasam• Fatores de sucesso• Perfil de membros de equipe• Papel e Perfil do gerente de projeto• 5W2H e Cronograma• Exercício


UNICAMPVersão 2 38

PROJETO

temporário

Início e fim definidos exclusivo

O produto/ serviço é

diferente dos anteriores

pessoasEquipe

alocada e líder

indicado

método

Etapas

limites

PrazoCusto

Qualidade

Conceitos - PROJETO


UNICAMPVersão 2 39

Conjunto de pessoas e recursos reunidos temporariamente para alcançar objetivos específicos dentro de um limite de tempo e custo.

“Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”

(PMI)

Conceitos - PROJETO


UNICAMPVersão 2 40

PMI

• Project Management Institute

• Instituto sediado nos Estados Unidos com atuação internacional

• Fundado em 1969, é hoje o principal órgão dedicado à evoluçãodos estudos em gerência de projetos

• Certificação de profissionais PMP (Project Management Professional)

• Reconhecido pela ISO como organismo normatizador na área de Gestão de Projetos

• 9 áreas de conhecimento: Escopo, Prazo, Custo, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicações, Riscos, Aquisições, Integração


UNICAMPVersão 2 41

Projeto X Atividade de rotina

Permanente

Produto definido

Características conhecidas

Pessoa(s) responsável (is)Menor variabilidade

Temporário

Produto novo ou melhoradoCaracterísticas desconhecidas e incertasMonta equipe

Instável

Atividade de rotinaProjeto


UNICAMPVersão 2 42


Questões/AçõesEstratégicas

Projetos

Resultados Produto 1 Produto 3Produto 2

Relação entre estratégias organizacionais e projetos


UNICAMPVersão 2 43

Exemplos de tipos de projetos

• Construção de uma casa

• Desenvolvimento de um sistema de informação

• Lançamento de um carro novo

• Organização de um evento

• Melhoria de um processo produtivo


UNICAMPVersão 2 44

Como surgem os projetos

Projetos surgem normalmente devido a:

• Demanda de mercado

• Necessidade comercial

• Necessidade de um cliente

• Avanço tecnológico

• Requisito legal

• Necessidade social


UNICAMPVersão 2 45

Gerenciamento de projetos

“É a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos”.

(PMI)


UNICAMPVersão 2 46

Fases do Projeto (Ciclo de vida)

Início

Planejamento

Execução

Acompanhamento/Re-planejamento

Encerramento


UNICAMPVersão 2


UNICAMPVersão 2 48

Fase – Início

É a fase de concepção do projeto.Principais atividades:

Identificação de necessidades

e/ouoportunidades

Definição de objetivos,

metas e produtos esperados

Identificação deperfis de

participantesnecessários

Análise de disponibilidade

de recursos humanos

Estimativa de recursos

tecnológicos e financeiros necessários

Elaboração e apresentação da proposta do projeto

Avaliação da viabilidade do projeto

1a. Versão do Contrato de Trabalho - GEPRO


UNICAMPVersão 2 49

Fase – Planejamento

Concentra-se na estruturação e viabilização operacional do projeto.

Melhor compreensão das necessidades e/ou oportunidades

Detalhamento do objetivo, metas e produto final a serem alcançados

Estabelecimentodo gerente do projeto

Definição dos documentos ou produtos que serão resultado das atividades

Viabilização de recursostecnológicos e financeiros

Estruturação do sistema de comunicação

Identificação de riscos eplanejamento de mitigação

Fechamento doescopo

Planejamento de treinamentodos recursos humanos

Negociação de recursos humanos

Reunião de instalação do

projeto (kick-off)

Detalhamento das atividades

Definição de pontos de controle

Plano de projeto detalhado(Refinamento do Contrato, 5W2H, Cronograma)


UNICAMPVersão 2 50

Fase – Execução / Acompanhamento / Re-planejamento

Execução do trabalho conforme o planejamento. Controle do desenvolvimento do projeto, identificando, de forma antecipada, os problemas para tomada de ações corretivas necessárias, efetuandore-planejamentos quando pertinente.

Principais atividades:

• Ativar a comunicação entre todos os participantes do projeto


UNICAMPVersão 2 51


• Executar as atividades programadas, utilizando os recursos humanos e materiais previstos

• Acompanhar o desempenho dos membros da equipe


UNICAMPVersão 2 52


• Gerenciar o clima e os relacionamentos na equipe• Dar feedback, resolver problemas, coordenar mudanças necessárias na equipe


UNICAMPVersão 2 53


• Controlar as mudanças no escopo do projeto

• Monitorar os riscos

danger


UNICAMPVersão 2 54


• Monitorar os resultados • Controlar os prazos• Efetuar re-programações no projeto segundo seu andamento


UNICAMPVersão 2 55


• Registrar principais ocorrências• Relatar desempenho ao nível gerencial superior


UNICAMPVersão 2 56

Conclusão de todas as atividades, entrega dos produtos finais, para formalmente encerrar o projeto. Principais atividades:

Término de atividadespendentes

Reunião delições

aprendidas

Relatórios: análise das principais ocorrências, resultados do projeto e desempenho da equipe

Fechamento formal junto ao cliente/

patrocinador

Liberação dos membros da

equipe do projeto

Comemoração do sucesso do projeto

Fase – Encerramento

F I M


UNICAMPVersão 2 57

Por que os projetos atrasam

• Planejamento insuficiente• Plano não realista• Escopo subestimado• Alterações dos requisitos pelos clientes• Incapacidade de acompanhar o progresso• Incapacidade de detectar problemas com antecedência• Equipe não qualificada• Complexidade técnica• Mudança de prioridade• Grupos de apoio não cooperativos• Falta de comprometimento da equipe• Falta de motivação e energia na equipe


UNICAMPVersão 2 58

Fatores de sucesso em projetos

• Apoio executivo• Clareza do objetivo • Envolvimento do cliente• Planejamento bem dimensionado e realista• Escopo minimizado• Gerente de projeto experiente• Equipe qualificada• Equipe motivada e integrada


UNICAMPVersão 2 59

Membros de equipe eficazes:

• Têm compromisso com as metas• Contribuem com idéias• Respeitam diferenças individuais• Participam da tomada de decisões em equipe• Têm espírito de colaboração com a equipe• Enfrentam conflitos de maneira adequada

Perfil de membros de equipe


UNICAMPVersão 2 60

• Motivar• Encorajar decisões em equipe• Supervisionar o comportamento da equipe• Assegurar que todos trabalhem com satisfação• Enfrentar problemas políticos e organizacionais• Providenciar os recursos • Estabelecer um bom nível de comunicação• Garantir a execução do projeto• Organizar, coordenar, acompanhar

Papel do gerente de projeto


UNICAMPVersão 2 61

O profissional gerente de projetos deve ter habilidades, como:

• Planejamento estratégico, tático e operacional• Conhecimentos de estruturas e comportamento organizacional• Gerência de relações de trabalho• Auto-gerenciamento • Liderança • Comunicação • Negociação• Solução de problemas • Capacidade de influenciar a organização• Energia e iniciativa• Coordenação e organização• Conhecimento tecnológico geral

Perfil do gerente de projeto


UNICAMPVersão 2 62

5 W 2 H(Planejamento / Planos de Ação)


UNICAMPVersão 2 63

O que é o 5W2H?

•Uma ferramenta para planejar o que deve ser feito;•Distribuir as tarefas entre os integrantes da equipe;•Acompanhar o que cada um está fazendo.

PLANEJAMENTO / PLANOS DE AÇÃO – 5W2H

Nos projetos de melhoria de processos pode ser usadoem vários momentos:

•Planejar a investigação de um problema ou processo•Aumentar o nível de informações•Buscar rapidamente onde está a falha•Montar um plano do que deve ser feito, para eliminar um problema•Padronizar procedimentos


UNICAMPVersão 2 64

O que é o 5W2H?

Os 5W’s e 2H correspondem a palavras de origem inglesa:

SIGLA INGLÊS PORTUGUÊS

5W

WhatWhyWhoWhenWhere

o queporquequemquandoonde

2H HowHow much

comoquanto custa



UNICAMPVersão 2 65

O que é o 5W2H?

WHAT: Quais os resultados dessa atividade?

WHY : Por que essa atividade é necessária?

WHO : Quem é o responsável por essa atividade?

Quem executará essa atividade?

WHEN: Quando essa atividade começará?

Quando terminará?

WHERE: Onde a atividade será executada?

HOW: Como essa atividade será executada?

HOW MUCH: Quanto custará essa atividade?



UNICAMPVersão 2 66

Construção:

A técnica consiste em realizar, sistematicamente, 7 perguntas sobre o assunto em estudo. A ordem das perguntas pode mudar de acordo com o tipo de análise que se está fazendo.

Pode-se acrescentar novas perguntas para melhorar a compreensão.

Respostas do tipo: não, ninguém, nunca, etc, são claramente indicativos de problemas em potencial.



UNICAMPVersão 2 67

Formulário:Projeto :<nome do projeto>Planos de Ação:<nome do processo/sub-processo>

•O QUE (What) •PARA QUE (WHY)

•QUEM (WHO)

•QUANDO (WHEN)

•ONDE (WHERE)

•COMO (HOW) •QUANTO CUSTA •(HOW MUCH)

•Necessidade de atuação (Ação)

•Justificativa / benefícios

•Responsável

•Prioridade •Qual área •Atividades necessárias p/ implementar

•Recursos financeiros necessários



UNICAMPVersão 2 68

Exemplo: Organização de festa de aniversário a ocorrer em 25/10/2008 (festa de criança 10 anos, a família é composta por pai, mãe, filha de 10 anos e outra filha de 18 anos)


•QUEM (WHO)

•QUANDO (WHEN)

•ONDE (WHERE)


Elaborar lista de convidados

Estimar o custo da festa e determinar o local

Família toda 23/09 Em casa Conversando em família, entrando em acordo e anotando

Tempo de cada um

Definir e contratar local

Assegurar disponibilidade do local

Mãe e pai 24/09 a 26/09 Campinas Avaliando localização, preço e ambiente

Tempo de cada um+ custo local

Visitar e contratar decoração

Deixar o ambiente agradável

2 filhas 27/09 Nas lojas de decoração de festas em Campinas

Visitando as lojas indicadas pelos amigos

Tempo de cada um+ custo decoração

Visitar e contratar buffet

Eliminar stress Mãe 3 a 4/10 Nos buffetsem Campinas

Visitando os buffetsindicados pelos amigos

Tempo + custo buffet



UNICAMPVersão 2 69

Exemplo (cont): Organização de festa de aniversário a ocorrer em 25/10/2008


•QUEM (WHO)

•QUANDO (WHEN)

•ONDE (WHERE)


Definir e contratar D.J.

Alegrar a festa Filha de 18 anos

3 a 4/10 Campinas Visitando os D.J.s conhecidos

Tempo + custo D.J.

Comprar roupas Apresentar-se adequadamente

Família toda 11/10 Shopping Iguatemi

Experimentando roupas e escolhendo

Tempo de cada um+ custo roupas

Preparar e enviar convites

Permitir que os convidados se programem

Mãe 13/10 a 16/10 Em casa Escrevendo os convites e colocando no correio

Tempo + custo dos convites e postagem

Preparar lembrancinhas

Agradar os convidados

Mãe e 2 filhas

18 a 24/10 Em casa Comprando os materiais e montando

Tempo de cada um+ custo de materiais



UNICAMPVersão 2 70

Cronograma

Exemplo de cronograma


UNICAMPVersão 2 71

Exercício


UNICAMPVersão 2 72

Apresentação dos resultados do exercício

Resultado do exercício


UNICAMPVersão 2 73

“Atualmente, o trabalho se resume a duas coisas:

Talento e Projetos”

Tom Peters


UNICAMPVersão 2


Gestão da Mudança


UNICAMPVersão 2

TÓPICOSMódulo I•Cenário Institucional•Gestão da mudança•Organização como sistema





UNICAMPVersão 2

Mudanças

Mudanças (Ichak Adizes)

� O natural das coisas é mudar;

� O processo de mudança está em andamento desde o início dos tempos e continuará para sempre;

�O mundo está mudando física, social e economicamente;

�Você está mudando neste instante;

�As mudanças estão aí para ficar .


UNICAMPVersão 2

(Ichak Adizes)

�As pessoas não devem esperar resolver todos os problemas;�Quando um problema é resolvido surge uma nova geração deles;�Viver significa resolver problemas e crescer significa ser capaz de resolver problemas maiores

Mudanças

Problemas

Soluções

Decidir Implementar

Mudanças


UNICAMPVersão 2

� Mudar implica em um grau de “conflito” --> estabelecer uma nova combinação

� Conflitos são saudáveis quando temos cenário para resolvê-los

� Análise o cenário, as possibilidades, antes de criar um “conflito”

� Passar o mais rápido possível da fase de clamar, clamar, clamar - > reclamar, para a fase de sugerir e implantar mudanças

Mudanças

Problemas

Soluções

Decidir Implementar

Mudanças


UNICAMPVersão 2

Agentes de Mudança

NósAgentes de mudança:

Incômodo

Espiríto de Indagação

Mudar


UNICAMPVersão 2

Mudanças

Mudança causa impacto em :

�organizações

�processos de trabalho

�Pessoas ( futura)


UNICAMPVersão 2

MUDANÇAS

MELHORIAS

Cultura organizacional

Busca do conhecimento

Planejamento Participativo

Ambiente Propício às Mudanças


UNICAMPVersão 2

Busca do Conhecimento

Mais capazes e criativos

Mais preparados e produtivos

Mais capacitados para lidar com o aumento da complexidade de nossas responsabilidades

ORGANIZAÇÃO

Quem conhece algo novo, deve educar os demais antes de

efetivamente aplicar


UNICAMPVersão 2

Ambiente Propício às Mudanças

IMPLEMENTAÇÃO DAS MELHORIAS

CULTURA ORGANIZACIONAL

Insegurança de lidar com o desconhecido

Coragem de colocar à prova nossos conhecimentos e relacionamentos

passar por novos teste sem a certeza da aprovação garantida

CARINHO

PROTEÇÃO

RESPEITO


UNICAMPVersão 2

Não é suficiente apoiar-se na persuasão racional e na técnica para garantir o sucesso das mudanças.

Muitas vezes, a persuasão é ineficiente frente crenças e valores fortemente arraigados, cultivados consciente e inconscientemente.

O sucesso das mudanças e a criatividade das soluções a serem criadas dependem dos valoresorganizacionais vigentes e do cenário

Mudanças


UNICAMPVersão 2

Questionário – Flexibilidade Organizacional

Café - 15’


UNICAMPVersão 2

GERENCIAMENTO

PDSA - Ciclo de Aprendizado

Questão

Teoria

Predição

TesteResultadosAnálise

Nova Teoria

Aprendizado Organizacional


UNICAMPVersão 2

Chegar no horário

Teoria :

ônibus passa de 30 em 30 minutos

Pegar o ônibus 1 hora antes do inicio da aula

Predição –chegar 10’ antes

TesteResultados:Cheguei 20’ antes

Análise

Nova Teoria:ônibus passa de 30 em 30 minutos

Pegar o ônibus 40’ antes do início da aula

Questão



UNICAMPVersão 2

Modelo

GERENCIAMENTO

Predições

Experiência

Maneira como as coisas funcionam

Confronto as predições com minhas experiências

PDSA - Ciclo de Aprendizado

Crenças

A equipe passa a funcionar como se fosse um só cérebro



UNICAMPVersão 2

Impacto nas Pessoas


�organizações


�pessoas


UNICAMPVersão 2

Gestão Matricial

Àrea 1Área 2

Área 3

Gestor do

Processo

Área 4

Documentos

do processo

Organização funcionar dentro de um estrutura matricial :

parte vertical (tradicional) + parte horizontal (gestão por processo)

Cliente/usuário


UNICAMPVersão 2

“Transformação de um conjunto de ENTRADASENTRADAS (materiais, pessoas

e/ou informações)

SAÍDASSAÍDAS(materiais, pessoas, informações e/ou

serviços)”

ou,

em

“Seqüência coordenada de atividades, com o objetivo de produzir um dado resultado”

requisitos

fornecedor PROCESSO cliente

insumos

produtos/serviços

Processos - conceituação


UNICAMPVersão 2

Estamos ou não caminhando para uma Organização por Estamos ou não caminhando para uma Organização por Processos?Processos?

Para respondermos essa questão vamos analisar 5 estágios!Para respondermos essa questão vamos analisar 5 estágios!

AA BB CC DD EE

Modelo100%funcional

ModeloModelo100%100%baseado embaseado emprocessosprocessos

Onde estamos com relação à organização por processos?


UNICAMPVersão 2

Evolução das organizações para a gestão por processos?

A

E

�Percebem apenas os processos de manufatura�Buscam conhecimento e criam conscientização

�Escolhem metodologia de gestão por processo�Mapeam processos�Fazem melhorias pontuais e tiram gargalos

�Aperfeiçoam os processos essenciais + tecnologia�Cortam atividades e funções que não agregam valor

�Redistribuem recursos para os processos�Identifica-se donos de processo - início da formação de autoridades horizontais formais

�Estrutura matricial implantada�As metas e métricas são definidas para os processos�Os processos possuem gestores�Gestão integrada dos processos existentes

B

C

D

Busca constante de excelência nos produtos e serviços prestados aos clientes/usuários


UNICAMPVersão 2

Mudanças

Exercício: Onde estamos em relação a gestão por processos?

Artigo sobre Processo


UNICAMPVersão 2

Agentes de Mudança

NósAgentes de mudança:

•Aceitar passivamente as mudanças que os dias atuais nos impõem

Ou

•Usar nossos recursos e adquirir conhecimentos para gerarmos, também, mudanças que nos interessem e que nos ajudem a ter sucesso


UNICAMPVersão 2

Nós� Envolver as pessoas que usam os resultados dos processos (clientes internos ou

externos

� Unir atividades ao invés de integrar resultados ( multifuncionalidade)

� Colocar os pontos de decisão onde o trabalho é realizado

� Reconhecer que a pessoa que mais sabe sobre um serviço é a que o executa

� Compreender que se há algo de errado, a probabilidade disso se dever a umprocesso inadequado é muito maior do que se dever a pessoas que exercem suas funções

� Desenvolver indivíduos informados e bem treinados, buscando maior participação

� Incorporar uma nova forma de liderança baseada na colaboração e na razão, em lugar da alicerçada na coerção e no medo


UNICAMPVersão 2

A Mudança é uma lente de aumento que causa ansiedade e temores

Comportamentosobservados:

• ansiedade por resultados imediatos• desconfortos por quebra de hierarquia • temor em criar conflitos • dificuldade em ter um ritmo para se envolver com a implantação das

mudanças, ....

• maior empatia entre as áreas • aprendizado e conquistas de resultados em equipe• sentimento de revigorização• ampliação da visão sistêmica • foco nas necessidades dos clientes,• disposição para ter tarefas extra ordinárias ...


UNICAMPVersão 2

Mudanças

A melhoria contínua Mudanças

MelhoriaMudança

Nem sempre resulta em

Necessita de

?=


UNICAMPVersão 2

Medir

�Antes da mudança:

�desempenho atual

�confirmar que é um incômodo relevante

�Depois da mudança:

�desempenho alcançado

�o gerenciamento do processo garantir a permanência da melhoria

A mudança resultou em melhoria ?


UNICAMPVersão 2

Implantação como abordagem permanente

melhoria

melhoria

tempo tempo

Perda da Melhoria por falta de

sistematizaçãodos

procedimentos

Melhoria

Manutenção da melhoria

Empresa tipo serrote Empresa tipo escada


UNICAMPVersão 2

Definição de Melhoria

Melhoria é impacto positivo, relevante e duradouro em indicadores de interesse da Organização

Caso 1

SEMANA

Cyc

le ti

me

(hs)

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

MUDANÇA

Antes

e duradouro�

em indicadores de interesse da organização

�

Depois

�

Melhoria é

Mudança

impacto positivo, relevante

�te

mpo


UNICAMPVersão 2

Gestão de ProcessoEventos

Comportamentos

EstruturasPreciso do aval da alta administração

Algo que incomoda

Estratégia para mudar


UNICAMPVersão 2

• FOCO PROATIVO

• FOCO REATIVO

Círculode

Influência

Círculo deInfluência

Círculo de Preocupações / Influência

Círculo deInfluência

Círculo de PreocupaçõesCírculo de

Preocupações


UNICAMPVersão 2

Gestão por Processo

Probabilidade de ocorrem eventos comuns - bons ou ruins

Probabilidade de ocorrer eventos muito ruins

Probabilidade de ocorrer eventos muito bons

Curva de desempenho do processo

98%

1%1%

Foco das Mudanças


UNICAMPVersão 2

Categorias de Melhorias:

I - Eliminar ou reduzir eventos que surgem devido ao nãoatendimento das necessidades e expectativas dos clientes;

II - Reduzir significativamente os custos, ao mesmo tempo que aqualidade é mantida ou melhorada;

III - Aumentar as expectativas dos clientes, fornecendo produtos e serviços que os clientes percebam como tendo alto valor.

Melhoria

Bibliografia: Curso de Formação Black Belt - Manual de Melhoria - IMECC/UNICAMP


UNICAMPVersão 2

Para a maioria das empresas e dos gerentes, os melhoramentos contínuos da qualidade não são apenas uma nova responsabilidade; são também uma mudança radical no estilo de gerenciamento, uma mudança de cultura.

(Segundo Juran)

Garantir a permanência das mudançasGarantir a permanência das mudanças


UNICAMPVersão 2

Impacto nas Pessoas


�organizações


�pessoas


UNICAMPVersão 2

Gestão de TransiçõesGestão de Transições

O lado humano e psicológico da mudança


UNICAMPVersão 2

Há um mundo que está acabando...

E nós... para o bem e para o mal - estamos exatamente aqui!

As Mudanças no MundoAs Mudanças no Mundo

Evolução da história recente da CivilizaçãoEvolução da história recente da Civilização

... e um mundo que está começando


UNICAMPVersão 2

A mudança através das pessoas

Mudança significa quebrar e alterar vínculos com coisas que prezamos e conhecemos.

Medo de Perder:•Controle•Confiança•Competência•Poder• etc.

Medodo

Desconhecido

Sentimento de Perda

Medo da mudança



UNICAMPVersão 2


�Gestão de Mudanças - por si só, não é suficiente, porque trata os aspectos humanos e psicológicos de forma indireta.


UNICAMPVersão 2

Expectativas Altas

Desespero

Esforço de realizaçãoe complexidade

tempo

+

-

perfo

rman

ce

Transição Pura

TRANSIÇÃO Integrada

A abordagem equilibrada de aspectos técnicos, organizacionais e humanos contribui para uma transformação mais rápida e completa.

Confusão

Comprometimento com a mudança

Resistência

A Gestão da Transição facilita o caminho ...


UNICAMPVersão 2


��

! ��"�# ��! ��"�# �� $ �� $ �� %&��%&�� '�� '�� (� ��&��(� ��&��


UNICAMPVersão 2


�! � ��)*��+ �� )��%&��

�� )*�� )*��, � �� , � �� )�-�� )�.�� )�-�� )�.


UNICAMPVersão 2


PERDAS,PERDAS,FINALIZAÇÃO,FINALIZAÇÃO,DEIXAR PARA DEIXAR PARA TRÁSTRÁS

A A ZONA ZONA

NEUTRANEUTRA

O NOVO COMEÇOO NOVO COMEÇO


UNICAMPVersão 2


UNICAMPVersão 2


As pessoas geralmente resistem e não abrem mão do passado quando:

••Não entendem Não entendem porqueporque a mudança a mudança está ocorrendo;está ocorrendo;••Não acreditam que a mudança irá ao Não acreditam que a mudança irá ao encontro das encontro das necessidades pessoais;necessidades pessoais;Não foremNão forem muito bem informados muito bem informados da da amplitude e profundidade dos riscos amplitude e profundidade dos riscos e oportunidadese oportunidades••Não virem um plano de ação Não virem um plano de ação claro e claro e confiável;confiável;••Não Não virem a implementaçãoimplementaçãoacontecer de acordo com o acontecer de acordo com o combinadocombinado


UNICAMPVersão 2


� ��

�� !��

�� "��

��


UNICAMPVersão 2


ATITUDES,

COMPORTAMENTOS,

EXPRESSÕES FACIAIS,

VERBALIZAÇÕES,

SILÊNCIO,

SENTIMENTOS,

FLUXO E COERÊNCIA NA COMUNICAÇÃO,

DINÂMICA E MOVIMENTO

GRUPAL


UNICAMPVersão 2


QUEMQUEM??�Grupos�Indivíduos�Terceiros�Você

�Status�Poder�Influência�Relacionamentos�Participação�Território�Referências e modelos

�Tempo de casa�Futuro pessoal� Significado e importância do trabalho�Controle do destino�Identidade pessoal

/ �� ! �� / ��0

O QUE?


UNICAMPVersão 2


�� #��"�� #��"�� $� ��$� �� %�� %�� &�� &�� &�� $� ��&�� &�� $� ��&�� $�� &�� $�� &�� '��"�� '��"�� (( ��"�� "�� "��$�� %)�� "��$�� %)�� (( ��$��$��*��$��$��*��$�$��+�� ,��$�$��+�� ,�� "�� "�� "�� "�� (( �� '�� '�� -�� -��

� �� ./ 0 1 2 �3 .�0 4� 5 / #67 ./ ��3 .8 .�


UNICAMPVersão 2

Falta de razão clara para o projeto

Implementação de um sistema

Incertezas sobre “habilidades” disponíveisCaracterização de grupo e Capacitação

Resistência de pessoas-chave Gerenciamento de “Influenciadores”

Comunicação

Propagação do propósito

As resistências podem ser trabalhadas através de ações pró-ativas:

Resistência devido ao desconhecido

Parcerias cominformática


UNICAMPVersão 2

Gestão da Transição

Pessoas

Tecnologia

Conhecimento

Processos

Rea

lizaç

ão

Pre

para

ção

do

Pro

jeto

Mod

elag

em

Fina

lizaç

ãol

Sup

orte

��

��

��

��

�

��

��


UNICAMPVersão 2

A comunicação é um dos mecanismos mais importantes para ajudar as pessoas a se adaptarem às mudanças dos processos e novas formas de trabalho.

Um processo de comunicação saudável e claro é uma das atividades mais importantes na sustentação do projeto.

Ela deve explicar o que está sendo feito, como as pessoas serão envolvidas, com o objetivo de elevar a motivação e qualificar os acontecimentos.



UNICAMPVersão 2

• Desconhecimento dos objetivos, benefícios e escopo do projeto

• Expectativas não realistas

• Rumores e boatos

Promoção da Mudança

• Assegurar que as razões para mudança estejam claras para todos

• Iniciar preparação das pessoas para mudança

• Medo do desconhecido

• Inquietação quanto ao impacto pessoal

• Questionamento quanto ao engajamento pessoal

Desenvolvimento

• Promover canais de comunicação que permitam feed-backcontínuo entre as partes

• Reconhecimento dos benefícios pessoais

• Valor para a organização entendido

• Curiosidade em usar a nova tecnologiaMotivação e suporte

• Motivar as pessoas em deixar o métodoantigo

• Influenciar as pessoas para os novos métodos

• Convocar para oTreinamento e capacitação

• Mudança internalizada

• Comportamento de suporte

Reforço e manutenção

• Reforçar ocomportamento/ conhecimento adequado a nova organização

• Promover e consolidar a nova cultura

• Celebrar o sucesso

Expectativa dopúblico

Estratégia

Objetivos

Entendimento Questionamento Aceitação Sustentação

Comunicação - Fases da Comunicação

O diagrama abaixo resume as expectativas do público, estratégias e objetivos gerais das mensagens nas quatro fases:


UNICAMPVersão 2

O movimento de transição permeia todos os ambientes e fatos de nossas vidas.


UNICAMPVersão 2


Organização como Sistema


UNICAMPVersão 2




Módulo IV• orientação aos projetos de melhoria (Coaching)


UNICAMPVersão 2

Sistema é um conjunto de elementos:

• interdependentes

• interrelacionados

• em interação.

Que existem para atender a um propósito comumA otimização de um sistema é o processo de orquestrar os esforços dos seus elementos em direção a um propósito declarado.



UNICAMPVersão 2

Textos sobre:Visão sistêmica

Pensamento sistêmico



UNICAMPVersão 2

Capital Humano+

Capital Intelectual+

Instalações+

Materiais+

Equipamentos+

Sistemas Informatizados

OBJETIVOS OBJETIVOS DA DA

ORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃO

interrelacionados

interrelacionados

O desempenho de todos esses elementos afeta positiva ou negativamente a organização em seu conjunto.



UNICAMPVersão 2

Dinâmica dos textos



UNICAMPVersão 2

Pessoas

Organização�Como�SistemaModelos

Clientes

Liderança

Sociedade

Pessoas

Processos

Estratégiase Planos

Resultados

Informação e conhecimento

Modelo de Excelência da Fundação Nacional da Qualidade

8 critérios Prêmio Nacional de Qualidade - PNQ

Organizações são sistemas complexos

Criamos modelos para entendê-las


UNICAMPVersão 2

Sistema do Saber Profundo de Deming

Entendimento de Variação

Visão Sistêmica

Teoria do Conhecimento Psicologia


UNICAMPVersão 2

MODELAGEM TRADICIONAL�Estrutura funcional, hierarquia, áreas,..

MODELAGEM por PROCESSOS

Vertical

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO�Missão, visão, linhas estratégicas,...

Horizontal

Modelos para Entender o Negócio

Estratégico

+

+

Regimento REGULAÇÕES�Leis, normas, regras,...

+

�Cadeia fornecedor, entradas, processo, serviços/produtos, clientes


UNICAMPVersão 2

�Enfoque nos aspectos racionais e utilitários, ignorando-se os fatores humanos�O homem quer ser dependente, precisa de liderança autoritária, por meio de direção, coerção e controle�As necessidades da pessoa e as exigências da organização são incompatíveis�A eficácia aumenta à medida que o comportamento racional cresce

�Nenhuma decisão é tomada sem a presença do chefe�Não há delegação de tarefas, com medo de perder o poder�Não entre em tarefas onde haja risco�Passe todos os problemas para a chefia imediatamente superior�O modo de subir é ser visível e astuto, não necessariamente competente

Organização Vertical

SinaisSinaisValoresValores


UNICAMPVersão 2

Estrutura organizacional verticalizadaEstrutura organizacional verticalizada

�Priorização das funções em detrimento dos processos.

�Hiper especialização – divisãoexcessiva de tarefas

�Estruturas hierárquicas rígidas epesadas (cheias de caixinhas)

�Áreas executando pedaços de processos, sendo o cumprimento

das normas a prioridade daschefias.

Organização Vertical


UNICAMPVersão 2

�Enfoque nos aspectos humanos, racionais e utilitários�Controle amplamente compartilhado entre as pessoas�Controle racional entre os interesses da pessoa e da organização�Solução de conflitos através de negociações ou eliminação de causas�Decisões baseadas na competência e nas evidências estatísticas do que nas prerrogativas de poder

�Participação e responsabilidade de grupos múltiplos�Colaboração, sem medo de perder a individualidade�Coragem para participar da evolução e das mudanças�Habilidade de adquirir e utilizar os conhecimentos,ser autoanalítico�Há um espírito de indagação em relação as tarefas�Confiança mútua entre as pessoas

Organização como Sistema Horizontal e/ou matricial

SinaisSinaisValoresValores


UNICAMPVersão 2

Organização orientada por processosOrganização orientada por processos

�Valorização do trabalho em equipe, da cooperação e da responsabilidade individual

�Processos projetados e gerenciados por evidências estatísticas

�Pessoas responsáveis esentindo-se donos do processo.

�Pessoas com ampla visão sistêmica, prontas para tomar decisões no âmbito de suas responsabilidades



UNICAMPVersão 2

A forma de organização deve evoluir para ter:A forma de organização deve evoluir para ter:

�Tomada de decisão descentralizada

�Força de trabalho com múltiplas aptidões

�Comunicação mais eficaz entre as equipes funcionais

�Pensamento estratégico em todos os níveis da organização

�Menor número de classificação de cargos


Gestão por Processo ajuda o sistema a evoluir para esta forma de organização


UNICAMPVersão 2

Dinâmica bonequinhas



UNICAMPVersão 2

DescriçãoProver mecanismos para implantação da

gestão por processos na UNICAMP

Produto Final Prática de gestão por processos incorporada pelas Unidades da UNICAMP, para racionalizar, integrar e humanizar os processos de trabalho.



UNICAMPVersão 2

Visão tradicional da organizaçãoX Visão por processos

A Visão Tradicional (Vertical)

das Organizações

ATRAVÉS DAS FUNÇÕES

- NÃO MOSTRA COMO O VALOR É AGREGADO - FUNÇÕES MAIS IMPORTANTES QUE CLIENTES - RESPONSABILIDADES SE PERDEM NAS INTERFACES

OTIMIZAÇÃO FUNCIONAL

OTIMIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO COMO UM TODO

Perigos de olhar a organização através do organograma:

�Não mostra o que é feito, para quem é feito e quem faz.�Não mostra como o trabalho é realizado e por onde passa.� Gerenciamento por área, sem integração entre elas.


UNICAMPVersão 2

FORNECEDORES CLIENTES

ATRAVÉS DOS PROCESSOS

COMO SE AGREGA VALOR NA ORGANIZAÇÃO

CLIENTES MAIS IMPORTANTES QUE FUNÇÕES

COMO O TRABALHO É FEITO ATUALMENTE

COMO É O FLUXO DE INFORMAÇÃO E MATERIAIS

Visão tradicional da organizaçãox Visão por processos


UNICAMPVersão 2

“Transformação de um conjunto de ENTRADASENTRADAS (materiais, pessoas

e/ou informações)

SAÍDASSAÍDAS(materiais, pessoas, informações e/ou

serviços)”

ou,

em

“Seqüência coordenada de atividades, com o objetivo de produzir um dado resultado”

requisitos

fornecedor PROCESSO cliente

insumos

produtos/serviços



UNICAMPVersão 2

Características das estruturas organizacionais orientadas Características das estruturas organizacionais orientadas por processospor processos

�Recursos organizados ao longo dos seus fluxos básicos de trabalho.�Valorização do trabalho em equipe e da cooperação.�Pessoas com maior responsabilidade individual e vontade de fazer um trabalho melhor.�Pessoas realizam tarefas, porém entendem como essas tarefas se integram no todo.�Espaço entre as áreas é gerenciado – melhores oportunidade de melhoria.



UNICAMPVersão 2

Diversos processos podem se inter-relacionar, sendo a saída de um, a entrada do

outro...

formando uma cadeia de

fornecimento.



UNICAMPVersão 2


UNICAMPVersão 2

ProcessosProcessosGerenciaisGerenciais

ProcessosProcessosde Negde Negóóciocio

ProcessosProcessosde Apoiode Apoio

FornecedoresFornecedores

AA

BB

CC

DD

EE

FF

GG

Produção de Produtos ou Serviços

Distribui ção

Clientes

Medidas e feedback

Propósito daOrganiza ção

Pesquisa de

mercadoProjeto ereprojetode processose produtos

Plano deMelhoria

Processos de apoio

Nível dos processos na organizaçãoNível dos processos na organização

Tipos de Processos


UNICAMPVersão 2

1 – Processos de Negócio ou de Cliente:

�Ligados à essência de funcionamento da organização (Missão)�Processos primários�Suportados por outros processos�Seu resultado é recebido por um cliente externo�Rompem barreiras funcionais�Variam de organização para organização, conforme o negócio

Exemplos:•Realizar pesquisas, ensino e extensão•Dar aulas•Fazer seguro•Transportar passageiros, etc

Tipos de Processos


UNICAMPVersão 2

2 – Processos de Apoio ou de Sustentação:

�Dão suporte aos processos de negócio�São processos de informação e decisão�Seu resultado é geralmente imperceptível para o cliente externo�Seu resultado é muito percebido pelo cliente interno

Exemplos:•Realizar compras•Desenvolver sistemas•Administrar contratos•Manter infra-estrutura didática, etc

Tipos de Processos


UNICAMPVersão 2

3 – Processos Gerenciais:

�Dão suporte aos processos de negócio�Incluem as ações que os gerentes devem realizar para dar

suporte aos processos de negócio�São processos de informação e decisão�Incluem ações de medição e ajuste do desempenho

Exemplos:

•Planejar projetos anuais•Avaliar satisfação de clientes•Acompanhar desempenho dos colaboradores

Tipos de Processos


UNICAMPVersão 2

Processo X Sistema - Dicionário Aurélio

Processo (do latim processu):

1) ato de proceder, curso, marcha;

2) sucessão de estados ou de mudanças;

3) seqüência de estados de um sistema que se transforma; evolução;

Sistema (do grego systema: reunião, agrupamento, grupo)

1) valor de conjunto (de elementos, de partes, de meios, de órgãos; de tecidos;

instrumento; de terreno; som);

2) parte limitada do universo(física) (sistema solar, p.ex.)


UNICAMPVersão 2

Ferramentas para visualização da Organização como um SistemaFerramentas para visualização da Organização como um Sistema::

Mapa SIPOCMapa de Relacionamento

FORNCEDORES ENTRADAS PROCESSO SAÍDAS CLIENTES

Fornecedor 1

Fornecedor 2

Fornecedor N

<nome do processo>

Cliente 1

Cliente 2

Cliente N

.

.

....

SubProcesso

1

SubProcesso

2

SubProcesso

3

entrada 1

entrada 2

entrada 3

entrada n

saída 1

saída 2

saída 3

Processo X Sistema


UNICAMPVersão 2

Descascando a organização como uma cebola

Fabricar AutomóveisFabricar Automóveis

Fornecedores Mercado

MatériaMatériaPrimaPrima Automóveis Automóveis

VendasVendas

Fornece-dores

Mercado

Distribui-dores

Controlar a produção

Produzir

Vender

Expedir

Fabricar AutomóveisFabricar AutomóveisMapa de Relacionamento:Mapa de Relacionamento:

Pessoas

Pessoas

MatériaPrima

AutomóAutomó--veisveisAutomóveis

Pedidos

PromoçõesNecessidades

NovosProdutos

Organização – coleção de processos inter-relacionados


UNICAMPVersão 2

Descascando a organização como uma cebola

Organização – coleção de processos inter-relacionados

Planejar a produção

Fabricar

Montar

Controlar qualidade

Estocar

Cronograma

Componentes Inspecionados

Rejeitos

Compo-nentes

Automóveis

Conjuntos

ProduzirProduzir

Controlar a produção

Expe-

dir

CronogramaMestre

Relatórios

Nºs

Automóveis

FabricarFabricar

Vender

Pe-çasFornece-

dores

Automóveis

Merca-do

Distribui-

dores

Fábrica Automóveis (Fabricar Automóveis)Fábrica Automóveis (Fabricar Automóveis)Mapa de Relacionamento:Mapa de Relacionamento:


UNICAMPVersão 2

Processos

MacroprocessosMacroprocessos

ProcessosProcessos

SubprocessosSubprocessos

(Conjunto de (Conjunto de Atividades)Atividades)

O nível de detalhamento depende da O nível de detalhamento depende da análise a ser feita.análise a ser feita.


UNICAMPVersão 2

FORNECEDORES ENTRADAS PROCESSO SAÍDAS CLIENTES

Fornecedor 1

Fornecedor 2

Fornecedor N

<nome do processo>

Cliente 1

Cliente 2

Cliente N

.

.

....

SubProcesso

1

SubProcesso

2

SubProcesso

3

entrada 1

entrada 2

entrada 3

entrada n

saída 1

saída 2

saída 3

Mapa de Relacionamento


UNICAMPVersão 2

1 – Escreva o escopo a ser desenhado.

2 – Liste os produtos finais (saídas) e seus clientes.

3 – Identifique o processo que gera cada produto

oferecido (c/ elementos básicos).

4 – Identifique os processos de suporte.

5 – Levante as entradas (insumos) e seus fornecedores

6 – Mostre os processos/sub-processos no quadro central.

7 – Ligue os processos com relacionamentos importantes, com uma seta na direção do fluxo.

8 – Coloque as setas ligando fornecedores a processos c/ nome do insumo sobre a seta. Coloque as setas ligando os processos aos clientes c/ nome do produto/serviço sobre a seta.

Fornecedor 1

Fornecedor 2

Fornecedor 3

Fornecedor N

Cliente 1

Cliente 2

Cliente 3

Cliente N

Sub-Processo 1

Sub-Processo 2

Sub-Processo 3

.

.

.

.

.

.

Insumos

Insumos

Insumos

Insumos

Produtos/Serviços

Produtos/Serviços

Produtos/Serviços

Produtos/Serviços

PROCESSOFORNECEDORES ENTRADAS SAÍDAS CLIENTES



UNICAMPVersão 2

Exercício:

Mapa de Relacionamento doProcesso que será foco do projeto



UNICAMPVersão 2

Portifólio do Projeto

Mapa de Relacionamento do Processo Alvo do Contrato (visão matricial)

- Organograma da unidade (visão vertical)

-Regimentos e regulações (visão legal)

-Planejamento Estratégico (visão estratégica)

Atividades TELEDUC


UNICAMPVersão 2


Qualidade


UNICAMPVersão 2






UNICAMPVersão 2

QUALIDADE: Movimento Contínuo.“Que permite avaliar e, conseqüentemente, aprovar,

aceitar ou recusar qualquer coisa.” (Dicionário Aurélio)

PROGRAMA DE QUALIDADEDeve prover a Organização de um novo estágio de

consciência.

Gestão da QualidadeGestão da Qualidade


UNICAMPVersão 2

Gestão da Qualidade TotalGestão da Qualidade Total

TQM - Total Quality Management

�Uma atividade científica, sistemática e utilizada por toda a empresa na qual todo trabalho é dedicado aos clientes através de seus produtos e serviços oferecidos.

�É um modo de gerenciamento que coloca em seu cerne a qualidade assegurada.


UNICAMPVersão 2


Nortear uma filosofia de contínua melhoria:

� da qualidade - entender o desejo do cliente;

� da produtividade - acrescer valor com menos recurso;

� da adaptabilidade - satisfazer, por meio da melhoria contínua e de inovações, as necessidades dos clientes.



UNICAMPVersão 2


Um conceito capaz de:

� desenvolver dentro da organização um ambiente propício às mudanças;

� desprender os processos de sistemas pré-estabelecidos com agilidade;

� criar processos mais livres e criativos, com uma intensa capacidade de comunicação. Padronização => rotina

“Reduzir variabilidade dos produtos e serviços oferecidos aos cliente”



UNICAMPVersão 2

Fundamentos do Sistema TQM Fundamentos do Sistema TQM

� Foco no cliente (interno e externo)

� Comprometimento da alta gerência

� Participação de todos no sistema

Utilização de método científico para Melhoria de Processos


� Visão Sistêmica


UNICAMPVersão 2

�Implantação como abordagem permanente (monitoração contínua)

melhoria

melhoria

tempo tempo

Perda da Melhoria por falta de

sistematização dos procedimentos

Melhoria

Manutenção da melhoria

Empresa tipo serrote Empresa tipo escada



UNICAMPVersão 2

Histórico da Qualidade� QUALIDADE É INSPEÇÃO

– início da teoria da qualidade (“controle de qualidade”)

� “QUALIDADE É ADEQUAÇÃO AOS REQUERIMENTOS” (Crosby)– adequação ao que é especificado (mais difícil de definir na área de serviços)

� “QUALIDADE É ADEQUAÇÃO AO USO” (Juran)– adequação ao que é esperado (mais abrangente que a anterior)

� “QUALIDADE É SATISFAÇÃO DO CLIENTE” (Deming)– satisfação das necessidades e expectativas do cliente:

• explícitas quando existe especificação• implícitas não existe especificação, o cliente não sabe dizer• ausência de necessidades explícitas INSATISFAÇÃO, FRUSTRAÇÃO

� QUALIDADE significa ESTAR BEM– como um fenômeno psicológico (SATISFAÇÃO das pessoas)


UNICAMPVersão 2

Frustração

Satisfação

QUALIDADE

Lidar com o incerto, o incompreensível

Qualidade intimamente ligada a sentimentos

“Selecionar aquilo do seu passado que não serve mais para o seu tempo, e aproveitar aquilo que serve.”

(Deming)


UNICAMPVersão 2

Princípios da Qualidade - Deming

1 Satisfação dos clientes

- Atendimento ao cliente- Conhecimento dosclientes- Avaliação sistemáticados clientes

- Parceria com o cliente- Superação deexpectativa

- Comparação dedesempenho comconcorrentes

2 Gerência participativa

- Incentivo à manifestaçãode idéias e opiniões

- Compartilhamento deinformações

- Participação nas decisões- Estímulo à formação deTimes da Qualidade

- Atitudes do gerente:liderança para orientar efacilitar as atividades


UNICAMPVersão 2

3 Desenvolvimento dosrecursos humanos

- Valorização do serhumano- Capacitação para otrabalho- Educação- Motivação no trabalho- Satisfação com otrabalho

- Convergência de ações

4 Constância de propósitos

- Persistência- Continuidade- Coerência na atitudes epráticas

- Planejamento estratégico- Alinhamento



UNICAMPVersão 2

5 Aperfeiçoam entocontínuo

- Predisposição param elhorias

- Inovações- F ixação de novas

m etas (desafios)- Uso de novas

tecnologias - U tilização de

indicadores de desem penho

6 Gerência de processos

- Cadeia cliente-fornecedor- M ensuração através de

indicadores- Integração de processos



UNICAMPVersão 2

7 D e l e g a ç ã o

- D e s c e n t r a l iz a ç ã o- A u t o n o m ia p a r a

t o m a d a d e d e c is ã o- D e c is ã o o n d e e s t á a

a ç ã o

8 D i s s e m i n a ç ã o d ei n f o r m a ç õ e s

- C o n h e c im e n t o d on e g ó c io , m is s ã o ,p r o p ó s i t o , e s t r a t é g ia ep la n o s

- T r o c a d e in f o r m a ç õ e sc o m o m e io e x t e r io r

- S is t e m a in t e r n o d ed i f u s ã o d a s in f o r m a ç õ e s

- C r e d ib i l id a d e d ain f o r m a ç ã o

- F lu x o d e in f o r m a ç ã or á p id o e c o n s t a n t e

- T r a n s p a r ê n c ia d ao r g a n iz a ç ã o



UNICAMPVersão 2

9 G a ra n tia d a q u a lid a d e

- A çõ e s s is te m á tic a s ep la n e ja d a s

- E s ta b ilid a d e d o sp ro ce ss o s e ro tin a s

- C o n fia b ilid a d e -ce rtif ica çã o

- F o rm a liza ç ã o d op ro ce ss o

- G a ra n tia d a q u a lid a d ee m se rv iço s

1 0 N ã o a c e ita ç ã od e e rro s

- N ã o se co n fo rm a rco m o e rro

- D e fin iç ã o d o ce rto- A titu d e p re v e n tiva- C u s to d a

q u a lid a d e



UNICAMPVersão 2

Aplicar o questionário com os 10 princípios

de Deming, para avaliar a cultura da Gestão

da Qualidade na sua unidade / órgão / área.

Tabular os dados coletados e apresentar em

gráficos no Excel.

Exercício - Teleduc


UNICAMPVersão 2

�PNQ (Programa Nacional da Qualidade)

�ISO (9000, 14000, 26000)

�Acreditação Hospitalar (ONA, Ministério da Saúde)

�CQH (Programa Controle de Qualidade Hospitalar -APM e CRM de SP)

As certificações exigem adequação às normas e portarias vigentes: ex. Acreditação Hospitalar e Normas da ANVISA

Certificações de Qualidade


UNICAMPVersão 2

�Seções: agrupamento dos serviços, setores ou unidades com características semelhantes e afinidades entre si.

�Sub-seções: cada serviço, setor ou unidade.

�Níveis: � Nível 1 (princípio Segurança - estrutura)� Nível 2 (princípio Organização - processos)� Nível 3 (princípio Gestão e Qualidade - resultados)

�Padrões e Itens de Orientação (para cada nível)� Avaliação das conformidades ou não

Acreditação Hospitalar - Manual“Método de avaliação de recursos institucionais, que garante assistência hospitalar com qualidade, por meio de padrões previamente definidos.”

Manual das Organizações Prestadoras de Serviços Hospitalares ONA

179


UNICAMPVersão 2

Critérios de ExcelênciaEstrutura Avaliação

1 Liderança

2 Estratégia e Planos

3 Clientes

Nível Estratégico e Decisório

5 Pessoas

6Processos

Nível Operacional

7 Resultados da Organização

Outputs

8 In

form

açõe

s e

Con

heci

men

to

4 Sociedade

FPNQ - Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade

1. Comprometimento da alta direção

2. Visão de futuro de longo alcance

3. Gestão (qualidade) centrada nos clientes

4. Responsabilidade social

5. Valorização das pessoas

6. Gestão baseada em processos e informações

7. Foco nos resultados8. Aprendizado contínuo9. Ação pró-ativa e

resposta rápida

180


UNICAMPVersão 2

Abrangência das ISO 9001/9004:2000/ PNQ

Revisão 2000 da Sério ISO 9000 inspirada no modelo de processos

ISO 9004Melhoria do Desempenho da Organização

ISO 9001Atendimento de requisitos/satisfação do cliente

PNQ – Referencial de excelência empresarial

ISO – International Organization for Standardization


UNICAMPVersão 2

MANUAL DAQUALIDADE

PROCEDIMENTOS

INSTRUÇÕES DE TRABALHO,FORMULÁRIOS, RELATÓRIOS, ETC.

DESCREVE O SISTEMA DA QUALIDADE, DEACORDO COM A POLÍTICA E OBJETIVOS DA QUALIDADE DECLARADOS E O REQUISITO APLICÁVEL

DESCREVEM AS ATIVIDADES DAS UNIDADES FUNCIONAIS INDIVIDUAIS, NECESSÁRIAS PARA IMPLEMENTAR OS ELEMENTOS DO SQ

CONSISTEM EM DOCUMENTOS DE TRABALHO DETALHADOS

Documentações do Sistema da QualidadeISO 9001:2000

Fonte: NOVASKI, Olívio, material de aula – MPQ/FEM/UNICAMP, 2001

ISO – International Organization for Standardization


UNICAMPVersão 2

“ Qualidade de decisão =

Divergência de percepções + Convergência de interesses. ”

Ishack Adizes

“ Aquele que tem prazer pelo que faz,

é fácil trabalhar com ele. ”

Deming


UNICAMPVersão 2

facilitar a busca de soluçõese necessidades pontuaisinternas ou intra-áreas

Programa Brasileiro Qualidade e Produtividade(PBQP) – Governo Federal

1997 – Programa de Qualidade - Unicamp

Set/97 – Programa de Qualidade – Hospital das Clínicas Unicamp Criação do Grupo de Facilitadores da Qualidade

facilitar a melhoriados processos

facilitar o processode comunicação dohospital

facilitar odesenvolvimento de umaconsciência de qualidade

facilitar odesenvolvimentoorganizacional

facilitar o alinhamento dasações em qualidade

Programa de QualidadeHC Unicamp

Princípio: Forma integrada de pensar e agir, uma filosofia de gerenciamento compartilhado, de responsabilidades divididas e

assumidas, e de estímulo à parceria entre áreas e pessoas.


UNICAMPVersão 2

� Incorporação de valores e técnicas da Qualidade

� Entendimento profundo do processo

� Focalização do processo no cliente

� Hábito de reuniões periódicas sobre o processo

� Hábito de identificar melhorias possíveis

� Colocar os problemas na superfície e desenvolver mecanismos de solução

� Tirar o tratamento de erros da esfera pessoal e colocá-los na esfera do processo

� Confecção de indicadores

� Garantia da permanência das melhorias implantadas

� Comunicação entre os processos

Resultados Esperados

Cultura/ Hábitos/Liderança


UNICAMPVersão 2

� Compartilhamento

� Responsabilidades divididas

� Compromisso / Comprometimento

� Aceitação de si e do outro

� Aprendizado e conquista de resultados em equipe

� Integração (aciona um movimento de melhoria fortemente integrado)

Qualidade - Pontos Fundamentais


UNICAMPVersão 2

O que pode não dar certo

� Projetos não atrelados a um Plano Estratégico

� Falta de verba para investimento em melhorias

� Deconsiderar a Cultura Organizacional

� Resistência às Mudanças

� Desafio / Ameaça dos “descrentes”

Qualidade - Fatores de Fracasso


UNICAMPVersão 2

O que pode dar certo

� Equipe Piloto (composição e capacitação) “Incubadora” para iniciar a Mudança = papel de Facilitadores

� “Foco” na Média Gerência = Líderes Locais

� Prioridade / Sistematização da Comunicação

� Apoio do Líder Executivo (parceria com a alta administração)

� Visão Sistêmica da Organização: mais horizontal (inter-áreas, multidisciplinar)� menos vertical (departamental)

� Gestão por Processos (atuação nas “pontas”)

� Equilíbrio entre Reflexão e Ação = agir conforme o discurso

Qualidade - Fatores de Sucesso


UNICAMPVersão 2

Entre as tribos do norte de Natal, na África do Sul, a saudação mais comum, equivalente ao nosso popular “olá”, é a expressão Sawu bona. Literalmente significa, “Te Vejo”. Sendo um membro da tribo, você poderia responder dizendo Sikhona, “Estou aqui”. A ordem da troca é importante: até você me ver, eu não existo. É como se, ao me ver, você me fizesse existir.

Esse significado, implícito na língua, faz parte do espírito de ubuntu, umadisposição de espírito que prevalece entre os nativos da África abaixo do Saara. A palavra ubuntu provém do ditado popular Umuntu ngumuntunagabantu, que, do zulu, traduz-se literalmente como: “Uma pessoa é uma pessoa por causa de outras pessoas”.

Se você cresce com essa perspectiva, sua identidade baseia-se no fato de que você é visto - que as pessoas em sua volta lhe respeitam e lhe reconhecem como uma pessoa.

[Peter Senge - A Quinta Disciplina Caderno de Campo]

“Te Vejo”


UNICAMPVersão 2


Comunicação


UNICAMPVersão 2

Há comunicação cada vez que um organismo qualquer, pode afetar um outro organismo modificando-o ou modificando sua ação a partir da transmissão de uma informação

Comunicação


UNICAMPVersão 2

É uma troca de signos e símbolos que coloca em jogo relações de influência e movimentos afetivos.

Comunicação


UNICAMPVersão 2

MensagemEmissor Receptor

(Fonte) (Conteúdo) (Destinatário)

Feedback

Codificação Descodificação

Ruídos (fenômenos que podem deturpar a mensagem)

(Transformação em signos

identificáveis)

Comunicação

(elemento regulador)


UNICAMPVersão 2

Se a comunicação é automática (máquina a máquina) o conjunto de códigos é fechado com regras imutáveis – se o receptor detem o conhecimento do código ele é capaz de coletar de forma eficiente todos os dados.

Comunicação


UNICAMPVersão 2

Mas, nas mensagens humanas, a competência do emissor e do receptor é sempre colocada em jogo pois não haverá apenas a informação mas, um sentido a ser reinterpretado em função de uma dada situação.

Comunicação


UNICAMPVersão 2

Comunicação e Linguagem

Comunicação


UNICAMPVersão 2

A criança inscreve-se num universo de significações. Ela insere-se num tecido social. Impregna-se dos signos culturais do meio em que vive. Essa língua que ela tenta dominar pouco a pouco sustenta um conjunto de valores, de regras que ela vai ao mesmo tempo interiorizar.

Linguagem


UNICAMPVersão 2

Por isso a linguagem não pode ter a pretensão de ser a representação exata do que tenta exprimir. Sempre subsistirá uma impossibilidade de se estabelecer a coincidência de dois registros: a vivência do sujeito e a ordem simbólica da língua. O significante e o significado são duas redes de relações que nunca coincidem exatamente, pois uma distorção importante separa sempre a palavra de sua significação.

Linguagem


UNICAMPVersão 2

É por essa razão que, embora a linguagem seja o instrumento específico da comunicação, ela pode ser um engodo diante da compreensão inter-humana e da verdade.

Linguagem


UNICAMPVersão 2

A linguagem enquanto sistema é portadora de valores sociais, portanto a palavra é expressão de uma subjetividade. A linguagem, instrumento específico da comunicação humana, é insuficiente para transmitir sem ambigüidade todas as mensagens que desejamos comunicar.

Linguagem


UNICAMPVersão 2

A RECEPÇÃO DE UMA MENSAGEM

Comunicação


UNICAMPVersão 2

Quem não se divertiu um dia experimentando transmitir oralmente uma mensagem? Uma mensagem de um dado tamanho é transmitida de boca em boca, de uma pessoa a outra; após uma dezena de transmissores, ela é recolhida no fim da cadeia. A rapidez da transformação da mensagem é sempre impressionante, pois em geral ao cabo de cinco a seis transmissões, a mensagem perdeu 70% dos detalhes que a compõem.

Comunicação


UNICAMPVersão 2

Ao cabo de uma dezena de transmissões, ela adquiriu uma forma definitiva: mais curta, mais concisa, e estruturou-se de tal modo que se tornou facilmente memorizável.

Essa redução é comparável à realizada habitualmente pela memória individual. Com efeito, quando o indivíduo recebe um conjunto de informações, tende a fazer uma triagem e a só reter e memorizar as poucas informações que vai transmitir.

Comunicação


UNICAMPVersão 2

A redução da mensagem é devida a essa seleção dos detalhes. Nem todas as partes da mensagem entram em consonância com o receptor: certas expressões lhe são mais familiares, outras mais inesperadas. O receptor nunca assimila passivamente a mensagem; reage à significação em função de suas preocupações, de seu sistema de referências.

Comunicação


UNICAMPVersão 2

Embora acabe selecionando e guardando os detalhes que estejam mais de acordo com seu ponto de vista, pode também dar importância a um detalhe que na mensagem original só tinha pouco interesse; existe aí uma acentuação de certos aspectos da mensagem. Os detalhes são, pois, reduzidos e acentuados de modo a corresponderem a uma coerência e a uma lógica aceitáveis para o receptor.

Comunicação


UNICAMPVersão 2

Se admitirmos que o indivíduo tende a reinterpretar a mensagem em função de suas próprias preocupações, podemos dizer que, toda vez que existe uma diferença de preocupação ou de interesse entre o emissor e o receptor, há distorção, filtragem na transmissão da informação.

Comunicação


UNICAMPVersão 2

Todas as diferenças entre as características do emissor e as do receptor serão fonte de ruídos:

� diferenças de sexo,� de idade,� cultura,� status.

Se toda diferença é fonte de incompreensão, o que é espantoso não é as pessoas não se compreenderem, mas chegarem, algumas vezes, a se compreender.

Comunicação


UNICAMPVersão 2

A relação que une o emissor ao receptor é fundamental. É a compreensão dessa relação um dos fatores decisivos para o êxito ou fracasso do processo de comunicação. Na maioria das vezes o receptor é assimilado a uma máquina passiva totalmente dominada, como se fosse uma cera mole que vai impregnar-se das informações emitidas.

Comunicação


UNICAMPVersão 2

É preciso ouvir o outro, aceitar sua expressão, compreender suas motivações, seu sistema de referência e entender o que possa estar de acordo com esse sistema de referência na mensagem a ser emitida.

Comunicação


UNICAMPVersão 2

É, pois, o emissor que deve esforçar-se para ser ouvido, e não pedirmos ao interlocutor que esteja disponível e aceite passivamente a comunicação.

Comunicação


UNICAMPVersão 2

Pensar em seus próprios pensamentos e ouvir o que se

quer ouvir.

Comunicação


UNICAMPVersão 2

Resistência a mudança ...

Comunicação


UNICAMPVersão 2

Nos vemos presos a uma teia de hábitos. Esta teia é muito confortável e relutamos em renunciar a ela. A teia dá impressão de segurança, pois somos ao mesmo tempo a aranha e a mosca.

O hábito influi em todo pensamento, sensação e ação – Provoca resistências...

Comunicação


UNICAMPVersão 2

Suposições injustificadas

Comunicação


UNICAMPVersão 2

Não faça suposições sobre o que a outra pessoa sabe...

Comunicação


UNICAMPVersão 2

Habitualmente calado

Comunicação


UNICAMPVersão 2

A silenciosidade dificulta a comunicação...

Parece que todo mundo está sob uma sombra de suspeita... Qualquer relação é perigosa...

Há uma recusa a comprometer-se com qualquer coisa...

Comunicação


UNICAMPVersão 2

O “FEEDBACK”

RETORNO DA INFORMAÇÃO E MEDIDA DOS DESVIOS

Comunicação


UNICAMPVersão 2

A verificação da recepção da mensagem através da solicitação do retorno da informação é um dos meios mais simples e mais necessários para nos certificarmos se houve compreensão da mensagem.

O feedback exige também uma atenta observação do receptor pelo emissor. Toda pessoa que se preocupe com a qualidade da transmissão de sua informação procurará os sinais particulares de uma escuta e de uma atenção.

Comunicação


UNICAMPVersão 2

Qualquer comunicação que vise uma compreensão real do receptor exige uma descentração do emissor, que ultrapassa assim seu próprio ponto de vista para analisar globalmente o sistema emissor-receptor-mensagem.

A comunicação clara resulta num encontro de idéias ao invés de apenas uma troca de palavras.

Comunicação


UNICAMPVersão 2

COMUNICAÇÃO

O COMPORTAMENTO

NÃO-VERBAL

Comunicação


UNICAMPVersão 2

O espaço vivido não coincide nunca com o espaço real. Existe, pois, um espaço imaginário em que se exprimem os medos e os desejos das pessoas, um espaço simbólico no qual os locais, os lugares têm uma significação e um valor com relação ao grupo.

Comunicação


UNICAMPVersão 2

“Aquele que tem olhos para ver e ouvidos para ouvir pode chegar a convencer-se de que nenhum mortal pode guardar segredo. Embora seus lábios estejam silenciados, ele fala com a ponta dos dedos”.

Comunicação


UNICAMPVersão 2

Os desejos do corpo inscrevem-se na linguagem.

Falar é exprimir o corpo, pois a palavra traz a marca

do corpo vivenciado.

Comunicação


UNICAMPVersão 2


VOC – Voz do Cliente


UNICAMPVersão 2

TÓPICOS

Módulo I•Cenário Institucional•Gestão da mudança•Organização como sistema

MóduloII•Conceitos e ferramentas para melhoria (Voz do Cliente - VOC)•Desenvolvimento de pessoas•Gestão de risco•Sistema de medição




UNICAMPVersão 2

Serviço

� SERVIÇO é o trabalho desempenhado por alguém, sendo que esse trabalho pode ser dirigido a um consumidor, uma instituiçãoou a ambos.

� Natureza do Serviço (características):– interface direta do usuário com o sistema de produção do serviço

(relação frente a frente);– produção e consumo ocorrem simultaneamente;– resultados nem sempre são tangíveis;– não podem ser armazenados nem inspecionados;– não tem um tempo de vida útil, possuem uma “dimensão” tempo

(ocorrem no tempo);– heterogeneidade;– qualidade não pode ser determinada de antemão;– Serviço é um “processo de interação”.


UNICAMPVersão 2

Qualidade em Serviços

� “Qualidade em Serviços, é a extensão da discrepância entre as expectativas ou desejos dos clientes e as suas percepções.”

(Parasunaman)

� Dimensões da Qualidade em Serviços:– Previsibilidade– Disponibilidade (presteza)– Competência– Cortesia– Credibilidade– Segurança– Acessibilidade– Comunicação– Compreensão

Através do servir,Vir a Ser !


UNICAMPVersão 2

Modelo Conceitual de Qualidade em Serviços

NecessidadesPessoais

Experiência Passada

ComunicaçãoBoca a Boca

Expectativado Serviço

ServiçoPercebido

Entregado Serviço

GerenciamentoPercepções dasExpectativas do

UsuárioEspecificações da

Qualidade em serviços

ComunicaçãoExterna para o

Usuário

USUÁRIO

PROVEDOR

GAP 3

GAP2

GAP 4

GAP 1

GAP 5

(Parasuraman & all)


UNICAMPVersão 2

Fatores que influenciam as expectativas dos Clientes

Necessidades Ofertas dos Expectativas Experiências Concorrentes dos Clientes Passadas Conhecimento da Tecnologia e do Ambiente


UNICAMPVersão 2

Satisfação do Cliente

“Satisfação é o sentimento de prazer ou desapontamento resultante da

comparação do desempenho (ou resultado) esperado de um produto em relação às expectativas da pessoa ou

organização.”

(Kotler, 1996)


UNICAMPVersão 2

Satisfação do Cliente

� 1 em cada 4 clientes insatisfeitos troca de serviço.

� 1 em cada 27 clientes insatisfeitos faz reclamações.

� Clientes insatisfeitos falam para 20 pessoas.

� Clientes satisfeitos falam para 4 pessoas.


UNICAMPVersão 2

VOC: Voz do Cliente

� A atividade “Voz do Cliente” (VOC) é usada para descrever as necessidades do cliente e suas percepções sobre o produto ou serviço entregue a ele.

Identificar seus requisitosIdentificar seus requisitos


UNICAMPVersão 2

� Dados da VOC ajudam a organização a:– Decidir que produtos e serviços oferecer.– Identificar características e especificações críticas

para esses produtos e serviços.– Decidir onde focar esforços de melhoria.– Obter uma medida de referência de satisfação do

cliente como parâmetro para comparar melhorias.– Identificar os principais causadores de satisfação

do cliente.

VOC: Voz do Cliente


UNICAMPVersão 2

� Alguns cuidados:� Clientes podem ser muito vagos sobre suas

necessidades.� Algumas vezes os clientes oferecem soluções em

vez de requisitos específicos.� Clientes não tem o mesmo entendimento que a

equipe de melhoria sobre o que é VOC.

Exemplos:Exemplos:

““Gostaria de ser atendido melhorGostaria de ser atendido melhor””..““Se vocSe vocêês usassem o Sedex, a entrega seria mais rs usassem o Sedex, a entrega seria mais ráápidapida””. . ““Tudo deveria ser diferenteTudo deveria ser diferente””..

VOC: Voz do Cliente


UNICAMPVersão 2

Traduzindo VOC em CTQ’s

Necessidade Direcionadores CTQs (Crítico para Qualidade)

Geral / Ampla Específico / Detalhado

Difícil de medir Fácil de medir

Assegurar que todos os aspectos da necessidade sejam atendidos


UNICAMPVersão 2

Exemplo: Árvore CTQNecessidade Direcionadores CTQs

Geral Específico

Difícil de medir Fácil de medir

Alta disponibilidade do Sistema

Computacional

Manutenção de Hardware

Número de chamadas de reparo por dia

Número de reparos feitos por dia

Tempo para reparar uma chamada

Manutenção de Software Número de chamadas de reparo por dia

Número de reparos feitos por dia

Número de interrupções de serviço por dia

Disponibilidade da rede

Tempo para reparar uma chamada

Tempo de interrupção de serviço por dia

Eu quero


UNICAMPVersão 2

FORNECEDORES ENTRADAS PROCESSO SAÍDAS CLIENTES

Fornecedor 1

Fornecedor 2

Fornecedor N

<nome do processo>

Cliente 1

Cliente 2

Cliente N

.

.

....

SubProcesso

1

SubProcesso

2

SubProcesso

3

entrada 1

entrada 2

entrada 3

entrada n

saída 1

saída 2

saída 3



UNICAMPVersão 2

Definindo Requisitos

O que deve ser feito ��

� Dê atenção igual aos requisitos de resultados quanto aos requisitosde serviços, levando em consideração cada segmento de cliente. Uma empresa que fornece bons produtos e não oferece bons serviços na obtenção do produto, pode sobreviver até que o cliente não encontre outro fornecedor melhor.� Seja específico. Crie requisitos claros e mensuráveis, isto seránecessário para entender seu cliente e para avaliar o desempenhode seu processo.� Descreva um único critério de performance em cada requisito, estabelecendo um nível aceitável e um não aceitável de desempenho.� Seja completo e conciso.� Considere o cliente ao estabelecer requisitos.


UNICAMPVersão 2

O que não deve ser feito ��

�Fechar a mente para novas informações sobre o que os clientes realmente desejam. Lembre-se, os clientes sempre ...... tem poder!!clientes sempre ...... tem poder!!

�Transformar novos requisitos em procedimentos padrão rígidos. Esteja preparado para perceber que os requisitos dos clientes mudamsempre e rapidamente. Defina revisões contínuas para seus processos de forma a refletir a Voz do Cliente no seu negócio.

�Falhar em medir e acompanhar o desempenho do processoindependentemente dos requisitos dos clientes. O processo em si deve ter indicadores que permitam avaliar continuamente como estáseu desempenho a cada dia.



UNICAMPVersão 2

Mal declaradosMal declarados Bem declaradosBem declarados

Entregas rápidas Entrega recebidas em três dias úteis a contar do dia do recebimento do pedido (são considerados os pedidos recebidos até 15horas).

Tratar todos os pacientes como família Acolher o paciente até 20 seg após sua entrada na área de espera. Tratar o paciente por Sr ou Sra seguido de seu sobrenome. Tratar o paciente pelo seu primeiro nome, se ele lhe der permissão.

Fazer bicicletas fáceis de montar e que não exijam experiência técnica

Todos os 1200 modelos de bicicletas devem ser possíveis de montar por um adulto, em 15 minutos ou menos, usando somente uma chave-inglesa e uma chave-de-fenda.

Política liberal de devolução A devolução de qualquer item, de valor atéR$200,00, será aceita com restituição integral do valor, sem questionamento.

Requerimento simples Formulário de requerimento de no máximo duas páginas.



UNICAMPVersão 2

� Fontes reativasA informação chega a você, quer você faça algo ou não

– Reclamações– Telefones

problemas/serviços– Ligações suporte técnico – Ligações serviço ao cliente– Relatórios de vendas – Informação devolução do

produto– Reivindicações de garantia – Atividade na página Web

� Fontes ativasVocê precisa se esforçar para obter a informação

– Entrevistas pessoais ou em grupo– Grupos de foco– Pesquisas– Cartões-resposta– Visitas/chamados de vendas– Observação direta– Trocas de Lugar– Pesquisa/Monitoramento de

mercado– Benchmarking



UNICAMPVersão 2

�� Exemplos de como questionar os clientes para identificar suas Exemplos de como questionar os clientes para identificar suas necessidades:necessidades:

– O que é importante para você sobre nosso produto / serviço?

(Peça-lhes para colocar cada uma dessas necessidades por ordem

de importância.)

– O que você acha que é um “defeito”?

– Qual é o nosso desempenho nas áreas que você considera importantes?

– O que você gosta em nosso produto / serviço?

– O que podemos fazer para melhorar nosso produto / serviço?

– O que podemos fazer para tornar o seu trabalho mais fácil?

– Quais recomendações específicas você nos faria?



UNICAMPVersão 2

Num esforço de melhoria de processos não podemos deixar de considerar, além dos requisitos dos clientes, as necessidadesde todos os envolvidos no processo.

Fornecedores:Fornecedores: quais suas necessidades em relação ao processo,para que forneçam as entradas adequadamente?

Participantes do Processo:Participantes do Processo: como as coisas devem acontecer para queseu desempenho seja adequado e voltado aoatendimento das necessidades dos seus clientes finais?



UNICAMPVersão 2

Uma análise das prioridades dos requisitos não pode ser feitaUma análise das prioridades dos requisitos não pode ser feitaem longos espaços de tempo !em longos espaços de tempo !

� Requisitos e expectativas de clientes mudam rapidamente.

� Algo originalmente “encantador” tende a tornar-se “básico” ao longo

do tempo.

� Conhecer as necessidades e prioridades dos clientes não resolve se

você não tiver condições de dizer se serão ou não atendidas.

�Foque atenção em alguns poucos requisitos do topo da lista de

prioridades e determine indicadores e metas específicas, depois

dedique-se a outros.

Priorizando Requisitos


UNICAMPVersão 2

Vamos aprender juntos.....



UNICAMPVersão 2

EXERCÍCIO - Teleduc

A partir do Mapa de Relacionamentos de seu projeto, identifique os requisitos para as Entradas, Processos e Saídas.



UNICAMPVersão 2

EXERCÍCIO - Teleduc

Desenvolva uma pesquisa (VOC) junto aos clientes de seu processo, definindo:

� tipo(s) de pesquisa(s) a ser realizada (usar texto Pesquisa Black Belt)

� redija o instrumento da pesquisa (questionário, roteiro da entrevista, etc.)

� pense sobre implicações dos resultados (que uso a informação poderá ter, quem as utilizará)


UNICAMPVersão 2


Fluxograma


UNICAMPVersão 2

TÓPICOSMódulo I•Cenário Institucional•A Gestão da mudança•Organização como sistema

MóduloII•Conceitos de gestão da qualidade e ferramentas •Desenvolvimento de pessoas (liderança, comunicação, feedback e mecanismos grupais)•Gestão de riscos•Sistema de medição•Gráficos

Módulo III•Gestão de projetos•Metodologia GEPRO


Histórico e Conceitos

VOC

Mapa Processo

Brainstorming

Diagrama Afinidades

Diagrama de Causa e Efeito

Benchmarking

Campo de Força

PDSA

250


UNICAMPVersão 2

Mapa de Processo(FLUXOGRAMA)

SUB-PROCESSO: FINALIZAR CONTRATO

Adm. deContratos

Usuáriodo

Serviço

(Finaliza.gfc)

Cadastro unificado consultado

1

Tem contrato a ser final?

2

Não

Comunicado de encerramento preenchido /

ecaminh (mail) 3

Recebimento + providências

sendo tomadas comunic. (mail) 4

NOVAS PROVIDÊNCIAS

TOM ADAS 5

M ail recebido, impresso e anexado ao processo 6

Chegou a hora de final.

mesmo? 7

Anulação de verba realizada no SI

8

Cadastro unificado atualizado 9

Tem garantia a ser devolv?

10

TRATAR GARANTIA

CONTRATUAL

(após 10 dias)

Processo encaminhado p/

ciência e arquivo 11

Processo recebido p/ ciência e arquivo

11

FIM

Sim

Nâo

Sim

Sim

NãoM 1

251


UNICAMPVersão 2

Mapa de Processo

Fluxogramas - ConstruçãoObjetivo Objetivo

Todos compreenderem como funciona o processo e identificarem problemas e oportunidades de melhoria.

Usar símbolos padrão para facilitar a comunicaçãoUsar símbolos padrão para facilitar a comunicação

Atividade Decisão Documento Conexão Direçãodo fluxo

252


UNICAMPVersão 2

Mapa de Processo

Processo: Processo: Fazer um churrascoFazer um churrasco

Inicio

Fazer listade convidados

Fazer convites

Fazer listade compras

A

A

Realizar compras

Chegouo dia?

Colocar bebidap/ gelar

B

Preparar carnee salada

B

SN

Receber convidados

Servir bebidase churrasco

C

C

Despedir-se dosconvidados

Arrumar acasa

Fim

Fluxogramas - Construção

253


UNICAMPVersão 2

Mapa de Processo

Algumas diretrizes para construção do Fluxograma:Algumas diretrizes para construção do Fluxograma:

�O fluxograma deverá ser usado como suporte para o objetivo

global de melhoria.

�O fluxograma deve descrever o processo como ele realmente funciona

ou como ele deverá funcionar, no caso do projeto ser um novo processo.

�O fluxograma deve conter somente os detalhes suficientes para que

ele possa servir de suporte para o objetivo de melhoria.

�O fluxograma deverá ser construído por aqueles que conhecem

como o processo funciona no dia-a-dia.

Fluxogramas - Construção

254


UNICAMPVersão 2

Mapa de ProcessoRepresentação gráfica do processo que utiliza os conceitosabordados até agora, reunindo características de cada um

dos tipos de fluxograma apresentados – padrão da Metodologia GEPRO.

Mostra �� O que é feito – atividades realizadas;�A seqüência de execução dessas atividades;�Quem as realiza (área, função ou pessoa).

Simbologia ��

SUB-PROCESSO: FINALIZAR CONTRATO

Adm. deContratos

Usuáriodo

Serviço

(Finaliza.gfc)

Cadastro unificado consultado

1

Tem contrato a ser final?

2

Não

Comunicado de encerramento preenchido /

ecaminh (mail) 3

Recebimento + providências

sendo tomadas comunic. (mail) 4

NOVAS PROVIDÊNCIAS

TOM ADAS 5

M ail recebido, impresso e anexado ao processo 6

Chegou a hora de final.

mesmo? 7

Anulação de verba realizada no SI

8

Cadastro unificado atualizado 9

Tem garantia a ser devolv?

10

TRATAR GARANTIA

CONTRATUAL

(após 10 dias)

Processo encaminhado p/

ciência e arquivo 11

Processo recebido p/ ciência e arquivo

11

FIM

Sim

Nâo

Sim

Sim

NãoM 1

255


UNICAMPVersão 2

Mapa de Processo

1. Defina as fronteiras do processo – onde começa, onde termina.2. Identifique as áreas envolvidas no processo, relacionando-as no

eixo esquerdo e traçando uma faixa horizontal para cada um.3. Ilustre as etapas do processo, da esquerda para a direita.4. Use verbos para descrever as atividades.5. Use os símbolos propostos, mas complemente-os, se necessário.6. Num ponto de decisão, siga um caminho de cada vez.7. Envolva pessoas adicionais, sempre que surgir dúvida de como

é realizado o trabalho.8. Verifique se todos os envolvidos numa determinada atividade

do processo a realizam da mesma maneira, de forma a retratar as diferenças significativas.

9. Registre, quando significativo, o número de pessoas envolvidasna atividade e/ou seu tempo de duração.

10. Revise o mapa.

Etapas da Construção

256


UNICAMPVersão 2

Mapa de Processo

Orientações gerais para construção do Mapa do Processo

�Evite fazer duas perguntas dentro de um mesmo símbolo de decisão.�Procure utilizar uma única ação em cada retângulo.�Uma decisão só admite duas respostas: sim ou não.�Procure usar conectores ao invés de ficar cruzando linhas pelo fluxo.�Utilize quantas folhas forem necessárias, numerando-as com conectores de páginas ou seqüência numérica simples.�Se o processo for muito complexo divida-o em sub-processos e crieum Mapa que mostre o relacionamento entre eles.�Desenvolva o Mapa do Processo em reuniões de trabalho planejadas,com os envolvidos no processo ou visitando as áreas envolvidas,seguindo o fluxo do trabalho.�Colete documentos, regras de negócios e normas do processo.

257


UNICAMPVersão 2

Mapa de Processo

Quantos detalhes são necessários num Mapa de Processo?

Cuidado para:Cuidado para:

�Não incluir detalhes em demasia e sucumbir sob esse fardo.

�Incluir detalhes muito pequenos e tornar o fluxograma inútil.

Um Mapa de Processo deverá incluir quantidade suficiente de detalhes sobre os processos-chave, para que todos os membros tenham compreensão suficiente do processo, comunicando assim, como ele funciona.

258


UNICAMPVersão 2

Mapa de ProcessoPlanilha de AtividadesPlanilha de Atividades

Atividades: colocar o número e nome da atividade constante do mapade processo, seguidos de uma descrição mais detalhada da mesma. Responsável: colocar a área ou função constante do mapa do processoe, se necessário, especificar a(s) pessoa(s) que a realiza(m).Observações: completar esta coluna com indicações complementares,como por exemplo, norma / legislação que a atividade segue, condições especiais de realização, etc, quando necessário.

OBSERVAÇÕESRESPONSÁVEL

ATIVIDADES

259


UNICAMPVersão 2

Mapa de Processo

Benefícios do Mapa do ProcessoBenefícios do Mapa do Processo

�Fornecer uma experiência de aprendizado para a equipe.�Fornecer uma exibição visual do processo atual.�Facilitar o projeto de um novo processo.�Demonstrar papéis e relações entre as etapas e departamentos envolvidos num processo.�Ajudar a explicar um processo a outras pessoas.�Indicar áreas problemáticas, ciclos desnecessários, complexidadee aqueles pontos/áreas onde o processo pode ser simplificado.�Ajudar a identificar o lugar para coletar dados e onde umainvestigação mais detalhada pode ser necessária.

�Ajudar a identificar quais elementos de um processo podem ter um impacto sobre o desempenho.�Documentar e padronizar o processo.

260


UNICAMPVersão 2

Mapa de Processo

Uma desconexão é todo desvio, erro ou não conformidade que impede o alcance de uma situação desejada. São os “fios desligados”do processo: entradas e saídas faltantes, redundantes ou ilógicas que podem afetar o processo.

A n á l i s e d o P r o c e s s o A t u a l ( M a p e a m e n t o )

2 . I d e n t i f i c a r “ d e s c o n e x õ e s ” e r e s o l v e r o s p r o b l e m a s

1 . “ É ”

Identificando Desconexões

261


UNICAMPVersão 2

Mapa de Processo

QUANTO QUANTO ÀÀS SAS SAÍÍDAS:DAS:

�Está produzindo alguma saída desnecessária?�Está deixando de produzir saídas para os clientes adequados?�Está deixando de atender expectativas de qualidade dos clientes? de prazo? �Está deixando de atender expectativas internas de produtividade? de custos?

QUANTO QUANTO ÀÀS ENTRADAS:S ENTRADAS:

�Está deixando de receber alguma entrada necessária?�Está recebendo alguma entrada desnecessária?�Existem entradas chegando de fornecedores errados?�Existem entradas deixando de atender expectativas de qualidade dos clientes,ou de prazo? Expectativas internas de produtividade/custos?


262


UNICAMPVersão 2

Mapa de Processo

��QUANTO QUANTO ÀÀS ATIVIDADES:S ATIVIDADES:�Alguma atividade necessária está faltando?�A atividade existente:

�Está agregando valor?�Está produzindo alguma saída desnecessária?�Está fornecendo suas saídas aos clientes necessários?�Está produzindo saídas que satisfazem as expectativas dos clientes?�Está sendo realizada na hora certa no processo?�Está sendo realizada pela área/pessoa certa?�Está criando gargalo ou não está sendo executada com eficiência?�Apresenta fluxo do processo em série em vez de paralelo?�Há etapas redundantes?�Está claro o responsável pela atividade?�Existem recursos?�Existem informações sobre o desempenho?


263


UNICAMPVersão 2

Mapa de Processo

Planilha de Desconexões e Sugestões:<nome do processo/sub-processo>

DESCONEXÕES SUGESTÕES GRUPO

��Marcar no Mapa do Processo o ponto em que a desconexão foi Marcar no Mapa do Processo o ponto em que a desconexão foi identificada, numeráidentificada, numerá--la e descrevêla e descrevê--la na planilha.la na planilha.


264


UNICAMPVersão 2

Mapa de Processo

DesconexDesconexõões es �� Estudo mais detalhado, Estudo mais detalhado, ààs vezes s vezes éé recomendado.recomendado.

1. Classificar as desconexões levantadas por tipo.

2. Identificar as desconexões que tem maior impacto no alcance dos

objetivos estratégicos e no atendimento das necessidades dos clientes.

3. Identificar quais desconexões dependem exclusivamente do

processo e quais dependem de outros processos para serem resolvidas.

4. Analisar as causas das principais desconexões.


265


UNICAMPVersão 2

Mapa de Processo


266


UNICAMPVersão 2

Mapa de Processo

EXERCÍCIO:

267


UNICAMPVersão 2

PLANOS DE AÇÃO – 5W2H: Exercitar as ferramentas aprendidas e compartilhar experiências

Tempo de cada um

Exposição oral

Sala de aula15minProfessoresReforçar pontos importantes

6 – Consolidar conclusões finais

Tempo de cada um

Exposição + anotação em flip

Sala de aula30minAlunos e professores

Compartilhar experiências

5 – Coletar depoimentos

Tempo de cada um

Trabalho em equipe

Sala de aula60minAlunosAprender a ferramenta trabalhada

4 – Realizar o exercício proposto

Tempo de cada um + custo material usado

Trabalho em equipe


Realizar adequada-mente o exercício

3 – Organizar o ambiente e distribuir material

Tempo de cada um

Escolha voluntária


Dividir as responsabili-dades

2 – Identificar quem fará o que

Tempo de cada um

Exposição oral

Sala de aulaNo início da atividade –10min

ProfessoresEntender o que deverá ser feito

1 – Explicar o exercício e os diversos papeis ao grupo

•QUANTO CUSTA •(HOW MUCH)

•COMO (HOW)

•ONDE (WHERE)

•QUANDO (WHEN)

•QUEM (WHO)

•PARA QUE (WHY)

•O QUE (What)

268


UNICAMPVersão 2

Fornecedores Entradas Processos Saídas Clientes

Pais

Agencias de Viagem

Clube

Cinemas

Filhos

Ir abaladas

Ir aocinema

Frequen-tar Clube

Viajar

$

Pacotes de viagens

Infra-estrutura

filmes

desejos

Pais

Filhos <18 anos

Filhos >18 anos

viagens

Filmesassistidos

Atividades esportivas esociais

Divertimentoem baladas

Contexto: uma família constituída por pai, mãe e três filhos De 10, 20 e 30anos, todos solteiros e morando em casa.

Mapa de relacionamentoEscopo: “Divertir-se”

269


UNICAMPVersão 2


Pais

Agencias de Viagem

Internet

Filhos

Realizar viagem

Planejarviagem

$

Pacotes de viagens

Informaçõesdiversas

desejos

Pais

Filhos

Viagens realizadas


Mapa de relacionamentoEscopo: “Viajar”

270


UNICAMPVersão 2


Pais

Agencias de Viagem

Internet

Filhos

Processo: Planejarviagem

Dono do processo:Mãe

Inicio: Vontade deviajar identificada

.

.

.Fim: Viagem

definida

Informaçõessobre $

Pacotes de Viagens +seguros

Informaçõesdiversas

desejos


Mapa de relacionamentoEscopo: “Planejar viagem”

Realizarviagem

Plano de viagem

Pais

Filhos

Desejos atendidos

271


UNICAMPVersão 2

Fazer:

TAREFA PARA CASA

� Mapear o processo atual, identificando as desconexões e possíveis sugestões de melhoria;

� Trazer para a próxima aula as desconexões de um dos sub-processos.

LEMBRE-SE: todos esses documentos fazem parte do seu projeto de melhoria de processos.


UNICAMPVersão 2


Gestão de Risco


UNICAMPVersão 2


MóduloII•Conceitos e ferramentas para melhoria •Desenvolvimento de pessoas (liderança, comunicação, feedback e mecanismos grupais)•Gestão de risco•Sistema de medição•Gráficos



Fundamentos da Gestão de Riscos

Aplicações

Matriz de Análise de Riscos

Estudo de casos

274


UNICAMPVersão 2

GESTÃO DE RISCOS

– FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE RISCOS

– ANÁLISE DE RISCOS

– MATRIZ DE RISCOS

– ESTUDO DE CASOS


UNICAMPVersão 2

Visão Sistêmica

Sistema do saber profundo(Deming)

Teoria do Conhecimento

Elementos de Psicologia

Entendimento da Variabilidade

GESTÃO DE RISCOS


UNICAMPVersão 2

impacto

probabilidade

alerta máximo

baixo alerta

Risco

Evento que impacta negativamente os objetivos ou interessesda alta administração, ou os requisitos de qualidade do processo produtivo.

Fator de risco

Causas que aumentam as chances do risco se materializar.

Gerenciamento de riscos:

Exercício de perceber o risco e decidir quanto se quer evitá-lo. Em última instância é decidir sobrequantos e quais controles a direção gostaria quefossem ativos. Deve ser um exercício tão dinâmicoquanto as mudanças nos objetivos e no ambienteinterno e externo da Unidade.

risco

GESTÃO DE RISCOS


UNICAMPVersão 2

GESTÃO DE RISCOS

O Processo

1) Estabelecimento do Contexto

2) Identificação de Riscos

3) Análise de Riscos

4) Avaliação dos Riscos

5) Tratamento de Riscos

6) Monitoramento e Revisão

7) Comunicação e Consulta


UNICAMPVersão 2

��

Contrata ou

Supervisão

ausência

segregação

ReverControle

inadequado

AdequarinstalaçõesaltaaltoPerder $Diminuir

custos

ControlesFatores

de riscoProbab.ImpactoRiscosObjetivos

impactoalerta máximo

baixo alerta

probabilidade

GESTÃO DE RISCOS


UNICAMPVersão 2

Rever e

normatizar

Rotina sem

padrão

Programa

treinamentodespreparo

Entrega

parceladaControle

inadequadobaixaaltoFaltar mat.confiança

ControlesFatores


impacto

probabilidade

alerta máximo

baixo alerta

��

GESTÃO DE RISCOS


UNICAMPVersão 2

GESTÃO DE RISCOS

Código de

conduta

inventáriocontrole

inadequado

pede/recebe/ registra/entre

ga

Nãosegregaçãoaltaalto

fraudeÉtica

ControlesFatores


impacto

probabilidade

alerta máximo

baixo alerta

��


UNICAMPVersão 2

GESTÃO DE RISCOS

O Processo









UNICAMPVersão 2

• Inventário/Atualizar Kardex/Supervisão

• Entrega parcelada conforme cronograma obras

• Parceria DGA: ctrls, supervisão, padronização

• Parceria DGA/CCUEC: informatização

• Parceria DGA/Cinfra: adequar instalações

• Inventário/Atualizar Kardex/Supervisão

• Entrega parcelada conforme cronograma obras

• Parceria DGA: ctrls, supervisão, padronização

• Parceria DGA/CCUEC: informatização

• Parceria DGA/Cinfra: adequar instalações

5) Tratamento de Riscos/fatores de risco:

GESTÃO DE RISCOS


UNICAMPVersão 2

GESTÃO DE RISCOS

6) Monitoramento e Revisão:

• inventário regular

• Giro de estoque

• % requisições não atendidas no período por motivo

• satisfação dos usuários

• cronograma das adequações

• inventário regular

• Giro de estoque

• % requisições não atendidas no período por motivo

• satisfação dos usuários

• cronograma das adequações


UNICAMPVersão 2

GESTÃO DE RISCOS

• Relatórios consolidados no período

• Prestação de contas

• auditoria

• Relatórios consolidados no período

• Prestação de contas

• auditoria

7) Comunicação e Consulta:


UNICAMPVersão 2

GESTÃO DE RISCOS

Outros casos1) Estabelecimento do Contexto







Desconexões administrativas na Unicamp – anexo 2

• Adiantamento/Suprimento

• APSPM/Convênios

• Contratos de Limpeza

• Disp. Licitação

• Patrimônio

• Plantão/HE/SO

• Receitas Próprias

Desconexões administrativas na Unicamp – anexo 2

• Adiantamento/Suprimento

• APSPM/Convênios

• Contratos de Limpeza

• Disp. Licitação

• Patrimônio

• Plantão/HE/SO

• Receitas Próprias


UNICAMPVersão 2

GESTÃO DE RISCOS








Seu projeto• Rever mapa do processo

• Listar atividades

• Atribuir pesos às atividades

• Listar desconexões

• Analisar riscos para cada desconexão

• Avaliar riscos entre desconexões e atividades

Seu projeto• Rever mapa do processo

• Listar atividades

• Atribuir pesos às atividades

• Listar desconexões

• Analisar riscos para cada desconexão

• Avaliar riscos entre desconexões e atividades


UNICAMPVersão 2


PDSA


UNICAMPVersão 2


MóduloII•Conceitos de gestão da qualidade eferramentas •Desenvolvimento de pessoas (liderança, comunicação, feedback e mecanismos grupais)•Gestão de riscos•Sistema de medição com Gráficos




VOC

Mapa Processo

5W2H

Brainstorming

Diagrama Afinidades


Benchmarking

Campo de Força

PDSA

289


UNICAMPVersão 2

Ciclo de Aprendizado e Melhoria

O Ciclo PDSA

290


UNICAMPVersão 2

O Ciclo PDSA e o Método Científico

• Criado e desenvolvido por Shewhart e Deming

• É uma adaptação do Método Científico:�Quando vamos realizar alguma atividade em busca de conhecimento temos algum conhecimento prévio ou teoria sobre o assunto�Uma dedução (predição) é feita a partir do conhecimento prévio �Observações são realizadas (dados são coletados)�Uma comparação é feita entre a predição e os dados coletados�Uma modificação da teoria (ou do conhecimento prévio) é feita quando não há concordância entre a predição e os dados.


UNICAMPVersão 2

PDSA - Ciclo de Aprendizado e Melhoria

Questão

Teoria

Predição

TesteResultadosAnálise

Nova Teoria


P

D

S

A


UNICAMPVersão 2

Questão

Teoria

Predição Chegar 10’ antes

TesteResultadosCheguei 20’ antes

Análise

Nova Teoria


Exemplo

Chegar no horário na escola

Ônibus passa 30 em 30´Pegar o ônibus 1 hora antes do inicio da aula

Ônibus passa 30 em 30´Pegar o ônibus 40’ antesdo início da aula

293


UNICAMPVersão 2

O Ciclo PDSA

• Plan (Planejar)– Estabeleça os objetivos do

ciclo– Quais são as questões a

serem respondidas?– Quais são as predições

para as questões?– Desenvolva um plano para

coletar dados• Do (Fazer)

– Execute o que foi planejado– Documente problemas e

observações– Inicie a análise dos dados

• Study (Estudar)– Complete a a análise– Compare os dados com as

predições– Sumarize o que foi aprendido

• Act (Agir)– Quais ações devem ser

realizadas em função do aprendizado?

– É necessário abrir outro ciclo?– Quais são os objetivos do

próximo ciclo?

294


UNICAMPVersão 2

O Ciclo PDSA

• As Técnicas– São os meios que utilizamos para tornar as atividades em cada

PDSA mais efetivos– Técnicas são necessárias, e a escolha adequada depende de

cada situação– Técnicas usuais

• Formulário de coleta de dados; Definição Operacional; Histograma; Gráfico de Pareto; Gráfico de Tendência; Mapeamento de Processos; Diagrama de Causa e Efeito; Diagrama de Afinidades; Brainstorm; etc.

295


UNICAMPVersão 2

O Ciclo PDSA

Formulário do PDSA

296


UNICAMPVersão 2

O Ciclo PDSA

• Planejar (P)– Qual é o objetivo do ciclo?– Este ciclo é para Entender a situação atual, Desenvolver,

Testar ou Implementar mudanças?– Quais são as questões a serem respondidas?– Qual é a nossa predição para as questões?– Que dados devem ser coletados para responder as

perguntas?– Quando, onde,como e quem (coleta dos dados)?


UNICAMPVersão 2

Vamos aprender juntos.....Plan / Planejar

Exemplo Renda Familiar

PDSA

298


UNICAMPVersão 2

O Ciclo PDSA

• Fazer (D)– Execute o plano– Anote eventos não planejados que

poderiam afetar a interpretação dos dados

– Inicie a análise dos dados


UNICAMPVersão 2

Vamos aprender juntos.....Do / Fazer


PDSA

300


UNICAMPVersão 2

O Ciclo PDSA

• Estudar (S)– Complete a análise dos dados com

métodos e ferramentas apropriadas– Comparar a análise com as predições– Sumarize o que foi aprendido


UNICAMPVersão 2

Vamos aprender juntos.....Study / Estudar


PDSA

302


UNICAMPVersão 2

O Ciclo PDSA

• Agir (A)– Decidir o que fazer a seguir em função do

aprendizado realizado– É necessário abrir outro ciclo? Qual será

o objetivo do próximo ciclo?


UNICAMPVersão 2

Vamos aprender juntos.....Act / Agir


PDSA

304


UNICAMPVersão 2

O Ciclo PDSA

Os usos mais comuns do PDSA em projetos de melhoria são:

•Para adquirir conhecimento•Para desenvolver mudanças•Para testar mudanças•Para implementar mudanças

305


UNICAMPVersão 2

O Ciclo PDSA

• Para ser considerado um ciclo PDSA os seguintes aspectos da atividade deveriam ser facilmente identificados– A atividade foi planejada incluindo um plano para

coleta de dados– O plano foi realizado– Foi alocado tempo para analisar os dados e estudar

os resultados– A ação foi racionalmente baseada no que foi

aprendido

306


UNICAMPVersão 2

O Ciclo PDSA – múltiplos ciclos

SuposiçõesTeoriasIntuições

PDS

A

PDS

A

PDS

A

PDS

A

Mudanças que Resultam em Melhoria

Tempo

Apr

endi

zado

Ferramentas Básicas para Melhoria

�Formulário de coleta de dados�Definição Operacional�Histograma�Gráfico de Pareto�Gráfico de tendência�Gráfico de Controle�Mapeamento de Processos�Diagrama de causa e efeito

307


UNICAMPVersão 2

O Ciclo PDSA

PDSA ou PDCA ?

Dr. Deming +Dr. Walter Shewhart

PDSA – baseado no método cientifico

JapãoEUAPDCAFerramenta de Planejamento

308


UNICAMPVersão 2

O Ciclo PDSA

EXERCÍCIO 1:

Determinando a regra para a seqüência de três números

2 - 4 - 6 (45min)

309


UNICAMPVersão 2

EXERCÍCIOS TELEDUC - PDSA

• Fazer pelo menos 1 ciclo PDSA sugestões:

• para o questionário da Qualidade• para o VOC de seu projeto• para uma Questão necessária em seu projeto

(completar o PDSA do seu projeto, se possível fazer mais de um ciclo)

• Ler Texto Ferramentas - O ciclo PDSA

• Ver Exemplos de PDSA´s de alguns projetos


UNICAMPVersão 2


PDSA (Exercício)


UNICAMPVersão 2


MóduloII•Conceitos de gestão da qualidade eferramentas •Desenvolvimento de pessoas (liderança, comunicação, feedback e mecanismos grupais)•Gestão de riscos•Sistema de medição com Gráficos




VOC

Mapa Processo

5W2H

Brainstorming

Diagrama Afinidades


Benchmarking

Campo de Força

PDSA(exercício)


UNICAMPVersão 2

Vamos aprender juntos.....Plan / Planejar


PDSA

313


UNICAMPVersão 2

O Ciclo PDSA

• Planejar (P) - exemploObjetivo do Ciclo :

Identificar se as receitas da família são suficientes para cobrir as despesas.

•50%2. Quanto nos falta?

•Não1. A renda familiar ésuficiente?

VerificaçãoPrediçõesQuestões(quais as dúvidas a partir do

objetivo do ciclo?

314


UNICAMPVersão 2

O Ciclo PDSA

• Planejar (P) - exemplo

•Tempo da família

•Apresentar resultados apurados para toda família,•Identificar alternativas de adequação,•Traçar planos e metas.

•Em casa•Até07/09 –•Aprox 6 horas

•Pai e mãe

•Adequar “oferta àdemanda”

4 – Analisar resultados e definir ações.

•Tempo da mãe.

•Coletar comprovantes de contas;•Organizar por categoria;•Colocar dados em uma planilha (modelo anexo), com totais por categoria.

•Em casa•Até dia 02/09

•Mãe•Saber quanto gastamos e no que.

3 – Levantar despesas realizadas

•Tempo dos membros da família

•Fazer um brainstorming dos gastos realizados com a família toda,•Agrupar dados em categorias. (afinidades)

•Em casa•20/08 –das 19h às 21h

•Pai e mãe

•Classificar gastos.

2 – Definir categorias de gastos.

•Tempo do pai

•Coletar comprovantes de pagamento dos últimos 6 meses + mês atual,•Colocar dados em uma planilha (modelo anexo), totalizando ganho bruto e líquido.

•Em casa•Até dia 20/08

•Pai•Saber renda total

1 – Levantar renda dos integrantes da família

•QUANTO CUSTA •(HOW MUCH)

•COMO (HOW)•ONDE (WHERE)

•QUANDO (WHEN)

•QUEM (WHO)

•PARA QUE (WHY)

•O QUE (What)


UNICAMPVersão 2

Vamos aprender juntos.....Do / Fazer


PDSA

316


UNICAMPVersão 2

O Ciclo PDSA

• Fazer (D) - exemplo19/08 – coletados os comprovantes de pagamento e apurados os resultados dos últimos meses, conforme tabela abaixo. Verificou-se a necessidade de apurar os valores bruto e líquido. Esses últimos é que interessam. Os filhos ainda não tem renda própria.

2120,00920,001200,002400,001000,001400,00ago-06

2090,00890,001200,002350,00950,001400,00jun-06

1875,00825,001050,002050,00850,001200,00mai-06

1875,00825,001050,002050,00850,001200,00abr-06

1875,00825,001050,002050,00850,001200,00mar-06

1660,00790,00870,001800,00800,001000,00fev-06

1660,00790,00870,001800,00800,001000,00jan-06

TotalMãePaiTotalMãePaiMês/ano

Valor liquido recebidoValor bruto recebido

317


UNICAMPVersão 2

O Ciclo PDSA

• Fazer (D) - exemplo

21/08 – a reunião marcada para ontem foi cancelada, pois nosso filho precisou fazer um trabalho escolar. Reunião remarcada para amanhã, no mesmo local e horário.

23/08 – Foi realizado inicialmente um brainstorming e, em seguida, um diagrama de afinidades (documentação anexa). Foram estabelecidas 7 grandes categorias de gastos e dentro de cada uma delas, sub-categorias, tendo como resultado final a tabela a seguir. Cada uma das categorias e sub-categorias está descrita detalhadamente na documentação anexa.

318


UNICAMPVersão 2

O Ciclo PDSA

OutrosDentista

MesadasPedágio/EstacinamentoRemédios

Taxas diversasManutençãoPlano de SaúdeSaúde

Seguro VidaIPVA/LicenciamentoManutenção Geral

PresentesSeguro veículoTV a cabo

VestuárioCombustívelTransporteIPTU

CelularProvedor InternetServiços extras

SupermercadoDiversosJornais/RevistasEmpregada fixa

PasseiosCursos extrasTelefone

ViagensMaterial/LivrosLuz

ClubeDiversãoEscolasEducaçãoÁguaCasa

Sub-categoriasCategori

aSub-categoriasCategoriaSub-categoriasCategor

ia


319


UNICAMPVersão 2

O Ciclo PDSA

24/08 – Iniciada a coleta de dados para apuração dos gastos realizados nos últimos 6 meses mais o mês atual. Pudemos observar que as contas pagas através de boletos ou com recibos, como médicos e dentistas, terão valores bem reais. Gastos mais rotineiros, como supermercado (alimentação), quando não pagos com cartão, nem sempre serão lembrados.

31/08 – Feita a coleta de todos os recibos possíveis. Verificou-se que, como a prática da família é o uso do cartão para todo tipo de compra, teremos resultados de despesas bem próximos do real.

03/09 – Atraso de um dia na atividade. As informações coletadas foram colocadas numa planilha, por categoria de gasto, tendo como resultado final as seguintes tabelas e gráficos.


320


UNICAMPVersão 2

O Ciclo PDSA

1060,00

1045,00937,50993,75937,50830,00830,00Diversos

318,00

313,50281,25375,00281,25249,00415,00Diversão

318,00

313,50281,25281,25281,25249,00332,00Transporte

742,00

731,50656,25656,25656,25664,00581,00Educação

212,00

209,00375,00187,50187,50166,00166,00Saúde

636,00

522,50468,75468,75468,75581,00415,00Casa

ago-06jul-06jun-06mai-06abr-06mar-06fev-06Conta

Obs: Valores expressos em Real

57%50%

60%55%

50%

60%58%

50%

65%65%

Diferença percentual

média

out-06

set-06

ago-06

jul-06

jun-06

mai-06

abr-06

mar-06

fev-06Mês


321


UNICAMPVersão 2

O Ciclo PDSA

Comparativo do Valor Líquido recebido e o Valor total gasto

0,00

500,00

1000,00

1500,00

2000,00

2500,00

3000,00

3500,00

4000,00

fe v/ 06 ma r/ 06 a br/ 06 ma i/ 06 jun/ 06 jul/ 06 a go/ 06 se t / 06 out / 06

Mê s / a n o

Tot a l liquido re c e bido

Tot a l ga st o


322


UNICAMPVersão 2

O Ciclo PDSA

Total de despesas realizadas de Fev à Ago/2006 por categoria de despesa

0

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

7.000

Categoria de Despesa

Val

or g

asto

em

R$

To ta l do P e río do 6 .6 3 4 4 .6 8 7 3 .5 6 1 2 .2 3 3 2 .0 5 6 1.5 0 3

D iv e rs o s Educ a ção C a s a D iv e rs ão Tra ns po rte S a úde



UNICAMPVersão 2

Vamos aprender juntos.....Study / Estudar


PDSA

324


UNICAMPVersão 2

O Ciclo PDSA

01/09 – os resultados apurados mostraram que a família gasta, em média,57% acima de sua renda mensal. Foi também constatado que as categorias diversos e educação sã as responsáveis pela maior parte dos gastos. Na coleta dos dados foram constatados os seguintes eventos especiais (valores das categorias estão sublinhados na tabela):

fev/2006 � IPVA e viagemmarço e agosto/2006 � pequena reforma e compra de livrosmaio/2006 � aniversário da mãejunho/2006 � pai quebrou um dente

03/09 – realizada a reunião familiar para análise conjunta dos resultados e busca de alternativas. Houve muita reclamação e brigas, mas no final da reunião todos concordaram que despesas precisam ser cortadas.

• Estudar (S) - exemplo

325


UNICAMPVersão 2

O Ciclo PDSA


- gasta-se 57% a mais do que se ganha � a primeira predição estava correta e a segunda quase;- precisamos cortar gastos e/ou equacionar novas fontes de renda.- não houve cuidado em evitar gastos.- a família toda precisa se conscientizar da situação atual e economizar em cada detalhe.- os valores extras foram supridos com cheque especial e recursos da poupança.

326


UNICAMPVersão 2

O Ciclo PDSA

57%•50%2. Quanto nos falta?

Não•Não1. A renda familiar ésuficiente?

VerificaçãoPrediçõesQuestões(quais as dúvidas a partir do

objetivo do ciclo?



UNICAMPVersão 2

Vamos aprender juntos.....Act / Agir


PDSA

328


UNICAMPVersão 2

O Ciclo PDSA

• Agir (A) - exemploMudanças imediatas:

• Todos os gastos realizados serão aprovados pelo pai ou pela mãe;• Telefone só poderá ser utilizado para receber chamadas e fazer ligações urgentes;• O celular não poderá ultrapassar o valor incluso no plano atual;• As mesadas serão cortadas pela metade.

Próximos ciclos:•Desenvolver e testar as mudanças imediatas;•Identificar as subcategorias, das categorias, diversos e educação, responsáveis pelos maiores gastos;•Identificar quanto caíram as reservas de poupança;•Identificar formas alternativas de aumento de renda.


UNICAMPVersão 2


Sistema de Medição


UNICAMPVersão 2


��

��

��

��

��

��

��

��

�

��

��

��

��

�

�

��

��

��

��

��

��

�

�

�

�

��

��

��

��

�

�

��

��

��

��

��


UNICAMPVersão 2


Importância da Medição

Nos ajudam a chegar onde queremos

Nos posicionam historicamente


UNICAMPVersão 2


D is tr ib u iç ã o d a p o p u la ç ã o p o r fa ix a e tá r ia n o B ra s il

O b se rv a -se q u e e m 1 9 8 0 , g rá fic o à e sq u e rd a , a m a io ria d a p o p u la ç ã o b ra s ile irae ra d e jo v e n s , e o g ru p o m a is n u m e ro so e ra o d e c r ia n ç a s a té 4 a n o s d e id a d e .

V in te a n o s d e p o is , a s itu a ç ã o a lte ra -se d e m o d o im p o rta n te , e a p irâ m id e m u d ad e fo rm a to , c o m o v e m o s n a f ig u ra à d ire ita .

C o n c lu i-se q u e a p o p u la ç ã o b ra s ile ira e s tá “ e n v e lh e c e n d o ”


UNICAMPVersão 2

Exemplo de IndicadoresExemplo de Indicadores

Referência bibliográfica : Análise dos padrões e indicadores de qualidade para disponibilização das teses e dissertações na Biblioteca Digital da UNICAMP - Autor: Regina Aparecida Blanco Vicentini



UNICAMPVersão 2

Processo do CC

Códigos:1- Anestesia 8 - Materiais2- Comunicação 9- Planejamento Cirurgia3- Desperdício 10- Regulação/Auditoria4- Equipamento 11- RX5- Esterilização 12- Tabelas6- Gasto Cirúrgico 13- Urgência7- Instrumental

Oficinas:

objetivo: de ouvir a análise crítica do cliente interno em relação ao processo atual de trabalho no Centro Cirúrgico

total de 10 oficinas com duração de 1hora ( manhã, tarde)

Participaram: 206 pessoas

Ferramenta: Diagrama de Afinidades



UNICAMPVersão 2

Eventos

Comportamentos

EstruturasPreciso do aval da alta administração

Algo que incomoda



UNICAMPVersão 2

Gestão por Processo

Probabilidade de ocorrem eventos comuns - bons ou ruins

Probabilidade de ocorrer eventos muito ruins

Probabilidade de ocorrer eventos muito bons

Curva de desempenho do processo

98%

1%1%

��Saber onde devemos concentrar nossas atenções e energiasSaber onde devemos concentrar nossas atenções e energias

Medimos para:Medimos para:


UNICAMPVersão 2

Estamos trabalhado a 44 dias sem acidentes de trabalho.

O recorde anterior é de 267 dias sem acidentes.

Colabore para melhorar este indice

��motivar o grupo a inovar suas tarefasmotivar o grupo a inovar suas tarefas



UNICAMPVersão 2

Nível Operacional

Nível Tático

Estratégias Políticas

RotinaNível Estratégico

Cliente

Melhorias possíveis

��obter evidências obter evidências estatísticas de níveis de estatísticas de níveis de performance que temos e performance que temos e que podemos esperarque podemos esperar

Medimos para:Medimos para:��ter noção de nossas ter noção de nossas possibilidades e poder, possibilidades e poder, assim definir metas assim definir metas realistasrealistas


UNICAMPVersão 2

P

D

C

A

P

D

C

A

P

D

C

A

P

D

C

A

��dar feedback aos dar feedback aos demais processos da demais processos da organizaçãoorganização



UNICAMPVersão 2

�Saber se uma mudança resultou em melhoria�Saber onde devemos concentrar nossas atenções e

energias;�Motivar o grupo a inovar suas tarefas;�Obter evidências estatísticas de níveis de performance que

temos e que podemos esperar;�Ter noção de nossas possibilidades+ definir metas realistas;�Dar feedback aos demais processos



UNICAMPVersão 2

MUDANÇA ESTRUTURAL NA ORGANIZAÇÃO DO FUTURO

IMPLANTAR O PDCA NOS PROCESSOS

PD

C

A

Sink, D.Scott - Planejamento e Medição para Performance.



UNICAMPVersão 2

Os indicadores devem:

�ser baseados nos requisitos dos clientes;�ter importância para o negócio;�ter integração com a estratégia da empresa;�ser mensurável;�ter simplicidade e clareza;�ser específico (sem necessidade de fazer composições para análise);�estar rapidamente disponível (logo após a ocorrência do fato);�ter baixo custo de implementação;�ser fácil de ser comparável;�ser documentado e comunicado.



UNICAMPVersão 2

�Percentual de turnover.�Motivos de saída, por tipo.�Número de queixas.�Falta de trabalho, por tipo.�Número de candidatos a vagas.�Tempo de ciclo desde o momento em que se sabe que um cargo ficará vago até o momento que preenchido.�Horas gastas em educação e treinamento.�Número de sugestões.�Propostas sugestões acatadas.�Horas extras.�Número de acidentes, ferimentos, incidentes, acontecimentos que não ocorreram “por um fio”.

EXEMPLOS DE INDICADORESEXEMPLOS DE INDICADORES



UNICAMPVersão 2

Índices – são os resultados numéricos obtidos para os indicadores de um processo.

Padrões – são valores particulares dos índices definidos para um processo.

Metas – são os valores que esperamos alcançar para o índice de cada

indicador, considerando o desempenho atual e as reais possibilidades

de melhoria. O estabelecimento de metas deve levar em conta os

padrões existentes no mercado.



UNICAMPVersão 2

••Para os Indicadores são realizadas medidas,Para os Indicadores são realizadas medidas,

cujos resultados numéricos são denominados Índices.cujos resultados numéricos são denominados Índices.

••Esses índices, podem ou não estar de acordo com os Padrões Esses índices, podem ou não estar de acordo com os Padrões

e metas estabelecidos.e metas estabelecidos.

Necessidades

Requisitos

Indicadores+

Padrões+

MetasCliente



UNICAMPVersão 2

RequisitoEntrega realizada em três dias úteis a contar do dia do recebimento do pedido.(são considerados pedidos recebidos até às 15 horas).

Indicador Tempo de entrega de pedido em dias úteisTempo de entrega de pedido em dias úteis

= (dia entrega pedido – dia recebimento pedido) +1tem sábado e domingo? Sim => subtrai 2

Obs: Faça várias medidas e calcule a média

Padrão

Meta 2 dias úteis (por ex.)

3 dias úteis (por ex.)

ExemploExemploDia de recebimento do pedido = 10/05/2006 (12hr)Dia entrega pedido = 13/05/2006Tempo de entrega = 4 dias úteis 4 dias úteis

índiceíndice

Sistema de Medição - Exemplo


UNICAMPVersão 2

•Transformar a voz do cliente em indicadores

•Transformar os incômodos em indicadores

Gestão de ProcessoSistema de Medição

•Medir a não qualidade

•Transforme a reclamação em um indicador

�Quantos serviços fora do tempo estimado?

�Quantos materiais com perda de validade?

�Quanto falta de recurso?

�Quanto de retrabalho ?


UNICAMPVersão 2

VOC – Voz do Cliente - Avaliação Pré OperatórioCirurgião Especialidade:____________ Ano de residência:__________

1) Existem protocolos na sua especialidade? ( ) sim ( ) não

2) O que é importante para você no processo pré-operatório e está faltando?Ter uma estimativa confiável do tempo necessário para o seu paciente estar com o preparo pronto?

3) Você confiaria em fazer o preparo pré-operatório apenas com os procedimentos ambulatoriais, sem internar o paciente?( ) sim ( ) não Justifique:

4. Para voce como seria uma processo pré-operatório fantástico? Para você e para o paciente?

5. Quais fatores levam ao cancelamento das cirurgias?

6. Para você a quantidade de retornos/consultas dos pacientes são:-pré- operatório: ( ) insuficiente ( ) suficiente ( ) excessivaPor quê?



UNICAMPVersão 2

Voz do Cliente

Paciente •ser atendido o mais rapidamente possível•vir ao hospital o menor número de vezes•não ter que refazer exames•não ter consultas e/ou cirurgias canceladas

Cirurgião•ter noção do prazo necessário para ter o paciente avaliado•ter agilidade para se comunicar com os demais envolvidos na avaliação pré-operatória•não ter que repetir a mesma informação em vários documentos•ter o prontuário do paciente completo na consulta

Centro Cirúrgico•ter na escala cirúrgica os pacientes com avaliação pré cirúrgica pronta•não ter troca de pacientes na escala de última hora•ter maior comunicação entre cirurgiões, anestesistas, enfermagem•ter autonomia para re arranjar salas e recursos humanos (anestesistas, cirurgiões, enfermagem) para aumentar o número de pacientes operados (evitando cancelamento de pacientes escalados)•cirurgião checar os itens que serão colocados na sala cirúrgica e avisar novas necessidades antes do início da cirurgia (guardando as devidas considerações para as necessidades imprevisíveis que ocorrem durante a cirurgia)



UNICAMPVersão 2

Tempo do início da avaliação pré-operatório até cirurgia

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

�

��

��

� ��

��

��

�

�

�� !"�� #�� !�� !�"�#�� !��$�%�&�'� ��

Antes a média é de 44,53 dias, depois de 14,7 dias



UNICAMPVersão 2

•Indicador de Qualidade

•Indicador de Produtividade

•Indicador Financeiro

•E outros



UNICAMPVersão 2

Objetivos do sistema de medição Objetivos do sistema de medição ��

�Desenvolver controles e metas para avaliação contínua do processo.

�Estabelecer um sistema de feedback: apesar da importância da medição, ela por si só, é inútil. A menos que exista um sistema de feedback, o sistema de medição é um desperdício de tempo, esforçoe dinheiro. O feedback específico permite que um indivíduo reaja em função dos dados e corrija qualquer problema.

�Auditar o processo periodicamente: é necessário que a gerência de cada área realize auditorias periódicas, formais e documentadas, usando procedimentos preestabelecidos por escrito. Os resultados dessas auditorias devem ser relatados para a administração e para os funcionários, junto com a ação corretiva adequada.



UNICAMPVersão 2

Vale a pena ressaltar alguns equívocosequívocos que desviam os gerentes que buscam desenvolver um sistema de medição:

Medir o que é mais fácil de ser medido esperando encontrar evidências de qualidade.

Medir pensando apenas em controlar, estimulando a cultura do controle, do atendimento de metas, inadvertidamente comprometendoa busca de melhorias.

Medir com a intenção de encontrar desvios e apontar culpados, transformando a medição em um processo que antecede a punição, distanciando-se mais uma vez da busca de melhorias.



UNICAMPVersão 2

�As medições dificilmente surgem de forma espontânea.�Geralmente as pessoas não temem a medição em si, mas como ela será usada.�Medições devem ser propostas pelos que serão medidos e não devem ser impostas�Organizações voltadas para o controle, tem medições estabelecidaspor pessoas externas ao grupo que está sendo medido.�As pessoas motivam-se ao obter feedback sobre o seu desempenho

LembreLembre--se se �� OOs ensinamentos da Qualidade nos dizem que, s ensinamentos da Qualidade nos dizem que, se algo estse algo estáá indo mal, a probabilidade da causa estar no indo mal, a probabilidade da causa estar no processo processo éé muito maior do que na pessoa que executa a muito maior do que na pessoa que executa a atividade.atividade.


Como criar um ambiente propicio


UNICAMPVersão 2

�Medir antes da mudança servirá para saber como está o desempenho do processo

�Usar o PDSA, até a mudança ser incorporada

�Medir depois da mudança incorporada servirá para avaliar o impacto da mudança e para o gerenciamento do processo

�Manter uma série histórica do indicador



UNICAMPVersão 2

Dias de Internado Antes da Cirurgia

Baixou de 8,7 para 5,29 dias de internação antes da cirurgia

��

��

��

��$

� �

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

�

�

��

� ��

��

��

��

��$� �� %�� !��(��)



UNICAMPVersão 2

Imagem e Procedimentos Especializados

&��

�

��

� �

��

�

*�+� )� ��,)'$#��- ��

��

��

�

��

��

��

�

��

��

�

*�+� )� ��,)'$#��- ��

,��

�%��'(��)*��$�� "��

��#�.� ��'#�/�0��1�2�� 3��(��##��!

17,31%

82,69% 76,56%

23,44%



UNICAMPVersão 2

Exames Laboratoriais

&��

�

��

�

*�+� )� ��,)'$#��- ��

��

�

��

��

��

�

��

��

�

*�+� )� ��,)'$#��- ��

,��

)*��&�� !�(� �)

��#�.� ��'#�/�+��1�2 �� 3 ��(�� ##��!

23,60%

76,40%40,13%

59,87%



UNICAMPVersão 2

Período dos pacientes queentraram no ciclo

Número de pacientesingressantes no ciclo

15/08/05-15/09/05 715/09/05-15/10/05 1015/10/05-15/11/05 1115/11/05-15/12/05 1315/12/05-15/01/06 1415/01/06-15/02/06 2015/02/06-15/03/06 1115/03/06-15/04/06 25



UNICAMPVersão 2

LEMBRELEMBRE--SE : Construir um bom conjunto de requisitos, SE : Construir um bom conjunto de requisitos, indicadores e metas indicadores e metas éé uma tarefa difuma tarefa difíícil e desafiante. Sercil e desafiante. Seráánecessnecessáário tempo e acordos, mas sem isso vocrio tempo e acordos, mas sem isso vocêê estarestaráá““adivinhandoadivinhando”” o que seu cliente quer e o que seu cliente quer e ““torcendotorcendo”” para que ele para que ele fique feliz.fique feliz.

Teremos estabelecido um processo ou sistema de medição �� um dos instrumentos mais importantes que o dono do processo utilizará para seu gerenciamento.



UNICAMPVersão 2

Nome: (nome do processo) Indicador: < nome do indicador >Tipo: [Q] [P] [C]

Sigla: <sigla pela qual o indicador Periodicidade: <intervalo de será conhecido> tempo em que o indicador será

aplicado>

Objetivo: < o que o indicador irá medir >

Fonte: < local / pessoa que Destino: < quem receberá os fornecerá os dados > resultados do indicador >

Definicao operacional dos dados coletadosForma de Coleta: < manual, automática – descrever como >

Fórmula: < fórmula para obtenção do indicador – duas unidades de medida correlacionadas >

Formulário para documentação de Indicadores – (fonte: GEPRO)



UNICAMPVersão 2

• Obtenção dos dados para gerar os indicadores:

1. Sistemas informatizados

2. Manuais

• Planilha de Coleta de Dados

• Entrevistas e questionários


• Estudar quais dados serão necessários para gerar o indicador e a definição da representação gráfica

• Usar o PDSA – Que perguntas estou querendoresponder com o indicador. O que quero aprender?


UNICAMPVersão 2

COLETA DE DADOSFerramenta para alimentar análises e decisões com base em fatos e não em critérios subjetivos ou intangíveis. Como usar:

1. Crie uma planilha ou formulário com os atributos a serem medidos

2. Colete os dados e preencha na planilha

3. Contabilize

4. Coloque na planilha a data da coleta do dado e o nome do coletador

Material sem etiqueta de identificação

Material validade vencida

IIIIII

II



UNICAMPVersão 2

Projeto: Processo Pré-Operatório PDSA #: Data: 08/04/2006

Objetivo:Estudar e analisar o acesso dos pacientes ao procedimento de esdoscopia

Pacientes foram envolvidos nas PesquisasPLAN

Questões Predições Verificação

1. Quantos desses pacientes sãocirúrgicos ?

Ciro Chaim Nelson Luiz

2.Quantos desses pacientes realizaram aendoscopia e a cirúrgia?

2.1Quanto tempo, em média, essespacientes esperaram para realizar oexame?

3.Quantos pacientes realizaram somentea Endoscopia?

3.1Quantos tempo em média essespacientes esperaram para realizar oExame?


UNICAMPVersão 2

Sistema de MediçãoPeríodo da coleta de dados: 3/5/06 a 25/5/06 Coletador: Evandro

Falar da definicao operacional de cada dado coletado

O indicador é um argumento concreto,

A forma como obteve-se o indice, pode ser questionada pelo grupo. O questionamento do indice obtido e uma oporturnidade de apredizado, ate chegar-se na forma aceita pelo grupo.

Levar no coach as formas de coleta validadas pela equipe


UNICAMPVersão 2

HC Inicio do Ciclo

Amb.ou Inter.

Data Agendame

nto Endoscopi

a

Dt. Internação/

alta

Dia Semana

Data-cirurgia-Efetuada

8504042 20/03/2006 A 19/06/2006 23/03/06-27/03/06 Quinta-feira 24/03/06

4548848 20/03/2006 A 22/03/06 02/04/06-08/04/06 Domingo 04/04/06

3574937 20/03/2006 A 22/03/06 31/03/06-07/04/06 Sexta-feira -

9413103 24/03/06 12/04/2006 04/04/06-06/04/06 Terça-feira 05/04/06

Sistema de MediçãoPeríodo da coleta de dados: 3/5/06 a 25/5/06 Coletador: Evandro

Obs:


UNICAMPVersão 2

N0%14%7%14%Local da injeção machucado

(número de casos)

N2%12%5%10%Braço veia dificil de pegarHabilidade

S25%153060Espera para agendar exame

(Minutos)

S50%456090Espera para ser consultado

Tempo

Melhoria ?

Variação

Depois

Predição

Antes

DescriçãoAfinidade

Medições



UNICAMPVersão 2



PDSA - Como esta a flexibilidade organizacional na Unicamp?


UNICAMPVersão 2

Gráficos e interpretações

Conclusão: A pesquisa sobre Flexibilidade Organizacional na UNICAMP respondida por 26 alunos do Curso GEPRO de 2007, demonstra que a UNICAMP apresenta uma flexibilidade organizacional que propicia a implantação de mudanças. Recomenda-se ler as complementações escritas feitas para as pontuações dadas.

Zero - Está longe de comportar-se de forma flexível

Um - Dependendo do assunto, comporta-se de forma flexível

Dois - O comportamento flexível é uma constante

1-Livre e plena comunicação, independente de hierarquia e poderes

2-Confiança mútua entre os integrantes da organização

3-Decisões baseadas na competência e no conhecimento mais do que nos caprichos e prerrogativas de poder

4-Participação e responsabilidade de grupos múltiplos

5-Controle amplamente compartilhado entre as pessoas

6-Solução de conflitos através de negociação ou eliminação de causas

7-Habilidade de aprender através da experiência:”aprender a aprender”

8 - Habilidade de adquirir e utilizar informações para as próprias atuações

9-Tolerância maior diante de ambigüidades, sem medo de perder o controle da racionalidade

10-Coragem para participar da evolução e das mudanças

Flexibilidade Organizacional - Turma GEPRO 2007

31

4

0

4 4 30 1 1

2017 17

2321

1815 15

2018

3

85

31

4

811

57

0

5

10

15

20

25

Pergu

nta 1

Pergu

nta 2

Pergu

nta 3

Pergu

nta 4

Pergu

nta 5

Pergu

nta 6

Pergu

nta 7

Pergu

nta 8

Pergu

nta 9

Pergu

nta 10

Zero

Um

Dois


UNICAMPVersão 2

13 2

0

3 31 2 1 1

9

13

9

14

10 10 9 8

11 1110

4

9

6 6 7

10 108 8

02468

10121416

Pergu

nta

1Per

gunt

a 2

Pergu

nta

3Per

gunt

a 4

Pergu

nta

5Per

gunt

a 6

Pergu

nta

7Per

gunt

a 8

Pergu

nta

9Per

gunt

a 10

Zero UmDois

Turma GEPRO 2006

20 alunos responderam

Flexibilidade Organizacional

Turma GEPRO 2007


Flexibilidade Organizacional - Turma GEPRO 2007

31

4

0

4 4 30 1 1

2017 17

2321

1815 15

2018

3

85

31

4

811

57

0

5

10

15

20

25

Perg

unta

1Pe

rgun

ta 2

Perg

unta

3Pe

rgun

ta 4

Perg

unta

5Pe

rgun

ta 6

Perg

unta

7Pe

rgun

ta 8

Perg

unta

9Pe

rgun

ta 1

0

Zero

Um

Dois


UNICAMPVersão 2

Turma GEPRO 2006


Flexibilidade Organizacional

Turma GEPRO 2007


Flexibilidade Organizacional - Turma I GEPRO - 2006 Unicamp

9%

52%

39%Zero

Um

Dois

Flexibilidade Organizacional - Turma 2- GEPRO Unicamp

8%

71%

21%Zero

Um

Dois


UNICAMPVersão 2

Estabeleça um sistema de medição para seu processo:

-Reveja o Contrato, o Mapa de Relacionamento, o VOC e a Planilha de Desconexão

-Esquematize o Sistema de Medição



UNICAMPVersão 2

Preparar material do projetopara a aula de gráficos (Mod. 2.3)



UNICAMPVersão 2


Feedback

375


UNICAMPVersão 2

DAR E RECEBER FEEDBACK

FEEDBACK

É o processo de desenvolvimento da

competência interpessoal e de ajuda na

mudança de comportamentos.

É a comunicação a um grupo ou a uma pessoa

fornecendo informações sobre como suas

atitudes estão afetando outras pessoas.

376


UNICAMPVersão 2

FEEDBACK deve ser:

DESCRITIVO AO INVÉS DE AVALIATIVO:

Sem julgamentos, apenas relato de um evento, reduz-se a necessidade de agir defensivamente, o outro pode ouvir e sentir-se à vontade para utilizar aquele dado como julgar conveniente.

ESPECÍFICO AO INVÉS DE GERAL:

Indicar o comportamento numa determinada ocasião. Ex: Nesta reunião você fez o que costuma fazer outras vezes....

377


UNICAMPVersão 2

COMPATÍVEL COM AS NECESSIDADES DE AMBOS:

Pode ser altamente destrutivo quando satisfaz somente às necessidades do comunicador sem levar em conta as necessidades do receptor.

DIRIGIDO:

Para comportamentos que o receptor possa modificar, a frustração poderá aumentar se o receptor reconhecer falhas naquilo que não está sob seu controle mudar.

FEEDBACK deve ser:

378


UNICAMPVersão 2

FEEDBACK deve ser:

SOLICITADO AO INVÉS DE IMPOSTO:

Será mais útil quando o receptor tiver formulado perguntas que os que o observam possam responder.

ESCLARECIDO:

Fazer com que o receptor repita o feedback recebido para ver se corresponde ao que o comunicador quis dizer.

379


UNICAMPVersão 2

FEEDBACK

POR QUE É DIFÍCIL DAR E RECEBER FEEEDBACK ?

Difícil aceitar ineficiência

Gostamos de dar conselhos

Somos parciais e avaliativos

Expressão de desabafo e agressão

Tememos a reação do outro

Despreparo psicológico

380


UNICAMPVersão 2

FEEDBACK

COMO SUPERAR DIFICULDADES?

Estabelecer relação de confiança

Reconhecer que é um processo recíproco

Aprender a ouvir, sem reações emocionais defensivas

Aprender a dar feedback sem conotações emocionais intensas

381


UNICAMPVersão 2

FEEDBACK

HABILIDADES DE COMUNICAÇÃO

PARÁFRASE : Consiste em dizer com

suas próprias palavras aquilo que o outro

disse, mostrando o que você apreendeu

indicando o que você pensa a respeito.

Envolve atenção, escuta ativa e empatia.

382


UNICAMPVersão 2

FEEDBACK


DESCRIÇÃO DE COMPORTAMENTO: Consiste

em relatar as ações específicas, observáveis,

dos outros, sem fazer julgamentos ou

generalizar seus motivos, ou traços de

personalidade.

383


UNICAMPVersão 2

FEEDBACK


VERIFICAÇÃO DE PERCEPÇÃO: Consiste em

dizer sua percepção sobre o que o outro está

sentindo, também seus sentimentos além do

conteúdo das palavras.

384


UNICAMPVersão 2

FEEDBACK


DESCRIÇÃO DE SENTIMENTOS: Consiste em

identificar ou especificar sentimentos

verbalmente, seja por meio do nome do

sentimento, de figuras de linguagem ou de

impulso de ação.


UNICAMPVersão 2


Brainstorming

Afinidades

Causa e Efeito


UNICAMPVersão 2


MóduloII•Conceitos da qualidade e ferramentas •Desenvolvimento de pessoas (liderança, comunicação, feedback e mecanismos grupais)•Gestão de riscos•Sistema de medição com Gráficos




VOC

Mapa Processo

5W2H

Brainstorming

Diagrama Afinidades


Benchmarking

Campo de Força

PDSA

387


UNICAMPVersão 2

BRAINSTORMING

Tempestade de Idéias

388


UNICAMPVersão 2

BRAINSTORMING

Objetivo :Incentivar o pensamento criativo na equipe de trabalho, gerando tantas idéias quanto possível sobre algum problema ou solução, de forma espontânea, sem julgamento, no menor espaço de tempo.

Utilização:• Identificar possíveis soluções para um problema de qualidade;• Gerar possíveis causas para um problema na construção de um diagrama de causa e efeito;• Ajudar o aparecimento de idéias quando uma discussão parece não avançar.

389


UNICAMPVersão 2

BRAINSTORMING

Roteiro:

1 – Reúna a equipe;2 – Defina o objetivo do trabalho e valide com o grupo, deixando-o visível;3 – Faça a coleta de idéias, de forma aberta ou estruturada, estabelecendo um prazo máximo para exposição das idéias (defina essas regras no início);4 – Anote as idéias à medida que ocorram, sem censura, de preferência em um local visível a todo o grupo;5 – Promova várias rodadas de formulação de idéias até a extinção do prazo estabelecido ou após duas rodadas de vazias;6 – Avalie e priorize as idéias geradas.

390


UNICAMPVersão 2

BRAINSTORMING

Dicas:

•Prepare o clima do grupo para a sessão ficar descontraída;•Certifique-se que o objetivo foi entendido com clareza por todos;•Uma pessoa de cada vez deve contribuir com uma idéia;•Não deve haver uma avaliação ou crítica nessa etapa;•Registre todas as idéias apresentadas;•Uma pessoa deve se sentir confortável em passar a sua vez;•Aproveite para “pegar carona” nas idéias;

Opcional �� “brainwriting”As idéias são escritas em notas adesivas, entregues ao facilitador, que as coloca no flip chart. O grupo então avalia e atribui prioridades. Pode ser combinado com o brainstorming.

391


UNICAMPVersão 2

BRAINSTORMING

Exemplo - RestauranteAumentar o número de refeições

392


UNICAMPVersão 2

EXERCÍCIO:

1 – Divididos em 4 grupos, realizar um brainstorming sobre “as dificuldades nas relações humanas, no contexto do seu trabalho ou projeto” e selecionar duas que achar mais importantes. (15min)

2 – Grupos apresentarem o resultado do brainstorming. Todos escolherem um efeito entre os oito resultantes da atividade 1 –votação (15min).

BRAINSTORMING

393


UNICAMPVersão 2

Diagrama Espinha-de-Peixe ouDiagrama de Ishikawa

Efeito

Causas

Causas


394


UNICAMPVersão 2

O que é:

• Ferramenta para:� descobrir, organizar e resumir conhecimento de um grupo a respeito das causas que contribuem para uma determinado efeito;� ajudar a identificar causas de um efeito e não sintomas;� fornecer uma conexão visual entre o problema observado e todos os fatores que contribuem para ele.


395


UNICAMPVersão 2

Benefícios do uso:

• Fornece uma base sólida para as tarefas de identificar e escolher soluções;• Incentiva os membros da equipe a visualizarem os sintomas e as possíveis causas de um problema como parte de todo um sistema (pensamento sistêmico);• Permite que muitos pontos de vista sejam considerados;• Compartilha o conhecimento comum sobre o problema.


396


UNICAMPVersão 2

Roteiro para elaboração:

1 - Identifique o “efeito” a ser estudado e coloque-o na estrutura do diagrama em uma caixa do lado direito. 2 - Desenhe uma espinha de peixe no quadro branco ou em um pedaço de papel, apontando para o efeito.3 - Desenvolva uma lista de possíveis causas e/ou fatores que contribuam para o efeito, utilizando, se necessário, um Brainstorming. O seis M’s (máquinas, métodos, meio ambiente, medição, materiais, mão de obra) os ou 4 P’s (políticas, procedimentos, pessoas e planta) são comumente usadas.


397


UNICAMPVersão 2

Roteiro para elaboração:

4 - Crie sub-ramos com possíveis sub-causas para cada causa;5 - Explore cada causa ou "ramificação" . 6 - Identifique as causas mais importantes e priorize-as.


398


UNICAMPVersão 2


Dicas:

• Reserve tempo suficiente para esgotar essas discussões em extensão e profundidade;• Mantenha o foco na definição do problema, para assegurar que a sessão não se torne muito ampla;• Quando a dinâmica do grupo diminuir é um bom indicador de que as idéias mais importantes estão listadas;• Antes de passar para uma idéia ou causa diferente, explore cada causa ou "ramificação" até sua conclusão, usando a técnica conhecida como "Cinco Porquês“.

399


UNICAMPVersão 2


Os 5 Porquês:

• Para cada causa, pergunte por que o problema ocorreu para descobrir as causas que contribuíram para o problema ocorrer. •Continue perguntando por que o problema ocorreu para descobrir níveis adicionais de causas. •Pergunte por que cinco vezes, para ajudar a descobrir a causa mais importante de cada "ramificação".

400


UNICAMPVersão 2


Exemplo:

Material

MáquinaMétodo

Pessoas

Ajuste do bico injetor

Pressão do pneu

Marcha erradaAlta

velocidade

Manutenção

Forma de dirigir

Falta de Lubrificação

Combustível impróprio

Alto consumo

401


UNICAMPVersão 2

EXERCÍCIO:

3 – Em grupos, realizar um brainstormingestruturado: quais as causas do efeito escolhido na atividade 2? (20min)

4 – Construir o Diagrama de Espinha de Peixe (20min)


402


UNICAMPVersão 2

Diagrama de Afinidades

403


UNICAMPVersão 2

O que é : uma ferramenta para organizar e resumir uma grande quantidade de dados qualitativos. As idéias são organizadas em grupos e esses grupos são nomeados.


Fonte dos dados:• Brainstorming;• Feedback de clientes;• Análise de reclamações;• Pesquisas com funcionários;• Problemas de produção, etc.

404


UNICAMPVersão 2

Benefícios de sua utilização:

• Esclarecer temas ou situações confusas;• Incentivar a criatividade de todos na equipe;• Quebrar barreiras de comunicação;• Favorecer o aparecimento natural de tópicos a serem

explorados;• Facilitar a obtenção de conhecimento sobre o assunto

tratado;• Ajudar a equipe a chegar em um consenso;• Ajudar a superar a imobilidade da equipe, gerada pela

grande quantidade de dados;• Direcionar as iniciativas do grupo para a implementação

de mudanças de uma forma mais eficaz.


405


UNICAMPVersão 2

Roteiro :

1- Escolha as pessoas que podem contribuir com a análise e um facilitador para a equipe;

2- Providencie o material necessário (flip, post-it, canetas, fita adesiva);

3- Identifique a questão a ser discutida e escreva-a no flip (obtenha consenso);

4- Faça um brainstorm, obtendo um número significativo de idéias, registrando cada uma em um post-it;

5- Agrupe os resultados em grupos relacionados (faça tantos movimentos, quanto necessário, até que a equipe fique satisfeita com o resultado);

6- Analise os dados de cada bloco e dê um nome a eles;7- Divida os blocos maiores em sub-grupos, se necessário.


406


UNICAMPVersão 2

Algumas dicas :

• Obtenha bom entendimento e consenso da equipe sobre a questão trabalhada;

• Seja claro e sucinto no registro de cada idéia (4 a 7 palavras funcionam bem);

• Use dados já existentes (ex: feedback de clientes), para substituir ou completar o brainstorming;

• Os blocos de idéias podem conter apenas uma idéia;• Use o gráfico de Pareto para medir os dados de cada

grupo.



UNICAMPVersão 2

Perguntas Abertas

�Dificuldade de responder

�Dificuldade de tabelar e analisar

HC-Unicamp

Cite 2 pontos que você mais gosta e dois pontos que você menos gosta no hospital

Que mais gosta: Que menos gosta:1. _______________ 1. ______________2. _______________ 2. _________________


Exemplo - Pesquisa de Satisfação


UNICAMPVersão 2

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

55

Loca

lizaç

ão/A

cess

o

Ate

ndim

ento em

Ger

alRes

olutiv

idade

Limpe

zaDem

ora

Inter

esse

Pro

fissio

nal

Rela

ciona

mento

com

as eq

uipes

Equipa

mentos

Estrutu

ra O

utros

Gratuida

de ( P

ublic

o)

% Menos Gosta

Mais Gosta

Exemplo - Pesquisa de Satisfação HC Unicamp - Enfermarias

Diagrama de Afinidades e Gráfico de Pareto


UNICAMPVersão 2

05

101520253035404550556065

Resolu

tivida

de

Atend

imento

de S

erviço

Soc

ial

interess

e Pro

fissio

nal

Loca

lizaç

ão/A

cess

oEqu

ipamento

sLim

peza

Relacio

namen

to co

m as e

quipe

s

Atend

imento

em G

eral

Outros

Demor

aEstr

utura

Gratuida

de (P

úblic

o)

%

Menos Gosta

Mais Gosta

Exemplo - Pesquisa de Satisfação HC Unicamp – Pronto Socorro

Diagrama de Afinidades e Gráfico de Pareto

410


UNICAMPVersão 2

EXERCÍCIO:

5 – Realizar um brainstorming levantando sugestões para tratar o efeito e/ou suas causas (30min)

6 – Construir um Diagrama de Afinidades (15min)


411


UNICAMPVersão 2

Ferramentas

EXERCÍCIO TELEDUC:

• Ler Texto FerramentasBrainstormingDiagrama de Afinidades Diagrama de Causa e Efeito

• Usar pelo menos 1 das 3 ferramentas no seu projeto


UNICAMPVersão 2


Benchmarking

Campo de Força


UNICAMPVersão 2


MóduloII•Conceitos e ferramentas para melhoria •Desenvolvimento de pessoas•Gestão de risco•Sistema de medição




VOC

Mapa Processo

5W2H

Brainstorming

Diagrama Afinidades


Benchmarking

Campo de Força

PDSA

414


UNICAMPVersão 2

BENCHMARKING

415


UNICAMPVersão 2

O que é Benchmarking:

É o processo de identificação e aprendizado das melhores práticas ou dos melhores desempenhos de outras organizações,para identificar potenciais para mudanças para melhorias.

BENCHMARKING

Ou seja �� Olhar ao redor e ver como os outros fazem as coisas, tentando aprender novas abordagens e possibilidades.

O que podemos comparar:•Atividades dos processos (práticas);•Medições dos processos (métricas).

416


UNICAMPVersão 2

EXERCÍCIO (parte 1):

•Encontre no seu projeto uma possibilidade de mudança para qual possa buscar no mercado uma solução de sucesso.•Como você faria essa busca?•Escreva os passos de forma sucinta numa folha de flip (30min).

BENCHMARKING

417


UNICAMPVersão 2

Etapas do Benchmarking:

1 – Identificar o que deve ser comparado;2 – Identificar organizações comparáveis;3 – Determinar o método de coleta de informações e coletá-las;4 – Determinar o atual “desvio” de desempenho;5 – Projetar futuros níveis de desempenho;6 – Divulgar os resultados apurados e conseguir sua aceitação;7 – Estabelecer objetivos;8 – Desenvolver Planos de Ação;9 – Implementar ações específicas e monitorar o progresso;10 – Rever as “marcas de comparação”.

BENCHMARKING

Voltar a etapa 1

418


UNICAMPVersão 2

Benefícios do Benchmarking:

•Trazer uma visão externa sobre o processo em estudo;•Ajudar a estabelecer prioridades nos esforços de melhoria;•Manter-se ao par de como as coisas estão sendo feitas;

BENCHMARKING

Cuidados no Benchmarking:

•Não copiar simplesmente – é necessário conhecer o outro sistema de maneira global ao adaptar novas idéias;•Não esquecer que a organização pesquisada também pode ser melhorada;•Ter sempre em mente o que se está querendo melhorar;•Planejar cuidadosamente o projeto de benchmarking.

419


UNICAMPVersão 2

EXERCÍCIO (parte 2):

•O que poderia ser mudado no seu plano inicial?

BENCHMARKING

420


UNICAMPVersão 2

Análise do Campo de Força

421


UNICAMPVersão 2

Objetivo da técnica:


• Assim como os pólos de um imã atraem ou repelem um outro ímã, as forças em ação em um ambiente podem ajudar ou atrapalhar suas iniciativas para solucionar um problema.• Uma análise do campo de força ajuda-lhe a organizar as forças individuais e a documentar a maneira pela qual cada uma afeta o processo em geral.• A Análise do Campo de Forças é tipicamente usada no planejamento para superar forças restritivas e para reforçar as forças propulsoras quando uma mudança estiver sendo implantada.

422


UNICAMPVersão 2

Benefícios:


• Fornece uma visualização de todos os fatores com efeitos positivos e negativos em ação, permitindo que o sistema inteiro seja compreendido e considerado na definição das ações ou dos próximos passos.

• Encoraja as equipes a pensar em conjunto sobre todos os aspectos necessários para tornar permanente uma mudança.

• Encoraja as equipes a concordar com a prioridade relativa dos fatores que apóiam a mudança e dos fatores que a impedem.

• Ajuda as equipes a concentrarem energia em áreas específicas.

423


UNICAMPVersão 2

Roteiro:


1 – Desenhe um grande T em um flip chart.

2 - Identifique a questão e o estado ideal. No espaço acima do T, escreva a questão proposta a ser analisada e descreva o estado ideal.

3 - Divida o “T” entre forças impulsionadoras (+), lado esquerdo do T, e forças inibidoras (-), lado direito do T.

424


UNICAMPVersão 2

Roteiro (continuação):


4 - Faça um brainstorm sobre as forças que estão lhe conduzindo à situação ideal e liste-as no lado esquerdo da folha de balanço.

5 - Faça um brainstorm das forças que estão dificultando seu movimento em direção à situação ideal e liste-as no lado direito da folha de balanço.

(Liste as forças internas e externas, atuais e potenciais)

6 – Priorize as forças, organizando as impulsionadoras que podem ser fortalecidas e as inibidoras, que podem ser removidas. Desenvolva planos e os realize.

425


UNICAMPVersão 2

Roteiro (continuação):


• Para as forças impulsionadoras você pode perguntar por:– Oportunidades– Motivações– Avanços– Conhecimentos– Facilidades– Habilidades– Capacidades

• Para as forças inibidoras você pode perguntar por:– Ameaças– Fraquezas– Receios/Medos– Bloqueios/Resistências– Incertezas– Dificuldades– Inabilidades– Incapacidades

426


UNICAMPVersão 2

Algumas dicas:


•Escolha um facilitador da equipe, antes de começar;

•Prepare o material necessário (flip, canetas);

•Reserve tempo necessário para a atividade, para o diagrama inicial e para a priorização das forças;

•Discuta bem com a equipe a questão e o estado ideal, para determinar o escopo e o objetivo do trabalho;

•Seja objetivo neste estabelecimento;•Uso pode ser particularmente útil quando as forças restritivas não são óbvias. Será mais fácil reduzir as forças restritivas doque fortalecer as forças motivadoras.

427


UNICAMPVersão 2


Questão: entregas com atraso, pedidos entregues com erro

Estado ideal: entregar os pedidos com maior rapidez e anotá-los corretamente

(+) Forças impulsionadoras � (-) Forças inibidoras�

Boa reputação � �

� �� Falta de controle de qualidade�

Muitos clientes ��

� �� Pouco tempo para treinar os novos

funcionários�Bons produtos ��

� �� Equipamento antigo e não confiável�

Funcionários motivados ��

� �� Alta incidência de atritos�

� �� Falta de rumo e de enfoque da

equipe�

428


UNICAMPVersão 2

Análise do Campo de ForçaQuestão: entregas com atraso, pedidos entregues com erroEstado ideal: entregar os pedidos com maior rapidez e anotá-los corretamente

Maneiras de impulsionar (+) Forças impulsionadoras � (-) Forças inibidoras�

Maneiras de restringir

Boa reputação � �

� � � � �Falta de controle de

qualidade� �

Muitos clientes � � � � �

��

Pouco tempo para treinar os novos

funcionários��

Bons produtos � � � � �

� � � � �Equipamento antigo

e não confiável� �

Funcionários motivados � � � � �

� � � � �Alta incidência de

atritos� �

� � � � �Falta de rumo e de enfoque da equipe� �

429


UNICAMPVersão 2

EXERCÍCIO:


Questão: “Falta tempo para realizar melhorias”;Estado Ideal: “Realizar melhorias dentro do expediente normal”

1 – Realizar um estudo de Campo de Forças dentro do seu projeto, para a questão colocada, anotando as informações em uma folha de flip; (30min)

2 – Construção do Campo de Força global; (50min)

3 – Comentários finais (10min)

430


UNICAMPVersão 2

Tarefa:

� Colocada a seguinte questão:

“ Como está a dinâmica de nossa equipe de projeto, considerando as forças ambientais, grupais e pessoais ?”

�Estabeleça um estado ideal para sua equipe;�Realize um estudo de Campo de Força, usando como apoio o aprendido em sala de aula e o texto fornecido;�Analise o resultado obtido e identifique pelo menos 3 ações para intensificar forças impulsoras ou minimizar a ação de forças restritivas.



UNICAMPVersão 2


Mecanismos Grupais


UNICAMPVersão 2

TÓPICOS


MóduloII•Conceitos e ferramentas para melhoria •Desenvolvimento de pessoas Mecanismos grupaisGestão de risco Sistema de medição




UNICAMPVersão 2

SER HUMANO É SER DIFERENTE


UNICAMPVersão 2

A difícil e doce vida em grupo


UNICAMPVersão 2

InclusãoControle

e AfetoWillian Schultz

Os estágios na vida e grupo


UNICAMPVersão 2

Primeira fase – A INCLUSÃO

� 5 ��$��"�� ,��

• Recepcionar novos integrantes, e reintegrar aos demais.

• Apresentar objetivos, metas e traços de cultura.

• Apresentar regras (internas) de convivência.

• Identificar seu talento e necessidades, treinando-o em seus novos afazeres.

• Apresentar aos líderes, equipes, parceiros e clientes.

• Elaborar um plano (médio prazo) para o acompanhamento do novo integrante


UNICAMPVersão 2

INCLUSÃO

• ADEQUADABoa interação, necessidades reconhecidas e acolhidas, comprometimento e definição clara de papéis e poder, clima de lealdade e senso de grupo, aceitação das diferenças, compartilhamento de idéias e soluções.

• INADEQUADAPessoas ausentes não são informadas, baixa inteiração, há sub-grupo dominante e membros excluídos, faltam objetivos claros, ações e falas desconectadas, não há sentido de pertencer, faltas e ausências constantes.


UNICAMPVersão 2

Segunda fase - O CONTROLE� 5 �� 9��

�� : �� 1��2��$� ��

• Definir papéis, competências e liderança,

• Definir tarefas, responsabilidades e “posições”

• Criar e divulgar contrato de desempenho de equipe (objetivos, metas, cronogramas,agendas e regras de convivência)

• Acompanhar, avaliar e exercitar o feedback,

• Treinar e capacitar –fortalecer time.


UNICAMPVersão 2

CONTROLE• ADEQUADO

��%��-�� -��3�� )�-��1�4��-�&��-��)*�-�� 1�� +�� -�� 5 �� -�&�� .

.

• INADEQUADO

��%�� 3��6��-��1�� -��7� ��-�� 8�-�� 9�� :-�� *�-�3 ��);��-�� 1�� )*��4��-��<��-��;�� -�� );��-


UNICAMPVersão 2

Terceira fase - A AFEIÇÃO

5 �� $��

•Chegar mais cedo aos encontros e reuniões,•Cumprimentar as pessoas olhando nos olhos, com serenidade e tolerância.•Sorrir e silenciar.•Apoiar verbalmente o trabalho e empenho dos outros, através de elogios públicos e/ou escritos,•Comemorar aniversários, trocar brindes e presentes,• Não julgar sem antes perguntar, ouvir e sentir.


UNICAMPVersão 2

Afeto

• ADEQUADO=�� )*��1��3� ��-�� <�� 6>��1��-�� )�� 7��-��1�� -�� 4��-�� 3�� 2��-��<��4�� 1��?-��-��-�3 ��& �� .

• INADEQUADOC�� )*�� -�� 1��?-�� 4��-��@ ��-�� -�� -��3�� 2��-��8��);�� );��.


UNICAMPVersão 2

SER HUMANO É SER DIFERENTE

.

•O QUE SIGNIFICA SER UMA PESSOA?

•QUÃO ÚNICOS SOMOS?

•COMO E PORQUE OS INDIVÍDUOS SE COMPORTAM DE MANEIRAS DIFERENTES?

“A PSICOLOGIA DA PERSONALIDADE PODE SER DEFINIDA COMO O ESTUDO CIENTÍFICO DAS FORÇAS PSICOLÓGICAS QUE TORNAM AS PESSOAS ÚNICAS. Friedman”


UNICAMPVersão 2

1850-Darwin

1880 - Francis

Galton - Avaliação das diferenças

1900 - Sigmund FreudInterpretação dos sonhos

1917 – aplicação teste personalidade –exército americano

1930-Margareth Mead investiga personalidade em diferentes culturas

1937 - Allportpropõe a teoria dos traços

Década de 40 a 60

•Filosofia existencial

•Psicologia humanística

•Psicologia experimental

•Abordagens interacionistas

Década de 70aprofundamento de estudos

Década de 80

Psicologia da saúde – diferenças individuais

Década de 90fundamentos genéticos e evolutivos da personalidade

2000 Neurociência, Biologia evolucionista e Psicologia cognitiva.


UNICAMPVersão 2

HUMAN DYNAMICS

“ No futuro , a compreensão da diversidade do funcionamento humano desempenhará um papel central para o sucesso e sustentabilidade - tanto das organizações como das sociedades.

Por esta razão, nossa expectativa é que a HumanDynamics exerça um profundo impacto nos anos que se aproximam”.

Sandra Seagal Ph. D. David Horne M. A .

Human Dynamics, 1998


UNICAMPVersão 2

Ler atentamente todas as frases dispostas na sala,

1. Identificar quais delas estão mais próximas do seu jeito de ser, pensar e sentir,

2. Escolher quantas frases forem necessárias,

3. Agrupar-se de acordo com as orientações da monitoria,

EXERCÍCIO de DINÂMICA HUMANA


UNICAMPVersão 2

HUMAN DYNAMICS

• INVESTIGAÇÕES DESDE 1979 – 40.000 PESSOAS EM MAIS DE 25 CULTURAS NACIONAIS

• 9 SISTEMAS HUMANOS IDENTIFICADOS

• 5 SISTEMAS MAIS PRESENTES

• TODOS COMPOSTOS POR 3 PRINCIPIOS ELEMENTARES -


UNICAMPVersão 2

Dinâmica da

Personalidade

COMO ??

Mantenho minha saúde?

Soluciono problemas?

Expresso sentimentos? Lidero?

comunico-me?

Interajo em equipes?

Apreendo?


UNICAMPVersão 2

Mental Emocional Físico

Como é o nosso processo de :

Pensar? Sentir?

Agir?


UNICAMPVersão 2

Mental

Emocional

Físico

Conceitos, estruturas e idéias, processo linear, lógico, seqüencial, objetividade, antevisão, visão global, valores

Relacionamento, organização, sentimento, subjetividade, comunicação, imaginação criativa.

Ações, sistemas, execução, operações, processo sistematização, concretização, experiência sensorial, praticidade.


UNICAMPVersão 2

M E F

NÚCLEO

PREFERÊNCIAS

APRENDER


UNICAMPVersão 2

Os cinco breves retratos

• Mental Físico ( MF)• Emocional Mental ( EM)• Emocional Físico ( EF)• Físico Emocional ( FE)• Físico Mental ( FM)

HUMAN DYNAMICS


UNICAMPVersão 2

Human Dynamics no mundo

Mundo Ocidental: centragem Emocional

• 5% Mentais-físicos (MF)

•15% Fisicamente centradas:-10% Físicos-mentais (FM)- 5% Físicos-Emocionais (FE)

• 80% Emocionalmente centrados: - 55% Emocionais-físicos (EF)- 25% Emocionais-mentais(EM)

No Oriente a centragem maior são de Físicos. No Japão, o tipo que mais prevalecem são os Físicos-mentais (FM) enquanto que na China, os os Físicos-emocionais (FE).


UNICAMPVersão 2

MENTAL- FÍSICO

Memória –retém o essencial

Adotar o amor incondicionalComo valor mais elevado

Objetivo e imparcial -vínculos com alto grau de qualidade

A comunicação escrita agrada mais que a falada

A visão e inspiração de futuro é ímpar

Ambientes com poucas e selecionadas pessoas.

Comunicaçãoconceitual e factual menos interiorizada

Comunicação pensada, objetiva, feita de forma lógica


UNICAMPVersão 2

EMOCIONAL-MENTAL

Voltado para a inovação, criam modelos e estruturas

Generosos, cuidadosos, dedicados, alegres e comunicativos

Adoram elogios em público

Fazem o trabalho e ao mesmo tempo se divertem

Geralmente não são conscientes dos próprios sentimentos

Não hesitam em dar ordens e diretrizes, muito menos trabalhar em equipes

Sentem prazer em trocar idéias

Tocar para frente novas idéias e desafios inovadores


UNICAMPVersão 2

EMOCIONAL-FÍSICO

Memória sensorial ativa e muito aguçada

Sentem apreeensão por Mudanças pois pressentem os dois lados: luz e sombras

Mudam rapidamente de humor, de assunto, de afazeres.

Animada, comunicativas, empáticas, dramáticas, e as vezes egocêntricas.

Necessitam estar sempre rodeadas por pessoas

Gostam de aprovação e reconhecimento genuíno

Objetivam criar e manter conexões harmoniosas

Sentir, pessoalmente a alegria e a dor dos outros


UNICAMPVersão 2

FÍSICO-EMOCIONAL

Poderão precisar de ajuda para expressar sentimentos

Comunicação clara e detalhada, preferem a escrita

Memórias factuais com refinamento de variedades e detalhes

Freqüentemente necessitam ficar sozinhos para recarregar energias

Ritmo mais lento na fase de absorção de dados e informações

Sentem-se em unidade com a natureza, e necessidade de fazer parte de uma tribo

O tempo e os eventos acontecem de forma fluída e ininterrupta.

Raciocínio e implementaçãosistêmica, tudo é ao mesmo tempo parte de um todo


UNICAMPVersão 2

FÍSICO-MENTAL

Repetem a rotina de forma tranqüila, quando incorporada

Precisam de liberdade para estabelecer prazos e agendas

Expressam o amor através de coisas feitas e não por gestos excessivos e constantes

Gravam a maioria das palavras que são ditas e percebidas

Memória com variedades e detalhes –porém seletiva

Opção pela ordem, eficiência e pela simplicidade das formas

Criar e implementar modelos estratégicos e sistêmicos

Associar dados objetivos das coisas com dados subjetivos das pessoas


UNICAMPVersão 2

1. Escolha de 5 a 10 pessoas que conheçam bem você e que sejam de sua inteira confiança,

2. Peça para que após uma profunda reflexão lhe digam: o quemais admiram em você - o que positivamente o diferencia, o que você expressa de forma espontânea e natural, qual seu dom e talento pessoal.

3. A seguir, reúna-se individualmente com cada integrante de sua equipe de projeto, contando um pouco sobre as “descobertas” sobre VOCÊ: suas preferências, seu jeito de trabalhar e como poderia contribuir mais e melhor para a busca qualificada de resultados.

4. Re -estabeleçam o “contrato de desempenho” de grupo revendo conflitos, a redistribuição de papéis e tarefas.

Construindo uma Equipe de Projetos


UNICAMPVersão 2


Gráficos


UNICAMPVersão 2


MóduloII•Conceitos de gestão da ferramentas •Desenvolvimento de pessoas (liderança, comunicação, feedback e mecanismos grupais)•Gestão de riscos•Sistema de medição •Gráficos



Fundamentos da Estatística

Gráficos mais Utilizados

461


UNICAMPVersão 2

Disciplina de Gráficos

• FUNDAMENTOS DA ESTATÍSTICA

• GRÁFICOS MAIS UTILIZADOS


UNICAMPVersão 2

Visão Sistêmica

Ciência da Melhoria

Sistema do saber profundo(Deming)

Teoria do Conhecimento

Elementos de Psicologia

Entendimento da Variabilidade


UNICAMPVersão 2

Dados e Estatística

• Em quase todas as atividades de melhoria de processos é necessário coletar e analisar dados do processo para:�Entender a situação atual, �Desenvolver, testar e implementar mudanças

• Os dados, quando corretamente coletados e analisados possibilitam aprendizados sobre o processo


UNICAMPVersão 2

Alguns usos da Estatística

• Planejar a coleta de dados

• Analisar os dados coletados

• Transformar dados em informação

• Planejar experimentos

• Desenvolver modelos de predição

• Avaliar os riscos envolvidos em processos

decisórios


UNICAMPVersão 2

Gráficos

210,75Quartil 3

191Quartil 1

243Máximo

170Mínimo

16,73Desvio Padrão201Mediana

73Amplitude201,47Média

VariaçãoLocalização

Concurso livre docente – n=60

211602134518130243152375919544205291811417558192431822820813178572024217027202121915620741200262151120455171402052520410204541953918024208920053185382052323282405219037176222307216512233619721185618950215352002019351934920334210192144198481883320318232320647198321911719221964621331219161971diasConcursodiasConcursodiasConcursodiasConcurso


UNICAMPVersão 2

Medidas de localização

• Mínimo e máximo

• Média

• Mediana

• Quartis: Quartil 1 e Quartil 3

• Percentis


UNICAMPVersão 2


• Mínimo: menor valor observado

• Máximo: maior valor observado

• Média: somatória dos valores dividida pela quantidade de valores


UNICAMPVersão 2


Mediana�A mediana é o valor que divide o conjunto de dados

em dois subconjuntos: 50% do valores estão abaixo da mediana e 50% dos valores estão acima da mediana.

Procedimento�Ordene os dados�Se o tamanho da amostra é impar, a mediana é o

valor que está no centro.�Se o tamanho da amostra é par, a mediana é definida

como a média aritmética dos dois valores centrais.


UNICAMPVersão 2


Exemplo: (para n impar) Considere os seguintes valores: 71, 70, 70, 72 e 70: Os valores ordenados são: 70 70 70 71 72

A mediana é 70

Exemplo: (para n par) Considere os seguintes valores:500 550 550 550 600 700 750 2000

Mediana = (550+600)/2=575


UNICAMPVersão 2

Observações

• Se os dados se distribuem de forma razoavelmente simétrica em torno do centro, a média é próxima da mediana, caso contrário a média difere da mediana

• Qual medida de centralidade usar depende do objetivo do estudo


UNICAMPVersão 2


• Quartis: Quartil 1 (Q1) e Quartil 3 (Q3)

�O quartil 1 divide o conjunto de dados ordenado em dois subconjuntos: 25% do valores estão abaixo da quartil 1 e 75% dos valores estão acima do quartil 1.

�O quartil 3 divide o conjunto de dados ordenado em dois subconjuntos: 25% do valores estão acima da quartil 3 e 75% dos valores estão abaixo do quartil 3.


UNICAMPVersão 2

Medidas de Variação

• Variação está presente em praticamente todos os processos

• Observe a distribuição dos dois conjuntos de dados abaixo

• A média é praticamente a mesma, mas a quantidade de variação é diferente


UNICAMPVersão 2

Medidas de Variação

• Existem diferentes formas de se medir a quantidade de variação presente em um conjunto de dados, as mais simples são a amplitude e o desvio padrão.

• Amplitude = Máximo-Mínimo

• O desvio padrão diz quão longe os valores se afastam da média.


UNICAMPVersão 2

• Considere os seguintes dados de peso

70 71 73 74 77

• A média é 73. Os desvios em relação à média estão na tabela abaixo

• A soma dos desvio é zero (de fato, a soma dos desvios em relação à média é zero para qualquer conjunto de dados)

-3 -2 0 1 4

Medidas de Variação: Desvio Padrão


UNICAMPVersão 2

• Para calcular o desvio padrão, inicialmente calcula-se o quadrado dos desvios para obter as contribuições de cada desvio para a variação

• O próximo passo é somar a contribuição de cada desvio e dividir pelo total de valores menos 1

9 4 0 1 16

(9 + 4 + 0 + 1 + 16) / 4 = 7.5



UNICAMPVersão 2

• O último passo é calcular a raiz quadrada da variância amostral que é o desvio padrão

74.25.7.. ==PD



UNICAMPVersão 2

O que a média e o desvio padrão não mostram

• Observe os quatro conjuntos de números ao lado

• Todos tem mesma média e mesmo desvio padrão

• Os conjuntos são iguais?

N Conj 1 Conj 2 Conj 3 Conj 4

1 40.50 41.64 35.00 44.50

2 41.50 58.36 37.00 45.00

3 42.50 42.29 42.00 45.50

4 43.50 57.71 53.90 46.00

5 44.50 42.93 53.00 46.50

6 45.50 57.07 50.60 47.00

7 46.50 43.57 50.50 47.50

8 47.50 56.43 53.80 48.00

9 48.50 44.21 52.50 48.50

10 49.50 55.79 53.60 49.00

11 50.50 44.86 50.40 49.50

12 51.50 55.14 52.20 50.00

13 52.50 45.50 52.70 50.50

14 53.50 54.50 52.40 51.00

15 54.50 46.14 52.70 51.50

16 55.50 53.86 51.40 52.00

17 56.50 46.79 53.80 52.50

18 57.50 53.21 52.90 53.00

19 58.50 47.43 56.81 72.71

20 59.50 52.57 42.79 49.79

Média 50.00 50.00 50.00 50.00

Desv. Pad. 5.92 5.92 5.92 5.92


UNICAMPVersão 2

��

+

��

�

��

��

��

�

��%�� +

��

��4��

��4��

��4�

��4��

�� %��,�-.�%��,�/.�%��,�0.�%��,�1

O que a média e o desvio padrão não mostram


UNICAMPVersão 2

Dot Plot e Histograma


UNICAMPVersão 2

Dot Plot

• Representa graficamente a distribuição dos dados

• Características a serem observadas:�Simetria�Pontos extremos�Centro�Quantidade de

variação�Mínimo�Máximo


UNICAMPVersão 2

Histograma

3074.32 1184.04 631.14 970.81 1126.45 86.00 694.34 757.04778.88 107.78 809.86 711.36 1403.13 1172.68 197.84 92.50602.36 489.40 1033.09 732.89 760.71 1275.38 338.41 6.99253.61 191.21 1249.77 793.21 516.11 27.19 474.35 666.9043.15 608.39 707.19 2837.39 954.81 15.40 574.56 2106.47

1243.20 933.57 651.78 79.80 1076.80 320.45 3065.79 890.95928.44 306.15 807.55 2566.06 1063.25 193.04 779.07 1252.07154.55 629.59 357.53 1132.04 209.84 1239.65 429.08 383.45

1121.12 1142.27 295.61 1689.13 891.68 349.22 3005.68 1572.08959.55 906.96 453.15 587.72 436.04 623.76 521.65 2589.97

2705.86 458.13 401.17 60.45 2415.94 1503.63 280.52 20.371052.25 1348.63 538.09 858.61 347.03 1469.26 891.91 33.00234.90 1047.04 693.39 513.15 159.12 364.84 3239.65 3637.38

1633.70 176.02 494.01 857.72 1261.66 409.74 27.11 1685.121688.66 1065.77 175.59 1449.60 413.37 403.72 1851.64 3711.79

23.84 326.36 592.99 26.40 3689.57 1258.30 934.65 730.77602.71 386.14 358.21 413.78 208.51 283.67 380.95 2541.23122.40 414.68 51.22 2.00 601.91 1669.42 987.59 692.49924.84 245.54 150.13 3850.09 431.53 190.56 537.33 611.32713.29 2202.69 123.86 45.58 167.57 1768.33 732.66 1218.76

1088.30 2.06 861.27 1014.46 2020.19 1263.97 3042.79 406.311561.42 1562.89 400.46 727.84 728.29 775.67 2166.44 368.39

89.54 2076.58 1532.15 571.24 778.95 154.25 702.29 30.00785.85 141.17 853.03 2100.70 134.10 648.24 1622.95 424.75185.93 1609.05 4187.47 2478.63 203.56 238.76 451.58 283.78

Gratificação de função de 200 servidores


UNICAMPVersão 2

Histograma


UNICAMPVersão 2

Gráfico de Tendência


UNICAMPVersão 2

Estabilidade de um Processo

• Processo estável: benefícios�O processo tem uma identidade�Performance é previsível�Custos e Qualidade são previsíveis�O efeito de mudanças realizadas podem ser

avaliados�Fornece base sólida para realizar mudanças

• Método de verificação: Gráfico de Tendência ou Gráfico de controle


UNICAMPVersão 2

Gráfico de tendências

• Quando os dados são coletados ao longo do tempo é possível construir um gráfico dos dados versus o tempo

• Esse gráfico é chamado de Gráfico de tendência

• O gráfico de tendência fornece uma visão de um processo ou atividade em um período de tempo.


UNICAMPVersão 2

Gráfico de tendências

• Ele pode revelar ciclos, tendências ou mudanças de desempenho ao longo do tempo

• O gráfico de tendência é um gráfico simples, onde o eixo horizontal mede o tempo e o eixo vertical representa a medida de um evento

• O gráfico de tendência é fácil de construir e de analisar


UNICAMPVersão 2

Instruções de como usar

• Identifique a atividade que você deseja mensurar ao longo do tempo �Exemplo: Quantas xícaras de café são vendidas a

cada dia em um bar?

• Defina o intervalo de tempo entre cada coleta (freqüência)

• Faça a coleta dos dados �Registre os dados e coloque no gráfico à medida que

forem sendo coletados.


UNICAMPVersão 2

Exemplo

Vendas diárias de café Dia Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4

Segunda 43 37 42 39 Terça 39 31 38 34 Quarta 41 27 38 34 Quinta 29 27 38 35 Sexta 52 49 49 48 Sábado 63 53 55 57 Domingo 54 50 63 67 Média 45,8 39,1 45,6 45,0


UNICAMPVersão 2

Exemplo

Gráfico de tendência: vendas de café

DIA

N_X

ICA

RA

20

30

40

50

60

70

domingo domingo domingo domingo domingo


UNICAMPVersão 2

Aplicações

• O Gráfico de Tendência é tipicamente utilizado para: �Avaliar se um processo está estável�Identificar causas especiais de variação�Identificar problemas/oportunidades�Acompanhar resultados�Identificar ciclos e efeitos sazonais�Verificar o impacto de mudanças no processo


UNICAMPVersão 2

Observações

• É necessário reunir dados suficientes para exibir o comportamento do processo. Um total de 25 a 30 pontos de dados costuma ser suficiente para que se formem padrões que sirvam como referência para o desempenho do processo

• Nem toda causa especial é ruim. Muitas vezes ela indica uma melhora no processo. Nesse caso devemos buscar sua causa para possivelmente incorporá-la ao processo

• Gráfico de Tendência é uma ferramenta adequada para avaliar se mudanças em um processo resultam em melhoria


UNICAMPVersão 2

Gráfico de Tendência e Série Temporal

��

�2

��

��

5,&

��

�

,�6��

�

7,"��

�

7�"��

��

"89��

��

,�&��

��

:*��

��

0*;��

��

7��

��

7,"��

��

��

��

��

��

��

3!��4��2��Muitas vezes o objetivo ao se utilizar um gráfico de tendência éidentificar ciclos, tendências temporais e efeitos sazonais.


UNICAMPVersão 2

Causas de Variação


UNICAMPVersão 2

Variabilidade nos dados

• Resultados de um processo, produto ou serviço apresentam variabilidade

• Análise da variabilidade deve ser usada como base para a ações no processo

• Ações baseadas em um correto entendimento de variação ajudam a melhorar a performance do processo


UNICAMPVersão 2

Variabilidade nos dados

• Variabilidade deve ser analisada sob dois pontos de vista:�Voz do Cliente: comparar resultados com

especificações�Voz do Processo: avaliar a estabilidade do

processo


UNICAMPVersão 2

Duas visões de variação

1. Especificação (Voz do Cliente):

Quantidade de variação é aceitável ou não


UNICAMPVersão 2

Duas visões de variação

2. Estabilidade (Voz do Processo):

Processo é estável ou instável


UNICAMPVersão 2

Causas de variação

Variação é divido em dois tipos de causas

• Causas comunsaquelas causas que são inerentes ao processo todo otempo, afetam todos que atuam no processo, e afetamtodos os resultados do processo

• Causas especiaisaquelas causas que não atuam no processo todo o tempo ou não afetam todo mundo, mas que surgem devido a circunstâncias especiais


UNICAMPVersão 2

Causas de variação

• Quando só causas comuns atuam no processo�O processo é dito ser estável ou estar sob

controle estatístico�A quantidade de variação inerente ao processo

pode ser quantificada e o processo é previsível.

• Quando existem causas especiais atuando no processo�O processo é instável, ou imprevisível


UNICAMPVersão 2

Dirigir de casa até o trabalho• Exemplos de variação de causa comum

�Semáforos estarem vermelho ou verde.�Volume de tráfego�Pedestres atravessando a rua�Aguardar para fazer conversões

• Exemplos de variação de causa especial�Um acidente�Um desvio só um dia�Um pneu furado�Tráfego tranqüilo por muitos não trabalharem

naquele dia


UNICAMPVersão 2

Estabilidade de um Processo

• Processo estável: benefícios�O processo tem uma identidade�Performance é previsível�Custos e Qualidade são previsíveis�O efeito de mudanças realizadas podem ser

avaliados�Fornece base sólida para realizar mudanças

• Método de verificação: Gráfico de Tendência ou Gráfico de controle


UNICAMPVersão 2

Testes Para Causas Especiais

• Um ponto muito afastado dos demais indicam que há algo de diferente com esses pontos

• 14 pontos ou mais numa seqüência alternando para cima e para baixo indicam interferências de operador


UNICAMPVersão 2

Testes Para Causas Especiais

• 8 ou mais pontos em uma linha do mesmo lado da mediana indicam uma mudança no processo

• 6 ou mais pontos em ordem crescente ou decrescente indicam uma tendência (comece a contar no ponto onde a direção muda.)


UNICAMPVersão 2

Observações• É necessário reunir dados suficientes para exibir o

comportamento do processo. Um total de 25 a 30 pontos de dados costuma ser suficiente para que se formem padrões que sirvam como referência para o desempenho do processo

• Nem toda causa especial é ruim. Muitas vezes ela indica uma melhora no processo. Nesse caso devemos buscar sua causa para possivelmente incorporá-la ao processo

• Gráfico de Tendência é uma ferramenta adequada para avaliar se mudanças em um processo resultam em melhoria


UNICAMPVersão 2

Diagrama de Pareto


UNICAMPVersão 2

Gráfico de Pareto

• Um dos objetivos centrais de um programa de qualidade é reduzir perdas provocadas por itens defeituosos que não atendem às especificações

• Existem muitos tipos de defeitos que fazem com um produto não atenda às especificações

• Concentrar esforços no sentido de eliminar todos os tipos de defeitos não é uma política eficaz

• Geralmente, alguns poucos tipos de defeitos são responsáveis pela maioria das rejeições, e é mais eficaz atacar as causas desses poucos defeitos mais importantes


UNICAMPVersão 2

Gráfico de Pareto

• Essa abordagem já foi proposta por J. M. Juran, um dos pioneiros da Qualidade. Ele estabeleceu uma regra hoje conhecida como “a regra dos poucos vitais e dos muitos triviais”

• Para identificar os poucos vitais ele propôs a utilização de um diagrama conhecido como Diagrama de Pareto

• O diagrama é basicamente um histograma da distribuição dos defeitos pelos tipos, ordenado em ordem decrescente de freqüência de ocorrência

• O princípio de Pareto, também conhecido como regra de 80/20 que diz que dos muitos defeitos presentes, 80% são triviais e 20% são vitais.


UNICAMPVersão 2

Exemplo: Defeitos em manufatura

ValorCumul. Value

Diagrama de Pareto Variável: Número de defeitos

Tipos de Defeitos

Val

ores

Por

cent

agem

1

2

3

4 5 6 7

1

2

34

56 7

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

0

20

40

60

80

100

120

140

1 2 3 4 5 6 7


UNICAMPVersão 2

Construção do Gráfico de Pareto

• Preparação�Definir um problema específico. (Você

coletará os dados para esse problema) �Listar os tipos de defeitos que se apresentam.

Eles poderão já estar definidos, se você estiver usando dados existentes, ou gerados através de um brainstorm com a equipe.

�Determinar uma medida comum para comparar as categorias.


UNICAMPVersão 2


• Definir o período de tempo durante o qual os dados serão coletados (escolher um período de tempo que seja relevante para a situação)

• Coletar dados referente aos defeitos, caso eles ainda não existam (pelo menos 25 ocorrências)

• Calcular a freqüência de ocorrência dos defeitos (ou outra medida relevante)

• Ordenar os defeitos pela freqüência de ocorrência


UNICAMPVersão 2

• Construção do gráfico�Use o eixo horizontal para os tipos de defeitos�Use o eixo vertical esquerdo para a freqüência de

ocorrência e o eixo vertical direito para a porcentagem de ocorrência

�Desenhe as barras para cada defeito com altura proporcional à sua freqüência de ocorrência, ordenadas da esquerda para a direita

�Desenhe segmentos de reta ligados mostrando a porcentagem acumulada da esquerda para a direita



UNICAMPVersão 2

O Princípio de Pareto

O Princípio de Pareto se aplica: uma ou algumas categorias responsáveis pela maioria dos problemas. Concentre os esforços de melhoria no topo de uma ou duas barras

O Princípio de Pareto não se aplica: as barras são todas de alturas semelhantes. Procure por outras maneiras de categorizar os dados, ou procure por um diferente tipo de dado para este problema.


UNICAMPVersão 2

Cuidados ao fazer o gráfico

0

20

40

60

80

A B C D E F G0

20

40

60

80

A B C D E F G

O eixo-Y só é tão alto quanto a barra mais alta. A altura das barras é vista em relação à barra mais alta, não em relação ao número total de problemas

Quando corretamente desenhado, não parece que a Barra A seja realmente tão mais alta do que as outras. Trate como se o Princípio de Pareto não se aplicasse (isto é, não concentre-se somente na Barra A).0

50

100

150

200

250

A B C D E F G0

50

100

150

200

250

A B C D E F G

O eixo vertical deve ter altura igual à soma de todas as freqüências


UNICAMPVersão 2


Metodologia


UNICAMPVersão 2

TÓPICOS




Módulo IV•Orientação aos projetos de melhoria (Coaching)


UNICAMPVersão 2

Objetivo da Metodologia

Incentivar e apoiar a revisão e a melhoria contínua dos processos na Universidade..


UNICAMPVersão 2

FLUXO DA METODOLOGIA

ETAPA 1Entendimento do


ETAPA 2Entendimento do

Negócio

ETAPA 3Identificação dos

Processos Críticos

Processo(s)Escolhido(s)?

Não

Sim

FASE DE ESTRATÉGIA

FASE DE MELHORIA


UNICAMPVersão 2


ETAPA 4Requisitos Clientes e

Fornecedores do Processo 1

ETAPA 5Análise do Processo 1

ETAPA 6Redesenho do

Processo 1

ETAPA 7Implementação do

Processo 1


Fornecedores do Processo 2

ETAPA 5Análise do Processo 2

ETAPA 6Redesenho do

Processo 2


Processo 2


Fornecedores do Processo n

ETAPA 5Análise do Processo n

ETAPA 6Redesenho do Processo n


Processo n

FASE DE MELHORIA

FASE DE GERENCIAMENTO


UNICAMPVersão 2


ETAPA 8Gerenciamento do

Processo 1

Novas Melhorias?


Processo 2

Novas Melhorias?


Processo n

Novas Melhorias?

Sim

Não Não

Sim Sim

FASE DE MELHORIA

FASE DE GERENCIAMENTO

Não


UNICAMPVersão 2

ESTRUTURA BÁSICA DAS ETAPAS

�Conceitos e Valores: aspectos técnicos�Objetivos: propósito da etapa�Pré-requisitos: condições mínimas desejáveis�Mapa de atividades e participações: seqüência padrãodas atividades

�Roteiro de trabalho: desenvolvimento da etapa, atividadepor atividade

�Produtos: resultados das etapasPatrocinador

Dono doProcesso

Facilitadores

ColaboradoresTáticos

2.5.1

2.5.2

2.5.3 2.5.4 2.5.5Mapa de atividades e participações


UNICAMPVersão 2

PAPÉIS E RESPONSABILIDADESPATROCINADOR



Responsabilidades

Patrocinador �Gerência executiva de 1ª

linha (alta administração)�Conhecimento estratégico global da Organização

�Quem afeta mais diretamente o cliente�Quem influencia mais o processo

�Viabilizar no nível da Organização os recursos necessários�Eliminar obstáculos e obter cooperação entre as áreas da Organização�Homologar resultados do projeto�Estabelecer os objetivos estratégicos�Nomear o Dono do Processo e os facilitadores�Promover recompensas�Integrar os projetos de melhoria da Organização�Analisar o impacto das mudanças


UNICAMPVersão 2

PAPÉIS E RESPONSABILIDADESDONO DO PROCESSO



Responsabilidades

Dono do Processo

�Gerência executiva�Conhecimento perfeito dos requisitos dos clientes�Conhecimento do negócio da organização como um todo�Visão completa do processo�Tem influência sobre as mudanças no processo

�Quem é mais afetado �Quem engloba a maior parte do trabalho�Quem influencia mais o processo�Quem possui as habilidades de liderança e trabalho em equipe

�Iniciar, dirigir e dar suporte ao projeto�Propor a equipe do projeto�Monitorar o desempenho do processo�Assegurar a cooperação entre o grupo e as áreas envolvidas�Planejar e Implementar as melhorias do processo�Comunicar-se com patrocinador�Gerenciar a implantação dos Planos de Ação�Qualificar e certificar o processo


UNICAMPVersão 2

PAPÉIS E RESPONSABILIDADESCOLABORADORES TÁTICOS



Responsabilidades

Colaboradores Táticos

�Gerências e lideranças das áreas por onde passa o processo

�Quem é mais afetado�Quem influência mais o processo �Obs : No caso da Universidade, onde o processo ou parte dele éexecutado descentralizado em várias unidades/órgãos, escolher representantes delas

�Analisar e projetar melhorias do processo�Fazer e /ou recomendar mudanças�Informar questões inter-áreas ao dono do processo�Planejar e implementar melhorias do processo�Monitorar e verificar problemas no desempenho do processo�Avaliar e recomendar melhorias


UNICAMPVersão 2

PAPÉIS E RESPONSABILIDADESAGENTES DE MELHORIA

PapelCaracterísticas principais


Responsabilidades

Agentes de Melhoria

�Conhecedores de como o processo érealizado

�Representam aqueles que realizam as tarefas do processo em todas as suas etapas

�Descrever como o trabalho é feito�Analisar e projetar melhorias do processo�Auxiliar o planejamento das melhorias�Implementar as melhorias do processo


UNICAMPVersão 2

PAPÉIS E RESPONSABILIDADESFACILITADOR

Papel

Características principais


Responsabilidades

Facilitador �Conhecer a área onde vai atuar ou ter capacidade / disponibilidade de aprender�Ser receptivo a novas idéias�Saber ouvir�Ser criativo�Comprometer-se com a Organização�Ser tolerante frente às ambigüidades�Ter capacidade de indagação e influência�Ter espírito de liderança�Ter poder de síntese

�Conhecer a metodologia de Gestão por Processos;�Conhecer os conceitos e ferramentas da Qualidade;�Estar ligado àárea estratégica;�Ter uma boa visão geral da organização;�Ter um bom “trânsito” nos diversos departamentos.

�Facilitar os projetos de revisão e melhoria de processos�Auxiliar as pessoas a vencerem os desafios das mudanças�Organizar as mudanças a serem realizadas�Assessorar o grupo de projeto de melhoria quanto aos aspectos técnicos, de inovação e de comportamento�Treinar as equipes para desenvolvimento dos trabalhos (conceitos e valores, fundamentos, método e instrumentos)


UNICAMPVersão 2

PAPÉIS E RESPONSABILIDADESCLIENTES

PapelCaracterísticas principais


Responsabilidades

Clientes �Representantes de áreas que recebem as saídas ou resultados do processo. Podem ser internos ou externos àOrganização

�Quem poderácolaborar melhor na implementação das mudanças�Quem mais utiliza os produtos gerados�Quem mais reclama dos produtos�Quem poderia utilizar os produtos gerados�Quem possui especificidade interessante para a análise do processo

�Estabelecer suas necessidades (requisitos e metas) com relação aos produtos e serviços oferecidos para que o novo processo as contemple


UNICAMPVersão 2

PAPÉIS E RESPONSABILIDADESFORNECEDORES



Responsabilidades

Fornecedores �Representantes de áreas que fornecem as entradas para o processo. Podem ser internos ou externos àOrganização

�Quem poderácolaborar melhor na Implementação das mudanças�Quem fornece entradas para o processo�Quem possui uma especificidade interessante para a análise do processo

�Estabelecer suas necessidades (requisitos) com relação ao processo, de forma que ofereça insumos adequadamente


UNICAMPVersão 2

PAPÉIS E RESPONSABILIDADESFORNECEDORES PARCEIROS



Responsabilidades

Fornecedores parceiros

�Representantes das áreas de conhecimento que contribuem para que as melhorias do processo sejam efetivadas de forma adequada

�Profissional de Recursos Humanos�Profissional de Informática�Profissional de Arquitetura/Engenharia�Profissional de Auditoria�Profissional do SIARQ

�Contribuir com conhecimento técnico específico na análise e redesenho do processo (Exs: RH- quadro de pessoal,jornada, multifunção, etc.; Informática- práticas de trabalho que possam ser informatizadas; Enga.-redesenho da área física) �Liderar e/ou participar de ações de melhoria para as quais o seu conhecimento éfundamental


UNICAMPVersão 2

PAPÉIS E RESPONSABILIDADES

�Faça uma reflexão sobre os diversos papéis apresentados, considerando os seguintes pontos:

� Quais os papéis exercidos no seu projeto (nomeie-os).� As responsabilidades são exercidas?� O que precisa ser cuidado?� O que se destacou?


UNICAMPVersão 2

Etapa 1Entendimento do Planejamento Estratégico

ALINHA AS ESTRATÉGIAS DA ORGANIZAÇÃO PARA OBTENÇÃO DE RESULTADOS COERENTES E

QUALIFICADOS

Planejamento Estratégico � parte do processo de gestão de uma organização, permitindo a construção do futuro que se

deseja, a partir de objetivos viáveis e realistas. Esclarece a missão, traduz a visão e a estratégia em objetivos

claros, associados a indicadores, metas e prazos.


UNICAMPVersão 2

Etapa 1Entendimento do Planejamento Estratégico

Ações e ObjetivosAções e Objetivosestratégicosestratégicos

��

��

��

�

��

Planejamento Estratégico: NO GEPRO

� Fonte das estratégias;� Resultados coerentes e qualificados na aplicação da Gestão por Processos.


UNICAMPVersão 2

Etapa 2ENTENDIMENTO DO NEGÓCIO

OBJETIVOS:

�Entender a organização e seu funcionamento enquanto sistema, mostrando os relacionamentos básicos de E/Sentre seus processos;

�Identificar os processos;�Nivelar os envolvidos sobre o trabalho a ser realizado.

PRÉ-REQUISITOS:

�Planejamento Estratégico (se existente)�Estrutura organizacional


UNICAMPVersão 2

Etapa 2ENTENDIMENTO DO NEGÓCIO

Roteiro de TrabalhoAtividades:

�Organização do Projeto�Apresentação do trabalho�Estudo da área foco�Construção da Identidade

do Processo�Validação dos Mapas de

Relacionamento�Identificação da ligação com

o planes

Produtos:

�Contrato de trabalho�Ligação com o Planes�Mapas de Relacionamento�Identidade dos Processos

(nome, início e fim)


UNICAMPVersão 2

Etapa 3IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS CRÍTICOS

OBJETIVOS:

�Escolher o(s) processo(s) crítico(s) que será(ão) alvo do(s)projeto(s) de melhoria, com base na:�Visão global da organização�Entendimento do negócio

PRÉ-REQUISITOS:

�Planejamento Estratégico (se existente)�Mapa(s) de relacionamento


UNICAMPVersão 2


Porque atuar nos processos críticos?

�Para focalizar aquilo que realmente é importante no momento

�Para suprir as necessidades imediatas dos clientes

E os demais processos ?

�Todos poderão ser objeto de melhorias, porém terão maisrestrições de recursos;

�Facilitadores mais dedicados aos processos críticos.


UNICAMPVersão 2


Roteiro de Trabalho

Atividades:

�Identificação dos processos críticos�Avaliação dos recursos necessários�Elaboração do Contrato de Trabalho

Produtos:

�Contrato(s) de trabalhoassinados

�Processo(s) crítico(s)selecionados


UNICAMPVersão 2

Etapa 4REQUISITOS DOS CLIENTES E FORNECEDORES DO PROCESSO

OBJETIVOS:�Construir uma visão comum, do processo, entre todos os

envolvidos;�Promover o intercâmbio de idéias e necessidades a

respeito do processo sob a ótica dos clientes, fornecedores e envolvidos no processo;

�Ratificar os objetivos do processo

PRÉ-REQUISITOS:�Planejamento Estratégico (se existente)�Mapa de relacionamento do processo�Contrato de Trabalho


UNICAMPVersão 2

•• Para os Indicadores são realizadas Medidas de Desempenho,Para os Indicadores são realizadas Medidas de Desempenho,

cujos resultados numéricos são denominados Índices.cujos resultados numéricos são denominados Índices.

•• Esses índices, podem ou não estar de acordo com os Padrões Esses índices, podem ou não estar de acordo com os Padrões

e Metas estabelecidos.e Metas estabelecidos.

Necessidades

Requisitos

Indicadores+

Metas

Cliente



UNICAMPVersão 2

RequisitoEntrega realizada em três dias úteis a contar do dia do recebimento do pedido.(são considerados pedidos recebidos até as 15 horas).

Obs: Nunca fazer uma única medida!

Padrão

Meta 3 dias úteis (por ex.)

2 dias úteis (por ex.)

Indicador Tempo de entrega de pedido em dias úteisTempo de entrega de pedido em dias úteis

= (dia entrega pedido – dia recebimento pedido) +1tem sábado e domingo? Sim => subtrai 2

ExemploExemploDia de recebimento do pedido = 10/05/2005 (12hr)Dia entrega pedido = 13/05/2005Tempo de entrega = 4 dias úteis 4 dias úteis

índiceíndice



UNICAMPVersão 2


Roteiro de Trabalho

Atividades:

�Resgate de planos anteriores�Validação da “identidade” do processo�Levantamento de requisitos�Determinação de indicadores

Produtos:

�Planos anteriores resgatados�Mapa de relacionamento do processo validado�Requisitos de clientes, fornecedores e processo�Indicadores e metas�VOC�PDSA’s


UNICAMPVersão 2

Etapa 5ANÁLISE DO PROCESSO

OBJETIVOS:�Mapear o Processo�Estabelecer para cada prática de trabalho: entradas e saídas�Identificar desconexões

A n á l i s e d o P r o c e s s o A t u a l ( M a p e a m e n t o )

2 . I d e n t i f i c a r “ d e s c o n e x õ e s ” e r e s o l v e r o s p r o b l e m a s

1 . “ É ”


UNICAMPVersão 2


PRÉ-REQUISITOS:

�Planos anteriores resgatados.�Mapa de Relacionamento do Processo validado e

aprovado.�Requisitos dos clientes, fornecedores e processo.�Indicadores de processo, clientes e fornecedores.


UNICAMPVersão 2


Roteiro de Trabalho

Atividades:

�Elaboração dos Planos de Trabalho (Quadro de Reuniões)�Revisão de Resultados e Conceitos�Mapeamento do Processo Atual�Levantamento de indicadores do processo�Estudo das desconexões

Produtos:

�Quadro de Reuniões, 5W2H�Mapa do processo atual e/ou planilha de atividades�Desconexões identificadas, agrupadas e analisadas�Indicadores do processo identificados e medidos


UNICAMPVersão 2

• Analise o que foi feito no projeto até o momento, considerando os produtos de cada uma das etapas.

• Construa um painel (flip), com seus produtos por etapa.

EXERCÍCIO:


UNICAMPVersão 2

Apresentação

dos

Grupos


UNICAMPVersão 2

Etapa 6REDESENHO DO PROCESSO

�Projetar a forma como o trabalho passará a ser feito�Planejar ações e recursos necessários�Posicionar o patrocinador quanto aos planos de mudanças

2 . Ide n tifica r 3 . “D e ve se r” 1 . “É ” “d e s co n e xõ e s ”

e re s o lvê - la s

P ro je to d o P ro c e ss o Id e a l (R e d es e n h o )Objetivo:


UNICAMPVersão 2


�Mapa do processo atual e/ou planilhas de atividades

�Desconexões identificadas, agrupadas e analisadas

�Indicadores de desempenho identificados e medidos

Pré-Requisitos:


UNICAMPVersão 2


�Participação dos envolvidos no desenho do novo processo �� maior representatividade (diferentesopiniões) �� consenso �� < resistências

�Padronizar como o trabalho deve ser feito �� padronizar os produtos/serviços �� o cliente sabe o que receberá

�Produzimos mais quando temos uma rotina

�Aplicação do conceito de MULTIFUNCIONALIDADE

�Realizar benchmarking

Conceitos e Valores:


UNICAMPVersão 2


Planejamento das AtividadesPlanejamento das Atividades

Atividade

2 3Atividade Atividade

1Resultado

Cliente

•Clientes internos

•Fornecedores internos I II

I

IIMultifuncão

Comprometimento com o resultado final

MULTI-FUNÇÃO


UNICAMPVersão 2


�Foco nas necessidades do cliente;�Aplicação do conceito de multifuncionalidade;�Eliminação de burocracia;�Eliminação de duplicação;�Avaliação do valor agregado;�Simplificação – redução da complexidade do processo;�Redução de tempo de ciclo;�Processos à prova de erros;�Padronização;�Parceria com fornecedores;�Automação e mecanização;�Busca de benchmarking;

Alternativas de solução para análise da melhoria

Questionamento do processo – se os itens anteriores não levam a grandes melhorias, provavelmente todo o processodeve ser mudado ou até mesmo extinto.


UNICAMPVersão 2


Olhar o processo e identificar estratégias para implantar melhorias significativas

Serviço de Arquivo Médico�Arquivamento de

prontuários por Sistema de Cor

�Código de barras nas capas dos prontuários

�Sistema informatizado de Controle de Prontuários

Nutrição�Multifuncionalidade

�Redundância de cozinhas cardápios

Protocolo�Terceirização

de xerox

CECOM: �Central de Esterilização

CCUEC:�Atendimento ao Usuário - SAU


UNICAMPVersão 2


Roteiro de TrabalhoAtividades: �Elaboração do Plano de

Trabalho�Buscar alternativas de mudança�Revisar conceitos�Mapeamento do processo novo�Cheque das desconexões e

requisitos�Adequação do Mapa de

Relacionamento�Preparação do Sistema de

Medição�Planejar a implementação do

novo processo

Produtos:�Plano de Trabalho (5W2H)�Alternativas de mudança�Mapa do novo processo ou

Planilha de Atividades�Resultados dos testes de mudança�Mapa de Relacionamento

atualizado�Sistema de Medição definido�Planos de ação e CronogramaGeral


UNICAMPVersão 2

Etapa 6

REDESENHO DO PROCESSO

Para cada atividade questionar:

�Por que deverá ser feita?�O que faz e para quem faz?�O que recebe para ser realizada e de quem?�Precisa mesmo dessa atividade?�Quando deverá ser feita?�As regras/políticas que sustentam tal tarefa podem ser questionadas? �Existem recursos para isso?�Isto exige alguma técnica/ferramenta?�Quem deverá realizar essa tarefa (órgão ou pessoa)? RH está capacitado?�A informação poderia seguir um outro fluxo para agilizar a tomada

de decisão?�Onde deverá ser executada essa tarefa?�Quanto poderá custar?

CUIDADOS NOREDESENHO!


UNICAMPVersão 2

Etapa 6


O QUE SERIA FANTÁSTICO?


UNICAMPVersão 2

Etapa 6

REDESENHO DO PROCESSOChecar as desconexões e requisitos:

�Desconexões anteriores foram tratadas?�Foram criadas novas desconexões?�Os requisitos estabelecidos, foram atendidos?

Adequar Mapa de Relacionamento:�Novos relacionamentos foram criados?�Relacionamentos foram eliminados?

Sistema de Medição:�Selecionar indicadores que contribuam p/ gestão do

processo�Estabelecer Sistema de Medição: quando, como, quem


UNICAMPVersão 2

Etapa 6


Para cada Indicador:�Analisar e definir quando medir (no processo);�Definir como será coletado;.�Definir o responsável pela coleta / registro de cada medida (quem).�Definir como serão feitos a análise e o tratamento das informações coletadas.

Nome: (nome do processo) Indicador: < nome do indicador >Tipo: [Q] [P] [C]

Sigla: <sigla pela qual o indicador será conhecido> Periodicidade: <intervalo de tempo em queo indicador será aplicado>

Objetivo: < o que o indicador irá medir >

Fonte: < local / pessoa que fornecerá os dados > Destino: < quem receberá os resultados do indicador >

Forma de Coleta: < manual, automática – descrever como >

Fórmula: < fórmula para obtenção do indicador – duas unidades de medida correlacionadas >

Formulário para Identificação de Indicadores:

Definindo o Sistema de Medição


UNICAMPVersão 2

Etapa 6


Planejar a Implementação do Processo:

�Agrupar melhorias por assunto e avaliar tempo para executa-las;

�Montar grupos de trabalho;

�Elaborar Contratos e Planos de Ação;

�Elaborar Cronograma Geral.

Ações paraimplantação

do novo processo


UNICAMPVersão 2

Etapa 6


Validação do Novo Processo:

�Envolver todas as instâncias necessárias;

�Dar relevância aos benefícios que as melhorias trarão;

�Ressaltar as ajudas necessárias.


UNICAMPVersão 2

Etapa 7IMPLEMENTAÇÃO DO PROCESSO

OBJETIVOS:

�Executar os Planos de Ação estabelecidos;�Incorporar as melhorias nas práticas de trabalho.

PRÉ-REQUISITOS:

�Mapa de Relacionamento do novo processo;�Mapa do Processo e/ou Planilha de Atividades;�Sistema de Medição;�Contratos de Trabalho e Planos de Ação;�Cronograma Geral.


UNICAMPVersão 2


Conceitos:�Aceitar mudanças � envolvimento

PARTICIPAÇÃO + INFORMAÇÃO = COMPROMETIMENTO�Tarefas “extra-ordinárias”;

mudanças

problemas

soluções

mudanças

problemas

soluções

Decidir Implantar


UNICAMPVersão 2



�Execução dos Planos deAção;

�Criação do Manual doProcesso;

�Divulgação do novo processo;

�Treinamento�Medição do Método

Produtos:

�Planos de Ação executados;

�Manual do Processo;�Plano de treinamento globalexecutado;

�Novo processo implantado.


UNICAMPVersão 2

Etapa 8GERENCIAMENTO DO PROCESSO

OBJETIVOS:

�Sedimentar a prática de Gestão por Processos;�Incorporar a filosofia de melhoria contínua;�Monitorar o desempenho do processo através do Sistema de

Medição;�Garantir a permanência das melhorias implantadas.

PRÉ-REQUISITOS:�Planos de Ação executados;�Manual do Processo;�Sistema de Medição.


UNICAMPVersão 2

Inter-relacionamento entre os processos da organização

Os processos e seus feedbacks

Etapa 8

GERENCIAMENTO DO PROCESSO


UNICAMPVersão 2

Etapa 8

GERENCIAMENTO DO PROCESSO

Alguns Valores das Organizações com flexibilidade organizacional:

�Livre e plena comunicação, independente de hierarquia e poderes;�Confiança mútua entre os integrantes da organização;�Decisões baseadas na competência e no conhecimento do que

nos caprichos ou prerrogativas de poder;�Participação e responsabilidade de grupos múltiplos;�Controle amplamente compartilhado entre as pessoas;�Solução de conflitos através de negociação ou eliminação de causas;�Habilidade de aprender através da experiência, “aprender a aprender”;�Habilidade de adquirir e utilizar informações para as próprias atuações;�Tolerância maior diante de ambigüidades, sem medo de perder o controle da racionalidade;

�Coragem para participar da evolução e das mudanças.


UNICAMPVersão 2

Etapa 8GERENCIAMENTO DO PROCESSO


�Monitorar o andamento doprocesso;

�Comprometer a equipe como andamento do processo;

�Reportar o andamento doprocesso para alta administração.

Produtos:

�Processo gerenciado;�Ações de gerenciamentodocumentadas.


UNICAMPVersão 2

� Planeje o que falta a ser feito em seu projeto, de forma a ter, no dia do Workshop, pelo menos 60% das melhorias implementadas.

� Faça Planos de Ação (5W2H)

EXERCÍCIO GERAL:


UNICAMPVersão 2

RECOMENDAÇÃO

“EU OUÇO, EU ESQUEÇO.EU LEIO, EU LEMBRO.

EU FAÇO, EU APRENDO.”

gestÃo por processos - centro de computação · melhorias do processo sejam efetivadas de forma...

Documents