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MINISTÉRIO DO EXÉRCITOTREINAMENTO EM GESTÃO POR PROCESSOS

Parte I – Sistemas Integrados de Gestão

MINISTÉRIO DO EXÉRCITOTREINAMENTO EM GESTÃO POR PROCESSOS

Parte I – Sistemas Integrados de Gestão

PROF. MAURITI MARANHÃO

[email protected]

PROF. MAURITI MARANHÃO

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PROF. MAURITI MARANHÃO 2ABRIL/2006

FENÔMENOS DA NATUREZA

Todos aqueles cujas causas são determinadas por “leis” da natureza.

Exemplos: • queda de um corpo (lei da gravidade);• fenômenos vinculados à eletricidade (lei de Ohm);• fenômenos vinculados à elasticidade (lei de Hooke).

1. DETERMINÍSTICOS

Todos aqueles cujas causas são vinculadas ao acaso; têm, portanto, uma certa chance de ocorrência.

Exemplos: • resultado do lançamento de uma moeda ou de um dado;• expectativa de vida das pessoas;• ganhar na loteria.

2. PROBABILÍSTICOS


Exemplo: Qual a expectativa de vida no Brasil, cuja população é de 190.000.000 de habitantes?

1. Seleciona-se uma amostra de 3.000 pessoas;2. Determina-se a média ( X ) e o desvio padrão (s) da amostra;

3. Infere-se que a média () e o desvio padrão () da população brasileira

é igual a X e S, com determinada confiança.

A CIÊNCIA ESTATÍSTICA

População(,)

Amostra

Inferência estimativa de (,) com base em ( X,S )

( X,S )

Coleta e Análise de Dados


PRINCIPAIS TEMAS DA ESTATÍSTICA

Métodos que consistem na apresentação de dados em forma de tabelas e gráficos, com o fim de resumi-los ou descrevê-los.

1. ESTATÍSTICA DESCRITIVA

2. PROBABILIDADES

Estabelecimento de modelos matemáticos para medir as incertezas relacionadas a eventos. Consiste em atribuir-lhes probabilidades ou especificar as chances de ocorrência de

eventos.

3. INFERÊNCIA

Projeção de parâmetros estatísticos para definir uma população (média e desvio padrão) a partir de análise em amostras

retiradas dessa população.


ESTATÍSTICA DESCRITIVA

• Ramo e folhas• Quartis, decis e percentis• Média• Moda• Mediana• Histograma


PROBABILIDADES / INFERÊNCIA

• Regularidade estatística

• Média

• Desvio padrão

• Curva normal

• Cartas de Controle

• Planejamento de Experimentos


Após a coleta de dados sobre um

processo inicia-se o trabalho de melhoria.

A seqüência de atividades para a

análise e a solução dos

problemas deve ter um método,

capaz de organizar o

planejamento e a solução desses

problemas.

SÍNTESE DA APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS


Ciclo P-D-C-A

Estrela Decisória

Brainstorming

GUT

Fluxograma

Diagramas de Causa e Efeito

Pareto

Checklist e Checksheet

Diagramas de dispersão / correlação

Planejamento de Experimentos

QFD – Desdobramento da Função Qualidade

SÍNTESE DA APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS


O Ciclo P-D-C-A foi desenvolvido por

Shewhart e Deming e pode ser considerado

como o método mais geral para se trabalhar

com qualidade.

Fazer qualidade é girar continuamente o

Ciclo P-D-C-A. É o caminho mais seguro,

racional e barato para executar os processos.

CICLO P-D-C-A


O Ciclo P-D-C-A

Atuar corretivament

e

Defi

nir

obje

tivo

Definir m

étodo

Definir

recursosEducar e treinar

Executar

Medir/ Avaliar/

Comparar

P

C

A

DPágina 52


Construindo o P-D-C-A

OBJETIVO

Processo: Executar uma missão

Resgatar um doente em vila da Amazônia

MÉTODO Plano de vôo e plano de assistência médica

RECURSOS Aeronave, pilotos, combustível, médico, maca etc.

EDUCAR Critérios aeronáuticos e assistencial-médica

TREINAR Pilotagem e assistência médica de emergência

EXECUTAR Mão-na-massa

AVALIAR Indicadores de vôo e de monitoramento do doente

ATUAR CORRETIVAMENTE

Corrigir eventuais desvios de planejamento, tanto do vôo quanto da assistência ao paciente


Brainstorming (“tempestade cerebral”) é uma técnica de criatividade em grupo, na qual ele busca a geração de idéias que, isoladamente

ou associadas, estimulem novas idéias e subsídios direcionados à solução parcial ou

total de um problema.

Pode e deve ser documentado, por meio de Diagramas de Causa e Efeito e Pareto.

BRAINSTORMING


Regras: – todos participam;– é proibido criticar;– não há julgamento de qualquer tipo;– todas as idéias devem ser aceitas;– gerar o maior número de idéias

possível;– idéias de carona.

BRAINSTORMING


TIPO DE BRAINSTORMING

FINALIDADE VANTAGEM DESVANTAGEM

ABERTO

Reunião de 2 a 8 pessoas, com um facilitador que tem a tarefa de conectar e documentar as idéias.

Riqueza de interações Desorganização

ESCRITO

Reunião de um grupo onde as idéias são escritas sem comentários oral (6 pessoas -3 idéias - 5 passadas entre as pessoas).

Organização Lento / fatigante

COM RECUPERAÇÃO

É interrompido quando o grupo se sente cansado. A sessão é retomada após o amadurecimento das idéias.

Aprofunda-mento

Perda da “pegada”

BRAINSTORMING


Esse arranjo foi criado por Kaoru Ishikawa.

São conhecidos, também, pelos nomes de Diagramas de Espinhas de Peixe ou

Diagramas de Ishikawa.

Causas originais, os motivadores, os insumos, as demais restrições e os controles que estamos observando

REGIÃO DAS

CAUSAS

REGIÃO DOS

EFEITOSResultado/ produto resultante da transformação obtida pela combinação do conjunto de causas originais

DIAGRAMAS DE CAUSA E EFEITO


DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO CONVENCIONAL

Defeito nosubsistemamecânico

Filtro entupido

MOTORNÃO PEGA

EFEITOCAUSAS

Falha nosubsistema

humano

Defeito nosubsistema de

alimentação

Tubulação amassadaFalta de combustível

Bico injetor defeituoso

Defeito nosubsistema

elétrico

Bomba defeituosa


DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 4M

MÃO-DE OBRA

Manuseioincorreto

MÁQUINA

Equipamentoscontaminados

MÉTODOMATERIAL

Materialcontaminado

Processocontaminador

Garrafa

ÁguaTampa

ÁGUAENGARRAFADACONTAMINADA

EFEITOCAUSAS


Quando se dispõe de melhores informações sobre o fato a ser analisado, sugere-se analisar o seguinte conjunto de causas.

Material;

Máquina;

Método;

Homem (“mão-de-obra”);

Meio ambiente;

Gerência.

SUGESTÃO DE FATORES A CONSIDERAR


Quando não temos dados quantificáveis para priorizar ações utilizamos o Método GUT.

G – Gravidade – custo - quanto se perderia pelo fato de não se tomar uma ação para solucionar um problema.

U – Urgência – prazo em que é necessário agir para evitar o dano.

T – Tendência – propensão que o problema poderá assumir se a ação não for tomada.

PRIORIZAÇÃO DE AÇÕES - GUT


Deve-se atribuir pesos de 1 a 5 para as variáveis G/U/T, aplicadas a cada uma das ações listadas. É um trabalho

em grupo.

FATOR G U T GxUxT PRIORIZAÇÃO

Pneu careca 5 5 4 100 1o

Pára-lama amassado 2 2 2 8 6o

Luz de freio não acende 3 5 2 30 4o

Vazamento no freio 3 3 5 45 2o

Luz interna queimada 3 3 1 9 5o

Motor engasgado 3 3 4 36 3o

Priorizar a manutenção de um automóvel:



Importante

Urgente

Qual a melhor priorização?

PRIORIZAÇÃO DE AÇÕES


Importante

Urgente

1

2

3

4

Qual a melhor priorização?

PRIORIZAÇÃO DE AÇÕES


Gravidade Urgência TendênciaG.U.T.

Analisar sob o

enfoque de:

Conceitos

Pontos

10

5

1

Extensão dodano/prejuízodecorrenteda situação

Pressão detempo paraa resolução

Padrão de

desempenhoda situação

Desprezível

Importante

Muito graveJá, agora, impreterivelmente !

Programável

Não tem pressa

Piora

Mantém

Melhora

Problema G U T X

1

2

3

4

5



PRIORIZAÇÃO DE AÇÕES - CRI

CRI = Custo, Retorno e Impacto

Idéia Custo Retorno Impacto Total

Pontos

9 Baixo Curto Prazo Alto

5 Médio Médio Prazo Médio

1 Alto Longo Prazo Baixo


PROCESSOGrau de

disfunçãoImpacto

no cliente

Grau de exeqüibili-

dade

Total

ConceitosPontos

9 Alto Alto Alto

5 Médio Médio Médio

1 Baixo Baixo Baixo

PRIORIZAÇÃO DE AÇÕES - GIG

Grau de disfunçãoImpactoGrau de exeqüibilidade

GIG


É uma das formas mais simples e poderosas de conhecer os processos.

Permite:

visão do conjunto e detalhes do processo;

identificação do fluxo do processo;

identificação dos pontos de controles potenciais;

identificação das inconsistências e pontos frágeis.

FLUXOGRAMA


É feito com símbolos padronizados e textos, devidamente arrumados para

mostrar a seqüência lógica dos passos de realização dos processos ou das

atividades.

FLUXOGRAMA


Fluxograma - Exemplo do dia-a-diaAssistir TV

ASSISTIR OPROGRAMA

CHAMARTÉCNICO

OPERAR AJUSTES

O FIO ESTÁCONECTADOÀ TOMADA?

APARECEIMAGEM?

LIGAR A TV

CONECTAR FIO

Não

Não

Não

NãoNão

Sim

Sim

Sim Sim

Sim

APARECEIMAGEM?

IMAGEMÉ BOA?

IMAGEMÉ BOA?


O lote é homogêneo ou

impróprio para selecionar

subgrupos?

Determinar a característica que deverá entrar no

gráfico

Usar a cartaX - R

Use a cartac ou u

Usar a cartau

Usar a cartap

Usar a cartanp ou p

Usar a carta para valores

individuais:X - AM

Usar a cartaX - s

Usar a carta da medianas

Use a cartaX - R

O tamanho da amostra

é constante?

O interesse é medir discrepâncias

por peças ?

Há meios adequados calcular

"s" de cada subgrupo?

O tamanho do subgrupo é 9 ou

maior?

As médias dos subgrupos podem ser

convenientemente calculadas?

O tamanho da amostra é constante?

O interesse é medir % de unidades

discrepantes?

Os dados são do tipo variáveis?

SIM

NÃO

SIM

NÃO

SIM

NÃO

SIM SIM

NÃO

NÃO

SIM

NÃO

SIM

NÃO

SIM

Fonte: QS-9000

SIM

NÃO

FLUXOGRAMA SELEÇÃO DE CARTAS DE CONTROLE


Estrela Decisória;

QC Story;

MASP;

Kepner Tregoe;

Outros.

MÉTODOS DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS


A Estrela Decisória ficou conhecida com os Círculos de Controle da Qualidade – CCQ

(Japão). Essa ferramenta permitia aos “circulistas” uma competente estruturação

de ações para solução de problemas.

É uma escada do oito degraus que permite a subida até o último degrau (solução do

problema) com a melhor combinação de eficiência e eficácia.

ESTRELA DECISÓRIA


Passo 1:• Especificar o problema• Definir os objetivos a serem alcançados

Passo 2:

• Selecionar os fatores de análise

• Coletar os dados

Passo 3:

• Analisar e organizar os dados coletados

Passo 4:

• Determinar as causas do problema

Passo 5:• Elaborar as possíveis soluções

Passo 6:

• Avaliar as possíveis soluções

Passo 7:

• Decidir (escolher as soluções a

serem implementadas)

Passo 8:

• Implementar assoluções escolhidas

ESTRELADECISÓRIA77

88

66

55

44

33

22

11

Passo 1:• Especificar o problema• Definir os objetivos a serem alcançados

Passo 2:

• Selecionar os fatores de análise

• Coletar os dados

Passo 3:

• Analisar e organizar os dados coletados

Passo 4:

• Determinar as causas do problema

Passo 5:• Elaborar as possíveis soluções

Passo 6:

• Avaliar as possíveis soluções

Passo 7:

• Decidir (escolher as soluções a

serem implementadas)

Passo 8:

• Implementar assoluções escolhidas

ESTRELADECISÓRIA77

88

66

55

44

33

22

11

ESTRELA DECISÓRIA


FERRAMENTAS SUGERIDAS

Passos da Estrela DecisóriaNome da Ferramenta

1 2 3 4 5 6 7 8

Brianstorming X X X X X X X X

Checklists (1) X X X X X

Checksheet X

Diagramas de Afinidades (2) X X X X X X

Diagramas de Causa e Efeito (3) X X X X X X X

Diagramas de Dispersão X X

Fluxogramas X X X

GUT X X X X

Histograma X X

Pareto X X X

Planejamento de Experimentos X X

Reengenharia X X X X

(1) Convencional, Cruzado, Com Ranking etc.(2) Diagrama de Relação. Técnica de Combinação Sequenciada etc.(3) Convencional, 4M, Sequencial etc.


QC STORY

1. Identificar o problema.

2. Observar o contexto.

3. Analisar os dados.

4. Planejar a ação.

5. Executar a ação planejada.

6. Verificar o resultado.

7. Padronizar a solução adotada.

8. Concluir o estudo.


Exercício: relacionar as fases do P-D-C-A e do QC STORY

P-D-C-A QC STORYIdentificar o problemaObservar o contextoAnalisar os dadosPlanejar a açãoExecutar a ação planejadaVerificar o resultadoPadronizar a solução adotadaConcluir o estudo


P-D-C-A / QC STORY

P

Identificar o problemaObservar o contextoAnalisar os dadosPlanejar a ação

D Executar a ação planejadaC Verificar o resultado

APadronizar a solução adotadaConcluir o estudo


Pareto (economista e sociólogo italiano – 1848-1923) estabeleceu o “princípio”ou Regra 80-20.

Regra 80-20:

80% das causas triviais respondem por cerca de apenas 20% dos resultados mais significativas.

20% das causas essenciais respondem por 80% dos resultados mais importantes.

PARETO


O PRINCÍPIO DE PARETO(Regra 80-20)

ESSENCIAIS

TRIVIAIS

CAUSAS RESULTADOS

80%

20%


Checklist – serve para listar, relacionar, comparar, verificar ou lembrar fatores importantes relativos aos processos.

Checksheet – serve para facilitar e orientar a coleta de dados sobre o

processo, de forma gráfica (muito usado em indústrias de automóveis para indicar pontos de defeitos na pintura, soldagem

etc.)

CHECKLIST E CHECKSHEET


Inicial da palavraFinalidade

Inglês Português

What O quêEspecificar o que será feito

Who Quem Especificar o responsável para executar ou coordenar a ação

Where Onde Especificar o local onde será executada a ação ou a sua abrangência

When QuandoEspecificar o prazo para executar a ação

Why Por quêExplicar a razão pela qual a ação deve ser feita

How Como Especificar a forma pela qual (método) a ação deverá ser feita

How much

Quanto custa

Prover informações sobre o custo (orçamento) necessário para executar a ação

5W-2H


O Plano de Trabalho será elaborado pelo Grupo ou Subgrupos para cada Projeto e deverá conter:

PLANO DE TRABALHO

Título do Projeto

Código do Projeto

Produto Gerado (o quê)

Líder do Projeto (quem)

Finalidade (por quê)

Unidade (s) onde será executado

Como será executado

Unidades responsáveis pela validação

Ações Executáveis Responsável Data de inícioData de

conclusãoRegistro de conclusão


Estrutura analítica do projeto• Ex.: Almoço beneficente

O QUE

EssencialAcessório

Almoço AtraçõesComprar ingredientes

PrepararRealizar almoço

EscolherContratar

Fazer a lista de convidados

Enviar convites

Confirmar presenças

Organizador

QUEM

Elaborar o cronograma

Linha do tempo

QUANDO

Escolher o local

Organizar o local

Contratar pessoal de apoio

Limpar após o evento

ONDE

LocalPreparar orçamento

Receber pagamentos

Pagar fornecedores

Fazer balanço

QUANTO

FinançasDefinir a comissão organizadora

Agendar reuniões:

• de início• de progresso• de finalização

COMO

Adm. do projeto

CO

MO

PORQUE


1 1.2

1.3

1.1

1.1.1

1.1.2

1.1.3

1.2.1

1.2.2

1.3.2

1.3.3

1.3.1

1.3.2

1o DESDOBRAMENTOÉ EXECUTÁVEL?

2o DESDOBRAMENTOÉ EXECUTÁVEL?

AÇÕES EXECUTÁVEIS

O QUE FAZER?

QUEM VAI FAZER?

ONDE FAZER?

QUANDO FAZER?

POR QUE FAZER?

COMO FAZER?

QUANTO CUSTARÁ?

PARA CADA AÇÃO EXECUTÁVEL,

DOCUMENTAR 5W-2H

Estrutura analítica do projeto


Idade Cronológica

Expectativa de vida

Idade Biológica

Linha do alongamento da vida

Linha do encurtamento da vida

40anos

IDADE BIOLÓGICA x IDADE CRONOLÓGICA


SABEDORIA ZEN

“Quem é mestre na arte de viver faz pouca

distinção entre o seu trabalho e o seu

tempo vago, entre a sua mente e o seu

corpo, entre a sua formação e sua

recreação, entre o seu amor e sua religião.

Tem dificuldade em diferenciar uma coisa da

outra. Almeja, simplesmente, a sua visão de

excelência em tudo que faz, deixando que

os outros decidam, se está trabalhando ou

brincando. Ele pensa que está sempre

fazendo ambas as coisas”.


O LÍDER

Não é muito bom quando as pessoas o obedecem e aclamam.

É péssimo quando as pessoas o desprezam;

Deixa de respeitar as pessoas e elas não o respeitam.

Mas, de um administrador que fala pouco,

Quando seu trabalho está terminado, seu objetivo foi alcançado.

Todas as pessoas dirão: “nós fizemos isso sozinhos”.

Lao Tzu – 600 aC

Página 178 LT


SERIA NECESSÁRIO “MATAR UM LEÃO POR DIA”?

QUAL O GRAU DE DEDICAÇÃO NECESSÁRIO PARA SE

OBTER A QUALIDADE DESEJADA?

“A EXCELÊNCIA NÃO É UM FEITO, MAS A SEGUIDA REPETIÇÃO DE

BONS HÁBITOS”ARISTÓTELES

QUANTO SE DEDICAR?


CLASSEMUNDIAL

EXCELÊNCIA(BENCHMARK)

SINERGIA( 1 + 1 >> 2 )

COMPETÊNCIA

AUTOMAÇÃO

SIMPLIFICAÇÃO

COMPREENSÃO

CAOS

INOCÊNCIA

SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE IMPLEMENTADO

CONSCIÊNCIA

CONTROLE

A HIERARQUIA DA EXCELÊNCIA


Perguntas ?

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