Workshop de Implementao de Melhorias

UEFS Feira de SantanaUEFS Feira de Santana

15 de julho de 2011

1

Etapas

ETAPA 1

ETAPA 2

ETAPA 3

ETAPA 4

Capacitao de servidores na metodologia gesto de processos (Curso de 8 hs)Workshop de Alinhamento estratgico / priorizao / Mapa de relacionamento

Entrevistas para Mapeamento dos processos

Desenho dos processos (situao atual)ETAPA 4 Desenho dos processos (situao atual)

.

ETAPA 6 Redesenho dos processos (situao proposta)

Workshop de Validao do mapeamento (situao atual)ETAPA 5

ETAPA 8

ETAPA 9

Padronizao

Melhorias

Workshop de Validao do mapeamento (situao proposta)ETAPA 7

2

Objetivos do Workshop

Apresentar ferramentas de implantao de melhorias

Apresentar a metodologia a ser utilizada nessa etapa

Exercitar os conceitos em casos reais da UEFS

3

Programa do Workshop

Parte 1 Melhorias e o ciclo PDCA; Anlise de Problemas e implantao de Melhorias

Parte 2 Ferramentas para Implantao de Melhorias;

Exerccio de caso real UEFS

.

4

Parte 1Melhorias e o ciclo PDCA;

WS de implantao de melhorias

Melhorias e o ciclo PDCA;

Anlise de Problemas e implantao de melhorias;

5

Ciclo P D C A e a Padronizao

ALTERAO DO

ANLISE

BLOQUEIO

SIMNO

MASP

INDICADORES

ALTERAO DOPADRO

PADRES

TREINAMENTO NOTRABALHO

SITUAONORMAL

SITUAO ANORMALPADRO OBEDECIDO

SITUAO ANORMALPADRO DESOBEDECIDO

TEMPO

VERIFICAO

6

Conceito de melhoramento contnuoConceito de melhoramento contnuo

RADICAL

NOVO PROCESSO

PROCESSO EXISTENTE

NVELDO

RESULTADO

TEMPO

NOVO PROCESSO

PROCESSO EXISTENTE(iNCREMENTAL

7

Responsabilidade pelo desempenho dos processosResponsabilidade pelo desempenho dos processos

AUTORIDADE RESPONSABILIDADE

METASMATRIASPRIMAS

EQUIPA-MENTOS

INFOR-MAESPRIMAS MENTOS MAES

CONDIESAMBIENTAIS

PROCEDI-MENTOS

PESSOAS

RESULTADOS

(MEIOS)ITENS DE

VERIFICAO

ITENS DECONTROLE

(FINS)

8

Controle

NVEL 1 NVEL 2 NVEL 3

Itens de controle x itens de verificao

Controle

Verificao

Verificao

Controle

Verificao

9

20MELHOR

20

6050

Monitoramentos dos Processos Atravs de Indicadores

02 J F M A M JJ A S O N D

Indica que o valor alcanado ultrapassa o limite permitido na meta estabelecida

03 BMK2004

10

Que um problemaQue um problema

DIFERENA PROBLEMA

META IDEAL

TEMPO

ITEM DECONTROLE

SITUAO ATUAL

MELHOR

PROBLEMA O PROBLEMA O RESULTADO RESULTADO

INDESEJVEL DE INDESEJVEL DE UM PROCESSOUM PROCESSO

11

Estrela DecisriaEstrela Decisria

PASSO 1Especificar o problemaDefinir as solues escolhidas

ESTRELA

PASSO 2 Selecionar os

fatores de anlise. Coletar dados e

informaes

PASSO 8

Implementar as solues escolhidas

ESTRELA DECISRIA PASSO 3

Organiza e analisar dados e

informaes

PASSO 4 Estabelecer as

causas do problema

PASSO 5Elaborar as possveis solues

PASSO 6Avaliar as possveis solues.

PASSO 7Decidir, (escolher

as solues a serem implementadas)

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MASPMASP

PDCA Fluxo-gramaFase Ferramentas Objetivo

Identificao do problema

Grfico de controle Pareto

Definir claramente o problema e reconhecer suaimportncia.

Observao Estratificao Anlise de Pareto

Investigar as caractersticas especficas doproblema com uma viso ampla e sob vrios pontosde vista.

Anlise Causa-Efeito Histograma Brainstorming

Descobrir as causas fundamentais.

1

2

3

Plano de ao

5W 1H Conceber um plano para bloquear as causasfundamentais.

Ao - Bloquear as causas fundamentais.

Verificao Pareto Histograma Grficos de controle

Verificar se o bloqueio foi efetivo.

(Bloqueio foi efetivo?)

-

Padronizao 5W 1H Prevenir contra o reaparecimento do problema.

Concluso PDCA Recapitular todo o processo de soluo doproblema para trabalho futuro.

3

4

5

6

78

?N

S

13

Parte 2

WS de implantao de melhorias

Ferramentas para implantao de melhorias;

Exerccio em sala.

14

Diagrama de causa e efeito. EXDiagrama de causa e efeito. EX

Method = Mtodos Man = Pessoal

Material = Insumos Machine = equipamentos

PROBLEMA

LISTAGEM DE CAUSASEtapa 1Estabelea claramente o problema a ser analisado (efeito).Etapa 2Encontre o maior nmero possvel de causas que possam contribuir para gerar oefeito. Uma discusso franca e aberta fundamental para levantar as causas. Oenvolvimento de todos os participantes do processo indispensvel. Utilize obrainstorming para que aparea o maior nmero possvel de causas neste momento,pois h o risco de no haver oportunidade delas serem conhecidas nos estgiosposteriores. 15

Diagrama de causa e efeitoDiagrama de causa e efeito

Etapa 3Construa o diagrama de causa e efeito no formato da espinha de peixe, colocando oefeito que est sendo estudado no quadrado frente.Faa tantos diagramas de causa e efeito quantos forem os efeitos estudados (peso,defeito, cor, tamanho). O estudo em separado dos efeitos possibilita analis-lo commais detalhe, criando as solues mais adequadas e efetivas.mais detalhe, criando as solues mais adequadas e efetivas.

Etapa 4Para facilitar a anlise, agrupe as causas em categorias conhecidas como os 4Ms:mtodo, mo-de-obra, material, mquina. Se for necessrio, crie outras espinhas paraagrupar outros tipos de causas, como: recursos financeiros, gerncia, etc.Se for necessrio para entender melhor o problema, poder fazer outros diagramas decausa e efeito para cada uma das causas encontradas. Neste caso, seriam encontradasas causas das causas.

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EstratificaoEstratificao

POR TEMPOHORA, DIA DA SEMANA, DIA DO MS, MS,TURBNO, HORRIOS DIURNO E NOTURNO.

POR LOCAL MQUINA, REA, POSIO.

POR TIPO MATRIA-PRIMA, PRODUTO.

POR PESSOA TURMA, OPERADOR

POR OUTROSFATORES

MTODO, PROCESSO, INSTRUMENTOS DEMEDICAO, CONDIES CLIMTICAS,FERRAMENTAS.

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Anlise de ParetoAnlise de Pareto

META(

09

MELHOR

100

0

800760

50

10 J F M A M J J A S O N D

P

R

O

C

E

S

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S

A

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A

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C

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A

pessoal documentao sistema 09 10 J F M A M J J A S O N D

P

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A

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A

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O

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I

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R

N

O

Matriz de deciso - PriorizaoMatriz de deciso - Priorizao

Quando uma alternativa deve serselecionada entre pequenonmero de outras, um timoprocesso o de ponderardiferentes critrios de avaliao.Formamos, dessa forma, umamatriz de deciso que vai revelaros pontos fortes e fracos de cadaos pontos fortes e fracos de cadaalternativa.

Siga as instrues para formar amatriz da deciso:

Escolha os critrios para avaliao das alternativas, colocando-os emordem de importncia. D pesos a cada um deles. Por exemplo: de 1a 5 (os mais relevantes recebem peso 5 e os de menor importnciapeso 1).

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Matriz de decisoMatriz de deciso

Construa a matriz, colocando as alternativas e os critrios em eixos diferentes.Compare cada alternativa com cada um dos critrios, dando-lhe uma nota

proporo que atenda bem ou mal a cada critrio.Multiplique a nota de cada alternativa pelo peso de cada critrio e obtenha a

nota ponderada.Some, para cada alternativa, todas as notas ponderadas obtidas.Verifique que alternativa obteve o maior nmero de pontos: esta a alternativaVerifique que alternativa obteve o maior nmero de pontos: esta a alternativa

vencedora.

Critrios Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa NDescrio Peso Nota Ponderao Nota Ponderao Nota Ponderao

Totais

Exemplos de critrios: facilidade de implantao;Custo; Impacto no cliente; Impacto interno;

20

No Confor-midade?

Eficaz?

AoPreventiva

Ao Corretiva(causas)

Processo

N

S

N

Ao preventiva e ao corretiva

Anlise das causas?

S

Servio no conforme?

Anlise

RejeitadoCorreo Liberado

S

1

3 2

NN

S

21

GUTGUT

GUT = Gravidade, Urgncia e Tendncia (KEPNER E TREGOE)

PRINCPIOS A mistura gera confuso Separar cada problema com causa prpria Trs perguntas: Trs perguntas:

1 Qual a gravidade do desvio? Que efeitos surgiro? Qual o impacto?2 Qual a urgncia de se eliminar o problema? Qual o tempo disponvel?3 Qual a tendncia do desvio e o potencial de crescimento? O problema tender a

crescer ou diminuir?

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GUTGUT

ValorG

GravidadeU

UrgnciaT

Tendncia GxUxT

5 125Os prejuzos ou asdificuldades soextremamentegraves

necessria umaao imediata

Se nada for feito, asituao ir piorarrapidamente

4 Muito grave Com alguma Vai piorar em pouco4 64Muito grave Com algumaurgncia

Vai piorar em poucotempo

3 27Grave O mais cedopossvel

Vai piorar a mdio prazo

2 8Pouco grave Pode esperar umpouco

Vai piorar a longo prazo

1 1Sem gravidade No tem pressa No vai piorar e podeat melhorar

23

Plano de Ao: PAC2 Realizada

Objetivo Estratgico relacionado: Aumentar a carteira de clientes Em andamento

Responsvel: Gerente/Diretor: Atualizao: Atrasada

Indicadores: Participao no mercado, Receita 21/1/2010 Cancelada

N Detalhamento Data Inicial Data Final Quanto (R$) Aoes realizadas status Farol

Plano de aoPlano de aoPlano de ao

1 Elaborar Plano de marketing jun/09 set/09 Cancelada

2 Estruturar a rea comercial mai/09 out/09 Em andamento

3 Redefinir ndices de Preo de Vendas e Oramentos abr/09 mai/09 Atrasada

4 Identificar demandas de novos clientes ago/09 set/09 Em andamento

5 Identificar clientes alvo ago/09 out/09 Realizada

6 Estabelecer plano de visitas ago/09 out/09

11

5 Porqus

PRINCPIOS

A ferramenta de anlise dos 5 Por Qus busca identificar as causas razes de umproblema, de forma bastante simples. Foi desenvolvida por Sakichi Toyoda , fundador da Toyota.O princpio muito simples: ao encontrar um problema, voc deve realizar 5 interaes, perguntando o porqu daquele problema, sempre questionando a causa anterior. Deve ser feito o questionamento at atingir o nvel raiz, no qual no mais possvel determinar o desdobramento das causas.

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possvel determinar o desdobramento das causas.

EX:Problema: Os clientes esto reclamando muito dos atrasos nas entregas.Porque h atrasos? Porque o produto nunca sai da fbrica no momento que deveria.Porque o produto no sai quando deveria? Porque as ordens de produo esto atrasando.Porque estas ordens atrasam? Porque o clculo das horas de produo sempre fica menor do que a realidade.Porque o clculo das horas est errado? Porque estamos usando um softwareultrapassado.Porque estamos usando este software? Porque o engenheiro responsvel ainda no recebeu treinamento no software mais atual.