gestão estratégica de recursos produtivos.pdf

CARLOS ALBERTO ESTEVES FERREIRA GOMES

Professor Auxiliar

RELATÓRIO DA UNIDADE CURRICULAR

GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS PRODUTIVOS

Curso de Pós-graduação MBA para Executivos

Faculdade de Economia

Universidade de Coimbra

Coimbra, Abril 2012

[O presente relatório destina-se à realização de Provas de Agregação na área de

Gestão de Empresas (especialização em Gestão das Operações), dando cumprimento

ao disposto na alínea b) do artigo 5º do Decreto-Lei nº 239/2007 de 19 de Junho.

Neste contexto apresento os objetivos, conteúdos programáticos e orientações

pedagógicas seguidas na docência da unidade curricular Gestão Estratégica de

Recursos Produtivos, do Curso de pós-graduação MBA para Executivos da Faculdade

de Economia da Universidade de Coimbra.]

Índice

1 – Introdução ............................................................................................................... 1

2 – Enquadramento da unidade curricular na oferta formativa da FEUC .................... 4

3 – Objetivos da unidade curricular e competências a desenvolver ............................ 7

4 – Estratégias de ensino-aprendizagem ...................................................................... 7

5 – Recursos pedagógicos ............................................................................................. 9

6 – Conteúdos programáticos da unidade curricular ................................................. 10

6.1 Programa – apresentação sintética .................................................................. 10

6.2 Programa desenvolvido e bibliografia de suporte ............................................ 10

6.3 Plano das aulas .................................................................................................. 19

7 – Avaliação de conhecimentos ................................................................................ 22

8 – Material de apoio à unidade curricular ................................................................ 22

Anexos ......................................................................................................................... 35

Anexo A – Plano de estudos do curso pós-graduação MBA para executivos ......... 36

Anexo B – Trabalhos de investigação relacionados com a unidade curricular ....... 37

1

1 – Introdução

A alínea b) do artigo 5º do Decreto-Lei nº 239/2007 de 19 de Junho refere a

necessidade da apresentação, apreciação e discussão de um relatório sobre uma

unidade curricular, grupo de unidades curriculares, ou ciclo de estudos, no âmbito do

ramo do conhecimento ou especialização em que são prestadas as provas de

agregação. Pareceu-me por isso importante começar este relatório por explicar as

motivações da escolha da unidade curricular Gestão Estratégica de Recursos

Produtivos para apresentação nestas provas de máxima importância para a carreira

universitária.

Ao longo do tempo que tenho exercido a minha atividade docente na

Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra (FEUC), tive oportunidade de

lecionar diversas unidades curriculares. Tive também o privilégio de poder lecionar

essas unidades em áreas temáticas relacionadas com a investigação que fui

desenvolvendo.

Nos últimos 5 anos estabilizei a minha oferta formativa em 7 disciplinas nos

diversos ciclos de ensino, que passarei a apresentar sumariamente, tendo ainda

lecionado esporadicamente a unidade curricular Desempenho Organizacional do

Mestrado em Gestão Escolar e participado na lecionação da unidade curricular

Negociação Empresarial do Mestrado em Gestão.

No âmbito do 1º Ciclo em Gestão, sou responsável pela unidade curricular

optativa Seminário em Gestão e leciono as aulas práticas da unidade curricular Gestão

2

de Operações. Seminário em Gestão tem como objetivo dar a conhecer, aos alunos

que se encontram a finalizar a sua licenciatura, alguns dos problemas operacionais

existentes nas empresas, possibilitando-lhes a integração das matérias apreendidas

nas outras unidades curriculares e também um primeiro contacto com a realidade

empresarial, através da elaboração, apresentação e discussão de casos práticos.

Gestão de Operações tem como objetivo fornecer aos alunos as competências

necessárias para proporem metodologias de análise e de controlo do processo de

fabrico de um produto ou da realização de um serviço, de modo a aumentar a sua

performance.

No âmbito do 2º Ciclo, nomeadamente no Mestrado em Marketing, que

partilha as mesmas unidades curriculares com o MBA em Marketing, sou responsável

pela unidade curricular Marketing Game. Esta unidade curricular tem como objetivo

fornecer aos alunos competências no âmbito do processo de decisão organizacional,

com especial ênfase nas variáveis de marketing. Neste contexto, os estudantes terão

oportunidade de melhorar o seu conhecimento dos fluxos de interação funcional, dos

processos de decisão e das consequências das suas decisões. Trata-se de uma

unidades curricular que funciona em ambiente de simulação e que por isso os alunos

podem verificar o impacto das suas decisões na empresa e no mercado.

No âmbito do 3º Ciclo, nomeadamente no Doutoramento em Gestão de

Empresas, sou responsável pela unidade curricular Seminário. Trata-se de um

seminário de investigação em que os alunos deverão elaborar um ensaio,

enquadrando-o no seu projeto de investigação. Uma vez que a performance é a

variável dependente mais utilizada na investigação em gestão de empresas, pretende-

se que os alunos procurem identificar e evidenciar as várias dimensões, utilizadas na

3

literatura, para medir a performance organizacional no âmbito da sua temática de

investigação. Esta unidade curricular permite aos alunos dar um passo importante no

desenvolvimento sustentado do seu modelo de investigação.

No âmbito do MBA para Executivos, sou responsável por três unidades

curriculares optativas, nomeadamente Simulação de Processos Produtivos, Gestão

Estratégica de Recursos Produtivos e Simulação de Gestão Estratégica. As duas

primeiras integram a especialização em Gestão de Operações e a terceira pertence ao

grupo denominado outras opções (Anexo A). Simulação de Processos Produtivos tem

como objetivo desenvolver a capacidade de análise e melhoria de sistemas

operacionais, de natureza industrial ou de serviços, através da simulação. Gestão

Estratégica de Recursos Produtivos tem como objetivo apresentar uma abordagem

estratégica à gestão dos recursos produtivos, conciliando a sua utilização eficaz com as

dinâmicas do mercado e privilegiando a performance organizacional. Simulação de

Gestão Estratégica tem com objetivo principal proporcionar experiência nos processos

de decisão de uma empresa que possui unidades produtivas e comerciais em vários

países. Os alunos têm assim oportunidade de aprofundar o conhecimento das relações

interfuncionais e dos fatores que conduzem à rendibilidade. Passarão também a

compreender melhor as estratégias que lhes permitem competir com sucesso no

mercado global tradicional e ainda nos novos mercados de negócio eletrónico. O

simulador utilizado, permite aos alunos adquirir competências que apenas obteriam se

tivessem oportunidade de trabalhar em empresas de dimensão internacional.

Como se pode constatar, todas as unidades curriculares que leciono têm como

denominador comum a operacionalização das decisões nas empresas e cobrem as

várias temáticas da gestão de operações, nomeadamente, o planeamento e controlo, a

4

análise e melhoria de processos, as decisões de médio e longo prazo relativas aos

recursos produtivos e ainda a operacionalização das decisões efetuadas pelas diversas

áreas funcionais.

A unidade curricular que poderia parecer uma escolha óbvia para apresentar

nestas provas de agregação seria Gestão de Operações. Trata-se da unidade curricular

que, embora com diferente designação, tenho lecionado nos últimos dezassete anos e

sou coautor do livro Gestão de Operações, escrito propositadamente para esta

unidade curricular e adotado por muitos outros docentes desta temática em várias

instituições de ensino superior.

No entanto algumas razões contribuíram para não fazer a escolha óbvia, tendo

decidido por Gestão Estratégica de Recursos Produtivo devido a duas razões que

considero fundamentais. A primeira decorre do facto da unidade curricular escolhida

ter sido criada num contexto de mudança nas empresas, no que diz respeito às

temáticas abordadas, permitindo assim que os alunos que a frequentam e que já

trabalham em empresas possam vir a ser agentes dessa mudança. A segunda razão

decorre do facto de ser a unidade curricular que permite uma maior ligação entre a

realidade académica e científica e a realidade empresarial, potenciando assim o

desenvolvimento de projetos de investigação, pelos alunos, nas áreas temáticas

lecionadas.

2 – Enquadramento da unidade curricular na oferta formativa da FEUC

No final do século passado assistiram-se a grandes transformações na

sociedade e nos mercados, que tiveram uma forte influência na forma como as

empresas estavam a ser geridas. É neste contexto que, em 1995, a FEUC propôs ao

5

Senado da Universidade de Coimbra a criação do Mestrado em Ciências Empresariais,

que tinha como objetivo suprir uma lacuna regional na formação pós-graduada em

gestão e foi especialmente dirigido a profissionais que pretenderiam obter formação

nesta área (Despacho n.º 14/95, D.R. II Série, n.º 136, de 14 de Junho). Este mestrado

oferecia especializações em Finanças Empresariais, Gestão industrial, Qualidade Total,

Estratégia Empresarial e ainda Gestão de Recursos Humanos.

Em 2005, o Mestrado em Ciências Empresariais foi restruturado, tendo sido

alterado a sua designação para Mestrado em Gestão, e algumas das suas áreas de

especialização sofreram igualmente ajustamentos. Foi o caso da especialização em

Gestão Industrial que, seguindo a tendência do mercado, passou a designar-se Gestão

de Operações e a incluir novas temáticas (Despacho n.º 5341/2005, D.R. II Série, n.º

50, de 11 de Março). Foi no âmbito desta alteração que surgiu o primeiro MBA (Master

in Business Administration) na FEUC, atribuído aos alunos que tivessem frequentado

doze unidades curriculares que constituíam o núcleo do Mestrado em Gestão,

completado com a elaboração de um relatório final. Deu-se assim um passo no sentido

de oferecer um curso, com características bivalentes, a dois públicos-alvo. Isto é,

poderia ser frequentado por pessoas que já tinham uma carreira profissional

consolidada e procuravam este curso para reciclar as suas competências, através duma

oferta formativa inovadora nos conteúdos e nos métodos. Mas também poderia ser

frequentado por pessoas em início de carreira, que também procuravam estas mesmas

características como complemento à sua formação de licenciatura. Da interação destes

dois públicos conseguiram-se obter sinergias nas competências pessoais que muitas

vezes foram enunciadas pelos alunos como uma mais-valia por terem frequentado o

MBA/Mestrado em Gestão da FEUC.

6

Em 2007, durante o processo de acreditação relativa à reforma de Bolonha,

surgiram dois cursos de pós-graduação com públicos totalmente diferentes. O

Mestrado em Gestão passou a ser considerado 2º Ciclo de fileira, isto é, tendo como

público-alvo os recém-licenciados que pretendem continuar os seus estudos, sem

interrupção. O MBA para Executivos (MBAEXE) que apesar de ter alterado a sua

designação, contínua a ter os mesmos públicos-alvo do anterior MBA. No entanto, os

alunos do MBAEXE têm acesso à elaboração de uma dissertação que permitirá, quando

defendida com sucesso, outorgar o grau de Mestre em Gestão, dependendo da

obtenção de 60 ECTS no 1.º ano, da frequência com aproveitamento da unidade

curricular Metodologia de Investigação e da aprovação do Conselho Científico da FEUC.

A unidade curricular Gestão Estratégica de Recursos Produtivos (GERP) integra,

como referi, a especialização de Gestão de Operações do MBA para Executivos. Esta

unidade curricular foi criada no ano letivo 2006/07 por solicitação do Coordenador do

MBA/Mestrado em Gestão, tendo como objetivo reforçar a oferta formativa na

especialização de Gestão de Operações. Neste sentido, as características da unidade

curricular permaneceram as mesmas depois da acreditação do MBAEXE durante o

processo de Bolonha, isto é, refletir duas vertentes formativas. Uma vertente de índole

prática inerente a um curso com as características de um MBA e uma vertente de

natureza científica que promova o interesse em futura investigação nos temas

abordados. Como resultado desta abordagem na criação da unidade curricular, alunos

do MBA que frequentaram GERP nos últimos cinco anos têm desenvolvido trabalhos

de investigação sob a minha orientação (Anexo B).

7

3 – Objetivos da unidade curricular e competências a desenvolver

Esta unidade curricular tem como objetivo apresentar uma abordagem

estratégica à gestão dos recursos produtivos, conciliando a sua utilização eficaz com as

dinâmicas do mercado e privilegiando a performance organizacional da empresa, seja

ela de natureza industrial ou de serviços. Neste contexto, pretende-se evidenciar as

interações entre as tecnologias, os processos e as pessoas.

Concluída com sucesso esta unidade curricular, o aluno deverá:

- Perceber as dinâmicas do mercado e a sua influência na utilização dos

recursos produtivos da empresa;

- Compreender o processo de gestão de performance;

- Conhecer a estrutura e o comportamento da rede em que a sua empresa está

inserida, assim como as diversas formas de interação com os seus

stakeholders.

4 – Estratégias de ensino-aprendizagem

O Processo de Bolonha veio alterar significativamente o papel dos atores do

processo ensino-aprendizagem. Neste contexto, o professor deve ser um facilitador

que orienta e incentiva a aquisição de conhecimentos e competências. Por seu lado, o

aluno deve assumir um papel mais participativo e responsável neste processo.

O European Credit Transfer System (ECTS) tornou-se um instrumento de

comparabilidade das unidades curriculares, no âmbito da mobilidade no espaço

europeu. Neste contexto, o tempo de trabalho dos alunos deve ser dividido em duas

categorias. O tempo de contacto com o professor, nas diversas sessões, e o tempo de

trabalho autónomo, com o estudo, a realização de trabalho de campo e realização do

8

projeto. Esta unidade curricular é quantificada com 5 ECTS, a que correspondem 25

horas teórico-práticas, distribuídas por 10 aulas.

Apesar de as aulas serem de natureza teórico-prática, elas configuram três

tipos de dinâmica que pretendem promover a participação ativa dos alunos:

- Aulas de carácter mais expositivo, no início do trimestre, onde se introduzem

os temas de enquadramento da unidade curricular e se procura promover

uma gramática comum de conceitos, que se irá utilizar durante todo o

programa. Pretende-se, desta forma, a maximização do entendimento entre

atores do processo ensino-aprendizagem.

- Aulas que funcionam em ambiente simulação. Na primeira parte da aula, cada

aluno recebe um guião individual e terá de interagir com outros alunos,

assumindo o papel que lhes foi destinado. Na segunda parte da aula, são

analisados os resultados da interação, comparando-os com a teoria.

- Aulas em que os alunos apresentam os seus projetos temáticos. Nestas aulas

discute-se a relação dos temas apresentados com a realidade existente nas

empresas a que os alunos pertencem, obtendo-se muitas vezes a validação

de conceitos apresentados na literatura.

Existe ainda tempo de contato para orientação destinada ao acompanhamento

individual do desenvolvimento do projeto temático individual.

Pretende-se desta forma, uma abordagem participativa através da discussão de

temas enquadrados nos objetivos da unidade curricular.

9

5 – Recursos pedagógicos

A Universidade de Coimbra tem, disponível para toda a comunidade

universitária, um sistema de informação denominada Nónio. Os alunos têm acesso a

este sistema de informação através da plataforma Inforestudante e os professores têm

acesso através da plataforma Infordocente.

Através do Nónio constituem-se e-grupos para cada unidade curricular, onde o

professor disponibiliza os sumários das aulas, os resultados da avaliação e o material

de apoio. Pode ainda notificar os alunos e promover fóruns de discussão. Através desta

plataforma, os alunos podem, além de obter toda a informação relevante para a

comunidade universitária, submeter os seus trabalhos.

Este sistema de informação permite aumentar a fiabilidade da interação e a

consequente partilha de informação entre aluno e professor, relativamente à

utilização de correio eletrónico como canal de comunicação. Permite ainda uma mútua

responsabilização relativa a prazos e qualidade do material disponibilizado.

A bibliografia de apoio a esta unidade curricular foi selecionada de forma a se

adequar aos conteúdos do programa. A bibliografia apresentada é de dois tipos:

bibliografia de natureza pedagógica para enquadramento dos temas que constituem o

programa e que está disponível na biblioteca da FEUC; bibliografia de natureza

científica para aprofundamento desses temas e para escolha dos projetos temáticos,

que é selecionada em cada ano letivo e disponibilizada pelo docente.

Em todas as aulas são utilizados os recursos informáticos disponíveis em cada

sala, que permitem a utilização do PowerPoint como suporte da exposição dos temas e

apresentação dos resultados dos projetos temáticos. Permitem ainda utilizar a Internet

e consequentemente todos os seus recursos disponíveis.

10

6 – Conteúdos programáticos da unidade curricular

6.1 Programa – apresentação sintética

O programa desta unidade curricular está dividido nas seguintes sete unidades

temáticas, que serão lecionadas ao longo das dez aulas disponíveis em cada trimestre,

de acordo com o plano de aulas apresentado no ponto 6.3:

1. A evolução das empresas e da sua interação com o meio envolvente

2. O enquadramento estratégico da medição da performance

3. O processo de gestão da performance organizacional

4. A negociação no contexto empresarial

5. A gestão estratégica da capacidade operacional

6. O relacionamento das empresas com os seus stakeholders

7. Os processos de melhoria da performance organizacional

6.2 Programa desenvolvido e bibliografia de suporte


Nesta unidade temática, além da apresentação dos conteúdos programáticos,

dos métodos de ensino e do método de avaliação, são apresentados os temas de

enquadramento da unidade curricular. Procura-se, desta forma, promover uma

gramática comum de conceitos, que irá ser utilizada durante o decorrer das aulas.

Durante muito tempo as empresas eram vistas como sistemas fechados em que

todos os esforços de otimização eram feitos no seu interior ignorando por completo o

ambiente externo. No entanto, no final do século XX assistiram-se a grandes mudanças

que deixaram as suas marcas nas diversas dimensões das empresas. Ao longo do

11

processo de mudanças, a estratégia, a tecnologia, as relações com o mercado e com os

clientes, assim como a medição de performance têm vindo a ser alteradas. Neste

contexto, as empresas deixaram de se poder ver a si próprias como um sistema

fechado, que se focaliza apenas na eficiência, tendo antes que aceitar e gerir as

dinâmicas de um sistema aberto de atividades, imposto pelo ambiente empresarial no

qual se enquadram.

Neste contexto, serão caracterizadas as empresas, com particular ênfase nos

seus diversos recursos e na forma como poderão ser utilizados para influenciarem o

mercado.

Bibliografia

Beckman, Sara L. e Rosenfield, Donald B. (2008). Operations Strategy: Competing in

21st

century (Cap. 1, pp. 1-38), New York: McGraw-Hill.

Slack, Nigel e Lewis, Michael (2008). Operations Strategy (Cap. 1, pp. 1-33), Harlow:

Financial Times/Prentice Hall.

Warren, Kim (2008). Strategic Management Dynamics (Cap. 2, pp. 45-117), West

Sussex: England

2. O enquadramento estratégico da medição de performance

A medição de performance tem vindo a sofrer alterações significativas nos

últimos trinta anos, no entanto várias fases foram identificadas e caracterizadas pela

literatura, que poderemos simplificar para duas. A primeira fase, que decorreu entre

os finais do século XIX e os finais do século XX, foi caracterizada por uma orientação

segundo a contabilização de custos e posterior utilização de indicadores financeiros.

12

Ainda no final desta fase começaram a aparecer as primeiras críticas à utilização

exclusiva de indicadores financeiros na avaliação de performance.

A segunda fase cujo início poderá ter sido marcado pela publicação, em 1987,

do livro “Relevance lost” da autoria de Johnson e Kaplan, no qual surgem reforçados os

apelos à utilização de indicadores não-financeiros e surgem também as primeiras

críticas mais radicais aos indicadores financeiros. Esta fase poderá estar ainda a

decorrer, uma vez que não existe consenso na literatura que nos permita afirmar que

as empresas estejam a utilizar os sistemas de medição de performance com

instrumento de gestão estratégica.

De todas as mudanças a que assistimos destacamos a autêntica revolução na

utilização da informação e que contribuiu significativamente para fortalecer as

interligações internas e externas das empresas, trazendo-lhes grandes oportunidades

de negócio, mas colocando-lhes também diversos e igualmente grandes desafios. Esses

desafios estão fundamentalmente relacionados com a segurança, partilha,

disponibilidade, responsabilidade e relevância da informação.

Neste sentido serão apresentadas várias configurações de sistemas de medição

de performance que têm sido utilizados pelas empresas. Termina-se esta unidade

temática analisando as tendências atuais na medição de performance.

Bibliografia

Gomes, Carlos F. (2005). A medição de performance nas empresas portuguesas: O

triângulo da eficácia (Cap. 2, pp. 23-63), Porto: Vida Económica, 2005.

Gomes, Carlos F., Yasin, Mahmoud M. e Lisboa, João (2011) Performance

Measurement Practices in Manufacturing Firms Revisited, International

Journal of Operations & Production Management, 31 (1), 5-30.

13

Gomes, Carlos F. and Yasin, Mahmoud M. (2012) An assessment of performance

related practices in service operational settings: measures and utilization

patterns, Service Industries Journal, 32 (16).


No atual contexto social, a empresa deverá funcionar como um sistema aberto,

suportado pela tecnologia e direcionado para os seus stakeholders procurando não só

satisfazer as suas solicitações como também procurando obter a sua colaboração. A

performance deste sistema aberto não poderá pois ser avaliado apenas pela sua

capacidade de converter input em output, mas sim pela forma como o cliente valoriza

esse output e também como o valor resultante poderá ser traduzido numa vantagem

competitiva que distinga essa empresa dos seus concorrentes.

Nesta unidade temática são apresentados os processos que permitem às

empresas monitorizar e antecipar a sua performance organizacional, acompanhando

de forma dinâmica os mercados e a sociedade.

Bibliografia

Gomes, Carlos F. e Yasin, Mahmoud M. (2011) A Systematic Benchmarking

Perspective on Performance Management of Global Small to Medium-Sized

Organizations: An Implementation Based Approach, Benchmarking – An

International Journal, 18 (4), 543-562.

Slack, Nigel e Lewis, Michael (2008). Operations Strategy (Cap. 2, pp. 35-68),

Harlow: Financial Times/Prentice Hall, 2008.

14


A negociação é algo que todos nós fazemos quase todos os dias e que pode

ocorrer pelas mais variadas razões. Pode ocorrer para concordar na forma de dividir

um número limitado de recursos, para criar alguma coisa que nenhuma das partes é

capaz de conseguir sozinha, ou apenas para resolver um disputa entre as partes.

Independentemente do contexto em que ocorrem, o pressuposto para ambas

as partes participarem numa negociação é acreditarem que conseguem obter um

melhor negócio do que simplesmente aceitar o que a outra parte oferece. Um outro

pressuposto para a negociação é que as partes participantes numa negociação sejam

interdependentes, isto é, tenham objetivos interligados. Terem objetivos interligados

não significa que as necessidades ou desejos de cada uma sejam exatamente os

mesmos. Uma mistura de objetivos convergentes e conflituosos caracterizam a maioria

dos relacionamentos interdependentes.

Finalmente, um obstáculo ao sucesso de uma negociação é o conflito. Pode ser

de várias naturezas, nomeadamente intrapessoal, interpessoal, intra-grupo ou inter-

grupo e que pode ser definido como uma perceção divergente relativa a interesses.

Num contexto empresarial, as negociações variam entre criar valor

(integrativas) e reclamar valor (distributivas), sendo as primeiras as que mais

interessam aos gestores das empresas. No entanto, a maioria das negociações são a

combinação de processos para criar e reclamar valor e os negociadores têm que ser

capazes de reconhecer as situações que requerem mais de uma abordagem que da

outra.

As perceções do gestores relativamente às situações que enfrentam tendem a

ser enviesadas no sentido de verem os problemas de forma mais distributiva do que

15

realmente são. Para isso concorrem as diferenças entre os negociadores,

nomeadamente as diferenças nos interesses, as diferenças de julgamento

relativamente ao futuro, as diferenças na tolerância ao risco e as diferenças nas

preferências de tempo.

Nesta unidade temática, que decorrerá em três aulas, iremos simular e discutir

os resultados de casos que correspondem às principais interações existentes nas

empresas. Numa primeira aula os alunos serão envolvidos numa negociação entre

cliente e fornecedor, que habitualmente configura uma negociação

predominantemente distributiva. Numa segunda aula os alunos serão envolvidos

numa negociação de natureza integrativa, em que têm que conciliar os seus interesses

pessoais com os interesses da empresa que representam. Terão ainda que lidar com as

consequências da negociação anterior e com os impactos negativos que poderá causar

nesta. Na terceira aula dedicada a esta temática, os alunos serão envolvidos numa

negociação em grupo em que tentarão, de forma integrativa, discutir objetivos e

atingir metas organizacionais, conciliando-as com as suas metas pessoais.

Bibliografia

Lewicki, Roy, Saunders, David M. e Barry, Bruce (2006) Negotiation (5th ed., Caps 1,

2, 3 e 4, pp. 1-131) New York: McGraw-Hill Irwin,


O objetivo de uma função operacional é fornecer e gerir os meios para

satisfazer a procura, isto é, proporcionar a capacidade operacional para fornecer o

mercado. A capacidade operacional determina o nível potencial da atividade. As

16

decisões sobre capacidade, embora claramente relacionadas com a operação, são de

natureza estratégica. Elas afetam substancialmente o negócio, são dificilmente

alteradas a curto prazo e são enquadradas em termos agregados. As consequências de

errar nessas decisões são sempre más e muitas vezes fatais para as aspirações

competitivas dessas empresas. Demasiada capacidade provoca a subutilização e o

consequente aumento dos custos. Capacidade diminuta limitará a aptidão da empresa

para satisfazer os clientes e por isso de obter receitas/lucro. Os riscos de ter uma

capacidade inapropriada baseia-se numa inapropriada configuração dos recursos e na

má gestão do processo de alteração da capacidade ao longo do tempo. Nesta unidade

temática apresentam-se os princípios e algumas das ideias de como se pode configurar

a capacidade operacional, seja ela de natureza tangível ou intangível. Serão ainda

propostos ensaios aos alunos sobre esta temática para que eles possam complementar

estes conceitos com as mais recentes abordagens apresentadas pela literatura,

relacionadas com as suas realidades empresariais.

Bibliografia:


21st

century (Cap. 4 e 5, pp. 119-210), New York: McGraw-Hill, 2008.

Hayes, Robert, Pisano, Gary, Upton David e Wheelwright Steven (2005).

Operations, Strategy, and Technology: Pursuing the competitive edge, (Cap. 3,

pp. 76-115), Danvers: John Wiley & Sons.


Harlow: Financial Times/Prentice Hall, 2008.

17


Todas as empresas são simultaneamente clientes e fornecedores de produtos

ou serviços de outras empresas. Nenhuma operação poderá por isso ser vista de uma

forma isolada. Todas elas fazem parte de uma rede interligada não só dos seus clientes

e fornecedores mas também dos clientes dos seus clientes e fornecedores dos seus

fornecedores. Se consideramos, neste conjunto, as agências governamentais e outros

stakeholders, a rede da empresa torna-se a sua envolvente total. A rede de

fornecedores é, em última instância, uma operação do mercado. No entanto a rede

também contém os recursos e processos que, em conjunto, produzem serviços e

produtos. Por isso, quando verificamos se uma operação se encaixa numa rede de

fornecedores, encontramo-nos numa encruzilhada de posicionamento de mercado e

desenvolvimento de recursos.

A essência da gestão da rede de abastecimentos é que as operações podem

obter alguma vantagem pelo facto de analisar, compreender e influenciar as outras

operações da rede de que fazem parte. É no objetivo “influenciar” que se centra o

maior debate. O grau de influência que os gestores têm sobre os recursos que

produzem os seus produtos e serviços é, até certo ponto, função da proximidade

desses recursos. No entanto, se é necessário influenciar outras operações na rede de

abastecimentos, é indispensável saber a forma como elas influenciam ou são

influenciadas pela dinâmica da rede. É neste contexto que o relacionamento das

empresas com os seus stakeholders é analisado nesta unidade temática. Serão ainda

propostos ensaios aos alunos sobre esta temática para que eles possam complementar

estes conceitos com as mais recentes abordagens apresentadas pela literatura,

relacionadas com as suas realidades empresariais.

18

Bibliografia:


21st



Operations, Strategy, and Technology: Pursuing the competitive edge, (Cap. 5,

pp. 139-169), Danvers: John Wiley & Sons.


Harlow: Financial Times/Prentice Hall.


Depois de configurada a capacidade, a tecnologia instalada e estabelecidos os

relacionamentos com os stakeholders, as atividades diárias têm que ser geridas com

eficácia. Esta é uma tarefa habitualmente atribuída ao gestor de operações, que terá

ainda que tomar um conjunto de decisões com influência a longo prazo. Estas decisões

dizem respeito à organização e desenvolvimento da empresa. Organização significa a

forma como os recursos são agrupados e como os relacionamentos entre eles são

estabelecidos, nomeadamente a organização diária dos processos, a forma como esses

processos podem ser melhorados, e o processo de desenvolvimento de produtos e

serviços. Serão ainda propostos ensaios aos alunos sobre esta temática para que eles

possam complementar estes conceitos com as mais recentes abordagens apresentadas

pela literatura, relacionadas com as suas realidades empresariais.

Bibliografia


21st


19

Slack, Nigel e Lewis, Michael (2008). Operations Strategy (Cap. 6, 7, pp. 165-226),

Harlow: Financial Times/Prentice Hall.


Operations, Strategy, and Technology: Pursuing the competitive edge, (Cap.

10, pp. 279-315), Danvers: John Wiley & Sons.

6.3 Plano das aulas

A unidade curricular decorre ao longo de dez aulas com duração de duas horas

e trinta minutos. Apresenta-se nesta secção os principais tópicos a desenvolver em

cada uma das aulas planeadas

Aula nº 1

- Apresentação da unidade curricular e do método de avaliação.

- A evolução das empresas e da sua interação com o meio envolvente.

- Caracterização dos recursos produtivos

- A utilização dos recursos como fonte de vantagem competitiva

Aula nº 2

- O enquadramento estratégico da medição de performance

- A evolução dos Sistemas de Medição de Performance

- Tendências atuais da medição de performance

Aula nº 3

- A gestão da performance

- Caracterização dos processos de gestão de performance

20

Aula nº 4

- Metodologia de implementação de um processo de gestão de performance

- O diagnóstico e identificação dos objetivos.

- A gestão de trade-off entre objetivos.

- A identificação dos indicadores de performance.

- A negociação de metas.

- A monitorização de resultados.

- A melhoria dos processos.

Aula nº 5

- Preparação e planeamento estratégico para uma negociação distributiva.

- Estabelecimento dos parâmetros da negociação

- Objetivos/metas

- Oferta/resposta inicial

- Pontos de resistência.

- Perceber o impacto desses parâmetros na estratégia da negociação.

- Explorar as motivações individuais e os estilos de negociação.

- Executar uma negociação distributiva.

Aula nº 6

- Preparação e planeamento estratégico para uma negociação integrativa.

- Estabelecimento dos parâmetros da negociação

- Posições, Interesses, Objetivos/metas

- BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement).

21

- Perceber o impacto desses parâmetros na estratégia da negociação.

- Utilização da criatividade para aumentar o valor.

- Executar uma negociação integrativa.

Aula nº 7

- Explorar as motivações e estilos individuais de negociação.

- Objetivos cooperativos para atingir um acordo.

- Objetivos competitivos para obter as melhores vantagens.

- Ajudar os intervenientes a reconhecer uma oportunidade de negociação

integrativa naquilo que parece ser uma situação distributiva.

- Experiência de negociação com potencial integrativo envolvendo três partes.

Aula nº 8

- Apresentação e discussão dos projetos temáticos relativos gestão da

capacidade operacional.

Aula nº 9

- Apresentação e discussão dos projetos temáticos relativos ao relacionamento

das empresas com os seus stakeholders.

Aula nº 10

- Apresentação e discussão dos projetos temáticos relativos aos processos de

melhoria da performance organizacional.

22

7 – Avaliação de conhecimentos

A avaliação desta unidade curricular é de natureza contínua e tem como

componentes principais a participação nas aulas e a realização de um ensaio escrito de

investigação individual. A participação nas aulas é avaliada fundamentalmente através

da participação ativa na simulação dos processos de negociação e na apresentação e

discussão do trabalho de investigação. Estas duas componentes têm uma ponderação

de 40% na nota final. O ensaio de investigação tem uma ponderação de 60 %

O projeto do ensaio será apresentado e discutido nas aulas recebendo cada

aluno uma primeira orientação para prosseguir o seu trabalho. Cada aluno terá

oportunidade de obter do professor mais sessões de orientação individual,

pessoalmente, por correio eletrónico, ou através da plataforma Inforestudante.

A classificação final é quantitativa, numa escala de 0 a 20, sendo o aluno

considerado aprovado se obtiver um valor igual ou superior a 10.

8 – Material de apoio à unidade curricular

Apresenta-se nesta secção as referências que foram disponibilizadas aos alunos

no ano letivo 2011/12, enquadradas nas diversas unidades temáticas que constituem o

programa da unidade curricular. Todos os anos letivos estas referências são

atualizadas através de uma pesquisa nas principais bases de indexação.


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35

Anexos

36

Anexo A – Plano de estudos do curso pós-graduação MBA para executivos

PLANO DE ESTUDOS INDICATIVO 2012-2013

O curso tem um total de 100 ECTS ECTS e, no ano letivo 2011/2012, admite quatro especializações: Especialização

em Finanças Empresariais, Especialização em Estratégia e Comportamento Organizacional, Especialização em

Gestão de Operações e Especialização em Marketing. A obtenção do diploma de MBA para Executivos implica a aprovação em 60 ECTS na parte letiva (correspondente a 3 trimestres) e a realização, com aproveitamento, de um Projeto de MBA-Executivos, sob a supervisão de um docente (correspondente a 40 ECTS). Pela conclusão com aprovação do curso, será atribuído um Diploma de MBA para Executivos — Programa de Estudos Avançados em Gestão para Executivos. O acesso à elaboração de uma dissertação que permitirá, quando defendida com sucesso, outorgar o grau de Mestre em Gestão, depende da obtenção de 60 ECTS no 1.º ano, da frequência com aproveitamento da unidade curricular Metodologia de Investigação (oferecida no 1º trimestre) e da aprovação do Conselho Científico da FEUC.

Unidades Curriculares ECTS Unidades Curriculares ECTS Unidades Curriculares ECTS

1º ano - 1º trimestre 1º ano - 2º trimestre 1º ano - 3º trimestre

Análise Estratégica 5 Finanças Empresariais 5 Comportamento Organizacional 5

Marketing Estratégico 5 Sistemas de Informação 5 Direito das Empresas 5

Métodos Estatísticos 5 Opção 5 Opção 5

Organização de Empresas 5 Opção 5 Opção 5

2º ano - 1º trimestre 2º ano - 2º trimestre 2º ano - 3º trimestre

Projecto MBA-Executivos 40

Metodologia da Investigação (obrigatória para aceder ao Mestrado em Gestão)

Unidades Curriculares de Opção oferecidas em 2011-12.

Unidades Curriculares Unidades Curriculares Unidades Curriculares 1º trimestre 2º trimestre 3º trimestre

Especialização em Estratégia e Comportamento Organizacional

Inteligência Emocional (Challenge Program – Formação Outdoor)

Direcção Estratégica

Liderança e Motivação

Especialização em Finanças Empresariais

Auditoria Gestão Financeira Internacional

Investimentos e Mercados Financeiros

Especialização em Gestão de Operações

Simulação de Processos Produtivos Gestão pela Qualidade Total Logística

Gestão Estratégica de Recursos Produtivos

Especialização em Marketing

Marketing Decision and Future Cast Comunicação

Seminário Tópicos de Gestão para o Séc. XXI: New Trends in Marketing

Outras Opções

Direito da Concorrência Simulação de Gestão Estratégica

Fonte: http://www.uc.pt/feuc/diplomas/Documentos/MBA-Exec_Pl_12-13 (em 23/03/2012)

37

Anexo B – Trabalhos de investigação relacionados com a unidade curricular

Neste anexo apresenta-se uma lista de trabalhos de investigação que foram realizados

ou estão em curso sob minha orientação, por alunos que frequentaram a unidade curricular

Gestão Estratégica de Recursos Produtivos, no âmbito do Curso Pós-graduação MBA para

Executivos.

Tese de doutoramento

José Henrique da Costa Ferreira, O impacto dos SI/TI na performance das Instituições de

Saúde, Doutoramento em Gestão de Empresas (em curso)

Teses de mestrado

Pedro Mamede, Um modelo de gestão da sustentabilidade para PME, Mestrado em Gestão,

FEUC (em curso)

Armandino Vaz Afonso, A influência das empresas na sua cadeia de abastecimentos,

Mestrado em Gestão, FEUC (em curso).

Rui M. Marques Rocha, A influência dos estilos de negociação na eficácia negocial,

Mestrado em Gestão, FEUC, Outubro de 2011.

Jorge Simões, Indicadores de performance em manutenção industrial: Utilização, valor e

disponibilidade de informação, Mestrado em Gestão, FEUC, Outubro de 2011.

Projetos finais do MBA para Executivos

Cristina Freire e Guilherme Cruz, Diagnóstico e Melhoria de Desempenho Organizacional da

CertEnergia, Setembro de 2011.

Ricardo Santos e Rui Dias, Modelação e simulação de uma linha de fabrico de rolhas Twin-

Top para melhoria do fluxo de fabrico, Setembro de 2010.

José Henrique da Costa Ferreira, Elaboração de um modelo para análise do funcionamento

de um bloco operatório, Novembro de 2009.

gestão estratégica de recursos produtivos.pdf

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