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X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 08 e 09 de agosto de 2014

GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS ATRAVÉS DOS FATORES

MOTIVACIONAIS À LUZ DA TEORIA DE HERZBERG: ESTUDO DE

CASO NO CEFET/RJ.

Monaliza da Silva Souza

(LATEC/UFF) Júlio Vieira Neto (UFF)

(LATEC/UFF) Marcelo de Sousa Nogueira

(CEFET)

Resumo

O presente estudo teve como propósito examinar, sob a perspectiva dos

servidores técnico-administrativos do Centro Federal de Educação

Tecnológica Celso Suckow da Fonseca - CEFET/RJ, se a teoria proposta por

Frederick Herzberg pode, mesmo após mais de 50 anos, auxiliar na

compreensão dos elementos que tornam o indivíduo mais propenso à

motivação ou não. As abordagens metodológicas propostas se baseiam em um

estudo qualiquantitativo, usando métodos de pesquisa exploratórios e como

meios de investigação a pesquisa bibliográfica e o estudo de caso. A análise

dos resultados sustenta, em parte, a Teoria proposta, pois, de acordo com os

servidores pesquisados, quase todos os fatores que são mais valorizados foram

os chamados “motivacionais”, com exceção do fator “promoção”. Além disso,

o fator “relacionamento interpessoal”, – classificado como higiênico – foi

visto como um fator motivacional no CEFET/RJ, fato que contraria a Teoria

de Herzberg. Contudo, observou-se, que a classificação da Teoria pode

auxiliar os gestores do CEFET/RJ a criar ferramentas para melhoria do clima

organizacional e para a aplicação de uma Gestão Estratégica de Pessoas.

Palavras-Chave: Gestão Estratégica de Pessoas, Herzberg, Motivação,

Serviço Público Federal.


1 INTRODUÇÃO

A gestão de pessoas em qualquer modelo institucional é um processo complexo,

considerando a diversidade humana. Contudo, quando uma instituição estabelece um projeto

de Gestão Estratégica de Recursos Humanos, e é capaz de pô-lo em prática com sucesso, pode

obter com isso inúmeros ganhos na melhoria da produtividade e na qualidade de seus

produtos e serviços garantindo, assim, uma vantagem competitiva sustentável no mercado.

As ferramentas capazes de fazer com que os funcionários possam produzir mais e

melhor estão relacionadas com a competência da instituição em motivá-los. Todavia, motivar

um indivíduo não é uma tarefa simples de se concretizar, pois é preciso identificar os

elementos que o impulsionam, algo que é absolutamente intrínseco, que está dentro de cada

um, ou seja, nasce das suas necessidades interiores (VERGARA, 2010).

Os administradores muitas das vezes confundem-se em suas estratégias e gerenciam as

necessidades básicas do trabalhador, aplicando somente programas de incentivos de estímulos

externos, acreditando, que assim, estão motivando seus colaboradores, quando muito estão

contribuindo para satisfazê-los ou não deixá-los insatisfeitos. De acordo com Marras (2003),

satisfazer o funcionário, é fundamentalmente diferente de motivar, porque, segundo o autor, o

trabalhador pode estar satisfeito, mas não necessariamente motivado.

A motivação é um fenômeno que diversos autores propuseram-se a estudar e tentaram

após exaustivas análises explicar o comportamento humano no intuito de ajudar aos gestores a

lidar com toda a complexidade que o ser humano representa neste ambiente. A partir desses

estudos formaram-se diversos questionamentos, que resultaram em diversas abordagens,

apresentadas por teorias, intuitivas ou dedutivas, na busca por suas resoluções.

Sob o ponto de vista da abrangência e do pioneirismo a Teoria das Hierarquias das

Necessidades de Maslow, a teoria das Expectativas de Vroom e a Teoria dos Dois Fatores de

Herzberg são as teorias que abordam a motivação humana que mais se destacam devido ao

impacto e influência que tiveram nas pesquisas sobre este tema (NAVARRO, 2009).

A importância da Teoria de Herzberg - base para este estudo - se deve ao fato de que

mesmo após mais de 50 anos da sua publicação é ainda extremamente relevante e suscita

diversas pesquisas emergentes, tanto no ramo da psicologia como da gestão empresarial. Estas

pesquisas destacam a adequação da teoria à realidade contemporânea e sua utilidade à

compreensão daquilo que impulsiona o indivíduo querer trabalhar mais em prol do sucesso da

organização.


1.1 SITUAÇÃO PROBLEMA

Este artigo responde a seguinte questão: A compreensão da motivação dos servidores

técnico-administrativos do CEFET/RJ através dos fatores apresentados pela Teoria de

Herzberg pode fornecer subsídios para que os gestores e tomadores da decisão estabeleçam

um planejamento estratégico visando o aumento da motivação de seus servidores?

1.2 OBJETIVO

Apresentar um estudo sobre a percepção dos técnicos-administrativos que não

possuem Função Gratificada (FG) ou Cargo de Direção (CD)1 do CEFET/RJ Unidade

Maracanã em relação à importância e utilização da Gestão Estratégica de Pessoas e dos

fatores higiênicos e motivacionais na Instituição, com base na Teoria de Herzberg.

Fornecendo subsídios para que os gestores possam estabelecer políticas e ações para criar um

ambiente motivador no trabalho visando melhorar a qualidade dos serviços prestados.

2 REVISÃO DA LITERATURA

Neste tópico são apresentados os aspectos relevantes da revisão da literatura, fonte de

impacto direto sobre os estudos realizados. Na qual os assuntos de Gestão Estratégica de

Pessoas, Motivação e as principais Teorias Motivacionais, incluindo a Teoria de Herzberg –

fundamento da pesquisa - identificam os conceitos precípuos que serviram como base para a

construção do estudo de caso.

2.1 GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS

A Gestão Estratégica de Pessoas (GEP) visa alinhar a gestão de pessoas ao

planejamento estratégico da organização, ou seja, definir as políticas e diretrizes em relação

1 Funções com retribuições pecuniárias de livre nomeação e exoneração pelo Diretor Geral, para exercer as

funções de chefes de departamentos e setores e de diretores da Instituição.


ao setor de Recursos Humanos que serão úteis para aumentar a habilidade dos funcionários e,

consequentemente, da empresa (MARCONI, 2005), indo além da estreita tarefa de planejar,

selecionar, treinar e avaliar.

Teo e Crawford (2005) destacam que há três níveis de responsabilidade na

Administração de Recursos Humanos: a estratégica, a gerencial e a funcional ou operacional.

Para estes autores, a gerência de Recursos Humanos (RH) deve preocupar-se não somente

com as práticas pré-determinadas no nível operacional que certamente desempenham um

importante papel no progresso da organização no nível gerencial. Mas, os autores esclarecem

que além desse papel, as práticas de RH, devem ser ativamente envolvidas com o

desenvolvimento das estratégias do negócio (nível estratégico), adicionando valor a esta

importante função.

Assim, diferentemente da Administração de RH tradicional que ocorre no nível tático-

operacional, a GEP está relacionada diretamente à cúpula da instituição e tem por objetivo

assessorá-la, de modo a alterar o perfil dos resultados. (MARRAS, 2003).

Para Lacombe e Tonelli (2001) esse modelo de gestão avalia o ambiente externo e

interno, reconhecendo o impacto que os profissionais envolvidos podem gerar, levando em

consideração que o principal recurso disponível a uma empresa é o capital humano.

2.1.1 Atuação da Gestão Estratégica de Pessoas no Setor Público

O Setor Público possui algumas peculiaridades que o distingue das empresas privadas

cujo principal foco, em sua grande maioria, se resume em obter um retorno financeiro

positivo.

Para Costin (2010) estas distinções faz-se presente no modelo de remuneração, de

contratação, de avaliação de desempenho, entre outros. Além disso, segundo Marconi (2005),

a falta de clareza nas políticas de Gestão de Pessoas (GP) e nas diretrizes aliada a pouca

tecnologia empregada no setor público ajudam a manter a imagem burocrática criada e faz

com que as atividades mais estratégicas sejam deixadas em segundo plano, limitando as

tarefas desempenhadas a rotina de um “departamento pessoal”.

Percebe-se que o modelo tradicional de GP ainda é utilizado na maioria das

organizações e a GEP é muito incipiente em suas estruturas, sejam elas públicas ou privadas

(MELLO E AMÂNCIO FILHO, 2010). Na administração pública federal, este


posicionamento estratégico nas políticas e funções de RH ainda está em curso (SILVA E

MENESES, 2012).

Siqueira e Mendes (2009, p. 248) reconhecem que “o desenvolvimento da gestão de

pessoas no setor público é prioridade”, pois, segundo os autores, há a necessidade de

promover a motivação e rever o modelo de gestão aplicado.

Diante disso, é mister salientar que para alcançar os resultados positivos é preciso que

a gestão aprimore a composição e o perfil de suas respectivas forças de trabalho e que saiba

conjugar estrategicamente o lado humano com suas metas organizacionais buscando a

melhoria contínua da qualidade dos serviços prestados (SIQUEIRA E MENDES, 2009).

2.2 MOTIVAÇÃO NO AMBIENTE DE TRABALHO

Ao longo das últimas décadas muitos autores desenvolveram diversas teorias na busca

da compreensão do termo “motivação” e na definição dessa expressão. Contudo, os

entendimentos não apresentam uma única definição e muitos estudiosos do comportamento

humano têm publicado diversas pesquisas que ressaltam a importância desse fenômeno que

impulsiona cada indivíduo a reagir de maneira distinta aos diversos fatores organizacionais.

De acordo com Robbins (2000, p. 242):

Motivação é a disposição de exercer um nível elevado e permanente de esforço em

favor das metas da organização, sob a condição de que o esforço seja capaz de

satisfazer alguma necessidade individual. A motivação geral está relacionada com

esforço em direção a alguma meta; [...].

Esta preocupação, de certa forma, sempre esteve presente entre os profissionais de

recursos humanos, nos mais variados ramos (SACHUK, 2002), mas atualmente, após a

manifestação de diversas dificuldades enfrentadas pelas empresas é que o tema vem ganhando

notoriedade (BERGAMINI, 2008).

Entretanto, há algumas divergências sobre esse tema, principalmente em relação a sua

natureza, onde alguns autores afirmam que a motivação ocorre através de fatores extrínsecos e

outros acreditam ser os fatores intrínsecos o seu principal propulsor. Para Vergara (2010) a

motivação é um fator intrínseco, ou seja, é um potencial interno de cada pessoa que o

impulsiona na direção de alguma coisa. Para essa autora (p. 42), “ninguém motiva ninguém”,

pensamento também compartilhado por Bergamini (2008, p. xii) quando diz que “nunca se

conseguiu motivar ninguém”.


Rodriguez e Arruda (2012) acreditam que não é correto utilizar os fatores extrínsecos,

como a remuneração, para estimular o desempenho do funcionário, pois, segundo os autores,

existem interdependências entre as recompensa e os motivos não podem ser vistos de forma

isolada. Vergara (2010), afirma inclusive que a propulsão externa não é capaz de motivar

alguém, no mais é possível apenas estimular ou incentivar. A autora também diz que isto

ajuda a explicar porque algumas pessoas motivam-se por um determinado fator e outras não.

Em atenção a isso, a motivação no trabalho tem sido uma importante área de interesse

para os psicólogos, pesquisadores e administradores (WRIGHT, 2001; PERRY,

HONDEGHEM E WISE, 2010), inclusive no âmbito da administração pública (PERRY E

WISE, 1990; ZHANG, YAO E CHEONG, 2011). Segundo Perry, Hondeghem e Wise (2010),

nas últimas duas décadas, as pesquisas sobre Motivação no Setor Público (MSP) tem crescido

significativamente e para Bright (2009), os recentes avanços no estudo deste campo tem

ajudado a relacionar a motivação no setor público às características demográficas, motivos,

produtividade, entre outras.

De acordo com Perry e Wise (1990), a preocupação com a qualidade e o conteúdo dos

serviços públicos é bastante antiga. Não obstante, as relações sociais ainda são moldadas

sobre estruturas e culturas burocráticas (PARK, 2012) e, por isso, apesar de existirem

organizações que apresentam excelente desempenho e altíssimo nível de qualidade em seus

serviços prestados, diversos autores ainda expõem os órgãos públicos com uma imagem

negativa que prestam serviços burocratizados e de fraco desempenho (RAINEY E

STEINBAUER, 1999).

A MSP pressupõe que os motivos originais encontrados nos funcionários públicos são

diferentes daqueles do setor privado (PERRY, HONDEGHEM E WISE, 2010), pois há a

preocupação em participar na elaboração das políticas públicas e de servir o interesse público

da sociedade (PERRY E WISE, 1990; HOUSTON, 2000; PERRY, HONDEGHEM E WISE,

2010).

Em consideração a essas afirmações, as estratégias capazes de motivar os funcionários

públicos devem dar atenção à diversidade e a complexidade da força de trabalho do setor

público, disponibilizando incentivos tangíveis, além de oferecer oportunidades aos

interessados nas motivações intrínsecamente relevantes, como o crescimento pessoal e

profissional do servidor, reconhecendo sua importância e sua contribuição para realização dos

objetivos organizacionais (BRIGHT, 2005; 2009).


2.3 PRINCIPAIS TEORIAS MOTIVACIONAIS

As teorias motivacionais tem sido objeto de estudo por parte dos pesquisadores, uma

vez que estas teorias representam os posicionamentos e tendências do ambiente e o

conhecimento dessas teorias auxilia a sensibilização da administração em reconhecer a sua

funcionalidade “no processo de produção e no crescimento psicológico de seus recursos

humanos” (PEREZ-RAMOS, 1990, p. 138).

As primeiras teorias a respeito eram quase todas dominadas pelo pressuposto que os

únicos incentivos disponíveis aos gestores eram os monetários, porque se acreditava que só

assim era possível motivar os funcionários (SCHEIN, 2004). A partir de então diversas teorias

motivacionais foram abordadas e aprimoradas, sendo o conhecimento destas de extrema

importância não apenas como objeto científico, como também no processo de produção e no

crescimento psicológico dos indivíduos que pertencem à organização (PEREZ-RAMOS,

1990).

Neste estudo serão abordadas algumas das principais teorias propostas por autores

renomados, sobretudo no campo acadêmico. Assim, devido a sua relevância e abrangência

destacam-se pensadores como Maslow (1954), Herzberg (1959) e Vroom (1964).

Navarro (2009) ressalta que as teorias desses três célebres pesquisadores ainda são

muito utilizadas e as suas importâncias devem ser destacadas devido à imensa quantidade de

pesquisas que elas despertam e a consequente procura pela melhoria contínua do

desenvolvimento humano.

2.3.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow

A teoria proposta por Abraham H. Maslow está descrita na obra “Motivação e

Personalidade” publicado em 1954. Neste estudo Maslow “considera o ser humano na sua

totalidade e dá ênfase à integração dinâmica dos aspectos biológicos, psicológicos e sociais”

(SACHUK, 2002, p. 59). Bergamini (2008) ressalta que esse modelo foi um dos primeiros a

valorizar as características intrínsecas da motivação, propondo a necessidade como fonte de

energia.

Maslow percebeu a motivação humana através de seu conceito de hierarquia das

necessidades, onde ele propôs segmentar estas necessidades em cinco grupos que vão das


necessidades fisiológicas mais básicas até as necessidades mais elevadas de auto realização

em uma hierarquia de importância, visualizadas em uma pirâmide, (SILVA E MADRUGA,

2007), figura 1, considerando que a natureza da motivação pode ser diferente em

determinadas situações, de acordo com a sociedade e a cultura vivenciada.

Figura 1 - Pirâmide de Maslow.

Fonte: Stoner e Freeman, 2009, p. 324.

2.3.2 Teoria dos Dois Fatores de Herzberg

Herzberg, Mausner e Snyderman (1959), considerando que o trabalho é algo

imprescindível na vida do ser humano, que demanda boa parte de seu tempo útil e que este é

na verdade a fonte da satisfação ou da dor do indivíduo, propuseram em seu livro intitulado

“A motivação para trabalhar” um estudo de extrema importância para o entendimento da

motivação humana no trabalho.

A pesquisa fora realizada em uma amostra de aproximadamente 200 entrevistados no

pólo industrial da cidade de Pittsburgh nos Estados Unidos, entre contadores e engenheiros.

A principal metodologia da pesquisa foi realizada através de uma entrevista com um

questionário semiestruturado, a qual permitiu que os pesquisadores pudessem satisfazer os

requisitos da pesquisa, dando alguma liberdade aos entrevistados (HERZBERG, MAUSNER

E SNYDERMAN, 1959).

As respostas foram tabuladas e classificadas e suas constatações resultaram na Teoria

da Motivação-Higiene (ROBBINS, 2000). Assim, de acordo com os resultados, certificou-se

que “as variáveis que contribuíam para a satisfação parecia ser diferente das variáveis que

contribuíram para a insatisfação” (SACHAU, 2007, p. 379). Contudo, uma importante

distinção foi feita pelo próprio Herzberg (1987) destacando que a satisfação não é o oposto da

insatisfação, pois na verdade o oposto da satisfação é a não satisfação e o oposto da

insatisfação é a não insatisfação.


A Teoria de Herzberg distingue a satisfação e a motivação no trabalho (BEZERRA et

al., 2010), determinando que os fatores que contribuem para a não insatisfação no trabalho

são os denominados fatores higiênicos, os quais estão diretamente relacionados com as

condições do trabalho em si; enquanto que àqueles que influenciam a motivação são os

chamados fatores motivacionais, relacionados com o desenvolvimento da atividade e que

afeta a produtividade do indivíduo (SACHUK, 2002).

Herzberg, Mausner e Snyderman (1959) destacaram como fatores higiênicos: a

política e administração da empresa, a supervisão técnica, as condições físicas de trabalho, o

salário, o status, a segurança no trabalho, os fatores na vida pessoal e o relacionamento

interpessoal (com o superior, o subordinado e com os colegas). Enquanto que os principais

fatores motivacionais encontrados são: a realização, o reconhecimento, o trabalho em si, a

responsabilidade, a promoção e a possibilidade de crescimento.

Os resultados de Herzberg e seus colaboradores desencadearam uma séria de

contestações e por isso muitos estudos não conseguem apoiá-la incondicionalmente

(BASSETT-JONES E LLOYD, 2005).

Uma das contestações diz respeito ao fato de a teoria tratar o trabalho como uma

forma de acumulação de capital, tendo o indivíduo apenas como instrumento, ou seja, o

estudo deve ser feito “para que os indivíduos trabalhem mais e melhor em benefício da

organização” (SACHUK, 2002, p.67).

Outros, como afirmam Lundberg, Gudmundson e Andersson (2009), contestam a

classificação dos fatores entre motivacionais e higiênicos. Alguns concluíram, por exemplo,

que ao contrário do que Herzberg propõe as relações interpessoais devem ser consideradas

como um fator motivacional, por poder levar ao crescimento psicológico (SACHAU, 2007).

Morgeson e Humphrey (2006) em sua pesquisa enfatizaram que o relacionamento interpessoal

ou “apoio social” é um fator que faz com que a execução das tarefas torne-se mais

interessante produzindo benefícios motivacionais e até de capacitação.

Mas talvez a crítica mais importante seja feita ao fator salário sendo considerado como

higiênico, mesmo porque o resultado dessa pesquisa contrariava amplamente o paradigma do

“homus economicus” até então dominante (BASSETT-JONES E LLOYD, 2005). Contudo

como ressalta Sachau (2007) esta critica é na verdade uma má interpretação, pois em nenhum

momento Herzberg afirmou que a recompensa financeira não seja importante e que de fato

não seja usado comumente para “mover” os funcionários.

Entretanto, ainda de acordo com Sachau (2007), foram feitas algumas advertências na

pesquisa: os gerentes que usam o fator salário para “motivar” não devem esperar um


trabalhador animado para desenvolver trabalhos entediantes; os gerentes precisam ter “bolsos

profundos”, porque sempre será exigido cada vez mais; os gerentes podem vir a descobrir que

os funcionários só se preocupam com este tipo de retorno e prescindem a organização.

Após estas diversas críticas Herzberg publicou em 1968 uma reposta auspiciosa, o

artigo "Mais uma vez: Como você motiva os funcionários?" que teve sua última reimpressão

em 1987. Nele, Herzberg (1987) estabelece a distinção entre impulso e motivação. Sendo, de

acordo com Bassett-Jones e Lloyd (2005), o primeiro de natureza animal, que reage a um

estímulo feito para atender a necessidades biológicas básicas e o segundo seria uma energia

ou desejo intrínseco do indivíduo que o leva a se “mover”. Ou seja, se o indivíduo realiza

algo em troca de um incentivo, na verdade ele está reagindo a um estímulo externo que lhe

causou um impulso (BASSETT-JONES E LLOYD, 2005).

O fato é que os resultados de ambas as pesquisas sugerem que os indivíduos

motivados estão mais propensos a cooperar com ideias inovadoras e a difusão do

conhecimento, contribuindo para o sucesso organizacional (BASSETT-JONES E LLOYD,

2005).

Dessa forma, através desse conhecimento a organização pode, portanto, ter a sua

disposição ferramentas adequadas para diagnosticar as condições intrínsecas e extrínsecas

presentes em sua estrutura organizacional que afetam a satisfação e assim elaborar um devido

planejamento estratégico (BERGUE, 2007). Sachau (2007) considera que o uso ou a

reutilização desta teoria pode ser usado como uma ferramenta de crescimento e

desenvolvimento do empregado.

2.3.3 Teoria das Expectativas de Vroom

A teoria das expectativas desenvolvida por Victor Vroom (1964), talvez tenha sido a

crítica mais forte a Teoria de Herzberg (BASSETT-JONES E LLOYD, 2005). Essa teoria

também conhecida com Teoria da Instrumentalidade, leva em consideração as diferenças

individuais, o valor distinto que cada pessoa dá a um mesmo tipo de recompensa,

relacionando expectativa e recompensa.

Segundo Accetta (2005), esta teoria fundamenta-se em três conceitos precípuos: a

valência, a instrumentalidade e a expectativa. A valência, ainda segundo esta autora, traduz-se

na preferência individual a um determinado resultado, causado por um dado comportamento,


que varia de indivíduo para indivíduo; a instrumentalidade está relacionada com aquilo que o

indivíduo considera que precisa ser feito para obtenção daquele resultado, se a ação requerida

levará efetivamente a recompensa; e a expectativa é confiança que o trabalhador tem que se

esforçar, atingirá o resultado desejado.

Dessa maneira, o funcionário estará mais motivado se acreditar que o esforço exercido

será considerado e levará a recompensas desejadas. Com isso, os gestores poderão determinar

as recompensas que são valorizadas por cada empregado e o desempenho desejado, tornando-

o possível de ser atingido e também analisar os fatores que podem agir contra eficácia para ter

certeza que a recompensa oferecida é adequada (STONER E FREEMAN, 2009).

3 METODOLOGIA DA PESQUISA

Os procedimentos metodológicos utilizados durante a pesquisa foram determinados

com o propósito de encontrar a solução do problema e responder aos objetivos sugeridos.

A metodologia utilizada nesta pesquisa, segundo a classificação proposta por Gil

(2009, 2010), de acordo com os fins, denomina-se exploratória, e quanto aos meios foram

utilizados a pesquisa bibliográfica e o estudo de caso aplicado na Instituição pesquisada.

Além disso, pode-se definir a pesquisa realizada como quali-quantitativa, pois foram

utilizados procedimentos qualitativos e quantitativos, onde seus dados foram coletados por

entrevistas e questionários semiestruturados e os resultados foram analisados, posteriormente,

através de meios estatísticos, relacionando-os com a realidade da Instituição em análise.

A pesquisa considerou o processo censitário, procurando coletar dados da maior

quantidade possível dos servidores que correspondem aos elementos de interesse deste estudo.

A elaboração da pesquisa bibliográfica teve por base os principais artigos disponíveis

que versam sobre o tema, consolidados através de uma análise bibliométrica realizada na base

Scopus disponível, dentre outras, no Portal de Periódicos Capes, utilizando-se as palavras

“motivation” e “Herzberg” como palavras-chaves.

A pesquisa foi realizada no CEFET/RJ - localizado no município do Rio de Janeiro na

Unidade Maracanã, sua Unidade Sede. Esta Instituição é uma autarquia em regime especial

vinculada ao Ministério da Educação que detém autonomia administrativa, patrimonial,

financeira, didática e disciplinar e oferta curso de ensino médio-técnico, de graduação e pós-


graduação, sendo especializado na oferta de educação tecnológica nos diferentes níveis e

modalidades de ensino.

O estudo de caso desta dissertação foi elaborado através de um caso único, tendo

como objeto de pesquisa os servidores técnico-administrativos sem FG ou CD que trabalham

na Instituição pesquisada.

Foi necessário distinguir o público que não possui FG ou CD, pois se trata de dois

públicos distintos. Ademais, como se trata de uma pesquisa de percepção, aqueles que

possuem FG ou CD tendem a ter uma visão diferente da Instituição, já que estes se encontram

em uma posição hierarquicamente superior, mesmo que temporariamente, e, além disso, o seu

trabalho foi, de alguma forma, reconhecido e convertido a meios financeiros.

3.1 INSTRUMENTO DA PESQUISA

A coleta de dados, para a realização da pesquisa, foi feita através de entrevistas com

questionários dirigidos aos servidores técnico-administrativos sem FG ou CD da Instituição

em análise.

O modelo de questionário aplicado aos servidores técnico-administrativos, seguindo a

classificação de Richardson (1999), combina as perguntas fechadas e abertas permitindo que o

entrevistado tivesse mais liberdade em suas respostas.

As perguntas elaboradas foram baseadas naquelas aplicadas por Herzberg, Mausner e

Snyderman (1959) quando da elaboração da Teria dos Dois Fatores, que é a base da pesquisa,

e no referencial teórico pesquisado.

A primeira parte objetivou coletar dados sobre a percepção dos servidores a respeito

da aplicação da Gestão Estratégica de Pessoas no CEFET/RJ de acordo com o referencial

teórico exposto. A segunda parte analisa os fatores higiênicos da Teoria apresentada em nove

questões. Posteriormente, na terceira parte, em seis questões, constou a análise sobre os

fatores motivacionais da Teoria de Herzberg.

Na elaboração do questionário foi utilizada a escala de Likert, que se trata de uma

escala utilizada para medição da percepção sendo qualificada com medidas categóricas

(MARTINS, 2010). Nesse sentido, a referida escala foi desenvolvida com cinco pontos

utilizando-se um grau de 1 a 5, considerando, que segundo Gil (2009), a construção desta


escala é de simples elaboração e de caráter ordinal, facilitando, assim, o tratamento dos dados

e a análise dos resultados por meios estatísticos.

Durante a pesquisa o entrevistado manifestou sua opinião seguindo uma graduação

quanto a utilização e a importância dos fatores pesquisados em seu ambiente de trabalho.

Deste modo, a estrutura das perguntas consideraram os graus estabelecidos no quadro 1.

Escala Grau de Utilização Grau de Importância

1 Não utiliza; Nenhuma importância;

2 Pouco utilizado; Pouca importância;

3 Razoavelmente utilizado; Importância razoável;

4 Utilizado; Importância;

5 Muito utilizado. Muita importância. Quadro 1 – Utilização da Escala de Likert na pesquisa

3.1.1 Aplicação do instrumento de pesquisa

O questionário foi aplicado através de entrevistas a aproximadamente 38% dos

respondentes. Para os demais, devido às especificidades dos setores e a não disponibilidade

de tempo dos servidores, os questionários foram entregues em mãos, explicando-lhes o

objetivo da pesquisa e as peculiaridades das questões, dando-se ênfase aos conceitos

observados como ambíguos, sendo então recolhidos em outro momento.

Após a aplicação dos questionários foram coletados dados de 159 questionários

respondidos, dos quais 61 foram respondidos por entrevistas e 98 foram entregues aos

respondentes. Como o universo pesquisado era composto por 220 servidores, logo, a

aplicação do questionário obteve uma taxa de retorno de mais de 72%.

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS

Tomou-se como objetivo para a análise dos dados a corroboração entre o referencial

teórico e os dados coletados, para validação interna do constructo.

No gráfico 1 observa-se o resultado da primeira parte da pesquisa onde se verificou a

percepção dos servidores a respeito da aplicação da GEP no CEFET/RJ.


Nota-se que 60% dos respondentes (96 servidores), atribuíram alta importância da

GEP para o CEFET, porém apenas 8% dos respondentes, ou seja, 13 servidores reconhecem a

existência da GEP dentro de um grau aceitável de utilização na Instituição.

Além disso, no campo das observações, dois servidores destacaram que há uma

necessidade de maior investimento em planejamento na Gestão de Pessoas, isso remete a

Marras (2003) que destaca que a GEP tem como foco principal o desenvolvimento das pessoas, e

assim, contribui, para a otimização dos resultados da organização. Foi apontado também que é

preciso mais interação entre o setor de RH e os servidores técnico-administrativos e também a

adoção de políticas voltadas para a melhoria da motivação.

Gráfico 1 – Grau de Utilização e Importância da GEP de acordo com o Quadro 1

Fonte: A autora

Nos fatores higiênicos a pesquisa mostra no gráfico 2 que 65% dos respondentes

atribuíram o grau 5 dentro da escala utilizada para o fator “segurança no trabalho” e 64% do

público percebem também o fator “relacionamento interpessoal - com os colegas” como

muito utilizado na Instituição.

E os fatores higiênicos “salário” e “status” foram os menos percebidos, mostrando a

insatisfação a respeito desses fatores e apontando uma lacuna que pode ser explorada pelos

gestores desta Instituição.

Esse resultado demonstra que os servidores pesquisados, em sua maioria, se sentem

seguros devido ao atributo legal da estabilidade dado aos servidores públicos. Fato que,

segundo Bergamini (2008), deve ser analisado com cautela, pois a estabilidade pode trazer

acomodação, uma vez que não se preocupam com empregabilidades, pelo contrário, eles

tendem a se sentir mais confortáveis e até mais satisfeitos, mas não mais motivados por isso.


Além disso, apesar de Herzberg, Mausner e Snyderman (1959) classificaram as

“relações interpessoais” como um fator higiênico, existem críticas com relação a essa

classificação, pois como Sachau (2007) aponta esse pode ser um fator motivacional por poder

levar a um crescimento psicológico e dessa forma trazer uma satisfação em longo prazo.

Gráfico 2 – Grau de Utilização dos Fatores Higiênicos

Fonte: A autora

Dentre os fatores motivacionais, observa-se no gráfico 3 que a “realização

profissional” e a “responsabilidade” foram os fatores mais indicados pelos servidores na

Instituição, tendo sido atribuído o grau 5 por 48% e 47% dos servidores pesquisados,

respectivamente. Contudo o fator “promoção” teve o maior percentual de “não-utilização”,

demonstrando descontentamento ao atendimento desse fator, que para Herzberg, Mausner e

Snyderman (1959) é um fator motivacional, que se atendido gera satisfação ao funcionário.

Em relação ao fator “realização profissional”, houve uma observação em comum feita

pelos servidores e que merece destaque a fim de que a Instituição avalie as melhorias a serem

feitas. Os servidores afirmam se frustrar ao não conseguir mudar de setor para desenvolver

uma atividade relacionada ao seu perfil ou sua formação acadêmica, exclusivamente por

questões políticas, o que, por conseguinte os desmotivaram. Bergamini (2008), relata que o

atendimento a este tipo de questão impulsiona as pessoas a trabalhar com mais entusiasmo.


Gráfico 3 – Grau de Utilização dos Fatores Motivacionais

Fonte: A autora

Em relação ao grau de importância nota-se nitidamente no gráfico 4 que apenas o fator

“status” e “fatores na vida pessoal” não tiveram alta relevância dentre os fatores classificados

como higiênicos, o que corresponde a apenas 16% e 41%, respectivamente, para o grau 5

dentro da escala. Sendo os demais fatores considerados muito importantes na percepção da

maioria dos servidores pesquisados.

Nesse sentido, salienta-se que as definições apresentadas aos servidores quando da

realização do questionário, foram àquelas pela Teoria de Herzberg. Sendo assim, para efeito

dessa pesquisa “status” significa o sentimento dos funcionários quanto a sua posição dentro

da empresa e dentre os “fatores da vida pessoal” incluem-se as situações nas quais algum

acontecimento relativo ao trabalho tenha interferido em sua vida pessoal.

Gráfico 4 – Grau de Importância dos Fatores Higiênicos

Fonte: A autora


A análise apontou, como se pode notar através do gráfico 5, que dentre os fatores

motivacionais, os mais percebidos foram o “trabalho em si” e a “realização profissional” e,

além disso, quase todos os outros fatores motivacionais também tiveram uma alta valorização,

confirmando a importância dada por Herzberg e seus colaboradores a esses fatores.

Entretanto, a percepção dos servidores em relação ao fator “promoção” demonstra que

na Instituição pesquisada esse fator tende a ter menos relevância para a satisfação e motivação

dos seus servidores, uma vez que a legislação vigente não autoriza que um servidor mude de

cargo sem a realização de um concurso público. Assim, esse resultado contraria em parte a

Teoria de Herzberg, que propõe a “promoção” como um fator motivacional, que se atendido

pode gerar satisfação ao funcionário, fato não observado na Instituição em análise.

Gráfico 5 – Grau de Importância dos Fatores Motivacionais

Fonte: A autora

O tema abordado é algo que tem gerado muita inquietação aos autores e também aos

gestores das empresas que perceberam que a administração estratégica de pessoas contribui

para melhoria do desenvolvimento e da qualidade. Inclusive, no modelo de gestão enfatizado

nesta pesquisa, o setor público carece de estudos especializados que forneçam subsídios que

auxiliem na escolha adequada de uma política de GP própria para atender este peculiar ramo

que é a administração pública (WRIGHT, 2001).


5 CONCLUSÃO

A Gestão Estratégica de Pessoas (GEP) deve assessorar a cúpula da instituição em

questões como a qualidade do serviço prestado pelos funcionários e o desenvolvimento

individual e organizacional, fator estratégico essencial de vantagem competitiva.

Mesmo após mais de 50 anos de existência, a Teoria de Herzberg auxilia, em parte, a

compreensão da motivação dos servidores técnico-administrativos do CEFET/RJ, pois quase

todos os fatores ditos como motivacionais por Herzberg foram altamente valorizados pelos

servidores pesquisados.

Entretanto, como observado, dentre os fatores motivacionais, houve uma peculiaridade

que distingue essa Instituição, pois o fator “promoção” foi o menos apontando como um fator

de interferência na motivação, o que difere da Teoria de Herzberg apresentada.

Outra questão que suscita dúvidas a respeito da aplicação dessa teoria em relação ao

CEFET/RJ é o fator “relacionamento interpessoal”, principalmente com os colegas, pois nota-

se uma grande valorização deste fator na Instituição, sendo indicado por grande parte dos

respondentes como um fator motivacional.

Esse fato mostra que no CEFET/RJ o fator “relacionamento interpessoal” pode

influenciar valores que não são apenas extrínsecos, mas que também interferem em aspectos

psicológicos do servidor, tornando-o mais motivado, o que contraria os resultados

encontrados na pesquisa de Herzberg, Mausner e Snyderman (1959).

Os resultados corroboram para a compreensão da motivação dos servidores técnico-

administrativos do CEFET/RJ, indicando aos gestores em quais fatores é preciso concentrar

seus esforços a fim de atenderem às expectativas dos servidores, resultando em uma melhoria

do clima organizacional. Além de, em logo prazo, amparar o desenvolvimento de um

adequado ferramental para o planejamento estratégico, com ações que visem preencher as

lacunas apontadas por esta pesquisa.

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