gestão empresarial

Prof. Paulo César Ferreira Pinto (PC)

[email protected]

Gestão Empresarial

Gestão Empresarial

Descartes

Indivíduo

O que sabe:Penso, logo existo

O Sujeito da verdade

Freud

Sujeito

O que não sabe sobre si próprio:Quem sou eu?

A verdade do Sujeito

Contemporâneo

Eu social

O homem sem ideal de si mesmo:

consumo, logo existo

O sujeito sem verdades

O HOMEM CONTEMPORÂNEO

Sujeito que busca a substânciana vacuidadeno EU social

Imaginário Simbólico

Real

EUsocial

MEcomigo

SIconsigo

Do imaginário para o real sem mediação do simbólico

Perde-se a noção de limite Perda de referência do outro

MORAL

Diabólico → SeparaSimbólico → Junta


Busca identitária marcada pela inscrição no real (tatuagens, carros, cargos, gostar do que todo mundo

gosta, etc)

O Sujeito – grita por seu significado

Falta um projeto, um significado, uma utopia resulta na busca de um preenchimento efêmero (Drogas, por exemplo)


SIGNIFICADOS ATRIBUÍDOS AO TRABALHO PELO HOMEM

Ergo - Força motriz humana no desgaste de energia

Labor - Exercício com sentido religioso - possibilidade de remissão do pecado - desgaste do sofrimento

Tripalium - Instrumento de tortura. Faz parte do nosso imaginário. O deslocamento da libido. Dicotomia entre o desejo do reconhecimento e o reconhecimento do desejo

Poiesis - Trabalho enquanto atividade de criação do homemHoje a vida está dentro do trabalho e o trabalho dentro da vida


Evolução das teorias de administração

ESCOLA ADM CIENTÍFICAÊNFASE: TAREFAS - TAYLOR

ESCOLA CLÁSSICAÊNFASE: ESTRUTURAFAYOL / MAX WEBER

ESTRUTURALISTAS SISTEMAS ABERTOSFORMAL E INFORMALAMBIENTE EXTERNO

ESCOLA RELAÇÕES HUMANAS ÊNFASE NAS PESSOASELTON MAYO COMPORTAMENTALISTASREDUZIR CONFLITOS ENTRE PESSOAS/ ORGANIZAÇÃO CONTINGENCIAL ÊNFASE: TECNOLOGIA/AMBIENTE

Evolução das teorias de administração

ABORDAGEM CONTEMPORÂNEA - SISTÊMICA Ênfase em:

TAREFAESTRUTURA

PESSOASTECNOLOGIA

AMBIENTE

NATUREZA JURÍDICA DAS ORGANIZAÇÕES

Empresário Individual

É propriedade de um único indivíduo.

O empresário (pessoa física) e a empresa (pessoa jurídica) têm uma identificação bastante forte.

O empresário fica responsável, com seus bens pessoais, pelos atos da empresa de forma ilimitada.


Vantagens: É formada facilmente e com poucas despesas. Poucas regulamentações governamentais. Não declara imposto como pessoa jurídica.

Desvantagens: Difícil levantar grandes somas de capital. Responsabilidade ilimitada pelas dívidas pode

arruinar a vida pessoal em caso de falência. Existência do negócio fica restrita à vida de quem o

criou.


SOCIEDADE EMPRESÁRIA

Instituída por duas ou mais pessoas com a

finalidade de explorar uma atividade industrial, comercial ou ambas.

Regulamentada pelo Direito Comercial e está

sujeita a falência.

Tipos mais comuns: sociedade por cotas de

responsabilidade limitada e sociedade por ações.


SOCIEDADE POR COTAS DE RESPONSABILIDADE LIMITADA

As cotas representam as partes que formam o capital social da empresa, distribuídas por sócios ou cotistas, que podem ser pessoas físicas ou jurídicas.

A responsabilidade de cada sócio fica limitada ao valor de sua própria cota.


SOCIEDADE POR AÇÕES (SOCIEDADE ANÔNIMA)

Entidade legal autorizada pelo governo federal, separada e distinta dos proprietários e administradores.

Vantagens: Duração ilimitada Facilidade de transferência da parte de cada

proprietário

NÍVEIS DE INFLUÊNCIA NAS ORGANIZAÇÕES Livre adaptação do livro: Oliveira, Djalma P. R. Sistemas, Organização e métodos. Atlas, 2004.

ESTRATÉGICO - O QUE FAZEREstabelecer o rumo a ser seguido, otimizando a relação da empresa com o ambiente. Considera toda a estrutura

TÁTICO - COMO FAZEROtimizar determinada área. Ex. como melhorar o desempenho, como alcançar a meta estabelecida

OPERACIONAL - FAZERFormalização de metodologias para realização dos trabalhos diários da empresa

Posicionamento estratégico

Estratégia: a arte dos generais

Gestão estratégica é um modelo de gerenciamento empresarial dinâmico, orientado do ambiente externo, para o ambiente interno, visando um posicionamento único da empresa no mercado.

Estratégia é a arte de explorar condições favoráveis com o fim de alcançar objetivos específicos.


Onde estamos?Pontos fortes e fracosAmeaças e oportunidades

Onde queremos chegar?O futuro desejado

Como fazer para chegar lá? Caminhos, métodos, recursos... : Estratégias

Posicionamento da empresa no mercado

Objetivo estratégico

Qual o público-alvo?

Quais são suas necessidades e desejos?

O que vendemos?

Como queremos ser percebidos no mercado?

Hierarquia das necessidades de

Maslow

AutoRealização Estratégias

orientadas para a DIFERENCIAÇÃOStatus

Sociais

Estratégias orientadas para o

PREÇO

Segurança

Fisiológicas



ETAPAS CONTEÚDO SÍNTESEOBJETIVO

ESTRATÉGICOVisão de Futuro É o objetivo estratégico no qual

queremos chegar. Desafio praticável.TEORIA DO NEGÓCIO

Negócio Negócio - Aquilo que a empresa se propõe a proporcionar aos clientes, satisfazendo suas necessidades e desejos, com o objetivo de atingir sua visão de futuro.

CONFIGURAÇÃO DO NEGÓCIO

Alinhamento ou

Realinhamento

Definição de produtos, serviços e projetos, visando tornar prática a definição do negócio.

MISSÃO Missão Missão - Composição de elementos da teoria do negócio que inclui: negócio, público-alvo, produtos e serviços e suas principais características e visão de futuro.


ETAPAS CONTEÚDO SÍNTESE

ANÁLISE

AMBIENTE

EXTERNO

Ameaças e

Oportunidades

(Externas)

Prospecção do ambiente externo, visando identificar ameaças e oportunidades que possam dificultar ou facilitar o alcance do objetivo estratégico.

ANÁLISE

AMBIENTE

INTERNO

Forças e

Fraquezas

(Internas)

Prospecção do ambiente interno, visando identificar pontos fortes e fracos da organização que possam dificultar ou facilitar o alcance do objetivo estratégico.

ESTRATÉGIAS

E PLANOS

Como alcançar a visão de futuro

Definição, priorização e planejamento da implantação das estratégias e projetos para alcançar o objetivo estratégico.


OBJETIVO ESTRATÉGICO (VISÃO DE FUTURO)

“Cuide muito bem do futuro, pois é neleque você irá viver o resto de sua vida.”

Objetivos proporcionam senso de direção e focalizam esforços;Objetivos guiam as decisões e ajudam a avaliar o progresso.

Visão de futuro é um alvo ambicioso e desejável que pretendemos alcançar num horizonte máximo de 5 a 10 anos.

A visão deve ser desafiadora, inspiradora, abrangente, realizável e inovadora.


OBJETIVO ESTRATÉGICO (VISÃO DE FUTURO)

Exemplos: De uma academia de danças: Ser reconhecida como a melhor e mais completa academia de dança da região metropolitana. De uma prestadora de serviços: Ser reconhecido pela qualidade dos serviços prestados e conquistar lugar de destaque entre os concorrentes.


DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO

O negócio de uma empresa é aquilo que a organização se propõe a proporcionar aos clientes, satisfazendo seus desejos e necessidades.

Quando o negócio é definido em função dessas necessidades, considera-se de visão ampla, ao passo que, quando focado nos produtos e serviços que a empresa oferece, estará mal definido e é considerado de visão restrita.

Ninguém compra roupa, mas procura satisfazer suas necessidades de se vestir, se distinguir e se agasalhar.


DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO

Academia de dança: Visão restrita: DançaVisão ampla: Saúde física e mental, lazer e diversão

Hospital: Visão restrita: Tratamento de saúdeVisão ampla: Acolher pessoas em momentos de fragilidade física e emocional

Os produtos e serviços prestados pela organização são apenas meios para satisfazer essas necessidades.


Exercício: DEFINIÇÃO DO NEGÓCIOQuais são nossos clientes atuais e potenciais? (Defina suas principais características de forma a focar os esforços em nichos específicos de mercado - grupos com características comuns que interessam à empresa.

Quais os desejos e necessidades nossos clientes atuais e potenciais procuram satisfazer ao adquirir nossos produtos e ou serviços?

Qual é o nosso negócio?

CONFIGURAÇÃO DO NEGÓCIO

Configurar o negócio significa estabelecer métodos práticos para realizá-lo. Não adianta definir negócios maravilhosos e não saber como torná-los realidade.

Quais produtos e serviços devemos oferecer a nossos clientes atuais e potenciais, que satisfaçam seus desejos e necessidades?

Quais as características devem ter esses produtos e serviços, considerando as características do público alvo e o negócio definido?


MISSÃO DA ORGANIZAÇÃO

A missão nada mais é do que a definição do negócio, acrescida do público-alvo, produtos e serviços, características gerais dos produtos e ou serviços e da visão de futuro. É uma declaração da razão da existência da organização.

Exemplo de um Hospital:Nossa missão é acolher pessoas em momentos de fragilidade física e emocional, prestando serviços de saúde à população de renda média e baixa da região metropolitana; com qualidade, priorizando as pessoas e seu bem estar; para nos tornarmos auto-sustentáveis e reconhecidos pela qualidade dos serviços prestados.


ANÁLISE DOS AMBIENTES EXTERNO E INTERNO

Toda organização tem seus pontos fortes e fracos (fatores do ambiente interno). Esses fatores podem ser alterados, pois dependem unicamente de decisões e ações gerenciais.

No ambiente externo, entretanto, existem ameaças e oportunidades sobre as quais a empresa não tem controle.

A prospecção dos ambientes externo e interno pode ser representada pela matriz FOFA ou SWOT, cujo objetivo é proporcionar uma observação contextual dos fatores internos e externos que possam interferir no desempenho da empresa.


A partir da análise desses fatores, os dirigentes irão formular alternativas de ação (estratégias) que orientem os esforços na direção da Visão de Futuro desejada.


Ambiente Interno Ambiente Externo

Fortalezas

(Use)

Oportunidades

(Aproveite)

Fraquezas

(Elimine)

Ameaças

(Evite)

FATORES DO AMBIENTE EXTERNO OPERACIONALMatriz de Michael Porter


Novos entrantes

Poder de barganha dos Fornecedore

s

Rivalidade entre concorrentes

Poder de barganha

dos Clientes

Produtos substitutivos

FATORES DO MACRO AMBIENTE EXTERNO


P Políticos: legislação, regulamentações; movimentos populares, etc.

E Econômicos: distribuição de renda, preços, nível de emprego, grau de endividamento da União, padrões de consumo, etc.

S Sociais: inclui considerações sobre tendências de mudanças demográficas na sua clientela básica e o clima social de partes do país.

T Tecnológicos: tecnologia do produto, do processo de produção, prestação de serviços, comunicação, etc. (Estado da arte e tendências)

A Ambientais: trata-se de considerar a disponibilidade de recursos naturais e energéticos e o impacto de organizações não governamentais sobre os negócios.

FATORES INTERNOS A CONSIDERAR


Imagem da empresa perante clientes Atendimento ao cliente Relacionamento com fornecedores Relacionamento com a comunidade

(sociedade, políticos e agentes financeiros, por exemplo)

Tecnologia interna Produtividade Qualidade de produtos e serviços Preço de venda Prazos de entrega Gestão de estoques Custos Estrutura física

Localização da empresa Impactos no meio ambiente Estratégias de promoção e

comunicação com o mercado Recursos financeiros (fluxo de

caixa, capital de giro e ponto de equilíbrio)

Visão empresarial e estratégias Modelo de gestão Relacionamento entre sócios Controles e coordenação Divisão do trabalho Qualificação e treinamento Motivação interna, dentre outros

ESTRATÉGIAS E PLANOS

Conhecidos os fatores internos e externos que impactam ou possam impactar o negócio, promova a seguinte reflexão:

Quais as ações devemos implementar para eliminar as fraquezas e evitar as ameaças, aproveitar as oportunidades e potencializar as fortalezas?

Junte ao rol de ações as estratégias definidas na configuração do negócio (novos produtos, serviços e projetos), priorize e planeje a implementação das mudanças.


ExercícioCurso de arquitetura:Considerem-se arquitetos da PBH com a seguinte demanda: precisamos melhorar a ocupação urbana de BH, com foco em qualidade de vida. Elaborem uma matriz SWOT e as estratégias para esta questão, a princípio, sem nenhuma restrição.

Curso de engenharia:Elaborem a matriz SWOT e as estratégias para uma empresa de manutenção, na sua área de formação. Considerem-se sócios da empresa.


MATRIZ DE PREFERÊNCIA

Exemplo de matriz de preferência na seleção de atendimento de pacientes em um hospital

Alternativas 1 Um homem com 32 anos de classe média alta com uma

fratura na tíbia da perna esquerda

2 Uma senhora com 59 anos de classe baixa com o crânio trincado e inicio de hemorragia;

2

3 Um homem com 38 anos classe baixa apresenta várias costelas fraturadas e o braço esquerdo também fraturado

3 2

4 Uma criança que sentia muitas dores no abdômen e várias escoriações pelo corpo

4 2 3

Alternativas 1 2 3 4Freqüência 0 3 2 1Prioridades 4ª 1ª 2ª 3ª

Marketing

OBJETIVOCRIAR TROCAS QUE SATISFAÇAM

CLIENTES E ORGANIZAÇÕES

MARKETING É O PROCESSO DE

CONCEBER,DETERMINAR PREÇOS,

PROMOVER, eDISTRIBUIR

IDÉIASPRODUTOS, e

SERVIÇOS

Obtem-se, assim, os 4 Ps ou composto de Marketing:

ProdutoPreço

PromoçãoPraça (Público-alvo e canais de distribuição)

Para elaborar o composto de Marketing, necessário se faz estabelecer o público-alvo, conhecer seus desejos e necessidades (Negócio) e verificar a sua demanda.

Marketing

NECESSIDADES, DESEJOS E DEMANDAS

SER HUMANO: ser biológico - afetivo – social - político

NECESSIDADES HUMANAS resultam de privação

DESEJOS: Referem-se a cultura e personalidadeDirecionado a foco específico. Ex.: Carro ≠ ferrari

DEMANDAS: Desejos e necessidades apoiados pelo poder de compra.

Marketing

Produtos e serviços satisfazem as necessidades e desejos

O Mkt pode despertar necessidades e desejos e proporcionar demandas

Produtos e serviços estão se tornando commodities

Experiências são os diferenciais das ofertas (Relacionamento)

Miopia de marketing: fixar-se em produtos, deixando de lado as necessidades ocultas dos clientes.

Exemplo: As pessoas vão aos cafés muito mais para serem vistas e encontrar pessoas, do que para comer

Marketing

Mercado

Conjunto de compradores atuais e potenciais que compartilham de um desejo ou de uma necessidade específica

O tamanho de um mercado depende do número de pessoas que têm recursos, e estão dispostas a oferecer esses recursos em troca do que desejam ou necessitam

Marketing

ValorO consumidor escolhe produtos e serviços com base nas percepções que tem do valor que os mesmos proporcionam

PercepçõesInterpretar sensações / Atribuir significados

Valor para o clientePercepção do que estão ganhando ao adquirir o produto ou serviço, em termos de sensações e significados

Marketing

Satisfação do clienteDepende do que ele percebe sobre o desempenho do produto em relação às suas expectativas (necessidades e desejos)

Se não corresponder: Insatisfeito

Se corresponder: Satisfeito

Se exceder expectativas: Maravilhado

Marketing

Marketing de relacionamentoAlém de transações a curto prazo, criar relacionamentos de longo prazo e vínculos sociais e econômicos fortes com:Clientes, distribuidores, fornecedores,funcionários, varejistas, agências de propaganda e outros agentes

Marketing

Comportamento do consumidor

O que, onde, como, quanto, quando e por que os consumidores compram?

Fatores que afetam o comportamento do consumidor

Culturais: Cultura / sub-cultura (religião, etc) / classe social (combinação de ocupação, renda, instrução, riqueza e outras variáveis)

Sociais: Grupos de referência (líderes de opinião) / família / papéis e status (diferentes papéis no cenário social)

Marketing

Pessoais: Idade e estágio no ciclo de vida / ocupação / situação financeira / estilo de vida / personalidade e auto-imagem

Psicológicos: Motivação / percepção (interpretação de informações) / aprendizagem ou experiências / crenças e atitudes

Os agentes de mkt devem descobrir como os compradores avaliam as marcas, para influenciar na sua decisão de compra.

A marca é um dos critérios de seleção que simplificam a escolha, uma vez que lembram e reforçam as crenças formadas em torno do produto. A marca nova deve: atrair a atenção, ser fácil de memorizar, comunicar o posicionamento do produto e distinguir o produto dos concorrentes.

Marketing

Segmentação de mercadoGrupo de consumidores semelhantes, que a empresa escolhe como mercado-alvo para direcionar seus esforços de mkt.

A segmentação de mercados possibilita entender necessidades e desejos dos consumidores, antes de definir o composto de mkt.

Mercado de massa: mkt indiferenciado;

Nicho de mercado: exemplo: adolescentes da zona sul;

Micro mercados: pequenos grupos específicos; e

Consumidores individuais: produtos altamente customizados.

Marketing

PRODUTOS E SERVIÇOS

Os produtos têm um ciclo de vida: introdução, crescimento, maturidade e declínio .

As estratégias de mkt devem ser associadas a cada etapa do ciclo.

Deve-se ouvir clientes potenciais no desenvolvimento de produtos, para estabelecer o propósito pelo qual o cliente o adquire (desejos e necessidades).

Marketing

Estudo de caso

Considerando o negócio definido pelo grupo em sala de aula, o comportamento do consumidor e o valor por ele atribuído ao produto ou serviço, pede-se:

Como exceder as expectativas dos clientes?Como estabelecer relações de longo prazo com os clientes?Qual a marca adequada para a empresa?

Marketing

ESTRATÉGIAS DE DEFINIÇÃO DE PREÇOS

São complexas e muito sensíveis à apreciação do consumidor.

Incluem, também, a entrada de novos concorrentes (diretos e indiretos), rivalidade e ambiente político.

Tradicionalmente considera-se os custos fixos e variáveis e escolhe-se o mark-up (margem % de lucro)

Mas, a definição de preços com base apenas em custos, ignora a demanda variável do produto e a concorrência.

Marketing

Para considerar apenas estes fatores (custos e mark-up) deve-se trabalhar com o ponto de equilíbrio (PE), estimando a demanda para cada preço sugerido (elasticidade).

Os preços também dependem da estratégia de posicionamento, objetivos e metas.

Os ajustes de preços ao longo do tempo, podem variar em função do ciclo de vida, em resposta à competição, em função de táticas de preços para clientes diferentes e das promoções.

Marketing

PROMOÇÃOA comunicação deve integrar vários tipos de promoção:•Venda pessoal•Relações públicas•Publicidade ou propaganda•Promoção de vendas•Marketing de patrocínio•Comunicação no ponto de venda

Os objetivos da comunicação devem ser determinados: •Consciência do produto•Consolidar ou fixar imagem da marca•Atitude e intenção de compra do cliente

Marketing

Venda pessoal: abordagem direta ao cliente - um vendedor procura influenciar as decisões do cliente

Relações públicas: abordagem não pessoal, que não é paga. Comentários ou notícias a respeito do produto ou da marca, veiculados pela mídia comercial, pela importância para o seu público-alvo.

Publicidade ou propaganda: abordagem não pessoal, que tem por finalidade informar o cliente sobre os produtos e seus benefícios, influenciar na sua escolha e manter a marca e sua imagem na cabeça do consumidor (jornais, revistas, rádio, televisão, cartazes, placas, mala direta, etc.)

Marketing

Promoção de vendas: dirigidas tanto aos canais de distribuição, quanto aos consumidores. Tem por objetivo principal criar a necessidade de compra imediata (cupons, prêmios, amostras grátis, concursos e outros dispositivos).

Marketing de patrocínio: dirigido a públicos restritos, mas altamente desejáveis (patrocínio de eventos como futebol).

Comunicação no ponto de venda: esforço final para motivar o consumidor e encorajar a compra (displays, posters, etc.).3 em cada 4 decisões de compra são tomadas no ponto de venda.

Marketing

DISTRIBUIÇÃOCanal de distribuição : É a rede de organizações que coloca o produto no tempo certo e no lugar certo para que o consumidor possa se apropriar dele.

Distribuidores podem facilitar ou dificultar a penetração dos produtos nos mercados. Para distribuir os produtos, fazem-se necessários:

Canais de venda (fabricante, revendedores e consumidores) e

Canais de facilitação (transportadores, armazenadores, seguradoras, financeiras, empresas de pesquisa, etc)

Marketing

Plano de Marketing

Defina o público-alvo e suas características (Segmentação):

Pessoa física: sexo, idade, classe social, localização, etc.

Pessoa jurídica: ramo de atividade, localização, porte, etc. Identifique seus desejos e necessidades (Negócio). É

recomendável uma pesquisa de mercado. Identifique o tamanho do mercado (recorra a pesquisas de

mercado e à base de dados do IBGE, por exemplo)

Marketing

Plano de Marketing

Determine as características do produto ou serviço (projeto) Determine o preço do produto ou serviço (considerar ciclo de

vida e concorrência) Selecione as melhores alternativas de promoção do produto Selecione as melhores alternativas de distribuição

Marketing

Recrutamento e seleçãoIntegraçãoAvaliação

Desenvolvimento

GESTÃO DE PESSOAS

A ORGANIZAÇÃO, CADA VEZ MAIS, É UM LUGAR DE IDENTIDADE DO HOMEM.

MAS QUE IDENTIDADE É ESTA? SERÁ A REPRESENTAÇÃO SOCIAL DO SUJEITO OU APENAS MAIS UM LOCAL DE

IDENTIFICAÇÃO TRANSITÓRIA?

AFINAL, O QUE AS PESSOAS, REALMENTE, BUSCAM NO TRABALHO E NÃO ESTÃO ENCONTRANDO?

O HOMEM NA ORGANIZAÇÃO

SEGUNDO SCHWARTZ, AS PESSOAS QUEREMDAR SENTIDO A SEUS ATOS DE VIDA:

•SER NORMA INSTITUINTE

•PROMOVER TROCAS AFETIVAS E SIMBÓLICAS

•DESCOBRIR SEU POTENCIAL DE REALIZAÇÃO


O QUE IMPEDE A REALIZAÇÃO DO HOMEM NO TRABALHO, APESAR DO DISCURSO DA EQUIPE E DA CRIATIVIDADE?

A SUA RELAÇÃO CONSIGO MESMO:NÃO REFLEXIVA

A ESTRUTURA SOCIAL DOMINANTE ,QUE SE REPRODUZ NAS ORGANIZAÇÕES:

RELAÇÕES DE PODER E SUAS CONFIGURAÇÕES


SEGUNDO MASLOW, A MOTIVAÇÃO HUMANA OBEDECE A UMA HIERARQUIA DE NECESSIDADES:


Hierarquia das necessidades de Maslow

Auto-realização

Status ou Estima

Sociais

Segurança

Fisiológicas

Herzberg, no entanto, diverge de Maslow e separa as necessidades humanas em fatores higiênicos e motivacionais

FATORES HIGIÊNICOS: condições básicas necessárias ao homem. O excesso destes fatores não motiva, mas a sua escassez DESMOTIVA.

FATORES MOTIVACIONAIS: aqueles que realmente faz com que as pessoas realizem-se no trabalho. A escassez destes fatores não desmotiva, mas a existência deles MOTIVA.



Fatores de Herzberg

Hierarquia de Maslow

Necessidades de Schwartz

Em síntese

FatoresMotivacionais

Auto-realização Descobrir seu potencial

Realização(sentir-se capaz de)

Status ou Estima Trocas afetivas e simbólicas

Socialização(sentir-se parte de)

Fatores Higiênicos

Sociais

Segurança Ser norma instituinte

Sobrevivência(existir)Fisiológicas

Pode-se fazer um paralelo entre as teorias deMaslow, Herzberg e Schwartz.

É assim que o homem pode comprometer-se ou não com a organização.

COMPROMETIMENTO:Com a organização e ou com a carreiraAfetivo, Normativo ou Instrumental

Afetivo: gostar da organizaçãoNormativo: estar no trabalho por pressão social (familiares, etc)Instrumental: estar na organização enquanto ela servir ao indivíduo – Se houver uma proposta melhor ele a abandona


Estudo de caso:

Em determinada indústria instalou-se uma crise financeira. O Gerente de Produção, pressionado por resultados, cortou de seu pessoal o cafezinho entre as refeições e institui um prêmio para o operário destaque do mês.

Considerando as teorias motivacionais, identifique o(s) erro(s) gerenciais do Gerente de Produção, justificando sua resposta.


As organizações estruturam-se em 3 níveis de atuação:

Estratégico - Para onde direcionar os esforçosTático - como chegar láOperacional - executar as determinações táticas para alcançar os objetivos estratégicos

A cultura da organização pode proporcionar a centralização ou a descentralização das decisões e determinar o estilo de liderança adotado pelos gestores

estes fatores interferem diretamente na motivação dos empregados.

COMPORTAMENTO, LIDERANÇA E PODER

Cultura e estrutura organizacional como fator de alavancagem

ESTILOS DE LIDERANÇA E COMPORTAMENTO DOS GRUPOS

Liderança autocráticaO líder é duro e impositivo. O comportamento dos grupos mostra forte tensão, frustração e, sobretudo, agressividade; por outro lado, não há espontaneida de, nem iniciativa, nem formação de grupos de amizade. Embora aparentemente as pessoas gostem das tarefas, não demonstram satisfação com relação à situação. O trabalho somente se desenvolve com a presença física do líder. Quando este sai ou se ausentava, as atividades param e os grupos expandem seus sentimentos reprimi dos, chegando a explosões de indisciplina e de agressividade.


Liderança liberalO líder deixa todos à vontade. Embora a atividade dos grupos seja intensa, a produção é medíocre. As tarefas se desenvolvem ao acaso, com muitas oscilações, perdendo-se muito tempo com discussões mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. Nota-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relação ao líder.


Liderança democráticaO líder é atuante, consultivo e orientador. Há formação de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre as pessoas. Líder e subordinados passam a desenvolver comunicações espontâneas, francas e cordiais. O trabalho mostra um ritmo suave e seguro, sem alterações, mesmo quando o líder se ausenta. Há um nítido sentido de responsabilidade e de comprometimento pessoal, além de uma impressionante integração grupal, dentro de um clima de satisfação.

Poder e comportamento na perspectiva do modelo 2:Sistemas dinâmicosCrescimento das partesCulto ao encontro

Dependência Dominação

Contra-dependência

Interdependência

Mod. 1

Mod. 2


O grande desafio não é mais dividir o trabalho,

mas sim fazer o todo organizacional funcionar.

Produção

Finanças

Vendas

Pessoal

Fornecedores Investim entos

Custos

Com pras Estoques


Alimento um grande amor.Sinto cada vez mais queJá te esqueci!E jamais usarei a fraseEU TE AMO!Sinto, mas tenho que dizer a verdadeÉ tarde demais...Atribuído a Clarice Lispector

Não te amo mais.Estarei mentindo dizendo queAinda te quero como sempre quis.Tenho certeza queNada foi em vão.Sinto dentro de mim queVocê não significa nada.Não poderia dizer jamais que

É preciso desenvolver habilidades paraver outras possibilidades



As organizações podem estruturar-se, também, segundo modelos mecanicistas ou orgânicos. Modelos orgânicos proporcionam maior interação e descentralização.

Para alcançar resultados deve-se:•Avaliar a cultura da organização•Determinar as possibilidades de intervenção nos sistemas sócio-técnicos•Avaliar possibilidades de intervenção nos níveis estratégico e tático•Selecionar uma “porta de entrada” ou perspectiva de mudança que proporcione a melhoria das pessoas e da organização

Perspectivas de mudança

Perspectiva Foco de intervenção Foco de análise

Estratégica Relação da organização com o meio ambiente

Decisão

Estrutural Distribuição de autoridade e responsabilidade

Papéis e status

TecnológicaSistemas de produção e gestão: Processos e Recursos

Processos, funções e tarefas

HumanaMotivação, atitudes, habilidades, comportamento, comunicação e relacionamento interpessoal

Indivíduos e grupos

Cultural Identidade coletiva Valores e hábitos compartilhados

Política Articulação de interesses individuais e coletivos

Interesses individuais e coletivos

Fonte: livre adaptação de Motta (2004)


Estudo de Caso:

Determinada organização adota princípios do Modelo 1 nas suas estratégias comportamentais. Vocês foram contratados para promover melhoria da produtividade da empresa, mas percebem que será necessária a mudança, ou pelo menos, um encaminhamento da mudança para o Modelo 2.

Qual perspectiva de mudança vocês adotarão e quais as estratégias serão recomendadas, visando a mudança para o modelo 2?

Perfil profissional e negócio

O perfil profissional é constituído de três elementos (CHA):

Conhecimento – conjunto de saberes que a pessoa armazena e usa quando necessário. SABERHabilidade – agir com talento, capacidade e técnica, obtendo resultados positivos. SABER FAZERAtitude – Valores, crenças e princípios individuais que norteiam a conduta das pessoas na organização. É a disposição interior para agir. SER

Exemplo: Se um gerente acredita na capacidade das pessoas e na cooperação, mobiliza suas energias interiores para a gestão participativa; caso contrário assumirá atitudes de centralização.

Hierarquia das necessidades de

Maslow


AutoRealização Estratégias

orientadas para a DIFERENCIAÇÃOStatus

Sociais

Estratégias orientadas para o

PREÇO

Segurança

Fisiológicas

O perfil profissional de um

empregado, no entanto,

deve guardar relação com o

posicionamento estratégico

da empresa e com o seu

negócio.


EXERCÍCIO

Considerem-se diretores de um empresa industrial de médio porte, que quer se diferenciar no mercado.

Qual o negócio da área de produção?

Qual será o perfil (CHA) do gerente de produção?


Recrutamento e seleção

O Recrutamento e seleção é uma etapa fundamental no processo de desenvolvimento da empresa. Muitas delas relegam o valor desta atividade ou desconhecem sua importância.

O recrutamento e seleção inicia-se com a definição do perfil (CHA) do empregado. O responsável pelo setor contratante deve participar da elaboração deste perfil. Além do CHA devem-se considerar também requisitos como formação, idade, etc.

Definido o CHA, é preciso divulgar a vaga em canais de comunicação adequados, que vão desde o mural de comunicação da empresa, até outras mídias internas e externas.


Recomenda-se solicitar ao candidato o envio de currículum, antes de se manter um contato pessoal com o mesmo. Desta forma, pode-se fazer uma pré-seleção de candidatos.

Recomenda-se, também, recrutar os candidatos na própria empresa, antes de fazê-lo externamente. Desta forma, valorizam-se as “pratas da casa”.

Feita a pré-seleção, os candidatos devem submeter-se à entrevista no RH (Perfil psicológico e aptidão para a função).

Os aprovados submetem-se, então, a prova de conhecimentos e de habilidades, se for o caso.


Por último, devem se submeter a entrevista com o responsável pelo setor contratante, para verificação de afinidades.

MÉTODOS MAIS UTILIZADOS NO PROCESSO DE SELEÇÃO

Experiência

PsicoTécnic

o

Dinâmica

Entrevista RH

Prova teórica

Prova prática

Entrevista

setor

CONHECIME

NTO

Alguns Depende

Alguns X Alguns Alguns

HABILI

DADE

Algumas

Algumas

Algumas

Algumas

X Algumas

ATITUDE

Algumas

Algumas

X Algumas

Algumas

Algumas


Prática de seleção

Considerando o perfil profissional do gerente de produção definido anteriormente, vocês deverão selecionar 1 dos candidatos, baseados apenas nas atitudes estabelecidas e observadas durante a dinâmica.


Caso 1: A corrida de carros (Extraído de Exercícios Práticos de Dinâmica de Grupo - Silvino J. Fritzen)

Oito carros, de marcas e cores diferentes, estão alinhados, lado a lado, para uma corrida. Estabeleça a ordem em que os carros estão dispostos, baseando-se nas seguintes informações:1 - O FERRARI está entre os carros vermelho e cinza;

2 - O carro cinza está a esquerda do LOTUS;

3 - O MC LAREN é o segundo carro à esquerda do FERRARI e o primeiro à direita do azul;

4 - O TYRREL não tem carro à sua direita e está logo depois do carro preto.

5 - O carro preto está entre o TYRREL e o carro amarelo.

6 - O SHADOW não tem carro algum à esquerda e está à esquerda do carro verde.

7 - À direita do carro verde está o MARCH.

8 - O LOTUS é o segundo carro à direita do carro creme e o segundo a esquerda do marron.

9 - O LOLA é o segundo carro à esquerda do ISO.


Caso 2: Abrigo subterrâneoImagine que a cidade está sob ameaça de um bombardeiro. Aproxima-se um homem e lhe

solicita uma decisão imediata: existe um abrigo subterrâneo que só pode acomodar 06 pessoas, há 12 que pretendem entrar. Façam sua escolha destacando somente 06 pessoas.

1. um violinista, com 40 anos de idade, narcótico viciado; 2. um advogado com 25 anos de idade; 3. a mulher do advogado com 24 anos de idade, que acaba de sair do manicômio. Ambos

preferem ficar juntos no abrigo ou fora dele; 4. um sacerdote, com a idade de 75 anos; 5. uma prostituta, com 34 anos de idade; 6. um ateu, com 20 anos de idade, autor de vários assassinatos; 7. uma universitária que fez voto de castidade; 8. um físico, com 28 anos de idade, que só aceita entrar se puder levar consigo sua arma; 9. um declamador fanático, com 21 anos de idade; 10. uma menina, com 12 anos de idade e baixo QI; 11. um homossexual, com 47 anos de idade; 12. uma débil mental, com 32 anos de idade, que sofre de ataques epilépticos.

Integração das pessoas na organização

A integração de novos empregados é um momento crítico, principalmente para aqueles que estão ingressando na organização.

Procurem sentir o que um novo empregado sente quando ingressa na organização, e descrevam estratégias de integração que minimizem estes sentimentos.

Avaliação de desempenho

Na avaliação de desempenho deve-se comparar o desempenho individual ou coletivo com os perfis pré-definidos. Utiliza-se para tanto desde a observação direta no trabalho, até os programas de avaliação estruturada propostos por empresas de consultoria.

Conhec. Hábil. Atitude Conhec. Hábil. Atitude

Funcionário 1x x x

Funcionário 2x

Funcionário 3x

Funcionário 4x

Funcionário 5x


Competência (CHA) Descrição1 - Liderança Sabe liderar seus subordinados e as pessoas em sua volta.2 - Paixão/Vontade Busca o melhor para a empresa e não poupa esforços para isso.3 - Flexibilidade É flexível em tarefas e sabe se adaptar a mudanças.4 - Disponibilidade Está sempre disponível e disposto.5 - Integração Está perfeitamente integrado aos funcionários e à empresa.6 - Colaboração É importante para a empresa e colaborada para seu crescimento.7 - Organização É organizado e procura organizar os ambientes à sua volta.8 - Produtividade Trabalha com alta produtividade e procura sempre melhorá-la.9 - Aptidão técnica É capacitado para exercer a fução para qual foi contratado

AVALIAÇÃO 360º - Atribuir conceitos (MB-B-R-I) para cada questão

ParticipantesCompetências (responda de 1 a 5 conforme tabela acima)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Os comentários serão feitos à parte e sem a identificação do avaliador.


Exercício:

Considerando o perfil do gerente de produção elaborado anteriormente, façam uma avaliação 360º de seus pares (em grupos) e analisem os seguintes aspectos:

O feedback recebido, individualmente, foi válido e construtivo?

Este modelo de avaliação minimiza as preferências pessoais? Justifiquem.

As crenças e valores compartilhados pela turma e, especialmente pelo grupo, interferiram nas avaliações? Justifiquem.

Desenvolvimento como fator estratégico

Pensar o desenvolvimento de pessoas nas organizações é pensar sobre as competências necessárias ao seu sucesso.

Observa-se, em inúmeras empresas, a realização de treinamento e desenvolvimento (T&D) para redução de custos (retrabalho, produtividade, etc.), mas poucas orientam seu T&D para fatores estratégicos e competências essenciais.

É a verdadeira “torre de babel organizacional”: o RH precisa justificar sua existência e a Produção precisa atingir metas. A integração estratégica é deficiente. Nada poderia ser pior para a organização...

Pedagogia e Andragogia

O que diferencia a educação de crianças da educação de adultos?

A palavra Pedagogia tem origem na Grécia antiga, paidós (criança) e agogé (condução).

Os gregos antigos chamavam de “pedagogo” o escravo que levava a criança para o local da relação ensino-aprendizagem; não era exclusivamente um instrutor, ao contrário, era um condutor, alguém responsável pela melhoria da conduta geral do estudante, moral e intelectual.

Andragogia é a arte ou ciência de orientar adultos a aprender.

Pedagogia e Andragogia

De maneira geral pode-se dizer que:

Em se tratando de crianças, a tarefa do educador consite em ajudá-las a CONSTRUIR conceitos

Em se tratando de adultos, a tarefa do facilitador consiste em ajudá-los a RESIGNIFICAR conceitos

Pode-se promover a RESIGNIFICAÇÃO:•Atingindo as fronteiras do saber do treinando•Fazendo perguntas•Atuando nos processos de socialização dos indivíduos

Dimensões da aprendizagem

Antes de definir qualquer ação de T&D, necessário se faz identificar:

O nível de influência que se quer desenvolver: estratégico, tático ou operacional;A abordagem requerida: conceitual, humana e ou técnica; eO desenvolvimento necessário: conhecimentos, habilidades e ou atitudes.


Estratégico – Pessoas que decidem sobre os rumos da organização: para onde vamos?

Tático – Pessoas que decidem sobre métodos e técnicas de funcionamento da organização

Operacional – Pessoas que decidem sobre o funcionamento operacional da organização

Por vezes estas definições não são muito claras, os níveis confundem-se, provocando erros decisórios.


A aprendizagem requer, também, escolhas entre 3 dimensões de abordagem:

Conhecimento – Repertório de informações que a pessoa armazena e usa quando necessário.

Habilidade – Capacidade de agir com talento e técnica, obtendo resultados positivos.

Atitude – Disposição interior, determinada por crenças e princípios.


A aprendizagem também pode requerer diferentes tipos de habilidades:

Conceituais – habilidade de ver e decidir sobre o todo. Normalmente, refere-se ao nível estratégico, mas pode ser desenvolvida, inclusive, no nível operacional

Humanas – habilidade de relacionamento entre as pessoas. Mais requerida nos níveis tático e operacional, mas preterir o nível estratégico tem sido um erro

Técnicas – trata do saber fazer. Mais requerida no nível operacional, mas os demais níveis devem ser contemplados.


Outras dimensões da aprendizagem que devem ser escolhidas em função dos objetivos:

Unificação e diversidade - Alinhar idéias e valores ou promover a diversidade de pensamentos para produzir inovação.

Incremental ou radical – a aprendizagem incremental dá-se aos poucos, com a integração de várias estratégias. A radical, por sua vez, envolve uma estratégia de aprendizagem rápida e total.

Descritiva ou prescritiva – a abordagem descritiva tem foco em processos e a prescritiva em resultados.


Outra dimensão da aprendizagem diz respeito a aspectos pessoais:

A aprendizagem cognitiva é aquela que resulta no armazenamento organizado de informações na mente do ser que aprende.

A aprendizagem afetiva resulta de sinais internos ao indivíduo e pode ser identificada com experiências tais como prazer e dor, satisfação ou descontentamento, alegria ou ansiedade.

A aprendizagem psicomotora envolve respostas musculares adquiridas por meio de treino e prática.


Estudo de caso 1:Uma indústria decidiu implantar métodos de melhoria contínua, para atingir seu objetivo estratégico de: ser reconhecida como a melhor fabricante daquele segmento.

A sua estrutura conta um Diretor Geral e quatro diretores de nível estratégico; oito gerentes de nível tático; e dezesseis supervisores de nível operacional, aos quais estão subordinados 130 empregados.

•Quais os treinamentos vocês sugerem para cada um dos níveis?•Classifiquem esses treinamentos segundo as dimensões da aprendizagem abordadas até então.

Tipos e modalidades de T&D

Além dos métodos tradicionais, como cursos, seminários e estágios, temos que considerar a possibilidade de utilização de novas metodologias de treinamento e desenvolvimento.

Treinamentos:De curta, média ou longa duraçãoPresenciais ou à distânciaAbertos, fechados (ao público em geral)In companyCursos isolados ou sequenciais (vários em sequência)Seminários e palestras

Tipos e modalidades de T&D

Outras modalidades de T&DDesafios ao ar livreInformativos – comunicação internaGrupos e fóruns de discussãoCampeonatos e gincanasBusiness gamesTeatro e cinemaBolsas de estudosReuniõesDiscussão de textos, etc.

Requisitos da NBR ISO 10.015Extratos do e-book EM BUSCA DA EFICÁCIA EM TREINAMENTO: Jorge de Paiva Campos; Sebastião Guimarães, 2008

DNT - Definição das Necessidades de Treinamento

A norma determina 6 passos para esta etapa:

1.Definição das necessidades da organização (todas)2.Definição e análise dos requisitos de competência (CHA)3.Análise Crítica das competências4.Definição das lacunas de competência5.Identificação de soluções para eliminar lacunas de competência6.Especificação das necessidades de treinamento


NECESSIDADES DA ORGANIZAÇÃOA alta direção da empresa e os gestores (inclusive o de RH) devem, de tempos em tempos, fazer um levantamento das Necessidades de Melhorias. Estrategicamente, é preciso levantar todas as necessidades e não somente as necessidades de treinamento.

ANÁLISE DAS NECESSIDADES DA ORGANIZAÇÃOUma vez conhecidas as necessidades de melhorias, deve-se analisá-las para separar as necessidades relacionadas à competência, das outras necessidades requeridas pela organização.


IDENTIFICAÇÃO DAS SOLUÇÕESA partir do levantamento das lacunas de competências, identifique quais ESTRATÉGIAS pode-se utilizar para melhorar os resultados:

•Treinamento e desenvolvimento,•Melhoria do processo de seleção,•Contratação de pessoal mais competente,•Melhoria do plano de carreira ou de remuneração, •Melhoria da estrutura, dos processos ou da estratégia de atuação,•Aquisição de novos equipamentos ou novos investimentos, •Desenvolvimento de novos produtos, •Terceirização(outsourcing), etc.


PRIORIZE AS AÇÕES utilizando, por exemplo, a matriz de preferência, que serve para escolher e priorizar alternativas, de forma rápida e precisa.

•Selecione uma lista de alternativas a serem priorizadas;•Liste as alternativas na coluna da esquerda da Matriz de Preferência, em qualquer ordem.•Defina qual o CRITÉRIO será utilizado para comparar as alternativas.•Compare as alternativas, duas a duas, de forma a comparar todas entre si.•Conte o número de vezes que cada uma das alternativas foi escolhida. A alternativa prioritária será aquela com a maior freqüência.


Especificação do programa de treinamentoPlano de curso: Título, Justificativa, Objetivo geral, Programa, Público alvo, Metodologia e recursos, Carga horária, Período e local, Facilitador(a), Avaliação.Plano de aula ou plano de ensino: Título, Objetivo geral, Público-alvo, Carga horária, Objetivos específicos, Conteúdo, Estratégias, Recursos, Avaliação, Tempo.

Seleção do facilitador do treinamento Recomenda-se que todo facilitador de treinamento, seja externo ou interno, seja submetido a um exame crítico antes de ser selecionado para fornecer o treinamento.


Elabore o PLANO DE CURSO: TítuloJustificativaObjetivo geralPúblico alvoClassificação quanto às dimensões da aprendizagemTipos e Modalidade(s) de T&D mais indicadosPrograma (principais tópicos a abordar)Carga horária previstaAvaliações recomendadas

Instrumentos e técnicas de treinamento

O Plano de ensino é um planejamento detalhado das atividades de um treinamento específico, e compõe-se dos seguintes elementos:

Treinamento: título Carga horária: total

Público-alvo: grupo de pessoas que devem participar do treinamento

Objetivos gerais: resultado que se pretende ao final do treinamento

Objetivos específicos

Conteúdo Estratégias Recursos Avaliação Tempo

O que se espera que o treinando seja capaz de fazer a

cada etapa

Conteúdo a

trabalhar

Técnicas de ensino a serem

utilizadas

Recursos necessários

para a realização

do objetivo específico

Como será avaliada a etapa ou objetivo

específico

Tempo previsto para a

realização do objetivo específico

Instrumentos e técnicas de treinamentoCentro CAPE – Jogos de empresa e o ciclo de aprendizagem vivencial – Livre adaptação

Formulação de objetivos específicos A elaboração de um plano de treinamento requer inicialmente a formulação de objetivos. Todos os outros elementos do plano derivam desses objetivos.

Os objetivos específicos são utilizados para identificar os comportamentos esperados do treinando ao final de cada uma das unidades do curso. São também denominados objetivos instrucionais, operacionais ou de aprendizagem.

Para que os objetivos específicos tornem-se mais úteis, deverão ser expressos em termos claros e precisos e indicar concretamente o desempenho esperado dos treinandos.


Treinamento: Técnicas de treinamento Carga horária: 32 horas

Público-alvo: Facilitadores do Programa de QualidadeObjetivos gerais: Preparar pessoas para ministrar treinamentos na empresa

Objetivos específicos

Conteúdo Estratégias Recursos Avaliação Tempo

Definir plano de ensino

Plano de Ensino

Exposição dialogada

Quadro, pincel, data-show e PC

15 min

Descrever os elementos que compõem o Plano de Ensino

O Plano de Ensino e seus elementos

Debate em grupo: a importância de cada elemento

Quadro, pincel, data-show e PC

Formativa: observação das respostas do grupo

20 min

Os objetivos específicos do treinamento podem referir-se a:

Conhecimentos: desenvolvimento de capacidades intelectuais (o nível cognitivo): identificar, descrever, ilustrar, etc.

Habilidades: enfatizam atividades (saber fazer) no nível intelectual (cognitivo) ou psicomotor: serrar, digitar, planejar, etc.

Atitudes: referem-se à disposição para agir em relação a determinado objeto, pessoa ou situação (o nível afetivo): aceitar, concordar, responder, reconhecer, etc.“Reconhecer o valor do feedback para o desenvolvimento interpessoal” ou “Aceitar as diferenças de ponto de vista”.

Instrumentos e técnicas de treinamentoCentro CAPE – Jogos de empresa e o ciclo de aprendizagem vivencial – Livre adaptação


VERBOS USADOS EM CADA NÍVEL DO DOMÍNIO COGNITIVOJohnson, Rita e Stuart R. Assuring Learning With Self Instructional Packages. Chapel Hill, N.C., 1971

Conhecimento Compreensão Aplicação Análise Síntese AvaliaçãoDefinir Traduzir Interpretar Distinguir Compor JulgarRepetir Reafirmar Aplicar Analisar Planejar AvaliarApontar Discutir Usar Diferenciar Propor TaxarInscrever Descrever Empregar Calcular Esquematizar ValidarRegistrar Explicar Demonstrar Experimentar Formular SelecionarMarcar Expressar Dramatizar Provar Coordenar Escolher

Recordar Identificar Praticar Comparar Conjugar ValorizarNomear Localizar Ilustrar Contrastar Reunir EstimarRelatar Transcrever Operar Criticar Construir Medir

Sublinhar Revisar Inventariar Investigar CriarRelacionar Narrar Esboçar Debater ErigirEnunciar Traçar Examinar Organizar

Efetuar Categorizar DirigirPreencher Prestar

Aspectos contábeis

Fluxo de caixa

Ponto de Equilíbrio

Gestão de Estoques

GESTÃO DE RECURSOS FINANCEIROS E MATERIAIS

Aspectos contábeis

Ao realizar transações de compra, venda, empréstimos, dentre outros, a empresa deve CONTABILIZAR esses atos administrativos e apresentá-los em um BALANÇO PATRIMONIAL.

Deste BALANÇO é possível extrair inúmeras informações sobre a saúde econômica da empresa, tais como a sua liquidez, ou seja, a capacidade que a empresa tem de pagar as dívidas assumidas.


Entendendo o Balanço Patrimonial


ATIVO PASSIVO

BENS e DIREITOS

DEVERES e OBRIGAÇÕES

Total Total

ATIVO PASSIVO

Total Total

Resultado da Liquidez Corrente:Maior que 1: Resultado que demonstra folga no disponível para uma possível liquidação das obrigações.Se igual a 1: Os valores dos direitos e obrigações a curto prazo são equivalentesSe menor que 1: Não haveria disponibilidade suficientes para quitar as obrigações a curto prazo, caso fosse preciso.

Liquidez Corrente = Ativo Circulante / Passivo Circulante

Liquidez Seca = (Ativo Circulante - Estoques) / Passivo Circulante

Liquidez Geral = (Ativo Circulante + Realizável a Longo Prazo) / (Passivo Circulante + Passivo Não Circulante)


Resultado da Liquidez Corrente:Maior que 1: Resultado que demonstra folga no disponível para uma possível liquidação das obrigações.Se igual a 1: Os valores dos direitos e obrigações a curto prazo são equivalentesSe menor que 1: Não haveria disponibilidade suficientes para quitar as obrigações a curto prazo, caso fosse preciso.

Liquidez Corrente = Ativo Circulante / Passivo Circulante

Liquidez Seca = (Ativo Circulante - Estoques) / Passivo Circulante

Liquidez Geral = (Ativo Circulante + Realizável a Longo Prazo) / (Passivo Circulante + Passivo Não Circulante)

Fluxo de caixa


Ponto de Equilíbrio


Gestão de Estoques


• Administração do tempo

Administração do tempo

• Condução de reuniões

Condução de reuniões

• Negociação e gestão de conflitos

Negociação e gestão de conflitos

gestão empresarial

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