gestão empresarial (qalidade total)

GESTÃO EMPRESARIAL CONSTRUINDO DIFERENCIAIS COMPETITIVOS

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Idealizador: ARNO ERNÉLIO HENN

OBJETIVO

Promover alta performance profissional em Administração de Negócios tornando as Organizações mais Competitivas, com foco no resultado.

BENEFÍCIOS

� Transferência de tecnologia do conhecimento e uniformidade do conceito de gerenciamento pela qualidade na busca da excelência;

� Convergência de esforços para o trabalho em equipe; � Desenvolvimento planejado da organização; � Crescimento sustentado em resultados; � Oportunidade para troca de experiências; � Maior segurança e agilidade nas decisões; � Baixo investimento.

PRINCÍPIOS ÉTICOS

• Compromisso e responsabilidade mútua das ações estabelecidas na obtenção de resultados para a organização;

• Transparência e manutenção do profissionalismo ético; • Confidencialidade e sigilo de informações e flexibilidade nas decisões; • Não participação de concorrentes na mesma turma; • Respeito às individualidades e peculiaridades das empresas participantes.


3


S u m á r i o

Página

• Capa.

1

• Objetivo do Gestão Empresarial – Benefícios – Princípios Éticos.

2

• Sumário.

3 e 6

• Cronograma de datas das aulas.

7

• Introdução.

8

• Apelo aos Empresários Brasileiros.

9

• Diretrizes de Convivência.

10

• Perfil Organizacional – Atual. 11 a 13

1. Qualidade num contexto atual – teoria e prática; Sobrevivência (Qualidade – Produtividade – Competitividade). Objetivo Principal de uma Empresa. Como atingir este Objetivo. Conceito da Qualidade – Visão Macro. Conceituação da Qualidade numa Visão Prática (Pessoal e Grupal). A Qualidade na Relação Fornecedor – Cliente. Princípios da Qualidade – o Caminho da Excelência. A Organização no Macro-ambiente. Fundamentos da Implantação da Qualidade. Mandamentos da Qualidade numa Dimensão Geral. Você está Trabalhando com Qualidade Total? Que tal Combater o Desperdício. Os Sete tipos de Desperdícios. Planilha para Registro das Fontes de Desperdício. Os Cinco S`s – Housekeeping. Por que aplicar os 5 S`s (Benefícios).

1.15.2 Senso de Utilização (Seiri). 1.15.3 Senso de Organização (Seiton). 1.15.4 Senso de Limpeza (Seiso). 1.15.5 Senso de Higiene (Seiketsu). 1.15.6 Senso de Autodisciplina (Shitsuke). 1.15.7 Avaliação, Promoção e Manutenção dos 5S`s. 1.15.8 Planilha para Registro da Avaliação dos 5S`s.

14 e 15 15 e 16

17 17 18

19 e 20 20

21 a 24 25

25 a 28 28 a 30

31 31 e 33

33 34 35 36 37 38 39 40 41 42

2. Análise da Estrutura de Competências do líder;

Hierarquia das Necessidades Humanas. Princípios de Crescimento do Ser Humano Motivograma. O que é Liderança. Aspectos Básicos que definem a Liderança. Você é Líder. Estilos Individuais dos Líderes. Percepções sobre Minha Forma de Atuar. Receptividade às Inovações. Você é um Bom Negociador? Você é um Bom Ouvinte? Administração do Tempo. Você sabe Delegar? Treze Etapas para Delegar com Eficácia. Performance do Diagnóstico – Resultados. Plano de Ação para Melhorar Performance.

43 44

45 a 49 50 51

52 e 56 57 a 58 59 a 61 62 a 65 66 e 68 69 a 70 71 a 75 76 a 78

79 80 81


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3. Sistema de Liderança na promoção da Cultura da Excelência; Qualidade – Compromisso com a Continuidade. Qualidade: como aplicá-la. Estratégias para criar a Cultura da Qualidade. Análise e definição do Negócio. Missão. Visão de Futuro. Definição de Valores. Definição de Políticas. Liderando Reuniões Eficazes. Sugestões para Aperfeiçoar sua Cidadania como Empresário.

82 83 83

83 e 84 84 e 85 85 e 86

87 88

89 e 90 90 e 91

4. Análise de Ambientes e Formulação de Estratégias;

Introdução ao Planejamento Estratégico. Conceito de Planejamento Estratégico. Diagnóstico Estratégico. Análise Externa. Análise Interna. Postura Estratégica. Elementos Essenciais ao Planejamento Estratégico. Estrutura Organizacional.

92 e 93 94 e 95

96 96

97 e 98 98 e 99

99 100

5. Mercado: Interpretação e Relacionamento; Atributos essenciais de um Dirigente Empresarial para o Século XXI. Marketing. Principais etapas no processo de Administração de Marketing. Oportunidade de Marketing. Principais fontes de oportunidade no mercado. Ferramentas para construir a identidade da Marca. Estratégias para compreender os Clientes. Aspectos importantes a considerar para ouvir o Cliente. O que saber do Cliente? Quem é o Cliente? Como o Cliente é ouvido? Como o Cliente é avaliado? Quem é responsável por ouvir o Cliente? A qualidade vista sob a ótica do cliente. Pesquisa de Satisfação do Cliente. Sistema de Recebimento e Tratamento de Reclamações. Sistema de Vendas. O caminho para a Venda. O que é a Venda? Venda criativa. Análise de Custos na Qualidade. Fundamentos da Análise de Custos. Custos fixos. Custos variáveis. Modelo básico de um Plano de Contas de Custos. Tabela de código FPAS. Composição do custo da mão-de-obra. Ciclo de vida do produto. Avaliação do mercado de atuação. Atuação da concorrência. Ponto de Equilíbrio Operacional. Margem de Contribuição. Formação do MARK-UP. Formação do Preço de Venda. Como definir o custo e preço de venda em Serviços. Como definir o custo e preço de venda no Comércio. Como definir o custo e preço de venda na Indústria.

101 102

102 a 104 104

104 e 105 105 e 107

107 107 108 109

110 e 111 112 113 114

115 a 117 118 a 120

121 121 121 121

122 a 124 124 124 125

125 a 126 127 128

129 e 130 130 130 131

131 a 133 133 e 134

134 135 a 140 141 a 152 153 a 164


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6. Indicadores de Desempenho (qualidade e produtividade); O que são indicadores de desempenho? Indicadores da Qualidade. Indicadores de Produtividade. Indicadores de desempenho que qualificam uma empresa como classe mundial.

165 e 166 166

166 e 167 167

7. Estrutura Funcional e Sistema de RH; interação entre Pessoas e Organizações. Objetivos da Administração de Recursos Humanos. Processo Global e Políticas de ARH. Provisão de Recursos Humanos. Mercado de trabalho e mercado de Recursos Humanos. Recrutamento de Pessoal. Seleção de Pessoal. Aplicação de Recursos Humanos. Programa de integração de novos colaboradores. Descrição e análise de cargos. Avaliação do Desempenho. Manutenção de Recursos Humanos. Compensação (administração de salários). Benefícios Sociais. Higiene e Segurança do Trabalho. Desenvolvimento de Recursos Humanos. Treinamento. Desenvolvimento Organizacional. Monitoração de Recursos Humanos Sistema de Informação Gerencial Rotatividade de Pessoal Absenteísmo Entrevista de Desligamento

168 e 169 169

169 e 170 171

171 e 172 172 e 173 173 a 175

176 176 176

177 a 178 179

179 e 180 180 e 181

181 182

182 a 183 184 a 185

186 186

186 e 187 187 188

8. Método PDCA na Gestão de Processos; O ciclo do PDCA na Manutenção e Melhorias de Resultados. O ciclo PDCA para Manutenção de Resultados. O ciclo PDCA para Melhoria de Resultados. MASP – Método para Análise e Solução de Problemas. As fases do MASP e sua relação com o PDCA.

• FASE 1 – Identificação do Problema. • FASE 2 – Observação. • FASE 3 – Análise. • FASE 4 – Plano de Ação. • FASE 5 – Ação. • FASE 6 – Verificação. • FASE 7 – Padronização. • FASE 8 – Conclusão.

Ferramentas da Qualidade para Melhoria Contínua. Brainstorming. Brainwriting. Técnica de Consenso de Grupo. Técnica dos 5W2H. Follow-up. Método GUT para Priorização. Método SEFTI. Estratificação. Folha de Verificação ou Check List. Gráficos Estatísticos. Método de Análise de Pareto. Fluxogramas. Diagrama de Ishikawa Seqüencial. Diagrama de Causa-Efeito. Benchmarking. Padronização. Fornecedores.

189 e 190 190 190 191 192 193 194 195 196 196 197 198 199 200 201 202 202 203 204 205

206 e 207 208 209 210

211 e 212 213 e 214

215 216 a 218 219 e 220 221 a 224

225


6


9. Práticas da Qualidade e Resultados. Sistema de Avaliação da Qualidade. Histórico. Níveis de Avaliação. Conceitos e valores-chave do Sistema de Avaliação. Prêmio Qualidade RS. Estrutura dos Critérios de Avaliação. As dimensões de Avaliação do Sistema Gerencial. Critérios de Avaliação.

1. LIDERANÇA – 35 Pontos. 2. ESTRATÉGIAS E PLANOS – 30 Pontos. 3. CLIENTES – 30 Pontos. 4. SOCIEDADE – 15 pontos. 5. INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO – 30 Pontos. 6. PESSOAS – 30 Pontos. 7. PROCESSOS – 30 Pontos. 8. RESULTADOS DA ORGANIZAÇÃO – 50 Pontos.

226 227 227 228 229

229 e 230 230 e 231

232 232 232 232 232 232 232 232 232

• Mensagem Final do Autor. 233

• Referências Bibliográficas. 234


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Gestão Empresarial – Turma nº ____

“Cronograma de datas das aulas”

Local: ___________________________________________________________

Dia da semana: __________________________________________________

Horário: _________________________________________________________

Mês / Ano 1a Semana (Dia)

2a Semana (Dia)

3a Semana (Dia)

4a Semana (Dia)

5a Semana (Dia)


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Introdução

Os caminhos que nos mantiveram vitoriosos até agora na maior parte do século que se findou, não oferecem mais o mesmo nível de sucesso nesse início do novo milênio.

E os mais realistas prognósticos do atual cenário globalizado indicam que o cliente, num futuro bem próximo passará a ocupar, definitivamente, sua condição de consumidor fiel somente com uma seleta classe de fornecedores, dos muitos que hoje disputam o mercado.

E o sucesso das empresas, no cenário em questão, está cada vez mais relacionado ao desempenho de suas equipes, que no adequado alinhamento de suas competências e habilidades, sejam capazes de oferecer: qualidade no atendimento, disponibilidade de produtos e serviços que agreguem valor e agilidade, garantia pós-venda, além de preços competitivos e atraentes, numa demonstração de esforço constante na manutenção da preferência do consumidor.

No entanto, o correto posicionamento da empresa diante desses constantes desafios, só se viabilizará tendo à frente – liderando com competência e convicção de um futuro melhor, compartilhando conhecimento e confiança com garra e disciplina, entusiasmo, cooperação, perseverança, respeito e abertura ao diálogo – um Dirigente Empresarial “Líder” capaz de inspirar e conduzir as pessoas a lugares aonde nunca antes tiveram coragem de ir, num desejo apaixonado de melhor servir aquele que podemos chamar de CLIENTE.

A Qualidade é um caminho e não um fim em si mesmo e diante do vasto conjunto de opções que possuímos e do livre direito de escolha, cabe uma reflexão sobre o alerta transmitido pelo pensador Joe Cullen:

Neste próximo milênio, as tendências indicam que permanecerão no mercado apenas dois tipos de empresas. Aquelas que investiram maciçamente em Qualidade, numa preocupação constante com a satisfação de seus clientes, e as outras que não existirão mais.

Arno Ernélio Henn Consultor e Instrutor da Qualidade


9


Apelo aos Empresários Brasileiros

1. Qualidade é uma questão de vida ou morte. Sua empresa só sobreviverá se for a melhor no seu negócio.

2. Qualidade é mudança cultural. É preciso que as pessoas sintam a ameaça de morte da empresa, ainda que ela possa estar num horizonte de 5 a 10 anos.

3. Qualidade é mudança cultural. É preciso tempo para conduzir mudanças (5 a 10 anos). Se você não dispuser deste tempo, não inicie esta longa caminhada.

4. Qualidade é mudança cultural. É preciso liderança para conduzir mudanças. Se você não estiver disponível para isto, não inicie o programa.

5. Você está pensando em Qualidade para melhorar seus resultados. Acompanhe estes resultados mensalmente através de gráficos mostrados a todos. É necessário um placar para certificar-se que você está ou não ganhando o jogo.

6. Todos devem estar envolvidos. TODOS. Para isto é necessário Emoção. Reveja suas políticas de recursos humanos e proponha uma Visão de Futuro compartilhada por todos. Estamos todos no mesmo barco e temos que sobreviver.

Vicente Falconi Campos


10


☺☺☺☺ �� O Que Pode Art. O Que Não Pode

1o 2o 3o 4o 5o 6o 7o 8o 9o 10o 11o 12o 13o 14o 15o 16o 17o 18o 19o 20o

Diretrizes de Convivência

Consenso


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PERFIL ORGANIZACIONAL – ATUAL

Empresa: ________________________________________________ Data: ___/______/____

No. de Colaboradores: diretos ( ) indiretos ( ) Data Fundação: ___/___/____

Principais produtos/serviços: __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

1. A empresa possui Estrutura Funcional (organograma) com definição clara das unidades/setores?

( ) Sim, anexar cópia ( ) Não

2. A Estrutura Funcional contempla a identificação das pessoas com clara definição das atribuições

individuais, níveis de autoridade e responsabilidade?

( ) Sim, anexar cópia ( ) Não

3. A empresa elabora/possui, comunica, utiliza e avalia:

� Informatização/Internet ( ) Sim ( ) Não � Planejamento Estratégico ( ) Sim, anexar cópia ( ) Não � Plano Operacional de Curto/Médio Prazo ( ) Sim, anexar cópia ( ) Não � Declaração do Negócio ( ) Sim, anexar cópia ( ) Não � Declaração de Missão ( ) Sim, anexar cópia ( ) Não � Declaração de Visão ( ) Sim, anexar cópia ( ) Não � Declaração de Princípios e Valores ( ) Sim, anexar cópia ( ) Não � Declaração de Política da Qualidade ( ) Sim, anexar cópia ( ) Não � Sistemas de Parceria ( ) Sim, anexar cópia ( ) Não � Sistema Orçamentário ( ) Sim ( ) Não � Gerenciador Financeiro ( ) Sim ( ) Não � Metas Financeiras – Anual/Mensal ( ) Sim ( ) Não � Conhecimento/Controle Custos Fixos ( ) Sim ( ) Não � Conhecimento/Controle Custos Variáveis ( ) Sim ( ) Não � Ponto de Equilíbrio ( ) Sim ( ) Não � Pesquisa Satisfação Cliente Externo ( ) Sim, anexar cópia ( ) Não � Sistema de Recebimento/Tratamento

de Reclamações ( ) Sim, anexar cópia ( ) Não � Banco de Dados c/Cadastro Clientes ( ) Sim ( ) Não � Informações da Concorrência/Mercado ( ) Sim, anexar cópia ( ) Não � Sistema de Avaliação Fornecedores ( ) Sim, anexar cópia ( ) Não � Marketing – Jornal/Rádio/Mala Direta/etc ( ) Sim ( ) Não � Avaliação do Clima Organizacional ( ) Sim, anexar cópia ( ) Não � Plano de Educação e Treinamento ( ) Sim, anexar cópia ( ) Não � Sistema de Avaliação do Desempenho ( ) Sim, anexar cópia ( ) Não � Programa de Integração Colaboradores ( ) Sim, anexar cópia ( ) Não � Segurança e Medicina Ocupacional ( ) Sim, anexar cópia ( ) Não � Reconhecimento por Desempenho ( ) Sim, anexar cópia ( ) Não


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� Sistema de Recrutamento/Seleção ( ) Sim, anexar cópia ( ) Não � Plano Anual de Férias da equipe ( ) Sim, anexar cópia ( ) Não � Reuniões p/Definição/Avaliação Desempenho ( ) Sim, anexar cópia ( ) Não � Times da Qualidade ( ) Sim ( ) Não � Plano de Benefícios ( ) Sim, anexar cópia ( ) Não � Padronização de Processos ( ) Sim, anexar cópia ( ) Não � Sistema 5 S`s Implantado ( ) Sim, anexar cópia ( ) Não � Possui Termo de Adesão ao PGQP ( ) Sim, anexar cópia ( ) Não � Realiza auto-avaliação PGQP (Nível ______) ( ) Sim, anexar cópia ( ) Não

4. A empresa possui/utiliza e avalia sua performance com Indicadores de Desempenho:

� Correlação dos Indicadores ( ) Sim, anexar cópia ( ) Não � Índice de Desperdício ( ) Sim, anexar cópia ( ) Não � Índice de Absenteísmo ( ) Sim, anexar cópia ( ) Não � Índice de Rotatividade (Turnover) ( ) Sim, anexar cópia ( ) Não � Horas Homem Treinamento/Ano ( ) Sim, anexar cópia ( ) Não � Critérios do PGQP ( ) Sim, anexar cópia ( ) Não � Índice de rejeição de Recebimento ( ) Sim, anexar cópia ( ) Não � Índice de Reclamações ( ) Sim, anexar cópia ( ) Não � Faturamento p/colaborador ( ) Sim ( ) Não � Índice de Produtividade ( ) Sim, anexar cópia ( ) Não � Índice de Satisfação do Cliente Externo ( ) Sim, anexar cópia ( ) Não � Retorno sobre Investimento ( ) Sim, anexar cópia ( ) Não � Indicador Ambiental ( ) Sim, anexar cópia ( ) Não � Índice de Satisfação do Cliente Interno ( ) Sim, anexar cópia ( ) Não � Ciclo tempo p/lançamento Novos Produtos ( ) Sim, anexar cópia ( ) Não � Índice Fornecedores c/Qualidade Assegurada ( ) Sim, anexar cópia ( ) Não � No. Sugestões Melhoria p/Colaborador ( ) Sim, anexar cópia ( ) Não � Nível Escolaridade dos Colaboradores ( ) Sim, anexar cópia ( ) Não � Giro do Estoque ( ) Sim, anexar cópia ( ) Não � Índice de Inadimplência ( ) Sim, anexar cópia ( ) Não � Índice de Defeitos (por tipo) ( ) Sim, anexar cópia ( ) Não � Índice de Reclamações Trabalhistas ( ) Sim, anexar cópia ( ) Não � Índice de Acidentes no Trabalho ( ) Sim, anexar cópia ( ) Não � _______________________________ ( ) Sim, anexar cópia ( ) Não � _______________________________ ( ) Sim, anexar cópia ( ) Não

5. Relacione os Pontos Fortes e Pontos Fracos da empresa:

� Pontos Fortes ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

� Pontos Fracos ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


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6. Descreva as maiores dificuldades (problemas) da empresa. Liste-as por ordem decrescente de

importância:

� ______________________________________________________________ � ______________________________________________________________ � ______________________________________________________________ � ______________________________________________________________ � ______________________________________________________________ � ______________________________________________________________ � ______________________________________________________________ � ______________________________________________________________

7. Indique as Ferramentas da Qualidade conhecidas e que a empresa utiliza/domina:

� ______________________________________________________________ � ______________________________________________________________ � ______________________________________________________________ � ______________________________________________________________ � ______________________________________________________________ � ______________________________________________________________ � ______________________________________________________________ � ______________________________________________________________

8. Indique na escala abaixo, seu nível de conhecimento sobre Gestão da Qualidade Total:

Pouco

Regular

Bom

Muito Bom

Avançado

� � 1 2

� � 3 4

� � 5 6

� � 7 8

� � 9 10

9. Expectativas com relação ao Curso:

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


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1.1 SOBREVIVÊNCIA

(Qualidade – Produtividade – Competitividade)

O mundo está passando por mudanças cada vez mais profundas e rápidas. No entanto, estas mudanças são apenas parte da acelerada evolução social, tecnológica e sobretudo mental que a humanidade vem experimentando e passará a viver mais intensamente daqui para frente.

Estas mudanças ameaçam a sobrevivência de pessoas e organizações em todo mercado global por um conjunto enorme de motivos, principalmente no que diz respeito a:

a) Baixa qualidade e atualidade dos produtos/serviços; b) Concorrência internacional; c) Falta de tecnologia adequada; d) Mão-de-obra qualificada, etc.

Por esta razão o homem se organiza em empresas, escolas, hospitais, clubes, etc, para tornar sua vida mais segura e confortável; para garantir a sua sobrevivência.

Estas organizações têm, pois, uma única missão maior: satisfazer as necessidades do Ser Humano.

E o que realmente garante a sobrevivência das empresas é a garantia de sua competitividade. Ser competitivo é ter a maior produtividade entre todos os seus concorrentes. No entanto, estas coisas estão todas interligadas; a garantia de sobrevivência decorre da competitividade, a competitividade decorre da produtividade e esta da qualidade.

1. Qualidade num contexto atual – Teoria e Prática

SOBREVIVÊNCIA

COMPETIVIDADE

PRODUTIVIDADE

QUALIDADE (Preferência do Cliente)

Projeto Perfeito

Segurança Cliente

Assistência Perfeita

Custo Baixo

Fabricação Perfeita

Entrega Prazo Certo


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Evidencia-se cada vez mais que o componente INFORMAÇÃO (conhecimento que alimenta o Ser Humano e

desenvolve suas habilidades) é de fundamental importância, e este conhecimento é necessário para: a) saber captar as necessidades dos clientes através de métodos e instrumentos cada vez mais sofisticados, b) saber pesquisar e desenvolver novos produtos que melhor se adaptem àquelas necessidades, c) saber pesquisar e desenvolver novos processos que garantam melhor qualidade de conformidade e custos mais

baixos, d) saber gerenciar sistemas administrativos que conduzam a maior produtividade, e) saber comercializar e dar assistência técnica aos clientes.

Esta necessidade de conhecimento irá inevitavelmente conduzir as empresas a uma elevação do nível de qualificação das pessoas como meio de aumentar a sua competitividade.

1.2 OBJETIVO PRINCIPAL DE UMA EMPRESA

Uma empresa honesta só pode sobreviver dentro de uma sociedade se for para contribuir para a satisfação das

necessidades das pessoas. Este é o seu objetivo principal. Se este fato é tomado como premissa, a primeira preocupação da administração da empresa deve ser a satisfação das necessidades das pessoas afetadas pela sua existência.

1a. Prioridade da empresa �� “consumidores”. É necessário, e mesmo vital para a empresa, que eles se sintam satisfeitos por um longo tempo após a compra do seu produto ou utilização do seu serviço.

2a. Prioridade da empresa �� “força de trabalho”. A empresa deve se esforçar para pagar-lhe bem, respeitando-o como ser humano e dando-lhe a oportunidade de crescer como pessoa e no seu trabalho, vivendo uma vida feliz. Isto é importante para o “aporte de conhecimento”.

3a. Prioridade da empresa �� “acionistas”. Numa sociedade de economia livre a empresa deve ser lucrativa de tal forma a poder pagar dividendos a seus acionistas e se expandir, criando novas oportunidades. Isto é importante para o “aporte de capital”.

4a. Prioridade da empresa �� “vizinhos”. Finalmente, os “vizinhos” da empresa devem ser respeitados através do controle ambiental, evitando-se que a empresa polua o meio ambiente em que atua.

Objetivo Principal Pessoas Meios

Satisfação

Necessidades

Pessoas

Consumidores

Empregados

Acionistas

Vizinhos

Qualidade

Crescimento do Ser Humano

Produtividade

Contribuição Social


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� Componentes da Qualidade Total, segundo Falconi (1992):

Dimensões

da Qualidade Total

Pessoas Atingidas

Produto/Serviço Qualidade Rotina

Cliente, Vizinho

Custo Custo

Preço

Cliente, Acionista Empregado e Vizinho

Prazo Certo Entrega Local Certo Quantidade Certa

Cliente

Moral Empregados

Empregado

Empregados Segurança

Usuários

Cliente, Empregado e Vizinho

� Dimensões da Qualidade Total:

1. Qualidade (Intrínseca)

Esta dimensão da Qualidade Total se refere às características específicas dos produtos (bens ou serviços) finais ou intermediários da empresa, as quais definem a capacidade destes bens ou serviços de promoverem a satisfação do cliente. A qualidade intrínseca inclui a qualidade do bem ou serviço (ausência de defeitos e presença de características que agradem o consumidor), qualidade do pessoal, qualidade da informação, qualidade do treinamento, entre outros aspectos.

2. Custo

Este componente diz respeito ao custo operacional para fabricação do bem ou fornecimento do serviço e envolve, por exemplo, os custos de compras, de vendas, de produção, de recrutamento e de treinamento. O custo resulta do projeto, fabricação e desempenho do produto. O preço é estabelecido pelo mercado em função de fatores tais como valor agregado, disponibilidade, imagem do produto, entre outros. Portanto, custo e preço resultam de fatores diferentes.

3. Entrega

Este componente está relacionado à entrega dos produtos finais e intermediários de uma empresa. A entrega deve acontecer na quantidade, na data e no local certos.

4. Moral

Este é o componente que mede o nível de satisfação das pessoas que trabalham na empresa. Como os produtos (bens ou serviços) que serão fornecidos aos clientes serão produzidos pela equipe de pessoas, é claro que deverá haver um bom ambiente de trabalho para que os bens ou serviços sejam de boa qualidade, capazes de garantir o atendimento das necessidades do cliente.

5. Segurança

Esta dimensão da Qualidade Total se refere à segurança das pessoas que trabalham na empresa e dos usuários do produto. Os produtos não devem provocar acidentes aos seus usuários e não devem ocorrer acidentes de trabalho na empresa.

Qualidade Total


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1.3 COMO ATINGIR ESTE OBJETIVO PRINCIPAL?

O objetivo principal de uma empresa pode ser atingido pela prática do Controle da Qualidade Total.

Para que os objetivos da empresa sejam atendidos, o controle da qualidade total deve ter as seguintes características básicas:

a) Reconhecer as necessidades das pessoas e estabelecer padrões para o atendimento destas necessidades. b) Deve visar a manutenção dos padrões que atendem às necessidades das pessoas. c) Deve visar a melhoria contínua dos padrões que atendem às necessidades das pessoas, a partir de uma visão

estratégica e com foco centrado nas pessoas.

1.4 CONCEITO DA QUALIDADE – VISÃO MACRO Para que a Qualidade, vista de uma dimensão macro, seja tratada de maneira compreensível e descomplicada, é importante que o seu conceito seja tratado da mesma forma, ou seja, com simplicidade.

Muitos conceitos são conhecidos e retratam a visão dos gurus da Qualidade. Vejamos alguns conceitos conhecidos:

� Dicionário (Larousse – Editora Nova Cultural)

1. Característica peculiar; particularidade. 2. Atributo, predicado. 3. Espécie, gênero. 4. Virtude, mérito. 5. Superioridade, excelência.

� William Edwards Deming (americano)

Qualidade é o orgulho do trabalho que se faz.

� Joseph M. Juran (romeno naturalizado americano)

A qualidade consiste nas características do produto que vão ao encontro das necessidades dos clientes e dessa forma proporcionam a satisfação em relação ao produto.

� Vicente Falconi Campos (brasileiro)

Um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente.

� Armand V. Feigenbaum (americano – criador da expressão Qualidade Total)

Qualidade Total não é a busca da perfeição de produtos e serviços, e sim a total mobilização dos funcionários para a Qualidade.

� Jorge Gerdau Johannpeter (brasileiro – presidente Associação Qualidade RS)

Qualidade é a soma de respeitos ao cidadão. Respeito ao seu dinheiro. Ao serviço que lhe é prestado. Ao produto que ele compra. Uma busca diária para melhorar a qualidade de vida das pessoas.

� Arno Ernélio Henn (Idealizador projeto Gestão Empresarial)

Qualidade é a capacidade de compreender e atender as expectativas do cliente na medida exata da necessidade agregando valor às partes.


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1.5 CONCEITUAÇÃO DA QUALIDADE NUMA VISÃO PRÁTICA (Pessoal e Grupal)

� Aspectos relevantes a considerar na definição do conceito de Qualidade: _________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________

� Conceituação Individual (Pessoal): _________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________

� Conceituação do Pequeno Grupo: _________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________

� Conceituação de Consenso do Grupo maior: _________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________


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1.6 A QUALIDADE NA RELAÇÃO FORNECEDOR-CLIENTE

A Qualidade para que seja realmente entendida, não basta adotar uma frase pronta ou criar um conceito próprio. É importante que se entenda o mecanismo no qual a Qualidade se processa.

Todavia, a Qualidade só é efetivamente concluída quando dois “personagens” entram em cena:

1o.) O PRODUTOR DA QUALIDADE (de produtos ou serviços);

2o.) O CONSUMIDOR DA QUALIDADE (usuário ou cliente).

Se não for assim, temos o que se chama de conceito unilateral, ou seja: somente um lado julga a Qualidade.

Assim, enquanto os dois personagens não entrarem em cena”, o conceito da Qualidade não se conclui. Supõe-se, portanto, que a Qualidade só pode ser julgada após a complementação da relação fornecedor-cliente.

E de que forma o fornecedor (ou gerador de produtos e serviços) e o cliente (consumidor desses produtos ou serviços) julgam a Qualidade?

As percepções são claramente opostas, tanto por parte de quem produz quanto de quem consome.

- No âmbito dos conceitos e na ótica ou julgamento do produtor (empresa):

“Qualidade é a conformidade com as especificações”, isto é: produtos e serviços constituídos e ofertados conforme regras, normas, procedimentos e toda a documentação comprobatória da Qualidade.

- Sob a ótica do consumidor, o conceito poderá ser:

“Qualidade é o atendimento das expectativas do cliente”. Isto é: um produto ou serviço que esteja no nível daquilo que ele deseja, em relação a custo, forma, desempenho, durabilidade, prazos e outros fatores. Dificilmente o cliente atrelará a Qualidade a normas que ele desconheça.

Porém, a Qualidade não pode ser tratada com dois conceitos ou óticas. Deve ter um conceito integrado, envolvendo tanto a expectativa do cliente quanto a conformidade do processo que a produziu. Assim, podemos considerar como conceito amplo o seguinte:

“QUALIDADE É UM CONJUNTO DE CARACTERÍSTICAS DE DESEMPENHO DE UM PRODUTO OU SERVIÇO QUE, EM CONFORMIDADE COM AS ESPECIFICAÇÕES, ATENDE E, POR VEZES, SUPERA AS EXPECTATIVAS E ANSEIOS DO CONSUMIDOR (CLIENTE).”


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A expressão “Qualidade Total” foi criada por Armand V. Feigenbaum, um cientista americano, quando se referiu à Qualidade não necessariamente como algo ligado à perfeição de produtos e serviços ou à simples ligação entre cliente e fornecedor, mas sim como um processo que mobilizasse TODOS para produzi-la, atendendo tanto às expectativas dos clientes internos quanto às dos clientes externos.

A expressão TOTAL, no conceito da Qualidade Total proposta por Feigenbaum, tem sido muito incompreendida e até mesmo julgada erroneamente ao se tentar explicá-la.

QUALIDADE é um conceito aplicado no âmbito das relações, através de produtos ou serviços, entre um cliente e um fornecedor, e QUALIDADE TOTAL é uma estratégia de mobilização, em que todos (sem exceção) participam do desafio constante de satisfazer clientes.

1.7 PRINCÍPIOS DA QUALIDADE – O CAMINHO DA EXCELÊNCIA

“Nunca deixe que seus padrões caiam abaixo do excelente.” Irving Thalberg

A “empresa excelente – modelo de sucesso”, é aquela com visão estratégica, rápida, ágil, que se preocupa com a educação e capacitação de seus talentos humanos, mantendo-se alerta às inovações tecnológicas, controlando com zelo seus custos, totalmente dedicada ao encantamento e constantemente preocupada com perdas na satisfação de seus clientes (internos e externos).

Com esses atributos, ela estará imune a crises, navegando sempre na rota das oportunidades e deixando para seus concorrentes a via das ameaças.

Ser uma “empresa excelente – modelo de sucesso” é ter uma administração preocupada, incessantemente, em manter seus clientes na curva de fidelidade.

Cliente posicionado nesta curva é aquele que tem suas expectativas atendidas tão detalhadamente que se recusa a ser assediado pelos concorrentes, principalmente pelo receio de não receber, do fornecedor candidato, o mesmo tratamento. Porém, conquistar um cliente para a curva da fidelidade talvez não seja tão complicado. Difícil mesmo é mantê-lo. Sem a mobilização para a sensibilização de todos os colaboradores, é praticamente impossível manter clientes fiéis. Também não se chega a este ponto por passe de mágica. É preciso investir e, principalmente, ter muita paciência.

Outra característica de uma “empresa excelente – modelo de sucesso” está no seu grau de preocupação em superar as expectativas do cliente. Convém ressaltar que esta superação tem limites. A melhor explicação para esta estratégia é surpreender o cliente sempre que possível, com algo inusitado que ele não espera. Este método é também conhecido como “plus da Qualidade”, ou no caso de serviços “plus no atendimento”.

“Superar as expectativas do cliente mantém vantagem competitiva sobre os concorrentes.”

É importante não confundir superação de expectativas com excesso de Qualidade. Superar os desejos dos clientes é atender suas carências nos detalhes com um “algo a mais” não esperado. Entretanto, exceder em Qualidade é uma forma de desperdício, pois o cliente não fará uso da qualidade não-necessária – lembre-se de que, certamente, tivemos que investir recursos para produzi-la.

Excesso de Qualidade

(Desperdício, algo não percebido pelo cliente – grande influência

no custo)

Superação das Expectativas

(“Plus”, algo inusitado e não esperado, porém percebido pelo cliente – aquele “algo mais” que o surpreende positivamente)


21


1.8 A ORGANIZAÇÃO NO MACRO-AMBIENTE

Entende-se por macro-ambiente, o ambiente dentro do qual a organização está inserida criando seu nicho de operações e estabelecendo seu domínio. Contudo, este macro-ambiente é constituído de todos os fatores econômicos, tecnológicos, sociais, políticos, legais, culturais, demográficos etc. que ocorrem no mundo todo e na sociedade em geral. Esses fatores compõem um campo dinâmico de um intrincável turbilhão de forças que se cruzam, se chocam, se juntam, se multiplicam, se anulam e se potencializam, provocando ações e reações e, conseqüentemente, a instabilidade e a mudança.

A organização bem-sucedida é aquela que é capaz de coordenar o trabalho de indivíduos e grupos que executam tarefas de maneira que permita ao sistema total operar dentro das restrições, responder às demandas e tirar vantagem das oportunidades que surgem no ambiente.

A primeira característica do ambiente é a crescente complexidade. A segunda característica é a permanente mudança. Daí decorre a terceira característica, que é a incerteza que a organização tem a respeito daquilo que ocorre no ambiente. Com o advento da tecnologia da informação e da globalização dos mercados, o mundo virou uma enorme aldeia global. A competição passou de nacional a regional, depois a internacional e agora mundial. Os fenômenos que ocorrem em qualquer parte do mundo passam a provocar influências em todas as demais outras partes, com uma rapidez incrível.

Se antes o concorrente ficava na outra esquina, agora ele fica em vários outros países do mundo, que nem conhecemos. Se antes o mercado era local ou municipal, agora é um mercado global e mundial. Sem fronteiras e sem bandeiras. Trabalhar com um ambiente limitado e reservado é fácil. O difícil é tentar correr atrás da oportunidade para agarrá-la em terreno aberto.

O mesmo ocorre com a informação a respeito do ambiente. As organizações não estão preparadas para processar informações a fim de mapear, perceber e interpretar seus ambientes e conhecê-los adequadamente para guiar suas decisões e ações.

Somente as empresas que são capazes de se ajustar e se adaptar às demandas desse macro-ambiente conseguem sobreviver e crescer.

A eficácia e o sucesso organizacional constituem um problema complexo, em virtude de suas múltiplas relações com os elementos (entidades) ligados à organização.

Satisfação da Comunidade

Satisfação do Governo

Satisfação dos Clientes

Satisfação dos Acionistas

Satisfação dos Gerentes

Satisfação dos Fornecedores

Satisfação dos Dept./Setores

Satisfação dos Empregados

SUCESSO ORGANIZACIONAL


22


Há todo um complexo de interesses e satisfações em questão que devem ser considerados nesse relacionamento.

E a qualidade abrange os mais diversos campos de atuação direta ou indireta da organização e tudo o que ela faz apresenta um sentido de atendimento, relacionamento, de satisfação. Da mesma forma, o que as entidades citadas realizam no sentido contrário também interferem no resultado do desempenho final da organização.

A análise das expectativas e dos principais fatores que determinam o nível de satisfação ou insatisfação das entidades e o conseqüente sucesso da organização, centro da análise, é que nos permitirá alinhar esforços e ações adequadas e que resultem num perfeito equilíbrio desse relacionamento.

� Qual a expectativa da COMUNIDADE em relação a Empresa?

1. ______________________________________________________________________________________

2. ______________________________________________________________________________________

3. ______________________________________________________________________________________

4. ______________________________________________________________________________________

5. ______________________________________________________________________________________

� Qual a expectativa da EMPRESA em relação a Comunidade?

1. ______________________________________________________________________________________

2. ______________________________________________________________________________________

3. ______________________________________________________________________________________

4. ______________________________________________________________________________________

5. ______________________________________________________________________________________

� Qual a expectativa dos CLIENTES em relação a Empresa?

1. ______________________________________________________________________________________

2. ______________________________________________________________________________________

3. ______________________________________________________________________________________

4. ______________________________________________________________________________________

5. ______________________________________________________________________________________

� Qual a expectativa da EMPRESA em relação aos Clientes?

1. ______________________________________________________________________________________

2. ______________________________________________________________________________________

3. ______________________________________________________________________________________

4. ______________________________________________________________________________________

5. ______________________________________________________________________________________

� Qual a expectativa dos ACIONISTAS em relação a Empresa?

1. ______________________________________________________________________________________

2. ______________________________________________________________________________________

3. ______________________________________________________________________________________

4. ______________________________________________________________________________________

5. ______________________________________________________________________________________


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� Qual a expectativa da EMPRESA em relação aos Acionistas?

1. ______________________________________________________________________________________

2. ______________________________________________________________________________________

3. ______________________________________________________________________________________

4. ______________________________________________________________________________________

5. ______________________________________________________________________________________

� Qual a expectativa dos EMPREGADOS em relação a Empresa?

1. ______________________________________________________________________________________

2. ______________________________________________________________________________________

3. ______________________________________________________________________________________

4. ______________________________________________________________________________________

5. ______________________________________________________________________________________

� Qual a expectativa da EMPRESA em relação aos Empregados?

1. ______________________________________________________________________________________

2. ______________________________________________________________________________________

3. ______________________________________________________________________________________

4. ______________________________________________________________________________________

5. ______________________________________________________________________________________

� Qual a expectativa dos GERENTES em relação a Empresa?

1. ______________________________________________________________________________________

2. ______________________________________________________________________________________

3. ______________________________________________________________________________________

4. ______________________________________________________________________________________

5. ______________________________________________________________________________________

� Qual a expectativa da EMPRESA em relação aos Gerentes?

1. ______________________________________________________________________________________

2. ______________________________________________________________________________________

3. ______________________________________________________________________________________

4. ______________________________________________________________________________________

5. ______________________________________________________________________________________

� Qual a expectativa dos DEPT./SETORES em relação a Empresa?

1. ______________________________________________________________________________________

2. ______________________________________________________________________________________

3. ______________________________________________________________________________________

4. ______________________________________________________________________________________

5. ______________________________________________________________________________________


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� Qual a expectativa da EMPRESA em relação a Dept./Setores?

1. ______________________________________________________________________________________

2. ______________________________________________________________________________________

3. ______________________________________________________________________________________

4. ______________________________________________________________________________________

5. ______________________________________________________________________________________

� Qual a expectativa dos FORNECEDORES em relação a Empresa?

1. ______________________________________________________________________________________

2. ______________________________________________________________________________________

3. ______________________________________________________________________________________

4. ______________________________________________________________________________________

5. ______________________________________________________________________________________

� Qual a expectativa da EMPRESA em relação aos Fornecedores?

1. ______________________________________________________________________________________

2. ______________________________________________________________________________________

3. ______________________________________________________________________________________

4. ______________________________________________________________________________________

5. ______________________________________________________________________________________

� Qual a expectativa do GOVERNO em relação a Empresa?

1. ______________________________________________________________________________________

2. ______________________________________________________________________________________

3. ______________________________________________________________________________________

4. ______________________________________________________________________________________

5. ______________________________________________________________________________________

� Qual a expectativa da EMPRESA em relação ao Governo?

1. ______________________________________________________________________________________

2. ______________________________________________________________________________________

3. ______________________________________________________________________________________

4. ______________________________________________________________________________________

5. ______________________________________________________________________________________

� Principais fatores que determinam o nível de SATISFAÇÃO das entidades.

1. ______________________________________________________________________________________

2. ______________________________________________________________________________________

3. ______________________________________________________________________________________

� Principais fatores que determinam o nível de INSATISFAÇÃO das entidades.

1. ______________________________________________________________________________________

2. ______________________________________________________________________________________

3. ______________________________________________________________________________________


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1.9 FUNDAMENTOS DA IMPLANTAÇÃO DA QUALIDADE A implantação de um programa de qualidade é um processo de aprendizado e, portanto, não deve ter regras muito rígidas mas estar adaptada às necessidades, usos e costumes da empresa. Um programa de qualidade deve ser visto como o aperfeiçoamento do gerenciamento já existente.

� Pontos básicos a serem observados:

- A implantação da Qualidade Total na empresa deve ser conduzida pela linha de cima para baixo (top-down);

- É responsabilidade indelegável do no. 1 da empresa. Se ele não perceber a necessidade, assumir a liderança e manifestar o real desejo e compromisso com a Qualidade Total sua implantação é impossível;

- É um processo de mudança comportamental e cultural e, portanto, é baseada num grande esforço de educação e treinamento;

- Necessidade de orientação contínua por profissionais qualificados.

� Condições básicas para o sucesso do programa de Qualidade Total:

- Liderança persistente das chefias; - Educação e treinamento (a “resistência” às mudanças é produto da ignorância).

É bom lembrar que educação é novo conhecimento para a mente e treinamento é a prática do uso do conhecimento. Só educar não resolve; é preciso educar e treinar. A prática é a mãe das mudanças.

� Procedimentos iniciais:

• Seminário para alta administração; • Visitas a empresas bem-sucedidas na implantação; • Decisão de implantar; • Formalização do comprometimento do Presidente;

- Definir a situação atual da empresa no mercado. - Estabelecimento de metas de sobrevivência. - Estabelecer estratégias para atingir estas metas. - Estabelecimento do comitê de implantação da Qualidade Total. - Nomeação de um coordenador do programa.

• Reuniões de estudo (cumbuca).

1.10 MANDAMENTOS DA QUALIDADE NUMA DIMENSÃO GERAL

Para iniciar um programa de Qualidade é necessário, em princípio, adotar novos valores e atitudes o que requer muito esforço e persistência para motivar as pessoas a mudar comportamentos.

É necessário a introdução de uma nova cultura na empresa, o que só é possível com a observância dos 10 Mandamentos da Qualidade Total. Novas atitudes, valores e objetivos – os mais importantes – estão presentes nestes dez princípios.

Eles devem ser adotados não pela simples imposição (o que não funciona) mas pelo convencimento, convicção e aceitação de todos.


26


� Conheça os princípios da Gestão pela Qualidade e comece a praticar.

1O – TOTAL SATISFAÇÃO DOS CLIENTES

�� Na estrutura tradicional da empresa, quase sempre os clientes são colocados como receptores passivos dos produtos e serviços oferecidos. Não raro, são vistos como aqueles que perturbam a rotina. A Qualidade Total inverte esse quadro e coloca o cliente como a pessoa mais importante para a organização. Tudo que a ele se relaciona torna-se prioritário.

�� A total satisfação dos Clientes é a mola mestra da gestão pela qualidade. Os Clientes são a própria razão da existência de uma organização. A empresa que busca qualidade estabelece um processo sistemático e permanente de troca de informações e mútuo aprendizado com seus Clientes. Depois, transforma essas impressões em indicadores de seu grau de satisfação.

�� A empresa precisa prever as necessidades e superar expectativas do Cliente. A gestão pela qualidade assegura a satisfação de todos os que fazem parte dos diversos processos da empresa: Clientes externos e internos, diretos e indiretos, parceiros e empregados.

2O – GERÊNCIA PARTICIPATIVA

�� É preciso criar a cultura da participação e passar as informações necessárias aos empregados. A participação fortalece decisões, mobiliza forças e gera o compromisso de todos com os resultados. Ou seja: responsabilidade. O principal objetivo é conseguir o “efeito sinergia”, onde o todo é maior que a soma das partes.

�� Novas idéias devem ser estimuladas e a criatividade aproveitada para o constante aperfeiçoamento e a solução de problemas. Dar ordens e exigir obediência é restringir ao máximo o potencial do ser humano. No processo de Qualidade Total, gerenciar é sinônimo de liderar. E liderar significa mobilizar esforços, atribuir responsabilidades, delegar competências, motivar, debater, ouvir sugestões, compartilhar os objetivos, informar, transformar grupos em verdadeiras equipes. A participação, muitas vezes, não ocorre porque:

� Nunca foi solicitada; � Por desconhecimento dos processos da empresa, sua linha de negócios e seus clientes; � Falta técnicas adequadas para análise e solução de problemas.

É PRECISO ELIMINAR O MEDO E OUVIR SEMPRE OS SUBORDINADOS

3O – DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

�� É possível ter o máximo controle sobre os empregados, determinar normas rígidas, supervisionar, fiscalizar. Mas nada será tão eficaz quanto o espírito de colaboração e a iniciativa daqueles que acreditam no trabalho. As pessoas são a matéria-prima mais importante na organização.

�� Nela, buscam não apenas remuneração adequada, mas espaço e oportunidade de demonstrar aptidões, participar, crescer profissionalmente e ver seus esforços reconhecidos. Satisfazer tais aspirações é multiplicar o potencial de iniciativa e trabalho. Ignora-los é condenar os empregados à rotina, ao comodismo, ao “tanto faz como tanto fez”, clima exatamente contrário ao espírito da Qualidade Total. Para que os empregados tenham uma nova postura em relação ao trabalho, é preciso, primeiro, que cada um conheça o negócio e as metas da empresa. A organização também deve aproveitar os conhecimentos, técnicas e experiências dos empregados. E investir em educação, treinamento, formação e capacitação das pessoas.

4O – CONSTÂNCIA DE PROPÓSITOS

�� A adoção de novos valores é um processo lento e gradual, que deve levar em conta a cultura existente da organização. Os novos princípios devem ser repetidos e reforçados, estimulados em sua prática, até que a mudança desejada se torne irreversível. É preciso persistência e continuidade.

�� O papel da administração é fundamental no acatamento e na prática dos mandamentos da Qualidade Total. É preciso ter coerência nas idéias e transparências na execução de projetos. A prioridade de qualquer projeto, dentro da empresa, é sempre determinada pelas atitudes e cobranças dos dirigentes.

�� Além disso, planejamento estratégico é fundamental. A definição de propósitos através de processo de planejamento participativo, integrado e baseado em dados corretos e abrangentes, determina comprometimento, confiança, alinhamento e convergência de ações dentro da empresa.


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5O – APERFEIÇOAMENTO CONTÍNUO

�� O avanço tecnológico, a renovação dos costumes e do comportamento leva a mudanças rápidas nas reais necessidades dos Clientes. Acompanhar e até mesmo antecipar as mudanças que ocorrem na sociedade – com o contínuo aperfeiçoamento – é uma forma de garantir mercado e descobrir novas oportunidades de negócios. Além disso, não se pode ignorar a crescente organização da sociedade civil, que vem conquistando novas leis e regulamentos para a garantia dos produtos e serviços.

�� Não há mais espaço para acomodação, passividade, submissão, individualismo ou paternalismo. O sucesso empresarial está comprometido com a implantação de uma cultura de mudança, de contínuo aperfeiçoamento. É o que acontece quando a empresa oferece mais do que lhe é cobrado, supera as expectativas e ganha admiração dos Clientes.

�� A empresa deve estar atenta: � Ao permanente questionamento de suas ações; � À busca de inovações nos produtos, serviços e processos; � À criatividade e à flexibilidade de atuação; � À análise de desempenho com a concorrência; � À ousadia de propor e assumir novos desafios; � À capacidade de incorporar novas tecnologias.

�� São estes os caminhos para a excelência. Mas é bom lembrar que é mais fácil melhorar o que pode ser medido. Deve-se criar um conjunto de indicadores que retratem a situação existente para depois compará-la com outras situações onde as melhorias e inovações introduzidas possam ser avaliadas.

6O – GERÊNCIA DE PROCESSOS

�� A gerência de processos, aliada ao conceito de cadeia cliente-fornecedor, faz cair as barreiras entre as áreas da empresa, elimina feudos e promove integração. A empresa é um grande processo com a finalidade (missão) de atender às necessidades dos clientes/usuários, através da produção de bens/serviços, gerados a partir de insumos recebidos de fornecedores e beneficiados e/ou manufaturados com recursos humanos e tecnológicos.

�� O grande processo se divide em outros processos mais simples, até a tarefa individual. Os processos se interligam formando cadeias cliente-fornecedor. A partir do Cliente externo, os processos se comunicam: o anterior é o fornecedor; o seguinte, cliente. Em uma fábrica de sapatos, quem corta o couro é fornecedor de quem o costura (cliente) que, por sua vez, é fornecedor de quem executar a próxima etapa da produção.

7O – DELEGAÇÃO

�� O melhor controle é aquele que resulta da responsabilidade atribuída a cada um. Só com os três atributos divinos – onipresença, onisciência e onipotência – seria fácil ao empresário desempenhar a mais importante missão dentro da organização: relacionar-se diretamente com todos os clientes, em todas as situações. A saída é delegar competência.

�� Mas é necessário saber delegar: transferir poder e responsabilidade a pessoas que tenham condições técnicas e emocionais para bem assumir o que lhe for delegado. É preciso contar ainda com ágil sistema de comunicação, capaz de proporcionar respostas rápidas. Assim é possível vencer medos, barreiras e preconceitos associados à divisão de poder e responsabilidade.

�� Delegar significa colocar o poder de decisão o mais próximo da ação. O que quase sempre é feito, é baseado em procedimentos escritos. O regulamento não pode ser embaraço à solução das situações imprevistas: o bom senso deve prevalecer. A presteza com que o cliente é atendido determina a aproximação ou rejeição à empresa.

8O – DISSEMINAÇÃO DE INFORMAÇÕES

�� A implantação da Qualidade Total tem como pré-requisito transparência no fluxo de informações dentro da empresa. Todos devem entender qual é o negócio, a missão, os grandes propósitos e os planos empresariais.

�� A participação coletiva na definição dos objetivos é a melhor forma de assegurar o compromisso de todos com sua execução. Serve também para promover maior conhecimento do papel que a atividade de cada um representa.

�� A comunicação com os Clientes, efetivos ou potenciais, é imprescindível. É importante transmitir a eles a idéia de missão da empresa, seus objetivos, produtos e serviços.


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9O – GARANTIA DA QUALIDADE

�� A base da garantia da qualidade está no planejamento e na sistematização (formalização) de processos. Esta formalização estrutura-se na documentação escrita, que deve ser de fácil acesso, permitindo identificar o caminho percorrido.

�� O registro e o controle de todas as etapas relativas à garantia proporcionam maior confiabilidade ao produto. Em qualquer atividade produtiva, fazer certo da primeira vez é o desejável. No setor de serviços, especialmente em consumo instantâneo, acertar de primeira é fundamental.

�� A garantia da qualidade desses serviços é assegurada pela utilização das técnicas de gerência de processos.

10O – NÃO ACEITAÇÃO DE ERROS

�� O padrão de desempenho desejável na empresa deve ser o de “zero defeito”. Este princípio deve ser incorporado à maneira de pensar de empregados e dirigentes, na busca da perfeição em sua atividade.

�� Todos na empresa devem ter clara noção do que é estabelecido como “o certo”. Esta noção deve nascer de um acordo entre empresa e cliente, com a conseqüente formalização dos processos correspondentes dentro do princípio da garantia da qualidade. Desvios podem ser medidos para localizar a causa principal do problema e planejar ações corretivas. O custo de prevenir erros é sempre menor que o de corrigi-los. O erro é mais oneroso quanto mais cedo aparecer no processo. Um erro na concepção do projeto pode colocar a perder todo o empreendimento.

1.11 VOCÊ ESTÁ TRABALHANDO COM QUALIDADE TOTAL? Identificar os pontos fortes e fracos de uma organização é o primeiro passo em direção ao sucesso. Faça o teste.

Não é possível se melhorar o que não se conhece bem. Chegou o momento de identificar em que estágio você se encontra em relação à qualidade de ter uma visão bem clara do caminho a ser percorrido para se chegar à Qualidade Total.

� DESCUBRA QUAL É O SEU PONTO DE PARTIDA

É importante que você responda às questões do teste “Você está trabalhando com Qualidade Total ?”. Mas para obter uma avaliação mais significativa, você deve aplicar a pesquisa ao maior número de pessoas na empresa, de forma a obter um resultado que corresponda à média da opinião, chefias e empregados. Este questionário não precisa ser assinado e identificado.

� INSTRUÇÕES

As questões a seguir contêm duas afirmativas para cada um dos 10 mandamentos da Qualidade Total. As afirmativas indicam situações extremas com relação a cada mandamento. Entre as afirmativas, encontra-se uma escala com cinco graduações:

• a nota 1 significa que a afirmativa da esquerda reflete totalmente a situação da empresa; • a nota 5 significa que a afirmativa da direita representa exatamente o que acontece na empresa; • as notas 2, 3 e 4 correspondem a posições intermediárias, respectivamente: mais próxima da

esquerda, e ou mais próxima da direita.

Marque com um X a nota que você considerar mais próxima da realidade de sua empresa com relação a cada mandamento.


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1. TOTAL SATISFAÇÃO DOS CLIENTES Os clientes devem se adaptar aos procedimentos e rotinas da empresa, sem atrapalhar o trabalho. A empresa não costuma ouvir os clientes, isso não é importante para o sucesso.

1 ( )

2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( )

Clientes são a razão de existir da empresa. Os funcionários sempre buscam atender plenamente suas necessidades e até superá-las. A empresa utiliza instrumentos sistemáticos para avaliar o seu grau de satisfação.

2. GERÊNCIA PARTICIPATIVA A maneira de agir das chefias não estimula o trabalho em equipe. Solução de problemas, tomada de decisões e planejamento do trabalho são tarefas exclusivas das chefias.

1 ( )

2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( )

A empresa trabalha em clima de cooperação e de incentivo à participação. Os problemas são discutidos em equipe e as decisões tomadas em conjunto. As chefias atuam como apoiadoras e facilitadoras das equipes.

3. DESENVOLVIMENTO DE RH Recursos humanos não são valorizados pela empresa. Não há preocupação com a satisfação de suas necessidades, nem oportunidade para manifestação de idéias e opiniões..

1 ( )

2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( )

Na empresa, as pessoas são consideradas o maior patrimônio. Programas de incentivo, motivação e treinamento são amplamente utilizados. Os funcionários sentem orgulho da empresa e satisfação com o trabalho.

4. CONSTÂNCIA DE PROPÓSITOS A empresa é como um barco à deriva, que muda de rumo ao sabor dos ventos. Falta de objetivos claros e metas bem definidas resultam em dispersão de esforços e descontinuidade das ações.

1 ( )

2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( )

Princípios e diretrizes da empresa são definidos e atualizados com base em processo permanente de planejamento estratégico. Os empregados compartilham desta visão e orientam suas ações em direção aos rumos traçados para a empresa.

5. APERFEIÇOAMENTO CONTÍNUO A empresa é acomodada, pouco persistente e contra inovações. São comuns comentários como: “está bom assim”, “pode deixar passar”, sempre fomos assim e deu certo”.

1 ( )

2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( )

A empresa aperfeiçoa continuamente os processos, produtos e serviços, acompanhando as mudanças das necessidades e dos valores dos clientes. O objetivo é superar as expectativas do cliente.

6. GERÊNCIAS DE PROCESSOS Na empresa, cada setor atua isolado dos demais e as relações são baseadas na hierarquia e controle. A preocupação é atender e satisfazer o nosso chefe. Há muitos conflitos na empresa.

1 ( )

2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( )

A empresa é vista como um processo onde cada um busca atender às necessidades dos que recebem os serviços/produtos, formando cadeias de clientes e fornecedores a partir dos clientes externos. São usados métodos e instrumentos para gerenciar cada processo.

7. DELEGAÇÃO Na empresa o poder de decisão é totalmente centralizado. Falta de autonomia, principalmente do pessoal que mantém contato com clientes e fornecedores, afeta a qualidade do atendimento e a imagem da empresa.

1 ( )

2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( )

A empresa é ágil e flexível. O poder de decisão é sempre delegado para o responsável pela ação. Para assumir com competência essa responsabilidade, os empregados são informados sobre os princípios que orientam sua atuação.

8. DISSEMINAÇÃO DE INFORMAÇÕES Informações sobre a empresa não são disseminadas internamente, gerando boatos e distorções de fatos. Cada um conhece apenas o seu trabalho, ignorando o quanto ele é importante para os objetivos da empresa como um todo.

1 ( )

2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( )

O negócio, a missão, os objetivos e os planos da empresa são amplamente divulgados e conhecidos por todos. Empregados participam da sua formulação e se sentem comprometidos com eles.

9. GARANTIA DA QUALIDADE Os processos não estão padronizados, nem documentados. Não há orientações claras e precisas sobre como fazer as coisas, ocasionando desperdícios e retrabalhos.

1 ( )

2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( )

Todos os processos são formalizados e documentados. Em conseqüência disso, a empresa e os seus clientes têm total confiança quanto à qualidade dos produtos e serviços.

10. NÃO ACEITAÇÃO DE ERROS Os erros são descobertos depois que os produtos e serviços foram executados e, na maioria das vezes, o que é grave, pelos clientes.

1 ( )

2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( )

Na empresa ninguém se conforma com erros. Todos sabem claramente o que é certo e adotam medidas para evitar, erros e retrabalhos.


30


� Tabulação da Pesquisa

� INSTRUÇÕES: Utilize uma folha de tabulação para cada mandamento. Faça a seguinte tabulação.

• Analise todos os questionários; • Some cada nota atribuída a cada mandamento e divida o total obtido pelo número de questionários e anote na

coluna “Média do Mandamento”; • Repita a operação para cada um dos outros nove mandamentos; • Transfira o resultado médio de cada Mandamento para a folha “Perfil de Resultados” e depois ligue os pontos de

cada Mandamento e você obterá uma visualização gráfica.

PERFIL DE RESULTADOS

Mandamento

0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5

1. Total Satisfação dos Clientes

2. Gerência Participativa

3. Desenvolvimento Rec. Humanos

4. Constância de Propósitos

5. Aperfeiçoamento Contínuo

6. Gerência de Processos

7. Delegação

8. Disseminação de Informações

9. Garantia da Qualidade

10. Não Aceitação de Erros

0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5

Visão da Empresa: ________

Visão média dos Empregados: ................


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A forma como as coisas poderiam ou deveriam ser

A forma como as coisas são agora

“O desperdício”

1.12 QUE TAL COMBATER O DESPERDÍCIO?

� Definição de Desperdício:

Desperdício é a diferença entre a forma como as coisas são feitas agora e a forma como elas poderiam ser feitas, se tudo fosse perfeito – nenhum erro, preocupação, problemas ou complexidades.

O desperdício pode ser tão grande a ponto de representar de 20 a 50% do faturamento de uma empresa, ou do orçamento de uma organização, e é uma das causas principais da perda de competitividade.

Desperdiçar é jogar fora capital, trabalho, recursos naturais tempo e oportunidades que poderiam gerar maiores vendas e/ou lucros.

Os desperdícios estão incorporados ao dia-a-dia das empresas e pessoas, a ponto de não mais sensibilizar.

Desperdício é prejuízo real para as empresas e moral para os colaboradores, mesmo que de tudo não tenham plena consciência.

E para onde vai esse dinheiro?

Segundo pesquisas, para uma outra folha de pagamento, a dos fantasmas do desperdício.

1.13 OS SETE TIPOS DE DESPERDÍCIOS

Desperdício é todo e qualquer recurso que se gasta na execução de um produto ou serviço além do estritamente

necessário (matéria-prima, materiais, tempo, dinheiro, energia etc). É um dispêndio extra acrescentado aos custos normais do produto/serviço, sem trazer qualquer tipo de melhoria ao cliente.


32


� Má administração de recursos:

• Cresce o investimento em estoques, imobiliza capital antes do tempo, aumenta as despesas financeiras; • Ocupa maior espaço e amplia desnecessariamente instalações; • Estoques excessivos desestimulam a alta produtividade das equipes; • Desperdício é sinônimo de improdutividade e de falta de qualidade.

� Produtos ou serviços em fila esperando para ser executados:

• O cliente enfrenta uma longa espera porque a empresa não dispõe de processo ágil de atendimento. Muitos não se submetem a isso e acabam procurando o concorrente;

• Inflação elevada gera aumento de custos, com atraso entre pedido e entrega do produto/serviço. Os custos financeiros aumentam e a margem de lucro reduz-se.

� Transportar produtos ou serviços entre máquinas e seções:

• Desperdício de tempo que não agrega valor ao cliente e gera custos extras.

Os Sete tipos de

Desperdício

2. Espera dos Produtos e

Serviços

1. Administração de

Recursos

7. Estoques em

Excesso

3. Movimentação Improdutiva

4. Movimentos Operacionais

Desnecessários

5. Falta de Planejamento do Produto

6. Produção com

Defeitos


33


� Movimento das mãos e do corpo, além do necessário:

• Quando o processo de trabalho não é adequado, as pessoas acabam trabalhando além do necessário, com menor produtividade.

� Problemas de definição e planejamento do produto:

• Erros na concepção do produto e/ou nas diversas etapas de sua elaboração acarretam grandes perdas: de material, de tempo, hora/homem e hora/máquina, elevando os custos.

� Produção com defeitos:

• Este é o pior dos desperdícios. Gera retrabalho, custo de recuperação ou mesmo a perda total do esforço e do material. O risco de perder clientes, no caso, é elevadíssimo.

� Estoques além do necessário:

• Para compensar erros e defeitos de produção, precisamos de maior estoque de matérias-primas.

1.14 PLANILHA PARA REGISTRO DAS FONTES DE DESPERDÍCIOS

Empresa:

Data: ___/_____/____

DO DESPERDÍCIO DA INCIDÊNCIA DOS VALORES Item Descrição do Desperdício Un Qtde Freqüência $ Unitário $ Total p/Ano

Valor Total do Desperdício / Ano $ ______________


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1.15 OS CINCO S`s - HOUSEKEEPING

� Origem dos 5S`s

O 5s é uma prática desenvolvida no Japão, onde os pais ensinam a seus filhos princípios educacionais

que os acompanham até a fase adulta. Depois de ocidentalizado, ficou conhecida também como Housekeeping.

A denominação 5S é devido às cinco atividades seqüenciais e cíclicas iniciadas pela letra “S”, quando nomeadas em japonês.

São elas: SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU e SHITSUKE.

Algumas empresas no Japão utilizam o 5S como uma ferramenta indispensável para a implementação e a consolidação da Gestão Pela Qualidade Total. Os efeitos são tão abrangentes que o tornam uma prática fundamental para a obtenção e consolidação do processo educacional de quaisquer atividades.

Apesar do 5S ser reconhecido mundialmente como originário do Japão, a sua essência está presente em qualquer população, nação, sociedade, família ou pessoa que pratique bons hábitos, que zele pela higiene, segurança, bem-estar, sensatez e respeito ao próximo.

No Brasil, cresce cada vez mais o número de empresas que vêm desenvolvendo a prática do 5S com bons resultados.

E, independentemente de quem seja o responsável pela gestão do 5S, é necessário que sua prática ocorra em toda a empresa e em todos os níveis.

� Significado dos 5S`s

JAPONÊS PORTUGUÊS

• SEIRI Senso de UTILIZAÇÃO • SEITON Senso de ORGANIZAÇÃO • SEISO Senso de LIMPEZA • SEIKETSU Senso de HIGIENE • SHITSUKE Senso de AUTODISCIPLINA


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1.15.1 Por que aplicar os 5S`s (Benefícios)?

Porque proporciona:

• Ao Ser Humano

�� Trabalho mais agradável com mais qualidade de vida para todos; �� Oportunidade de participação; �� Motivação e integração em equipe; �� Iniciativa e criatividade; �� Maior satisfação em estudar e executar tarefas; �� Redução de riscos de acidentes; �� Melhoria das condições físicas no local de trabalho; �� Combate às formas de poluição.

• À Instituição

�� Estímulo à administração participativa; �� Melhoria do moral dos colaboradores; �� Prevenção de desperdícios, atrasos e acidentes; �� Melhoria de desempenho; �� Redução de custos e maior produtividade; �� Melhoria contínua da qualidade de produtos e serviços; �� Viabiliza a implantação de outros programas; �� Acelera a modernização da empresa; �� Melhoria da imagem, internamente e junto a clientes.

• À Comunidade

�� Estímulo à mudança de valores; �� Identificação de produtos e serviços de melhor qualidade; �� Diminuição de desperdício; �� Aproveitamento racional de energia; �� Conquista de uma melhor imagem para o País; �� Aplicação desses princípios à vida diária.


36


1.15.2 Senso de Utilização (SEIRI) (Tenha só o necessário e na quantidade certa)

Cada pessoa deve saber distinguir o útil do inútil, o necessário do desnecessário. Só o que tem utilidade certa deve estar disponível. Eliminando- se o que não é útil você pode se concentrar apenas no que á útil.

• Objetivo:

�� Estabelecer critérios para eliminar o desnecessário e obedecer a eles; �� Definir prioridades de utilização dos materiais; �� Tratar das causas da sujeira.

• Benefícios:

�� Liberação de espaços para diversos fins; �� Reaproveitamento de recursos da empresa; �� Combate à burocracia interna, a procedimentos e atitudes desnecessárias; �� Diminuição de custos; �� Utilização plena de materiais e recursos didáticos; �� Incentivos à criatividade, à identificação e à solução de problemas; �� Melhor visualização da área/local de trabalho; �� Desenvolvimento da capacidade humana.

• Dicas importantes:

�� Analise seu ambiente de trabalho, separando o que é necessário do que é desnecessário considerando a freqüência de uso;

�� Material ou ferramenta que você está sempre usando: coloque perto do seu posto, máquina ou mesa de trabalho;

�� Material ou ferramenta usados uma vez por semana, é melhor deixar no almoxarifado; �� Material que você nunca usou nem vai usar, coloque à disposição; �� Tome cuidado para não descartar o que você precisa; �� Saber utilizar também é: � Comprar o que você precisa apenas na hora e na quantidade certa; � Economizar energia, desligando luzes, terminais e equipamentos quando não estiverem em uso; � Racionalizar o uso de terminais, selecionando e eliminando dos arquivos as mensagens

desnecessárias, cancelando relatórios que você não usa mais, ...


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1.15.3 Senso de Organização (SEITON) (Um lugar para cada coisa. Cada coisa em seu lugar)

Cada coisa tem que ter seu único e exclusivo lugar de modo que encontre facilmente quando precisar utilizar. Cada coisa, após o uso, deve estar em seu lugar. Tudo deve estar sempre disponível e próximo do local de uso.

• Objetivo:

�� Manter o ambiente de trabalho arrumado; �� Desenvolver um lay-out eficiente; �� Aumentar a produtividade através da eliminação do tempo gasto na procura de coisas.

• Benefícios:

�� Economia de tempo na busca do que é preciso para trabalhar; �� Ambiente harmônico, estético, agradável; �� Diminuição do cansaço físico por movimentação desnecessária; �� Diminuição do índice de acidentes; �� Estabelece o que cada um usa; �� Controle do uso de ferramentas, equipamentos, documentos, etc; �� Estímulo à criatividade; �� Facilidade de comunicação; �� Promove relacionamento interpessoal.


�� Tudo aquilo que você considerou necessário para o senso de utilização, agora você tem que organizar;

�� Organização é colocar estes materiais que você julgou necessário no lugar certo, sempre obedecendo a uma ordem que todo mundo entenda, padronizando nomes, códigos, cores, recipientes, etc, para evitar confusões;

�� Padronize também a maneira de guardar, de estocar os materiais, relatórios ou ferramentas, pensando no peso e no formato dos objetos para facilitar a posição de retirar e repor sem perigo;

�� Organizar é saber usar e guardar. Nunca esquecer que, depois do uso, tudo deve voltar sempre ao seu lugar;

�� Utilize a comunicação visual para facilitar a guarda ou estocagem de algum material. Sinalize corredores, locais de estacionar carrinhos, áreas de estocagem, extintores, ...


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1.15.4 Senso de Limpeza (SEISO) (Gente merece o melhor ambiente)

Cada pessoa deve saber a importância de estar em um ambiente limpo.

Limpar é eliminar a sujeira, inspecionando para descobrir e atacar as fontes de problemas. A limpeza deve ser encarada como uma oportunidade de inspeção e de reconhecimento do ambiente. Para tanto, é de fundamental importância que a limpeza seja feita pelo próprio usuário do ambiente, ou pelo operador da máquina ou equipamento.

Um ambiente limpo não é o que mais se limpa, mas o que menos se suja.

Objetivo:

�� Descobrir e eliminar o lixo e as fontes de sujeira; �� Descobrir os pequenos problemas, através de inspeção e limpeza; �� Detectar possíveis desgastes de equipamentos e máquinas evitando comprometimento da

produção; �� Maior intimidade entre o homem e os recursos que o envolvem.

• Benefícios:

�� Higiene no local de trabalho; �� Ambiente saudável, inspirador; �� Bem-estar pessoal e satisfação de quem executa; �� Redução do índice de doenças infecciosas; �� Prevenção de acidentes; �� Manutenção dos equipamentos e materiais; �� Eliminação de desperdícios; �� Eliminação das causas da sujeira; �� Boa impressão nos clientes e visitantes.


�� Mais importante que limpar é não sujar; �� A limpeza constante dos equipamentos ajuda a prevenir a ocorrência de problemas e

aumenta a sua vida útil; �� A limpeza sistemática de mesas, prateleiras, armários ajuda a criar um ambiente agradável

no local de trabalho; �� Zelar pelas ferramentas e materiais de trabalho, deixando-os sempre limpos e em condições

adequadas para serem usados novamente; �� Não colocar matéria-prima além do necessário, evitando desperdícios; �� Controlar a qualidade do produto, evitando variações; �� A limpeza interior de nossos hábitos, comportamentos e linguagem torna nossas relações

inter e intrapessoais mais saudáveis;

E lembre-se: Limpeza não é apenas retirar sujeira, mas também é, principalmente, trabalhar com organização e segurança, contribuindo para a qualidade do produto e do seu ambiente de trabalho.


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1.15.5 Senso de Higiene (SEIKETSU) (Qualidade de vida na empresa)

Manter as coisas organizadas e limpas, em ordem. Quem exige e faz qualidade cuida muito da aparência. Em um ambiente limpo, a segurança é maior.

Manter a higiene é conservar o asseio, tendo o cuidado para que os estágios de utilização, organização e limpeza, já alcançados, não retrocedam. Isto é executado através da padronização de hábitos, normas e procedimentos.

• Objetivo:

�� Conseguir a participação natural das pessoas, permitindo que haja uma reformulação na mentalidade;

�� Manter as condições de trabalho favoráveis à saúde física e mental; �� Criar um clima bom de trabalho, com conforto, segurança e com relações saudáveis entre

todas as pessoas e setores; �� Manutenção da higiene física.

• Benefícios:

�� Local de trabalho saudável, arejado, iluminado; �� Redução significativa do número de acidentes; �� Enfoque preventivo da saúde física e mental; �� Favorecimento do clima para o aprendizado; �� Melhoria das áreas comuns: vestiários, refeitórios, sanitários, armários, micros, sala de

reuniões, máquinas, etc; �� Incorporação de atitudes de qualidade através da integração que passa a existir entre o

homem e o meio; �� Direção e colaboradores bem dispostos.


�� Para chegar até aqui é necessário ter os 3 S`s anteriores bem feitos. Daqui para frente você deve praticá-los cada vez melhor;

�� Para fazer isso, seja um “vigilante” permanente das condições do seu local de trabalho, bem como dos vestiários, banheiros, refeitórios, ...;

�� Preserve sempre sua saúde física e mental, vivendo e agindo de maneira entusiasta, consciente de suas potencialidades;

�� Cuide de sua higiene nos mínimos detalhes: use e mantenha seu uniforme limpo, lave as mãos antes das refeições, etc, ...;

�� Siga e melhore os procedimentos de segurança no trabalho, usando os EPIs corretamente sempre que necessário.

Enfim, senso de higiene significa criar e manter um bom ambiente de trabalho, organizado, sadio e, portanto, muito mais agradável.


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1.15.6 Senso de Autodisciplina (SHITSUKE) (Ordem, rotina e constante aperfeiçoamento)

Ser disciplinado é cumprir rigorosamente as normas e tudo o que for estabelecido pela equipe. A disciplina é um sinal de respeito ao próximo.

É o exercício da força mental, física, utilizando instruções e autotreinamento com força de vontade, n a busca constante de melhoria.

Autodisciplina diz respeito à internalização de padrões. Significa estimular as pessoas a realizarem o seu trabalho corretamente, com alegria, e a assumirem responsabilidades pelos seus resultados.

• Objetivo:

�� Participar de modo integral no desenvolvimento de bons hábitos e transformar locais de trabalho em ambiente agradável.

• Benefícios:

�� Auto-inspeção e autocontrole; �� Previsibilidade e melhoria contínua dos resultados; �� Exercício da cidadania, respeito ao próximo; �� Ambiente ideal para o trabalho e cultivo de bons hábitos; �� Aperfeiçoamento contínuo de padrões morais e éticos (crescimento em nível pessoal e

social); �� Desenvolvimento do espírito de cooperação do trabalho em equipe; �� Cumprimento natural dos procedimentos; �� Efetivação da administração participativa; �� Garantia da qualidade de vida no trabalho.


�� Agora chegou a hora de praticar o Programa 5S no seu dia a dia. Você não pode descuidar e deixar o seu local de trabalho ficar como era antes;

�� Assim como seu local trabalho mudou, o seu comportamento também deve mudar. Por exemplo: acostume-se a cumprir horários (sempre haverá alguém esperando por você), seja companheiro e solidário (um colega pode estar precisando do seu apoio). Afinal, somente mudando nossas atitudes é que poderemos mudar realmente o nosso ambiente de trabalho;

�� Participe e colabore com a melhoria contínua do seu trabalho, reunindo seus colegas sempre que tiver um problema a resolver;

�� Pare, pense, busque sempre uma forma mais simples e eficaz de se fazer as coisas; �� DICA ESPECIAL: Tenha coragem para mudar, tenacidade para manter e persistência para

aperfeiçoar sempre o que já foi conquistado.

O senso de autodisciplina é isso. É você saber das suas responsabilidades em cada tarefa e não precisar que alguém o lembre disso. Afinal, você é o principal responsável pela qualidade do seu trabalho e da sua vida.


41


1.15.7 Avaliação, Promoção e Manutenção do 5S

O 5S, por ser uma atividade intrinsecamente ligada ao homem, necessita ser permanentemente promovido. Mesmo quando a disciplina já está consolidada, um incremento de incentivos deve ser utilizado, sob o risco de o “status” alcançado retroceder ao longo do tempo.

• Avaliação

Uma tática eficiente para a promoção do 5S é a avaliação dos ambientes. E para realizar a avaliação dos ambientes, devem-se criar formulários que abordem o 5S de maneira genérica,

devendo ser simples, mas precisam extrair a situação real do 5S.

• Critérios de pontuação

Devem ser estabelecidos critérios de pontuação de acordo com o grau de dificuldade de obtenção da máxima pontuação, ou seja, itens mais fáceis de serem trabalhados devem ter um peso menor que os de maior complexidade.

• Sistemática de aplicação

O gestor do programa pode utilizar o formulário (modelo anexo) para avaliar a evolução do 5S na empresa. Uma boa estratégia é promover auto-avaliações pelos comitês locais. A partir de uma determinada pontuação

alcançada, uma equipe de auditores do 5S programam uma avaliação para aferir o resultado da auto-avaliação. É de fundamental importância que seja definido um período de avaliação que permita um tempo de transformação

do ambiente. No início, o período pode ser menor, tendendo a ser aumentado com o decorrer do tempo. O registro fotográfico também é muito importante para auxiliar posteriormente na melhoria do ambiente.

• Estabelecimento de metas

O estabelecimento de metas que sejam simultaneamente desafiantes e atingíveis, é um fator de motivação das pessoas em busca de resultados.

É importante ressaltar que a pontuação máxima não significa a perfeição. Deve ser compatível com a realidade. Com a prática do 5S, o paradigma vai mudando, e a pontuação passa a ser cada vez mais rigorosa.

• Campanhas e Concursos

Podem ser criados concursos internos com o objetivo de estimular a manutenção do programa com vistas a melhores resultados.

Os ambientes vencedores podem ser premiados simbolicamente das mais variadas formas, recomendando-se no entanto, que essas campanhas sejam realizadas freqüentemente, pois se trata de uma estratégia fundamental para a consolidação e o aprimoramento das etapas vencidas.

• Visitas Internas e Externas

As visitas às áreas ou empresas que tenham o 5S num estágio mais adiantado, são excelentes motivadores às equipes, pois é a partir da experiência e das dificuldades enfrentadas por estas áreas ou empresas, que o 5S pode ganhar vida, ou ter seus planos revisados.


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1.15.8 Planilha para Registro da Avaliação dos 5S`s

Formulário de Avaliação – 5S`s

Unidade: ______________ Responsável: __________________________ Data: __/__/____.

PONTUAÇÃO Senso PARÂMETRO DE AVALIAÇÃO 1 2 3 4 5

U

TIL

IZA

ÇÃ

O

1. O ambiente possui somente objetos necessários ao trabalho.

2. Somente objetos para uso imediato estão sobre as mesas de trabalho e em quantidade mínima.

3. Materiais e objetos utilizados uma vez por dia estão em local próximo ao posto ou mesa de trabalho.

4. Materiais e objetos utilizados uma vez por semana estão em local adequado.

O

RG

AN

IZA

ÇÃ

O

5. Existem locais pré-determinados p/guarda de documentos, materiais e equipamentos.

6. As mesas, arquivos e locais de trabalho durante a execução das atividades estão devidamente organizados.

7. Existem identificação de documentos, materiais, equipamentos e das áreas internas de uso comum (placas indicativas atualizadas).

8. Há restos de materiais deixados espalhados pelo chão durante e após o expediente normal de trabalho.

L

IMP

EZ

A

9. O ambiente de trabalho é limpo (mesas, cadeiras, armários, áreas de uso comum, salas, corredores livres de poeira, lixo acumulado e lixeiras esvaziadas).

10. A infra-estrutura física, elétrica e hidráulica da unidade, estão conservados e em condições de uso.

11. Lay-out é condizente com a realização dos trabalhos da unidade.

12. Os extintores estão em condições de uso e em local adequado.

H

IGIE

NE

13. O aspecto geral do ambiente de trabalho é limpo e o moral dos colaboradores é elevado.

14. A higiene tem sido observada em detalhes (roupas limpas, mãos lavadas, boa apresentação).

15. Os procedimentos de segurança no trabalho são observados com consciência pela equipe.

16. Existe condição ambiental adequada (iluminação, ventilação).

AU

TO

D

ISC

IPL

INA

17. Todos da equipe estão motivados e preocupam-se com a melhoria contínua do local de trabalho.

18. Todos conhecem e cumprem suas atribuições e responsabilidades.

19. Todos se sentem a vontade para dar opiniões e discutir os problemas.

20. Todos se empenham para pôr em prática os conceitos dos 5S`s e, conjuntamente, planejam ações para o alcance das metas.

Sensos dos 5S`s Avaliados

Pontuação máxima Estágio atual Pontos - (%)

Pode melhorar Pontos - (%)

UTILIZAÇÃO 20 pontos ORGANIZAÇÃO 20 pontos

LIMPEZA 20 pontos HIGIENE 20 pontos

AUTO-DISCIPLINA 20 pontos

TOTAL 100 pontos

Legenda: (1) Fraco; (2) Regular; (3) Bom; (4) Muito Bom; (5) Excelente


43


Pol

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2.1 HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS

� CRESCIMENTO DO SER HUMANO

Hierarquia de Necessidades Fatores de Higiene-Motivação

de MASLOW de Herzberg

2. Análise da Estrutura de Competências do Líder

AUTO REALIZAÇÃO

Realização do seu próprio potencial.

Auto-desenvolvimento, criatividade e auto-

expressão

AUTO ESTIMA

Auto-confiança, independência. Reputação, etc

SOCIAIS

Sentimentos de aceitação, amizade, associação.

Sentimento de pertencer ao grupo.

SEGURANÇA

Proteção sua e da família. Segurança. Estabilidade no lar e no emprego.

FISIOLÓGICAS

Sobrevivência, alimentação. Roupa e teto.

Nec

essi

dade

s H

uman

as

(Sim

ultâ

neas

)

SAÚDE MENTAL


44


2.2 PRINCÍPIOS DE CRESCIMENTO DO SER HUMANO ... “quando falamos sobre as necessidades dos seres humanos, estamos falando sobre a essência de suas vidas”...

Abraham H. Maslow, psicólogo americano, pioneiro nas pesquisas mais profundas que se conhece sobre a natureza humana, apresenta uma filosofia diferente e uma nova imagem do homem.

Esta filosofia é baseada em dois pontos fundamentais:

a) O homem tem uma natureza superior que é instintiva. b) Esta natureza humana tem uma característica profundamente holística.

Entre vários conceitos, Maslow, estabeleceu três premissas que influenciaram fortemente a política de recursos humanos das empresas japonesas, a partir de 1954:

Isto significa que nós, seres humanos, temos uma limitação em nossa capacidade de aprendizado na unidade de tempo.

Isto significa que é impossível avaliar o grau de satisfação de um grupo de pessoas (MORAL) através de uma só pessoa, pois esta poderá estar satisfeita hoje e insatisfeita amanhã. O importante realmente é o nível de satisfação médio do grupo a que Maslow atribui o nome de MORAL. Este nível de satisfação médio é a “motivação”.

Portanto, para que uma chefia possa manter o “moral elevado” (alta motivação) de sua equipe é necessário zelar para que as necessidades básicas humanas sejam atendidas pela sua equipe. Os métodos, técnicas e práticas administrativas do TQC já conduzem ao atendimento das necessidades sociais, de estima e auto-realização. Para a satisfação da necessidade de segurança é necessária uma política de estabilidade no emprego e para a satisfação das necessidades fisiológicas é necessária uma política salarial justa.

2o. A insatisfação é um estado natural do ser humano. O ser humano fica satisfeito em situações momentâneas, retornando sempre ao seu estado natural que é a insatisfação. Se um ser humano convive com um grupo de pessoas que têm suas NECESSIDADES BÁSICAS atendidas ele desfrutará do estado de satisfação mais freqüentemente e o grupo de pessoas estará num “estado de saúde mental” ou “elevado MORAL”.

3o. O ser humano tem NECESSIDADES BÁSICAS que devem ser satisfeitas simultaneamente. No entanto, quando o homem está ainda num estado muito primitivo de ter suas necessidades básicas atendidas, ele dará mais importância às necessidades fisiológicas que às outras e assim por diante. Em cada estágio haverá ênfase em uma das necessidades, mas todas estarão presentes sempre.

1o. O potencial mental das pessoas (sua maior ou menor velocidade de aprendizado) é aleatoriamente distribuído na face da Terra não sendo, na sua origem, afetado por nenhum fator. O potencial mental poderá diminuir, mas nunca aumentar durante a vida do ser humano.


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2.3 MOTIVOGRAMA

� Perfil de Motivação Individual

Instruções

Uma das áreas de pesquisa mais complexa é o estudo do comportamento humano, seja dentro ou fora das organizações. Entre as variáveis causais mais importantes do comportamento humano destaca-se o nível de motivação das pessoas.

Abraham Maslow, psicólogo americano, foi o pioneiro a quem se deve as pesquisas mais profundas que se conhece sobre a natureza humana.

Cada um de nós é dotado de um índice significativo de motivação do contrário não estaríamos aqui neste evento, e talvez nem estivéssemos ocupando o cargo que ora nos cabe na nossa organização. Será válido, contudo, conhecermos a natureza da motivação que existe potencialmente em cada um de nós. Este é, precisamente, o objetivo da nossa próxima atividade.

Você encontrará, nas páginas seguintes, 30 proposições diferentes para ler e avaliar. Cada uma delas apresenta 2 alternativas possíveis. Você deverá optar por uma das duas alternativas. Ambas são corretas e válidas.

Portanto, você deverá optar por aquela que melhor refletir a sua realidade interna: aquela que mais se parece com aquilo que você faz ou costuma fazer, ou acredita que faria naquelas circunstâncias.

Atribua 2 ou 3 pontos à alternativa que você escolheu como a mais significativa, dependendo do grau de sua importância comparada com a alternativa menos cotada. Esta irá receber nota 0 ou 1, dependendo dos pontos que você atribuiu à primeira, já que a pontuação das duas deverá somar sempre 3 pontos.


46


1 - O que mais incentiva e estimula o meu desempenho é: V � Um salário compatível com as minhas necessidades básicas e as de minha família. Z � A oportunidade de testar a minha própria capacidade e ter acesso aos meus resultados.

2 - Se eu tiver que escolher entre duas organizações para trabalhar, prefiro a que: W � Me oferece normas de trabalho claramente definidas, sólidas garantias de estabilidade, e assegurar-me

privilégios mais amplos de assistência médica-hospitalar. Z � Me proporcionar autonomia para criar, liberdade para experimentar e autoridade para inovar.

3 - O tipo de subordinado que mais me irrita é aquele que: V � Não valoriza as boas condições ambientais de trabalho que são oferecidas (instalações físicas confortáveis,

bem iluminadas, restaurante interno, etc.) Y � Não me confere o devido respeito e consideração.

4 - Desenvolvo minhas responsabilidades com maior entusiasmo e eficiência quando: V � Recebo um salário compatível com as minhas necessidades básicas e as de minha família.

X � Mantenho relacionamento harmonioso com meus colegas, meus superiores e meus subordinados, bem como a convicção de que sou bem aceito por eles.

5 - Se na minha próxima promoção me for dado escolher entre dois cargos, darei preferência àquele que: W � Me oferece normas de trabalho claramente definidas, sólidas garantias de estabilidade, e assegurar-me

privilégios mais amplos de assistência médica-hospitalar. Y � Me conferir mais privilégios e poder.

6 - A minha produtividade pode ser prejudicada quando: X � Me delegam responsabilidade que exige a minha dedicação pessoal, e fico privado de compartilhar os

meus problemas e as minhas idéias com os meus companheiros. Z � As minhas responsabilidades atuais deixarem de representar um desafio.

7 - O que mais incentiva e estimula o meu desempenho é: Y � O reconhecimento que me conferem exclusivamente em função dos meus méritos.

W � Um supervisor imediato em que eu possa confiar, condições de trabalho bem organizadas, e um ambiente de trabalho onde quase tudo já foi previsto e planejado.

8 - Se eu tiver que escolher entre duas organizações para trabalhar, prefiro aquela que: X � Me convidar para fazer parte de uma equipe de trabalho que mantém excelente relações entre os membros. V � Me oferece boas condições de trabalho: ambiente confortável, amplo e limpo, com boa iluminação e

temperatura agradável, restaurante interno com comida saborosa.

9 - O tipo de subordinado que mais me irrita é aquele que: Y � Não me confere o devido respeito e consideração. Z � Resiste a colaborar comigo na experimentação de novas idéias.

10 - Desenvolvo minhas responsabilidades com maior entusiasmo e eficiência quando: Z � Me proporcionam a oportunidade de testar a minha própria capacidade e tenho acesso aos meus resultados. W � Tenho um superior imediato em quem eu possa confiar, condições de trabalho bem organizadas, e um ambiente de

trabalho onde quase tudo já foi previsto e planejado.

11 - Se na minha próxima promoção me for dado escolher entre dois cargos darei preferência àquele que: Y � Me conferir maior prestígio e poder.

V � Me oferecer boas condições de trabalho; ambiente confortável, amplo e limpo, com boa iluminação e temperatura agradável, restaurante interno com comida saborosa.

12 - A minha produtividade pode ser prejudicada quando: Z � As minhas responsabilidades atuais deixarem de representar um desafio.

V � Sou excessivamente solicitado no exercício de minhas atribuições a ponto de ter que sacrificar sistematicamente o meu horário de almoço ou de saída.

13 - O que mais incentiva e estimula o meu trabalho é: V � Um salário compatível com as minhas necessidades básicas e as de minha família.

W � Um superior imediato em que eu possa confiar, condições de trabalho bem organizadas, e um ambiente de trabalho onde quase tudo já foi previsto e planejado.

14 - Se eu tiver que escolher entre duas organizações para trabalhar prefiro aquela que: W � Me oferece normas de trabalho claramente definidas, sólidas garantias de estabilidade, e assegurar-me

privilégios mais amplos de assistência médica-hospitalar. X � Me convidar para fazer parte de uma equipe de trabalho que mantém excelentes relações entre os seus

membros.


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15 - O tipo de subordinado que mais me irrita é aquele que: X � É anti-social e confunde qualquer iniciativa de sociabilidade com “puxa-saquismo”. W � Não pensa no dia de amanhã.

16 - Desenvolvo minhas responsabilidades com maior entusiasmo e eficiência quando: Y � Me conferem reconhecimento em função dos meus méritos exclusivamente. Z � Me proporcionam a oportunidade de testar a minha própria capacidade e tenho acesso aos meus resultados.

17 - Se minha próxima promoção me for dado escolher entre dois cargos, darei preferência àquele que: W � Me oferecer normas de trabalho claramente definidas, sólidas garantias de estabilidade, e assegurar-me privilégios

mais amplos de assistência médica-hospitalar. V � Me oferecer boas condições de trabalho: ambiente confortável, amplo e limpo, com boa iluminação e

temperatura agradável, restaurante interno com comida boa.

18 - A minha produtividade pode ser prejudicada quando: X � Me delegam responsabilidade que exigem a minha dedicação pessoal, e fico privado de compartilhar os

meus problemas com meus companheiros. Y � Outro executivo, sem as qualificações que possuo, for promovido por mero favoritismo para o cargo que eu

estou planejando assumir no futuro próximo.

19 - O que mais me incentiva e estimula o meu desempenho é: Y � O reconhecimento que me conferem exclusivamente em função dos meus méritos.

X � Mantenho relacionamento cordial e harmonioso com os meus colegas, meus superiores e meus subordinados, bem como a convicção de que sou bem aceito por eles.

20 - Se eu tiver que escolher entre duas organizações para trabalhar prefiro aquela que: Z � Me proporcionar autonomia para criar, liberdade para experimentar e autoridade para inovar. Y � Me oferecer um cargo que confira maior prestígio e poder.

21 - O tipo de subordinado que mais me irrita é aquele que: V � Não valoriza as boas condições de trabalho que lhe são oferecidas (instalações físicas confortáveis, bem

iluminadas, restaurante interno, etc.). X � É anti-social e confunde qualquer iniciativa de sociabilidade com “puxa-saquismo”.

22 - Desenvolvo minhas responsabilidades com maior entusiasmo e eficiência quando: Z � Me proporcionam a oportunidade de testar a minha própria capacidade e tenho acesso aos meus resultados. X � Mantenho relacionamento cordial e harmonioso com os meus colegas, meus superiores e meus subordinados,

bem como a convicção de que sou bem aceito por eles.

23 - Se na minha próxima promoção me for dado escolher entre dois cargos, darei preferência àquele que: V � Me oferecer boas condições de trabalho: ambiente confortável, amplo e limpo, com boa iluminação e

temperatura agradável, restaurante interno com comida saborosa. Z � Me proporcionar autonomia para criar, liberdade para experimentar e autoridade para inovar.

24 - A minha produtividade pode ser prejudicada quando: Y � Outro chefe, sem as qualificações que possuo, for promovido por mero favoritismo para o cargo que eu estou

planejando para assumir no futuro próximo. W � Perco a confiança no meu chefe, desconfio da estabilidade do meu cargo, temo pela sobrevivência da

minha organização.

25 - O que mais incentiva e estimula o meu desempenho é: V � Um salário compatível com as minhas necessidades básicas e as de minha família. Y � O reconhecimento que me conferem exclusivamente em função dos meus méritos.

26 - Se eu tiver que escolher entre duas organizações para trabalhar prefiro aquela que: Y � Me oferecer um cargo que me confira maior prestígio e poder.

X � Me convidar para fazer parte de uma equipe de trabalho que mantém excelentes relações entre os seus membros.

27- O tipo de subordinado que mais me irrita é aquele que: W � Não pensa no dia de amanhã. Z � Resiste a colaborar comigo na experimentação de novas idéias.

28 - Desenvolvo minhas responsabilidades com maior entusiasmo e eficiência quando: X � Mantenho relacionamento cordial e harmonioso com meus colegas, meus superiores e meus subordinados,

bem como a convicção de que sou bem aceito por eles. W � Tenho um superior imediato em que eu possa confiar, condições de trabalho bem organizadas, e um

ambiente de trabalho onde quase tudo já foi previsto e planejado.


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29 - Se na minha próxima promoção me for dado escolher entre dois cargos, darei preferência àquele que: Z � Me proporcionar autonomia para criar, liberdade para experimentar e autoridade para inovar.

X � Me proporcionar oportunidade para integrar uma equipe de trabalho que mantém excelentes relações entre os seus membros.

30 - A minha produtividade pode ser prejudicada quando: V � Sou excessivamente solicitado no exercício de minhas atribuições a ponto de ter que sacrificar

sistematicamente o meu horário de almoço e saída. W � Perco a confiança no meu chefe, desconfio da estabilidade do meu cargo, temo pela sobrevivência da

minha organização.

� Tabulação das Respostas

TRANSFIRA PARA ESTE MAPA AS PONTUAÇÕES DAS ALTERNATIVAS ANALISADAS

ITEM V W X Y Z

01 XXXX XXXX XXXX 02 XXXX XXXX XXXX 03 XXXX XXXX XXXX 04 XXXX XXXX XXXX 05 XXXX XXXX XXXX 06 XXXX XXXX XXXX 07 XXXX XXXX XXXX 08 XXXX XXXX XXXX 09 XXXX XXXX XXXX 10 XXXX XXXX XXXX 11 XXXX XXXX XXXX 12 XXXX XXXX XXXX 13 XXXX XXXX XXXX 14 XXXX XXXX XXXX 15 XXXX XXXX XXXX 16 XXXX XXXX XXXX 17 XXXX XXXX XXXX 18 XXXX XXXX XXXX 19 XXXX XXXX XXXX 20 XXXX XXXX XXXX 21 XXXX XXXX XXXX 22 XXXX XXXX XXXX 23 XXXX XXXX XXXX 24 XXXX XXXX XXXX 25 XXXX XXXX XXXX 26 XXXX XXXX XXXX 27 XXXX XXXX XXXX 28 XXXX XXXX XXXX 29 XXXX XXXX XXXX 30 XXXX XXXX XXXX

TOTAIS V W X Y Z

OBS: Transfira esses totais para a página seguinte. Os totais deverão somar 90 pontos ao todo, a menos que você tenha incorrido em algum erro de adição, repita a soma se for o caso.


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� Nível das Necessidades Insatisfeitas

Pontos

FISIOLÓGICAS

SEGURANÇA

ASSOCIAÇÃO AUTO

ESTIMA AUTO

REALIZAÇÃO

Pontos

36 36 34 34 32 32 30 30 28 28 26 26 24 24 22 22 20 20 18 18 16 16 14 14 12 12 10 10 08 08 06 06 04 04 02 02 00 00

V W X Y Z


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2.4 O QUE É LIDERANÇA?

A palavra Liderança vem do inglês LEADER – que significa ir à frente. Um Líder sempre reúne um conjunto de qualidades, lucidez, força, poder de decisão, visão do futuro e

muitos outros. São as situações que fazem despontar os Líderes.

“Liderança é uma forma especial de exercer influência sobre a vida das outras pessoas e sobre os recursos econômicos em geral”

Todo líder tem como responsabilidade básica ser um educador. Seu compromisso é o de promover a integração da sua equipe à luz das verdades e crenças que orientam as políticas e estratégias empresariais e contribuir para a renovação contínua da cultura organizacional.

Outro aspecto relevante é a força da esperança, a capacidade de sonhar. O líder, sem perder a objetividade, é alguém empolgado com as oportunidades, tem um sonho a realizar. A equipe liderada está comprometida com ideais, objetivos e metas e vibrante com a certeza de realizá-los. Nesse sentido, todos estão estimulados por uma visão do futuro, engajando mentes e corações, tendo por preferência essencial “algo que vale a pena, tem significado, faz diferença”.

“O verdadeiro líder é aquele que dá sempre um jeito de criar um vínculo forte com seus liderados, uma relação de confiança, segurança, sinceridade e troca”

As pessoas são líderes à medida que criam seguidores. Liderança é um vínculo emocional, às vezes até um compromisso apaixonado entre seguidores e o líder e suas metas. A liderança difere de outros relacionamentos pelo fato de que líderes geram esperança e convicção nos seguidores. Eles são pessoas que os outros percebem como capazes de proporcionar melhorias. No campo emocional, líderes criam seguidores porque geram:

� Confiança em pessoas amedrontadas; � Certeza em pessoas hesitantes; � Ação onde havia hesitação; � Força onde havia fraqueza; � Método onde havia confusão; � Coragem onde havia covardia; � Otimismo onde havia ceticismo; � Convicção de que o futuro será melhor.


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2.5 ASPECTOS BÁSICOS QUE DEFINEM A LIDERANÇA

• Abertura ao Novo – estar em sintonia com a sua época. Não acompanhar as transformações e não aceitar as inovações é expor-se ao obsoletismo e à perda de liderança.

• Postura de Aprendiz – disposição permanente para atualizar-se, para querer aprender cada vez mais e sempre.

• Líder de Equipes – a referência básica é o grupo, sua integração e coesão. Não há líder forte sem uma equipe forte.

• Negociador – negociar é o instrumento fundamental do líder para obter participação e cooperação espontâneas.

• Estimulador da Delegação - a delegação de autoridade é o grande instrumento de liderança para obter a co-responsabilização e desenvolver os liderados por meio do exercício da decisão.

• Avaliador de Desempenhos – o líder deve manter sua equipe informada, inclusive e principalmente, sobre o papel e o desempenho de cada integrante.

• Postura Ética – o compromisso com o bem comum, com a qualidade e com os valores de uma política empresarial sadia são fatores essenciais para garantir a credibilidade do líder.

• Postura Proativa – implica promover a inovação, o rejuvenescimento e a revitalização cultural, garantidores da perpetuidade da organização.

• Há homens que lutam um dia e são bons; • há homens que lutam muitos dias e são melhores; • há os que lutam anos e são excelentes; • mas há os que lutam toda a vida, e estes são

imprescindíveis. (Bertolt Brecht)


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2.6 VOCÊ É LÍDER?

Neste teste, você encontrará três opções de escolha para cada questão, com o objetivo de detectar seu grau de capacidade para ser um líder.

Você deverá eleger somente uma das alternativas como a mais correta segundo o seu entendimento sobre o assunto. Depois veja em que nível você se encontra na arte de liderar. 1. Em relação à equipe que trabalha atualmente sob minha responsabilidade, posso dizer que...

� a) Mantenho certa desconfiança sobre o desempenho de alguns colaboradores, o que é necessário para melhorias; � b) Confio no alto comprometimento de toda a equipe e fico tranqüilo; � c) Acredito que ainda vou conseguir que todos tenham responsabilidade sobre o trabalho como um todo.

2. No que diz respeito ao futuro, meus colaboradores podem estar certos de que...

� a) Vou me esforçar sempre para que saibam para onde estamos indo e por quê; � b) Providenciarei que sejam sempre surpreendidos com mudanças de objetivos para que não se acomodem; � c) Minha visão do futuro deverá ser descoberta por eles mesmos no dia-a-dia.

3. Acredito que o líder tem de dar o exemplo em tudo que ele espera dos outros.

� a) Totalmente falso; � b) Só às vezes; � c) Completamente verdadeiro.

4. Nos momentos de crise, os verdadeiros líderes mostram...

� a) Que é possível manter-se digno e calmo sob qualquer situação, estimulando assim a busca de soluções inteligentes; � b) Que são humanos e, por isso mesmo, não escondem suas contradições ao enfrentar o problema; � c) Que nem sempre o líder precisa estar presente nessa hora, deixando para a equipe a criatividade das soluções.

5. O momento de competitividade atual requer que se corra riscos. Entretanto, para minha equipe, o importante é....

� a) Que todos os colaboradores tenham consciência que não há mais estabilidade no emprego e, portanto, excesso de risco pode gerar demissão; � b) Que tenham sempre a coragem de errar e reconhecer seus erros, desde que estejam arriscando em prol das metas e diretrizes da organização; � c) Que não fiquem buscando, o tempo todo, o novo pelo novo.

6. Um líder tem a obrigação de saber tanto ou mais que seus colaboradores em qualquer assunto do setor que lidera.

� a) Nem sempre; � b) Pelo contrário, ele é um generalista cercado de especialistas; � c) Invariavelmente.

7. Na minha equipe, não admito divergências de opiniões, pois isso afeta a harmonia em busca da qualidade.

� a) É verdade, pois, com um pouco de medo de falar o que se pensa, evita-se a politicagem e os assuntos pessoais; � b) Isso é uma grande mentira; � c) Isso só é parcialmente verdade, a despeito de procurar contratar pessoas com espírito jovem, estimulando a contestação.

8. O tipo de profissional que se adapta rapidamente à minha equipe é aquele que...

� a) Diz não com muita facilidade; � b) Diz sim com bastante agilidade; � c) Hesita quase sempre entre o sim e o não.

9. As questões complexas obtêm de mim quase sempre...

� a) Uma resposta também complexa, já que minha equipe saberá elucidar; � b) A decisão de que assumo a responsabilidade e tomo a dianteira; � c) Respostas simples que evitam a burocracia nas soluções.


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10. O adjetivo “sonhador” cabe a um líder quando...

� a) Queremos elogiá-lo em sua insistência em ter uma visão; � b) Queremos criticá-lo de forma definitiva; � c) Queremos indicar que ele vive fora da realidade.

11. O líder não tem necessariamente que adotar sempre um comportamento compatível com aquilo que prega.

� a) Sem dúvida; � b) Errado; � c) Fico em dúvida sobre isso.

12. Sobre a consecução dos objetivos do grupo, o líder deve...

� a) Demonstrar claramente que eles serão atingidos, a despeito das mudanças que podem ocorrer no cenário geral; � b) Indicar que eles são passíveis de fracasso como qualquer empreendimento humano; � c) Mostrar determinação, mas ficar sensível e influenciável pelo grupo.

13. Já não se fala tanto em “efeito zapp”, “empowerment” e outras novidades de descentralização do poder na empresa, porque ...

� a) Ficou bem claro que isso atrapalha a produção, pela falta de diretrizes fortes que acarreta; � b) Não há mais necessidade de se enfatizar tanto que é vital para a organização o compartilhamento do poder; � c) As pessoas, embora vivenciem situações referentes a esses conceitos, desconhecem esses termos.

14. Na(s) minha(s) equipe(s), conto com...

� a) Admiradores; � b) Subordinados; � c) Seguidores.

15. Garanto a motivação na equipe graças...

� a) Ao investimento em treinamento específico; � b) À força da nossa causa na empresa; � c) Aos bons salários que recebem.

16. O pessoal da minha equipe está mais ocupado em saber...

� a) Por que fazemos as coisas acontecerem; � b) Como fazer as coisas acontecerem; � c) Quando vamos fazer isso.

17. No geral, meu comportamento na liderança é caracterizado por...

� a) Amizade e bom humor; � b) Seriedade e respeito; � c) Um distanciamento das emoções para ser sempre justo.

18. Só é possível ser um verdadeiro líder se...

� a) Você nasceu para isso; � b) Você se faz assim na busca de resultados; � c) Você tem características de super-herói.

19. O constante fluxo de informações e as mudanças exigem que o líder...

� a) Demonstre gosto pelo aprendizado incessante; � b) Adapte rapidamente as circunstâncias às suas metas; � c) Demonstre que já sabia de tudo.

20. A reputação de um líder deve ficar em segundo plano diante dos resultados que consegue com a equipe.

� a) De fato, a equipe admira mais o arrojo que a ética; � b) De forma alguma, pois a confiabilidade do líder repousa na ética; � c) Dependendo das circunstâncias, isso é verdadeiro.

21. Na minha opinião, meus colaboradores devem ter garra e determinação próprias, independentemente do meu exemplo pessoal. � a) Não concordo, pois a equipe se baseia naquilo que vê no líder; � b) É exatamente isso. Não quero pessoas influenciáveis em minha equipe; � c) Preciso pensar a respeito.


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22. Quanto ao entusiasmo durante o trabalho, o papel do líder é...

� a) Cuidar para que seja razoavelmente freqüente; � b) Contagiar; � c) Evitar que a equipe se iluda com falsos resultados pelo entusiasmo.

23. Para manter um bom ambiente de trabalho, é recomendável que...

� a) Os subordinados saibam agradar ao superior para haver reciprocidade no bom tratamento; � b) Os colaboradores evitem excesso de divergências; � c) A equipe se manifeste e conteste sem preocupação em agradar ou não.

24. Um bom líder não tem que mostrar sensatez o tempo todo, pois não tem compromisso total com a realidade, mas sim com as metas.

� a) Verdadeiro; � b) Falso; � c) Às vezes.

25. Se o líder mostrar humildade, vai provocar....

� a) Decepção e falta de prestígio na equipe; � b) Maior admiração ainda; � c) Desconfiança sobre suas verdadeiras intenções.

26. O líder deve ter a capacidade de se concentrar em várias coisas ao mesmo tempo.

� a) Não. Uma coisa de cada vez; � b) Às vezes. Pois pode ficar estressado; � c) Sim. O chamado carisma muitas vezes provém daí.

27. Sobre o lado pessoal da vida de seus colaboradores, o líder deve...

� a) Demonstrar interesse e preocupação; � b) Demonstrar que às vezes requer atenção; �� c) Ignorar, para não afetar a harmonia no trabalho.

28. Como líder, devo encarar os detalhes de todo o trabalho como...

� a) Algo alheio às minhas atribuições, pois pertencem à equipe; � b) Algo a que devo estar atento, mostrando conhecimentos e habilidades para eles; � c) Algo que não tenho de dominar o tempo todo.

29. O líder de sucesso deve ser capaz de desenvolver...

� a) Outros líderes; � b) Bons seguidores; � c) Bons subordinados.

30. O líder de sucesso deve ter uma boa causa pela qual valha a pena trabalhar e viver.

� a) Isso seria esperar demais de um profissional; � b) Muitas vezes isso não é necessário; � c) Concordo plenamente.

31. A missão da organização tem de ser suficientemente clara e ampla para proporcionar uma visão comum a seus membros.

� a) Essa declaração foi feita por Peter Drucker em um de seus livros e, por isso mesmo, merece mais credibilidade ainda; � b) Trata-se de trecho de discurso do ex-presidente Collor, na tentativa de orientar as empresas brasileiras, mas obviamente distanciada da realidade possível; �� c) Essa afirmação é exagerada demais para haver sido proferida por qualquer intelectual da administração ou da política.

32. Avaliar periodicamente o colaborador e reconhecer o mérito são atitudes...

� a) Superadas por novas tecnologias administrativas; � b) Adotadas sempre pelo bom líder; � c) Mantidas quase sempre na dinâmica do líder.


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33. Em um ambiente de qualidade total, a figura do líder é desnecessária, pois todos participam de tudo.

� a) Errado; � b) Certo; � c) Depende.

34. Se eu entrar em férias ou me ausentar durante um tempo maior, por qualquer motivo, meu setor na empresa vai...

� a) Sofrer alguma morosidade nas decisões; � b) Funcionar como se eu jamais houvesse existido; � c) Debater os problemas com mais desenvoltura.

35. Mesmo me esforçando para ser um bom líder não posso evitar de, às vezes, favorecer colaboradores com os quais tenho mais amizade.

� a) Se isso acontecesse de verdade, não saberia me perdoar; � b) Isso ocorre raramente, mas acontece porque sou humano; � c) Podemos favorecer os amigos porque buscamos os mesmos objetivos.

36. A felicidade das pessoas está para a produtividade no trabalho assim como...

� a) O ar está para os pulmões; � b) A vara está para a pesca; � c) O aço está para o algodão.

37. Um bom chefe é, para a carreira profissional das pessoas...

� a) Fundamental; � b) Irrelevante; � c) Um empecilho.

38. Quem paga o meu salário e os dos meus colaboradores é...

� a) A empresa; � b) O dono da empresa; � c) O cliente.

39. Um colaborador muito bem informado pode...

� a) Criar excesso de problemas reivindicatórios; � b) Contribuir melhor para os resultados coletivos; � c) Lutar em primeiro lugar pelos seus próprios objetivos.

40. Quando um colaborador passa por cima da minha autoridade, tudo indica que ele pode ser um...

� a) Empreendedor; � b) Agitador; � c) Ambicioso.

� Gabarito

O resultado do teste foi baseado num conceito mais radical do líder, considerando-o um “comandante” quase perfeito. Pode ser que você não concorde com algumas respostas tidas como as mais corretas. Entretanto, só o debate que elas podem gerar já será de grande valia para você, sua equipe ou seus superiores.


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1) a= 0 / b= 2 / c= 1 2) a= 2 / b= 0 / c= 1 3) a= 0 / b= 1 / c= 2 4) a= 2 / b= 1 / c= 0 5) a= 0 / b= 2 / c= 1 6) a= 1 / b= 0 / c= 2 7) a= 0 / b= 2 / c= 1 8) a= 2 / b= 0 / c= 1 9) a= 0 / b= 1 / c= 2 10) a= 2 / b= 0 / c= 1 11) a= 0 / b= 2 / c= 1 12) a= 2 / b= 0 / c= 1 13) a= 0 / b= 2 / c= 1 14) a= 1 / b= 0 / c= 2 15) a= 1 / b= 2 / c= 0 16) a= 1 / b= 2 / c= 0 17) a= 2 / b= 1 / c= 0 18) a= 1 / b= 2 / c= 0 19) a= 2 / b= 1 / c= 0 20) a= 0 / b= 2 / c= 1 21) a= 2 / b= 0 / c= 1 22) a= 1 / b= 2 / c= 0 23) a= 0 / b= 1 / c= 2 24) a= 0 / b= 2 / c= 1 25) a= 0 / b= 2 / c= 1 26) a= 0 / b= 1 / c= 2 27) a= 2 / b= 1 / c= 0 28) a= 0 / b= 2 / c= 1 29) a= 2 / b= 1 / c= 0 30) a= 0 / b= 1 / c= 2 31) a= 2 / b= 1 / c= 0 32) a= 0 / b= 2 / c= 1 33) a= 2 / b= 0 / c= 1 34) a= 0 / b= 2 / c= 1 35) a= 2 / b= 1 / c= 0 36) a= 1 / b= 2 / c= 0 37) a= 2 / b= 1 / c= 0 38) a= 1 / b= 0 / c= 2 39) a= 0 / b= 2 / c= 1 40) a= 2 / b= 0 / c= 1

� Análise de Resultados

Um dos “papas” da qualidade total no Ocidente, Philip Crosby, nos lembra que, segundo um ex-premiê francês, “a guerra é importante demais para ser deixada aos cuidados dos generais”. Ele estava falando de um tempo em que a centralização da liderança era fator preponderante para a vitória.

Já nestes tempos em que a guerra é outra, travada no terreno da busca frenética por vantagens competitivas numa economia globalizada, o papel do líder se tornou bem mais complexo. A disseminação da democracia pelo mundo atual é resultado da própria democratização da informação. E o mesmo se dá no ambiente das empresas. A cultura do autoritarismo perde força em todos os setores.

Assim, a importância do líder descentralizador, motivador, ético e eficaz vai se confundindo com o próprio termo administração. Conforme definição do decano dos administradores, Peter Drucker, “todo empreendimento exige um compromisso com metas comuns e valores comuns. Sem isso, não pode haver um empreendimento, mas somente uma turba de pessoas. Tem que haver objetivos simples, claros e unificadores”.

É nisso tudo que o líder hoje tem um papel fundamental.

� Mais de 70 pontos:

Você está plenamente afinado com os tempos atuais. Sabe como liderar equipes e projetos. A organização pode contar com os resultados positivos de seu setor. Tem claro também o que espera de seus superiores e, como empreendedor que é, terá de trabalhar sempre em empresas de ambiente “arejado”, moderno, voltado para a satisfação plena do cliente. Parabéns!

� De 61 a 70 pontos:

Você é ou será um bom líder. Ainda vacila em alguns conceitos e na consideração de algumas atitudes mas está bem encaminhado. Procure manter seus investimentos pessoais e os da organização no seu crescimento enquanto profissional, pois há grande possibilidade de você vir a contribuir sobremaneira para as metas e diretrizes da empresa.

� De 40 a 60 pontos:

Você está inserido naquela média de pessoas que ainda carregam na formação intelectual o muito de autoritarismo que permeou a vida das gerações passadas. Embora você leia e tenha noções da necessidade de se avançar na liberdade e nos conhecimentos, mantém o antigo entendimento de que é preciso ser “enérgico” e autoritário para se conseguir resultados. Tem dificuldade para delegar, provavelmente trabalha mais supervisionando os outros do que criando coisas novas e impulsionadoras. Cuidado. Leia mais. Informe-se mais. Vá em frente!

� Abaixo de 40 pontos:

Sentimos muito em lhe dizer, mas você está vivendo no passado. Os concorrentes da sua empresa devem estar rindo de orelha a orelha com sua presença aí nessa organização. Saiba que no currículo dos profissionais qualificados, cada vez mais, vai se verificar o quanto ele ajudou no desenvolvimento de outras pessoas nas empresa anteriores. O líder é hoje talento muito “caçado” pelas empresas de todos os portes.

Você vai ficar fora dessa disputa de boas vagas. Tudo porque gosta mais de mandar do que de orientar e propor; aprecia mais centralizar do que delegar: prefere “puxa-sacos” do que esclarecidos colaboradores.

Enfim, trate de se atualizar, senão você é ou será sempre um mau chefe.


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2.7 ESTILOS INDIVIDUAIS DOS LÍDERES

A QUALIDADE ORGANIZACIONAL COMO DECORRÊNCIA DA ATUAÇÃO DOS

DIRIGENTES, NOS SEUS RESPECTIVOS ESTILOS INDIVIDUAIS:

( P ) - PRODUTOR

( A ) - ADMINISTRADOR

( E ) - EMPREENDEDOR

( I ) - INTEGRADOR

Como especialista e estudioso do comportamento e desempenho dos dirigentes, o Professor ADIZES, Doutor em Administração pela Universidade de Colúmbia, em Nova Iorque, desenvolveu uma classificação que permite o enquadramento dos dirigentes de acordo com a classificação acima.

Segundo o Dr. ADIZES, geralmente cada dirigente assume mais intensamente um dos seguintes papéis:

PRODUTOR ( P ) - Dirigente comprometido com a obtenção de resultados, empenhado com a realização de trabalho, apresentando a necessidade de fazer as coisas acontecerem.

ADMINISTRADOR ( A ) - Dirigente preocupado em fazer a sistemática de trabalho funcionar conforme projetada. Gosta de controles, respeita e zela pelas normas e regulamentos, é organizado, executa planos e implanta decisões.

EMPREENDEDOR ( E ) - Dirigente inovador e criativo, que busca novos caminhos e cursos de ação. Assume riscos, modifica metas, adequa sistemas de trabalho e gera o seu próprio plano de atuação.

INTEGRADOR ( I ) - Dirigente harmonizador das relações interpessoais, preocupando-se com as pessoas e o trabalho em equipe. Busca o consenso e transforma riscos individuais em grupais. Valoriza o indivíduo.

Mesmo que o dirigente apresente uma performance excepcional no respectivo papel que o mesmo desempenha mais fortemente, a qualidade organizacional passa a apresentar disfunções específicas.


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� PRIMEIRA DISFUNÇÃO:

Como os dirigentes não podem ser fortes nos quatro papéis simultaneamente (em função de limitações comportamentais e de personalidade), haverão carências de utilização em alguns deles. Ou seja, em cada situação organizacional e, dependendo da função que o dirigente exerce, um dos papéis será mais necessário do que os outros.

A solução apontada pelo Dr. ADIZES para resolver tal disfunção é que o dirigente passe a perceber os seus pontos fortes (o seu estilo) e, principalmente, passe a entender que deve atuar em equipe como forma de suprir as características que não possua adequadamente desenvolvida.

� SEGUNDA DISFUNÇÃO:

Quando um dirigente apresenta um forte predomínio de um dos papéis sobre os demais pode ser sintoma de que ele está atuando no que o Dr. ADIZES classifica como anti-estilo, caracterizado como:

• SOLITÁRIO (Produtor em excesso)

Excessivamente dedicado às tarefas, ocupando-se demais com a produção. Não tem tempo disponível, não delega, não planeja e torna-se um viciado no trabalho. Concentra tarefas operacionais, sobrecarregando-se e sub-utilizando o seu pessoal. Atua apenas no curto prazo.

• BUROCRATA (Administrador em excesso)

Gosta de rotinizar tudo, gastando muito tempo com pormenores. Não orienta-se por resultados e nem pela produtividade. Adora criar normas e controles. Incha a organização. Evita mudanças.

• INCENDIÁRIO (Empreendedor em excesso)

Dispersivo, passa a atacar várias frentes ao mesmo tempo. Tem idéias em profusão, mas detesta detalhá-las ou atingir resultados. Necessita de platéia, tem aversão a metas fixas e adora ambientes frenéticos. Sobrecarrega improdutivamente seus subordinados.

• POLÍTICO (Integrador em excesso)

Não assume riscos, não decide sozinho e não se preocupa com a performance da empresa. É volúvel ao extremo, em suas posições e está sempre atento à “roda do poder”. Não trabalha com metas e mostra-se excessivamente dependente do grupo.

Caso seja constatado que o dirigente está atuando no seu anti-estilo, cabe ao próprio policiar-se de forma a refluir para seu estilo original e, ao mesmo tempo, valorizar o trabalho das pessoas que apresentem estilos diferentes dos seus.

� TERCEIRA DISFUNÇÃO:

O Dr. ADIZES identificou, também, o peso-morto, ou seja, aquele dirigente que não é forte em nenhum

dos quatro papéis, o que pode ser indício de uma pessoa que esteja pensando em aposentar-se ou, em alguns casos de pessoas que estejam muito alheias à vida empresarial ou, ainda, sejam muito jovens e, portanto, não definiram a sua forma de atuação na prática.


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2.8 PERCEPÇÕES SOBRE MINHA FORMA DE ATUAR

Em cada uma das questões abaixo, você deverá distribuir um total de 5 (cinco) pontos entre as alternativas de resposta, de modo que a(s) mais coincidente(s) com seu modo de agir concentre(m) maior pontuação. E lembre-se: não há resposta certa ou errada.

***************************************************************

01. CONSTANTEMENTE, BUSCO CONCENTRAR MEUS ESFORÇOS NO SENTIDO DE: � 1.A - Criar novos projetos; � 1.B - Verificar a execução do que deve ser feito; � 1.C - Integrar as idéias dos outros; � 1.D - Manter-me produtivamente ocupado.

02. NA MAIOR PARTE DO TEMPO, FICO COM MINHAS ATENÇÕES VOLTADAS PARA: � 2.A - A forma, a maneira como o trabalho está sendo feito; � 2.B - As novidades que poderiam vir a ser introduzidas; � 2.C - O ritmo do trabalho, os prazos, quantidades, etc; � 2.D - A aceitação, pelas pessoas, do que está sendo realizado.

03. ACREDITO QUE ESTOU ME SAINDO BEM EM MINHAS FUNÇÕES QUANDO CONSTATO: � 3.A - Estar mais próximo do centro do poder; � 3.B - Que minha área está enfrentando e vencendo crises e desafios; � 3.C - Que a minha área está absolutamente tranqüila e sob controle: � 3.D - Estar trabalhando intensamente.

04. NO TRABALHO, OS ELEMENTOS DA MINHA PERSONALIDADE QUE MAIS APARECEM SÃO: � 4.A - Entusiasmo, criativo, renovador; � 4.B - Muitíssimo trabalhador, dedicado, concentrado; � 4.C - Organizado, cauteloso, confiável; � 4.D - Compreensivo, sensível, conciliador.

05. EM MINHA ATUAÇÃO PROFISSIONAL, ESTOU QUASE SEMPRE EM BUSCA DE: � 5.A - Produção de resultados; � 5.B - Organização e administração; � 5.C - Mudança e novos empreendimentos; � 5.D - Integração entre as pessoas.

06. PROFISSIONALMENTE, BUSCO ME DESTACAR: � 6.A - Conseguindo acordos, ouvindo e aceitando opiniões das pessoas; � 6.B - Apresentando idéias e novos planos e projetos; � 6.C - Mantendo as coisas em ordem; � 6.D - Conseguindo que tudo seja realizado dentro dos prazos e metas.

07. QUANTO À FORMA COMO AS DECISÕES SÃO TOMADAS, CONSIDERO MUITO IMPORTANTE: � 7.A - Que antes sejam aceitas pelo meu grupo de trabalho; � 7.B - Que a maioria delas venham de mim, para não haver perda de tempo; � 7.C - Que elas sejam obedecidas à risca, sem subterfúgios; � 7.D - Que valham só para o momento certo; após devem ser reavaliadas.

08. QUANDO DISPONHO DE UM TEMPO LIVRE, PROCURO PENSAR EM: � 8.A - Melhorar os controles, formulários, instruções e sistemas; � 8.B - Identificar conflitos pendentes e ampliar minha rede de informações; � 8.C - Criar novos projetos e promover mudanças; � 8.D - Identificar tarefas que ainda não tenham sido cumpridas.

09. GOSTO DE TRABALHAR COM SUBORDINADOS QUE TENHAM AS SEGUINTES QUALIDADES: � 9.A - Pessoas que consigam vibrar com novas idéias, tenham entusiasmo e capacidade de direcionar suas energias para vários projetos; � 9.B - Pessoas zelosas e responsáveis, dispostas a obedecer as normas; � 9.C - Pessoas dispostas a “suar a camiseta” e que não questionem muito o trabalho que está sendo feito; � 9.D - Pessoas que se integrem facilmente ao grupo, sejam conciliadoras e não gostem muito de “aparecer”.


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10. DENTRE AS SITUAÇÕES QUE ME ANGUSTIAM FICO MAIS PREOCUPADO QUANDO:

� 10.A - Há excesso de coisas a fazer e falta tempo; � 10.B - Falta compreensão e tolerância entre as pessoas; � 10.C - Meus subordinados executam as prioridades erradas, deixando de lado os planos mais recentes; � 10.D - Alguém viola alguma norma da empresa.

11. QUANTO A OCORRÊNCIA DE CONFLITO ENTRE MEUS SUBORDINADOS, CONSIDERO-O: � 11.A - Desafiante, sempre que estiver ao meu alcance de resolvê-lo; � 11.B - Causa de aborrecimento, já que desvia tempo das atividades produtivas; � 11.C - Passível de ser ignorado, exceto que venha ameaçar meu controle; � 11.D - Passível de ser manipulado, de forma a levá-los a um ritmo de trabalho mais intenso.

12. NA POSSIBILIDADE DE PROMOVER UM SUBORDINADO, VALORIZO BASTANTE O FATO DELE: � 12.A - Cumprir as ordens e estar sempre disposto a novas idéias e projetos; � 12.B - Ser organizado e não violar regulamentos; � 12.C - Estar sempre disposto a aceitar todos os encargos, inclusive os menores; � 12.D - Demonstrar e manter um bom nível de atendimento comigo.

13. JULGO DETESTÁVEL QUANDO UM DOS MEUS SUBORDINADOS: � 13.A - Inventa desculpas por não ter seguido minhas novas considerações; � 13.B - Fica ocioso e “matando tempo”, enquanto espera alguma tarefa; � 13.C - Começa a criar boatos para atrair atenção dos outros; � 13.D - Encontra um modo de passar por cima dos controles e normas.

14. GOSTO DE ME MANTER ATUALIZADO, EM ESPECIAL SOBRE INFORMAÇÕES REFERENTES A: � 14.A - Quem está sendo prestigiado ou não pela cúpula da empresa; � 14.B - Oportunidade e novos projetos em andamento; � 14.C - Habilidade técnico-profissionais relacionadas com minha área; � 14.D - Circulares, instruções, normas, etc.

15. MEU PENSAMENTO SOBRE REUNIÕES É DE QUE ELAS SÃO: � 15.A - Sejam programadas com freqüência e com agenda detalhada; � 15.B - Devam ser regulares, porém com agenda em aberto; � 15.C - Sejam freqüentes, mas improvisadas para não bloquear a criatividade; � 15.D - Devam ser esparsas e breves para não haver muita perda de tempo.

16. SOBRE O HORÁRIO DE CHEGADA E SAÍDA DOS SUBORDINADOS, ACREDITO QUE: � 16.A - As necessidades da chefia tem prioridade sobre os horários dos seus subordinados; � 16.B - Devem ser obedecidos, conforme determinam as normas internas; � 16.C - A execução das tarefas têm prioridade sobre os horários; � 16.D - As necessidades das pessoas têm prioridade sobre os mesmos.

17. TENHO A CONVICÇÃO DE QUE O TREINAMENTO E O DESENVOLVIMENTO DE MEU PESSOAL: � 17.A - Deve ser bastante detalhado e cuidado em todos os pormenores; � 17.B - Deve ser baseado no exemplo dado pelo próprio chefe; � 17.C - Deve ser estruturado em torno da melhoria das relações interpessoais; � 17.D - Deve ser executado sempre que não atrapalhe os novos projetos.

18. A PRINCÍPIO, MINHAS ATITUDES QUANTO ÀS MUDANÇAS NA SISTEMÁTICA DE TRABALHO SÃO: � 18.A - Aceito-as, desde que produzam resultados imediatos; � 18.B - Aceito-as, desde que não gerem conflitos ou desunião no grupo; � 18.C - Aceito-as, desde que eu mesmo me encarregue de conduzi-las; � 18.D - Aceito-as, desde que eu não perca o controle das operações.

19. SINTO-ME CONTENTE E REALIZADO NO TRABALHO, QUANDO: � 19.A - Minhas iniciativas e idéias mexem com meu setor e com a empresa; � 19.B - Está tudo rotinizado e as pessoas conhecem suas atribuições; � 19.C - Tendo tarefas absorventes, importantes e de grande resultado; � 19.D - Sinto que o grupo está unido e atuando sem maiores conflitos.

20. SINTO QUE TENHO MAIS AFINIDADE COM COLEGAS QUE: � 20.A - Se destacam pelo atingimento de metas e dedicação ao trabalho; � 20.B - Conseguem manter seu setor sempre organizado e as tarefas em dia; � 20.C - Estejam dispostos a ouvir e aperfeiçoar as idéias que apresento; � 20.D - Se preocupam com o lado humano envolvido nos problemas.


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� Tabulação do Teste

Na tabela abaixo, transcreva os pontos que atribui às alternativas de cada questão. Em seguida, some verticalmente as 4 colunas.

1 D B A C 2 C A B D 3 D C B A 4 B C A D 5 A B C D 6 D C B A 7 B C D A 8 D A C B 9 C B A D

10 A D C B 11 B C A D 12 C B A D 13 B D A C 14 C D B A 15 D A C B 16 C B A D 17 B A D C 18 A D C B 19 C B A D 20 A B C D

TOTAL P Produtor

A Administrador

E Empreendedor

I Integrador


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2.9 RECEPTIVIDADE ÀS INOVAÇÕES

O teste a seguir tenta medir a sua possível reação frente a alguns fatores que, dependendo da sua intensidade, impulsionam a busca do novo ou bloqueiam a receptividade às inovações. Esses fatores são:

F = FLEXIBILIDADE O indivíduo que desenvolve preconceitos raciais, sociais e morais, apresenta uma falta de “jogo de cintura” nos seus relacionamentos humanos e tem determinada predisposição ao absolutismo e ao autoritarismo, certamente convive com dificuldades na aceitação de novidades.

R = RISCO

A pessoa que usualmente busca a excessiva segurança em suas decisões, sua carreira, sua vida, etc., certamente tem problemas em aceitar novas situações, especialmente em ritmo acelerado, pois toda e qualquer mudança tem um ingrediente básico: o risco do insucesso, de não dar certo.

T = TENSÃO O ser humano que apresenta ansiedade frente a situações que lhe ocasionam tensão ao enfrentar o desconhecido e/ou a hostilidade e que, portanto, procura o abrigo da rotina e do conhecido para não se defrontar com tais situações, normalmente tenderá a evitar novidades e inovações que lhe obriguem a expor-se.

O = FATORES ORGANIZACIONAIS A pessoa sensível à forma como as organizações normalmente induzem às mudanças (mediante imposição, com decisões centralizadas, sem participação, com ausência de comunicações, etc), certamente tenderá a resistir às inovações, por julgar-se mais vítima do que agente de transformações.

A = AMBIÇÃO O ser humano que não tem grandes aspirações a níveis profissionais, apresenta baixos índices de busca de auto-realização, não tem suficiente gosto pelo poder ou desejo de riqueza ou fama, tenderá a descartar a possibilidade de utilizar as mudanças como fonte de oportunidade para o seu crescimento e progresso.


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� Auto-conhecimento

1 Na adoção de um novo método de trabalho, cuja concepção não participei, normalmente o meu entusiasmo é: O � 3-Nulo � 2-Precário � 1-Razoável � 0-Amplo

2 Embora respeitando a idéia de que a felicidade independe de fatores materiais, acredito que a minha realização pessoal pode ser atingida quando meu talento e trabalho obtiverem reconhecimento e recompensa à altura. Este é o caminho que procuro trilhar. A � 3-Concordo plenamente � 2-Concordo em boa parte � 1-Concordo pouco � 0-Não concordo

3 Quando eu acredito e me apaixono por uma idéia, posso até colocar em situação de perigo o meu emprego, no afã de mostrar que ela é válida e aplicável. R � 3-Concordo plenamente � 2-Concordo em boa parte � 1-Concordo pouco � 0-Não concordo

4 Numa reunião de trabalho, quando as pessoas riem de mim ou usam de ironia por alguma opinião que emiti, o desconforto íntimo que geralmente sinto é: T � 3-Forte � 2-Médio � 1-Fraco � 0-Nulo

5 Em exercício de cargo de responsabilidade, identifico-me com o dito: “quem não está comigo está contra mim”. F � 3-Plenamente � 2-Em boa parte � 1-Reduzidamente � 0-Não concordo

6 No desenvolvimento e introdução de uma nova sistemática de trabalho, quando serão necessárias uma nova postura profissional e novos conhecimentos e habilidades, geralmente o meu nível de angústia inicial tende a ser: O � 3-Elevado � 2-Mediano � 1-Fraco � 0-Nulo

7 Acredito que o sucesso e o dinheiro estão muito vinculados ao destino e à sorte. Aprecio o ditado “aquele que nasceu para tornar-se rico um dia encontrará uma panela cheia de ouro no porão de sua casa”. A � 3-Não concordo � 2-Concordo pouco � 1-Concordo em boa parte � 0-Concordo plenamente

8 Aprecio quem toma decisões rápidas e intuitivas. Cercar-se de muitos dados retarda as decisões. É preferível agilizar as situações como forma de se obter resultados. R � 3-Concordo plenamente � 2-Concordo em boa parte � 1-Concordo pouco � 0-Não concordo

9 Sinto-me inicialmente nervoso quando, inesperadamente, sou solicitado a fazer uso da palavra em um acontecimento social e/ou de trabalho. T � 3-Sempre � 2-Quase sempre � 1-Às vezes � 0-Nunca

10 Os grevistas que trabalham em serviços essenciais e os políticos radicais deveriam estar por detrás das grades, pois perturbam a paz e impedem a produção e o progresso. F � 3-Concordo plenamente � 2-Concordo em boa parte � 1-Concordo pouco � 0-Não concordo

11 Nas situações em que ocorrem especulações sobre a possibilidade de troca de chefias, transferências de colegas, mudanças de locais de trabalho, a ansiedade que normalmente eu sinto é: O � 3-Forte � 2-Média � 1-Fraca � 0-Nula

12 O ritmo que procuro imprimir à minha vida profissional é o da “melhoria contínua”, onde atuo no sentido de assegurar que o amanhã seja o melhor do que hoje, assim esforcei-me para que o hoje fosse melhor do que ontem. A � 3-Concordo plenamente � 2-Concordo em boa parte � 1-Concordo pouco � 0-Não concordo

13 Considere que você está em viagem no exterior e deseja comprar uma camisa para um colega que ficou no Brasil. Você procura, então, uma loja de vestuário, onde descobre que não se lembra do número/tamanho do seu colega – apesar disso, você levaria a camisa? R � 3-Certamente � 2-Possivelmente � 1-Dificilmente � 0-Não


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14 Nas reuniões de trabalho, quando estão presentes pessoas com as quais atritei-me recentemente, minha sensação de desconforto tende a ser: T � 3-Alta � 2-Média � 1-Baixa � 0-Nula

15 Em reuniões de trabalho e em contatos profissionais, resulta-me difícil suportar e contra-argumentar com pessoas grosseiras que apresentem opiniões muito diferentes da minha. F � 3-Concordo plenamente � 2-Concordo em boa parte � 1-Concordo pouco � 0-Não concordo

16 Quando uma possível mudança de rotina de trabalho é antecedida por boatos e mal-entendidos, não havendo uma comunicação formal sobre o assunto, meu desconforto tende a ser: O � 3-Elevado � 2-Médio � 1-Fraco � 0-Nulo

17 Considerando que a vida do ser humano é muito curta e que, além disso, nela estão presentes o sofrimento, as doenças e as limitações, acredito que o certo é ir levando a vida pois dedicar energias para visualizar o progresso e futuro pessoal pode tornar-se uma lastimável perda de tempo. A � 3-Não concordo � 2-Concordo pouco � 1-Concordo em boa parte � 0-Concordo plenamente

18 Estando atrasado para uma importante reunião executiva e de negócios, você dirigiria um automóvel a 100 km/hora, em estrada com escassa visibilidade devido ao nevoeiro? R � 3-Com certeza � 2-Possivelmente � 1-Dificilmente � 0-Não

19 Numa situação hipotética em que, acompanhado do seu superior imediato constato, no guichê do aeroporto, que me falta a carteira de identidade, indispensável para a viagem, meu nível de embaraço íntimo possivelmente seria: T � 3-Acentuado � 2-Moderado � 1-Fraco � 0-Nulo

20 Quando eventualmente comparo os salários dos astros do esporte e da música, com salários dos executivos e dos funcionários em geral, concluo que algo está errado. Ganhar bem deveria ser privilégio daqueles que trabalham muito. F � 3-Concordo plenamente � 2-Concordo em parte � 1-Concordo pouco � 0-Não concordo

21 Quando minha organização tenta empreender um processo de modificações, geralmente as minhas atenções tendem a voltar-se para a lembrança e a análise de experiências anteriores mal sucedidas: O � 3-Com certeza � 2-Possivelmente � 1-Dificilmente � 0-Não

22 Dentre as pessoas que se destacam na sociedade, minha admiração recai sobre aqueles que tomaram o destino em suas mãos e esforçaram-se para perseguir objetivos ambiciosos e concretos. A � 3-Concordo plenamente � 2-Concordo em boa parte � 1-Concordo pouco � 0-Não concordo

23 Como executivo, você aceitaria trocar de emprego, abandonando uma carreira estável para, ganhando 10% a mais, comandar os esforços para livrar do perigo de falência uma empresa com dificuldades financeiras? R � 3-Com certeza � 2-Possivelmente � 1-Dificilmente � 0-Não

24 Quando estou engajado num projeto importante que, apesar dos meus esforços, não está apresentando resultados satisfatórios, torna-se penoso intimamente, para mim, dar explicações sobre os problemas para as demais pessoas. T � 3-Sempre � 2-Quase sempre � 1-Eventualmente � 0-Nunca

25 Numa troca de idéias com outras pessoas, quando estou convencido de que meu ponto-de-vista é o mais correto, corro o risco de ser chamado de teimoso, pois jamais me afasto de minhas convicções. F � 3-Concordo plenamente � 2-Concordo em boa parte � 1-Concordo pouco � 0-Não concordo


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FATORES QUESTÕES PONTOS

F 5, 10, 15, 20, 25 _____________________

O 1, 6, 11, 16, 21 _____________________

T 4, 9, 14, 19, 24 _____________________

F + O + T 1= _____________________

A 2, 7, 12, 17, 22 _____________________

R 3, 8, 13, 18, 23 _____________________

A + R 2= _____________________

TOTAL (1 – 2) ____________________

� Resultado do TESTE O teste que você preencheu é uma tentativa de verificação de seu NÍVEL DE RESISTÊNCIA ÀS

INOVAÇÕES. O tema em pauta é bastante complexo, devendo-se levar em conta, na interpretação dos resultados, que os fatores envolvidos na questão MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS seguramente não se restringem apenas aos acima enunciados. Além disso, a intensidade de atuação e impacto de cada fator sobre as particularidades de temperamento de cada pessoa são de difícil mensuração.

Mesmo não apresentando “resultados científicos”, acreditamos que o teste em si, e a discussão em sala de aula sobre as variáveis envolvidas propiciam uma salutar reflexão individual sobre o assunto MUDANÇAS, tão presente nos tempos atuais e nas organizações em geral.

Como você pode observar na tabulação do teste, em alguns fatores “altos escores” representam resultados favoráveis, ao passo que, em outros fatores, “altos escores” significam o oposto. Da forma como o teste foi construído, o resultado final pode ser POSITIVO, NEUTRO ou NEGATIVO. Costuma-se interpretar um resultado positivo como indício de resistência às inovações.

Caso o resultado do seu teste tenha apresentado escores POSITIVOS, não procure resistir ou negar a validade do teste, mas utilize-o como uma oportunidade inédita para rever a sua “visão de mundo” e, se realmente for o caso, tornar-se mais receptivo às novas situações, com benefícios a você próprio, aqueles que o cercam e a sua organização.


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2.10 VOCÊ É UM BOM NEGOCIADOR?

Este teste tem por objetivo, permitir que você faça uma auto-avaliação sobre o seu perfil e suas

potencialidades para realizar negociações bem-sucedidas. Assinale apenas uma das alternativas para cada questão abaixo - àquela que você considera ser a mais

correta. 1. Para conseguir êxito em uma negociação, o mais importante é...

� a) Planejar o máximo possível, antevendo situações e resultados; � b) Saber improvisar bem diante dos imprevistos; � c) Usar do pensamento positivo e acreditar na vitória.

2. Saber o que a outra parte está efetivamente querendo em uma negociação é...

� a) Irrelevante. O importante é saber bem o que eu estou querendo; � b) Fundamental. Sem isso fica difícil obter êxito na negociação; � c) Contraproducente, pois posso me deixar influenciar pelos objetivos do outro.

3. O verdadeiro negociador é um “artista” que já nasceu com esse talento. Portanto, pouco adianta querer ser um bom negociador se não possuímos esse dom.

� a) Falso. Qualquer um pode se tornar um artista da negociação; � b) Parcialmente verdadeiro. Alguns já nascem com esse dom, mas pode-se adquirir a ciência da negociação; � c) Verdadeiro. Sem esse poder nato estaremos dependendo sempre de circunstâncias favoráveis para chegar ao êxito na negociação.

4. Saber fazer concessões em uma negociação é...

� a) Prejudicial, pois mostra excesso de flexibilidade que favorece a outra parte; � b) Irrelevante, pois tudo vai depender de como a outra parte está agindo; � c) Importante, pois a flexibilidade vai ajudar no bom termo da negociação.

5. Se você tem mais tempo que o oponente durante uma negociação, significa que está atuando sem pressão e isso é uma vantagem competitiva.

� a) Concordo, pois a questão do tempo é uma vantagem considerável; � b) Concordo em parte. Posso, com isso, também me descuidar um pouco; �� c) Discordo. Quem está sob pressão se esmera mais na busca do sucesso na negociação.

6. Em uma negociação com um futuro empregador, na busca de uma nova colocação, é melhor que o profissional esteja...

� a) Empregado, pois está com mais “cacife” para negociar; � b) Desempregado, pois tem mais tempo e condições de se preparar; � c) Empregado, mas em situação de aviso prévio, pois reúne as duas condições acima.

7. Quando estamos em um processo de negociação, seja de aumento de salário, de negócios, de emprego etc é melhor fazer mais uso da...

� a) Razão, evitando-se “poluir” nossas decisões com cargas emotivas; � b) Emoção, pois essa é a base da inteligência emocional; � c) Razão e emoção em doses equilibradas, pois isso é plenamente possível.

8. Quando a outra parte tem mais poder em uma negociação, você poderá entrar em uma disputa de egos, perdendo de vista os objetivos iniciais.

� a) Verdadeiro. Isso sempre acontecerá quando houver um desequilíbrio de poder; � b) Depende. Trata-se de uma armadilha em que poderá cair se não estiver bem preparado; � c) Falso. A objetividade sempre presente não permitirá que esse poder se transforme em vantagem competitiva para a outra parte.


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9. Pesquisar a influência de terceiros sobre o oponente em uma negociação é...

� a) Perda de tempo. O importante é concentrar-se no negociador; � b) Irrelevante. Informações demais podem até ser prejudiciais; � c) Importante. O oponente pode ter de prestar contas da negociação a terceiros.

10. A intuição e o “feeling”, em uma negociação, quase sempre constituem um papel...

� a) Pequeno; � b) Muito grande; � c) Bastante considerável.

11. O bom negociador é caracterizado também pelo fato de...

� a) Negociar muito, fazendo sempre contra-ofertas à outra parte; � b) Negociar só em momentos importantes, fazendo poucas contrapropostas; � c) Saber esperar para ver se a outra parte é flexível para receber contra-ofertas.

12. Possuir muitas e muitas informações antes da negociação...

� a) Só atrapalha; � b) Ajuda pouco; � c) Só ajuda.

13. Você descobre que a outra parte está mentindo ou trapaceando. O melhor, neste caso, para se chegar ao objetivo almejado é ...

� a) Exigir a verdade, mas tolerar e seguir em frente; � b) Suspender provisória ou definitivamente as negociações; � c) Reagir à altura, utilizando-se das mesmas estratégias do oponente.

14. Considero importante o uso das técnicas de negociação quando estou tratando com...

� a) Meus superiores, colaboradores, colegas de trabalho e homens de negócios; � b) Minha (meu) companheira (o), filhos e parentes; � c) Todos os anteriores.

15. A filosofia do “ganha-ganha” ou do “vence-vence”, que caracteriza boas parcerias, no caso de uma negociação em que há interesses tão diferentes...

� a) Deve ser evitada, pois pode comprometer nossos objetivos; � b) É impossível, uma utopia dos “românticos”; � c) Deve ser tentada sempre.

16. Antes de tomar decisões em um processo de negociação, procuro...

� a) Aconselhar-me com pessoas experientes no assunto; � b) Estudar sozinho todos os detalhes para não me influenciar negativamente; � c) Consultar apenas advogados.

17. Para me atualizar e me preparar melhor sobre o tema da negociação, eu já...

� a) Pratiquei bastante a arte da negociação; � b) Refleti bastante sobre meus desempenhos no passado; � c) Tenho lido livros e participado de cursos.

18. Haver obtido muito sucesso no passado, em várias negociações, pode ser hoje...

� a) Irrelevante; � b) Perigoso; � c) Mais animador ainda.

19. O bom negociador tem também, geralmente, as seguintes características:

� a) Agressividade, raciocínio lógico e ética; � b) Intuição e “maquiavelismo”; � c) As cinco anteriores.

20. O bom líder, atualmente, é aquele que...

� a) Evita excesso de negociação com seus colaboradores; � b) Negocia sempre com seus colaboradores; � c) Consegue uma liderança tal que dispensa a necessidade de negociação.


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� Gabarito

Foram atribuidos 3 pontos para a resposta “ideal”, 1 ponto para a resposta considerada “aceitável” e 0 ponto para aquela “totalmente inadequada”.

1) a= 3 / b= 1 / c= 0 2) a= 1 / b= 3 / c= 0 3) a= 1 / b= 3 / c= 0 4) a= 0 / b= 1 / c= 3 5) a= 3 / b= 1 / c= 0 6) a= 3 / b= 0 / c= 1 7) a= 1 / b= 0 / c= 3 8) a= 1 / b= 3 / c= 0 9) a= 0 / b= 1 / c= 3 10) a= 3 / b= 0 / c= 1 11) a= 3 / b= 0 / c= 1 12) a= 0 / b= 1 / c= 3 13) a= 3 / b= 1 / c= 0 14) a= 1 / b= 0 / c= 3 15) a= 1 / b= 0 / c= 3 16) a= 3 / b= 0 / c= 1 17) a= 1 / b= 0 / c= 3 18) a= 0 / b= 3 / c= 1 19) a= 3 / b= 0 / c= 1 20) a= 0 / b= 3 / c= 1

� Análise de Resultados

O teste foi elaborado com base na literatura e na média do pensamento de muitos consultores que trabalham com a questão da negociação. Mesmo havendo eventual discordância entre alguns dos tópicos, o resultado das respostas pode ser considerado para efeito de uma auto-avaliação sincera e verdadeira.

De 56 a 60 pontos:

Você é uma pessoa com perfil de um ótimo negociador. Seja por um talento inato – que já permite que você saia em vantagem competitiva diante de seu interlocutor – ou porque tem estudado com afinco as técnicas da nova ciência da negociação, você está apto a atingir suas metas em uma negociação. Além disso, quando não consegue tudo o que quer, consegue sair com um pouco quando era para não ganhar nada. Como é também uma pessoa ética, de bons princípios e perseverante, certamente deve conseguir transformar aparentes derrotas em vitórias.

De 50 a 55 pontos:

Você já está quase lá. Tem potencial para ser um bom negociador, bastando apenas “aparar algumas arestas”. Nem sempre se nasce bom negociador. Na verdade, os “artistas” da negociação são raríssimos. Podemos nos transformar em negociadores de sucesso pelo esforço e empenho próprios. E parece que você está nesse caminho.

De 40 a 49 pontos:

Você se enquadra na categoria de negociador mediano. O que é pouco para a era da globalização e da informação. Demonstrou que tem algumas noções favoráveis à área e à ciência da negociação, mas as empresas, sua família e sua própria carreira profissional irão necessitar de que você se aprimore um pouco mais nesta questão. Já está no caminho, mas terá de ler mais, informar-se mais e reciclar alguns de seus conceitos a respeito.

Abaixo de 40 pontos:

Sua pontuação deixa denotar que está subestimando as técnicas de negociação para conseguir muitas coisas. Ser um bom negociador hoje, em um mundo muito competitivo, está se tornando primordial. Tanto no relacionamento com o cônjuge e filhos, quanto no emprego, nos negócios e nas situações de compra e venda em geral. É aconselhável que você comece hoje a ler, conversar, participar de cursos e seminários sobre o tema da negociação.


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2.11 VOCÊ É UM BOM OUVINTE?

A seguir, você encontra um pequeno questionário onde o leitor/executivo poderá testar seu posicionamento diante dessa questão.

Instruções:

Bons negociadores normalmente são bons ouvintes. Leia as questões, avalie-se em relação a cada uma das características a seguir, usando a escala abaixo de cada pergunta. Responda as questões em termos de realidade atual, não procure acertar ou buscar alternativas ideais.

� Questionário

1. Você permite que o outro se expresse sem interrompê-lo? � 1 - Nunca � 2 - Raramente � 3 - Quase sempre � 4 - Sempre.

2. Você escuta nas “entrelinhas”, procurando o sentido oculto das palavras, especialmente quando a pessoa usa linguagem de significado não claro ?

� 1 - Nunca � 2 - Raramente � 3 - Quase sempre � 4 - Sempre.

3. Você se esforça para desenvolver sua habilidade para reter informações importantes? � 1 - Nunca � 2 - Raramente � 3 - Quase sempre � 4 - Sempre.

4. Você registra os detalhes mais importantes de uma conversação? � 1 - Nunca � 2 - Raramente � 3 - Quase sempre � 4 - Sempre.

5. Ao rememorar um acontecimento qualquer, você se preocupa em localizar e registrar fatos mais importantes e as palavras-chave?


6. Você repete para o seu interlocutor os detalhes essenciais de uma conversa, antes que ela chegue ao fim, visando a confirmar o que foi entendido?


7. Quando em conversa com outra pessoa você começa a imaginar a resposta a qualquer colocação apenas quando o outro já expressou suas idéias?



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8. Você evita tornar-se hostil ou excitado quando o ponto de vista do seu interlocutor difere do seu? � 1 - Nunca � 2 - Raramente � 3 - Quase sempre � 4 - Sempre.

9. Você ignora outros fatos paralelos à conversa quando está ouvindo? � 1 - Nunca � 2 - Raramente � 3 - Quase sempre � 4 - Sempre.

10. Você sente e transmite um interesse genuíno no que o outro está dizendo? � 1 - Nunca � 2 - Raramente � 3 - Quase sempre � 4 - Sempre.

� Interpretação

�� Qual a sua performance como ouvinte?

• Se você alcançar 32 ou mais pontos, você é um bom ouvinte – alguém que desperta confiança e que sabe captar as idéias dos seus interlocutores.

• 27 a 31 pontos colocam você entre os ouvintes médios. • 22 a 26 pontos mostram a necessidade de uma prática consciente da arte de bem ouvir, a

fim de superar algumas deficiências. • Abaixo de 21 pontos significa que, provavelmente, boa parte das mensagens que você

escuta são deturpadas e retransmitidas com “interferência”.

Você poderá melhorar, eficazmente, sua capacidade de escutar, e a de seus companheiros, se puser em prática as seguintes técnicas, esforçando-se para que seu pessoal faça o mesmo:

• Aprenda a permitir que os outros expressem seus pensamentos sem interrompê-los. • Aprenda a ouvir nas “entrelinhas”, pois nem sempre o outro diz tudo só com palavras. • Concentre-se em desenvolver a sua capacidade de retenção do que ouve. Não faça muitas

anotações durante a negociação – trabalhe mais com a memória, escrevendo apenas o que for mais significativo.

• Aprenda a não prestar atenção às interferências do ambiente.

Você pode identificar seus pontos fracos ao ouvir os outros e medir sua eficácia em ouvi-los utilizando-se do questionário. Este questionário fornecer-lhe-á indicações sobre as áreas específicas que necessitem ser trabalhadas; são aqueles itens que receberam 1 ou 2.

Através do trabalho consciente visando a eliminar o “nunca” e o “raramente” de suas respostas, você poderá alcançar significativas melhoras nas suas negociações com seus subordinados, clientes, parceiros e superiores.


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2.12 ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO

“Você ama a vida? Então não desperdice tempo, pois é dele que a vida é feita”.

Benjamin Franklin

O objetivo básico da Administração do Tempo é aumentar a eficácia do executivo, permitindo que ele produza mais em menos tempo, atingindo seus objetivos profissionais e pessoais com menor desgaste emocional e evitando que as preocupações com o trabalho invadam prejudicialmente outras áreas da sua vida.

• Se quiser ter uma idéia de como e onde emprega o seu tempo, assinale uma das alternativas para cada

uma das afirmações abaixo.

1. É comum não saber como será o meu próximo dia de trabalho. � Sim � Não

2. Um dia de trabalho sem inesperados e crises é cansativo e monótono. � Sim � Não

3. Nem sempre termino o que começo. � Sim � Não

4. Sou prolixo (difuso). � Sim � Não

5. Toda vez que tomo uma decisão, fico em dúvida se foi a melhor. � Sim � Não

6. Às vezes custa-me a perceber a existência de problemas no meu trabalho. � Sim � Não

7. Prefiro executar eu mesmo uma tarefa quando delegá-la implica dar muitas instruções. � Sim � Não 8. Quando meu chefe me chama, largo tudo o que estou fazendo e vou atendê-lo. � Sim � Não

9. Atendo pessoalmente todas as chamadas telefônicas. � Sim � Não

10. Sempre ajudo meus subordinados quando eles têm dificuldades/problemas com o trabalho. � Sim � Não

11. Para mim todo o trabalho é importante. � Sim � Não

12. Logo que chego ao trabalho liquido primeiro as tarefas rotineiras. � Sim � Não


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13. No trabalho gosto que tudo saia perfeito. � Sim � Não

14. Nunca parei para pensar quais são os meus objetivos pessoais de vida. � Sim � Não

15. Não acredito que o planejamento resolva meus problemas de tempo. � Sim � Não

16. Passo boa parte do meu tempo no trabalho “quebrando galhos” urgentes. � Sim � Não

17. Minhas gavetas estão cheias de papéis. � Sim � Não

18. Quando dou uma informação, vou aos mínimos detalhes. � Sim � Não

19. Quando há riscos envolvidos prefiro que os outros tomem as decisões. � Sim � Não

20. Não compensa perder tempo à procura de medidas que evitem problemas futuros. � Sim � Não

21. Só delego trabalhos rotineiros, sem grande responsabilidade. � Sim � Não

22. Dizer não às pessoas é uma demonstração de má vontade. � Sim � Não

23. O telefone é um verdadeiro ditador no trabalho. � Sim � Não

24. Muitas vezes assumo tarefas dos meus subordinados. � Sim � Não

25. É difícil para MIM distinguir entre o que é urgente e o que é prioritário. � Sim � Não

26. Não sei em que momento do dia o meu trabalho rende mais. � Sim � Não

27. Nunca assino uma carta sem verificar se a datilografia está perfeita. � Sim � Não

28. Não adianta ter objetivos na vida, pois isso depende do nosso destino. � Sim � Não

29. Pois mais que eu planeje o meu dia de trabalho, sempre ficam coisas por fazer. � Sim � Não

30. Resolvo tudo em cima da hora. � Sim � Não

31. Às vezes esqueço onde guardei um papel, documento ou objeto. � Sim � Não

32. Muitas vezes as pessoas não entendem o que quero dizer. � Sim � Não

33. Gosto de pensar bastante antes de tomar uma decisão. � Sim � Não

34. A maioria dos problemas tem causa que dificilmente podem ser definidas. � Sim � Não

35. Gasto tempo fazendo coisas que outros poderiam fazer. � Sim � Não

36. Muitas vezes fico sobrecarregado de trabalho pois me é difícil negar a um pedido de ajuda. � Sim � Não


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37. Raramente telefono para confirmar reuniões, visitas etc. � Sim � Não

38. Minha carga de trabalho é maior do que a dos meus subordinados. � Sim � Não

39. É comum não me sobrar tempo para fazer as coisas importantes. � Sim � Não

40. Costumo deixar os trabalhos importantes para o fim do expediente. � Sim � Não

41. Revejo o trabalho dos meus subordinados para evitar possíveis erros. � Sim � Não

42. Meu lema é “tocar a vida para frente sem pensar muito nela”. � Sim � Não

43. Prefiro resolver as coisas na hora do que planejar com antecedência. � Sim � Não

44. A maioria das coisas que acontecem numa empresa são imprevisíveis. � Sim � Não

45. Costumo fazer várias coisas ao mesmo tempo. � Sim � Não

46. Tenho dificuldade em expressar minhas idéias. � Sim � Não

47. Quando tomo uma decisão, procuro não pensar nos riscos envolvidos. � Sim � Não

48. Deixo que os problemas se resolvam por si só. � Sim � Não

49. Só delego coisas para pessoas experientes. � Sim � Não

50. Nunca deixo de atender um telefonema ou uma visita inesperada, mesmo que esteja ocupado. � Sim � Não

51. As pessoas queixam-se que meu telefone está sempre ocupado. � Sim � Não

52. Freqüentemente levo trabalho para casa. � Sim � Não

53. Minhas prioridades são estabelecidas por meus superiores hierárquicos. � Sim � Não

54. O dia foi feito para trabalhar e a noite para descansar. � Sim � Não

55. Controlo tudo para que nada saia errado. � Sim � Não

56. Não adianta ter objetivos pessoais num mundo que está sempre mudando. � Sim � Não

57. Evito assumir compromissos para o futuro. � Sim � Não

58. Quando ocorre uma crise no trabalho procuro resolvê-la em vez de perder tempo pensando como ela poderia ser evitada. � Sim � Não

59. Não tenho lugar certo para guardar as coisas do trabalho. � Sim � Não

60. É comum as pessoas voltarem para checar informações por mim transmitidas. � Sim � Não


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61. Tenho a tendência de adiar as decisões que envolvem trabalhos futuros. � Sim � Não

62. Os problemas só existem na cabeça das pessoas. � Sim � Não

63. Quem delega muito acaba sendo dispensável na empresa. � Sim � Não

64. Minha porta está sempre aberta para todos. � Sim � Não

65. Os telefones internos na empresa só servem para atrapalhar. � Sim � Não

66. Quando meus subordinados estão atrasados com algum trabalho, “dou uma mão”. � Sim � Não

67. Não tenho uma idéia clara sobre os objetivos do meu trabalho. � Sim � Não

68. Gosto de comer bastante à hora do almoço. � Sim � Não

69. Há coisas no meu setor de trabalho que só eu sei fazer. � Sim � Não

70. O amanhã a Deus pertence. � Sim � Não

71. Faço as coisas sem pensar no tempo que levo. � Sim � Não

72. A competência de um executivo é diretamente proporcional à sua capacidade de resolver problemas de última hora. � Sim � Não

73. Muitas vezes tenho dificuldades em concentrar-me no que estou fazendo. � Sim � Não

74. Minha dificuldade em comunicar-me atrapalha o rendimento do meu trabalho. � Sim � Não

75. Tomar decisões é uma tarefa difícil. � Sim � Não

76. Faça o que fizer, sempre surgem problemas sem solução. � Sim � Não

77. Há coisas que gosto de fazer e que não delego por nada deste mundo. � Sim � Não

78. Na minha empresa sou “pau para toda obra”. � Sim � Não

79. Só resolvo por telefone o que não posso resolver por escrito. � Sim � Não

80. É comum meus subordinados terem pouco serviço. � Sim � Não

81. Dificilmente estabeleço prazos para minhas tarefas. � Sim � Não

82. Não tenho preferência de horários para reuniões. � Sim � Não

83. Sou exigente comigo e com os outros. � Sim � Não

84. Os nossos objetivos não dependem de nós. � Sim � Não


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Assinale na tabela a seguir os “SIM” marcando um X sobre os números correspondentes às questões

que você respondeu afirmativamente.

Total de SIM A 1 15 29 43 57 71 B 2 16 30 44 58 72 C 3 17 31 45 59 73 D 4 18 32 46 60 74 E 5 19 33 47 61 75 F 6 20 34 48 62 76 G 7 21 35 49 63 77 H 8 22 36 50 64 78 I 9 23 37 51 65 79 J 10 24 38 52 66 80 K 11 25 39 53 67 81 L 12 26 40 54 68 82 M 13 27 41 55 69 83 N 14 28 42 56 70 84

Total Geral de Sim Assinalados RESULTADOS: Total geral: 0 a 14 - Você administra bem o seu tempo. 15 a 29 - Convém aparar algumas arestas. 30 a 40 - Regular.

41 a 59 - Convém dar mais atenção ao problema. 60 ou mais - Você precisa tratar desta questão com urgência!

Por linha:

0-1 - Bom; 2-3 - Regular; 4 ou mais - Esta área necessita de melhoria.

• DIAGNÓSTICO POR ÁREA DE DIFICULDADES:

A) Planejamento inadequado. B) Administração por crise. C) Desorganização pessoal/Falta de auto-disciplina. D) Problemas de comunicação. E) Dificuldades em tomar decisões. F) Dificuldade em diagnosticar problemas. G) Falta de delegação. H) Incapacidade de dizer NÃO. I) Uso inadequado do telefone. J) Delegação para cima. K) Falta de prioridades. L) Uso inadequado dos níveis de capacidade do uso do tempo. M) Perfeccionismo. N) Falta de estabelecimento de objetivos pessoais.


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2.13 VOCÊ SABE DELEGAR?

�“Questionário de auto-análise (delegante)”

Procure responder às questões, sendo o mais sincero possível com você mesmo. Para cada questão marcar somente uma resposta.

1. Costuma levar trabalho para casa, ficar após o horário e nunca ter tempo? � 1 = Raramente ocorre � 2 = Ocorre pouco � 3 = Costuma ocorrer � 4 = Ocorre muito � 5 = Quase sempre ocorre

2. Sente-se tenso durante o expediente e se surpreende em casa preocupado com os problemas do trabalho? � 1 = Raramente ocorre � 2 = Ocorre pouco � 3 = Costuma ocorrer � 4 = Ocorre muito � 5 = Quase sempre ocorre

3. Tem sensação de estar trabalhando muito e obtendo resultados abaixo do que você esperava? � 1 = Raramente ocorre � 2 = Ocorre pouco � 3 = Costuma ocorrer � 4 = Ocorre muito � 5 = Quase sempre ocorre

4. Você é um executivo que segue a afirmação: “Quem quer faz, quem não quer manda!”, como a melhor forma de obter resultados?

� 1 = Raramente ocorre � 2 = Ocorre pouco � 3 = Costuma ocorrer � 4 = Ocorre muito � 5 = Quase sempre ocorre

5. Costuma reservar para si algumas tarefas técnicas, porque acredita ser capaz de realizá-las melhor e mais rápido do que seus subordinados?


6. Sente-se tendo que decidir sobre tudo, mandar em todos e dizendo “não” freqüentemente? � 1 = Raramente ocorre � 2 = Ocorre pouco � 3 = Costuma ocorrer � 4 = Ocorre muito � 5 = Quase sempre ocorre

7. A maioria das tarefas, que passa para seus subordinados resolverem, faz parte daquelas tarefas que você não gosta de executar?


8. Você usa frases do tipo: “Fulano, não quero mais ver isso na minha frente!” � 1 = Raramente ocorre � 2 = Ocorre pouco � 3 = Costuma ocorrer � 4 = Ocorre muito � 5 = Quase sempre ocorre

9. Só se lembra de pedir as pessoas para fazer algo, quando já está de saída? � 1 = Raramente ocorre � 2 = Ocorre pouco � 3 = Costuma ocorrer � 4 = Ocorre muito � 5 = Quase sempre ocorre


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10. Quando você pede algo a alguém, esquece de perguntar o que a pessoa acha e como pretende fazer o que você pediu?


11. Costuma passar coisas para os outros fazerem, somente quando constata que não consegue mais fazer algo sozinho?


12. Você se impacienta com os erros e atrasos dos outros? � 1 = Raramente ocorre � 2 = Ocorre pouco � 3 = Costuma ocorrer � 4 = Ocorre muito � 5 = Quase sempre ocorre

13. Costuma pedir aos outros para fazer algo, já deixando “portas abertas” para aceitar desculpas, caso algo não dê certo?


14. Acontece você pedir a um subordinado para fazer a mesma coisa que tinha pedido a outro? � 1 = Raramente ocorre � 2 = Ocorre pouco � 3 = Costuma ocorrer � 4 = Ocorre muito � 5 = Quase sempre ocorre

15. Fica insatisfeito, quando o trabalho feito por outro não é exatamente igual ao que você imaginava? � 1 = Raramente ocorre � 2 = Ocorre pouco � 3 = Costuma ocorrer � 4 = Ocorre muito � 5 = Quase sempre ocorre

16. Tem o hábito de esconder dos outros qual o real objetivo que deseja alcançar com a realização de uma tarefa? � 1 = Raramente ocorre � 2 = Ocorre pouco � 3 = Costuma ocorrer � 4 = Ocorre muito � 5 = Quase sempre ocorre

17. Faz questão de atender os seus superiores e clientes pessoalmente? � 1 = Raramente ocorre � 2 = Ocorre pouco � 3 = Costuma ocorrer � 4 = Ocorre muito � 5 = Quase sempre ocorre

18. Quando se ausenta, evita nomear alguém para substituí-lo e orientar a equipe? � 1 = Raramente ocorre � 2 = Ocorre pouco � 3 = Costuma ocorrer � 4 = Ocorre muito � 5 = Quase sempre ocorre

19. Prefere que todas as decisões sejam tomadas com a sua aprovação? � 1 = Raramente ocorre � 2 = Ocorre pouco � 3 = Costuma ocorrer � 4 = Ocorre muito � 5 = Quase sempre ocorre

20. Gasta mais tempo com sua presença física na área de trabalho e com fiscalização da execução das tarefas, do que planejando as próprias tarefas?


21. Sua equipe reduz o nível de atividade, quando você está ausente? � 1 = Raramente ocorre � 2 = Ocorre pouco � 3 = Costuma ocorrer � 4 = Ocorre muito � 5 = Quase sempre ocorre

22. Tem a sensação de que somente você e, talvez, um ou outro subordinado parecem preocupados com os resultados da área que você gerencia?


23. A maioria dos seus subordinados não compreende o que está se passando com a empresa e os objetivos dos trabalhos que realizam?



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24. Seu pessoal toma muito do seu tempo, pedindo para que resolva as coisas ou reclamando das dificuldades para trabalhar?


25. Seus subordinados costumam reclamar que os prazos estão curtos e os resultados exigidos são impossíveis de serem alcançados?


26. Seus subordinados reclamam que têm muita responsabilidade, mas que não podem decidir nada? � 1 = Raramente ocorre � 2 = Ocorre pouco � 3 = Costuma ocorrer � 4 = Ocorre muito � 5 = Quase sempre ocorre

27. O pessoal dificilmente discute com você a melhor maneira de realizar as tarefas que executa? � 1 = Raramente ocorre � 2 = Ocorre pouco � 3 = Costuma ocorrer � 4 = Ocorre muito � 5 = Quase sempre ocorre

28. Alguns subordinados reclamam que trabalham muito, enquanto outros trabalham pouco? � 1 = Raramente ocorre � 2 = Ocorre pouco � 3 = Costuma ocorrer � 4 = Ocorre muito � 5 = Quase sempre ocorre

29. Seus subordinados dificilmente lhe procuram para lhe pedir novas ou mais atribuições? � 1 = Raramente ocorre � 2 = Ocorre pouco � 3 = Costuma ocorrer � 4 = Ocorre muito � 5 = Quase sempre ocorre

30. Seu pessoal prefere as tarefas rotineiras e as que já dominam com facilidade, do que tarefas novas ou mais desafiadoras?


• Interpretação do “Questionário de auto-análise (delegante)”

Se você obteve 30 pontos na soma das suas respostas, o processo de delegação está bem estruturado na sua gerência.

Entre 31 e 60 pontos, o processo de delegação é uma realidade na sua gerência e você ainda pode melhorá-lo.

Entre 61 e 90 pontos, você poderia delegar progressivamente mais do que tem delegado e talvez precise se aprimorar mais no processo de delegação.

Entre 91 e 120 pontos, o processo de delegação está pouco desenvolvido na sua gerência e talvez você precise se desenvolver mais, não somente em delegação mas também em outras técnicas gerenciais.

Entre 121 e 150 pontos, o processo de gerência está muito precário na sua área. É preciso refletir até que ponto se trata de questões pessoais, tais como: seu estilo de liderança é muito centralizador e autoritário, você se sente inseguro e insatisfeito na função que ocupa, sente dificuldades em lidar com pessoas, costuma atribuir as razões de tudo isso aos outros ou à organização em que trabalha. Seja como for, a aplicação correta das técnicas de delegação ajudará (e muito) a sair desses impasses.


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2.14 TREZE ETAPAS PARA DELEGAR COM EFICÁCIA

Delegar é um investimento que, se feito com inteligência – seguindo as etapas a seguir – gerará

infindáveis benefícios.

1 Avalie os talentos dos colaboradores. Avalie os pontos fracos e fortes de todos os seus subordinados diretos. O que eles fazem bem? O que gostam de fazer? Em que áreas se sobressaíram no passado? Crie uma lista de desejos e qualidades excepcionais de cada colaborador.

2 Estabeleça uma correspondência entre os talentos e as responsabilidades do colaborador. Qual de suas atividades atuais exige um talento ou um interesse de um de seus subordinados diretos? Quais é exatamente a parte dessas atividades que poderia ser delegada aos colaboradores que possuem o talento e o interesse necessários? As tarefas dos possíveis contemplados podem ser logicamente ampliadas para incorporar a nova responsabilidade?.

3 Certifique-se de que deseja delegar uma determinada responsabilidade. Não delegue toda a parte divertida de seu trabalho. Não abdique de responsabilidade que só você pode assumir.

4 Verifique sua decisão antes de colocá-la em prática. Coordene seus planos com os colegas que podem ser afetados. Discuta-os com os principais subordinados, inclusive aqueles aos quais será delegada a tarefa; talvez eles tenham idéias melhores. Verifique junto aos clientes quem você pode ter certeza de que aceitará a mudanças.

5 Calcule repercussões. Que mudanças são necessárias na organização para apoiar a transferência de responsabilidade? Como é possível evitar possíveis fracassos e minimizar os riscos?

6 Comunique claramente suas expectativas. Descreva detalhadamente a delegação e afirme suas necessidades específicas em relação a como deve ser realizada.

7 Estimule a liberdade e a criatividade. Permita que os colaboradores tenham liberdade e poder de julgamento sobre como o trabalho deve ser realizado. Controle o resultado e não a criatividade da tarefa.

8 Mostre os benefícios. Explique as vantagens de aceitar essa nova atribuição da perspectiva do colaborador. Expresse seu otimismo e confiança na capacidade de sucesso do colaborador. Garanta ajuda. Assegure o compromisso da empresa em aceitar a delegação.

9 Apóie a delegação. Forneça os recursos necessários. Treine e instrua detalhadamente os colaboradores nas novas atribuições. Acompanhe-os durante todo o processo. Forneça informações, tempo, dinheiro, autoridade, contatos pessoais e todo o apoio de que os colaboradores precisarão para ter sucesso. Redistribua as tarefa que podem ter sido prejudicadas pelas novas atividades.

10 Seja acessível. Atue como uma rede de segurança quando seus colaboradores caírem da corda bamba. Mantenha-se disponível para aconselhar, ajudar e estancar hemorragias, mas não seja superprotetor e deixe que executem a tarefa sozinhos.

11 Delegue tanto o trivial quanto o importante. Desenvolva a habilidade dos colaboradores, confiando neles e atribuindo-lhes tarefas que os desafiem.

12 Avalie os resultados. Defina uma série de datas acordada mutuamente nas quais vocês se reunirão para analisar formalmente o progresso da delegação. Quando marcar as datas, deixe bem claro para o colaborador que está pronto para reverter a mudança caso não funcione bem.

13 Recompense o desempenho bem-sucedido. Elogie o esforço e as conquistas. Agradeça às pessoas que o ajudam. Recompensas tangíveis ao sucesso enviam mensagens poderosas aos que podem ser solicitados a ajudá-lo no futuro.


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2.15 PERFORMANCE DO DIAGNÓSTICO - RESULTADOS

Áreas de Diagnóstico

Performance Ideal Meta

1. Motivograma • Fisiológicas - 10 Pontos • Segurança - 10 Pontos • Associação + 20 Pontos • Auto-Estima + 22 Pontos • Auto-Realização Qto + Melhor

2. Você é Líder? + 70 Pontos

3. Estilos Individuais • ( P ) - Produtor 25 Pontos • ( A ) - Administrar 25 Pontos • ( E ) - Empreendedor 25 Pontos • ( I ) - Integrador 25 Pontos

4. Receptividade às Inovações 0 Pontos

5. Você é um Bom Negociador? + 55 pontos

6. Você é um Bom Ouvinte? =/+ 32 pontos

7. Administração do Tempo (0 e 14) Pontos • ( A ) – Planejamento Inadequado (0 e 1) Pontos • ( B ) – Administração por Crise (0 e 1) Pontos • ( C ) – Desorg. Pessoal / Falta auto-disciplina (0 e 1) Pontos • ( D ) – Problemas de Comunicação (0 e 1) Pontos • ( E ) – Dificuldade em tomar decisões (0 e 1) Pontos • ( F ) – Dificuldade em diagnosticar problemas (0 e 1) Pontos • ( G ) – Falta de Delegação (0 e 1) Pontos • ( H ) – Incapacidade de dizer não (0 e 1) Pontos • ( I ) – Uso inadequado do telefone (0 e 1) Pontos • ( J ) – Delegação para cima (0 e 1) Pontos • ( K ) – Falta de Prioridades (0 e 1) Pontos • ( L ) – Uso inadequado níveis capacidade uso tempo (0 e 1) Pontos • ( M ) – Perfeccionismo (0 e 1) Pontos • ( N ) – Falta de estab. de objetivos pessoais (0 e 1) Pontos

8. Delegação 30 Pontos


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2.16 PLANO DE AÇÃO PARA MELHORAR PERFORMANCE DO LÍDER

O que fazer Quem Quando Como Fazer


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“Em geral, as grandes organizações só mudam significativamente quando determinadas

condições prévias são atendidas”

1o.� deve haver enormes pressões externas. 2o.� deve haver pessoas lá dentro que estejam extremamente insatisfeitas com a ordem

existente. 3o.� deve haver uma alternativa coerente, englobada num plano, modelo ou visão.”

Alvin Toffler 3.1 QUALIDADE – COMPROMISSO COM A CONTINUIDADE Cliente satisfeito é o objetivo máximo de uma organização e é o que a qualifica à perpetuidade. Contudo, a experiência vem demonstrando que não é suficiente que o produto seja bom, a empresa tem que ser boa.

Uma empresa que vise a qualidade guia-se por princípios, tem filosofia bem definida e bem divulgada. Leva seus colaboradores a internalizarem esses princípios, não como uma condição rígida de ação, mas como normas de conduta que expressam as verdades compartilhadas e enriquecidas, com experiência, reflexão e diálogo.

Uma empresa de qualidade desenvolve a prática da parceria, da colaboração e da negociação de objetivos e metas.

Empresa de qualidade valoriza o ser humano, valorizando a integração das lideranças, pois, sem esta, a organização torna-se dominada por feudos, por muitos pequenos tiranos que exercem o poder a seu estilo, de um modo geral discricionário.

Empresa de qualidade é orientada por padrões de gestão participativa, onde a co-responsabilização por resultados é estimulada continuamente pela conscientização coletiva e pela prática da negociação e do acordo. Busca-se a maturidade no relacionamento e esta obtém-se pela prática da liberdade e da responsabilidade, a qual damos o nome de criatividade responsável.

Empresa de qualidade está aparelhada a ouvir. Sabe o que está acontecendo no seu interior: a relação custo/benefício/produtividade; o desempenho, a potencialidade, as perspectivas de seu quadro humano; o nível de integração e o desenvolvimento de suas habilidades; a incidência de problemas, o padrão das decisões, a busca das oportunidades e o que acontece no ambiente externo, as transformações e as novas exigências do mercado, as tendências que estimulam ações preventivas, o nível de queixas e de satisfação dos clientes.

Na empresa de qualidade todos pensam e todos agem. Na simplicidade desta afirmação está a conceituação mais expressiva para definir a empresa, onde a qualidade é o objetivo máximo. Consiste em criar a cultura da qualidade onde todos são induzidos a se engajar a uma obra, mais do que a um emprego remunerado.

3. Sistema de Liderança na promoção da Cultura da Excelência


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3.2 QUALIDADE: COMO APLICÁ-LA A metodologia da qualidade está na prática da participação institucionalizada. Na criação de métodos e técnicas que facilitem a colaboração. Quando há o espírito e a vontade política de envolver as pessoas, despertando-se à percepção e às intervenções pelas causas comuns, as formas mais adequadas surgem naturalmente.

E para que a motivação das pessoas não se esgote diante da primeira dificuldade é imprescindível uma liderança que alinhe e coordene a definição do futuro da organização formando uma cultura de qualidade, o que pressupõe envolvimento, conscientização, equipe e sinergia, prática efetiva da delegação de autoridade, estímulo a gestão criativa, compromisso com a produtividade.

Democracia é isso: é qualidade de vida. É qualidade de vida no trabalho, obtida através da maturidade, que pressupõe o exercício da auto-direção e do autocontrole, ou seja, pessoas habilitadas a tomarem decisões responsáveis. Isso implica que se esteja investindo em filosofia de empresa, no enriquecimento contínuo de uma cultura própria. Só assim haverá efetiva identificação do colaborador com a empresa, da qual decorre o compromisso natural com a qualidade. 3.3 ESTRATÉGIAS PARA CRIAR A CULTURA DA QUALIDADE 3.3.1 Análise e definição do Negócio

A definição do negócio é uma questão filosófica e também é importante porque agrega valor ao produto.

O produto é apenas o produto, mas o negócio é o produto cercado de atributos de serviços e imagens por todos os lados e que o mercado focado valoriza.

O bom da definição do negócio é poder compreender o que o cliente deseja e valoriza e transformar isso em produtos e serviços adequados.

Para conceituar o negócio de uma empresa, deve-se considerar a orientação específica de sua atividade empresarial; aquilo que ela explora para atender às necessidades do mercado consumidor (clientes). Consiste na relação entre produto/serviço e mercado, ou seja, deve ser baseada no que verdadeiramente as pessoas querem.

A definição do negócio é necessária para que todos os colaboradores da empresa tenham visão e compreensão comuns, convergência de esforços e direção dos investimentos. A empresa pode ter visão estreita ou ampliada do negócio, o que lhe servirá de orientação.

Os produtos e serviços comercializados pela empresa são, na verdade, meios pelos quais os clientes satisfazem suas necessidades e desejos. Eles não compram produtos ou serviços, compram a satisfação de suas necessidades.

Conhecer o cliente é a referência principal para definir o foco e o negócio.

• EXEMPLOS:

TH INOVAÇÃO

“Prover soluções em serviços de consultoria, assessoria, educação e treinamento que promovam alta performance profissional”


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BIERVALE

“Comércio e distribuição de bebidas”

XEROX

“PRODUTO: Fazemos copiadoras. MERCADO: Automatizamos escritórios”

MULTICLÍNICA

“Desenvolver e implementar produtos e serviços que garantam uma ótima qualidade de vida aos nossos associados”

TELESP

“Transporte de Informações”

EDITORA ABRIL

“Difusão de Informações” 3.3.2 Missão

Lucro

Empresa Cliente

Serviços Necessidades � adequados � em transformação � atualizados � substituídos � renovados � enriquecidos

Melhoria

� Cliente Satisfeito � Qualidade Institucional � Imagem Pública

Missão Organizacional é a proposta para a qual, ou a razão pela qual, uma organização existe. A missão é uma declaração muito ampla da diretriz organizacional e deve contemplar clientes finais, intermediários e internos, fornecedores, a sociedade e outros setores envolvidos com as atividades da empresa.

• Questões Básicas

� Qual a razão de ser da empresa? � Qual a natureza dos negócios? � Quais os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar suas atividades no futuro?


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• Funções da Missão

� Orientação AÇÃO � Delimitação EMPRESARIAL

• Por que a MISSÃO é Importante?

� Ela ajuda a concentrar o esforço das pessoas para uma direção comum. � Ela ajuda a assegurar que a organização não persiga propósitos conflitantes. � Ela serve de base lógica geral para alocar recursos organizacionais. � Ela estabelece áreas amplas de responsabilidades por tarefa dentro da organização. � Ela atua como base para o desenvolvimento de objetivos organizacionais.

• Informações a considerar em uma declaração da Missão:

� Produto ou serviço. � Mercado. � Tecnologia. � Objetivos. � Filosofia. � Auto-conceito. � Imagem Pública.

• EXEMPLOS:

TH INOVAÇÃO

“Desenvolver o potencial de pessoas e empresas com base na filosofia da Qualidade Total”

COPEL

“Promover o desenvolvimento sócio-econômico e tecnológico do Estado do Paraná, pela atuação na área de energia e em áreas vinculadas”

PGQP

“Promover a disseminação do uso das ferramentas e conceitos da Qualidade Total no Estado do Rio Grande do Sul como forma de atingir os resultados das organizações e a realização das pessoas”

3.3.3 Visão de Futuro

Uma empresa com visão tem rumo, possui um mapa da direção e gera entusiasmo por essa direção, planeja seu futuro de forma eficiente e tem condições de trabalhar em conjunto. Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um critério para medição do êxito. Mas, para ser realmente eficaz, a visão deve ser bastante coerente para criar uma imagem identificável do futuro, ser bastante convincente para gerar comprometimento com o desempenho, enfatizar o que pode ser e esclarecer o que deve ser.

A visão ideal deve mostrar onde a empresa está, onde quer chegar e que meios serão necessários para atingir esse objetivo.


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• Processo de elaboração da Visão:

- Sua definição é de iniciativa e responsabilidade da alta administração da empresa; - Deve ser formulada após uma análise do mercado e concorrentes; - Deve considerar os valores da empresa bem como ouvir as pessoas; - Deve ser estabelecida sobre as dimensões da Qualidade Total; - Deve ser abrangente e detalhada de tal forma que todos possam entender a sua contribuição para

realizar a Visão; - Deve ser inspiradora e positiva; - Uma visão deve ter alcance social; - Deve ser algo que todos queiram lutar para conseguir com o apoio e dedicação da alta administração.

• EXEMPLOS:

TH INOVAÇÃO

“Ser referência em capacitação humana e empresarial, através da disseminação e aplicação de métodos de Gestão pela Qualidade Total”

PGQP

“Tornar nossa Região referência mundial na obtenção de resultados através da aplicação de Métodos de Gestão pela Qualidade Total”

3M

“Criar uma atmosfera de inovação disciplinada que resultará em mais de 50% de nossos ganhos e lucros provenientes de produtos que não tínhamos a 5 anos”

SONY

“Conseguir o domínio global em produtos eletrônicos de consumo de massa e preços “premium” através da introdução de produtos inovadores com características, valor agregado e qualidade excelente”

MULTICLÍNICA

“Sermos até 2002, a mais destacada empresa de prestação e administração de saúde do Rio Grande do Sul, com processos adequados e soluções inovadoras”

Visão sem Ação

não passa de um sonho.

Ação sem Visão

é só um passatempo.

Visão com Ação

Joel Artur Barter pode mudar o mundo.


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3.3.4 Definição de Valores

“Em palavras mais simples, acredito que são os valores que impulsionam as empresas... Eles criam riqueza. Todavia, o inverso não é verdadeiro.”

Jack F. Reichert

� Entendimentos e expectativas que descrevem como os profissionais da organização se comportam e sobre os quais todas as relações organizacionais são baseadas. Conceitos de certo e errado, bom e ruim, importante e não importante, que, após definidos, ajudam a organização a saber se a visão de futuro está na direção adequada. Exemplo: Lealdade, confiança, apoio, comportamento ético, honestidade etc.

A confiança é a base dos relacionamentos duradouros, internos e externos. Mas isso não acontece por acaso. Advém de outros valores virtuosos, tais como a amizade, a lealdade e a fé.

Os valores formam o sustentáculo da missão da empresa. Sem definições claras de negócio, os valores funcionam como princípios, pura e simplesmente. Honestidade, humildade e tolerância são apenas bons princípios e devem sustentar uma definição de negócio estratégica e grandiosa.

Para definir os valores de forma adequada proceda da seguinte maneira:

• Reflita sobre os principais valores que você considera importantes na empresa e que devem orientar as ações a partir daqui para frente;

• Compare a visão de futuro com os valores, avaliando sua coerência e compatibilidade; • Caso necessário, redefina a visão de futuro, de forma a torná-la alinhada com os valores; • Reúna seu pessoal e desenvolva amplo debate com o objetivo de avaliar a importância dos valores,

disseminado-os na organização para conhecimento público e incorporando sua prática.

• EXEMPLOS:

TH INOVAÇÃO

1. Espírito inovador e empreendedor. 2. Honestidade: base da confiança mútua. 3. Manutenção do profissionalismo ético. 4. Cortesia e humildade. 5. Compromisso com o desenvolvimento regional. 6. Crescimento sustentado na satisfação do cliente. 7. Qualidade: um marco de excelência. 8. Entusiasmo contínuo como garantia de sucesso.

3M

Inovação, Integridade absoluta, respeito pela iniciativa individual e pelo crescimento pessoal, tolerância com os erros, qualidade e confiabilidade.

DISNEY

Progresso contínuo através da criatividade, dos sonhos e da imaginação.

JOHNSON & JOHNSON

Oportunidades para os indivíduos e recompensa aos méritos.

MOTOROLA

Oportunidade aos funcionários e acionistas para que atinjam seus objetivos pessoais razoáveis.


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3.3.5 Definição de Políticas

� Políticas são regras que orientam o comportamento e o procedimento interno e externo da empresa.

Não basta todavia definir objetivos e fixar metas se as políticas da empresa não são convenientemente traçadas, pois é através das políticas que se visa canalizar as decisões para os objetivos. Assim, se o objetivo é o lucro e a meta é um lucro líquido de, por exemplo, 10%, as políticas de vendas e de preço devem ser formuladas de forma que levem a empresa a tal resultado.

Dentre as muitas interpretações conhecidas de política, temos as seguintes:

- É o que o patrão quer que a organização e os empregados façam. - São regras estabelecidas do jogo. - São orientações para tomada de decisões no sentido dos objetivos fixados. - São decisões antecipadas sobre possíveis decisões futuras. - São “guias de raciocínio” planejados para a tomada de decisões em níveis inferiores, aplicáveis

a situações repetitivas, tendo em vista os objetivos.

Características das Políticas:

• Definem caminhos até os objetivos. • Permitem arbítrio. • Não especificam como proceder. • Não determinam funções. • Não identificam responsáveis. • Refletem o que a administração quer. • Aplicam-se a todos os casos semelhantes, e não a casos específicos.

Exemplos de Políticas:

• Políticas de vendas, publicidade, promoção de vendas etc. • Políticas de pessoal, recrutamento, seleção, salário, treinamento etc. • Políticas financeiras, de investimento, financiamento, aproveitamento de descontos etc. • Política de produção, suprimentos, manutenção, controle de qualidade etc.

Vantagens das Políticas:

• Evitam excessos de decisões sobre assuntos similares, o que representa economia de tempo e dinheiro.

• Facilitam e estimulam a delegação de autoridade, o que possibilita decisões mais rápidas. • Evita atritos entre executivos, eliminam controvérsias. • Proporcionam decisões coerentes, porque levam a uma uniformidade de raciocínio. • Impede que as atividades se desviem dos objetivos, porque canalizam as decisões dos objetivos. • Permitem reduzir o número de níveis de supervisão, porque aumentam a amplitude da

supervisão. • São fatores de motivação dos colaboradores, porque tratam os problemas com justiça.

• POLÍTICA DA QUALIDADE DA TH INOVAÇÃO � Promover o aperfeiçoamento contínuo dos profissionais e dos serviços da empresa; � Fornecer serviços de alta qualidade que satisfaçam plenamente as necessidades das partes

interessadas; � Apoiar entidades que promovam a Qualidade Total.


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3.4 LIDERANDO REUNIÕES EFICAZES

� Conceito

Qualquer encontro entre pessoas que têm como objetivo resolver um problema ou tomar uma decisão pode ser considerado uma reunião – mesmo uma conversa informal entre colegas no corredor poderia ser descrita assim. No entanto, a maioria das reuniões é mais formal, com hora e local predeterminados. Elas podem ser conversas individuais, mas em geral contam com mais de duas pessoas. A reunião típica tem um propósito claramente definido, sintetizado em uma pauta – lista de tópicos a ser discutida – que é divulgada com antecedência.

� Tipos de Reuniões mais Comuns

Os objetivos da maioria das reuniões se encaixam em pelo menos uma das categorias a seguir relacionado. Decida em quais delas a reunião da sua empresa se enquadrará e certifique-se de que todos estejam cientes disso.

• Transmitir informação ou conselho. • Divulgar instruções. • Lidar com reclamações ou arbitrar. • Tomar ou implementar decisões. • Gerar idéias criativas. • Apresentar proposta para discussão e, em geral, decidir sobre ela.

� Custos de uma Reunião

Reuniões custam tempo e dinheiro, duas coisas valiosas. Por isso, faça reuniões apenas quando forem necessárias e assegure que sejam enxutas e construtivas.

As melhores reuniões poupam tempo e dinheiro ao convocar as pessoas certas, que somam esforços com um propósito definido. Portanto, defina os participantes que possam:

- Dar informações; - Oferecer conselhos, ou seja, uma pessoa que já lidou muito com determinado assunto pode estar

qualificada para oferecer conselhos úteis; - De conhecimento especializado. A presença de uma pessoa com especialidades técnicas, tanto de

dentro como de fora da companhia, pode facilitar a discussão; - Autorizar ações. Decisões financeiras, como a assinatura ou negociação de um novo contrato, podem

requerer a presença de um diretor da área para autorizá-las.

� A Fase de Preparação da Reunião

Convidar as pessoas certas pode ser a diferença entre o sucesso e o fracasso de uma reunião. Fazer com que todas compareçam também. Em ambos os casos, o segredo está em que todos os participantes tenham uma contribuição específica para dar. E, lembre-se:

• Os participantes devem ser informados da data, horário, lugar e objetivos da reunião. • Os participantes devem entender qual deve ser sua contribuição para a reunião. • Documentos de apoio à reunião têm de ser enviados para todos os participantes. • O local escolhido deve ser convenientemente equipado e de tamanho apropriado.


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� Definição da Pauta da Reunião

A melhor forma de garantir que os participantes da reunião conheçam os objetivos em vista – e não fujam deles na hora H – é enviar-lhes uma pauta clara com bastante antecedência.

A pauta de uma reunião é, na essência, uma lista de itens que devem ser postos em debate. Ela deve ser curta, simples e clara. Depois, selecione quais itens têm de ser discutidos e com que profundidade – pode ser útil consultar outros participantes sobre isso. Se houver muitos assuntos na fila, estipule um limite de tempo para cada um.

� Como Presidir Reuniões

Toda reunião precisa de um coordenador – ou facilitador – que coordene os trabalhos. O coordenador ideal deve ter uma gama variada de qualidades pessoais. Em outras palavras, se você quiser presidir uma reunião aperfeiçoe estas habilidades primeiro:

- Ser firme para se manter dentro do horário e para lidar com problemas. - Saber resumir idéias. - Ser flexível ao lidar com os diferentes tons e estilos dos participantes. - Ter mente aberta e receptiva para ouvir uma opinião com a qual não concorda. - Ser equânime, dando a todos o direito de falar.

� Como encerar uma reunião

Quando todos os itens da pauta tiverem sido discutidos e as decisões estiverem tomadas, é tarefa do coordenador encerrar os trabalhos. Garanta que tudo tenha sido registrado com exatidão e que os desdobramentos necessários sejam encaminhados.

• Conclua os “outros assuntos. • Resuma as discussões e recapitule as decisões. • Informe aos participantes horário e local da próxima reunião, se já estiver confirmada e com local

reservado. • Certifique-se de que qualquer ponto de destaque seja incluído na próxima reunião. • Assegure que as atas sejam aprovadas e assinadas. • Faça com que o (a) secretário (a) faça o follow-up e a monitoração do desenvolvimento de toda

iniciativa definida no debate. • Receba os relatórios de desempenho acerca de decisões tomadas na reunião e comunique os avanços

aos outros participantes. • Encoraja os participantes a submeter-lhe qualquer assunto que queiram discutir. • Agradeça a todos por comparecer e participar. • Sempre finalize a reunião em tom de entusiasmo.

3.5 SUGESTÕES PARA APERFEIÇOAR SUA CIDADANIA COMO EMPRESÁRIO

As pessoas que compõem a sociedade, os CLIENTES, gostam de fazer negócios com quem confiam e respeitam, e quando esta ligação emocional se traduz em ganhos a empresa determina seu valor de mercado. Obviamente, corresponde a seus melhores interesses ser um bom cidadão empresário. É bom para você, seus colaboradores, seus clientes e a maior parte da sociedade.


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1. Nunca infrinja a lei.

Deixe claro para cada colaborador que ações que violam estatutos locais, estaduais ou federais não serão tolerados, mesmo que o crime não seja detectado pelas autoridades. Dê um passo além, esforçando-se em fazer ainda mais do que as leis exigem.

2. Cuide do aspecto visual da sua empresa.

Esta estratégia é especialmente importante se suas instalações estiverem em um limite diferente da cidade. Você mandará uma sólida mensagem à comunidade de que está orgulhoso de sua empresa. Suas instalações poderiam se tornar a âncora da vizinhança e um modelo para a renovação urbana.

3. Apóie os colaboradores que sejam ativos dentro da comunidade.

Você pode ter colaboradores participantes em sua igreja, de grupos cívicos ou outras organizações filantrópicas. Facilite-lhes a continuação de seus esforços. Torne-os heróis. Coloque-os no boletim informativo da empresa. Não os deixe se sentirem punidos por participar.

4. Crie um programa de “empréstimo” de executivos.

Algumas empresas oferecem licenças para executivos que trabalham para grupos filantrópicos. Procure uma forma criativa de fazê-lo.

5. Escolha uma causa para a empresa apoiar como um todo.

Hospitais pediátricos, vítimas de catástrofes, associações de deficientes e outras causas colheram enormes benefícios da filantropia empresarial. Se você não tiver um motivo pessoal para selecionar uma causa, peça a seus colaboradores que escolham uma que eles, como grupo, gostariam de apoiar.

6. Abra uma secretaria na empresa para oradores.

Grupos locais estão sempre procurando oradores. Assegure-se de que sua mensagem é instrutiva e enriquecedora, não um discurso para seu produto ou serviço.

7. Financie uma bolsa de estudos.

Ao pagar a educação de uma pessoa, você investe no futuro. Uma bolsa de estudos toca muitas vidas. Não é apenas a atitude certa; ela gera boa parte da publicidade favorável.

8. Faça uma parceria com uma faculdade ou escola pública local.

As faculdades ou escolas estão sempre procurando palestrantes convidados, doadores de suprimentos e modelos de funções bem-sucedidas que sirvam como auxiliares ou mentores. Os estudantes de hoje são os líderes empresariais de amanhã.

9. Recicle o lixo da empresa.

O lixo de um homem é o ouro de outro. Você vai se admirar com os valiosos grupos que se abastecem com o que sua empresa joga fora – desde o cobre dos fios velhos até a comida não consumida em sua lanchonete. Designe esse projeto a um de seus gerentes mais criativos. Os que receberem essa generosidade lhe serão profundamente gratos.

10. Se fizer downsizing, faça-o com compaixão e cuidado.

Demissões mandam uma forte mensagem à comunidade. Não as execute de forma bruta e com duro descaso. Planeje um bom programa de recolocação e empenhe-se para que as pessoas não sintam tão duramente o impacto da mudança. Assegure-lhes o seu valor pessoal e profissional.


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“Não há vento favorável para quem não sabe navegar” (Sêneca)

O empresário de sucesso é o que conduz o seu empreendimento com a maestria do timoneiro de um barco. Será eficaz aquele que conduzi-lo ao porto seguro, não sem antes enfrentar e vencer a força das intempéries.

COMO CHEGAR LÁ?

4. Análise de Ambientes e Formulação de Estratégias

“O desenvolvimento do homem todo e de todos os homens só poderá ser generalizado por meio da construção de uma civilização do ser, na partilha equilibrada do ter. Esta é a maior tarefa competitiva dos indivíduos, das empresas e dos governos”

(Louis – Joseph Lebret)

• Elaborar a “Carta de Navegação”.

• Providenciar antecipadamente os recursos necessários.

• Organizar e treinar a força-tarefa.

• Comandar a embarcação com instrumentos de controle.

• Corrigir o rumo, sempre que houver desvio de rota.

P

D

C

A


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4.1 INTRODUÇÃO AO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

As organizações não são sistemas claros, objetivos e simples. Provavelmente é na esfera organizacional que os homens compartilham, em maior grau, ambigüidades, paradoxos e conflitos.

Ao mesmo tempo o ambiente no qual as organizações estão inseridas, marcado por dúvidas, alterações rápidas e inesperadas e competição acirrada, juntamente com a crescente complexidade da sociedade, tem gerado a necessidade de novas formas de organização e de relação com as empresas, atribuindo a estas, um novo papel, inclusive de natureza social.

Desses fatores decorre a complexidade do exercício do planejamento nas empresas e a necessidade de sistemas administrativos que diminuam as limitações dos modelos organizacionais em uso.

No entanto, aspectos como a globalização, a formação de blocos econômicos e o estabelecimento de acordo entre eles, a preocupação com a ecologia, a questão ambiental e o futuro do planeta são pontos, antes inexistentes dentro das premissas de planejamento das empresas, tornaram-se altamente influentes nas relações de economia, de mercado e de competitividade.

Tendências importantes que devem ser levadas em consideração quando se vai implantar qualquer processo de Planejamento Estratégico:

• a passagem da HIERARQUIA para a FLEXIBILIZAÇÃO; • da CENTRALIZAÇÃO para a DESCENTRALIZAÇÃO, com maior autonomia; • do ESTADO EMPRESÁRIO para o ESTADO EMPREENDEDOR, que simplesmente

articula o processo de desenvolvimento; • da COMPETIÇÃO para a COOPERAÇÃO , trabalhar em redes; • do INDIVÍDUO para a AUTOMAÇÃO, onde diminui o número de indivíduos na

organização mas ele passa a ser mais importante e mais qualificado, o que é um dos fatores responsáveis pela quebra da hierarquia dentro da organização;

• o aumento da INTERATIVIDADE em todos os níveis da organização, um processo que se estende para toda a sociedade; e

• a troca do NACIONALISMO para a GLOBALIZAÇÃO, com o aumento brutal da mobilidade de capital, de pessoal e de idéias, da simultaneidade, da capacidade de ultrapassar barreiras geográficas em comprar e vender, no pluralismo da competição através de produtos substitutos, de múltiplo uso, produtos similares, com a conseqüente complexidade de distinguir quem é o seu competidor.

EMPRESA COMPETITIVA

� Antecipar os desejos dos clientes; � Produtos com valor superior ao da concorrência; � Noção de valor estendida a cadeia de valor; � Lucro como conseqüência da satisfação dos clientes.


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4.2 CONCEITO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

“É um processo que consiste na análise sistemática dos pontos fortes e fracos da empresa, e das oportunidades e ameaças do meio ambiente com o intuito de estabelecer objetivos, estratégias e ações que possibilitem um aumento da competitividade empresarial.”

� MEIO AMBIENTE (ANÁLISE EXTERNA)

1.1 OPORTUNIDADES – São as situações ou fatores do meio ambiente externo com variabilidade que a empresa pode aproveitar para aumentar sua competitividade ou não.

1.2 AMEAÇAS – São as situações ou fatores do meio ambiente externo com variabilidade que colocam a empresa em risco.

� Metodologia Básica

Clientes - Atuais e potenciais - Segmentos - Necessidades não satisfeitas

Mercado - Diferenciação do mercado - Tendências da demanda - Ciclo de vida do produto - Fontes de sucesso do produto

Competitividade - Atual e Potencial - Competição

Elementos Básicos

2. MEIO AMBIENTE

Oportunidades Ameaças

1. EMPRESA

Pontos Fortes Pontos Fracos

3. RESULTADOS

Objetivos Estratégias Ações


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Tendências do Ambiente - Econômicas, Políticas, Tecnológicas, - Demográficas, Sócio-Culturais

� EMPRESA (ANÁLISE INTERNA)

2.1 PONTOS FORTES – É uma característica competitiva da empresa que a coloca em vantagem frente às concorrentes.

2.2 PONTOS FRACOS – É uma característica competitiva da empresa que a coloca em desvantagem frente às concorrentes.

� Metodologia Básica

Sistema de Marketing - Força de vendas - Produtos (atuais e futuros) - Canais de Distribuição - Conhecimento do Consumidor - Política de Preços

Sistema de Produção - Custos - Tecnologia - Sistemas da Qualidade

Sistema Organizacional - Estrutura Organizacional - Sistema de Informações - Sistema de Planejamento - Habilidade da Gerência

Recursos Humanos - Estilo de Comunicação - Motivação do Pessoal

� RESULTADOS

3.1 OBJETIVOS – É o alvo ou estado futuro que se pretende atingir. 3.2 ESTRATÉGIAS – Expressa como uma empresa utiliza seus pontos fortes e fracos (existentes e

potenciais) para atingir seus objetivos, levando em conta as oportunidades e ameaças do meio ambiente.

3.3 AÇÕES – Expressa o esforço posto em prática.

O Sucesso da Organização é determinado pelo desempenho adequado de seus quatro principais papéis:

1. PRODUZIR resultados (trabalhar);

2. ADMINISTRAR ao produzir;

3. EMPREENDER para renovar o produzir; e

4. INTEGRAR os clientes (internos e externos) do seu Negócio.


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4.3 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO A definição mais elementar de Diagnóstico Estratégico consiste em se conhecer os efeitos e suas respectivas causas, situados interna e externamente ao seu Negócio e ao dos seus concorrentes, visando estabelecer uma forma de agir, tendo em vista as implicações num futuro o mais distante possível.

4.3.1 Análise Externa

� Oportunidades e Ameaças

Análise Externa é a identificação de oportunidades ou ameaças e suas respectivas causas priorizadas, localizadas externamente ao seu Negócio, entendidas como fatores ou situações que podem ser aproveitadas ou neutralizadas que afetam positiva ou negativamente os seus resultados.

� Tabelas para Análise Externa

N Fator O A G U T Justificativa � � � G U T Total �

1 GOVERNO 1.1 Política Crédito/Juros/Tributação 1.2 Plano Desenvolvimento Federal 1.3 Plano Desenvolvimento Estadual 1.4 Plano Desenv. Municipal 1.5 Índice Inflacionário

2 COMUNIDADE 2.1 Valores Sociais 2.2 Infra-Estrutura/educação 2.3 População 2.4 Comportamento/Trabalho

3 CLIENTES 3.1 Variação do Número (aumento) 3.2 Nível de Renda e Exigência 3.3 Localização 3.4 Poder de Barganha

4 CONCORRÊNCIA 4.1 Tamanho / Número 4.2 Parcerias 4.3 Localização 4.4 Política de Preços

5 TECNOLOGIA 5.1 Gerencial 5.2 Avanço c/> altern. Tecnológicas

6 MERC. e PRODUTOS 6.1 Produtos Complementares 6.2 Produtos Substitutos 6.3 Tipo de Mercado

7 FORNECEDORES 7.1 Número e Localização 7.2 Preços / Prazos / Qualidade

8 VEÍC de COMUNICAÇÃO 8.1 Número 8.2 Localização / Preços 8.3 Qualidade

Total Geral


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4.3.2 Análise Interna

� Pontos Fortes e Pontos Fracos

Análise Interna é a identificação de pontos fortes (positivos ou qualidades) e pontos fracos (negativos ou defeitos) e suas respectivas causas priorizadas, localizadas internamente ao seu Negócio.

� Tabelas para Análise Interna

N Fator FO FR G U T Justificativa � � � G U T Total �

1 ALTA DIREÇÃO (RH) 1.1 Relacionamento Societário 1.2 Descrição de Território 1.3 Conhecimento Teórico 1.4 Nível de Qualificação 1.5 Treinamento e Capacitação 1.6 Estilo em PAEI 1.7 Avaliação 1.8 Produtividade 1.9 Sistema Inf. Gerenciais

1.10 Plano Estratégico 1.11 Programa 5S`s 1.12 Gerenciamento da Rotina 1.13 Gerenc. pelas Diretrizes

2 FINANÇAS / ADM GERAL 2.1 Ponto de Equilíbrio 2.2 Margem de Lucro 2.3 Liquidez (RLO) 2.4 Endividamento 2.5 Orçamento de Caixa 2.6 Orçamento p/Investimento

3 PONTO DE SERVIÇOS 3.1 Localização 3.2 Tamanho 3.3 Pintura 3.4 Acessórios 3.5 Fachada

4 TECNOLOGIA 4.1 Máquinas e Equipamentos 4.2 Manutenção Preventiva

5 INFORMÁTICA 5.1 Formação Equipe Diretiva 5.2 Prog./Sistemas/Softwares 5.3 Equipamento / Hardware

6 ASPECTOS MERCADOLÓGICOS

6.1 Produto 6.2 Preço 6.3 Atendimento 6.4 Força de Vendas 6.5 Marketing 6.6 Imagem

Total Geral


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� Tabelas de GUT onte: Rebouças

GRAVIDADE PERGUNTAS ESCALA O dano é extremamente importante? 5 O dano é muito importante? 4 O dano é importante? 3 O dano é relativamente importante? 2 O dano é pouco importante? 1

URGÊNCIA PERGUNTAS ESCALA Tenho de tomar uma ação bastante urgente? 5 Tenho de tomar uma ação urgente? 4 Tenho de tomar uma ação relativamente urgente? 3 Posso aguardar? 2 Não há pressa? 1

TENDÊNCIA PERGUNTAS ESCALA Se não fizer nada, a situação vai piorar (crescer) muito? 5 Se não fizer nada, a situação vai piorar (crescer)? 4 Se não fizer nada, a situação vai permanecer? 3 Se não fizer nada, a situação vai melhorar (desaparecer)? 2 Se não fizer nada, a situação vai melhorar (desaparecer) completamente? 1

4.4 POSTURA ESTRATÉGICA “Comportamento do Negócio determinado pelos resultados do Diagnóstico Estratégico, caracterizado como SOBREVIVÊNCIA, MANUTENÇÃO, CRESCIMENTO e DESENVOLVIMENTO”.

• POSTURA DE SOBREVIVÊNCIA

Quando o resultado da Análise Externa e Interna resultar em mais ameaças e pontos fracos do que oportunidades e pontos fortes, a missão, as estratégias, as políticas e os objetivos do seu Negócio serão caracterizados pelo sentido da escassez e das dificuldades nos seus níveis extremos, tanto internas como externamente.

Atitudes:

Nesta situação normalmente ocorrem demissões de funcionários, redução da conta telefônica, venda de bens particulares para resgatar dívidas e redução de pró-labores, entre outras ações deflagradas.

• POSTURA DE MANUTENÇÃO

Quando o resultado das análises mostrar mais ameaças e pontos fortes do que oportunidades e pontos fracos, a missão, as estratégicas, as políticas e os objetivos do seu Negócio serão caracterizadas pelo sentido da escassez e das dificuldades, porém somente externamente. O que significa também que a sua empresa está bem, mas o ambiente e os fatores que a cercam lhe são muito desfavoráveis.

Atitudes:

Nesta situação ocorre reduções de custos internos em níveis não tão drásticos e se havia investimentos em projetos de maturação a médio e longo-prazo, estes são cessados.


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• POSTURA DE CRESCIMENTO

Quando os resultados das análises mostrar mais oportunidades e pontos fracos do que ameaças e pontos fortes, a missão, as estratégias, as políticas e os objetivos do seu Negócio serão caracterizados pelo sentido de escassez e das dificuldades internas. O que significa dizer também que a sua empresa não está nada bem, mas o ambiente que lhe cerca apresenta, através das oportunidades, condições favoráveis.

Atitudes:

Nesta situação normalmente os empresários buscam a viabilização de novos negócios (novos propósitos), novos produtos, novos mercados através das oportunidades existentes ou a incrementação dos atuais. Esta Postura Estratégica é a que envolve expressivos riscos de sucesso ou fracasso. Aqui muitas vezes os bens particulares são vendidos e reinvestidos novamente no próprio Negócio e/ou novos endividamentos são realizados.

• POSTURA DE DESENVOLVIMENTO

Quando o resultado das análises resultar em mais oportunidades e pontos fortes do que ameaças e pontos fracos, a sua missão, os objetivos, as estratégias e as políticas do seu Negócio serão caracterizadas pela abundância e pelas condições favoráveis, interna e externamente. O seu Negócio tem tudo para imprimir um ritmo de crescer ainda mais no presente e investir mais para crescer mais ainda no futuro.

Atitudes:

Esta Postura lhe permite desenvolver novos produtos, novos negócios e novos mercados de forma muito tranqüila. Na maioria das vezes com seus próprios recursos e com o tempo exigido pelos projetos. O seu Negócio encontra-se na PLENITUDE.

� Posturas Estratégicas

Alternativas de caminho para cumprir a MISSÃO. Elas são determinadas pelo resultado do Diagnóstico Estratégico sobre o NEGÓCIO. Classificadas em quatro opções: Sobrevivência, manutenção, Crescimento e Desenvolvimento.

Análise Interna

Predominância de

Pontos Fracos Pontos Fortes

Análise Externa Ameaças Sobrevivência Manutenção

Predominância de Oportunidades Crescimento

Desenvolvimento

4.5 ELEMENTOS ESSENCIAIS AO PLANEJAMENTO

1. Fazer com que todos participem da definição de metas e objetivos.

2. Obter todos as informações possíveis sobre seus clientes.

3. Compreender quem são seus concorrentes.

4. Identificar seus pontos fortes e fracos em relação às oportunidades e aos riscos.

5. Determinar as capacidades absolutamente necessárias ao sucesso.

6. Relacionar tudo o que pode fazer para agregar valor ao cliente.

7. Certificar-se de que você fez seu dever de casa financeiro.

8. Possuir sempre um plano no banco de reservas.

9. Seguir pelo caminho da simplificação dos processos.

10. Não parar pela metade.


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4.6 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A lista de mudanças drásticas que ocorreram no mundo inteiro é infindável, mas há uma mudança que, embora talvez não seja notícia de jornal, nos afeta diária e diretamente. Na verdade, poucas mudanças afetarão o nosso dia-a-dia tanto quanto a horizontalização das pirâmides organizacionais. Ela afetará não só a forma de execução do trabalho, mas a nossa interação com os outros, o tratamento dispensado aos outros e o nosso pensamento sobre trabalho e organizações.

Durante a maior parte do século XX, a vida organizacional girou em torno da hierarquia. As coisas estão mudando tão rapidamente que a história pode classificar o fim do século XX como o início do fim da pirâmide organizacional. A legitimidade dessas organizações simplistas com vários níveis cada um deles com mais poder, dinheiro e controle do que o nível inferior está sendo cada vez mais atacada.

Muitas organizações verticais ou pirâmides continuam inchadas com o excesso de gerentes de nível médio. A maioria dessas organizações pesadas e burocráticas não é capaz de responder às mudanças rápidas necessárias no mundo atual. Linhas de comunicação extensas, âmbito de controle estreito, muita apatia, falta de atenção à qualidade e falta de responsabilidade são comuns. A produtividade, a qualidade e o controle de custos ainda não acertaram o passo.

� Mudanças

Qualquer pessoa é capaz de dizer que a forma como as organizações estão sendo administradas está mudando. O que talvez nem todo mundo consiga perceber é que o desenho e a estrutura das organizações também estão mudando. Seja por antecipação ou por evolução gradual, as coisas estão mudando. As pirâmides estão ficando mais horizontalizadas. No futuro, os que se adaptarem mais rapidamente a essas mudanças ocuparão a melhor posição competitiva.

Há alguns anos, Tom Peters, observou três fatores característicos das empresa excelentes. São eles:

• tendenciosidade à ação, • proximidade do cliente e • alta produtividade através das pessoas

Com essa afirmação, quis dizer que as empresas excelentes têm a habilidade de se mover rapidamente e inovar continuamente no fornecimento de produtos e serviços aos seus clientes. Essas empresas ouviram o que as pessoas queriam, trataram seus funcionários com dignidade e contaram com suas contribuições.

� Necessidade de Rapidez

A necessidade não apenas de mudança, mas de uma mudança em direção a uma organização mais horizontalizada, resulta de vários fatores, inclusive de uma necessidade de rapidez. Várias razões justificam a necessidade de rapidez das organizações competitivas.

Todos os tipos de tecnologia estão em constante estado de mudança. O desenho auxiliado por computador, a produção auxiliada por computador, a produção integrada ao computador, os robôs, os códigos de barras e os sistemas especialistas estão mudando o processo decisório e seus responsáveis. Muitas estão até eliminando a necessidade de decisões.

A competição global está batendo à nossa porta e as distâncias geográficas não diminuem a necessidade de fornecer bens e serviços aos clientes rapidamente.

Para aumentar a rapidez é preciso repensar cada aspecto da empresa, inclusive sua estrutura organizacional. Nessa luta pela velocidade, a tecnologia é parte da resposta; a outra parte são os recursos humanos. O treinamento multifuncional poderia ser o lado humano da resposta .

� Competitividade da Qualidade

Além da rapidez, a qualidade é a medida que as empresas estão utilizando para avaliar sua competitividade mundial. A Gestão da Qualidade Total (TQM), bem como as técnicas específicas de melhoria da qualidade como o CEP (Controle Estatístico do Processo), exige o mesmo tipo de treinamento necessário para aumentar a rapidez, ou seja, o treinamento multifuncional.


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5.1 ATRIBUTOS ESSENCIAIS DE UM DIRIGENTE

EMPRESARIAL PARA O SÉCULO XXI

1. VELOCIDADE – Sem dúvida alguma esta lista poderia até parar já por aqui. Será o mais ágil que vencerá o mais lento e não o maior que vencerá o menor. É preciso ser “veloz”!;

2. GENTE EXCELENTE – Um dirigente deve cercar-se de gente melhor do que ele próprio. Só com pessoas excelentes a empresa vencerá. Não podemos ter pessoas “mais-ou-menos”;

3. ABERTURA – A empresa moderna deve ser “aberta”. Abrir seus dados e informações para o mercado, fornecedores. E principalmente o dirigente deve ter uma “mente aberta” para as mudanças. Abertura para compreender e aceitar os opostos e abrir-se para o mercado;

4. COOPERAÇÃO – Um dirigente deve garantir a cooperação total entre os funcionários, entre si e entre a empresa e seu mercado – fornecedores, clientes e a própria comunidade;

5. DISCIPLINA – Disciplinar-se em função dos objetivos da empresa é fundamental. As oportunidades são muitas. É preciso ter foco e disciplina para vencer;

6. BOA COMUNICAÇÃO – O dirigente deve ser um bom comunicador, principalmente da visão e dos objetivos e metas da empresa para seus colaboradores e para o mercado. A comunicação é fator essencial para o sucesso. Dirigentes que se comunicam mal, criam empresas pobres;

7. RELEVÂNCIA NA INFORMAÇÃO – Num mundo informacional como o nosso, é preciso selecionar informações relevantes para dentro e para fora da empresa. Só as relevantes valem;

8. FOCO NO MERCADO E NO CLIENTE – O único “centro de lucro” de uma empresa está no mercado e fora dela. É preciso ter foco no mercado e no cliente para poder vencer. O dirigente deve garantir esse foco. Ficar olhando para o próprio umbigo é fatal para o dirigente moderno;

9. COMPARTILHAR O CONHECIMENTO – O dirigente moderno deve garantir uma “organização de aprendizagem” onde todos sintam-se constantemente crescendo e trocando informações e conhecimento. Lembre-se que o Século XXI é o século do conhecimento;

10. LIDERANÇA PELO EXEMPLO – Somente pelo exemplo poderá o dirigente exercer uma liderança real e eficaz. Falar não basta. É preciso que o dirigente dê e seja um exemplo para seus colaboradores. A liderança verdadeira é exercida pelo exemplo do dia-a-dia dos líderes reais.

Fonte: (publicado pela revista inglesa The Economist – uma das mais sérias revistas de economia e gestão do mundo, em sua edição do dia 11 de novembro/2000 - enviado por Luiz Marins, Ph. D. pelo Fax Motivação & Sucesso).

5. Mercado: Interpretação e Relacionamento


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5.2 MARKETING

O Marketing tem por principal responsabilidade o alcance do crescimento em receitas lucrativas para a empresa. Ele deve identificar, avaliar e selecionar as oportunidades de mercado e estabelecer as estratégias para alcançar proeminência, senão domínio, nos mercado-alvo.

A visão de que marketing e vendas são a mesma coisa é o tipo mais comum de equívoco, por parte não apenas do público em geral mas também de muita gente ligada à administração. É claro que vender faz parte do marketing, mas o marketing abrange muito mais que vendas. Peter Drucker observou que “o objetivo do marketing é tornar supérfluo o esforço de vender”. O que Drucker quis dizer é que a tarefa de marketing é descobrir necessidades não atendidas e fornecer soluções satisfatórias. Quando o marketing é bem-sucedido, as pessoas gostam do novo produto, a novidade corre de boca em boca e pouco esforço de venda se faz necessário.

Marketing não pode ser o mesmo que vender porque começa muito antes de a empresa ter o produto. Marketing é a tarefa, assumida pelos gerentes, de avaliar necessidades, medir sua extensão e intensidade e determinar se existe oportunidade para lucros. A venda ocorre somente depois que um produto é fabricado. O marketing continua por toda a vida do produto, tentando encontrar novos clientes, melhorar o poder de atração e o desempenho do produto, tirar lições dos resultados das vendas do produto e gerenciar as vendas repetidas aos mesmos clientes.

5.2.1 Principais Etapas no Processo de Administração de Marketing Os processos de administração de marketing consistem em cinco passos básicos que podem ser representados como:

PM � SDP � MM � I � C

Onde:

• PM = Pesquisa de Mercado • SDP = Segmentação, Definição de público-alvo e Posicionamento • MM = Mix de Marketing (popularmente conhecido como os quatro Ps, ou seja, Produto, Preço,

Praça e Promoção) • I = Implementação • C = Controle (obter feedback e avaliar os resultados, além de revisar e melhorar a estratégia de

SDP e as táticas de MM)

MARKETING é a ciência e a arte de conquistar e manter clientes e desenvolver relacionamentos lucrativos com eles.

“Sem qualidade elevada e bom serviço, a empresa está fadada ao fracasso. Com qualidade elevada e bom serviço, não terá necessariamente sucesso.”

Philip Kotler


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O marketing eficaz começa com a pesquisa, (PM). A pesquisa em um mercado vai revelar vários segmentos, (S), que consistem em compradores com diferentes necessidades. A empresa sensata definiria para si, (D), apenas aqueles segmentos (ou o público-alvo) que pudesse atender com a mais alta eficiência. Para cada segmento definido como alvo a empresa terá que posicionar, (P), seus produtos/serviços, de modo que os clientes-alvo possam perceber como essas ofertas diferem daquelas dos concorrentes. SDP representa o pensamento de marketing estratégico da empresa. A partir daí a empresa desenvolve, no nível tático, o mix de marketing, (MM), que consiste nas decisões relativas a produto, preço, praça e promoção. Ela então implementa, (I), seu mix de marketing, e por fim utiliza medidas de controle, (C), para monitorar e avaliar resultados e melhorar sua estratégia de SDP e sua tática de MM.

� PESQUISA DE MERCADO

A pesquisa é o ponto inicial para o marketing. Sem ela, uma empresa entra em um mercado às cegas. A pesquisa levará a empresa a reconhecer que os compradores em qualquer mercado normalmente diferem em suas necessidades, percepções e preferências.

� SEGMENTAÇÃO, DEFINIÇÃO DE PÚBLICO-ALVO E POSICIONAMENTO – Marketing

Estratégico

Visto que a pesquisa é capaz de revelar vários segmentos de clientes, a empresa tem que decidir quais segmentos perseguir. Ao comparar suas competências com as exigidas para o sucesso em cada um dos segmentos, ela pode selecionar com mais sabedoria os segmentos-alvo.

Posicionamento é o esforço de implantar o(s) benefício(s)-chave e a diferenciação nas mentes dos clientes.

� MIX DE MARKETING – Marketing Tático

A empresa deve então prosseguir para o estágio de marketing tático, para estabelecer as ferramentas do mix de marketing (MM) que sustentarão e proporcionarão o posicionamento do produto. As ferramentas são conhecidas como os quatro Ps:

� Produto: A oferta ao mercado em si, especialmente um produto tangível, sua embalagem e um conjunto de serviços que o comprador irá adquirir com a compra.

� Preço: O preço do produto, junto com outros encargos como entrega, garantia etc.

� Praça: As atividades que tornaram o produto prontamente disponível e acessível no mercado-alvo.

� Promoção: As atividades de comunicação, como propaganda, promoção, mala direta e publicidade, para informar o mercado-alvo, persuadi-lo ou lembrá-lo da disponibilidade e dos benefícios do produto.

Produto Preço Promoção Praça

Variedade de produtos Preço nominal Promoção de vendas Canais Qualidade Descontos Propaganda Cobertura Design Concessões Força de vendas Variedade Características Prazo para pagamento Relações públicas Pontos de venda Nome da marca Condições de crédito Marketing direto Estoque Embalagem Transporte Tamanhos Serviços Garantias Devoluções

Estrutura dos Quatro Ps


104


Existem algumas críticas que sustentam que o conceito dos quatro Ps vê o mundo do ponto de vista do

vendedor, e não do comprador. Um comprador, ao avaliar um produto ou serviço, pode não vê-lo da mesma maneira que o vendedor.

Os quatro Ps podem ser mais bem descritos, do ponto de visto do comprador, como quatro Cs:

Quatro Ps Quatro Cs

Produto valor para o Cliente Preço menor Custo Praça Conveniência Promoção Comunicação

Portanto, enquanto os profissionais de marketing se vêem como vendedores de um produto, os clientes se vêem como compradores de um valor ou da solução de um problema. E os clientes estão interessados em mais do que preço; estão interessados no custo total de obtenção, uso e descarte de um produto. Eles querem que o produto ou serviço esteja disponível da maneira mais conveniente possível. Por fim, os clientes não desejam promoção; querem uma comunicação bidirecional. Os profissionais de marketing deveriam pensar primeiro em atender os quatro Cs do cliente e utilizá-los, em seguida, como uma plataforma para o desenvolvimento dos quatro Ps.

� IMPLEMENTAÇÃO

A empresa, após realizar o planejamento estratégico e tático, deve agora gerar o produto designado, definir seu preço, distribuí-lo e promovê-lo. Esse estágio é chamado de implementação. Todos os departamentos da empresa entram em ação: P&D, compras, fabricação, marketing e vendas, recursos humanos, logística, finanças e contabilidade.

� CONTROLE

A etapa final no processo de marketing é o controle. Empresas de sucesso são empresas que aprendem. Elas obtêm feedback do mercado, fazem auditorias, avaliam os resultados e efetuam correções destinadas à melhoria do desempenho. Uma empresa que não esteja alcançando suas metas pode descobrir que a falha está em um dos quatro Ps do mix de marketing, ou até mesmo em uma etapa mais fundamental como segmentação, definição de público-alvo e posicionamento. Um marketing de qualidade funciona segundo o princípio cibernético de pilotar um barco monitorando constantemente sua posição em relação ao destino.

5.2.2 Oportunidade de Marketing Oportunidade de marketing é como uma área de necessidade e interesse do comprador, cuja satisfação dá à empresa uma alta probabilidade de obter um desempenho lucrativo. A atratividade da oportunidade de mercado depende de vários fatores: número de compradores potenciais, seu poder aquisitivo, a intensidade de sua disposição para a compra e assim por diante. A genialidade de Ray Kroc ao criar o McDonald`s está em ter notado que as pessoas desejavam um serviço de alimentação rápido, de baixo custo, com bom sabor e consistente no atendimento de suas expectativas. Ninguém oferecia isso antes de o McDonald`s entrar em cena.

5.2.3 Principais fontes de oportunidade no mercado

Existem três situações que fazem surgir oportunidade no mercado:

1. Fornecer algo escasso. 2. Fornecer, de maneira nova e melhor, um produto ou serviço existente. 3. Fornecer um novo produto ou serviço.


105


Fornecer algo escasso.

Quando algo é escasso, a ponto de os compradores fazerem fila, existe uma oportunidade de marketing. Essa situação requer o mínimo de talento em marketing, uma vez que a oportunidade é visível a todos. Em tempos de guerra, os alimentos, os equipamentos e as peças sobressalentes são escassos e não é preciso ser um gênio para perceber isso.

A escassez também é provocada por catástrofes, como terremotos, furacões e enchentes, mas estas tendem a ser temporárias e, nesse casso, as oportunidades de mercado têm vida curta.

As nações que viviam sob o comunismo criaram economias forçadas para financiar uma rápida expansão industrial, o que deixou os consumidores com escassez de bens e com serviços de baixa qualidade e pouca variedade. Em uma economia aberta, essa escassez seria rapidamente corrigida com a entrada de capital. Entretanto, nos países comunistas a entrada de capital não era permitida para sanar a escassez. Hoje, empresas como o McDonald`s, a Nike, a Gap e outros varejistas de atuação global já se instalaram nos países recém-saídos do comunismo e eliminaram suas filas de escassez.

Fornecer, de maneira nova ou melhor, um produto ou serviço existente.

As empresas utilizam vários métodos para encontrar idéias que melhorem um produto ou serviços existente. Há três métodos a considerar: o método da detecção de problemas, o método ideal e o método da cadeia de consumo.

MÉTODO DA DETECÇÃO DE PROBLEMAS. Existem muitos Bens e serviços comuns que as pessoas aceitam como se apresentam, embora não as satisfaçam completamente. A empresa pode aprender muito com o uso do método de detecção de problemas, principalmente ao perguntar a usuários do produto ou serviço se têm alguma queixa ou sugestão de melhoria.

MÉTODO IDEAL. Neste caso a empresa entrevista um grupo de consumidores e pede que eles imaginem uma versão ideal do produto ou serviço que consomem. Em muitos casos podem surgir desejos bem simples de satisfazer.

MÉTODO DA CADEIA DE CONSUMO. Neste caso, a empresa entrevista consumidores para traçar seus passos na aquisição, uso e descarte de um produto. Faz-se um mapa dessa “cadeia de consumo” e depois, em cada passo, verifica se a empresa pode introduzir alguns novos produtos, serviços ou benefícios.

Fornecer um novo produto ou serviço

Os métodos anteriores dependem de um estudo sobre como as pessoas compram e de um levantamento de suas necessidades expressas. Mas os consumidores são um tanto limitados no que diz respeito a imaginar novos produtos e serviços que possam emergir de inovações tecnológicas ou criativas. Eles não propuseram “Walkmans”, “videocassetes” nem “câmaras portáteis”. Na verdade, seria difícil imaginar esses produtos antes de chegarem ao mercado. Os clientes tampouco solicitam celofane, náilon, orlon, teflon, lycra e outras inovações revolucionárias da DuPont; elas surgiram dos laboratórios de pesquisa.

5.2.4 Ferramentas para construir a identidade da Marca A arte do marketing é, em grande parte, a arte de construir marcas.

Os construtores de marca utilizam um conjunto de ferramentas para fortalecer e projetar a imagem dela. Tipicamente, as marcas fortes exibem uma palavra ou idéia principal, um slogan, uma cor, um logotipo e uma série de histórias associadas a uma determinada entidade.

Palavra ou idéia principal.

Marcas fortes, quando mencionadas para membros do mercado-alvo, devem trazer à mente das pessoas uma outra palavra ou idéia, de preferência favorável.


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Exemplo de marcas e suas principais palavras ou idéias associadas:

Empresa Palavra

Volvo ‘Segurança’ BMW ‘Desempenho ao volante’ Mercedes ‘Engenharia’ Federal Express ‘Da noite para o dia’ Apple ‘Computação gráfica’ Lotus ‘Planilha’ Kodak ‘Filme’

Slogans.

Muitas empresas acrescentaram, com êxito, um slogan que é sempre repetido em todos os anúncios de sua marca. O uso do mesmo slogan repetidamente tem efeito quase hipnótico e subliminar na criação da imagem da marca.

Exemplo de slogans:

Empresa Slogan

AT & T ‘A escolha certa’ Budweiser ‘A rainha das cervejas’ Ford ‘Qualidade é nossa principal tarefa’ General Electric ‘Trazemos boas coisas à vida’

Cores.

O uso de uma combinação constante de cores ajuda no relacionamento da marca. A Caterpillar pinta todos os seus equipamentos de construção de amarelo. Amarelo também é a cor empresarial do filme da Kodak. A IBM usa azul em suas publicações e não é de surpreender que seja chamada “Big Blue” (grande azul).

Símbolos e logotipos.

As empresas seriam sensatas em adotar um símbolo ou logotipo em suas comunicações. Muitas empresas contratam um porta-voz conhecido, na esperança de que suas qualidades sejam transferidas para a empresa.

Uma abordagem menos dispendiosa é desenvolver um personagem, animado ou estático, que faça com que a marca fique gravada na mente do consumidor.

Outra abordagem ainda é escolher um objeto para representar uma empresa ou marca. As empresas também desenvolvem vários logotipos, ou desenhos abstratos, muitos dos quais se tornaram familiares às pessoas. Até a maneira como o nome da marca é escrito pode fazer diferença em termos de reconhecimento e capacidade de lembrança.

Uma série de histórias.

Algumas marcas são associadas a histórias que, quando favoráveis e interessantes, trazem benefícios à empresa ou à marca. Essas histórias podem ser relacionadas ao(s) fundador(es) e à luta para criar a empresa. Vem logo à mente o papel de Henry Ford na fundação de sua empresa.

Uma história amplamente difundida é de que a Coca-Cola foi fundada por duas pessoas que fizeram tudo para guardar segredo sobre sua fórmula, trancando-a todos as noites em um cofre. Uma marca implica um relacionamento entre um produto e um cliente. Ela subentende um conjunto de qualidades e serviços que o cliente pode esperar. A fidelidade à marca se desenvolve pelo atendimento às expectativas do cliente ou, melhor ainda, pela sua superação, ao deixar o cliente ‘encantado’.


107


A construção da marca, portanto, exige mais do que apenas a construção da imagem da marca. Ela

requer o gerenciamento de todo contato com a marca que o cliente possa ter. Uma vez que todos os colaboradores, distribuidores e revendedores da empresa podem afetar a experiência com a marca, o desafio é gerenciar a qualidade de todos os contatos com a marca.

5.3 ESTRATÉGIAS PARA COMPREENDER OS CLIENTES

À medida que o mundo gira em direção ao futuro, tanto os cidadãos quanto as empresas ficam imaginando o que os espera. E o motivo da preocupação não é apenas o fato de haver mudanças, mas sua velocidade acelerada. No entanto, as empresas nem sempre percebem que seus mercados estão sempre mudando e o ritmo da mudança é tão rápido que a capacidade de mudar se tornou, agora, uma vantagem competitiva.

E a capacidade de adaptação a essas mudanças somente se torna uma vantagem competitiva quando a organização consegue estreitar o seu relacionamento com o mercado e procura compreender o seu comportamento, passando a ter o cliente como o centro de suas atenções.

Compreender o cliente é fundamental para o êxito de qualquer organização. Essa compreensão é também muito complexa; envolve saber não apenas o que os clientes valorizam atualmente, mas também que valores novos estão sendo criados pelos concorrentes.

A partir daí a organização começa a desfrutar das conseqüentes recompensas – maior lucratividade, maiores receitas, lealdade dos clientes e dos colaboradores.

E o primeiro passo para conhecer os clientes é ouvi-los. A empresa precisa escutar o que seus clientes dizem sobre seu pessoal, produtos, serviços etc.

5.4 ASPECTOS IMPORTANTES A CONSIDERAR PARA OUVIR O CLIENTE:

• O QUE saber do Cliente? • QUEM é o Cliente? • COMO o Cliente é OUVIDO? • COMO o Cliente é AVALIADO? • QUEM É RESPONSÁVEL por ouvir a Voz do Cliente?

Existem três tipos de empresas:

☯ as que fazem as coisas acontecerem,

☯ as que ficam observando o que acontece e

☯ as que ficam se perguntando o que aconteceu.

Anônimo


108


5.4.1 O QUE saber do Cliente?

Quem quer que seja o Cliente, as opiniões que precisamos conhecer dele dizem respeito a:

• O que ele espera em relação ao nosso produto-serviço?

Trata-se de expectativas, aspirações, necessidades. Portanto, é natural que o Cliente tenha dificuldades em verbalizá-las claramente ou mesmo em identificá-las de imediato.

• Qual a importância daquilo (do que ele espera) para ele e por quê?

A importância relativa das Dimensões de Qualidade associadas a um produto-serviço varia. E por motivos que, às vezes, apenas o Cliente conhece.

• Dentro do que ele espera, qual o máximo a que ele aspira no mercado?

O conhecimento que o Cliente possui das realizações da concorrência, dos avanços tecnológicos, dos lançamentos de novos produtos-serviços etc., leva-o a estabelecer “metas” quanto ao nível de qualidade do produto-serviço oferecido pelas organizações excelentes que existem no mercado.

• Até que ponto somos uma alternativa, face à avaliação que ele faz do nosso produto-serviço?

Julgando pela sua experiência ou baseado também em informações indiretas, o Cliente “julga” o nível de qualidade atingido pelo produto-serviço de uma organização fornecedora.

• O que podemos fazer por ele, aqui e agora?

Às vezes, é desnecessário saber do Cliente todo o seu histórico anterior, face à urgência que tem quanto à solução de um problema relacionado a certo produto-serviço já adquirido. Nesse caso, obviamente, as informações requisitadas devem servir para diagnosticar a situação e, em seguida, solucionar o problema.

O QUE SABER DO CLIENTE?

Expectativas gerais sobre o produto-serviço

Padrão de excelência do produto-serviço imaginado vigente no mercado

Problema imediato a resolver

Importância atribuída ao produto-serviço

Avaliação dada ao produto-serviço


109


Primeiro

Fornecedor

Colaborador Intermediários

5.4.2 QUEM é o Cliente?

Os clientes podem ser classificados de diversas maneiras.

• Por localização

Externos São os clientes que adquirem os produtos-serviços, na sua versão final.

Internos Todos os setores, grupos de trabalho e indivíduos que integram a organização e fornecem serviços a terceiros

dentro dela. Quase sempre o intuito é o de agregar valor a algo que está a caminho do Cliente Externo. Quem recebe esses serviços é denominado Cliente Interno.

• Por distância (em relação ao consumo final)

Finais Os que, em última instância, adquirem os produtos-serviços de uma organização.

Intermediários Aqueles que adquirem os produtos-serviços para depois repassá-los aos Clientes Finais conforme a sua

conveniência (distribuidores, atacadistas).

• Por nível

Primeiro nível Na definição de alguns, “os Clientes sem os quais não somos nada”. Exemplo: os alunos de uma faculdade privada.

Segundo nível Fornecedores de outros produtos-serviços aos mesmos Clientes da organização em pauta. Exemplo: os professores

da faculdade.

Terceiro nível Pessoas que, com seu apoio, tornam possíveis os negócios com os Clientes de Primeiro nível. Exemplo: balconistas

da lanchonete, bibliotecárias, pessoal da limpeza etc. da faculdade.

• Por relação comercial

Comprador Quem adquire o produto-serviço ou outros derivados do processo produtivo.

Fornecedor Quem vende os insumos necessários à produção, comercialização etc do produto-serviço.

Colaborador Quem viabiliza o produto-serviço. Os colaboradores de uma organização são Clientes dos dirigentes desta, pois

trocam seu esforço e desempenho por boas condições de trabalho, de emprego, reconhecimento etc.

QUEM É O CLIENTE?

Localização Nível

Distância Relação Comercial

Terceiro Segundo

Comprador

Externos

Internos

Finais


110


5.4.3 COMO o Cliente é OUVIDO?

• Relatórios de pesquisa (de livre acesso, pagos ou não)

Diversas instituições públicas (IPEA, IBGE) e privadas (IBOPE, GALLUP) publicam periodicamente os resultados das suas pesquisas. Embora as pesquisas costumem abranger temas macroeconômicos ou sociais, elas podem sugerir tendências de mercado altamente significativas (mudanças de expectativas, nível de confiança, crédito nas organizações de serviços etc.).

• Pesquisa estruturada

É realizada pela organização com base em recursos próprios ou contratados de terceiros. Exige inicialmente a definição de um modelo teórico, contendo variáveis e hipóteses de pesquisa, a partir do qual se constrói um questionário. As questões podem ser fechadas (múltipla escolha) ou abertas, sendo que, nesse último caso, as respostas precisam ser tabuladas especialmente.

Aplicada in loco É recomendável aplicar a pesquisa estruturada em locais apropriados, aos quais os pesquisados comparecem em

grupos. Dessa forma, todos são instruídos sobre o preenchimento dos questionários ao mesmo tempo e da mesma forma. A coleta dos questionários é, também, instantânea. Esse procedimento é particularmente necessário quando o questionário é extenso (acima de 30 a 40 questões).

Por mala direta Quando o questionário é sucinto e a amostra, extensa, convém recorrer aos serviços de correios, desde que se conte

com uma listagem atualizada dos Clientes e de seus endereços. Normalmente, caso seja dispensado o follow-up telefônico, “cobrando” dos Clientes a devolução dos questionários preenchidos, essa amostra costuma atingir, no máximo, 10% do total de questionários enviados originalmente.

• Entrevistas

Individuais Podem ser de diversos tipos. Por exemplo, pessoalmente ou por telefone.

No primeiro caso, há as entrevistas “em profundidade”, onde um profissional qualificado dedica longos períodos a identificar do que o Cliente gosta do produto-serviço, os motivos para tanto, as suas sugestões etc. As entrevistas “de intercepção” são realizadas por colaboradores no local de trânsito dos Clientes. Elas não demoram mais do que três a cinco minutos e abrangem, no máximo, dois ou três tópicos.

No caso das entrevistas telefônicos, elas não devem demorar mais do que cinco minutos e a pauta deve ajustar-se a esse limite – sob pena de perder a informação toda devido a uma interrupção do contato. Define-se um número limitado (priorizados) de Clientes, utilizando-se de um questionário de não mais que uma dezena de quesitos.

Grupos focados O grupo focado congrega pessoas escolhidas com base em algum critério relacionado ao objeto da pesquisa. O objetivo pode ser

o mesmo da entrevista “em profundidade”, comentada anteriormente: a detecção de problemas ou de sugestões relacionadas ao produto-serviço.

Detetives e Fantasmas Trata-se de Clientes especialmente comissionados pela organização para avaliarem a Qualidade durante um período ou num

momento determinado. No Brasil a FIAT Automóveis, por exemplo, conta com um grupo de 300 Clientes, dentre os quais vendedores, donas-de-casa, executivos etc., para monitorar em sigilo a qualidade de seus carros e serviços. Os integrantes do grupo têm contrato com a FIAT durante 3 anos, nos quais se comprometem a dar informações em troca de assistência gratuita.

• Garantia na venda

Compromissos “Sua satisfação garantida ou seu dinheiro de volta”. O lendário slogan da Sears Roebuck, cadeia varejista americana, expressa

um compromisso com os Clientes. O seu não-cumprimento encoraja protestos objetivos. Imperdíveis, se o que se deseja é melhorar a qualidade do produto-serviço.


111


Individuais

Ponto de

venda

Compromissos Por mala direta Feiras

Na rua

Central de atendimento a Clientes

Linha direta com o

Presidente

Consertos e devoluções A importância das reações do Cliente, enquanto orientação para a Melhoria da Qualidade, obviamente é menor em organizações

de serviços do que em organizações manufatureiras. Serviços, em princípio, não podem ser consertados nem devolvidos. Mas eles podem ser rejeitados, o que dá no mesmo. E, quando isso acontece, abre-se uma oportunidade para recuperar o Cliente insatisfeito.

• Reclamações

A má notícia é que, dos Clientes insatisfeitos, pouquíssimos reclamam. A boa notícia é que os que se animam a fazê-lo estão dispostos a “rasgar o verbo”, pondo para fora tudo o que pensam. Se houver habilidade em se distinguir o que é realmente importante numa reclamação, ela pode vir a ser mais valiosa que uma pesquisa estruturada.

Central de Atendimento a Clientes Uma ótima idéia, se a organização tiver os recursos econômicos para sustentá-la. Porém, cuidado! Não imagine que essa seja a

única para ouvir os Clientes insatisfeitos que se decidem a falar.

Linha direta com o Presidente O mais alto executivo da organização dispõe-se a servir de “pára-raios” quanto às reclamações dos Clientes.

• Contatos no local

Ponto de venda O melhor pesquisador das opiniões dos Clientes é o integrante da Linha de Frente. O segundo melhor pesquisador é o gerente

que tirou a b... da cadeira e “desceu” para tratar diretamente com eles. Não os desperdice. Pelo contrário, ensine-os a fazer bem-feito.

Na rua Coletar opiniões de Pedestres-Clientes de pouco vale, a menos que exista um foco bem definido e elas sejam documentadas em

vídeo. O propósito, no caso, não é conseguir representatividade estatística e, sim, poder de sensibilização tipo documentário a la Globo Repórter. Portanto, se não há pessoas a serem poderosamente sensibilizadas – por exemplo, os membros da Linha de Frente -, o recurso é dispensável, além de dispersivo.

Feiras Se um Cliente passar pelo stand mantido pela sua organização na feira tal e tal, isso é muito bom. Agora, se ele conseguir

encontrar tempo para lhe dizer alguma coisa interessante sobre o seu produto-serviço, bem isso seria ótimo.

COMO O CLIENTE É OUVIDO?

Entrevistas

Pesquisa Estruturada Garantia na Venda

Grupos focados

Consertos e

Devoluções

Adquirida

De livre acesso

Aplicada in loco

Reclamações

Contatos no Local

Relatórios de Pesquisa


112


Exigência de Performance

Preocupação com

Tratamento Pessoal

Fatores Excitantes

Fatores de Satisfação

5.4.4 COMO o Cliente é AVALIADO?

• Dados

Eles podem ser classificados em dois grupos: Demográficos e Psicográficos. Os dados demográficos retratam a identidade, a importância e o paradeiro dos Clientes. Os dados psicográficos mostram o que os clientes pensam e sentem a respeito da organização e dos seus produtos-serviços.

Demográficos Definem o perfil dos vários segmentos de Clientes que se quer atingir com um produto-serviço. Eles contêm informações sobre

as principais variáveis das características básicas dos Clientes, como idade, sexo, estado civil e dados familiares, ocupação, renda, formação, origem étnica, religião, partido político e tipo de moradia. Esses dados também informam tamanho, densidade e distribuição das populações de Clientes.

Psicográficos Revelam o que os Clientes pensam, por exemplo, sobre a aparência dos balconistas, a rapidez do atendimento, o grau de

personalização dos serviços etc., bem como o quanto eles se importam com isso e por quê.

• Modelos de estilos do Cliente

Pode-se perguntar o que quer que seja sobre o que os Clientes pensam de um produto-serviço. O problema é o que fazer com as respostas coletadas. Como organizá-las, de maneira a facilitar sua interpretação?

As respostas dos Clientes podem ser classificadas como sendo “exigência de performance” e “preocupação com tratamento pessoal”. Isso porque, por natureza, alguns Clientes interessam-se mais pela performance do serviço em si (funciona ou não?) do que pelo componente social do mesmo (gostei do atendimento ou não?) e vice-versa.

• O Modelo de Kano

Refere-se à classificação das características de um determinado produto-serviço, em termos de fatores excitantes (capazes de “encantar” o Cliente, transportando-o a patamares de satisfação inimagináveis; fatores de satisfação (que dão ao Cliente o que ele, em princípio, esperava); e fatores de insatisfação (condições mínimas a serem preenchidas pelo produto-serviço, cuja ausência acarreta a insatisfação do Cliente).

COMO O CLIENTE É

AVALIADO?

Dados

Modelos de Estilos de Cliente

Fatores de Insatisfação Psicográficos

Demográficos

O Modelo de Kano


113


Linha de Comando

Linha de Frente

Comitê da Qualidade

Linha de Comando


Setor de Marketing

5.4.5 QUEM É RESPONSÁVEL por ouvir o Cliente?

• Por escutar

O Cliente deve ser ouvido intencionalmente pela Linha de Frente e pela Linha de Comando. “Intencionalmente” significa que as pessoas em contato direto com os Clientes não fazem um favor a quem quer que seja, escutando suas opiniões e agindo em conseqüência delas.

Um outro ponto de escuta, mais sistemática e especializada, é o setor de Marketing da organização ou, também, o Comitê da Qualidade (formado por executivos de vários setores). Cabe a eles definir prioridades na pesquisa de Clientes, selecionar métodos, elaborar o orçamento-programa, conseguir os recursos operacionais etc.

• Por avaliar

Na prática, existem quatro tipos de avaliação: a política, a técnica, a emocional e a racional.

Cabe ao Comitê da Qualidade avaliar o melhor uso que pode ser feito a partir dos resultados da pesquisa para mobilizar a organização em prol da Melhoria da Qualidade. Essa é uma questão política. A avaliação técnica, analisando e interpretando em detalhes as opiniões dos Clientes, fica por conta do setor de Marketing e da Linha de Comando. A avaliação emocional, talvez a mais importante de todas, cabe à Linha de Frente fazer. “Emocional” porque focalizada em destaques extremos, bons ou ruins, da pesquisa, fáceis de ser compreendidos pela maioria dos Colaboradores da organização e capazes de motivá-los a reagir. E existe, ainda, uma quarta avaliação racional, a cargo da direção. É basicamente um exercício de análise de custo-benefício do tipo: “Se a crítica (dos Clientes) é essa, quais os prejuízos, quais os custos associados a soluções alternativas e, face a tudo isso, o que fazemos?”

• Por manter os dados atualizados

Em se tratando dos dados coletados cotidianamente pela Linha de Frente, a sua atualização depende da Linha de Comando. No caso dos dados resultantes de pesquisas sistemáticas, a responsabilidade cabe aos responsáveis por executá-las, ou seja, ao setor de Marketing e ao Comitê da Qualidade.

• Por controlar

Devem-se controlar dois aspectos: a qualidade dos dados e dos resultados coletados sobre a opinião do Cliente e os efeitos das ações corretivas ou preventivas. Em ambos os casos, isso deveria interessar, em princípio, ao Comitê da Qualidade e, em última instância, à direção da empresa.

QUEM É RESPONSÁVEL POR OUVIR O

CLIENTE?

Por escutar Por atualizar

Por avaliar Por controlar


Setor de Marketing

Alta Direção

Linha de Comando

Setor de Marketing Linha de frente


Alta Direção


114


5.5 A QUALIDADE VISTA SOB A ÓTICA DO CLIENTE

Se os clientes percebem a qualidade de forma diferenciada, uma vez que o julgamento da qualidade é variável de acordo com o tipo de pessoa, há uma fonte de estímulos físicos para a percepção, além de fatores tais como necessidades, estado de ânimo etc.

Os principais aspectos físicos da percepção podem ser:

• similaridade • proximidade e • continuidade.

� Princípio da Similaridade

Este princípio nos diz que as coisas similares tendem a ser percebidas pelo indivíduo como parte de um conjunto.

Como isto ocorre na prática?

Exemplifiquemos:

Se algum corretor de seguros proporciona um mal atendimento a um número razoável de clientes, estes tendem a generalizar sua experiência. Elas passam a achar que outros corretores também serão ruins.

Quando um setor de atividades fica com a imagem prejudicada em decorrência de práticas indevidas, fica mais difícil para as empresas honestas obterem credibilidade a curto prazo.

� Princípio da Proximidade

Segundo o princípio da proximidade, as coisas próximas tendem a ser percebidas como parte de um conjunto. O mesmo pode ser aplicado na prática para a formação da imagem de uma empresa.

Exemplifiquemos:

Em Nova Iorque, um homem morreu de botulismo por ter comido uma lata de vichyssoice da Bon Vivant. Os consumidores acharam que todos os produtos da mesma marca eram “culpados” por associação e a firma foi à falência.

A Campbell teve problema semelhante, numa época em que todas as sopas foram consideradas suspeitas e estima-se que tenha perdido US$ 10.000.000 em vendas.

Em 1982, um indivíduo colocou cianureto em cápsulas da Tylenol e que resultou na morte de cinco pessoas. A companhia recolheu todo o Tylenol na rede de distribuição espalhada por todo o país. Pouco depois que os consumidores ouviram dizer dos envenenamentos, uma pesquisa revelou que metade dos usuários da Tylenol declaram que jamais comprariam o produto de novo. Porém, em 1985 a companhia havia recuperado praticamente toda a sua fatia de 35% do mercado de analgésicos.

� Princípio da Continuidade

Exemplifiquemos:

Quando o comercial na TV diz “Tomou Doril...” as pessoas automaticamente continuam com o complemento “... a dor sumiu”. Depois de certo tempo, não há necessidade de apresentar a frase completa. O próprio cliente o faz.

Isto evidencia a importância da qualidade na formação da imagem de uma prestadora de serviços. Ao citar o nome ou marca de uma empresa, automaticamente os clientes a associam aos conceitos formados.

Conhecer as características externas e gerais e as necessidades individuais dos consumidores facilita a superação de expectativas. De um lado, percebe-se que a formação de imagem depende de atividades freqüentes e que transmitem o nível de qualidade desejado.

Portanto, há necessidade de se aplicar o conceito de qualidade em todos os níveis da organização.


115


5.6 PESQUISA DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE

A empresa TH Inovação Assessoria e Treinamento Empresarial, com o objetivo de oferecer-lhe um serviço que atenda cada vez mais as suas melhores expectativas, solicita sua contribuição respondendo as questões abaixo:

Itens de Verificação Grau de Satisfação

�� Satisfeito Razoavelmente Satisfeito

Insatisfeito

1. Qualidade do atendimento recebido: (educação, cordialidade).

10 9 8 � � �

7 6 5 � � �

4 3 2 1 � � � �

2. Eficiência: Seus problemas foram resolvidos ou suas necessidades prontamente atendidas.

10 9 8 � � �

7 6 5 � � �

4 3 2 1 � � � �

3. Capacitação dos profissionais: demonstram conhecimento técnico do serviço prestado.

10 9 8 � � �

7 6 5 � � �

4 3 2 1 � � � �

4. Credibilidade: cumprem o prometido e seus profissionais são confiáveis.

10 9 8 � � �

7 6 5 � � �

4 3 2 1 � � � �

5. Prestígio: conceito da empresa no mercado em que atua. 10 9 8 � � �

7 6 5 � � �

4 3 2 1 � � � �

a. Você recomendaria nossos serviços para outras Pessoas/Empresas? ASim ANão

b. No que a empresa TH Inovação poderia melhorar seus serviços? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

c. Caso deseje se identificar (ela é importante para podermos atendê-lo):

Nome: ___________________________________________________________________

Empresa:_____________________________________ ℡ ( ) ____ - ________

* Favor remeter para TH Inovação o mais breve possível. Obrigado pela Colaboração !

PESQUISA DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE

Empresas que desejam que os clientes voltem devem pesquisar periodicamente seu nível de satisfação.

Pesquisas de satisfação do cliente demonstram que ele tende a ficar descontente com suas compras em 25% dos casos! E, o que é pior, 95 % deles não reclamam, seja porque não sabem como ou a quem reclamar, seja por acharem que o esforço não compensa.


116


� Modelo aplicado pela empresa COPREL

Pesquisa de Satisfação realizada pela Coprel junto a seus cooperados para a Unidade de Energia.

COPREL

PESQUISA DE SATISFAÇÃO ENERGIA

A sua satisfação é o nosso principal objetivo, por isso queremos sua avaliação quanto aos nossos Serviços e Produtos. Isso nos permitirá atendê-lo cada vez melhor.

A. POR FAVOR. FALE-NOS SOBRE:

1

Quanto a sua satisfação com o ATENDIMENTO recebido Completamente

Satisfeito Muito

Satisfeito Razoavelmente

Satisfeito Insatisfeito Muito

Insatisfeito

pelas Equipes de Manutenção, você ficou? 10 9 � �

8 7 � �

6 5 � �

4 3 � �

2 1 � �

2

Quanto ao NÍVEL DE TENSÃO (voltagem) da Energia Completamente

Satisfeito Muito



Insatisfeito

recebida, você ficou? 10 9 � �

8 7 � �

6 5 � �

4 3 � �

2 1 � �

3

Após a sua reclamação por falta de luz quanto ao TEMPO Completamente

Satisfeito Muito



Insatisfeito

necessária para o restabelecimento, você ficou? 10 9 � �

8 7 � �

6 5 � �

4 3 � �

2 1 � �

4

Nos desligamentos programados, para reparos ou constru- Completamente

Satisfeito Muito



Insatisfeito

ções de rede, como você classifica a COMUNICAÇÃO feita pela COPREL?

10 9 � �

8 7 � �

6 5 � �

4 3 � �

2 1 � �

5

Você indica a COPREL para outras pessoas? Definitivamente

Indicaria Provavelmente

Indicaria Provavelmente Não Indicaria

Definitivamente Não Indicaria

pelas Equipes de Manutenção, você ficou? 10 9 8 � � �

7 6 � �

5 4 � �

3 2 1 � � �

6

Quantas vezes faltou luz no último mês em sua propriedade? 1 �

2 �

3 �

4 �

Mais vezes

�

B. Faça comentários, sugestões e críticas que julgar necessário: ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________

C. A sua identificação fica a seu critério, mas ela é importante para nós atendermos a sua sugestão. Nome: ________________________________________________________________________ Endereço: _____________________________________________________________________ Município: __________________________Telefone: ____________________________________

MUITO OBRIGADO PELA SUA COLABORAÇÃO!


117


� Modelo aplicado pelo PGQP – Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade

� Em relação à sua expectativa inicial, as atividades conduzidas pelo PGQP no ano de 1997, para o desenvolvimento da Qualidade no Rio Grande do Sul, foram:

Nome do Grau de importância Âmbito Comitê Insignificante Pouco

Significante Importante Muito

Importante Não tem Opinião

PGQP Comitê Setorial Comitê Regional

� Assinale nas respectivas grades o grau de importância e o grau de satisfação que na sua opinião teve cada uma das ações abaixo: Grau de importância Grau de satisfação - + - + 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Cursos de capacitação Básica – GQT Constituição de Comitês Produtos e Serviços do Comitê Q Sistema de Avaliação Cursos de Treinamento de Avaliadores Prêmio Qualidade RS Reuniões Trimestrais da Com Estadual da Qualidade e Produtividade Informativos do PGQP / Comitês Reuniões do Comitê Regional Reuniões do Comitê Setorial Constituição de Sub-Comitês PQAP – Programa Qualidade Administração Pública

� Para a sua organização foi útil ter aderido ao PGQP? Sim � Não � Trouxe ganhos para a qualidade da sua empresa? Sim � Não �

� Dos itens abaixo, assinale aqueles atendidos pela sua organização: Mede a satisfação de clientes regularmente ......................................................................................... � Mede resultados financeiros obtidos com o gerenciamento da qualidade .................................................. � Tem Plano de Melhoria da Qualidade .................................................................................................. � Tem capacitação básica concluída ...................................................................................................... � O Gerente da Qualidade da sua Organização participa das atividades do PGQP/Comitê .............................. �

Na sua organização, o treinamento básico em Qualidade das gerências foi: Não iniciado � Parcialmente iniciado � Concluído � Se não foi concluído, indique o motivo principal _____________________________________________ Aproximadamente quantas pessoas serão treinadas em 1998? _________

A sua organização fará Plano de Melhoria da Qualidade baseado na auto-avaliação? Sim � Não � Quantos pontos quer melhorar em 1998? ____________ Qual é o nível em que pretende se auto-avaliar em 1998? GAS � Nível 1 � Nível 2 � PNQ �

Outros comentários: (use folha anexa se desejar) ___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________

Estas respostas representam sua opinião ( ) Pessoal e/ou ( ) Empresa Preenchimento opcional:

No. do Termo de Adesão: ______________ Cargo: _______________________________

PESQUISA DE SATISFAÇÃO COM O PGQP/1997


118


5.7 SISTEMA DE RECEBIMENTO E TRATAMENTO DE RECLAMAÇÕES

“Pesquisas confirmam que o cliente que teve seus problemas resolvidos a contento pela empresa é significativamente mais fiel do que o cliente que nunca enfrentou nenhuma dificuldade com a empresa, e que custa de quatro a oito vezes mais caro a conquista de um novo cliente do que a manutenção de um cliente já conquistado.”

E o que acontece quando alguma coisa sai errada? O que fazer então?

Freqüentemente os clientes nos julgam pela maneira de cuidar do problema deles. É esperado de nós um bom trabalho – e as pessoas tendem a assumir isso com certeza.

Queremos que os clientes nos digam o que estamos fazendo errados. Se eles ficam insatisfeitos e não nos dizem, acabarão deixando de fazer negócios conosco. Entretanto, todos os estudos de atendimento ao cliente já feitos mostram que, se corrigirmos o problema, ou pelo menos dissermos que sentimos muito a respeito daquilo que saiu errado, temos uma boa chance de mantê-los conosco.

Ninguém gosta de escutar que fez um mau trabalho, mas as críticas dos clientes são mais valiosas que os elogios. Se os clientes não lhe contarem porque estão insatisfeitos, eles simplesmente sairão e nunca mais voltarão. E o pior é que você poderá perder outros clientes no futuro, por repetir o mesmo erro.

E o que acontece quando alguma coisa sai errada? O que fazer então?

A empresa deve facilitar o acesso para que os clientes possam efetuar suas reclamações e que sejam adequadamente recebidas e registradas em planilha padrão para que sejam prontamente atendidas e por pessoas qualificadas. Posteriormente, a empresa deverá identificar as causas fundamentais causadoras da insatisfação do cliente e com uso adequado de ferramentas da qualidade, eliminar estas causas certificando-se que não ressurgirão no futuro.

☻ Se você for bom para seus clientes, eles continuarão voltando porque gostam de você.

☻ Se eles gastam mais dinheiro, você quer tratá-los melhor.

☻ E se você tratá-los melhor, eles continuarão voltando, e o ciclo recomeça.


119


� Modelo de “Boletim de Registro e Tratamento de Reclamações e/ou Solicitação de Serviço – Cliente” aplicado pela empresa TH Inovação

No.: _____

Nome do Cliente: _________________________________________ Fone: 0(xx) __ ___-____

Empresa: � _________________

Entrada: Data: ____/____/____ Hora: ___:___ Solução: Data: ____/____/____ Hora: ___:___ Tempo: ________

Natureza:

� Problema: __________________________________________________________ Origem: � TH Inovação � Cliente � Processo Medida: � Resolvido na hora � Abertura de PAF (Processo p/Análise de Falha)

� Sol. Serviço: _____________________________________________________________

� Esclarecimento: ___________________________________________________________

� Sugestão Melhoria: ________________________________________________________

� Outro: __________________________________________________________________

_________________ Ass. Responsável

BOLETIM DE REGISTRO E TRATAMENTO

“Reclamações e/ou Solicitação de Serviço – Cliente”


120


PAF – Processo para Análise de Falha

U.N.: _____________________________________ No.: ____________ Responsável: _______________________________ Data: __/___/____. Descrição da Falha/Reclamação: __________________________________________ Resultado esperado: ____________________________________________________ Resultado obtido: ______________________________________________________

Causas mais prováveis

Causas Fundamentais: _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________

PLANO DE AÇÃO

O QUE QUEM QUANDO COMO

___________________________ ___________________________ Responsável Diretoria Executiva

Anomalia

Material Máquina Método

Mão-de-Obra Meio Ambiente Medida


121


5.8 SISTEMA DE VENDAS 5.8.1 O Caminho para a Venda Do nascimento à morte, cada um de nós está constantemente vendendo. De uma maneira ou de outra, estamos sempre tentando persuadir alguém a fazer alguma coisa.

Desde nossos primeiros dias de vida, e em todos os outros, até o “inevitável”, continuamos vendendo. Tentamos até influenciar os atos das pessoas que viverão mais que nós, deixando um testamento. 5.8.2 O que é a Venda? Quando o vendedor e o comprador (cliente) fazem um acordo mútuo de trocar entre si produtos ou serviços por alguma outra coisa de valor, com ganhos iguais para ambos, ocorre uma venda.

Por outro lado, quando o comprador tiver recebido e pago pelo produto ou serviço que pediu, e quando estiver desfrutando das vantagens e benefícios que lhe prometeram, então, e só então, é que o processo terá resultado numa venda. Só nesse momento é que ambas as partes terão tido ganhos equivalentes.

Para estabelecer e manter a sua atitude profissional em relação a vendas, pense todas as manhãs sobre a definição da venda, especialmente no princípio de que ela deve proporcionar ganhos iguais para ambas as partes. Torne essa definição um elemento permanente da sua filosofia de vendas, e poderá se tornar um criador profissional de vendas. 5.8.3 Venda Criativa

Venda criativa é “criar” uma situação que resulte numa venda. A venda criativa ocorre quando conseguimos levar o cliente a pensar e sentir da mesma forma que pensamos em relação a uma proposta, de modo que o comprador aja favoravelmente e obtenha os benefícios desejados.

A venda criativa faz o cliente sentir que ele comprou, não que lhe venderam alguma coisa. Quando o cliente acha que a compra foi idéia sua, é pouco provável que sinta qualquer antagonismo em relação ao vendedor. Quando um vendedor profissional planeja, prepara e faz uma apresentação de vendas criativa, ela é uma obra de arte, algo único e exclusivo, adaptado às necessidades específicas daquele cliente em particular. Os vendedores profissionais se dedicam exclusivamente à venda criativa.

Clientes de longa data são mais lucrativos devido a quatro fatores:

1111 Clientes que permanecem compram mais com o tempo, se estiverem muito satisfeitos.

2222 O custo de servir um cliente retido cai com o tempo.

3333 Clientes muito satisfeitos normalmente recomendam o fornecedor a outros compradores potenciais.

4444 Clientes de longo prazo são menos sensíveis a preço, se os aumentos praticados pelo fornecedor forem razoáveis.


122


5.9 ANÁLISE DE CUSTOS NA QUALIDADE Os custos da qualidade podem ser analisados em quatro Categorias distintas:

Prevenção

Avaliação

Falhas Internas

Falhas Externas

� CUSTOS DE PREVENÇÃO: São os custos de todas as atividades exercidas com a finalidade de prevenir defeitos no projeto, desenvolvimento, mão-de-obra e outros aspectos do começo e criação de um produto ou serviço. Também estão incluídos os custos das ações preventivas efetuadas durante o processo produtivo.

Exemplos:

• Planejamento da qualidade • Treinamento e educação • Revisão de projeto de hardware e/ou software • Educação/treinamento de Times da Qualidade e/ou CCQs • Confecção de manuais técnicos (padronização) • Qualificação de embalagem • Auditoria do sistema da qualidade • Linha piloto e simulação • Predição da confiabilidade • Revisão de fluxograma de produção • Avaliação em campo para detectar necessidades dos consumidores • Pesquisas de satisfação do cliente Externo

CUSTOS DO CONTROLE (CUSTOS FIXOS)

CUSTOS DAS FALHAS (CUSTOS VARIÁVEIS)

CUSTOS DE PREVENÇÃO

CUSTOS DA AVALIAÇÃO

CUSTOS DE FALHAS INTERNAS

CUSTOS DE FALHAS EXTERNAS


123


• Certificação de operadores • Manutenção preventiva • Atividades de garantia da qualidade do fornecedor • Treinamento e qualificação de fornecedores • Planejamento de atividades de avaliação • Atividades de conscientização para a qualidade • Aquisição de dados sobre a qualidade • Relatórios sobre a qualidade • Calibração de equipamentos de produção e análise • Correlação entre equipamentos • Revisão das requisições de compra • Projetos de prevenção/melhorias

� CUSTOS DA AVALIAÇÃO: São os custos associados com a medida ou avaliação dos produtos, componentes internos e materiais adquiridos externamente, a fim de determinar se eles estão em conformidade com as especificações ou são adequados ao uso.

Exemplos:

• Inspeção de entrada • Inspeção e teste de produto no processo • Materiais e serviços consumidos • Auditoria de produto • Calibração de equipamentos para avaliação da qualidade • Processamento dos dados de inspeção e teste • Inspeção/teste no fornecedor • Pesquisa de satisfação do cliente interno

� CUSTOS DE FALHAS INTERNAS: São os custos associados aos itens que não estão em conformidade com as especificações, ou não são ao uso, assim como os custos de análise das falhas. São os custos que desapareceriam se não existissem defeitos nos produtos, antes de serem embarcados.

Exemplos:

• Perda de rendimento • Falta de habilidade técnica • Refugo • Reinspeção, reteste e retrabalho • Análise de falhas • Disposição de produtos (fora da especificação) • Horas extras devido a problemas técnicos • Seleção de componentes, subconjunto ou produto acabado • Emissão de desvios de engenharia devido a problemas técnicos • Times da Qualidade ou CCQs – projetos de correção • Linha parada devido a problemas técnicos • Visita a fornecedor devido a problemas técnicos

� CUSTOS DE FALHAS EXTERNAS: São os custos que desapareceriam se não houvesse defeitos nos produtos, após serem embarcados.

Exemplos:

• Atendimento a reclamações de campo • Troca/conserto dentro da garantia • Troca/conserto devido a problema epidêmico • Análise de devoluções • Reprojeto devido a problemas em campo • Falhas precoces


124


5.10 FUNDAMENTOS DA ANÁLISE DE CUSTOS

5.10.1 Custos Fixos

Custos fixos são aqueles que não variam, independentemente do nível de atividade da empresa, ou seja, produzindo-se ou vendendo-se qualquer quantidade, os custos fixos existirão.

É evidente que eles oscilam periodicamente, seja em função de ajustes de estrutura de pessoal ou por racionalizações administrativas. No entanto, estas rubricas existirão independentemente desses ajustes. Os custos fixos podem ser divididos de maneira bem simples em três níveis: pessoal, administrativo e financeiro.

R$

Custos fixos

Quantidades vendidas

FALHAS EXTERNAS

FALHAS INTERNAS

AVALIAÇÃO

PREVENÇÃO

$ ECONOMIA

FALHAS EXTERNAS

FALHAS INTERNAS

AVALIAÇÃO

PREVENÇÃO

ECONOMIA RESULTANTE DA

REDUÇÃO DOS CUSTOS

ATUAL

OBJETIVO


125


5.10.2 Custos Variáveis

Custos variáveis são aqueles que oscilam proporcionalmente às vendas realizadas ou ao nível de produção industrial.

Como exemplos de custos variáveis temos: custo de matéria-prima, embalagens, comissão de venda, impostos diretos de venda (ICMS, SIMPLES, ISS, PIS, COFINS, IPI, IRPJ, contribuição social), frete de venda, mão-de-obra direta industrial, comissão da administradora de cartão de crédito, mão-de-obra terceirizada, identificada por produto ou serviço prestado.

R$

Custos variáveis

Quantidades

Somente os custos variáveis devem ser levados diretamente à formação de preços.

5.10.3 Modelo básico de um Plano de Contas de Custos

O Plano de Contas de Custos mostrado a seguir, nos auxiliará a identificar melhor o perfil de seus custos, onde estão identificados os principais itens de custo de uma empresa de pequeno e médio porte. Além disso, ao lado de cada rubrica, o empresário poderá identificar se o custo é fixo, variável ou pode ser tanto um quanto outro, dependendo da natureza, estrutura e do porte da empresa. Na parte referente a pessoal, estão relacionados os principais encargos sociais e a forma de calculá-los.

Rubrica Custos fixos / Custos variáveis

Observações Cálculo

1. Pessoal (1.1 + 1.2 + 1.3) 1.1 Remunerações Salários Custo Fixo Pró-labore Custo Fixo Comissões de vendas Custo Variável Horas Extras Custo Fixo

1.2 Encargos sociais FGTS Custo Fixo (salários + comissões e/ou) x 8% INSS (inclusive terceiros) * Custo Fixo/Custo Variável (salários + comissões) x 28,8% 13º Salário Custo Fixo Salário + média comissões e/ou Férias Custo Fixo 33,33% x (salário + média comissões e/outros) Vale transporte Custo Fixo FGTS s/13º Salário Custo Fixo 13º salário x 8%

PLANO DE CONTAS DE CUSTOS


126


INSS s/13º Salário Custo Fixo/Custo Variável 13º salário x 28,8% Aviso prévio Custo Fixo FGTS sobre férias Custo Fixo Férias + 33,33% x 8% INSS sobre férias Custo Fixo Férias + 33,33% x 28,8% Repouso remunerado Custo Variável n/30 x comissões **

1.3 Benefícios Plano de saúde Custo Fixo Plano refeição Custo Fixo Seguro de vida Custo Fixo Treinamento de pessoal Custo Fixo

2. Administrativas(2.1 + 2.2 + ...2.10) 2.1 Ocupação Aluguel Custo Fixo Condomínio Custo Fixo IPTU Custo Fixo

2.2 Prestadores de serviço Contabilidade externa Custo Fixo Advogados externos Custo Fixo Assessorias Custo Fixo Outros Custo Fixo

2.3 Tarifas públicas Luz Custo Fixo Telefone Custo Fixo Água / Gás Custo Fixo

2.4 Manutenção Imóveis Custo Fixo Veículos Custo Fixo Equipamentos Custo Fixo

2.5 Marketing Propaganda Custo Fixo Feiras e exposições Custo Fixo Brindes Custo Fixo Seguros Custo Fixo

2.6 Representação dos sócios Custo Fixo

2.7 Viagens Estadias Custo Fixo Passagens Custo Fixo

2.8 Parcelas Impostos e Encargos * Custo Fixo Impostos e encargos sociais em atraso

2.9 Impostos diretos ICMS Custo Variável (débito 17% - crédito) ISSQN Custo Variável 3% s/Faturamento IPI Custo Variável COFINS Custo Variável 3% s/Faturamento PIS Custo Fixo/Custo Variável CF se incidir s/folha salarial – 0,65% s/Fat IRPJ Custo Fixo/Custo Variável CF se regime Lucro Real – 1,2% s/Fat. Contribuição Social s/Lucro Custo Fixo/Custo Variável CF se regime Lucro Real – 1,08% s/Fat. SIMPLES Custo Variável

2.10 Outras despesas Locomoção Custo Fixo Assinaturas e anuidades Custo Fixo Doações Custo Fixo Associações de Classe Custo Fixo Fretes Custo Variável/Custo Fixo CV se for correlacionados aos produtos isoladamente Multas Custo Fixo Leasing Custo Fixo Royalties de franquia Custo Fixo/Custo Variável CV se incidir s/o faturamento

3. Financeiras Juros bancários Custo Fixo Tarifas bancárias Custo Fixo Juros diversos Custo Fixo

Administradora cartão de crédito Custo Variável

Desconto bancário Custo Variável

4. Matérias - Primas Material para industrialização Custo Variável Material para revenda Custo Variável

* Inclui parcela SEBRAE, SESI, SESC, SENAI, SENAC. ** n = número de sábados, domingos e feriados no mês.


127


5.10.4 Tabela do Código FPAS – Fundo da Previdência e Assistencial Social

Percentuais de Contribuições Arrecadadas pelo INSS, inclusive para Terceiros, de acordo com o Código FPAS

INSS Terceiros

Cód

Empre

Empresa Sal. Educ.

Incra

Senai

Sesi

Senac

Sesc

Sebrae

DPC

Fundo Aerov.

Senar

Sest

Senat

Sescoop

*

TOTAL

FPAS ***

gado

FPAS ***

SAT

0001

0002

0004

0008

0016

0032

0064

0128

0256

512

1024

2048

4096

507 507

Var. Var.

20,0 20,0

Var. Var.

2,5 2,5

0,2 0,2

1,0 –

1,5 –

– –

– –

0,6 0,6

– –

– –

– –

– –

– –

– 2,5

5,8 5,8

515 515

Var. Var.

20,0 20,0

Var. Var.

2,5 2,5

0,2 0,2

– –

– –

1,0 –

1,5 –

0,6 0,6

– –

– –

– –

– –

– –

–- 2,5

5,8 5,8

523 Var. 20,0 Var. 2,5 0,2 – – – – – – – – – – – 2,7

531 Var. 20,0 Var. 2,5 2,7 – – – – – – – – – – – 5,2

540 Var. 20,0 Var. 2,5 0,2 – – – – – 2,5 – – – – – 5,2

558 Var. 20,0 Var. 2,5 0,2 – – – – – – 2,5 – – – – 5,2

566 566

Var. Var.

20,0 20,0

Var. Var.

2,5 2,5

0,2 0,2

– –

– –

– –

1,5 –

0,3 0,3

– –

– –

– –

– –

– –

– 2,5

4,5 5,5

574 574

Var. Var.

20,0 20,0

Var. Var.

2,5 2,5

0,2 0,2

– –

– –

– –

1,5 –

0,3 0,3

– –

– –

– –

– –

– –

– 2,5

4,5 5,5

582 Var. 20,0 Var. – – – – – – – – – – – – – –

590 Var. 20,0 Var. 2,5 – – – – – – – – – – – – 2,5

604 Var. *** – 2,5 0,2 – – – – – – – – – – – 2,7

612 –

Var. Var.

20,0 20,0

Var. Var.

2,5 2,5

0,2 0,2

– –

– –

– –

– –

0,6 0,6

– –

– –

– –

1,5 –

1,0 –

– 2,5

5,8 5,8

620 (3) – 15,0 – – – – – – – – – – – 1,5 1,0 – 2,5

639 Var. – – – – – – – – – – – – – – – –

647 Var. – – 2,5 0,2 – – – 1,5 0,3 – – – – – – 4,5

655 Var. 20,0 Var. – – – – – – – – – – – – – –

663 Var. 15,0 Var. 2,5 0,2 1,0 1,5 – – 0,6 – – – – – – 5,8

671 Var. 15,0 Var. 2,5 0,2 – – 1,0 1,5 0,6 – – – – – – 5,8

680 Var. 15,0 Var. 2,5 0,2 – – – – – 2,5 – – – – – 5,2

698 – 15,0 Var. 2,5 0,2 1,0 1,5 – – 0,6 – – – – – – 5,8

701 – 15,0 Var. 2,5 0,2 – – 1,0 1,5 0,6 – – – – – – 5,8

710 – 15,0 Var. 2,5 0,2 – – – – – 2,5 – – – – – 5,2

728 Var. – – – – – – – – – – – – – – – –

736 Var. 22,5 Var. 2,5 0,2 – – – – – – – – – – – 2,7

744 (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1)

779 (2) – 5,0 – – – – – – – – – – – – – – –

787 Var. 20,0 Var. 2,5 0,2 – – – – – – – 2,5 – – – 5,2

787 Var. 20,0 Var. 2,5 0,2 – – – – – – – – – – 2,5 5,2

795 795

Var. Var.

20,0 20,0

Var. Var.

2,5 2,5

2,7 2,7

– –

– –

– –

– –

– –

– –

– –

2,5 –

– –

– –

– 2,5

7,7 7,7

* Cooperativas: Com a criação do Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo (Sescoop), as cooperativas passaram a recolher para esta entidade, de 1o.01.99 em diante, contribuição mensal compulsória de 2,5% (dois e meio por cento) sobre o montante da remuneração paga a todos os empregados. Essa contribuição substitui as contribuições, de mesma espécie, até então recolhidas pelas cooperativas e destinadas ao Senai, Sesi, Senac, Sesc, Senat, Sest ou Senar.


128


5.10.5 Composição do Custo da Mão-de-Obra

Encargos Sociais para Empresas COM o SIMPLES

Encargos Sociais para Empresas SEM o SIMPLES

Custos Monetários por Funcionário com 1 ano de permanência

(não inclusos benefícios específicos)

Custos Monetários por Funcionário com 1 ano de permanência

(não inclusos benefícios específicos)

CUSTOS PECUNIÁRIOS

CUSTOS PECUNIÁRIOS

FGTS 8,50 % FGTS 8,50 % Aviso Prévio ( 100 % : 12 m ) 8,33 % Aviso Prévio ( 100 % : 12 m ) 8,33 % 13º Salário ( 100 % : 12 m ) 8,33 % 13º Salário ( 100 % : 12 m ) 8,33 % Férias ( 100 % : 12 m ) 8,33 % Férias ( 100 % : 12 m ) 8,33 % 1/3 Férias (33,33 % : 12 m) 2,78 % 1/3 Férias (33,33 % : 12 m) 2,78 % 50 % s/FGTS - RCT (50,00 % : 12 m) 4,16 % 50 % s/FGTS - RCT (50,00 % : 12 m) 4,16 % Inc FGTS s/13º Salário ( 8,50 % : 12 m ) 0,70 % Inc FGTS s/13º Salário ( 8,50 % : 12 m ) 0,70 % Inc INSS s/13º Salário ( 28,8 % : 12 m ) 2,40 %

INSS Empresas 20,00 % SAT – Seg Acid Trab ( 1% - 2% - 3% ) 3,00 % TERCEIROS � Salário Educação 2,50 % � INCRA 0,20 % � SENAI ou SENAC 1,00 % � SESI ou SESC 1,50 % � SEBRAE 0,60 %

a) TOTAL Custos Pecuniários 41,13 % a) TOTAL Custos Pecuniários 72,33 %

O aviso prévio deve ser dividido pelo número de anos trabalhados na empresa

O aviso prévio deve ser dividido pelo número de anos trabalhados na empresa

CUSTOS NÃO PECUNIÁRIOS

CUSTOS NÃO PECUNIÁRIOS

146,40 horas em feriados (20 dias x 7,20 horas) 146,40 horas em feriados (20 dias x 7,20 horas)

381,20 horas em domingos (52 dias x 7,20 horas) 381,20 horas em domingos (52 dias x 7,20 horas)

190,40 hs férias ñ trabalhadas (26 dias x 7,20 horas) 190,40 hs férias ñ trabalhadas (26 dias x 7,20 horas)

22 horas atestados ( 3 dias x 7,20 horas) 22 horas atestados ( 3 dias x 7,20 horas)

36,40 hs licença Paternidade ( 5 dias x 7,20 horas) 36,40 hs licença Paternidade ( 5 dias x 7,20 horas)

110 horas Auxílio Doença (15 dias x 7,20 horas) 110 horas Auxílio Doença (15 dias x 7,20 horas)

887,20 horas ociosas, ou seja, 33,14 % 887,20 horas ociosas, ou seja, 33,14 % b) TOTAL Custos ñ Pecuniários 33, 14 % b) TOTAL Custos ñ Pecuniários 33, 14 %

Custo TOTAL a + b = 74,27 % Custo TOTAL a + b = 105,47 %

Adicionar 20 % sobre o Pró-labore e Autônomos Total horas úteis / ano: 2.677

(365 dias no ano X 7:20 hs p/dia) Total horas úteis / ano: 2.677

(365 dias no ano X 7:20 hs p/dia) 149,16 horas de trabalho real mensal 149,16 horas de trabalho real mensal

(150 horas) (150 horas)


129


Quantidade

Tempo

5.10.6 Ciclo de Vida do Produto Assim como os seres vivos, os produtos e serviços têm um ciclo de vida, uma duração, medida em unidade de tempo. Esta duração depende de vários fatores externos, entre os quais está o avanço tecnológico, modismos, concorrência direta e indireta.

Devido a estes fatores a identificação e o conhecimento do mercado de atuação, das condições comerciais e mercadológicas das empresas componentes são essenciais na formação dos preços de venda.

Conceitualmente, podemos citar quatro etapas bastante distintas no ciclo de vida de qualquer produto/serviço:

1. Introdução 2. Crescimento 3. Maturidade 4. Declínio

Qual a importância deste ciclo de vida para a formação de preços de venda? É muito grande, pois a cada etapa corresponde uma estratégia mercadológica e, conseqüentemente, de precificação. Muitas vezes, aliás na maioria delas, as etapas se sobrepõem em espaços mínimos de tempo e os produtos “morrem”, antes mesmo de ultrapassar, de modo definitivo e claro, as fases intermediárias.

� Introdução

Nesta fase, os investimentos em desenvolvimento, marketing, pesquisa etc. são muito grandes e os preços, proporcionalmente no ciclo de vida, tendem a ser elevados. Os resultados financeiros são negativos, em face dos elevados investimentos e baixos volumes de vendas, e o que se busca é a introdução da marca/produto. A estratégia, normalmente, é colocar os preços em patamares elevados, buscando nichos, ou segmentos, de mercado que servirão de teste para o produto. As operações são deficitárias, aguardando o crescimento das vendas.

� Crescimento

Neste período, os investimentos em desenvolvimento estão sendo parcialmente amortizados, o volume de vendas é crescente, a marca já é razoavelmente reconhecida e os custos de marketing são de reforço da imagem do produto e penetração em novos mercados e segmentos. Os preços embutem margens de lucro positivas e os resultados financeiros globais são superavitários.

� Maturidade

Nesta fase, os volumes de vendas são mais constantes e atingem os maiores patamares históricos. É o período de maior lucratividade para a empresa, pois os investimentos no desenvolvimento do produto são mínimos, eventualmente de layout, e o preços já atingiram o patamar máximo permitido pelo mercado, tendendo a declinar em face da concorrência. A manutenção pelo maior período de tempo possível neste estágio é objetivo constantemente perseguido pelas empresas, portanto, as verbas de merchandising tendem a ser bastante elevadas.

� Declínio

Nesta fase, o produto apresenta queda acentuada de vendas, os investimentos são praticamente eliminados e as margens tendem a ser negativas. Isto decorre da necessidade desse produto de gerar caixa para financiar outros que estejam em outras fases do ciclo e que possam trazer maiores retornos para a empresa. Muitas vezes, os preços são elaborados apenas para a eliminação de estoque ocioso, não cobrindo sequer os custos de reposição.

Introdução

Crescimento

Maturidade

Declínio


130


Quatro 1 – Ciclo de Vida

Estágio Investimento Vendas Preços Retorno Introdução altos baixas altos negativo Crescimento moderados crescentes altos crescente Maturidade baixos altas menores elevado Declínio zero queda baixos mínimo

5.10.7 Avaliação do Mercado de Atuação Além do ciclo de vida, outro aspecto a ser analisado é a capacidade das empresas em impor preços ao mercado. Os mercados dividem-se em monopolísticos, oligopolísticos e de concorrência perfeita.

Mercados monopolísticos caracterizam-se por serem representados apenas por uma empresa. Como esta peculiaridade é normalmente correlacionada ao mercado estatal, quem define os preços é o governo, que os estabelece de acordo com fatores técnicos e políticos.

Mercados oligopolísticos caracterizam-se pela atuação de poucas empresas, com ampla liberdade na política de fixação de preços, que são cartelizados, ou seja, são formados por elas, seguindo critérios não necessariamente ligados à livre concorrência. Normalmente, são setores que dependem fortemente de enormes investimentos, ou seja, de capital intensivo.

Por concorrência perfeita, entendem-se os setores de atividade em que nenhuma empresa participante tem a capacidade de impor os preços de venda. Isto ocorre porque existem muitas empresas atuando no mesmo setor de atividade. É provável que sua empresa se insira nesta faixa e, neste caso, quem vai definir os preços de venda não é você e, sim, o mercado.

Quatro 2 – Características dos Tipos de Mercados

Monopólio Oligopólio Concorrência Perfeita Empresa uma poucas muitas Negócios estatais capital intensivo comércio/indústria/serviços Preço Governo/político cartel mercado

5.10.8 Atuação da Concorrência A análise e o acompanhamento constante das estratégias da concorrência, em todos os aspectos, tanto financeiros quanto mercadológicos, são essenciais em qualquer atividade empresarial. Uma questão básica que deve iniciar todo o processo de avaliação é identificar, exatamente quem são seus concorrentes. É evidente que este é um ponto dificílimo de ser esclarecido, quando o seu mercado de atuação é de concorrência perfeita e seus concorrentes estão bastante pulverizados.

A empresa precisa conhecer também os preços e a qualidade da concorrência. Isto pode ser feito através de mapas de preços dos concorrentes, identificando-se os principais produtos. Os demais aspectos mercadológicos, como distribuição, promoções e características físicas do produto em si, são de igual importância na avaliação.

Uma análise mais criteriosa de preços pode permitir avaliar algumas situações bastante interessantes de seus concorrentes, tais como dificuldades de caixa momentâneas, negociações especiais com fornecedores comuns, eliminação de produtos para formar estoques em novas linhas etc.


131


Quantidade

Custo Fixo

Custo Variável

Custo Total

Receita Total PEO R$

5.11 MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO Margem de contribuição é a diferença entre o preço de venda e os custos variáveis:

MC = PV – CV ou %MC = (MC/PV) x 100

É a partir da margem de contribuição que identificamos, no portfólio de produtos, aqueles que devem ser preservados, alterados ou eliminados. Os resultados da margem de contribuição é que definem se certas condições de venda devem ser implementadas, se a concorrência está muito agressiva ou se o mercado é receptivo aos preços elaborados.

5.12 PONTO DE EQUILÍBRIO OPERACIONAL O PEO identifica o volume de operações da empresa em que a receita total (RT) se iguala ao custo total (CT), ou seja, o lucro será nulo, que resulta da soma dos custos fixos aos custos variáveis. À medida que o volume de operações se deslocar acima do ponto de equilíbrio surgirão lucros crescentes; abaixo desse ponto ocorrerão prejuízos cada vez maiores. Isto quer dizer que o ponto de equilíbrio também corresponde ao mínimo de receita necessária para cobrir todos os custos. O ponto de equilíbrio permite determinar o valor das receitas de vendas necessárias para cobrir os desembolsos relativos aos custos operacionais e financeiros.

Assim:

Custo total = custos fixos + custos variáveis

CT = CF + CV PEO = RT – CT = 0


132


Existem várias maneiras de se calcular o PEO, dentre as quais analisaremos três bastante práticas. O ponto de equilíbrio poderá ser determinado aplicando-se a fórmula tradicional, que destaca os custos fixos e variáveis, além dos valores da receita de vendas.

PEO = custo fixo custo variável

vendas

Exemplo: Vendas: R$ 50.000,00 PEO = 27.000,00

Custos fixos: R$ 27.000,00 13.000,00 = R$ 36.486,00 Custos variáveis: R$ 13.000,00 50.000,00

O ponto de equilíbrio poderá também ser determinado aplicando-se a técnica de equação por porcentagem de margem, onde constituem fatores básicos o montante dos custos fixos e a porcentagem de margem de contribuição dos produtos.

PEO = custos fixos % de margem de contribuição

Exemplo: Preço de venda unitário: R$ 45,00 Custos variável unitário: R$ 35,00 �

Margem de contribuição: % 22,22 {[(45-35)/45] x 100} {[(PVu-CVu)/PVu] x 100} Custos fixos: R$ 12.000,00

PEO = 12.000,00 = R$ 54.000,00

0,2222 Podemos também determinar o número de unidades mínimas de venda, ou seja, o PEO em unidades. Para tanto, basta dividir o PEO em reais pelo preço de venda praticado, conforme a seguir:

PEO (unidades) = R$ 54.000,00/45,00 = 1.200 unidades

Para saber como calcular o nível de faturamento mínimo, englobando uma parcela de lucro considerada razoável para o seu negócio. Este cálculo pode ser feito por intermédio da “técnica da equação do lucro líquido”. Por esta técnica, define-se o lucro líquido (LL) desejado no negócio e calcula-se a quantidade de itens a comercializar ou o faturamento necessário para a sua obtenção. PEO = (CV x Qtd.) + CF + (LL x PV x Qtd.) Qtd. = Quantidade comercializada – no ex.: 667 unidades

Exemplo: Preço de venda unitário: R$ 200,00 Custo variável unitário: R$ 100,00 Custo fixo: R$ 40.020,00 Lucro líquido: 20% 200 x Qtd = (100 x Qtd) + 40.020,00 + (0,20 x 200 x qtd) PE = 667 unidades ou PE R$ 133.400,00 Vendas: R$ 133.400,00 (–) Custos variáveis: R$ 66.700,00 (=) MC: R$ 66.700,00 (–) Custos fixos: R$ 40.020,00 (=) Lucro líquido: R$ 26.680,00 (20%)

1 –

1 –


133


O conceito do PEO é muito valioso para a empresa, pois pode servir de balizamento para a sua política de preços e custos. Entretanto, existem várias limitações que devem ser rigorosamente consideradas. Eis algumas delas:

� A análise fica prejudicada quando se têm vários produtos na linha de comercialização e margens de contribuição diferenciadas por produto. Esta questão pode ser resolvida através da análise da margem de contribuição ponderada de seus produtos. É muito simples calculá-la:

1. Estabeleça o peso no faturamento total de cada um de seus produtos. Evidentemente, se o número de itens comercializados for muito elevado, devem ser selecionados apenas aqueles que representam a maior parte do faturamento, por exemplo, até 80% do total. Você vai perceber que aproximadamente 30% dos itens representam os 80% do faturamento, em atividades que não sejam muito pulverizadas.

2. Identifique a margem de contribuição desses produtos. De posse destes dados, basta montar uma tabela e calcular a margem de contribuição ponderada (X).

� Cálculo da Margem de Contribuição Ponderada

Produto Faturamento

(%) Margem de

Contribuição (%) A 30 25 B 25 18 C 20 15 D 15 10 E 10 22

Total 100 X

X = ([30x25])/100) + ([25x18])/100) + ([20x15])/100) + ([15x10])/100) + ([10x22])/100) = ? X = (750/100) + (450/100) + (300/100) + (150/100) + (220/100) = ? X = 7,5 + 4,5 + 3 + 1,5 + 2,2 X = 18,7% Este valor de 18,7% representa a margem de contribuição média ponderada de sua atividade e deve ser utilizada na avaliação do ponto de equilíbrio operacional.

• Oscilações e sazonalidades de vendas devem ser consideradas como normais nos negócios e não podem, isoladamente, servir de base para ajustes de custos fixos. O que isto significa? Simplesmente que a análise do PEO não deve ser feita pontualmente, ou seja, em cada momento específico, mas sim considerando-se um histórico de dados e as previsões de receitas e custos futuros.

• O PEO identifica o nível de atividades mínimo para que se paguem todos os custos, entretanto não é só esse o seu desejo! Evidentemente, é necessário que a atividade remunere seu capital e o esforço empregado, certo?

5.13 MARK-UP O mark-up é um índice aplicado ao custo de um produto ou serviço para determinar a formação do preço de venda.

� Finalidade do Mark-up

O mark-up tem por finalidade cobrir as seguintes contas:

• Imposto sobre vendas • Taxas variáveis sobre vendas


134


• Despesas administrativas fixas • Despesas de vendas fixas • Custos indiretos de produção fixos • lucro

� Aplicações de Mark-up

Entre as aplicações do mark-up, pode-se citar:

� Cálculo do preço de venda quando o custo é conhecido (mark-up sobre custo) � Cálculo do custo quando o preço de venda é conhecido (mark-up sobre venda) � Cálculo tanto do preço de venda quanto do custo quando o mark-up em valor monetário e em

percentagem é conhecido

5.14 FORMAÇÃO PRÁTICA DO PREÇO DE VENDA O problema da formação dos preços está ligado às condições de mercado, às exigências governamentais, aos custos, ao nível de atividades e à remuneração do capital investido (lucro).

⇒⇒⇒⇒ O cálculo do preço de venda deve levar a um valor:

� que traga à empresa a maximização dos lucros; � que seja possível manter a qualidade, atender aos anseios do mercado àquele preço

determinado; � que melhor aproveite os níveis de produção etc.

⇒⇒⇒⇒ Condições que devem ser observadas na formação do preço de venda:

� forma-se um preço base; � critica-se o preço-base à luz das características existentes de mercado, como preço dos

concorrentes, volume de vendas, prazo, condições de entrega, qualidade, aspectos promocionais etc;

� testa-se o preço às condições do mercado, levando-se em consideração as relações custo/volume e demais aspectos econômicos e financeiros da empresa;

� fixa-se o preço mais apropriado com condições diferenciadas para atender: 1. volumes diferentes; 2. prazos diferentes de financiamento de vendas; 3. descontos para prazos mais curtos; 4. comissões sobre vendas para cada condição.

⇒⇒⇒⇒ Fatores que interferem na Formação do Preço de Venda

• Na missão de formar preços, devem ser levados em consideração os seguintes fatores:

� a qualidade do produto em relação às necessidades do mercado consumidor; � a existência de produtos substitutos a preços mais competitivos; � a demanda esperada do produto; � o mercado de atuação do produto; � o controle de preços impostos pelo governo; � os níveis de produção e de vendas que se pretende ou que se pode operar; � os custos e despesas de fabricar, administrar e comercializar o produto; � os níveis de produção e de vendas desejados, etc.


135


5.14.1 Como definir o custo e preço de venda em SERVIÇO Exemplo 1 SEM o SIMPLES

1. Custos Fixos: R$ 4.825,30

1.1 – Salário total dos empregados diretos R$ 1.000,00 1.2 – Encargos sociais derivados dos salários: R$ 373,00 1.2.1 – INSS (20% + SAT 3% + Terceiros 5,8%) R$ 288,00 1.2.2 – FGTS (8,50%) R$ 85,00 1.3 – 13º Salário (8,33%) R$ 83,30 1.4 – Férias (8,33%) R$ 83,30 1.5 – 1/3 Férias (2,78%) R$ 27,80 1.6 – Aviso prévio (8,33%) R$ 83,30 1.7 – 50% s/FGTS – RCT (4,16%) R$ 41,60 1.8 – Incidência FGTS s/13º Salário (0,70%) R$ 7,00 1.9 – Incidência INSS s/13º Salário (2,40%) R$ 24,00 1.10 – Pró-labore Diretores / Distribuição Lucros R$ 1.800,00 1.11 – INSS s/Pró-labore (20%) R$ 360,00 1.12 – Benefícios R$ 52,00 1.13 – Combustível R$ 80,00 1.14 – Energia (Água – Luz – Telefone) R$ 150,00 1.15 – Propaganda e Marketing R$ 100,00 1.16 – Consultoria e Capacitação: R$ 200,00 1.16.1 – Consultoria R$ 100,00 1.16.2 – Treinamentos R$ 80,00 1.16.3 – Ass de Revistas / Jornais/ Boletins R$ 20,00 1.17 – Despesas Administrativas: R$ 300,00 1.17.1 – Contador R$ 150,00 1.17.2 – Material de Escritório R$ 100,00 1.17.3 – Viagens e Estadias R$ 50,00 1.18 – Manutenção (Veículos – Equipamentos) R$ 10,00 1.19 – Impostos e Taxas (Ass Comercial – Alvarás) R$ 30,00 1.20 – Material de Limpeza e Outras R$ 20,00

2. Custos Variáveis: % 12,53

2.1 – ISSQN (3% s/Faturamento) % 3,00 2.2 – Cofins (3% s/Faturamento) % 3,00 2.3 – PIS (0,65% s/Faturamento) % 0,65 2.4 – Contribuição Social (1,08% s/Faturamento) % 1,08 2.5 – IRPJ (4,8% s/Faturamento) % 4,80

3. Margem de Lucro desejada: % 50

4. Horas Trabalho reais mês: hs 170

� Estrutura Humana (Força de Trabalho) – Exemplo 1:

Ex. 1 = 3 Diretores c/ 3 SM cada de pró-labore / 5 Empregados c/1 SM cada Valor SM R$ 200,00.


136


Fórmula de Cálculo: CMO (R$/Hora) = Custos Fixos = 4.825,30 = 4.825,30 = R$ 3,548

nº Pessoas x horas reais mensais

8 X 170 1.360

PS/v = CMO/h = 3,548 = 3,548 = 3,548 = R$ 9,499 1 – (CV + ML) 1 – (12,65 + 50) 1 – (0,6265) 0,3735

� Como definir a MARGEM de CONTRIBUIÇÃO

Exemplo 1

1. Preço do Serviço: R$ 9,499

- Custo da Mão-de-Obra - R$ 3,548 - Comissão - R$ 0,00 - ISSQN (3% s/Faturamento) - R$ 0,284 - Cofins (3% s/Faturamento) - R$ 0,284 - PIS (0,65% s/Faturamento) - R$ 0,061 - Cont. Social (1,08% s/Faturamento) - R$ 0,102 - IRPJ (4,8% s/Faturamento) - R$ 0,456 - (=) Total Custos Variáveis R$ 1,187 - Margem de Contribuição (R$) R$ 4,764 - Margem de Contribuição (%) % 50

Fórmula de Cálculo: MC (R$)= PS/v – (CMO + CV) = MC (R$)

MC (R$)= 9,499 – (3,548+ 1,187) = 9,499 – 4,735 = MC R$ 4,764

MC % = PS/v – (CMO + CV) X 100 = MC (%) PS/v

MC % = 9,499 – (3,548 + 1,187) X 100 = 9,499 – (4,735) X 100 = 4,764 X 100 MC (%) 50 9,499 9,499 9,499

� Como definir o PONTO de EQUILÍBRIO OPERACIONAL

Exemplo 1

- Preço do Serviço (R$/hora) R$ 9,499 - Custos Variáveis (%) % 12,53 - Total dos Custos Fixos (R$) R$ 4.825,30 - Ponto de Equilíbrio Operacional – PEO R$ 5.516,52


137


Fórmula de Cálculo: PEO (R$) = CF (em R$) 1 – (CV)

PEO (R$) = 4.825,30 = 4.825,30 = R$ 5.516,52 1 – (12,53) 0,8747 PEO (Hs) = PEO (R$) PS/v

PEO (Hs) = 5.516,52 = 580 hs 9,499

Anexo – Faixa de Tributação das Empresas do SIMPLES

Faturamento (R$/ano)

Classificação Alíquota (%)

� Até 60.000,00 Microempresa 3 � De 60.000,01 a 90.000,00 Microempresa 4 � De 90.000,01 a 120.000,00 Microempresa 5 � De 120.000,01 a 240.000,00 Pequeno porte 5,4 � De 240.000,01 a 360.000,00 Pequeno porte 5,8 � De 360.000,01 a 480.000,00 Pequeno porte 6,2 � De 480.000,01 a 600.000,00 Pequeno porte 6,6 � De 600.000,01 a 720.000,00 Pequeno porte 7 � De 720.000,01 a 840.000,00 Pequeno porte 7,4 � De 840.000,01 a 960.000,00 Pequeno porte 7,8 � De 960.000,01 a 1.080.000,00 Pequeno porte 8,2 � De 1.080.000,01 a 1.200.000,00 Pequeno porte 8,6


138


Exercício

Exercício 1 Exercício 2 COM SIMPLES SEM SIMPLES

1. Custos Fixos: R$ R$

1.1 – Salário total dos empregados diretos R$ R$ 1.2 – Encargos sociais derivados dos salários: R$ R$ 1.2.1 – INSS (20% + SAT 2% + Terceiros 5,8%) R$ R$ 1.2.2 – FGTS (8,50%) R$ R$ 1.3 – 13º Salário (8,33%) R$ R$ 1.4 – Férias (8,33%) R$ R$ 1.5 – 1/3 Férias (2,78%) R$ R$ 1.6 – Aviso prévio (8,33%) R$ R$ 1.7 – 50% s/FGTS – RCT (4,16%) R$ R$ 1.8 – Incidência FGTS s/13º Salário (0,70%) R$ R$ 1.9 – Incidência INSS s/13º Salário (2,40%) R$ R$ 1.10 – Pró-labore Diretores / Distribuição Lucros R$ R$ 1.11 – INSS s/Pró-labore (20%) R$ R$ 1.12 – Benefícios R$ R$ 1.13 – Combustível R$ R$ 1.14 – Energia (Água – Luz – Telefone) R$ R$ 1.15 – Propaganda e Marketing R$ R$ 1.16 – Consultoria e Capacitação: R$ R$ 1.16.1 – Consultoria R$ R$ 1.16.2 – Treinamentos R$ R$ 1.16.3 – Ass de Revistas / Jornais/ Boletins R$ R$ 1.17 – Despesas Administrativas: R$ R$ 1.17.1 – Contador R$ R$ 1.17.2 – Material de Escritório R$ R$ 1.17.3 – Viagens e Estadias R$ R$ 1.18 – Manutenção (Veículos – Equipamentos) R$ R$ 1.19 – Impostos e Taxas (Ass Comercial – Alvarás) R$ R$ 1.20 – Material de Limpeza e Outras R$ R$

2. Custos Variáveis: % %

2.1 – ISSQN (3% s/Faturamento) % % 2.2 – SIMPLES (6,2%) s/Fat.) [360.000,01 a 480.000,00] % % 2.3 – Cofins (3% s/Faturamento) % % 2.4 – PIS (0,65% s/Faturamento) % % 2.5 – Contribuição Social (1,08% s/Faturamento) % % 2.6 – IRPJ (4,8% s/Faturamento) % %

3. Margem de Lucro desejada: % %

4. Horas Trabalho reais mês: hs hs

� Estrutura Humana (Força de Trabalho) – Exercício 1:

Ex. 1 = 4 Diretores c/ 1,5 SM cada de pró-labore + 3 SM cada de Distribuição de Lucros / 7 Empregados (2 c/1,8 SM cada – 3 c/1,5 SM cada – 2 c/1 SM cada). Valor SM R$ 200,00.


Ex. 2 = 5 Diretores c/ 2,7 SM cada de pró-labore + 4,3 SM cada de Distribuição de Lucros / 10 Empregados ( 4 c/2 SM cada – 4 c/2,5 SM cada – 2 c/1,5 SM cada). Valor SM R$ 200,00.


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Fórmula de Cálculo COM O SIMPLES: CMO (R$/Hora) = Custos Fixos = = =


PS/v = CMO/h = = = = 1 – (CV + ML)

Fórmula de Cálculo SEM O SIMPLES: CMO (R$/Hora) = Custos Fixos = = =


PS/v = CMO/h = = = = 1 – (CV + ML)

� Como definir a MARGEM de CONTRIBUIÇÃO


1. Preço do Serviço: R$ R$

- Custo da Mão-de-Obra - R$ - R$ - Comissão - R$ - R$ - ISSQN (3% s/Faturamento) - R$ - R$ - SIMPLES (6,2% s/Faturamento) - R$ - R$ - Cofins (3% s/Faturamento) - R$ - R$ - PIS (0,65% s/Faturamento) - R$ - R$ - Cont. Social (1,08% s/Faturamento) - R$ - R$ - IRPJ (4,8% s/Faturamento) - R$ - R$ - (=) Total Custos Variáveis R$ R$ - Margem de Contribuição (R$) R$ R$ - Margem de Contribuição (%) % %

Fórmula de Cálculo COM O SIMPLES: MC (R$)= PS/v – (CMO + CV) = MC (R$)

MC (R$)= = = MC R$


MC % = X 100 = X 100 = X 100 MC (%)


140


Fórmula de Cálculo SEM O SIMPLES: MC (R$)= PS/v – (CMO + CV) = MC (R$)

MC (R$)= = = MC R$


MC % = X 100 = X 100 = X 100 MC (%)

� Como definir o PONTO de EQUILÍBRIO OPERACIONAL


- Preço do Serviço (R$/hora) R$ R$ - Custos Variáveis (%) % % - Total dos Custos Fixos (R$) R$ R$ - Ponto de Equilíbrio Operacional – PEO R$ R$

Fórmula de Cálculo COM O SIMPLES: PEO (R$) = CF (em R$) 1 – (CV)

PEO (R$) = = = R$

PEO (Hs) = PEO (R$) PS/v

PEO (Hs) = = hs

Fórmula de Cálculo SEM O SIMPLES: PEO (R$) = CF (em R$) 1 – (CV)

PEO (R$) = = = R$

PEO (Hs) = PEO (R$) PS/v

PEO (Hs) = = hs


141


5.14.2 Como definir o custo e preço de venda em COMÉRCIO Exemplo 1 SEM o SIMPLES

1. CÁLCULO DOS CUSTOS DAS MERCADORIAS E DAS EMBALAGENS

a) Primeiramente as mercadorias devem ser distribuídas por faixas. Ex.: Loja que vende 5 produtos de malha:

• Camisetas • Calças • Bermudas • Blusas • Vestidos

b) Após vem o cálculo do custo de aquisição de cada mercadoria, considerando: • Custo bruto unitário na NF de compra • Custo do frete • Valor ou percentual do ICMS, que deverá ser deduzido porque entra como crédito na contabilidade da

empresa (as micro empresas, por serem isentas deste tributo, não fazem este cálculo) • Caso haja incidência de IPI sobre as mercadorias adquiridas para revenda, o tributo deverá ser

considerado como custo. Fórmula de Cálculo:

Custo Unitário Mercadoria = Custo Bruto Unitário (+) Frete (-) ICMS creditado pela compra (+) IPI CUM = R$ 19,50 + R$ 0,31 – R$ 3,36 + R$ 1,95 = R$ 18,40.

PLANILHA-BASE PARA CÁLCULO DO CUSTO/PREÇO DE VENDA

Mercadoria: Calça Malha Feminina Tam Médio

DESCRIÇÃO DOS ITENS Valor em R$ Informações A – Custo com Mercadorias/Embalagens Custo Bruto Unitário Mercadoria – Nota Fiscal R$ 19,50 + Frete s/Compra R$ 0,31 (-) Desconto Comercial R$ 0,00 (-) ICMS Crédito s/Compra R$ 3,36 17% s/(CUM + Frete) + IPI s/Compra R$ 1,95 Conforme NF de compra

+ Outras Despesas R$ 0,00 TOTAL A = Custo Líquido Unitário Mercadoria R$ 18,40


142


2. CÁLCULO DOS CUSTOS DE COMERCIALIZAÇÃO • Comissões • Propaganda • ICMS sobre as Vendas • IRPJ sobre as Vendas • COFINS sobre as Vendas • Contribuição Social • Frete e Outros

B – Custo com Comercialização (CV) Em R$ % Comissões sobre vendas 3,50 % Propaganda 1,50 % ICMS sobre venda 17,00 % IRPJ 4,80 % COFINS sobre vendas 3,00 % Contribuição Social 1,08 % PIS 0,65 % Outras 0,00 % TOTAL B = Custo com Comercialização 31,53 %


Ex. 1 = Trabalham: 2 vendedoras (c/2 SM cada) e 1 faxineira (c/1 SM).

a) 2 Diretores c/1 SM cada de Pró-labore + 2,5 SM cada de Distribuição de Lucros.

b) O valor da folha de pagamento da produção acrescida dos encargos sociais.

c) Valor SM R$ 200,00.

3. CÁLCULO DOS CUSTOS FIXOS

C – Descrição Custos Fixos Em R$ - Período/Mês Pessoal Vendas – Salário + Encargos R$ 1.723,30 Retiradas dos Sócios + Encargos R$ 1.480,00 Energia (Água – Luz – Telefone) R$ 100,00 Aluguel R$ 200,00 Despesas c/Veículos R$ 50,00 Despesas Administrativas R$ 80,00 Depreciações R$ 50,00 Outras Despesas R$ 00,00 TOTAL C = Custo Fixos R$ 3.683,30

4. CÁLCULO DA INCIDÊNCIA ADMINISTRATIVA

Faixas de Mercadorias Quantidade em unidade Receita prevista R$ Camisetas (10,00 p/un) = 200 R$ 2.000,00 Calças (50,00 p/un) = 50 R$ 2.500,00 Bermudas (7,00 p/un) = 50 R$ 350,00 Blusas (12,00 p/un) = 100 R$ 1.200,00 Vestidos (70,00 p/un) = 100 R$ 7.000,00

TOTAL 500 R$ 13.050,00


143


x 100

Fórmula de Cálculo:

Incidência Administrativas = Custos Fixos Receita estimada

IA = R$ 3.683,30 = 0,2822 x 100 = 28,22 % (será aplicado no cálculo do preço de venda) R$ 13.050,00 5. CÁLCULO DA MARGEM DE LUCRO DESEJADA D – Margem de Lucro

Faixas de Mercadorias Quantidade em Unidade Receita Prevista R$ Margem de Lucro Camisetas 200 un R$ 2.000,00 8 % Calças 50 un R$ 2.500,00 12 % Bermudas 50 un R$ 350,00 15 % Blusas 100 un R$ 1.200,00 15 % Vestidos 100 un R$ 7.000,00 10 %

TOTAL 500 un R$ 13.050,00 Média (ML%) 12%

6. CÁLCULO DO PREÇO DE VENDA

a) O primeiro passo é encontrar o Fator Multiplicador (Mark-up de vendas)


Fator Multiplicador = 1 1 – (Custos de Comercialização + Custos Fixos + Margem Lucro)

• Custos de comercialização = 31,53 % ou 0,3153 • Custos Fixos = 28,22 % ou 0,2822 (Incidência Administrativa) • Margem de Lucro = 12 % ou 0,12.

Mark-up = 1 = 1 = 1 = 3,5398 1 – (0,3153 + 0,2822 + 0,12) 1 – (0,7175) 0,2825

b) Por último, chegamos ao preço de venda:

Preço de Venda = Custo Líquido Unitário da Mercadoria x Fator Multiplicador (Mark-up).

PV = R$ 18,40 x 3,5398 = R$ 65,13

7. Ponto de Equilíbrio Operacional

a. Preço de Venda Unitário (PVU): R$ 65,13 b. Custo Variável Unitário (CVU): R$ 38,93 (CUM + CV) ou (R$ 18,40 + R$ 20,53) c. Margem de Contribuição (%): % 40,22 {[(R$ 65,13 – R$ 38,93)/R$ 65,13] X 100}

{[(PVU – CVU)/PVU] x 100} d. Custos Fixos (CF): R$ 3.683,30


PEO (R$): CF = R$ 3.683,300 = R$ 9.157,88 MC% 40,22 %

PEO (Un): PEO (R$) = R$ 9.157,88 = 140 Un PV (R$) R$ 65,13


144


� Quadro Definitivo:

PLANILHA-BASE PARA CÁLCULO DO CUSTO/PREÇO DE VENDA – SEM SIMPLES

Mercadoria: Calça Malha Feminina Tam Médio

DESCRIÇÃO DOS ITENS Valor em R$ Informações A – Custo com Mercadorias/Embalagens Custo Bruto Unitário Mercadoria – Nota Fiscal R$ 19,50 + Frete s/Compra R$ 0,31 (-) Desconto Comercial R$ 0,00 (-) ICMS Crédito s/Compra R$ 3,36 17% s/(CUM + Frete) + IPI s/Compra R$ 1,95 Cfm NF compra + Outras Despesas R$ 0,00 TOTAL A = Custo Líquido Unitário Mercadoria R$ 18,40

B – Custo com Comercialização (CV) Em R$ % Comissões sobre vendas R$ 2,279 3,50 % Propaganda R$ 0,976 1,50 % ICMS sobre venda R$ 11,072 17,00 % IRPJ R$ 3,126 4,80 % COFINS sobre vendas R$ 1,953 3,00 % Contribuição Social R$ 0,703 1,08 % PIS R$ 0,423 0,65 % Outras R$ 0,000 0,00 % TOTAL B = Custo com Comercialização R$ 20,532 31,53 %

TOTAL C = Custos Fixos R$ 3.683,30

TOTAL D = Margem de Lucro* R$ 7,83 12 %

TOTAL E = Fator Multiplicador (Mark-up) 3,5398

TOTAL F = Preço de Venda (A x E) R$ 65,13 100 %

TOTAL G = Ponto de Equilíbrio Operacional R$ 9.157,88 140 Un

*Fórmula de Cálculo:

LL (R$) = PV – (Custo Líquido Unitário Mercadoria + Custos Fixos + Custos Variáveis)

LL (R$) = 65,13 – (18,40 + 18,37 + 20,53) LL (R$) = 65,13 – (57,30) LL (R$) = R$ 7,83

LL (%) = ML/PV = 7,83/65,13 = 12 %


145


Exercício 1

Exercício 1 SEM o SIMPLES 1. CÁLCULO DOS CUSTOS DAS MERCADORIAS E DAS EMBALAGENS

a. Primeiramente as mercadorias devem ser distribuídas por faixas. Ex.: Loja de Ferragens que vende 7 produtos:

• Correias p/máquinas agrícolas • Alicates • Martelos • Parafusos 3/8 • Furadeira elétrica • Chaves Teste • Limas

b. Após calcular o custo unitário de aquisição de cada mercadoria, considerando: • Custo bruto unitário na NF de compra • Custo do frete • Valor ou percentual do ICMS, que deverá ser deduzido porque entra como crédito na contabilidade da empresa

(as micro empresas, por serem isentas deste tributo, não fazem este cálculo) • Caso haja incidência de IPI sobre as mercadorias adquiridas para revenda, o tributo deverá ser considerado como

custo. Fórmula de Cálculo:

Custo Unitário Mercadoria = Custo Bruto Unitário (+) Frete (-) ICMS creditado pela compra (+) IPI CUM = R$ 22,00 + R$ 1,50 – R$ 0,50 – R$ 3,99 + R$ 1,76 + R$ 0,20 = R$ 20,97.


Mercadoria: Furadeira Elétrica



2. CÁLCULO DOS CUSTOS DE COMERCIALIZAÇÃO

• Comissões • Propaganda • ICMS sobre as Vendas • IRPJ sobre as Vendas • COFINS sobre as Vendas • Contribuição Social • Frete e Outros


146


x 100

B – Custo com Comercialização (CV) Em R$ % Comissões sobre vendas 2,00 % Propaganda 0,50 % ICMS sobre venda 17,00 % IRPJ 4,80 % COFINS sobre vendas 3,00 % Contribuição Social 1,08 % PIS 0,65 % Outras 0,00 % TOTAL B = Custo com Comercialização 29,03 %


Ex. 1 = Trabalham: 2 vendedoras (c/R$ 450,00 cada) e 1 faxineira (c/1 SM).

a. 3 Diretores c/1 SM cada de Pró-labore + 3,2 SM cada de Distribuição de Lucros.

b. O valor da folha de pagamento da produção acrescida dos encargos sociais.

c. Valor SM R$ 200,00.


C – Descrição Custos Fixos Em R$ - Período/Mês Pessoal Vendas – Salário + Encargos R$ 1.895,63 Retiradas dos Sócios + Encargos R$ 2.640,00 Energia (Água – Luz – Telefone) R$ 100,00 Aluguel R$ 200,00 Despesas c/Veículos R$ 50,00 Despesas Administrativas R$ 80,00 Depreciações R$ 50,00 Outras Despesas R$ 00,00 TOTAL C = Custo Fixos R$ 5.015,63


Faixas de Mercadorias Quantidade em unidade Receita prevista R$ Correias p/máquinas agrícolas (8,00 p/un) = 318 R$ 2.544,00 Alicates (2,20 p/un) = 340 R$ 748,00 Martelos (4,50 p/un) = 326 R$ 1.467,00 Parafusos 3/8 (0,60 p/un) = 375 R$ 225,00 Furadeira elétrica (28,00 p/un) = 310 R$ 8.680,00 Chaves Teste (2,00 p/un) = 285 R$ 570,00 Limas (2,00 p/un) = 375 R$ 750,00

TOTAL 2.329 R$ 14.984,00



IA = R$ 5.015,63 = 0,3347 x 100 = 33,47 % (será aplicado no cálculo do preço de venda) R$ 14.984,00


147


5. CÁLCULO DA MARGEM DE LUCRO DESEJADA D – Margem de Lucro

Faixas de Mercadorias Quantidade em Unidade Receita Prevista R$ Margem de Lucro Correias p/máquinas agrícolas (8,00 p/un) = 318 R$ 2.544,00 20 % Alicates (2,20 p/un) = 340 R$ 748,00 22 % Martelos (4,50 p/un) = 326 R$ 1.467,00 15 % Parafusos 3/8 (0,60 p/un) = 375 R$ 225,00 17 % Furadeira elétrica (28,00 p/un) = 310 R$ 8.680,00 28 % Chaves Teste (2,00 p/un) = 285 R$ 570,00 30 % Limas (2,00 p/un) = 375 R$ 750,00 8 %

TOTAL 2.329 R$ 14.984,00 Média (ML%) 20%


a. O primeiro passo é encontrar o Fator Multiplicador (Mark-up de vendas)




Mark-up = 1 = 1 = 1 = 10,5263 1 – (0,2903 + 0,3347 + 0,28) 1 – (0,9050) 0,0950

b. Por último, chegamos ao preço de venda:


PV = R$ 20,97 x 10,5263 = R$ 220,73





PEO (R$): CF = R$ 5.015,63 = R$ 8.159,47 MC% 61,47 %



148


� Quadro Definitivo – Exercício 1:

PLANILHA-BASE PARA CÁLCULO DO CUSTO/PREÇO DE VENDA – SEM SIMPLES

Mercadoria: Furadeira Elétrica


B – Custo com Comercialização (CV) Em R$ % Comissões sobre vendas R$ 4,414 2,00 % Propaganda R$ 1,103 0,50 % ICMS sobre venda R$ 37,524 17,00 % IRPJ R$ 10,595 4,80 % COFINS sobre vendas R$ 6,621 3,00 % Contribuição Social R$ 2,383 1,08 % PIS R$ 1,434 0,65 % Outras R$ 0,000 0,00 % TOTAL B = Custo com Comercialização R$ 64,07 29,03 %





TOTAL G = Ponto de Equilíbrio Operacional R$ 8.159,47 39Un *Fórmula de Cálculo:


LL (R$) = 220,73 – (20,97 + 73,87 + 64,07) LL (R$) = 220,73 – (158,91) LL (R$) = R$ 61,82

LL (%) = ML/PV = 61,82/220,73 = 28 %


149


Exercício 2

Exercício 2 COM o SIMPLES – ME 1. CÁLCULO DOS CUSTOS DAS MERCADORIAS E DAS EMBALAGENS

a. Primeiramente as mercadorias devem ser distribuídas por faixas. Ex.: Loja de Ferragens que vende 7 produtos:

• Correias p/máquinas agrícolas • Alicates • Martelos • Parafusos 3/8 • Furadeira elétrica • Chaves Teste • Limas

b. Após calcular o custo unitário de aquisição de cada mercadoria, considerando: • Custo bruto unitário na NF de compra • Custo do frete • Valor ou percentual do ICMS, que deverá ser deduzido porque entra como crédito na contabilidade da empresa

(as micro empresas, por serem isentas deste tributo, não fazem este cálculo) • Caso haja incidência de IPI sobre as mercadorias adquiridas para revenda, o tributo deverá ser considerado como

custo. Fórmula de Cálculo:

Custo Unitário Mercadoria = Custo Bruto Unitário (+) Frete (-) ICMS creditado pela compra (+) IPI CUM = R$ 6,08 + R$ 0,15 = R$ 6,23.


Mercadoria: Correias p/máquinas agrícolas



2. CÁLCULO DOS CUSTOS DE COMERCIALIZAÇÃO

• Comissões • Propaganda • * ICMS sobre as Vendas (* ME não paga ICMS – PP paga ICMS) • IRPJ sobre as Vendas • COFINS sobre as Vendas • Contribuição Social • Frete e Outros


150


x 100

B – Custo com Comercialização (CV) Em R$ % Comissões sobre vendas 5,0 % Propaganda 0,2 % Simples 3,0 % ICMS sobre venda 0 % IRPJ 0 % COFINS sobre vendas 0 % Contribuição Social 0 % PIS 0 % Outras 0 % TOTAL B = Custo com Comercialização 8,20 %


Ex. 1 = Trabalham: 1 vendedora (c/2 SM).

a. 1 Diretores c/1 SM cada de Pró-labore + 2 SM cada de Distribuição de Lucros.


c. Valor SM R$ 200,00.


C – Descrição Custos Fixos Em R$ - Período/Mês Pessoal Vendas – Salário + Encargos R$ 564,52 Retiradas dos Sócios + Encargos R$ 640,00 Energia (Água – Luz – Telefone) R$ 100,00 Aluguel R$ 200,00 Despesas c/Veículos R$ 00,00 Despesas Administrativas R$ 80,00 Depreciações R$ 00,00 Outras Despesas R$ 00,00 TOTAL C = Custo Fixos R$ 1.584,52


Faixas de Mercadorias Quantidade em unidade Receita prevista R$ Correias p/máquinas agrícolas (8,00 p/un) = 200 R$ 1.600,00 Alicates (2,20 p/un) = 140 R$ 308,00 Martelos (4,50 p/un) = 86 R$ 387,00 Parafusos 3/8 (0,60 p/un) = 275 R$ 165,00 Furadeira elétrica (28,00 p/un) = 170 R$ 4.760,00 Chaves Teste (2,00 p/un) = 285 R$ 570,00 Limas (2,00 p/un) = 375 R$ 750,00

TOTAL 1.531 R$ 8.540,00



IA = R$ 1.584,52 = 0,1855 x 100 = 18,55 % (será aplicado no cálculo do preço de venda) R$ 8.540,00


151


5. CÁLCULO DA MARGEM DE LUCRO DESEJADA D – Margem de Lucro

Faixas de Mercadorias Quantidade em Unidade Receita Prevista R$ Margem de Lucro Correias p/máquinas agrícolas (8,00 p/un) = 200 R$ 1.600,00 20 % Alicates (2,20 p/un) = 140 R$ 308,00 22 % Martelos (4,50 p/un) = 86 R$ 387,00 15 % Parafusos 3/8 (0,60 p/un) = 275 R$ 165,00 17 % Furadeira elétrica (28,00 p/un) = 170 R$ 4.760,00 28 % Chaves Teste (2,00 p/un) = 285 R$ 570,00 30 % Limas (2,00 p/un) = 375 R$ 750,00 8 %

TOTAL 1.531 R$ 8.540,00 Média (ML%) 20%


a. O primeiro passo é encontrar o Fator Multiplicador (Mark-up de vendas)




Mark-up = 1 = 1 = 1 = 1,8779 1 – (0,082 + 0,1855 + 0,20) 1 – (0,4675) 0,5325

b. Por último, chegamos ao preço de venda:


PV = R$ 6,23 x 1,8779 = R$ 11,70





PEO (R$): CF = R$ 1.584,52 = R$ 4.101,78 MC% 38,63 %



152



PLANILHA-BASE PARA CÁLCULO DO CUSTO/PREÇO DE VENDA – COM SIMPLES – ME

Mercadoria: Correias p/máquinas agrícolas


B – Custo com Comercialização (CV) Em R$ % Comissões sobre vendas R$ 0,585 5,0 % Propaganda R$ 0,023 0,2 % Simples R$ 0,351 3,0 % ICMS sobre venda R$ 0,000 0 % IRPJ R$ 0,000 0 % COFINS sobre vendas R$ 0,000 0 % Contribuição Social R$ 0,000 0 % PIS R$ 0,000 0 % Outras R$ 0,000 0,00 % TOTAL B = Custo com Comercialização R$ 0,959 8,20 %





TOTAL G = Ponto de Equilíbrio Operacional R$ 4.101,78 350 Un *Fórmula de Cálculo:


LL (R$) = 11,70 – (6,23 + 2,17 + 0,95) LL (R$) = 11,70 – (9,35) LL (R$) = R$ 2,35

LL (%) = ML/PV = 2,35/11,70 = 20 %


153


5.14.3 Como definir o custo e preço de venda em INDÚSTRIA 1. CÁLCULO DOS CUSTOS COM MATERIAIS, MATÉRIAS-PRIMAS E EMBALAGENS

a) Definir os padrões de consumo, ou seja, a quantidade de matérias primas e materiais para a fabricação de cada produto. Ex.: Produção de uma calça jeans:

• 1,50 m de Brim e 0,50 m de foro • 1 Zíper • 1 etiqueta de tamanho • 1 embalagem plástica • 1/12 de uma caixa de papelão para embalagem

b) Após deve-se definir os custos dos materiais e matérias-primas, considerando o seguinte: • Custo unitário na NF de compra • Custo do frete • Valor ou percentual do ICMS sobre a compra. Por entrar como crédito na contabilidade da empresa o

total deverá ser deduzido do custo (as micro empresas, por serem isentas deste tributo, não fazem este cálculo)

• Se a empresa não recolher IPI sobre as suas vendas e o imposto incidir sobre o material adquirido, ele deverá ser considerado como custo. Caso ela o recolha na venda, o IPI sobre a compra deverá ser deduzido do valor de aquisição, como ocorre com o ICMS.

Resumindo: Para cada um dos materiais será feito o seguinte cálculo. Custo Líquido p/Unidade de Material = Custo Bruto p/Unidade de Material (+) Frete (–) ICMS creditado pela compra (+/–) IPI.

PLANILHA-BASE PARA CÁLCULO DO CUSTO/PREÇO DE VENDA Descrição Produto: Calça Jeans Masculina Unidade: 1 Peça

Descrição Qtde/Padrão Consumo

Custo Bruto NF - Unitário

Frete ICMS Custo Líquido Unitário

Custo Mat P/Produto

Brim Tipo KP 1,50 m R$ 10,50 R$ 0,46 12 % R$ 9,65 R$ 14,47 Forro alp 0,50 m R$ 3,50 R$ 0,15 17 % R$ 3,03 R$ 1,51 Zíper tipo A3 1 un R$ 0,50 R$ 0,00 17 % R$ 0,41 R$ 0,41 Etiqueta tipo 1 tam 1 un R$ 0,13 R$ 0,00 17 % R$ 0,10 R$ 0,10 Etiqueta tipo 5 1 un R$ 0,17 R$ 0,00 17 % R$ 0,14 R$ 0,14 Embal plástica 1 un R$ 0,15 R$ 0,00 17 % R$ 0,12 R$ 0,12 Cx papel p/12 un 1/12 R$ 2,70 R$ 0,10 17 % R$ 2,32 R$ 0,19 TOTAL A (Materiais / Embalagens) R$ 16,94

2. CÁLCULO DO CUSTO DA MÃO-DE-OBRA /DIRETO (CF)


Exemplo 1 = Trabalham: 3 costureiras (c/2 SM cada) e 5 auxiliares de costura (c/1,5 SM cada). Cada uma trabalha efetivamente 170 horas por mês.

Valor SM R$ 200,00.


154


a) 2 Diretores c/1 SM cada de Pró-labore + 3 SM cada de Distribuição de Lucros / 2 auxiliares administrativos c/1 SM cada.

b) O valor da folha de pagamento da produção acrescida dos encargos sociais.


CMO (R$/hora) = Salários + Encargos e Provisionados = R$ 4.652,91 = R$ 3,42 Horas Produtivas Trabalhadas 1.360

c) Considerando que se leva 2:00 horas (2 horas) para confeccionar uma calça, temos:

Operações Custo/hora Setor Quantidade de horas Custo Mão-de-obra Produção R$ 3,42 2:00 hs R$ 6,84

TOTAL B (Mão-de-obra) R$ 6,84

3. CÁLCULO DO CUSTO FIXO/INDIRETO

Descrição Custos Fixos/Indiretos Valor Mensal em R$ Salário + Encargos – Auxiliares Administrativo R$ 689,32 Retirada dos Sócios + Encargos R$ 1.680,00 Energia (Água – Luz – Telefone) R$ 100,00 Aluguel e Taxas R$ 200,00 Despesas c/veículos R$ 100,00 Despesas Administrativas R$ 194,00 Depreciações R$ 100,00 Outras Despesas R$ 0,00 TOTAL dos Custos Fixos/Indiretos R$ 3.063,32


Incidência Administrativa = Total dos Custos Fixos/Indiretos Salários + Encargos da mão-de-obra

IA = R$ 3.063,32 = 65,83 % R$ 4.652,91

Este percentual deve ser aplicado ao custo da mão-de-obra direta para definir o custo indireto.

Incidência Custos Indiretos s/mão-de-obra Custos mão-de-obra Custos Indiretos 65,83 % R$ 6,84 R$ 4,50

TOTAL C (Custos Indiretos) R$ 4,50

4. CÁLCULO DO CUSTO DE PRODUÇÃO DE CADA ARTIGO

• Custos com materiais, matérias-primas e embalagens • Custos com mão-de-obra • Custos indiretos ou fixos


CPU = CM/E (+) CMO (+) CI/F CPU = R$ 16,94 + R$ 6,84 + R$ 4,50 = R$ 28,28


155


5. CÁLCULO DOS CUSTOS DE COMERCIALIZAÇÃO E DEFINIÇÃO DA MARGEM DE LUCRO

Estes custos incidem diretamente sobre as vendas dos produtos.

Custos de Comercialização % Comissões sobre vendas 3,00 % Propaganda 2,00 % Frete 3,00 % ICMS sobre vendas 17,00 % IRPJ sobre vendas 1,20 % COFINS sobre vendas 3,00 % Contribuição Social 1,08 % PIS 0,65 %

TOTAL 30,93 % � Margem de Lucro desejada 12 % � Fator Multiplicador (Mark-up) 1,7522

Como encontrar o Fator Multiplicador (Mark-up);

a) Somam-se todos os índices de custos de comercialização mais a margem de lucro desejada e aplica-se a fórmula a seguir:


Fator Multiplicador = 1 1 – (Custos de Comercialização + Margem Lucro)

Mark-up = 1 = 1 = 1 = 1,7522 1 – (30,93 + 12) 1– ( 0,4293) 0,5707

b) Por último chegamos ao preço de venda:


Preço Venda = Custo Produção p/Produto (CM/E + CMO + CI/F) x Fator Multiplicador (Mark-up).

PV = R$ 28,88 x 1,7522 = R$ 49,55

6. PONTO DE EQUILÍBRIO OPERACIONAL

a) Preço de Venda Unitário (PVU): R$ 49,55 b) Custo Variável Unitário (CVU): R$ 28,28 (CM/E + CMO + CI/F) / (R$ 16,94 + R$ 6,84 + R$ 4,50)

c) Margem de Contribuição (%): % 42,92 {[(R$ 49,55 – R$ 28,28)/R$ 49,55] x 100} {[(PVU – CVU)/PVU] x 100} d) Custos Fixos (CF) D/I: R$ 7.716,23


PEO (R$): CF = R$ 7.716,23 = R$ 17.978,16 MC% 42,92 %



156


� Quadro Definitivo:


Descrição Produto: Calça Jeans Masculina Unidade: 1 Peça




Custo Mat P/Produto

Brim Tipo KP 1,50 m R$ 10,50 R$ 0,46 12 % R$ 9,65 R$ 14,47 Forro alp 0,50 m R$ 3,50 R$ 0,15 17 % R$ 3,03 R$ 1,51 Zíper tipo A3 1 un R$ 0,50 R$ 0,00 17 % R$ 0,41 R$ 0,41 Etiqueta tipo 1 tam 1 un R$ 0,13 R$ 0,00 17 % R$ 0,10 R$ 0,10 Etiqueta tipo 5 1 un R$ 0,17 R$ 0,00 17 % R$ 0,14 R$ 0,14 Embal plástica 1 un R$ 0,15 R$ 0,00 17 % R$ 0,12 R$ 0,12 Cx papel p/12 un 1/12 R$ 2,70 R$ 0,10 17 % R$ 2,32 R$ 0,19 TOTAL A (Materiais / Embalagens) R$ 16,94





CUSTO TOTAL DE PRODUÇÃO (A+B+C) R$ 28,28


TOTAL 30,93 % � Margem de Lucro desejada 12 %

TOTAL D 42,93 % � Fator Multiplicador (Mark-up) 1,7522

TOTAL F: Preço de Venda R$ 49,55

TOTAL G: Margem de Lucro* R$ 5,95

TOTAL H: Ponto de Equilíbrio Operacional (R$) R$ 17.978,16

TOTAL I: Ponto de Equilíbrio Operacional (Un) 362 Un

*Fórmula de Cálculo: LL (R$) = PV – (Total Mat./Embalagens + Custos Mão-de-obra D/I + Custos Comercialização)

LL (R$) = 49,55 – (16,94 + 6,84 + 4,50 + 15,32) LL (R$) = 49,55 – (43,60) LL (R$) = R$ 5,95

LL (%) = ML/PV = 5,95/49,55 = 12 %


157


Exercício 1

1. CÁLCULO DOS CUSTOS COM MATERIAIS, MATÉRIAS-PRIMAS E EMBALAGENS

PLANILHA-BASE PARA CÁLCULO DO CUSTO/PREÇO DE VENDA Descrição Produto: Cadeira Escolar Unidade: 1 Peça




Custo Mat P/Produto

Tubo Metálico 0,63 Kg R$ 1,40 R$ 0,02 17 % R$ 1,18 R$ 0,74 Pés de Borracha 4 Un R$ 0,10 R$ 0,02 12 % R$ 0,11 R$ 0,44 Ferro Redondo 1/8 0,50 Kg R$ 1,40 R$ 0,02 17 % R$ 1,18 R$ 0,59 Eletrodo 0,07 Kg R$ 5,60 R$ 0,15 17 % R$ 4,78 R$ 0,33 Pintura Epoxi 1 Us R$ 1,98 R$ 0,05 17 % R$ 1,69 R$ 1,69 Acento de Madeira 1 Pç R$ 1,90 R$ 0,00 12 % R$ 1,68 R$ 1,68 Encosto de Madeira 1 Pç R$ 1,68 R$ 0,10 17 % R$ 1,48 R$ 1,48 Esponja 2 Pç R$ 1,25 R$ 0,08 17 % R$ 1,11 R$ 2,22 Cola 0,05 Kg R$ 5,35 R$ 0,12 17 % R$ 4,55 R$ 0,22 Revestimento Courvin 0,80 Mt R$ 10,30 R$ 0,20 17 % R$ 8,72 R$ 6,97 Grampos 24/8 55 Un R$ 0,01 R$ 0,00 17 % R$ 0,01 R$ 0,55

Conjunto de Prancheta 1 Cj R$ 2,35 R$ 0,12 17 % R$ 2,06 R$ 2,06 Plaqueta de Identificação 1 Un R$ 0,03 R$ 0,00 17 % R$ 0,03 R$ 0,03 TOTAL A (Materiais / Embalagens) R$ 19,00



Ex. 1 = Trabalham: 5 empregados (c/2,3 SM cada) e 2 auxiliares de produção (c/1,8 SM cada).

Cada uma trabalha efetivamente 170 horas por mês.

Valor SM R$ 200,00.

a. 3 Diretores c/1 SM cada de Pró-labore + 5 SM cada de Distribuição de Lucros / 2 auxiliares administrativos c/1,3 SM cada, 1 secretária c/1,2 SM e 1 faxineira (1/2 turno) c/0,8 SM.




c. Considerando que se leva 3:00 horas para confeccionar uma cadeira, temos:




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Descrição Custos Fixos/Indiretos Valor Mensal em R$ Salário + Encargos – Auxiliares Administrativo R$ 1.585,43 Retirada dos Sócios + Encargos R$ 3.720,00 Energia (Água – Luz – Telefone) R$ 120,00 Aluguel e Taxas R$ 300,00 Despesas c/veículos R$ 50,00 Despesas Administrativas R$ 100,00 Depreciações R$ 100,00 Outras Despesas R$ 30,00 TOTAL dos Custos Fixos/Indiretos R$ 6.005,43



IA = R$ 6.005,43 = 115,39 % R$ 5.204,36

Este percentual deve ser aplicado ao custo da mão-de-obra direta para definir o custo indireto.












159



a) Somam-se todos os índices de custos de comercialização mais a margem de lucro desejada e aplica-se a fórmula a seguir:



Mark-up = 1 = 1 = 1 = 2,2436 1 – (35,43 + 20) 1– ( 0,5543) 0,4457

b) Por último chegamos ao preço de venda:



PV = R$ 47,23 x 2,2436 = R$ 105,96 6. PONTO DE EQUILÍBRIO OPERACIONAL

a) Preço de Venda Unitário (PVU): R$ 105,96 b) Custo Variável Unitário (CVU): R$ 47,23 (CM/E + CMO + CI/F)/(R$ 19,00 + R$ 13,11 + R$ 15,12)

c) Margem de Contribuição (%): % 55,42 {[(R$ 105,96 – R$ 47,23)/R$ 105,96] x 100} {[(PVU – CVU)/PVU] x 100} d) Custos Fixos (CF) D/I: R$ 11.209,79 Fórmula de Cálculo:

PEO (R$): CF = R$ 11.209,79 = R$ 20.226,97 MC% 55,42 %



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Descrição Produto: Cadeira Escolar Unidade: 1 Peça




Custo Mat P/Produto

Tubo Metálico 0,63 Kg R$ 1,40 R$ 0,02 17 % R$ 1,18 R$ 0,74 Pés de Borracha 4 Un R$ 0,10 R$ 0,02 12 % R$ 0,11 R$ 0,44 Ferro Redondo 1/8 0,50 Kg R$ 1,40 R$ 0,02 17 % R$ 1,18 R$ 0,59 Eletrodo 0,07 Kg R$ 5,60 R$ 0,15 17 % R$ 4,78 R$ 0,33 Pintura Epoxi 1 Us R$ 1,98 R$ 0,05 17 % R$ 1,69 R$ 1,69 Acento de Madeira 1 Pç R$ 1,90 R$ 0,00 12 % R$ 1,68 R$ 1,68 Encosto de Madeira 1 Pç R$ 1,68 R$ 0,10 17 % R$ 1,48 R$ 1,48 Esponja 2 Pç R$ 1,25 R$ 0,08 17 % R$ 1,11 R$ 2,22 Cola 0,05 Kg R$ 5,35 R$ 0,12 17 % R$ 4,55 R$ 0,22 Revestimento Courvin 0,80 Mt R$ 10,30 R$ 0,20 17 % R$ 8,72 R$ 6,97 Grampos 24/8 55 Un R$ 0,01 R$ 0,00 17 % R$ 0,01 R$ 0,55 Conjunto de Prancheta 1 Cj R$ 2,35 R$ 0,12 17 % R$ 2,06 R$ 2,06 Plaqueta de Identificação 1 Un R$ 0,03 R$ 0,00 17 % R$ 0,03 R$ 0,03 TOTAL A (Materiais / Embalagens) R$ 19,00














LL (R$) = PV – (Total Mat./Embalagens + Custos Mão-de-obra D/I + Custos Comercialização)

LL (R$) = 105,96 – (19,00 + 13,11 + 15,12 + 37,54) LL (R$) = 105,96 – (84,77) LL (R$) = R$ 21,19

LL (%) = ML/PV = 21,19/105,96 = 20 %


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Exercício 2

1. CÁLCULO DOS CUSTOS COM MATERIAIS, MATÉRIAS-PRIMAS E EMBALAGENS

PLANILHA-BASE PARA CÁLCULO DO CUSTO/PREÇO DE VENDA Descrição Produto: Cadeira Escolar Unidade: 1 Peça




Custo Mat P/Produto




Ex. 2 = Trabalham: 5 empregados (c/2,3 SM cada) e 2 auxiliares de produção (c/1,8 SM cada).

Cada uma trabalha efetivamente 170 horas por mês.

Valor SM R$ 200,00.

a. O valor da folha de pagamento da produção acrescida dos encargos sociais.



b. Considerando que se leva 3:00 horas para confeccionar uma cadeira, temos:




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Descrição Custos Fixos/Indiretos Valor Mensal em R$ Salário + Encargos – Auxiliares Administrativo R$ 0,00 Retirada dos Sócios + Encargos R$ 0,00 Energia (Água – Luz – Telefone) R$ 10,00 Aluguel e Taxas R$ 150,00 Despesas c/veículos R$ 0,00 Despesas Administrativas R$ 50,00 Depreciações R$ 80,00 Outras Despesas R$ 30,00 TOTAL dos Custos Fixos/Indiretos R$ 320,00



IA = R$ 320,00 = 6,14 % R$ 5.204,36 Este percentual deve ser aplicado ao custo da mão-de-obra direta para definir o custo indireto.












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c) Somam-se todos os índices de custos de comercialização mais a margem de lucro desejada e aplica-se a fórmula a seguir:



Mark-up = 1 = 1 = 1 = 1,8667 1 – (26,43 + 20) 1– (0,4643) 0,5357

d) Por último chegamos ao preço de venda:



PV = R$ 32,91 x 1,8667 = R$ 61,43 6. PONTO DE EQUILÍBRIO OPERACIONAL

e) Preço de Venda Unitário (PVU): R$ 61,43 b) Custo Variável Unitário (CVU): R$ 32,91 (CM/E + CMO + CI/F)/(R$ 19,00 + R$ 13,11 + R$ 0,80)

c) Margem de Contribuição (%): % 46,42 {[(R$ 61,43 – R$ 32,91)/R$ 61,43] x 100} {[(PVU – CVU)/PVU] x 100} d) Custos Fixos (CF) D: R$ 5.524,36 Fórmula de Cálculo:

PEO (R$): CF = R$ 5.524,36 = R$ 11.900,81 MC% 46,42 %



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Descrição Produto: Cadeira Escolar Unidade: 1 Peça




Custo Mat P/Produto















LL (R$) = PV – (Total Mat./Embalagens + Custos Mão-de-obra D/I + Custos Comercialização)

LL (R$) = 61,43 – (19,00 + 13,11 + 0,80 + 16,23) LL (R$) = 61,43 – (49,14) LL (R$) = R$ 12,29

LL (%) = ML/PV = 12,29/61,43 = 20 %


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6.1 O QUE SÃO INDICADORES DE DESEMPENHO?

“São qualquer medição de características de produtos, serviços, processos e operações utilizadas pela organização para avaliar e melhorar seu desempenho e acompanhar o progresso.Um sistema com indicadores criteriosamente selecionados entre os mais importantes (vinculados aos requisitos dos clientes e aos requisitos de desempenho da organização) representam uma base para alinhar as atividades da organização em direção as suas Metas Estratégicas.”

onde,

�� Indicador é aquilo que se quer medir.

�� Índice é a expressão numérica do indicador, a relação entre as medidas.

Exemplo: Uma empresa produz 1000 peças por hora.

� Indicador: produtividade da empresa. � Índice: 1000 peças/hora.

Os indicadores podem estar associados a vários índices, ainda que reflitam aspectos de uma mesma situação, como por exemplo:

� número de reclamações � número de clientes � número de devoluções � tempo médio de atendimento � freqüência de compras por cliente

Medições simples não constituem índices a exemplo:

Medições: 30 Km, 5 horas, R$ 150,00, etc. Índices: 30 Km/h, R$ 150,00/peça, 1000 blocos/dia, etc.

Constituir um sistema adequado de indicadores é importante porque, além de medir o desempenho, ajudará a organização a desvendar resultados no que diz respeito ao relacionamento entre a empresa ou o processo e clientes.

Como proceder para constituir um sistema de indicadores:

Deve-se priorizar na medição os aspectos mais importantes para o cliente. Para cada um dos aspectos deve-se construir indicadores de qualidade. Deve-se definir o que fazer para permitir a evolução dos indicadores e selecionar os indispensáveis. Os indicadores devem permitir coletas e análises de dados de forma simples e direta. Sistemáticas e periódicas, as medições devem ser transformadas em gráficos para melhor visualização. Os resultados devem ser disseminados dentro da empresa.

Como instituir na organização um sistema de indicadores:

� Crie clima favorável à medição por indicadores. Estimule o pessoal demonstrando as vantagens de medir desempenhos.

6. Indicadores de Desempenho (Qualidade e Produtividade)


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� Escolha um processo para iniciar o trabalho. Desenvolva, com base no processo selecionado, os indicadores que possam medir o desempenho. Analise como serão obtidos os dados. � Forme uma equipe para coletar e calcular os índices relativos aos indicadores definidos. Solicite à equipe que explique às pessoas que trabalham no processo os objetivos da medição. � A equipe vai coletar dados, tabular e realizar cálculos, com cuidado de depurar, evoluir e melhorar o sistema. Depois, deve emitir relatórios com os resultados coletados, com gráficos e mapas, para facilitar a visualização dos resultados. � Convide todos os envolvidos no processo para, juntos com a equipe, analisar o desempenho obtido. Devem ser identificados os problemas relativos à qualidade e produtividade do processo. � Selecione, em conjunto com a equipe de medição, outros processos e repita o procedimento utilizado para formar o sistema de medição do desempenho de processos, descritos anteriormente.

6.6.1 Indicadores da Qualidade

Os indicadores da qualidade estão relacionados à satisfação dos clientes através dos quais é possível medir resultados de um trabalho, na ótica dos usuários.

Exemplos:

Uma pessoa edita um texto com 300 toques e comete três erros.

� Indicador: o nível de erros. � Índice: 1 erro/100 toques, ou 1%.

Um caminhão transporta 1 milhão de objetos/ano. Nesse processo de transporte, vinte objetos são extraviados.

� Indicador: o grau de extraviados. � Índice: 2 extravios/100 mil objetos transportados.

Num universo de 750 clientes, 45 se manifestaram insatisfeitos com o atendimento.

� Indicador: satisfação dos clientes com o atendimento. � Índice: 45/750 ou 6% de insatisfeitos (94% de satisfação).

6.6.2 Indicadores de Produtividade

Os indicadores de produtividade medem o esforço em fazer as coisas. Estão relacionados ao modo pelo qual são usados os recursos. Nos índices de produtividade, o fator que desejamos avaliar deve ser colocado no denominador.

Exemplos:

Uma empresa fabrica 2000 peças tipo X em uma semana, com dez pessoas.

� Indicador: produtividade por funcionário. � Índice: 200 peças tipo X/funcionário/semana.

Uma empresa transporta 100.000 objetos por mês, a um custo de R$ 20 milhões.

� Indicador: produtividade financeira ($) empregada. � Índice: 1 objeto/R$ 200,00 (R$ 200,00 transportam 1 objeto).


167


Produtividade Qualidade Dizem respeito a O modo de utilizar os recursos

disponíveis Satisfação dos clientes

Medem A eficiência dos processos A eficácia dos processos

Tem foco No esforço Nos resultados

Indicam Como fazer O que fazer

Ensinam Fazer certo as coisas (eficiência) Fazer as coisas certas (eficácia)

Seus índices Tem no denominador o fator a ser avaliado Expressam o grau de aceitação de uma característica (em percentagem)

6.6.3 Indicadores de Desempenho – que qualificam um empresa como Classe Mundial

� Índice de rejeição de recebimento. � Número de reclamações do cliente por produto. � Índice de desperdício (sucata). � Número total de horas de treinamento, por colaborador (no. hs versus homem). � Índice de absenteísmo (abstenção, omissão). � Faturamento por colaborador. � Índice de produtividade. � Índice de satisfação do cliente (pesquisa). � Retorno sobre investimento. � Giro de inventário por ano. � Retorno sobre ativo. � Indicador ambiental. � Índice de satisfação dos colaboradores (pesquisa). � Ciclo de tempo para lançamento de novos produtos. � Índice de fornecedores com qualidade assegurada. � Número de sugestões de melhoria por colaborador. � Número de grupos de trabalho (CCQ, GSQ, TQ, etc). � Tempo de permanência do produto no mercado. � Lead-time de produção.


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7.1 A INTERAÇÃO ENTRE PESSOAS E ORGANIZAÇÕES Quando se fala em Administração de Recursos Humanos, toma-se como referência a administração das pessoas que participam das organizações e que nelas desempenham determinados papéis. É que as pessoas passam a maior parte de seu tempo vivendo ou trabalhando em organizações. A produção de bens e serviços não pode ser desenvolvida por pessoas que trabalham sozinhas. À medida que as organizações crescem e se multiplicam, maior se torna a complexidade dos recursos necessários à sua sobrevivência e ao seu crescimento.

A ARH é uma especialidade que surgiu a partir do crescimento e da complexidade das tarefas organizacionais. Suas origens remontam ao início do século XX, após o forte impacto da Revolução Industrial, com a denominação Relações Industriais, como uma atividade mediadora entre as organizações e as pessoas, para abrandar ou diminuir o conflito industrial entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas, até então considerados incompatíveis e totalmente irreconciliáveis. Era como se as pessoas e as organizações, embora estreitamente inter-relacionadas, vivessem em compartimentos rigidamente separados, com fronteiras fechadas, trincheiras abertas, requerendo um interlocutor estranho a ambas para poderem entender-se ou, pelo menos, reduzirem suas enormes diferenças.

Com a passar do tempo, o conceito de relações industriais sofreu uma formidável ampliação. Ao redor da década de 1950, passou a ser denominado Administração de Pessoal. As pessoas passaram a ser administradas de acordo com a legislação trabalhista vigente e administrar os conflitos que surgissem espontaneamente. Pouco mais adiante, ao redor da década de 1960, o conceito teve nova ampliação. As pessoas passaram a ser consideradas os recursos fundamentais para o sucesso organizacional, aliás os únicos recursos vivos e inteligentes que as organizações dispõem para enfrentar os desafios pela frente.

Assim, surgiu o conceito de Administração de Recursos Humanos (ARH). Hoje, com o advento do terceiro milênio, com a globalização da economia e o mundo fortemente competitivo, a tendência que se nota nas organizações bem-sucedidas é de não mais administrar recursos humanos, nem mais administrar as pessoas, mas, sobretudo, administrar com as pessoas. As pessoas não são recursos que a organização consome e utiliza e que produzem custos. Ao contrário, as pessoas constituem um fator de competitividade, da mesma forma que o mercado e a tecnologia. Assim, parece-nos melhor falar em Administração de Pessoas para ressaltar a administração com as pessoas – como parceiros – e não sobre as pessoas – como meros recursos. Neste novo conceito, ressaltam três aspectos fundamentais:

a. As pessoas como seres humanos profundamente diferentes entre si, dotados de personalidade própria, com uma história pessoal particular e diferenciada, possuidores de habilidades e conhecimentos, destrezas e capacidades indispensáveis à adequada gestão dos recursos organizacionais. Pessoas como pessoas e não como meros recursos da organização.

b. As pessoas não como meros recursos (humanos) organizacionais, mas sobretudo como elementos impulsionadores da organização e capazes de dotá-la da inteligência, do talento e da aprendizagem indispensáveis a sua constante renovação e competitividade em um mundo pleno de mudanças e desafios. As pessoas possuem um incrível dom de crescimento e desenvolvimento pessoal. Pessoas como fonte de impulso próprio e não como agentes inertes ou estáticos.

7. Estrutura Funcional e Sistema de RH


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c. As pessoas como parceiros da organização, capazes de conduzi-la à excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organização – como esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento etc, na expectativa de colherem retornos desses investimentos – como salários, incentivos, crescimento profissional, carreira etc. Qualquer investimento somente se justifica quando traz algum retorno interessante. À medida que o retorno é bom e sustentável, a tendência certamente será o aumento do investimento. Daí, o caráter de reciprocidade nessa interação entre pessoas e organizações. E também o caráter de atividade e autonomia e não mais de passividade e inércia das pessoas. Pessoas como parceiros da organização e não como meros sujeitos passivos dela.

7.2 OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

A Administração de Recursos Humanos consiste no planejamento, na organização, no desenvolvimento, na coordenação e no controle de técnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a organização representa o meio que permite às pessoas que com ela colaboram, alcançar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho. A Administração de Recursos Humanos significa conquistar e manter pessoas na organização, trabalhando e dando o máximo de si, com uma atitude positiva e favorável.

� Principais objetivos da ARH:

�� criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com habilidades, motivação e satisfação para realizar os objetivos da organização;

�� criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação, desenvolvimento e satisfação plena das pessoas, e alcance dos objetivos individuais; e

�� alcançar eficiência e eficácia através das pessoas.

7.3 PROCESSO GLOBAL E POLÍTICAS DA ARH Os processos básicos na gestão de pessoas são cinco: prover (provisão), aplicar (aplicação), manter (manutenção), desenvolver (desenvolvimento) e monitorar (controle) as pessoas.

Processos

Objetivo

Atividades envolvidas

Provisão � • Quem irá trabalhar na

organização � Pesquisa de mercado de RH � Recrutamento de Pessoas � Seleção de Pessoas

Aplicação � • O que as pessoas farão

na organização � Integração de pessoas � Descrição e análise de cargos � Avaliação do desempenho

Manutenção � • Como manter as pessoas

trabalhando na organização

� Remuneração e compensação � Benefícios e serviços sociais � Higiene e segurança do trabalho

Desenvolvimento �

• Como preparar e desenvolver as pessoas

� Treinamento � Desenvolvimento organizacional

Monitoração � • Como saber o que são e

o que fazem as pessoas � Banco de dados / sistemas de informação � Controles – freqüência – produtividade – balanço social


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Em função da racionalidade organizacional, da filosofia e cultura organizacional surgem as políticas. Políticas são regras estabelecidas para governar funções e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. Constituem orientação administrativa para impedir que as pessoas desempenhem funções indesejáveis ou ponham em risco o sucesso de funções específicas.

Cada organização desenvolve a política de recursos humanos mais adequada à sua filosofia e às suas necessidades. A rigor, uma política de recursos humanos deve abranger o que a organização pretende acerca dos seguintes aspectos principais:

1. Políticas de Suprimento de Recursos Humanos:

a. onde recrutar (fontes de recrutamento dentro ou fora da organização), em que condições e como recrutar (técnicas de recrutamento) os recursos humanos necessários à organização;

b. critérios de seleção de recursos humanos e padrões de qualidade para admissão, quanto às aptidões físicas e intelectuais, experiência e potencial de desenvolvimento, tendo-se em vista o universo de cargos dentro da organização; e

c. como integrar os novos participantes ao ambiente interno da organização, com rapidez e eficácia.

2. Políticas de Aplicação de Recursos Humanos:

a. como determinar os requisitos básicos da força de trabalho (requisitos intelectuais, físicos etc.), para o desempenho das tarefas e atribuições do universo de cargos da organização;

b. critérios de planejamento, alocação e movimentação interna de recursos humanos, considerando-se o posicionamento inicial e o plano de crescimento, definindo as alternativas de oportunidades futuras possíveis dentro da organização; e

c. critérios de avaliação da qualidade e da adequação dos recursos humanos através da avaliação do desempenho.

3. Políticas de Manutenção de Recursos Humanos:

a. critérios de remuneração direta das pessoas, tendo-se em vista a avaliação do cargo e os salários no mercado de trabalho, e posição da organização frente a essas duas variáveis;

b. critérios de remuneração indireta das pessoas, tendo-se em vista os programas de benefícios sociais mais adequados à diversidade de necessidades existentes no universo de cargos da organização, e considerando a posição da organização frente às práticas do mercado de trabalho;

c. como manter uma fora de trabalho motivada, de moral elevado, participativa e produtiva dentro de um clima organizacional adequado;

d. critérios relativos às condições físicas ambientais de higiene e segurança que envolvem o desempenho das tarefas e atribuições do universo de cargos da organização;

e. relacionamento de bom nível com entidades de classe e representações do pessoal.

4. Políticas de Desenvolvimento de Recursos Humanos:

a. critérios de diagnóstico e programação de preparação e reciclagem constantes da força de trabalho para o desempenho de suas tarefas e atribuições dentro da organização;

b. critérios de desenvolvimento de recursos humanos a médio e longo prazos, visando à contínua realização do potencial humano em posições gradativamente elevadas na organização; e

c. criação e desenvolvimento de condições capazes de garantir a saúde e excelência organizacional, através da mudança do comportamento das pessoas.

5. Políticas de Monitoração de Recursos Humanos:

a. como manter um banco de dados capaz de fornecer as informações necessárias para as análises quantitativas e qualitativas da força de trabalho disponível na organização; e

b. critérios para auditoria permanente da aplicação e adequação das políticas e dos procedimentos relacionados com os recursos humanos da organização.


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7.4 PROVISÃO DE RECURSOS HUMANOS A provisão de recursos humanos constitui a porta de entrada das pessoas na organização, já que é a responsável pela busca no mercado e engajamento de novos colaboradores. 7.4.1 Mercado de Trabalho e Mercado de Recursos Humanos

Em termos de suprimento de recursos humanos, existem dois tipos de mercados bem distintos, porém, estreitamente entrelaçados e inter-relacionados: o mercado de trabalho e o mercado de recursos humanos.

• Mercado de trabalho

O mercado de trabalho é constituído pelas ofertas de trabalho ou de emprego oferecidas pelas organizações, em determinado lugar e em determinada época. Quanto maior o número de organizações, em determinada região, tanto maior o mercado de trabalho e seu potencial de disponibilidades de vagas e oportunidades de emprego.

Oferta de > Procura de empregos = Mercado de empregos em oferta empregos

�� Situação em que ocorre acentuada disponibilidade de emprego: há excesso de ofertas de emprego por parte das organizações e escassez de candidatos pata preenchê-las.

Oferta de = Procura de empregos = Equilíbrio empregos

�� Situação de relativo equilíbrio entre o volume de ofertas de emprego e o volume de candidatos pata preenchê- las, ou seja, de procuras de emprego.

Oferta de < Procura de empregos = Mercado de empregos em procura empregos

�� Situação em que há pouquíssima disponibilidade de ofertas de empregos por parte das organizações; há escassez de ofertas de emprego e excesso de candidatos para preenchê-las.

• Mercado de recursos humanos

O mercado de recursos humanos é constituído pelo conjunto de indivíduos aptos ao trabalho, em determinado lugar e em determinada época. É basicamente definido pela parcela da população que tem condições de trabalhar e/ou está trabalhando, isto é, pelo conjunto de pessoas empregadas. Assim, o mercado de recursos humanos é constituído de candidatos reais e potenciais em relação a determinadas oportunidades de emprego.

Oferta de > Procura de candidatos = Mercado de recursos humanos em oferta candidatos

Oferta de = Procura de candidatos = Equilíbrio candidatos

Oferta de < Procura de candidatos = Mercado de recursos humanos em procura candidatos


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O mercado de recursos humanos – em tese – funciona como um espelho do mercado de trabalho:

enquanto um está em oferta, o outro está em procura e vice-versa. 7.4.2 Recrutamento de Pessoal É uma atividade que tem por objetivo imediato atrair candidatos, entre os quais serão selecionados os futuros participantes da organização.

O recrutamento é feito com base nos dados referentes às necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organização e consiste nas atividades relacionadas com a pesquisa e intervenção sobre as fontes capazes de fornecer à organização um número suficiente de pessoas, entre as quais, possivelmente, aquelas necessárias à organização para a consecução de seus objetivos.

yyyyFontes de Recrutamento: As fontes de recrutamento são áreas do mercado de recursos humanos exploradas pelos mecanismos de recrutamento, ou seja, o mercado apresenta fontes diversificadas que devem ser diagnosticadas e localizadas pela empresa que passa a influenciá-las, por meio de uma multiplicidade de técnicas de recrutamento, visando atrair candidatos para atender suas necessidades. Os candidatos reais ou potenciais podem ser encontrados no meio externo bem como no interno. Os dois meios de recrutamento são:

⇒ O Recrutamento Interno ⇒ O Recrutamento Externo

► Recrutamento Interno

O recrutamento é interno quando, havendo determinada vaga, a organização procura preenchê-la por meio do remanejamento de seus colaboradores, que podem ser promovidos ou transferidos ou ainda transferidos com promoção.

◊ Vantagens do Recrutamento Interno:

☺ é mais econômico. ☺ é mais rápido. ☺ apresenta maior índice de validade e de segurança. ☺ é uma fonte poderosa de motivação para os colaboradores. ☺ aproveita os investimentos da empresa em treinamento do pessoal. ☺ desenvolve um sadio espírito de competição entre o pessoal.

◊ Desvantagens do Recrutamento Interno:

� não havendo estrutura para oferecer oportunidades de crescimento no momento adequado, corre-se o risco de frustrar os colaboradores em seu potencial e em suas ambições.

� pode gerar um conflito de interesses. � à medida que um colaborador demonstra competência em algum cargo, a organização, a fim de

premiar seu desempenho e aproveitar sua capacidade, promove-o, sucessivamente, até o cargo em que o colaborador, por se mostrar incompetente, estaciona, e a organização pode não ter meios de retorná-lo à posição anterior.

� progressiva limitação às políticas e diretrizes da organização, ou seja, os colaboradores, convivendo apenas com os problemas e com as situações de sua organização, adaptam-se a eles e perdem a criatividade e a atitude de inovação.

� grande descapitalização do patrimônio humano.


173


► Recrutamento Externo

O recrutamento é externo quando, havendo determinada vaga, a organização procura preenchê-la com pessoas estranhas.

◊ Vantagens do Recrutamento Externo:

☺ traz “sangue novo” e experiências novas para a organização. ☺ renova e enriquece os recursos humanos da organização. ☺ aproveita os investimentos em preparação e desenvolvimento de pessoal efetuados por outras

empresas ou pelos próprios candidatos.

◊ Desvantagens do Recrutamento Externo:

� é geralmente mais demorado do que o recrutamento interno. � é mais caro e exige inversões e despesas imediatas com anúncios, etc. � é menos seguro, pois os candidatos externos são desconhecidos, provêm de origens e trajetórias

profissionais que a empresa não tem condições de verificar e confirmar com exatidão. � quando monopoliza as vagas e as oportunidades dentro da empresa, pode frustrar o pessoal que passa

a visualizar barreiras, fora de seu controle, para seu crescimento profissional. 7.4.3 Seleção de Pessoal A seleção de pessoal pode ser definida singelamente como a escolha do homem certo para o cargo certo, ou, mais amplamente, entre os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na organização, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização.

A fim de resguardar a objetividade e a precisão, a seleção, do ponto de vista de seu processamento, deve ser tomada como um processo de comparação entre duas variáveis: os requisitos do cargo (requisitos que o cargo exige de seu ocupante) e o perfil das características dos candidatos que se apresentam.

yyyyTécnicas de Seleção: Como a seleção é um sistema de comparação e de escolha (tomada de decisão), deve necessariamente apoiar-se em algum padrão ou critério para alcançar certa validade. O padrão ou critério é geralmente extraído das características do cargo a ser preenchido.

Meios para a obtenção de informações sobre o cargo: ⇒ análise do cargo. ⇒ aplicação da técnica dos incidentes críticos. ⇒ análise da requisição de empregado. ⇒ análise do cargo no mercado. ⇒ hipótese de trabalho.

yyyyFicha Profissiográfica: Em sentido amplo, análise profissiográfica é um sinônimo de análise do trabalho. Em sentido mais restrito, é a pesquisa dos elementos componentes de um trabalho e de sua interação, com o objetivo de determinar as condições necessárias a um desempenho adequado. Por elementos componentes de um trabalho entendem-se os fatores humanos, instrumental, ambiental e organizacional envolvidos. Por condições necessárias entendem-se as condições ambientais ou de organização das tarefas, de melhor adaptação do equipamento ao homem ou de seleção de pessoal.

Em termos práticos, a ficha profissiográfica pretende levantar todos os elementos preditivos de um bom desempenho, além de proporcionar facilidades para uma melhor seleção de pessoal, por intermédio dos seguintes aspectos:

⇒ desenvolvimento de critérios. ⇒ determinação das variáveis intervenientes no preditor. ⇒ obtenção de candidatos em número suficiente para assegurar uma variância adequada no que tange às

variáveis preditoras. ⇒ classificação de candidatos quanto ao rendimento no cargo. ⇒ seleção de candidatos que alcancem certo número de pontos nas variáveis preditoras.


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� Ficha Profissiográfica:

FICHA PROFISSIOGRÁFICA Nome do Cargo: ________________________________________________ Nº ______ Ocupante do Cargo: ______________________________________________________________

PERFIL PROFISSIONAL Fatores CONHECIMENTOS / HABILIDADES EXIGIDAS IDEAL REAL Críticos de Sucesso

� 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 + -

1 Apresentação pessoal

2 Adaptabilidade

3 Aptidão para permanecer em pé

4 Aptidão para permanecer sentado

5 Atenção / concentração

6 Boa visão

7 Boa audição

8 Boa dicção

9 Boa caligrafia

10 Carregar pesos

11 Capacidade de liderança

12 Contatos com pessoal de sua área

13 Contatos com pessoal de outra unidade

14 Contatos com pessoal de outra empresa

15 Destreza manual / digital

16 Dinamismo

17 Experiência (____ anos)

18 Idade (de 30 até 50 anos)

19 Instrução Profissional (3º Grau)

20 Informática ( word - excel)

21 Iniciativa própria

22 Língua Portuguesa

23 Língua Inglesa

24 Língua Alemã

25 Língua Espanhola

26 Matemática Financeira

27 Organização

28 Qualidade total (40 horas)

29 Responsável por resultados

30 Responsável por equipamentos

31 Sexo: M ( ) F ( )

32 Sociabilidade / Relacionamento

33 Sentido de trabalho em equipe

34 Técnicas de vendas

LEGENDA – GRAU IMPORTÂNCIA PERFORMANCE 1 – Irrelevante 1 – Não Atende � %

2 – Necessário 2 – Atende Parcialmente

3 – Importante 3 – Atende

4 – M Importante 4 – Atende + 5 – E Importante 5 – Atende Plenamente


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yyyyProvas ou Testes de Conhecimentos ou de Capacidade: As provas de conhecimentos ou de capacidade são instrumentos para avaliar objetivamente os conhecimentos e habilidades adquiridas através do estudo, da prática ou do exercício. Procuram medir o grau de conhecimentos profissionais ou técnicos exigidos pelo cargo, ou o grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas.

Há uma variedade de provas de conhecimentos ou de capacidade, razão pela qual são classificadas quanto à maneira, quanto à área abordada e quanto à forma:

⇒ Classificação quanto à maneira como as provas são aplicadas: • Orais: são as provas aplicadas verbalmente por meio de perguntas e respostas orais. • Escritas: são as provas aplicadas por escrito por meio de perguntas e respostas

escritas. • Realização: são as provas aplicadas por meio da execução de um trabalho ou tarefa,

de maneira uniforme e com tempo determinado.

⇒ Classificação quanto à área de conhecimentos abrangidos: • Provas gerais: são as provas que afetam noções de cultura geral ou generalidades de

conhecimento. • Provas específicas: são as provas que pesquisam os conhecimentos técnicos e

específicos diretamente relacionados ao cargo em referência.

⇒ Classificação quanto à forma como as provas são elaboradas: • Provas tradicionais: são as provas do tipo dissertativo e expositivo. Podem ser

improvisadas, pois não exigem planejamento. • Provas objetivas: são as provas estruturadas na forma de testes objetivos, cuja

aplicação e correção são rápidas e fáceis.

yyyyEntrevista de Seleção: é uma técnica amplamente utilizada, porém, carece de base científica e se situa como a técnica mais subjetiva e imprecisa de seleção. No entanto, a entrevista pessoal é aquela que mais influencia a decisão final a respeito dos candidatos.

A entrevista de seleção merece cuidados especiais que podem promover seu aperfeiçoamento. Seu desenrolar passa por cinco etapas, a saber:

1. Preparação da Entrevista: a entrevista não deve ser improvisada. Nem feito às pressas. A entrevista, seja com hora marcada ou não, precisa ter preparação ou planejamento. Esta preparação é vital para que o entrevistador possa, com relativa precisão, verificar e comparar a adequação dos requisitos necessários ao cargo e as características pessoais do candidato.

2. Ambiente: a preparação do ambiente (físico e psicológico) é um passo no processo de entrevistar, que merece um realce especial para neutralizar possíveis ruídos ou interferências externas que possam prejudicar a entrevista.

3. Processamento da entrevista: a entrevista propriamente dita constitui a etapa fundamental do processo, na qual se intercambia a informação desejada por ambos os participantes: o entrevistador e o entrevistado.

4. Encerramento: a entrevista deve ser aberta e fluir livremente, sem acanhamentos e sem embaraços. Ela é uma conversação polida e controlada. Seu encerramento deve ser elegante: o entrevistador deve fazer algum sinal clara para demonstrar o fim da entrevista, sobretudo proporcionar ao entrevistado algum tipo de informação quanto à ação futura, como será contatado para saber o resultado ou quais serão os desdobramentos daquele contato.

5. Avaliação do candidato: logo que o entrevistado deixar a sala, o entrevistador deve imediatamente empreender a tarefa de avaliar o candidato enquanto os detalhes estão frescos em sua memória.


176


7.5 APLICAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS Os processos de aplicação de pessoas envolvem a integração dos novos membros na organização, descrição do cargo a ser desempenhado e a avaliação do desempenho no cargo. Uma vez recrutadas e selecionadas, as pessoas deverão ser integradas à organização, posicionadas em seus cargos e avaliadas quanto a seu desempenho. 7.5.1 Programa de Integração de Novos Colaboradores

Em termos gerais, os programas de integração são programas intensivos de treinamento inicial destinados aos novos membros da organização, para familiarizá-los com a linguagem usual da organização, com os usos e costumes internos (cultura organizacional), a estrutura de organização (as áreas ou departamentos existentes), os principais produtos e serviços, a missão da organização e os objetivos globais etc. Sua finalidade é fazer com que o novo participante aprenda e incorpore valores, normas e padrões de comportamento que a organização considera imprescindíveis e relevantes para um bom desempenho em seus quadros.

7.5.2 Descrição e Análise de Cargos

yyyyDescrição de Cargos: é um processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuições que compõem um cargo e que o tornam distinto de todos os outros cargos existentes na organização.

A descrição de cargos é o detalhamento das atribuição ou tarefas do cargo:

- Finalidade do cargo (objetivo); - O que faz o ocupante do cargo (tarefas / operações); - Que produto a tarefa produz; - Quem é o cliente usuário do que é produzido; - Qual o grau de autonomia que terá o ocupante do cargo para tomar decisões; - Freqüência da execução; e - Tempo necessário para a execução.

yyyyAnálise de Cargos: é uma verificação comparativa de quais as exigências (requisitos) que essas tarefas ou atribuições impõem ao ocupante, ou seja, quais são os requisitos intelectuais e físicos que o ocupante deveria ter para desempenhar adequadamente o cargo, quais as responsabilidades que o cargo impõe e em que condições o cargo deve ser desempenhado pelo ocupante.

� Descrição e Análise de Cargos

Nome: Unidade/Setor: Cargo: Subordinado à/sup. Imediato: Finalidade: ________________________________________________________________________________________

Data: ___/___/____. Tempo Cód Tarefas / Operações Produto Cliente Autonomia Freqüência Consumido 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10

Legenda: Autonomia Total = T Parcial = P Mediante ordem/sem autonomia = MO Freqüência Diária = D Semanal = S Quinzenal = Q Mensal = M Anual = A Ocasional = O Tempo Consumido : Quanto tempo é consumido na tarefa


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7.5.3 Avaliação do Desempenho

yyyyAvaliação do Desempenho: as práticas de avaliação do desempenho não são novas. Desde que uma pessoa deu emprego a outra, seu trabalho passou a ser avaliado em termos de relação entre custo e benefício. A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e o seu potencial de desenvolvimento futuro.

Toda avaliação é um processo para estimular ou julgar o valor, a excelência, as qualidades de alguma pessoa. Além do mais, a avaliação do desempenho é um meio através do qual se podem localizar problemas de supervisão de pessoal, de integração do colaborador à organização ou ao cargo que ocupa, de dissonâncias, de desaproveitamento de pessoas com potencial mais elevado do que aquele que é exigido pelo cargo, de motivação etc.

yyyyResponsável pela Avaliação do Desempenho: conforme a política de recursos humanos adotada pela organização, a responsabilidade pela avaliação do desempenho das pessoas pode ser atribuída ao gerente, ao próprio indivíduo e seu gerente conjuntamente, à equipe de trabalho, ao órgão de gestão de pessoal ou a uma comissão de avaliação do desempenho.

yyyyBenefícios da Avaliação do Desempenho: um programa de avaliação do desempenho, quando bem planejado, coordenado e desenvolvido traz benefícios a curto, médio e longo prazos. Os principais beneficiários são: o indivíduo, o gerente, a organização e a comunidade.

1. Benefícios para o gerente:

• Além de avaliar o desempenho e o comportamento das pessoas contribui para neutralizar a subjetividade. • Propor providências no sentido de melhorar o padrão de desempenho das pessoas. • Comunicar-se com as pessoas, no sentido de fazê-los compreender a avaliação como um sistema objetivo

e como está seu desempenho.

2. Benefícios para as pessoas:

• Conhecer as regras do jogo, ou seja, os aspectos de comportamento e de desempenho que a empresa valoriza.

• Quais as expectativas a respeito de seu desempenho e seus pontos fortes e fracos. • Conhecer as providências que serão tomadas quanto à melhoria de se desempenho (programa de

treinamento, estágio etc). • Faz auto-avaliação e autocrítica quanto ao seu autodesenvolvimento e autocontrole.

3. Benefícios para a organização:

• Avaliar o potencial humano a curto, médio e longo prazos e define qual a contribuição de cada colaborador.

• Identifica os colaboradores que necessitam de reciclagem e/ou aperfeiçoamento em determinadas áreas de atividade e seleciona as pessoas com condições de promoção ou transferências.

• Dinamiza sua política de recursos humanos, oferecendo oportunidades aos colaboradores (promoções, crescimento e desenvolvimento pessoal), estimulando a produtividade e melhorando o relacionamento humano no trabalho.


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� Avaliação do Desempenho Funcional

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO FUNCIONAL

Avaliador: _______________________ Nome do Colaborador Avaliado: _____________________________ Cargo: _________________________ Unidade: ___________________ Depto. : ______________ Data Admissão: _____/ _____/______ Período de Avaliação: ____/____/_____ a ____/____/_____

CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO

1. Indique em cada FATOR DE AVALIAÇÃO constante da tabela abaixo, a classificação que mais fielmente se aplica ao desempenho do avaliado em sua atual posição e no período que se está considerando;

2. Não deixe que a nota dada a um FATOR influa na avaliação dos demais FATORES; 3. Não se deixe influenciar por nenhuma ocorrência isolada ou por fatos ou incidentes recentes.

CLASSIFICAÇÃO:

( 5 ) EXCELENTE: Sempre se aproxima do melhor desempenho possível. ( 4 ) MUITO BOM: Sempre ultrapassa o que se espera de seu trabalho. ( 3 ) BOM: Sempre cumpre as tarefas que lhe são atribuídas; às vezes as ultrapassa. ( 2 ) REGULAR: Não alcança o esperado; muitas vezes não cumpre as tarefas que lhe são determinadas. ( 1 ) INSUFICIENTE: Incapaz de preencher o cargo.

FATORES DE AVALIAÇÃO 1 2 3 4 5

1. ADAPTAÇÃO: Capacidade de ajustamento às novas condições de trabalho; aprender novas tarefas.

2. CONHECIMENTO DO TRABALHO: Conhecimentos teóricos e práticos do trabalho, seu conteúdo e fases de desenvolvimento.

3. RELACIONAMENTO: Capacidade em tratar e se relacionar adequadamente com pessoas e colegas, superiores ou mesmo fora da empresa.

4. RESPONSABILIDADE: Sempre cumpre suas obrigações de trabalho; não precisa ser lembrado de suas tarefas; mostra-se comprometido com o trabalho.

5. COOPERAÇÃO e DISCIPLINA: Nas épocas de sobrecarga procura ajudar os colegas; sempre pode-se contar com ele; mantém boa conduta, seguindo as normas disciplinares da empresa.

6. QUANTIDADE e QUALIDADE do TRABALHO: Capacidade em concluir suas tarefas nos prazos estabelecidos em função do volume apresentado; apresenta correção nas tarefas realizadas garantindo a qualidade.

7. ASSIDUIDADE e PONTUALIDADE: Procura não faltar ao trabalho e quando o faz é por extrema necessidade sendo justificada; é sempre pontual.

8. PLANEJAMENTO e ORGANIZAÇÃO: Capacidade para organizar e planejar as suas atividades de forma sistemática e prática, a fim de estabelecer prioridades para se obter uma maior eficiência.

9. INICIATIVA e INTERESSE: Demonstra interesse pelo que faz; vontade em progredir e faz tudo para conseguí-lo; toma iniciativas e resolve os problemas surgidos.

10. SEGURANÇA: Habilidade para manter-se confiante no que diz e faz.

Considerações do Avaliador: ____________________________________________________________________________________________________________________________ RESULTADO DA AVALIAÇÃO:

Some de Pontos: _____________ Média: ______________ Conceito: ________________

Data: ____/____/_____. __________________________ __________________________ __________________________ Ass. do Avaliador Ass. Colaborador Avaliado Direção


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7.6 MANUTENÇÃO DE RECURSOS HUMANOS Do ponto de vista de recursos humanos, a organização viável é aquela que não apenas capta e aplica seus recursos humanos adequadamente, mas também os mantêm na organização. A manutenção dos recursos humanos exige uma série de cuidados especiais, entre os quais sobressaem os planos de compensação monetária, de benefícios sociais e de higiene e segurança do trabalho.

7.6.1 Compensação (administração de Salários)

O dinheiro pode ser um efetivo motivador para maior produtividade, desde que o colaborador perceba que o aumento de seu esforço levará de fato ao aumento de sua recompensa monetária.

No entanto, todo processo produtivo somente se torna viável com a participação conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum esforço ou recurso.

PARCEIROS da ORGANIZAÇÃO

Contribuem com:

Esperam retorno de:

Matérias-primas, Serviços, Tecnologias

⇐⇐⇐⇐ Fornecedores ⇒⇒⇒⇒

Lucros e Novos negócios

Capital e Créditos Investidores ⇐⇐⇐⇐ e ⇒⇒⇒⇒

Acionistas

Lucros e Dividendos

Conhecimentos, Esforços e Habilidades

⇐⇐⇐⇐ Colaboradores ⇒⇒⇒⇒

Salários, Benefícios e Retribuições

Aquisição dos Bens ou Serviços

⇐⇐⇐⇐ Clientes ⇒⇒⇒⇒

Qualidade, Preço e Satisfação

Cada parceiro está disposto a investir seus recursos à media que obtém retornos e resultados interessantes de seus investimentos.

Compensação é a área que lida com a recompensa que o indivíduo recebe como retorno pela execução de tarefas organizacionais. É basicamente uma relação de intercâmbio entre as pessoas e a organização. Cada colaborador transaciona com seu trabalho para obter recompensas financeiras e não financeiras. A compensação financeira pode ser direta ou indireta.

Diversos Tipos de Compensação

- Salário direto Direta - Prêmios - Comissões

Financeira - DSR (para horista) - Férias - Gratificações Indireta - Gorjetas (Salário Indireto) - Horas Extras Compensação ⇒⇒⇒⇒ - 13o. Salário - Adicionais - Decorrências financ. dos benefícios sociais oferecidos

- Reconhecimento e auto-estima Não Financeira - Segurança no emprego - Orgulho


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⇒⇒⇒⇒ Política Salarial: é o conjunto dos princípios e diretrizes que refletem a orientação e a filosofia da

organização, no que tange aos assuntos de remuneração de seus colaboradores. Assim, todas as normas presentes e futuras, bem como as decisões sobre cada caso, deverão orientar-se por esses princípios e diretrizes. A política salarial não é estática; pelo contrário, é dinâmica e evolui, aperfeiçoando-se com sua aplicação frente a situações que se modificam com rapidez.

Uma política salarial deve ter como conteúdo:

a) Estrutura de cargos e salários: classificação dos cargos e as faixas salariais para cada classe de cargos; b) Salários de admissão para as diversas classes salariais. c) Previsão de reajustes salariais, sejam por determinação legal (dissídios coletivos), sejam espontâneos.

Os reajustes salariais podem ser:

1. Reajustes coletivos: visam restabelecer o valor real dos salários, face às alterações na conjuntura econômica do país.

2. Reajustes individuais: suplementam os ajustes coletivos e podem classificar-se em: a. Reajustes por promoção; b. Reajustes por enquadramento; c. Reajustes por mérito

⇒⇒⇒⇒ Remuneração fixa: por ser fixa, a remuneração tradicional não motiva as pessoas a um desempenho melhor. Principalmente quando na empresa os salários são iguais e os desempenhos desiguais.

⇒⇒⇒⇒ Remuneração variável: é a parcela da remuneração total creditada periodicamente – trimestral, semestral ou anualmente – a favor do colaborador. Em geral, é de caráter seletivo e depende dos resultados alcançados pela empresa – seja na área, no departamento ou no cargo -, em determinado período por meio do trabalho da equipe ou do trabalho isolado de cada colaborador.

Há forte vantagem em relação a outros benefícios, pois o colaborador somente recebe mais dinheiro se a empresa tiver os ganhos de produtividade negociados no início do exercício. A remuneração variável não pressiona o custo das empresas. Ela é autofinanciada com o aumento da produtividade e com a redução de custos.

7.6.2 Benefícios Sociais

Benefícios sociais são aquelas facilidades, conveniências, vantagens e serviços que as empresas oferecem aos seus colaboradores, no sentido de poupar-lhes esforços e preocupação. Podem ser financiados, parcial ou totalmente, pela empresa.

Os benefícios sociais constituem um aspecto importante do pacote de remuneração. O benefício é uma forma de remuneração indireta que visa oferecer aos colaboradores uma base para a satisfação de suas necessidades pessoais. Seus itens mais importantes são:

� assistência médico-hospitalar; � seguro de vida em grupo; � alimentação, transporte; � previdência privada etc.


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� Vantagens dos benefícios para a organização e para o colaborador

Vantagens dos Benefícios

Para a organização

Para o colaborador

� Eleva o moral dos colaboradores � Oferece conveniências não avaliáveis em dinheiro � Reduz a rotatividade e o absenteísmo � Oferece assistência disponível na solução de problemas

pessoais � Eleva a lealdade do colaborador para com a empresa � Aumenta a satisfação no trabalho � Aumenta o bem-estar do colaborador � Contribui para o desenvolvimento pessoal e bem-estar

individual � Facilita o recrutamento e a retenção do pessoal � Oferece meios de melhor relacionamento social entre os

colaboradores � Aumenta a produtividade e diminui o custo unitário de trabalho

� Reduz sentimentos de insegurança

� Demonstra as diretrizes e os propósitos da empresa para com os colaboradores

� Oferece oportunidades adicionais de assegurar status social

� Reduz distúrbios e queixas � Oferece compensação extra � Promove relações públicas com a comunidade � Melhora as relações com a empresa � Reduz as causas de insatisfação

7.6.3 Higiene e Segurança do Trabalho

yyyyHigiene do Trabalho: Refere-se ao conjunto de normas e procedimentos que visa à proteção da integridade física e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de saúde inerentes às tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são executadas. A higiene do trabalho está relacionada com o diagnóstico e com a prevenção de doenças ocupacionais a partir do estudo e controle de duas variáveis: o homem e seu ambiente de trabalho.

o Objetivos da Higiene do Trabalho:

- eliminação das causas das doenças profissionais; - redução dos efeitos prejudiciais provocados pelo trabalho em pessoas doentes ou portadoras

de defeitos físicos; - prevenção de agravamento de doenças e de lesões; e - manutenção da saúde dos trabalhadores e aumento da produtividade por meio de controle do

ambiente de trabalho.

yyyySegurança do Trabalho: são atividades interligadas que repercutem diretamente sobre a continuidade da produção e sobre o moral dos colaboradores. Segurança do trabalho é o conjunto de medidas técnicas, educacionais, médicas e psicológicas, empregadas para prevenir acidentes, quer eliminando as condições inseguras do ambiente, quer instruindo ou convencendo as pessoas da implantação de práticas preventivas.


182


7.7 DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS Os processos de desenvolvimento de pessoas envolvem as atividades de treinamento, desenvolvimento de pessoas e desenvolvimento organizacional. Representam investimentos efetuados nas pessoas.

Dentro das organizações, as pessoas se destacam por ser o único elemento vivo e inteligente, por seu caráter eminentemente dinâmico e por seu incrível potencial de desenvolvimento. As pessoas têm enorme capacidade para aprender novas habilidades, captar informações, adquirir novos conhecimentos, modificar atitudes e comportamentos, bem como desenvolver conceitos e abstrações. As organizações lançam mão de uma variedade de meios para desenvolver as pessoas, agregar-lhes valor e torná-las cada vez mais capacitadas e habilitadas para o trabalho.

O treinamento, o desenvolvimento de pessoal e o desenvolvimento organizacional constituem três estratos de amplitudes diferentes na conceituação do desenvolvimento de recursos humanos.

7.7.1 Treinamento

yyyyEducação: desde seu nascimento até sua morte, o ser humano vive em constante interação com seu meio ambiente, recebendo e exercendo influências em suas relações com ele. Educação é toda influência que o ser humano recebe do ambiente social, durante a sua existência, no sentido de adaptar-se às normas e valores sociais vigentes e aceitos. O ser humano, todavia, recebe essas influências, assimila-as de acordo com suas inclinações e predisposições e enriquece ou modifica seu comportamento dentro dos seus próprios padrões pessoais. A educação é o preparo para a vida e pela vida. Pode-se falar em tipos de educação a saber: educação social, religiosa, cultural, política, moral, profissional etc.

yyyyTreinamento: é o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemática e organizada, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos. O treinamento envolve a transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organização, da tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de habilidades.

� Os principais objetivos do treinamento são:

• preparar o pessoal para execução imediata das diversas tarefas do cargo; • proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, não apenas em seus cargos atuais, mas

também para outras funções para as quais a pessoa pode ser considerada; • mudar a atitude das pessoas, seja para criar um clima mais satisfatório entre as pessoas, aumentar-lhes a

motivação e torná-las mais receptivas às técnicas de supervisão e gerência. �� Levantamento de Necessidades de Treinamento

O levantamento das necessidades de treinamento é a primeira etapa do treinamento e corresponde ao diagnóstico preliminar do que deve ser feito.

Os principais meios utilizados para o levantamento de necessidades de treinamento são:

1. Avaliação do desempenho; 2. Observação; 3. Questionários; 4. Solicitação de supervisores e gerentes; 5. Entrevistas com supervisores e gerentes; 6. Reuniões interdepartamentais; 7. Exame de colaboradores; 8. Modificação do trabalho; 9. Entrevista de saída; 10. Análise de cargos; 11. Relatórios periódicos.


183


� Matriz para Levantamento das Necessidades de Treinamento

Matriz Levantamento Necessidades de Treinamento

NO Ordem

O que Treinar (Cursos)

Quem Treinar (Participantes)

Para que Treinar (Objetivo/Finalidade)

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10

Data da Reunião: ___/___/______

Participantes: ___________________ ___________________ ___________________ ___________________ ___________________ ___________________ ___________________ ___________________

� Matriz de Capacitação

Planejamento dos Treinamentos

Meta: 50 h/homem/ano

P E S S O A S a s e r e m T R E I N A D A S

C U R S O S �

Quando

Instrutor

/ Entidade

Local

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Observações: __________________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________


184


7.7.2 Desenvolvimento Organizacional

As organizações e as pessoas que nelas trabalham estão em constante mudança. Novos objetivos são estabelecidos, enquanto velhos objetivos são revistos e modificados; novos departamentos são criados e os velhos reestruturados; as pessoas saem da organização ou mudam de cargos; novas pessoas são admitidas; os produtos sofrem alterações profundas; a tecnologia avança inexoravelmente. As pessoas também se desenvolvem, aprendem novas coisas, modificam seu comportamento e suas atitudes, desenvolvem novas motivações, criam novos problemas. Os tempos mudam. Nas organizações, algumas mudanças ocorrem por força das oportunidades que surgem, enquanto outras são projetadas antecipadamente. O termo desenvolvimento é aplicado quando a mudança é intencional e projetada com antecipação.

Para mudar, a empresa precisa transformar-se em um verdadeiro ambiente de mudanças, onde as pessoas se sintam encorajadas para a inovação e a criatividade. E um ambiente de mudanças exige minucioso planejamento que precisa ser feito em equipe, através dos esforços das pessoas e das gerências.

E para tanto, as empresas precisam ter antecipadamente uma visão focalizada para sua missão e para seu futuro. Assim, planejar a mudança significa escolher antecipadamente o futuro da organização. � Os principais objetivos do DO são:

1. Aumentar o nível de confiança e apoio entre os membros organizacionais; 2. Aumentar a confrontação dos problemas organizacionais dentro dos grupos e entre os grupos e não varrer os

problemas para debaixo do tapete; 3. Criar um ambiente no qual a autoridade designada pelo papel seja aumentada pela autoridade baseada no

conhecimento e habilidade social; 4. Incrementar a abertura das comunicações laterais, verticais e diagonais; 5. Incrementar o nível de entusiasmo e satisfação pessoal na organização; 6. Procurar soluções sinérgicas aos problemas; 7. Incrementar o nível de responsabilidade individual e de responsabilidade grupal no planejamento e implementação.

yyyyCultura Organizacional: é o conjunto de fenômenos resultantes da ação humana, visualizada dentro das fronteiras de um sistema e compõe-se de três elementos:

1 Preceitos: é a autoridade e o conjunto de regulamentos e valores, explícitos ou implícitos, que regem a vida organizacional. Incluem-se aí: política administrativa, costumes sociais, estilos de gerência, rituais, cerimônias, tabus, tradições, sanções, padrões de conduta esperada, etc.

2 Tecnologia: é o conjunto de instrumentos e processos utilizados no trabalho organizacional, inclusive em suas relações com o ambiente externos. Incluem-se aí: máquinas, equipamentos, divisão de tarefas, estrutura de funções, leyout, racionalização do trabalho, recursos materiais, cronogramas, redes de comunicações, linguagem especializada, metodologia de serviços, etc.

3 Caráter: é o conjunto das manifestações afetivo-volitivas espontâneas dos indivíduos que compõem a organização. Incluem-se aí: alegria, depressão, agressividade, medo, tensão, malícia, entusiasmo, carinho, apatia, etc.

yyyyClima Organizacional: é um fenômeno resultante da interação dos elementos da cultura. É uma decorrência do peso de cada um dos elementos culturais e seu efeito sobre os outros dois. A excessiva importância dada à tecnologia leva a um clima desumano; a pressão das normas cria tensão; a aceitação dos afetos, sem descuidar os preceitos e o trabalho, leva a climas de tranqüilidade e confiança, etc. E, como um dos três elementos culturais é formado por diversos componentes, são inúmeras as combinações possíveis entre eles, criando-se climas de maior ou menor rigidez, realização e emocionalidade.

yyyyDiagnóstico de Clima Organizacional: é um instrumento que procura identificar preocupações, problemas e suas conseqüências, permitindo um trabalho melhor direcionado, estabelecimento de prioridades e objetivos.


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� Matriz de Diagnóstico de Clima Organizacional

Diagnóstico de Clima Organizacional

Caro Colaborador! Esta pesquisa tem por finalidade compreender como se sentem as pessoas que trabalham nesta empresa,

dando oportunidade para que manifestem seus sentimentos sem se identificarem.Para tanto, solicitamos sua colaboração no preenchimento do questionário abaixo.

Como você está se sentindo? Satisfeito Razoavelmente Satisfeito

Insatisfeito

1. Meu relacionamento com os colegas me deixa: 10 9 8 � � �

7 6 5 � � �

4 3 2 1 � � � �

2. O ambiente de trabalho nesta empresa me faz ficar: 10 9 8 � � �

7 6 5 � � �

4 3 2 1 � � � �

3. O fato de ser colaborador e pertencer a esta empresa me torna uma pessoa:

10 9 8 � � �

7 6 5 � � �

4 3 2 1 � � � �

4. O trabalho que faço aqui na empresa me torna uma pessoa:

10 9 8 � � �

7 6 5 � � �

4 3 2 1 � � � �

5. Em termos de valorização profissional eu estou: 10 9 8 � � �

7 6 5 � � �

4 3 2 1 � � � �

6. Em termos de realização pessoal eu estou: 10 9 8 � � �

7 6 5 � � �

4 3 2 1 � � � �

7. Quanto a minha remuneração (salário), eu me sinto: 10 9 8 � � �

7 6 5 � � �

4 3 2 1 � � � �

8. Quanto aos benefícios oferecidos pela empresa eu estou: 10 9 8 � � �

7 6 5 � � �

4 3 2 1 � � � �

9. Minha situação econômica me torna uma pessoa: 10 9 8 � � �

7 6 5 � � �

4 3 2 1 � � � �

10. Sob o ponto de vista emocional eu estou: 10 9 8 � � �

7 6 5 � � �

4 3 2 1 � � � �

Críticas e Sugestões: __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Data: ___/___/____.

Obrigado pela Colaboração!


186


7.8 MONITORAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS As organizações não funcionam ao acaso, mas de acordo com determinados planos no sentido de alcançar objetivos. As organizações têm suas missões e estabelecem estratégias e para permitir que as diversas partes da organização possam assumir adequadamente sua responsabilidade de linha em relação ao pessoal, é necessário que haja controle.

O controle visa assegurar que as diferentes unidades da organização estejam trabalhando de acordo com o previsto. Se as unidades não estão trabalhando em harmonia e no mesmo ritmo a organização deixa de funcionar eficientemente. À medida que uma organização tenta relacionar-se com seu ambiente, existe a necessidade de garantir que as atividades internas estejam sendo executadas de acordo com o que se planejou.

� Os principais meios de controle organizacional são os seguintes:

a. Hierarquia de autoridade. b. Regras e procedimentos. c. Estabelecimento de objetivos. d. Sistemas de informações verticais. e. Relações laterais. f. Organizações matriciais.

7.8.1 Sistema de Informação Gerencial

É um sistema planejado de colher, processar, armazenar e disseminar informação, de modo a permitir a tomada de decisões eficazes pelos gerentes envolvidos. O sistema de informação gerencial ocupa um papel importante no desempenho dos gerentes, principalmente nas tarefas de planejamento e de controle. Sob o aspecto específico de controle, o SIG deve proporcionar informação oportuna e relevante para que os gerentes possam fazer uso do controle antecipado em relação à ação, permitindo à organização uma vantagem competitiva quanto a seus concorrentes.

7.8.2 Rotatividade de Pessoal (turnover)

Um dos aspectos mais importantes da dinâmica organizacional é a rotatividade de recursos humanos ou turnover. O termo rotatividade de recursos humanos é usado para definir a flutuação de pessoal entre uma organização e seu ambiente; em outras palavras, o intercâmbio de pessoas entre a organização e o ambiente é definido pelo volume de pessoas que ingressam e que saem da organização. Geralmente, a rotatividade de pessoal é expressa por meio de uma relação percentual entre as admissões e os desligamentos com relação ao número médio de participantes da organização, no decorrer de certo período de tempo. � Tabulação da Rotatividade de Pessoal

Controle de Turnover

Quadro de Pessoal Admitidos Demissões Turnover Meses Inicial Final Média

mês No

mês Acumulado No

mês Acumulado %

mensal %

Acumulado Jan/01 346 321 333,5 1 1 26 26 7,79 7,79 Fev/01 321 315 318 1 2 7 33 2,20 9,99 Mar/01 315 315 315 3 3 3 36 0,95 10,94 Abr/01 315 314 314,5 5 10 6 42 1,90 12,84 Mai/01 314 304 309 4 14 14 56 4,53 17,37 Jun/01 304 301 302,5 1 15 4 60 1,32 18,69 Jul/01 301 299 300 2 17 4 64 1,33 20,02 Ago/01 299 298 298,5 8 25 9 73 3,01 23,03 Set/01 298 303 350,5 6 31 1 74 0,28 23,31 Out/01 303 299 301 2 33 6 80 1,99 25,30 Nov/01 299 299 299 7 40 7 87 2,34 27,64 Dez/01 299 286 292,5 3 43 16 103 5,47 33,11


187


� Custos da Rotatividade de Pessoal

Custos da Rotatividade

� Custo de recrutamento e seleção Custos Primários � Custo de registro e documentação � Custo de integração � Custo de desligamento

Custos de Rotatividade � Reflexos no produção de Pessoal Custos Secundários � Reflexos na atitude do pessoal

� Custo extralaboral � Custo extra-operacional Custos Terciários � Custo extra-investimento � Perdas nos negócios

7.8.3 Absenteísmo

O absenteísmo, também denominado ausentismo, é uma expressão utilizada para designar as faltas ou ausências dos colaboradores ao trabalho. Em um sentido mais amplo, é a soma dos períodos em que os colaboradores da organização se encontram ausentes do trabalho, seja por falta, seja por atraso, devido a algum motivo interveniente.

As causas principais do absenteísmo decorrem de:

1. doença efetivamente comprovada; 2. doença não comprovada; 3. razões diversas de caráter familiar; 4. atrasos involuntários por motivos de força maior; 5. faltas voluntárias por motivos pessoais; 6. dificuldades e problemas financeiros; 7. problemas de transporte; 8. baixa motivação para trabalhar; 9. supervisão precária da chefia; 10. políticas inadequadas da organização.

As causas do absenteísmo precisam ser diagnosticadas e deve haver uma ação coordenada no nível de supervisão com o devido suporte de políticas da organização e apoio da direção para se tentar reduzir os níveis de ausências e atrasos do pessoal.

� Cálculo do Índice de Absenteísmo

O índice de absenteísmo reflete a percentagem do tempo não trabalhado em decorrência das ausências em relação ao volume de atividade esperada ou planejada. Nestes termos, o índice pode ser calculado pela seguinte fórmula:

Índice no. de homens / dias perdidos por ausência ao trabalho de = -------------------------------------------------------------- X 100

absenteísmo Efetivo médio X no. de dias de trabalho Muitas organizações procuram incluir no cálculo do absenteísmo, os atrasos e meias-faltas, substituindo dias por horas por meio da seguinte fórmula:

Índice Total de homens / horas perdidas de = ------------------------------------------ X 100

absenteísmo Total de homens / horas trabalhadas


188


7.8.4 Entrevista de Desligamento A entrevista de desligamento constitui um dos meios de controlar e medir os resultados da política de recursos humanos desenvolvida pela organização. Costuma ser o principal meio de diagnosticar e determinar as causas da rotatividade de pessoal. Algumas organizações aplicam a entrevista de desligamento apenas a colaboradores que solicitam, por iniciativa própria, sua demissão. Outras aplicam-na indiferentemente a todos os colaboradores demissionários – tanto àqueles que solicitam demissão, como àqueles que são desligados por motivos próprios da organização.

Aspectos importantes a serem verificados numa entrevista de desligamento:

1. motivo do desligamento (por iniciativa da empresa ou do colaborador) 2. opinião do colaborador sobre a empresa; 3. sobre o cargo que ocupa na organização; 4. sobre seu chefe direto; 5. sobre seu horário de trabalho; 6. sobre as condições físicas ambientais dentro das quais desenvolve seu trabalho; 7. sobre os benefícios sociais concedidos pela organização; 8. sobre seu salário; 9. sobre o relacionamento humano existente em sua seção; 10. sobre as oportunidades de progresso que sentiu dentro da organização; 11. sobre o moral e atitude de seus colegas de trabalho; e 12. sobre as oportunidades que encontra no mercado de trabalho.


189


Método é uma palavra de origem grega e é a soma das palavras META (que significa “além de”) e HODOS (que significa “caminho”). Portanto método significa “caminho para se chegar a um ponto além do caminho”. 8.1 O CICLO DO PDCA NA MANUTENÇÃO E MELHORIAS DE RESULTADOS O ciclo do PDCA, criado por Shewhart, é um método utilizado no gerenciamento da Qualidade Total que objetiva desenvolver a consciência de que a empresa precisa ser continuamente melhorada e para fixar a seqüência lógica que todo e qualquer trabalho deve obedecer para alcançar eficiência e eficácia.

P – Plan (Planejar) – antes da execução de qualquer processo as atividades devem ser planejadas, com as definições de onde se quer chegar (Meta) e o caminho a seguir (Método).

D – Do (Executar) – é a execução do processo com o cuidado do registro de dados que permitam o seu controle posterior. Nesta fase é essencial o treinamento.

C – Check (Verificar) – fase de monitoração e avaliação, onde os resultados da execução são comparados com o planejamento (Metas e Métodos) e registrados os desvios encontrados (problemas).

A – Action (Atuar corretivamente) – definições de soluções para os problemas encontrados com contínuo aperfeiçoamento do processo.

P

D

A

C

Definir as Metas

Definir os Métodos que permitirão atingir as metas propostas

Educar e Treinar

Executar a Tarefa (Coletar dados)

Verificar os Resultados da Tarefa Executada

Atuar Corretivamente

8. Método PDCA na Gestão de Processos


190


O Ciclo PDCA pode ser usado para manter ou melhorar os resultados de um processo. Quando o processo está estabilizado, o planejamento (P) consta de procedimentos padrões (Standar) e a meta atingida é aceitável, usamos o Ciclo PDCA para manutenção dos resultados. Ao contrário, quando o processo apresenta problemas que precisam ser resolvidos, utilizamos o Ciclo PDCA para melhoria de resultados (Método para Análise e Solução de Problemas – MASP).

Detalhamento do Ciclo PDCA nos ciclos de Manutenção e Melhorias.

8.1.1 O ciclo PDCA para Manutenção de Resultados

As “diretrizes de controle” são mantidas pelo cumprimento dos procedimentos-padrão de operação (“Standard Operation Procedures”SOP), como mostra pela seqüência do PDCA em linha dupla na figura acima. Este é chamado “ciclo de manutenção”.

Todas as pessoas da empresa, do presidente aos operadores, cumprem padrões e portanto utilizam o PDCA no “ciclo de manutenção”. No entanto, os operadores são aqueles que ocupam a grande parte do seu tempo cumprindo padrões e, portanto, para isto devem ser preparados. Este preparo é de responsabilidade das chefias, de todas as chefias.

8.1.2 O ciclo PDCA para Melhoria de Resultados

A utilização do ciclo PDCA para melhorar as “diretrizes de controle” é a grande responsabilidade de todas as chefias, desde o Presidente até o nível de Supervisor. Os operadores utilizam o PDCA para melhorias quando das atividades dos Círculos de Controle da Qualidade (CCQ).

RESULTADO

SIM

MANUTENÇÃO

PLAN

DO ACTION

MANTÉM

CHECK

ACTION

REM. SINTOMA

ACTION

BLOQUEIO

ACOMPANHA

IDÉIAS

MELHORA

NÃO

MELHORIAS

CAUSA


191


8.2 MASP – MÉTODO PARA ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS Para compreender melhor o MASP, definimos problema como o resultado indesejável de um trabalho ou diferença existente entre a situação desejada (meta, objetivo, visão, padrão, etc) e a situação do momento. Pode ser considerado sinônimo de erro, desvio, não conformidade ou desperdício. Solucionar um problema é melhorar o resultado ruim até um nível razoável. As causas do problema são investigadas levando-se em consideração os fatos e a relação causa e efeito é analisada com bastante precisão. Decisões sem fundamento baseadas em imaginação ou especulação devem ser totalmente evitadas, pois tentativas de resolver problemas baseando-se nesse tipo de decisão levam à direções erradas, causando fracasso ou atraso na melhoria. O MASP é um caminho lógico e gradativo para identificar e solucionar problemas que utiliza, em cada fase, ferramentas apropriadas. O hábito de disciplinar a busca de soluções com métodos adequados, evita muitas das armadilhas abaixo relacionadas, que são comuns nas decisões diárias:

� Concluir por intuição: • ir direto à soluções do problema sem analisar os ângulos da questão, sem explorar outras

alternativas;

� Decidir pelo caminho mais curto: • desprezar dados e fatos fundamentais, por pressa ou dificuldades em obtê-los;

� Dimensionar mal o problema: • muitas vezes a solução encontra-se em esfera superior de decisão – fora do controle da empresa, ou

depende de negociações em outras esferas, pois não são da competência do grupo encarregado de resolver a questão;

� Contentar-se com uma única solução: • insistir na solução encontrada, tentar justificá-la, passando por cima de objeções, dificuldades e

custos;

� Isolar-se com o problema: • não consultar pessoas-chave para a solução e nem aquelas que serão responsáveis pela

implementação das decisões;

� Desprezar os detalhes: • encontrar a solução sem aprofundar sua viabilização com o planejamento dos recursos financeiros,

humanos e materiais.


192


8.3 AS FASES DO MASP E SUA RELAÇÃO COM O PDCA

Método para Análise e Solução de Problemas – MASP

PDCA FLUXO- GRAMA

FASES

OBJETIVO

1111

Identificação do problema

• Definir claramente o problema e reconhecer sua importância.

2222

Observação

• Investigar as características específicas do problema com uma visão ampla e sob vários pontos de vista.

3333

Análise

• Descobrir as causas fundamentais.

4444

Plano de ação

• Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais.

D

5555

Ação

• Bloquear as causas fundamentais.

6666

Verificação

• Verificar se o bloqueio foi efetivo.

N

� S

(Bloqueio foi efetivo?)

7777

Padronização

• Prevenir contra o reaparecimento do problema.

8888

Conclusão

• Recapitular todo o processo de solução do problema para trabalho futuro.

P

C

A


193


FASE 1 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA

FLUXO

TAREFAS

FERRAMENTAS

OBSERVAÇÃO

1111

Escolha do

Problema.

� Diretrizes gerais da área de trabalho (Qualidade, Custo, Atendimento, Moral, Segurança).

• Um problema é o resultado indesejável de um trabalho (esteja certo de que o problema escolhido é o mais importante baseado em fatos e dados).

2222

Levantar

Histórico do Problema.

� Utilizar gráficos demonstrativos ou estratificar e coletar dados.

• Qual a freqüência do problema? • Como ocorre?

3333

Analisar

as perdas Atuais e Ganhos Viáveis.

� Demonstrativos Gráficos.

� Comparar com desempenho da concorrência ou com resultados já obtidos pela empresa.

• O que se está perdendo? (Custo da Qualidade).

• O que é possível ganhar?

4444

Fazer

a Análise de Pareto.

� Análise de Pareto (estratificação).

• A Análise de Pareto permite priorizar temas e estabelecer metas numéricas viáveis. Se necessário, subtemas podem ser estabelecidos.

• Nota: Não se procuram causas aqui. Só resultados indesejáveis.

5555

Nomear Responsáveis.

� Cronograma. � 5W2H.

• Nomear a pessoa responsável ou nomear o grupo responsável e o líder.

• Propor uma data limite para ter o problema solucionado.

P D C A

1111

2222

3333

4444

5555

6666

7777

8888


194


FASE 2 OBSERVAÇÃO

FLUXO

TAREFAS

FERRAMENTAS

OBSERVAÇÃO

1111

Descobrir as características do problema através de coleta de dados.

Importante:

“Quanto mais tempo você

gastar aqui mais fácil será para

resolver o problema. Não

ignore esta fase!”).

� Análise de Pareto. � Estratificação. � Lista de Verificação (coleta de dados – 5W 2H)

� Gráfico de Pareto � Priorização – Escolher os temas mais importantes e retornar.

• Observe o problema sob vários pontos de vista (estratificação):

a) Tempo – os resultados são diferentes de manhã, à tarde, à noite, às sextas-feiras, feriados, etc?

b) Local – os resultados são diferentes em partes diferentes de uma peça (defeitos no topo, na base, periferia)? Em locais diferentes (acidentes em esquinas, no meio da rua, calçadas), etc?

c) Tipo – os resultados são diferentes dependendo do produto, matéria-rima, do material utilizado?

d) Sintoma – os resultados são diferentes se os defeitos são cavidades ou porosidades, se o absenteísmo e por falta de ou licença médica, se a parada é por queima de um motor ou falha mecânica, etc?

e) Indivíduo – os resultados são diferentes em turmas diferentes ou operadores diferentes?

� Deverá também ser necessário investigar aspectos específicos, como por exemplo: umidade relativa do ar ou temperatura ambiente, condições dos instrumentos de medição, confiabilidade dos padrões, treinamento, quem é o operador, qual a equipe que trabalhou quais as condições climáticas, etc?

� “5W 2H” faça perguntas: o que (what), quem (who), quando (how), onde (where), por quê (why), como (how) e quanto custa (how much), para coletar dados.

� Construa vários tipos de gráficos de Pareto conforme os grupos definidos na estratificação.

2222

Descobrir as características do problema através de

observação no local.

� Analise o local da ocorrência do problema pelas pessoas envolvidas na investigação

• A observação não deve ser feita de traz de uma mesa, mas sim no próprio local da ocorrência, para coleta de informações complementares que não podem ser obtidas na forma de dados numéricos. Utilize o videocassete e fotografias.

3333

Montar um cronograma, orçamento e

meta.

CRONOGRAMA

� Análise � Plano de Ação � Verificação � Padronização � Conclusão

• Estimar um cronograma para referência. Este cronograma pode ser atualizado em cada fase.

• Estimar um orçamento. • Definir uma meta a ser atingida.

P D C A

1111

2222

3333

4444

5555

6666

7777

8888


195


FASE 3 ANÁLISE

FLUXO

TAREFAS

FERRAMENTAS

OBSERVAÇÃO

1111

Definir as

causas influentes.

� Tempestade cerebral (Brainstorming).

� Diagrama de causa e efeito.

� Pergunta: por que ocorre o problema?

• Formação do grupo de trabalho: envolva todas as pessoas que possam contribuir na identificação das causas. As reuniões devem ser participativas.

• Diagrama de causa e efeito: anote o maior número possível de causas. Estabeleça a relação de causa e efeito entre as causas levantadas.

2222

Escolher as causas mais prováveis

(hipóteses).

� Identificação no diagrama de causa e efeito.

• Causas mais prováveis: as causas identificadas na tarefa anterior devem ser reduzidas por eliminação das causas menos prováveis baseadas nos dados levantados na fase de observação. Aproveite também as sugestões baseadas na experiência do grupo e dos superiores hierárquicos.

• Dedique maior atenção aos problemas que resultem de dois ou mais efeitos simultâneos.

3333

Analisar as causas mais prováveis

(verificação das hipóteses).

� Coletar novos dados sobre as causas mais prováveis usando a lista de verificação.

� Análise dos dados coletados usando Pareto, Histogramas, Gráficos.

� Testar as causas.

• Visite o local onde atuam as hipóteses. Colete informações.

• Estratifique as hipóteses, colete dados utilizando a lista de verificação para maior facilidade.

• Use o Pareto para priorizar. • Teste as hipóteses através de

experiências.

�

Não Sim

Houve confirmação de alguma causa mais provável?

• Com base nos resultados das experiências será confirmada ou não a existência de relação entre o problema (efeito) e as causas mais prováveis (hipóteses).

Não

�

Sim

Testar a

consistência da causa

fundamental.

� Existe evidência técnica de que é possível bloquear?

� O bloqueio geraria efeitos indesejáveis?

• Se o bloqueio é tecnicamente impossível ou se pode provocar efeitos indesejáveis (sucateamento, alto custo, retrabalho, complexidades, etc) pode ser que a causa determinada ainda não seja a causa fundamental, mas um efeito dela. Transforme esta causa no novo problema e pergunte outra vez “por que ocorre o problema?”, voltando ao início do fluxo desta fase.

P D C A

1111

2222

3333

4444

5555

6666

7777

8888


196


FASE 4 PLANO DE AÇÃO

FLUXO

TAREFAS

FERRAMENTAS

OBSERVAÇÃO

1111

Elaboração da estratégia de

ação.

� Discussão com o grupo envolvido.

• Certifique-se de que as ações serão tomadas sobre as causas fundamentais e não sobre seus efeitos.

• Certifique-se de que as ações propostas não produzem efeitos colaterais. Se ocorrem, adote ações contra eles.

• Proponha diferentes soluções, analise a eficácia e custo de cada uma, escolha a melhor.

2222

Elaborar plano de ação para o

bloqueio e revisão do

cronograma e orçamento

final.

� Discussão com o grupo envolvido.

� 5W 2H. � Cronograma. � Custos.

• Defina o quê será feito (What). • Defina quando será feito (When). • Defina quem fará (Who). • Defina onde será feito (Where). • Esclareça por quê será feito (Why). • Detalhe como será feito (How). • Determine a meta a ser atingida e

quantifique ($, toneladas, defeitos, etc). • Determine os itens de controle e

verificação dos diversos níveis envolvidos.

P D C A

1111

2222

3333

4444

5555

6666

7777

8888

FASE 5 AÇÃO

FLUXO

TAREFAS

FERRAMENTAS

OBSERVAÇÃO

1111

Treinamento.

� Divulgação do plano a todos.

� Reuniões participativas.

� Técnicas de treinamento.

• Certifique-se de quais ações necessitam da ativa cooperação de todos. Dê especial atenção a estas ações.

• Apresente claramente as tarefas e a razão delas.

• Certifique-se de que todos entendem e concordam com as medidas propostas.

2222

Execução da

ação.

� Pano e cronograma.

• Durante a execução verifique fisicamente e no local em que as ações estão sendo efetuadas.

• Todas as ações e os resultados bons ou ruins devem ser registrados com a data em que foram coletados.

P D C A

1111

2222

3333

4444

5555

6666

7777

8888


197


FASE 6

VERIFICAÇÃO

FLUXO

TAREFAS

FERRAMENTAS

OBSERVAÇÃO

1111

Comparar os resultados.

� Pareto.

• Deve-se utilizar os dados coletados antes e após a ação de bloqueio para verificar a efetividade da ação e o grau e redução dos resultados indesejáveis.

• Os formatos usados na comparação devem ser os mesmos antes e depois da ação.

• Converta e compare os efeitos, também em termos monetários.

2222

Listar os efeitos

secundários.

• Toda alteração do sistema pode provocar efeitos secundários positivos ou negativos.

3333

Verificar a continuidade

ou não do problema.

� Gráfico Seqüencial.

• Quando o resultado da ação não é tão satisfatório quanto o esperado, certifique-se de que todas as ações planejadas foram implementadas conforme o plano.

• Quando os efeitos indesejáveis continuam a ocorrer, mesmo depois de executada a ação de bloqueio, significa que a solução apresentada foi falha.

Não

�

Sim

O bloqueio foi

efetivo?

� Pergunta: a causa fundamental foi efetivamente encontrada e bloqueada?

• Utilize as informações levantadas nas tarefas anteriores para a decisão.

• Se a solução foi falha retornar à Fase 2 – OBSERVAÇÃO.

P D C A

1111

2222

3333

4444

5555

6666

7777

8888


198


FASE 7 PADRONIZAÇÃO

FLUXO

TAREFAS

FERRAMENTAS

OBSERVAÇÃO

1111

Elaborar ou alterar o padrão.

� Estabeleça o novo procedimento operacional ou reveja o antigo pelo 5W 2H.

� Incorpore, sempre que possível, um mecanismo “fool-proof ou à prova de bobeira.

• Esclarecer no procedimento operacional “o quê”, “quem”, “quando”, “onde”, “como” e principalmente “por quê”, para as atividades que efetivamente devem ser incluídas ou alteradas nos padrões já existentes.

• Verifique se as instruções, determinações e procedimentos implantados na FASE 5 – AÇÃO devem sofrer alterações antes de serem padronizados, baseado nos resultados obtidos na FASE 6 – VERIFICAÇÃO.

• Use a criatividade para garantir o não reaparecimento dos problemas. Incorpore no padrão, se possível, mecanismos “à prova de bobeira”, de modo que a tarefa possa ser realizada sem erro por qualquer trabalhador.

2222

Comunicar.

� Comunicados. � Circulares. � Reuniões, etc.

• Evite possíveis confusões: estabeleça a data de início da nova sistemática, quais as áreas que serão afetadas para que a aplicação do padrão ocorra em todos os locais necessários ao mesmo tempo e por todos os envolvidos.

3333

Educar e Treinar.

� Reuniões e palestras. � Manuais de

treinamento. � Treinamento no

trabalho.

• Garanta que os novos padrões ou as alterações nos existentes sejam transmitidas a todos os envolvidos.

• Não fique apenas na comunicação por meio de documentos. É preciso expor a razão da mudança e apresentar com clareza os aspectos importantes e o que mudou.

• Certifique-se de que os funcionários estão aptos a executar o procedimento operacional padrão.

• Proceda o treinamento no trabalho no próprio local de trabalho.

• Providencie documentos no local e na forma que forem necessários.

4444

Acompanhar a utilização do

padrão.

� Sistema de verificação do cumprimento do padrão.

• Evite que um problema resolvido reapareça devido à degeneração no cumprimento dos padrões: Estabelecendo um sistema de verificações periódicas. Delegando o gerenciamento por etapas. O supervisor deve acompanhar periodicamente e verificar o cumprimento dos procedimentos operacionais padrão.

P D C A

1111

2222

3333

4444

5555

6666

7777

8888


199


FASE 8 CONCLUSÃO

FLUXO

TAREFAS

FERRAMENTAS

OBSERVAÇÃO

1111

Relacionar os problemas

remanescentes

� Análise dos resultados.

� Demonstrações gráficas.

• Buscar a perfeição por um tempo muito longo, pode ser improdutivo. A situação ideal quase nunca existe, portanto, delimite as atividades quando o limite de tempo original foi atingido.

• Relacione o que e quando não foi realizado.

• Mostre também os resultados acima do esperado, pois são indicadores importantes para aumentar a eficiência nos futuros trabalhos.

2222

Planejar o ataque aos problemas

remanescentes.

� Aplicação do Método de Solução de Problemas nos que forem importantes.

• Reavalie os itens pendentes, organizando-os para uma futura aplicação do Método de Solução de Problemas.

• Se houver problemas ligados à própria forma que a solução de problemas foi tratada, isto pode se transformar em tema para projetos futuros.

3333

Fazer reflexão.

� Reflexão cuidadosa sobre as próprias atividades da solução de problemas.

• Analise as etapas executadas do Método de Solução de Problemas nos aspectos:

1. Cronograma – houve atrasos significativos ou prazos folgados demais? Quais os motivos?

2. Elaboração do diagrama de causa-efeito – Foi superficial? Isto dará uma medida de maturidade da equipe envolvida. Quanto mais completo o diagrama, mais habilidosa a equipe.

3. Houve participação dos membros? O grupo era o melhor para solucionar problema? As reuniões eram produtivas? O que melhorar?

4. As reuniões ocorreram sem problemas (faltas, imposições de idéias)?

5. A distribuição de tarefas foi bem realizada?

6. O grupo ganhou conhecimento? 7. O grupo melhorou a técnica de solução

de problemas, usou todas as técnicas?

P D C A

1111

2222

3333

4444

5555

6666

7777

8888


200


8.4 FERRAMENTAS DA QUALIDADE PARA MELHORIA CONTÍNUA

Ao passar pelas diversas fases do estudo de uma determinada situação de trabalho precisamos utilizar instrumentos de pesquisa e registro para tratamento e análise dos dados, bem como de outros meios que facilitem a geração de alternativas mais adequadas para a solução dos problemas.

De uma forma geral, tais instrumentos estão vinculados às atividades de organização, métodos, estatísticas, racionalização de atividades, otimização do uso dos recursos, criatividade,... Estas atividades visam, entre outros objetivos, o aumento da eficiência e a obtenção de melhores condições de trabalho que permitam um Gerenciamento adequado das Rotinas a partir da estabilização e previsibilidade dos processos para o crescimento positivo dos resultados globais da organização.

O que caracteriza estes instrumentos é a simplicidade, objetividade e possibilidade de uso pelos diversos níveis da organização. São elementos práticos e simples, de fácil assimilação e que permitem uma abordagem ampla e completa sobre um problema em estudo, conduzindo à formulação das sugestões devidas.

Cada instrumento ou ferramenta, deve ser usado na proporção em que se mostrar necessária, para o levantamento, registro e análise dos dados e posterior formulação das alternativas de solução.

� FERRAMENTAS DA QUALIDADE

� Brainstorming � Brainwriting � Técnica de Consenso de grupo � Técnica dos 5W2H � Follow-up � Método GUT pata priorização � Método SEFTI � Estratificação � Folha de Verificação ou Check List � Gráficos Estatísticos � Método de Análise de Pareto � Fluxogramas � Diagrama Ishikawa Seqüencial � Diagrama de Causa-Efeito � Benchmarking


201


8.4.1 Brainstorming

.

O brainstorming foi estruturado em 1930 por Alex Osborn, também denominado de tempestade Cerebral ou rodada de idéias, é um processo de grupo em que os indivíduos exploram ou geram uma quantidade bastante expressiva de idéias, livre de críticas e segundas intenções. É uma ferramenta útil para alcançar soluções em situações potencialmente antagônicas, tais como negociações de fusões. O brainstorming não determina uma solução, mas propõe muitas.

Regras básicas para conduzir uma sessão de brainstorming:

• Eliminar qualquer crítica, no primeiro momento do processo, para que não haja inibição nem bloqueio e ocorra o maior número de idéias;

• Apresentar as idéias tal qual elas surgem na cabeça, sem rodeio ou elaborações. As pessoas devem se sentir à vontade, sem medo de dizer “bobagens”. Ao contrário, as idéias mais absurdas são as que a princípio parecem disparadas, sem sentido. Elas costumam oferecer conexões para outras idéias criativas e até apresentar soluções. Mesmo que mais tarde sejam abandonadas, isso não é importante na hora da “colheita” de contribuições;

• No “brainstorming”, quantidade gera qualidade. Quanto mais idéias, cresce a chance de conseguir, diretamente ou por associação, idéias realmente boas;

• Feita a seleção de idéias, as potencialidades boas devem ser aperfeiçoadas. Nesse processo, costumam surgir outras idéias. Mas lembre-se: derrubar uma idéia é mais fácil que concebê-la. Idéias em geral nascem frágeis: é preciso reforçá-las para que sejam aceitas.

Algumas vantagens da rodada de idéias são:

� todos têm iguais oportunidades de participar; � ela só se encerra quando todos expuseram suas propostas; � a técnica promove maior envolvimento e integração entre as pessoas, � gera entusiasmo e � resulta em soluções originais para o problema.

O BRAINSTORMING pode ser realizado de duas maneiras:

1. BRAINSTORMING ESTRUTURADO: há uma seqüência determinada para a exposição. A

primeira rodada começa com a pessoa que está à esquerda do Coordenador (sentido horário) apresentando apenas uma idéia; o mesmo acontece, na ordem correta, com cada um dos participantes. Nas rodadas seguintes, repete-se o mesmo esquema, havendo liberdade para uma pessoa dizer que passa a vez.

2. BRAINSTORMING NÃO-ESTRUTURADO: os participantes da reunião apresentam suas idéias

livremente, à media que elas aparecem, sem uma ordem definida.


202


8.4.2 Brainwriting O brainwriting é uma técnica originada no Instituto Battelle em Frankfurt, constituindo-se numa variação do brainstorming, com a diferença de que todas as idéias geradas individualmente são escritas.

Os seguintes passos estão contidos, geralmente, em um brainwriting (completo). No entanto, existem diferentes versões dessa técnica, sendo a mais utilizada a demonstrada a seguir:

• Um grupo de participantes, toma conhecimento do problema através do coordenador. Cada um dos participantes, então, escreve três idéias relacionadas com o problema;

• Após cinco minutos, os participantes trocam de papéis, em rodízio; • Cada participante, após receber o papel de seu vizinho, tenta desenvolver ou acrescentar algo correlato, com

mais três idéias; • O processo continua com períodos de cinco minutos para cada participante contribuir, até que cada um receba

seu papel de volta. Nesse ponto, o coordenador recolhe os papéis para a seleção de idéias; • Após a fase inicial de respeito à livre manifestação de idéias, parte-se com os mesmos passos do brainstorming

para a escolha das propostas que tenham condições de efetivamente resolver o problema.

8.4.3 Técnica de Consenso de Grupo Consenso – é um processo decisório onde se procura encontrar uma proposta aceitável o bastante para que todos os membros de um grupo possam apoiá-la; para que nenhum membro se oponha a ela. A característica mais importante de uma decisão por consenso é que, provavelmente, ninguém fica plenamente satisfeito com a decisão, mas todos poderão conviver com ela.

Consenso Grupal significa chegar à mesma conclusão sobre um determinado assunto. Quando se chegar ao ponto em que todos os membros do grupo consideram uma determinada conclusão como válida e viável, pode-se considerar que foi alcançado um consenso grupal. ATITUDES PESSOAIS QUE FACILITAM O ALCANCE DO CONSENSO:

� Evite defender sua posição individual. Apresente sua posição de forma lógica e clara. Escute atentamente as considerações dos outros sobre os mesmos pontos.

� Não se coloque em posição de competição. Na discussão não deve ter vencedores e derrotados, por ser consenso.

� Evite impasse, e quando esses ocorrem, procure a próxima alternativa mais aceitável para os dois lados. � Resista às pressões para ceder, se elas não forem lógicas ou objetivamente bem fundamentadas. � Evite técnicas como voto, médias de opiniões, barganha, cara-ou-coroa ou coisa semelhante. Considere

as diferenças de opinião como sinal de falta de informações. � Considere as diferenças de opinião úteis e benéficas, porque o maior número de idéias enriquecem a

decisão grupal. � Considere uma concordância imediata como suspeita. Verifique quais são as razões da concordância. � Evite formas sutis de influenciar opiniões ou mudá-las. � Evite derrotistas e pensamentos negativos.


203


8.4.4 Técnica dos 5W2H

Esta técnica consiste em equacionar o problema descrevendo-o, por escrito, sob vários aspectos interrogativos. O nome, aliás, tem sua origem em um questionário cujas iniciais em inglês geram o 5W2H.

What? O Que? � O que será feito?; O que tem sido feito?; O que deveríamos fazer? Where? Onde? � Onde será feito?; Onde deveria ser feito isto? When? Quando? � Quando será feito?; Quando os problemas ocorrem? Who? Quem? � Quem deve fazer isto?; Quem deveria participar? Why? Por Quê? � Por que será feito?; Por que fazer agora?; Para que ela serve? How? Como? � Como será feito?; Como os problemas ocorrem? How Much? Quanto Custa? � Quanto estamos perdendo?; Quanto investir, efetivamente?

Para equacionar o problema, as perguntas devem ser formuladas no seguinte sentido:

� O que é o problema? � Onde ele ocorre? � Quando (desde quando e em que situação) ocorre? � Quem está envolvido? � Por que ocorreu o problema? � Como o problema surgiu? � Quanto está gerando de perdas?

No planejamento da solução, as mesmas podem servir de orientação, de acordo com o exposto:

� Qual a ação que vai ser desenvolvida? � Onde a solução será implantada? (abrangência) � Quando será feita? (cronograma) � Quem será o responsável pela sua implantação? � Por que foi definida esta solução? (resultado esperado) � Como vai ser implementada a ação? (etapas com sua descrição) � Quanto vai custar a implementação? (orçamento)

5 W 2 H

O que Onde Quando Quem Por Que Como Quanto


204


8.4.5 Follow-up

O Follow-up é um método de registro, acompanhamento e controle de problemas. Nele são registrados todos os dados: os problemas levantados, suas etapas de solução, os prazos, as responsabilidades e aposição atualizada quanto ao andamento das ações.

Método de Registro e Acompanhamento de Problemas

FOLLOW-UP para Atividades da Qualidade

Empresa: ________________________________

GRUPO: ___________

Coordenador: _______________________

Atualizado em:

__/__/___

Data

Descrição do Problema

Solução/Etapas

Prazo

Responsável

Status

Coord. do Grupo:

______________________

Coord. do Programa:

_____________________


205


8.4.6 Método GUT para priorização

Em termos genéricos, a Técnica GUT, desenvolvida por Kepner e Tregoe, visa estabelecer prioridade para a ação.

E como o tempo não pode ser desperdiçado recomenda-se escolher qual a situação devemos atacar primeiramente.

Para tal, cada assunto deve ser analisado sob 3 aspectos:

� GRAVIDADE, URGÊNCIA e TENDÊNCIA.

É daqui que surge a sigla GUT, onde:

� “G” – GRAVIDADE: é o nível de perda (financeira, moral ou social) que proporciona cada situação;

� “U” – URGÊNCIA: é o nível de necessidade e exeqüibilidade que cada situação possui em função do tempo;

� “T” – TENDÊNCIA: é o nível ou padrão de desempenho que cada situação isoladamente obtém caso não façamos nenhuma intervenção ou ação.

COMO APLICAR A GUT

1. Relacione todas as situações (atividades, problemas, etc), as quais devem ser priorizadas; 2. Compare as situações entre si e dê nota para os aspectos de Gravidade, Urgência e Tendência

conforme o quadro abaixo:

Valor G Gravidade

U Urgência

T Tendência

G x U x T

5

Os prejuízos ou dificuldades são extremamente graves

É necessário uma ação imediata

Se nada for feito a situação irá piorar rapidamente

4 Muito graves Com alguma urgência Vai piorar em pouco tempo 3 Graves O mais cedo possível Vai piorar em médio prazo 2 Pouco graves Pode esperar um pouco Vai piorar em longo prazo

1 Sem gravidade Não tem pressa Não vai piorar e pode até

melhorar

Para um melhor aproveitamento, trabalhe com 10 situações de cada vez.

Multiplique G x U x T e chegue ao total. A nota mais alta será a prioridade.

Sempre dê as notas na vertical, a fim de permitir a avaliação comparada entre as situações

Tabela para aplicação da GUT

Problemas G U T Total

Classificação


206


8.4.7 Método SEFTI

Esta técnica permite priorizar as alternativas disponíveis na tomada de decisão por meio de uma análise individual de cada uma das alternativas, de acordo com os seguintes aspectos:

• SEGURANÇA Avalia o comprometimento da segurança, ou seja, o perigo que envolve o problema.

• EMERGÊNCIA Avalia a urgência da solução do problema.

• TENDÊNCIA Avalia a tendência de agravamento do problema.

• FACILIDADE Avalia a facilidade de execução da solução.

• INVESTIMENTO Avalia o nível do investimento envolvido.

A sua aplicação é ideal para os casos em que não existem dados relativos às alternativas presentes.

Procedendo-se à avaliação sob estes aspectos, pode-se cobrir uma ampla faixa de considerações que permitirão agregar maior confiabilidade ao processo de decisão.

� Como usar o método SEFTI: A sessão inicia-se com a distribuição de folhas contendo o QUADRO DE NOTAS – SEFTI a cada um dos participantes. Depois, um dos participantes escreve um em quadro as alternativas que serão votadas, enumerando-as. Depois, pede-se aos participantes para atribuir notas de 1 a 5 para cada alternativa, seguindo-se o critério abaixo:

� S – SEGURANÇA O problema compromete a segurança? Quanto mais grave o problema maior será a nota.

� E – EMERGÊNCIA A solução do problema é urgente? Maior a urgência, maior a nota.

� T – TENDÊNCIA Existe forte tendência ao agravamento do problema? Se é forte, a nota será alta, senão, será baixa.

� F – FACILIDADE Haverá facilidade para a execução de uma solução? Se a solução do problema for de fácil execução, a nota será alta. Caso contrário, será baixa.

� I – INVESTIMENTO A solução desse problema envolveria grandes investimentos? Se um grande investimento for necessário a nota será baixa. Caso contrário, será alta.


207


Exemplo:

FATORES ALTERNATIVAS S E F T I Resultado

1. Muita limalha espalhada na área 2 2 1 4 1 16 2. Área de sucata desorganizada 2 2 2 4 2 64 3. Muito pó na área de estocagem 2 2 1 4 2 32 4. Temperatura muito alta nos silos 2 2 1 4 2 32 5. Excesso de água nas escadas 4 5 3 5 4 1200 6. Muito óleo no chão da fábrica 3 3 1 1 1 9 7. Caldeira a vapor polui muito 3 3 1 3 2 54 8. 9. 10.

� A maneira de proceder é a seguinte:

1. Cada participante deverá multiplicar as notas para cada alternativa e registrar o total resultante ( S x E x T x F x I) na coluna Resultado.

2. De posse das folhas preenchidas, o coordenador obterá a Pontuação Média para cada alternativa. Para isso, tomará uma alternativa, somará os resultados obtidos por cada participante e dividirá a soma pelo número total de participantes.

3. Comparam-se as médias e determina-se a ordem de prioridade para as alternativas. Em caso de empate o grupo definirá a prioridade por consenso.

4. Caso o grupo tenha dificuldade para pontuar de 1 a 5 os critérios SEFTI, o coordenador do grupo pode preparar uma folha anexa para orientar a pontuação utilizando apenas notas 1, 3 ou 5 como segue:

Pontos 1 3 5 Critérios

S (Segurança)

O problema não implica em nenhum risco de acidente de

trabalho

O problema tem algum risco de acidente de trabalho

Existem sérios riscos de acidente de trabalho com a

existência do problema E

(Emergência) Não há pressa para

solucionar o problema Solucionar o problema mais

cedo possível É necessário ação imediata para solucionar o problema

T (Tendência)

O problema não vai piorar ou pode até melhor

O problema vai piorar a médio prazo

O problema tende a piorar rapidamente

F (Facilidade)

O problema é muito fácil de ser resolvido

Existe alguma dificuldade para resolver o problema

O problema é muito difícil de ser resolvido

I (Investimento)

Não é necessário nenhum investimento para resolver o

problema

É necessário pouco dinheiro para resolver o problema

É necessário muito dinheiro para resolver o problema


208


8.4.8 Estratificação

Estratificar é dividir um problema em “estratos” (camadas) de problemas de origens diferentes. A estratificação é uma “análise de processo” pois é um método para ir em busca da origem do problema.

A estratificação deve ser conduzida de forma participativa, sendo convidadas, para a reunião todas as pessoas que possam colaborar na análise.

Para exemplificar vamos tomar os dados sobre pequenos acidentes ocorridos em uma indústria que podem estar registrados numa simples figura, estejam eles aumentando ou diminuindo, mas este número, normalmente, é a soma total de acidentes.

- Por tipo: corte, queimadura por choque elétrico,... - Por local afetado: olhos, mão,... - Por departamento: manutenção, construção,...

Exemplo: Por local de acidentes no setor de construção de linhas elétricas de distribuição: Período de 1999.

Local Quantidade Olhos 20 Costas 10 Cabeça 12 Pernas 15 Mãos 23

Total 80

� Estratificação

Fatores dos acidentes nas MÃOS no setor de manutenção:

Fatos Quantidade Esmagamento 08 Queimadura 05 Cortes 05 Queda de objetos 02 Fratura 03


209


8.4.9 Folha de Verificação ou Check List

Para a solução de qualquer problema é fundamental que tenhamos dados que nos mostrem o comportamento do mesmo. Como muitas vezes não dispomos destes dados, faz-se necessário a coleta dos referidos dados.

E para esta coleta de dados usa-se a folha de verificação ou check list que é uma ferramenta de fácil compreensão, usada para responder a pergunta: “Com que freqüência certos problemas acontecem?”. Ela inicia o processo transformando “opiniões” em “fatos”.

A construção da folha de verificação ou check list envolve as seguintes etapas:

• Estabelecer exatamente qual problema está sendo estudado. Todos têm que estar observando a mesma coisa.

• Definir sobre o período durante o qual os dados serão coletados. • Construir um formulário adequado e de fácil manuseio, certificando-se de que todas as colunas estão

claramente tituladas e que há espaço suficiente para registro de dados. • Coletar os dados consistente e honestamente. Certifique-se de haver tempo para a tarefa de coleta de

dados.

� Exemplo para Administração/Serviços Erros de datilografia no departamento A

Março Erros 1 2 3 TOTAL

Tabulação ll lll lll 8 Palavras erradas llll llll llll llll lll llll 23 Pontuação llll llll llll llll llll llll llll llll llll llll 40 Omissão de palavras lll l ll 6 Números errados lll llll lll 10 Numeração de páginas l l 2 Tabelas erradas llll llll l llll 13

TOTAL 36 37 29 102

� Exemplo para Indústria Defeitos em ROLAMENTOS

Maio Erros de 6 7 8 9 TOTAL

Dimensão llll lll llll llll llll llll lll 26 Forma ll lll llll ll 11 Profundidade llll ll l l 8 Peso llll llll llll llll llll llll llll ll llll llll llll 42 Acabamento ll lll l l 7

TOTAL 27 20 24 27 98


210


8.4.10 Gráficos Estatísticos Os gráficos estatísticos são ferramentas poderosas que auxiliam na organização de um conjunto de dados e informações, de maneira que facilite a visualização das relações existentes entre as variáveis que estiverem sendo analisadas, ou seja, eles demonstram como está indo neste momento, quais suas probabilidades e como elas são afetadas pelas mudanças no processo.

Os gráficos podem ser usados para analisar, estabilizar, controlar e melhorar um processo.

Como construir um gráfico:

� Primeiramente, defina claramente os dados do processo que você tem por necessidade analisar, medir ou controlar; � A seguir, monte uma tabela planejada e organizada para anotação dos dados a fim de facilitar a posterior

construção do gráfico; � Após a coleta e registro dos dados, construa o gráfico conforme exemplo a seguir:

Exemplo de Gráfico Estatístico Simples:

Demonstrativo do desempenho produtivo de uma empresa de fabricação de tijolos 6 furos durante o ano de 2000.

12 meses Ano

Tijolos produzidos

“tipo 6 furos” Janeiro 4.500 Fevereiro 6.000 Março 3.800 Abril 5.000 Maio 5.000 Junho 5.800 Julho 6.500 Agosto 7.000 Setembro 6.800 Outubro 6.950 Novembro 7.200 Dezembro 8.000

Exemplo de Gráfico Estatístico Composto:

Também podemos representar os dados de mais variáveis simultaneamente. No mesmo exemplo, acrescentamos na tabela anterior a quantidade de tijolos tipo maciço produzidos no mesmo período.

12 meses Ano

Tijolos produzidos

“tipo 6 furos”

Tijolos produzidos

“tipo maciço” Janeiro 4.500 3.600 Fevereiro 6.000 4.000 Março 3.800 3.900 Abril 5.000 5.000 Maio 5.000 3.000 Junho 5.800 3.800 Julho 6.500 5.000 Agosto 7.000 4.800 Setembro 6.800 6.000 Outubro 6.950 6.000 Novembro 7.200 6.300 Dezembro 8.000 4.500

Gráfico demonstrativo produção tijolos

4.500

6.000

3.800

5.000 5.2005.800

6.5007.000 6.800 6.950 7.200

8.000

0

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

7.000

8.000

9.000

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

Gráfico comparativo produção tijolos tipos: 6 furos / maciço

0

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

7.000

8.000

9.000

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

6 furos maciços


211


8.4.11 Método de Análise de Pareto

Em 1887, o economista italiano Vilfredo Pareto apresentou uma fórmula que mostrava a desigualdade na distribuição de salários. Teoria semelhante foi apresentada na forma de diagrama pelo economista americano M. C. Lorenz, em 1907. Os dois professores demonstraram que a maior parte da riqueza pertencia a muito poucas pessoas.

No campo do controle da qualidade, o Dr. J. M. Juran aplicou o método como forma de classificar os problemas da qualidade em “poucos vitais” e “muitos triviais”, e denominou-o de análise de Pareto. Demonstrou que a maior parte dos defeitos, falhas, reclamações e seus custos provêm de um número pequeno de causas. Se essas causas forem identificadas e corrigidas torna-se possível a eliminação de quase todas as perdas. É uma questão de prioridade.

� O “Método de análise de Pareto” permite:

• Dividir um problema grande num grande número de problemas menores e que são mais fáceis de serem resolvidos com o envolvimento das pessoas da empresa;

• Como o “Método de Análise de Pareto” é baseado sempre em fatos e dados, ele permite PPRIORIZAR PROJETOS de forma coerente;

• Da mesma forma, o método permite o estabelecimento de METAS concretas e atingíveis.

A Análise de Pareto é um método muito simples e muito poderoso para o gerente, pois o ajuda a classificar e priorizar os seus problemas. Por exemplo: se o gerente deseja reduzir o nível de estoques da empresa, ele pode conduzir uma Análise de Pareto que irá demonstrar que poucos itens são responsáveis pela maioria do capital estocado. Em outras palavras: existem poucos itens vitais e muitos itens triviais. O princípio é uma técnica universal para separar os problemas em duas classes: ou poucos vitais e os muitos triviais. Por exemplo: de 100 problemas de qualidade listados é possível que a solução de uns 10 ou 15 representem uns 80 a 90% da economia potencial total.

� Identificação do Problema

A identificação inicial do problema decorre de um “resultado indesejável”observado por um diretor ou gerente. Será um mau resultado de qualidade do produto ou serviço; um número grande de reclamações de clientes; custo elevado que impossibilita a prática de preços competitivos; atrasos de entrega de produtos/serviços; insatisfação dos empregados; número elevado de acidentes; perda de “market-share”, etc.

Depois, à medida que o problema inicial for sendo dividido em outros problemas menores, cada um destes “novos” problemas passa a ser tratado da mesma maneira no método até que se tenham problemas suficientemente pequenos para serem resolvidos utilizando-se o “Método de Solução de Problemas”.

� Como construir um Gráfico de Pareto

1. Após ter feito o levantamento dos dados (check list) a estratificação de um problema, construa uma tabela com os dados quantitativos conforme exemplo.

No exemplo abaixo, listamos numa tabela o total de defeitos de uma empresa num determinado mês.


212


T A B E L A (check list)

Tipos de erros de datilografia Quantidade � Tabulação lllll lll � Palavras erradas lllll lllll lllll lllll lll � Pontuação lllll lllll lllll lllll lllll lllll lllll lllll � Omissão de palavras lllll l � Números errados lllll lllll � Numeração de páginas ll � Tabelas erradas lllll lllll lll

TOTAL 102

2. Calcular o % de cada problema em relação ao total e preencher na tabela.

Tipos de erros de datilografia Quantidade % de Participação � Tabulação 08 7,8 � Palavras erradas 23 22,6 � Pontuação 40 39,2 � Omissão de palavras 06 5,9 � Números errados 10 9,8 � Numeração de páginas 02 1,9 � Tabelas erradas 13 12,8

TOTAL 102

3. Calcular o % de cada problema em relação ao total e preencher na tabela.

Tipos de erros de datilografia Quantidade % de Participação Ordem � Tabulação 08 7,8 5o. � Palavras erradas 23 22,6 2o. � Pontuação 40 39,2 1o. � Omissão de palavras 06 5,9 6o. � Números errados 10 9,8 4o. � Numeração de páginas 02 1,9 7o. � Tabelas erradas 13 12,8 3o.

TOTAL 102

Gráfico de Pareto

39,20%

22,60%

12,80%9,80%

7,80%5,90%

1,90%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

Pontuação Palavras

erradas

Tabelas

erradas

Números

errados

Tabulação Omissão

Palavras

Numeração

páginas


213


8.4.12 Fluxogramas

Fluxograma é a representação gráfica das atividades que integram um determinado processo, sob a

forma seqüencial de passos, de modo analítico, caracterizando as operações e os agentes executores. Existem vários tipos de fluxogramas, cada um com sua simbologia e método próprio.

O fluxograma fornece uma visão global da operação, desde a origem até a conclusão, permitindo estabelecer as relações que existem entre os diferentes passos da atividade.

� Simbologia:

É o conjunto de símbolos que traduzem cada passo da rotina, representando não só a seqüência das operações como também a circulação dos dados e documentos. A Simbologia usada é a seguinte.

Símbolos usados em Fluxograma para estabelecimento de Padrões de Sistema

SÍMBOLO

SIGNIFICADO

INSTRUÇÕES

Conexão (início)

Identifica o começo da atividade (Entrada ou saída para outro fluxo, inscrever a identificação do fluxo

conectado).

Processamento (operação)

Identifica uma tarefa da atividade

(Inscrever sucintamente a operação).

Não Sim

Decisão

Identifica um momento para se tomar uma decisão: se aprovado (Sim), segue uma rota, e, se negado (Não), segue outra.

Direção

Identifica o sentido do fluxo: de

uma etapa para outra.

Documento

Identifica uma documentação ligada

à atividade.

Arquivo

Identifica o momento em que um

documento é arquivado.

Fim

Identifica o término da atividade.


214


S

O fluxograma é um instrumento importante no “planejamento dos processos organizacionais”. Eles

descrevem graficamente a seqüência de um processo, com símbolos simples, linhas e palavras. Com o fluxograma fica fácil introduzir melhorias e diferenciações que vão tornar produtos e serviços mais eficientes – aumentando a produtividade – e atraentes ao consumidor, ou seja, mais competitivos.

� Exemplo de Fluxograma: “Atendimento no Posto de Combustíveis”

• PROCESSO CRÍTICO Fazer procedimento operacional (Quem vou envolver?)

Chegada do Cliente

Recepção

Identificação do serviço

Pode ser Feito ?

Informa o Cliente Saída do Cliente

Abastecer gasolina

Verificar o óleo

Nível está OK ?

Completar

Verificar Líquido de freio

Nível está OK ?

Completar

Verificar água radiador

Água está OK ?

Completar

Emite NF

Cobrança

Saída do Cliente

Arquiva NF

Arquiva Cheque

N

N

N

S

S

S

N

Se você souber fazer bem Fluxogramas e aplicar isto na sua rotina, 50% do

processo de Padronização está entendido.


215


Levanto

Tomo banho

Pego o ônibus

8.4.13 Diagrama Ishikawa Seqüencial

O Diagrama de Ishikawa (assim denominado em homenagem ao seu criador Kauro Ishikawa – pai do CCQ no Japão) tem como finalidade representar graficamente a seqüência de realização de uma atividade ou os diversos passos que a compõem ou fases de um determinado processo.

Geralmente é construído com a participação dos componentes de uma equipe/grupo de trabalho que deve seguir a seguinte ordem: 1. Traçar uma flecha indicando o efeito (problema)

2. Em seguida traçar outra flecha, indicando-a para flecha efeito, com o número para visualizarmos a seqüência da operação.

3.Colocar a descrição da primeira operação da seqüência, para atingir o efeito.

4.Colocar a descrição da primeira operação da seqüência, para atingir o efeito.

Chego atrasado

ao Trabalho

Efeito

Chego atrasado

ao Trabalho

Efeito 1

Chego atrasado

ao Trabalho

Efeito 1

Toca o

despertador

Chego atrasado

ao Trabalho

Efeito

Toca o

despertador

1 3 5 7

Vou ao

banheiro Me arrumo

Chego ao serviço

2 4 6


216


8.4.14 Diagrama de Causa e Efeito

� O que é um Diagrama de Causa e Efeito?

É uma representação gráfica das causas e efeitos para um problema em particular. Teve sua aplicação iniciada no CCQ Japonês, através do Prof. Kauro Ishikawa, Japão, 1958.

O Diagrama pode identificar problemas anteriormente à coleta e análise dos dados. Quando se analisarem várias alternativas, pode ser utilizado para identificar várias influências que a solução pode ter sobre o problema se implementado. O Diagrama pode ser construído por um indivíduo, mas em geral sua construção é fruto do esforço de um grupo.

As principais categorias freqüentemente consideradas, são os “6M: Método, Mão-de-Obra, Material, Máquina, Medida e Meio Ambiente”.

� MÉTODO: Incluem-se aqui as causas relacionadas com projetos de engenharia ou de produto, procedimentos em geral, gerenciamento, supervisão e apoio ao operador. São causas de engenharia, produção ou administração que afetam o desempenho do operador ou executar da atividade, mas que independem da sua capacidade ou responsabilidade funcional. Elas podem afetar também o desempenho da máquina, desde que se relacionem com problemas de regulagem, manutenção, calibração, e assim por diante.

� MÃO-DE-OBRA: Incluem-se neste grupo as causas de não conformidades relacionadas com treinamento, habilidades, salário, motivação, estado emocional, capacidade física, e assim por diante. Todas elas ligam-se diretamente ao operador ou executor da atividade em discussão.

� MATERIAL: Estas causas referem-se às características da qualidade determinadas pela composição, estado de conservação, especificação etc dos materiais utilizados no processo em questão. Podem ser tanto os materiais transformados para a geração do produto quanto outros aplicados como acessórios ou complementos, necessários à execução do processo sem passarem pela transformação. Podem ser materiais brutos ou elaborados, primários ou secundários.

� MÁQUINA: São todos os tipos de equipamentos e ferramentas de produção e medição utilizados no processo, a respeito dos quais podemos identificar problemas de adequação aos materiais usados, obsolescência, manutenção, preparação (set-up), localização, limpeza, vibrações, corrosão, peças sobressalentes, e assim por diante.

� MEDIDA: Este grupo inclui as causas de problemas associadas especificamente aos métodos e instrumentos de medição. Justifica-se este destaque, que poderia estar incluído na categoria MÉTODO, pela sua importância fundamental para as características da qualidade.

� MEIO AMBIENTE: Este grupo inclui as causas relacionadas com as condições do ambiente local de trabalho e também do ambiente geral da empresa, eventualmente do mercado. Este item inclui todos os fatores que possam influenciar as características da qualidade, fora dos outros grupos de causas.

As causas são classificadas nessas categorias, ou outras, conforme o caso, e o Diagrama começa então a ter a aparência de uma espinha-de-peixe. As causas podem ser subdivididas, quando apropriado. Um Diagrama de Causa e Efeito com os 6M é apresentada na figura 1.

Figura 1

Efeito

Meio Ambiente Mão de Obra Método

Máquina Material Medida


217


Figura 2. – Causas secundárias em relação às causas principais.

Causa

Subcausa

Subcausa

Subcausa

� Relação com conceitos e ferramentas

As entradas no Diagrama podem ser feitas por meio do Brainstorming.

A Análise de Pareto pode revelar quais as causas mais dominantes. Os Diagramas de Causa e Efeito também são utilizados para análise dos problemas de Controle Estatístico de Processos (CEP), quando o CEP detecta um obstáculo mas não é capaz de propor uma solução. � Processo

1o.) Identifique o efeito e inicie o diagrama: O efeito pode ser também uma meta desejada, em vez de um problema específico.

2o.) Identifique as categorias de causas principais: Precisamente, as causas do ramo externo à linha central do diagrama. Utilize os 6M ou algum outro meio de considerar as diversas influências sobre o efeito. Nem todos os indicadores dos 6M serão aplicados a cada problema. Essas causas principais são tipicamente genéricas, em vez de específicas (ver figura 1).

3o.) Identifique as causas secundárias: As entradas são identificadas e cada uma posicionada no diagrama como entradas associadas a uma causa maior de categoria. As sub-causas podem ser específicas e ter, por sua vez, outras sub-causas. Cada uma das entradas principais (causas) pode ser tratada como um efeito e a análise ser executada em um nível mais baixo, e divisões adicionais podem ser feitas para qualquer que seja o nível de detalhe desejado. Concentrando-se no 5W2H, pode-se auxiliar na associação de uma causa secundária com uma categoria maior. O processo de categorização que ocorre durante o brainstorming pode ser útil na designação das categorias.

Causa Secundária

Causa Terciária Causa Terciária

Problema (Efeito)

Problema (Efeito)

Máquina

Meio Ambiente


218


4o.) Análise: Uma vez que o diagrama de causa-efeito tenha sido preenchido com as causas

identificadas, aquelas que podem conduzir a uma melhoria potencializada em uma dada situação devem ser determinadas. As causas mais prováveis devem ser selecionadas para uma investigação adicional. A Análise de Pareto é também útil para isolar as causas mais importantes.

Problema (Efeito)

Máquina

Método


219


8.4.15 Benchmarking

Benchmarking é um processo metodológico que compara o desempenho da organização com os melhores e, a partir daí, busca a superação por meio do desenvolvimento de ações dentro da empresa com este objetivo.

Simplificando:

Benchmarking é o processo de:

a. descobrir o que comparar; b. descobrir qual é o padrão de excelência; c. determinar que métodos ou processo produzem esses resultados; e d. decidir fazer as mudanças ou melhorias da própria maneira de fazer negócios, a fim de igualar ou

suplantar o padrão de referência de mercado, criando um novo padrão de excelência.

Comparar-se com os vitoriosos pode ser uma experiência bastante proveitosa. Se o seu negócio não está no topo da lista dos melhores, decerto ainda há algo por fazer. Cada ponto no ranking pode significar um melhor percentual no resultado e, conseqüentemente, uma maior lucratividade.

As empresas atuais não podem deixar de desenvolver quatro princípios fundamentais: aprender, inovar, colocar em prática e melhorar continuamente. Isso não muda nos dias de hoje e nem tampouco daqui para a frente. O que realmente mudará e seguirá mudando é a velocidade e a forma como isso vai acontecer. E quanto mais rápido forem executadas pela empresa, melhor será para ela.

O benchmarking é um processo poderoso para a melhoria da qualidade e pode trazer resultados altamente positivos se bem aplicado. Constitui-se em uma excelente oportunidade para gerar soluções potenciais na medida em que ele ajuda a determinar a eficácia de uma solução.

“Deixe o caminho batido ocasionalmente e mergulhe nos bosques. Certamente você achará algo que nunca viu antes.”

Alexandre Graham Bell.

� Sete passos para desenvolver um processo de benchmarking eficaz, que pode contribuir para um melhor entendimento:

1. CONCEPÇÃO

Benchmarking é o resultado de uma preparação cuidadosa. É importante prestar atenção para entender e levar adiante, de forma convergente, os elementos do benchmarking, decidir pelo projeto apropriado, envolver as pessoas certas e formar um time de benchmarking capacitado.

2. PLANEJAMENTO

Benchmarking, como acontece com qualquer outro projeto, deve ter um escopo de projeto definido, como também uma linha de tempo predeterminada para conclusão. Além de definir o que o programa deseja alcançar, deve-se definir o plano e fixar, por escrito, todos os detalhes para assegurar a aceitação da alta administração.

3. LEVANTAMENTO PRELIMINAR

O time de Benchmarking deve coletar dados do desempenho do ramo relativo ao objetivo do programa e processo definidos para identificar empresas com programas de classe mundial para estudo. Nesse fase, desenvolve ainda tarefas de suporte, que devem incluir: desenvolvimento de critério para selecionar as empresas-alvo, determinação das técnicas de coleta e fontes de pesquisa e forma de abordagem do parceiro para realização do benchmarking.


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4. SELEÇÃO DE DADOS

Nesse passo, o time seleciona as empresas com processos de classe mundial e desenvolve a seleção de dados a serem utilizados. Se o time determinar que visitar as escolhidas é o melhor método de busca de informações, a equipe escolhe as empresas que se encontram dentro dos critérios estabelecidos e organizam visitas de benchmarking nessas organizações.

5. ANÁLISE

Usando dados levantados, o time compara os processos e seus resultados para identificar potenciais áreas de melhorias. E tem condição, a partir daí, de identificar os elementos essenciais para o planejamento de implementação.

6. IMPLEMENTAÇÃO

Quando o estudo de benchmarking é completado e as recomendações para melhoria comunicadas a todas as partes afetadas, os responsáveis pela implementação estabelecem metas operacionais, planos e estratégias de mudança. A empresa deve assegurar que haverá o apoio necessário para a realização da mudança e garantir que os achados no benchmarking realizado sejam comunicados a todas as pessoas envolvidas nos processos-alvo. É importante nesta fase, divulgar os resultados de todo o trabalho a fim de gerar confiança e entusiasmo a todas as partes envolvidas.

7. AJUSTES

Como em todos os programas para a melhoria contínua, o time de benchmarking avalia e ajusta as mudanças realizadas no processo-alvo, bem como no próprio programa de desenvolvimento do benchmarking. E determina a freqüência necessária e seus prazos para a continuidade do processo.

Fontes para achar os parceiros ideais para a realização do benchmarking:

- Diários de comércio e publicações de negócios; - Clientes internos e externos; - Consultas a peritos de indústria; - Networking por seminários e organizações de profissionais; - Câmaras comerciais e associações de classe.

Critérios importantes a considerar durante a procura:

- Avaliações de empresas de destaque em publicações de negócios; - Desempenho financeiro, tecnologia, margens básicas de vendas, inovação de produtos ou serviços,

tamanho da organização, etc; - Opinião de clientes, fornecedores, etc.

Estreitando as possibilidades:

- Desenvolva uma matriz de critérios importantes para estudo; - Lembre-se de que nenhuma organização é melhor em todas as áreas; - Selecione vários parceiros e os melhores elementos de cada um.


221


8.5 PADRONIZAÇÃO

O ser humano convive com a padronização há milhares de anos e dela depende para sua sobrevivência mesmo que disso não tenha consciência. Imagine uma pequena tribo ou aldeia no passado: a alimentação básica era o peixe. Pescava-se de alguma forma até que alguém testou uma rede feita de cipós e pegou uma quantidade maior de peixes com menor trabalho. Evidentemente que os outros habitantes da aldeia, tendo em vista os resultados obtidos, passaram a utilizar a rede como método de pesca. Estava assim padronizado o método de pesca.

Mais tarde alguém julgou que seria melhor utilizar fios de juta do que cipós para fazer a rede. Tentou e isto resultou numa maior quantidade de peixes com menor trabalho. Os outros imediatamente adotaram a idéia (padronizaram).

Algumas observações são importantes para serem comentadas:

a. ninguém era obrigado a padronizar o método da pesca; fizeram isto somente porque dava melhor resultado;

b. a padronização é meio. O objetivo é conseguir melhores resultados; c. o método padronizado não é fixo: ele pode e deve ser melhorado para a obtenção de melhores

resultados. Se os resultados forem melhores os outros adotarão o método revisto; d. originalmente não havia a necessidade de se registrar o método padronizado. A aldeia era pequena e

todos aprendiam o novo método naturalmente. A memória da aldeia era a memória das pessoas. Hoje a sociedade é complexa e para garantir a padronização é necessário registrar de forma organizada (em papel ou memória de computador) e conduzir formalmente o treinamento no trabalho.

A padronização deve ser vista dentro das empresas, desta mesma forma, como algo que trará melhorias em qualidade, custo, cumprimento de prazo, segurança, etc.

� Que é Padronização?

Padronizar é reunir as pessoas e discutir o procedimento até encontrar aquele que for melhor, treinar as pessoas e assegurar-se de que a execução está de acordo com o que foi consensado.

Padrão: Referência a ser seguida.

“Nem um pouco do sucesso japonês na qualidade teria sido possível se nós não tivéssemos unido o progresso em controle da qualidade com avanços na padronização: eles são tão inseparáveis como as rodas de uma charrete. Se este relacionamento não é entendido, se a padronização for implantada de forma desordenada, então o controle da qualidade certamente será um fracasso”.

KAORU ISHIKAWA, 1984

“Não existe controle sem padronização.” J. M. Juran


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Padronização: Atividade sistemática de estabelecer e utilizar padrões.

Papel da Padronização no Gerenciamento:

a. Condição para manter a empresa sob controle;

b. Condição para manter domínio tecnológico;

c. Condição para praticar a delegação.

� Importância da Padronização?

PROCESSO DE PADRONIZAÇÃO

ESTABILIDADE NOS RESULTADOS

DELEGAÇÃO

AUTO-CONTROLE DO OPERADOR

LIBERAÇÃO DO GERENTE PARA MELHORIAS

CRESCIMENTO DAS PESSOAS

QUALIDADE DEFENSIVA

(PREVISIBILIDADE)

QUALIDADE OFENSIVA

(COMPETIVIDADE)

SATISFAÇÃO DO CLIENTE


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� Conceito de Processo

É um conjunto de tarefas ordenadas,interligadas e sucessivas, com início e fim definidos, através das quais são elaborados produtos e serviços.

Produtividade como taxa de valor agregado:

� Fatores Essenciais para Garantir o Cumprimento dos Padrões

• Os redatores dos padrões têm que atender às características básicas dos mesmos;

• As chefias têm que assumir seu papel quanto a: � Educação � Treinamento � Delegação � Liderança � Gerenciamento

• Os usuários dos padrões têm que participar da atualização dos mesmos, dando sugestões de melhoria e relatando anomalias.

MATERIAL

ENERGIA

INFORMAÇÕES

PROCESSO

SERVIÇO

PRODUTO

HARDWARE Equipamentos

e materiais

SOFTWARE Procedimentos

HUMANWARE Elemento Humano

C L I E N T E


224


� Iniciando o Treinamento no Trabalho

MA

TR

IZ

DE

T

RE

INA

ME

NT

O

Padrões Técnicos de Processo e/ou descrição

da função.

Redação participativa dos procedimentos

Padrões operacionais.

Montagem dos manuais de treinamento a partir

dos padrões operacionais desenhos, fotos, vídeo.

Treinamento de Encarregados ou Chefes de Turno

para Treinar.

Certificado Auto-Controle e Auto-Inspeção.

Treinamento no Trabalho.

Rotação Polivalência.

Delegação.


225


8.6 FORNECEDORES No tocante ao relacionamento comprador/fornecedor, empresas voltadas para a qualidade devem estabelecer especificações claras e conhecidas que contenham características da qualidade a que as matérias-primas, peças, equipamentos e/ou serviços fornecidos devem obedecer a fim de assegurar elevado padrão de qualidade. Ambos, fornecedor e comprador, devem ter confiança mútua, cooperação e uma determinação de mútua sobrevivência baseada nas responsabilidades das empresas para como público. Baseado neste espírito, ambas as partes devem sinceramente praticar alguns princípios, tais como:

1. Ambos, fornecedor e comprador, são totalmente responsáveis pela aplicação do controle da qualidade, com entendimento e cooperação entre seus sistemas de controle da qualidade.

2. Ambos, fornecedor e comprador, devem ser mutuamente independentes e promover a independência do outro.

3. O comprador é responsável por entregar informações e exigências claras e adequadas, de tal maneira que o fornecedor saiba precisamente o que vai fabricar.

4. Ambos, fornecedor e comprador, antes de entrar nas negociações, devem fazer um contrato racional com relação à qualidade, quantidade, preço, termos de entrega e condições de pagamento.

5. O fornecedor é responsável pela garantia da qualidade que dará satisfação ao comprador, sendo também responsável pela apresentação dos dados necessários, quando requisitados pelo comprador.

6. Ambos, fornecedor e comprador, devem decidir com antecedência sobre o método de avaliação, de vários itens, que seja admitido como satisfatório para ambas as partes.

7. Ambos, fornecedor e comprador, devem estabelecer no contrato os sistemas e procedimentos através dos quais podem atingir acordo amigável de disputas, sempre que qualquer problema ocorrer.

8. Ambos, fornecedor e comprador, levando em consideração a posição do outro, devem trocar informações necessárias à melhor condução do controle da qualidade.

9. Ambos, fornecedor e comprador, devem sempre conduzir de maneira eficaz as atividades de controle dos negócios tais como pedido, planejamento de produção e estoque, trabalho administrativo e sistema, de tal maneira que o relacionamento deles seja mantido numa base amigável e satisfatória.

10. Ambos, fornecedor e comprador, quando estiverem tratando de seus negócios, devem sempre levar em conta o interesse do consumidor.


226


9.1 SISTEMA DE AVALIAÇÃO DA QUALIDADE

PROGRAMA GAÚCHO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE

Missão Visão de Futuro

Promover a disseminação do uso das ferramentas e conceitos da Gestão pela Qualidade Total no Estado do Rio Grande do Sul como forma de atingir os resultados das organizações e a realização das pessoas.

Tornar nossa região referência mundial na obtenção de resultados através da aplicação de métodos de Gestão pela Qualidade.

9. Práticas da Qualidade e Resultados


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9.1.1 Histórico O programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade (PGQP) foi lançado em outubro de 1992, com o objetivo de estimular, articular e promover ações visando tornar competitivos os produtos e serviços das organizações do RS, por meio da melhoria da qualidade e produtividade.

Com o objetivo de abranger todos os setores e regiões do Estado, o Programa Gaúcho está estruturado em comitês setoriais e regionais, que têm o papel de potencializar as ações da entidade e facilitar o acesso das organizações a ela.

A seguir, é apresentado um breve histórico do PGQP, com os fatos mais marcantes da sua trajetória:

⇒ 1992 – lançamento do PGQP – Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade ⇒ 1993 – desenvolvimento do Sistema de Avaliação ⇒ 1994 – realização do primeiro ciclo de avaliação ⇒ 1996 – Prêmio Qualidade RS – 1a. Edição ⇒ 1999 – nasce a Associação Qualidade RS ⇒ 2000 – certificação ISO 9002 ⇒ 2001 – parcerias internacionais: convênios com a FUNDIBEQ – Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad e com a ASQ – American Society for Quality – lançamento do PortalQualidade.com ⇒ 2002 – Atualização da marca – lançamento do Troféu Diamante – articulação para a criação do MBC – Movimento Brasil Competitivo. 9.1.2 Níveis de Avaliação O Sistema de Avaliação do PGQP possui três níveis de avaliação, mantendo a correlação com os critérios do Prêmio Nacional da Qualidade, como apresentado no quadro abaixo:

8 Critérios

27 Itens

47 Tópicos

NÍVEL 1 250 pontos

Sistema incipiente,

estágio inicial

NÍVEL 2 500 pontos

Sistema adequado Bons resultados

NÍVEL 3 750 pontos

Sistema e resultados bons a excepcionais; prioriza a busca da

Excelência; preparação para o PNQ


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9.1.3 Conceitos e valores-chave do Sistema de Avaliação

1. Liderança

2. Visão de Futuro

3. Qualidade Centrada no Cliente

4. Responsabilidade Pública e Cidadania

5. Gestão Baseada em Fatos

6. Gestão da Inovação

7. Participação e Desenvolvimento das Pessoas

8. Resposta Rápida / Agilidade

9. Foco nos Resultados e Valor Agregado

10. Aprendizado Pessoal e Organizacional

11. Perspectiva de Sistemas


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9.1.4 Prêmio Qualidade RS O Prêmio Qualidade RS (PGQP) é um reconhecimento do PGQP às organizações que mais se destacaram na busca pela melhoria contínua do seu sistema de gestão.

A figura a seguir apresenta a relação entre os níveis de avaliação em que as organizações participam no Sistema de Avaliação (SA) e as modalidades pelas quais elas concorrem ao PQRS. Uma organização só poderá se candidatar na modalidade correspondente ao nível em que participou do SA.

9.1.5 Estrutura dos Critérios de Avaliação

A figura representa o Modelo de Excelência adotado pelo PGQP e simboliza o relacionamento entre a organização, considerada como um sistema adaptável gerador de produtos e informações, e seu ambiente organizacional e tecnológico, além do próprio ambiente externo.

Fonte: Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade. Critérios da Excelência 2003.


230


9.1.6 As dimensões de avaliação do Sistema Gerencial Enfoque, Aplicação e Resultados constituem-se nas três dimensões de avaliação do desempenho organizacional. Refere-se aos processos e práticas escolhidas para gerenciar a organização e os métodos utilizados, ou seja, analisa como o sistema de gestão funciona, a forma através da qual o critério de avaliação é atendido.

Refere-se à extensão através da qual o enfoque é implementado, considerando-se a disseminação e cobertura dos fatores aplicáveis ao critério de avaliação, tais como, áreas, unidades, filiais, produtos e serviços, processos ou atividades, mercados, grupos de clientes, fornecedores, funcionários, etc. Analisa também se as práticas adotadas têm uso continuado.

Refere-se às conseqüências da implementação das dimensões Enfoque e Aplicação. A avaliação de um resultado inclui o seu desempenho atual frente a referenciais comparativos, a tendência do resultado em relação ao seu histórico e a relevância do mesmo.

ENFOQUE

APLICAÇÃO

ENFOQUE

Enfoque

Aplicação Resultados

Algumas premissas importantes Não há uma única

estrutura organizacional “certa” e igual para todas

as empresas

Não há uma única maneira “certa” de

gerenciar pessoas para todas as empresas

Não há uma única metodologia “certa” para

gerenciar as empresas


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→→→→ Metodologia: Esta dimensão se refere-se ao “como” os requisitos de avaliação são atendidos, considerando o uso de um raciocínio sistêmico, organizado e definido. Suas características podem ser exemplificadas como:

• Estabelecimento do resultado esperado • Processo projetado • Enfoque preventivo

A metodologia deve valer-se de instrumentos gerenciais que sustentam a facilitam a aplicação dos métodos. É importante observar que as ferramentas são necessariamente derivadas dos métodos e podem suportar mais de uma metodologia. Alguns exemplos: Tabelas, Diagramas, Gráficos, Fluxogramas, Planos de ação, Check-list, Diagrama de causa-efeito, Kanban, Registros / atas, outros.

→→→→ Aplicação: Aplicação é a dimensão de avaliação que cobre as questões referente ao grau de uso e de cobertura dos fatores aplicáveis. Por exemplo:

• Variedade de produtos e serviços • Segmentos de mercado • Grupos de clientes • Grupos de fornecedores • Número de áreas funcionais • Filiais

→→→→ Freqüência: Esta dimensão de avaliação representa a periodicidade de usa da metodologia. Suas características podem ser exemplificadas por:

• Periodicidade temporal (mensal, ...) • Periodicidade situacional (quando da realização da análise...) • Periodicidade condicional (sempre que o resultado for...)

→→→→ Evolução: Evolução diz respeito aos fatores relativos aos resultados obtidos com a prática dos métodos aplicados. É avaliada apenas no critério 7. Suas características podem ser exemplificadas por:

• Tendência de melhoria • Nível de desempenho comparado com referências pertinentes ou de excelência • Decorrência de metodologias aplicadas freqüentemente

O Enfoque está relacionado ao seguinte conceito:

O Aplicação está relacionado ao seguinte conceito:

O Resultado está relacionado ao seguinte conceito:

Importante: o termo início de enfoque e aplicação envolve a existência de métodos definidos e adequados à maioria das exigências, aplicados com freqüência regular e disseminados para a maioria dos principais fatores aplicáveis.


232


9.1.7 Critérios de Avaliação – Nível 1

1. LIDERANÇA – 35 pontos

É o critério chave para a avaliação de como o principal executivo e demais líderes se envolvem na melhoria do desempenho e no atendimento das necessidades das partes interessadas. O critério também examina como os valores e diretrizes organizacionais são promovidos e como o desempenho global da organização é analisado criticamente.

2. ESTRATÉGIAS E PLANOS – 30 pontos

Este critério examina como a organização define suas escolhas estratégicas e as desdobra em planos de ação para todas as áreas pertinentes, com o objetivo de dar sustentação às estratégias e conduzir a um desempenho cada vez melhor. Avalia também como a organização define um conjunto de indicadores que permitam acompanhar o seu desempenho.

3. CLIENTES – 30 pontos

Este critério examina como a organização identifica as necessidades dos clientes e dos mercados e como estabelece canais de relacionamento com os mesmos, visando a dar tratamento às suas demandas. Avalia também os mecanismos utilizados pela organização para se tornar conhecida no mercado e pelos clientes, criando credibilidade e imagem positiva; e como gerencia a satisfação dos clientes e estabelece ações de intensificação da fidelidade dos mesmos.

4. SOCIEDADE – 15 pontos

Este critério examina como a organização atua de forma responsável, ética e transparente, contribuindo para o desenvolvimento social e econômico. Avalia também como são minimizados os impactos associados as suas atividades sobre o meio ambiente e a sociedade e como são desenvolvidas ações de apoio à comunidade.

5. INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO – 30 pontos

Este critério examina a gestão das informações necessárias para o gerenciamento das atividades da organização e para a promoção da melhoria do desempenho e da competitividade. Avalia os métodos utilizados para identificar e tornar disponíveis estas informações, incluindo as informações comparativas. Também trata do compartilhamento dos conhecimentos adquiridos e sua utilização para agregar valor aos clientes.

6. PESSOAS – 30 pontos

Este critério trata das práticas relacionadas à organização do trabalho e ao desenvolvimento das pessoas. Também são analisados os esforços para criar um ambiente propício à melhoria do desempenho.

7. PROCESSOS – 30 pontos

Este critério avalia as ações de gerenciamento dos processos que agregam valor à organização, dos processos suporte, de fornecedores e de gestão financeira, visando a suportar suas estratégias.

8. RESULTADOS – 50 pontos

Este critério examina a evolução do desempenho da organização e o uso de referencias comparativos. Este desempenho deve decorrer de métodos aplicados.


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• MENSAGEM FINAL DO AUTOR

� A Qualidade é um Caminho, ... e não um fim em sim mesmo.

Onde,

� Muitos se aventuram, no entanto, não levam na bagagem determinação e entusiasmo suficientes, e desistem.

� Outros, encorajados, seguem sem um mapa do conhecimento e se perdem no meio do caminho, e também desistem.

� Poucos se apaixonam verdadeiramente e vibram a cada conquista, e

... nos momentos de dificuldades encontram apoio nas pessoas que integram a equipe,

... constroem pontes para transpor os obstáculos,

... compartilham vitórias e aprendem nas derrotas,

... investem continuamente no aprimoramento dos talentos,

... fixam metas e lutam com garra e entusiasmo, e

... quando exaustos, olham para o alto e encontram luz e direção.

a estes,

... o universo premia com o que denominamos de

SUCESSO!

Arno Ernélio Henn


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• REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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CHRISTIANO OTTONI, 5a. Edição – 1992. 3. Campos, Vicente Falconi. “Qualidade Total Padronização de Empresas”. Editora FUNDAÇÃO

CHRISTIANO OTTONI, 4a. Edição – 1991. 4. Barros, Claudius D’Artagnan C. “Excelência em Serviços – Uma questão de sobrevivência no mercado”.

Editora Qualitymark – 1999. 5. Sistema de Avaliação – 2003. Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade. Guia de Avaliação Nível I. 6. Ribeiro, Haroldo. “5S Housekeeping – Base para a Qualidade Total”. Editora Casa da Qualidade – 4a. Edição

– 1994. 7. Conway Quality, Inc. “Caçadores de Desperdícios”. Editora Qualitymark – 1996. 8. Chiavenato, Idalberto. “Recursos Humanos” – Edição Compacta. Editora Atlas – 6a. Edição – 2000. 9. Junqueira, Luiz Augusto Costacurta. “Negociação – Tecnologia e Comportamento”. COP Editora, 11a. Edição

– 1995. 10. Deep, Sam & Susssman, Lyli. “Torne-se um Líder Eficaz”. Editora Campus. 1998. 11. Ribeiro, Lair. “O Sucesso não Ocorre por Acaso”. Editora Moderna. 1999. 12. Hersey, Paul e Blanchard, Kenneth H.. “Psicologia para Administradores”. Editora Pedagógica e

Universitária – E.P.U. 3a. Reedição – 1982. 13. Matos, Francisco Gomes de. “Empresa Feliz”. Editora Makron Books – 2a. edição. 1996. 14. Tranjan, Roberto Adami. “A Empresa de Corpo, Mente & Alma”. Editora Gente – 2a. Edição – 1997. 15. Matos, Francisco Gomes de. “Estratégia de Empresa”. Editora Makron Books – 2a. Edição – 1993. 16. Hartmann, Luiz Fernando. “Gerenciamento Total”. Editora Grafocem Impressos Gráficos – 4a. Edição – 1998. 17. Hartmann, Luiz Fernando. “Planejamento Estratégico”. Editora COMETA – 2a. Edição – 1996. 18. Hindle, Tim. “Como Liderar Reuniões” – Série Sucesso Profissional. PubliFolha – 1999. 19. Ramos, Cosete. “Pedagogia da Qualidade Total”. Editora Qualitymark – 1994. 20. Arioli, Edir Edemir. “Análise e Solução de Problemas”. Editora Qualitymark – 1998. 21. Revista “Venda Mais”. Ano 6 – No. 79 – 2000. Edição de Novembro – páginas 28 e 29. 22. Tifany, Paul. “Planejamento Estratégico - Série para Dummies”. Editora Campus – 1999. 23. Denton, D. Keith. “Organização Horizontal – Além da Satisfação Total do Cliente”. Editora Lexington Boobs

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1999. 29. Ribeiro, Carlos Reinaldo Mendes. “A Empresa Holística” Editora Vozes – 4a. Edição. 1993.

gestão empresarial (qalidade total)

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