gestÃo empresarial

Gesto Empresarial

Gesto Empresarial

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Mauro Crte Real

Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informaes www.iesde.com.br

Mauro Crte Real

Gesto Empresarial

IESDE Brasil S.A.Curitiba

2012

Edio revisada


2008 IESDE Brasil S.A. proibida a reproduo, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorizao por escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.

CIP-BRASIL. CATALOGAO-NA-FONTESINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ __________________________________________________________________________________C855g

Crte Real, Mauro, 1939- Gesto empresarial / Mauro Crte Real. - ed., rev. - Curitiba, PR : IESDE Brasil, 2012. 162p. : 28 cm

Inclui bibliografia ISBN 978-85-387-2857-3

1. Administrao de empresas. 2. Planejamento empresarial. I. Inteligncia Educacional e Sistemas de Ensino. II. Ttulo.

12-4740. CDD: 658.4012 CDU: 005.51

06.07.12 19.07.12 037148 __________________________________________________________________________________

Capa: IESDE Brasil S.A.

Imagem da capa: IESDE Brasil S.A.

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O presente material trata da Gesto Empresarial de uma forma bsica e resumida,

mas inclui o essencial para qualquer espcie ou categoria de organizao, formal

ou informal, grande ou pequena, com ou sem fins lucrativos.

O texto conceitual, mas tambm prtico, objetivo, pragmtico. Passamos a

maior parte da nossa vida profissional fazendo gesto em empresas de diversos

portes, pblicas, privadas e ONGs. Dividimos o tempo com a funo docente e de

consultoria. O contedo integra, de forma evidente, nossas atividades como gestor

e como professor consultor.

Apresentamos a gesto segundo cinco focos distribudos pelas aulas. No primeiro,

tratamos do conceitual da gesto. No segundo, das funes de gesto. J no terceiro,

dedicamo-nos s funes estratgicas de gesto. O quarto trata das funes

operacionais de gesto e o ltimo, da contextualizao da gesto no milnio. Dessa

forma, abrangemos a gesto em todos os seus aspectos essenciais.

Em cada aula, iniciamos com as perguntas-chave que sero respondidas ao longo

do texto. Ao final de cada aula, inserimos um resumo e, em seguida, uma reflexo ou

tarefa (atividade) constituda de questes a serem respondidas e confrontadas com

o texto correspondente. Segue-se um quadro que tem por ttulo Mitos, realidades e

verdades. Depois, apresentamos dicas de estudo. Alm disso, oferecemos uma auto-

avaliao para ser exercitada pelo aluno, conferindo com a grade de respostas.

Tudo isso com uma s finalidade: facilitar a aprendizagem do aluno. Aprender

uma necessidade dos que almejam progredir. E aprender a aprender no s uma

necessidade dos alunos de disciplinas como essa, mas tambm das empresas que

almejam sobreviver com sucesso.

Seja bem-vindo disciplina de Gesto Empresarial. Desejamos que faa uma boa

gesto da sua aprendizagem.

Cordialmente,

Mauro Crte Real


O que gesto?O que valor?

ResumoPodemos considerar que gesto:

:: uma arte;

:: aplicao de tcnicas;

:: aplicao de tecnologias;

:: uma cincia;

:: uma disciplina;

:: a busca da eficcia para alcanar os objetivos da empresa;

:: a busca da eficincia para alcanar esses objetivos;

:: o alcanar dos objetivos por meio da utilizao das funes admi-nistrativas essenciais.

E que valor:

:: a relao entre os benefcios recebidos pelos clientes ou consumi-dores e o seu custo para eles;

:: pode ser criado, desenvolvido ou agregado organizao;

:: tal como percebido pelos clientes ou consumidores da empresa, pelos acionistas e colaboradores;

:: o estabelecimento de uma proposio de valor da empresa, de seus produtos e servios;

:: e desenvolvimento de vantagens competitivas.


10 Conceito de gesto e concepo de valor

Conceito de gesto e concepo de valor

Mauro Crte Real*

GestoGesto, uma palavra quase mgica que aparece em quase tudo. Todo mundo usa. Fala-se muito,

pratica-se pouco. H muita confuso sobre gesto, boa gesto, m gesto e assim por diante. A falta de gesto ou a gesto de baixa qualidade, assim como a ausncia de profissionalismo em gesto, esto por trs da maioria dos fracassos empresariais.

O que gesto?Originria do latim gestione, a palavra se refere ao ato de gerir, gerenciar, administrar. Portanto,

o mesmo que administrao. (AURLIO, 1999; LAROUSSE, 1999). Em ingls management (PASSWORD, 1998). Gesto, essa palavrinha mgica, pode ser considerada a mais importante combinao de tcni-ca, tecnologia, arte e disciplina para buscar o sucesso empresarial na atualidade. Em sntese, podemos dizer que gesto ao. (REDWOOD et al., 2000)

Peter Drucker certamente o maior consultor de empresas vivo e possivelmente tambm o mais importante da histria das organizaes em todos os tempos. Vejamos o que ele diz sobre empre-sas ou negcios afinal, todas as empresas no so efetivamente negcios?

Vistos de fora, os negcios podem parecer um jogo de azar aparentemente ilgico no qual qualquer idiota pode ven-cer, desde que seja implacvel. Mas assim, naturalmente, que qualquer atividade humana se parece para um obser-vador externo, a menos que possa ser mostrada como tendo uma finalidade, uma ordem, uma sistemtica, ou seja, a menos que possa ser apresentada como o conhecimento generalizado de uma disciplina. (DRUCKER apud MAGRETTA, 2002, p. 12).

Em suma, a gesto tem uma finalidade, uma ordem, uma sistemtica, o conhecimento genera-lizado de uma disciplina. Mas gesto tambm arte, tcnica, tecnologia e cincia.

ArteDiz o Aurlio que arte a capacidade que tem o ser humano de pr em prtica uma ideia

valendo-se da faculdade de dominar a matria. J o Larousse explica que o modo pelo qual se obtm xito, habilidade. Napoleo e Maquiavel tratavam da arte da guerra.

Mestre em Administrao. Especialista em Marketing pela UFRGS. Professor de Gesto Empresarial e de Marketing na Ulbra. Professor convidado da UFMG, FGV-SP e Universidad Catlica del Uruguay.Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

mais informaes www.iesde.com.br

Conceito de gesto e concepo de valor 11

A arte difere da cincia pelo subjetivismo e pela ausncia do mtodo cientfico: mais tcnica do que tecnologia, inspirao, criatividade, sensibilidade. Enfim, a natureza da arte revela-se indefinvel, sendo uma atividade humana que percebemos como especfica, mas com contornos variveis ou ins-tveis. Quando se trata com pessoas na ao de gesto, muitas e muitas vezes se usa mais arte do que tcnica, tecnologia ou cincia. Liderar pessoas uma arte. Por isso inclumos a arte na concepo essen-cial da gesto: a gesto tambm uma arte. Como bem o afirma Follet (apud DAFT, 2005, p. 5), gesto a arte de conseguir fazer as coisas atravs das pessoas.

TcnicaA tcnica refere-se ao modo de fazer as coisas, uma prtica de como fazer as coisas, o conhecido

know-how. a ao ou conjunto de procedimentos que constituem uma atividade, gerado no conheci-mento emprico de como fazer e tambm gerando tal conhecimento. Note-se que o conhecimento em-prico aquele derivado diretamente das coisas, derivado da observao da realidade ou baseado na experincia direta e, portanto, sem carter cientfico, embora possa ser verdadeiro e funcional. Muito da gesto emprico.

A tcnica desenvolvida e utilizada na soluo de pro-blemas simples do dia a dia das empresas. Dessas aes, re-sulta um conhecimento emprico acumulado que serve de base ao, sem contudo conter as explicaes ou razes do funcionamento dessa ao, sem aprofundar o conhecimento acerca do fenmeno. Assim, a tcnica e o conhecimento tcnico nascem, produzem-se e se mantm na prpria ao. A gesto em grande parte tcnica (CRTE REAL, 2005, p. 11).

TecnologiaJ a tecnologia concentra ferramentas tcnicas e cientficas e as utiliza de forma sistmica. Tam-

bm se refere ao modo de fazer as coisas, mas busca, por meio da cincia, ultrapassar as fronteiras da ao, decompondo-a, buscando a descrio lgica do como, do porqu, criando um sistema ou corpo de conhecimentos, o know-why de modo lgico, com maior grau de certeza.

O retorno ao concreta, tcnica, mas agora de modo lgico, cientfico, constitui a tecno-logia (CRTE REAL, 1999, p. 11). Na prtica, ela o como fazer mais o por que fazer (know-how + know-why). Podemos dizer que a tecnologia a tcnica que frequentou a universidade... A gesto tambm uma tecnologia.

CinciaA gesto tambm pode ser considerada como uma cincia (AURLIO, 1999), pois tem um campo

prprio: constitui um conjunto de conhecimentos sociais historicamente acumulados, dotados de uni-versalidade e objetividade que permitem sua transmisso. E os conhecimentos da gesto tambm so estruturados com mtodos, teorias e linguagem prprios, que visam a orientar as atividades humanas. Em muitos dos seus momentos, a gesto utiliza o mtodo cientfico.

Gesto arte? Tcnica? Tecnologia? Cincia? Disciplina?



Outra viso de gestoPor outro lado, Magretta (2002, p. 21), reflete sobre o mesmo tema e conclui conforme a seguir.

Por que trabalhamos juntos e como o fazemos?::

Criamos organizaes para alcanar objetivos que sozinhos nunca alcanaramos.::

Desempenho conjunto no tempo, no custo, com satisfao. No tempo certo, conveniente, o me-lhor possvel. A um custo exequvel, conveniente, o menor possvel. Com satisfao dos consumidores e clientes e para a empresa, seus proprietrios, acionistas, investidores.

E o porqu da gesto?J entendemos que gesto arte, tcnica, tecnologia ou cin-

cia, uma disciplina. Mas, e o porqu da gesto? Com que objetivos se pratica tudo isso no ato de gerir ou administrar? Existe um sentido para tudo isso: exatamente o de realizar os objetivos da empresa.

Daft (2005, p. 5) disse muito propriamente que gesto ou ad-ministrao a realizao dos objetivos organizacionais de uma for-ma eficaz e eficiente, por meio do planejamento, da organizao, da liderana e do controle dos recur-sos organizacionais.

Atingir, alcanar ou realizar os objetivos de forma eficaz e eficiente implica compreender adequada-mente o sentido desses dois termos to parecidos (semanticamente) e to diferentes (objetivamente).

Eficazmente: eficciaA eficcia refere-se ao desempenho, efetiva conquista dos resultados. A eficcia organizacional

o grau em que uma empresa alcana um objetivo estipulado. Significa que a organizao bem-sucedida na realizao daquilo que quer realizar (DAFT, 2005, p. 8): a organizao atinge os resultados programados.

Eficientemente: eficienteA eficincia refere-se qualidade das aes e dos recursos utilizados para atingir o objetivo esti-

pulado. o fazer de forma bem-feita, o atingir os objetivos bem. A melhoria da qualidade, o aumento da produtividade e a otimizao de recursos e processos so eficincia.

E como se pode ver no conceito de gesto que estamos analisando, no basta que os objetivos sejam alcanados (eficcia): tambm preciso que eles o sejam da melhor maneira possvel (eficincia).

Funes ou ferramentasAinda analisando o conceito de gesto de Daft, constatamos que os objetivos, eficaz e eficien-

temente alcanados, foram-no por meio do pla ne jamento, da organizao, da liderana e do controle

Gesto a disciplina que torna possvel o

desempenho conjunto.



dos recursos organizacionais. Ora, planejamento, organizao, liderana e controle dos recursos orga-nizacionais nada mais so do que quatro das cinco funes administrativas essenciais. Ento, o concei-to pode ser assim expresso: gesto ou administrao a realizao dos objetivos organizacionais de uma forma eficaz e eficiente, por meio das funes administrativas essenciais.

Concepo de valorSe a gesto o alcanar dos objetivos empresariais, o que representam esses objetivos ou o que

representado por eles? Os valores. Em nenhum tempo da histria se tratou tanto desse conceito. Estamos vivendo a era do valor e nenhum conceito associado gesto mais importante, pois gesto ou gerir criar, desenvolver ou agregar valor a uma organizao. A cadeia de valor, a sequncia de ati-vidades e fluxos de informao que uma empresa e seus fornecedores devem executar para projetar, produzir, comercializar, entregar e dar suporte a seus produtos e servios, ou seja, o valor, foi criada por Porter (apud KOTLER, 2002, p. 66) em sua paradigmtica obra Vantagem Competitiva.

Agregar valor tornou-se uma expresso comum e desprovida de maior responsabilidade. Virou moda falar em agregar valor, como se isso fosse bvio, mas no . Valor para quem? Como? Qual a mtrica (medida) usada para definir o quantum? Se no alcanamos essas definies, sendo modismo, desmoralizamos o bom conceito pela sua vulgarizao e sua inconsequncia, de modo que precisamos recuperar isso. Na verdade, trata-se de uma verdadeira mudana de paradigma!

Para acionistas, clientes, parceiros estratgicos e funcionrios preciso criar ou agregar valor em tudo que importante (DORLEY III; DONOVAN, 2000, p. 13). E para isso preciso empenho, estratgia e capacidade (conhecimento, cultura empresarial, processos, liderana).

Quem a chave do valor?A chave para o valor o cliente ou consumidor (customer equity). O valor do cliente fundamen-

tal: sem ele, no h empresa viva. Para Rust (RUST; ZITHALM; LEMON, 2001, p. 16), o valor do cliente de uma empresa o total dos valores de consumo do cliente ao longo de sua vida de consumo naquela empresa. Trata-se, portanto, de toda a vida de consumo do cliente. Assim, descobrir as vantagens com-petitivas que a empresa tem em relao ao cliente fundamental.

Rust descreve o valor da marca, o valor de reteno e o valor do valor. As marcas (qualidade presumida, status, desejo, informao) e a reteno (estmulos propiciados pela empresa, bonificaes, entrega automtica etc.) influenciam menos que o valor do valor.

O que valor?Kotler (2000, p. 33) considera que valor a razo (matemtica) entre o que o cliente, ou consumi-

dor, ou proprietrio, ou acionista recebe e o que ele d em troca (qualidade, preo, convenincia, lucro). Podemos at fazer uma frmula do valor. Vejamos.

O que valor?



BenefciosValor =

Custos

Benefcios funcionais + operacionais + monetriosCustos monetrios + de tempo + de energia + psicolgicos

Kotler fala de clientes externos, mas tambm dos clientes proprietrios, dos clientes investidores (acionistas) e dos clientes internos (funcionrios). O valor tambm existe para acionistas e funcion-rios. Para os acionistas, relaciona-se com suas participaes, quotas ou aes, lucros e dividendos. Para os funcionrios, relaciona-se com suas satisfaes, sejam de realizao (profissionais), sejam econmi-cas ou financeiras, incluindo-se a os salrios e outras vantagens recebidas.

Podemos dizer tambm que valor um equivalente em dinheiro, justo e apropriado, por alguma coisa venda (WEBSTER, 1996, p. 816).

Jack WelchJack Welch, presidente e autor do fenmeno General Eletric, considerado o maior executivo do

mundo. Philip Kotler, por seu lado, considerado o maior homem de marketing do mundo. Na introdu-o a um captulo de seu livro Marketing para o Sculo XXI (p. 75), ele cita Welch:

Estamos na dcada do valor. Se voc no conseguir vender um produto da melhor qualidade pelo menor preo do mundo, voc estar fora do jogo [...] a melhor maneira de reter seus clientes imaginar constantemente como lhes dar mais por menos.

O autor deixa claro, ao dizer mais por menos, que existe uma percepo disso (mais subjetiva do que objetiva) e que existe uma proposio de valor que percebida e aceita pelos clientes.

PercepoNa verdade, quando se trata de valor, a percepo fundamental. O valor no um dado pura-

mente objetivo: embora inclua dados objetivos, subjetivo, depende da percepo de quem atribui um determinado valor a alguma coisa. Podemos ento tratar de valor percebido pelos clientes, sejam externos, internos ou investidores. Um valor, quando no percebido, deixa de ser um valor real para a empresa, cabendo a ela suprir esse gap (diferena, falha). A percepo influencia ambos os lados da troca proposta ou realizada pela empresa, relativizando tanto o montante recebido pelo cliente como o que ele paga: o jogo de percepes tem duas mos.

Proposio de valorToda oferta de um produto ou servio por uma empresa uma proposio de valor. Quando os

produtos ou servios de uma empresa atendem s necessidades e aos desejos de um comprador, e este considera justo o preo pago, o negcio produziu valor para o comprador e a proposio de valor funcionou (TUCKER, 1999, p. 29).

Vantagem competitivaEstamos vivendo uma revoluo no conceito e na prtica do valor, inclusive no sentido globali-

zado. Os novos ambientes de negcios mudam rapidamente e o valor tambm. Muda e migra, de uma



empresa para outra, de um produto ou servio para outro, de uma marca para outra (SLYWOTZSKY, 1996, p. 19). Agregando valor ao seu negcio, voc tem as referncias prticas para traduzir a exigncia do cliente por maior valor em novas e eficazes fontes de vantagem competitiva (TUCKER, 1999, p. 23).

Vantagem competitiva uma estratgia que gera o valor que sua empresa capaz de praticar com competncia maior do que os concorrentes e difcil, ou muito dispendiosa, de ser imitada (HITT et al., 2002, p. 5). No mundo empresarial de hoje, a criao e a manuteno de uma vantagem competitiva pode significar a diferena entre a vida e a morte de uma organizao (WAGNER III et al., 2000, p. 3).

AtividadesProponho fazermos juntos uma reflexo a respeito do conhecimento apresentado. Sugiro que

primeiro voc responda s questes por escrito no espao disponvel e depois leia e analise novamente o texto, comparando-o com suas respostas. Se for o caso, corrija-as. Todas as respostas esto contidas no texto.

1. Por que gesto arte?

2. Por que gesto tcnica?

3. Por que gesto tecnologia?

4. Por que gesto uma disciplina?

5. Para que se faz gesto?

6. O que eficincia?

7. O que eficcia?

8. O que gesto?

9. Qual a relao entre gesto e objetivos?

10. possvel aprender gesto?

11. possvel criar, mudar, migrar valor?

12. Quem determina o valor: a empresa ou o mercado?

13. O que o valor tem a ver com a vantagem competitiva?Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,



14. O que vantagem competitiva?

15. Quem a chave do valor?

16. Como voc faria a frmula do valor?

17. Qual a relao do valor com a sua percepo?

18. O que uma proposio de valor?

19. Por qual informao o valor matria-prima essencial para a gesto?

20. possvel haver gesto sem haver a gesto de valor?

Mitos, realidades e verdadesSobre o conceito de gesto e concepo de valor existem mitos, realidades e verdades. Vamos

apresentar um quadro em que isso aparece de forma sintetizada.

Mito a representao de fatos distorcidos.::

Realidade aquilo que existe efetivamente, independentemente de ser bom ou ruim.::

Verdade a coisa verdadeira ou certa o que estamos propondo nesta disciplina.::

Vejamos quais mitos, realidades e verdades encontramos em relao aos temas estudados:

Conceito de gesto e concepo de valorMitos Realidades Verdades

O gestor j nasce feito, no pre-cisa aprender. No se desenvol-vem gestores: o gestor uma espcie de super-homem, com status invejvel. E o valor que im-porta o valor da empresa.

O gestor improvisado na fun-o: assume por tempo de casa ou por mrito, no precisando se desenvolver. A empresa no persegue os seus valores e des-conhece os valores dos clientes e dos consumidores.

Gesto uma disciplina, arte, tcnica, tecnologia e cincia. O valor que importa o do cliente e o do consumidor, aquele que a empresa capaz de oferecer com vantagem sobre a concor-rncia, de forma lucrativa.

Ampliando conhecimentosSugiro a leitura dos livros O que Gerenciar e Administrar, de Joan Magretta, e Administrao, de Richard Daft.



RefernciasCRTE REAL, Mauro. Marketing de Tecnologia. Porto Alegre: Sebrae-RS, 1999.

DAFT, Richard. Administrao. So Paulo: Pioneira, 2005.

DORLEY III; Thomas L.; DONOVAN, John M. Crescimento Organizacional Baseado em Valor. So Paulo: Futura, 2000.

DRUCKER, Peter F. Inovao e Esprito Empreendedor. So Paulo: Pioneira, 1986.

FERREIRA, Aurlio Buarque de Holanda. Novo Aurlio Sculo XXI: o dicionrio da lngua portuguesa. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1999.

GRANDE dicionrio Larousse cultural da lngua portuguesa. So Paulo: Nova Cultural, 1999.

HITT, Michael et al. Administrao Estratgica: competitividade e globalizao. So Paulo: Thomsom, 2002.

MAGRETTA, Joan. O que Gerenciar e Administrar. Rio de Janeiro: Campus, 2002.

PASSWORD: English dictionary for speakers of Portuguese. 2. ed. So Paulo: Martins Fontes, 1998.

PORTER, Michael. Estratgia Competitiva: tcnicas para a anlise da indstria e da concorrncia. Rio de Janeiro: Campus, 1991.

REDWOOD, Stephen et al. Gesto da Ao. So Paulo: Makron, 2000.

RUST, Roland T. et al. O Valor do Cliente: o modelo que est reformulando a estratgia corporativa. Porto Alegre: Bookman, 2001.

SLYWOTZKY, Adrian et al. A Estratgia Focada no Lucro: the profit zone. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

TUCKER, Robert B. Agregando Valor ao seu Negcio. So Paulo: Makron, 1999.

WAGNER III, John et al. Comportamento Organizacional. So Paulo: Saraiva, 2000.


ResumoCom o estudo das organizaes que aprendem, conclumos o primeiro

foco da nossa disciplina; os conceitos essenciais de gesto. Recapitule-

mos os aspectos que foram estudados: constituem conceitos essenciais

de gesto os que se referem concepo de valor, ao empreendedoris-

mo como condio de gesto e s organizaes que aprendem como

filosofia de gesto.

Gesto a disciplina que torna possvel o desempenho conjunto para desenvolver valor. a utilizao de recursos para a realizao dos objetivos organizacionais de uma forma eficiente e eficaz, por meio do planejamento, da organizao, da liderana e do controle dos recursos organizacionais. empreender e aprender.

E podemos considerar que:

:: empreendedorismo a atividade empreendedora de algum que

est engajado num empreendimento, reconhece vivel uma ideia

para um produto ou servio, um negcio, e o leva adiante;

:: o comprometimento com o empreendedorismo leva inovao, que

se nutre na mudana para criar valor, e que o empreendedor tem

senso de oportunidade.

:: internamente nas empresas, empreendedorismo o estmulo ao de-

senvolvimento do intrapreneur ou empreendedor interno;

:: so caractersticas dos empreendedores, a autonomia, a disposio

para correr riscos, a agressividade em relao concorrncia e a pr -

-atividade;

:: preciso mudar o paradigma de uma organizao que trabalha roti-

neiramente para o de uma organizao que aprende;

:: preciso adotar esse paradigma como uma filosofia permanente que

permeia e envolve toda a empresa;

:: preciso ter como tcnicas de gesto o compartilhamento da infor-

mao e do conhecimento, a disseminao das melhores prticas, o

empowerment e o aprendizado permanente.


20 Empreendedorismo e organizaes que aprendem

Empreendedorismo e organizaes que aprendem

O que ser empreendedor?O que so organizaes que aprendem?

EmpreendedorismoA velocidade das mudanas, os avanos da tecnologia e da comunicao, a globalizao, a diver-

sidade e o aumento da concorrncia nos lanaram numa nova sociedade. Vivemos em uma socieda-de empreendedora, em uma economia empreendedora. Assim, nada mais natural do que praticarmos uma gesto empreendedora. O empreendedor no apenas um dinamizador: tambm um gestor eficiente. O termo empreendedor fez uma longa viagem surgiu no francs ou no ingls como entre-preneur, que significa o que comea ou organiza uma empresa ou negcio, especialmente quando envolve desafio e risco (PASSWORD, 2001). J empreendedorismo vem de entrepreneurship, que o processo de iniciar uma atividade empresarial, organizando os recursos necessrios e assumindo os riscos e recompensas.

Gestor empreendedorNa ilustrao apresentada a seguir, voc ver um empreendedor em ao. Observe a ilutrao

passo a passo. Primeiro, o bonequinho observa. Identifica uma necessidade: sede. Tem uma ideia. Iden-tifica uma oportunidade: gua venda. Ele empreende, realiza, constri um quiosque e comea a ga-nhar dinheiro. Ele fez um empreendimento. Correu riscos? Sim, mas usufruiu dos resultados.


Empreendedorismo e organizaes que aprendem 21

O empreendedor

IESD

E Br

asil

S.A

.



O que ser empreendedor?Vimos a ilustrao do empreendedor e as fases de um empreendimento. Agora, vamos s fases

novamente?

Observao: observar e analisar.::

Identificao de necessidades: identificar demandas, necessidades ou desejos.::

Vislumbrar oportunidades: identificar oportunidades objetivas.::

Ideia: ter ideias de como suprir demandas, necessidades ou desejos.::

Partir para a ao: fazer acontecer; mudar e inovar.::

Correr riscos: avaliar e correr riscos calculados.::

Obter resultados: colher os frutos, os resultados do empreendimento.::

Trata-se do crculo virtuoso do empreendedorismo. Observe o diagrama a seguir:

Ento, o que ser empreendedor?Comecemos com um conceito bem objetivo: um empreendedor algum que est engajado

num empreendimento, reconhece vivel uma ideia para um produto ou servio, um negcio, e o leva adiante. (KURATKO; HODGETTS, 1989).

Ele tambm assume os riscos e colhe os resultados dos negcios.

As caractersticas fundamentais dos empreendedoresEmpreendedores externos: empreendedor ou entrepreneur aquele que comea ou organiza uma

empresa ou negcio, especialmente quando envolve desafio e risco (PASSWORD, 2001, p. 164).Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,



Empreendedores internos: as empresas (principalmente as mdias e grandes) comeam a perder seus melhores empreendedores para empreendimentos prprios, novos negcios e desafios indepen-dentes. A forma de no perder os seus talentos empreendedores e inovadores (com a inovao) criar condies para eles serem empreendedores dentro da empresa, o que se convencionou chamar de intrapreneur ou intrapreneurship. A meta criar clima e condies que incentivem os empreendedores internos. claro que isso s acontecer se essas condies e esse clima atenderem s necessidades do DNA dos empreendedores: um empreendedor algum que est engajado em um empreendimento, reconhece vivel uma ideia para um produto ou servio, um negcio, e o leva adiante. como se a em-presa fosse dele, porque assim que ele sente na sua unidade de servios ou de negcios unidade que tem autonomia, em que ele se sente livre (autnomo) e capaz de realizar ao mximo suas ideias e o seu potencial, sem os entraves burocrticos e a rigidez das estruturas das empresas clssicas.

Duas caractersticas dos empreendedores so o desejo de serem livres (autnomos) e o desejo de realizar ao mximo suas ideias e o seu potencial. Ora, nas empresas em geral, os empregados possuem uma liberdade restrita (quando no nula) e muitas vezes so impedidos, pela rigidez das estruturas, de realizar ao mximo o seu potencial. E note-se que os empreendedores no temem correr riscos. Para eles, o risco inerente ao negcio.

A personalidade empreendedora peculiar e apresenta as seguintes caractersticas: alto nvel de energia, autoconfiana, controle da situao interna, tolerncia ambiguidade, noo de passagem do tempo e necessidade de realizao. Se considerarmos tambm os papis do administrador como um conjunto, dentre eles encontraremos, os informacionais, interpessoais e de deciso, o de monitorar, disseminar, ser porta-voz, ser figura de proa, liderar, servir de ligao, resolver problemas, administrar recursos, negociar e ser empreendedor.

Inovao, mudana e valorAo considerar a realizao de suas ideias e de seu

potencial, os empreendedores inovam, so inovadores. A inovao o instrumento especfico do esprito empreen-dedor, uma caracterstica do seu cdigo gentico, por assim dizer (DRUCKER, 2001, p. 46). Alm disso, a inova-o se nutre na mudana, que proporciona oportunidade para a inovao. O empreendedor usa a inovao, que se nutre na mudana, para criar valor.

Poderamos brincar com a pergunta quem veio antes, o ovo ou a galinha? O empreendedor muda para inovar ou inova para mudar? No faz diferena: fundar empreender, mudar, inovar.

No incio do sculo XX, era de produo industrial, gesto era s planejamento, organizao, dire-o e controle. Agora, na sociedade empreendedora, o importante inovar e mudar. E empreender no s arte nem cincia, mas sim, como gesto, a prtica de uma disciplina a prtica e o resultado. O grande guru do empreendedorismo, o maior consultor de empresas, Peter Drucker, provocou, com suas ideias, um profundo redirecionamento da gesto, de gerencial para empreendedora inovadora.

Redwood (REDWOOD et al., 2000, p. 27), por sua vez, estabeleceu os dez desafios dos empreende-dores de hoje, desafios que apresentamos a seguir:

O empreendedor busca mudar e inovar, criando valor para realizar

ao mximo seu potencial.



Planejar para agir.::

Alocar para agir.::

Liderar para agir.::

Fortalecer-se para agir.::

Mobilizar para agir.::

Esclarecer para agir.::

Cultivar para agir.::

Integrar-se para agir.::

Equipar-se para agir.::

Revigorar-se para agir.::

Entretanto, no basta o gestor ser empreendedor: preciso que a atitude ou orientao em-preendedora permeie toda a organizao, faa parte de sua cultura organizacional, esteja no DNA da empresa.

Caractersticas da gesto empreendedoraCinco dimenses-chave caracterizam a orientao empreendedora de uma empresa, conforme

a seguir:

Autonomia: independncia.::

Capacidade de mudana e inovao: mudar e inovar.::

Disposio para assumir riscos: controlar riscos.::

Agressividade em relao ao mercado: concorrentes, competitividade.::

Pr-atividade quanto s oportunidades: criar e agregar valor.::

O empreendedor assume os riscos e colhe os resultados dos negcios. E o seu comprometimento leva inovao, que se nutre na mudana para criar valor. Independentemente de todo o restante, uma caracterstica pode ser considerada como fundamental para que o empreendedor tenha efetivo suces-so: o senso de oportunidade (BERNARDI, 2003, p. 64).

Organizaes que aprendem

O que so organizaes que aprendem?As empresas do novo milnio se familiarizaram com as mudanas de paradigma. Todo mundo fala

isso, mas o que verdadeiramente significa? Um paradigma um conjunto de ideias apresentando uma Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,



forma fundamental de pensar, perceber e entender o mundo. uma moldura conceitual. E as grandes constantes do milnio so a mudana e a natureza mutvel da administrao. A mudana incremental, radical, inclusive a mudana da moldura conceitual, do paradigma. A mudana e a inovao andam de mos dadas e, mais que isso, elas so siamesas no sentido gerencial. Talvez a mais radical inovao ou mudana de paradigma da gesto no novo milnio seja a de organizaes estruturadas e estveis para organizaes em estruturao e instveis, por meio do aprendizado contnuo: as organizaes que aprendem ou learning organizations.

De certa forma, essa mudana to radical que as organiza-es esto se reinventando. Os princpios da diviso do trabalho e da especializao, que deram incio administrao cientfica, foram superados. Todos na organizao participam da identifica-o e da soluo dos problemas, em um contnuo experimento, desenvolvimento e aumento de capacidade.

Como se caracterizam as organizaes que aprendem?

Podemos resumir como sendo seis essas grandes caractersticas:

Todos aprendem a aprenderA empresa um organismo (organizao) em aprendizado contnuo, em que todos os participan-

tes aprendem a aprender, em um aprendizado contnuo.

A empresa , nesse caso, um centro organizado e dinmico de aprendizado e aprender, sendo a misso primordial de cada um; preciso que todos saibam aprender a aprender.

O conhecimento compartilhadoPara que o aprendizado contnuo e permanente seja incorporado ao DNA de toda a organiza-

o, necessrio que seja praticado o compartilhamento de informaes. Somente pessoas bem infor-madas podem aprender e participar eficazmente.

A posse egosta de conhecimentos, porque pretensamente conhecimento ou informao signifi-ca poder, um dos maiores inimigos da gesto, seno o seu inimigo nmero um. Por mais que progri-dam as comunicaes, existe gente que ainda considera que ocultar informaes dos demais garante poder e empregabilidade. Informao uma ferramenta que, para lograr sinergia, deve ser dominada e conhecida por todos os que podem utiliz-la para o bem da empresa.

As melhores prticas so disseminadasDa mesma forma ocorre com a transferncia ou disseminao das melhores prticas. O tempo

todo, numa organizao, algumas reas desenvolvem prticas melhores que as das outras reas. Porque prticas melhores numa rea ou unidade da empresa sero confinadas nessas reas ou unidades? Para

No novo paradigma, a principal responsabilidade

da administrao est em criar capacidade de aprendi-zado em toda a organizao.



que toda a organizao possa aprender o bom e o melhor em todo momento, as melhores prticas de-vem ser comunicadas, transferidas, aprendidas e disseminadas.

EmpowermentEmpowerment (empoderamento) no somente o fato de delegar poder s pessoas, mas o fato

de reconhecer o poder que as pessoas tm e liber-lo para permitir que a empresa funcione de forma mais eficaz. Longe de ser uma moda que passa, uma forma potencializada de enfrentar problemas e desafios.

Os gestores so os lderes de uma viso de futuro que amplamente difundida e compreendida por todos na empresa. Isso permite que cada funcionrio seja um solucionador de problemas, e sem necessidade de buscar autorizao e informao, porque ele j a possui. Empowerment, portanto, tambm delegar.

Filosofia permanenteO ambiente interno-externo da empresa (no existe nada interno que no se reflita externamente)

informado pela cultura organizacional. Quando falamos em informado no sentido filosfico que in-fluencia significantemente. A cultura organizacional pode ser uma importante vantagem competitiva.

Por isso to importante que a endogenizao da gesto eficaz faa parte da cultura empresarial. E cabe aos decisores promover essa endogenizao, pois a cultura empresarial no s no imutvel como tambm pode ser construda ao redor e em funo dos objetivos estra-tgicos desde que no entrem em conflito, pois sempre que a estratgia se choca com a cultura vigente, a cultura vence a estratgia.

Filosofia no DNA da empresaPodemos dizer que o DNA ou genoma da empresa condiciona a sua existncia, a sua sobrevi-

vncia, a sua competitividade e o seu futuro. A cultura o eixo em torno do qual giram as atividades empresariais.

A cultura relativa s organizaes que aprendem surgiu do livro A quinta disciplina: a arte e a pr-tica das organizaes que aprendem (1990), e mais recentemente Escolas que aprendem (2005), de Peter Senge. Para o autor (2005, p. 17), construir uma organizao que aprende uma questo de capacidade dos gestores desenvolverem cinco disciplinas:

sistemas da mente:: todos compreendem como a empresa funciona e como podem dar me-lhor apoio;

viso compartilhada:: toda empresa desenvolve uma viso, um propsito e um comprometi-mento comuns;

questionamento:: o desafio das formas de pensamento atuais e dos antigos paradigmas;

A organizao que aprende no um programa ou projeto, mas

sim uma filosofia permanente que permeia e envolve toda a empresa.



equipe:: as pessoas trabalham conjuntamente para o sucesso da equipe e para se atingir uma viso conjunta, para se aprender em conjunto;

maestria:: as pessoas conhecem o trabalho que realizam (tcnicas e processos) e envolvem-se, comprometem-se com ele.

E o que , em resumo, uma organizao que aprende? Ela pode ser definida da seguinte forma:

A ideia essencial a de soluo de problemas, em contraste com a organiza-o tradicional, projetada para a eficincia. De um lado, est a empresa tradicional, voltada para a eficincia, a produtividade, a qualidade nos processos. De outro lado, est a organizao que aprende, voltada para a soluo dos problemas, desejos e necessidades de seus clientes, consumi-dores, usurios. No assim que ela ga-nha dinheiro?

Dessa forma, chegamos ao grande desafio das empresas de hoje no futuro: a criao ou transformao das empresas em organizaes que aprendem o desafio que os lderes empresariais enfrentam hoje e no futuro.

AtividadesProponho fazermos juntos uma reflexo a respeito do conhecimento apresentado. Sugiro que primei-

ro voc responda s questes por escrito no espao disponvel e depois leia e analise novamente o texto, comparando-o com suas respostas. Se for o caso, corrija-as. Todas as respostas esto contidas no texto.

1. O que ser empreendedor?

2. Qual a relao do empreendedor com os riscos e com os resultados?

3. Quais as caractersticas dos empreendedores?

4. Qual a relao entre empreendedorismo, mudana, inovao e valor?

5. O que empreendedor interno?

6. Cite dez desafios dos empreendedores de hoje.

7. Quais so as cinco dimenses-chave da orientao empreendedora de uma empresa?

Organizao que aprende aquela em que to-dos esto engajados na identificao e soluo

dos problemas, permitindo organizao conti-nuamente experimentar a mudana e melhorar,

aumentando assim sua capacidade de crescer, de aprender e atingir o seu propsito

(DAFT, 2005, p. 42).



8. Qual a relao entre o empreendedor e a oportunidade?

9. O que um paradigma?

10. Qual a relao entre organizaes que aprendem e paradigmas?

11. O que empowerment?

12. O que significa compartilhar conhecimento?

13. O que significa disseminar as melhores prticas?

14. Como a cultura organizacional se relaciona com as organizaes que aprendem?

15. A organizao que aprende uma filosofia permanente que envolve toda a empresa. O que isso quer dizer?

16. Quais so as cinco disciplinas de Senge?

17. Qual o maior desafio dos lderes das organizaes e empresas de hoje?

18. Por que necessrio aprender a aprender para que a empresa sobreviva?

Mitos, realidades e verdadesSobre empreendedorismo e organizaes que aprendem existem mitos, realidades e verdades.

Vamos apresentar um quadro em que isso aparece de forma sintetizada.

Mito a representao de fatos distorcidos da realidade.::


Verdade a coisa verdadeira ou certa que estamos propondo nesta disciplina.::


Empreendedorismo, organizaes que aprendemMitos Realidades Verdades

Cada um deve fazer apenas o que pertence ao seu cargo. Mudar e inovar para o depar-tamento especializado. Os pro-blemas so com a chefia. Cada um sabe o que fazer. Impor-tante poder alcanar a maior eficincia possvel.

Frases tpicas: No do meu departamento., No ganho para isso., Sempre fizemos as-sim e deu certo., Aqui quem decide sempre so os superio-res., J sei tudo que preciso., Tomar iniciativa se dar mal, quebrar a cara.

A atividade da forma empre-endedora a chave do sucesso nas empresas. Ela conduz ino-vao, que se nutre na mudan-a para criar valor. As empre-sas so hoje organizaes que aprendem, para todos resolve-rem problemas.



Ampliando conhecimentosSugiro a leitura dos livros Empreendedorismo, de Robert Hisrich e Michael Peters, e Inovao e

Esprito Empreendedor, de Peter Drucker.

RefernciasBERNARDI, Luiz Antonio. Manual de Empreendedorismo e Gesto: fundamentos, estratgias e din-micas. So Paulo: Atlas, 2003.

CRTE REAL, Mauro. Gesto Empresarial: conceitos e funes. Canoas: Editora da Ulbra, 2005.

DAFT, Richard L. Administrao. So Paulo: Thomson, 2005.

DRUCKER, Peter F. Inovao e Esprito Empreendedor. So Paulo: Pioneira, 1986.

_______. Administrando o Futuro. So Paulo: Pioneira, 1995.

_______. O melhor de Peter Drucker. So Paulo: Nobel, 2001.

HISRICH, Robert; PETERS, Michael. Empreendedorismo. Porto Alegre: Bookman, 2004.

MINTZBERG, Henry. Criando Organizaes Eficazes: estruturas em cinco configuraes. So Paulo: Atlas, 1995.

PALMEIRA, Mirian. Empreendedorismo e plano de negcio. In: BULGACOV, Srgio. Manual de Gesto Empresarial. So Paulo: Atlas, 1999.

PASSWORD: English dictionary for speakers of Portuguese. So Paulo: Martins Fontes, 2001.

REDWOOD, Stephen et al. Gesto da Ao. So Paulo: Makrons, 2000.

SENGE, Peter. Escolas que Aprendem. Porto Alegre: Artmed, 2005.


ResumoPodemos considerar que:

:: informao a matria-prima essencial para a gesto;

:: informao so dados com significao para o gestor;

:: as informaes para a gesto devem ser necessrias, pertinentes,

confiveis, oportunas e precisas;

:: SIG o sistema de informaes para a tomada de deciso do gestor;

:: o SIG constitudo de registros internos, inteligncia, pesquisa e

anlise;

:: observao a primeira forma tcnica de obter informaes;

:: a informao est em toda parte;

:: tudo comunicao;

:: o gestor um comunicador;

:: o gestor recebe informaes externas e internas, disseminando-as

internamente e sendo o porta-voz da empresa para o meio externo.


32 Obter, gerir informaes e comunicar

Obter, gerir informaes e comunicar

Voc conhece a msica Caminhando, tambm chamada de Pra no dizer que no falei de flores, de Geraldo Vandr1? Nela h um trecho que nos faz pensar, e diz quase tudo sobre saber e gesto: quem sabe faz a hora, no espera acontecer.

Para fazer acontecer, para fazer a hora, para gerir, para administrar, preciso saber. Mas saber o qu? O que preciso saber para fazer acontecer em vez de esperar? preciso saber as funes essen-ciais de gesto.

Funes essenciais da gesto:

obter e gerir informaes, comunicar;::

planejar;::

organizar;::

liderar, tomar decises;::

controlar.::

Essas funes no so isoladas: elas so integradas, sucessivas e dinmicas, formando um ciclo o ciclo da gesto. No diagrama ao lado, pode-se observar o ciclo virtuoso da gesto.

1 O cantor e compositor Geraldo Pedrosa de Arajo Dias (1935) adotou o pseudnimo Geraldo Vandr e se tornou conhecido por suas canes de forte contedo social, a chamada cano de protesto. Alm de Caminhando, autor de Disparada (com To de Barros), Aruanda (com Carlos Lyra) e Fica mal com Deus, entre outras.


Obter, gerir informaes e comunicar 33

InformaoInformao, saber: essa a matria-prima essencial

para a gesto. sua principal ferramenta: no h gesto sem informao (FREITAS, 1993, p. 19). Sem informao no se pode planejar, no se pode organizar nem dirigir, tomar decises, controlar. preciso, antes de qualquer outra coisa, esclarecer que informaes no so dados recolhidos e caoticamente justapostos, montanhas de dados ajuntados, agrupados ou empilhados: informaes so dados com significaes.

Informaes so dados organizados, estruturados em funo das informaes que deles devam ou necessitem ser extradas. Resulta evidente que ns precisamos organizar e preparar os dados para obter informaes a partir desses dados, e gerir essas informaes de maneira que elas suportem, sub-sidiem e potencializem a nossa ao de gesto. E para que isso ocorra necessrio que elas sejam per-tinentes, oportunas, confiveis e relevantes. Assim, elas precisam ser ou estar organizadas.

H muitas formas de organizar as informaes. Voc possivelmente j ouviu falar de SIG ou SIEs, que nada mais so do que sistemas de informaes gerenciais, ou sistemas de informaes de gesto ou de informaes executivas. So a mesma coisa, levem o nome que levarem.

Sistemas de informaes de gesto SIGUm sistema de informaes de gesto pode ser composto de:

registros internos do dia a dia;::

inteligncia, observao da concorrncia, do mercado;::

pesquisa, busca tcnica de informaes;::

anlise de informaes, cruzando e interpretando as anteriores.::

Para funcionar, um SIG necessita de pessoas dedicadas, equipamentos (se for o caso) e procedi-mentos para reunir, classificar, analisar, avaliar e distribuir informaes necessrias, oportunas e preci-sas para os tomadores de decises, os gestores (KOTLER, 2000, p. 122). Trata-se de uma funo cont-nua e voltada para o futuro.

Vejamos como o SIG se apresenta em diagrama.

A tecnologia da informao (TI) se desenvolveu de forma exuberante nos anos recentes. Hoje, existem sistemas e software para a coleta de dados e extrao ou organizao de informaes, o que

O que informao?Como fazer a gesto da informao?Qual a importncia da comunicao?



muito facilita a vida do gestor. Muitas vezes, a informtica propicia que as informaes j se apresen-tem preparadas para a prxima funo essencial que analisaremos, o planejamento. So conhecidos e utilizados pela maioria das empresas mdias e grandes os sistemas enterprise resource planing (ERP), que so software de informaes, planejamento, direo e controle, tambm chamados de software de gesto.

ObservaoA mais bvia forma de obter dados e subsequentes informaes a prpria e milenar observa-

o: quem no quer ver, no v. Existem pessoas assim nas empresas e existem empresas assim. Se quisermos ter sucesso, devemos fugir desse silogismo.

Observar pode parecer a coisa mais fcil do mundo, mas no . Para ser verdadeiramente til, a observao deve ser feita da maneira certa, com a tcnica ou o mtodo certo, mantendo independncia e objetivida-de suficientes para no contaminar ou deturpar o ato de observar.

Em gesto, precisamos observar eficazmente nada que no possa ser desenvolvido ou treinado pelo gestor. Para tal fim, muito til um instrumento de observao, ex-plicitando por que queremos observar, qual a necessidade da observao, o que queremos observar, como iremos observar e quando o faremos. Ora, isso tudo nada mais do que um pequeno plano de observao. Tambm muito til o instrumento de registro das observaes, as quais at podero, quando em volume considervel, levar inclusive utilizao de ferramentas estatsticas. Observaes no registradas podem gerar confuso, e o registro garante a autenticidade sem que a subjetividade da opinio prevalea. Mas, por outro lado, informao bem obtida, bem gerida, pertinente, oportuna, confivel e relevante no serve para nada se no for comunicada a quem dela necessita.

Comunicao

O pior cego aquele que no quer ver.

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Ao contrrio dos clssicos macaquinhos que no se comunicam, no veem, no escutam e no falam, o gestor observa o tempo todo, ouve tudo, o tempo todo, e fala o tempo necessrio e suficiente. A comunicao est por toda parte e tudo comunicao: gesto comunicao, o gestor um comu-nicador, pois a comunicao, a boa comunicao, facilita tudo, aumenta a eficincia e a eficcia da em-presa. O gestor um comunicador que recebe informaes externas empresa, recebe as informaes internas, dissemina internamente as informaes externas e internas necessrias boa gesto e serve como porta-voz da empresa para o exterior.

No diagrama a seguir, pode-se observar, de forma esquemtica, o papel do gestor enquanto co-municador.


primeiro voc responda s questes por escrito e depois leia e analise o texto, novamente comparan-do-o com suas respostas. Se for o caso, corrija-as. Todas as respostas esto contidas no texto.

1. Por que informao a matria-prima essencial para a gesto?

2. Qual a diferena entre dados e informao?

3. O que um SIG?

4. De que se constitui o SIG?

5. Que atributos ou caractersticas as informaes devem ter para serem eficientes para o gestor tomar decises?

6. O que a TI e em que ela ajuda a utilizao de informaes?



7. Qual a primeira e mais bvia forma de obter informaes?

8. Como a observao pode ser utilizada para a captura de informaes?

9. Qual a importncia do registro e do plano de observaes?

10. Por que podemos dizer que sem informao no h gesto?

11. Por que podemos dizer que gesto comunicao?

12. Quais as quatro formas de agir que caracterizam o gestor enquanto comunicador?

13. Por que o gestor deve ser um comunicador eficiente?

Mitos, realidades e verdadesSobre obter e gerir informaes e comunicar existem mitos, realidades e verdades. Vamos apre-

sentar um quadro em que isso aparece de forma sintetizada.

Mito a representao de fatos distorcidos da realidade.::


Verdade a coisa verdadeira ou certa. o que estamos propondo nesta disciplina.::


Obter e gerir informaes, comunicar

Mitos Realidades VerdadesO gestor tem todas as informa-es de que precisa. E as que no tem, colhe facilmente. Sua intuio o mais importante. Gestor no comunicador: isso foco de rea prpria.

O gestor no tem as informaes de que precisa: ele as colhe de forma inadequada, no tem um sistema de informaes. Usa mais a intuio do que a razo e se co-munica mal ou deficientemente.

O gestor tem um SIG capaz de captar, obter, reunir, classificar e disponibilizar todas as informa-es necessrias, oportunas e precisas para a comunicao e para a tomada de deciso. Gerir comunicar.

Ampliando conhecimentosSugiro a leitura dos livros Administrao, de Richard Daft; Sistemas de Informaes Gerenciais, de Tadeu Cruz e Comunicao Empresarial, de Francisco Viana.



RefernciasCAVALCANTI, Marcos et al. Gesto de Empresas na Sociedade do Conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

CRUZ, Tadeu. Sistemas de Informaes Gerenciais. So Paulo: Atlas, 2003.

DAFT, Richard. Administrao. So Paulo: Thomson, 2005.

DAVENPORT, Thomas H. Misso Crtica: obtendo vantagem competitiva com os sistemas de gesto empresarial. So Paulo: Bookman, 2002.

FREITAS, Henrique; LESCA, Humbert. A Informao como Ferramenta Gerencial. Porto Alegre: Ortiz, 1992.

JENNINGS, Jason; HOUGHTON, Laurence. No So os Grandes mas os Rpidos que Ganham: empresa e a velocidade. Rio de Janeiro: Campus. 2001.

KOTLER, Philip. Administrao de Marketing. So Paulo: Prentice Hall, 2002.

VIANA, Francisco. Comunicao Empresarial: de A a Z. So Paulo: CLA Editora, 2004.


Resumo

Podemos considerar que:

:: planejar utilizar um mtodo para dirigir, coordenar e controlar o futuro;

:: planejar definir objetivos, cursos de ao, a forma de alcan-los, os recursos necessrios e o controle;

:: plano o documento formal do planejamento;

:: planejar evita a confuso, o desperdcio de esforo e de tempo, e evi-ta a perda de participao de mercado;

:: o melhor do planejamento a sinergia resultante da cooperao dos diversos personagens ou segmentos;

:: a sinergia existe quando existe coordenao;

:: os planos podem ser de ao, de projeto, de negcios, estratgico e de contingncia;

:: cada plano tem um caminho para alcanar o tipo de objetivo a que se prope.


40 Planejar

Planejar

H pessoas que planejam e outras, no; h empresas que planejam e outras, no. Existe inclusive a falsa ideia de que em contextos de alta turbu-lncia ou mudana impossvel planejar o que no Brasil seria um contexto familiar. Na verdade, o que existe maior ou menor valor que a empresa atribui ao planejamento.

Dois extraordinrios professores estrategistas, C. K. Prahalad e Gary Ha-mel, escreveram um livro fundamental para a gesto empresarial no sculo XX, Competindo pelo futuro, no qual se encontra um pensamento que desejo transformar em nossa reflexo inicial sobre o planejamento: estamos vivendo uma realidade na qual ser melhor no basta; uma realidade na qual a empresa incapaz de imaginar o futuro no estar l para desfrutar dele.(HAMEL; PRAHALAD).

O que planejar?Planejar utilizar um mtodo para dirigir, coordenar e controlar o futuro. Planejar significa de-

finir objetivos ou metas e a forma de alcan-los. a seleo de objetivos e a maneira de realiz-los. Os objetivos so futuro e, por isso, o planejamento define onde a empresa deseja estar no futuro.

Planejamento significa definir objetivos ou metas para o desempenho organizacional futuro e decidir sobre as tarefas, as aes e o uso dos recursos necessrios para a sua realizao (DAFT, 1999).

Assim, podemos considerar que os aspectos centrais do planejamento so:

estabelecer objetivos ou metas;::

definir cursos de ao;::

determinar necessidades de recursos (THOMAZ; LOPES, 1978);::

estabelecer elementos de controle.::

PlanoAo conjunto de medidas prioritrias e suficientes para se atingir a meta ou objetivos d-se o

nome de plano (FALCONI, 1996), e o plano o documento formal do planejamento: a todo planejamen-to corresponde um plano documental e ele consultado o tempo todo, pois contm as medidas para monitorar o que acontece no planejado e verificar se o planejamento atingiu o seu objetivo. Pensa-se o planejamento e escreve-se o plano.

O que planejar?Por que planejar?Como planejar?


Planejar 41

Plano de vooA falta de planejamento ou a existncia de um planejamento dbil, precrio, comprometem o de-

sempenho da organizao. Pensemos, como figura didtica, no plano de voo de um avio. Ele tem defi-nido o objetivo (de onde quer sair e onde quer chegar), as metas ou etapas intermedirias, os pontos de referncia ou contato (pelo rdio ou radar), o tempo que dever usar para cada etapa, as alternativas de pouso caso aconteam imprevistos durante a viagem planejada, as bases que podem auxiliar ou apoiar ao longo do trajeto.

Agora, imaginemos um voo sem plano de voo. Voc no sabe onde est, o tempo que dever le-var, as alternativas para imprevistos, e ningum pode ajudar ou apoiar voc, porque ningum conhece o seu plano de voo que no existe. Trata-se de um voo cego, e os voos cegos, com ausncia de planos, podem muito facilmente levar as empresas ao desastre, falncia.

Confuso e desperdcioUm dos piores problemas para quem no planeja e no tem tudo sob controle a confuso, o des-

perdcio de tempo e a incerteza dos dados. Cada vez que se quer saber onde estamos?, como vo as coi-sas?, preciso fazer um trabalho extra, reunir gente, retirando-a das suas atividades habituais, muitas vezes interrompendo processos, para buscar informaes e organiz-las de modo a se poder chegar no ponto que um bom plano com controles conexos forneceria praticamente de forma instantnea, e sem confuso, sem desperdcio de esforo e de tempo. Ora, tempo vale dinheiro, o seu desperdcio diminui o resultado.

Por causa do comportamento em boa parte imprevisvel de sua economia, o Brasil (THOMAZ; LO-PES, 1978) tem levado gestores a desconsiderarem o planejamento, preferindo as solues de momento, as solues circunstanciais ou intuitivas, fundamentadas na experincia pessoal de cada um. Existe uma resistncia ao planejamento porque, at uma determinada poca, tudo dava certo, mesmo sem planejar. E o que no dava certo sumia, no deixava referncia: s conhecamos o que teve sucesso.

Mas o mundo mudou, o Brasil est hoje inserido numa economia global e a competitividade mais do que acirrada: predatria. A arena competitiva no perdoa erros ou falhas exatamente os erros ou falhas que o planejamento ajuda a evitar ou ao menos reduzir a nveis suportveis. Quando se diz que impossvel planejar com essa confuso toda, deveramos na verdade dizer impossvel no planejar nessa confuso toda, pois a ausncia de um planejamento do futuro desistir de estar nesse futuro. O planejamento no uma camisa de fora, mas sim uma antecipao de futuros possveis e a forma de influir neles.

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Participao de mercado e vantagem competitivaA ausncia de planejamento, o planejamento s para constar ou para satisfazer os superiores

hierrquicos ou normas da empresa, ou o mau planejamento, o planejamento deficiente, muitas vezes so responsveis por um dos maiores insucessos empresariais: a perda de participao no mercado, per-centual ou fatia de mercado, market share. Isso acontece por uma razo muito bvia: enquanto fazemos trabalho extra, concentramos esforos e desperdiamos tempo para saber como vo as coisas? e onde estamos?; os concorrentes mais organizados, aqueles que planejam e controlam, vo em frente, dei-xando-nos para trs, fazendo-nos comer poeira. Eles ganham tempo e eficcia, participao de merca-do, clientes, receitas, resultados. Enquanto isso, ns encolhemos no mercado. Ou, no mnimo, perdemos oportunidades, deixamos de aproveit-las ou de antecip-las. Resulta lgico que quem leva o planejamento a srio ganha uma incontestvel vantagem competitiva sobre quem no planeja ou no leva o planeja-mento a srio. E obter vantagens competitivas a maior meta de merca-do das empresas na contingncia atual.

Sinergia e cooperaoAs duas principais foras ou vantagens que o planejamento estimula ou propicia na e para a em-

presa so:

a sinergia todos conspiram para o mesmo objetivo; e::

a cooperao uns ajudam os outros.::

Ele comea por ser uma abordagem disciplinada de como atingir os objetivos, uma ao coordenada de vrias pessoas, reas ou unidades empresariais. Coordenao a relao entre elementos que funcionam de forma articulada dentro de uma totalidade ordenada (AURLIO, 1999), e a co-ordenao aumenta a eficincia e a produtividade por con-seguinte, a eficcia.

Quando o planejamento publicado, ou seja, vem a ser conhecido de todos, disseminado, transparente, cada um pode fazer a sua parte e ajudar aos outros, de modo que o todo se torna maior do que simples soma das partes, ganha uma fora extra de coeso, ganha sinergia. Talvez a coopera-o seja a maior vantagem disso tudo. E, etimologicamente, sinergia significa isso mesmo: cooperao. Quando as partes

da organizao interagem e cooperam para produzir um efeito combinado que maior do que a soma das par-tes agindo sozinhas, temos sinergia (DATF, 1999). Mas o planejamento deve ser flexvel o suficiente para no se tornar uma espcie de camisa de fora para quem o utiliza: ele deve agilizar e no inibir.

O planejamento a principal ferramenta

de sinergia na empresa.

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Planejar 43

Tipos de planejamentos e planos na empresaExistem muitos planejamentos, pois cada atividade ou ao pode e deve ser planejada. o

plano de ao. Existem tambm o planejamento das operaes da empresa (que pode receber o ttulo de plano operacional) e o planejamento dos setores, reas ou unidades de servio ou ne-gcios, o plano setorial, que pode corresponder a funes como o plano de produo, o plano de marketing, o plano de RH e assim por diante. Alguns enfoques de planejamento so essenciais empresa:

plano de ao;::

plano de projetos;::

plano de negcios ou :: business plan;

plano estratgico;::

plano de contingncia.::

Vamos ver o esquema bsico ou esqueleto de cada um deles. O desenho praticamente autoexplicativo. Percorra-o no sentido vertical, de cima para baixo.

Plano de aoVeja abaixo o esquema bsico de um plano de ao. Os planos de ao servem para todas as

atividades da empresa e podem ser de reas, de funes, de diretorias, gerncias, departamentos, de unidades de negcios, de unidades de servios e assim por diante.

Partindo das necessidades evidenciadas, so estabelecidos os objetivos, so definidos os prazos e as tarefas, estabelecido um cronograma, so definidos controles e responsabilidades, so definidos pontos de controle e como avaliar, verificando desse modo se as necessidades que iniciaram o processo esto sendo ou sero atendidas.


44 Planejar

Plano de projetosPartindo das necessidades eviden-

ciadas, singulares e relevantes, devidamen-te identificadas, definido o projeto, que uma atividade no rotineira, so definidas as tarefas e o trabalho escapando da roti-na, estabelecido o caminho crtico, so de-finidos responsabilidades, prazos e custos com o maior rigor possvel, so definidos o pontos de controle e o fechamento para avaliar se as necessidades que iniciaram o projeto esto sendo ou sero atendidas.

Plano de negciosO resumo executivo uma sntese

que fica no incio do plano, mas feita ao final de sua elaborao. Na verdade, comea-se com a anlise do setor, do ambiente do negcio, utilizando a an-lise situacional ou a ferramenta SWOT. Segmenta-se o mercado e define-se o mercado-alvo, o marketing para o mer-cado-alvo, as operaes necessrias, as vendas (que so o foco central do neg-cio), definindo-se custos e controle, bem como as demonstraes financeiras que tratam do fluxo de caixa, dos retornos dos investimentos e dos resultados propostos no plano de negcios.

Plano estratgicoPartindo de como a empresa

hoje, definida uma viso estrat-gica de como ela dever ser no fu-turo. Essa viso consubstanciada na misso da empresa, que a coloca em prtica, sempre atendendo aos princpios e aos valores dos acionis-tas e controladores. A anlise situa-cional feita pela ferramenta SWOT e pela anlise de cenrios construdos especialmente com esse fim permite a definio de objetivos e de metas. Eles levam formulao de

SWOT


Planejar 45

estratgias para alcan-los e de projetos e planos de ao para pr em curso as estratgias. Seguem-se a implantao e o acompanhamento, segue-se o controle, projetando-se, em perodos definidos pre-viamente, a avaliao e o feedback de como a empresa est conseguindo alcanar a sua viso de como ela quer ser amanh.

Plano de contingnciaA partir de necessidades evidencia-

das por foras externas empresa, por-tanto fora do seu controle, so definidas alternativas possveis, que demandam estratgias especficas, derivadas da con-tingncia. Estas, por sua vez, estabelecem aes possveis, sendo necessrio redefinir responsabilidades, estabelecer controles e definir pontos de controle, bem como estabelecer como avaliar se os resultados contingentes atenderam s necessidades evidenciadas ao incio do processo.

Os planos de contingncia definem respostas da empresa, a serem adotadas em caso de emergn-cias ou contratempos, e so elaborados a partir de variveis incontrolveis, prevendo os piores cenrios possveis (DAFT, 1999). Dessa forma, o planejamento abrange inclusive esses cenrios ou alternativas.


primeiro voc responda s questes por escrito no espao disponvel e depois leia e analise novamente o texto, comparando-o com suas respostas. Se for o caso, corrija-as. Todas as respostas esto contidas no texto.

1. O que planejar?

2. Qual a relao entre planejamento e futuro?

3. Qual a relao entre o plano de voo e o planejamento empresarial?

4. Por que existe resistncia ao planejamento nas empresas brasileiras?

5. Qual a relao entre planejamento e perda de participao no mercado?

6. O planejamento empresarial bem feito constitui uma vantagem competitiva?


46 Planejar

7. O que sinergia e em que ponto do planejamento ela se insere?

8. O que so e para que so elaborados planos de ao?

9. O que so e para que so elaborados planos de projetos?

10. O que so e para que so elaborados planos de negcios?

11. O que so e para que so elaborados planos estratgicos?

12. O que so e para que so elaborados planos de contingncia?

13. Explique a relao entre planejamento e o pensamento de Gary Hamel e C. K. Prahalad apresentado ao incio desta aula.

Mitos, realidades e verdadesSobre planejar existem mitos, realidades e verdades. Vamos apresentar um quadro em que isso aparece de forma sintetizada.





PlanejamentoMitos Realidades Verdades

No possvel planejar em po-cas de alta turbulncia. Isso coisa para empresa grande. um exerccio terico que no serve para nada. A empresa planeja, mas o plano no acontece.

Os gestores sempre tm resis-tncia ao tal de planejamento. Ele feito por poucos para mui-tos. O planejamento engaveta-do, uma pea decorativa. Ser-ve como uma camisa de fora.

Planejar um mtodo para controlar o futuro. estabe-lecer objetivos e maneiras de alcan-los. feito por todos. No camisa de fora: a ante-cipao de futuros possveis e a forma de influir neles.

Ampliando conhecimentosSugiro a leitura dos livros Administrao, de Richard Daft; Manual Prtico do Plano de Projeto, de Ricardo Vargas; e Construindo Planos de Negcios, de Csar S. Salim.


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RefernciasBERNARDI, Luiz Antonio. Manual de Empreendedorismo e Gesto. So Paulo: Atlas, 2003.

COORDENAO. In: FERREIRA, Aurlio Buarque de Holanda. Novo Aurlio Sculo XXI: o dicionrio da lngua portuguesa. 3. ed. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1999.

DAFT, Richard. Administrao. So Paulo: Thomson, 2005.

FALCONI, Vicente. Gerenciamento pelas Diretrizes. Belo Horizonte: UFMG, 1996.

FELDMAN, Mark L. et al. Cinco Sapos num Tronco: deciso versus ao. So Paulo: Makron, 2000.

LOPES, Carlos Thomaz Guimares. Planejamento e Estratgia Empresarial. So Paulo: Saraiva, 1978.

OLIVEIRA, Djalma Pinho Rebouas de. Planejamento Estratgico: conceito, metodologias e prticas. So Paulo: Atlas, 2003.

PRAHALAD, C. K.; HAMEL, Gary. Competindo pelo Futuro. Rio de Janeiro: Campus, 1995.

SALIM, Csar Simes et al. Construindo Planos de Negcios. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

VARGAS, Ricardo. Manual Prtico do Plano de Projeto. Rio de Janeiro: Brasport, 2003.


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Resumo

Podemos considerar que:

:: a organizao consiste em uma rede ou cadeia relativamente estvel de interligaes de pessoas e o trabalho que realizam;

:: a organizao prepara a empresa para realizar seus planos;

:: a organizao envolve tarefas, unidades, alocao de recursos e res-ponsabilidades para a execuo de aes programadas;

:: organizar consiste em fazer a diviso do trabalho e instituir centros de poder (delegar);

:: coordenao um processo no qual as aes so integradas de for-ma a produzir o resultado desejado;

:: os meios bsicos de coordenao so ajustamento mtuo, supervi-so direta e padronizao;

:: as tarefas so realizadas de acordo com fluxos de trabalho e os pro-dutos e servios so o resultado de processos;

:: a empresa centraliza todas essas informaes no manual de organi-zao.


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OrganizarAo iniciar esta aula sobre o organizar, convido os leitores

a uma reflexo sobre responsabilidade, encontrada no livro O que gerenciar e administrar, de Joan Magretta (2002, p. 214):

A responsabilidade pode se tornar uma das palavras mais

importantes nos prximos dez anos.

E o que organizar? Em que consiste uma organizao? Uma empresa?

Toda empresa caracteriza-se por um padro de tarefas inter-relacionadas, que essencial ao seu funcionamento eficiente. Essa organizao identificvel consiste em uma rede ou cadeia relativamente estvel de interligaes entre pessoas e o trabalho que realiza a empresa. (DAFT, 2005, p. 8).

A organizao sucede o planejamento e reflete o esforo da empresa em preparar-se para realizar seus planos.

Tarefas e responsabilidadesA funo organizao envolve:

a designao de tarefas;::

o agrupamento de tarefas em unidades operacionais;::

a alocao de recursos nestas unidades (DAFT, 2005, p. 8);::

a designao de responsabilidades pela coordenao e pela execuo das tarefas nas unidades.::

So muitas e variadas as forma de organizao: as com fim lucrativo ou empresas, as sem fins lucrativos ou instituies, e muitas outras, como as associaes, as organizaes no go-vernamentais (ONGs) e assim por diante. Mas todas elas tm ou deveriam ter algo em comum: a organizao intencionalmente construda e reconstruda a fim de realizar seus planos para atingir objetivos especficos.

Em outras palavras, os objetivos e a sua definio no planejamento antecedem, vm antes da organizao, e no depois. Quantas vezes vemos organizaes que so estruturadas (organiza-das) e depois se dedicam a planejar, de modo que a estrutura no moldada para realizar os seus planos, para viabiliz-los, como deveria ser. Ora, o ciclo da gesto comea com planejar, segue com organizar, depois vm dirigir e liderar, fechando-se com controlar. Planejar vem antes de organizar

O que organizar?Quando se organiza a empresa?Em que consiste a organizao

da empresa?


Organizar 51

simplesmente porque primeiro precisamos saber onde queremos chegar para depois nos organi-zarmos para chegar l.

Em que consiste a organizao?Pode-se dizer que organizar consiste em:

dividir:: o trabalho, o poder e as responsabilidades de comunicao de forma deliberadamente planejada para favorecer a realizao de fins especficos;

instituir:: um ou mais centros de poder que controlam os esforos concentrados de todos os participantes de uma unidade de trabalho e os dirigem at seus fins (CURY, 1994, p. 118) delegao.

Uma outra visoUma outra maneira de enxergar organizao apresenta seis questes fundamentais (ROBBINS,

2005, p. 2):

especializao do trabalho;::

departamentalizao;::

cadeia de comando;::

amplitude de controle;::

centralizao e descentralizao;::

formalizao.::

Em verdade, existe uma certa superposio entre a viso anterior e a nova. No fundo, a especia-lizao do trabalho e a departamentalizao constituem a diviso do trabalho; a cadeia de comando constitui a instituio de centros de poder; a amplitude do controle a alocao de recursos e res-ponsabilidades, e a formalizao o organograma ou desenho organizacional. A contribuio do novo enfoque pode ser mais bem absorvida no que tange ao aspecto de centralizao ou descentralizao. Esse um dilema da gesto organizacional e deve ser pensado, ponderado e decidido de acordo com os planos e respectivos objetivos. De qualquer maneira, as questes bsicas sugeridas pela nova viso reforam a forma de apresentar escolhida.

Estruturas organizacionaisPara atingir seus objetivos, uma unidade empresarial sentir a necessidade de ter uma forma com-

preensvel de estrutura organizacional conceitual, mas no se trata de reproduzir um clssico organograma. Muitas so as opes, e o importante que essa estrutura organizacional conceitual seja deliberadamente construda e reconstruda, tantas vezes quantas forem necessrias, para facilitar a compreenso das relaes interno-externas e tendo em vista essencialmente a realizao de seus planos, bem como o alcance dos ob-jetivos ou metas propostos para a unidade e a empresa. A estrutura funo desses fins.


52 Organizar

Atualmente, a clssica estrutura piramidal hierrquico-funcional vem perdendo terreno, vertigi-nosamente, para outros desenhos conceituais. Fala-se em fim das pirmides e em organizaes mole-culares (ROSS; KAY, 2000). Em organizaes empresariais celulares (PAIVA, 1999), em organizaes sem centro centerless (PASTERNACK; VISCIO, 1998), em organizaes sob forma de rede e at em empresas virtuais. O que importa que o design organizacional conceitual, o paradigmtico e secular organo-grama, tenha como objetivo no o de se constituir no mapa da distribuio do poder na empresa, mas sim que seja deliberadamente construdo para realizar seus planos para alcanar as metas e objetivos propostos pela unidade organizacional.

CoordenaoTodo inter-relacionamento relativamente est-

vel em uma cadeia ou rede de pessoas e trabalho, de workflow e processo, oferece um importante desafio para a gesto organizacional: obter uma integrao efi-caz e eficiente. Como chave dessa integrao, aparece a funo de coordenao.

E quais so os meios de coordenao? Quais so os modos de realizar esse processo? Quais so as formas de agir? Eis os meios bsicos de coordenao:

o ajustamento mtuo a troca de informaes realizada por processos de comunicao inter-::pessoal nos quais os que trabalham juntos compartilham informaes de trabalho;

a superviso direta ocorre quando uma pessoa assume responsabilidade pessoal pelo traba-::lho de um grupo de pessoas; e

a padronizao propicia modelos e procedimentos es-::tveis que ajudam as pessoas na definio do modo de executar as tarefas e se exercita em normas, habilidades em fazer, produtos e servios (WAGNER III; HOLLEMBECK, 2000, p. 301).

Coordenao um processo no qual as aes, de outro modo desordenadas,

so integradas de forma a produzir um resultado desejado (WAGNER III;

HOLLEMBECK, p. 301).

Pela coordenao, os componentes de uma or-

ganizao podem trabalhar juntos para realizar tarefas

ou objetivos comuns.


Organizar 53

Processos e workflowPara que as tarefas sejam perfeitamente entendidas e realizadas, bem como as unidades operacio-

nais definidas e os responsveis caracterizados, preciso registrar esses elementos de forma escrita, em papel ou magneticamente, de modo que a cada dvida ou divergncia seja possvel uma consulta.

Alm disso, tarefas ou aes no so isoladas nem podem ser feitas em qualquer ordem, e o ato de organiz-las em sequncias ou ordenaes lgicas, coerentes, eficientes e eficazes, visando sua otimizao, leva-nos ao conceito de processos: as tarefas ou aes so organizadas em processos administrativos ou de gesto. Tarefas e aes implicam trabalho organizado ou estruturado em fluxos de trabalho ou workflows. Em geral, usa-se mais o termo processo para os fluxos industriais e workflow para os fluxos de trabalho das pessoas, mas ambos so fluxos e processos.

Registro e manualizaoTudo o que foi at agora apresentado em organizao, e devidamente registrado, por razes pr-

ticas concentrado em um manual de organizao. Esse registro pode ser em papel ou meio magntico (CD, pendrive) ou nos prprios HDs dos computadores, como tambm pode e deve ser centralizado e estar disponvel numa intranet da empresa. Entretanto, tambm por razes prticas, deve haver cpia em papel em um lugar acessvel, para uso quando necessrio.

Constam do manual:

a estrutura organizacional;::

a estrutura e o funcionamento da coordenao;::

as normas;::

os procedimentos;::

os mtodos de trabalho;::

os fluxos de trabalho e as rotinas;::

os processos; e::

os formulrios e elementos padronizados.::Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,


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primeiro voc responda s questes por escrito no espao disponvel, e depois leia e analise o texto no-vamente, comparando-o com suas respostas. Se for o caso, corrija-as. Todas as respostas esto contidas no texto.

1. Que tipo de rede ou cadeia forma a organizao?

2. O que envolve a organizao em termos de tarefas, recursos e responsabilidades?

3. Qual a inteno ou objetivo de construir a organizao na empresa?

4. Por que necessria a existncia de uma estrutura organizacional conceitual ou design organizacional conhecido?

5. O que so processos?

6. O que workflow?

7. Qual a importncia da estruturao de processos e fluxos de trabalho para a organizao da empresa?

8. O que funo de coordenao?

9. Qual a importncia da coordenao?

10. O que manual de organizao?

11. Qual a importncia do manual de organizao?

12. O que consta do manual de organizao?

Mitos, realidades e verdadesSobre organizar existem mitos, realidades e verdades. Vamos apresentar um quadro em que isso apare-ce de forma sintetizada.





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OrganizarMitos Realidades Verdades

Organizar o primeiro passo e planejar vem depois. Organi-zao coisa para as empresas grandes. Com o tempo, a gen-te se organiza. O que importa que todo mundo faa o mximo que puder ser feito.

Primeiro organizar a casa, de-pois se planeja. Quanto ao orga-nograma, feito para se botar na parede. Tarefas, processos e os recursos vo sendo decididos na hora. Em primeiro, o que for mais urgente! Depois o resto.

A organizao prepara toda a empresa para realizar seus pla-nos e envolve a estrutura, as tarefas, a alocao de recursos e a definio das responsabili-dades sobre as aes do plano para ento chegar ao resultado desejado.

Ampliando conhecimentosSugiro a leitura dos livros Administrao, de Richard Daft; Comportamento Organizacional, de John Wagner III e Jonh Hollembeck e O Fim das Pirmides: a organizao molecular e a nova estrutura das empresas, de Michael Kay e Gerald Ross.

RefernciasCURY, Antonio. Organizao e Mtodos: uma viso holstica. So Paulo: Atlas, 1994.

DAVIDOW, William H.; MALONE, Michael S. A Corporao Virtual. So Paulo: Pioneira, 1993.

DAFT, Richard. Administrao. So Paulo: Thomsom, 2005.

MAGRETTA, Joan. O que Gerenciar e Administrar. Rio de Janeiro: Campus, 2002.

PAIVA, Aerton. Organizaes Empresariais Celulares. So Paulo: Makron, 1999.

PASTERNACK, Bruce A.; VISCIO, Albert J. The Centerless Corporation. Nova Iorque: Simon, 1998.

ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. So Paulo: Prentice-Hall, 2005.

ROSS, Gerald; KAY, Michael. O Fim das Pirmides: a organizao molecular e a nova estrutura das em-presas. Rio de Janeiro: Rocco, 2000.

WAGNER III, John; HOLLEMBECK, John. Comportamento Organizacional. So Paulo: Saraiva, 2000.


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ResumoPodemos considerar que:

:: os gestores autocrticos esto sendo cada vez mais substitu-dos pelos lderes de valor;

:: liderana criar uma cultura e um sistema de valores que in-fluenciam os demais;

:: liderar motivar e promover o alcance dos objetivos empresa-riais;

:: o lder motiva, direciona, delega, estimula, lida bem com o conflito, integra, comunica, escolhe e influencia;

:: o lder carismtico tem habilidades interpessoais, objetividade, percepo de seu papel, alto envolvimento e gera sentimentos positivos;

:: a liderana transformacional se destaca pela mudana e inova-o;

:: o roadmap decisrio vai da necessidade e da informao, pas-sando pela informao, o diagnstico, as alternativas, a pon-derao, o insight, a escolha, a comunicao, chegando at a implementao;

:: os gestores lderes tomam decises nos modelos clssico ou ad-ministrativo, influenciados pelo seu estilo de liderana que varia de autocrtico a democrtico;

:: cabe aos lderes gestores promover o alinhamento dos recur-sos humanos da organizao.


58 Liderar e dirigir tomada de deciso

Liderar e dirigir tomada de deciso

Iniciemos com uma reflexo sobre o em-penho coletivo e a liderana. Qual a relao en-tre esses dois conceitos?

gestÃo empresarial

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