temas em gestão empresarial

Temas emGestão Empresarial

Modelos de Gestão e Clima OrganizacionalAldeí Rosane Batista Ribeiro

Balanced Score CardEstácio Alexandre de Alencar Guimarães

Gestão de PessoasIsabella Mendonça de Souza

Gestão de Marketing e Pesquisa de MercadoGuido Salvi dos Santos

Gestão da Tecnologia da InformaçãoCláudio Márcio Campos de Mendonça

Finanças EmpresariasEduardo Heliodoro Arruda

Planejamento Estratégico Lenin Cavalcanti Brito Guerra

UNIVERSIDADE POTIGUAR – UnPPRÓ-REITORIA DE PESQUISA, EXTENSÃO E PÓS-GRADUAÇÃO

EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA EaD

Temas em Gestão Empresarial

NATAL2012

DIRIGENTES DA UNIVERSIDADE POTIGUAR - UnP

Reitoria Sâmela Soraya Gomes de Oliveira

Pró-Reitoria de Graduação e Ação Comunitária Sandra Amaral de Araújo

Pró-Reitoria de Pesquisa, Extensão e Pós-Graduação Aarão Lyra

NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA DA UNIVERSIDADE POTIGUAR - UnP

T278 Temas em Gestão Empresarial / organizadores, Lenin Cavalcanti Brito Guerra, Luciana Lopes Xavier, Michelle Cristine Mazzetto Betti; autores, Aldeí Rosane Batista Ribeiro...[ et al]. – Natal: UnP, 2012. 195p. : il. ; 20cm

Ebook – Livro eletrônico disponível on-line. ISBN - 978-85-61140-58-8

1.Gestão Empresarial .I.Ribeiro, Aldeí Rosane Batista. II.Mendonça, Cláudio Márcio Campos de .III. Arruda, Eduardo Heliodoro. IV.Guimarães, Estácio Alexandre de Alencar.V.Souza, Isabella Mendonça de.VI. Santos, Guido Salvi dos.VII.Guerra, Lenin Cavalcanti Brito.VIII.Xavier, Luciana Lopes .IX.Betti, Michelle Cristine Mazzetto.X.Título.

RN/UnP/BCSF CDU 658.8

Coordenação Geral Barney Silveira Arruda

Coordenação Acadêmico-pedagógica Luciana Lopes Xavier

Apoio Acadêmico Edilene Cândido da Silva

Lidiane de Medeiros Lucena Úrsula Andréa de Araújo Silva

Apoio Pedagógico Priscilla Carla Silveira Menezes

Michelle Cristine Mazzetto Betti

Produçãode Recursos Didáticos para a EaD Michelle Cristine Mazzetto Betti

Coordenação de Logística Helionara Lucena Nunes

Supervisão de Logística (Mossoró) Fábio Pereira da Silva

Supervisor de Tecnologia da Informação Cláudio Márcio Campos de Mendonça

Aldeí Rosane Batista RibeiroCláudio Márcio Campos de Mendonça

Eduardo Heliodoro ArrudaEstácio Alexandre de Alencar Guimarães

Isabella Mendonça de SouzaGuido Salvi dos Santos

Lenin Cavalcanti Brito Guerra


1ª edição

NATALUNIVERSIDADE POTIGUAR - UnP

2012

EQUIPE DE PRODUÇÃO DE RECURSOS DIDÁTICOS

Organização Lenin Cavalcanti Brito Guerra

Luciana Lopes Xavier Michelle Cristine Mazzetto Betti

Revisão de Conteúdo Aldeí Rosane Batista Ribeiro

Bruno Campelo Medeiros Glauber Ruan Barbosa Pereira Janduir Oliveira da Nóbrega

Lenin Cavalcanti Brito Guerra Marcelo Bavelloni

EQUIPE DE EDITORAÇÃO GRÁFICA Delinea - Tecnologia Educacional

Coordenação de Editoração Charlie Anderson Olsen

Larissa Kleis Pereira

Coordenação Pedagógica Margarete Lazzaris Kleis

Revisão Gramatical e Normativa Glaucia Juliana de Menezes

Diagramação Cristiano Neri Gonçalves Ribeiro

Coordenação de Revisão Michelle Christie Olsen

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ÃOApresentação

O contexto de crescente competição no ambiente corporativo traz como resultado o desenvolvimento e a incorporação de um ambiente empresarial estruturado em novas tecnologias e modelos de gestão que garantam às organizações altos níveis de competitividade e inovação. Expressões como mercado local ou concorrência regional deixam de fazer sentido em uma economia globalizada: os desafios que se apresentam são válidos para todos os tipos de empresas, independentemente de seu tamanho ou ramo de atuação. Nesse cenário, não há espaço para amadorismo na Gestão!

Atenta a essas transformações no mercado, a Universidade Potiguar oferta cursos de especialização lato sensu na modalidade MBA, objetivando oferecer aos alunos uma formação mais sensível às demandas do mercado de trabalho.

O presente material traz uma coletânea de artigos desenvolvidos pelos professores da Universidade, a fim de familiarizar os estudantes do MBA em Gestão Empresarial da Universidade Potiguar, da modalidade a distância, com os conceitos fundamentais das disciplinas Modelos de Gestão e Clima Organizacional, Balanced Scorecard, Gestão de Marketing e Pesquisa de Mercado, Finanças Empresarias, Planejamento Estratégico e Gestão da Tecnologia da Informação.

Esses artigos foram produzidos com o intuito de permitir o desenvolvimento de um senso crítico e de aplicação dos conhecimentos aprendidos, permitindo a formação de profissionais não apenas competentes nos temas específicos de Gestão Empresarial, mas também gestores éticos e capazes de compreender as mudanças e transformações pelas quais o mundo corporativo vem passando. Desejo a todos bons estudos!

Lenin Cavalcanti Brito Guerra

SUM

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IO

Sumário

Apresentação ....................................................................................... 7

Modelos de gestão e clima organizacional .........................................151 Introdução ......................................................................................................................152 Desenvolvimento .........................................................................................................16 2.1 Novos modelos de gestão...................................................................................16 2.1.2 Empowerment ..............................................................................................20 2.1.3 Administração virtual ................................................................................22 2.2 Clima organizacional: conceito e importância ...............................................24 2.2.1 Variáveis envolvidas na análise do clima organizacional .................25 2.2.2 Pesquisa de clima organizacional ..........................................................26 2.2.3 Etapas da pesquisa de clima organizacional ......................................26 2.3 Clima e culturas organizacionais ......................................................................273 Conclusão .......................................................................................................................284 Síntese ............................................................................................................................285 Questões para reflexão ...............................................................................................29Referências ........................................................................................................................29

Integrando a estratégia às medidas de desempenho utilizando-se do Balanced Scorecard ..............................................................................................331 Introdução ......................................................................................................................332 Desenvolvimento .........................................................................................................35 2.1 A evolução da estratégia .....................................................................................35 2.1.1 Administração estratégica........................................................................36 2.2 Ferramentas de medição de desempenho .....................................................38 2.2.1 Balanced Scorecard (BSC) .........................................................................41 2.2.2 Mapa estratégico ........................................................................................45 2.2.3 Balanced Scorecard como um sistema de gestão................................493 Conclusão .......................................................................................................................554 Síntese ............................................................................................................................575 Questões para reflexão ...............................................................................................57Referências ........................................................................................................................58

A parceria entre as pessoas, as organizações e o sistema de administração de recursos humanos ..................................................631 Introdução ......................................................................................................................632 Desenvolvimento .........................................................................................................64 2.1 Áreas de atuação profissional e o mercado de trabalho .............................64 2.2 As organizações e as pessoas ............................................................................66 2.2.1 Tipos de sistema .........................................................................................67 2.3 Os subsistemas de gestão de pessoas .............................................................69 2.3.1 Subsistema de provisão de recursos humanos ...................................70 2.4 Subsistema de aplicação de recursos humanos ............................................72 2.4.1 Desenho de cargos .....................................................................................72 2.4.2 Descrição e análise de cargos .................................................................73 2.4.3 Avaliação do desempenho .......................................................................73

2.5 Subsistema de manutenção de recursos humanos ............................................................. 74 2.5.1 Compensação – administração de salários ................................................................. 75 2.5.2 Planos de benefícios sociais ........................................................................................... 76 2.5.3 Qualidade de vida no trabalho ....................................................................................... 77 2.5.4 Relações com as pessoas ................................................................................................. 79 2.6 Subsistema de desenvolvimento de recursos humanos .................................................... 81 2.6.1 Treinamento e desenvolvimento de pessoal .............................................................. 81 2.6.2 Desenvolvimento organizacional .................................................................................. 82 2.7 Subsistema de monitoramento de recursos humanos ....................................................... 84 2.7.1 Sistemas de informação em recursos humanos ................................................................ 843 Conclusão .............................................................................................................................................. 864 Síntese ................................................................................................................................................... 875 Questões para reflexão ...................................................................................................................... 88Referências ............................................................................................................................................... 89

Gestão de marketing e pesquisa de mercado .......................................................931 Introdução ............................................................................................................................................. 932 Desenvolvimento ................................................................................................................................ 94 2.1 Origens e histórico do marketing ............................................................................................ 94 2.1.1 Definições de marketing .................................................................................................. 95 2.1.2 Evolução do marketing .................................................................................................... 96 2.2 O processo de consumo e o marketing ................................................................................... 96 2.3 Conceitos fundamentais do marketing ................................................................................. 97 2.3.1 Análise de mercado .......................................................................................................... 97 2.3.2 Tipos de mercado .............................................................................................................. 98 2.3.3 Segmentação de mercado ............................................................................................... 98 2.3.4 Ambiente de marketing ................................................................................................... 99 2.4 Filosofias de administração de marketing ............................................................................. 992.5 Funções do marketing – 4 P’s ......................................................................................................100 2.5.1 Produto ..............................................................................................................................101 2.5.2 Preço ...................................................................................................................................101 2.5.3 Promoção .........................................................................................................................101 2.5.4 Ponto de distribuição .....................................................................................................101 2.5.5 Para além dos 4 P’s: os 4 C’s e os 4 A’s .......................................................................102 2.6 Objetivos do sistema de informação de marketing ..........................................................102 2.6.1 Marketing de relacionamento ......................................................................................104 2.7 Gestão de marketing .................................................................................................................104 2.8 Pesquisa de marketing .............................................................................................................105 2.8.1 As diferentes aplicações da pesquisa de marketing ...............................................106 2.8.2 Método de pesquisa de marketing ..............................................................................107 2.8.3 Tipos de pesquisa ............................................................................................................1083 Conclusão ............................................................................................................................................1094 Síntese .................................................................................................................................................1105 Questões para reflexão ....................................................................................................................110Referências .............................................................................................................................................111

Sistemas de informação e a gestão da tecnologia da informação ......................1151 Introdução ...........................................................................................................................................1152 Desenvolvimento ..............................................................................................................................116 2.1 Fundamentos da tecnologia da informação ........................................................................116 2.1.1 Dados x informação x conhecimento .........................................................................116

2.1.2 Evolução da tecnologia da informação .....................................................................117 2.2 Sistemas de informação e de apoio à decisão ...................................................................119 2.2.1 ERP ......................................................................................................................................121 2.2.2 Data Warehouse ..............................................................................................................124 2.2.3 Data Marts .........................................................................................................................126 2.2.4 Business Intelligence – BI ...............................................................................................127 2.2.5 CRM .....................................................................................................................................129 2.3 Governança corporativa e de TI ..............................................................................................133 2.3.1 Governança corporativa ................................................................................................133 2.3.2 Governança de TI ............................................................................................................134 2.4 Uso da internet nos negócios .................................................................................................1363 Conclusão ............................................................................................................................................1374 Síntese .................................................................................................................................................1385 Questões para reflexão ....................................................................................................................139Referências .............................................................................................................................................140

Finanças empresariais .......................................................................................1451 Introdução ...........................................................................................................................................1452 Desenvolvimento ..............................................................................................................................146 2.1 Administração financeira .........................................................................................................146 2.2 Importância da análise financeira ..........................................................................................147 2.3 Funções do administrador .......................................................................................................148 2.4 Sistemas financeiros .................................................................................................................150 2.5 Mercados financeiros intertemporais ...................................................................................151 2.6 Riscos financeiros ......................................................................................................................151 2.6.1 Tipos de risco ..........................................................................................................................152 2.7 Carteiras financeiras .................................................................................................................154 2.8 Ebitda ...........................................................................................................................................155 2.9 Payback ........................................................................................................................................156 2.10 Economic Value Added (EVA) e MVA ....................................................................................1583 Conclusão ............................................................................................................................................1604 Síntese .................................................................................................................................................1605 Questões para reflexão ....................................................................................................................161Referências .............................................................................................................................................162

Planejamento estratégico: uma revisão de literatura ........................................1651 Introdução ...........................................................................................................................................1652 Desenvolvimento ..............................................................................................................................166 2.1 Estratégia: aspectos gerais ......................................................................................................166 2.1.1 Estratégias deliberadas e emergentes .......................................................................168 2.1.2 O planejamento estratégico .........................................................................................169 2.1.3 Análise do ambiente externo ......................................................................................170 2.1.4 Análise do ambiente interno ........................................................................................173 2.1.5 Estratégias competitivas ..............................................................................................175 2.1.6 Implementação de estratégias ....................................................................................178 2.1.7 Sistemas de gestão da estratégia ................................................................................1803 Conclusão ............................................................................................................................................1834 Síntese .................................................................................................................................................1845 Questões para reflexão ....................................................................................................................185Referências .............................................................................................................................................185

Referências ........................................................................................................187

Sobre a autora

ARTIGO

Modelos de Gestão eClima Organizacional

Modelos de gestão e clima organizacional

Aldeí Rosane Batista Ribeiro é administradora formada pela Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN. Possui especialização em Gestão Universitária pela Universidade Potiguar e Mestrado em Administração pelo PPGA da Universidade Federal do Rio Grande do Norte. Atualmente, é Diretora Adjunta do Curso de Administração da UnP, Editora Adjunta da Revista da Escola de Gestão e Negócios da UnP (Connexio) e professora universitária. Atua nas áreas de Gestão Empresarial, Gestão de Pessoas, Gestão da Produção, Gestão de Processos e de Serviços. Atualmente, leciona em cursos de graduação e pós-graduação na Universidade Potiguar – UnP e profere palestras nas áreas de Criatividade e Gestão de Remuneração e Benefícios.

Revisor de conteúdo: Lenin Cavalcanti Brito Guerra

Modelos de Gestão e Clima Organizacional 15

Modelos de gestão e clima organizacional

1 IntroduçãoA ciência da administração ainda não completou cem anos e já enfrenta um grande desafio: o de superar um número crescente de problemas decorrentes da evolução cada vez mais rápida que o mundo contemporâneo tem vivido. Dentre as diversas áreas da administração, possivelmente a que tem mais sofrido os efeitos desses desafios é a de gestão de pessoas, principalmente porque sua matéria-prima é o conhecimento.

Tal mudança, pela qual passa o mundo contemporâneo, teve início por volta dos anos de 1970 nos Estados Unidos e Europa, quando as pessoas que trabalhavam em escritórios passaram a ser mais numerosas do que as empregadas em trabalhos braçais. Segundo Gil (2006, p. 31),

a riqueza passa a ser gerada mais pela aplicação do conhecimento do que pelo próprio trabalho, e as oportunidades de crescimento e desenvolvimento residem na transformação das organizações em negócios ligados ao conhecimento.

A grande questão, então, é como administrar pessoas de forma a superar os desafios infligidos pelas mudanças nas organizações e no trabalho, na qual as pessoas devem ser capazes de aprender com rapidez e continuidade, de inovar diuturnamente e de assumir novas ordens estratégicas com maior velocidade e naturalidade. Bohlander (2003) afirma que a mudança de trabalhadores tradicionais para trabalhadores do conhecimento exige que as responsabilidades do funcionário se expandam para incluir um conjunto mais fértil de atividades como planejamento, decisões e solução de problemas.

Como não poderia deixar de ser, as mudanças na força de trabalho tendem a provocar alterações no clima das organizações e, junto com o desafio de gerenciar um novo grupo de colaboradores mais independentes e responsáveis, surge também a necessidade de administrar um novo ambiente de trabalho pouco conhecido e carregado de novos conflitos.


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2 Desenvolvimento

2.1 Novos modelos de gestão

Para acompanhar tantas e tão importantes mudanças no mercado, as empresas se viram obrigadas a testar diferentes formas de administrar seus recursos, incluindo aí as pessoas, que passam a ser fundamentais para o sucesso organizacional. A necessidade de tarefas mais desafiadoras e atrativas, dotadas de responsabilidade, assume o lugar do trabalho monótono e repetitivo, comum nas empresas mais tradicionais. A reboque, surgem empresas com clima mais estimulante e que promovem um melhor nível de qualidade de vida para seus colaboradores.

2.1.1 Administração participativa

Embora seu aparecimento date de mais de 2000 anos, com o surgimento da democracia, a administração participativa é considerada uma forma moderna de gerir negócios e um dos novos paradigmas da administração. Sua filosofia está baseada na valorização da capacidade das pessoas de tomarem decisões e resolverem problemas, com o objetivo de melhorar o desempenho e competitividade das organizações. O método, que permite a manifestação dos colaboradores no processo administrativo da organização, com base em seus conhecimentos e experiências, estimula a autonomia e tende a promover o aprimoramento da satisfação e a motivação no trabalho à medida que agrega mais valores às funções dos participantes.

Conceito e histórico da administração participativa

A administração participativa é uma forma de gestão de negócios que consiste em compartilhar as decisões, tornando as pessoas responsáveis por seu próprio comportamento e desempenho. Segundo Maximiano (1995, p. 58), administração participativa é “uma filosofia ou doutrina que valoriza a participação das pessoas no processo de tomar decisões sobre diversos aspectos da administração das organizações”. O aprimoramento da decisão participativa tende a contribuir para o aumento da competitividade no mercado.

Diferente do modelo de administração diretivo, que mantém os colaboradores ao largo do processo de tomada de decisões e, por conseguinte, da gestão da organização, a administração participativa busca envolver os funcionários da empresa com o seu processo administrativo, permitindo-lhes tomar parte nas decisões e na organização do processo produtivo. Administrar participativamente consiste em compartilhar as decisões que afetam o conjunto da empresa.


A diferença básica entre líderes que adotam o modelo diretivo de administração e líderes que adotam o participativo está na forma como utilizam a autoridade para conseguir a obediência; enquanto os líderes diretivos concentram em si próprios a autoridade, os participativos compartilham as responsabilidades com os seus colaboradores objetivando conseguir o comprometimento.

Maximiano (1995) ressalta as diferenças entre os dois modelos básicos de administração quando afirma que o diretivo usa predominantemente os atributos dos cargos, do poder da autoridade formal e a obediência, enquanto no modelo participativo predomina a liderança, a disciplina e a autonomia.

A ideia de gestão participativa é uma das mais antigas dentro da administração. Porém, foi apenas por volta de 1980 ou 1990 que sua teoria e prática ganharam relevância. Nesse período aconteceram significantes mudanças no processo de trabalho em função dos desafios surgidos com o acirramento da competitividade e desenvolvimento tecnológico. Até então, o trabalhador atinha-se apenas à execução de tarefas fragmentadas e repetitivas. Entretanto, surgiu a necessidade de um novo trabalhador, mais dinâmico e polivalente, que agora teria que operar várias máquinas ao mesmo tempo. Na realização de suas múltiplas funções, esse trabalhador precisava de mais autonomia e controle sobre o seu trabalho, tornando-se necessária a dispensa de níveis intermediários de chefia, antes responsável por controlar essas ações. Desta forma, o processo produtivo passou a ser responsabilidade não apenas da gerência, mas também do trabalhador.

Maximiano (2000) afirma que essas mudanças no processo de trabalho foram responsáveis pela relevância adquirida pela administração participativa no novo cenário de negócios. Explica o autor:

Um grande avanço da administração participativa, no campo da teoria e da prática ocorreu na passagem dos anos 80 para os 90. Nesse período, algumas empresas começaram a utilizar técnicas de administração participativa. Esse foi um movimento de grande repercussão no ambiente empresarial, justamente por revolucionar as práticas tradicionais. No entanto, as razões dessas empresas para usar a administração participativa foram de ordem eminentemente prática e não humanista. As empresas perceberam que a administração participativa permitia substituir as estruturas hierárquicas pela autogestão na base da pirâmide organizacional. Isso possibilitava maior eficiência e economia, já que o número de chefes diminuía (MAXIMIANO, 2000, p. 463).


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Mesmo que os motivos do seu surgimento não tenham sido os desejados pelos trabalhadores, a administração participativa baseia-se num conceito que valoriza as decisões na administração das organizações, estimulando o compartilhamento entre os gerentes e seus subordinados.

As grandes tendências da sociedade americana no final do século passado estabeleceram uma orientação definida de descentralização do poder nas empresas e constataram que os teóricos da administração profissional estavam optando pela adoção de estruturas flexíveis, de disposições que se adaptassem às necessidades humanas e que dessem vazão à potencialidade latente.

Mas, afirma Chiavenato (1997), para que o processo de gestão participativa funcione, é necessário que exista envolvimento mental e emocional das pessoas e que estas sintam-se responsáveis e encontrem-se motivadas para contribuir e atingir os objetivos da organização. Ainda segundo o autor, a administração participativa é o mais aberto de todos os sistemas de gestão.

Para que se atinjam os resultados a que se propõe a administração participativa, é necessário que a organização tenha sua estrutura hierárquica horizontal com um mínimo de níveis possível e que as informações passem a ser compartilhadas de forma que a equipe se sinta parte importante da organização. Assim, o sistema de informação torna-se um recurso importante, que deve ser compartilhado com clareza, flexibilidade e eficácia, de forma a contribuir para o desenvolvimento organizacional.

Na empresa que opta pelo sistema participativo de gestão, cabe à alta gerência a responsabilidade de definir políticas e diretrizes que sejam objetivas e que proporcionem à organização uma projeção de futuro, com clareza de objetivos e metas a serem alcançados. Aos níveis hierárquicos mais baixos cabem as tomadas de decisões em consenso e que envolvem pessoas que atuam de forma ampla e comprometida. O consenso passa a ter papel fundamental no processo decisório. O objetivo fundamental é dar expansão à criatividade e senso de responsabilidade de cada empregado, de um extremo a outro da escala hierárquica.

A administração participativa implica também o redesenho das estruturas de cargos, que deve permitir a contribuição pessoal e grupal. As estruturas são organizadas de

É necessário que a organização tenha sua estrutura hierárquica horizontal com um mínimo de níveis possível e que as informações passem a ser compartilhadas de forma que a equipe se sinta parte importante da organização.


modo a fazer com que a participação dependa não apenas das disposições favoráveis das pessoas, mas também dos sistemas de normas e procedimentos. Deve estimular as pessoas à participação.

Como resultado, dessa estrutura de cargos e delegação de poder surge o estímulo da formação de grupos interpessoais baseados principalmente na confiança mútua. Tais grupos de trabalho tendem a promover um envolvimento efetivo de relacionamento entre as pessoas, de forma que se sintam responsáveis e passem a atuar como uma equipe, com o mínimo de supervisão direta.

Nas organizações tradicionais ou não participativas o que acontece é que os regulamentos, as carreiras, a divisão do trabalho e o organograma são estruturados de forma que o poder fica centralizado no topo da gestão empresarial.

No modelo participativo de administração as pessoas são incentivadas a agir dentro dos objetivos organizacionais, mudando não apenas o comportamento dos chefes, mas também dos demais trabalhadores em toda a cadeia de comando. Dessa forma, os colaboradores perguntam, questionam, participam, oferecem sugestões e tomam iniciativa em vez de esperar uma decisão da chefia.

A participação nos diversos níveis da organização contribui para a qualidade das decisões e da administração, assim como para a motivação e satisfação das pessoas. Na gestão participativa as decisões são resultado do compartilhamento de opiniões em diferentes interfaces; clientes são consultados em determinadas decisões sobre produtos e serviços, enquanto fornecedores, distribuidores e pessoal de assistência técnica participam de projetos de engenharia. A organização procura ser um sistema participativo interno, mas também aberto para o ambiente externo, recebendo informações que possam aprimorar as decisões administrativas da empresa.

A administração participativa representa um abandono da visão mecanicista da organização no que se refere aos trabalhadores, que passam de recursos humanos a pessoas e, como tal, necessitam de motivação para atender aos anseios organizacionais.

Desta forma, a administração participativa também implica a redefinição da estrutura organizacional de forma que o envolvimento não dependa apenas da disposição favorável das pessoas. As estruturas organizacionais necessitam adequar-se para que a administração seja compartilhada em diversas interfaces e que todos os envolvidos tenham suas contribuições consideradas no processo de gestão. No entanto, não é tarefa fácil para o gestor determinar, nos diversos níveis da organização, quais informações podem aprimorar as suas decisões. Além dessa dificuldade de garimpar as contribuições


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dos colaboradores, clientes e fornecedores, existe a necessidade do comprometimento irrestrito dos indivíduos para que a ferramenta funcione.

2.1.2 Empowerment

Um dos grandes desafios das empresas modernas diz respeito à redução de dependência dos empregados em relação aos seus chefes e ao controle individual sobre o trabalho que executam. Designado de empowerment, este processo confere qualidade ao trabalho por meio da delegação de autoridade e responsabilidade para tomar decisões, antes apenas tomadas pelos seus superiores (GIL, 2006).

Empowerment significa “delegação de autoridade” e é uma abordagem de forma de trabalho que se baseia na delegação de poder de decisão, autonomia e participação dos funcionários na administração da organização. Segundo Hilsdorf (2010, p. 1),

Empowerment é uma ação da gestão estratégica que visa o melhor aproveitamento do capital humano nas organizações através da delegação de poder. Devemos entender este poder como sendo o resultado do compartilhamento de informações fundamentais sobre o negócio e seus projetos, da delegação de autonomia para a tomada de decisões, e da participação ativa dos colaboradores na gestão do negócio, assumindo responsabilidades e liderança de forma compartilhada.

Para Tracy (1994), o conceito de empowerment envolve também os conceitos de responsabilidade, autoridade, treinamento e desenvolvimento, conhecimento e informação, feedback sobre o desempenho, reconhecimento pelas realizações, confiança, permissão para errar e tratamento com dignidade e respeito.

Complementando o conceito de empowerment, Araújo e Garcia (2010, p. 213) identificam seus principais elementos na figura que segue:

Empowerment significa “delegação de autoridade” e é uma abordagem de forma de trabalho que se baseia na delegação de poder de decisão, autonomia e participação dos funcionários na administração da organização.


Figura 1 - Elementos fundamentais no empowerment

EMPOWERMENTPESSOAS NA

ORGANIZAÇÃO

CRIATIVIDADE

COMPROMETIMENTO

Fonte: Araújo e Garcia (2010, p. 213)

Para os autores, o processo de empowerment envolve mais que a disposição da organização em delegar responsabilidade e o simples comprometimento dos colaboradores ao acatá-las. Exige também uma dose de criatividade no uso de suas habilidades e competências para a tomada de decisões.

Empowerment e liderança

O empowerment está diretamente ligado aos conceitos contemporâneos de liderança e cultura organizacional. Para que o processo de difusão e compartilhamento do poder com todos os membros da organização seja eficaz, faz-se necessária a adoção de uma cultura organizacional baseada em tomadas de decisões descentralizadas.

As organizações devem se conscientizar de que delegando não há perda de poder ou de liderança. Ao contrário do que pensam os modelos ultrapassados de gestão, os processos ficam mais eficazes e os colaboradores se sentem mais úteis quando fazem parte diretamente das tomadas de decisão. Cabe ao novo líder, além de saber delegar, criar as condições necessárias para o desenvolvimento da equipe rumo aos objetivos organizacionais e individuais.

Como implementar o Empowerment

Segundo Araújo e Garcia (2009), o emprego do empowerment nas organizações não requer uma abordagem estruturada e muito criteriosa. Para se atingir o resultado esperado, o processo de implementação de empowerment deve considerar alguns requisitos básicos, apontados por Mills (1996):

1) Tolerância a erros: a organização deve estar preparada para admitir erros, considerando-os parte do processo de aprendizagem de tomada de decisão.


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2) Desenvolvimento da confiança: com a delegação de responsabilidade, os colaboradores devem receber a capacitação necessária para gerar confiança e segurança nas decisões tomadas.

3) Visão: as pessoas devem saber de que forma suas decisões e ações podem impactar positivamente na realidade organizacional.

4) Fixação de metas: cada pessoa na organização deve conhecer os objetivos pelos quais estará empenhada no processo de decisão.

5) Avaliação: o feedback é importante para o crescimento da organização e das pessoas.

6) Motivação: colaboradores mais independentes e responsáveis tendem a se sentir mais motivados para o trabalho.

Essas condições, que caracterizam as organizações comprometidas com o empowerment, são capazes de promover motivação genuína, levando as pessoas a resultados excepcionais.

No rastro do empowerment e da administração participativa, atendendo à necessidade de acesso mais rápido e confiável às informações, com o intuito de melhorar o processo de tomada de decisões, é que surge a administração virtual.

2.1.3 Administração virtual

Vive-se hoje em um mundo guiado pela tecnologia, no qual, independente do tamanho da organização, ela é parte indispensável nas suas operações cotidianas. Para o processo de tomada de decisão, o administrador necessita de um sistema de informação mais rápido e eficaz. O controle de estoque, compras de suprimentos ou análises das preferências do seu consumidor são atividades para as quais o computador é indispensável.

O avanço da tecnologia mudou completamente a vida das pessoas e das organizações. Sem ao menos se encontrarem, as pessoas são capazes de promover reuniões, desenvolver projetos, acessar bancos de dados em comum e resolver problemas. Nesse novo cenário, o conhecimento, domínio e atualização no uso de computadores são imprescindíveis para o sucesso profissional.

Devido ao avanço tecnológico, as transformações no campo da comunicação e informação têm se tornado mais evidentes. O advento da Internet, Intranet, comércio


eletrônico, entre outras atividades, por meio do uso da tecnologia avançada em comunicação, fazem parte de um novo conceito de administrar, chamado de Administração Virtual.

Conceito de administração virtual

Pode-se definir a Administração Virtual como a utilização da tecnologia da informação e processamento de dados na forma de prestação de serviços.

A organização virtual se propõe a responder mais agilmente, com maior eficiência, flexibilidade e redução de custos às necessidades crescentes de consumidores e à concorrência em todos os setores da economia. Este tipo de organização se tornou possível por intermédio de novas tecnologias e da crescente valorização do potencial humano.

A administração virtual também pode ser vista como reengenharia, devido ao processo revolucionário de gestão, mas se diferencia pelo uso maciço de novas tecnologias. O sistema da administração virtual gira em torno da informação em tempo real (ANUBI, 2011).

Para Davidow (1993), o fato mais importante da administração virtual é que ela abrange todas as inovações de modelos de administração que foram desenvolvidas ao longo dos anos nos países onde a industrialização se acentuou com maior força, tais como EUA, Alemanha e Japão. A administração virtual pode ser definida como uma mistura das inovações envolvidas no processamento de informações em tempo real.

Outras duas características que também merecem destaque na empresa virtual são o seu foco nas necessidades do cliente e a rapidez e proximidade que ela proporciona.

No que se refere à maneira de gerenciar, as diferenças entre a forma normal e a virtual pouco se diferenciam, uma vez que o principal objetivo de ambas é mesmo: obter resultados. No entanto, à gerência virtual cabe o desencadeamento correto dos processos, facilitando o trabalho e a indução de uma maior autogestão, assim como também a responsabilidade de proporcionar um espírito de equipe.

Quanto à estrutura, a qualificação profissional e a tecnologia a simplificam, ao passo que possibilitam o controle centralizado, com tomadas de decisões descentralizadas. Tal controle é o ponto chave da gestão, pois está intimamente relacionado com a obtenção dos resultados estabelecidos pela organização.

Pode-se definir a Administração Virtual como a utilização da tecnologia da informaçãoe processamento de dados na forma de prestação de serviços.


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É importante ressaltar que o sistema virtual não exclui a forma tradicional; pelo contrário, é mais um diferencial, promovendo uma maior produtividade. Alguns setores da economia, como a agricultura e a indústria de transformação, continuam e continuarão produzindo de forma tradicional e cabe ao ambiente virtual a oferta de produtos e serviços tradicionais e inovadores. Porém, algumas formas de fazer negócios serão extintas, outras serão modificadas (observe-se a nova forma de venda pelos “grupos de compra”), assim como outras tantas ainda serão criadas. Mas, uma coisa é certa: todos terão como base a nova era tecnológica.

Duffy (2003, apud INÁCIO, 2008, p. 3) identificou alguns aspectos fundamentais na filosofia administrativa da corporação virtual:

1. Liderar mudanças, ao invés de ser refratário a elas.

2. Promover a necessidade de comunicação e a liderança simbólica, com um zelo religioso.

3. Tornar-se perito em comunicação e ser generalista, ouvindo as opiniões de todos.

4. Eliminar as paredes entre o departamento.

5. Atualizar continuamente os aspectos dos quais a empresa depende para seu sucesso estratégico.

Segundo a autora, esses aspectos são fundamentais para que a empresa se torne competitiva, aliando aspectos inovadores à maneira tradicional de se administrar empresas.

Mas, com tantas mudanças nas técnicas administrativas, o que muda no clima das organizações? Como se comportam as pessoas frente a tantos e novos desafios que, invariavelmente, tendem a parecer ameaças aos empregos, cargos e poder?

2.2 Clima organizacional: conceito e importância

Não é tarefa simples analisar o clima organizacional de uma empresa, uma vez que se trata de um elemento pouco claro e que dificilmente mostra-se bem definido aos olhos dos administradores que procuram avaliá-lo e entendê-lo.

Segundo Rubini (2010), o termo “clima organizacional” designa a percepção coletiva que os empregados possuem do ambiente da organização na qual trabalham e indica o grau de satisfação destes com relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente do ambiente de trabalho, tais como o estilo de gestão em vigor, a missão


e objetivos organizacionais e as políticas de gerenciamento de pessoas adotadas (valorização profissional, política de carreiras, política de remuneração e avaliação de desempenho, entre outras). O ambiente que condiciona e determina o clima é também fortemente influenciado pela cultura organizacional, ou seja, pelos valores, crenças, normas e princípios que dão uma identidade única a cada empresa.

O papel mais importante do estudo do clima organizacional de uma organização é justamente medir o grau de satisfação de seus colaboradores e, com esses resultados em mãos, fazer os acertos necessários para motivá-los em busca dos objetivos organizacionais e individuais.

2.2.1 Variáveis envolvidas na análise do clima organizacional

A pesquisa de clima organizacional tem como principal objetivo apontar medidas que melhorem os aspectos desfavoráveis, mantendo os favoráveis e tratando daqueles que não apresentaram uma nítida tendência de opinião por ocasião de sua aplicação (BRESCANCINI, 2010).

A autora aponta as três dimensões básicas investigadas na análise de clima organizacional e que são interrelacionadas:

1. Dimensão psicológica – trabalha aspectos como comprometimento (sentimento de identidade e envolvimento), criatividade, recompensa, sentimento de valorização profissional e pessoal em relação a diferentes níveis hierárquicos, personalismo, individualismo, status e sociedade.

2. Dimensão organizacional – natureza do trabalho realizado, grau de identificação com o produto/serviço e com os objetivos da organização, grau de conhecimento das referências estratégicas (missão, visão de futuro, objetivos estratégicos) e organizacionais (processos de trabalho e modelo de funcionamento), modelo de decisão, relacionamento entre diferentes áreas funcionais, modelo de comunicação, troca de experiências, estilo de liderança (comportamento típico do gerente em relação à equipe e em processos de influência e negociação), política de recursos humanos (salário, benefícios, carreira e desenvolvimento profissional), condições de trabalho (condições físicas, instrumentos, equipamentos e suporte necessário para a realização do trabalho).

3. Dimensão informal – grupos de interesse, formadores de opinião e focos de resistência a mudanças.

(BRESCANCINI, 2010)

O papel mais importante do estudo do clima organizacional de uma organização é justamente medir o grau de satisfação de seus colaboradores


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Concluindo sua análise, Brescancini (2010) afirma que os fatores que geram satisfação são a natureza do trabalho e o relacionamento interpessoal e os que geram insatisfação são as práticas de reconhecimento do trabalho, o estilo de liderança, o grau de relacionamento entre diferentes áreas funcionais e os processos de comunicação.

2.2.2 Pesquisa de clima organizacional

A Pesquisa de clima organizacional é uma das mais importantes ferramentas para a gestão de recursos humanos e tem como objetivo mensurar o nível de satisfação dos colaboradores com relação aos aspectos do ambiente organizacional e a maneira como as pessoas interagem umas com as outras. Seu resultado deve apresentar as informações necessárias para a identificação de oportunidades de melhoria e a elaboração de um plano de ações.

2.2.3 Etapas da pesquisa de clima organizacional

A análise do clima das organizações exige o conhecimento de tecnologia apropriada, que engloba aspectos como a postura do pesquisador, o conhecimento de uma metodologia, a escolha de técnicas apropriadas à investigação, a seleção adequada das categorias de análise, o esclarecimento dos objetivos da pesquisa e o reconhecimento da gerência e colaboradores no que se refere à importância da pesquisa para uma intervenção pontual e eficaz (LIMA E ALBANO, 2002).

Também é importante que se observe, ao realizar a pesquisa, os fatores externos à organização que influenciam os clientes internos e, consequentemente, o clima e a cultura organizacional.

Segundo Luz (2003, p. 36),

a pesquisa do Clima Organizacional pode ser considerada como um instrumento que, aplicado de forma consciente e metódica, tem condições de assegurar consistência em quase todas as mudanças empresariais que busquem eficiência, eficácia e qualidade.

A análise do clima das organizações exige o conhecimento de tecnologia apropriada


Com tal afirmação é possível perceber que a pesquisa de clima organizacional é ferramenta fundamental para alinhamento dos objetivos organizacionais e individuais dos colaboradores e, por conseguinte, condição imprescindível para o sucesso.

2.3 Clima e culturas organizacionais

A cultura de uma organização pode ser definida como um sistema de valores compartilhados pelos seus membros e que a faz única, diferente das demais (ROBBINS, 2010). A cultura não surge do nada; ela é formada ao longo dos anos com base na visão do seu fundador.

Clima e cultura organizacionais estão intimamente ligados. Pode-se afirmar que o clima é o reflexo da cultura da organização ou o reflexo dos efeitos dessa cultura na organização como um todo (LIMA E ALBANO, 2002).

Segundo Luz (2003), o clima de uma organização é o resultado da sua cultura, incluídos aí seus aspectos positivos e negativos. Uma das principais implicações gerenciais da cultura diz respeito às decisões sobre seleção e contratação de pessoas. E, como são as pessoas que fazem o clima organizacional, pode-se afirmar que este influencia e é influenciado pelo comportamento dos indivíduos na organização, no seu desempenho, motivação e satisfação no trabalho.

Considerando a forma como a cultura organizacional é formada, entende-se porque é tão difícil modificá-la, porém, o estado do clima organizacional é mais fácil de ser percebido, podendo ser administrado tanto a curto quanto a médio prazo.

Uma das principais implicações gerenciais da cultura diz respeito às decisões sobre seleção e contratação de pessoas.


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3 ConclusãoNem todos os trabalhadores aspiram apenas por salários mais altos. Muitos buscam a autorrealização e o emprego de suas habilidades e competências no ambiente de trabalho. Essas pessoas avaliam as recompensas recebidas, em termos de retorno pelos desafios que enfrentam no ambiente organizacional. Além da recompensa salarial, elas estão buscando mais qualidade de vida no trabalho e, com isso, desejam tarefas interessantes que promovam seu crescimento. Não basta apenas ter um trabalho, este tem que ser significativo e desafiador. Esses novos estilos de vida no trabalho, aliados às tendências de crescimento de mercado, globalização e uso maciço da tecnologia, acabam por modificar também a maneira de gerenciar negócios e pessoas.

As organizações mais modernas estão abandonando gradativamente os modelos mais tradicionais de gestão, com ênfase na burocracia, na divisão de tarefas, na estabilidade, e adotando maneiras mais criativas de administrar. Os novos modelos de gestão tendem a fortalecer as equipes, delegando responsabilidade por metas e resultados, dando aos membros a liberdade para tomar decisões.

As mudanças ocorridas no mercado, especialmente as consequentes do processo de globalização e de internacionalização, têm chamado a atenção dos pesquisadores para o papel do clima organizacional, por se tratar de um fator relevante para o processo de gestão.

4 SínteseAdministrar, atualmente, vai um pouco além de tomar decisões. Administrar, nesse ambiente hipercompetitivo, globalizado e em constante mudança, requer a descentralização da tomada de decisões, para que as soluções surjam tão rápidas quanto os desafios incessantemente lançados pelo mercado.

As organizações mais modernas estão abandonando gradativamente os modelos mais tradicionais de gestão, com ênfase na burocracia, na divisão de tarefas, na estabilidade, e adotando maneiras mais criativas de administrar.


Tentando vencer esses desafios, as empresas têm investido em formas estratégicas de administrar pessoas, dotando-as de responsabilidade e, assim, tornando suas tarefas mais interessantes e suas vidas no trabalho mais qualificadas. As recompensas agora não são apenas monetárias. Em troca do esforço produtivo, as empresas oferecem poder, responsabilidade, oportunidade de crescimento e qualidade de vida. Além disso, investem no capital humano e, como retorno, fortalecem-se para enfrentar a concorrência, que já não é mais apenas local, mas sim global.

Contudo, tantas mudanças não seriam possíveis sem que também se alterasse a cultura das organizações. E, para que se possa mudar o que é considerado extremamente difícil de mudar, as empresas começam pelo clima, considerado o reflexo da cultura.

5 Questões para reflexão1) Qual a diferença entre Empowerment e Gestão Participativa?2) Se os novos modelos de gestão são tão positivos, por que ainda existem tantas

organizações que utilizam as formas tradicionais de administração?3) Qual a importância do estudo do Clima Organizacional para a gestão de recursos

humanos?4) É possível implementar novos modelos de gestão, como o empowerment ou a

gestão participativa, em empresas que possuam uma cultura tradicional? O que pode ser feito?

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Sobre a autora

ARTIGO

Integrando a estratégia às medidas de desempenhoutilizando-se do Balanced Scorecard

Estácio Alexandre de Alencar Guimarães, graduado em Turismo e em Administração pela Universidade Potiguar e Especialista em Gerência de Empresas Turísticas. Foi Consultor Líder da K&M Consultoria, Secretário Municipal de Educação do Município de Macaíba/RN, Assessor Jurídico da Associação Nacional de Dirigentes Municipais de Educação – Secção Rio Grande do Norte e Diretor Adjunto do Curso de Administração da Universidade Potiguar. Atua há mais de 10 anos no Ensino Superior, como professor e orientador da pós-graduação no MBA em Gestão de Negócios, MBA em Consultoria Empresarial e coordenador do Núcleo de Empreendedorismo da UnP. Pesquisador na área de Empreendedorismo e Estratégia.

Revisor de conteúdo: Lenin Cavalcanti Brito Guerra

Balanced Scorecard 33

Integrando a estratégia às medidas de desempenho utilizando-se do Balanced Scorecard

1 IntroduçãoA globalização e os constantes avanços tecnológicos criaram uma nova maneira de entender a dinâmica das organizações, abriram espaço para novas formas de gerir os negócios e estimularam o surgimento de novas teorias administrativas que modificaram a maneira de pensar a gestão dentro das organizações.

Kotter (1997) cita que a economia globalizada dos dias atuais gera riscos e oportunidades para todos, forçando as empresas a fazer melhorias notáveis, não apenas para competir ou prosperar, mas para, antes de tudo, sobreviver.

Dessa forma, a busca por vantagens competitivas tornou-se um alvo para as empresas que estão atentas a cada nova ideia que lhes garanta estas vantagens e que, aliada à construção da estratégia empresarial, amplie a visão do mercado, gerando novas expectativas.

Uma estratégia empresarial, quando idealizada para obter sucesso, trabalha com várias frentes de ação e controle dentro da organização. Um dos métodos de auxílio à execução são os sistemas de medição, que se caracterizam como uma técnica usada para quantificar a eficiência das atividades que compõem o negócio. Esses dados promovem o alcance da excelência no desempenho organizacional e o sucesso da estratégia em questão.

Nesse contexto, em 1992 surgiu o Balanced Scorecard (BSC), que é um conjunto de indicadores que proporcionam rápida e abrangente visão do desempenho empresarial

A busca por vantagens competitivas tornou-se um alvo para as empresas que estão atentas a cada nova ideia que lhes garanta estas vantagens e que, aliada à construção da estratégia empresarial, amplie a visão do mercado, gerando novas expectativas.

Uma estratégia empresarial, quando idealizada para obter sucesso, trabalha com várias frentes de ação e controle dentro da organização.


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sob diferentes perspectivas (KAPLAN; NORTON, 1997). Os referidos autores afirmam que o Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, mostrando-se, assim, uma ferramenta que corresponde às expectativas dos empresários atuais. Essa ferramenta gerencial possibilita a visualização e o acompanhamento das metas e objetivos da empresa e também age como um facilitador de identificação de desequilíbrios, permitindo redirecionamento de recursos para setores fragilizados.

Dentre as diversas vantagens que o BSC proporciona, pode-se afirmar que o maior diferencial desta ferramenta é a capacidade de medição de diversas áreas do negócio, visualizando não só históricos financeiros, como também eventos de outras naturezas. Essa característica é a responsável pela positiva expectativa que os executivos atribuem à ferramenta, pois, diferente das outras disponíveis no mercado, ela concede à organização o poder de visualizar seus objetos em todos os níveis.

O BSC demonstra a missão e a estratégia das empresas por meio de objetivos e medidas organizadas segundo quatro perspectivas: financeira, dos clientes, dos processos internos e do aprendizado e crescimento, conforme representado pela figura 1.

Figura 1 - As quatro perspectivas do Balanced Scorecard

FINANCEIRA Para sermos bem-

sucedidos financeiramente, como

deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?

CLIENTEPara alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos

clientes?

PROCESSOS INTERNOSPara satisfazermos nossos acionistas e

clientes, em que processo de negócio devemos alcançar a

excelência?

VISÃOE

ESTRATÉGIA

APRENDIZADO ECRESCIMENTO

Para alcançarmos nossa visão, como

sustentaremos nossa capacidade de mudar e

melhorar?

Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997)


Na perspectiva financeira, as análises giram em torno da busca de maiores retornos e a satisfação dos acionistas. Para os clientes, a conquista de produtos e serviços adequados gera satisfação, fazendo-se necessário criar um diferencial no modo de atender e satisfazer suas necessidades. Nos processos internos, o foco está nos processos críticos nos quais a melhoria deve ser promovida. Esses processos cumprem dois papéis vitais dentro da estratégia da organização: produzem e fornecem a proposição de valor para os clientes e melhoram os processos, reduzindo os custos para a dimensão da produtividade da perspectiva financeira (KAPLAN; NORTON, 2004). Por fim, o aprendizado e crescimento estão ligados à área de recursos humanos da organização, que fará uma análise das necessidades de infraestrutura e melhorias organizacionais no intuito de conceder a seus colaboradores um melhor ambiente de trabalho.

Estas quatro perspectivas representam as principais variáveis que, colocadas em equilíbrio, garantem condições viáveis de gerir os processos de planejamento e controle das ações estratégicas.

2 Desenvolvimento

2.1 A evolução da estratégia

A origem do termo estratégia vem de Strategos, palavra que se refere ao papel desempenhado pelo General no comando de seu exército, afirma Poter (1998). No contexto político-militar, estratégia se refere à habilidade de empregar forças em larga escala para sobrepujar o inimigo.

Após uma evolução do termo, a palavra estratégia mudou seu significado central de “um conjunto de ações e manobras militares” para “o meio mais adequado de alcançar objetivos definidos”.

No ambiente organizacional, frente ao crescimento da concorrência, ela vem se destacando como essencial para empresas que querem manter seu posicionamento de mercado.

Porter (1987) percebe que a execução da estratégia permite à organização escolher, dentre os negócios possíveis, aqueles que trarão os maiores resultados e que, com o desenvolvimento da estratégia como um mecanismo de combate à concorrência, serão mais eficientes, colocando a organização em uma posição favorável em relação


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à força dos seus concorrentes. Assim, Porter (1999, p. 63) resume que “estratégia é criar uma posição exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades”.

As estratégias podem ser classificadas das mais diversas formas, mas sua finalidade principal é estabelecer quais serão os caminhos e os programas de ação que devem ser seguidos pela organização para que alcance os objetivos e metas estabelecidas. A estratégia ainda pode ser definida como sendo a “forma de pensar no futuro, integrada no processo decisório, com base em procedimentos formalizados e articulados de resultado e em uma programação” (MINTZBERG, 1994).

A importância do uso da estratégia nas organizações estimulou o desenvolvimento de uma disciplina do Conhecimento Administrativo, denominada Administração Estratégica.

2.1.1 Administração estratégica

Ao tratar da estratégia dentro das organizações, trazendo a perspectiva da administração estratégica, Hamel e Prahalad (1989, p. 63 apud SCHERMERHORN 2007, p. 193) identificam como:

Um plano de ação abrangente que identifica diretrizes de longo prazo para uma organização e utiliza recursos para atingir metas com vantagem competitiva sustentável. [...] Uma estratégia fornece o plano para alocar e utilizar recursos com uma intenção estratégica consistente – isto é com todas as energias da organização direcionadas para uma meta ou objetivo unificado e convincente.

A administração estratégica é uma ação voltada para os objetivos totais da organização que estão programados para acontecer em longo prazo. Geri-la consiste em um “processo de formulação e implementação de estratégias para alcançar metas de longo prazo e vantagem competitiva sustentável” (SCHERMERHORN, 2007, p. 193).

Sua execução visa os resultados da empresa em sua totalidade e, por meio da sua formulação, surgem as atividades que trarão orientação para a organização se estruturar

As estratégias podem ser classificadas das mais diversas formas, mas sua finalidade principal é estabelecer quais serão os caminhos e os programas de ação que devem ser seguidos pela organização para que alcance os objetivos e metas estabelecidas.


no futuro. Essa visão do todo é identificada pelos autores Mintzberg e Quinn (2001, p. 20) da seguinte forma:

Estratégia é o padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e seqüência de ações de uma organização em um todo coerente. Uma estratégia bem formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma organização para uma postura singular e viável, com base em suas competências e deficiências internas relativas, mudanças no ambiente antecipadas e providências contingentes realizadas por oponentes inteligentes.

Esse pensamento é reforçado por Montgomery e Porter (1998, p. 23) e a importância da estratégia na organização é compreendida como um agente que fortalece a empresa frente às suas forças competitivas:

A estratégia pode ser visualizada como a construção de defesas contra forças competitivas ou a descoberta de posições no setor onde as forças sejam mais fracas. O conhecimento das capacitações da empresa e das causas das forças competitivas acentuará as áreas onde a empresa deve confrontar a competição e onde deve evitá-las.

Com essa visão, pode-se configurar a administração estratégica como um processo contínuo e interativo que busca manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado ao ambiente onde está inserido (CERTO, 2010).

As organizações investem em planejamento na busca de fatores que, trabalhados hoje, contribuirão para impulsionar o desempenho futuro. Sistemas e ferramentas de avaliação de desempenho, juntamente com o entendimento da estratégia, alinham os esforços da organização, promovendo uma leitura de seus planos e metas.

Dessa forma, podemos distinguir que a estratégia é a forma pela qual a empresa traça as metodologias e as formas de atuação dentro do cenário em que se encontra, enquanto a administração estratégica é o gerenciamento e o direcionamento das ações e metas traçadas pelas estratégias.

As organizações investem em planejamento na busca de fatores que, trabalhados hoje, contribuirão para impulsionar o desempenho futuro. Sistemas e ferramentas de avaliação de desempenho, juntamente com o entendimento da estratégia, alinham os esforços da organização, promovendo uma leitura de seus planos e metas.


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2.2 Ferramentas de medição de desempenho

Sistemas de medição de desempenho são ferramentas essenciais para definir a situação da organização, pois auxiliam na orientação dos executivos sobre onde as mudanças devem acontecer.

Por meio de indicadores, que identificam o desempenho da empresa na área medida, essas ferramentas têm como papel principal alertar os gestores, com antecedência, sobre como as atividades estão sendo realizadas e se os objetivos empresariais estão sendo alcançados. Em administração, as medidas de desempenho fornecem o feedback gerencial necessário para a tomada de decisão (YUEN, 2006).

Moreira (1996, p. 17) define Sistema de Medida de Desempenho como:

Um conjunto de medidas referentes à organização como um todo, às suas partições (divisões, departamentos, seções, etc.), aos seus processos, às suas atividades organizadas em blocos bem-definidos, de forma a refletir certas características do desempenho para cada nível gerencial interessado.

As organizações buscam, por meio dos resultados que a avaliação de desempenho pode conceder, controlar suas atividades com o intuito de identificar quais serão suas atitudes em relação aos clientes e à própria concorrência. De maneira a complementar a definição de Moreira (1996), Figueiredo et al. (2005, p. 274) definem o conceito de Sistema de Medição de Desempenho como sendo:

O conjunto de pessoas, processos, métodos, ferramentas e indicadores estruturados para coletar, descrever e representar dados com a finalidade de gerar informações sobre múltiplas dimensões de desempenho, para seus usuários dos diferentes níveis hierárquicos. Com base nas informações geradas, os usuários podem avaliar o desempenho de equipes, atividades, processos e da própria organização, para tomar decisões e executar ações para a melhoria do desempenho.

Considerando os benefícios que estes sistemas trariam para a execução da estratégia na organização, houve o surgimento de diversas ferramentas, cada uma com uma proposta própria, na busca da medição exata. Entre as muitas, podemos citar o Tableaux de Bord de Gestion (TBG), termo francês que significa Painel de Controle da Gestão. A ferramenta tem sua criação e desenvolvimento datado no início do século 20, na França, por engenheiros de produção. A ferramenta é resultado do pensamento


que entende que o desempenho das organizações melhora com a compreensão das relações de causa e efeito entre ações e resultados (VOYVER, 2010).

Segundo Voyer (2010), um TBG é uma maneira de selecionar e apresentar os indicadores de forma condensada. Possui, em geral, uma forma visual acompanhada de textos resumidos. Utiliza-se o TBG para ver, compreender e identificar as situações, localizar os problemas e fazer as correções necessárias. No entanto, a característica que desmotiva a utilização da ferramenta é a tendência a enfatizar medidas financeiras e utilizar bem menos medidas não financeiras.

Outra ferramenta de gestão é o Navegador Skandia. Segundo Bontis (2000), a ferramenta foi desenvolvida na Suécia, em 1985, mas só divulgada em 1994. Sua criação foi resultado de uma pesquisa, liderada por Leif Edvinsson, sobre como identificar, mensurar, monitorar e gerenciar os componentes do Capital Intelectual. O Navegador Skandia é considerado o primeiro modelo desenvolvido com o propósito de medir o capital intelectual de uma empresa.

Edvinsson e Malone (1998, p. 37) definem o capital intelectual como:

O conhecimento, a experiência, o poder de inovação e a habilidade dos empregados de uma companhia para realizar as tarefas do dia-a-dia. Inclui também os valores, a cultura e a filosofia da empresa. O capital humano não pode ser de propriedade da empresa.

Na utilização do Navegador Skandia algumas instabilidades são identificadas. Existe uma complexidade diferente na obtenção dos indicadores. Enquanto alguns requerem apenas uma contagem numérica ou se encontram à disposição na contabilidade da empresa, outros demandam a contratação de pesquisas externas e cálculos elaborados e o foco nos ativos tangíveis. Além disso, a vinculação entre a estratégia e o Navegador Skandia não é clara e a ausência desse alinhamento pode ocasionar conflitos, dispersando esforços e desorientando os funcionários (ROCHA; ARRUDA, 2004).

A Administração por Objetivos (Management by Objectives) surgiu na década de 1950 e se caracteriza como um processo de composição dos objetivos de uma organização, criando um ambiente em que a administração e os funcionários desempenhem as suas funções em função desses objetivos. As decisões são descentralizadas e a definição de objetivos é feita de forma conjunta, para que a organização defina suas prioridades e consiga alcançar os resultados almejados. Para Odiorne (1970, p. 156),


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A Administração por Objetivos pode ser descrita como o processo pelo qual os gestores superiores e subordinados de uma organização identificam em conjunto os objetivos comuns, definem o campo de responsabilidade de cada indivíduo em termos dos resultados que se esperam dele e usam essas medidas como guias para a operação da unidade e para avaliar a contribuição de cada um dos seus membros.

Dentro de sua proposta, a Administração por Objetivos possuía algumas características que comprometiam a leitura da situação real da empresa. Entre elas, podemos citar a tendência de olhar somente para os objetivos quantificáveis, a tendência de simplificar ao extremo todos os procedimentos e a aplicação da ferramenta em áreas isoladas, impossibilitando, assim, a participação de toda a organização.

Relacionado diretamente à característica de olhar somente para os objetivos quantificáveis, Drucker (1991) afirmava que era um erro estabelecer a busca do lucro como o objetivo principal da empresa e que administrar uma empresa implicava equilibrar uma variedade de necessidades e finalidades em todos os setores que pudessem vir a afetar a sobrevivência e a prosperidade do negócio. Wood Jr. (1999, p. 23) explica a tendência que as organizações desenvolvem a utilizar sistemas de medição que já se configuraram insatisfatórios às necessidades da empresa:

Com tantas experiências e evidências negativas, fica difícil entender porque certas empresas continuam lançando-se nesses processos, sem avaliar soluções alternativas e sem uma preparação adequada. Uma explicação que estudiosos do assunto geralmente mencionam leva o nome de isomorfismo, uma tendência que as organizações apresentam de imitarem-se umas às outras e, com o tempo, ficarem parecidas. Em ambientes complexos e ambíguos, executivos tendem a optar por soluções pretensamente testadas e conhecidas, mesmo que sua eficácia seja apenas um mito.

No entanto, as ferramentas aqui citadas, entre outras que existem, possuem uma característica em comum: são deficientes em demonstrar a organização na sua totalidade, prejudicando, assim, as análises e comprometendo a competitividade por decisões tomadas erroneamente.

Dentre os principais problemas encontrados na utilização destas ferramentas, pode-se citar os seguintes: a visão de curto prazo para atingir resultados financeiros satisfatórios; melhoria do desempenho local ao invés do desempenho global; monitoramento voltado para dentro da empresa; desconsideração de medidas não financeiras; acompanhamento somente dos resultados finais alcançados; descrição do desempenho passado; e a informação disponível tardiamente, devido ao longo ciclo de processamento dos dados pelo setor de contabilidade (KAPLAN, 1984).


A busca pelo desenvolvimento de novos sistemas e ferramentas de medição de desempenho caracteriza a insistente busca por uma forma de compreender melhor a organização rumo a sua excelência e, após várias tentativas, foi desenvolvido o entendimento de que as medidas financeiras são “inadequadas, por si só, para orientar e avaliar a trajetória que as empresas da era da informação devem seguir na geração de valor futuro. Deve-se também investir em clientes, fornecedores, funcionários, processos, tecnologia e inovação” (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 50). Com a premissa de que a exclusiva dependência de um sistema de medida financeira é insuficiente, em 1992, Kaplan e Norton desenvolveram o Balanced Scorecard.

2.2.1 Balanced Scorecard (BSC)

O Balanced Scorecard (BSC) é uma proposta para a administração estratégica em empresas. Robert Kaplan e David Norton desenvolveram, em meados de 1992, o Balanced Scorecard que se destaca por visualizar não só os modelos tradicionais de gestão, focados no financeiro, mas a organização como um todo. Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 19), “O Balanced Scorecard é um novo instrumento que integra as medidas derivadas da estratégia. Sem menosprezar as mediadas financeiras do desempenho passado, ele incorpora os vetores do desempenho financeiro futuro.”

O BSC fornece regras ou normas sobre o que as empresas deveriam medir para atingir seus objetivos, ou seja, é um instrumento de gestão que habilita as empresas a tornarem viáveis sua visão e estratégia, possibilitando traduzi-las em ações.

Kaplan e Norton (1997, p. 19-20) definem o Balanced Scorecard como:

Um novo instrumento que integra as medidas derivadas da estratégia. Sem menosprezar as medidas financeiras do desempenho passado, ele incorpora os vetores do desempenho financeiro futuro. Esses vetores, que abrangem as perspectivas do cliente, dos processos internos, e do aprendizado e crescimento, nascem de um esforço consciente e rigoroso de tradução da estratégia organizacional em objetivos e medidas tangíveis.

A busca pelo desenvolvimento de novos sistemas e ferramentas de medição de desempenho caracteriza a insistente busca por uma forma de compreender melhor a organização rumo a sua excelência e, após várias tentativas, foi desenvolvido o entendimento de que as medidas financeiras são inadequadas, por si só, para orientar e avaliar a trajetória que as empresas da era da informação devem seguir na geração de valor futuro.


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O Balanced Scorecard é, para os gestores, uma ferramenta completa que tem a função de traduzir a visão e a estratégia da organização num conjunto lógico de medidas de desempenho. Por isso, Kaplan e Norton (1997) acreditam que confiar, exclusivamente, em indicadores financeiros poderia induzir as empresas a opções errôneas e incompletas, já que estas mensurações concentram-se em resultados originados de ações passadas. Kaplan e Norton (1997, p. 7) destacam a ineficiência de indicadores exclusivamente financeiros para os dias atuais afirmando que “os indicadores tradicionais de desempenho financeiro funcionaram bem na era industrial, mas estão em descompasso com as habilidades e competências que as empresas tentam dominar hoje.”

O Balanced Scorecard elabora uma estrutura, uma linguagem, para informar a missão e a estratégia e usa indicadores para comunicar aos colaboradores os vetores de sucesso da atualidade e do futuro. Ao pronunciarem os resultados almejados pela organização com os vetores desse resultado, os gestores esperam canalizar as energias, as habilidades e os conhecimentos específicos dos indivíduos em toda organização para atingir as metas de longo prazo. Kaplan e Norton (1997) afirmam que para a obtenção de um Balanced Scorecard de sucesso é necessário reunir os indicadores financeiros e não financeiros, fazer a leitura da estratégia da organização em termos operacionais, ou seja, alinhar investimentos, iniciativas e ações aos vetores críticos de sucesso da estratégia.

Muitas pessoas consideram medidas e indicadores como uma ferramenta para controle do comportamento e para analisar o desempenho passado. No entanto, as medidas do Balanced Scorecard devem ser utilizadas de outra maneira: para pronunciar a estratégia da organização, para informar essa estratégia e para auxiliar a alinhar iniciativas individuais, organizacionais e interdepartamentais, com a função de atingir uma meta comum. Usado dessa forma, o Balanced Scorecard não conserva as suas unidades individuais e organizacionais, de acordo com o preestabelecido, que é a finalidade dos sistemas de controle tradicionais de gestão.

O Balanced Scorecard não deve ser usado como um sistema de controle, mas sim, como um sistema de comunicação, informação e aprendizado. Essa medida de desempenho também deve ser utilizada para a tomada de decisão a respeito de seus objetivos, processos de produção, operações, produtos e clientes, ou seja, deve enfatizar o alcance do planejamento estratégico da organização (KAPLAN; NORTON, 1997).

O Balanced Scorecard elabora uma estrutura, uma linguagem, para informar a missão e a estratégia e usa indicadores para comunicar aos colaboradores os vetores de sucesso da atualidade e do futuro.


O Balanced Scorecard não é uma ferramenta destinada a contadores ou correlacionada à contabilidade da empresa. Ele é um método que auxilia os gestores a desenvolver uma estratégia do início ao fim e depois fazer com que cada um na empresa ajude a implementá-la. Diante disso, Kaplan e Norton (1997, p. 19) enfatizam que:

À medida que as organizações investem na aquisição dessas novas capacidades, seu sucesso ou fracasso não pode ser motivado ou medido em curto prazo pelo modelo tradicional da contabilidade financeira. Esse modelo financeiro, desenvolvido para empresas comerciais e corporações da era industrial, mede acontecimentos passados, mas não os investimentos nas capacidades que produzirão valor futuro.

Assim, o exato poder do Balanced Scorecard acontece quando ele deixa de ser um sistema de medidas e se converte em um sistema de gestão estratégica.

O Balanced Scorecard é fundamentado em quatro perspectivas. A perspectiva financeira, que considera os aspectos relevantes para medir a repercussão econômica de ações passadas e indicar a conformidade da estratégia com sua implementação e execução. Essa perspectiva avalia a lucratividade da estratégia, permite medir e avaliar os resultados que o negócio proporciona e necessita para seu crescimento e desenvolvimento. Entre os indicadores financeiros que podem ser considerados, consta o retorno sobre o investimento, o valor econômico agregado, a lucratividade, o aumento de receitas, a redução de custos e outros objetivos de cunho financeiro que estejam alinhados com a estratégia. Os objetivos financeiros representam metas de longo prazo e a busca da geração de retornos acima do capital investido na unidade de negócios. Permite, ainda, tornar os objetivos financeiros explícitos, além de realizar ajustes entre unidades de diferentes negócios e de diferentes fases de seus ciclos de vida e crescimento.

A segunda perspectiva é a do cliente, que implica a identificação dos segmentos de clientes e mercados nos quais a unidade de negócios competirá e as medidas do desempenho da unidade nesses segmentos-alvo. Identifica os segmentos de mercado visados e as medidas do êxito da empresa nesse segmento. A identificação dos fatores que são importantes na concepção dos clientes é uma exigência do BSC e a preocupação desses, em geral, situa-se em torno de quatro categorias: tempo, qualidade, desempenho e serviço. Em termos de indicadores considerados como essenciais nessa perspectiva, constam as participações de mercado, aquisição de clientes, retenção, lucratividade e o nível de satisfação dos consumidores. Representam metas para as operações, logística, marketing e desenvolvimento de produtos e serviços da empresa.


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A terceira perspectiva é a dos processos internos de negócios, que consiste nos processos de negócios internos críticos ao sucesso das organizações. É elaborada após as perspectivas financeiras e dos clientes, pois essas fornecem as diretrizes para seus objetivos. Os processos internos são as diversas atividades desenvolvidas dentro da organização que possibilitam realizar desde a identificação das necessidades até a satisfação dos clientes. Abrange os processos de inovação (criação de produtos e serviços), operacional (produção e comercialização) e de serviços pós-venda (suporte ao consumidor após as vendas). A melhoria dos processos internos atualmente é um indicador chave do sucesso financeiro no futuro.

A quarta e última perspectiva é a do aprendizado e crescimento, que identifica a infraestrutura que a organização deve construir para criar melhorias e crescimento no longo prazo. Oferece a base para a obtenção dos objetivos das outras perspectivas. Identifica-se a infraestrutura necessária para propiciar o crescimento e melhorias em longo prazo, as quais provêm de três fatores principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. Identifica também as capacidades de que a empresa deve dispor para conseguir processos internos capazes de criar valor para clientes e acionistas. Como indicadores importantes, podem ser considerados: nível de satisfação dos funcionários, rotatividade dos funcionários, lucratividade por funcionário, capacitação e treinamento dos funcionários e participação dos funcionários com sugestões para redução de custos ou aumento de receitas (KAPLAN; NORTON, 1997).

Essas quatro perspectivas do Balanced Scorecard constituem um conjunto lógico e interdependente, com seus indicadores e objetivos inter-relacionados e compõem um diagrama ou fluxo de causa e efeito. Essas perspectivas também equilibram os objetivos de curto e longo prazo, os resultados almejados, os vetores de desempenho desses resultados e as medidas objetivas reais e subjetivas.

Cada uma dessas quatro perspectivas é interligada por uma cadeia de relações de causa e efeito. Kaplan e Norton (2006) demonstram essa afirmativa com a seguinte situação: um programa de treinamento para aprimorar as habilidades dos empregados

Essas quatro perspectivas do Balanced Scorecard constituem um conjunto lógico e interdependente, com seus indicadores e objetivos inter-relacionados e compõem um diagrama ou fluxo de causa e efeito. Essas perspectivas também equilibram os objetivos de curto e longo prazo, os resultados almejados, os vetores de desempenho desses resultados e as medidas objetivas reais e subjetivas.


(perspectiva de aprendizado e crescimento) contribui para a melhoria dos serviços aos clientes (perspectiva dos processos internos), o que, por sua vez, resulta em maior satisfação e lealdade dos clientes (perspectiva dos clientes) e, por fim, aumenta a receita e as margens (perspectiva financeira).

Kaplan e Norton (1993, p. 57) advertem a importância de conservar equilibradas as quatro fundamentais perspectivas do Balanced Scorecard:

Este conjunto equilibrado de medidas demonstra não só as negociações que gerentes já efetivaram através de medidas de desempenho, como os incentiva a alcan çar suas metas no futuro sem fazer negociações entre fatores de sucesso.

Cada uma dessas perspectivas tem medidas genéricas que surgem na maioria dos Scorecards das organizações. A perspectiva financeira visa ao retorno sobre o investimento e o valor econômico agregado; a do cliente busca satisfação, retenção e participação de conta; a perspectiva dos processos internos enfatiza a qualidade, tempo de resposta, custo e lançamento de novos produtos; e a perspectiva de aprendizado e crescimento focaliza a satisfação dos colaboradores e disponibilidade dos sistemas de informação.

Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 20),

O Balanced Scorecard é mais do que um novo sistema de indicadores. Empresas inovadoras o utilizam como a estrutura organizacional básica de seus processos gerenciais. É possível desenvolver um Balanced Scorecard inicial com objetivos relativamente restritos: esclarecer, obter consenso e focalizar estratégia, e depois comunicá-la a toda a empresa.

Portanto, o BSC preenche a lacuna que há na maioria dos sistemas gerenciais de gestão e garante que a empresa permaneça alinhada e focalizada na implementação da estratégia de longo prazo. Sendo assim, o Balanced Scorecard se torna base para o gerenciamento das organizações na era da informação.

2.2.2 Mapa estratégico

O desenho do mapa estratégico é o ponto inicial para a implantação do Balanced Scorecard. O mapa estratégico tem como função decifrar os complexos processos de escolha que os administradores enfrentam todos os dias. Seu desenho tem o objetivo de descrever a estratégia da organização, transformando ativos intangíveis em clientes


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e resultados. Em resumo, caracteriza-se como um gráfico de representação visual da estratégia (KAPLAN; NORTON, 2004).

É por meio do mapa estratégico que os gestores controlam a realização da estratégia e operacionalizam a vinculação do planejamento estratégico com o planejamento operacional. Kaplan e Norton (2004, p. 55) explicam que o mapa estratégico se configura como uma inovação tão importante quanto o próprio Balanced Scorecard original. Para os autores, o mapa estratégico tem como principal função gerenciar e comunicar a estratégia da empresa.

O mapa estratégico descreve a lógica da estratégia, mostrando com clareza os objetivos dos processos internos críticos que criam valor e os ativos intangíveis necessários para respaldá-los. O Balanced Scorecard traduz os objetivos do mapa estratégico em indicadores e metas. Mas os objetivos e metas serão alcançados apenas porque foram identificados; a organização deve lançar um conjunto de programas que criarão condições para que se realizem as metas de todos os indicadores.

O mapa estratégico é constituído pelos objetivos estratégicos, metas, ações e medidas, dispostos em quatro perspectivas (financeiras, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento). Essas perspectivas de gestão expressam como é alcançado o resultado da organização, citando a ligação entre as decisões que levarão à realização da estratégia. O mapa deve ser específico, consistente, organizado por objetivos estratégicos e conciso para que os gestores não se percam com diversas informações. O uso do mapa estratégico como forma de divulgação dos objetivos é um benefício, pois ele resume as diversas realidades identificadas num documento de leitura simples e de fácil monitoração.

O mapa estratégico é constituído pelos objetivos estratégicos, metas, ações e medidas, dispostos em quatro perspectivas (financeiras, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento). Essas perspectivas de gestão expressam como é alcançado o resultado da organização, citando a ligação entre as decisões que levarão à realização da estratégia.


Figura 2 - Detalhamento das quatro perspectivas do Balanced Scorecard

Perspectivafinanceira

Perspectivado cliente

Perspectivade aprendizadoe crescimento

PerspectivaInterna

Estratégias de produtividade Estratégias de crescimento

Melhorar aestutura de custos

Preço Qualidade Seleção Serviço Parceria MarcaDisponibildiade Funcionalidade

Aumentar autilização dos ativos

Aumentar o valor para os clientes

Expandias as oportunidades de

receita

Valora longo prazo

para os acionistas

Proposição de valor pra o cliente

Atributos do produto/serviço Relacionamento Imagem

Processosde gestão operacional

- Abastatecimento- Produção- Distribuição- Gerenciamento de riscos

- Seleção- Conquista- Retenção- Crescimento

- Identificação de oportunidades- Portifólio de P&D- Projeto / Desenvolvimento- Lançamento

- Meio ambiente- Segurança e saúde- Emprego- Comunidade

Processos de gestãode clientes

Processosde inovação

Processosregulatórios e sociais

Capital humano

Capital da informação

Capital organizacional

Cultura Liderança Alinhamento Trabalho de equipe

Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (2004)

A característica que conquistou os gestores em relação aos mapas estratégicos do Balanced Scorecard foi sua facilidade de leitura e compreensão. Costa (2008, p. 13) faz uma analogia sobre essa característica dos mapas quando diz que “o que faz do Balanced Scorecard um simulador de vôo e não apenas um painel de controle é a disposição das informações (mapa estratégico) em quatro perspectivas de gestão em um relatório único.”

A relação entre os objetivos é visualizada apenas em uma página, na qual os dados principais vêm demonstrados em um relatório único e o desenvolvimento desses objetivos em metas, ações e medidas deve estar em páginas adicionais. Assim, é revelado o ponto fundamental do sucesso dos mapas, a característica de ser sucinto. “Os mapas estratégicos ajudam as organizações a ver suas estratégias de maneira coesiva, integrada e sistemática” (KAPLAN; NORTON, 2000, p. 83).

As informações em um relatório único instigam os administradores a pensar sobre a correlação entre os objetivos financeiros e as demais perspectivas. Estimula também


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a alta administração, quando confrontada aos muitos trade-offs que a organização enfrenta diariamente, a não delegar as decisões para níveis gerenciais mais baixos, perto do nível operacional. O mapa estratégico ainda estimula os gestores a não perder seu tempo com assuntos operacionais.

O mapa estratégico possui ampla aceitação como um instrumento de gestão por servir de guia para empresários na busca pela liderança de mercado ou para aumento de valor econômico dos negócios ou busca da sustentabilidade pelo estabelecimento de objetivos equilibrados na perspectiva econômica, social e ambiental (KALLÁS, 2003).

Efetuar a estratégia é uma tarefa difícil e, por isso, é importante elaborar instrumentos que a traduzam em uma linguagem comum a todos da empresa, possibilitando a sua gestão. O Balanced Scorecard é, hoje, uma ferramenta eficaz para o mapeamento da estratégia. Um bom mapa estratégico deve permitir a correta definição de indicadores e metas estratégicas. Depois do conhecimento das quatro perspectivas de gestão, é provável que seja elaborado e estruturado um mapa estratégico, o qual fornecerá um modo único e consistente de delinear a estratégia, de modo a promover a definição e gerenciamento dos objetivos e indicadores, colaborando para a implementação das estratégias e o alinhamento dos objetivos estratégicos com os operacionais.

O mapa estratégico é um instrumento que serve como alicerce para a priorização de recursos, ainda cita relações de causa e efeito entre ações individuais e resultados para a organização, em muitas ocasiões explanando como ativos intangíveis geram valor tangível, permitindo que sejam realizados testes de hipóteses.

Para Kaplan e Norton (1997), não se consegue gerenciar o que não se pode medir e não se consegue medir o que não se pode descrever. O mapa estratégico tentar solucionar essa problemática ao oferecer um modelo para representação fácil, numa só página, das relações de causa e efeito dentre os objetivos, tanto das perspectivas clientes e financeiras, quanto das perspectivas aprendizado e crescimento e processos internos. Os objetivos dessas perspectivas são ligados uns aos outros por relações de causa e efeito.

O mapa estratégico é a estrutura pela qual a história da estratégia será informada ao seu público-alvo. No entanto, sua função é descrever a história da estratégia e não sua

As informações em um relatório único instigam os administradores a pensar sobre a correlação entre os objetivos financeiros e as demais perspectivas. Estimula também a alta administração, quando confrontada aos muitos trade-offs que a organização enfrenta diariamente, a não delegar as decisões para níveis gerenciais mais baixos, perto do nível operacional.


elaboração. O mapa estratégico significa pôr a estratégia no papel. É ele que aponta a hipótese da estratégia e todo indicador se converte em componente integrante de uma cadeia lógica de causa e efeito que liga os resultados desejados da estratégia. É importante lembrar que a elaboração do Mapa Estratégico, segundo Kaplan e Norton (1997), é um processo que demanda análise estratégica de uma empresa, envolvendo missão, visão e objetivos genéricos. Assim, antes de alguma aplicação deste mapa, precisam ser levados em consideração vários aspectos, como cultura e estratégia organizacional.

Uma das principais inovações do mapa estratégico é a elaboração de um sistema de gestão para o acompanhamento da sua execução. Com isso, a organização passa a acompanhar constantemente o crescimento dos indicadores dos objetivos estratégicos. Desse acompanhamento serão determinadas as prioridades a serem efetuadas para uma perfeita implantação do mapa. A elaboração de condições para conectar desejos e realidades decreta um procedimento de gerenciamento e articulação para que os objetivos e programas sugeridos aumentem a possibilidade de execução.

Portanto, o mapa estratégico é uma eficiente ferramenta de comunicação, já que é simples, integrador e força a centralizar a mensagem no essencial. Mediante este exercício de síntese, consegue fazer com que a estratégia seja mais explícita. Logo, é mais fácil de comunicar. Assim, a principal finalidade do mapa estratégico é a de delinear, de forma dinâmica, como a empresa irá criar valor ao longo do tempo, ou seja, o mapa estratégico estabelece a conexão entre as atividades de formulação e de implementação da estratégia, apontando como esta deve ser efetuada.

2.2.3 Balanced Scorecard como um sistema de gestão

O primeiro passo para o acompanhamento do cumprimento da estratégia é o desenho do mapa estratégico. O mapa precisa ser absorvido pelos colaboradores diariamente para se tornar o parâmetro para suas ações e vincular as estratégias.

Kaplan e Norton (2004, p. 375) apontam três ingredientes que devem ser agregados ao mapa estratégico para criar a dinâmica da estratégia:

1) quantificar: estabelecer metas e validar as relações de causa e efeito no mapa estratégico;

2) definir o horizonte de tempo: determinar como os temas estratégicos criarão valor a curto, médio e longo prazo, de modo a promover processos equilibrados e sustentáveis de criação de valor;


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3) selecionar iniciativas: selecionar os investimentos estratégicos e os programas de ação que capacitarão a organização a alcançar o desempenho almejado nos prazos programados.

Para que os colaboradores utilizem o mapa como referencial, a organização necessita divulgar que o utilizará para avaliar o desempenho do negócio, de seus administradores e para assumir decisões. Havendo dúvidas, o mapa estratégico poderá cair em desuso. Administrar com metas, indicadores e medidas demanda um bom conhecimento do negócio e das características dos recursos que a administração dispõe. Kaplan e Norton (2001) sugerem a adoção de modelos diferenciados para diferentes setores, pois os desenvolvimentos de mapas estratégicos genéricos não se adequariam aos diferentes tipos de estratégia.

O desenho do mapa estratégico em todas as perspectivas de gestão solicita que os administradores apresentem uma mensagem clara das ações e objetivos, avaliando as defasagens de competências referentes aos sistemas de informações e procedimentos e à qualidade profissional. Contudo, outros pontos precisam ser analisados para que os envolvidos no processo entendam que o mapa será utilizado para avaliação de desempenho e sintam-se motivados a procurar o desempenho desejado.

Os autores Kaplan e Norton (2001) dividiram esses pontos em quatro processos gerencias, intitulados de: Formular, Comunicar, Planejar e Avaliar.

Formular

A tradução da visão da organização tem como processo inicial a formulação do mapa estratégico, tendo como finalidade construir um acordo em torno da visão da organização e da estratégia necessária para isso. Kaplan e Norton (1997, p. 11) descrevem o processo inicial dessa formulação: “o processo do Scorecard tem início com um trabalho de equipe da alta administração para traduzir a estratégia de sua unidade de negócios em objetivos estratégicos específicos”.

O desenho do mapa estratégico em todas as perspectivas de gestão solicita que os administradores apresentem uma mensagem clara das ações e objetivos, avaliando as defasagens de competências referentes aos sistemas de informações e procedimentos e à qualidade profissional.


Esse acordo é essencial para divulgar um conjunto interligado de medidas e objetivos, que relata os direcionadores de sucesso de longo prazo e cogita a maneira como as organizações almejam converter ativos intangíveis em ativos tangíveis.

O significado das medidas, no Balanced Scorecard, deve distinguir-se das medidas tradicionais de gestão, nas quais predominam as medidas financeiras, e englobar a alta administração e gerentes seniores, que possuem um quadro mais amplo da visão da organização e de suas preferências.

Uma grande participação dos colaboradores na criação do Balanced Scorecard pode levar tempo, no entanto, dispõe de diversas vantagens, como: agrupamento de informação de um alto número de administradores aos objetivos internos, melhor entendimento por parte dos administradores dos objetivos estratégicos de longo prazo da organização e intenso empenho para realizar tais objetivos. Costa (2008, p. 45) afirma que “os objetivos, as metas, e os planos de ação são da empresa, exigindo a interação de todas as áreas da empresa.”

O comprometimento dos administradores nesse período se dá por meio do envolvimento de todas as partes interessadas no processo de desdobramento. Uma maneira de obter esse envolvimento é construir um clima organizacional favorável. Para os funcionários cabe recorrer aos visíveis saberes existentes na empresa, aproveitando os talentos e treinamentos. Quanto aos administradores, é importante total empenho deles ao longo do desdobramento até o plano de ação. Se os administradores colaborarem com a criação do mapa ou dos planos de ação, eles contribuirão com a comunicação aos funcionários sobre o que está sendo esperado.

O envolvimento dos administradores é só um passo para unir as ações individuais aos objetivos corporativos. É necessário que toda organização partilhe das estratégias e das metas de longo prazo para que os colaboradores entendam como suas ações ajudarão a realização daquelas e a capacidade de alinhar suas prioridades.

Comunicar

Para que o mapa estratégico se torne a ferramenta principal para dirigir a estratégia, é necessário divulgá-lo e estimular as pessoas a utilizá-lo. A comunicação da estratégia pela organização é o segundo processo e, de acordo com Costa (2008, p. 45), “tem o

É necessário que toda organização partilhe das estratégias e das metas de longo prazo para que os colaboradores entendam como suas ações ajudarão a realização daquelas e a capacidade de alinhar suas prioridades.


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objetivo de promover a compreensão da estratégia, da necessidade de interação das áreas para cumprir a estratégia e de motivar as pessoas a realizá-la.”

A atividade de comunicar abrange um alto número de pessoas. Normalmente, as empresas que utilizam Scorecards recorrem a três mecanismos para traduzir a estratégia em objetivos: comunicação e educação, estabelecimento de objetivos e ligação de recompensa às medidas de desempenho.

A comunicação e educação são formadas por um processo contínuo, no qual todos na organização possam entender os elementos da estratégia e receber as informações sobre os resultados alcançados. Kaplan e Norton (1997, p. 11) citam a importância do processo explicando que “a comunicação serve para mostrar a todos os funcionários os objetivos críticos que devem ser alcançados para que a estratégia da empresa seja bem-sucedida”.

É mais fácil estabelecer objetivos individuais e coletivos quando todos da organização participam com os planos e a estratégia.

A motivação para buscar o desempenho almejado surge da confiança de que a recompensa será fundamentada no alcance das metas presentes no mapa, ao invés das medidas financeiras de curto prazo.

Costa (2008, p. 46) explica a forma de construir essa confiança utilizando-se da clareza:

Para que o desempenho global desejado e comunicado seja efetivamente alcançado, os programas de incentivo e compensação devem ser vinculados aos scorecards. De nada adiantará comunicar o desempenho esperado se as pessoas não tiverem clareza de que a avaliação de seu desempenho e principalmente os incentivos e recompensas decorrentes desse estão efetivamente ligados ao que está determinado no mapa.

A organização precisa expor que o mapa será utilizado para avaliação e decisão e a melhor maneira de comunicar isso é utilizar o mapa para discutir orçamento e investimentos e recompensar desempenho.

Planejar

Quando se utiliza o Balanced Scorecard como apoio para alocar os recursos e instituir as prioridades, a atenção e o tempo desses mesmos administradores têm que ser focalizados para aquelas iniciativas que são essenciais para direcionar a organização aos objetivos estratégicos de longo prazo. Costa (2008, p.46) afirma que “depois de


alinhar os recursos humanos à estratégia é preciso estabelecer prioridades das ações e a alocação dos recursos de acordo com ela. A integração dos planos financeiros com os corporativos se dá pelo terceiro processo de planejamento.”

O Balanced Scorecard demanda que todos os administradores concentrem suas atenções para o conjunto de fatores críticos de sucesso. Depois de determinar a estratégia e identificar os direcionadores, o Balanced Scorecard faz com que os administradores melhorem aqueles processos críticos para o sucesso estratégico da empresa. Essa é a maneira de o Balanced Scorecard unir e alinhar as ações à estratégia. O último passo para realizar essa união é criar metas específicas de curto prazo para as medidas do Scorecard. Kaplan e Norton (1997, p. 15) enfatizam que:

O processo gerencial de planejamento e estabelecimento de metas permite que a empresa quantifique os resultados pretendidos em longo prazo, identifique mecanismo e forneça recursos para que os resultados sejam alcançados e estabeleça referenciais de curto prazo para as medidas financeiras e não-financeiras do Scorecard.

O Balanced Scorecard implementa a estratégia e admite que ela cresça em resposta às mudanças tecnológicas, de mercado e de concorrência. O Balanced Scorecard constitui um sistema de gestão que estimula o aperfeiçoamento nas questões críticas, como: produto, processo, cliente e desenvolvimento de mercado.

Avaliar

O quarto e último processo serve para que a organização altere sua estratégia se for preciso. Kaplan e Norton (1997, p. 15) afirmam que a função do “quarto processo gerencial é incorporar o Balanced Scorecard a um contexto de aprendizado estratégico”. Nesse processo, os resultados de curto prazo são monitorados pelo aspecto financeiro e por mais três aspectos: clientes, processos internos e recursos humanos e sistema de informação.

Ao relacionar as medidas financeiras com clientes, processos internos e às inovações e ao aprendizado da organização, o Balanced Scorecard auxilia os administradores

O Balanced Scorecard implementa a estratégia e admite que ela cresça em resposta às mudanças tecnológicas, de mercado e de concorrência. O Balanced Scorecard constitui um sistema de gestão que estimula o aperfeiçoamento nas questões críticas, como: produto, processo, cliente e desenvolvimento de mercado.


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a compreender muitos inter-relacionamentos, aceitando que esses transcendam as tradicionais informações de barreiras funcionais e, por consequência, tomem as melhores decisões. Costa (2008, p. 50) comenta que:

O simples fato de o gestor ser obrigado a pensar sistematicamente nos relacionamentos de causa e efeito, a refletir sobre as suposições subjacentes às estratégias, constitui uma vantagem em relação às práticas correntes de tomada de decisão sobre resultados operacionais de curto prazo.

Ao passar do tempo, com a experiência adquirida, as empresas vão adicionando conhecimento e evidências para que esse relacionamento se torne mais objetivo. Uma vez mais objetivo, o Balanced Scorecard poderá ser modelado, de forma mais dinâmica, ministrando um modelo quantificado e compreensível do processo de criação de valor do negócio.

Kaplan e Norton (1997, p. 16) falam dessa dinâmica de mutação da estratégia com a seguinte afirmação: “o Balanced Scorecard permite que monitorem e ajustem a implementação da estratégia e, se necessário, efetuem mudanças fundamentais na própria estratégia.”

Segundo Costa (2008), o objetivo dessa fase é estabelecer, efetivamente, a ligação entre os processos de alocação de recursos e de recompensa com o Balanced Scorecard, culminando em um sistema gerencial: um sistema de gestão estratégica. É nessa fase que esses líderes mostrarão que essa ferramenta será efetivamente usada para definir e controlar a operação e o desempenho de todos.

Portanto, esses quatro processos precisam orientar a organização para que ela possa compreender a sua estratégia, traduzi-la em objetivos específicos e constituir medidas adequadas para poder acompanhar o seu cumprimento.


3 ConclusãoNo mundo das organizações, em que cada dia a concorrência torna-se maior, os clientes estão mais exigentes e os fornecedores encontram-se mais vorazes, somente as empresas com diferenciais competitivos conseguirão sobreviver no mercado.

Hoje, vivemos em um mercado globalizado e muito competitivo, no qual a toda hora as áreas da empresa têm um grande desafio para o futuro, precisam atingir metas cada vez mais agressivas, com equipes cada vez menores e sob maior pressão. A compreensão e a aplicação de técnicas de alta performance darão mais eficiência aos negócios e aos resultados econômicos da sua empresa.

Pereira (2005) traduz o processo de alta performance como sendo um compromisso de ações e planos necessários a partir das análises dos ambientes externos e internos para a formulação das estratégias empresariais, gerando, com isso, um alto rendimento e direcionamento para o resultado planejado.

A capacidade de interligar conceitos e conhecimentos prévios para gerar novos conhecimentos é imprescindível neste mundo cada vez mais complexo. Como um dos fatores críticos para o sucesso da gestão estratégica é o envolvimento de toda a organização e como o processo inicia-se de cima para baixo na organização, enquanto todo o processo de aprendizagem se realiza muito mais de baixo para cima, a transparência da estratégia é o ponto chave.

Apesar de a estratégia competitiva ser considerada fundamental para o sucesso dos negócios, nota-se uma grande dificuldade por parte dos empregados dos diferentes níveis da organização - dos gerentes ao pessoal operacional - para entender, interiorizar e aplicar as orientações estratégicas no seu dia a dia de trabalho.

Atualmente, as organizações trabalham em ambientes complexos de grande competição, sendo fundamental a compreensão de suas metas por parte de seus funcionários e os métodos que deverão ser empregados para se alcançar os objetivos.

A capacidade de interligar conceitos e conhecimentos prévios para gerar novos conhecimentos é imprescindível neste mundo cada vez mais complexo. Como um dos fatores críticos para o sucesso da gestão estratégica é o envolvimento de toda a organização e como o processo inicia-se de cima para baixo na organização, enquanto todo o processo de aprendizagem se realiza muito mais de baixo para cima, a transparência da estratégia é o ponto chave.


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O Balanced Scorecard (BSC) acrescenta às organizações uma visão abrangente e sistêmica. Isso porque permite a avaliação global do desempenho organizacional, a integração de objetivos de curto e longo prazo, bem como a integração de indicadores financeiros e não financeiros sob as óticas internas e externas da organização. Assim, ao ser aplicado como um sistema para gerenciar a estratégia, o Balanced Scorecard permite que os gestores concentrem-se nos processos críticos, facilitando a implementação e o controle da estratégia, por meio da mensuração baseada em indicadores.

Essa percepção, embasada pelos pressupostos teóricos, traz o entendimento de que o uso da ferramenta Balanced Scorecard promove: o alinhamento de indicadores de resultado com indicadores de tendência; diferentes grupos de interesse na análise e execução da estratégia; a comunicação da estratégia; o direcionamento do BSC focado nas ações; o alinhamento da organização com a estratégia; a construção de um sistema de gestão vinculando a estratégia com o planejamento e o orçamento e a promoção da sinergia organizacional.

Pode-se mencionar também que a ferramenta permite distribuir os diferentes recursos das empresas em função das iniciativas tomadas e dos setores mais necessitados. A utilização de mapas estratégicos possibilita uma leitura prática dos objetivos da empresa e da estratégia delineada, assim como o seu acompanhamento.

O Balanced Scorecard é uma ferramenta para a empresa organizar os passos necessários para o cumprimento de uma estratégia, por intermédio de seus componentes e de seu arranjo sistêmico. Além disso, ajuda a definir o que é preciso fazer e o que é preciso alcançar, em cada momento, para cumprir os objetivos estratégicos e verificar o quanto se cumpriu desse plano. Ele mostra, assim, como esses conhecimentos estabelecidos podem ser aplicados aos tempos modernos para atender as exigências impostas pelo ambiente mais competitivo para as empresas.

O uso do Balanced Scorecard permite que o gestor reflita sobre a validade da estratégia traçada e a viabilidade da sua execução. Ao avaliar as condições de planejamento e de execução da estratégia, a empresa aprende sobre as relações causais entre ações e estratégia, permitindo o desdobramento da estratégia em ações.

O Balanced Scorecard é uma ferramenta para a empresa organizar os passos necessários para o cumprimento de uma estratégia, por intermédio de seus componentes e de seu arranjo sistêmico. Além disso, ajuda a definir o que é preciso fazer e o que é preciso alcançar, em cada momento, para cumprir os objetivos estratégicos e verificar o quanto se cumpriu desse plano.


4 SínteseA globalização e os constantes avanços tecnológicos criaram uma nova maneira de se entender a dinâmica das organizações, abriram espaço para novas formas de gerir os negócios e estimularam o surgimento de novas teorias administrativas que modificaram a maneira de pensar na gestão dentro das organizações.

A origem do termo estratégia vem da palavra Strategos que se refere ao papel desempenhado pelo General no comando de seu exército. No contexto político-militar, estratégia se refere à habilidade de empregar forças em larga escala para sobrepujar o inimigo.

A competição internacional e a revolução da informação criaram um ambiente de intensa concorrência para as organizações. Nesse contexto, a gestão estratégica se mostra uma alternativa eficaz de sobrevivência e prosperidade a essas organizações. O Balanced Scorecard (BSC) é uma ferramenta de gestão que permite a sistematização de indicadores, metas e iniciativas para se implementar as estratégias estabelecidas.

Surgiu, originalmente, como um novo sistema de medição de desempenho e, posteriormente, passou a ser definido como um sistema de gestão estratégica. Assim, devido aos méritos da proposta e à existência de um ambiente propício a novas ideias gerenciais, rapidamente essa ferramenta se tornou um grande sucesso em âmbito mundial.

5 Questões para reflexão1) Como a Perspectiva Financeira potencializa o Balanced Scorecard?

2) Sabemos que os clientes são a grande razão de existir das empresas. Com fundamentação na Perspectivado Cliente, podemos potencializar o planejamento estratégico?

3) Toda empresa tem que estar preparada para potencializar e maximizar seus resultados. Para isso, qual o papel da Perspectiva dos Processos Internos?

4) O mercado, cada dia mais, encontra-se em evolução. Desta forma, toda empresa deve zelar sobre a Perspectiva Aprendizagem e Crescimento. O que se deve potencializar para sempre se encontrar na vanguarda do mercado?

5) Qual a importância dos mapas estratégicos na gestão do Balanced Scorecard?


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Sobre a autora

ARTIGO

Gestão dePessoas

A parceria entre as pessoas, as organizações eo sistema de administração de recursos humanos

Isabella Mendonça de Souza, graduada em Administração de Empresas pela Universidade Federal da Paraíba – UFPB, curso concluído em 1998, e especialista em Gestão de Pessoas na Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN, em 2000.

Possui experiência profissional na área de Gestão de Pessoas, também atuando no mercado, ministrando palestras, cursos de treinamento que enfatizam os temas motivação, liderança, comportamento organizacional, etiqueta corporativa, gestão por competências e conhecimento, etiqueta corporativa e qualidade no atendimento.

Exerce a docência em ensino superior desde 2002, ministrando as disciplinas de Gestão de Pessoas, Fundamento do Pensamento Organizacional, Fundamentos da Administração, Empreendedorismo e áreas afins.

Conselheira efetiva do Conselho Regional de Administração do Estado do Rio Grande do Norte.

Trabalha em regime integral na Universidade Potiguar – UnP com atividades na direção do Curso de Administração, complementando sua carga horária com outras atividades acadêmicas e administrativas.

Revisora de conteúdo: Aldeí Rosane Batista Ribeiro

Gestão de Pessoas 63

A parceria entre as pessoas, as organizações e o sistema de administração de recursos humanos

1 IntroduçãoO diferencial competitivo de toda e qualquer organização são os seus talentos humanos. Liderar os talentos humanos diz respeito a uma função gerencial que prioriza a cooperação dos grupos de pessoas que desenvolvem atividades e tarefas nas organizações, buscando o alcance dos objetivos previamente determinados, sejam eles organizacionais ou individuais.

A atual Gestão de Pessoas, ao longo dos tempos, já obteve variadas denominações, dentre elas Administração de Pessoal, Relações Industriais e Administração de Recursos Humanos. Mais recente e disseminada nas organizações observam-se os termos Gestão de Talentos Humanos, Gestão de Parceiros e Gestão do Capital Humano. Desta forma, os gestores e o mercado como um todo também modificaram a denominação dada às pessoas que trabalham nas organizações, não mais as caracterizando como empregados ou funcionários e sim como associados, parceiros, colaboradores, entre outras denominações que atribuam sentido de cooperação e participação direta das pessoas nos negócios das empresas.

Assim, nas organizações atuais, deve ficar claro que as funções, ora estreitamente definidas, devem ser modificadas por uma série contínua de processos que englobe a forma como as pessoas ingressam na organização, como elas evoluem e como o seu desempenho pode ser maximizado, sem esquecer também a forma como as pessoas deixam as organizações. Percebe-se, então, uma parceria estreita entre a organização e o mercado.


64

2 Desenvolvimento

2.1 Áreas de atuação profissional e o mercado de trabalho

A competitividade é uma realidade presente nos mais variados mercados. Lembrando que o diferencial competitivo de toda e qualquer organização são os seus talentos humanos, as empresas invariavelmente dependem deles para enfrentar a competitividade de mercado. Dessa forma, a gestão de pessoas atua diretamente junto ao gerenciamento do valioso recurso organizacional. Essa atuação diz respeito a um conjunto de políticas, práticas e procedimentos para gerenciar aspectos voltados ao trabalho humano, compreendendo o processo de contratação, treinamento, desenvolvimento, monitoramento, remuneração e até mesmo proporcionar um ambiente de trabalho favorável, próspero e confiável.

Apresentado por Araújo (2009, p. 10),

Um bom exemplo que mostra a profunda transformação para a atual gestão de pessoas a partir dos anos 70 vem de um dos primeiros cursos de administração de recursos humanos realizados no Brasil. Sua primeira turma era composta de 90% de advogados; logo no ano seguinte, tinha no máximo 20% a 30% de pessoal com bacharelado em direito.

Gerir pessoas não significa apenas controlar e acompanhar seus aspectos burocráticos nas organizações. Gerir pessoas implica desenvolver processos de crescimento e desenvolvimento organizacional e pessoal, enfatizando suas habilidades e conhecimentos, considerados seus maiores fatores competitivos.

De acordo com Araújo (2009, p. 10),

as atividades essenciais de gestão de pessoas, que têm o sentido de integração, estão organizadas da seguinte forma: Recrutamento e Seleção (R&S), Cargos e Salários (C&S), Treinamento e Desenvolvimento (T&D), Plano de Carreira (PC), Avaliação Convencional e Diferenciada de Desempenho (AD), Benefícios Sociais e Saúde e Segurança no Ambiente de Trabalho.

Como destaque na Gestão de Recursos Humanos, percebe-se o Código de Ética e Padrões Profissionais Éticos da Sociedade para Gestão de Recursos Humanos na Gestão de Recursos Humanos. Enfatizadas por Snell (2009, p. 34 a 36), as Cláusulas do Código são:


a) Responsabilidade profissional.

Princípio pundamental: como profissional de RH, somos responsáveis por agregar valor às organizações às quais atendemos e contribuir para o sucesso ético dessas organizações. Aceitamos a responsabilidade profissional por nossas decisões e ações individuais. Também defendemos nossa profissão, engajando-nos em atividades que aumentam sua credibilidade e valor.

b) Desenvolvimento profissional.

Princípio fundamental: como profissionais, devemos nos esforçar para alcançar os mais elevados padrões de competência e nos comprometermos em aumentar, continuamente, nossas competências.

c) Liderança ética.

Princípio fundamental: a expectativa é de que os profissionais de RH demonstrem capacidade de liderança individual, como um modelo do cargo, visando à manutenção dos mais elevados padrões de conduta ética.

d) Legalidade e justiça.

Princípio fundamental: como profissionais de recursos humanos, somos eticamente responsáveis por promover e fomentar a legalidade e a justiça para todos os profissionais e suas organizações.

e) Conflitos de interesse.

Princípio fundamental: como profissionais de RH, devemos manter um elevado nível de confiança com todos os envolvidos com a empresa. Precisamos proteger os interesses de nossos acionistas, assim como a nossa integridade pessoal, e não devemos nos engajar em atividades que possam criar conflitos de interesses reais, aparentes ou potenciais.

f) Utilização das informações.

Princípio fundamental: os profissionais de RH levam em consideração e protegem direitos dos indivíduos, especialmente na aquisição e divulgação de informações, ao mesmo tempo em que asseguram comunicações confiáveis e facilitam a tomada de decisões com base em informações.

Para as organizações “competirem por meio de pessoas”, elas devem priorizar um excelente trabalho de gerenciamento do capital humano. O conhecimento, as habilidades e capacidades que têm valor para as organizações devem ser compartilhados através de estratégias para que estas possam responder melhor, com mais rapidez e com menores custos, às necessidades dos mais heterogêneos mercados.

Os gestores de talentos humanos devem então socializar com as sua equipes de trabalho um processo de vantagem competitiva sustentável, priorizando quatro critérios apresentados por Snell (2009, p. 540), que buscam desenvolver competências que sejam:


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Valiosas: os sistemas de trabalho de elevado desempenho aumentam o valor, estabelecendo maneiras de aumentar a eficiência, diminuir custos, aprimorar processos e fornecer algo singular aos clientes;

Raras: os sistemas de trabalho de elevado desempenho ajudam as empresas a desenvolver e aproveitar habilidades, conhecimentos e capacidades que não estejam igualmente disponíveis para todas as empresas;

Difíceis de imitar: os sistemas de trabalho de elevado desempenho são concebidos em torno de processos e de capacidades de equipe que não podem ser transferidos, imitados ou copiados pelas empresas rivais;

Organizadas: os sistemas de trabalho de elevado desempenho combinam os talentos dos funcionários e os empregam rapidamente em novas atribuições, com máxima flexibilidade.

Analisadas detalhadamente, as competências apresentam, de forma clara e objetiva, como os sistemas de trabalho de elevado desempenho com prioridade na gestão de recursos humanos em geral são instrumentos para atingir vantagem competitiva por meio de pessoas. O gerenciamento de recursos humanos não se refere somente à responsabilidade pelo departamento de pessoal da organização. Considerando que as pessoas são um recurso competitivo, então os gestores de pessoas representam cada vez mais um papel importante no gerenciamento da força de trabalho.

Os gestores de pessoas assumem nas organizações atribuições que vislumbram resultados cada vez mais competitivos, valorizando o trabalho em equipe, identificando as similaridades e as diferenças entre as pessoas. Deve ficar claro para todos os membros das equipes conceitos básicos que devem permear o alcance dos objetivos. Vale ressaltar que para a instituição sua missão apresenta a finalidade básica da organização, assim como o escopo de suas operações, enquanto a sua visão estratégica vislumbra uma definição sobre para onde a companhia está se dirigindo e o que ela poderá se tornar no futuro, ou seja, esclarece a direção de longo prazo da companhia e também sua intenção estratégica. Não se deve esquecer também dos valores centrais que dizem respeito às crenças e aos princípios fortes e duradouros que a companhia utiliza como base para suas decisões.

2.2 As organizações e as pessoas

Existem várias maneiras de se observar e analisar as organizações e como elas funcionam. Entre as mais variadas perspectivas, duas merecem destaque: a) a abordagem de sistemas abertos e b) o referencial teórico de configuração organizacional. Segundo Daft (2008, p. 13), as organizações existem para:


I - reunir recursos para atingir as metas e os resultados desejados, II - produzir bens e serviços com eficiência, III - facilitar a inovação, IV - utilizar modernas tecnologias de produção e informação, V – adaptar-se ao ambiente em transformação e influenciá-lo, VI – criar valor para proprietários, clientes e funcionários e VII – acomodar desafios contínuos de diversidade, ética e a motivação e coordenação dos funcionários.

Seja observando as organizações por meio da perspectiva de um sistema aberto ou sob a perspectiva de um referencial teórico de configuração organizacional, os gestores de pessoas devem pensá-la como uma entidade distinta dos indivíduos que nela trabalham. Eles devem descrever a organização de acordo com seu tamanho, formalização, descentralização, especialização, profissionalismo, coeficientes de pessoal e coisas afins.

Para entender a organização como um todo, devemos observá-la como um sistema. De acordo com Daft (2008, p. 14), “sistema é um conjunto de elementos interativos que recebe entradas do ambiente, transforma-as e devolve as saídas para o ambiente externo”.

As organizações devem ser observadas como um sistema aberto, ou seja, que sofre e recebe influências do meio. Essas influências interferem de forma direta nas atividades e tarefas desenvolvidas pelos grupos, bem como nos objetivos previamente determinados pelos gestores das organizações. Assim, cada vez mais todos os participantes das organizações devem ficar atentos às variáveis dos mercados, considerando que uma das únicas certezas diz respeito às mudanças constantes que acontecem nestes.

2.2.1 Tipos de sistema

Sistema aberto

Ao longo dos tempos estudiosos enfatizam a importância de enxergar as organizações como um sistema aberto, ou seja, um sistema social em um dinâmico relacionamento com o ambiente, do qual recebe diversos insumos, transformando-os de diversas formas e exportando produtos. Para Spencer (1904, p. 56) um sistema aberto consiste em

“um organismo social que assemelha-se a um organismo individual em traços essenciais como:

�� no crescimento;

�� no fato de tornar-se mais complexo à medida que cresce;

�� no fato de que, tornando-se mais complexo, suas partes exigem uma crescente interdependência mútua;


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�� porque sua vida tem imensa extensão comparada com a vida de suas unidades componentes;

�� porque em ambos os casos há crescente integração acompanhada por crescente heterogeneidade.

É importante destacar que a organização constitui um modelo genérico de sistema aberto. Também é importante lembrar que o sistema aberto está em contínua interação com o ambiente e adquire um estudo firme ou um equilíbrio dinâmico, enquanto retiver sua capacidade de transformação de energia ou trabalho.

Sistema fechado

A principal característica de um sistema fechado é seu número extremamente reduzido de entradas e saídas com relação ao ambiente externo. Dessa forma, o sistema fechado é também denominado de sistema mecânico ou determinístico.

Como exemplos de um modelo de sistema fechado apresentam-se as máquinas, os motores e grande parte de toda a tecnologia criada pelo homem. Porém, é importante lembrar que não existe um sistema completamente fechado e tampouco completamente aberto. Desta forma, percebe-se que todo sistema tem algum grau de relacionamento e de dependência com o ambiente.

Figura 1 - O sistema e seus quatro elementos essenciais

Entradas ou Insumos

Saídas ou Resultados

Processamento ou Operação

(Conversão ou Transformação)

Ambiente

Retroação

Importação Exportação

Ambiente

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2009)

O sistema aberto está em contínua interação com o ambiente.


2.3 Os subsistemas de gestão de pessoas

A administração de recursos humanos é uma área interdisciplinar, considerando que os temas tratados nesta área referem-se a uma multiplicidade enorme de campos de conhecimentos. Referem-se também tanto a aspectos internos da organização como a aspectos externos ou ambientais. Nesse contexto, técnicas diferentes de administração de recursos humanos visam à obtenção e ao fornecimento de dados, enquanto outras são basicamente decisões tomadas sobre dados.

Citadas por Chiavenato, (2009, p. 116) as técnicas de administração de recursos humanos e sua vinculação com o ambiente interno e externo da organização são:

I – Técnicas utilizadas no ambiente externo:• Pesquisa de mercado de trabalho;• Recrutamento e seleção;• Pesquisa de salários e benefícios;• Relações com sindicatos;• Relações com entidades de formação profissional;• Legislação trabalhista;• Entre outras.

II – Técnicas utilizadas no ambiente interno: • Análise e descrição de cargos;• Avaliação de cargos;• Treinamento;• Avaliação do desempenho;• Plano de carreiras;• Plano de benefícios sociais;• Política salarial;• Higiene e segurança;• Entre outras.

A administração de recursos humanos invariavelmente provoca impactos nas pessoas e nas organizações. Independente do tamanho das organizações, os processos básicos na gestão de pessoas, ainda citado por Chiavenato (2009, p. 121), são cinco, apresentados a seguir: “prover, aplicar, manter, desenvolver e monitorar as pessoas. Todos os cinco processos estão intimamente inter-relacionados e interdependentes.”

Desta forma, toda e qualquer alteração em um dos cinco processos, provoca influência direta sobre os demais.


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2.3.1 Subsistema de provisão de recursos humanos

Cabe aos gestores organizacionais, principalmente aos gestores da área de recursos humanos, atraírem novos talentos no mercado que possam compor o quadro de funcionários/colaboradores das organizações. O primeiro passo para esse processo diz respeito à etapa de recrutamento.

Recrutamento de pessoas

Três são as maneiras de recrutar pessoas: o recrutamento interno, o recrutamento externo e o recrutamento misto. Para Bohlander (2003, p. 76), “o recrutamento é o processo de localizar e incentivar candidatos potenciais a disputar vagas existentes ou previstas”.

Cabe aos gestores de recursos humanos a responsabilidade de informar de maneira detalhada aos potenciais candidatos sobre as qualificações exigidas para um bom desempenho do cargo e as possibilidades de construir uma carreira na organização a qual pretendem pertencer.

Para Chiavenato (2009, p. 161),

o recrutamento interno ocorre quando a empresa procura preencher determinada vaga através do remanejamento de seus funcionários, que podem ser promovidos (movimento vertical) ou transferidos (movimento horizontal) ou ainda transferidos com promoção (movimentação diagonal). Assim, o recrutamento interno pode envolver:

• Transferência de pessoal.• Promoções de pessoal.• Transferências com promoções de pessoal.• Programas de desenvolvimento de pessoal.• Planos de encarreiramento (carreira) de pessoal.

Algumas técnicas são apresentadas como características do recrutamento externo que incidem sobre candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou aplicados em outras organizações ou no mercado. Chiavenato (2009, p. 163) sugere as seguintes técnicas, a saber:

• Arquivos de candidatos que se apresentam espontaneamente ou em outros recrutamentos.

• Apresentação de candidatos por parte dos funcionários da empresa.• Cartazes ou anúncios na portaria da empresa.• Contatos com sindicatos e associações de classe.• Contatos com universidades, escolas, agremiações estaduais,


diretórios acadêmicos e centros de integração empresa-escola.• Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado, em

termos de cooperação mútua.• Anúncios em jornais e revistas.• Agências de recrutamento.• Viagens para recrutamento em outras localidades.• Recrutamento on-line através da internet.

Algumas vantagens são perceptíveis no processo de recrutamento externo que, por sua vez, merece destaque, pois traz “sangue novo” e experiências novas para a organização, renova e enriquece os recursos humanos da organização além de aproveitar os investimentos em treinamento e desenvolvimento das equipes de trabalho.

Completando o processo de recrutamento interno e o processo de recrutamento externo, apresenta-se o processo de recrutamento misto. Os dois primeiros se complementam e se completam. O processo de recrutamento misto aborda tanto fontes internas quanto fontes externas de recursos humanos.

Seleção de pessoal

Etapa subsequente ao processo de recrutamento, a seleção de pessoas busca entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos disponíveis nas organizações, objetivando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho dos grupos de trabalho, como também a eficácia da organização. Para Chiavenato (2009, p. 172), “a seleção de pessoas visa solucionar dois problemas básicos: a adequação do homem ao cargo e a eficiência e eficácia do homem ao cargo”.

O ponto de partida de todo processo seletivo baseia-se em informações e dados da análise e especificações do cargo a ser preenchido. O processo de seleção configura-se como um processo de comparação e de decisão.

Araújo (2009, p. 25) apresenta seis passos que caracterizam um processo de seleção, a saber: “entrevista preliminar, aplicação de testes psicológicos, dinâmica de grupo, finalização (entrevista para pré-contratação, seleção e outplacement (recolocação)).

O processo de seleção caracteriza-se também como um processo de decisão. Uma vez feita a comparação entre as características que as organizações exigem e as características oferecidas pelos candidatos, apresenta-se a possibilidade de que alguns candidatos tenham condições aproximadamente equivalentes para serem direcionados ao órgão que requisitou a vaga de seleção. Como um processo decisório, a seleção de pessoal comporta três modelos de comportamento. O modelo de colocação acontece


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quando existe um candidato para uma vaga; o modelo de seleção acontece quando existem vários candidatos para uma vaga; e o modelo de classificação acontece quando existem vários candidatos para várias vagas.

2.4 Subsistema de aplicação de recursos humanos

Os talentos humanos nas organizações melhor desenvolvem seu trabalho quando realizam tarefas condizentes com a sua competência técnica. Assim, o processo de seleção anteriormente realizado deve ser cada vez mais criterioso e detalhado de acordo com os objetivos propostos pelos setores que solicitaram ao departamento de recursos humanos o preenchimento da vaga.

2.4.1 Desenho de cargos

Para Lacombe (2004), cargo é um conjunto de atribuições de natureza e requisitos semelhantes e que tem responsabilidades específicas a serem praticadas pelo seu ocupante (do cargo).

O cargo é composto de todas as atividades desenvolvidas por uma pessoa que podem ser englobadas em um todo unificado e que ocupa uma posição formal no organograma da organização.

Segundo Chiavenato (2009, p. 207),

desenhar um cargo significa estabelecer quatro condições fundamentais:• O conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deverá

desempenhar (conteúdo do cargo).• Como esse conjunto de tarefas ou atribuições deverá ser

desempenhado (métodos e processos de trabalho).• A quem o ocupante do cargo deverá reportar-se (responsabilidade),

isto é, relação com sua chefia.• Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir

(autoridade), isto é, relação com seus subordinados.

Para o funcionário, o desenho do cargo é a especificação do conteúdo, dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos, no sentido de satisfazer os requisitos tecnológicos, organizacionais e sociais e, até mesmo, os requisitos pessoais dos componentes das equipes de trabalho.


2.4.2 Descrição e análise de cargos

Sendo peça chave na gestão de recursos humanos, a análise de cargos busca coletar informações que serão base para inúmeras funções na organização. De acordo com Bohlander (2009, p. 128), “análise de cargos é o processo de obtenção de informações sobre cargos, determinando deveres, tarefas ou atividades que eles envolvem.”

O objetivo principal da análise de cargos é aperfeiçoar o desempenho da empresa e sua produtividade. Os gestores de recursos humanos utilizam os dados obtidos com a análise de cargos para desenvolver descrições e especificações de cargo que, por sua vez, serão utilizados no desempenho e no aprimoramento das diferentes funções de recursos humanos, como o desenvolvimento de critérios de avaliação do desempenho ou do conteúdo dos programas de treinamento. A análise de cargos diz respeito a informações objetivas e verificáveis sobre os requisitos reais de um determinado cargo.

Para Bohlander (2009, p. 129), “os dados sobre cargos podem ser obtidos de diversas maneiras. Os métodos mais comuns são: entrevistas, questionários, observação e registros diários”. Os analistas de cargo, especialistas em recursos humanos, são os responsáveis diretos pelo programa de análise de cargo, porém a colaboração direta e imprescindível de funcionários e gerentes dos mais variados departamentos da organização cujo cargo está sendo analisado são de fundamental importância para a elaboração de um relatório inicial da descrição e dos requisitos dos cargo necessários à análise.

2.4.3 Avaliação do desempenho

Para entender a avaliação do desempenho torna-se necessário observar a gestão do desempenho que consiste em um processo de proporcionar um ambiente de trabalho no qual as pessoas podem desempenhar o melhor de sua capacidade. Para Bohlander (2009, p. 298), “a avaliação de desempenho pode ser definida como um processo que geralmente é fornecido anualmente por um supervisor para um subordinado, projetado para ajudar os funcionários a compreenderem suas funções, seus objetivos, suas expectativas e o sucesso em seu desempenho”.

Dessa forma, fica claro perceber que a gestão de desempenho consiste em um processo de criar um ambiente de trabalho no qual os colaboradores organizacionais podem realizar o melhor de suas habilidades. O processo tem seu início quando um trabalho é definido.

A análise de cargos diz respeito a informações objetivas e verificáveis sobre os requisitos reais de um determinado cargo.


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Hoje, questões como incentivo ao desenvolvimento do trabalho em equipe e incentivo ao aperfeiçoamento contínuo e ao aprendizado levam os gestores de recursos humanos a repensarem seu processo de avaliação. Nada, em nenhuma organização, é realizado de forma isolada. Todas as atividades e tarefas são desempenhadas por meio do trabalho em equipe, privilegiando sempre o alcance dos objetivos organizacionais.

Um cuidado extremo deve ser tomado no processo de avaliação de desempenho para que este não venha a desencorajar o trabalho em equipe, considerando, frequentemente, que o referido processo (avaliação de desempenho) focaliza as realizações individuais e provoca um enfoque individual em si mesmo, em vez de foco na equipe.

Em uso geral, a avaliação de desempenho pode ser classificada como administrativa ou de desenvolvimento.

Do ponto de vista administrativo, os programas de avaliação fornecem insumo para todas as atividades de gestão de recursos humanos, enquanto do ponto de vista do desenvolvimento individual, a avaliação fornece o feedback essencial para analisar os pontos fortes e os pontos fracos dos colaboradores, bem como aperfeiçoar seu desempenho.

No caso de a alta gerência organizacional não fornecer o suporte necessário para o desenvolvimento do processo de avaliação do desempenho, algumas razões serão claras para o insucesso do processo. Dentre elas, merece destaque a preparação inadequada do gerente, os padrões de desempenho não definidos, a avaliação de desempenho ser percebida apenas como um evento anual da organização, entre outros.

2.5 Subsistema de manutenção de recursos humanos

A capacitação profissional e o desempenho dos funcionários na organização será reconhecida através da política de cargos e salários da empresa. O desenvolvimento técnico-profissional do funcionário e sua contribuição efetiva para os resultados da empresa serão os indicadores utilizados para esse reconhecimento.

Em uso geral, a avaliação de desempenho pode ser classificada como administrativa ou de desenvolvimento.


2.5.1 Compensação – administração de salários

Existe uma relação de dependência entre os colaboradores e a organização. Os colaboradores realizam seu trabalho visando obter recompensas financeiras e não financeiras, considerando também que a compensação diz respeito à recompensa que os colaboradores recebem em consequência à realização das tarefas organizacionais previamente determinadas. De acordo com Chiavenato (2009, p. 285 e 286), “a compensação financeira pode ser direta ou indireta”. A compensação financeira direta consiste no pagamento que cada funcionário recebe na forma de salários, bônus, prêmios e comissões, enquanto a compensação financeira indireta é o salário indireto decorrente de cláusulas de convenção coletiva do trabalho e do plano de benefícios e serviços sociais oferecidos pela organização.

Nos dias de hoje, a remuneração por valor agregado deve considerar os componentes individuais do programa de remuneração para que possam antecipar-se às necessidades dos empregados e às metas da organização. Citado por Snell & Scott (2009, p. 341):

as metas mais comuns de uma política de remuneração estratégica incluem:• Recompensar o desempenho passado dos funcionários,• Permanecer competitivos no mercado de trabalho,• Manter a equidade de salário entre funcionários,• Associar o futuro desempenho dos funcionários às metas da

empresa,• Controlar o orçamento destinado à remuneração,• Atrair novos funcionários,• Reduzir a rotatividade desnecessária.

Os gestores, nas organizações, devem deixar claro para todos que dela fazem parte quais são as suas metas. Para Daft (2008, p. 59), “as metas oficiais e as metas operativas são igualmente importantes para a organização, mas servem a propósitos diferentes”.

Figura 2 - Tipos de metas e propósitos

Tipos de metas

Metas oficiais, missão:

Metas operativas:

Legitimidade

Orientação e motivação dos funcionários, diretrizes para as

decisões, padrão de desempenho

Fonte: Adaptado de Daft (2008)


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Para Chiavenato (2009, p. 286), “em decorrência de sua complexidade, o salário pode ser considerado de muitas maneiras distintas: é o pagamento de um trabalho, constitui uma medida do valor de uma pessoa na organização e coloca uma pessoa em uma hierarquia de status dentro da organização”. Assim, fica claro que o salário diz respeito ao elo de intercâmbio entre as organizações e as pessoas. Este intercâmbio constitui também uma equivalência de direitos e responsabilidades recíprocos entre empregado e empregador.

2.5.2 Planos de benefícios sociais

Alguns fatores recentes, também relacionados com o movimento de conscientização das organizações em relação a sua responsabilidade social, colocam em discussão os serviços e benefícios sociais. São apresentados por Chiavenato (2009, p. 320 e 321):

as origens e o crescimento dos planos de serviços e benefícios sociais devem-se aos seguintes fatores:

• Atitudes e expectativas das pessoas quanto aos benefícios sociais.• Exigências dos sindicatos.• Legislação trabalhista e previdência imposta pelo governo.• Competição entre as organizações na disputa pelos talentos seja

para atraí-los ou mantê-los.• Controles salariais exercidos indiretamente pelo mercado mediante

concorrência de preços de produtos ou serviços.• Impostos e contribuições atribuídos às empresas; estas procuram

localizar e explorar meios lícitos de fazerem deduções de sua obrigações tributárias.

Deve-se ter um cuidado extremo para que os planos de serviços e benefícios sociais não sejam orientados apenas para uma perspectiva paternalista e limitada, com o propósito de reter o capital intelectual das organizações e diminuir a rotatividade de pessoal. A real finalidade dos planos e serviços sociais diz respeito a auxiliar o capital intelectual das organizações em três importantes áreas de sua vida. Essas áreas apresentam-se no exercício do cargo – via gratificações, seguro de vida, prêmios de produção, entre outros - fora do cargo, mas dentro da empresa – proporcionando refeitório, cantina, transporte, lazer etc. - e fora da empresa, ou seja, na comunidade – viabilizando atividades comunitárias, recreação e outras.

O diferencial competitivo de toda e qualquer organização são os seus talentos humanos.


Tanto para os colaboradores quanto para a organização devem ficar claros os objetivos dos programas de benefícios. De acordo com Bohlander (2009, p. 407),

os principais objetivos da maioria dos programas de benefícios são: aprimorar a satisfação do funcionário no trabalho, atender aos requisitos de saúde e segurança, atrair e motivar funcionários, reter funcionários com alto nível de desempenho e manter uma posição competitiva favorável.

Atualmente os programas de benefícios muitas vezes são mecanismos de atração e retenção de pessoas com talentos específicos para atuar nos mais diversos setores das organizações. Considerando que o diferencial competitivo de toda e qualquer organização são os seus talentos humanos, faz parte do pacote de manutenção e retenção desses talentos humanos o conjunto dos programas de benefícios que são classificados em assistenciais, recreativos e serviços.

Cabe aos gestores de recursos humanos promoverem a sociabilização cada vez maior dos programas de benefícios oferecidos pela organização e cada vez mais buscar diversificados métodos para divulgar o programa. Em destaque, ressaltem-se as publicações internas da organização, as reuniões departamentais, os programas de treinamento, quadro de avisos, catálogos específicos, as redes sociais e até mesmo os lugares reservados para a hora do cafezinho. Também faz parte do pacote de responsabilidades dos gestores de recursos humanos gerenciar o programa de benefícios do funcionário. O gerenciamento deve considerar as exigências dos acordos coletivos, os benefícios que as outras empresas oferecem, os impactos dos impostos, a elevação de custos e outras questões jurídicas derivadas.

2.5.3 Qualidade de vida no trabalho

Nas organizações, o papel dos gestores de recursos humanos em relação ao tema qualidade de vida do trabalho (QVT) tem sido observado como auxiliar em relação aos programas de qualidade efetivamente desenvolvidos e mantidos nas organizações. Os gestores têm pela frente o desafio de driblar as dificuldades para implantar os programas, além dos custos para a organização (que, ao passar do tempo, deve ser visualizado como investimento) e o desafio ainda maior da adesão da alta administração da organização (o nível institucional).

Apresentado por Gil (2001, p. 276)


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os programas de qualidade de vida têm como objetivo criar uma organização mais humanizada, mediante maior grau de responsabilidade e de autonomia no trabalho, recebimento mais constante de feedback sobre o desempenho, maior variedade e adequação de tarefas e ênfase no desenvolvimento pessoal do indivíduo.

Destaca-se então que a qualidade de vida no trabalho consiste em criar, manter e melhorar o ambiente de trabalho. Essas mudanças positivas são ressaltadas nas condições físicas (higiene e segurança) e também nas condições psicológicas e sociais.

Todas essas mudanças são cada vez mais exigidas, tendo como principal ponto de discussão a intensidade de tempo que as pessoas passam nas organizações e as relações criadas nelas. As mudanças nas organizações consistem também na busca incansável de um ambiente de trabalho agradável e amigável e na tentativa constante e crescente em melhorar a qualidade de vida das pessoas. A qualidade de vida das pessoas ultrapassa os muros das organizações. A qualidade externa jamais é maior do que a qualidade interna: é apenas decorrência dela.

A gestão da qualidade de vida, definida por França (2007, p. 167), consiste em:

a capacidade de administrar o conjunto de ações, incluindo diagnóstico, implantação de melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais no ambiente de trabalho alinhada e construída na cultura organizacional, com prioridade absoluta para o bem-estar das pessoas da organização.

É importante ressaltar que as equipes de trabalho nas organizações cada vez mais são formadas por pessoas com características diferentes, desde cultura, valores, crenças e comportamentos até a formação ética e educacional. Porém, as pessoas, de uma forma geral, absorvem o conceito de qualidade de vida como a percepção de bem-estar, considerando as suas necessidades individuais, o ambiente social e econômico e as expectativas de vida.

Para as organizações, os programas de qualidade de vida representam a necessidade cada vez mais presente de valorização das condições de trabalho, da definição por parte dos líderes dos procedimentos da tarefa a ser desempenhada e o cuidado com o ambiente físico e com os padrões de relacionamento interpessoais.

No Brasil, o conjunto de critérios de Qualidade de Vida no Trabalho mais utilizado é apresentado por Carvalho (2004), em que deve ser operacionalizado levando em consideração a proposta do programa de qualidade de vida no trabalho particular de cada empresa. São eles:


�� compensação justa e adequada;�� condições de trabalho;�� integração social na organização;�� oportunidade de crescimento das capacidades pessoais;�� cidadania;�� trabalho e espaço total de vida;�� relevância social do trabalho.

Os programas de qualidade de vida no trabalho devem ser tratados como uma das mais eficazes formas de obtenção do comprometimento dos talentos humanos das organizações nas ações dos programas de qualidade total, considerando que estes favorecem o envolvimento das pessoas no processo de tomada de decisão que influencia suas áreas de trabalho e, consequentemente, o desenvolvimento das tarefas para a finalização do trabalho.

No processo de finalização do trabalho, as equipes buscam o constante nível de elevação da higiene do trabalho por meio do alcance dos seus objetivos, que para Gil (2001) poderão ser obtidos através de:

�� educação dos operários, chefes, capatazes, gerentes etc., indicando os perigos existentes e ensinando como evitá-los;

�� constante estado de alerta contra os riscos existentes na fábrica;

�� estudos e observações dos novos processos ou materiais a serem utilizados.

Esse processo de elevação do nível da higiene do trabalho é constante e absolutamente variável, considerando que os objetivos organizacionais se alteram de acordo com as mudanças do mercado e, consequentemente, os objetivos individuais sofrem alterações.

2.5.4 Relações com as pessoas

Cinco são as etapas de um programa de relações com os empregados que as organizações devem priorizar. Apresentadas por Chiavenato as etapas consistem em:

A qualidade de vida no trabalho consiste em criar, manter e melhorar o ambiente de trabalho.


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Figura 3 - Decisões dos gerentes e supervisores de linha

Comunicações

Cooperação

Proteção

Assistência

Disciplina e Conflito

A organização deve comunicar sua filosofia de RH aos funcionáriose solicitar a eles sugestões e opiniões sobre assuntos do trabalho.

A organização deve compartilhar a tomada de decisões e o controledas atividades com os funcionários para obter sua cooperação..

O ambiente psicológico de trabalho deve contribuir para o bemestar dos funcionários e proporcionar proteção contra possíveisretaliações ou perseguições.

-

A organização deve responder às necessidades específicas de cadafuncionário dando-lhe assistência para tanto.

A organização deve definir regras claras para lidar com a disciplinae o conflito.

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2009, p. 358)

Os gerentes que atuam na administração de recursos humanos estão mudando de três formas: a) com o propósito de manter competitivas as organizações nos dias atuais, focando no capital humano e no capital social; b) globalizando os sistemas de recursos humanos, as políticas e as estruturas; e c) usando a tecnologia da informação para ajudar a atingir as metas estratégicas de recursos humanos. Cabe também ao departamento de recursos humanos a implantação e manutenção de procedimentos para obedecer à legislação federal e estadual e responder às mudanças nas relações de trabalho e orientações de carreiras. Os talentos humanos são responsáveis por gerenciar suas próprias carreiras, visando novas áreas de atuações como trabalhadores contingenciais, trabalho remoto, gerentes de projeto e empregados virtuais.

As organizações, com o intuito de manter a boa relação com os empregados, devem sistematicamente realizar uma pesquisa de atitude que consiste em mensurar os sentimentos dos talentos humanos da organização em relação a tópicos como: o trabalho desempenhado, o supervisor, o ambiente de trabalho, a flexibilidade do local de trabalho, oportunidades de crescimento, oportunidades de treinamento e desenvolvimento e o sistema de compensação de empresa.

Os talentos humanos são responsáveis por gerenciar suas próprias carreiras.


2.6 Subsistema de desenvolvimento de recursos humanos

O sistema de recursos humanos é um modelo orgânico composto por um conjunto de subsistemas e estes correspondem, de forma individual, a cada uma das funções do sistema de recursos humanos. Cada empresa deverá modelar o seu subsistema de recursos humanos de acordo com seu formato organizacional e o seu modelo de gestão.

2.6.1 Treinamento e desenvolvimento de pessoal

Um dos grandes desafios dos gestores de recursos humanos nas organizações é transformar os talentos humanos da organização em uma força de trabalho efetiva, em que o processo de desenvolvimento inclui treinamento e avaliação do desempenho. Hoje se apresenta como tendência o modelo de universidade corporativa, que consiste em uma unidade de treinamento e educação dentro da organização que oferece oportunidades de aprendizagem para os empregados em base ampla. Destaca-se, nesse contexto de universidade corporativa bem conhecida, a Hamburger University, o centro de treinamento mundial da McDonald`s que existe há mais de quarenta anos. Embora as universidades corporativas tenham ampliado seu alcance com a nova tecnologia que permite aprendizagem a distância via videoconferência e educação on-line, grande parte delas enfatiza a importância da interação em sala de aula.

Enfatizado por Daft (2010, p. 463),

uma tendência recente na avaliação de desempenho é a chamada de feedback de 360 graus (também conhecida como avaliação de 360 graus), um processo que usa múltiplos critérios, incluindo a autoavaliação, como um meio para aumentar a consciência das forças e fraquezas e um guia para o desenvolvimento do funcionário.

Assim, os líderes buscam a otimização da força de trabalho, o que se baseia na implementação de estratégias para colocar a pessoas certa no lugar certo, fazer o melhor uso do talento e das habilidades do funcionário e desenvolver o capital humano para o futuro.

Um dos grandes desafios dos gestores de recursos humanos nas organizações é transformar os talentos humanos da organização em uma força de trabalho efetiva.


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Para Chiavenato (2009, p. 389), “treinamento é o processo educacional focado no curto prazo e aplicado de maneira sistemática e organizada através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades e competências em função de objetivos definidos.”

O treinamento é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. Considerando o organograma das organizações, do ponto de vista da administração, o treinamento constitui uma responsabilidade administrativa. Uma responsabilidade compartilhada entre os gestores e líderes, na busca constante para atingir os objetivos organizacionais através dos objetivos do treinamento que para Chiavenato (2009, p. 390) são:

• Preparar as pessoas para execução imediata das diversas tarefas do cargo.

• Proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, não apenas em seus cargos atuais, mas também para outras funções complexas e elevadas.

• Mudar a atitude das pessoas seja para criar um clima mais satisfatório entre elas ou para aumentar-lhes a motivação e torná-las mais receptivas às novas técnicas de gestão.

O treinamento deve estar implícito na tarefa gerencial em todos os níveis, desde a demonstração de um procedimento novo até mesmo na explicação de uma operação tradicional.

2.6.2 Desenvolvimento organizacional

As organizações são criadas para atender a vários propósitos. São imprescindíveis para o desenvolvimento de uma região, país ou nação. Para Daft (2008, p. 13), as organizações existem para:

• Reunir recursos para atingir as metas e os resultados desejados.• Produzir bens e serviços com eficiência.• Facilitar a inovação.• Utilizar modernas tecnologias de produção e informação.• Adaptar-se ao ambiente em transformação e influenciá-lo.• Criar valor para proprietários, clientes e funcionários.• Acomodar desafios contínuos de diversidade, ética e a motivação e

coordenação dos funcionários.

As organizações são responsáveis por criar valores para seus proprietários, clientes, funcionários e devem ser observadas sob uma perspectiva sistêmica, em que as


atividades dinâmicas em curso dentro das organizações são desenvolvidas.

De acordo com Lawrence e Lorsch (apud CHIAVENATO, 2009, p. 422) “organização é a coordenação de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com o ambiente.” Assim, para que as organizações possam sobreviver ao ambiente, torna-se necessário um constante processo de mudança. A mudança organizacional começa de forma efetiva e só é viável mudar a partir do momento em que começar a mudar a sua “cultura”, ou seja, mudar os sistemas dentro dos quais as pessoas trabalham e vivem. Desta forma, as culturas podem variar amplamente por meio das organizações. A cultura interna de uma organização deve incorporar o que ela realiza para obter sucesso no ambiente e conquistar e manter novos mercados.

Daft (2010, p. 103) apresenta quatro categorias de culturas, a saber: “cultura de adaptabilidade, cultura de realização, cultura do envolvimento e cultura da consistência”. As quatro categorias de cultura são perceptíveis nas organizações que possuem valores que recaem em mais de uma categoria. É de responsabilidade dos gerentes promoverem junto aos colaboradores os valores culturais que a organização precisa para ser bem-sucedida em seu ambiente.

Figura 4: As quatro categorias de cultura

Cultura de adaptabilidade

Uma cultura caracterizada por

valores que apoiam a

capacidade da companhia em

interpretar e traduzir sinais do

ambiente em novos

comportamentos como resposta.

Cultura de realização

Uma cultura orientada para os resultados, que

valoriza a competitividade,

a iniciativa pessoal e a realização.

Cultura de envolvimento

Uma cultura que dá grande valor à

satisfação das necessidades dos

empregados e valoriza a

cooperação e a igualdade.

Cultura da consistência

Uma cultura que valoriza e premia uma maneira de realizar coisas

metódica, racional e

ordenadamente.

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2009)

Uma administração participativa pode ser alcançada por meio da interação intensa e democrática entre as pessoas e a organização, visando ao desenvolvimento

As culturas podem variar amplamente por meio das organizações.


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organizacional, em que seus elementos essenciais, apresentados por Chiavenato (2009, p. 425), são:

• A orientação para longo prazo.• O envolvimento de esforços para a eficácia global da organização

total e não simplesmente parte dela.• Os passos de diagnóstico e de intervenção desenvolvidos

conjuntamente entre os gerentes de linha e o consultor.

Todo processo de desenvolvimento organizacional tem como principal característica as mudanças. Nas organizações, o processo começa com o surgimento de forças que criam a necessidade de mudança em alguns setores da organização. As forças apresentam-se de maneira exógenas (provêm do ambiente) e de maneira endógenas (que criam necessidades de mudança estrutural e comportamental). Toda e qualquer mudança organizacional deve acontecer de forma planejada, considerando que nas organizações o processo de mudança interfere na sua estrutura, na tecnologia, nos produtos ou serviços e na cultura. A cultura organizacional influencia o clima existente na organização.

2.7 Subsistema de monitoramento de recursos humanos

O controle compreende o subsistema de monitoramento de recursos humanos. Para Chiavenato (2009) este subsistema envolve banco de dados e sistemas de informação e auditoria de recursos humanos.

2.7.1 Sistemas de informação em recursos humanos

O conceito de sistema integrado de gestão está intimamente relacionado com a tecnologia da informação. Segundo Chiavenato (2009, p. 456), “o sistema de informação gerencial (SIG) é um sistema planejado para colher, processar, armazenar e disseminar informação de modo a permitir a tomada de decisões eficazes pelos executivos envolvidos”. O sistema integrado de gestão, dá suporte aos gestores no processo de tomada de decisão e no desempenho gerencial, enfatizando as tarefas de planejamento e controle.

O conceito de sistema integrado de gestão está intimamente relacionado com a tecnologia da informação.


Os gestores de recursos humanos, na sua grande maioria, aplicam os sistemas de informações de recursos humanos relacionados à jornada de trabalho e à disciplina. A jornada de trabalho pode ser definida como o montante de horas diárias, semanais ou mensais que cada funcionário deve cumprir para atender a seu contrato individual de trabalho e satisfazer à convenção coletiva de trabalho, enquanto a disciplina refere-se à condição por que as pessoas se conduzem de acordo com as regras e procedimentos de um comportamento aceitável pela organização.

Ao proceder com uma ação disciplinar, os gestores de recursos humanos devem considerar, a priori, três linhas fundamentais: a ação corretiva deve ser preferida à ação punitiva, a ação disciplinar deve ser progressiva e a ação disciplinar deve ser imediata. Nos dias atuais percebe-se que o processo disciplinar aos poucos está saindo da responsabilidade da administração de recursos humanos para se descentralizar às funções dos gerentes e a suas equipes. Dessa forma, o órgão de administração de recursos humanos apresenta-se cada vez mais consultor e cada vez menos executor e burocrata, atuando maciçamente de forma estratégica nos mais variados setores das organizações.

De acordo com Chiavenato (2009, p. 567),

O sistema de informação gerencial (SIG) é um sistema planejado para colher, processar, armazenar e disseminar informação, de modo a permitir a tomada de decisões eficazes pelos gerentes envolvidos. O sistema de informação gerencial ocupa papel importante no desempenho dos gerentes, principalmente nas tarefas de planejamento e controle. Sob o aspecto específico de controle, o SIG deve proporcionar informação oportuna e relevante para que os gerentes possam fazer uso do controle antecipado em relação à ação, permitindo à organização uma vantagem competitiva quanto a seus concorrentes.

Assim, percebe-se que os sistemas de informação, em destaque os sistemas de informações em recursos humanos, que atuam diretamente com o diferencial competitivo das organizações, seus talentos humanos, assumem uma postura determinante na concretização das tendências organizacionais, influenciando no gerenciamento dos negócios empresariais e permanência das organizações no mercado.

A administração de recursos humanos apresenta-se como um diferencial competitivo nos diversos modelos de gestão.


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3 ConclusãoA administração de recursos humanos apresenta-se como um diferencial competitivo nos diversos modelos de gestão. Atuando de forma direta e apoiando no processo de tomada de decisão nos três níveis hierárquicos, institucional, intermediário e operacional, possibilita aos gestores desenvolver suas equipes de trabalho evidenciando as habilidades humanas, técnicas e conceituais dos seus colaboradores, bem como as competências duráveis.

Os colaboradores atuantes na administração de recursos humanos assumem responsabilidades de forma direta que abrangem todos os participantes da organização, enfatizando questões que objetivam tornar o negócio da organização global, adotar novas tecnologias, coordenar mudanças através do gerenciamento dos talentos ou capital intelectual, promover a capacidade de resposta ao mercado e a busca constante de contenção de custos.

Os subsistemas de gestão de pessoas preocupam-se não somente com a captação e manutenção dos recursos humanos, mas com as questões sociais da gestão de recursos humanos, considerando que nas próximas décadas o mercado terá uma força de trabalho extremamente mais diversificada. Essa nova situação tem impacto direto na administração de recursos humanos, levando em consideração que a experiência tradicional do talento humano e as expectativas da mão de obra disponível no mercado serão altamente diversificadas.

O contínuo desenvolvimento de habilidades em conjunto com as estratégias de diversidade dos colaboradores estarão presentes em todos os subsistemas de recursos humanos, nos quais os gestores cada vez mais deverão gerenciar a diversidade, estando cientes das características comuns das pessoas, mas administrando-as de acordo com as suas características individuais.

Os líderes atuantes nos subsistemas de recursos humanos devem ter de forma clara nos seus processos gerenciais e de liderança as razões corporativas para o gerenciamento da diversidade que incluem melhor utilização do capital intelectual da organização, maior entendimento do mercado, maior criatividade, maior qualidade na resolução de problemas pela equipe e maior compreensão nos cargos de liderança. Em contrapartida, os acionistas das organizações esperam que os gestores de recursos humanos assumam cada vez mais um papel amplo na estratégia organizacional. Cabe aos gerentes adquirirem um conjunto complementar de competências que abrange domínio do negócio, domínio das atividades de recursos humanos, domínio das mudanças e credibilidade pessoal.


4 SínteseNeste artigo, aprendeu-se que:

�� o diferencial competitivo das organizações são os talentos humanos que dela fazem parte;

�� o termo Gestão de Pessoas já obteve denominações variadas, tais como administração de pessoal, relações industriais e recursos humanos;

�� de maneira mais mercadológica o termo Gestão de Pessoas nos dias atuais recebe as denominações de Gestão de Talentos Humanos, Gestão de Parceiros e Gestão do Capital Humano;

�� a Gestão de Pessoas atua diretamente junto ao gerenciamento organizacional;

�� os gestores de talentos humanos devem socializar com as suas equipes de trabalho um processo de vantagem competitiva sustentável;

�� os gestores de pessoas devem pensar a organização como uma entidade distinta dos indivíduos que nela trabalham;

�� os gestores devem descrever a organização de acordo com seu tamanho, formalização, descentralização, especialização, profissionalismo, coeficientes de pessoal e coisas afins;

�� os processos básicos de Gestão de Pessoas são: prover, aplicar, manter desenvolver e monitorar pessoas;

�� os tipos de recrutamento são: interno, externo e misto;

�� o processo de seleção de pessoas visa solucionar dois problemas básicos: a adequação do homem ao cargo e a eficácia e a eficiência do homem ao cargo;

�� a gestão do desempenho consiste em um processo de proporcionar um ambiente de trabalho no qual as pessoas podem desempenhar melhor a sua capacidade;

�� as metas oficiais e as metas operativas são igualmente importantes para a organização, mas servem a propósitos diferentes;


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�� a avaliação de 360 graus diz respeito a um processo que usa múltiplos critérios, incluindo a autoavaliação, como um meio para aumentar a consciência das forças e fraquezas e um guia para o desenvolvimento do funcionário;

�� o treinamento é uma responsabilidade de linha e uma função de staff;

�� o treinamento deve ser implícito na tarefa gerencial em todos os níveis hierárquicos da organização;

�� o sistema integrado de gestão dá suporte aos gestores no processo de tomada de decisão e no desempenho gerencial;

�� o sistema de informação gerencial é um sistema planejado de colher, processar, armazenar e disseminar informação de modo a permitir a tomada de decisões eficazes pelos gerentes envolvidos nos processos organizacionais;

�� os sistemas de informação em recursos humanos assumem uma postura determinante na concretização das tendências organizacionais;

�� os sistemas de informação em recursos humanos influenciam no gerenciamento dos negócios empresariais e na permanência das organizações no mercado.

5 Questões para reflexão1) Uma nova unidade de trabalho de uma empresa atuante no mercado de prestação

de serviços está prestes a ser formada em outro país. Imagine que você será o responsável, junto aos líderes organizacionais, para formar uma nova equipe de trabalho. De forma resumida, quais as principais preocupações relacionadas à gestão de pessoas ao abrir uma unidade de negócio fora do país?

2) Os talentos humanos são sempre o ativo mais valioso de uma organização? Justifique.

3) Como escolher o tipo de recrutamento a ser utilizado pela organização, considerando que os profissionais irão atuar em um mercado internacional?


4) Por que o processo de treinamento é uma responsabilidade de linha e uma função de staff ?

5) De que maneira os sistemas de informação em recursos humanos influenciam no gerenciamento dos negócios empresariais e na permanência das organizações no mercado?

6) Por que os sistemas de informação em recursos humanos assumem uma postura determinante na concretização das tendências organizacionais?

ReferênciasARAÚJO, L. C. G. de. Gestão de pessoas: estratégias e integração organizacional. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

BOHLANDER, G. W. Administração de recursos humanos. São Paulo: Cengage Learning, 2003.

CARVALHO, A. V. de; NASCIMENTO, L. P. do. Administração de recursos humanos. v. 1. São Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2004.

CHIAVENATO, I. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 9. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.

DAFT, R. L. Organizações: teoria e projetos. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2008.

______. Administração. São Paulo: Cengage Learning, 2010.

FRANÇA, A. C. L. Práticas de recursos humanos – PRH: conceitos, ferramentas e procedimentos. São Paulo: Atlas, 2007.


LACOMB, F. Dicionário de administração e finanças. São Paulo: Saraiva, 2004.

SNELL, S.; BOOHLANDER, G. Administração de recursos humanos. São Paulo: Cengage Learning, 2009.

ARTIGO

Gestão de Marketing ePesquisa de Mercado

Gestão de marketing e pesquisa de mercado

Sobre o autorGuido Salvi dos Santos possui graduação em Geografia pela Universidade Católica de Goiás (1983), especialização em Planejamento pela Universidade Federal de Goiás - UFGO (1985) e em Gestão Universitária pela Universidade Potiguar (2006). Esteve na iniciativa privada como proprietário de empresas por 10 anos e foi coordenador de Relações com o Mercado de um Centro de Tecnologias. Atualmente é gestor de desenvolvimento associativo empresarial na Federação das Indústrias do RN e professor e Diretor do CST - Curso Superior de Tecnologia em Marketing da Universidade Potiguar.

Revisor de conteúdo: Marcelo Bavelloni

Gestão de Marketing e Pesquisa de Mercado 93

Gestão de marketing e pesquisa de mercado

1 IntroduçãoMesmo reconhecendo que as profundas mudanças no contexto das sociedades modernas impõem desafios diários às organizações, mesmo reconhecendo que compreender os hábitos, costumes e comportamentos do consumidor moderno passou a ser um enigma para todo estrategista mercadológico, e mais, mesmo reconhecendo estar atualizado com todos os recursos tecnológicos disponíveis, sabendo tirar proveito de cada ferramenta, racionalizando custos e otimizando benefícios, não será o bastante e nada disso terá qualquer valor ou redundará em sucesso para as organizações se não estiverem bem claras algumas verdades absolutas que alicerçam o relacionamento cliente/fornecedor desde que as trocas entre mercadoria e dinheiro passaram a controlar o atendimento das necessidades de uns, em benefícios da renda de outros.

A propósito e antes de qualquer coisa, para se entender a lógica do mercado, deve-se ter em mente que o lucro é necessário para a sobrevivência das organizações. Ainda mal compreendido na cultura brasileira, o lucro obtido por uma atividade empresarial não significa que alguém está perdendo. O lucro permite novos investimentos, gera novos empregos e renda, contribui com impostos para fins sociais, enfim, faz a economia “girar”.

Isto posto, pode-se dizer que todas as ações desenvolvidas pelas organizações para oferecer produtos ou serviços aos seus demandantes, tomadas as devidas precauções éticas e legais, são válidas, pois visam à sobrevivência e ao crescimento da empresa num ambiente em que outras empresas concorrentes também têm o mesmo objetivo.

Foi neste contexto que surgiu e desenvolveu-se o estudo do mercado com suas estratégias, conceitos, pesquisas e análises que recebeu o nome de Marketing (derivado de Market = mercado). Nos dizeres de Limeira (2003, p. 2), “[...] entende-se que uma empresa que pratica o Marketing tem o mercado como a razão e o foco de suas ações”.

Para atender a essa demanda, o Marketing se estruturou e as empresas passaram a perceber a importância da gestão de tudo que é relacionado e focado no mercado, ou seja, passou-se a fazer gestão de Marketing.


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Enquanto, num passado não muito remoto, podia-se administrar uma carteira de clientes como se fossem cativos, os concorrentes como se estivessem a distância e os clientes como se não soubessem bem o que queriam, a gestão de qualquer empreendimento era relativamente fácil. No entanto, o que foi dito no início da apresentação é reforçado por Piercy (2008, p. 20):

O surgimento de novas e turbulentas formas de concorrência dificulta a delimitação de fronteiras para o mercado e para a indústria. A demanda por valor agregado em mercadorias (produto) e serviços não tem precedentes, pois os clientes adquirem um conhecimento cada vez maior quanto aos produtos a serem adquiridos, tornando-se mais perspicazes nas avaliações que fazem.

Para atender a essa demanda, o Marketing se estruturou e as empresas passaram a perceber a importância da gestão de tudo que é relacionado e focado no mercado, ou seja, passou-se a fazer gestão de Marketing.

Bem-vindos a essa nova forma de ver o mundo.

2 Desenvolvimento

2.1 Origens e histórico do marketing

Muitos devem se perguntar: mas, afinal, o que é Marketing? Quem “inventou” isso? É uma ciência, uma técnica, uma filosofia?

Pode-se identificar as origens do Marketing, enquanto relacionamento e venda, lá nos primórdios da humanidade. Os vendedores dos mercados árabes e persas ou os primeiros comerciantes europeus que, sem saberem, estavam descortinando os véus da idade média promovendo o surgimento dos burgos no seio do velho continente, já traziam em sua forma pragmática de agir os princípios e a lógica dessa prática, que hoje nos parece ser tão contemporânea.

Mas, nem sempre o “modus operandi” foi o mesmo. Houve uma evolução que merece registro. Da gênese no comércio da antiguidade ou medieval às necessidades dos industriais pós-revolução industrial, merece registro a limitação da preocupação na otimização da logística e, claro, do lucro.


Após o fim da Segunda Guerra Mundial, na qual foram vencedoras as nações que eram grandes produtoras para o consumo, ficou evidente que estavam em disputa modos de produção antagônicos. Agora, era hora de reorganizar, pois a capacidade de produção dessas nações era bem maior do que o seu consumo e ainda havia um mercado mundial potencial a desenvolver. Foi neste cenário que se iniciaram estudos mais sistematizados sobre o mercado.

No entanto, ainda não se fazia Marketing, pelo menos não como preconizado acerca do foco no cliente. O importante era vender e vender mais. Para ajudar a compreensão do conceito de Marketing é importante conhecermos como esta definição evoluiu ao longo do tempo.

2.1.1 Definições de marketing

Não existe uma única definição para Marketing. Da mesma forma como as que vigoram hoje não existiram desde sempre, ou seja, as definições atuais e as pré-existentes refletem a maturidade das organizações e a forma dinâmica com que se relacionam com a sociedade, incluída aí toda a sua cadeia de clientes. Ao estabelecerem novas definições, os teóricos do Marketing não só se baseiam na prática das organizações (e não só empresas), mas também levam em consideração as tendências que mais têm influenciado o comportamento das pessoas.

Kotler (2009, p. 12), registra essa evolução, quando diz:

Reconheci, por meio de todas estas observações, que o propósito central do Marketing é a administração da demanda, isto é, as habilidades necessárias para gerenciar o nível, a regulagem do tempo e a composição da demanda. A ampliação do domínio do Marketing não foi uma batalha vencida com facilidade. Gerou críticas, que recomendavam que o Marketing continuasse a imaginar como vender mais creme dental, geladeiras e computadores. No entanto, minha opinião era favorável ao ingresso de novas perspectivas no mercado das idéias e, como em qualquer mercado, as perspectivas sobreviventes seriam as que tivessem valor de uso.

Como uma espécie de “fiel da balança”, a AMA – American Marketing Association, mesmo que criticada por tratar o Marketing somente como um processo ou uma função, revisa periodicamente a sua definição e, desta vez, inclui a sua dimensão filosófica e não apenas um sistema de gerenciamento. A história da definição de Marketing começou em 1935 e a próxima revisão está prevista para acontecer em 2012. Propositadamente, não se apresentará nenhuma definição para provocar uma atividade de pesquisa sobre o tema.


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2.1.2 Evolução do marketing

Muito mais do que uma rotina, o processo de reinvenção das relações no mercado é fantasticamente criativo e dinâmico. Por isso, qualquer definição de Marketing que não transcenda a mera relação cliente-fornecedor está fadada a ser efêmera. Kotler (2009, p. 256) é incisivo quando afirma que

na próxima década o Marketing passará por uma reengenharia de A a Z. Não duvidamos que os profissionais de Marketing e a própria disciplina atuarão de acordo com princípios diferentes nos primeiros anos do século XXI. A sucessora da Sociedade Industrial – a Economia da Informação – entrará em quase todos os aspectos da vida cotidiana, transformando-os.

A previsão do autor se confirma quando se observa o movimento de transição do Marketing, que de geral passa para específico e customizado. A visão de grupo se transforma em individual, preferencialmente, como indivíduos identificáveis, um por um, quanto às suas predileções de compra e consumo.

2.2 O processo de consumo e o marketing

Para compreender as características que influenciam o comportamento do consumidor no processo de compra para lançar no mercado produtos que atinjam os objetivos da empresa, ou mesmo para manter um nível satisfatório de atendimento, torna-se necessário entender a razão e a forma pela qual os consumidores realizam suas compras. O estudo do comportamento do consumidor é o resultado do desenvolvimento em conjunto de várias disciplinas: psicologia, sociologia, economia e antropologia.

Os profissionais de Marketing podem detectar onde, como e quando os consumidores compram, mas o motivo pelo qual eles adquirem um produto consiste em um processo de difícil identificação. Desta forma, as empresas que realmente compreendem como os consumidores respondem às diferentes características, preços, e apelos publicitários do produto, possuem uma grande vantagem em relação aos seus concorrentes. Muitos fatores afetam o comportamento do consumidor e a maioria deles é incontrolável. Por isso, precisam ser conhecidos para uma melhor análise do consumidor.

Muito mais do que uma rotina, o processo de reinvenção das relações no mercado é fantasticamente criativo e dinâmico. Por isso, qualquer definição de Marketing que não transcenda a mera relação cliente-fornecedor está fadada a ser efêmera.


Eles podem ser culturais, sociais, pessoais ou psicológicos. Foram muito bem descritos e classificados pelo psicólogo Abraham Maslow, na década de 50, quando estratificou as necessidades humanas hierarquicamente, apresentando-as resumidamente em forma de pirâmide. Da básica à mais elevada, dividem-se em cinco extratos.

�� Necessidades fisiológicas – constituem a sobrevivência do indivíduo e a preservação da espécie: alimentação, sono, repouso, abrigo etc.

�� Necessidades de segurança - constituem a busca de proteção contra a ameaça ou privação (abrigo, emprego).

�� Necessidades sociais - incluem a necessidade de associação, de participação, de aceitação, de troca de amizade, de afeto e amor.

�� Necessidades de status e estima - a necessidade de aprovação social e de respeito, status, confiança perante o mundo e autonomia.

�� Necessidades de autorrealização - são as mais elevadas, nas quais cada pessoa deve realizar o seu próprio potencial.

2.3 Conceitos fundamentais do marketing

Originado na prática empresarial, o Marketing utiliza conceitos fundamentados em outras áreas de estudo, tais como Estatística, Comunicação, Psicologia, Economia e Sociologia. Alguns deles se vincularam de tal forma ao Marketing que, para algumas pessoas menos afinadas com o assunto, tornou-se o próprio Marketing. É o caso das propagandas ou do curso de Publicidade e Propaganda, da área da Comunicação. Existe muita afinidade, mas não é tudo. Seguem alguns desses termos.

2.3.1 Análise de mercado

O conceito de mercado, oriundo das Ciências Econômicas, é basilar na compreensão do Marketing. Por mercado entende-se o conjunto de pessoas ou organizações cujas necessidades podem ser satisfeitas por produtos ou serviços e que dispõem de renda para adquiri-los, ou seja, os grupos de compradores reais e potenciais de um produto ou serviço. Se não existir a necessidade e o poder de compra, o mercado inexiste, mesmo havendo o interesse em adquirir o produto ou serviço.


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O mercado-alvo é aquele que a empresa seleciona como sendo o foco das suas estratégias e para o qual irá direcionar seus investimentos. Requer estudos mais detalhados e aprofundados avaliando a sua atratividade e seu potencial.

2.3.2 Tipos de mercado

Entendido o que é mercado, passa a ser fundamental, em qualquer negócio, compreender e identificar para qual mercado se deseja vender. Em geral, são dois os mercados para os quais se destinam produtos e serviços: o de bens de consumo e o de negócios. Essa distinção se faz em função do destino final do que foi vendido.

Se for para o consumo final, cujos consumidores são famílias ou indivíduos que adquirem produtos e serviços para consumo pessoal, está se falando do mercado de bens de consumo.

No entanto, se o que foi vendido destina-se ou é parte integrante de uma das etapas de um processo, adquirido por organizações para ser utilizado na formatação de um novo produto ou serviço que, por sua vez, será consumido pelo consumidor final ou por outro consumidor, iniciando outro processo, trata-se de mercado de negócios, que pode ainda ser subdividido em empresarial, institucional, governamental e revendedor.

2.3.3 Segmentação de mercado

Uma das principais funções do Marketing é converter as necessidades e os desejos do mercado-alvo em demandas relativas aos produtos da organização. Porém, as necessidades, os desejos, as percepções de valores ou os comportamentos de compra são naturalmente diferentes, tornando a tarefa de desenvolvimento de produto e serviço muito mais complexa. Por isso, as organizações, visando entregar mais valor ao seu mercado-alvo, podem dividir o seu mercado em segmentos relativamente homogêneos.

A segmentação é fundamental em qualquer estratégia de mercado, seja no Marketing de massa, seja no diferenciado. Nos dizeres de Dias (2003, p. 19), “[...] mesmo que se faça uso do Marketing cliente a cliente, um a um, individual e personalizado, ainda assim esse cliente terá perfil, características e hábitos de consumo compatíveis com os do segmento-alvo.”

Uma das principais funções do Marketing é converter as necessidades e os desejos do mercado-alvo em demandas relativas aos produtos da organização.


Ao escolher a base para a segmentação de mercados, os profissionais de Marketing devem se apoiar inicialmente nos objetivos da segmentação, em seu conhecimento de mercado, nas tendências atuais das compras, nas pesquisas disponíveis e no bom senso.

Entre os tipos de mercado ou mesmo entre pesquisadores, diferenciam-se algumas bases e critérios, mas o objetivo final é sempre o mesmo: delimitar ao máximo o segmento-alvo e obter os melhores resultados com o mínimo de investimento, visando conhecer melhor os seus clientes e encontrá-los com mais facilidade por meio da segmentação, que pode ser demográfica, socioeconômica, geográfica, psicográfica, benefícios prometidos ou grau de utilização.

É muito comum segmentar o mercado usando mais de uma base ou variável. Mercados organizacionais também podem ser segmentados utilizando as mesmas bases ou ainda acrescentando outras como: Setor Econômico, Organização Pública, Organização Privada, ONG’s, dentre outras.

A segmentação permite ações estratégicas para atendimento mais eficaz ao mercado, pois racionaliza custos e tende a satisfazer melhor o cliente.

2.3.4 Ambiente de marketing

Segundo Kotler e Armstrong (2003), Ambiente de Marketing é o conjunto de participantes e forças externas ao Marketing que afetam a capacidade da administração de Marketing de desenvolver e manter bons relacionamentos com seus clientes-alvo e divide-se em microambiente de Marketing (composto por empresas, clientes, fornecedores, intermediários de Marketing, concorrentes e públicos) e macroambiente de Marketing que diz respeito aos fatores gerais, comuns a todas as empresas, que afetam o Microambiente, tais como: ambiente demográfico, econômico, tecnológico, político, físico-natural e cultural.

2.4 Filosofias de administração de marketing

A evolução do conceito de Marketing acompanhou as orientações empresariais, ou seja, a cada mudança nas ênfases de comercialização mais praticadas pelas empresas, um ou outro aspecto da produção/comercialização era ressaltado. Consegue-se descrever quatro grandes mudanças no ambiente competitivo, que podem ser classificadas segundo suas principais ênfases: foco na produção, cujo lema é “produzir mais” e predominou nos Estados Unidos a partir do século XIX com o pensamento de que o consumidor favorece


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aqueles produtos que estão disponíveis no mercado de modo mais farto e a custos mais baixos; foco no produto, em que organizações orientadas para o produto acreditam que o consumidor irá favorecer produtos que apresentarem maior qualidade, melhor desempenho e mais inovação. Predominou nos Estados Unidos a partir das primeiras décadas deste século, quando a distribuição farta saturou o mercado e as empresas chegaram a um limite em seus esforços por baixar preços e tinha como lema “produzir melhores produtos”; foco na venda, cujo lema é “vender a qualquer custo” e a competição passa a ser definida pelo talento da força de vendas; foco no Marketing, que tem como princípio básico a determinação das necessidades e desejos do mercado para satisfazê-lo de modo mais efetivo do que os competidores; e, por fim, foco no Marketing societal, que vai além de simplesmente satisfazer o consumidor, mas almeja também garantir o bem estar da sociedade.

Percebe-se, no parágrafo anterior, a evolução na mudança de orientação estratégica das organizações, que passaram de ser simplesmente produção para ser também distribuição. Posteriormente, acontece a descoberta das necessidades dos consumidores e, a partir destas, a orientação para entender e resolver os desejos dos clientes, inclusive aqueles que nem eles sabem que possuem.

Las Casas (2009, p. 7) afirma que “a comercialização moderna não consiste apenas em transferências de produtos do produtor ao consumidor.” E ainda, “um importante aspecto diferenciador foi a postura predominante dos comerciantes que consideraram os consumidores como ponto de partida para qualquer negócio”.

2.5 Funções do marketing – 4 P’s

Os conceitos já comentados de mercado, de Marketing e do ambiente de Marketing permitem deduzir que, assim como outros processos passíveis de controle interno a empresas, é possível interferir e interagir com o mercado, utilizando-se as variáveis disponíveis nas organizações. As decisões e ações específicas da função de Marketing definem o que se denomina Marketing-mix ou composto de Marketing.

Os instrumentos controláveis que compõem o composto de Marketing devem ser considerados simultaneamente, pois existe uma grande quantidade de variáveis disponíveis aos gestores para combinações diversas e variadas que visem à satisfação das necessidades do consumidor.


Os instrumentos controláveis que compõem o composto de Marketing devem ser considerados simultaneamente, pois existe uma grande quantidade de variáveis disponíveis aos gestores para combinações diversas e variadas que visem à satisfação das necessidades do consumidor. Assim, surgiu a Teoria dos 4 Ps: Produto, Ponto (Distribuição), Promoção e Preço; quatro linhas básicas que foram aprimoradas por Jerome McCarthy, professor da Universidade de Michigan, na década de 50.

2.5.1 Produto

É a combinação de bens e serviços que a empresa oferece para o mercado-alvo. Considera os seguintes aspectos: variedade; qualidade; design; características; nome da marca; embalagem; e serviços.

2.5.2 Preço

É a quantia de dinheiro que os clientes pagam para obter um produto. É o único elemento do composto de Marketing que gera receita e é também o mais flexível. Considera os seguintes aspectos: lista de preço; descontos; subsídios; prazo de pagamento e condições de crédito.

2.5.3 Promoção

Envolve as atividades que comunicam os pontos fortes do produto e convencem os clientes-alvo a comprá-lo. As empresas também precisam se comunicar com os clientes existentes e potenciais. Para a maioria das empresas, a questão não é se, mas quanto gastarão e de que maneira farão a comunicação. Todos os seus esforços de comunicação devem ser combinados em um programa de comunicação de Marketing consistente e coordenado. Considera os seguintes aspectos: propaganda; vendas pessoais; promoção de vendas; e relações públicas.

2.5.4 Ponto de distribuição

São as atividades para tornar o produto disponível aos consumidores-alvo. A maioria dos fabricantes não vende diretamente aos usuários finais. Entre essas duas partes do negócio há um ou mais canais de Marketing, conjuntos de intermediários que desempenham uma variedade de funções. A utilização de intermediários se deve muito à sua eficiência


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superior em tornar as mercadorias amplamente disponíveis e acessíveis aos mercados-alvo. Considera os seguintes aspectos: canais; cobertura; locais; estoque; transporte; e logística.

2.5.5 Para além dos 4 P’s: os 4 C’s e os 4 A’s

Torres (2009), em artigo disponível na internet, no site <www.administradores.com.br>, faz uma comparação bem apropriada dos compostos de Marketing mais comuns, produzidos por autores que tentaram deixar mais claro o conjunto de elementos que compõem as atividades de Marketing.

Apesar de ser considerada um clássico pelos especialistas, a teoria dos 4 P’s de McCarthy recebe críticas. Os autores Schultz, Tannenbaun e Lauterborn (1994), em sua obra, recomendam que os antigos conceitos de Produto, Preço, Praça e Promoção sejam esquecidos e aconselham o uso de um novo conceito: “os 4 C’s”, equivalendo a consumidor, custo ao consumidor, conveniência e comunicação. Argumentam que a Teoria dos 4 P’s foi válida para o seu tempo e cultura (início dos anos 1960 – Era do Marketing de Massa), foi imposta pela cúpula e estava orientada mais para os produtos do que para os consumidores.

Por sua vez, Richers (apud TORRES, 2009) estruturou a Teoria dos 4 A’s: análise, que trata da pesquisa; adaptação, que faz menção às decisões sobre produto e preço; ativação, que aborda aspectos relativos à distribuição e à comunicação; e a avaliação, que discursa sobre o acompanhamento das decisões anteriores.

A estrutura dos 4 P’s pode até ser simplista, mas as outras não a superaram, complementando, apenas, alguns conceitos.

2.6 Objetivos do sistema de informação de marketing

Em geral, para se produzir satisfação ao cliente, a empresa necessita de informações. Os profissionais de Marketing percebem cada vez mais a informação não como um subsídio para que melhores decisões sejam tomadas, mas como uma importante vantagem competitiva.

Em geral, para se produzir satisfação ao cliente, a empresa necessita de informações. Os profissionais de Marketing percebem cada vez mais a informação não como um subsídio para que melhores decisões sejam tomadas, mas como uma importante vantagem competitiva.


Kotler (2009, p. 99) afirma:

Atualmente o Marketing está se tornando uma batalha com base na posse de informações, mais do que na de outros recursos. Os concorrentes podem copiar equipamentos, produtos e procedimentos, mas não podem duplicar as informações e o capital intelectual de uma empresa.

Na verdade, os gerentes de hoje geralmente recebem uma grande quantidade de informações. Contudo, mesmo com essa abundância de informações, os profissionais de Marketing reclamam da falta da informação certa, precisa e de valor agregado.

Um Sistema de Informação de Marketing (SIM), na definição de Kotler (2003), é constituído de pessoas, equipamentos e procedimentos para coleta, classificação, análise, avaliação e distribuição de informações necessárias, precisas e atualizadas, para os responsáveis pelas tomadas de decisão de Marketing. Estruturadas em uma base contínua e organizada, essas informações rotineiras devem ser coletadas de forma regular e sistemática nas fontes mais precisas e significativas para o negócio da organização.

O SIM interage com os gerentes de Marketing para identificar as necessidades de informações. Em seguida, gera as informações necessárias a partir de um banco de dados interno da empresa, das atividades de inteligência de Marketing, da pesquisa de Marketing e das análises das informações. Por fim, distribui as informações para os gerentes do modo correto e no momento certo, para ajudá-los a tomar as melhores decisões de Marketing.

Na estruturação e gestão de um SIM alguns cuidados devem ser observados. Deve haver uma compatibilização entre o que os gerentes gostariam de receber e o que é possível entregar, considerando os custos de coleta, processamento e análise da informação, pois a informação em excesso, pode ser tão prejudicial quanto a sua falta.

De nada valem tantas informações se elas não estiverem disponíveis a qualquer tempo e hora para seu uso ou se não forem devidamente analisadas por quem solicitou ou por um especialista no assunto. A distribuição da informação é facilitada pela disponibilização de redes de computadores, softwares de gestão e distribuição, além dos avanços em telecomunicações.

De nada valem tantas informações se elas não estiverem disponíveis a qualquer tempo e hora para seu uso ou se não forem devidamente analisadas por quem solicitou ou por um especialista no assunto.


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Toda essa preocupação com a informação não tem procedência se o objetivo de sua busca não contemplar o cliente e o relacionamento dele com a organização.

2.6.1 Marketing de relacionamento

Originado no Marketing Direto e impulsionado pelo avanço tecnológico, o relacionamento com os clientes tornou-se um dos principais recursos de informação e comunicação com eles.

Os softwares de CRM (customer relationship management) permitem capturar todas as informações das interações com os clientes atuais e potenciais num único banco de dados, aumentando o escopo e a aplicabilidade do Marketing direto como canal de vendas e como técnica de comunicação (BRETZKE, 2003, p. 397).

CRM é uma estratégia de negócio voltada para o entendimento e a antecipação das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa. Entre as vantagens de um CRM bem estruturado pode-se citar: desenvolvimento de atividades de captura de banco de dados; análise e distribuição dos dados consolidados; possibilidade de maior interação com o cliente; criação, manutenção e aprimoramento de fortes relacionamentos com os clientes e outros interessados; estabelecimento de relacionamentos duradouros com os clientes; fidelização e retenção de clientes.

2.7 Gestão de marketing

Pode-se afirmar com certo grau de confiança que “o mercado não é mais o mesmo”. Ele está mudando radicalmente como resultado da atuação de grandes forças, tais como avanços tecnológicos, globalização e desregulamentação. Essas grandes forças têm criado novos comportamentos e desafios:

�� os consumidores estão exigindo cada vez mais qualidade e serviço superiores, além de alguma customização. Percebem menos diferenças reais entre produtos e mostram menos fidelidade a marcas. Eles também podem obter muitas informações sobre produtos por meio da Internet e de outras fontes, o que permite que comprem de maneira mais racional. Além disso, estão mostrando maior sensibilidade em relação ao preço em sua busca por valor;

CRM é uma estratégia de negócio voltada para o entendimento e a antecipação das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa.


�� as empresas produtoras e suas marcas estão enfrentando a concorrência acirrada de marcas locais e estrangeiras, o que está causando a elevação dos custos de promoção e a redução das margens de lucro. Elas estão sendo assoladas ainda por poderosos varejistas que disponibilizam espaços limitados nas prateleiras e estão lançando suas próprias marcas para concorrer com marcas conhecidas;

�� os varejistas também estão sofrendo. Pequenos comerciantes estão sucumbindo ao poder cada vez maior das superlojas e dos “dominadores de categorias”. Os varejistas estão vendo suas margens de lucro diminuírem à medida que se deparam com uma concorrência cada vez maior de empresas de vendas por catálogo, empresas de mala direta, venda direta por meio de anúncios em jornais, revistas e TV, emissoras de TV dedicadas ao Marketing direto e varejistas baseados na Internet. Em resposta, os varejistas empreendedores estão aumentando o entretenimento com cafés, palestras, demonstrações e apresentações, comercializando uma experiência em vez de uma variedade de produtos.

2.8 Pesquisa de marketing

Os gastos estimados em pesquisa de Marketing no mundo cresceram mais de 10 vezes, de 1975 a 2002, e atingiram 16,6 bilhões de dólares em 2002, demonstrando a importância que essa atividade atingiu no mundo. O mercado norte-americano, em 2002, representava 36,4% dos gastos em pesquisas de Marketing aplicadas no mundo. No Brasil, apesar de ser um negócio crescente, a pesquisa de Marketing está longe de adquirir a importância que atingiu na América do Norte, onde alcançou a cifra de faturamento de 6,7 bilhões de dólares, ou na Europa que, também em 2002, atingiu 6,8 bilhões de dólares. E, por que se investe tanto? Alguns benefícios diretos são:

�� manter os clientes atuais, pois o segredo na busca pela retenção de clientes está em conhecê-los;

�� compreender o mercado em mutação;

�� ajudar a empresa a ser proativa na busca da melhoria do seu Mix de Marketing;

�� orientar as Estratégias de Marketing;

�� auxiliar os tomadores de decisões na análise, no planejamento, na implementação e no controle de todas as fases do processo de Marketing;


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�� proporcionar um elo entre a organização e seus clientes atuais e potenciais. Os esforços de pesquisa de Marketing são capazes de fornecer as informações de que a empresa precisa para entender e depois responder as necessidades e desejos do cliente.

Dentro deste contexto, expõe-se um primeiro conceito que diz que a

Pesquisa de Marketing é a função que liga o consumidor, o cliente e o público de Marketing através da informação – informação usada para identificar e definir as oportunidades de Marketing, gerar, refinar e avaliar a ação de Marketing; monitorar o desempenho de Marketing e aperfeiçoar o entendimento de Marketing como um processo. A pesquisa de Marketing especifica a informação necessária destinada a estes fins; projeta o método para coletar informações; gerencia e implementa o processo de coleta de dados; analisa os resultados e comunica os achados e suas implicações (AMA, 1988).

2.8.1 As diferentes aplicações da pesquisa de marketing

A pesquisa de Marketing tem a grande responsabilidade de transferir o que está na mente (desejos, expectativas, opiniões, impressões etc.) do consumidor, ou de quem estiver sendo pesquisado, ao profissional de Marketing, usando, para isso, os registros (dados) que serão transformados em informações a partir de uma análise. A pesquisa de Marketing:

�� especifica as informações necessárias para abordar essas questões; �� formula o método para a coleta de informações; �� administra e implementa o processo de coleta de dados; �� analisa os resultados; e �� comunica as descobertas e suas implicações.

Com as informações geradas e analisadas, as empresas podem colocar em prática o “Princípio do Certo”, que significa oferecer os bens ou serviços certos para as pessoas certas, no lugar certo, na hora certa e ao preço certo, usando as técnicas de promoção corretas.

Ela também possibilita o “Retorno sobre a Qualidade”, que parte do princípio de que a

A pesquisa de Marketing tem a grande responsabilidade de transferir o que está na mente (desejos, expectativas, opiniões, impressões etc.) do consumidor, ou de quem estiver sendo pesquisado, ao profissional de Marketing.


qualidade entregue é a desejada pelo mercado-alvo e é na qualidade que deve-se causar um impacto positivo na lucratividade. A Pesquisa de Marketing é a chave para fazer o Retorno sobre a qualidade funcionar, pois ela é o mecanismo que permite às organizações determinarem quais tipos e formas de qualidade são importantes para um determinado mercado-alvo.

Apesar de a pesquisa de Marketing possibilitar a obtenção de informação para tomada de decisão, existem alguns casos em que não vale a pena realizá-la.

NÃO se deve realizar uma Pesquisa de Marketing quando:

�� há falta de recursos;�� os resultados da pesquisa não são úteis;�� o momento de fazer a pesquisa estiver ultrapassado;�� a decisão já foi tomada;�� os gerentes não concordam sobre o que precisam saber para tomar uma decisão;�� as informações para tomada de decisões já existem;�� os custos para a realização da pesquisa superam os benefícios.

2.8.2 Método de pesquisa de marketing

Semelhante ao que deve ocorrer em toda pesquisa de Marketing, antes de iniciar qualquer etapa, deve haver uma grande sintonia entre o gerente de Marketing e o pesquisador. Sobre isso, Kotler (2003 p. 95) alerta: “O gerente entende melhor a decisão para a qual a informação é necessária enquanto o pesquisador entende melhor o processo de pesquisa e como obter a informação”.

O processo de pesquisa de Marketing possui quatro etapas: definição do problema e dos objetivos da pesquisa, desenvolvimento do plano de pesquisa, implementação do plano de pesquisa e interpretação e apresentação dos resultados.

�� Definição do problema: O gerente de Marketing e o pesquisador devem trabalhar juntos para definir o problema cuidadosamente. Definir o problema e os objetivos em geral é a etapa mais difícil no processo de pesquisa. Essa fase orienta todo o processo de pesquisa.

�� Desenvolvimento do plano de pesquisa: Esse processo leva a decisões sobre fontes de dados, abordagens de pesquisa, instrumentos de pesquisa, plano de amostragem e métodos de contato.


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�� Implementação do plano de pesquisa: Coloca a pesquisa em ação. É o processo de coletar, processar e analisar as informações. É a fase mais cara e mais delicada, pois é a que está mais sujeita a erros.

�� Interpretação e apresentação dos resultados: Novamente, é uma tarefa que deve ser desenvolvida em conjunto pelo pesquisador e pelo gerente, pois os gerentes podem ser parciais na análise e os pesquisadores podem não ter a sensibilidade de mercado e comportamentos que o Marketing exige.

2.8.3 Tipos de pesquisa

Somente após identificar o problema e o objetivo da pesquisa pode-se definir o tipo de pesquisa a ser realizada, pois proporcionarão diferentes resultados. São três os principais tipos de pesquisa de marketing: exploratória, descritiva (ou levantamento) e causal (ou experimental).

A exploratória é utilizada para se obter informações preliminares sobre o problema, o que ou onde pesquisar. “Com esse tipo de pesquisa procura-se definir problemas, determinar hipóteses, auxiliar na formulação de questões ou mesmo indicar pesquisas para etapas posteriores” (LAS CASAS, 2009, p. 138). Já a pesquisa descritiva busca informações mais detalhadas sobre elementos a serem pesquisados. Na descritiva, os problemas estão bem definidos, mas ainda não quantificados, mensurados. Por isso, utiliza-se um maior número de pesquisados, demandando com frequência análises estatísticas. A causal ou experimental testa hipóteses que provocam reações a serem analisadas, considerando uma relação de causa e efeito. Nos dizeres de Parente (2003), a pesquisa causal não investiga simplesmente se duas variáveis têm uma relação entre si, mas também se determinado efeito numa variável causa alteração na outra.

Podem ser direcionadas para o produto para se conhecer a aceitação de um novo produto, seu potencial ou marca; relacionadas à propaganda, quando se quer medir a sua eficácia; direcionada a vendas para analisar a participação no mercado ou análise de vendas ou, ainda, avaliar canais de distribuição.


3 ConclusãoUm recente estudo dos professores Chiusoli e Pacagnan (2009), com o título “A importância das informações de mercado como apoio à tomada de decisões de Marketing”, busca verificar na prática o que se apregoa na teoria. Apesar de ser um excelente artigo, no momento apresentar-se-á somente alguns tópicos das suas considerações finais. O objetivo da pesquisa foi investigar o quanto de informações estratégicas os gestores de Marketing de empresas de Londrina-PR utilizam para a tomada de decisões de Marketing. Os resultados não são reforçadores do que a teoria oferece. Somente 26% dos pesquisados utilizam a pesquisa de Marketing como subsídio para as suas decisões. “Vê-se que as organizações ainda dão pouca atenção às técnicas que permitem monitorar dados com eficácia. Certamente, isso provoca deficiências no gerenciamento de Marketing das oportunidades que ocorrem nesse ambiente competitivo”, concluem os autores.

Obviamente, este não é um estudo conclusivo e nem irá rotular os gestores de Marketing brasileiros como os algozes de um dos fundamentos mais basilares do Marketing: a pesquisa. Mas, demonstra que muito caminho ainda há de se percorrer até o ponto em que as decisões de Marketing serão baseadas mais em dados referenciados por processos analíticos, capturados de uma realidade concreta, do que na intuição de gestores bem-intencionados, porém reféns de suas limitações sensoriais.

Da mesma forma, não se pretende ditar nenhuma regra para o processo de tomada de decisões em Marketing. No entanto, há que se ponderar que o Marketing moderno, mesmo sendo uma prática recente, já possui conceitos, métodos e práticas que o qualificam para exercer a função para a qual foi estruturado. Afinal, as decisões de negócio nas organizações não só são constantes e estratégicas, como também consomem muito tempo de seus responsáveis. Otimizar tempo e custos e ainda ser efetivo são atributos que se devem esperar dos gestores de Marketing.

A partir do que foi demonstrado nesse trabalho, é possível abandonar a velha visão de Marketing que ainda se mantém na mente de muitas pessoas e conduzir essa prática para o que realmente ela tem de melhor: entender o cliente e lhe entregar valor real e superior.

Muito caminho ainda há de se percorrer até o ponto em que as decisões de Marketing serão baseadas mais em dados referenciados por processos analíticos, capturados de uma realidade concreta, do que na intuição de gestores bem-intencionados, porém reféns de suas limitações sensoriais.


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4 SínteseAo satisfazer as necessidades e desejos dos clientes, as organizações estarão cumprindo o seu papel, sejam elas quais forem. De empresas privadas a instituições governamentais ou não governamentais esse princípio se aplica.

No entanto, no mundo concorrencial esse conceito simples assume uma importância capital ao ser associado à sobrevivência das empresas, remuneração de sua força de trabalho, cumprimento de suas obrigações fiscais e, claro, geração de lucro aos proprietários ou acionistas. Sem essa lógica o “mundo dos negócios” não existiria. Tentativas de tornar esse modo de produção superado falharam em sua eficácia.

Ao se penetrar nesse mundo, a busca pela satisfação do cliente, o seu encantamento, passa a ser uma obstinação que deve ser tratada de forma técnica e profissional. Compreender as características de cada segmento, conhecer o comportamento do seu consumidor, elaborar um composto de Marketing que seja adequado ao seu cliente, avaliar, analisar e pesquisar são detalhamentos típicos para quem pretende ter sucesso em Marketing.

O significado de sucesso em Marketing evoluiu ao longo da história. Como visto nesse trabalho, ele continuará a sua trajetória gradativamente, voltando suas atenções para o cliente, pois, por incrível que pareça, nem sempre foi assim.

5 Questões para reflexão1) É possível perceber que não existe um único conceito definitivo para Marketing.

Com base no que foi visto, escreva o seu e depois compare com outros de autores consagrados. Na bibliografia desse material é possível encontrar alguns.

2) Por que o estudo do Marketing passou a ser importante não só para as empresas que visam ao lucro?

3) Coloque-se na posição de um gestor de Marketing de uma empresa que está com um problema na aceitação, pelo segmento-alvo delimitado, de um produto que,

Ao satisfazer as necessidades e desejos dos clientes, as organizações estarão cumprindo o seu papel, sejam elas quais forem.


em outras regiões, tem atingido suas metas de vendas. Baseado no que foi visto, trace as suas linhas de atuação visando reverter a situação.

4) Selecione um determinado segmento de negócio (ou imagine uma determinada empresa) e relacione quais as informações de Marketing são fundamentais para o seu crescimento. Posteriormente, estruture-as no formato de sistema, estabelecendo a origem da informação, local de armazenamento, o cliente da informação e o resultado desse processo.

5) Considerando a pirâmide motivacional de Maslow, identifique produtos e serviços existentes no mercado, direcionados para cada extrato, segundo as suas características.

ReferênciasCHIUSOLI, C. L.; PACAGNAN, M. A importância das informações de mercado como apoio à tomada de decisões de Marketing. REGE-USP (online). São Paulo: 2009, v.16, n. 2, p. 83-100.

DIAS, S. R. Gestão de marketing. São Paulo: Saraiva, 2003.

KOTLER, P. Marketing para o século XXI. Como criar, conquistar e dominar mercados. São Paulo: Ediouro, 2009.

KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. São Paulo: Prentice Hall, 2003.

LAS CASAS, A. L. Marketing: conceitos, exercícios, casos. São Paulo: Atlas, 2009.

LIMEIRA, T. M. V. Gestão de marketing. São Paulo: Saraiva, 2003.

PARENTE, J. G. Gestão de marketing. São Paulo: Saraiva, 2003.

PIERCY, N. F. Marketing estratégico. São Paulo: McGrawhill, 2008.

SCHULTZ, D.; TANNENBAUN, S.; LAUTERBORN, R. O novo paradigma do Marketing. São Paulo: Makron Books, 1994.

TORRES, C. A. Marketing mix. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/Marketing-mix-composto-de-Marketing/24806/>. Acesso em: 20 abr. 2011.

ARTIGO

Gestão da Tecnologiada Informação

Sistemas de informação e a gestão da tecnologia da informação

Sobre o autorOlá, sou Cláudio Márcio, autor dou artigo desta disciplina. Gostaria de apresentar a você a minha formação acadêmica e experiência como docente no ensino superior, para em seguida ressaltar as funções administrativas que já exerci, e por fim apresentar minha atuação no momento.

Bem, sou graduado em Processamento de dados (1996), com especializações na área de Gestão Estratégica de TI (2004) e Gestão Universitária (2009). Além disso, possuo mestrado em Administração (2009). Toda minha formação acadêmica foi na Universidade Potiguar!

Atuo como docente no ensino superior desde 1993. Comecei lecionando em cursos de extensão universitária na área de computação, quando em 1997 fui convidado para ser professor do curso de Sistemas de Informação da UnP, bem como para ministrar disciplinas de Introdução à Informática em diversos cursos dessa Instituição.

Possuo experiência na área administrativa, onde atuei em áreas da computação tais como digitador, programador, analista de sistemas e gerente de tecnologia da informação. Também exerci a função de Pró-Reitor de Graduação da UnP. Atualmente sou Professor Tempo Integral da Universidade Potiguar, e coordeno o projeto de extensão universitária “Informática Cidadã UnP”, que tem como objetivo a inclusão digital de adolescentes de escolas públicas. Presto serviços de consultoria na área de Gestão Universitária e Tecnologia da Informação. Minhas áreas de pesquisa de interesse são: Marketing de Serviços, Gestão por Processos, Gestão de Tecnologia da Informação (Governança de TI, ITIL, COBIT etc.) e Educação a Distância.

Revisor de conteúdo: Glauber Ruan Barbosa Pereira

Gestão da Tecnologia da Informação 115

Sistemas de informação e a gestão da tecnologia da informação

1 IntroduçãoNas últimas décadas o mercado vem se tornando mais competitivo devido a vários fatores, como a globalização, crescimento de países emergentes e avanços tecnológicos. A tecnologia da informação (TI) vem desempenhando um papel importante no cenário empresarial em função de as organizações possuírem grande parte de suas transações comerciais em ambientes informatizados.

Algumas pesquisas vêm demonstrando como a tecnologia da informação pode auxiliar na criação de cenários organizacionais que integrem os recursos da TI com as estratégias de negócio das organizações. Segundo Veras (2009), a TI é a “cola” que possibilita às mais variadas organizações trabalharem em conjunto com uma finalidade, além de possibilitar ao cliente um maior valor agregado, o que sozinhas não conseguiram.

Domingues (2004) afirma que a TI deixou de ser um simples coadjuvante no ambiente organizacional para se tornar um dos principais atores para obtenção do sucesso na estratégia das organizações. Devido ao aumento dessa importância, alguns trabalhos vêm sendo escritos com o intuito de melhorar a relação das áreas de TI com as estratégias de negócio das organizações.

Para Jaeger-Neto et al (2009), além de existir uma grande dependência das organizações com a TI, os altos custos dos projetos que envolvem a tecnologia da informação fazem com que a TI tenha um impacto marcante no negócio. A TI está totalmente atrelada às operações das organizações (BOWEN et al, 2007).

Corroborando esse pensamento sobre a importância da TI para o negócio, Weill e Ross (2006) afirmam que a influência da TI no desempenho empresarial continuará a crescer, quer seja na empresa que se concentra na eficiência, na inovação, no crescimento e na responsabilidade dos clientes, quer seja na integração dos negócios. A TI passou a ser elemento fundamental para a competitividade do negócio, mas existe uma vertente do pensamento organizacional que afirma que a TI hoje em dia já é considerada uma commodity, pois as organizações já possuem a TI estruturada, então ela já não gera uma vantagem competitiva (CARR, 2004).


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Os investimentos em TI normalmente são elevados, entretanto existem dificuldades em mensurá-los. Para Weill e Ross (2006) a informação e a TI estão entre os principais ativos de uma organização e são, normalmente, os menos entendidos, além de serem áreas com crescimento em investimentos e evidências de serem um segmento que possibilita o aumento nos lucros da organização.

Para Weill e Ross (2010) as empresas que realmente utilizam a TI de forma correta, ou seja, possuem o conhecimento em TI, são 20% mais lucrativas do que seus concorrentes, mas, para isso, os sistemas de informações devem ser componentes fundamentais para o desempenho dessas organizações.

2 Desenvolvimento

2.1 Fundamentos da tecnologia da informação

2.1.1 Dados x informação x conhecimento

Com a chegada do computador nas organizações, os sistemas computacionais armazenavam basicamente dados do ambiente de produção. No decorrer do tempo começaram a surgir necessidades de agregar estes dados do ambiente de produção, com o intuito de obter mais informações que facilitassem a tomada de decisão. Os dados passaram a ser manipulados, agregados e ordenados, gerando assim informações úteis para o tomador de decisão.

Com a evolução dos sistemas de informação e da própria Tecnologia da Informação (TI) é importante compreender inicialmente os conceitos mais básicos de dados, informação e conhecimento, pois a TI e seus sistemas de informação atuam diretamente com esses componentes.

Laudon e Laudon (2004, p. 7) conceituam dado como sendo:

[...] correntes de fatos brutos que representam eventos que estão ocorrendo nas organizações ou no ambiente físico, antes de terem sido organizados e arranjados de uma forma que as pessoas possam entendê-los e usá-los.

Para Weill e Ross (2010) as empresas que realmente utilizam a TI de forma correta, ou seja, possuem o conhecimento em TI, são 20% mais lucrativas do que seus concorrentes.


Os dados podem representar algo que ocorreu, sem necessariamente permitir um entendimento do fato ou situação como um todo, não fornecendo julgamento nem interpretação. Davenport e Prusak (1998, p. 2) descrevem dados como “um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos e que, em um contexto organizacional, são descritos como registros estruturados de transações”.

Já informação, segundo Laudon e Laudon (2004, p. 7), quer dizer “dados apresentados em uma forma significativa e útil para os seres humanos”. Para Pimenta (2008, p. 41) a informação também pode ser “composta por dados organizados, dispostos numa estrutura específica. Pode-se considerar informação como dados que possuem algum significado”. Portanto, informação é um conjunto de dados que sofreu algum tipo de processamento e passou a ser algo significativo para o ser humano na tomada de decisão.

Quando os dados são trabalhados e analisados, podem gerar conhecimento. Para Pimenta (2008) o conhecimento pode ser compreendido como o resultado da interpretação da informação e de sua utilização para alguma finalidade, podendo resultar em novas ideias, resolver problemas ou tomar decisões. Já Albrecht (1999, p. 109) afirma que “conhecimento é conteúdo de valor agregado do pensamento humano, derivado da percepção e manipulação inteligente das informações”.

Os conceitos de dado, informação e conhecimento são importantes quando se trabalha com tecnologia da informação e sistemas de informação, pois servem de matéria-prima (insumos) para estes. A tecnologia da informação evoluiu para atender melhor as necessidades do mercado.

2.1.2 Evolução da tecnologia da informação

Na década de 70 e nos anos posteriores surgiram no mercado ferramentas como os MRPs, que posteriormente passaram a ser chamados de ERPs, os bancos de dados relacionais, melhorias na área de telecomunicações que vieram para facilitar todo o processo de captação, extração, armazenamento, filtragem, disponibilidade e personalização dos dados, além de sistemas computacionais que permitiram a integração de setores da empresa e até mesmo de empresas com outras empresas.

Para Pimenta (2008) o conhecimento pode ser compreendido como o resultado da interpretação da informação e de sua utilização para alguma finalidade.


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Para Cruz (2008) a década de 70 foi realmente a década na qual as empresas começaram a investir em uma maneira de agilizar o trabalho por meio da tecnologia, que surgia como promissora: os computadores. Já De Sordi (2008) afirma que a tecnologia da informação aplicada ao negócio aconteceu realmente na década de 60, com a introdução de máquinas de grande porte, chamadas de mainframes.

De acordo com Cruz (2008), o conjunto de softwares que era “gratuito” se resumia em: Sistema Operacional – que era o principal software do computador, mas sem o hardware não funcionava; Utilitários – que eram os programas e rotinas que executavam tarefas comuns a vários tipos de usuários; Softwares - que permitiam trabalhar com arquivos e grandes massas de dados; Linguagens – também chamadas de compiladores, serviam de ferramenta que permitia a tradução da linguagem escrita pelos programadores para uma linguagem compreensível para o computador (linguagem de máquina).

Para Cruz (2008), a utilização da Tecnologia da Informação está divida em 4 fases:

�� 1ª fase – Processamento de dados: ocorreu entre as décadas de 60 e 70, quando praticamente o único meio de comunicação entre o homem e a máquina era através do papel. Também se caracterizou pelos profissionais caros e inexperientes, sistemas isolados (sem integração entre áreas diferentes) e processamento em batch (lote);

�� 2ª fase – Sistemas de Informações: aconteceu nas décadas de 70 e 80, caracterizada pelo surgimento de discos magnéticos e terminais que começaram a substituir o papel na comunicação com o computador. Esta fase também se caracterizou pelos profissionais ainda caros, ou muito mais caros, pela maior utilização e pelo surgimento dos sistemas de bancos de dados, do teleprocessamento e os sistemas transacionais que permitiam uma maior interação entre homem e máquina;

�� 3ª fase – Informações estratégicas: estabelecida entre as décadas de 80 e 90, foi uma fase importante de transição entre os mainframes e as novas tecnologias de informação. Outras características dessa fase foram o surgimento do computador pessoal (Personal Computer - PC), softwares muito mais confiáveis, melhoria considerável na comunicação de dados entre os computadores, bem como a utilização do processamento distribuído, no qual as informações não mais eram processadas em um servidor central (mainframe), mas por vários computadores servidores;

�� 4ª fase – Tecnologia de Informação: iniciada na década de 90, perdura até os dias atuais e é considerada a era da globalização, com o mundo sem fronteiras e a rede mundial de computadores - a Internet.


Um conceito mais abrangente de Tecnologia da Informação é dado por Cruz (2008, p. 186): “conjunto de dispositivos individuais, como hardware, software, telecomunicações ou qualquer outra tecnologia que faça parte ou gere tratamento da informação, ou, ainda, que a contenha”. Outro conceito utilizado por Turban et al (2004) é que TI, a grosso modo, é a soma de todos os sistemas de computação usados por uma empresa.

As quatro fases descritas por Cruz (2008) (de Processamento de Dados, Sistemas de Informações, Informações Estratégicas e Tecnologia da Informação) contribuíram significativamente para as organizações, pois as empresas puderam utilizar sistemas de informações para ajudar no processo produtivo, nos processos administrativos, no planejamento e principalmente nos controles.

2.2 Sistemas de informação e de apoio à decisão

Segundo Mañas (1999), o Sistema de Informação designa a logística indispensável à realização do processo da informação, a qual não se limita somente à informática. Para O’Brien (2002), Sistema de Informação é um conjunto organizado de pessoas, hardware, software, redes de computadores e recursos de dados, que coleta, transforma e dissemina informações em uma organização.

Um Sistema de Informação interliga basicamente três componentes:

�� pessoas que participam no processo de informação da empresa;

�� estruturas da organização (processos da organização, documentos etc.);

�� tecnologias de informação e de comunicação.

Sistema de Informação é hoje um elemento importante para conceder apoio às operações e à tomada de decisão nas organizações.

Segundo O´Brien (2002), os Sistemas de Informação desempenham três papéis vitais em qualquer tipo de organização: suporte de seus processos e operações; suporte na

Sistema de Informação é um conjunto organizado de pessoas, hardware, software, redes de computadores e recursos de dados, que coleta, transforma e dissemina informações em uma organização.


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tomada de decisões de seus funcionários e gerentes; e suporte em suas estratégias em busca de vantagem competitiva. A figura 1 representa estes níveis.

Figura 1- Principais papéis dos sistemas de informação

Apoio à Vantagem Estratégica

Apoio à Tomada de Decisão Gerencial

Apoio às Operações

Fonte: O’Brien (2002)

O autor resume ainda as principais categorias de Sistemas de Informação da seguinte forma:

a) Os Sistema de Apoio às Operações processam dados gerados por operações empresariais e os principais são:

�� os Sistemas de Processamento de Transações: processam dados resultantes de transações empresariais, atualizam bancos de dados operacionais e produzem documentos empresariais;

�� os Sistemas de Controle de Processos: monitoram e controlam processos industriais;

�� os Sistemas Colaborativos: apoiam equipes e grupos de trabalho, bem como comunicações e colaboração entre empresas.

b) Os Sistemas de Apoio Gerencial fornecem informações e apoio necessários para a tomada de decisão eficaz pelos gerentes. As principais categorias são:

�� os Sistemas de Informação Gerencial: fornecem informações na forma de relatórios e demonstrativos pré-estipulados para os gerentes;

�� os Sistemas de Apoio à Decisão: fornecem apoio interativo ad hoc (quando necessário) para o processo de decisão dos gerentes;


�� os Sistemas de Informação Executiva: fornecem informações críticas elaboradas especificamente para as necessidades de informação dos executivos.

c) Os Sistemas de Informação também podem apoiar as aplicações estratégicas.

�� os Sistemas Especialistas: são baseados no conhecimento e fornecem conselho especializado, funcionando para os usuários como consultores especialistas;

�� os Sistemas de Administração do Conhecimento: baseados no conhecimento, apoiam a criação, organização e disseminação de conhecimento empresarial dentro da empresa;

�� os Sistemas de Informação Estratégica: fornecem a uma empresa produtos, serviços e perícias estratégicos para a vantagem competitiva.

Os vários tipos de sistemas de informação auxiliam a empresa na sua tomada de decisão, além de possibilitar que os processos sejam executados de forma mais padronizada. A cada dia os processos de negócios das organizações possuem mais setores e até mesmo mais empresas envolvidas.

Diariamente a necessidade de informatização dos processos produtivos e administrativos vem aumentando. Devido ao fato de que determinados processos perpassam vários setores, a necessidade de integração e compartilhamento da informação entre setores também aumenta. Para permitir a informatização de processos, sejam eles produtivos, sejam administrativos, e a integração entre os setores, os sistemas chamados de ERPs estão a cada dia ganhando mais mercado.

2.2.1 ERP

Segundo Pimenta (2008), considerando-se a gestão da informação centrada nos processos, tem-se um tipo principal de sistema de informação, o Enterprise Resource Planning (ERP), que é um tipo de sistema de informação que vem a cada dia ganhando mais espaço no mercado, inicialmente por meio das grandes empresas e, mais recentemente, por meio das médias.

O’Brien (2002, p. 174) definiu ERP como um “software que se concentra no apoio a processos empresariais envolvidos nas operações de uma empresa”. Numa visão generalista, o ERP é um conjunto de sistemas que tem como objetivo agregar e estabelecer relações de informação entre todas as áreas de uma empresa, propiciando confiabilidade dos dados, acompanhados em tempo real.


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Os programas de ERP (Enterprise Resource Planning) ou Sistemas Integrados de Gestão Empresarial acarretam numa melhoria do planejamento e num aumento do controle de recursos, viabilizando condições para a implementação de respostas efetivas às mudanças no comportamento do consumidor.

Segundo Davenport (1998), sistemas integrados de gestão empresarial provocam a modernização dos processos produtivos nas empresas, determinando a necessidade de controles mais precisos. Haberkorn (1999) mostra que os sistemas ERPs são compostos por vários módulos - que vão desde softwares contábeis e financeiros, até módulos de manufatura, módulos de distribuição e, principalmente, módulos integrados - que se propõem a cobrir todas as funções de uma empresa por meio de um único sistema.

Pimenta (2008) afirma que os ERPs são uma plataforma de software desenvolvida com o intuito de proporcionar a integração dos diversos departamentos de uma empresa, possibilitando a automação e armazenamento de todas as informações de negócios.

Para Turban et al (2004, p. 225) o ERP é uma solução que possibilita benefícios que vão desde “o aumento da eficiência até o incremento da qualidade, produtividade e lucratividade”. O ERP permite a integração efetiva de todos os departamentos, ou a maioria deles, além das funções da empresa, em um sistema unificado computacional.

Figura 2 – Exemplo de integração entre departamentos no ERP

Demaissetores

Recursoshumanos

Contas areceber Marketing

Contas apagar

Contabilidade

Logística

Faturamento

Expedição

Produção

ERP

Fonte: Elaborada pelo próprio autor.


Para o sucesso na implantação de um Sistema ERP é necessário um comprometimento dos funcionários responsáveis pela atualização sistemática dos dados que alimentam toda a cadeia de módulos. As informações trafegam em tempo real, ou seja, uma determinada ordem de venda dispara o processo de fabricação com o envio da informação para múltiplas bases - do estoque de insumos à logística do produto.

Implantação do ERP requer realmente envolvimento dos funcionários, pois em muitos casos a rotina de trabalho é alterada devido ao fato de o ERP permitir a informatização de processos que cruzam muitos setores, fazendo com que as pessoas dos setores que possuem baixa produtividade acabem sendo identificadas mais facilmente quando, por exemplo, um setor gera um atraso no processo e acaba prejudicando o setor seguinte. A tomada de decisão também é muito beneficiada já que as mudanças devem ser pensadas de forma corporativa, pois com o ERP todos os setores integram-se.

Pimenta (2008) cita algumas vantagens e desvantagens dos ERPs:

Quadro 1 – Exemplo de integração entre departamentos no ERP

Vantagens Desvantagens

�� eliminar o uso de procedimentos manuais;

�� reduzir custos;

�� otimizar o fluxo de informação e a qualidade da mesma dentro da empresa;

�� melhorar o processo de tomada de decisão;

�� eliminar a redundância de atividades;

�� reduzir os limites de tempo de resposta ao mercado;

�� padronizar os processos da empresa.

�� custo de implantação elevado;

�� não oferece vantagem competitiva;

�� inflexibilidade;

�� tempo longo para implantação;

�� dependência vitalícia do fornecedor do pacote;

�� possibilidade de corte de pessoal, podendo afetar o clima organizacional.

Fonte: Adaptado de Pimenta (2008)

A decisão sobre adotar ou não um ERP não é fácil e vários fatores devem ser levados em consideração. Os ERPs fornecem vantagens principalmente no aspecto de padronização de processos, redução de custos e eliminação de operações repetitivas. Já aspectos relacionados à dificuldade de implantação e do retorno de investimento necessitam de um cuidado no momento de decisão da adoção de um ERP.


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2.2.2 Data Warehouse

Para Singh (2001), as empresas para serem competitivas na era da informação devem estar preparadas para lidar com a avalanche de informações em que se baseiam para tomar decisões de negócio. Atualmente, é possível coletar e processar quantidades massivas de dados em pouquíssimo tempo. Entretanto, uma vez coletados, esses dados precisam ser analisados para se determinar sua relevância. O Data Warehouse é o processo de integração dos dados corporativos de uma empresa em um único repositório, a partir do qual os usuários finais podem facilmente executar consultas, gerar relatórios e fazer análises.

Um Data Warehouse é um ambiente de suporte à decisão que alavanca dados armazenados em diferentes fontes e os organiza e entrega aos tomadores de decisões da empresa, independente da plataforma que utilizam ou de seu nível de qualificação técnica. Resumindo, Data Warehouse é uma tecnologia de gestão e análise de dados.

Com o surgimento do Data Warehouse torna-se necessária a utilização de novos métodos de estruturação de dados, tanto para o armazenamento, quanto para a recuperação de informações. As perspectivas técnicas necessárias para projetar o Data Warehouse, os usuários, o conteúdo dos dados, o hardware e software, a administração, o gerenciamento dos sistemas, o ritmo diário, as solicitações, as respostas e o volume de informações são profundamente diferentes dos Sistemas Transacionais.

Barbieri (2001) define Data Warehouse como sendo um banco de dados, com o objetivo de servir de apoio à decisão, cujos dados são armazenados em estruturas lógicas dimensionais, possibilitando o seu processamento analítico por ferramentas especiais (OLAP e Data Mining), que permitem analisar mais rapidamente um grande volume de dados, fazer cruzamentos e detectar tendências.

O Data Warehouse é o local onde os dados são armazenados, em um ambiente modelado dimensionalmente, explorado por ferramentas de análise. Assim, estudar e conhecer a tecnologia de Data Warehouse pode ajudar os empresários a descobrir novas formas de competir em uma economia globalizada, trazendo melhores produtos ou serviços para o mercado, mais rápido do que os concorrentes, sem elevar o custo do produto ou do serviço.

Segundo O’Brien (2002), o Data Warehouse é uma fonte central de dados que foram classificados, editados, padronizados e integrados de tal forma que podem ser utilizados por gerentes e outros profissionais usuários finais para uma multiplicidade de formas de análise empresarial, pesquisa de mercado e apoio à decisão. Os depósitos


de dados podem ser subdivididos em mercados de dados, que guardam subconjuntos específicos de dados a partir do depósito, conforme demonstra a figura 3.

Figura 3 - Ilustração de um Data Warehouse

MRP

Finanças

Marketing

Vendas

Engenharia

Recursos humanos

Controle de estoque

Gerenciamento de peças

Logística

Expedição

Matérias-primas

Controle de pedidos

Lucro

Dataware

house

Controle de produção

Contabilidade

Fonte: O’Brien (2002)

Para se definir um Data Warehouse deve-se avaliar bem o negócio, estabelecendo de que forma ele será organizado: isto define o sucesso ou o fracasso na utilização. Para Inmon et al (1999), o Data Warehouse é um banco de dados no qual as informações são orientadas por assunto, integrado, variável com o tempo e não-volátil, fornecendo suporte ao processo de tomada de decisão do negócio.

�� Orientado por assunto: as informações serão organizadas pelos assuntos principais das entidades. No caso do ensino superior, serão ordenados por assuntos como alunos, cursos, departamentos e professores. Isso em comparação com sistemas aplicativos que focam registro de alunos ou contabilidade financeira.

�� Integrado: os dados estão armazenados em um formato consistente, ou seja, especificando convenções, restrições de domínio, atributos físicos e medições. Por exemplo, sistemas aplicativos podem ter diversos esquemas de codificação para origem/filiação. No Data Warehouse deverá haver apenas um esquema de codificação.


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�� Variável com o tempo: os dados estão associados a um ponto no tempo, ou seja, semestre, ano fiscal e período de pagamento.

�� Não-volátil: os dados não se alteram depois de incluídos no Data Warehouse.

Os dados de um Data Warehouse podem ser compostos por um ou mais sistemas distintos e sempre estarão separados de qualquer outro sistema transacional, ou seja, deve existir um local físico onde os dados desses sistemas serão armazenados.

À medida que os dados vão sendo inseridos nos Sistemas Transacionais, os Sistemas de Apoio à Decisão vão sendo carregados com estas informações nas mais diversas formas e estes dados passam por processos de agregação, detalhamento e totalização. Esta transferência pode ser feita automática ou manualmente, a todo o momento, durante a noite ou, até mesmo, mensalmente, pelo sistema de Data Warehouse.

Segundo Singh (2001), um dos grandes benefícios que o Data Warehouse proporciona é a melhoria da produtividade dos tomadores de decisão corporativos, por meio da consolidação, conversão, transformação e integração de dados operacionais.

O Data Warehouse oferece uma visualização consistente da empresa. Exemplos de benefícios tangíveis obtidos são: melhor rotatividade do estoque de produtos; menor custo de lançamento de produtos com aprimoramento da seleção de mercados-alvo; determinação da eficácia de programas de marketing (CRM), permitindo eliminar programas fracos e aprimorar os fortes.

2.2.3 Data Marts

O processo de implantação de um Data Warehouse é complicado e caro. Algumas organizações optam por começar implantando um Data Mart, que é uma espécie de Data Warehouse voltado para um determinado departamento, com a finalidade de atender segmentos específicos de usuários.

Singh (2001) define Data Mart como um subconjunto do Data Warehouse de uma organização. Na verdade, desempenha um papel departamental. Inmon et al (1999) ainda afirma que o Data Warehouse é a união de todos os Data Marts de uma determinada organização.

O quadro 2 faz uma comparação entre Data Mart e Data Warehouse com a finalidade de deixar mais claros alguns pontos que acabam por confundir os dois conceitos.


Quadro 2 - Comparação Data Mart x Data Warehouse

Data Mart Data Warehouse Departamental CorporativoAlto nível de granularidade Baixo nível de granularidadePequena quantidade de dados históricos Grande quantidade de dados históricos

Tecnologia otimizada para acesso e análise

Tecnologia otimizada para armazenamento e gerenciamento de grandes volumes de dados

Cada departamento tem uma estrutura diferente

Estrutura se adapta ao entendimento corporativo dos dados

Fonte: Inmon et al. (1999)

A decisão de desenvolver um Data Mart ou um Data Warehouse não deve ser feita antes de uma avaliação da real necessidade de apoio à decisão para o negócio como um todo.

A implantação de ambos permite ao gestor tomar decisões com um maior embasamento em informações. As ferramentas permitem uma série de análises históricas, além de permitir cruzamento de informações de origem variada. Por exemplo, é possível verificar tendências para melhor alocar recursos, tais como: verificação se o investimento em capacitação pessoal está gerando um aumento nas vendas ou confrontar informações de quantidade de horas de capacitação com número de produtos vendidos e número de concorrentes, sempre avaliando em um contexto histórico.

2.2.4 Business Intelligence – BI

A história do Business Intelligence (BI) também está profundamente atrelada ao ERP, que representa os Sistemas Integrados de Gestão Empresarial, cuja função é facilitar o aspecto operacional das empresas. Esses sistemas registram, processam e documentam cada fato novo na engrenagem corporativa, distribuindo a informação de maneira clara e segura, em tempo real. Mas, as empresas que implantaram esses sistemas logo perceberam que apenas armazenar grande quantidade de dados não apresentava valor, principalmente se essas informações encontravam-se repetidas, incompletas e espalhadas em vários sistemas dentro da corporação.

Logo, percebeu-se que era preciso dispor de ferramentas que permitissem reunir esses dados numa base única e trabalhá-los de forma a possibilitar a realização de diferentes análises, sob variados ângulos. Por essa razão, a maioria dos fornecedores de ERP passou a incluir em seus pacotes os módulos de BI que, cada vez mais, estão se sofisticando.


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Barbieri (2001) diz que o objetivo maior das técnicas de BI no apoio aos tomadores de decisão é definir regras e técnicas para a formatação adequada da grande massa de dados que os gestores têm que avaliar no dia a dia, em que os dados poderão vir de técnicas emergentes de garimpo de informações via CI (Inteligência Competitiva) ou de amplas fontes conceituais como KMS (Gerência de Conhecimentos). Independente da situação, a definição de estruturas modeladas dimensionalmente, armazenadas em Data Warehouse ou Data Marts e interpretadas pela ótica analítica das ferramentas de OLAP atinge o objetivo proposto pelas premissas do BI.

Com o aparecimento da Internet, o Business Intelligence tornou-se ainda mais importante, pois as organizações desenvolveram uma plataforma unificada para distribuir de forma mais fácil a informação aos decisores, dentro e fora do seu espaço (empregados, fornecedores, parceiros de negócio e clientes).

Atualmente, corporações de pequeno, médio e grande porte necessitam do BI para auxiliá-las nas mais diferentes situações para a tomada de decisão e, ainda, para otimizar o trabalho da organização, reduzir custos, eliminar a duplicação de tarefas, permitir previsões de crescimento da empresa como um todo e contribuir para a elaboração de estratégias. Não importa o porte da empresa, mas a necessidade do mercado.

Segundo Garcia (2000), o termo BI tem sido usado para todos os processos, técnicas e ferramentas que apoiam as tomadas de decisão nos negócios baseadas em TI e que a finalidade parece simples: usar o conjunto de dados da organização para produzir melhores decisões nos negócios. Permitir que usuários finais e os analistas dos dados tenham acesso e analisem informações armazenadas em bases de dados transacionais, os dados de mercado e os armazéns de dados são os objetivos pretendidos pelas ferramentas que estão sendo disponibilizadas diariamente.

Garcia (2000) ainda afirma que o surgimento de tecnologias que permitem respostas rápidas e armazenamento de dados em bases multidimensionais, possuindo índices múltiplos e dinâmicos, agregados às funções que desempenham, estão surgindo no mercado: drill-down, drill-up, slice-and-dice e hypercubes. As funções drill-down e drill-up permitem ao usuário navegar, em tempo real, a partir de uma informação analítica e operacional (drill-up), atingir informações resumidas, e vice-versa (drill-down). Slice-and-dice permite “fatiar” a informação e segmentá-la por departamentos ou setores, ou mesmo nas mais diversas camadas (operacional, estratégica ou tática).

BI tem sido usado para todos os processos, técnicas e ferramentas que apoiam as tomadas de decisão nos negócios baseadas em TI.


Cubos multidimensionais (hypercubes) oferecem a facilidade de olhar a informação por vários ângulos.

As ferramentas de BI continuam evoluindo porque o mercado possui enorme potencial de crescimento. A velocidade imposta pelos negócios na Internet exige que se dê a quem decide disposição e autonomia para agir.

À medida que as organizações começam a implementar novos sistemas na Internet, recolhem também cada vez mais informação sobre os seus clientes, mercados, produtos e processos, contribuindo para uma visão mais profunda do negócio. Com o alcance quase ilimitado que a Internet possui, as fontes de dados externas tornam-se acessíveis.

Já não basta que uma ferramenta de BI associe tipos limitados de dados, pois para que as necessidades de uma organização com fontes de informação diferentes sejam satisfeitas, essa solução deve integrar e fazer referências cruzadas de dados novos, ambientes internos e externos. Essa tarefa de referência cruzada de dados externos pode até aumentar o valor dos próprios dados internos. Por exemplo, uma companhia de seguros poderia fazer a referência cruzada entre a sua informação sobre taxas de seguros com as dos concorrentes, guardadas em fontes externas públicas, para localizar áreas e mercados onde aqueles são mais, ou menos, influentes. Assim, seria possível estudar e propor novas estratégias de marketing, ajustando as taxas para um nível mais competitivo. As soluções de Data Marts, Data Warehouse e BI permitem que os gestores possam conhecer melhor seus clientes, identificá-los e classificá-los e, então, atendê-los de forma diferenciada. O cliente é uma figura importante no ambiente organizacional devido a essa necessidade de soluções ou estratégias que surgiram no mercado, como no caso do CRM.

2.2.5 CRM

Segundo Peppers e Rogers (2001), o CRM é uma estratégia de negócio voltada ao entendimento e à antecipação das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa. Do ponto de vista tecnológico, envolve capturar os dados dos clientes ao longo de toda a empresa, consolidar todos os dados capturados interna e externamente em um banco de dados central, analisar os dados consolidados, distribuir os resultados dessa análise aos vários pontos de contato com o cliente e usar essa informação ao interagir com o cliente por meio de qualquer ponto de contato com a empresa.

O CRM é uma estratégia de negócio voltada ao entendimento e à antecipação das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa.


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O CRM é uma estratégia de negócio direcionada ao atendimento antecipado das necessidades dos clientes potenciais de uma empresa. Para que esta ofereça um atendimento personalizado a cada um, é necessário fazer uso da TI, ou seja, garantir que todas as informações existentes sobre eles estejam concentradas em uma única base de dados.

Atualmente o CRM vem recebendo grande atenção de desenvolvedores de grade porte como Oracle, SAP e Microsoft. No entanto, é um erro entender que se trata de uma nova tecnologia, de um software ou mesmo de uma novidade. Uma definição muito mais precisa enfatiza que é uma estratégia corporativa que põe o consumidor como o foco do redesenho de toda a organização, incluindo produtos, departamentos e responsabilidades.

O que tem surgido como novidade nesta área é o grande impulso que a TI oferece hoje, capturando, armazenando, unificando e disponibilizando o acesso às informações de transações com clientes oriundas de todos os pontos de contato. Desta forma, o relacionamento com o cliente passa a ser próximo, além de atender as necessidades dos consumidores, ao mesmo tempo em que a empresa aumenta sua lucratividade neste processo.

Segundo Santana (2001), CRM é uma estratégia de negócio voltada ao atendimento e antecipação das necessidades dos clientes atuais e potenciais, podendo ser divido em três tipos: o operacional/transacional, o analítico e o colaborativo.

CRM operacional/transacional

Santana (2001) e Taurion (2000) definem o CRM operacional/transacional como aquele que visa principalmente melhorar o relacionamento direto entre a empresa e o cliente por meio de canais como a Internet ou Call Centers. Tais melhorias são conseguidas agrupando informações antes espalhadas pelos diversos setores da empresa, definindo como maior precisão o perfil do cliente e permitindo que a empresa esteja melhor preparada na hora de se relacionar com ele.

Santana (2001), Peppers & Rogers (2000) e Yuki (2001) acrescentam que a maioria das empresas que possuem uma ferramenta de CRM está focada no CRM nível operacional. Este nível, normalmente, corresponde a ferramentas que controlam o atendimento em callcenter.

Para Yuki (2001), estas soluções visam, basicamente, otimizar processos e organizar fluxos de atendimento e encaminhamento de ocorrências dentro da empresa, o que acaba refletindo na qualidade e na agilidade do atendimento.


Assim, estas ferramentas sozinhas não permitem que as empresas tenham uma visão focada e única das preferências dos clientes, apesar de atenderem com excelência a demanda a que se destinam.

CRM Analítico

Peppers & Rogers (2000) e Yuki (2001) definem o CRM analítico como sendo a fonte de inteligência de todo o processo, servindo tanto para o ajuste das estratégias de diferenciação de clientes, quanto para o acompanhamento de seus hábitos, com o objetivo de identificar suas necessidades e os eventos que possam ocorrer na vida de cada um deles. Tudo com o objetivo de tornar, para os melhores clientes, a relação com a empresa algo fácil e conveniente, buscando sua satisfação e fidelidade.

Segundo Augusto (2000), enquanto a função do CRM operacional é manter o contato com o cliente, o CRM analítico preocupa-se em analisar os dados colhidos por diversas fontes da empresa.

O CRM analítico trata da análise das informações obtidas sobre o cliente nas várias esferas da empresa, permitindo descobrir, entre outras informações, o seu grau de fidelização, seus diferentes tipos, preferências e rejeições quanto a produtos e serviços. A comparação entre um CRM analítico e um Data Mart para o setor de Marketing ou Vendas é inevitável, pois ambos auxiliam a responder importantes questões de negócio. Mas, é importante lembrar da necessidade de se ter bem definidas as estruturas de Data Marts e Data Warehouse antes de começar a construção da parte física ou ferramental de um CRM.

Segundo Santana (2001), o CRM analítico é realizado por meio de dados contidos nas bases gerenciais da organização, ou seja, tem a função de analisar os dados coletados dos diversos pontos da empresa, destinados às necessidades da gerência no processo de tomada de decisão. Isso pode envolver complexas consultas que necessitam acessar um grande número de registros. Portanto, é importante a existência de muitos mecanismos de busca criados para acessar as informações históricas arquivadas ao longo dos anos, devendo ter uma grande capacidade de processamento e armazenamento dos dados, que se encontram de duas maneiras: detalhados e resumidos.

Implementação de um CRM

Peppers e Rogers (2000) definem quatro passos básicos para a implementação de uma estratégia de CRM: identificar, diferenciar, interagir e personalizar; as quais estão organizadas por grau de dificuldade e complexidade.


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O passo de identificação é o primeiro passo para iniciar uma relação one-to-one com os clientes. É muito difícil conhecer todos os clientes individualmente, com o maior número de detalhes possível, e ser capaz de reconhecê-los em todos os pontos de contato, todas as formas de mensagens, ao longo de todas as linhas de produto, em todos os locais e em todas as divisões. O grande desafio desta etapa é que os dados sobre os clientes costumam estar espalhados pela empresa em departamentos e, muitas vezes, encontram-se na cabeça das pessoas que têm contato com eles.

A diferenciação é feita uma vez que são identificados os clientes potenciais. O objetivo é encontrar os clientes de maior valor e de maior potencial. Assim, será possível desenvolver uma relação de aprendizado com eles. Existem duas formas de diferenciação: uma por valor e outra por necessidades.

Após terem sido identificados os clientes de maior valor e os de maior potencial, a próxima etapa é incentivá-los a interagir com a empresa. A interação está intimamente ligada à diferenciação e à personalização. Além de saber como as necessidades de seus clientes mudam, é necessário um processo de utilização dos feedbacks (respostas) interativos de um cliente em particular para que seja possível deduzir quais as suas necessidades específicas. Quando a interação é iniciada pela empresa, ela deve utilizar o canal de comunicação preferido do cliente. Peppers e Rogers (2000) afirmam ainda que a empresa deve mudar seu comportamento com base no feedback dos clientes.

A personalização é feita após o conhecimento das necessidades dos clientes. Quanto maior o sucesso obtido nesta etapa mais simples e conveniente será para o cliente fazer negócio com a empresa.

Com o aumento da importância da Tecnologia da Informação no cenário organizacional, sobretudo para o favorecimento da tomada de decisão, houve também um aumento na utilização de soluções como o ERP, CRM, Data Mart, Data Warehouse e BI. Além de toda infraestrutura necessária para permitir o funcionamento dos sistemas, manter a Tecnologia da Informação requer investimentos e os custos em TI são relativamente altos. Devido a esse cenário, faz-se necessária a adoção de controles e, em função dessas variáveis, a área de Governança de TI vem a cada dia ganhando mais destaque.

Quatro passos básicos para a implementação de uma estratégia de CRM: identificar, diferenciar, interagir e personalizar.


2.3 Governança corporativa e de TI

2.3.1 Governança corporativa

Devido ao crescimento das organizações, as responsabilidades e decisões passaram a ser tomadas por conselhos. A governança corporativa é basicamente a criação de estruturas internas e externas que garantem que as decisões tomadas no âmbito organizacional sejam tomadas dentro de parâmetros que assegurem os interesses dos acionistas, além de garantir a transparência das transações para os stakeholders envolvidos, tais como: acionistas, clientes, empregados, fornecedores, entre outros.

Para Flôres (2004), a governança corporativa é definida como o conjunto de relações entre a administração da organização, seu conselho de administração (Board), seus acionistas e outras partes envolvidas. Propicia também um arcabouço que esclarece os objetivos das empresas, como conseguir atendê-los e como monitorar o seu desempenho. Já Shleifer e Vishny (1997) afirmam que a governança corporativa trabalha indicando os caminhos seguros para que os investidores das empresas tenham retorno dos seus investimentos.

Dessa forma, a governança corporativa cria os mecanismos, estruturas e incentivos, que compõem o sistema/modelo de controle de gestão da corporação e direciona o comportamento dos gestores para a execução dos objetivos estipulados pelos acionistas da corporação, além de abastecer a alta administração com recursos empresariais que permitam identificar os riscos relacionados ao negócio (MARTIN et al, 2004).

Para Weill e Ross (2006, p. 4)

uma boa governança corporativa é importante para os investidores profissionais. Grandes instituições atribuem à governança corporativa o mesmo peso que aos indicadores financeiros quando avaliam decisões de investimento.

Weill e Ross (2006) ainda identificam os seis ativos principais das empresas, por meio dos quais conseguem atingir suas estratégias e gerar valor para o negócio, sendo eles: ativos humanos, ativos financeiros, ativos físicos, ativos de propriedade intelectual, ativos de informação e TI e ativos de relacionamentos. O ativo informação e TI, devido a sua importância e inserção no meio organizacional, precisar estar alinhado com as estratégias de negócio.


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Veras (2009) contribui afirmando que a estratégia de negócio da organização é que define o modelo de governança a ser empregado, que acaba por definir também o modelo de governança de TI. Para isso, a governança de TI precisa identificar os princípios da governança corporativa e refletir no gerenciamento da TI.

2.3.2 Governança de TI

A integração entre a estratégia de negócio e a estratégia de TI deve ser consolidada para que se consiga alcançar os níveis de qualidade desejados pelos acionistas e clientes. Para Veras (2009), existem 3 modelos de governança de TI: o modelo de Aragon e Ferraz, que possui a proposta de uma visão da governança de TI baseada em ciclo de vida que acaba ultrapassando as definições de governança; o modelo COBIT, que possibilita um direcionamento rumo à governança de TI baseada em processos; e o modelo de Weill e Ross, baseado na matriz de arranjos de governança de TI, que permite uma melhor visualização das decisões-chave e quem são os tomadores de decisões.

Jaeger-Neto et al (2009) afirmam que a governança corporativa e a de TI podem influenciar significativamente no desempenho da organizaçãopor meio da geração de valor para o negócio e da gestão equilibrada do risco com o retorno do investimento. Para isso, alguns dos princípios da governança corporativa foram adotados na governança de TI.

Weill e Ross (2006, p. 8) conceituam governança de TI como sendo “a especificação dos direitos decisórios e do framework de responsabilidades para estimular comportamentos desejáveis na utilização da TI”. Já segundo ITGI (2004), a governança de TI é de responsabilidade da diretoria e gerência executiva da organização e um fator crucial na governança de TI é conseguir identificar os responsáveis pelas decisões e quem responderá (positiva ou negativamente) por elas.

O ITGI (2004) define que o propósito da governança de TI é o de direcionar a TI e assegurar que seu desempenho encontre os seguintes objetivos: alinhamento da TI com a empresa e realização dos benefícios prometidos; uso da TI para capacitar a organização a explorar oportunidades e maximizar benefícios; uso responsável dos recursos de TI; e gestão de riscos relacionados à TI.

Weill e Ross (2006, p. 8) conceituam governança de TI como sendo “a especificação dos direitos decisórios e do framework de responsabilidades para estimular comportamentos desejáveis na utilização da TI”.


Já Guldentops et al (2002) destaca que a governança de TI tem como objetivo principal proteger o valor dos stakeholders, além de demonstrar, de forma clara, os riscos e gerenciar os investimentos de TI. A governança de TI permite um melhor entendimento dos riscos e permite o alinhamento do negócio com a TI.

Segundo Van Grembergen (2002) a governança de TI permite, por meio de processos, a condução da TI, com o intuito de atingir as metas organizacionais através da agregação de valor, além de permitir uma melhor visualização dos processos de TI.

Uma boa governança de TI permite uma harmonização das decisões sobre a administração e utilização da TI com comportamentos desejáveis e objetivos do negócio. Empresas que possuem governança com desempenho acima da média conseguem ter um retorno sobre ativos 20% maior do que as empresas com governança não tão bem estruturada (WEILL e ROSS, 2006).

De acordo com Pelanda (2006), a governança de TI tem como metas identificar os valores e a importância estratégica da TI na corporação e garantir que a TI suporte as operações e que conseguirá atender a implementação das estratégias de crescimento da organização, além de garantir que as expectativas da TI serão atendidas e os riscos inerentes à TI sejam reduzidos.

Jaeger-Neto et al (2009) afirmam que, tendo como base a estratégia da organização e sendo membro importante dessa estratégia, a governança de TI é a utilização de boas práticas e de processos organizacionais, que buscam um comportamento desejável para que a TI consiga auxiliar a realização das estratégias definidas para obtenção do sucesso do negócio.

Lunardi (2008) cita que a governança de TI pode ser interpretada enfatizando 5 pontos de vista distintos: a governança de TI como uma estrutura ou arquitetura da gestão da TI; como uma estrutura que dá maior relevância ao controle interno; como uma estrutura com ênfase na coordenação das atividades da TI; como um processo centrado em capabilidades sustentáveis; e como um processo contínuo.

O bom desempenho da governança de TI traz bons resultados para a organização. Segundo Bowen et al (2007), a gestão de recursos de TI ajuda na obtenção de sucesso da organização e uma governança de TI eficaz gera benefícios verdadeiros para a organização, tais como: credibilidade, referência em produtos e diminuição dos custos.

Webb et al (2006), no estudo que comparou as mais diversas definições de governança de TI, chegaram à conclusão de que a governança de TI é o alinhamento estratégico


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da TI com o negócio, atingindo o máximo valor para o negócio, por meio do desenvolvimento e manutenção do real controle e responsabilização da TI, da gestão de riscos e da gestão do desempenho.

A governança de TI se apresenta como uma importante ferramenta capaz de permitir o alinhamento entre as estratégias de negócio e da TI, além de favorecer um maior profissionalismo aos processos decisórios da TI.

2.4 Uso da internet nos negócios

Com a evolução dos sistemas de informações nas organizações, da melhoria na infraestrutura, dos altos investimentos em TI, permitiu-se também o aumento da utilização da Internet nos negócios, principalmente devido à necessidade de conectividade entre as empresas. Para Laudon e Laudon (2004), a internet é a mais conhecida e possui maior implementação de trabalho em rede, interligando centenas de milhares de redes (corporativas ou não) individuais em todo o mundo.

Turban et al (2004) afirmam que a internet dá suporte a aplicações nas seguintes categorias:

�� Descobrimento: permite a descoberta, navegação e recuperação de informações. O descobrimento pode ser feito em intranets, extranets e pelos portais colaborativos.

�� Comunicação: a internet gera canais rápidos de comunicação e com um custo relativamente baixo. Esses canais variam desde mensagens colocadas em sites até rotinas mais sofisticadas que são implementadas nos sistemas de informações que interligam as empresas.

�� Colaboração: com o aumento de ferramentas como twitter, facebook, wikipedia, o compartilhamento de informações entre as pessoas e/ou organizações vem ganhando cada dia mais espaço. Além disso, a internet e suas ferramentas permitem o compartilhamento de recursos, tais como: equipes, profissionais especializados, serviços e informações.

Outro recurso que a internet permite às empresas é a utilização do comércio eletrônico que, para Turban et al (2004), é a realização de transações comerciais com a utilização de redes de telecomunicações. O comércio eletrônico abrange questões vinculadas à

O comércio eletrônico abrange questões vinculadas à tecnologia, mas também ligadas ao comportamento do consumidor, com envolvimento de profissionais da área de marketing.


tecnologia, mas também ligadas ao comportamento do consumidor, com envolvimento de profissionais da área de marketing.

Laudon e Laudon (2004) afirmam que existem diferentes maneiras de classificar as transações de comércio eletrônico. Uma delas tem relação com o tipo de participantes da transação. Veja as principais categorias de comércio eletrônico:

�� Empresa – Consumidor (Business to Customer - B2C): venda de produtos e serviços no varejo diretamente aos compradores individuais.�� Empresa – Empresa (Business to Business – B2B): venda de produtos e serviços entre empresas.�� Consumidor – Consumidor (Customer to Customer – C2C): venda de produtos e serviços por consumidores diretamente a outros consumidores.

Outro tipo de comércio eletrônico que vem crescendo no mundo é o que utiliza equipamentos portáteis sem fio para comprar bens e serviços, chamados de comércio móvel (mobile commerce ou simplesmente m-commerce).

3 ConclusãoDevido à competitividade do mercado atual, as organizações vêm investindo cada vez mais em Tecnologia da Informação (TI), o que fez a TI ser vista como um fator estratégico da empresa.

Com a evolução dos sistemas de informação, a TI foi obrigada a melhorar sua infraestrutura e processos, daí o aumento da utilização de frameworks como ITIL (biblioteca de serviços de TI), COBIT (modelo para governança de TI) e PMBOK (modelo para gerenciamento de projetos).

A grande massa de dados gerada pelos sistemas computacionais nos últimos anos precisa ser tratada de uma forma adequada, por meio de tecnologias como Data Marts, Data Warehouse e BI. Extrair informações passou a ser uma tarefa mais rápida e que possibilitou mais tempo para as análises das informações geradas, proporcionando uma melhora na tomada de decisão.

Em função da evolução dos sistemas de informações, como os ERPs, internet, banco de dados, data warehouse e BI, surgiram diversos outros sistemas que, integrados com estratégias de negócios, permitiram às empresas conhecer melhor seus clientes. As


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soluções de CRM permitem que as organizações percebam de uma forma mais rápida o perfil dos clientes, produtos de maior aceitação, melhores e piores clientes, mais e menos rentáveis, melhores estratégias implantadas e simulações de mudança de perfil de clientes.

A governança corporativa e a de TI podem influenciar significativamente no desempenho da organização, pela geração de valor para o negócio e da gestão equilibrada do risco com o retorno do investimento. É importante a integração entre as estratégias de negócio e a da TI, além de se ter muito claro quem são as pessoas que tomam as decisões nas mais diversas situações que envolvem a TI.

Outro fator importante é que empresas que possuem governança com desempenho acima da média conseguem ter um retorno sobre ativos 20% maior do que as empresas com governança não tão bem estruturada (WEILL e ROSS, 2006).

Com a ampliação e organização da infraestrutura da área de tecnologia, com muitos investimentos em redes de computadores, bancos de dados, sistemas de informações, ERP e BI, as empresas puderam também atuar no ambiente de internet. Esse ambiente possibilitou a ampliação das fronteiras das empresas. Transações entre empresas e entre empresas e clientes passaram a ser feitas de forma mais eficaz.

4 SínteseOs conceitos de dado, informação e conhecimento são importantes quando se trabalha com tecnologia da informação e sistemas de informação, pois servem de matéria-prima (insumos) para estes.

A Tecnologia da Informação, segundo Cruz (2008), é um conjunto de componentes individuais, como hardware, software, telecomunicações ou qualquer outra tecnologia que faça parte ou gere tratamento da informação. Outro conceito utilizado por Turban et al (2004) é que TI, grosso modo, é a soma de todos os sistemas de computação usados por uma empresa.

Um Sistema de Informação interliga basicamente as pessoas que participam do processo de informação da empresa, as estruturas da organização (processos da organização, documentos etc.) e as Tecnologias de Informação e de comunicação.

Sistemas de Informação desempenham três papéis vitais em qualquer tipo de organização: suporte de seus processos e operações; suporte na tomada de decisões de seus funcionários e gerentes; e suporte em suas estratégias em busca de vantagem competitiva.


Para Turban et al (2004, p. 225), o ERP é uma solução que possibilita benefícios que vão desde “o aumento da eficiência até o incremento da qualidade, produtividade e lucratividade”. O ERP permite a integração efetiva de todos os departamentos, ou a maioria deles, além das funções da empresa em um sistema unificado computacional.

Devido ao grande número de transações que ocorrem no ambiente dos sistemas de informações, soluções como Data Marts, Data Warehouse e Business Intelligence (BI) e, sobretudo por transações que ocorrem no ambiente de internet, como operações entre empresas (B2B) e entre empresas e clientes (B2C), possibilitam que essas informações sejam visualizadas de uma maneira rápida, inclusive com cruzamento de informações de vários setores e/ou fatores, além de permitir ambientes de simulações de estratégias a serem implementadas.

Para manter toda essa estrutura de TI e fazer com que ela realmente traga diferenciais para a organização é importante que a governança de TI se apresente como uma importante ferramenta capaz de permitir o alinhamento entre as estratégias de negócio e da TI, além de favorecer um maior profissionalismo aos processos decisórios da TI.

5 Questões para reflexão1) Procure identificar em uma empresa qualquer os sistemas de informações que

dão suporte às operações, ao apoio gerencial e às aplicações estratégicas.

2) Avalie as vantagens e desvantagens de um ERP e analise se elas seriam iguais em uma determinada empresa que você trabalhe ou conheça.

3) Quais são as vantagens da utilização de uma ferramenta de Business Intelligence (BI)? Por que é importante fazer o cruzamento de informação de setores diferentes?

4) Qual a importância de fazer o alinhamento estratégico entre o negócio e a TI? Caso não exista esse alinhamento, quais consequências podem ser geradas para as organizações?

5) Identifique em uma empresa qualquer quais tipos de transações poderiam ocorrer no ambiente internet. Analise as vantagens e desvantagens.


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ARTIGO

FinançasEmpresariais

Finanças empresariais

Sobre o autorEduardo Heliodoro Arruda, graduado em Engenharia de Produção pela Universidade Federal do Rio Grande do Norte, especialista em Docência no Ensino Superior – UnP. Atualmente é Professor DNS II na Escola de Gestão e Negócios da Universidade Potiguar e exerce atividade profissional na área de controle de processos internos na mesma IES.

Revisor de conteúdo: Janduir Oliveira da Nóbrega

Finanças Empresariais 145

Finanças empresariais

1 IntroduçãoAs organizações, sob a ótica da Gestão Financeira, visam maximizar a riqueza de seus proprietários. Para atender este objetivo, uma empresa deve antes gerar lucro. Uma empresa não sobrevive se não gera riqueza, se não gera lucro. Para a geração de lucro, uma empresa deve primeiramente conseguir pagar todos os gastos decorrentes do seu funcionamento, tais como impostos, fornecimento de matéria-prima, contratação de serviços terceirizados, remuneração dos funcionários, cobertura de desperdícios e outros. Depois de arcar com todos estes gastos, uma empresa precisa ainda remunerar os investimentos realizados, conseguir retorno suficiente para investir em novas expansões e maximizar a riqueza de seus proprietários.

Para atender a estas exigências, uma empresa necessita trabalhar com preços de venda rentáveis e, ao mesmo tempo, competitivos para manter seus clientes. Essa situação é a mesma para todas as empresas, tanto para as pequenas, administradas de forma intuitiva por um profissional que somente conhece seu ofício, como um simples sapateiro, como também para uma grande organização com vários órgãos colegiados. Para atender a estes objetivos fundamentais à sobrevivência de uma organização, todas as outras áreas, mesmo as conhecidas pelo seu caráter subjetivo como Recursos Humanos e Administração Mercadológica, precisam entender de Administração Financeira para poder mensurar suas ações e explicar que podem trazer retorno para a empresa, bem como o montante desse retorno.

Todas as organizações possuem informações financeiras que interessam a muitos públicos como seus acionistas, seus gestores, governo, fornecedores, funcionários e até mesmo seus concorrentes.

As organizações, sob a ótica da Gestão Financeira, visam maximizar a riqueza de seus proprietários.


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2 Desenvolvimento

2.1 Administração financeira

A administração financeira em qualquer empresa tem papel fundamental nas tomadas de decisões em relação ao planejamento e na gestão da estrutura de Ativo e Passivo de uma organização, já que os investimentos feitos podem acarretar em grandes consequências no futuro.

Segundo Ross (2008, p. 44), “o objetivo da administração financeira é maximizar o valor de mercado do patrimônio líquido existente dos proprietários”.

Baseando-nos em Brigham (2007), podemos reunir as atribuições da área financeira em quatro atividades:

�� trabalho com os mercados financeiros: os acontecimentos do mercado financeiro têm forte influência no andamento do negócio. É essencial que o administrador financeiro atue no gerenciamento dos seus ativos a fim de aumentar o valor da empresa;

�� decisões de investimento e financiamento: toda e qualquer empresa tem que investir em materiais, equipamentos e instalações. Cabe aos gestores financeiros auxiliar na aquisição desses ativos, assim como na tomada de decisão sobre o financiamento destes;

�� coordenação e controle: a equipe de finanças deve estar ciente das decisões das demais equipes da organização, já que uma alteração no processo produtivo, por exemplo, pode gerar a necessidade de novos investimentos que devem ser acompanhados pela área financeira;

�� planejamento: é de suma importância para a empresa, pois ele delineia o futuro do negócio. Projeções como o fluxo de caixa ajudam a prever a situação futura do empreendimento e que ações devem ser tomadas no presente para que o planejamento ocorra.

Portanto, quando se estuda as organizações pela doutrina da Administração Financeira, seu principal objetivo torna-se maximizar a riqueza de seus proprietários.

Segundo Chiavenato (2006), a administração financeira desponta na atualidade como uma das áreas empresariais mais importantes na condução das empresas rumo


à excelência e ao sucesso. A rentabilidade das empresas significa simplesmente o sinônimo da excelência e do sucesso empresarial para muitos executivos.

O mercado avalia o sucesso empresarial e as oportunidades de aplicação financeira por meio do balanço contábil e dos demonstrativos financeiros do negócio. Por todas essas razões, o executivo de negócios, o investidor - seja o proprietário do negócio ou um acionista - e todo aquele que lida com números precisam conhecer as bases da administração financeira para ter uma ideia segura a respeito de seus indicadores.

2.2 Importância da análise financeira

A análise financeira é fundamental para a empresa conhecer sua situação e tomar medidas de forma a sanar dificuldades, promovendo o seu crescimento. Também é fundamental para que acionistas, investidores, governo, clientes e fornecedores conheçam financeiramente a empresa.

O que se pretende é conhecer o ciclo de vida da empresa a fim de que todas as decisões nela tomadas sejam consistentes e capazes de conduzir a firma ao sucesso. Portanto, há duas preocupações básicas em se conhecer o valor e a importância das informações quando se faz análise de empresas: as informações necessárias à análise do ciclo de vida da organização e aquelas necessárias ao processo decisório destas organizações.

Não se pode deixar de dizer que as informações extraídas dos relatórios contábeis, especialmente as necessárias à formação da análise financeira da firma, são de suma importância para a tomada de decisão diária. Entretanto, a partir deste momento, as discussões estarão centradas em análise de balanços, de forma a enfocar sua importância para se conhecer o processo evolutivo (ciclo de vida) das organizações.

Para Oliveira (2007), a análise financeira examina minuciosamente dados financeiros disponíveis sobre a empresa e os fatores internos e externos que afetam seu desempenho. Outras definições se posicionam mais nas demonstrações contábeis, como a apresentada por Assaf Neto (2009), sendo que, segundo ele, a análise financeira tem sua base de dados nas demonstrações contábeis fornecidas pela empresa. Todas as definições de análise financeira circulam em torno do que todos fazem em suas vidas, ou seja, a tomada de decisões.

O mercado avalia o sucesso empresarial e as oportunidades de aplicação financeira por meio do balanço contábil e dos demonstrativos financeiros do negócio.


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2.3 Funções do administrador

Administração consiste em gerência, controle e direção de empresas públicas ou privadas, tendo como objetivo maior produtividade e lucratividade. Para se chegar a isso, o administrador avalia os objetivos organizacionais e desenvolve as estratégias necessárias para alcançá-los. Este profissional, no entanto, não tem apenas essa função teórica. Ele é responsável pela implantação de tudo que planejou e, portanto, vai ser aquele que define os programas e métodos de trabalho, avaliando os resultados e corrigindo os setores e procedimentos que estiverem com problemas.

Como é função do administrador que a produtividade e os lucros sejam altos, ele também terá a função de fiscalizar a produção e, para isso, é necessário que fiscalize cada etapa do processo, controlando, inclusive, os equipamentos e materiais envolvidos na produção, de modo a evitar desperdícios e prejuízos para a empresa. Para que tudo seja funcional, o administrador também faz um estudo do aproveitamento da mão de obra, atuando, inclusive, nas admissões dos funcionários. Atividades na área financeira também fazem parte da administração e, em seu cotidiano, o administrador trabalha com elaboração e análise de relatórios e tabelas, além de enfrentar muitos desafios, principalmente quando o trabalho diz respeito à reorganização e implantação de uma empresa ou, ainda, quando vai lançar um produto no mercado.

O administrador pode contribuir para a eficiência da organização com sua visão abrangente das atividades e a definição de seis funções básicas como:

�� Função técnica – que hoje é muita conhecida como área de produção e relaciona-se com aspectos de produção de bens e serviços.

�� Função comercial – denominada nos dias de hoje função de marketing, relaciona-se com a compra, venda e permuta dos bens produzidos e consumidos pela empresa.

�� Função financeira – ainda hoje mantendo essa mesma denominação relaciona-se com a busca e gerenciamento dos recursos financeiros utilizados pela empresa.

�� Função segurança – que nos dias de hoje está inserida na área de Recursos Humanos, tinha por atividade assegurar os bens das empresas e as pessoas envolvidas com a empresa (acidente de trabalho).

�� Função contábil – hoje essa função não constitui propriamente uma área dentro da empresa, mas uma atividade. Assim como hoje, na época, a função também consistia em registrar as contas efetuadas, elaborar balanço e estatísticas.


�� Função administrativa – também hoje constitui uma atividade atribuída a todas as áreas da empresa e tem o caráter de coordenação das demais áreas. Fayol considerava essa atividade a integração da cúpula das demais funções.

Apesar de algumas diferenças de conceitos na visão da empresa como um todo, segundo Fayol (1960), devemos admitir que nos dias de hoje pouca alteração houve nessa concepção. Há autores contemporâneos que ainda exploram essas ideias, ampliando-as com informações do ambiente externo, que na época eram desconhecidas.

Definida a estrutura organizacional da empresa, cabe ainda conceituar a sexta função, uma vez que ela é a mais abrangente. Segundo Fayol (1960), a função administrativa é uma função que se reparte e se distribui em outras funções essenciais, proporcionalmente entre a cabeça e os membros do corpo social da empresa. Para melhor entendimento do que compõe essa função, ela foi dividida no que hoje denominamos processo administrativo, que Fayol definiu como atos administrativos, e dividiu-os em cinco: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.

�� prever – definido como o ato de visualizar o futuro e traçar programas de ação. Hoje é denominado planejamento;

�� organizar - definido como o ato de compor a estrutura funcional da empresa. Hoje é denominado do mesmo modo;

�� comandar - definido como o ato de orientar e dirigir o pessoal. Hoje é denominado direção;

�� coordenar - ato de ligar, unir, harmonizar todos os esforços da empresa em torno de seu objetivo. É hoje denominado execução;

�� controlar - definido como o ato de verificar se as ações estão ocorrendo dentro das normas estabelecidas. Mantém hoje o mesmo nome.

Com isso entendeu-se que em cada função definida anteriormente estavam inseridos os cinco atos administrativos. Apesar de cada função necessitar de várias pessoas com capacidade específica pertinente à função, tais como técnica ou financeira, essas pessoas deveriam também ser treinadas de maneira organizada para o desempenho da função administrativa. Essa prática é utilizada ainda hoje.


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2.4 Sistemas financeiros

O sistema financeiro é um dos pilares do desenvolvimento econômico das sociedades: por um lado, as empresas optam por determinados projetos de investimento e formas de assegurar o respectivo financiamento e, por outro, os consumidores tomam decisões sobre a afetação do seu rendimento disponível entre poupança e consumo.

As instituições financeiras desempenham um papel determinante ao assegurarem o funcionamento dos sistemas de pagamentos e liquidação, permitindo ainda o desenvolvimento de uma variedade de produtos financeiros que facilitam as transações.

Ao mobilizar os fundos de investimentos, canalizando-os para o setor produtivo, o sistema financeiro possibilita a transferência de recursos econômicos no tempo e no espaço, além das fronteiras e entre setores, facilitando também por esta via a gestão de riscos através da diversificação. Tipicamente, podemos distinguir entre dois tipos de sistemas financeiros – aqueles ausentes no sistema bancário, os casos da Alemanha, Japão e França, ou os sistemas mais dependentes dos mercados de capitais, como EUA e Reino Unido.

Podemos ainda identificar três segmentos, outrora bem distintos – o bancário (que aceita depósitos e concede empréstimos), o segurador (que garante um pagamento em caso de ocorrência de uma determinada contingência) e o financeiro (permite o acesso direto ao mercado). No entanto, a fronteira de delimitação entre eles tem sido relevante devido a um processo de integração de natureza tecnológica, geográfica e funcional. O fato de se assistir à progressiva integração destes segmentos nas instituições, nos instrumentos e mercados possibilitou diagnosticar situações que, no futuro, terão de ser evitadas.

Por um lado, a gestão de muitas dessas instituições financeiras manteve-se fiel aos seus princípios tradicionais, não acautelando devidamente os riscos inerentes a uma exposição mais global, provocando, por vezes, situações de rompimento, como foi o caso do Barings no setor bancário ou do Lloyds no setor segurador.

Por outro lado, a crescente integração dos mercados financeiros, nomeadamente as diversas tentativas de alianças entre bolsas de valores no espaço Europeu, as fusões e aquisições além das fronteiras entre bancos, empresas financeiras e seguradoras, aumentou a dificuldade em manter a regulamentação e a supervisão a um nível nacional.


2.5 Mercados financeiros intertemporais

No mercado financeiro e de capitais está presente uma variedade de produtos e serviços à disposição dos investidores. O processo de seleção dessas alternativas de investimento deveria basear-se em uma análise detalhada e igualmente ponderada de todas as informações relevantes que contribuem para a identificação dos respectivos custos de oportunidade. Essa condição propõe, inicialmente, a existência de investidores racionais dotados de amplo conhecimento técnico e de boa dose de bom senso em suas tomadas de decisões.

Todavia, é importante destacar que nem todos os investidores interpretam da mesma forma as informações relevantes divulgadas no mercado, o que pode ser explicado pelas seguintes condições divergentes e/ou diferentes: crenças, valores, qualidade das informações utilizadas, nível de conhecimento técnico e importância que atribuem às informações qualitativas e quantitativas extraídas do objeto de avaliação.

Como exemplo, considere o processo de tomada de decisão sobre um investimento em previdência privada. A determinação de investir em previdência implica dispor de tempo para analisar alternativas complexas, pensar em diversos cenários sobre a própria vida – o que pode ser desagradável – e, por fim, abrir mão do consumo no presente em favor da expectativa de um futuro mais confortável.

A avaliação sobre o investimento é, ainda, amplamente determinada pelas perspectivas de permanência no emprego, pela provável necessidade de reaver o dinheiro investido, pelo atual estado civil (e pela ocasional alteração desse estado) e pela presença de dependentes e sua situação.

A escolha, muitas vezes, é intertemporal, ou seja, envolve optar entre eventos presentes e futuros, sendo estes últimos evidentemente incertos. A escolha intertemporal envolve, portanto, riscos, como o de não sobreviver para aproveitar o dinheiro poupado, por exemplo. Isso significa trocar satisfação imediata por um prazer maior posterior, porém hipotético.

2.6 Riscos financeiros

O líder financeiro, seja controller ou tesoureiro, deve ter uma noção exata do que sejam os riscos sistemáticos ou não diversificados e não sistemáticos ou diversificados, inclusive, no que tange ao risco país.


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Segundo Assaf Neto (2009), as atividades das instituições bancárias sofrem muito o reflexo das condições econômicas, da política econômica e fiscal, fatores estes muito imprevisíveis. Diante deste quadro, o capital próprio ou patrimônio líquido de uma instituição financeira é muito “dependente do risco assumido em seus negócios, devendo ser suficiente para cobrir eventuais perdas que possam ocorrer” Assaf Neto (2009, p. 32). Além de cobrir tais perdas, o autor afirma que o patrimônio líquido tem que superar o financiamento do ativo permanente para financiar as necessidades mínimas em capital operacional de giro. O montante de capital próprio que uma instituição bancária deve manter é de difícil quantificação prática, devido a esta informação estar muito dependente de fatores cuja exatidão não tem como mensurar. Ainda segundo Assaf Neto (2009), existem alguns índices que auxiliam no cálculo da quantia adequada de capital próprio e algumas autoridades monetárias os utilizam para estabelecerem normas sobre o montante de capital próprio a ser mantido pelas instituições financeiras.

Três conceitos importantes, quando se está investindo no mercado financeiro, são: retorno, incerteza e risco. Retorno pode ser entendido como a apreciação de capital ao final do horizonte de investimento. Infelizmente, existem incertezas associadas ao retorno que efetivamente será obtido ao final do período de investimento. Qualquer medida numérica desta incerteza pode ser chamada de risco.

2.6.1 Tipos de risco

Risco está presente em qualquer operação no mercado financeiro. Risco é um conceito “multidimensional” que cobre quatro grandes grupos: risco de mercado, risco operacional, risco de crédito e risco legal.

Risco de mercado

Risco de mercado depende do comportamento do preço do ativo diante das condições de mercado. Para entender e medir possíveis perdas devido às flutuações do mercado é importante identificar e quantificar o mais corretamente possível as volatilidades e correlações dos fatores que impactam a dinâmica do preço do ativo.

Risco de mercado pode ser dividido em quatro grandes áreas: risco do mercado acionário, risco do mercado de câmbio, risco do mercado de juros e risco do mercado

Três conceitos importantes, quando se está investindo no mercado financeiro, são: retorno, incerteza e risco.


de commodities. É possível que alguns instrumentos tenham seus riscos considerados separadamente dentro das quatro áreas acima. Por exemplo, quando consideramos um contrato futuro no IBOVESPA negociado na BM&F temos dois tipos de risco:

a) risco do mercado acionário, que pode ser aproximado por um fator de mercado como o IBOVESPA;

b) risco do mercado de juros, que pode ser aproximado por um grupo de fatores de mercado relacionado à estrutura a termo dos juros brasileiros.

Risco operacional

Risco operacional está relacionado a possíveis perdas como resultado de sistemas e/ou controles inadequados, falhas de gerenciamento e erros humanos.

Risco operacional pode ser dividido em três grandes áreas:

a) risco organizacional: está relacionado com uma organização ineficiente, administração inconsistente e sem objetivos de longo prazo bem definidos, fluxo de informações internas e externas deficientes, responsabilidades mal definidas, fraudes, acesso a informações internas por parte de concorrentes etc.;

b) risco de operações: está relacionado com problemas como overloads, que são sobrecargas de sistemas como: telefonia, elétrico, computacional etc., processamento e armazenamento de dados passíveis de fraudes e erros, confirmações incorretas ou sem verificação criteriosa etc.;

c) risco de pessoal: está relacionado com problemas como empregados não-qualificados e/ou pouco motivados, personalidade fraca, falsa ambição, “carreiristas” etc.

Risco de crédito

Risco de crédito está relacionado a possíveis perdas quando um dos contratantes não honra seus compromissos. As perdas aqui estão relacionadas aos recursos que não mais serão recebidos.

Risco de crédito pode ser dividido em três grupos:

a) risco do país: como no caso das moratórias de países latino-americanos;


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b) risco político: quando existem restrições ao fluxo livre de capitais entre países, estados, municípios etc. Este pode ser originário de golpes militares, novas políticas econômicas, resultados de novas eleições etc.;

c) risco da falta de pagamento: quando uma das partes em um contrato não pode mais honrar seus compromissos assumidos.

Risco legal

Finalmente, o risco legal está relacionado a possíveis perdas quando um contrato não pode ser legalmente amparado. Podem-se incluir aqui riscos de perdas por documentação insuficiente, insolvência, ilegalidade, falta de representatividade e/ou autoridade por parte de um negociador etc.

Nem sempre é fácil diferenciar qual o tipo de risco presente em determinada situação. O tipo de risco pode variar dependendo da ótica sob a qual o problema é observado. Podemos ilustrar esta situação por meio de um exemplo bastante simples. Suponhamos que o Banco X tenha sofrido perdas substanciais no mercado acionário por dois motivos:

a) uma aposta mal sucedida feita em um grupo de ações, muito embora todos os riscos da operação fossem conhecidos. Neste caso, temos risco de mercado;

b) a segunda parte das perdas deveu-se a um operador que tomou posições no mercado de futuros sem conhecimento prévio do comitê de investimentos. Neste caso, temos risco operacional devido à falta de controles internos efetivos.

2.7 Carteiras financeiras

Uma carteira de investimento é um conjunto de investimentos que compõem um patrimônio formado por um investidor com o objetivo de capitalização do valor investido. Não há limite inferior ou superior: é possível ter uma carteira com somente um ativo ou com muitos ativos de várias naturezas, tangíveis (como imóveis) e intangíveis (como títulos).

Ao começar o primeiro investimento, o investidor criou sua carteira de investimento. A quantidade e o tipo de ativos para compor uma carteira dependem do perfil do investidor. À medida que novos investimentos são adicionados à carteira, esta carteira passa a ter um ou outro comportamento da rentabilidade.


Ter uma carteira de investimentos bem gerenciada é importante para concretizar o desejo do investidor com seus objetivos pessoais. A forma como é gerenciada a carteira de investimento, na escolha dos ativos, interfere diretamente no retorno potencial que a carteira pode dar ao investidor.

A diversificação é a pulverização do investimento entre diversos ativos, de forma minimizar o risco geral da carteira sem comprometer muito o retorno. Gerenciar uma carteira de investimentos está diretamente ligado ao conceito de diversificação. O grande benefício da diversificação está na melhoria da relação risco/retorno.

Criar uma carteira de investimentos envolve decisões em três dimensões:

�� tempo de investimento;�� capital investido;�� nível de risco aceito.

É preciso conhecer os produtos de investimento também, para saber quais proporções serão utilizadas para cada produto, dependendo do seu perfil de investidor.

Descobrir seu próprio perfil de investimento irá definir qual a composição inicial entre renda fixa e renda variável da carteira de investimento. Um perfil conservador exige uma predominância de renda fixa. Um perfil moderado permite o equilíbrio entre os dois tipos. Um perfil arrojado permite a presença maior da renda variável.

2.8 Ebitda

Ebitda significa, em inglês, Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization. Em português significa: lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortização. É um termo muito utilizado por analistas financeiros na análise de balanços contabilísticos de empresas cotadas na Bolsa.

O Ebitda é utilizado para comparar a rentabilidade de uma empresa com outras empresas do mesmo tamanho na mesma indústria, mas que podem ter diferentes níveis de dívida ou diferentes situações fiscais.

A diversificação é a pulverização do investimento entre diversos ativos, de forma minimizar o risco geral da carteira sem comprometer muito o retorno.


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Ebitda pode ser utilizado para analisar e comparar a lucratividade entre as empresas e indústrias porque elimina os efeitos dos financiamentos e decisões contábeis. No entanto, esta é uma medida não-GAAP, ou seja, não reconhecida pelo conjunto comum de princípios contábeis, normas e procedimentos que as empresas utilizam para compilar as suas demonstrações financeiras. GAAP é uma combinação de padrões de autoridade (conjunto pelos conselhos de políticas) e simplesmente as formas comumente aceitas de gravação e divulgação de informações contábeis que permitem maior discrição em termos do que é (e não é) incluído no cálculo. Isso também significa que as empresas costumam alterar os itens incluídos no seu cálculo do Ebitda de um período para o outro.

A análise financeira baseada nesse mecanismo entrou em cena durante o boom de compras alavancadas nos anos 1980, quando foi usado para indicar a capacidade de uma empresa a serviço da dívida. Com o tempo, tornou-se popular em indústrias. Com o desenvolvimento das organizações, esse mecanismo de Ebitda é citado comumente por muitas empresas, especialmente no setor de tecnologia, mesmo quando não se justifica. Um equívoco comum é que o Ebitda representa ganhos em dinheiro e é uma boa métrica para avaliar a rentabilidade, mas não fluxo de caixa. O Ebitda também deixa de fora o dinheiro necessário para financiar capital de giro e a substituição de equipamentos antigos, que pode ser significativo, sendo frequentemente usado como um artifício contábil para vestir-se ganhos de uma empresa. Investidores não devem olhar o balanço financeiro sozinho, mas também devem olhar para outras medidas de desempenho para ajudar a identificar se uma empresa está escondendo alguma coisa em seus resultados.

2.9 Payback

O método do payback representa o período de recuperação do investimento inicial. É obtido calculando-se o número de anos que será necessário para que os fluxos de caixa futuros acumulados igualem o montante do investimento inicial.

Esta alternativa pressupõe inicialmente a definição de um limite de tempo máximo para retorno do investimento. Após a definição deste prazo, é analisado o fluxo de recursos do projeto, comparando o volume necessário de investimento com os resultados a serem alcançados futuramente, verificando o período em que o saldo tornou-se igual a zero. Se esse prazo de recuperação for um período aceitável pelos proprietários, então o projeto será efetivado; caso contrário, será descartado.

Podemos aplicar o método payback de duas formas: payback simples e payback descontado.


Payback simples

O payback é uma das técnicas de análise de investimento mais comuns que existem. Consiste em umas das alternativas mais populares ao VPL (Valor Presente Líquido). Sua principal vantagem em relação ao VPL consiste no fato de que a regra do payback leva em conta o tempo do investimento e, consequentemente, é uma metodologia mais apropriada para ambientes com risco elevado.

Este método visa calcular o número de períodos ou quanto tempo o investidor irá precisar para recuperar o investimento realizado. Um investimento significa uma saída imediata de dinheiro. Em contrapartida se espera receber fluxos de caixa que visem recuperar essa saída. O payback calcula quanto tempo isso irá demorar.

As pessoas (inclusive as que não têm muito conhecimento em finanças) usam constantemente esse método e a fórmula para calcular o payback é:

Payback Simples = Saldo a recuperar Cashflow

Ano antes da recuperação +

Podemos considerar alguns pontos importantes referentes à utilização do método payback simples como:

Vantagens

1) de fácil compreensão;

2) leva em conta a incerteza de fluxos de caixa mais distantes;

3) tem um viés em favor da liquidez (quanto mais curto o tempo do retorno, ou quanto menor o payback, maior a liquidez do projeto e, por conseguinte, menor o risco);

4) mostra o ponto de equilíbrio contábil de um projeto ou de uma empresa.

Desvantagens

1) ignora o valor do dinheiro no tempo;

2) exige um período de corte arbitrário;


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3) ignora fluxos de caixa além da data de corte;

4) tem um viés contra projetos de longo prazo, tais como os de pesquisa e desenvolvimento de novos projetos.

Payback descontado

Segundo Souza e Clemente (2008), payback descontado é o tempo necessário para recuperação do investimento em um determinado projeto, mas que depende da taxa de desconto considerada e tem como objetivo considerar o valor do dinheiro com o passar do tempo.

Este método tem vantagem em relação ao payback simples porque ele questiona quantos períodos serão necessários para o projeto ser aceito em termos de valor presente líquido. Isso quer dizer que é dada uma ponderação igual a todos os fluxos, antes do período limite, mas ele continua a não considerar os fluxos de caixa que ocorrem após o período.

Para o método de payback descontado utilizamos a fórmula de cálculo abaixo:

Payback Descontado= Saldo a recuperar Cashflow (Valor presente)

Ano antes da recuperação +

Com a utilização do método payback descontado destacamos as principais limitações desse método que são:

1) ter o enfoque total na variável tempo, não se preocupando com os possíveis fluxos de caixa após o tempo de recuperação do investimento;

2) não desconta os fluxos de caixa adequadamente, pois para ele não importa a “sobra” do investimento;

3) determinar o período de payback é um tanto arbitrário, pois para que o payback seja o desejado pode-se incorrer em taxas de juros que não são as praticadas pelo mercado.

2.10 Economic Value Added (EVA) e MVA

Economic Value Added, por definição, o EVA, como é mais conhecido, é um modelo que foi criado para a utilização em empresas, como fonte de informação relacionada


à criação de valor ao acionista, que possibilita o conhecimento e a mensuração do desempenho empresarial.

O conceito de valor econômico agregado ou adicionado (Economic Value Added) foi criado por Joel Stern e Bernnett G. Stewart durante os anos de 1980. Ambos presidem a empresa de consultoria Stern & Stewart, com sede em Nova York. O conceito deriva da abordagem do lucro econômico, o qual mede o valor criado em um negócio em um período de tempo que é dado, sinteticamente, pela seguinte fórmula:

Lucro econômico = capital investido x (retorno sobre o capital investido – custo do capital investido).

O EVA é, basicamente, utilizado para calcular a riqueza criada em determinado espaço de tempo, buscando exatamente o cálculo da rentabilidade real de um capital aplicado.

O EVA é considerado um modelo bastante complexo que apresenta certas limitações de aplicação. A maior crítica oferecida é a do uso de ajustes contábeis, tão arbitrários quanto as regras de contabilização inicialmente utilizadas para o ajuste das demonstrações utilizadas no cálculo. De qualquer modo, o valor da empresa através do modelo é dado pela adição ao capital dos acionistas do valor presente do valor econômico adicionado pela empresa, considerando o custo de capital e a expectativa de crescimento futuro.

As grandes virtudes do EVA, tratadas pelos autores da área, envolvem variáveis de gerenciamento e de participação dos envolvidos nos conceitos de criação de valor para o acionista. A expectativa e o crescimento futuro da empresa são direcionados por conceitos que envolvem gastos com pesquisa e desenvolvimento, vendas e marketing como investimentos para melhoria de desempenho, habilidades para diferenciação do produto, entre muitas outras.

São as variáveis de mensuração da criação de valor, que, agregadas ao capital, fornecem o valor da empresa. Assim, o valor da empresa no mercado é a razão direta de seu desempenho como organização geradora de valor ao acionista, baseada em seus resultados.

Um conceito muito relacionado ao do EVA é o do MVA (Market Value Added). O MVA é um indicador que mede a criação de valor de uma empresa em relação aos recursos atribuídos ao negócio, em termos de mercado, ou seja, a diferença entre o valor de mercado da empresa e o capital investido pelos acionistas. O MVA mede a geração de valor de uma empresa em relação aos investimentos realizados.


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3 ConclusãoNo contexto de organizações modernas, a administração financeira passou a exercer papel preponderante, monitorando dados e permitindo a adoção mais imediata de medidas corretivas e/ou preventivas em planos e programas de desenvolvimento e crescimento da empresa.

Além disso, apoiando e fornecendo subsídios para os diversos gestores no planejamento e controle das atividades operacionais, comerciais, financeiras, administrativas e tributárias, estes serviços partem da premissa da integração de diversos setores de uma organização.

Assim, procurou-se discutir neste artigo a importância da Administração Financeira e da Análise Financeira através dos principais pontos de índices financeiros. Foi também levantado referencial sobre a análise financeira por meio de índices, primeiramente tratando sobre sua importância e depois passando aos seus grupos de índices, os quais foram tratados individualmente. Os índices foram divididos em indicadores de Solvência e Liquidez, Estrutura de Capital e Risco e de Rentabilidade e Lucratividade.

4 SínteseQuando falamos de finanças empresariais é imprescindível conhecer um termo mais amplo: Finanças, que significa “a arte e a ciência da gestão de ativos financeiros”. Essa arte é tão importante na empresa que mesmo os profissionais de áreas muito subjetivas, como Recursos Humanos e Marketing, precisam entender de Finanças, pois as decisões e as ações de um negócio têm implicações financeiras.

Conhecemos um pouco também sobre a análise financeira que atende a vários usuários, como clientes, fornecedores, credores, acionistas, investidores, governos, funcionários e pode atender até mesmo concorrentes. Esses usuários buscam, da análise financeira, informações para a tomada de decisões retiradas das demonstrações contábeis.

Vimos que a administração consiste em gerência, controle e direção de empresas públicas ou privadas, tendo como objetivo maior produtividade e lucratividade. Para se chegar a isso, o administrador avalia os objetivos organizacionais e desenvolve as estratégias necessárias para alcançá-los. Algumas funções básicas da administração são: função técnica, função comercial, função financeira, função segurança, função contábil e função administrativa.


Segundo Assaf Neto (2009), as atividades das instituições bancárias sofrem muito o reflexo das condições econômicas, da política econômica e fiscal, fatores estes muito imprevisíveis. Diante desse quadro, o capital próprio ou patrimônio líquido de uma instituição financeira é muito “dependente do risco assumido em seus negócios, devendo ser suficiente para cobrir eventuais perdas que possam ocorrer” (ASSAF NETO, 2009, p. 22). Alguns tipos de riscos presentes são: risco de mercado, risco operacional, risco de crédito e risco legal.

Consciente da falta de conhecimentos, por parte dos empresários, sobre as finanças empresariais, foram evidenciados conceitos sobre a importância da Administração Financeira e do Administrador Financeiro, bem como os Demonstrativos Financeiros utilizados para o desempenho de suas funções e, ainda, uma visão geral sobre a situação da Administração Financeira das Micro e Pequenas Empresas.

5 Questões para reflexão1) Analisando as organizações sob a ótica da gestão financeira comente sobre a

importância da análise financeira para as empresas.

2) Qual a relação entre o administrador e a gestão financeira?

3) Quais tipos de riscos estão presentes no mercado financeiro e como estes riscos são caracterizados?

4) O que é Ebitda e como ele deve ser utilizado pelas organizações?

5) O que é payback? Qual a diferença entre o payback simples e o descontado?


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ReferênciasASSAF NETO, A. Mercado financeiro. Ribeirão Preto: Inside Books, 2009.

BRIGHAM, E. F.; EHRHARDT, M. C. Administração financeira. Teoria e prática. 10. ed. São Paulo: Thomson Learning, 2007.

CHIAVENATO, I. Administração financeira. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

FAYOL, H. Administração industrial e geral. Tradução de Irene de Bjano e Mário de Souza. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1960.

OLIVEIRA, D. de P. R. de. Manual de consultoria empresarial: conceitos, metodologia, práticas. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2007.

ROSS, S. A.; WESTERFIELD, R. W.; JORDAN, B. D. Princípios de administração financeira. São Paulo: Atlas, 2008.

SOUZA, A.; CLEMENTE, A. Decisões financeiras e análise de investimentos: fundamentos, técnicas e aplicações. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2008.

Sobre o autor

ARTIGO

PlanejamentoEstratégico

Planejamento estratégico: uma revisão de literatura

Lenin Cavalcanti Brito Guerra, graduado em Administração pela Universidade Federal do Rio Grande do Norte (2003), especialista em Formação Docente para o Ensino Superior pela Faculdade de Ciências, Cultura e Extensão do RN (2006), mestre e doutorando em Administração pelo Programa de Pós-Graduação da Universidade Federal do Rio Grande do Norte (PPGA/UFRN) na área de Políticas e Gestão Pública. Atualmente é professor dos cursos de graduação e pós-graduação da Escola de Gestão da Universidade Potiguar (UNP), onde ministra disciplinas ligadas às Teorias Administrativas, Gestão de Pessoas e Comportamento Organizacional e Administração Pública. É consultor da Innovo Consultoria Empresarial em Natal/RN.

Revisor de conteúdo: Bruno Campelo Medeiros

Planejamento Estratégico 165

Planejamento estratégico: uma revisão de literatura

1 IntroduçãoNa atualidade, com o incremento das tecnologias de informação e da globalização, chegou-se a um nível extremo de competitividade. Este cenário maximiza a inter-relação das variáveis envolvidas no processo de gestão organizacional, exigindo novos procedimentos e ações por parte dos seus administradores e determinando diretamente a sobrevivência ou expansão das organizações frente ao mercado e seus concorrentes.

Em um ambiente marcado pela incerteza, o gestor deve antecipar-se para não se surpreender com as armadilhas do futuro. Segundo Maximiano (2000), o planejamento é um processo de preparação para o futuro, e para as consequentes tomadas de decisões, e visam à definição de objetivos ou cursos de ação para serem utilizados em longo prazo. Entretanto, como fazer a leitura das incertezas futuras e controlar as turbulências em um ambiente organizacional?

Nesse contexto de incertezas, as organizações buscam, então, não apenas a máxima produtividade puramente quantitativa, mas diferenciais qualitativos como inovação e satisfação, a fim de atingir a eficiência e eficácia como vantagem estratégica sobre a concorrência.

Para isso, as organizações descobriram que para se tornarem competitivas e melhorarem os seus índices de qualidade dos serviços e produtos faz-se necessário planejar as ações e implementá-las de forma estratégica.

O termo “estratégia” tem suas origens na Grécia Antiga, onde significava “a arte do general”, ou seja, as habilidades que o comandante do exército possuía de organizar e executar as campanhas militares. Os dicionários costumeiramente conceituam a estratégia como a arte de conduzir exércitos de forma a atingir seus objetivos ou vencer ou derrotar seus oponentes.

No âmbito organizacional, apesar de não se lidar com exércitos, tropas e inimigos, muitos dos elementos originalmente presentes no ideal da estratégia ainda permanecem.


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Quando se fala em estratégia tem-se a ideia de estabelecer posições comerciais a fim de propor melhorias dentro de uma organização, promovendo desempenho e desenvolvimento, à luz das demandas mercadológicas. Entende-se, assim, que as estratégias são formas de planejar projetos que venham a alcançar os objetivos globais de uma organização.

Entretanto, Oliveira (2006) afirma que é fundamental que as organizações desenvolvam esse processo estratégico de forma sistemática, possibilitando o desenvolvimento de diagnósticos, análises e projeções que favoreçam o processo de tomada de decisões dos gestores. A esse processo sistemático e metodológico de leitura do ambiente e delimitação de estratégias dá-se o nome de Planejamento Estratégico.

Certo e Peter (2005) apontam algumas características de um planejamento estratégico eficiente: deve corresponder ao ambiente externo; envolver uma vantagem competitiva sustentável; ser consistente com outras estratégias da organização; fornecer flexibilidade adequada para a empresa e para a organização; conciliar-se com a missão e com os objetivos de longo prazo da organização; ser organizacionalmente factível.

O presente artigo pretende apresentar os conceitos que compõem o construto Planejamento Estratégico, seus elementos constitutivos e etapas, destacando-o como uma ferramenta na criação de vantagens competitivas sustentáveis.

2 Desenvolvimento

2.1 Estratégia: aspectos gerais

Serra, Torres e Torres (2004, p. 5) afirmam que “a estratégia pode ser definida como a determinação das metas e dos objetivos básicos no longo prazo de uma empresa, bem como a adoção de cursos de ação e alocação dos recursos necessários à consecução dessas metas”.

A esse processo sistemático e metodológico de leitura do ambiente e delimitação de estratégias dá-se o nome de Planejamento Estratégico.


Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 17-20) definem os elementos básicos da estratégia, representados pelos cinco P`s:

a) “Estratégia é um plano (plan), ou algo equivalente – uma direção, um guia ou curso de ação para o futuro, um caminho para ir daqui até ali”, ou seja, relaciona-se como olhar para frente, com a estratégia pretendida para o alcance de um determinado objetivo.

b) “Estratégia é um padrão (pattern), isto é, consistência em comportamento ao longo do tempo” – assim, a estratégia está mais relacionada com o passado, ou seja, com o histórico da organização, que pode fazer dela mais agressiva ou mais defensiva.

c) “Para alguns gerentes estratégia é posição (position), isto é, localização de determinados produtos em determinados mercados”, o que é bastante comum quando percebemos uma determinada empresa que trabalha no segmento de produtos de alto luxo e não baixa o preço dos seus produtos para não correr o risco de confundir seu consumidor.

d) “Para outros estratégia é uma perspectiva (perspective), isto é, a maneira fundamental de uma organização fazer as coisas”, o que se relaciona mais fortemente com o conceito da visão organizacional do que com a estratégia de um produto apenas; o autor compara a posição como sendo mais externa, ou seja, no ponto onde o produto encontra o cliente, enquanto na perspectiva busca-se algo mais interno, num olhar voltado às cabeças dos estrategistas, mas pensando na realização da visão da instituição como um todo.

e) “Uma quinta definição diferente de estratégia também está em uso: estratégia é um truque (ploy), isto é, uma ‘manobra’ específica para enganar um oponente ou concorrente”. O autor se refere a esse ponto exemplificando que uma organização pode comprar uma grande quantidade de terras para desencorajar um concorrente a abrir uma nova fábrica, ou seja, a verdadeira estratégia é a ameaça.

Um dos marcos para o estudo acadêmico da Gestão Estratégica foi a pesquisa patrocinada pela Fundação Ford e a Carniege Corporation, nos anos 50, sobre o currículo dos cursos oferecidos nas escolas de negócios. A conclusão desta pesquisa gerou o Relatório Gordon-Howell que recomendou que o ensino de negócios possuísse uma área chamada de política de negócios, de forma que o estudo fosse enfocado não apenas em áreas específicas, como marketing, produção ou finanças, mas que o estudante fosse desafiado com problemas reais do universo corporativo. Dessa forma, o estudante desenvolveria a capacidade de analisar cenários complexos, aprimorando


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seu senso de julgamento. Esta ênfase mais recente e mais ampla induziu os líderes da área a mudarem o nome do curso para administração (gestão) estratégica.

Ainda no tocante aos conceitos básicos, é bastante comum a confusão a respeito do que, efetivamente, é a estratégia. Para Porter (2004, p. 46), não se pode confundir estratégia empresarial com: a)

eficácia operacional (EO): significa o desempenho de atividades melhor do que os rivais; a estratégia abrange a eficiência, mas não se limita apenas a esse aspecto. A eficácia operacional diz respeito a quaisquer práticas pelas quais a empresa utiliza melhor os insumos, como, por exemplo, a redução dos defeitos nos produtos ou o desenvolvimento de melhores produtos com maior rapidez.

Compreende-se que a eficácia operacional, ou seja, atingir os resultados esperados, é consequência da aplicação de estratégias, mas não a mesma coisa; b) “ferramentas de gerenciamento”: para Daft (2008), a estratégia empresarial está ligada a um conjunto de atividades que possam proporcionar um plano de ações único e coeso, o que significa que uma organização pode adotar uma ferramenta de gerenciamento como o Balanced Scorecard (que será discutido mais adiante), um programa de Qualidade Total, 5S, dentre outros, como forma de auxiliar ou complementar a consecução da estratégia, mas a estratégia empresarial é algo mais amplo e irá requerer a participação de mais setores e pessoas envolvidas do que a adoção de uma ferramenta de gerenciamento.

2.1.1 Estratégias deliberadas e emergentes

Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), o conceito de estratégia está relacionado à construção de cenários e à construção de planos de ação que garantam um posicionamento da organização em relação a este cenário. Assim, estratégias deliberadas são aquelas planejadas pela organização para serem implantadas em um determinado contexto. Entretanto, nem sempre é possível adotar estratégias planejadas previamente, visto que o ambiente onde as organizações atuam é mutante. Dessa maneira, a estratégia deliberada adotada por uma organização pode estar baseada em um planejamento que pode não fazer mais sentido em decorrência de uma grave crise econômica mundial, por exemplo. Na estratégia emergente, o ambiente possui importância máxima já que o próprio desenvolvimento da organização é produto de sua relação com o meio e das constantes mudanças trazidas por ele.

É bastante comum a confusão a respeito do que, efetivamente, é a estratégia.


Ainda Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), as organizações não devem trabalhar apenas com estratégias deliberadas, pois pode haver demasiado apego ao cenário construído previamente, nem apenas com estratégias emergentes, situação na qual a organização será apenas reativa às condições ambientais, podendo causar a impressão de que está perdida. As estratégias, assim, são um filtro entre o planejamento formal e as possibilidades de atuação no curto prazo.

2.1.2 O planejamento estratégico

Apesar de compreender com clareza a importância do Planejamento Estratégico, etapa fundamental no processo da Gestão Estratégica, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) apresentam alguns elementos sobre os quais o gestor deve lançar um olhar crítico quando da confecção de um plano estratégico. Primeiramente, referem-se à falácia da predeterminação: mesmo utilizando modernas técnicas de construção e análise de cenários, a previsão de elementos futuros tende a ser muito imprecisa, mais ainda considerando a dinâmica do mercado atual. Não que os autores estejam recomendando o abandono do planejamento. Para eles, o planejamento deve deixar a organização preparada para reagir rapidamente, uma vez que ocorra certa descontinuidade. Como segundo elemento crítico, menciona-se a falácia do desligamento: o planejamento estratégico geralmente é desenvolvido por gente “de cima” das organizações, para que os “de baixo” possam operacionalizar. “[...] Gerentes desligados, juntamente com planejadores abstraídos, não somente fazem más estratégias, mas, na maioria dos casos, não fazem estratégia nenhuma” (MINTzbERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, p. 59).

Assim, os gestores desligam-se dos detalhes na construção de um planejamento, quando, na verdade, deveriam mergulhar nestes, sendo capazes de extrair dos detalhes mensagens estratégicas. Uma terceira falácia está ligada à formalização: não existe uma fórmula clara sobre a criação de estratégias de sucesso. “[...] A geração da estratégia, como a criatividade precisa funcionar além das caixas, para criar novas perspectivas, assim como novas combinações” (MINTzbERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, p. 64).

A seguir, serão citadas as etapas do Planejamento Estratégico, segundo Oliveira (2006), as quais serão apresentadas no prosseguimento do artigo. São estas: a) Análise do Ambiente: está relacionada ao processo de monitorar o ambiente organizacional para mapear riscos e as oportunidades presentes e futuras. b) Estabelecimento da

As estratégias, assim, são um filtro entre o planejamento formal e as possibilidades de atuação no curto prazo.


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Diretriz Organizacional: determinar aonde a organização quer chegar em seu ramo de negócio. Três indicadores são fundamentais para isso: a missão (é a finalidade de uma organização ou a razão pela qual ela existe), a visão (onde a organização quer chegar em seu mercado) e os objetivos organizacionais. c) Formulação da Estratégia: a partir da leitura de mercado, a organização formula estratégias que possibilitem a consecução dos objetivos determinados. d) Implementação da Estratégia Organizacional: após a formulação, a estratégia organizacional precisa ser implementada, o que traz desafios para as empresas em questão, visto que as condições mercadológicas podem modificar-se rapidamente, tornando difícil a operacionalização da estratégia. e) Controle Estratégico: é o tipo especial de controle organizacional que se concentra na monitoração e avaliação do processo de administração (gestão) estratégica para melhorá-lo e assegurar um funcionamento adequado.

2.1.3 Análise do ambiente externo

Segundo Serra, Torres e Torres (2004), as organizações são sistemas abertos, que interagem com o ambiente, tanto influenciando o meio externo, quanto, principalmente, sendo influenciadas. A relação entre as competências e capacidades organizacionais e as exigências do mercado é bastante complexa, sendo fundamental que o administrador desenvolva uma adequada leitura do ambiente externo para, a partir daí, formatar uma alternativa estratégica adequada ao entorno da organização. Assim, a análise do ambiente externo diz respeito a como a organização mapeia e analisa as forças competitivas intervenientes em seu negócio, para, então, avaliar as ameaças e oportunidades a fim de maximizar ou diminuir sua força.

Análise do macroambiente (geral)

No processo de monitoramento do ambiente externo, o administrador deve perceber que determinados elementos não estão sob o controle das organizações, mesmo no caso das maiores, que investem em pesquisa e desenvolvimento ou possuem um poder de lobby junto a legisladores. Assim, o objetivo da Gestão Estratégica é criar condições para garantir eficácia às organizações diante de ameaças ou restrições

Segundo Serra, Torres e Torres (2004), as organizações são sistemas abertos, que interagem com o ambiente, tanto influenciando o meio externo, quanto, principalmente, sendo influenciadas.


ambientais, bem como aproveitar as oportunidades trazidas pelo ambiente. Compõem o macroambiente as forças: a) Político-legais: que incluem eleições, legislações, sentenças judiciais, decisões tomadas por órgãos e agências municipais, estaduais e federais. b) Econômicas: incluem aumento ou diminuição do PIb, taxas de juros, inflação, variações cambiais etc. c) Tecnológicas: inovações científicas, descobertas e popularização de ferramentas tecnológicas, novas tecnologias de gestão. d) Socioculturais: tradições, valores e tendências sociais, comportamento do consumidor e expectativas do público em relação ao mercado. e) Demográficas: tamanho e distribuição geográfica de determinada população, composição étnica e religiosa, taxa de crescimento/envelhecimento, natalidade/mortalidade, nível de escolaridade etc. f) Ecológicas: disponibilidade ou não de recursos naturais, índices de poluição, condições topográficas, fauna/flora etc. (WRIGHT, KROLL, PARNELL, 2000; CHIAVENATO, SAPIRO, 2003).

Análise do microambiente (setorial)

Para Porter (2008), um dos elementos mais relevantes em cada mercado e que impacta na escolha da estratégia mais adequada para cada caso está relacionado com a disputa entre os concorrentes de seu segmento de mercado e como estes lidam com preços, publicidade, lançamento de novos produtos ou serviços etc. Ainda para Porter (2008), a rivalidade é consequência da interação de vários fatores estruturais, como: número dos concorrentes em crescimento do mercado, custos de inovação, altas barreiras a entradas e/ou saídas.

Outro elemento que compõe a análise do ambiente setorial diz respeito às ameaças de entrada: as empresas que já atuam em um determinado segmento buscam constantemente frear a chegada de novos concorrentes, visto que isto significa, na maioria dos casos, um aumento da concorrência e maior divisão do mercado. Os elementos que contribuem para elevar as barreiras à entrada são: a) Economias de Escala: as empresas que já atuam em um determinado segmento forçam as empresas entrantes a ingressarem no mercado em larga escala e arriscarem-se a uma forte reação das empresas existentes ou ingressarem em pequena escala e sujeitarem-se a uma desvantagem de custo. Ambas opções indesejáveis. b) Diferenciação do Produto: as empresas já estabelecidas têm sua marca identificada e desenvolvem, no decorrer do tempo, um sentimento de fidelidade em seus clientes, advindo de suas vantagens competitivas ou, basicamente, por terem chegado primeiro. c) Necessidades de Capital: para que qualquer empresa entre em um determinado segmento são necessários investimentos em dinheiro que, dependendo de cada mercado, podem ser maiores ou menores. A simples necessidade de capital pode afastar novos entrantes. d) Custos de


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Mudança: para Porter (2008, p. 35), no momento de entrar em um novo mercado, a empresa deve arcar também com custos “com que se defronta quando muda de um fornecedor de produto para outro” por exemplo, além da contratação de profissionais etc. e) Acesso aos Canais de Distribuição: ao analisar a possibilidade de entrar em um determinado segmento, a empresa deve analisar como será a distribuição para o seu produto, sobretudo se os canais de distribuição menos custosos já estiverem sendo utilizados por empresas que já atuam no mercado. Assim, a empresa novata precisa persuadir os canais a aceitarem seu produto por meio de descontos de preço, verbas para campanhas de publicidade em cooperação e coisas semelhantes, o que reduz os lucros.

É importante destacar também que, ao se desenvolver uma análise estratégica do mercado, não se deve focar apenas nos seus concorrentes diretos; é importante pesquisar outros produtos/serviços que possam desempenhar a mesma função, ou seja, oferecer ao cliente o mesmo benefício.

Mas, seria possível pensar em estabelecer a estratégia de uma empresa ignorando os seus clientes, suas peculiaridades e preferências? Para Porter (2008), os compradores, ou clientes, podem forçar os preços para baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais serviços e jogando os concorrentes uns contra os outros. Assim, é fundamental identificar as características do consumidor de cada mercado, de forma a compreender as suas inclinações. Alguns elementos como o tempo ou mudanças macroambientais sociais, econômicas ou políticas podem alterar o perfil dos compradores, modificando também a forma como estes exercerão seu poder de barganha.

Ainda para Porter (2008, p. 43), “os fornecedores podem exercer poder de negociação sobre os participantes de um segmento ameaçando elevar preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços fornecidos”. Não se pode ignorar que determinados mercados podem possuir um número pequeno de fornecedores, tornando o seu poder barganha junto aos compradores ainda maior.

Ao se desenvolver uma análise estratégica do mercado, não se deve focar apenas nos seus concorrentes diretos.


Figura 1 - O modelo das cinco forças de porter

CONCORRENTESPOTENCIAIS

RIVALIDADEENTRE

CONCORRENTESFORNECEDORES COMPRADORES

SUbSTITUTOS

Ameaça de entrada de novos concorrentes

Ameaça de substituição

Poder debarganha

Poder debarganha

Fonte: Maximiano (2000)

2.1.4 Análise do ambiente interno

Para Certo e Peter (2005), o estabelecimento de uma diretriz organizacional é aquela etapa do processo de gestão estratégica que segue imediatamente a análise do ambiente. Dois elementos importantes que devem ser considerados pela administração para estabelecer e documentar a diretriz que uma organização deve seguir são a missão (estabelece a meta geral da empresa) e os objetivos organizacionais (que reduzem o enfoque para alvos mais específicos).

Segundo Certo e Peter (2005), o processo de estabelecer as diretrizes organizacionais é composto por três etapas: a) reflexão sobre os resultados de uma análise de ambiente: a análise das informações obtidas de todos os níveis do ambiente deve estabelecer a relevância desses níveis ambientais e das várias questões estratégicas para a organização; b) desenvolvimento de uma missão organizacional adequada: uma missão organizacional adequada é aquela que reflita o ambiente organizacional e, por meio disso, aumente a probabilidade de sobrevivência da organização a longo prazo; c) desenvolvimento dos objetivos organizacionais apropriados: devem ser formulados objetivos que sejam consistentes com a missão e a visão organizacional adequada. No desenvolvimento dos objetivos, os administradores usam sistematicamente um processo que evoluiu em três etapas: a primeira é a análise das tendências significativas

Para Certo e Peter (2005), o estabelecimento de uma diretriz organizacional é aquela etapa do processo de gestão estratégica que segue imediatamente a análise do ambiente.


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do ambiente, a segunda é o desenvolvimento de objetivos para a organização como um todo e a terceira é a criação de uma hierarquia de objetivos. Uma quarta etapa, que pode ainda ser adicioanda, é o desenvolvimento de objetivos individuais.

A missão organizacional é a proposta para a qual, ou a razão pela qual, uma organização existe. É uma declaração muito ampla da diretriz organizacional. É normalmente resumida e documentada em uma declaração de missão. Estabelecer a missão organizacional é parte importante da tarefa da administração porque ela, formalmente expressa, facilita o sucesso da organização. Podem ser citados como alguns dos benefícios trazidos com a declaração da missão: a) ajuda a concentrar o esforço das pessoas para uma direção comum; b) ajuda a assegurar que a organização não persiga propósitos conflitantes; c) serve de base lógica geral para alocar recursos organizacionais; d) estabelece áreas amplas de responsabilidades por tarefa dentro da organização; e) atua como base para o desenvolvimento de objetivos organizacionais. A declaração da missão deve incluir informações como: negócio onde a organização atua, objetivos da companhia, filosofia da companhia etc.

A visão organizacional, segundo Serra, Torres e Torres (2004), pode ser conceituada como a percepção das necessidades do mercado e os métodos pelos quais uma organização pode satisfazê-las. Pode-se conceituar a visão, também, como a explicitação do que se visualiza para o futuro da empresa - é a projeção da situação ideal que a empresa gostaria de atingir. Assim, direciona todas as suas ações, a alocação de recursos e a criatividade. Todo planejamento organiza as ações em função de um futuro esperado ou pretendido e a Visão estabelece uma referência de futuro para as estratégias. Estabelecer a visão organizacional é muito importante já que esta resumirá o elemento norteador e motivador para a organização. A visão serve para estabelecer constantemente metas competitivas, sobretudo em relação à concorrência e ao mercado. A visão pode mudar de acordo com a eficiência da estratégia: se uma empresa tem como visão “ser a líder de seu mercado” e atinge o esperado, naturalmente sua visão deverá mudar para “manter a liderança” ou “ser a maior e melhor empresa do segmento”.

Os objetivos organizacionais são apresentados como um detalhamento da visão. Estes podem ser de curto prazo (metas para se alcançar em um ou dois anos) e de longo prazo (metas para serem alcançadas nos próximos três a cinco anos). As organizações podem definir objetivos em relação a temas ou áreas específicas, como posição de mercado, inovação, produtividade, níveis de recursos, lucratividade, desempenho e desenvolvimento do administrador, desempenho e atitude do empregado, responsabilidade social/ambiental etc. Independentemente do tema ou área específica, os objetivos precisam: exigir um nível desejado de esforço, ser específicos, atingíveis, flexíveis, mensuráveis e consistentes a longo e curto prazo. Os objetivos fornecerão a base para todas as decisões em nível estratégico, tático e operacional, nas atividades de


planejamento, organização, motivação e controle. Sem os objetivos e sua comunicação efetiva, o comportamento nas organizações pode tomar qualquer direção, fazendo a organização perder tempo e recursos financeiros (CERTO e PETER, 2005).

2.1.5 Estratégias competitivas

Após a análise dos elementos internos e externos às organizações anteriormente discutidos, chega o momento da escolha da estratégia a ser adotada. Na antiguidade, o conceito de estratégia estava bastante ligado à questão militar e, após a identificação da força do seu exército, das limitações de recursos, do terreno da batalha e das potencialidades do inimigo, o comandante optava pela estratégia de batalha (intimidação do inimigo, ataque pelos flancos, ataques noturnos etc.). Na Gestão Estratégica, as organizações, após analisarem suas potencialidades e debilidades, seus objetivos, os recursos disponíveis e as condições mercadológicas, econômicas e ambientais, devem efetivamente escolher um caminho para atingir seus objetivos: a estratégia que, assim, seria sua linha de ação.

Um dos modelos mais populares de categorização das estratégias foi o Modelo das Estratégias Genéricas desenvolvido por Porter (2004), que enumera as estratégias que qualquer organização pode adotar: a) liderança no custo total; b) diferenciação; c) enfoque. Segundo o autor,

[...] algumas vezes se pode seguir com sucesso mais de uma abordagem como seu alvo primário, embora isto seja raramente possível. A colocação em prática de qualquer uma destas estratégias exige, em geral, comprometimento total e disposições organizacionais de apoio que serão diluídos se existir mais um alvo primário (PORTER, 2004, p. 49).

O modelo das estratégias genéricas de Porter

Para Porter (2004), a primeira das estratégias que uma organização pode adotar consiste em oferecer produtos/serviços a preços mais baixos que a concorrência, o que significa dizer que o cliente enxergará o preço baixo como a principal vantagem competitiva. Mas, e como conseguir uma vantagem em relação ao custo? Torres, Torres e Serra (2004) afirmam existir dois modos de ser bem-sucedido na adoção dessa estratégia: ser eficiente nas operações, conseguindo, consequentemente, a redução dos custos, ou reinventando seus processos. Para Porter (2004, p. 50), a estratégia da liderança em custo


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[...] exige a construção agressiva de instalações em escala eficiente, uma perseguição vigorosa de reduções de custo pela experiência, um controle rígido do custo e das despesas gerais, que não seja permitida a formação de custos marginais dos clientes, e a minimização do custo em áreas como P & D, assistência, força de vendas, publicidade, etc.

Entretanto, o autor argumenta que, apesar de ser o elemento central dessa estratégia, o baixo custo dos produtos/serviços deve ser administrado de forma integrada à qualidade e assistência, além de estratégias operacionais que permitam possuir, por exemplo, uma vasta linha de produtos relacionados, a fim de diminuir custos de produção. O sucesso desta estratégia depende de investimento pesado de capital em equipamento atualizado, fixação de preço agressiva e prejuízos iniciais para consolidar a parcela de mercado.

O modelo da liderança em custos, entretanto, pode gerar: incapacidade de ver a mudança necessária no produto ou em seu marketing, em função da atenção colocada no custo; inflação em custos, dificultando a capacidade da empresa em manter o diferencial de preço para compensar a imagem da marca em relação ao preço ou outras formas de diferenciação dos concorrentes; o baixo custo pode não fidelizar os clientes, além de deixar a empresa muito dependente das questões econômicas macroambientais.

Para Porter (2004), a segunda alternativa estratégica genérica é diferenciar o produto ou o serviço oferecido pela empresa, criando algo que seja considerado único no mercado, ou incrementar peculiaridades, trabalhando a imagem da marca, a tecnologia, serviços sob encomenda, rede de fornecedores ou outras dimensões. Tal estratégia não relega a importância dos custos, mas estes não são o alvo estratégico primário. Ao adotar qualquer estratégia, o administrador deve estar consciente de estar perante um trade-off que, em geral, requer sentimento de exclusividade que é incompatível com a alta parcela de mercado. A diferenciação, se alcançada, é uma estratégia viável para obter retornos acima da média em uma indústria porque ela cria uma posição defensável para enfrentar as cinco forças competitivas, embora de um modo diferente do que a liderança de custo. Proporciona isolamento contra a rivalidade competitiva devido à lealdade com relação à marca e a consequente menor sensibilidade ao preço; e aumenta as margens, o que exclui a necessidade de uma posição de baixo custo. A diferenciação produz margens mais altas, com as quais é possível lidar com o poder dos fornecedores e amenizar o poder dos compradores (faltam alternativas comparáveis e, sendo assim, tornam-se menos sensíveis aos preços). Finalmente, a empresa que se diferenciou para obter lealdade do consumidor deverá estar bem melhor posicionada em relação aos substitutos do que a concorrência (PORTER, 2004).


Entre os pontos negativos da estratégia, destaca-se que: o diferencial de custos entre os concorrentes de baixo custo e a empresa diferenciada torna-se muito grande para que a empresa optante pela diferenciação mantenha a lealdade da marca; a necessidade dos compradores em relação ao fator de diferenciação pode diminuir com o tempo; a imitação reduz a diferenciação percebida, ocorrência comum quando o mercado torna-se mais maduro.

A última estratégia genérica é o foco em um determinado grupo comprador, um segmento da linha de produtos ou um mercado geográfico, também de diversas formas. A estratégia repousa na premissa de que a empresa é capaz de atender seu alvo estratégico estreito mais efetiva ou eficientemente do que os concorrentes, que estão competindo de forma mais ampla. Mesmo que a estratégia de enfoque não atinja baixo custo ou diferenciação do ponto de vista do mercado como um todo, ela realmente atinge uma ou ambas as posições em relação ao seu estreito alvo estratégico. A empresa que desenvolve com sucesso a estratégia de enfoque pode também obter potencialmente retornos acima da média para a sua indústria. O enfoque desenvolvido significa que a empresa tem uma posição de baixo custo como seu alvo estratégico, alta diferenciação, ou ambas (PORTER, 2004).

Por outro lado, o diferencial de custos entre os concorrentes que atuam em todo o mercado e as empresas que adotaram enfoques particulares se amplia de tal modo que elimina as vantagens de custos de atender um alvo estreito ou anula a diferenciação alcançada pelo enfoque; as diferenças nos produtos ou serviços pretendidos entre o alvo estratégico e o mercado, como um todo, se reduzem; os concorrentes encontram submercados dentro do alvo estratégico e retiram o foco da empresa com estratégia de enfoque.

Os riscos de seguir estratégias genéricas são fundamentalmente dois: falhar em alcançar ou sustentar a estratégia e permitir que o valor da vantagem estratégica proporcionada pela estratégia escolhida seja desgastado com a evolução da indústria.

Os riscos de seguir estratégias genéricas são fundamentalmente dois: falhar em alcançar ou sustentar a estratégia e permitir que o valor da vantagem estratégica proporcionada pela estratégia escolhida seja desgastado com a evolução da indústria.


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2.1.6 Implementação de estratégias

Para Serra, Torres e Torres (2004), o processo de implantação e execução da estratégia empresarial deve ser focado na ação e relaciona-se fortemente com as atividades de Gestão de Pessoas e, consequentemente, com atividades como desenvolvimento de competências, construção de cultura e liderança. Várias tarefas são essenciais no processo da implantação e execução da estratégia, como a “construção” de uma organização capaz de atingir objetivos estratégicos, a disposição dos recursos, políticas e cultura harmonizadas com a estratégia, motivação do pessoal – o que pode envolver a remuneração variável - disponibilidade e funcionalidade dos sistemas de TI, a comunicação organizacional, além de ferramentas de gerenciamento, como as chamadas melhores práticas, o melhoramento contínuo, a normatização de processos etc.

Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 301) enfatizam que “qualquer estratégia, por mais bem concebida que seja, está condenada ao fracasso se não for implementada com eficácia”. bossidy (2002, p. 91) acrescenta que “executar é uma questão crucial que envolve a articulação de três fatores: a estratégia, as pessoas e a operação em si, que por sua vez é a capacidade de conduzir o negócio no dia-a-dia”. Já para Ansoff (1990, p. 177), “não há nenhum mistério em formular uma estratégia, o problema é fazê-la funcionar”.

No momento da implementação da estratégia deve-se analisar três elementos: a) coordenação e integração das áreas ou departamentos, visto que a sustentabilidade da vantagem competitiva dependerá disto; b) comprometimento de indivíduos e grupos para realizá-la, uma vez que todos os envolvidos necessitam se comprometer com o que for estabelecido; c) competência técnica e gerencial para equacionar e resolver problemas e coordenar a implementação das soluções. A primeira diretriz diz respeito ao inventário e disponibilidade do capital intelectual e dos recursos técnicos e financeiros que podem ser utilizados, enquanto a segunda, à sua articulação.

Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 301) acrescentam elementos determinantes no contexto da implantação da estratégia: liderança, poder e cultura organizacional. Quando o administrador atua como líder, acaba desenvolvendo alguns papéis, como o de alocador de recursos e o de monitor e disseminador de informações. O trabalho de liderança estratégica consiste em estabelecer a orientação da empresa, desenvolvendo e comunicando uma visão de futuro, e motivar e inspirar os membros de uma organização a se movimentarem nessa direção.

Para os autores, no contexto da gestão estratégica, poder é a habilidade de influenciar o comportamento de outras pessoas. Assim, a implementação estratégica eficaz exige que o gestor consiga exercer influência, seja com base na autoridade formal, ou não. As


técnicas de utilização de poder, segundo os autores, são as seguintes:

a) perícia: habilidade de influenciar o comportamento dos outros porque esses indivíduos acreditam que seu administrador sabe mais do que eles sobre um problema, uma oportunidade ou uma questão;

b) controle sobre informação: acesso e controle que exerce sobre a distribuição de informações importantes;

c) permuta: um líder faz algo para outra pessoa e pode, então, esperar que essa pessoa tenha senso de obrigação para com ele;

d) influência indireta: modificação da situação em que os indivíduos trabalham, com vistas a obter apoio ou restringir influências. Exemplo: mudanças no sistema formal de recompensas, privilegiando aquelas pessoas que apoiam e implementam estratégias corretamente;

e) carisma: capacidade de influenciar os outros por meio de magnetismo pessoal, entusiasmo e convicções fortemente estabelecidas; e

f) lidar com a incerteza: obter poder de influência pela capacidade de dar solução a contingências ambientais que afetam uma empresa em particular, denominada contingência crítica. Exemplo: a contingência crítica é a eficiência/controle de custos. Os administradores que reduzem a estrutura de custos podem conquistar um poder considerável.

Por fim, a cultura organizacional refere-se aos valores e padrões de crenças e comportamentos que são aceitos e praticados pelos membros de uma determinada organização. Para Nascimento e Souza (2010), se os gestores não conseguem desenvolver eficientes canais de comunicação, as atitudes e comportamentos podem tornar-se barreiras que impossibilitam a consecução da estratégia. Assim, a capacidade da organização em implementar a estratégia deve ser atingida por meio da utilização das competências essenciais e distintivas e da gestão de parcerias, bem como de sua cultura. Aquelas mais voltadas à inovação e à mudança aumentam a possibilidade de efetividade na implantação da estratégia.

No momento da implantação da estratégia, a organização deve formular estratégias funcionais que permitam a execução da estratégia. Para Certo e Peter (2005), as


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estratégias funcionais são delineadas por especialistas em cada área funcional. Coletivamente, estas estratégias descrevem as tarefas que devem ser executadas para se implementar a estratégia da empresa. Os administradores de negócios e de área funcional devem coordenar suas atividades para garantir que todas as estratégias sejam consistentes.

�� Estratégia de pesquisa e desenvolvimento: Em muitos mercados, as organizações não podem crescer ou até mesmo sobreviver sem novos produtos. O P&D descobre novas ideias para produtos e desenvolve-as até que os produtos entrem em podução e sejam colocados no mercado.

�� Estratégia de operações: Especialistas analisam a tomada de decisões acerca da capacidade necessária e a disposição da fábrica, processos de manufatura e produção e necessidades de estoque. Como aspectos importantes, destacam-se: o controle de custos e a melhoria da eficiência das operações da fábrica.

�� Estratégia financeira: Especialistas são responsáveis pela previsão e planejamento financeiros, avaliação de propostas de investimentos, garantia de financiamento para os diversos investimentos e pelo controle de recursos financeiros.

�� Estratégia de marketing: Especialistas em marketing se concentram na determinação dos mercados apropriados para as ofertas da empresa e do desenvolvimento do mix de marketing efetivo.

�� Estratégias de recursos humanos: Em geral, a função de RH é atrair, avaliar, motivar e manter o número e tipos de funcionários requeridos para conduzir o negócio efetivamente.

2.1.7 Sistemas de gestão da estratégia

Para Certo e Peter (2005), controle estratégico significa monitorar, avaliar e melhorar os diversos tipos de atividades que ocorrem dentro de organizações, de modo a fazer com que os eventos ocorrarm de forma planejada. Sua finalidade fundamental é ajudar os administratdores a alcançar os objetivos organizacionais por meio do controle da gestão estratégica. Se uma organização investe tempo e recursos financeiros para formatar análises mercadológicas e internas, cria e implementa uma estratégia, mas não é capaz de acompanhar e controlar o desenvolvimento desta, dificilmente os objetivos estratégicos previamente definidos serão atingidos. Certo e Peter (2005) apresentam três etapas para o processo de controle estratégico.


Quadro 1 - As etapas para o processo de controle estratégico

ETAPA 1

É a medição do desempenho organizacional. Usa-se a auditoria estratégica para determinar o que realmente está ocorrendo dentro da organização;

ETAPA 2

É a comparação do desempenho organizacional com os objetivos e padrões. Aqui, a administração monta um caso para concluir se o que ocorreu como resultado do processo de gestão estratégica é aceitável;

ETAPA 3

É a tomada de atitude corretiva, se necessário. Se os eventos estiverem ocorrendo em sintonia com os objetivos organizacionais estabelecidos dentro do processo de gestão estratégica, provavelmente não há necessidade de ação corretiva. Se estiverem fora, normalmente é necessário algum tipo de atitude corretiva.

Fonte: Certo e Peter (2005)

As informações que refletem medidas válidas e confiáveis das atividades organizacionais são um pré-requisito para o controle estratégico bem-sucedido. As empresas devem desenvolver seus sistemas de informações. A alta administração tem um papel importante na garantia do sucesso do controle estratégico.

Os administradores do alto escalão devem projetar e implementar o processo de controle estratégico para que: o comportamento apropriado de controle seja encorajado por intermédio de incentivos organizacionais; a estrutura organizacional seja consistente com os objetivos de controle estratégico; e as informações necessárias para apoiar o controle estejam disponíveis.

O Balanced Scorecard (BSC)

É uma abordagem ou um sistema de Gestão Estratégica desenvolvido nos anos 90 por Norton e Kaplan. Os autores afirmaram que analisar a eficácia da estratégia apenas por indicadores financeiros poderia fornecer uma visão incompleta da realidade. Embora tenha sido criado para ser um modelo de gerenciamento estratégico, muitas organizações o utilizam como


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instrumento de planejamento. Assim, o modelo BSC acrescenta à perspectiva financeira outras três: clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Sua utilização pressupõe que os gestores estabeleçam objetivos de longo prazo para as dimensões, sempre em consonância com a missão e os objetivos estratégicos.

A primeira perspectiva relaciona-se com o aspecto financeiro, em elementos como lucratividade, crescimento do negócio, incremento do valor para o acionista (shareholder value), ROI (return on investiment), redução de custos fixos ou variáveis etc. Em que medida determinada decisão adotada pelos altos executivos significará ganho de receita ou diminuição de receita para a organização?

A perspectiva “clientes” do modelo visa identificar em que medida as estratégias e ações organizacionais contribuirão para gerar maior valor para os produtos/serviços de uma organização, segundo a ótica dos clientes. Norton e Kaplan (1997, p. 67), explicam que

[...] as empresas devem identificar os segmentos de clientes e mercado nos quais desejam competir. Esses segmentos representam as fontes que irão produzir o componente de receita dos objetivos financeiros da empresa. A perspectiva dos clientes permite que as organizações alinhem suas medidas essenciais de resultados relacionadas aos clientes - satisfação, fidelidade, retenção, captação e lucratividade – com segmentos específicos de clientes e mercado. Permite também a clara identificação e avaliação das propostas de valor dirigidas a esses segmentos.

Para Costa (2006), a perspectiva “processos internos” é norteada, quase que automaticamente, pelas metas financeiras e pelas necessidades dos clientes, visto que é necessário definir os processos e as técnicas para possibilitar um suporte operacional à execução das metas. É nessa perspectiva que a organização deve determinar o que precisa ser melhorado ou desenvolvido para responder às demandas identificadas na dimensão “clientes”, ou seja, os processos internos estão relacionados à operacionalização ou funcionamento do fluxo de atividades de uma determinada organização. Para bispo, Correia e Medeiros (2009, p. 6),

Na busca pela melhoria dos processos internos existentes, os autores sugerem que os executivos definam uma cadeia de valor completa para os mesmos, que tenha início com o processo de inovação – identificação das necessidades atuais e futuras dos clientes e desenvolvimento de novas soluções para essas necessidades – prossiga com os processos de operações – entrega dos produtos e prestação dos serviços aos clientes existentes e termine com o serviço pós-venda – oferta de serviços pós-venda que complementam o valor proporcionado aos clientes pelos produtos ou serviços de uma empresa.


A quarta e última dimensão do bSC é chamada de Aprendizado e Crescimento e está mais diretamente relacionada com a Gestão de Recursos Humanos e a questões como: que ações devem ser feitas para elevar o nível do capital intelectual da organização? Para Norton e Kaplan (1997), são três as fontes que possibilitarão aprendizado e crescimento aos recursos humanos de uma organização: competência dos funcionários, liderança tecnológica e clima para a ação, visto que é a partir do desenvolvimento dos indivíduos que ocorre a inovação e o desenvolvimento organizacional e é a partir de uma gestão de pessoas efetiva que se criará um ambiente motivador, fruto de um bom clima organizacional e da possibilidade de crescimento/desenvolvimento pessoal e profissional.

Para implementar o bSC, Costa (2006) apresenta alguns passos necessários: a) primeiro passo: transformar a estratégia em objetivos estratégicos específicos que sejam facilmente quantificáveis; b) segundo passo: estabelecer metas financeiras; c) terceiro passo: definir o segmento de mercado que será trabalhado; d) quarto passo: definir objetivos e ações a serem implementadas em relação aos seus processos internos; e) quinto passo: definir metas de aprendizado e crescimento em relação a programas de treinamento e desenvolvimento dos funcionários, a fim de desenvolver o capital humano, base para o sucesso de qualquer estratégia. Cabe destacar que, neste estágio, também estão a aquisição ou desenvolvimento de sistemas de informação gerencial.

3 ConclusãoComo forma de obter diferenciação em um mercado hipercompetitivo, as organizações têm buscado incrementar os seus processos de planejamento, a fim de antever tendências e adotar posicionamentos privilegiados em relação ao mercado no qual atuam. As organizações desenvolvem planejamentos que analisam um horizonte de longo prazo, tornado o processo mais complexo, sem, contudo, deixar de reagir a modificações conjunturais.

O planejamento estratégico é um processo dinâmico em que se definem objetivos, políticas e estratégias (atuais e futuras) das funções empresariais e dos procedimentos da organização. É construído por meio da análise do ambiente (interno e externo), das ameaças e oportunidades, dos seus pontos fortes e fracos, o que possibilita aos executivos estabelecer o rumo da organização, tentando alcançar um certo nível de otimização no relacionamento entre empresa, ambiente e mercado, por decisões e ações organizacionais.


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Mesmo após a análise do ambiente, do estabelecimento das diretrizes organizacionais e da formulação da estratégia, muitas organizações encontram dificuldades no momento da implantação do planejamento estratégico, tornando-o um documento sem aplicação. Para isso, ferramentas estratégicas como o balanced Scorecard são bastante úteis aos gestores na atividade de traduzir metas estratégicas em objetivos que cada departamento e cada subunidade organizacional possam mensurar e atingir.

É fundamental que as organizações tornem o planejamento estratégico um processo contínuo e do conhecimento de todos os funcionários, visto que os resultados buscados só serão atingidos com a convergência dos esforços de todos os indivíduos.

4 SínteseO artigo inicia-se definindo a estratégia e, em seguida, a estratégia empresarial, que pode ser compreendida como um conjunto de decisões que uma organização toma a fim de obter vantagem competitiva em um determinado mercado. Outro ponto relevante é que a estratégia empresarial está relacionada com os rumos que uma determinada organização adota e não significa que as ferramentas de gestão sejam estratégias. São, na verdade, elementos complementares que auxiliarão na estratégia.

O planejamento estratégico é um documento formal que sintetiza o processo de gestão estratégica e é composto: pela análise do ambiente, na qual será mapeado o impacto das variáveis externas à organização para identificar riscos e oportunidades presentes e futuras; pelo estabelecimento das diretrizes organizacionais, etapa em que se mapeará uma identidade para a organização, a fim de que as estratégias estejam alinhadas com as características institucionais; pela formulação da estratégia propriamente dita, etapa na qual serão determinadas as ações que irão propiciar a consecução dos objetivos determinados; pela implementação da estratégia e seu acompanhamento, que são etapas fundamentais, visto que um processo de planejamento deve ser flexível em suas metas e estratégias.

Uma das formas de facilitar o processo de planejamento e implementação de estratégias é adotar ferramentas que permitam o controle estratégico, como é o caso do Balanced Scorecard (bSC), desenvolvida no início dos anos 90, nos Estados Unidos, e que interliga as estratégias organizacionais a ações relacionadas às finanças, aos clientes, aos processos internos e aos funcionários, no que diz respeito ao aprendizado e crescimento.


5 Questões para reflexão1) Dentre os elementos que compõem a análise macroambiental, qual a relevância

do ambiente demográfico, considerando as profundas modificações ocorridas em nosso país nos últimos 15 anos?

2) A estratégia empresarial pode trazer para os gestores determinados dilemas éticos no que diz respeito aos limites do que fazer em relação a clientes, concorrentes, fornecedores etc. Qual o limite ético da estratégia?

3) Qual a contribuição que o Balanced Scorecard pode trazer para o planejamento estratégico de uma organização sem fins lucrativos? É possível a sua aplicação em organizações dessa natureza?

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