UNIVERSIDADE DO ESTADO DO AMAZONAS – UEA

ESCOLA SUPERIOR DE TECNOLOGIA – EST

PÓS-GRADUAÇÃO

MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

KARLA KAROLINE LIRA MARTINS

GESTÃO DO CONHECIMENTO NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

MANAUS

2015

KARLA KAROLINE LIRA MARTINS

GESTÃO DO CONHECIMENTO NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Trabalho apresentado para a obtenção de nota no

Módulo de Gestão do Conhecimento, ministrado pelo

Prof. Dr. Cláudio Dantas Frota no período de 13 a 16 de

outubro do corrente ano na Universidade do Estado do

Amazonas.

MANAUS

2015

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................... 4

GESTÃO DO CONHECIMENTO NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ..................................... 4

Projeto World Trade Center – Torres Gêmeas .................................................................................... 5

Projeto Hyatt Regency Hotel Passagem .............................................................................................. 7

Projeto Usina de Itaipu ........................................................................................................................ 9

Projeto Retrofit de Central de Água Gelada em Shopping ............................................................... 10

CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................................ 12

REFERÊNCIAS .................................................................................................................................... 13

INTRODUÇÃO

Desde os tempos mais remotos o homem percebeu, através de experiências que

necessitava registrar o que lhe acontecia, por questão de sobrevivência. Assim, o homem

paleolítico registrou seu cotidiano nas paredes das cavernas e, mesmo com o passar dos anos,

embora tenha existido uma evolução nas formas de registro, o ato em si não mudou que é

buscar maneiras de deixar para as gerações futuras aquilo que se descobriu.

Novas tecnologias, medicamentos, tratamentos para a saúde, sistemas nucleares,

sistemas econômicos, informática e o mundo de uma maneira geral tal como se conhece é

fruto dessas interações e conhecimentos produzidos pelos homens com vistas ao

desenvolvimento da sociedade. O homem, enquanto sujeito cognoscente, transforma tudo a

sua volta com uma rapidez impressionante e a cada nova informação uma cadeia de novos

conhecimentos se produz, derivada dela.

Vale a pena salientar que processar esses dados coletados e transformá-los em

informações relevantes que venham a ser utilizadas para as tomadas de decisões não é uma

tarefa tão simples quanto num primeiro momento possa vir a parecer. Exige senso crítico e

desprendimento de posicionamentos preexistentes, tudo isso com vistas a um conhecimento

de fato genuíno.

No dia a dia das empresas é através de projetos que se colocam em prática novos

produtos e serviços e com os conhecimentos gerados por eles se desenvolve novos modelos

de processos e metodologias também inovadoras que podem ser utilizadas pelas corporações.

Por esse motivo, o presente trabalho pretende mostrar, de forma sucinta, quatro exemplos de

projetos já realizados, sendo dois deles de sucesso e dois considerados de fracasso, bem como

os principais motivos pelos quais os mesmos foram considerados sucesso ou fracasso.

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GESTÃO DO CONHECIMENTO NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

As etapas do gerenciamento de projetos e os seus rituais processuais resultam numa

grande base de conhecimento que são derivadas das contribuições da intuição e da bagagem

de experiências e análise de especialistas nos assuntos do projeto, dos sucessos e insucessos

nas tarefas executadas e das medidas corretivas e preventivas tomadas durante a execução do

mesmo.

A este conhecimento gerado a cada projeto que em muitas empresas é chamado de

lições aprendidas é um dos mais importantes aspectos da gestão de projetos e o seu registro é

extremamente complexo e difícil de ser feito por várias razões. Uma das possíveis causas,

talvez a mais relevante delas, é que em muitas empresas o registro das lições aprendidas é

feito, quando feito, na fase de encerramento do projeto. Neste ciclo de vida do projeto muitas

pessoas já não se recordam situações e fatos que ocorreram durante a execução do projeto ou

já estão engajadas outro projeto e não tendo motivação para realizar o encerramento do

projeto atual. Além disto, um único momento não é suficiente para o registro de todas as

lições aprendidas e um possível aprendizado para projetos futuros (BRASIL & TABAREZ,

2012).

Gestão do conhecimento e gestão de projetos possuem áreas correlacionadas entre si.

Ambas as disciplinas podem ser utilizadas de forma integrada de modo a estabelecer uma

sinergia que possa contribuir para a conclusão dos objetivos estratégicos da organização. A

aplicação integrada destas duas disciplinas impacta positivamente na produtividade, tomada

de decisões, lucratividade, motivação das pessoas e por fim, no sucesso do negócio.

Ramos apud Brasil & Tabarez (2012, p. 37) ao falar sobre a temática, afirma:

A gestão do conhecimento interprojetos é um assunto que vem

ganhando espaço devido à concorrência entre o cumprimento dos

objetivos do projeto e da necessidade do estabelecimento de práticas

de gestão de projetos que garantam a troca de lições aprendidas

intra e interprojetos.

Dessa maneira, depreende-se a necessidade de registro das lições aprendidas em um

projeto para possível utilização dessas informações em um próximo nas quais esses

conhecimentos possam vir a otimizar os resultados. Além do pensamento de Ramos,

importante contribuição dá Stewart apud Brasil & Tabarez (2012), de acordo com ele registro

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de lições aprendidas é uma das melhores formas de aumentar o capital intelectual estrutural de

uma empresa. Ele denomina lições aprendidas como checklist do que deu certo e do que deu

errado, juntamente com diretrizes para outros que realizam projetos similares. O autor

completa dizendo que esse material deve ser difundido na organização, de maneira que se

evite criar ilhas de conhecimento, pois dessa maneira se dá a possibilidade de se auxiliar às

equipes dos projetos fazer o trabalho melhor e em menor tempo das próximas vezes.

Abaixo teremos quadro modelos de projetos e as principais lições aprendidas em cada

um deles.

PROJETO WORLD TRADE CENTER – TORRES GÊMEAS

Imagem 01- World Trade Center (Torres Gêmeas)

Fonte: A&E Television Networks, 2015

O World Trade Center, popularmente conhecido como as Torres Gêmeas, era um

complexo de edifícios da região de Lower Manhattan, Nova York, EUA. O complexo de 110

andares que foi destruído durante os ataques do 11 de Setembro de 2001 tinha sido

inaugurado em 04 de abril de 1973, e no momento de sua conclusão, foram um dos edifícios

mais altos do mundo (WIKIPÉDIA, 2015)

O local no qual o World Trade Center foi localizado era um aterro onde a rocha matriz

localizava-se a 20 metros abaixo do nível do solo. Para a construção do World Trade Center,

foi necessário construir uma "banheira" com uma parede subterrânea ao redor da Rodovia

West Side, ao lado do local, para manter a água do rio Hudson fora do complexo. Mesmo com

toda a grandiosidade da obra, ela possuiu muitos erros em seu projeto, o que colaborou para

que potencializasse os danos ocorridos durante um dos maiores ataques terroristas da história

da humanidade (WIKIPÉDIA, 2015).

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Até 1968 todos os edifícios eram construídos com mais concreto do que atualmente,

principalmente os espigões. Eles tinham 60% de concreto para 40% de aço. A estrutura do

WTC (110 andares em cada uma das torres) era muito mais frágil, totalmente revolucionária:

60% de aço e 40% de concreto. Isso tornava os prédios mais leves, o que possibilitava que

fossem construídos tão alto. Isso, porém, colocava a segurança em segundo plano no caso de

um incêndio (CIMENTI, 2011).

Ao redor da área central das torres, predominavam aço e vidro. A parte externa dos

andares praticamente não tinha concreto. Isso explica a rápida implosão de cada uma das

torres (que desmoronaram de oito a dez segundos) depois dos ataques. Apesar de cada uma

das torres ter 110 andares e capacidade de lotação superior a 15 mil pessoas, cada uma tinha

apenas três escadas de emergência - e todas muito próximas para economizar espaço e

aumentar a rentabilidade dos prédios. Os elevadores provaram ser seguros e não despencaram,

porém as portas eram tão hermeticamente trancadas que dificultaram, e em certos casos

impossibilitaram, o salvamento de vítimas que ficaram presas dentro deles (CIMENTI, 2011).

Houve falhas no sistema automático anti-incêndio do WTC e nunca foi feita uma

simulação de incêndio para treinar uma retirada completa das Torres Gêmeas. Sem rotas de

fuga para baixo, mesmo aqueles que tivessem a esperança de ser resgatados por helicópteros

foram impedidos: as portas que davam acesso ao topo dos edifícios estavam trancadas pelo

temor dos administradores de que a cobertura fosse usada para suicídios (CIMENTI, 2011).

Imagem 02- Ataques às Torres Gêmeas

Fonte: A&E Television Networks, 2015

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PROJETO HYATT REGENCY HOTEL PASSAGEM

Imagem 03- Acidente Hyatt Regency Crown Center

Fonte: Wikipédia, 2015

A construção do Hyatt Regency Crown Center, de 40 andares, começou em 1978 e o

hotel abriu em julho de 1980 após atrasos de construção incluindo um incidente em 14 de

outubro de 1979 quando 250m² do teto do átrio colapsaram devido a uma falha da conexão do

teto na parte norte. O edifício foi parte de um plano geral desenvolvido por Edward Larrabee

Barnes e projetado especificamente pelo então novo escritório de arquitetura PBNDML. Era o

edifício mais alto do estado do Missouri, EUA (WIKIPÉDIA, 2015).

Em 4 de junho de 1979, o teto do então vazio Kemper Arena em Kansas City

colapsou sem vítimas fatais. Em 17 de julho de 1981, aproximadamente 2000 pessoas

estavam reunidas no átrio para participar e assistir a uma competição de dança. Dezenas

estavam na passarela. Às 19h05, as passarelas no segundo, terceiro e quarto andares estavam

cheias de visitantes que observavam as atividades no lobby, que estava também repleto de

pessoas. A passarela do quarto andar era suspensa diretamente por sobre a passarela do

segundo andar, com a passarela do terceiro andar colocada ao lado a alguns metros das outras

duas (WIKIPÉDIA, 2015).

Problemas com o material de construção levaram a uma sutil, porém imperfeita,

mudança no projeto que dobrou a carga na conexão entre a viga de suporte da passarela do

quarto andar e os tirantes, aumentando o esforço gerado pela passarela do segundo andar. Este

novo projeto dificilmente conseguia suportar o peso próprio da estrutura, muito menos o peso

dos espectadores por sobre as passarelas. A conexão falhou e ambas as passarelas colidiram

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uma por sobre a outra e por sobre o lobby abaixo, matando 114 pessoas e ferindo mais de 200

pessoas (WIKIPÉDIA, 2015).

Mudanças significativas no projeto levaram ao desastre. O projeto original de Jack D.

Gillum and Associates exigia três pares de tirantes que iam diretamente do segundo andar até

o teto. Os investigadores determinaram que este projeto somente suportava 60 por cento da

carga mínima exigida pelo código de edificações de Kansas City.

A Havens Steel Company, o contratado para a fabricação dos tirantes, criou objeções

ao projeto inicial de Jack D. Gillum and Associates, pois ele requeria que o tirante abaixo do

quarto andar fosse totalmente rosqueado de forma a permitir que as porcas que segurariam o

piso do quarto andar fossem colocadas no local. Essas roscas seriam provavelmente

danificadas na colocação da estrutura da passarela do quarto andar. A Havens então propôs

um plano alternativo em que dois conjuntos separados de tirantes pudessem ser utilizados: um

conectando a passarela do quarto andar ao teto e outro conectando a passarela do segundo

andar à passarela do quarto andar. Essa mudança foi considerada fatal.

Os investigadores concluíram que o problema básico foi a falta de comunicação

adequada entre Jack D. Gillum and Associates e Havens Steel. Em particular, os projetos

preparados por Jack D. Gillum and Associates eram apenas esquemas preliminares mas foram

interpretados por Havens como desenhos finais. Jack D. Gillum and Associates falhou em

rever cuidadosamente o projeto inicial e aceitou o plano proposto pela Havens sem executar

cálculos báisco que revelariam seus problemas sérios - em particular, a duplicação do

carregamento nas vigas do quarto andar.

A tragédia do Hyatt permanece como um modelo clássico para o estudo da ética e dos

erros da engenharia. O engenheiro chefe da Gillum continua a compartilhar suas experiências

com outros, na esperança que confusões que levaram ao desastre do Hyatt não sejam

repetidas. A reconstrução após a tragédia incluíram menos passarelas mais fortemente

reforçadas. Como resultado, alguns andares do hotel têm agora seções desconectadas em

lados opostos do átrio, sendo necessário ir a outros andares para atingir o outro lado.

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PROJETO USINA DE ITAIPU

Imagem 04- Usina de Itaipu

Fonte: A engenharia em Foco, 2015

Atualmente a maior usina hidrelétrica do mundo em termos de geração de energia,

Itaipu é responsável por cerca de 17% do consumo total brasileiro e por 72% do consumo

paraguaio. Em 2012 ela produziu aproximadamente 98 milhões de MWh, que é o recorde

mundial de geração de energia. Foi uma construção de dupla nacionalidade, já que aproveita

os recursos hídricos do rio Paraná, e desse porte, exigiu uma série de acordos diplomáticos

entre Brasil e Paraguai, e até mesmo a criação de uma instituição binacional que foi

responsável pelo gerenciamento da construção da usina. Além disso, foi necessário um

esforço integrado em termos de planejamento e execução, com a Mendes Júnior como líder do

consórcio responsável pelo Projeto.

Em termos de tamanho, Itaipu conta com uma barragem de 7.919 m, que, na verdade,

é uma junção de 5 barragens, sendo 3 de concreto (ala esquerda, ala direita e principal), uma

de preenchimento, feita de terra e uma de enrocamento. Além disso, a elevação de sua crista é

de 225 m.

Vários detalhes foram abordados ainda na fase de planejamento para o cumprimento

do prazo, como um estudo cuidadoso da capacidade industrial do canteiro de obras e o

dimensionamento de pessoal, visando atender ao prazo estipulado em contrato. Além disso, as

atividades a serem executadas foram divididas em críticas e não críticas, visando o

estabelecimento de critérios objetivos para priorização de tarefas (DONATON, 1991).

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Já no campo do custo foi adotada uma política de reaproveitamento de materiais, como

por exemplo, a rocha escavada foi britada e reutilizada como agregado graúdo na produção de

concreto e como material para confecção da barragem de enrocamento. Nenhuma dessas

medidas, porém, garante o sucesso da construção se a utilização adequada de materiais e

métodos construtivos não for feita corretamente. Foi crucial, como por exemplo, a aplicação

de cimentos de baixo calor de hidratação (como CPIV), visto que graças ao grande volume de

concreto, o rápido e elevado aumento da temperatura, além de perigoso poderia levar à saída

de água, causando a retração e consequente perda de resistência da barragem (DONATON,

1991).

A Usina de Itaipu pode ser considerada uma das grandes obras de Engenharia do

século XX. Fez a utilização de cerca de 40.000 trabalhadores e de aproximadamente

12.570.000 metros cúbicos de concreto, quantidade suficiente para a construção de mais de

200 estádios de futebol (DONATON, 1991).

A realização de um empreendimento desse porte só foi possível graças a estratégias

consistentes de planejamento por parte de seus idealizadores, de fidelidade na execução das

atividades e de um esforço conjunto dos países e instituições envolvidas para se alcançar um

objetivo comum, características essenciais para o sucesso no Gerenciamento de Projetos de

Engenharia.

PROJETO RETROFIT DE CENTRAL DE ÁGUA GELADA EM SHOPPING

Imagem 05- Retrofit de central de água gelada em shopping

Fonte: PETROBRÁS, 2015

Este projeto de sucesso foi realizado pela Petrobrás Distribuidora. A partir das

necessidades apresentadas por shopping, a equipe técnica da Petrobras Distribuidora realizou

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um diagnóstico energético para identificar as oportunidades de melhorias. A análise abrangeu

o levantamento das demandas, o desenvolvimento de soluções para a elaboração dos projetos

básico/ executivo e a implantação do sistema.

O projeto executado contemplou a ampliação da capacidade de geração de frio do

complexo, otimização do consumo de energia, aumento da confiabilidade da instalação e

redução de ruídos. Desta forma, o shopping, que antes contava com 2 unidades resfriadoras de

líquidos para sistemas de condicionamento de ar (chillers), com 900 TR cada, passou a contar

com 3 equipamentos novos, totalizando uma capacidade de 2.250 TR.

A Petrobras Distribuidora também implantou um sistema de automação e controle, que

permite a integração entre os componentes do sistema de climatização do shopping. O

objetivo foi possibilitar que as principais variáveis do sistema – como histórico de eventos,

temperaturas e vazões – sejam controladas remotamente, obtendo-se assim a melhor condição

operacional.

Neste caso, em específico, foi observado todos os detalhes necessários do

gerenciamento de projetos o que resultou em resultados positivos para o cliente final.

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CONSIDERAÇÕES FINAIS

A gestão do conhecimento é essencial no dia a dia das empresas. Quer seja para evitar

erros futuros ou ainda criar novos modelos de produtos e serviços, tudo passa pela gestão do

conhecimento que as organizações devem se estruturar de maneira que venha a compilar as

experiências e informações obtidas até então.

Em projetos, esse processo se denomina lições aprendidas, que é o momento no qual

os participantes relatam as principais lições ocorridas e que servem de embasamento para

outras equipes em trabalhos similares. É evidente que não há projetos executados exatamente

como planejados, e sempre há mudanças durante a sua execução, mas o respeito aos

protocolos já estabelecidos contribuem em muito para um projeto ser denominado de sucesso.

No presente trabalho, mostrou-se alguns exemplos de projeto, nos quais alguns

tiveram êxito e outros não. Mas de uma maneira geral, infere-se que projetos que fracassam

sempre impulsionam a proposta de soluções para que erros similares não venham a acontecer

no futuro.

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REFERÊNCIAS

BRASIL, A.; TABAREZ, A. Aplicação da Gestão do Conhecimento à Gestão de Projetos.

2012. 80f. Monografia (Especialização em Gestão de Projetos). São Paulo: FVG, 2012.

CIMENTI, C. Saiba os fatores que ampliaram a destruição do 11 de Setembro em NY. In:

Especial 11 de Setembro – Dez anos. Nova York: Ig, 2011. Disponível em:

<http://ultimosegundo.ig.com.br/11desetembro/saiba+os+fatores+que+ampliaram+a+destruic

ao+do+11+de+setembro+em+ny/n1597192361410.html> Acesso em: 21 out. 2015.

COLAPSO DA PASSARELA DO HYATT REGENCY. In: WIKIPÉDIA, a enciclopédia

livre. Flórida: Wikimedia Foundation, 2013. Disponível em:

<https://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Colapso_da_passarela_do_Hyatt_Regency&oldid

=35169374>. Acesso em: 21 out. 2015.

DONATON, J.M. Estratégias de planejamento adotadas na construção de Itaipu. Anais

do XIX Seminário Nacional de Grandes Barragens. Aracaju, 1991.

WORLD TRADE CENTER. In: WIKIPÉDIA, a enciclopédia livre. Flórida: Wikimedia

Foundation, 2015. Disponível em: <https://pt.wikipedia.org/w/index.php?

title=World_Trade_Center&oldid=43692413>. Acesso em: 21 out. 2015.

Na internet:

<http://www.aengenhariaemfoco.com.br/2013/07/grandes-obras-de-engenharia-usina-

de.html> Acesso em: 21 de outubro de 2015.

< http://www.br.com.br/wps/portal/portalconteudo/segmentosdeatuacao/solucoesenergeticas>

Acesso em: 21 de outubro de 2015.