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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Deise Nara Schmitz
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
GESTÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DA VISÃO DOS
STAKEHOLDERS NA EMPRESA IKATEX CONFECÇÕES LTDA
Administração de Recursos Humanos
ITAJAÍ, (SC) 2010.
2
DEISE NARA SCHMITZ
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE
ESTÁGIO GESTÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL:
UM ESTUDO DA VISÃO DOS STAKEHOLDERS NA EMPRESA IKATEX
CONFECÇÕES LTDA
Trabalho de Conclusão de Estágio desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do CECIESA Centro de Ciências Sociais Aplicadas - Gestão da Universidade do Vale do Itajaí.
ITAJAÌ – SC, 2010
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Primeiramente gostaria de agradecer a Deus, pelo seu
amor e bondade, gratidão e louvor. Pela companhia
incessante em minha vida e pela luz que me conduziu,
clareando minhas dúvidas, iluminando meu caminho e
me conduzindo na gratuidade de seu amor.
Aos meus pais Gelásio (in memorian) e Honorata que
me deram à vida e iluminaram meu caminho com amor
e dedicação. Que compartilharam meus ideais,
incentivando-me a prosseguir nessa jornada sem medo
e cheia de esperança. E pela lição de amor que me
ensinaram durante toda a vida, dedico a vocês pais,
toda minha gratidão, admiração e esplendor desta
conquista. E as minhas irmãs Jéssica e Taís que amo
tanto.
Ao meu namorado Willian que se fez presente em todos
os momentos do meu lado me ajudando mesmo quando
as coisas não saiam perfeitamente bem, me
compreendendo nos momentos de fraquezas e
desânimos, o meu mais sincero amor e gratidão.
Aos meus amigos e amigas de classe em especial a
Gláucia, Franciosi, Rafael, Thiago e Sandro que sempre
se fizeram presente do meu lado, nesses anos todos de
estudos, o meu carinho e toda a minha amizade.
A IKATEX pela oportunidade da realização deste
estudo, que foi de grande importância, tanto no
aprendizado acadêmico como profissional.
E em especial a minha orientadora Justina da Costa
Rodrigues, pela sua dedicação e atenção em todas as
etapas deste estudo, meu muito obrigado.
A todos os professores que me concederam os seus
ensinamentos. E a todos que de alguma forma fizeram
parte de minha história nesta caminhada.
Muito Obrigado!
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“Ainda se vier noites traiçoeiras,
Se a cruz pesada for,
Cristo estará contigo.
O mundo pode até, fazer você chorar,
Mais DEUS te quer sorrindo”.
(Padre Marcelo Rossi; Belo, 2008).
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EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário
Deise Nara Schmitz
b) Área de estágio
Recursos Humanos
c) Supervisor de campo
Ivo Schmitz
d) Orientador de estágio
Professora Justina da Costa Rodrigues
e) Responsável pelos Estágios em Administração
Professor Eduardo Krieger da Silva
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DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão social
Ikatex confecções Ltda.
b) Endereço
Ilhota – SC
c) Setor de desenvolvimento do estágio
Administração Geral
d) Duração do estágio
240 horas
e) Nome do cargo do supervisor de campo
Ivo Schmitz – Proprietário
f) Carimbo e visto da empresa
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AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
ILHOTA, 08 DE JUNHO DE 2010.
A empresa IKATEX CONFECÇÕES LTDA, pelo presente instrumento,
autoriza a Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a publicar, em sua biblioteca,
o Trabalho de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio supervisionado,
pela acadêmica DEISE NARA SCHMITZ.
___________________________________
IVO SCHMITZ.
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RESUMO
Um ambiente de trabalho influenciado pelo clima organizacional favorável pode resultar na motivação, satisfação e a realização dos colaboradores e vem sendo objeto de estudo e discussão sobre vários enfoques. O clima organizacional é um conjunto de valores ou atitudes que afetam a maneira como as pessoas se relacionam umas com as outras e com a organização. Em função destes aspectos este estudo diagnosticou a visão dos stakeholders em relação ao Clima Organizacional da empresa Ikatex confecções Ltda. A pesquisa contou com a participação do dirigente, dos funcionários, dos prestadores de serviços, de uma amostra dos clientes, fornecedores, concorrentes e representantes da sociedade. Confirmando a percepção dos autores que referenciaram a pesquisa, o resultado aponta que os fatores do clima organizacional podem refletir na parceria com todos os stakeholders e contribuir para a imagem da empresa na sociedade. Foram evidenciados como pontos favoráveis, orgulho pela empresa, reconhecimento do trabalho ou esforço, possibilidade de progresso, relacionamento entre chefe e subordinado, participação, política de benefícios, política salarial, comunicação, satisfação pelo trabalho que executa, avaliação de desempenho e desafios. Entretanto as categorias: treinamento, responsabilidade social, condições ambientais e relacionamento com os clientes, o clima organizacional interno, considerando a posição dos pesquisados merecem a atenção da empresa. Foram apresentadas sugestões no sentido de modificar os pontos desfavoráveis verificados para que o relacionamento da empresa com os seus stakeholders possa transcorrer dentro de uma parceria que possibilite o alcance da competitividade para todos os envolvidos no negócio. PALAVRAS-CHAVE: Administração de Recursos Humanos, Stakeholders e Clima Organizacional.
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LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro nº1: Participantes da pesquisa ................................................................... 22
Quadro nº2: Bases Históricas da Administração ..................................................... 28
Quadro nº3: Modelo da Gestão de Pessoas ........................................................... 41
Quadro nº4: Um Modelo de Gestão de Pessoas ..................................................... 42
Quadro nº5: Processos de Gestão de Pessoas ...................................................... 43
Quadro nº6: Os seis Processos de Gestão de Pessoas ......................................... 44
Quadro nº7: Desafios para a Gestão de Pessoas ................................................... 46
Quadro nº8: Fatores que mais afetam o Clima Organizacional Interno................... 53
Quadro nº9: Técnicas para Diagnosticar o Clima Organizacional ........................... 59
Quadro nº10: Técnicas de Pesquisa de Clima Organizacional ............................... 60
Quadro nº11: A Empresa e seu Ecossistema ......................................................... 72
Quadronº12: Critérios para Avaliar a Percepção dos Clientes ................................ 74
Quadro nº13: Modo como a Empresa Ikatex está Estruturada ............................... 77
Quadro nº14: Principais Produtos Fabricados pela Empresa .................................. 78
Quadro nº15: Orgulho pela Empresa ...................................................................... 80
Quadro nº16: Reconhecimento do Trabalho ou Esforço ......................................... 81
Quadro nº17: Possibilidade de Progresso ............................................................... 82
Quadro nº18: Relacionamento entre Chefe e Subordinado .................................... 83
Quadro nº19: Participação ...................................................................................... 83
Quadro nº20: Treinamento dos colaboradores ........................................................ 84
Quadro nº21: Política de Benefícios ........................................................................ 85
Quadro nº22: Política Salarial ................................................................................. 85
Quadro nº23: Satisfação pelo Trabalho que Executa .............................................. 86
Quadro nº24: Comunicação entre Empresa/Colaborador ....................................... 87
Quadro nº25: Avaliação de Desempenho ............................................................... 87
Quadro nº26: Desafios ............................................................................................ 87
Quadro nº27: Responsabilidade Social ................................................................. 131
Quadro nº28: Orgulho pela Empresa na Visão da Sociedade ............................... 132
Quadro nº29: Reconhecimento do Trabalho ou Esforço na Visão da Sociedade . 132
Quadro nº30: Possibilidade de Progresso na Visão da Sociedade ....................... 132
10
Quadro nº31: Relação entre Chefe/Subordinado na Visão da Sociedade ............ 133
Quadro nº32: Responsabilidade Social na Visão da Sociedade ........................... 134
Quadro nº33: Sugestões de Treinamentos e Desenvolvimento ............................ 137
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Dados Pessoais dos Funcionários .......................................................... 89
Tabela 2: Família dos Funcionários ........................................................................ 91
Tabela 3: Trabalho dos Funcionários ...................................................................... 92
Tabela 4: Habitação dos Funcionários .................................................................... 93
Tabela 5: Saúde dos Funcionários .......................................................................... 94
Tabela 6: Orgulho pela Empresa na Visão dos Funcionários.................................. 95
Tabela 7: Reconhecimento do Trabalho ou Esforço na Visão dos Funcionários .... 95
Tabela 8: Possibilidade de Progresso na Visão dos Funcionários .......................... 96
Tabela 9: Relacionamento entre Chefe e Funcionários .......................................... 96
Tabela 10: Participação na Visão dos Funcionários ................................................ 97
Tabela 11: Treinamento dos Funcionários .............................................................. 97
Tabela 12: Política de Benefícios na Visão dos Funcionários ................................. 98
Tabela 13: Política Salarial na Visão dos Funcionários ........................................... 98
Tabela 14: Comunicação entre Empresa/ Funcionários .......................................... 99
Tabela 15: Satisfação pelo Trabalho que executa na Visão dos Funcionários ....... 99
Tabela 16: Avaliação de Desempenho na Visão dos Funcionários ....................... 100
Tabela 17: Desafios dos Funcionários .................................................................. 100
Tabela 18: Responsabilidade Social na Visão dos Funcionários .......................... 101
Tabela 19: Perspectivas Futuras dos Funcionários ............................................... 101
Tabela 20: Sugestões de Melhorias dos Funcionários .......................................... 102
Tabela 21: Condições Ambientais na Visão dos Funcionários .............................. 103
Tabela 22: Sugestões dos funcionários em relação ao Clima Organizacional ...... 103
Tabela 23: Dados Pessoais dos Prestadores de Serviços .................................... 105
Tabela 24: Trabalho dos Prestadores de Serviços ................................................ 106
Tabela 25: Habitação dos Prestadores de Serviços .............................................. 107
Tabela 26: Orgulho pela empresa na Visão dos Prestadores de Serviços ........... 108
Tabela 27: Reconhecimento do Trabalho ou Esforço na Visão dos Prestadores de
Serviços................................................................................................................. 108
Tabela 28: Relacionamento entre Chefe e Prestador de Serviço .......................... 109
Tabela 29: Participação na Visão dos Prestadores de Serviços ........................... 109
12
Tabela 30: Treinamento dos Prestadores de Serviços .......................................... 110
Tabela 31: Política Salarial na Visão dos Prestadores de Serviços ...................... 110
Tabela 32: Comunicação entre Empresa/Prestadores de Serviços ...................... 111
Tabela 33: Satisfação pelo Trabalho que Executa na Visão dos Prestadores de
Serviços................................................................................................................. 111
Tabela 34: Responsabilidade Social na Visão dos Prestadores de Serviços ........ 112
Tabela 35: Perspectivas Futuras dos Prestadores de Serviços ............................ 112
Tabela 36: Sugestões de Melhorias dos Prestadores de Serviços ....................... 113
Tabela 37: Razões pelas quais Prestam Serviços para a Empresa ...................... 113
Tabela 38: Sugestões dos Prestadores de Serviços em Relação ao Clima
Organizacional ...................................................................................................... 114
Tabela 39: Perfil dos Fornecedores ...................................................................... 115
Tabela 40: Orgulho pela Empresa na Visão dos Fornecedores ............................ 116
Tabela 41: Satisfação pelo Trabalho que Executa na Visão dos Fornecedores ... 116
Tabela 42: Possibilidade de Progresso na Visão dos Fornecedores .................... 117
Tabela 43: Relacionamento entre Empresa/Fornecedor ....................................... 117
Tabela 44: Qualidade dos Produtos na Visão dos Fornecedores ......................... 118
Tabela 45: Cobrança na Visão dos Fornecedores ................................................ 118
Tabela 46: Comunicação entre Empresa/Fornecedor ........................................... 119
Tabela 47: Negociações na Visão dos Fornecedores ........................................... 119
Tabela 48: Perfil dos Concorrentes ....................................................................... 120
Tabela 49: Orgulho pela Empresa na Visão dos Concorrentes............................. 121
Tabela 50: Reconhecimento do Trabalho ou Esforço na Visão dos Concorrentes 121
Tabela 51: Relacionamento entre Chefe/Subordinado na Visão dos Concorrentes ....
.............................................................................................................................. 122
Tabela 52: Política Salarial na Visão dos Concorrentes ........................................ 123
Tabela 53: Satisfação pelo que a Empresa oferece na Visão dos Concorrentes .. 123
Tabela 54: Responsabilidade Social na Visão dos Concorrentes ......................... 124
Tabela 55: Perfil dos Clientes ................................................................................ 125
Tabela 56: Confiabilidade ...................................................................................... 126
Tabela 57: Responsabilidade ................................................................................ 127
Tabela 58: Confiança ............................................................................................ 128
Tabela 59: Empatia ............................................................................................... 128
13
Tabela 60: Tangíveis ............................................................................................. 129
Tabela 61: Sugestões dos Clientes ....................................................................... 130
Tabela 62: Perfil da Sociedade ............................................................................. 131
Tabela 63: Dados Pessoais da Sociedade ........................................................... 131
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SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................... 16
1.1 Problema de Pesquisa .................................................................................... 17
1.2 Objetivo do Trabalho....................................................................................... 19
1.3 Aspectos Metodológicos ................................................................................ 19
1.3.1 Caracterização da Pesquisa ........................................................................... 20
1.3.2 Contexto e Participantes da pesquisa ............................................................ 21
1.3.3 Procedimentos de Coleta dos dados .............................................................. 23
1.3.4 Tratamento e Análise de dados ...................................................................... 26
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ............................................................................... 28
2.1 Bases Históricas da Administração .............................................................. 28
2.1.1 Perspectivas Humanísticas ............................................................................ 31
2.1.2 Tendências Históricas Contemporâneas ........................................................ 36
2.1.3 Tendências do Pensamento Administrativo ................................................... 38
2.1.4 Administrando o Local de Trabalho Orientado pela Tecnologia ..................... 39
2.2 Gestão de Pessoas ......................................................................................... 40
2.2.1 Modelos de Gestão de Pessoas ..................................................................... 41
2.2.2 Desafios da Gestão de Pessoas .................................................................... 46
2.3 Gestão do Clima Organizacional ................................................................... 52
2.3.1 Fatores que influenciam o Clima Organizacional ........................................... 53
2.3.2 O Clima Organizacional e o Progresso Organizacional.................................. 56
2.3.3 Diagnóstico do Clima Organizacional ............................................................. 57
2.3.4 Aspectos Considerados na Gestão do Clima Organizacional ........................ 66
3. DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO .......................................... 76
3.1 Caracterização da Organização ..................................................................... 76
3.1.2 Missão e Visão ............................................................................................... 77
3.1.3 Organograma ................................................................................................. 78
3.1.4 Principais Clientes .......................................................................................... 79
3.1.5 Produtos ......................................................................................................... 79
15
3.1.6 Principais Serviços ......................................................................................... 80
3.1.7 Principais Fornecedores ................................................................................. 80
3.1.8 Concorrentes .................................................................................................. 80
3.2 Resultados da Pesquisa ................................................................................. 81
3.2.1 Verificação das Condições de Trabalho ......................................................... 81
3.2.2 Pesquisa com os Funcionários ....................................................................... 89
3.2.3 Verificações de como os Stakeholders Externos percebem o Clima
Organizacional da Empresa Ikatex Confecções Ltda ............................................ 104
3.2.4 Identificação da Imagem da Empresa na Sociedade ................................... 130
3.3 Apresentação de Sugestões de Melhorias .................................................. 136
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................. 140
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................. 142
APÊNDICES ......................................................................................................... 146
DECLARAÇÃO ..................................................................................................... 162
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS ................................................................. 163
16
1 INTRODUÇÃO
A competitividade do mercado, a globalização dos negócios, a maior
exigência do consumidor por qualidade dos produtos com custos acessíveis
tornaram fundamental a implantação de programas de mudanças que levam ao
aumento da produtividade e a busca da qualidade total, para o alcance da
satisfação e o mais importante, a fidelização dos clientes. Estas tendências estão
fazendo com que as organizações procurem novos modelos de gestão de seus
recursos humanos visando à eficácia nos seus processos.
Estes novos modelos de gestão devem considerar a organização como um
sistema aberto. Como menciona o autor Chiavenato (2004a), são as organizações
em geral e as empresas em particular, todos os sistemas vivos e principalmente o
homem. Este sistema busca a eficácia, procurando tomar decisões que visem
aproveitar ambientes, defender-se das ameaças e neutralizar as coações e
contingências vindas do ambiente, buscando alcançar aspectos satisfatórios.
O papel exercido pelos stakeholders como ressaltam os autores Sousa e
Almeida (2006), tem o propósito de agregar valor para os proprietários e para toda
a sociedade, para aquele com objetivo final, intermediário e estratégico.
Os stakeholders possuem poder de influência nos objetivos da organização,
sendo que cada empresa possui seu conjunto de indivíduos e grupos em relação
aos quais tem interesses ou são afetados pelas atividades ou decisões.
Portanto a gestão de pessoas está se tornando um ponto fundamental no
gerenciamento das organizações. O administrador na sua função de dirigir deve
buscar estratégias que possibilitem maior comprometimento dos colaboradores,
maior participação no processo produtivo e nas decisões, procurando visualizar as
relações de trabalho de maneira mais proativa e moderna.
A área de atuação da empresa está direcionada para o ramo têxtil, que
como as demais organizações deste segmento, procuram por novas tendências,
inovações, estilos e diversificações de seus mercados, para garantir fase de
crescimento.
17
As atividades industriais têxteis avançaram seu crescimento em relação ao
ano de 2007 com 9,8%, sendo que Santa Catarina avançou seu crescimento em
5,8% (IBGE, 2008).
A empresa onde foi desenvolvido o trabalho de pesquisa é a IKATEX, com
atividade voltada para a fabricação de vestuário para o público infantil, juvenil e
adulto, utiliza uma política de recursos humanos baseada em regras e objetivos
que são apresentados a todos os seus integrantes.
Os recursos humanos devem ser direcionados, e motivados para o alcance
dos objetivos da empresa aliados a sua qualidade de vida no trabalho.
Por uma questão de competitividade a empresa sente a necessidade de
oferecer melhores condições de trabalho aos clientes internos, atrair e reter de
forma positiva os demais stakeholders, com soluções inovadoras para os
problemas organizacionais.
O clima organizacional como enfatiza o autor que referencia o trabalho é um
conjunto de valores e atitudes que afeta a maneira como as pessoas se relacionam
umas com as outras e com a organização.
Para o autor é importante diagnosticar o clima organizacional na visão de
todos que influenciam a organização, visando com resultado à busca de novas
estratégias de gestão do negócio.
Neste sentido o estudo teve por objetivo diagnosticar a visão dos
stakeholders com relação ao clima organizacional da empresa Ikatex confecções
Ltda.
1.1 Problema de Pesquisa
O problema de pesquisa como sustenta a autora Roesch (2007), pode ser
definido tanto a partir da observação, como da teoria ou ainda de um método que se
queira testar. No contexto de um projeto de prática profissional, um problema é uma
situação não resolvida, mas também pode ser a identificação de oportunidades até
então não percebidas.
18
Este estudo apresenta como problema de pesquisa a seguinte questão: Qual
a visão dos stakeholders em relação ao clima organizacional da empresa
Ikatex confecções Ltda?
Por meio de informações e dados coletados na empresa foi possível
identificar a necessidade de um diagnóstico do clima organizacional, na visão dos
stakeholders.
Considerando-se que foram abordados fatores relacionados ao clima
organizacional possibilitando verificar como os stakeholders o percebem,
oportunizando posteriormente, realizar as melhorias necessárias, o estudo torna-se
importante para a empresa. O resultado poderá ainda refletir no aperfeiçoamento
dos processos e na melhoria da competitividade.
Quanto à importância o autor Mattar (2006) ressalta que um tema é
importante se está ligado a uma questão teórica que merece atenção continuada na
literatura especializada.
Do ponto de vista acadêmico, o conhecimento sobre a gestão do clima
organizacional na ótica dos stakeholders, poderá possibilitar o crescimento pessoal
e profissional com conhecimento relacionado aos temas referentes à administração
de recursos humanos em uma realidade organizacional.
Com relação à contribuição para a Universidade, possibilita uma forma de
agregar novos estudos e conhecimentos por meio de estudos teórico-empíricos.
Quanto à originalidade considerando o mesmo autor é um tema original,
cujos resultados têm o potencial de surpreender. Neste contexto, foi realizada uma
entrevista que apontou que não há trabalho de estágio relacionado ao tema e a
empresa que está sendo pesquisada.
A viabilidade como ressalta Roesch (2007, p. 101) consiste em “verificar se
existem condições propícias para a realização do projeto dentro da organização-
alvo”. A elaboração não envolveu custos significativos como também houve a
disponibilidade de informações, tempo e dados sobre a organização e fácil acesso
aos participantes da pesquisa.
19
1.2 Objetivos do Trabalho
O objetivo de estudo, como enfatiza a autora Roesch (2007) é definido como
alvo ou desígnio que se pretende atingir. Sendo que há duas implicações
importantes, que estabelecem padrões de sucesso por meio da qual o trabalho será
avaliado e pela formulação de objetivos que ajudam a perceber etapas de seu
estudo e orientam a revisão da literatura e da metodologia da pesquisa.
O presente estudo teve como objetivo geral diagnosticar a visão dos
stakeholders em relação ao clima organizacional da empresa Ikatex confecções
Ltda.
E quanto aos objetivos específicos à formulação de um objetivo geral não é
suficiente para apresentar uma idéia como o trabalho será desenvolvido. Como
ressalta o autor Richardson (2007) definem etapas que devem ser cumpridas de
modo a alcançar o objetivo geral.
Para atender o objetivo geral do trabalho foram definidos os seguintes
objetivos específicos:
Verificar as condições de trabalho oferecidas pela empresa.
Identificar o perfil dos stakeholders.
Identificar a percepção dos funcionários sobre o clima organizacional.
Verificar como os stakeholders externos percebem o clima da
empresa.
Identificar a imagem da empresa na sociedade.
Apresentar sugestões de melhorias se necessário.
1.3 Aspectos Metodológicos
Os aspectos metodológicos utilizados no presente trabalho, enfatizaram
questões ligadas ao tipo de pesquisa, área de abrangência, bem como
apresentação e análise das informações.
20
Como menciona Roesch (2007) o objetivo da metodologia é desenvolver no
aluno familiaridade com a prática da pesquisa científica, sob a supervisão de um
pesquisador qualificado.
Complementando os autores Cruz & Ribeiro (2003), colocam que a
metodologia é um elemento constitutivo do projeto que apresenta as técnicas a
serem adotadas para a realização da pesquisa (entrevista, questionário e outros).
Destaca-se na metodologia: a tipologia de estágio, os participantes da
pesquisa, a coleta, tratamento e apresentação dos dados.
1.3.1 Caracterização da Pesquisa
O trabalho desenvolvido foi o estudo da gestão do clima organizacional, na
visão dos stakeholders.
Com relação à tipologia estágio, o estudo foi caracterizado como uma
Pesquisa-diagnóstico que como enfatiza a autora Roesch (2007) consiste em
explorar o ambiente possibilitando o levantamento e definição de problema.
Quanto ao método adotado, foi o quantitativo com aporte qualitativo. O
método quantitativo na percepção do autor Richardson (2007, p. 70) “menciona
que o método quantitativo caracteriza-se pelo emprego da quantificação tanto das
modalidades de coleta de informações, quanto no tratamento delas por meio de
técnicas estatísticas”.
Neste estudo o método quantitativo foi utilizado para a análise dos dados
coletados junto aos funcionários, clientes, fornecedores, concorrentes, prestadores
de serviços e participantes da sociedade.
O método qualitativo, como sustenta o mesmo autor, se difere em princípios
do método quantitativo à medida que não se emprega um instrumento estatístico
com base do processo de análise de um problema.
Complementando a autora Roesch (2007, p. 154), explica que a pesquisa
qualitativa e seus métodos de coleta e análise de dados são apropriados para uma
fase exploratória da pesquisa.
21
A pesquisa qualitativa foi utilizada para a interpretação das informações
coletadas com o proprietário da empresa, com exceção dos funcionários,
prestadores de serviços, clientes, fornecedores, concorrentes e participantes da
sociedade.
No que se refere à natureza do trabalho foi caracterizado como uma
pesquisa exploratória e descritiva, porque inicialmente se aprofundou os dados da
empresa que posteriormente foi descrito o resultado da pesquisa do clima
organizacional.
Na pesquisa exploratória os fatos são observados, registrados, analisados,
classificados e interpretados sem que o pesquisador interfira de alguma forma. Na
percepção dos autores Andrade e Amboni (2007) a pesquisa tem como finalidade,
quando bibliográfica proporcionar maiores informações sobre determinado assunto,
facilitar a delimitação de um tema de trabalho, definir os objetivos ou formular
hipóteses de uma pesquisa e descobrir novo tipo de enfoque para o trabalho que
se tem em mente.
E para o autor Gil (2007, p. 43), “as pesquisas exploratórias têm como
principal finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idéias, tendo em
vista, a formulação de problemas mais preciosos ou hipóteses pesquisáveis”.
A pesquisa descritiva foi realizada para obter informações relacionadas às
atitudes dentro da organização. E como ressalta o mesmo autor, tem como objetivo
primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno
ou o estabelecimento de relação entre variáveis.
1.3.2 Contexto e Participantes da Pesquisa
A população como sustenta a autora Vergara (2005), não é apenas um
número de habitantes de um local, como é largamente conhecido o termo, mas sim
um conjunto de elementos (empresas, produtos, pessoas e outros) que possuem
características que serão objetos de estudo.
Participaram da pesquisa o proprietário da empresa, e os demais
stakeholders, visualizados no quadro nº1.
22
PARTICIPANTES INTERNOS
QUANTIDADES
Proprietário 1
Funcionários 15
PARTICIPANTES EXTERNOS
QUANTIDADES
Banco 1
Prestadores de Serviços 15
Concorrentes 3
Clientes 20
Fornecedores 10
Prefeitura 1
Sindicato 1
Sociedade 10
TOTAL DE PARTICIPANTES 77
Quadro nº1: Participantes Internos e Externos da Pesquisa Fonte: Dados da empresa
O quadro nº1 apresenta os participantes da pesquisa, sendo os internos
todos os funcionários e todos os prestadores de serviços. E os participantes
externos, os demais stakeholders. Com relação à população a autora Roesch
(2007, p. 138) define como “um grupo de pessoas ou empresas que interessa
entrevistar para o propósito específico de um estudo”. Complementando Richardson
(2007, p. 158) ressalta que “população pode ser um conjunto de indivíduos que
trabalham em um mesmo lugar” e “quando se toma certo número de elementos
para averiguar algo sobre a população as que pertencem, fala-se amostra”
Neste estudo foi utilizada a amostra intencional para selecionar os
concorrentes, os clientes, os fornecedores e os membros da sociedade. Como
enfatiza o autor Malhotra (2005), é uma forma de amostragem na quais os
elementos da população são escolhidos com base no julgamento do pesquisador,
que escolhe os elementos de amostragem porque acredita que representam uma
população de interesse.
Complementando o autor, Mattar (2006, p. 275) ressalta que “com bom
julgamento e estratégia adequada, podem ser escolhidos os casos a serem
incluídos e, assim, chegar a amostras que sejam satisfatórias para as necessidades
23
da pesquisa”. No entanto, se os critérios de julgamento na escolha da amostra
forem corretos, uma amostra intencional deverá trazer melhores resultados para a
pesquisa.
Os participantes externos da pesquisa foram classificados por meio da
amostra intencional. Quanto à instituição financeira foi definido o Banco do Brasil,
pelo fato de a empresa manter sua conta nesta instituição. Os terceirizados foram
utilizados todos que prestavam serviços na produção na época da pesquisa. Os
concorrentes foram definidos por aqueles que pertencem ao mesmo ramo de
atividade da empresa, podendo ameaçar a sua competitividade.
Já os clientes pelos que tinham maior volume de negócio com a empresa. Os
fornecedores foram definidos em os cinco maiores e os cinco mais antigos que
abastecem a empresa com matéria-prima.
A prefeitura da cidade e o sindicato por manter seus registros trabalhistas e a
sociedade em geral definida pelos moradores que residem na cidade desde a
instalação da empresa e acompanham seu desenvolvimento.
1.3.3 Procedimentos de Coleta de Dados
O procedimento de coletas de dados como relatam as autoras Marconi e
Lakatos (2006) é a aplicação dos instrumentos elaborados e as técnicas
selecionadas a fim de efetuar a coleta dos dados previstos para o presente estudo.
Os dados foram coletados com base em fontes primárias e secundárias. As
fontes primárias como enfatiza o autor Richardson (2007) são aquelas que possuem
relação direta com os fatos analisados.
Para a coleta dos dados primários da pesquisa foi aplicada entrevista semi-
estrururada e questionário aberto e fechado.
E as fontes secundárias, como enfatiza o mesmo autor, são as que não têm
uma relação direta, como acontecimentos registrados, senão por meio de algum
elemento intermediário.
Quanto à coleta dos dados secundários foram colhidas informações para a
caracterização do histórico da empresa em estudo por meio de uma entrevista não
24
estruturada com o proprietário. Como menciona o autor Richardson (2007, p. 208)
“em vez de responder a pergunta por meio de diversas alternativas pré-formuladas,
visa obter do entrevistado o que considera os aspectos mais relevantes de
determinado problema: as suas descrições de uma situação em estudo”.
Complementando o autor acima, Lakatos e Marconi (2006) ressaltam que na
entrevista não-estruturada o entrevistador tem liberdade para desenvolver cada
situação em qualquer direção que considere adequada. É uma forma de poder
explorar mais amplamente uma questão, ou seja, as perguntas são abertas e
podem ser respondidas dentro de uma conversação informal.
Na percepção do autor Gil (2007, p. 117) a coleta de dados por meio de
entrevista é “uma técnica em que o investigador se apresenta frente ao investigado
e lhe formulam perguntas, com o objetivo de obtenção dos dados que interessam à
investigação”.
E o autor Richardson (2007, p. 207) explica que “a entrevista é uma técnica
importante que permite o desenvolvimento de uma estreita relação entre as
pessoas. É um modo de comunicação no qual determinada informação é
transmitida de uma pessoa para outra”.
A entrevista semi-estruturada foi utilizada com o dirigente da empresa para
verificação das condições de trabalho.
A entrevista semi-estruturada como enfatiza a autora Roesch (2007, p. 159),
é o tipo que considera que:
O grau de estruturação de uma entrevista em uma pesquisa qualitativa depende do propósito do entrevistador. Em entrevistas semi-estruturadas utilizam-se questões abertas, que permitem ao entrevistador entender e captar a perspectiva dos participantes da pesquisa.
A entrevista semi-estruturada foi aplicada ao proprietário da empresa, no dia
16-01-2010 com duração de 1h30min, sendo que as perguntas foram elaboradas
com base nas categorias do autor referencial do trabalho.
E com relação ao questionário a mesma autora ressalta que são pesquisas
de grande escala, como as que se propõem levantar opinião política da população
ou a preferência do consumidor.
25
E Richardson (2007, p. 189) complementa que “os questionários cumprem
pelo menos duas funções: descrever as características e medir determinadas
variáveis de um grupo social”. No presente estudo foram utilizados questionários
aberto e fechado. Como menciona as autoras Marconi e Lakatos (2006),
questionário aberto permite ao informante responder livremente, usando sua
linguagem própria e emitir opiniões. E o questionário fechado é aquele em que o
informante escolhe sua resposta em uma única opção, sem poder justificá-la.
O questionário fechado foi utilizado na pesquisa com os clientes,
colaboradores internos, concorrentes, fornecedores e com os terceirizados. Já o
questionário aberto será aplicado junto à sociedade em geral.
Os questionários fechados foram entregues aos funcionários pessoalmente,
no dia 18-01-2010, sendo que a empresa disponibilizou 1 hora, em horário de
trabalho, para que todos respondessem, sendo importante relatar que os
questionários foram entregues no mesmo dia da aplicação dos questionários. Aos
prestadores de serviços também foram entregues pessoalmente, no dia 20-01-2010
e depois os participantes devolveram na empresa no dia 25-01-2010.
E aos concorrentes, clientes e fornecedores foram encaminhados via e-mail,
no dia 21-01-2010, após serem respondidos, foram devolvidos novamente via e-
mail a acadêmica no dia 24-01-2010.
E os questionários aberto foram entregues pessoalmente aos participantes
da sociedade no dia 21-01-2010 e após responderem todos depositaram em uma
urna localizada na Igreja Matriz da cidade até o dia 05-02-2010.
Embora o sindicato, a prefeitura e a instituição financeira, estivessem entre
os selecionados para participar da pesquisa, estes representantes por razões
relacionadas às normas internas não opinaram sobre o clima organizacional da
empresa.
O referencial teórico para elaboração dos instrumentos de pesquisa
considerou os autores Luz (2003) para levantamento do perfil dos funcionários e
Gasparetto (2008) para as questões relacionadas ao diagnóstico do clima
organizacional.
26
1.3.4 Tratamento e Análise de Dados
A partir da pesquisa foi possível diagnosticar visão dos stakeholders com
relação ao clima organizacional da empresa Ikatex confecções Ltda, possibilitando
sugerir ações que poderão ajudar na melhoria do ambiente e dos processos.
Na análise dos dados como relatam Marconi e Lakatos (2006, p. 170), “o
pesquisador entra em maiores detalhes sobre decorrentes do trabalho estatístico, a
fim de conseguir respostas as suas indagações, e procura estabelecer as relações
necessárias entre dados obtidos e as hipóteses formuladas”.
Os dados quantitativos foram tratados por meio de Excel, sendo utilizados
recursos de tabelas, técnicas estatísticas de cálculo de média e desvio-padrão.
Considerando a mesma autora, normalmente os dados coletados são submetidos à
análise estatística, obtendo ajuda de computadores. A média na percepção do autor
Barbetta (2007, p. 91), é “a soma dos valores dividida pelo número de valores
observados”. E o desvio padrão no conhecimento do mesmo autor são medidas que
fornecem informações complementares para a informação da média aritmética.
Os dados quantitativos com base na análise descritiva que como ressalta
Rojas (2004) interpretados por meio de dois processos: primeiro é a análise
individual dos resultados obtidos em cada pergunta para avaliar a tendência,
situação ou magnitude do aspecto detectado no item ou da pergunta. O segundo
processo, denominado análise descritiva geral consiste em combinar as diferentes
respostas que tratam do mesmo fator.
Os dados qualitativos foram tratados tendo como base os conceitos da
análise de conteúdo com as respostas agrupadas de acordo com as categorias de
referencial teórico.
A análise de conteúdo na opinião de Roesch (2007, p. 170), “busca
classificar palavras, frases, o mesmo parágrafos em categorias de conteúdo. Utiliza
desde técnicas simples até as mais complexas, que se apóiam em métodos
estatísticos”.
Após a análise dos dados foram descritos e apresentados em quadros
tabelas, textos e análise descritiva.
27
Na percepção da autora Roesch (2007) a análise descritiva é uma descrição
dos resultados coletados no estágio no qual poderão ser utilizados quadros,
gráficos, tabelas.
28
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo foram abordados os principais temas que serviram para o
desenvolvimento deste estudo. A revisão bibliográfica permite levantar soluções
alternativas para tratar de uma problemática (GASPARETTO, 2008).
Para a fundamentação do trabalho foram enfatizados os seguintes temas:
Bases Históricas da Administração, Modelos de Gestão de Pessoas, Processos de
Gestão de Pessoas, Desafios da Gestão de Pessoas, Gestão do Clima
Organizacional, Aspectos considerados na Gestão do Clima Organizacional,
Cultura Organizacional, Liderança, Fatores Motivacionais e Stakeholders.
2.1 Bases Históricas da Administração
As perspectivas históricas proporcionam por um meio mais amplo de pensar,
de procurar por modelos e de determinar como se repetem de tempos em tempos.
Este tópico proporciona um resumo das idéias, teorias e filosofias que contribuíram
para melhorias nas relações de trabalho considerando, o autor Daft (2005).
Cada uma das abordagens reflete a preocupação e a situação vivenciada na
época em que foram desenvolvidas, muitas ainda são utilizadas atualmente,
contribuindo com a visão dos administradores para a solução de problemas e
aproveitamento de oportunidades. O quadro nº2 apresenta as bases históricas da
administração na percepção do autor citado.
BASES TEÓRICAS ABORDAGEM
Administração e Organização
Forças sócias, políticas e econômicas.
Perspectivas Clássicas
Administração Científica, Organizações Burocráticas e Princípios Administrativos.
Perspectiva Humanista
O Movimento das Relações Humanas A Perspectiva dos Recursos Humanos;
29
A Abordagem das Ciências Comportamentais.
Tendências Históricas Contemporâneas
Abordagem Contingencial e Gestão da Qualidade Total.
Tendências no Pensamento Administrativo
Organização de Aprendizagem
Administrando o Local de Trabalho Orientado pela Tecnologia
As mudanças das organizações com o avanço das tecnologias
Quadro nº2: Bases Históricas da Administração Fonte: Daft (2005).
O quadro acima mostra as abordagens das bases históricas da
administração, demonstrando seus pensamentos e teorias que são utilizadas para
o desenvolvimento da eficiência do trabalhador.
A perspectiva histórica sobre a administração proporciona um contexto ou
ambiente no qual se pode interpretar as oportunidades e os problemas atuais
examinando as forças sociais, políticas e econômicas que influenciaram as
organizações e a prática da administração.
Como menciona o mesmo autor, as forças sociais que se referem aos
aspectos de uma cultura que direcionam e influenciam os relacionamentos entre as
pessoas, as políticas que são as influências das instituições legais e políticas sobre
as pessoas e as organizações e as econômicas que afetam a disponibilidade, a
produção e a distribuição dos recursos de uma sociedade entre os concorrentes.
As perspectivas clássicas contribuíram para a administração, de forma a
fazer com que as organizações fossem mais eficientes operando com máquinas.
As primeiras fábricas modernas naquela época começaram a colocar em prática
diversos conceitos, como a divisão do trabalho.
Basicamente, em função desse crescimento das empresas e
conseqüentemente da necessidade de um administrador profissional é que surgiu a
preocupação de se estudar a administração de forma científica. Era necessário ter
alguém para planejar, coordenar, dirigir e controlar as pessoas e os recursos
materiais utilizados, a fim de buscar maiores ganhos de produtividade.
(MAXIMIANO, 2000).
Considerando o mesmo autor, a primeira teoria administrativa foi chamada
escola da administração científica, surgida com as novas necessidades industriais
na virada do século XIX, Frederick Taylor desenvolveu estudos a respeito de
30
técnicas da racionalização do trabalho do operário. Suas idéias preconizavam a
prática da divisão do trabalho.
Complementando o autor acima, Motta e Vasconcelos (2008) ressaltam que
Taylor considerava que a Administração Científica substituía o antigo sistema de
administração por iniciativa e incentivo, que redundava em baixa produtividade, com
prejuízo a empresa, a sociedade e o operário. Dessa maneira, a importância do
administrador aumenta na teoria de Taylor. Antes participava da produção apenas
em pequena escala, agora sua participação é infinitamente maior, visto que
precisava planejar a execução de cada operação e cada movimento.
O taylorismo envolve uma verdadeira revolução mental por parte dos
empregados e empregadores, que devem abandonar a luta pela repartição do
produto, do trabalho em favor da coordenação de esforços para aumentar esse
lucro, trabalhando o mais rápido possível e com um roteiro de trabalho monótono
(GIL, 2001).
Em essência, os princípios e as técnicas criadas pelo movimento de Taylor,
procuravam aumentar a eficiência dos trabalhadores por meio da racionalização do
trabalho (MAXIMIANO, 2000).
Fayol diretor de grandes minas e usinas siderúrgicas, também contribuiu para
o movimento da Administração Científica, formulando a doutrina administrativa que
passou a ser conhecida como fayolrismo. Essa doutrina atribuiu aos subordinados
uma capacidade técnica, que se exprime nos princípios: conhecer, prever,
organizar, comandar, coordenar e controlar (GIL, 2001).
Henry Ford (1863-1947), também foi um contribuinte da Administração
Científica, o pioneiro da indústria automobilística americana.
Considerando o mesmo autor, Ford ressalta que para diminuir os custos, a
produção deveria ser em massa, em grande quantidade e aparelhada com a
tecnologia capaz de desenvolver ao máximo a produtividade dos funcionários, e o
trabalho deveria ser altamente especializado, realizando cada operário uma única
tarefa, e propunha boa remuneração e jornada de trabalho menor para aumentar a
produtividade dos operários.
Para o autor Maximiano (2000) o teórico que exerceu grande influência na
teoria clássica da administração foi Max Weber, que ressaltou com a teoria da
burocracia os principais componentes para organizar as empresas, considerando
31
as regras e procedimentos detalhados, assim como uma relação impessoal entre
os funcionários e uma hierarquia claramente definida.
Na percepção dos autores Muniz; Faria (2001) a teoria burocrática
desenvolveu os estudos de poder e de autoridade como componentes integrantes
do cargo e da estrutura organizacional. Weber preocupou-se apenas com as
relações formais entre os elementos da burocracia, ignorando a organização
informal e os fatores humanos e sociais do comportamento, gerando dessa forma o
“Homem Burocrata”, cujo comportamento é padronizado, previsto e formal.
Em princípios da administração moderna, Fayol foi o pioneiro no
reconhecimento de que a administração deveria ser vista como uma função
separada das demais funções da empresa.
Á função administrativa caberia a tarefa fundamental de formular o programa
geral de ação da empresa, coordenar os esforços e harmonizar as ações. O
administrador é o chefe geral de um grupo, e não apenas seu supervisor funcional.
Para Fayol não se deve confundir administração com direção que conduz a
empresa e comanda todas as funções (NOGUEIRA, 2007).
Portanto, o administrador precisa acompanhar as mudanças adaptando-se
com a maneira de liderar as pessoas e os processos de acordo com as
abordagens predominantes. As teorias organizacionais precisam ser consideradas
na administração dos recursos humanos das empresas visto que as mesmas
podem influenciar no clima organizacional.
Neste estudo em função do seu objetivo serão utilizadas somente as teorias
relacionadas diretamente ao Clima Organizacional.
2.1.1 Perspectivas Humanísticas
A perspectiva humanística emergiu no final do século XIX, enfatizando a
importância do entendimento dos comportamentos, das necessidades e das
atitudes dos seres humanos no local de trabalho, assim como a interação social e o
processo de trabalho em grupo. Destacando três subcampos baseados na
32
perspectiva humanística: O Movimento das Relações Humanas, a Perspectiva dos
Recursos Humanos e a Abordagem das Ciências Comportamentais.
2.1.1.1 Movimento das Relações Humanas
A Teoria das Relações Humanas nasceu das necessidades de corrigir a forte
tendência de desumanização do trabalho, teve origem com a aplicação de métodos
rigorosos constituídos na abordagem clássica da administração.
“O movimento de valorização das relações humanas no trabalho surgiu da
constatação da necessidade de considerar a relevância dos fatores psicológicos e
sociais na produtividade” (GIL, 2001, p. 19).
A perspectiva humanista na administração enfatiza a importância do
entendimento dos comportamentos das necessidades e das atitudes dos seres
humanos no local de trabalho, assim com a interação na organização com o grupo
(DAFT, 2005).
Como sustenta o autor Maximiano (2000), o desempenho das pessoas era
determinado não apenas pelos métodos de trabalho, mas também pelo seu
comportamento na organização.
Na concepção dos autores Andrade; Amboni (2007) os estudiosos desta
época passaram a se preocupar com o fator humano trabalho, contrariando os
pressupostos definidos por Taylor de que a organização era uma máquina
desprovida de valores humanos.
Na conclusão de Mayo o fator mais importante era a qualidade do tratamento
da gerência dos trabalhadores, que influenciam em seu desempenho e o trabalho
em equipe, onde que se o grupo resolver ser leal à administração o resultado será
positivo para a empresa, e se o grupo resolver atender a seus próprios interesses,
trará resultado negativo para a empresa (MAXIMIANO, 2000).
A escola do pensamento sobre as relações humanas considera que o
controle verdadeiramente eficaz vem de dentro do indivíduo, em vez de ser o
controle restrito e autoritário (DAFT, 2005).
33
As relações humanas constituem “um processo de integração de indivíduos
numa situação de trabalho, de modo a fazer com que os trabalhadores colaborem
com a empresa e até encontrem satisfação de suas necessidades sociais e
psicológicas” (GIL, 2001, p. 19).
Para o autor Maximiano (2000) as organizações são grupos sociais
deliberadamente orientados para a realização de objetivos e finalidades [...] uma
organização em particular pode produzir diferentes produtos e ao mesmo tempo
prestar diferentes serviços.
As pessoas são o principal recurso que as organizações utilizam para realizar
seus objetivos, e por isso precisam ser motivadas no trabalho para desempenhar
suas tarefas com realização e satisfação. As organizações são grupos de pessoas
que utilizam recursos e além das pessoas, as organizações empregam dinheiro,
tempo, espaço e recursos materiais, como instalações, máquinas, movéis e
equipamentos.
Em tempos mais atuais, a grande tarefa da administração de Recursos
Humanos é interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los
em ação organizacional por meio de planejamentos, organização, direção e
controle de todos os esforços realizados na organização, com o intuito de alcançar
tais objetivos da maneira mais adequada à situação presente (DAFT, 2005).
Como sustenta o mesmo autor, um trabalhador valorizado é aquele que
aprende rapidamente, compartilha o conhecimento e está confortável com o risco,
a mudança e ambigüidade na organização.
2.1.1.2 Perspectiva dos Recursos Humanos
O movimento das relações humanas adotou uma visão da administração,
onde trabalhadores satisfeitos renderão mais trabalho. Os trabalhos devem ser
projetados para que as tarefas não sejam vistas pelos colaboradores como
desumanas ou humilhantes, mas para permitir que os trabalhadores usem do seu
potencial total.
34
Os principais contribuidores desta perspectiva dos Recursos Humanos
foram Abraham Maslow e Douglas McGregor.
Maslow observou que os problemas originavam-se da inabilidade de
satisfazer suas necessidades, deste modo sugeriu a hierarquia das necessidades.
Como enfatizam os autores Andrade e Amboni (2007), as necessidades dos seres
humanos obedecem a uma escala de valores a serem transpostos, no momento
em que o indivíduo realiza uma necessidade surge outra em seu lugar, exigindo
que busquem por meios para satisfazê-la.
Em virtude do que foi mencionado o autor Nogueira (2007), aborda os
significados da hierarquia das necessidades de Maslow como:
Necessidades de sobrevivência: comida, abrigo, água e condições básicas
para se manter vivo.
Necessidades de segurança: segurança no emprego, obtenção de salário e
outros benefícios.
Necessidades sociais: aceitação do indivíduo pelos outros e a convivência
nos grupos de trabalho e sociedade.
Necessidade de estima: reconhecimento social, que envolvem as posições
sociais reconhecidas pela sociedade: poder e autoconfiança.
Necessidades de auto-realização: possibilidades de desenvolvimento das
capacidades e talentos das pessoas: auto-expressão, autonomia e auto-
desenvolvimento.
Como sustenta o mesmo autor outro contribuinte para a administração foi
Douglas McGregor, que desenvolveu duas teorias, sendo Teoria X e a Teoria Y.
Na percepção do autor Andrade; Amboni (2007, p. 126) a Teoria X “força as
pessoas a fazerem exatamente aquilo que a organização pretende que elas façam
independentemente de suas opiniões ou de seus objetivos pessoais”.
Já a Teoria Y, os indivíduos não são indiferentes às necessidades da
empresa, os seres humanos têm capacidade de orientar seu próprio
comportamento em direção aos objetivos da empresa.
Considerando o autor Griffin (2007, p. 40), “o comportamento dos
empregados nem sempre é aceito ou compreendido pelos gerentes profissionais,
35
evidenciando que não se percebe ainda quanto à escola pode contribuir para a
atividade”.
Deste modo, a perspectiva das Relações Humanas teve como princípio
quebrar o mecanismo existente na Teoria Clássica, enfatizando de que o trabalho é
uma atividade grupal, e os indivíduos que compõem uma organização, sentem por
necessidades que podem ser satisfeitas por seus superiores como forma de
motivar o grupo.
2.1.1.3 Abordagem das Ciências Comportamentais
A liderança nesta teoria procura tornar a administração eficaz e proporciona
a compreensão, assim desta maneira priorizar a importância de compreender e
conhecer seus colaboradores, de forma a identificar suas necessidades e desejos,
de maneira a torná-los motivados na organização para se obter melhorias.
A Escola Comportamental surgiu no final da década de 1940, com uma
redefinição geral de conceitos administrativos. Preocupa-se com as ciências do
comportamento, onde as pessoas continuam sendo o foco de estudo em uma
perspectiva mais ampla (ANDRADE; AMBONI, 2007).
Os destaques desta escola foram Abraham Maslow, Frederick Herzberg,
que enfatizam o comportamento humano, que se preocupa com a motivação do
indivíduo na organização, o direcionamento e persistência da ação, necessidades,
valores, comportamentos e objetivos que são os conceitos relacionados ao sistema
da motivação (NOGUEIRA, 2007).
Devido a este pensamento surgem então as Teorias Motivacionais, como
ressalta o mesmo autor, a motivação humana impulsiona as ações e as relações
das pessoas nas organizações e na sociedade.
Para os autores Bernardes e Marcondes (2003), o estudo da motivação, tem
sua origem na relação entre o ideal, o trabalho e o resultado alcançado, ou seja, a
partir do momento em que o indivíduo amplia sua potencialidade e se desenvolve
profissionalmente, depara-se com seus ideais conquistados.
36
A hierarquia das necessidades de Maslow mostra que somente quando o
indivíduo consegue suprir uma necessidade de um nível inferior é que surgem
outras necessidades de níveis superiores (ANDRADE; AMBONI, 2007). Quando
uma necessidade é suprida, deixa-se de atuar como força motivadora.
A Teoria Comportamental enfatizou a motivação, sendo que o ser humano é
um ser possuidor de necessidades e interesses.
2.1.2 Tendências Históricas Contemporâneas
A administração é por natureza, complexa e dinâmica. Os elementos de
cada uma das perspectivas discutidas ainda estão em uso, a mais predominante é
a perspectiva humanista, mesmo está já passou por mudanças nos longos dos
anos. Três tendências se originaram da perspectiva humanista, sendo elas: Teorias
dos Sistemas, a Abordagem Contingencial e a Gestão da Qualidade total. Mais
somente serão utilizadas para melhor entendimento do estudo, a Abordagem
Contingencial e a Gestão da Qualidade Total.
2.1.2.1 Abordagem Contingencial
A abordagem contingencial também fez parte da história da administração,
como na visão do autor Daft (2005, p.41), “é uma extensão de perspectiva
humanística em que a resolução bem-sucedida dos problemas organizacionais é
vista como dependente da identificação pelo administrador das variações
importante em cada caso”.
Em vista disso os autores Andrade e Amboni (2007) definem que é
compreender como as organizações se relacionam com o ambiente, mostrando a
existência de uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas
administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organização.
37
A abordagem da contingência como menciona o autor Griffin (2007, p. 43), é
“o comportamento administrativo efetivo em certa situação não pode ser
generalizado para outras situações”. Frederick Taylor pressupôs que todos os
trabalhadores aumentariam sua produção ao máximo para melhorar o próprio
ganho econômico. É como Mayo descobriu na fábrica de Hawthorne, que para
algumas pessoas o dinheiro era o motivador principal, e para outros, status,
aceitação social, mais tempo de lazer. Também podem ser motivação importante.
As contingências importantes que o administrador precisa entender incluem
a indústria, a tecnologia, o ambiente e as culturas internacionais. Como enfatiza o
autor Nogueira (2007, p. 178), “o paradigma da contingência na administração
condiciona o modo de gestão à mudança tecnológica e a dinâmica do contexto
empresarial”.
Na percepção do mesmo autor essa abordagem indica caminhos mais
adequados para lidar com cada situação. Se uma situação apresentar um contexto
empresarial bastante instável, ou de mudanças constantes e rápidas em
predomínio de tecnologia mais avançada e automizada, a tendência é adotar o
paradigma de administração mais flexível, participativo e descentralizado.
2.1.2.2 Gestão da Qualidade Total
A expansão da indústria no inicio do século XX e particularmente a invenção
da produção em massa, fizeram surgir outro desenvolvimento importante na
construção da moderna administração: o controle da qualidade total
(MAXIMINIANO, 2000).
Na visão do autor Daft (2005) a gestão da qualidade total, foca que a
organização precisa entregar qualidade aos clientes, para se manter no mercado.
Para se manter a qualidade total, precisa-se ter o apoio de elementos
importantes: o envolvimento dos funcionários, o foco no cliente, e a melhoria
contínua.
O envolvimento dos funcionários na gestão da qualidade (TQM) requer
participação de todos da empresa no controle da qualidade (MAXIMINIANO, 2000).
38
Considerando o autor Daft (2005) todos os funcionários estão focados nos
clientes, para descobrirem o que o cliente quer ou precisa, tentando satisfazer suas
necessidades e expectativas. A implementação de melhorias contínuas nos
processos e nas áreas da organização auxiliam na qualidade total de produtos ou
serviços da produção.
A gestão da qualidade total como atualmente é conhecida, é um método de
trabalho voltado para a satisfação e o encantamento dos clientes (NOGUEIRA,
2007).
As empresas precisam fazer aperfeiçoamento nos processos de trabalho,
desde o projeto, o processamento e o final da produção, evitando o retrabalho e o
desperdício no processo, com isso gera uma economia que pode favorecer o custo
e o preço para o cliente.
2.1.3 Tendências do Pensamento Administrativo
Todas as idéias e tendências discutidas até esse momento, entram em um
conjunto que compõe a administração atual. O mundo mudou dramaticamente nas
ultimas décadas e as organizações procuram por novos meios de administrar, as
demandas do ambiente, do cliente e a necessidade dos colaboradores e as
exigências dos consumidores.
2.1.3.1 Organização de Aprendizagem
Todas as abordagens e idéias discutidas anteriormente entram em um
conjunto que compõe a administração atual. O mundo vem passando por diversas
mudanças, e as organizações estão experimentando novos meios de administrar à
demanda e os clientes atuais.
Como sustenta o autor Daft (2005), a organização de aprendizagem pode
ser definida como aquela em que todos estão envolvidos na identificação e
39
resolução de problemas, permitindo mudanças e melhorias, aumentando, assim, a
capacidade para crescer, aprender e alcançar objetivo.
Os funcionários que participam do planejamento e da implantação de uma
mudança estão em melhores condições de entendê-la. Como menciona o autor
Griffin (2007, p. 239), quando “as pessoas tem a oportunidade de expressar suas
idéias e compreender os pontos de vista de outras pessoas, as mudanças são
aceitas com menores problemas”.
No ambiente de trabalho, o individuo continua na busca incessante pelo
conhecimento do funcionamento e dos equipamentos, procurando entender melhor
a fim de poder utilizá-los com maior eficiência no cotidiano organizacional.
2.1.4 Administrando o Local de Trabalho Orientado pela Tecnologia
A mudança da organização de aprendizagem caminha lado a lado com a
transição atual para um local de trabalho orientado pela tecnologia.
Como sustenta Daft (2005), as organizações cresceram com a tecnologia da
informação, as idéias, informações e os relacionamentos estão se tornando mais
importantes do que os equipamentos de produção, os produtos físicos e os
trabalhos estruturados.
“A Tecnologia transforma os recursos nas coisas que o homem deseja”
(MAXIMINIANO, 2000, p. 101). Na percepção do mesmo autor a tecnologia inclui,
entretanto, não apenas instrumentos, máquinas e outros implementos, mas
também os conhecimentos, habilidades necessárias para a utilização de qualquer
instrumento.
Como enfatiza o autor Griffin (2007), a conjugação da falta de mão-de-obra
capacitada com o desenvolvimento de computadores de alta velocidade criou
grande interesse pela automação. Antes o que era executado por pessoas, com
trabalho operacional, hoje as máquinas executam com menor custo e com maior
agilidade no processo.
A tecnologia se tornou mais que necessário na vida das pessoas e das
organizações. As vendas e compras de produtos podem ser efetuadas com mais
40
rapidez, e comodidade. Os que alguns anos atrás várias pessoas executavam hoje
as máquinas tomaram seus lugares, executando com mais rapidez.
Mesmo com o avanço tecnológico os administradores valorizam os
trabalhadores por suas habilidades em pensar, construir relacionamentos e
compartilhar conhecimento (DAFT, 2005).
Pode-se observar que ocorreram significativas revoluções no meio
organizacional desde a introdução da máquina a vapor, até as inovações mais
recentes, fica claro a constante mudança e aperfeiçoamento que o ambiente
organizacional sofreu.
Com o surgimento de novas máquinas e melhores programas, fez com que
o ambiente organizacional passasse por mudanças tecnológicas, por este motivo,
os profissionais passaram a ser substituídos por computadores.
2.2 Gestão de Pessoas
A gestão de pessoas é uma função gerencial que visa à cooperação das
pessoas que atuam nas organizações, para o alcance dos objetivos tanto
organizacionais quanto individuais. Alguns autores procuram designar as pessoas
que trabalham nas organizações não mais como empregados ou funcionários, mais
como cooperadores ou parceiros.
Como ressalta o autor Gil (2001), cada parceiro, dispõe a investir seus
recursos, numa organização à medida que obtém retorno satisfatório, torna-se
assim necessário valorizar o empregado, já que é o parceiro mais íntimo da
organização. O empregado se torna mais eficaz, em uma organização à medida
que sua força de trabalho esteja envolvida com atividades relacionadas à sua
experiência.
Complementando o autor acima, Dutra (2006), cabe-se a empresa, o papel
de estimular e oferece suporte necessário para que as pessoas possam entregar o
que têm de melhor ao mesmo tempo em que recebem o que a organização tem de
melhor.
41
As pessoas devem ser tratadas como seres humanos dotados de
personalidade própria, possuidores de conhecimento, habilidades e competências
indispensáveis à adequada gestão dos recursos organizacionais. Pessoas devem
ser tratadas como pessoas e não como meros recursos da organização
(CHIAVENATO, 2004).
A gestão de pessoas vem conquistando espaço, muitas empresas anunciam
a disposição para tratar os empregados como parceiros, incentivando sua
participação nas decisões e utilizando ao máximo o talento das pessoas, gerando
assim o modelo de gestão de pessoas.
2.2.1 Modelos de Gestão de Pessoas
O modelo de Gestão de Pessoas é uma lente que permite visualizar a
realidade em sua total complexidade, ou seja, as relações ou situações
subjacentes à compreensão, nas quais são conhecidas apenas por seus efeitos.
Como menciona o autor Dutra (2007), um modelo de gestão deve abranger
um conjunto de conceitos e referencias que ofereçam, a um só tempo condições de
compreender a realidade organizacional e instrumental para agir.
Na visão do mesmo autor, o modelo de gestão de pessoas é a maneira pela
qual a empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no
ambiente de trabalho.
Ainda para o autor o modelo de gestão de pessoas é comparado como uma
balança que representa o contínuo equilíbrio que deve ser perseguido entre
empresa e pessoas, e ambos têm papéis importantes neste equilíbrio. Os
processos de gestão de pessoas atuam como garantidores desse equilíbrio.
42
Quadro nº3: Modelo de Gestão de Pessoas Fonte: Dutra, 2006.
O quadro nº3 apresenta o modelo de Gestão de Pessoas, que caracteriza
no papel das pessoas relacionado à gestão do desenvolvimento, de sua
competitividade profissional e de sua carreira. Como sustenta o autor Dutra (2006,
p.48), as “pessoas estão adquirindo consciência de seu papel e passam a cobrar
de si mesmas a gestão de sua carreira, e da empresa as condições objetivas de
desenvolvimento”.
O papel da empresa é criar o espaço, estimular o desenvolvimento e
oferecer o suporte e as condições para uma relação de alavancagem das
necessidades. Como sustenta o mesmo autor a empresa não conseguiria fazê-lo
sem estar em contínua interação com as pessoas, assim conseguirá alavancar sua
competitividade por meio das pessoas. A empresa precisa saber e disseminar o
que espera de cada um.
Na percepção dos autores Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006), o modelo
de gestão de pessoas compreende a organização como um todo e na sua inter-
relação com os demais agentes do setor econômico no qual está inserido, como
pode ser observado no quadro nº. 04.
43
Os autores apresentam um modelo de gestão de pessoas baseado em
estratégias, considerando o meio ambiente onde estão inserido os stakeholders,
visualizando as organizações como um sistema aberto, diferente do modelo de
gestão de pessoas do autor Dutra (2006) que está pautado em processos internos.
Quadro nº4: Um Modelo de Gestão de Pessoa Fonte: Tachizawa, Ferreira e Fortuna, 2006.
No quadro nº4 a formulação do modelo de gestão de pessoas, insere o meio
ambiente, suas variáveis controláveis e sua relação com a organização. Como
ressaltam os autores, a compreensão não só permitirá estabelecer os traços
comuns a uma organização, mas também delinear as estratégias inerentes a uma
organização.
O modelo considera todos os parceiros da organização, em função do
compromisso da empresa com o contexto do ambiente, justificando o objetivo do
trabalho.
Na adoção de qualquer modelo de gestão de pessoas as empresas
agrupam as atividades de Recursos Humanos em processos.
44
2.2.1.1 Processos de Gestão de Pessoas
Os processos de gestão de pessoas, é uma série de transições de uma
condição para outra, como ressalta o autor DUTRA (2006, p.49), “são interações
entre as partes com um objetivo e dentro de parâmetros previamente definidos”.
São classificados em função de sua natureza, como mostra o quadro nº5.
PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS
MOVIMENTAÇÃO
Capacitação
Internacionalização
Transferência
Promoções
Expatriação
Recolocação
DESENVOLVIMENTO
Capacitação
Carreira
Desempenho
VALORIZAÇÃO
Remuneração
Premiação
Serviços e facilidades
Quadro nº5: Processos de Gestão de Pessoas.
Fonte: Dutra, 2006.
Esses processos como observado no quadro nº5 influenciam mutuamente
na gestão de pessoas. A categoria de movimentação tem como objetivo básico
oferecer suporte a toda ação de movimentos da pessoa que estabelece uma
relação com a organização.
O desenvolvimento no processo de gestão de pessoas é uma categoria que
agrega processo com o objetivo de estimular e criar condições para o
desenvolvimento das pessoas e da organização. Complementando Gil (2001),
ressalta que as pessoas, manifestam o seu desenvolvimento, mediante seu
esforço/caráter, esse valor pode ser aumentado ou depreciado, tanto pela
empresa, quanto pelo próprio profissional.
E a valorização como menciona o autor Dutra (2006), são os processos que
tem por objetivo criar procedimentos para distinção e valorização das pessoas que
estabelecem relação com a organização.
45
Acrescentando, na idéia do autor Gil (2001), descreve que a valorização das
pessoas ocorre quando a empresa promove habilidades e competências para
desenvolver seus talentos.
Quando a empresa não oferece a valorização a sua equipe, as pessoas
desmotivam-se, gerando assim insatisfação pelo que fazem, trabalham somente
pelo emprego e não porque gostam do que fazem, ou porque se sentem satisfeitos.
O trabalho se torna uma obrigação, e não uma realização.
As bases estruturais como ressalta o autor Dutra (2006, p.51) são “os
conjuntos de compromissos mútuos estabelecidos entre a empresa e as pessoas”.
Esses conjuntos de compromissos estão relacionados com a prática
existente na organização que orientam o comportamento. Esses compromissos
estão ligados ao clima, à qualidade de vida, o ambiente e a participação das
pessoas no processo decisório da empresa.
Diferente do autor citado o autor Chiavenato (2004) em uma visão mais
tradicional da gestão de pessoas considera seis processos.
Recrutamento Modelagem Remuneração Treinamento Higiene e Banco de
Seleção do trabalho Benefícios Desenvolvimento Segurança dados
Avaliação do Incentivos Aprendizagem Qualidade Sistemas de
Desempenho de vida informações
Relações com gerenciais
Sindicatos
Quadro nº6: Os seis Processos de Gestão de Pessoas Fonte: Chiavenato, 2004.
As atividades são agrupadas por seis processos, tendo como objetivo
agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar as pessoas no
Gestão
De
Pessoas
Processos
de
agregar
pessoas
Processos
de
aplicar
pessoas
Processos
de recompensar
pessoas
Processos
de
desenvolver
pessoas
Processos
de
manter
pessoas
Processos
de
monitorar
pessoas
46
ambiente de trabalho. Como menciona o mesmo autor, a gestão de pessoas é um
conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos na organização. Todos
esses processos estão relacionados entre si, de tal maneira que se influenciam
mutuamente. Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando
bem ou mal utilizado.
Para o desenho desses processos as empresas deverão considerar as
exigências das influências ambientais externas e das influências organizacionais
internas para obter melhor compatibilidade, para funcionar como um sistema aberto
e interativo.
Esses processos do autor citado são utilizados pela maioria das
organizações por ser um método tradicional da gestão de pessoas. A eficácia dos
processos é fundamental para a sustentabilidade do negócio, tornando-se um
desafio para os gestores de pessoas na atualidade.
2.2.2 Desafios da Gestão de Pessoas
A Ciência da Administração vem sendo desafiada a superar um número
cada vez maior de problemas decorrentes da transição, pela qual passa o mundo
contemporâneo. Transição que corresponde ao declínio de economia de base
industrial e o surgimento de uma nova ordem econômica, caracterizado por um
novo recurso: o conhecimento.
A gestão de pessoas, mais do que qualquer outra área da Administração
vem sofrendo esses desafios, sobretudo porque sua matéria-prima é exatamente o
conhecimento.
Como ressalta o autor Gil (2001, p. 32) “as pessoas nas organizações
devem ser capazes de aprender com rapidez e continuidade, de inovar
incessantemente e de assumir novos imperativos estratégicos com maior
velocidade e naturalidade”.
A Gestão de Recursos Humanos não pode ignorar os desafios, que podem
ser visualizados no quadro nº7.
47
DESAFIOS PARA A GESTÃO DE PESSOAS Desafios Ambientais
Desafios Organizacionais
Desafios Individuais
Revolução da informação e da comunicação
Globalização
Participação do estado
Ampliação do setor de serviços
Diversificação da força de trabalho
Alteração da jornada de trabalho
Ampliação do nível de exigência do mercado
Responsabilidade social
Avanços tecnológicos
Competitividade
Integração dos empregados a cadeia de valor
Descentralização
Downsizing
Auto gerenciamento de equipes
Administração virtual
Cultura organizacional
Terceirização
Identificação com a empresa
Conduta ética
Produtividade
Segurança no emprego
Empowerment
Qualidade de vida
Manutenção de talentos
Quadro nº7: Desafios para a Gestão de Pessoas Fonte: Gil, 2006.
Os desafios ambientais estão ligados ás forças externas, que podem
influenciar significativamente no seu desempenho, e estão na maioria das vezes
fora do controle das organizações. Portanto considerando o mesmo autor, os
administradores precisam estar atentos ao ambiente externo com vista em
aproveitar suas oportunidades e superar suas ameaças.
Os desafios organizacionais ao contrário dos desafios ambientais decorrem
de problemas interno das organizações que costumam apresentar melhores
condições para enfrentar esses desafios do que os determinados ambientais. Os
administradores competentes detectam problemas de natureza e são capazes de
lidar adequadamente antes que se tornem maiores.
As medidas devem estar bem esclarecidas sobre as principais questões de
recursos humanos e dos desafios organizacionais, sendo assim, esses
administradores conseguem ser proativos, ou seja, capazes de tomar as
providências necessárias para que o problema seja enfrentado antes que fujam do
controle da organização.
E já os desafios referem-se às posturas das empresas em relação os seus
empregados. Esses desafios estão relacionados com o que ocorre com a empresa
interna, e com a maneira de como trata seus empregados, podendo assim afetar
os desafios organizacionais.
48
Como mencionam os autores Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006), os
desafios individuais são os mais importantes para que uma empresa possa ser
identificada na gestão de pessoas.
Em função do objetivo do estudo, acredita-se que na empresa pesquisada,
os desafios que poderão interferir na gestão do clima organizacional são: os
desafios ambientais nos aspectos: revolução da informação e da comunicação; e
responsabilidade social. Os desafios organizacionais: o autogerenciamento de
equipes e terceirização. E os desafios individuais: a conduta ética e a qualidade de
vida, que serão abordados com maior ênfase.
2.2.2.1 Desafios Organizacionais.
As organizações vêm sendo desafiadas a superar um número cada vez
maior de problemas decorrentes, pela qual passa o mundo contemporâneo. Esses
problemas estão caracterizados pelo um novo recurso básico: o conhecimento.
Para que se alcance este conhecimento à área da gestão de pessoas estimula
cada pessoa na organização a aprender com mais rapidez, inovar, dispor idéias e
assumir compromissos com sua função.
Os desafios que podem interferir na empresa do presente estudo são:
Revolução da Informação e da Comunicação vem trazendo notáveis
mudanças nas empresas, as compras e vendas de mercadorias, atualmente são
feitas por computadores por meio da internet. Como menciona os autores
Milkovick; Bourdreau (2000) a internet transformou o mundo não apenas
possibilitando a transmissão e recepção de informações, mas também a realização
de transições comerciais.
Complementando o autor acima, Hanashiro et al (2007, p.259) “aqueles que
sabem como “navegar pelo conhecimento”, são os que conseguem os melhores
desempenhos, ampliam e consolidam a sua liderança”.
Para que a tecnologia avançada possibilite informações, relevantes e
precisas, é necessário que sejam garantidas por suporte humano e inteligente. As
49
pessoas constituem o mais importante elemento para as efetivas respostas as
mudanças do meio ambiente das comunicações.
Responsabilidade Social de uma empresa consiste exclusivamente em
maximizar o lucro de seus acionistas. No entanto, verifica-se, forte tendência para
admitir que as empresas devem assumir valores éticos, respeitar seus
funcionários, proteger o meio ambiente e comprometer-se com as comunidades.
Como menciona o autor Gil (2001, p. 37) “funcionários, comunidades e
clientes estão sendo vistos como uma nova espécie de sócios de negócios, prontos
para compartilhar resultados”.
Já na percepção do autor Hanashiro et al (2007), a responsabilidade social
assume um caráter moral de atender que as ações que corporificam a organização
devem ser desejáveis e de interesse para a sociedade. Portanto a
responsabilidade social passa a fazer parte da agenda das empresas que desejam
sobreviver no mercado.
Auto gerenciamento de equipes vem passando por transformações pela
redução do nível hierárquico dentro das organizações, muitas empresas estão
descobrindo que o antigo conceito de chefia de um chefe único pode ser
substituído pelo conceito de equipe. Com experiências desenvolvidas nas
organizações, mostraram que é possível trabalhar tão bem, ou melhor, se for
eliminado o antigo conceito de chefia.
As equipes auto gerenciadas fornecem um meio para as empresas
aumentarem sua produtividade e qualidade e constituem para uma importante
resposta ao desafio da competitividade. Como menciona os autores Milkovick;
Boudreau (2000) o trabalho em equipe tem o potencial de aumentar a comunicação
e a autonomia e liberar a criatividade dos empregados no ambiente de trabalho.
Complementando o autor acima, Lacombe (2005, p. 18) ressalta que “o
comportamento dos membros visa aos objetivos da equipe, e não do domínio do
pessoal, e é indispensável em uma equipe a existência de um propósito claro a
respeito dos resultados a serem alcançados”.
Já na percepção do autor Marras (2000) a Administração de Recursos
Humanos faz com que os empregados trabalhem em conjunto e compartilhem
responsabilidades, obtendo-se como resultado indivíduos comprometidos e
envolvidos na solução de problemas.
50
No gerenciamento de equipes todos dependem de todos, não se pode
sustentar uma equipe que delegue todo o trabalho por apenas alguns membros.
Terceirização de atividades, como ressalta o autor Ribeiro (2005), é usada
para contornar a burocracia trabalhista, e esse trabalho é feito na base da
confiança. Sendo uma maneira de a empresa livra-se de pesados encargos e
aumentar a sua produtividade.
Já para o autor Lacombe (2005) a terceirização é transferir para outras
empresas, mediante contrato, atividades não essenciais da organização. A
essência da organização da terceirização consiste no fato de que a empresa não
executa essas atividades com seus empregados, mas com empregados das
empresas contratadas para esse fim.
Em uma amplitude maior o autor Gil (2001) descreve que a terceirização é
muito atraente para a empresa, pois representa a promessa de livrar-se do pesado
encargo de gerenciar a folha de pagamento. Ao contrário do que muitos
empresários pensam a finalidade básica da terceirização não é cortar custos, mas
aumentar a produtividade. Muitas vezes a redução de despesas só ocorre ao longo
do tempo, mais em decorrência do uso da tecnologia e de processos especializados
do que em função da dispensa de pessoal.
Considerando o mesmo autor, há um sério risco em atrelar à terceirização a
redução do custo, por que na maioria das vezes não somente esse o resultado. A
terceirização precisa estar em concordância com os objetivos da organização, os
quais irão revelar em que pontos poderá alcançar resultados satisfatórios. Destaca-
se ainda que a terceirização não deve ocorrer em atividades fim da organização.
Uma das conseqüências da terceirização em relação às pessoas é que
diminui a responsabilidade da empresa em relação às pessoas dos contratados,
especialmente por seu desenvolvimento e diminui o comprometimento com a
empresa.
Conduta ética vem se intensificando, na expectativa que as empresas se
comportem de maneira ética com seus fornecedores, consumidores, concorrentes
e empregados. Muitas empresas vêm criando o código de ética para delinear os
procedimentos a serem seguidos por seus empregados.
Como define o autor Hanashiro et al (2007, p. 78) “a ética diz respeito à
conduta humana e consiste em um ramo da filosofia”.
51
Já os autores Milkovick; Bourdreau (2000) ressaltam que defender um
tratamento justo e ético para os empregados é um papel importante do profissional
de Recursos Humanos. Uma sensação de injustiça pode afetar as atitudes e o
comportamento dos empregados causando na organização: absenteísmo, baixa
motivação, falta de preocupação com a qualidade dos produtos e serviços, falta de
comprometimento [...] afetando assim o desenvolvimento da organização.
É comum as pessoas pensarem que o comportamento ético é aquele
orientado pela por princípios. A ética refere-se às intenções que orientam as ações
em uma organização.
Qualidade de Vida no Trabalho, atualmente não se fala mais somente em
qualidade no trabalho, mas também em qualidade dos empregados, sendo que isto
significa que os empregados precisam ser felizes.
Como menciona a autora Limongi-França (2002) que uma parte significativa
da vida das pessoas é dedicada ao trabalho e que para muitos o trabalho constitui
a maior fonte de identificação pessoal.
A qualidade de vida no trabalho é uma preocupação das empresas
atualmente, pelo fato da necessidade de manter em sua estrutura empresarial
funcionários satisfeitos e produtivos, constituindo uma cultura de pessoas mais
saudáveis e contentes, com o trabalho que realizam e com a organização.
Já o autor Marras (2000) ressalta que as organizações preocupam-se em si
próprio, produzindo mais e melhor a custos menores, esquecendo que os
empregados buscam no interior das empresas onde trabalham a compensação do
stresse causado pela busca frenética de resultados.
A conscientização do desejo de viver qualitativamente melhor e ter um
ambiente de trabalho saudável e chefias que saibam reconhecer o trabalho
executado, é fundamental e importante para o desenvolvimento do funcionário no
ambiente de trabalho.
52
2.3 Gestão do Clima Organizacional
O método de interação a novas formas de trabalho e o processo produtivo
estão afetando o ambiente de trabalho. As organizações procuram métodos para
adotar critérios para favorecer o bem-estar e a qualidade de vida de seus
colaboradores para garantir maior produtividade e qualidade de seus serviços.
Ao ingressarem nas organizações, os trabalhadores procuram satisfação e
realização profissional, porém muitas vezes se deparam com um cenário cheio de
dificuldades, associadas ao stress, motivação humana, liderança, políticas e
normas da instituição, relacionamento entre os grupos e gestores.
Como mencionam os autores Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006) o clima
organizacional é um ambiente interno em que convivem os membros da
organização, estando assim relacionados com o grau de motivação e satisfação,
que é influenciado pelo conjunto de crenças e valores que conduz as relações
entre as pessoas, determinando o que é bom ou ruim, para os indivíduos ou para a
organização. Assim o clima de uma organização é favorável quando possibilita a
satisfação das necessidades pessoal e desfavorável quando frustra essas
necessidades.
Já para o autor Lacombe (2005) o clima organizacional reflete o grau de
satisfação dos funcionários no ambiente interno da empresa. Está vinculado a
motivação, á lealdade e a identificação com a empresa, a colaboração entre as
pessoas, ao interesse no trabalho, a facilidade das comunicações internas, aos
relacionamentos entre as pessoas, aos sentimentos e emoções, a integração da
equipe e outras variáveis intervenientes.
Na visão do autor Luz (2003) o clima organizacional é a atmosfera
psicológica que envolve, em dado momento a relação entre a empresa e seus
funcionários.
A preocupação intensa pelo clima organizacional na empresa é importante
porque uma equipe de colaboradores preparada, motivada e comprometida, pode
ser um diferencial e um item fundamental para o sucesso da organização.
Para o autor Gasparetto (2008) a gestão de pessoas está se tornando um
ponto fundamental no gerenciamento das organizações, sendo que os responsáveis
53
por esta função estão preocupados em obter, maior comprometimento dos
colaboradores, e participação no processo produtivo e nas decisões, procurando
visualizar as relações de trabalho de uma maneira mais proativa e moderna.
Considerando o mesmo autor, para alcançar um nível de relacionamento
saudável, é necessário saber ouvir os colaboradores, entendendo seus desejos,
aspirações e motivações, nível de compreensão e comprometimento com os
objetivos e metas das empresas. Obter informações de maneira rápida, objetiva e
confiável deve ser uma das preocupações dos administradores mais conscientes,
para poder planejar e desenvolver um relacionamento saudável, que procure
atender aos objetivos de todos, com a manutenção de políticas de RH atualizadas,
voltadas para o interesse comum, para que no final os resultados possam atingir os
clientes, organização e colaboradores. Como a empresa é inserida em um ambiente
aberto está sujeita as influências de variáveis que interferem interna e
externamente.
2.3.1 Fatores que influenciam o Clima Organizacional
As influências recebidas pelos colaboradores podem ser tanto do ambiente
interno, quanto externo. O ambiente interno tem um valor muito forte na percepção
do colaborador sobre o clima da empresa, mas não é o único elemento que
influencia esse sentimento. Os acontecimentos externos também acabam
influenciando o estado de espírito do trabalhador e por conseqüência a maneira
como percebem as coisas dentro da organização, tornando assim o clima favorável
ou desfavorável.
2.3.1.1 Fatores Internos
Os fatores são condições presentes dentro da organização e que atuam
diretamente no relacionamento da empresa com seus colaboradores e pode
54
influenciar na maneira como as atividades são executadas. O quadro 08 apresenta
na percepção do autor citado abaixo os fatores internos influenciadores da gestão
do clima organizacional.
FATORES QUE MAIS AFETAM O CLIMA ORGANIZACIONAL INTERNAMENTE
Orgulho pela empresa
É o grau de satisfação que o colaborador sente por trabalhar na empresa ou, mais do que isso, o quanto sente orgulho em pertencer a organização.
Reconhecimento do trabalho ou esforço
É importante que o colaborador sinta existir, por parte da empresa, a preocupação em reconhecer um trabalho bem feito ou um esforço extra realizado.
Possibilidade de progresso
Ao se sentirem que tem possibilidade de fazer carreira, aumentando sua responsabilidade e autoridade, com aumento de salário, benefícios e status, os colaboradores acabam criando um clima de competição sadia.
Relacionamento entre chefe e subordinado
O relacionamento pessoal do chefe com seus subordinados é um fator que contribui de maneira muito forte para a formação e manutenção de um clima organizacional.
Participação
A possibilidade de expressar-se dentro da empresa, participando com opiniões, sugestões sobre o trabalho, é um fator de importância a manutenção do clima organizacional.
Treinamento dos colaboradores
Os colaboradores necessitam de treinamento e desenvolvimento para seu crescimento profissional e pessoal.
Políticas de benefícios
Os benefícios colocados a disposição dos colaboradores são um dos mais fortes causadores de impacto positivo e negativo no grau de satisfação das pessoas dentro da organização.
Política salarial
É um fator extremamente delicado que se não motivar o colaborador, pode causar grande insatisfação.
Satisfação pelo trabalho que executa
Os colaboradores desejam das tarefas que realizam a realização pessoal, a satisfação por um trabalho bem realizado e o aproveitamento do potencial e do conhecimento.
Comunicação empresa/colaborador
É importante fazer com que o colaborador sinta-se participante na empresa, fazendo com que ele esteja informado das coisas que acontecem na organização.
Avaliação do desempenho
Saber como está o resultado do seu trabalho do ponto de vista do seu chefe.
Desafios
Os colaboradores devem sentir que sua função apresenta desafios que precisam ser vivenciados, aumentando a própria vontade de fazer as coisas bem feitas.
Quadro nº8: Fatores que mais afetam o Clima Organizacional Interno
55
Fonte: Gaspareto, 2008.
Os colaboradores só sentem bem no seu ambiente de trabalho quando a
organização os faz se sentirem satisfeitos e realizados com o trabalho que
executam, oferecendo-lhes possibilidade de progresso, benefícios e treinamentos,
para o seu desenvolvimento pessoal e profissional.
Quando um funcionário não se sente plenamente satisfeito com o que a
organização oferece, seu nível de qualidade no serviço e seu desempenho
começam a cair, gerando a insatisfação e tornando um clima ruim na organização.
Os fatores internos podem influenciar na organização, tornando o clima bom,
prejudicado ou ruim. Como ressalta o autor Luz (2003), o clima é considerado bom
quando predominam as atitudes positivas que possibilitam fatores favoráveis no
ambiente de trabalho, como quando há alegria, confiança, engajamento,
participação, dedicação, satisfação, motivação, comprometimento na maior parte
dos funcionários.
Considerando o mesmo autor, o clima é prejudicado ou ruim quando os
fatores internos ou externos afetam de forma negativa e o ânimo da maioria dos
funcionários, gerando evidências e tensões, conflitos, desinteresse pelo
cumprimento das tarefas, ruído na comunicação [...] A intensidade com que essas
situações acontecem se manifestam é caracterizado o clima prejudicado ou ruim.
Os fatores internos são mais prejudiciais porque, são gerados por ações de
própria organização, por meio da atuação de seus administradores. Mas não são
somente os fatores internos que influenciam a empresa, os fatores externos
também influenciam no descontrole do clima organizacional.
2.3.1.2 Fatores Externos influenciadores do Clima Organizacional
Os fatores externos estão relacionados às influências do meio ambiente que
normalmente estão fora do alcance das empresas e, como não podem ser
controlados internamente poderão influenciar, momentaneamente, na motivação
dos colaboradores.
56
Portanto procurar por medidas objetivas, tentando tornar menos negativas
essas influências deve ser uma preocupação constante de todas as empresas.
E como ressalta o autor que referencia o estudo, os fatores externos que
podem de alguma forma influenciar no clima organizacional, são: a situação
econômica do País, a possibilidade de desemprego, a realidade política, a atuação
dos sindicatos, novas legislações entre outros, que podem modificar o estágio
motivacional dos colaboradores, causando-lhes insegurança, entusiasmo, receios
ou satisfações.
Quando esses fatores começam a influenciar a motivação dos
colaboradores dentro das empresas, o clima pode se tornar ruim, e o turnover
costuma aumentar. Como menciona o autor Luz (2003), quando isso acontece,
alguns funcionários chegam a omitir sua passagem profissional na empresa, com
receio de ficarem queimados no mercado de trabalho, e esse é um típico,
sentimento de vergonha e desaprovação por uma empresa.
Entretanto é importante lembrar que pelo fato de que o controle dos fatores
citados não está ao alcance das empresas nem sempre a gestão do clima
organizacional é eficaz. Além disso, como a influência causada por esses fatores é
passageira acaba sendo rapidamente absorvida ou esquecida pelos colaboradores
e quando novos fatores externos surgem, causam novas influências.
Os funcionários buscam por progresso dentro da organização, por ocupação
de cargos de maior responsabilidade e com maiores ganhos. Ao se sentirem que
tem possibilidade de fazer carreira, os colaboradores acabam criando um clima de
competição sadia, de maior produtividade e qualidade do trabalho.
2.3.2 O Clima Organizacional e o Progresso Organizacional
A procura incessante das empresas pela qualidade e melhoria da
produtividade, visando principalmente à satisfação total dos clientes, acionistas e
colaboradores, vem sendo uma das características mais presentes no mundo dos
negócios. Como a satisfação do cliente externo passa, necessariamente, pela
satisfação dos colaboradores, que podem traduzir na redução de custos e aumento
57
da produtividade, podendo refletir no bom atendimento, as organizações devem
vincular a competitividade ao desenvolvimento pessoal e profissional.
Como ressalta o autor Araújo (2006), o gestor de pessoas deve ser hábil no
sentido de identificar eventuais ruídos no relacionamento entre as pessoas,
visando ao melhor clima possível, para não prejudicar a produtividade. O melhor
clima possível não elimina a existência de conflitos, mas deve eliminar o conflito
predador, que só traz a instabilidade e a incerteza.
Complementando o autor acima, Gaspareto (2008) menciona que as
organizações só poderão sobreviver e obter o máximo de sucesso se conseguir
vender seus produtos ou serviços com melhor qualidade e com preços que o
cliente considere justo, atendendo as suas necessidades e expectativas. Para
obter qualidade e produtividade, as empresas devem estar preocupadas com a
gestão do ambiente de trabalho.
Considerando o mesmo autor, as organizações buscam por qualidade e
produtividade, percebidas com a utilização de novos equipamentos e métodos de
trabalho, lançamento de novos produtos ou serviços, pesquisa realizada junto a
clientes e funcionários e na procura de reconhecimento de qualidade por normas
do ISO.
As empresas necessitam e precisam desenvolver nos funcionários a
vontade de realizar as tarefas de maneira correta. Como também criar e manter um
clima organizacional estável que permita a participação, comprometimento e o
envolvimento, para sustentabilidade dos seus negócios por meio de indicadores
que apontem a satisfação dos clientes internos e externos com relação a
administração de seus processos.
2.3.3 Diagnóstico do Clima Organizacional
A permanência no ambiente competitivo com produtos e serviços de
qualidade está exigindo das organizações um clima saudável, que é muito
importante para o atendimento aos clientes e consequentemente para a
consecução dos objetivos comerciais.
58
Como destaca o autor Gaspareto (2008) o clima pode ser mudado com
muita facilidade, por influência de fatores internos e externos, portanto é preciso
manter uma preocupação constante na mediação do grau de aceitação das
pessoas em relação ao ambiente de trabalho. Esta preocupação é necessária pelo
de que muitas das decisões tomadas possuem motivações ou objetivos que nem
sempre são compreendidos da mesma forma por todos os envolvidos.
Considerando que uma interpretação errada no ambiente organizacional,
poderá levar a desestabilização no clima organizacional, exigindo a atenção,
principalmente nos assuntos relacionados a força de trabalho.
Como menciona ainda o mesmo autor, a pesquisa de clima organizacional é
utilizada para verificar como está a gestão de pessoas na organização. A pesquisa
de clima é importante para a organização permitindo que os administradores
verificarem quais os problemas que solucionados podem contribuir para a geração
de colaboradores motivados e satisfeitos, voltados para alcançar os objetivos.
Complementando o autor acima, para Veloso et al (2007) o objetivo da
pesquisa de clima consiste em compreender como estão as relações entre as
pessoas, não só do ponto de vista da satisfação e da motivação, mas também
aspectos como compreensão das políticas e concordância com o direcionamento
estratégico do negócio.
Na visão do autor Luz (2003), por meio de uma pesquisa de clima, a
empresa pode conhecer efetivamente como os colaboradores vêem o seu
ambiente de trabalho, quais as causas que mais contribuem ao clima, como seus
colaboradores se sentem, se a empresa dispõe motivação a seus colaboradores
[...] e como está o clima em cada setor de trabalho da empresa.
Considerando o autor que serve de referencia para o estudo, a pesquisa de
clima é um instrumento de diagnostico utilizados na organização, para levantar,
analisar e interpretar a opinião, avaliação e nível de concordância dos
colaboradores a respeito, da cultura, políticas, costumes, normas e procedimentos
já existentes e praticados ou que estão sendo implantados.
Com uma visão mais acentuada Gil (2001, p.272) ressalta que “de nada
adianta a empresa acreditar ou mesmo ter a certeza de que o que é oferecido aos
seus empregados é superior ao que oferecem as outras empresas, se estes têm
59
uma percepção diferente”. É primeiramente necessário saber como as pessoas se
sentem e a partir daí, gerenciar os dados.
A pesquisa de clima é um trabalho cuidadoso que busca detectar as
imperfeições existentes na relação entre empresa e empregado, como o objetivo
de corrigi-lás.
Com um ponto diferenciado o autor Luz (2003) menciona que a pesquisa
identifica tanto problemas potenciais, permitindo a prevenção por meio do
aprimoramento ou a adoção de determinadas políticas de pessoal. Assim a
pesquisa também representa uma oportunidade para que os funcionários
expressem seus pensamentos, sentimentos em relação à empresa.
Ampliando, o autor Gaspareto (2008) ressalta que é recomendado que a
pesquisa seja realizada em todos os níveis da organização, desde a diretoria, até
as funções mais simples. Todas as opiniões são importantes, porque é o conjunto
que forma o clima organizacional.
A forma e os instrumentos utilizados para a realização da pesquisa são
diferentes aos níveis hierárquicos dos colaboradores, mas a oportunidade de
participar deve ser estendida a todos, assim os resultados deverão ser analisados
com o mesmo interesse e dedicação por meio de técnicas que possibilitem
sistematizar a pesquisa.
2.3.3.1 Técnicas para pesquisar o Clima Organizacional
As técnicas de pesquisa são utilizadas para avaliar a situação ocupacional
da organização e diagnosticar problemas existentes em seu ambiente.
Há diversas técnicas para fazer um levantamento do clima organizacional de
uma empresa. Considerando o autor abaixo citado as mais utilizadas são as
técnicas descritas no quadro a seguir:
60
TÉCNICAS
CARACTERÍSTICAS
Análise de documentos e números
Documentos elaborados ou preenchidos na empresa são informações valiosas, que permitem fazer uma avaliação prévia sobre como anda o clima na empresa, e que será confirmado por meio de outras técnicas.
Questionário
É composto por um conjunto de questões ou de afirmações que, ao serem respondidas, irão levantar informações importantes sobre o pensamento dos colaboradores a respeito de determinados aspectos da empresa.
Entrevista Individual
A entrevista tem como objetivo obter informações sobre os temas que estão sendo avaliados, e a opinião do entrevistado sobre esses temas.
Entrevista Estruturada
É quando o entrevistador segue um roteiro previamente elaborado, lendo as perguntas e anotando as respostas.
Entrevista não Estruturada
É menos rígida, também com um roteiro básico a ser seguido, mas permite ao entrevistador quanto ao entrevistado, a exploração maior de opiniões e até desvios para outros assuntos nãp previamente estabelecidos.
Reuniões de Debate
Um coordenador e diversos pesquisados podem se reunir durante um período de tempo, para a realização de uma entrevista coletiva. O objetivo é compreender o que as pessoas pensam e sentem sobre o tema em discurssão.
Entrevista por ocasião de desligamento
É um tipo de pesquisa especial, principalmente se o entrevistado foi demitido a pouco tempo da empresa. Mais é uma oportunidade para levantar opiniões, informações ou ter um panorama mais claro do que acontece dentro dos diversos setores da organização.
Observação pessoal
Observar o que ocorre num determinado grupo de trabalho e analisar as ações e comportamentos das pessoas em geral.
Quadro nº9: Técnicas para Diagnósticar o Clima Organizacional Fonte: Gaspareto, 2008
O quadro acima apresenta as técnicas de pesquisa utilizadas pelo autor,
considerando-as de muita importância para diagnosticar a situação atual da
61
organização, em frente a todos os stakeholders que possuem influência na
organização.
Com uma visão mais restrita o autor Luz (2003), apresenta as técnicas de
pesquisa em três etapas: questionário, entrevista e painel de debate, definindo-as
com as seguintes características, como mostram o quadro a seguir:
TÉCNICAS
CARACTERÍSTICAS
Questionário
Permite a aplicação maciça, mesmo quando a população-alvo está espalhada por uma ampla área geográfica.
Custo relativamente baixo.
Geralmente é mais aceito pelos respondentes, pelo fato de a empresa usar a preservação do anonimato, garantindo maior credibilidade.
Permite o uso de questões abertas e fechadas.
Entrevista
Quebra do anonimato da pesquisa, uma grande desvantagem desta técnica.
Método mais demorado e dispendioso que o do questionário.
Exige pessoas tecnicamente habilitadas para conduzi-la.
Quando o número de respondentes é elevado, requer muitos entrevistadores, o que acaba neutralidade dos entrevistadores na interpretação das respostas.
Painel de Debate
Mais econômico.
Grupos de 5 a 8 pessoas por sessão.
A vantagem desta técnica é que permite que o funcionário levante questão, de seu depoimento pessoal e seu ponto de vista.
Quebra do anonimato dos participantes.
Exige espaço físico adequado para a realização da entrevistas com os grupos de funcionários.
Quadro nº10: Técnicas de Pesquisa de Clima Organizacional Fonte: Luz, 2003.
Como se observa no quadro nº. 10, para o autor citado é possível pesquisar
o clima além dos instrumentos citados no quadro anterior por meio de painel de
debate.
Comparando o que enfatizam os autores sobre as técnicas, geralmente a
pesquisa de clima organizacional é realizada por meio do preenchimento de
62
questionários, que permitem que os funcionários respondam as questões
relacionadas a diferentes aspectos que mostrem a percepção em relação ao
ambiente de trabalho. A entrevista que tem por objetivo obter informações sobre os
temas que estão sendo avaliados e a opinião dos entrevistados. E o debate que
tem por objetivo saber o que o grupo pensa ou sente sobre o tema em discurssão.
Considerando o autor referencial do estudo, é possível também a utilização
de análise de documentos e números, que servem para avaliar o clima atual da
organização, por meio de documentos existentes. A entrevista por ocasião de
desligamento que esta relacionada com a opinião do funcionário que se desligou
da empresa. E a observação que tem por objetivo avaliar e analisar o
comportamento dos funcionários dentro do ambiente de trabalho.
Como referencia o mesmo autor, o objetivo da pesquisa de clima
organizacional é identificar as forças propulsoras e restritivas que agem na
organização. Para tomar medidas, é preciso reforçar ou corrigir o desempenho dos
administradores.
Os pontos fracos ou de insatisfação levantados pelos colaboradores da
organização, são algumas vezes, decorrência da forma de atuar e de liderar dos
administradores, e essas falhas estão se tornando mais evidentes nas
organizações atualmente.
No presente estudo foram utilizados questionários aberto e fechado e
entrevista semi-estruturada e estes instrumentos possibilitaram abranger todas as
etapas para o alcance dos objetivos.
2.3.3.2 Etapas da pesquisa do Clima Organizacional
A pesquisa de clima organizacional considerando o autor Gaspareto (2008)
é composta de: planejamento, preparação, divulgação, distribuição e aplicação de
instrumentos, tabulação, análise e interpretação dos dados para a apresentação
dos resultados.
O planejamento, considerando as necessidades específicas da empresa e
sua realidade, define-se o tipo de pesquisa a ser utilizada e quais instrumentos a
63
serem aplicados no levantamento das informações junto aos colaboradores. Como
menciona o autor Gaspareto (2008 p. 107), “estas definições devem levar em conta
não só o objetivo da pesquisa, mas também o tipo de público-alvo, a quantidade de
pessoas envolvidas e qual o tempo e o prazo para a realização e apresentação dos
resultados”.
Complementando o autor acima Martins e Ferreira (2007) enfatizam que
outras decisões são tomadas para definições do planejamento da pesquisa como:
preparação das chefias, abrangência da pesquisa e identificação dos setores
pesquisados.
Após essas definições, ocorre a definição do que será pesquisado, ou seja,
quais os assuntos sobre os quais existe interesse da empresa em levantar a
opinião dos colaboradores. Como ressalta o autor Gaspareto (2008) normalmente
as pesquisas de clima realizadas pelas empresas abrangem os assuntos
relacionados no quadro 08.
Considerando o mesmo autor, para a aplicação dos formulários da pesquisa,
são estabelecidos os grupos em que os colaboradores serão divididos, por setores
(como por exemplo: produção, administração, comercial...), por turno de trabalho
(manhã, tarde ou noite), ou por função (pessoal com nível de chefias ou
subordinado).
Essa classificação é útil na fase de avaliação dos resultados, que poderão
ser interpretados não só global, mas por áreas específicas da empresa, por turnos
ou funções. Com isso a empresa poderá localizar com maior facilidade os
problemas.
A preparação consiste nos instrumentos que serão utilizados para o
levantamento dos dados junto aos colaboradores.
Como ressalta o autor Luz (2003), o método, mas tradicional é a aplicação
de questionários, por meio eletrônico ou impresso. O questionário impresso tem
uma aceitação melhor por parte dos pesquisados, que vêem na pesquisa eletrônica
uma possibilidade de quebra do anonimato dos respondentes.
É fundamental a fase de testes de material, porque o que para alguns pode
parecer muito claro, para outros pode ser mais difícil de ser entendido.
Corroborando o autor Veloso (2007), menciona que antes de ser aplicado a
entrevista ou o questionário é necessário que sejam testadas, previamente em
64
grupos representativos, de uma amostra confiável do universo dentro da
organização.
O autor ainda coloca que o último trabalho dentro da fase da preparação é a
tabulação das áreas em que a empresa pesquisada será dividida. Deve-se ter
cuidado para não haver mistura nos formulários, para não invalidar os resultados
da pesquisa.
A divulgação da Pesquisa de Clima deve acontecer com antecedência,
permitindo que todos os colaboradores tomem ciência do que é, como, e quando
será feita e seus objetivos.
O autor Gaspareto (2008) traça os seguintes esclarecimentos, que a
divulgação da pesquisa deve ser começada pelos níveis executivos e de chefias
intermediárias, podendo ser realizadas em reuniões, nos quais poderão ser
esclarecidas o que é a pesquisa, como o estudo será realizado e as decisões que
poderão ser tomadas após o seu resultado. Se a divulgação da pesquisa não for
bem feita aos administradores poderão mesmo que indiretamente, tentar influir os
resultados da pesquisa, podendo desvirtuar a maneira como os colaboradores
interpretaram as questões.
Complementando o autor acima Santos e Bedani (2006) mencionam que o
sucesso desta etapa depende do apoio que a alta administração da empresa
manisfetará quanto ao projeto.
Na divulgação deve se criar um clima em torno da pesquisa, para que os
participantes se sintam envolvidos com o estudo que está sendo realizado, só
assim os resultados poderão ser mais significantes e de maior valor para a
empresa.
A distribuição/aplicação dos instrumentos serão os formulários que os
colaboradores irão respondê-los individualmente ou em grupos. E também serão
realizadas as entrevistas individuais junto aos que passarão por esse processo.
Como menciona o autor Luz (2003) a pesquisa deve ser respondida, de
preferência no ambiente de trabalho. Quando respondida em casa, corre-se o risco
de sofrer influência de terceiros, do funcionário perder a pesquisa ou não devolvê-
la em tempo hábil.
Como referencia o autor do trabalho, é muito importante a participação do
chefe da empresa, que estimulará seu pessoal a participar da pesquisa e é
65
indispensável lembrar, que a participação é voluntária e que os formulários não são
identificados por quem os preencher.
Na tabulação dos resultados da pesquisa, que como ressalta o autor
Gaspareto (2008) após o preenchimento e devolução dos formulários, é feito a
tabulação em Excel para as respostas, que permite com certa rapidez fornecer os
dados para a análise.
A análise e interpretações dos resultados é um momento crítico da
pesquisa, porque a má interpretação poderá distorcer os resultados do trabalho e
até levar a empresa a tomar medidas que não resolverão os eventuais problemas
existentes.
Como enfatiza o autor referencial do estudo, o responsável pela análise e
interpretação dos resultados da pesquisa, terá necessidade de complementar
alguns dados ou confirmar algumas informações antes do relatório final. No
relatório final não deve apenas informar apenas o que está acontecendo, mais sim
importante fornecer um diagnóstico mais apurado das causas prováveis e oferecer
sugestões para as soluções a serem discutidas, posteriormente, pelos executivos
da organização.
Os comentários e análises são feitos partindo do geral (resultados da
empresa) para o particular (resultados por área), e o relatório poderá apresentar as
porcentagens de respostas por afirmações e os gráficos com os resultados.
E por último a apresentação dos resultados da pesquisa que devem ser
entregues em primeiramente a diretoria da empresa. E como enfatiza o autor
Gaspareto (2008) é um resumo do relatório, com os principais dados levantados e
sugestões e que servirá de base para a reunião de apresentação dos resultados da
pesquisa para todos os chefes da empresa. No presente estudo a apresentação
dos resultados além da empresa será também em Banca na Universidade do Vale
Itajaí – UNIVALI, como trabalho de conclusão de curso.
66
2.3.4 Aspectos considerados na Gestão do Clima Organizacional
A gestão do clima organizacional pode ser influenciada por diferentes fatores
considerados como aspectos que comprometem ou auxiliam as condições do
ambiente de trabalho: Cultura Organizacional, Liderança, Fatores Motivacionais e
os Stakeholders.
2.3.4.1 Cultura Organizacional
Toda organização possui uma cultura própria que a identifica e que forma o
conjunto que realça os seus costumes, suas crenças e valores.
Enquanto a cultura organizacional se mantém durante toda a existência de
uma empresa ou, pelo menos, durante parte dela, apontando os caminhos a serem
seguidos em determinadas etapas, o clima organizacional se modifica
conjunturalmente. Os momentos por que passam as organizações em face das
dificuldades do mercado e das muitas crises que o país atravessa a adoção de
modernas tecnologias que dispensam pessoas, a contenção das políticas de
salários e benefícios, o aumento de exigências aos empregados, todos esses são
fatores que podem alterar o clima de uma organização e comprometer seus
resultados (TACHIZAWA, FERREIRA E FORTUNA, 2006).
Para o autor Lacombe (2005, p. 229) “a cultura organizacional é um conjunto
de valores em vigor numa empresa, suas relações a sua hierarquia, definindo os
padrões de comportamento e de atitudes que governam as ações e decisões mais
importantes da administração”.
Já para o autor Puente-Palacios (apud TAMAYO, 2001) a cultura é composta
por um conjunto de elementos como normas, valores, crenças e regras que pode
ser entendido como padrão de comparação, no qual são julgados os
comportamentos e desempenhos atuais.
Com a mesma visão o autor Luz (2003), menciona que a cultura
organizacional influencia no comportamento de todos os indivíduos e grupos dentro
67
da organização, impactando o cotidiano com: as suas decisões, as atribuições de
seus funcionários, as formas de recompensas e punições, as formas de relações
com seus parceiros comerciais, o estilo de liderança adotado, o processo de
comunicação, a forma como os funcionários se vestem e se portam no ambiente de
trabalho [...] a cultura representa o conjunto de crenças, valores, estilos de trabalho
e relacionamentos, que distingue uma organização das outras, a cultura molda a
identidade de uma organização, assim como a identidade e reconhecimento dos
próprios funcionários.
A cultura representa o universo simbólico da organização e proporciona
padrões de desempenho entre funcionários, influenciando a pontualidade,
produtividade e a preocupação com qualidade e serviço ao cliente.
O autor Chiavenato (2004) ressalta que a cultura organizacional representa
as normas informais não-escritas que orientam no comportamento dos membros
de uma organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para o alcance dos
objetivos organizacionais.
Com a mesma visão Lacombe (2005) menciona que a cultura da empresa é
um recurso da administração que pode ser utilizado para alcançar os objetivos da
mesma forma que a tecnologia, os insumos de produção, os equipamentos [...]
entre outros valores que a organização pode priorizar, em maior ou menor grau.
Desse modo é fundamental conhecer como os fundadores de uma
organização a conceberam e como os gestores a definem, possibilitando conhecer
um pouco sobre a cultura predominante. Não basta somente conhecer o que as
pessoas pensam, mas sim identificar os valores compartilhados por todos os
membros. Assim o maior desafio da organização está na administração de seus
recursos humanos, precisando os lideres manter sua equipe motivada e satisfeita
com os trabalhos realizados, para manutenção de um clima saudável.
68
2.3.4.2 Liderança
A liderança deve ser formada por meio de influência, sem imposição para
moldar os objetivos do grupo ou da empresa, motivar o comportamento para a
realização destes objetivos e ajudar a definir a cultura da organização.
A liderança possui influência sobre as partes dos fatores determinantes do
Clima Organizacional, portanto, o desafio desta gestão é o de conduzir a
organização em direção aos objetivos previamente definidos.
Há alguns autores que associam a liderança com o processo de influenciar
outras pessoas para a realização de um determinado objetivo.
Stogdill 1948 (apud LIMONGI - FRANÇA, ARELLANO, 2002, p.260) afirma
que “uma pessoa não se torna um líder por possuir alguma combinação de traços,
o padrão das características pessoais do líder precisa manter alguma relação
relevante com características, atividades e objetivos dos seguidores”.
Já na visão Lacombe (2004) liderar é conduzir um grupo de pessoas,
influenciando seus comportamentos e atitudes, para atingirem objetivos e metas de
interesse comum do grupo, de acordo com uma visão do futuro baseada em um
conjunto coerente de idéias e princípios.
Complementando o autor acima Araújo (2006) liderar é a atitude do líder, já
liderança consiste na sua competência. O líder deve ser, não só o projetista, o
responsável por erguer os pilares que sustentam a organização, mas também o
professor a fim de corroborar com o desenvolvimento das pessoas e o regente,
devendo dar ênfase aos empenhos pessoais, tendo em vista os objetivos da
organização.
Com uma visão mais acentuada, as autoras Limongi–França, Arellano
(2002) consideram que a liderança é baseada em três teorias: dos traços, dos
estilos de liderança e dos enfoques situacionais ou contingencial, que representam
as tendências contemporâneas mais utilizadas nos modelos gerenciais e têm
subsidiado práticas e políticas de gestão de pessoas nas empresas.
Teoria dos Traços tem a premissa de que os lideres possuem traços de
personalidade que os auxiliares em seu papel. Com o enfoque da teoria dos traços,
69
o indivíduo já nasce líder. Bryman (1992) (apud LIMONGI–FRANÇA, ARELLANO,
2002) cita três grandes tipos de traços:
Fatores físicos que tem relação com características físicas do
indivíduo, como altura, peso, aparência física e idade.
Habilidades inteligência, fluência verbal, escolaridade e
conhecimento são características facilitadoras da liderança.
Aspectos da personalidade, moderação, introversão, extroversão,
dominância, ajustamento pessoal, autoconfiança, sensibilidade
interpessoal e controle emocional são características mais atuantes
na aceitação ou não de um líder.
Teoria dos Estilos da Liderança acredita que as pessoas podem ser
preparadas para exercer o papel de líder. Para isso, há necessidade de estudar e
de construir as formas de exercício do poder, baseadas nas crenças básicas sobre
o homem e a natureza humana.
Teoria dos Enfoques situacional ou contingencial a liderança é um
fenômeno que depende, conjuntamente, do líder, dos seguidores e da situação. A
ênfase não é uma variável limitada à ação do líder sobre a atitude passiva do
subordinado, está relacionada com as características comportamentais dos
liderados, da situação e do objetivo do processo como um todo.
A ação dos líderes junto a um grupo de pessoas pode interferir nos fatores
motivacionais.
2.3.4.3 Fatores Motivacionais
Atualmente é muito importante preservar o relacionamento humano e a
satisfação das necessidades das pessoas. As organizações estão cada vez mais
preocupadas, com a valorização do relacionamento e do comportamento das
pessoas no ambiente de trabalho.
Para o autor Gil (2001) o psicólogo Frederick Herzberg (1975) ofereceu
importante contribuição aos estudos sobre a motivação ao considerar fatores
motivacionais tais como: responsabilidade o sentimento pelo trabalho que executa,
70
o reconhecimento como a capacidade de trabalho e do desempenho no cargo pelos
superiores, os desafios sendo a disposição para realizar tarefas reconhecidas como
difíceis, a realização que é a percepção de que o trabalho está adequado às
expectativas, e o crescimento como a sensação de estar alcançando ou ter
ultrapassado os objetivos relacionados às tarefas.
Considerando o mesmo autor a teoria de Herzberg indica que os fatores
motivacionais devem ser promovidos pelos gerentes para manter sua equipe
motivada, tais fatores por sua vez dependem da satisfação no trabalho e do
envolvimento de cada empregador.
Já para o autor Gaspareto (2008) Herzberg definiu que a satisfação provém
unicamente, de alguns fatores de motivação como, por exemplo: a execução de um
trabalho interessante e desafiador, a oportunidade de fazer alguma coisa
significativa e que contribua para o resultado da empresa, o reconhecimento por
uma realização e a possibilidade de progresso profissional. E insatisfação como
quando alguns fatores importantes pelos colaboradores, não estão presentes dentro
da organização, os mais comuns são uma boa política salarial, boas condições de
trabalho, benefícios, afinidade com colegas de trabalho e com a chefia e boas
condições de segurança.
A teoria do psicólogo citado pelo autor, dividiu os fatores que alteram o
comportamento do indivíduo em dois grupos: os higiênicos e os motivacionais.
Para o mesmo autor, o que leva em conta a satisfação e a insatisfação para
desenvolver sua teoria motivacional, chamada de teoria da higiene e motivação, na
qual afirma que as pessoas possuem traços motivacionais. O primeiro do nível
inferior, de natureza animal, que leva em conta somente os fatores de
sobrevivência, enquanto, o segundo de nível superior e de natureza humana são
orientados para a satisfação dos objetivos pessoais.
Na visão dos autores Casado (2002) os fatores higiênicos, extrínsecos ao
individuo, são aqueles que fazem com que os indivíduos não se sintam insatisfeitos,
mas necessariamente satisfeitos, que compreendem como: segurança, status,
relacionamento com subordinados, relacionamento com os colegas, relacionamento
com o supervisor, vida pessoal, salário, condições de trabalho, supervisão, política
e a administração da empresa.
71
Se alguns dos fatores não estiverem presentes no local de trabalho, o
colaborador ficará insatisfeito e poderá procurar um outro emprego que lhe
proporcione o que falta, mas se forem oferecidos, não irá necessariamente trabalhar
com mais empenho, isto é, não ficará motivado, apenas não ficará insatisfeito.
Em relação aos fatores motivacionais para os mesmos autores, são
intrínsecos ao profissional, aqueles que fazem com os indivíduos se sintam
especialmente bem e que são os de satisfação, representados por: o crescimento
profissional, o progresso, a responsabilidade, o próprio trabalho, o reconhecimento
e a realização.
Como menciona o autor Gaspareto (2008), os fatores motivacionais
proporcionam uma real motivação aos colaboradores e estão ligados diretamente
ao conceito de satisfação. Quando esses fatores se fazem presentes na
organização levam o funcionário a se esforçar mais, a trabalhar motivado e assim
tentar alcançar sua superação máxima.
Para os autores Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006) a motivação só ocorre
quando a organização e seus gerentes trabalham com espírito de equipe e com
valorização humana, e se torna possível com funcionários satisfeitos com o que
fazem e com os recursos que são disponibilizados.
Para os mesmos autores os fatores motivacionais estão diretamente ligados
com o clima organizacional. Quando impulsionados a participar ao ambiente de
trabalho, o processo fica produtivo com satisfação e interesse, caso contrário
poderá ocorrer o stress dentro da organização.
Ainda considerando os mesmos autores é importante ressaltar que a
motivação surge mediante a uma necessidade da organização. Porém com o
decorrer do estudo acredita-se que um líder, dentro de uma empresa possui a
função principal de estimular e influenciar a motivação que está dentro de cada
individuo na organização.
Baseado na percepção dos autores, identificar como os fundadores de uma
organização a conceberam e como os gestores as define, é uma maneira de
conhecer um pouco sobre a cultura predominante. Não basta somente conhecer o
que os gestores e funcionários pensam, mas sim identificar os valores
compartilhados por todos os membros da organização.
72
Um dos desafios da organização está situado na Administração de Recursos
Humanos, por isso é realizados pesquisas e levantamentos sobre o Clima
Organizacional, que é uma ferramenta para avaliação do ambiente e os resultados
para o alinhamento das políticas adotadas com objetivo de contribuir para a
permanência no mercado de trabalho, com a satisfação de seus parceiros.
2.3.4.4 Parceiros da Organização - Stakeholders
A visão dos stakeholders está cada vez mais influenciando o ambiente
organizacional da empresa, sendo para afetar ou para a realização e alcance de
objetivos da empresa.
De acordo com Freeman, que pode ser considerado o pai da teoria dos
stakeholders. Para Freeman (apud HANASHIRO et al, 2007) stakeholders significa
qualquer grupo de indivíduos que afeta ou pode ser afetado, pela realização e
alcance dos objetivos das organizações. Cada empresa possui seu conjunto de
indivíduos e grupos em relação aos quais tem interesses ou são afetados pelas
suas atividades e decisões.
As autoras Lyra, Gomes, Jacovine (2009, p. 41) ressaltam que “os
stakeholders incluem indivíduos, grupos e outras organizações que tem interesses
nas ações de uma empresa e que tem habilidade para influenciá-las”.
Na visão do autor Clarkson (apud HANASHIRO et al, 2007) os stakeholders
são aqueles grupos que representam riscos relevantes para os investimentos das
empresas.
Já para o autor Kaplan et al (apud SOUSA; ALMEIDA, 2006) define os
stakeholders como sendo os indivíduos, grupos de indivíduos e instituições que
determinam o sucesso das organizações ou afetam a capacidade que a
organização tem em atingir seus objetivos.
Como mencionam as palavras de Kaplan, referem-se ao poder dos
indivíduos em afetar a capacidade de a empresa atingir seus objetivos, podem ser
interpretados como as forças que nem sempre produzem resultados apenas
positivos, e isso se comprova na atuação cotidiana do administrador.
73
O quadro nº11 procura focar a empresa e seu ecossistema, ou seja, os
stakeholders que influenciam ou podem ser influenciados pela organização.
Quadro nº11: A Empresa e seu Ecossistema. Fonte: Sousa; Almeida, 2006.
O papel exercido por esses agentes, sendo isoladamente ou em conjunto,
em diferentes momentos da vida da empresa, quase sempre tem explicitado o total
propósito de agregar valor aos proprietários e para toda a sociedade em geral.
Entretanto cada um desses agentes é ou representa uma parcela da
sociedade, e por essa razão o maior desafio da empresa consiste em conviver com
os diferentes objetivos dos diversos grupos de interesse que formam seu
ecossistema.
Como ressaltam Hanashiro et al (2007) os stakeholders podem ser
classificados em primários e secundários. Os stakeholders primários são aqueles
com os quais a empresa mantém um relacionamento contratual e são afetados
diretamente por ela no desenvolvimento de suas atividade e tomada de decisão.
Esses grupos compreendem o governo, os funcionários, os clientes, os
fornecedores, os sindicatos, os concorrentes e instituições financeiras. Os
EMPRESA
Fornecedores
Governo
Sindicatos
Clientes
Sociedade
em geral
Proprietário
Concorrentes
Bancos
74
stakeholders secundários são aqueles cujo relacionamento não é regulado por
contratos, são os demais grupos da sociedade, que também pode torna-se crítico
para a empresa dependendo do momento que está vivendo.
Para os autores Evan e Freeman (apud HANASHIRO et al, 2007) entendem
que os direitos dos stakeholders são legítimos, que cada um deve ser visto como
um fim em si mesmo e não como meio para atingir o fim desejado pelas
organizações e ainda que devessem participar da determinação da direção futura
da empresa sobre a qual tivessem algum interesse.
Considerando o mesmo autor a teoria dos stakeholders tem como premissa
que valores devem fazer parte da atividade de negócios e rejeita a tese da
separação entre negócios e ética, e defende que essa atividade deve contemplar
não apenas um desempenho de resultados, mas também moral. A teoria dos
stakeholders é uma teoria que descreve como o mundo deve ser.
Como mencionam Lyra, Gomes e Jacovine (2009) para sobreviver no
mercado, às empresas devem traçar metas para suas relações com stakeholders
atuais e com potencial como parte de um processo estratégico contínuo de
administração. Essas metas devem considerar o impacto potencial dos stakeholders
nas unidades estratégicas corporativas e de negócios.
2.3.4.5 Avaliação da Qualidade do Serviço pelo Cliente
A avaliação da qualidade do serviço tem como critério de avaliar e refletir os
fatores que determinam à satisfação do cliente ou a qualidade da prestação do
serviço. Para o autor Slack (apud Gianesi; Corrêa, 1996) aponta cinco critérios
como fundamentais: custos, qualidade, velocidade de entrega, confiabilidade de
entrega e flexibilidade.
CRITÉRIOS PARA AVALIAR A PERCEPÇÃO DOS CLIENTES
Critérios
Significado
Confiabilidade
A habilidade de prestar o serviço de forma confiável, precisa e consistente.
75
Responsabilidade
A disposição de prestar o serviço prontamente e auxiliar os clientes.
Confiança
Conhecimento (competência) e cortesia dos funcionários e sua habilidade de transmitir confiança, segurança e credibilidade.
Empatia
O fornecimento de atenção individualizada aos clientes, facilidade de contato (acesso) e comunicação.
Tangíveis
A aparência das instalações físicas, dos equipamentos, dos funcionários e dos materiais de comunicação.
Quadro nº12: Critérios para Avaliar a Percepção dos Clientes. Fonte: Gianesi; Corrêa, 1996.
Os cinco critérios acima auxiliam na pesquisa a percepção de qualidade dos
clientes, por meio desses critérios é possível compreender a forma como os
clientes avaliam os produtos oferecidos pela empresa, desde o seu designer até a
sua qualidade.
Os cuidados com a qualidade dos produtos e serviços não são uma
preocupação recente, como as tecnologias evoluem e inovam a produção
sistematicamente, as empresas acabam colocando no mercado uma enorme
diversidade de produtos cada vez mais sofisticados e atraentes ao consumidor,
acabando trazendo mais preocupação ao fabricante, dificultando saber se está
satisfazendo as necessidades de seus clientes (SENAC, 2001).
A comunicação eficaz com o cliente faz com que a empresa saiba onde
precisa mudar, se é preciso inovar seu processo produtivo para melhorar o
atendimento, e assim também para mantê-lo fiel.
Para a realização do presente estudo é preciso entender as partes
significativas da Administração de Recursos Humanos e do Clima Organizacional.
Com a realização da pesquisa percebe-se que o Clima Organizacional pode
influenciar diretamente ou indiretamente nos comportamentos dos colaboradores
que fazem parte da empresa, sendo que o clima organizacional está interligado
com a motivação e satisfação dos colaboradores no ambiente organizacional.
Portanto a pesquisa de Clima Organizacional identifica os pontos fracos e
procura a resolução e respostas possíveis de solução, com o objetivo de buscar a
qualidade de vida pessoal e profissional de cada colaborador.
76
3. DESENVOLVIMETO DA PESQUISA DE CAMPO
Este capítulo apresenta o resultado da pesquisa realizada na empresa
Ikatex, com o objetivo de diagnosticar a visão dos stakeholders em relação ao
clima organizacional com base nos fatores internos e externos do autor Gaspareto
(2008). Destacando-se inicialmente a caracterização da empresa objeto do estudo
e apresentação do resultado dos demais objetivos.
3.1 Caracterização da Organização
Para a caracterização da empresa foi realizada uma entrevista não
estruturada com o proprietário Ivo Schmitz, que relatou que a Ikatex foi iniciada a
partir do ano de 1995 quando observou a falta de emprego no município de Ilhota,
verificando a oportunidade de negócios voltados para o ramo têxtil, resolveu
investir em uma pequena confecção, na Rua Leoberto Leal.
A empresa foi instalada em um pequeno galpão alugado e logo após o inicio
das atividades aconteceu um furto, sendo que foram levadas todas as máquinas de
costura que tinham sido compradas para a confecção das peças.
Com persistência e força de vontade para continuar com a empresa em
atividade, o Sr. Ivo comprou novas máquinas, sendo desta vez financiada pelo
Banco do Brasil.
A empresa passou por tempos difíceis, com dívidas, buscando novos
clientes, novas fronteiras comerciais e representantes para a venda de seus
produtos. A Ikatex contava com a participação de 6 (seis) funcionários diretos e 10
(dez) funcionários indiretos, uma parte das operações das peças eram
terceirizadas, sendo o proprietário e sua filha responsáveis pela parte
administrativa.
No ano de 2002 foi possível construir uma sede própria, eliminando assim a
despesa com aluguel, e ampliando o ambiente de trabalho.
77
A ampliação possibilitou a conquista de novos mercados distribuindo seus
produtos, além do Estado de Santa Catarina, também para o Rio Grande do Sul,
Paraná, São Paulo, Minas Gerais, Goiás e Mato Grosso do Sul.
A empresa esta registrada com a razão social Ikatex confecções Ltda,
localizada na Rua Modesto Vargas, nº. 475, na cidade de Ilhota, com o nome
fantasia de Ikatex, contando com 15 funcionários diretos e 20 indiretos.
3.1.2 Missão e Visão
A missão organizacional na visão do autor Certo (2003) tem por finalidade a
razão pela qual uma organização existe.
Já para o autor Daft (2005, p. 155), a “missão organizacional é a razão de
existir de uma organização, sendo que está descreve os valores, aspirações e a
razão de ser”.
Quanto à visão, na percepção do autor Oliveira (2001) pode ser ressaltada
como os limites que os principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar
dentro de um período de tempo mais longo, ou seja, com uma abordagem mais
ampla.
A empresa embora tenha estabelecidos os seus objetivos, e adota as
práticas de Recursos Humanos em seu ambiente de trabalho, como também o
proprietário visualizar e estabelecer objetivos e metas a serem alcançadas, ainda
não definiu e nem divulgou para os funcionários e clientes a sua missão e visão.
Porém acredita ser importante para a imagem da empresa na sociedade a
definição da missão e da visão, sendo, portanto uma das sugestões do presente
estudo.
78
3.1.3 Organograma
A empresa não possui um organograma definido, porém os funcionários
sabem quais as suas atribuições e a quem estão subordinados.
Considerando os autores Lacombe; Heilborn (2003) o organograma é uma
representação gráfica simplificada da estrutura organizacional de uma instituição,
especificando os seus órgãos, seus níveis hierárquicos e as principais relações
formais entre si. É um instrumento utilizado para representar a formalização da
estrutura organizacional.
O modo como à empresa está estruturada pode ser visualizado no quadro
nº12.
FUNÇÃO
RESPONSABILIDADE
Proprietário
Responsável por todo o funcionamento da empresa
Gerentes
Responsáveis pela compra de matéria-prima e venda dos produtos e RH da empresa.
Assistente administrativo
Responsável pelas notas fiscais e tarefas administrativas da empresa.
Motorista
Responsável pelo deslocamento das peças para as facções que produzem os produtos.
Costureiras
Responsáveis pela confeccionamento e qualidade dos produtos.
Revisoras
Responsáveis pela revisão da qualidade dos produtos.
Embaladeiras
Responsáveis pelos embalamentos dos produtos e expedição.
Talhador
Responsável pela talhação das peças.
Quadro nº13: Modo como a Empresa Ikatex está Estruturada. Fonte: Elaborado pela acadêmica.
No quadro acima pode ser observado que apesar da empresa Ikatex não
possuir um organograma formal conta com uma estrutura de divisão funções, em
que cada funcionário tem suas respectivas responsabilidades.
79
3.1.4 Principais Clientes
A empresa procura atender a todos os públicos, desde pessoa física a
jurídica, portanto seus principais clientes são lojas de São Paulo, como Grupo ED+
com 20 lojas e Grupo Muito Mais com 12 lojas.
A empresa tem preocupação em atender bem seus clientes, sendo assim
procura fabricar peças com excelente qualidade.
3.1.5 Produtos
A empresa Ikatex confecções Ltda, oferece uma linhas de variedade de
modelos de peças, destacando os apresentados no quadro nº. 12.
PRODUTOS OFERECIDOS PELA EMPRESA
Roupas para crianças (feminino e masculino)
Camisetas
Blusas
Conjuntos de malha, viscose e
moletom.
Roupas para adultos (feminino e masculino)
Camisa pólo
Calça de moletom
Jaqueta de moletom
Quadro nº14: Principais Produtos Fabricados pela Empresa. Fonte: Elaborado pela acadêmica
O quadro nº13 apresenta os produtos fabricados pela empresa em estudo,
que por ser uma empresa voltada para o ramo têxtil, fabrica roupas para crianças e
adultos, com peças de vários modelos e cores diferenciadas conforme as
tendências das estações do ano.
80
3.1.6 Principais Serviços
A Ikatex confecções Ltda, dispõe todo o processo de fabricação como: corte
costura, acabamento e despacho da mercadoria.
Além disso, os seus clientes têm a opção de fazer seus pedidos via e-mail e
a empresa disponibiliza representantes para várias regiões do Brasil tentando
atender todo o público com agilidade e eficácia.
3.1.7 Principais Fornecedores
A empresa trabalha com diversos fornecedores, considerando os mesmos
como seus parceiros de seu negócio, com destaque os principais:
Fiação Integrada do Paraná Ltda.
Guabifios.
Copasul.
Tinturaria Hort Ltda.
Bertex Tecelagem.
Bazar Santa Terezinha
Latina Têxtil
3.1.8 Concorrentes
Em todo segmento de negócio existe concorrência, na empresa de
confecções não é diferente. A empresa tem como seus principais concorrentes as
Empresas de confecções do mesmo porte da cidade de Ilhota.
Sendo como: Pitokinho, Kiki xodó e Molecada.
81
3.2 Resultados da Pesquisa
Neste item está apresentado o resultado da pesquisa realizada na empresa
Ikatex confecções Ltda, com o objetivo de diagnosticar a visão dos stakeholders
em relação ao clima organizacional da empresa.
Atendendo os objetivos específicos deste estudo que foram: verificar as
condições de trabalho oferecidas pela empresa; identificar o perfil dos
stakeholders; identificar a percepção dos funcionários sobre o clima organizacional
considerando a teoria da motivação de Herzberg; verificar como os stakeholders
externos percebem o clima da empresa; identificar a imagem da empresa na
sociedade e apresentar sugestões de melhorias se necessário.
3.2.1 Verificação das Condições de Trabalho
Visando atender o objetivo de verificar as condições de trabalho oferecidas
pela empresa, em relação ao seu clima organizacional, foi realizada uma entrevista
semi-estruturada com o proprietário, tendo como referencial teórico o autor
Gaspareto (2008) enfatizando as suas categorias, elencadas no quadro nº8.
O quadro 15 a seguir, apresenta os indicadores que apontam que o
funcionário se sente orgulhoso de trabalhar na empresa.
Orgulho pela empresa Proprietário
Que indicadores apontam que os funcionários sentem orgulho em pertencer/trabalhar na empresa?
“Pelo ambiente familiar, pela amizade, cordialidade”.
Quadro nº15: Orgulho pela Empresa Fonte: Dados primários
Pela resposta do entrevistado, pode-se observar que os funcionários sentem
orgulho da empresa, por ser um ambiente familiar, o que pode possibilitar
facilidade de acessos aos gestores.
82
Apresenta-se no quadro 16 o reconhecimento do trabalho ou esforço do
funcionário no local de trabalho.
Reconhecimento do trabalho ou esforço Proprietário
De que forma a Ikatex procura reconhecer o esforço dos funcionários no ambiente de trabalho?
Com prêmio de freqüência, com elogios e gratificações e prêmio de produção se a meta de produção for alcançada.
Quadro nº16: Reconhecimento do Trabalho ou Esforço Fonte: Dados primários
Em relação ao reconhecimento aos funcionários, a empresa disponibiliza o
prêmio de freqüência, ou seja, para os funcionários que trabalham o mês todo e
não faltam. Além desse prêmio os funcionários da produção, se alcançar a meta
mensal da empresa são oferecidos a esses funcionários o prêmio de produção.
Este é um aspecto que pode ser considerado positivo, sendo que assim os
colaboradores se sentem atraídos e com o compromisso de alcançar as exigências
para ganhar o benefício.
Como afirma o entrevistado, a empresa busca sempre elogiar e atender as
expectativas do funcionário, para que se sinta reconhecido e agradecido pelo seu
esforço no trabalho.
No quadro 17 a seguir, foi perguntado ao entrevistado se é oferecido aos
funcionários possibilidade de progresso na empresa.
Possibilidade de progresso Proprietário
Quais as possibilidades de crescimento que a empresa oferece aos funcionários?
Por ser uma empresa de pequeno porte não tem muita variedade de crescimento profissional, mas o funcionário que realiza sua tarefa com bom desempenho e se faz capaz de exercer outro cargo, a oportunidade é estabelecida a funcionários de dentro da empresa.
Quadro nº17: Possibilidade de Progresso Fonte: Dados primários
O tamanho da empresa na visão do gestor não possibilita crescimento
profissional aos funcionários, aliado ainda ao fato de ser uma empresa que
normalmente os cargos em níveis estratégico e tático são ocupados por familiares.
83
Como ainda coloca o entrevistado a empresa procura incentivar os
profissionais que tem um bom desempenho por meio de outros cargos e setores,
sendo um ponto positivo da empresa que pode beneficiar o Clima Organizacional.
A ikatex por ser uma empresa de pequeno porte não possui muitas áreas de
crescimento, mas são estabelecidas pelas normas da empresa, todas as vagas
abertas, primeiramente são apresentadas para funcionários internos, se não
houver uma pessoa qualificada para o cargo, é feito o recrutamento externo. Sendo
um ponto muito importante da empresa, como enfatiza o autor Ribeiro (2005) se
um funcionário sabe que pode avançar dentro da empresa, sente-se encorajado
para buscar o auto-desenvolvimento.
As respostas do entrevistado em relação ao relacionamento entre chefe e
subordinados estão apresentadas no quadro 18.
Relacionamento entre chefe e subordinados Proprietário
Como a empresa avalia o relacionamento entre chefe e subordinados?
“O meu relacionamento com os funcionários são diários, todos os dias passo em todas as áreas da empresa para cumprimentá-los, e posso considerar que temos um bom relacionamento pelo fato de sempre estar diretamente ligado aos funcionários”.
Quadro nº18: Relacionamento entre Chefe e Subordinados Fonte: Dados primários
Como apresenta o entrevistado, o relacionamento de chefe e funcionários é
mantido diariamente, o proprietário passa todos os dias em todas as áreas da
empresa para cumprimentar-los e também para conversar e saber se estão bem.
Por ser uma empresa de pouco funcionários e por todos se conhecerem torna-se
mais fácil manter um relacionamento agradável entre chefe e subordinado.
Já no quadro 19 são apresentadas questões relacionadas à oportunidade
dos funcionários de opinar nas condições de trabalho oferecidas.
Participação Proprietário
Como os funcionários podem sugerir ou opinar sobre as condições de trabalho relacionado à suas atividades?
“Os funcionários têm toda a liberdade de vir até o escritório da empresa e manifestar sua opinião, tanto como sugerir ou propor algo para a atividade que executa. Todas as sugestões são registradas e avaliadas, se for algo interessante é posto em prática”.
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Quadro nº19: Participação Fonte: Dados primários
Todos os funcionários têm liberdade de manifestar sua opinião ou idéia em
relação ao ambiente ou tarefa que executa. Todas as sugestões são avaliadas pelo
proprietário da empresa e demais funcionários do administrativo, e se for algo que
melhore e possa apresentar um bom resultado é posto em prática pela empresa. É
um ponto que pode ser considerado favorável, pelo fato de a empresa estar
disponibilizando aos funcionários a oportunidade de expressar suas idéias e
melhorias ao ambiente de trabalho, sendo que isso atrai perspectivas para um bom
Clima Organizacional.
O incentivo da empresa é respaldado pelos autores Griffin e Moorhead
(2006) que ressaltam a participação dos funcionários podem tomar decisões
referentes ao próprio trabalho, o que resulta em melhor produtividade, pelo fato dos
mesmos terem conhecimento da melhor maneira para executar suas tarefas e
materiais ou ferramentas utilizadas.
O quadro 20 apresenta o treinamento que a oferecido que a empresa
disponibiliza aos seus funcionários.
Treinamento dos colaboradores Proprietário
Que tipo de treinamento a empresa disponibiliza aos seus funcionários?
“Treinamento nas áreas que estão precisando de mais atenção na empresa, como o setor da costura e às vezes ao setor administrativo.”.
Quadro nº20: Treinamento dos Colaboradores Fonte: Dados primários
Os treinamentos estão voltados para o setor da costura, o que pode ser
justificado por ser um setor que merece muita atenção especialmente na troca de
coleção. E também pela necessidade da qualidade nos produtos oferecidos aos
clientes, sendo necessário um profissional responsável e qualificado para
proporcionar suporte internamente e externamente.
É um ponto que pode estar interferindo o Clima na empresa, porque alguns
funcionarios se sentem capacitados a exercer suas tarefas com clareza e auto-
conhecimento e outros por falta de treinamento, falta de capacitação podem ficar
desmotivadas no ambiente de trabalho, como enfatiza o autor Lacombe (2005) o
85
treinamento é o processo de ensino e aprendizagem direcionada ao
desenvolvimento das competências de um funcionário, requeridas para o
desempenho das funções em seu cargo.
No quadro 21 é apresentada pelo entrevistado a política de benefícios da
empresa.
Política de Benefícios Proprietário
Que tipos de benefícios à empresa oferece aos seus funcionários?
“Prêmio de freqüência e prêmio de produção, treinamento e presentes final do ano”.
Que indicadores apontam que os funcionários da empresa estão satisfeitos com os benefícios?
“Pelo fato de tentar não faltar ao serviço, mas presencio que nem sempre estão satisfeitos com os benefícios oferecidos, quem sabe pelo fato de sempre querer algo melhor e também por não conhecer os benefícios oferecidos pela empresa”.
Quadro nº21: Políticas de Benefícios Fonte: Dados primários
Os tipos de benefícios disponíveis pela empresa são: o prêmio de
freqüência, prêmio de produção, o treinamento e presentes final de ano.
O entrevistado aponta que percebe nas atitudes dos funcionários que os
benefícios oferecidos não trazem a satisfação plena, não que os benefícios
oferecidos não sejam aceitos, mas que os funcionários esperam condições
melhores.
Assim pode se observar nesta questão que os funcionários possuem
dúvidas quanto ao que recebem e até às vezes se tornam insatisfeitos, pelo fato de
não reconhecerem esta atuação oferecida pela empresa como um benefício, e
pode afetar de maneira negativa a gestão do clima organizacional, porque como
argumenta Marras (2000) benefícios é o conjunto de programas ou planos
oferecidos pela organização para complementar a remuneração dos funcionários.
No quadro 22, será apresentado como é a política salarial da empresa, e a
influência do sindicato na composição dos salários.
Política Salarial Proprietário
Como a empresa estabelece o valor da remuneração de seus funcionários?
Os salários são baseados através do desempenho e agilidade do funcionário de
86
cada setor da empresa. E também pelo resultado e lucro obtido pela empresa.
Como que a empresa percebe que os salários oferecidos á seus funcionários estão de acordo com os seus concorrentes?
“Pela procura por vagas em nossos quadros de trabalho”.
Qual a influência do sindicato na composição do salário da empresa?
Muito pouco, a oferta oferecida aos funcionários é superior aos salários expostos ao sindicato.
Quadro nº22: Política Salarial Fonte: Dados primários
Como apresenta o entrevistado a política salarial da empresa é baseada por
meio do desempenho e agilidade do colaborador na execução de suas tarefas e
também pelo resultado do lucro da empresa. Sendo um ponto que merece
destaque, como enfatiza os autores Nascimento e Carvalho (2007) a remuneração
variável está vinculada com as metas de desempenho do indivíduo, da equipe de
trabalho e de toda a empresa em geral.
Com relação aos salários pagos pela empresa, o entrevistado aponta que é
possível observar que o salário pago está de acordo com o de seus concorrentes,
pelo fato da procura por vagas no quadro de trabalho da empresa.
O entrevistado evidencia que o sindicato possui pouca influência na
elaboração do salário, sendo que a oferta oferecida aos funcionários é superior aos
salários expostos pelo órgão.
No quadro 23 será apresentada a satisfação dos funcionários em relação ao
trabalho que executam.
Satisfação pelo trabalho que executa Proprietário
Como a empresa percebe a satisfação dos funcionários no ambiente de trabalho?
Os funcionários da empresa são satisfeitos em alguns pontos como, por exemplo: salário; e insatisfeitos pela temperatura do ambiente de trabalho.
Quadro nº23: Satisfação pelo Trabalho que Executa. Fonte: Dados primários
De acordo com o exposto no quadro nº23, na empresa, é claro que em
muitos pontos os colaboradores se sentem satisfeitos, como: salário, o ambiente, a
87
higiene entre outros, podendo ser visualizados com a resposta dos funcionários na
tabela 20. Mas o que preocupa na visão do entrevistado é a climatização do
ambiente de trabalho, que está tornando o colaborador insatisfeito, o que pode
atrapalhar no desenvolvimento de sua tarefa.
Neste sentido Araújo (2006), destaca que atualmente o profissional precisa
estar ligado ao trabalho e assumir responsabilidades, o autor destaca ainda que as
organizações devem criar programas que avaliam e exerçam a ascensão na
carreira, de uma forma clara, podendo resultar em um profissional responsável,
criativo, motivado e envolvido com os objetivos da empresa.
A falta de climatização no ambiente de trabalho pode estar interferindo no
Clima Organizacional, como coloca o entrevistado, pela razão de os colaboradores
não estar conseguindo executar sua tarefa com agilidade e qualidade, sendo um
ponto que merece atenção da empresa.
No quadro 24 é apresentado a visão do entrevistado em relação a
comunicação entre a empresa e o colaborador.
Comunicação empresa/colaborador Proprietário
Qual o canal de comunicação existente entre os funcionários e a organização?
A empresa não possui nenhum canal de comunicação a não ser a comunicação direta com o funcionário.
Quadro nº24: Comunicação empresa/colaborador Fonte: Dados primários
O entrevistado coloca que a empresa possui somente a comunicação direta
aos funcionários, caracterizando como um ponto que merece atenção da empresa,
pelo fato de que pelos funcionários podem não estar manifestando todas as suas
opiniões e sentimentos, podendo assim estar interferindo no Clima Organizacional.
Neste sentido seria interessante que a empresa disponibilizasse outros
meios para que os funcionários apresentem críticas, sugestões e reclamações, de
forma indireta como: caixa de sugestões.
Já no quadro 25 será apresentado como é feito à avaliação de desempenho
na Ikatex.
88
Avaliação de Desempenho Proprietário
Que critérios a empresa utiliza para avaliar o desempenho de seus funcionários?
“Os funcionários são avaliados através de sua produtividade e concentração do trabalho executado”.
Quem é responsável pela avaliação?
“O proprietário e a responsável pela área de Recursos Humanos da empresa”.
Quadro nº25: Avaliação de Desempenho Fonte: Dados primários
É possível observar pela resposta do entrevistado que a empresa avalia o
desempenho de seus funcionários por meio de sua produtividade e concentração
do trabalho executado, e os responsáveis por esse papel na empresa é o próprio
gestor e a colaboradora da área de Recursos Humanos.
No quadro nº26 podem ser observados os desafios expostos pela empresa.
Desafios Proprietário
Que desafios os funcionários enfrentam na execução de suas tarefas?
“A empresa exige qualidade e perfeição das peças produzidas por seus funcionários”.
Quadro nº26: Desafios Fonte: Dados primários
Como pode ser visualizada no quadro nº26, a empresa estabelece desafios
aos funcionários na execução de suas tarefas. E esses desafios são apresentados
com a exigência da qualidade e perfeição das peças produzidas pelos
colaboradores.
No quadro 27 é apresentada a responsabilidade social praticada pela
organização.
Responsabilidade Social Proprietário
Que tipo de ações são praticadas pela empresa na sociedade?
“Apoio e suporte financeiro ao Corpo de Bombeiro Voluntário de Ilhota, Colaboração APAE, a Igreja da cidade e ações solidárias á pessoas da comunidade”.
Quadro nº27: Responsabilidade Social Fonte: Dados primários
É possível visualizar pela resposta do entrevistado que a empresa pratica
ações em apoio e suporte financeiro ao Corpo de Bombeiro Voluntário de Ilhota,
89
como colaboração a APAE e com ajuda na Igreja e em ações solidárias para
pessoas necessitadas. Sendo um ponto que merece destaque pelo fato de a
empresa praticar ações que auxiliam em benefícios a comunidade de Ilhota.
3.2.2 Pesquisa com os Funcionários
A pesquisa com os funcionários da empresa foi aplicada, com objetivo de
identificar o perfil e a percepção com relação ao Clima Organizacional da Ikatex
confecções Ltda.
3.2.2.1 Perfil Socioeconômico dos Funcionários
Inicialmente foi identificado o perfil socioeconômico dos funcionários, que
buscou captar informações sobre seus dados pessoais, família, trabalho, habitação
e saúde, utilizando-se como referencial teórico para elaboração do instrumento de
pesquisas o autor Luz (2003).
Este levantamento foi realizado com o objetivo de apresentar para a
empresa os fatores relacionados ao perfil socioeconômico dos funcionários que
poderão facilitar ações futuras.
A tabela 1 apresenta os dados pessoais referentes dos participantes da
pesquisa.
Tabela 1 – Dados Pessoais dos Funcionários
Sexo
Freqüência Percentual (%)
Feminino 10 66,67%
Masculino 5 33,33%
Idade
Freqüência Percentual (%)
18 anos a 23 anos 7 46,66%
24 anos a 30 anos 1 6,67%
31 anos a 35 anos 1 6,67%
36 anos a 40 anos 3 20,00%
41 anos a 45 anos 1 6,67%
90
Acima de 45 anos 2 13,33%
Estado Civil
Freqüência Percentual (%)
Solteiro 7 46,66%
Casado 4 26,67%
Viúvo 0 0,00%
Divorciado 0 0,00%
Amasiado 4 26,67%
Escolaridade
Freqüência Percentual (%)
1º grau completo 2 13,33%
1º grau incompleto 7 46,67%
2º grau completo 3 20,00%
2º grau incompleto 2 13,33%
Superior completo 0 00,00%
Superior incompleto 0 00,00%
Pós Graduação 1 06,67%
Salário
Freqüência Percentual (%)
R$510,00 á 700,00 7 46,67%
R$701,00 á 900,00 3 20,00% R$901,00 á 1.100,00 3 20%
R$1.101,00 á 1.300,00 1 6,67%
R$1.301,00 á 1.600,00 1 6.67%
Acima de R$1.600,00 0 0,00%
Cargo
Freqüência Percentual (%)
Costureira 7 46,67%
Administrativo 3 20%
Talhador 2 13,33%
Manual 1 6,67%
Embaladeira 1 6,67%
Motorista 1 6,67%
Religião
Freqüência Percentual (%)
Católico 11 73,33%
Evangélico 2 13,33%
Protestante 0 0,00%
Outra 2 13,33%
Fonte: Dados primários
Percebe-se que há predominância no sexo feminino. O resultado se justifica
por ser uma empresa do ramo têxtil, sendo que o número maior de profissionais
está situado no setor da costura, sendo que a maioria das costureiras são
mulheres da região.
Em relação à idade a maioria possui de 18 anos á 23 anos, apresentando
uma diversidade nas faixas etárias de 24 a mais de 45 anos. Caracterizando com
relação à faixa etária que a empresa procura oportunizar empregos aos mais
jovens, ou seja, pelo fato de muitos funcionários se manterem na empresa até
conseguir outro emprego com a remuneração superior, por esse motivo que teve a
91
predominância de jovens, sem desconsiderar o fator da experiência contida nos
demais participantes da pesquisa.
Quanto ao estado civil a maioria dos participantes é solteiro. Com destaque
ainda a uma parcela de casado e amasiado que também é significativa. O que
demonstra que as pessoas, apesar de jovens, já são casadas.
Quanto à escolaridade, a maioria dos participantes possui 1º grau
incompleto, este fato se deve pela empresa não exigir formação na contratação,
pelo fato de ser uma atividade que nem sempre esta relacionada com a formação
escolar e sim da experiência anterior.
Com relação à faixa salarial, á predominância os que possuem salário em
média de R$510,00 á R$700,00 reais, com destaque ainda para a parcela de
funcionários com salários de R$701,00 até R$1.100,00 reais.
Quanto ao cargo, a maioria dos participantes é costureira, sendo que a
produção é o maior setor da empresa, em função das costureiras ser a parte
essencial para o negócio da empresa.
E quanto à religião a grande maioria dos partipantes é de religião católica,
podendo ser considerado pelo fato de ser uma cultura das pessoas que residem na
cidade, onde a empresa está localizada.
Na tabela 2 pode ser visualizado dados quanto á família dos funcionários da
empresa.
Tabela 2 – Família dos Funcionários
Possui filhos
Freqüência Percentual (%)
Sim 8 53,33%
Não 7 46,67%
Com quem ficam seus filhos “menores”
Freqüência Percentual (%)
Com avós 1 6,67%
Sozinhos 0 0,00%
Com vizinhos 0 0,00%
Na creche 2 13,33%
Com parentes 2 13,33%
Com filhos mais velhos 1 6,67%
Outro 2 13,33%
Seu cônjuge trabalha
Freqüência Percentual (%)
Sim 8 53,33%
Não 2 13,33%
Fonte: Dados primários
92
Com base na tabela nº2, observa-se que a maioria dos funcionários possui
filhos, o que pode estar relacionado com a quantidade de pessoas casadas e
amasiadas, como apresenta a tabela 1.
Quanto aos que tem filhos, responderam que quando estão no trabalho seus
filhos ficam na creche, com parentes e outros. E como uma parte dos funcionários
é casado e amasiado, o que predomina é que seu cônjuge trabalha.
Na tabela 3 será apresentada dados quanto o trabalho dos funcionários da
empresa.
Tabela 3 – Trabalho dos Funcionários
Primeiro emprego
Freqüência Percentual (%)
Sim 0 0,00%
Não 15 100%
Tempo de trabalho na empresa
Freqüência Percentual (%)
Menos de 1 ano 5 33,33%
Entre 1 e 3 anos 3 20%
Entre 4 e 6 anos 5 33,33%
Entre 7 e 10 anos 2 13,33%
Mais de 10 anos 0 0,00%
Fora da empresa tem outra atividade remunerada
Freqüência Percentual (%)
Sim 2 13,33%
Não 13 86,67%
Renda familiar
Freqüência Percentual (%)
1 salário mínimo 0 0,00%
Entre 2 e 3 salários 4 26,67%
Entre 3 e 4 salários 6 40%
Entre 5 e 6 salários 2 13,33%
Acima de 7 salários 2 13,33%
Fonte: Dados primários
Com base na tabela 3, observa-se que todos os participantes da empresa já
possuíam experiência profissional, o que pode ser possibilitado pela empresa exigir
pessoas qualificadas para suas vagas, e também para manutenção da qualidade
nos produtos.
Quanto ao tempo que trabalha na empresa, o maior percentual foi o de
menos de 1 ano e entre 4 e 6 anos, o que pode caracterizar que empresa sempre
contrata funcionários novos e os que trabalham na empresa, já estão a muito
tempo. A maioria dos funcionários não tem outra atividade remunerada.
93
E quanto a renda familiar dos funcionários o que tem predominância é o de 3
á 4 salários mínimos mensais, o que pode ser considerado pelo fato de muitos dos
pesquisados serem de união estável e de sua faixa salarial ser entre R$ 700,00 á
R$ 1.600,00, sem desconsiderar a parcela de solteiros que tem sua remuneração
entre R$ 510,00 á R$ 700,00.
Já na tabela 4 é visualizado os dados relacionados à habitação dos
funcionários da empresa.
Tabela 4 – Habitação dos Funcionários
Mora em:
Freqüência Percentual (%)
Casa 15 100%
Apartamento 0 0,00%
Quitinete 0 0,00%
Pensão 0 0,00%
Tipo de construção da residência
Freqüência Percentual (%)
Alvenaria 10 66,67%
Madeira 2 13,33%
Mista 3 20%
Outro 0 0,00%
Residência é:
Freqüência Percentual (%)
Própria 11 73,33%
Alugada 1 6,67%
Mora com os pais 3 20%
Emprestada 0 0,00%
Cidade
Freqüência Percentual (%)
Ilhota 15 100%
Gaspar 0 0,00%
Itajaí 0 0,00%
Navegantes 0 0,00%
Fonte: Dados primários
Como podem ser visualizados na tabela 4, todos os funcionários da empresa
moram em casa, e a maioria das casas de alvenaria e própria, o que significa que
todos têm uma situação de habitação que pode ser considerada ótima. Sendo este
um ponto que pode ser facilitado pela satisfação dos funcionários na empresa, ou
seja, o salário que recebem pode estar servindo para manter seu padrão de vida, o
que mostra também por essa razão de os funcionários se sentirem satisfeito com
os salários.
94
E quanto à localização todos moram na cidade de Ilhota, isso pode ser
justificado pela localidade possuir pessoas qualificadas para suprir as
necessidades da empresa.
Na tabela 5 será apresentado o estado de saúde dos funcionários da
empresa.
Tabela 5 – Saúde dos Funcionários
Plano de Saúde
Freqüência Percentual (%)
Sim 0 0,00%
Não 15 100%
Possui doenças
Freqüência Percentual (%)
Sim 2 13,33%
Qual doença?
Hipertensão 2 13,33%
Não 13 86,67%
Toma medicamento de uso continuo
Freqüência Percentual (%)
Sim 2 13,33%
Não 13 86,67%
Fonte: Dados primários
Como pode ser observada na tabela 5, a empresa não disponibiliza plano de
saúde, o que pode estar afetando a satisfação dos funcionários com relação aos
benefícios oferecidos pela empresa. Como afirma o gestor da empresa no quadro
nº21, nem sempre os colaboradores estão cientes dos benefícios que são
oferecidos, proporcionando assim insatisfação pessoal.
Quanto, se os funcionários possuem alguma doença, o que teve
predominância o “não”, mas nem por isso é indispensável o auxilio a um plano de
saúde. E também o que evidencia que a maioria dos funcionários não toma
medicamentos de uso contínuo, o que pode ser apresentado que a empresa possui
um quadro de funcionários com saúde estável, sendo um ponto muito importante e
essencial.
95
3.2.2.2 Percepção dos Funcionários em relação ao Clima Organizacional da
Empresa Ikatex Confecções Ltda.
Para identificar com mais compreensão como os colaboradores percebem o
clima organizacional, foi aplicado um questionário com todos os integrantes da
organização.
Tabela 6 – Orgulho pela Empresa na Visão dos Funcionários
Você sente orgulho de trabalhar na Ikatex?
Peso Freqüência Percentual Média Desvio padrão
Sempre 4 11 73,33%
3,73%
0,44% Quase sempre 3 4 26,67%
Raramente 2 0 00,00%
Nunca 1 0 00,00%
Fonte: Dados primários
A pesquisa aponta que praticamente todos os questionados estão
orgulhosos em trabalhar na empresa, o que evidencia que a média é quase
equivalente a 4%, confirmando assim que as respostas dos questionados
coincidem com a posição da empresa como pode ser observada no quadro 15.
Sendo um ponto que pode ser considerado positivo por que como enfatiza o autor
Gaspareto (2008) o orgulho é o grau de satisfação que o colaborador sente por
trabalhar na empresa ou, além disso, o quanto sente orgulhoso em pertencer à
organização.
Na tabela 7, pode ser observada a percepção dos funcionários sobre o
reconhecimento do trabalho ou esforço.
Tabela 7 – Reconhecimento do Trabalho ou Esforço na Visão dos Funcionários
O chefe da Ikatex procura reconhecer o meu esforço nas atividades executadas?
Peso Freqüência Percentual Média Desvio padrão
Sempre 4 11 73,33%
3,60%
0,71% Quase sempre 3 2 13,33%
Raramente 2 2 13,33%
Nunca 1 0 00,00%
Fonte: Dados primários
Como apresenta o resultado da pesquisa a maioria dos funcionários respondeu que
o gestor procura reconhecer os seus esforços nas atividades exercidas, podendo
96
proporcionar um clima agradável. Sendo um fator positivo para a organização, uma vez
que os colaboradores se sentem reconhecidos pelo seu trabalho, podendo realizar suas
tarefas com mais dedicação e eficácia.
Como ressalta o autor Luz (2003) é importante que o colaborador se sinta por parte
da empresa, por isso a preocupação em reconhecer um trabalho bem feito ou um esforço
extra realizado.
A empresa com esta política incentiva o funcionário a se manter motivado no
ambiente de trabalho, proporcionando satisfação e um clima agradável.
A tabela 8 apresenta a possibilidade progresso oferecida pela Ikatex na visão dos
funcionários.
Tabela 8 – Possibilidade de Progresso na Visão dos Funcionários
A Ikatex lhe oferece possibilidade de crescimento profissional?
Peso Freqüência Percentual Média Desvio padrão
Sempre 4 10 66,67%
3,33%
1,01% Quase sempre 3 1 06,67%
Raramente 2 3 20,00%
Nunca 1 1 06,67%
Fonte: Dados primários
A resposta dos funcionários permite ressaltar que a empresa oportuniza o
crescimento profissional. Sendo, portanto um ponto que pode ser considerado
positivo, considerando o que afirma os autores Fischer et al (2009) ao se sentirem
que tem possibilidade de crescimento profissional, aumenta suas
responsabilidades e autoridades, acabam criando um clima de competição sadia,
de maior produtividade e qualidade do trabalho.
O relacionamento entre chefe e subordinado na organização pode ser
observado na tabela a seguir:
Tabela 9 – Relacionamento entre Chefe e Subordinado na Visão dos Funcionários
Existe um bom relacionamento entre chefe e subordinado?
Peso Freqüência Percentual Média Desvio padrão
Sempre 4 10 66,67%
3,47%
0,88% Quase sempre 3 3 20,00%
Raramente 2 1 06,67%
Nunca 1 1 06,67%
Fonte: Dados primários
É possível observar por meio das respostas que o relacionamento entre
chefe e subordinado na empresa pode ser considerado um fator que merece
97
destaque, como ressalta o autor Gaspareto (2009) um chefe acessível, que procura
estar mais perto dos colaboradores, identificando suas necessidades pessoais e
profissionais e procurando proporcionar as condições necessárias para atendê-las,
sem dúvida cria um ambiente de trabalho descontraído e de confiança o que
consequentemente aumenta a qualidade do trabalho.
O relacionamento harmonioso entre empresa e colaboradores pode
influenciar no Clima Organizacional e nas decisões tomadas pelo gestor.
Observa-se a participação dos funcionários na organização pelo resultado
da tabela 10.
Tabela 10 – Participação na Visão dos Funcionários
Meu chefe me oferece oportunidade de opinar e expor idéias relacionadas a minha atividade no ambiente de trabalho?
Peso Freqüência Percentual Média Desvio padrão
Sempre 4 11 73,33%
3,47%
0,96% Quase sempre 3 1 06,67%
Raramente 2 2 13,33%
Nunca 1 1 06,67%
Fonte: Dados primários
Os pesquisados na sua maioria, respondeu que o gestor da empresa
disponibiliza oportunidade de exporem idéias e sugestões quanto as atividades
exercidas no ambiente de trabalho. O pensamento dos funcionários coincide com o
que coloca o autor Ribeiro (2005) a possibilidade de se expressar dentro da
organização é um fator de grande importância para a manutenção de um bom
clima organizacional.
Verifica-se pela tabela 11 a resposta relacionada com a oportunidade de
treinamento dos colaboradores.
Tabela 11 – Treinamento dos Funcionários
A empresa oferece treinamento para melhorar o meu desenvolvimento profissional?
Peso Freqüência Percentual Média Desvio padrão
Sempre 4 1 06,67%
2,13%
0,96% Quase sempre 3 5 33,33%
Raramente 2 4 26,67%
Nunca 1 5 33,33%
Fonte: Dados primários
A pesquisa aponta que raramente a organização oferece aos colaboradores
treinamento para o desenvolvimento profissional. A empresa deve rever suas
98
políticas em relação a esse aspecto, por que como enfatiza o autor Ribeiro (2005)
sem treinamento os colaboradores podem se sentir insatisfeitos e desvalorizados
com a organização, podendo este ponto estar interferindo na qualidade do clima
organizacional.
Já na tabela 12, poderá ser observado a política de benefícios oferecida pela
empresa.
Tabela 12 – Política de Benefícios na Visão dos Funcionários
Os benefícios oferecidos servem de incentivo para minha permanência na empresa?
Peso Freqüência Percentual Média Desvio padrão
Sempre 4 11 73,33%
3,40%
1,08% Quase sempre 3 1 06,67%
Raramente 2 1 06,67%
Nunca 1 2 13,33%
Fonte: Dados primários
A pesquisa mostra que os funcionários reconhecem que os benefícios
oferecidos servem de incentivo para a permanência na empresa. Sendo um ponto
que merece destaque, porque pode possibilitar a retenção dos funcionários, como
menciona o autor Gaspareto (2008) os benefícios colocados a disposição dos
colaboradores são um dos mais fortes causadores de impacto no grau de
satisfação das pessoas na organização.
Na tabela 13, pode ser observado a política salarial estabelecida pela
empresa.
Tabela 13 – Política Salarial na Visão dos Funcionários
O salário pago pela empresa esta de acordo com os salários pago pelos concorrentes?
Peso Freqüência Percentual Média Desvio padrão
Sempre 4 7 46,47%
3,13%
1,02% Quase sempre 3 5 33,33%
Raramente 2 1 06,67%
Nunca 1 2 13,33%
O sindicato influencia na composição dos salários pagos pela empresa?
Peso Freqüência Percentual Média Desvio padrão
Sempre 4 11 73,33%
3,40%
1,08% Quase sempre 3 1 06,67%
Raramente 2 1 06,67%
Nunca 1 2 13,33%
Fonte: Dados primários
Na visão dos questionados os salários pagos pela empresa estão no nível
dos salários pagos pelos seus concorrentes, o que permite ressaltar que os
99
colaboradores trabalham na empresa porque se sentem satisfeitos com as políticas
estabelecidas.
E quanto à influência do sindicato na formação de seus salários, os
respondentes apontaram que o sindicato influencia na composição dos salários
pagos, o que possibilita visualizar que o sindicato está diretamente ligado há
empresa.
Sendo importante relatar que a resposta dos funcionários contraria a posição
da empresa, considerando ser um ponto que merece a atenção do gestor, para
analisar e mostrar aos colaboradores que sua política salarial é superior ao que o
sindicato dispõe, podendo assim influenciar na satisfação e na motivação do
funcionário no ambiente de trabalho.
Já na tabela 14, será apresentado como é a comunicação da empresa com
os seus colaboradores.
Tabela 14 – Comunicação Empresa/Funcionários
Existe uma boa comunicação entre funcionários e chefia?
Peso Freqüência Percentual Média Desvio padrão
Sempre 4 12 80,00%
3,80%
0,40% Quase sempre 3 3 20,00%
Raramente 2 0 00,00%
Nunca 1 0 00,00%
Fonte: Dados primários
Com o resultado da pesquisa foi possível observar que a comunicação entre
funcionário e gestor ocorre de forma harmoniosa, como mostra uma média de
3,80%, caracterizando que as respostas apresentadas, coincidem com a resposta
do gestor, elencada no quadro nº24.
A empresa com está política atende os requisitos legais e ainda incentiva o
funcionário a se manter confiável no ambiente de trabalho, o que pode possibilitar a
permanência por longo tempo na empresa.
A tabela 15 apresenta a satisfação dos colaboradores pelo trabalho que
executam.
Tabela 15 – Satisfação pelo trabalho que Executa na Visão dos Funcionários
As condições de trabalho oferecidas pela empresa permitem que minhas atividades sejam exercidas com segurança?
Peso Freqüência Percentual Média Desvio padrão
Sempre 4 9 60,00%
Quase sempre 3 5 33,33%
100
Raramente 2 0 00,00% 3,47% 0,81%
Nunca 1 1 06,67%
Fonte: Dados primários
Como mostra o resultado da pesquisa, a maioria dos funcionários acredita
que as condições oferecidas pela empresa permitem que suas atividades sejam
desenvolvidas com segurança, possibilitando assim um bom clima organizacional.
A satisfação do trabalho que executa é um ponto que merece destaque,
porque como enfatiza o autor que referencia o trabalho, a realização pessoal, a
satisfação por um trabalho bem realizado, o aproveitamento do potencial e dos
conhecimentos, cabe aos gestores da empresa garantir que cada um dos
colaboradores se sinta útil e contribuindo para o resultado final.
A tabela 16 apresenta a avaliação de desempenho realizada na empresa.
Tabela 16 – Avaliação de Desempenho na Visão dos Funcionários
O chefe da empresa esta sempre procurando uma maneira de avaliar o desempenho de seus funcionários no ambiente de trabalho?
Peso Freqüência Percentual Média Desvio padrão
Sempre 4 13 86,67%
3,73%
0,68% Quase sempre 3 0 0,00%
Raramente 2 2 13,33%
Nunca 1 0 0,00%
Fonte: Dados primários
A pesquisa evidencia que o gestor está sempre procurando uma maneira de
avaliar o desempenho de seus profissionais no ambiente de trabalho, o que pode
ser uma forma de manter a qualidade e agilidade de seus produtos aos clientes.
Sendo um ponto que merece destaque, como menciona o autor Araújo (2006) a
avaliação de desempenho é uma forma de os funcionários saber de seu
desenvolvimento no ambiente de trabalho na visão de seu chefe.
Na tabela 17 pode ser visualizada os desafios proporcionados pela empresa
na execução das tarefas realizadas.
Tabela 17 – Desafios dos Funcionários
A empresa apresenta desafios a serem alcançados na execução das tarefas?
Peso Freqüência Percentual Media Desvio padrão
Sempre 4 9 60,00%
3,47%
0,81% Quase sempre 3 5 33,33%
Raramente 2 0 00,00%
Nunca 1 1 06,67%
Fonte: Dados primários
101
Como mostra o resultado da pesquisa, a empresa estabelece desafios a
serem cumpridos no desenvolvimento de suas tarefas. Esse ponto pode ser
considerado positivo para a organização, considerando o autor Araújo (2006) os
desafios proporcionados pela empresa servem para avaliar o desempenho do
funcionário na realização de sua tarefa e seu esforço para executar um bom
trabalho.
A responsabilidade social praticada pela empresa é apresentada na tabela
a seguir:
Tabela 18 – Responsabilidade Social na Visão dos Funcionários
A empresa sempre procura separar os lixos para reciclagem para não prejudicar o meio ambiente?
Peso Freqüência Percentual Média Desvio padrão
Sempre 4 7 46,67%
3,20%
0,98% Quase sempre 3 6 40,00%
Raramente 2 0 00,00%
Nunca 1 2 13,33%
Fonte: Dados primários
Como mostra o resultado da pesquisa os funcionários percebem que a
empresa sempre e quase sempre procura separar e reciclar seus lixos e resíduos
para não prejudicar o meio ambiente. Este é um ponto considerado positivo, o que
possibilita que a empresa sabe e demonstra aos seus colaboradores a importância
da preservação ao meio ambiente.
Já na tabela 19 é apresentada as perspectivas que os pesquisados esperam
para sua vida profissional daqui a 2 anos.
Tabela 19 – Perspectivas Futuras dos Funcionários
Como você se imagina daqui a dois anos?
Freqüência
Percentual
Trabalhando na empresa, no mesmo cargo. 10 66,67%
Trabalhando na empresa, num cargo melhor. 4 26,66%
Trabalhando em outra empresa, no mesmo cargo. 0 00,00%
Trabalhando em outra empresa, num cargo melhor. 0 00,00%
Trabalhando por conta própria. 0 00,00%
Sem opinião 1 06,67%
Fonte: Dados primários
102
É possível visualizar que as respostas dos questionados se concentraram
em trabalhando na empresa, no mesmo cargo, sendo isso um ponto positivo e
fundamental, já que se sentem satisfeitos com o que a empresa os oferece.
Mas a pesquisa também aponta uma parte que deve ser considerada,
quando os respondentes apresentam que pretendem estar trabalhando na
empresa, num cargo melhor, o que se pode observar que esses possuem uma
perspectiva de crescimento profissional. A resposta dos funcionários coincide com
a política da organização, quando o gestor afirma no quadro 17, que a
possibilidade de avanço a cargos melhores é disponibilizada primeiramente a
colaboradores internos.
Na tabela 20 poderá ser visualizado as sugestões dos entrevistados em
relação ao que deveria ser modificado na empresa.
Tabela 20 – Sugestões de Melhorias dos Funcionários
A empresa poderia melhorar se:
Freqüência
Percentual
Proporcionasse mais oportunidade de crescimento 6 40,00%
Oferecesse mais treinamento 4 26,66%
Oferecesse mais benefícios 3 20,00%
Pagasse melhores salários 1 06,67%
Proporcionasse mais estabilidade no emprego 1 06,67%
Tratasse melhor os funcionários 0 00,00%
Fonte: Dados primários
Como apresenta o resultado da pesquisa para os questionados uma das
sugestões seria que a empresa proporcionasse mais oportunidade de crescimento
aos funcionários, sendo um ponto que precisa de atenção para não prejudicar a
gestão do clima organizacional.
E há uma parcela significativa que deve ser considerada com 26,66% dos
resultados, que a empresa precisa disponibilizar mais treinamentos, o que
possibilitado por só ser disponibilizado somente no setor administrativo e no setor
da costura, tornando os demais insatisfeitos com sua atitude. O treinamento
precisa ser aplicado em todos os setores da organização, para melhorar o
desenvolvimento profissional dos colaboradores.
E ainda uma parcela de 20% dos respondentes apresenta que a empresa
deveria oferecer mais benefícios, isso pode ser observado pela resposta do gestor
103
na entrevista semi-estrutura (quadro nº21), quando afirma que os benefícios
oferecidos não trazem a satisfação plena de toda a equipe.
É apresentado na tabela 20 às condições ambientais da organização na
visão dos funcionários.
Tabela 21 – Condições Ambientais na Visão dos Funcionários
As condições ambientais do seu local de trabalho são satisfatórias?
Freqüência Percentual
Temperatura
Sim 5 33,33%
Não 10 66,67%
Espaço
Sim 15 100,0%
Não 0 00,00%
Mobiliário
Sim 13 86,67%
Não 2 13,33%
Higiene
Sim 14 93,33%
Não 1 06,67%
Instalações Sanitárias
Sim 14 93,33%
Não 1 06,67%
Fonte: Dados primários
Com o resultado da pesquisa é possível visualizar que a maioria, não está
satisfeita com a temperatura do seu ambiente de trabalho, sendo que isso é um
fator negativo da empresa, podendo assim afetar o clima e a satisfação dos
colaboradores no ambiente organizacional.
Já em relação às condições ambientais, todos os respondentes
apresentaram que a empresa tem um bom espaço físico. Quanto a mobiliário a
maioria respondeu que os movéis e equipamentos de trabalho são de boas
condições para a execução de suas tarefas.
E à higiene e instalações sanitárias 93,33% responderam que a empresa
possui boas condições higiênicas, o que pode possibilitar também a satisfação no
ambiente de trabalho.
A tabela 22 apresenta as sugestões dos pesquisados em relação ao clima
organizacional.
Tabela 22 – Sugestões dos Funcionários em Relação ao Clima Organizacional
Que sugestões você daria para melhorar o clima organizacional da empresa?
Freqüência Percentual
Incentivar os funcionários a estudar. 1 06,67%
Treinamento e segurança no ambiente de trabalho 3 20,00%
Climatização do ambiente 7 46,67%
Diminuir a mudança de funcionários sem necessidade 1 06,67%
Melhorar o diálogo entre o grupo 1 06,67%
Organização no setor da costura 1 06,67%
Sem opinião 1 06,67%
Fonte: Dados primários
104
As respostas apontam que a empresa precisaria climatizar o ambiente de
trabalho, sendo um ponto que merece destaque, como enfatiza o autor Araújo
(2006) é um fator que pode possibilitar o mal-estar dos funcionários fazendo-os
diminuir a qualidade dos produtos e agilidade no manuseio de suas tarefas,
acarretando assim a insatisfação e o desconforto dos profissionais no ambiente de
trabalho.
Outra parcela significativa é considerada importante, sendo que os
questionados apresentam que o treinamento é uma sugestão para melhorar o
clima organizacional da empresa, o que pode facilitar a agilidade e
desenvolvimento das habilidades dos colaboradores.
Como pode ser observada com as respostas dos respondentes a empresa
possui boas condições de trabalho aos seus colaboradores, e procura sempre
mante-los satisfeitos e motivados em suas tarefas, talvez seja uma forma de
diminuir a rotatividade e reter pessoas.
A empresa dispõe de um ambiente de trabalho e instalações de boas
condições como pode ser visualizada na tabela 21. Além disso, o gestor sempre
procura reconhecer seus colaboradores na realização de suas tarefas, gerando
assim um clima agradável e satisfatório.
3.2.3 Verificação de como os Stakeholders Externos percebem o Clima
Organizacional da Empresa Ikatex Confecções Ltda.
A pesquisa foi aplicada aos stakeholders externos, sendo entrevista semi-
estruturada na instituição financeira, no governo e no sindicato. Já para a
sociedade foi aplicado um questionário aberto. E para os fornecedores, clientes,
funcionários terceirizados e concorrentes questionário fechado.
Este item tem por finalidade verificar como os stakeholders externos
percebem o Clima Organizacional da empresa e identificar a imagem da mesma na
sociedade.
105
3.2.3.1 Percepção dos Prestadores de Serviços
A pesquisa foi aplicada a todos os prestadores de serviços, sendo que estes
não possuem um contato direto com a empresa, mas são considerados essenciais
para a elaboração e efetivação dos produtos.
O quadro dos prestadores de serviço varia conforme a necessidade de
demanda e aumenta quando a coleção já está desenvolvida e diminui quando está
na troca de coleção, ou seja, no confeccionamento das amostras.
Para diagnosticar a visão dos prestadores de serviços, foi primeiramente
identificado o perfil, como apresentados nas tabelas.
Na tabela 23 pode ser visualizado os dados pessoais dos prestadores de
serviços da empresa.
Tabela 23 – Dados Pessoais dos Prestadores de Serviços
Sexo
Freqüência Percentual (%)
Feminino 13 86,67%
Masculino 2 13,33%
Idade
Freqüência Percentual (%)
18 anos a 23 anos 2 13,33%
24 anos a 30 anos 2 13,33%
31 anos a 35 anos 5 33,33%
36 anos a 40 anos 1 06,67%
41 anos a 45 anos 2 13,33%
Acima de 45 anos 3 20,00%
Estado Civil
Freqüência Percentual (%)
Solteiro 5 33,33%
Casado 9 60,00%
Viúvo 1 06,67%
Divorciado 0 00,00%
Amasiado 0 00,00%
Escolaridade
Freqüência Percentual (%)
1º grau completo 0 00,00%
1º grau incompleto 5 33,33%
2º grau completo 7 46,67%
2º grau incompleto 1 06,67%
Superior completo 1 06,67%
Superior incompleto 1 06,67%
Pós Graduação 0 00,00%
Salário
Freqüência Percentual (%)
R$510,00 á 700,00 5 33,33%
R$701,00 á 900,00 2 13,33%
106
R$901,00 á 1.100,00 6 40,00%
R$1.101,00 á 1.300,00 1 06,67%
R$1.301,00 á 1.600,00 0 00,00%
R$1.600,00 á 2.000,00 0 00,00%
Acima de R$2.000,00 1 06,67%
Cargo
Freqüência Percentual (%)
Costureira 13 86,67%
Manual 1 06,67%
Revisora 1 06,67%
Religião
Freqüência Percentual (%)
Católico 8 53,33%
Evangélico 6 40,00%
Protestante 0 00,00%
Outra 1 06,67%
Fonte: Dados primários
Como aponta a pesquisa realizada com os prestadores de serviços, a
maioria dos respondentes é do sexo feminino, com faixa etária entre 31 e 35 anos.
Também com uma parcela significativa de 20% acima de 45 anos, o que justifica
ser um percentual maior do sexo feminino pelo fato de a empresa terceiriza sua
parte operacional (costura), sendo que a maioria são costureiras mulheres.
Desses participantes 60% são casados e ainda possui uma pequena parcela
de 33,33 de solteiras, em relação à escolaridade 46,67% concluíram o 2º grau
completo e 33,33% não chegaram nem a concluir o 1º grau, isso permite observar
que talvez seja por essa profissão ser técnica, o mercado de trabalho não exigir
escolaridade, o que pode acabar dificultando a melhoria continua e a criatividade.
Em relação a remuneração 40% dos respondentes recebem entre R$ 901,00
e R$ 1.100,00 reais mensais, e ainda uma pequena parcela com 33,33% que
recebe entre R$ 510,00 e R$ 700,00 reais.
E quanto à religião 53,33% dos questionados são Católicos, o que pode ser
justificado pela cultura das pessoas que se localizam na cidade. Destacando
também uma parcela significativa de Evangélicos.
Na tabela 24 pode ser visualizado o trabalho dos prestadores de serviços.
Tabela 24 – Trabalho dos Prestadores de Serviços
Primeiro emprego
Freqüência Percentual (%)
Sim 1 06,67%
Não 14 93,33%
Tempo de trabalho na empresa
Freqüência Percentual (%)
107
Menos de 1 ano 7 46,66%
Entre 1 e 3 anos 6 40,00%
Entre 4 e 6 anos 1 06,67%
Entre 7 e 10 anos 1 06,67%
Mais de 10 anos 0 00,00%
Fora da empresa tem outra atividade remunerada
Freqüência Percentual (%)
Sim 4 26,67%
Não 11 73,33%
Renda total mensal
Freqüência Percentual (%)
1 salário mínimo 0 00,00%
Entre 2 e 3 salários 3 20,00%
Entre 3 e 4 salários 11 73,33%
Entre 5 e 6 salários 1 06,67%
Acima de 7 salários 0 00,00%
Fonte: Dados primários
Como mostra o resultado da pesquisa à maioria dos questionados já possuí
experiência profissional e trabalha para empresa menos de 1 ano, e uma pequena
parcela significativa que trabalha entre 1 e 3 anos. Esse curto período de tempo
que trabalham para a empresa pode ser variado por as facções terceirizadas não
possuir um contrato de determinado tempo para prestação de seus serviços á
empresa.
Uma parcela considerável não possui outra atividade remunerada fora da
empresa e a maioria dos questionados possuem uma renda mensal de 3 á 4
salários mínimos.
Pode ser observada na tabela 25 a habitação dos prestadores de serviços.
Tabela 25 – Habitação dos Prestadores de Serviços
Mora em:
Freqüência Percentual (%)
Casa 14 93,33%
Apartamento 0 00,00%
Quitinete 1 06,67%
Pensão 0 00,00%
Tipo de construção da residência
Freqüência Percentual (%)
Alvenaria 13 86,67
Madeira 0 00,00%
Mista 2 13,33%
Outro 0 00,00%
Residência é:
Freqüência Percentual (%)
Própria 8 53,33%
Alugada 3 20,00%
Mora com os pais 2 13,33%
Emprestada 2 13,33%
108
Cidade
Freqüência Percentual (%)
Ilhota 15 100%
Gaspar 0 00,00%
Itajaí 0 00,00%
Navegantes 0 00,00%
Fonte: Dados primários
A maioria dos respondentes possui casa própria de alvenaria e residem na
cidade de Ilhota. O que mostra que a empresa costuma terceirizar seus serviços
com pessoas da mesma cidade, podendo ser pelo fato de reduzir custo de
transporte das peças.
Além da identificação do perfil dos prestadores de serviços, foi identificado à
visão dos mesmos em relação ao Clima Organizacional.
Na tabela a seguir é apresentado o orgulho que os prestadores de serviços
sentem em relação à empresa.
Tabela 26 – Orgulho pela empresa na Visão dos Prestadores de Serviços
Você sente orgulho de trabalhar para a Ikatex?
Peso Freqüência Percentual Média Desvio padrão
Sempre 4 15 100%
4,00%
0,00% Quase sempre 3 0 0,00%
Raramente 2 0 0,00%
Nunca 1 0 0,00%
Fonte: Dados primários
É possível observar pela resposta dos questionados que todos sentem
orgulho em prestar serviços à empresa. Sendo um ponto que merece destaque já
que o orgulho pela empresa é o grau de satisfação que o colaborador sente por
trabalhar, e isso é causado pelas diversas maneiras de a organização manter seus
colaboradores motivados e reconhecidos no ambiente de trabalho.
O reconhecimento do trabalho ou esforço pode ser visualizado na tabela a
seguir:
Tabela 27 – Reconhecimento do Trabalho ou Esforço na Visão dos Prestadores de Serviços
O chefe da Ikatex procura reconhecer o trabalho executado pelas facções?
Peso Freqüência Percentual Média Desvio padrão
Sempre 4 12 80%
3,80%
0,40% Quase sempre 3 3 20%
Raramente 2 0 0,00%
Nunca 1 0 0,00%
Fonte: Dados primários
109
A pesquisa aponta que a maioria menciona que a empresa sempre procura
reconhecer seu trabalho. Sendo um ponto que merece destaque, uma vez que
quando a pessoa sente seu esforço reconhecido e seu trabalho recompensado, a
tendência é se esforçar ainda mais, para manter esse reconhecimento para ser
valorizado no ambiente de trabalho.
O relacionamento entre chefe e subordinado pode ser observado na tabela
28.
Tabela 28 – Relacionamento entre Chefe e Subordinados na Visão dos Prestadores de Serviços
Existe um bom relacionamento entre chefe e colaboradores (faccionistas)?
Peso Freqüência Percentual Média Desvio padrão
Sempre 4 13 86,67%
3,87%
0,34% Quase sempre 3 2 13,33%
Raramente 2 0 0,00%
Nunca 1 0 0,00%
Fonte: Dados primários
A pesquisa mostra que a maioria dos questionados respondeu que existe
um bom relacionamento entre chefe e subordinado, mesmo que seus contatos
sejam indiretos pode ser considerado como um ponto positivo para a organização,
já que um chefe honestamente preocupado com os seus colaboradores pode fazer
confiança melhorando a credibilidade. Com isso o ambiente de trabalho e o clima
organizacional só têm a se beneficiar.
Na tabela a seguir será apresentada à participação dos colaboradores no
ambiente de trabalho.
Tabela 29 – Participação na Visão dos Prestadores de Serviços
A Ikatex me oferece oportunidade de opinar e expor minhas idéias relacionadas ao modelo e produção das peças?
Peso Freqüência Percentual Média Desvio padrão
Sempre 4 5 33,33%
2,80%
1,11% Quase sempre 3 5 33,33%
Raramente 2 2 13,34%
Nunca 1 3 20%
Fonte: Dados primários
Como pode ser visualizada na tabela, a maior parcela dos questionados
respondeu que a empresa oferece a oportunidade de opinar e expor suas idéias
em relação ao modelo e produção das peças, o que mostra que a empresa esta
110
aberta para sugestões e opiniões, sendo um fator importante para a contribuição
da satisfação dos colaboradores.
Mas uma pequena parcela significativa respondeu que a empresa nunca
oferece essa disponibilidade de idéia, o que pode demonstra a falta de interesse da
empresa ou do prestador de serviço em relação em opinar e sugerir.
O treinamento oferecido aos prestadores de serviços pode ser visualizado
na tabela a seguir:
Tabela 30 – Treinamento dos Prestadores de Serviços
A empresa oferece auxilio para a montagem das peças de nova coleção?
Peso Freqüência Percentual Média Desvio padrão
Sempre 4 10 66,67%
3,53%
0,72% Quase sempre 3 3 20%
Raramente 2 2 13,33%
Nunca 1 0 0,00%
Fonte: Dados primários
Como evidencia o resultado da pesquisa, a empresa disponibiliza auxílio
para a montagem das peças de nova colação, o que pode facilitar na cobrança da
qualidade do produto no momento da montagem.
Na tabela 31 é apresentado a remuneração oferecida aos prestadores de
serviços.
Tabela 31 – Remuneração dos Serviços
O valor pago pela empresa está de acordo com o valor pago pelos concorrentes?
Peso Freqüência Percentual Média Desvio padrão
Sempre 4 12 80%
3,80%
0,40% Quase sempre 3 3 20%
Raramente 2 0 0,00%
Nunca 1 0 0,00%
Fonte: Dados primários
Conforme exposto na tabela 30, os questionados responderam que a valor
oferecido pela empresa está de acordo com os valores pagos pelos seus
concorrentes. Sendo um ponto que merece destaque, o que pode ser possibilitado
pela empresa sempre procurar manter seu pagamento pelos serviços prestados
estável para não perder seus prestadores de serviços para os concorrentes.
111
Como enfatiza o autor que referencia o trabalho, recompensa é um fator
extremamente delicado e que ainda pode causar grande insatisfação se não for
bem administrada.
A comunicação entre empresa e prestador de serviço é apresentada na
tabela a seguir:
Tabela 32 – Comunicação entre Empresa/Prestador de Serviço
Existe uma boa comunicação entre faccionistas e a chefia?
Peso Freqüência Percentual Média Desvio padrão
Sempre 4 15 100%
4,00%
0,00% Quase sempre 3 0 0,00%
Raramente 2 0 0,00%
Nunca 1 0 0,00%
Fonte: Dados primários
Como aponta o resultado da pesquisa, existe uma boa comunicação entre
faccionistas e a chefia, o que mostra que o chefe da empresa está sempre se
comunicando com os terceirizados. Sendo um ponto que merece destaque, já que
a comunicação é uma das maneiras de a pessoa terceirizada se sentir participante
na empresa, fazendo com que estejam devidamente informados das coisas que
acontecem, e de maneira oficial. As informações é um fator fundamental para
manter um clima agradável entre esses membros.
Na tabela a seguir pode ser visualizada a satisfação dos colaboradores pelo
trabalho que executam.
Tabela 33 – Satisfação pelo Trabalho que Executa na Visão dos Prestadores de Serviços
Você se sente satisfeito pelo trabalho que executa para a empresa?
Peso Freqüência Percentual Média Desvio padrão
Sempre 4 13 86,67%
3,87%
0,34% Quase sempre 3 2 13,33%
Raramente 2 0 0,00%
Nunca 1 0 0,00%
Fonte: Dados primários
Como apresenta o resultado da pesquisa, a maioria dos respondentes se
sente satisfeita com a prestação de serviço para a empresa. O que pode
demonstrar que a empresa atende as necessidades de seus colaboradores, como
enfatizam os autores Sovienski e Stigar (2008) a análise constante do bem estar e
a satisfação pessoal dos colaboradores nos trabalhos que executam, são
112
ferramentas positivas para a execução de um bom trabalho e promovendo um
Clima Organizacional favorável e estimulando as relações interpessoais.
Na tabela 34 pode ser visualizado as questões relacionadas a
responsabilidade social praticada pela empresa.
Tabela 34 – Responsabilidade Social na Visão dos Prestadores de Serviços
A empresa sempre procura separar os lixos para reciclagem, para não prejudicar o meio ambiente?
Peso Freqüência Percentual Média Desvio padrão
Sempre 4 10 66,67%
3,60%
0,61% Quase sempre 3 4 26,66%
Raramente 2 1 6,67%
Nunca 1 0 0,00%
Fonte: Dados primários
A responsabilidade social é um ponto positivo e fundamental na empresa,
como caracteriza o resultado da pesquisa a maioria dos pesquisados apresentam
que a empresa sempre e quase sempre procura separar os lixos para reciclagem,
para não prejudicar o meio ambiente.
A tabela a seguir apresentará a perspectiva profissional dos terceirizados
daqui a dois anos.
Tabela 35 - Perspectivas profissional dos Prestadores de Serviços
Como você se imagina daqui a dois anos?
Freqüência Percentual
Trabalhando para a empresa, no mesmo serviço.
0
0,00%
Trabalhando para a empresa, num serviço melhor.
0
0,00%
Trabalhando para outra empresa, no mesmo serviço.
0
0,00%
Trabalhando para outra empresa, num cargo diferenciado.
0
0,00%
Trabalhando por conta própria.
7
46,67%
Sem opinião
8
53,33%
Fonte: Dados primários
Como pode ser observado no resultado da pesquisa a maioria dos
pesquisados não possui opinião e nem se imaginam daqui a dois anos no
mercado, o que permite dizer que não tem perspectivas futuras para a sua vida
113
profissional. Já os restantes responderam que daqui a dois anos pretendem estar
trabalhando por conta própria.
Em relação a sugestões de melhorias para empresa será apresentado na
tabela a seguir:
Tabela 36 – Sugestões de Melhorias dos Prestadores de Serviços
A empresa poderia melhorar-se:
Freqüência Percentual
Proporcionasse mais estabilidade no serviço 10 66,67%
Proporcionasse mais oportunidade de crescimento 2 13,33%
Oferecesse mais treinamento 1 06,67%
Oferecesse mais benefícios 2 13,33%
Fonte: Dados primários
Conforme observado no resultado da pesquisa a empresa poderia melhorar
se proporcionasse mais estabilidade na prestação de serviço, sendo que esse fator
pode ser destacado por prestarem serviços na parte da produção das peças, sendo
que nas trocas de coleção as facções costumam ficar sem serviço, o que acaba
sendo um fator de desmotivacão.
Na tabela 37 é apresentado à razão pela quais os terceirizados trabalham
para a empresa.
Tabela 37 – Razões pelas quais Prestam Serviços para a Empresa
Indique a principal razão pela qual você trabalha para a empresa?
Freqüência Percentual
Valor 8 53,33%
Estabilidade no emprego 2 13,33%
O trabalho que realizo 1 6,67%
Reconhecimento 4 26,67%
Relacionamento com a empresa 0 0,00%
A falta de opção de outro serviço 0 0,00%
Prestigio da empresa 0 0,00%
Fonte: Dados primários
Como mostra o resultado da pesquisa a principais razões pelas quais
prestam serviço para a empresa é o valor pago, o que mostra que a empresa
possui uma boa remuneração aos prestadores de serviços. Sendo um fator positivo
da empresa, como enfatiza o autor Lacombe (2005) a remuneração tem um valor
simbólico para o funcionário e que é altamente motivador e sensível. A
remuneração pode se tornar sensível a partir do momento em que o profissional se
sentir injustiçado em relação a sua remuneração, afetando assim não só o nível
114
material, mas também o bem-estar psicológico, causando a desmotivação na
execução das tarefas.
E ainda há uma parcela significativa da pesquisa que mostra que outra
razão importante é o reconhecimento, o que possibilita a satisfação pelo trabalho
que executam.
As sugestões apresentadas em relação ao clima organizacional podem ser
observadas na tabela 38.
Tabela 38 – Sugestões dos Prestadores de Serviços em Relação ao Clima Organizacional
Que sugestões você daria para melhorar o Clima Organizacional da empresa?
Freqüência Percentual
Melhorar a comunicação com os terceirizados 9 60%
Sem opinião 6 40%
Fonte: Dados primários
Como mostra as sugestões acima, a maioria respondeu melhoria na
comunicação, contrariando a resposta da tabela 31, quando todos os respondentes
apontaram que a empresa possui uma boa comunicação. Isso pode ser permitido
pelo fato de os questionados não terem prestado muita atenção ao responder o
questionário.
Mas mesmo assim é um ponto que merece a atenção da empresa, como
enfatiza o autor Lacombe (2005) a comunicação é um canal muito importante para
o administrador, além disso, precisa saber lidar com as pessoas, para obter os
resultados desejados.
E 40% dos questionados não apresentaram opinião em relação a sugestões
para melhorias do clima organizacional. O que pode evidenciar que se sentiram
inseguros em responder.
Com o resultado da pesquisa pode ser evidenciado há uma preocupação
com o que seus prestadores de serviços pensam e esperam da empresa.
115
3.2.3.2 Pesquisa com os Fornecedores
A pesquisa foi realizada com os fornecedores de matéria-prima para o
confeccionamento dos produtos. Para está analise foi identificado o perfil destes
respondentes, apresentados na tabela 39.
Tabela 39 – Perfil dos Fornecedores
Quanto tempo conhece a empresa?
Freqüência Percentual
Menos de 1 ano 0 00,00%
De 1 a 3 anos 1 10,00%
De 4 a 6 anos 5 50,00%
De 7 a 9 anos 2 20,00%
De 10 a 12 anos 2 20,00%
Acima de 13 anos 0 00.00%
Qual o ramo de atividade?
Freqüência Percentual
Têxtil 7 70,00%
Comércio 2 20,00%
Industrial 1 10,00%
Quanto tempo faz parceria com a empresa?
Freqüência Percentual
Menos de 2 anos 0 00,00%
De 2 a 4 anos 2 20,00%
De 5 a 7 anos 5 50,00%
De 8 a 10 anos 3 30,00%
De 11 a 13 anos 0 00,00%
Acima de 14 anos 0 00,00%
Que tipo de fornecimento é fornecido a empresa Ikatex?
Freqüência Percentual
Malha 3 30,00%
Aviamentos 2 20,00%
Embalagens 2 20,00%
Etiquetas 2 20,00%
Máquinas 1 10,00%
Outro 0 00,00%
Fonte: Dados primários
Como pode ser observado a maioria conhecem a empresa entre 4 a 6 anos,
sendo que há uma parte significativa entre 7 a 10 anos, o que pode ser
considerado um relacionamento duradouro .
Constata-se que há predominância no ramo de atividade têxtil, justificando a
maioria dos fornecedores faz parceria de 5 a 7 anos, com um percentual
importante de 8 a 10 anos, com essa análise pode-se apontar fidelidade da
empresa.
116
E em relação a fornecimento há maior percentual no distribuidor em malhas,
mas há uma parte de aviamentos, embalagens e etiquetas que não podem ser
ignoradas.
Para melhor aperfeiçoamento da pesquisa foi identificada a visão dos
fornecedores em relação ao Clima organizacional da empresa.
Na tabela 40 pode ser visualizada a visão dos fornecedores em relação ao
orgulho que os funcionários sentem pela empresa.
Tabela 40 – Orgulho pela Empresa na Visão dos Fornecedores
Existem indicadores que apontam que os funcionários sentem orgulho em pertencer/trabalhar na empresa?
Peso Freqüência Percentual Média Desvio padrão
Sim 4 6 60,00%
3,30%
0,90% Não 3 1 10,00%
Mais ou menos 2 3 30,00%
Não tenho opinião 1 0 00,00%
Fonte: Dados primários
Como pode ser observado pela visão dos fornecedores cerca de 60% tem
orgulho de trabalhar na empresa, sendo que apenas uma parte significativa não
possui.
Com isto, pode-se visualizar que os fornecedores observam que os
funcionários se sentem orgulhos de trabalhar na empresa, o que justifica um bom
relacionamento dentro da sociedade, sendo que para que haja orgulho em
trabalhar dentro de uma empresa, primeiramente está tem que possuir uma boa
imagem na sociedade.
Na tabela 49 é apresentado a visão dos fornecedores em relação a
satisfação dos trabalhos executados pelos colaboradores.
Tabela 41 – Satisfação pelo Trabalho que Executa na Visão dos Fornecedores
Os funcionários da empresa mostram satisfação em atender os fornecedores?
Peso Freqüência Percentual Média Desvio padrão
Sim 4 3 30,00%
3,10%
0,70% Mais ou menos 3 5 50,00%
Não 2 2 20,00%
Não tenho opinião 1 0 00,00%
Fonte: Dados primários
Como destaca o resultado da pesquisa os funcionários mostram satisfação
em atender os fornecedores, sendo um ponto positivo, por sua vez que o
117
atendimento é um ponto fundamental para o desenvolvimento da empresa no
mercado.
A possibilidade de progresso é apresentada na tabela a seguir:
Tabela 42 – Possibilidade de Progresso na Visão dos Fornecedores
A empresa tem possibilidade de crescimento no mercado?
Peso Freqüência Percentual Média Desvio padrão
Sim 4 5 50,00%
2,90%
1,30% Mais ou menos 3 2 20,00%
Não 2 0 00,00%
Não tenho opinião 1 3 30,00%
Fonte: Dados primários
Quanto à possibilidade progresso a maioria dos fornecedores respondeu
que a empresa tem a possibilidade de crescimento no mercado têxtil. Sendo um
ponto que merece destaque, já que é um dos fatores motivacionais mais fortes,
cuja ausência pode acarretar um clima organizacional de desinteresse total, com
cada um fazendo o mínimo para apenas manter sua parceria, é a possibilidade que
os fornecedores sentem de progresso dentro da organização, para aumentar a
venda de matéria-prima.
Na tabela a seguir é apresentada o relacionamento entre empresa e
fornecedores.
Tabela 43 – Relacionamento entre Empresa e Fornecedores
Existe um bom relacionamento entre organização e fornecedores?
Peso Freqüência Percentual Média Desvio padrão
Sim 4 5 50,00%
3,30%
0,78% Mais ou menos 3 3 30,00%
Não 2 2 20,00%
Não tenho opinião 1 0 00,00%
Fonte: Dados primários
A pesquisa mostra que há predominância na resposta que a organização
possui um bom relacionamento com seus fornecedores, o que pode ser permitido
pela satisfação dos funcionários em atender os fornecedores, (tabela 49).
Podendo ser considerado um ponto positivo para a empresa e para a gestão
do clima organizacional, considerando que o bom relacionamento pode beneficiar a
organização com ganhos tanto nos preços das matérias-primas como no
desenvolvimento de sua marca no mercado.
118
Na tabela 52 é apresentado a visão dos fornecedores em relação a
qualidade dos produtos.
Tabela 44 – Qualidade dos produtos na Visão dos Fornecedores
A empresa se preocupa com a qualidade de seus produtos?
Peso Freqüência Percentual Média Desvio padrão
Sim 4 8 80,00%
3,80%
0,40% Mais ou menos 3 2 20,00%
Não 2 0 00,00%
Não tenho opinião 1 0 00,00%
Fonte: Dados primários
As respostas dos questionados permitem ressaltar que a empresa está
sempre preocupada com a qualidade de seus produtos, o que pode ser
considerado um ponto que merece ser destacado, como enfatizam os autores
Gianesi e Côrrea (1996) a qualidade dos produtos devem ser considerados como
um fator primordial na empresa, além de garantir a satisfação dos clientes, tem o
poder de manter as pessoas orgulhosas em prestar serviços na organização
quando seu produto é elogiado e reconhecido pelo mercado. Podendo assim
influenciar positivamente na Gestão do Clima Organizacional.
Em relação à cobrança dos produtos de fornecedores serão apresentadas a
seguir:
Tabela 45 – Cobrança na Visão dos Fornecedores
A empresa é flexível em cobrança de produtos?
Peso Freqüência Percentual Média Desvio padrão
Sim 4 1 10,00%
2,80%
0,60% Mais ou menos 3 6 60,00%
Não 2 3 30,00%
Não tenho opinião 1 0 00,00%
Fonte: Dados primários
Como mostra o resultado da pesquisa, a maioria dos fornecedores
respondeu que a empresa não é flexível em relação a cobranças de mercadorias,
isso pode ser permitido pelo prazo de entrega de seus produtos aos clientes, ou
seja, a empresa procurar sempre cumprir o prazo de entrega de suas mercadorias
aos seus clientes.
Sendo um ponto que pode ser considerado positivo na empresa, como
enfatiza o autor Araújo (2006) os fornecedores devem manter seus clientes
119
satisfeitos, garantindo o cumprimento de prazo de entrega e mantendo os
informados de preços e promoções.
Na tabela 54 será possível visualizar a comunicação entre empresa e
fornecedores.
Tabela 46 – Comunicação entre Empresa/Fornecedor
A empresa possui uma boa comunicação com os seus fornecedores?
Peso Freqüência Percentual Média Desvio padrão
Sim 4 4 40,00%
3,30%
0,64% Mais ou menos 3 5 50,00%
Não 2 1 10,00%
Não tenho opinião 1 0 00,00%
Fonte: Dados primários
Pelo resultado da pesquisa é possível observar que a empresa possui uma
boa comunicação com seus fornecedores, o que pode facilitar as negociações.
Sendo um ponto que merece destaque, como ressalta o autor Gaspareto (2008)
uma das maneiras do fornecedor sentir-se participante na empresa ou vice-versa, é
fazendo com que ambas as partes estejam informados das coisas que acontecem,
de maneira oficial.
Observa-se na tabela a seguir as negociações da empresa com seus
fornecedores.
Tabela 47 – Negociações na Visão dos Fornecedores
O clima da empresa favorece as negociações?
Peso Freqüência Percentual Média Desvio padrão
Sim 4 7 70,00%
3,60%
0,66% Mais ou menos 3 2 20,00%
Não 2 1 10,00%
Não tenho opinião 1 0 00,00%
Fonte: Dados primários
Como pode ser visualizado na resposta o clima da empresa favorece as
negociações, sendo um fator considerado positivo, isso pode ser justificado pela
empresa está sempre preocupada com os stakeholders e também por tentar
garantir que seus fornecedores se sintam orgulhosos em serem parceiros.
Pode ser considerado com o resultado da pesquisa que a empresa mantém
um bom relacionamento com seus fornecedores e que sempre procura manter
120
informado das novidades e preços, para manter seu produto com o maior nível de
qualidade possível.
3.2.3.3 Pesquisa com os Concorrentes
Os concorrentes que responderam a pesquisa pertencem ao mesmo
segmento de produtos da empresa, considerando que estão localizados em outra
cidade, o que pode estar facilitando o seu desenvolvimento dentro do mercado
têxtil, na cidade de Ilhota.
A pesquisa foi distribuída para os maiores concorrentes, com o objetivo
principal em diagnosticar a visão dos mesmos em relação ao clima organizacional.
Para alcançar o objetivo da pesquisa foi necessário identificar o perfil dos
concorrentes, que pode ser visualizado na tabela a seguir:
Tabela 48 – Perfil dos Concorrentes
Quanto tempo conhece a empresa?
Freqüência Percentual
Menos de 1 ano 0 00,00%
De 1 a 3 anos 0 00,00%
De 4 a 6 anos 2 66,67%
De 7 a 9 anos 1 33,33%
De 10 a 12 anos 0 00,00%
Acima de 13 anos 0 00,00%
Quantos funcionários possuem em sua empresa?
Freqüência Percentual
De 10 a 30 funcionários 0 00,00%
De 30 a 50 funcionários 2 66,67%
De 50 a 70 funcionários 1 33,33%
De 70 a 90 funcionários 0 00,00%
De 90 a 110 funcionários 0 00,00%
Acima de 110 funcionários 0 00,00%
Quanto tempo sua empresa está no mercado?
Freqüência Percentual
Menos de 2 anos 0 00,00%
De 2 a 4 anos 0 00,00%
De 5 a 7 anos 0 00,00%
De 8 a 10 anos 1 33,33%
De 11 a 13 anos 2 66,67%
De 13 a 15 anos 0 00,00%
De 15 a 17 anos 0 00,00%
Acima de 18 anos 0 00,00%
Qual cidade sua empresa está localizada?
Freqüência Percentual
121
Ilhota 0 00,00%
Gaspar 3 100,0%
Luiz Alves 0 00,00%
Blumenau 0 00,00%
Busque 0 00,00%
A pesquisa apresenta que a maioria dos concorrentes conhecem a empresa
entre 4 a 6 anos.
E esses concorrentes estão no mercado entre 11 e 13 anos, em média
quase o mesmo tempo da empresa em estudo. E possuem em média entre 30 a 50
funcionários e todos se localizam na cidade de Gaspar.
Também foi aplicado um questionário para diagnosticar a visão em relação à
ao Clima Organizacional da empresa.
Na tabela 49 é apresentado a visão dos concorrentes em relação ao orgulho
pela empresa.
Tabela 49 – Orgulho pela empresa na Visão dos Concorrentes
Existem indicadores que apontam que os funcionarios sentem orgulho em pertencer/trabalhar na Ikatex?
Peso Freqüência Percentual Média Desvio padrão
Sim 4 2 66,67%
3,33%
0,94% Mais ou menos 3 0 00,00%
Não 2 1 33,33%
Não tenho opinião 1 0 00,00%
Fonte: Dados primários
Como mostra o resultado da pesquisa há predominância no que diz respeito
à empresa possuir indicadores que apontam que percebem que os funcionários
sentem orgulho em trabalhar na empresa, isso pode ser observado pelos
concorrentes, pela organização ter um bom relacionamento e reconhecimento por
seus colaboradores, como apresentado na tabela 7 e 9.
Sendo um ponto positivo e considerado atrativo para manter uma boa
imagem institucional.
O reconhecimento do trabalho e esforço pode ser observado na tabela 50.
Tabela 50 – Reconhecimento do Trabalho ou Esforço na Visão dos Concorrentes
A empresa costuma reconhecer o esforço dos funcionarios no ambiente de trabalho?
Peso Freqüência Percentual Média Desvio padrão
Sempre 4 1 33,33%
3,33
0,47% Quase sempre 3 2 66,67%
Raramente 2 0 00,00%
122
Nunca 1 0 00,00%
Fonte: Dados primários
É possível visualizar pela resposta dos questionados que a sociedade
percebe que a empresa costuma reconhecer o esforço de seus funcionários no
ambiente de trabalho. Essa visão pode ser permitida pelo que os funcionários
falam da empresa para outras pessoas da sociedade. Com isso é possível
ressaltar que a empresa além de ter um bom relacionamento interpessoal, sempre
procura tornar seu colaborador satisfeito e reconhecido na execução e
cumprimento de suas tarefas, podendo facilitar um clima organizacional saudável e
harmonioso entre equipes.
Como enfatiza o autor Gaspareto (2008) é muito importante que o
colaborador sinta existir por parte da organização, que o gestor tenha preocupação
em reconhecer um trabalho bem feito ou um esforço extra realizado.
O relacionamento entre chefe e subordinado é apresentado na tabela a
seguir:
Tabela 51 – Relacionamento entre Chefe/Subordinado na Visão dos Concorrentes
Existe um bom relacionamento entre chefe e subordinado?
Peso Freqüência Percentual Média Desvio padrão
Sempre 4 2 66,67%
3,67%
0,47% Quase sempre 3 1 33,33%
Raramente 2 0 00,00%
Nunca 1 0 00,00%
Fonte: Dados primários
Como mostra o resultado da pesquisa, a maioria dos respondentes observa
um bom relacionamento entre chefe e subordinado na empresa. Sendo um ponto
importante, que pode indicar que os concorrentes percebem o relacionamento
interpessoal.
Como enfatiza o autor Luz (2003) o relacionamento é um fator que contribui
de maneira muito forte para a formação e manutenção do clima organizacional.
Na tabela a seguir é apresentado à visão sobre a política salarial da Ikatex
confecções Ltda.
123
Tabela 52 – Política Salarial na Visão dos Concorrentes
Os salários oferecidos aos funcionários da empresa Ikatex estão de acordo com os de sua empresa ?
Peso Freqüência Percentual Média Desvio padrão
Sim 4 1 33,33%
3,33%
0,47% Mais ou menos 3 2 66,67%
Não 2 0 00,00%
Não tenho opinião 1 0 00,00%
O sindicato possui influência na elaboração dos salários pagos aos seus funcionários?
Peso Freqüência Percentual Média Desvio padrão
Sempre 4 0 00,00%
2,00%
0,00% Quase sempre 3 0 00,00%
Raramente 2 3 100,0%
Nunca 1 0 00,00%
Fonte: Dados primários
É possível observar pela resposta dos questionados em relação à política
salarial que os salários oferecidos aos funcionários da empresa estão de acordo
com os de seus concorrentes, o que possibilita ressaltar que a empresa sempre
procura ficar atenta em seus concorrentes para não perder seus funcionários.
Como enfatiza o autor Gaspareto (2008) é importante que o gestor esteja
sempre atento em relação a salário para não deixar seu colaborador insatisfeito, e
também reconhece que políticas desatualizadas ou salários avaliados como baixos
ou injustos, podem ser causa de extrema insatisfação, contribuindo negativamente
para um clima organizacional perigoso e explosivo.
Na tabela a seguir poderá ser observada a satisfação dos colaboradores
pelo que a empresa os oferece.
Tabela 53 – Satisfação pelo que a Empresa oferece na Visão dos Concorrentes
Você percebe que os funcionarios da empresa se sentem satisfeitos com o que a empresa os oferece?
Peso Freqüência Percentual Média Desvio padrão
Sim 4 2 66,67%
3,67 %
0,47% Mais ou menos 3 1 33,33%
Não 2 0 00,00%
Não tenho opinião 1 0 00,00%
Fonte: Dados primários
Como mostra o resultado da pesquisa, a maioria dos questionados
respondeu que percebem que os funcionários se sentem satisfeitos com o que a
empresa os oferece. Sendo um ponto que pode ser considerado positivo, porque
se os concorrentes conseguem enxergar, pode-se dizer que os funcionários falam
124
e demonstram para outras pessoas essa satisfação, garantindo assim a sua
imagem institucional.
Como enfatiza o autor Lacombe (2005) a satisfação pelo trabalho que
executa é um fator motivador ao ponto que se o colaborador se sentir realmente
satisfeito com o seu trabalho poderá, ao menos por algum tempo “esquecer”
eventuais condições adversas referentes a salários baixos, benefícios deficientes,
pouca atenção da chefia, entre outros fatores de insatisfação.
Na tabela 63 será apresentado a contribuição da Responsabilidade Social
praticada pela empresa.
Tabela 54 – Responsabilidade Social na Visão dos Concorrentes
A empresa contribui para ações que são efetuadas na comunidade?
Peso Freqüência Percentual Média Desvio padrão
Sempre 4 2 66,67%
3,67%
0,47% Quase sempre 3 1 33,33%
Raramente 2 0 00,00%
Nunca 1 0 00,00%
A empresa contribui para a preservação do meio ambiente?
Peso Freqüência Percentual Média Desvio padrão
Sempre 4 0 00,00%
2,67%
0,47% Quase sempre 3 2 66,67%
Raramente 2 1 33,33%
Nunca 1 0 00,00%
Fonte: Dados primários
É possível observar por meio da pesquisa que a empresa contribui para
ações que são efetuadas na comunidade, como já apresentado no quadro 26.
Essas ações possibilitam ressaltar que a empresa procura ajudar a comunidade de
forma solidária, o que resulta positivamente em sua imagem na sociedade.
Os questionados apresentaram que a empresa não tem total contribuição
em preservação ao meio ambiente. Sendo um ponto que merece a atenção da
empresa, mostrando que a empresa precisa manter se ecologicamente
sustentável, porque prejudicando o meio ambiente, não está afetando somente a si
própria, mas também toda a sociedade em geral.
Percebe que o resultado da pesquisa que a empresa procura estabelecer
políticas relacionadas com as categorias salários, elogios e reconhecimento de
suas tarefas para manter seus colaboradores satisfeitos e motivados. A pesquisa
ainda aponta que os concorrentes vêem que a empresa se preocupa com o bem-
estar de seus funcionários e que reconhecem seu trabalho e esforço no ambiente
125
organizacional, sendo características que podem ser consideradas positivas para o
fortalecimento no mercado competitivo em que está inserida.
Mas a empresa precisa ficar atenta com respeito à responsabilidade social
que não é tão percebida por uma parte significativa dos concorrentes, portanto é
preciso que sejam estabelecidas ações voltadas à cidadania para que possa
melhorar a sua imagem na sociedade.
3.2.3.4 Pesquisa com os Clientes
A pesquisa foi aplicada também com os maiores clientes, com a intenção de
observar a sua visão em relação ao clima organizacional da empresa. Para a
elaboração do instrumento de pesquisa foram utilizadas as categorias de avaliação
do atendimento ao cliente dos autores Gianesi; Corrêa (1996), apresentadas como:
confiabilidade, responsabilidade, confiança, empatia e tangíveis.
Para melhor identificação, o perfil dos participantes pode ser visualizado na
tabela 55.
Tabela 55 – Perfil dos Clientes
Quanto tempo conhece a empresa?
Freqüência Percentual
Menos de 1 ano 1 05,00%
De 1 a 3 anos 3 15,00%
De 4 a 6 anos 6 30,00%
De 7 a 9 anos 10 50,00%
De 10 a 12 anos 0 00,00%
Acima de 13 anos 0 00,00%
Qual o seu ramo de atividade?
Freqüência Percentual
Comércio 20 100,0%
Quanto tempo é cliente da empresa?
Freqüência Percentual
Menos de 1 ano 1 05,00%
De 1 a 3 anos 2 10,00%
De 4 a 6 anos 7 35,00%
De 7 a 9 anos 10 50,00%
De 10 a 12 anos 0 00,00%
Acima de 13 anos 0 00,00%
Há quanto tempo sua empresa está no mercado?
Freqüência Percentual
Menos de 1 ano 0 00,00%
De 1 a 3 anos 2 10,00%
126
De 4 a 6 anos 4 20,00%
De 7 a 9 anos 8 40,00%
De 10 a 12 anos 3 15,00%
De 13 a 15 anos 2 10,00%
Acima de 16 anos 1 05,00%
Qual a cidade que está localizada?
Freqüência Percentual
Ilhota 2 10,00%
Rio de Janeiro 6 30,00%
São Paulo 12 60,00%
Fonte: Dados primários
Como pode ser observado, houve predominância em clientes que conhecem
a empresa entre 7 a 9 anos, com uma parcela significativa que conhecem entre 4 a
6 anos, o que mostra que a empresa procura manter o cliente.
Todos os respondentes possuem comércio, o que pode ser justificado pelo
produto produzido pela empresa, porque roupas são vendidas em lojas.
E a maioria é cliente da empresa entre 7 e 9 anos, com uma parcela
significava de clientes entre 4 e 6 anos, o que pode ser permitido pela qualidade do
produto.
Os respondentes apontam que sua empresa está no mercado em média de
7 a 9 anos, com uma parcela significativa entre 4 e 6 anos e 10 a 12 anos, com
essas identificações é possível observar que possuem em média quase o mesmo
tempo em que é cliente da Ikatex, com o tempo que sua empresa esta no mercado.
Para a realização da pesquisa somente foram utilizados 2 clientes da cidade
de Ilhota, já que os maiores clientes da empresa estão situado nas cidades de Rio
de Janeiro e São Paulo.
Para alcançar o objetivo, foi aplicado também um questionário fechado, para
diagnosticar a visão dos clientes em relação à empresa, seus produtos e o Clima
Organizacional, que poderão ser visualizados nas tabelas a seguir:
Tabela 56 - Confiabilidade
A empresa na produção de seus produtos trás a confiabilidade como um ponto principal ao cliente?
Peso Freqüência Percentual Média Desvio padrão
Sempre 4 12 60,00%
3,40%
0,86% Quase sempre 3 5 25,00%
Raramente 2 2 10,00%
Nunca 1 1 05,00%
Os funcionários da empresa possuem habilidade de prestar o serviço confiável e com qualidade?
Peso Freqüência Percentual Média Desvio padrão
127
Sempre 4 7 35,00%
3,15%
0,79% Quase sempre 3 10 50,00%
Raramente 2 2 10,00%
Nunca 1 1 05,00%
Fonte: Dados primários
Como pode ser observado pela resposta dos questionados, a maioria aponta
que a empresa na produção de seus produtos trás a confiabilidade como um ponto
principal ao cliente. Sendo um ponto considerado positivo para a empresa como
enfatiza o autor referencial das categorias da pesquisa, é a habilidade de prestar o
serviço de forma confiável, precisa e persistente.
Na visão dos respondentes os funcionários da empresa possuem
habilidades de prestar o serviço de forma confiável e com qualidade, o que
possibilita ressaltar que os produtos da empresa satisfazem as necessidades dos
clientes, contribuindo assim para a geração do clima organizacional.
A tabela 57 apresenta a responsabilidade da empresa com seus clientes.
Tabela 57 - Responsabilidade
A empresa se preocupa em manter seus clientes satisfeitos?
Peso Freqüência Percentual Média Desvio padrão
Sempre 4 11 55,00%
3,55%
0,50% Quase sempre 3 9 45,00%
Raramente 2 0 00,00%
Nunca 1 0 00,00%
Os funcionários atendem de imediato as solicitações e reclamações?
Peso Freqüência Percentual Média Desvio padrão
Sempre 4 8 40,00%
3,10%
0,94% Quase sempre 3 8 40,00%
Raramente 2 2 10,00%
Nunca 1 2 10,00%
Há uma preocupação da empresa com relação a qualidade de seus produtos?
Peso Freqüência Percentual Média Desvio padrão
Sempre 4 10 50,00%
3,35%
0,79% Quase sempre 3 8 40,00%
Raramente 2 1 05,00%
Nunca 1 1 05,00%
Fonte: Dados primários
Como é possível visualizar por meio do resultado da pesquisa que a
empresa se preocupa em manter seus clientes satisfeitos e esta sempre
preocupada com a qualidade de seus produtos, podendo ser caracterizado quase
como uma obrigação para não perder clientes para seus concorrentes.
128
Os respondentes apontam também que os funcionários atendem de
imediato as solicitações e reclamações.
Na tabela 58 será apresentado à visão dos clientes em relação a confiança.
Tabela 58 – Confiança
O comportamento dos funcionários inspira confiança?
Peso Freqüência Percentual Média Desvio padrão
Sempre 4 12 60,00%
3,45%
0,80% Quase sempre 3 6 30,00%
Raramente 2 1 05,00%
Nunca 1 1 05,00%
Os funcionários demonstram conhecimento a respeito dos produtos oferecidos pela Ikatex confecções Ltda?
Peso Freqüência Percentual Média Desvio padrão
Sempre 4 9 45,00%
3,25%
0,83% Quase sempre 3 8 40,00%
Raramente 2 2 10,00%
Nunca 1 1 05,00%
Fonte: Dados primários
Como pode ser visualizado na tabela, o comportamento dos funcionários
inspira confiança para os clientes além de demonstrarem conhecimento a respeito
dos produtos oferecidos pela empresa. Sendo um ponto que merece destaque,
como enfatiza os autores Limongi-França et al (2002) o conhecimento e a
competência dos funcionários na elaboração e na produção dos produtos,
garantem a habilidade de transmitir a confiança, segurança e credibilidade ao
cliente.
Na tabela 59 pode ser visualizado a visão dos clientes em relação a
empatia.
Tabela 59 – Empatia
Por que meio os clientes tem mais facilidade em manter contato com o chefe da empresa?
Peso Freqüência Percentual Média Desvio padrão
Telefone 4 5 25,00%
2,80%
0,93% Internet 3 8 40,00%
Representante 2 5 25,00%
Pessoalmente 1 2 10,00%
Os funcionários mostram disposição em ajudar e estão comprometidos com os interesses dos clientes?
Peso Freqüência Percentual Média Desvio padrão
Sempre 4 7 35,00%
3,20%
0,68% Quase sempre 3 10 50,00%
Raramente 2 3 15,00%
Nunca 1 0 00,00%
Os funcionários estão bem treinados e possuem habilidade para o atendimento ao cliente?
Peso Freqüência Percentual Média Desvio padrão
129
Sempre 4 2 10,00%
2,25%
0,89% Quase sempre 3 5 25,00%
Raramente 2 9 45,00%
Nunca 1 4 20,00%
Fonte: Dados primários
Como mostra o resultado da pesquisa, a maioria dos clientes mantém mais
facilidade em manter contato com a empresa por meio da internet, podendo ser
possibilitado pela maioria estar localizada na cidade do Rio de Janeiro e São
Paulo, considerando também uma pequena parcela de clientes que mantém
contato com a empresa por meio de representante e telefone.
Os funcionários se mantêm a disposição para ajudar e estão comprometidos
com o interesse do cliente, caracterizando como um ponto positivo para a
satisfação do cliente, como enfatizam Geanesi e Côrrea (1996) o fornecimento de
atenção individualizada aos clientes, a facilidade do contato e acesso com a
empresa facilita a comunicação e as negociações com os clientes.
Em relação à questão se os funcionários estão bem treinados e se possuem
habilidade para o atendimento ao cliente, os respondentes apontam que raramente
isso é apresentado pelos colaboradores. Sendo um ponto que pode estar
interferindo no atendimento ao cliente e na qualidade do clima organizacional.
Na tabela 60 é apresentado à categoria tangível na avaliação de
atendimento ao cliente.
Tabelas 60 – Tangíveis
O modo como os funcionários atendem os clientes demonstra que tem orgulho em trabalhar na empresa?
Peso Freqüência Percentual Média Desvio padrão
Sempre 4 10 50,00%
3,30%
0,84% Quase sempre 3 7 35,00%
Raramente 2 2 10,00%
Nunca 1 1 05,00%
A comunicação com a empresa ocorre de forma amigável?
Peso Freqüência Percentual Média Desvio padrão
Sempre 4 12 60,00%
3,45%
0,74% Quase sempre 3 5 25,00%
Raramente 2 3 15,00%
Nunca 1 0 00,00%
Fonte: Dados primários
É possível observar pelo resultado da pesquisa, que a maioria dos
questionados apontam que o modo como os funcionários atendem os clientes
130
demonstra que possuem orgulho em pertencer à empresa. Podendo ser
considerado um ponto positivo, como ressaltam os autores Oliveira e Silva (2006) a
aparência, as instalações físicas, os equipamentos de trabalho, os materiais e o
canal de comunicação, são ferramentas que também modificam a satisfação dos
clientes.
E em relação à comunicação a maioria dos respondentes apresenta que a
comunicação com os clientes ocorre de forma amigável.
Na tabela 61 são apresentadas às sugestões de melhorias para o
atendimento ao cliente.
Tabela 61 – Sugestões dos clientes
Em sua opinião o que poderia modificado para melhorar o atendimento ao cliente?
Freqüência Percentual
Mais disponibilidade de tempo para atender os clientes 10 50,00%
Contratar representantes mais interessados com os clientes 3 15,00%
Divulgar melhor os produtos para os clientes 5 25,00%
Sem opinião 2 10,00%
Fonte: Dados primários
Como pode ser visualizada, uma sugestão apresentada pelos clientes seria
necessário que a empresa disponibilizasse de mais tempo para atendê-los, o que
pode ser justificado pela disposição de tempo de seus representantes em passar
nos clientes.
Outras sugestões seria contratar representantes mais interessados com os
clientes e também divulgar melhor os produtos aos clientes, sendo pontos que
merecem extrema atenção da empresa, podendo assim prejudicar suas vendas e a
imagem da empresa.
3.2.4 Identificação da Imagem da Empresa na Sociedade
A sociedade também possui influência no ambiente organizacional. A
pesquisa foi realizada com dez pessoas independemente de sexo, raça ou cor, que
conhecem a empresa e já ouviram falar e presenciam o seu potencial no mercado
desde a sua instalação.
131
Inicialmente foi identificado o perfil dos respondentes que está apresentado
na tabela 62.
Tabela 62 – Perfil da Sociedade
Sexo
Freqüência Percentual (%)
Feminino 8 80,00%
Masculino 2 20,00%
Idade
Freqüência Percentual (%)
18 anos a 23 anos 1 10,00%
24 anos a 30 anos 1 10,00%
31 anos a 35 anos 2 20,00%
36 anos a 40 anos 2 20,00%
41 anos a 45 anos 2 20,00%
Acima de 45 anos 2 20,00%
Estado Civil
Freqüência Percentual (%)
Solteiro 2 20,00%
Casado 4 40,00%
Viúvo 1 10,00%
Divorciado 2 20,00%
Amasiado 1 10,00%
Fonte: Dados primários
Como pode ser evidenciado no resultado da pesquisa, houve predominância
no sexo feminino, sendo que pode ser pelo fato de as mulheres terem mais
paciência em responder um questionário e também por ser uma empresa do ramo
têxtil, que esta direcionada ao sexo feminino.
As faixas etárias são diversificadas e varia dos 18 até acima de 45 anos. Já
na questão do estado civil houve predominância em pessoas casadas, sem
desconsiderar os que estão em união estável, solteiros, viúvo e divorciado.
Na tabela 63 pode ser visualizado os dados pessoais dos participantes da
sociedade.
Tabela 63 – Dados Pessoais da Sociedade
Escolaridade
Freqüência Percentual (%)
1º grau completo 1 10,00%
1º grau incompleto 1 10,00%
2º grau completo 4 40,00%
2º grau incompleto 2 20,00%
Superior completo 1 10,00%
Superior incompleto 1 10,00%
Pós Graduação 0 00,00%
Religião
132
Freqüência Percentual (%)
Católico 9 90,00%
Evangélico 1 10,00%
Protestante 0 00,00%
Outra 0 00,00%
Quanto tempo conhece a empresa?
Freqüência Percentual (%)
Menos de 1 ano 0 00,00%
De 1 a 3 anos 0 00,00%
De 4 a 6 anos 0 00,00%
De 7 a 9 anos 3 30,00%
De 10 a 12 anos 4 40,00%
Acima de 13 anos 3 30,00%
Qual a sua profissão
Freqüência Percentual (%)
Do lar 1 10,00%
Doméstica 1 10,00%
Costureira 2 20,00%
Técnico em enfermagem 2 20,00%
Agente de Saúde 2 20,00%
Agricultor 1 10,00%
Religioso 1 10,00%
Outro 0 00,00%
Fonte: Dados Primários
Como mostra a tabela 63, a maioria dos participantes possui o 2º Grau
completo e 2ºgrau incompleto, sem desconsiderar os participantes que possui
outro nível de escolaridade.
Em questão da religião o maior percentual se destacou em católica, o que
pode também ser observado na pesquisa com os funcionários na tabela 1, o que
pode ser pelo fato da cultura e das pessoas que se localizam na cidade.
Os questionados conhecem a empresa em média de 7anos a 12 anos, sem
desconsiderar uma parcela essencial que conhecem a mais de 13 anos, o pode ser
justificado pelo objetivo da pesquisa, que seria identificar a percepção das pessoas
que conhecem a empresa desde sua instalação, ou o mais próximo disto. E
quanto a profissão pode ser observado que foram entregues a pessoas de
diferentes ramos de atividade, para que possa ter um melhor resultado na
pesquisa. Mais as que tiveram mais predominância, foram costureiras, técnicos de
enfermagem e agentes de saúde, sem desconsiderar, domestica, do lar, agricultor
e religioso.
Para identificar a visão da sociedade em relação ao Clima Organizacional foi
aplicado um questionário aberto, para diagnosticar a percepção destes
respondentes. No decorrer da apresentação da análise dos dados, não serão
133
destacados os nomes dos participantes, portanto os questionados serão
apresentados como respondentes A, B, C, D, E, F, G, H, I, J.
No quadro nº28 pode ser visualizada a visão da sociedade em relação ao
orgulho pela empresa.
Orgulho pela empresa Questionados
Como percebe as condições de trabalho oferecidas pela empresa?
Os questionados A, B, C, D, E, F e G apresentaram que a empresa oferece boas condições de trabalho, considerando também que sempre se preocupa com a qualidade dos equipamentos. E os respondentes H, I e J, avaliam as condições de trabalho ótimas pela empresa, mas ainda precisa ser melhorada, para tornar os funcionários mais satisfeitos.
Quadro nº28: Orgulho pela Empresa na Visão da Sociedade Fonte: Dados primários
Como pode ser observado com o resultado da pesquisa, os questionados
percebem que a empresa oferece boas condições aos seus colaboradores, sendo
assim um fator positivo, pelo fato dessas condições serem percebidos pelos
indivíduos da sociedade, com isso a empresa tende a ganhar confiança e aumentar
ainda mais o valor de sua marca no mercado.
No quadro 29 é apresentado o reconhecimento dos funcionários na
visão da sociedade.
Reconhecimento do trabalho ou esforço Questionados
Como percebe o reconhecimento do trabalho dos funcionários?
Todos os questionados apresentam que a empresa sempre procura reconhecer seus funcionários com gratificações e elogios.
Quadro nº29: Reconhecimento do Trabalho ou Esforço na Visão da Sociedade Fonte: Dados primários
Como já pode ser observada que a resposta dos participantes da sociedade
coincide com a do gestor da empresa, apresentada no quadro 16. Sendo um ponto
que merece destaque, porque se a sociedade consegue evidenciar isso por meio
dos funcionários, isso mostra que a empresa realmente se preocupa com o
reconhecimento de suas atividades e com a satisfação de seus colaboradores.
No quadro abaixo pode ser observado a possibilidade que a empresa
oferece aos seus colaboradores.
134
Possibilidade de Progresso Questionados
De que forma a empresa esta contribuindo para a geração de empregos na comunidade?
Os questionados A, C, D, E, F e H destacam que a empresa está contribuindo para a geração de empregos por meio de compras de novos equipamentos e máquinas para aumentar seu quadro de funcionários. E já os participantes B, G, I e J apresentam que a empresa contribui para a geração de emprego expandido seu negócio e investindo na infra-estrutura da organização.
Que progresso a empresa trouxe para a comunidade de Ilhota, desde sua instalação?
Os respondentes B, C, D, F, G, H e J apresentaram que a empresa trouxe muitas vagas de empregos, porque quando a Ikatex se instalou na cidade, não existiam muitas empresas para trabalhar. Já os participantes A, E e I apresentam que além da geração de empregos também melhorou muito a renda familiar das famílias da cidade e também os investimentos local.
Quadro nº30: Possibilidade de Progresso na Visão da Sociedade Fonte: Dados primários
Na visão dos respondentes a empresa vem contribuindo para a geração de
empregos na cidade desde a sua instalação, por meio de compras de novos
equipamentos e máquinas, para aumentar o seu quadro de funcionário. Também
expandiu seus negócios e investiu na infra-estrutura para melhorar as condições
aos seus colaboradores.
Trouxe progresso em empregos na área têxtil, e com sua instalação
melhorou a renda familiar de muitos moradores e também contribuiu para
investimentos locais.
Sendo um ponto que merece ser destacado pelo fato de os moradores da
cidade visualizar que a empresa contribui para o crescimento da cidade, o que
auxilia na satisfação dos colaboradores em trabalhar em um ambiente que trás
benefícios a comunidade.
No quadro nº31 pode ser visualizada a relação entre chefe e subordinado na
visão dos participantes da sociedade.
Relação entre Chefe e Subordinado Questionados
Como percebe a relação entre chefe e
Todos os respondentes apresentam que o relacionamento entre chefe e subordinado é de
135
subordinado na empresa?
confiança, dedicação e de boas condições, pelo fato de os funcionários terem um bom acesso ao gestor da empresa.
Quadro nº31: Relação entre Chefe e Subordinado na Visão da Sociedade Fonte: Dados primários
Este é um ponto que coincide com o a resposta do gestor, apresentada no
quadro nº18, que aponta que a empresa possui uma boa relação com os seus
colaboradores e isso é muito importante que a sociedade percebe. Isso pode ser
justificado pela empresa ser familiar e todos os seus funcionários serem da própria
cidade.
Sendo um fator motivador para a geração de um bom Clima Organizacional
e para a satisfação e o relacionamento interpessoal no ambiente de trabalho.
No quadro 32 é apresentado as praticas Sociais aplicadas pela empresa na
visão da sociedade.
Responsabilidade Social Questionados
Como a empresa tem contribuído para a preservação do meio ambiente?
Os participantes C, D, F e J apresentam que a empresa contribui para a preservação do meio ambiente por meio de plantação de árvores no terreno da fábrica e com os cuidados dos lixos e resíduos. Já os A, B e G com os cuidados com a poluição dos resíduos químicos e separação dos lixos para reciclagem. E os participantes E, H e I desconhecem se há separação dos lixos e resíduos para reciclagem.
Qual a imagem da empresa na sociedade?
Os respondentes, A, C, D, E, G, H e I, apresentam que a imagem da empresa na sociedade é de confiança, dedicação e seriedade nos seus compromissos. E os demais questionados destacam que a organização é bem sucedida na sociedade.
Qual a contribuição da empresa nas ações praticadas pela sociedade?
Os questionados B, C, D, F, G, H, e I evidenciam que a empresa contribui com patrocínio para festas da comunidade, auxilio em creches e pessoas carentes, e contribuição com ajuda para o bombeiro voluntário de Ilhota. Os participantes A, E e J não conhecem essas praticas exercidas pela Ikatex.
Quadro nº32: Responsabilidade Social na Visão da Sociedade Fonte: Dados primários
Como pode ser observado com as respostas dos questionados a empresa
contribui para a preservação do meio ambiente por meio de plantações de árvores
136
no terreno da fábrica e com os cuidados com os lixos e resíduos. Sendo que a
empresa precisa ficar atenta com a questão que alguns participantes não
percebem as práticas dos cuidados dos lixos e resídua feita pela empresa,
podendo assim interferir na imagem da organização.
Os respondentes responderam que a empresa possui uma imagem
institucional sucedida, de confiança, de dedicação e seriedade nos seus
compromissos, podendo ser justificado pelo seu relacionamento com seus
colaboradores.
A resposta dos participantes coincide com a do gestor, apresentada no
quadro nº27, quando destacam que a empresa contribui com patrocínio para festa
de igreja, ajuda espontânea para o Bombeiro Voluntário de Ilhota e auxílio para
creches e pessoas necessitadas. Sendo um fator que pode ser considerado
positivo pelo fato da empresa se preocupar com a sociedade e com as pessoas
que necessitam de ajuda. Podendo assim beneficiar o clima organizacional na
empresa.
Como pode ser observada nas respostas, a sociedade conhece e se
mantém informado das práticas da empresa e do seu tratamento com seus
colaboradores, podendo assim ser um fator que gera mais satisfação e confiança
pelo seu produto. E também contribuindo para se suceder no mercado.
3.3 Apresentação de Sugestões de Melhorias
O resultado da pesquisa permite apresentar as sugestões para a empresa
nas categorias observadas como deficientes no Clima Organizacional:
01 – Treinamento e Desenvolvimento
Proporcionar treinamentos e desenvolvimento para todas as áreas da
empresa, sendo que o treinamento é importante tanto para o crescimento
137
profissional do colaborador, como também para o desenvolvimento da
organização.
No quadro a seguir podem ser visualizadas as sugestões de treinamentos e
desenvolvimento para possibilitar o conhecimento e aperfeiçoamento profissional
contínuo.
SUGESTÕES DE TREINAMENTOS E DESENVOLVIMENTO
Instituição
Descrição
Carga Horária
Valor (R$)
SEBRAE
Gestão de Pessoas 15hs R$120,00
Desenvolvimento de equipes 15hs R$120,00
Atração e manutenção de talentos 12hs R$90,00
Como fazer sua empresa crescer a partir do seu desenvolvimento pessoal
12hs
R$90,00
Atendimento ao cliente 15hs R$110,00
Negociações eficazes 14hs R$100,00
Liderança 40hs R$300,00
Gestão ambiental 20hs R$210,00
Comunicação Interna 12hs R$110,00
SENAI
Gestão da produção 12hs R$95,00
Montagem de peças na área têxtil. 12hs R$95,00
TOTAL
179hs
R$1440,00
Quadro nº33: Sugestões de Treinamentos e Desenvolvimento Fonte: Dados primários
O quadro nº33 apresenta as sugestões para a empresa desenvolver
conhecimentos em todas as áreas, sendo treinamentos técnicos, gerenciais e
comportamentais.
02 – Responsabilidade Social
Divulgar as praticas sociais na sociedade, de forma que todos possam
visualizar que a empresa se preocupa com a preservação do meio
ambiente.
Estabelecer um modelo de conscientização ao meio ambiente, de forma a
tornar os demais stakeholders ligado à empresa. Como por exemplo:
138
Panfletos com as ações e praticas realizada pela empresa com relação à
preservação do meio ambiente e lixeiros para coleta seletiva.
03 – Melhorias nas Condições de Trabalho
Instalações de um sistema de climatização no ambiente de trabalho, para
possa melhorar as condições ambientais dos funcionários.
04 – Esclarecimento da Política Salarial.
Esclarecimento sobre a percepção dos funcionários em relação à política
salarial. A resposta dos funcionários contraria a resposta do gestor, quando
relatam que o sindicato possui influencia nos salários pagos pela empresa.
Considerando que na posição do gestor, os salários da empresa são mais
elevados do que o valor que o sindicato estabelece para a categoria, é
importante que os funcionários tenham conhecimentos desta informação.
05 – Revisão no relacionamento com os clientes.
Rever as regras impostas pela empresa em relação ao cliente, para
aumentar a disponibilidade de tempo para atendê-los.
Verificar a possibilidade de aumentar o quadro de representantes, para
divulgar melhor o produto, de forma mais eficiente com a maior necessidade
do cliente.
139
06 – Revisão da comunicação com os prestadores de serviços.
Execução de treinamento para melhorar o canal de comunicação com os
prestadores de serviços, a fim de desenvolver maior comprometimento com
esses indivíduos.
07 – Definições do organograma missão e visão
Missão
“Fornecer produtos têxteis com qualidade e inovação, respeitando o meio
ambiente, provendo a satisfação e o desenvolvimento de nossos clientes e
colaboradores”.
Visão
“Ser líder e reconhecida como umas das melhores empresas do Estado de Santa
Catarina, por meio de produtos têxteis sustentáveis”.
140
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O mercado globalizado está exigindo maior responsabilidade das empresas
para manutenção de seus negócios, tanto em relação ao ambiente organizacional,
quanto a responsabilidade social praticada. As empresas estão implantando
estratégias baseadas em novos modelos de gestão com ações voltadas para o
meio interno e externo, visando alcançar a competitividade do mercado empresarial
e o fortalecimento da imagem na sociedade.
Considerando o autor que referencia o trabalho, o Clima Organizacional é
afetado por fatores internos e externos e não pode ser criado pela organização no
sentido literal de produzir alguma coisa num determinado momento, mas é algo
que já existe, vivo e atuante, é resultante principalmente de fatores internos, das
decisões tomadas, da maneira como o pessoal é administrado, atingindo assim
diretamente o colaborador, no que diz respeito, á percepção que tem da empresa,
induzindo-o a determinado comportamento.
O relacionamento humano no trabalho também é prejudicado quando
algumas categorias organizacionais afetam de forma negativa e duradoura o ânimo
da maioria dos colaboradores, surgindo conflitos e falta de interesse pelo alcance
dos objetivos.
Quando as pessoas passam a fazer parte de uma organização, trazem
consigo algumas forças e necessidades que podem afetar seu desempenho no
ambiente de trabalho, algumas vezes são percebíveis, mas frequentemente são
difíceis de identificar e satisfazer, além de variar muito de um colaborador para
outro. O relacionamento humano desenvolve-se em decorrência do processo de
interação, ou seja, em situações de trabalho, compartilhadas por duas ou mais
pessoas.
Para verificar a visão do autor em uma realidade organizacional, procurou-se
identificar por meio de categorias a visão dos stakeholders, bem como suas
opiniões a respeito do clima organizacional da empresa Ikatex confecções Ltda.
A pesquisa procurou identificar o perfil dos funcionários e dos demais
Stakeholders. Ressalta-se que a instituição financeira, o sindicato e a prefeitura
embora fossem considerados inicialmente como participantes da pesquisa,
141
optaram por questões internas em não fazer parte, evidenciando uma limitação no
estudo.
Comparando a visão do autor com a realidade organizacional, a pesquisa
aponta que os funcionários sentem orgulho por pertencer à empresa, sendo que
são reconhecidos pelo seu esforço nas atividades executadas, tornando-se
satisfeitos e valorizados com o que é oferecido. Na visão dos participantes a
política de benefícios e a política salarial estão satisfazendo suas necessidades,
sendo que a empresa sempre procura manter a comunicação e se preocupa em
saber se seus colaboradores se sentem satisfeitos e motivados.
Os pontos mais críticos que precisam ser melhorados são com relação à
responsabilidade social, as condições ambientais, o treinamento para as diversas
áreas da empresa e o relacionamento com os clientes.
A pesquisa possibilitou a empresa visualizar suas políticas e procedimentos
para a obtenção de um bom relacionamento humano, no entanto algumas
categorias foram consideradas críticas.
Para tentar resolver e amenizar as deficiências identificadas na organização
foram apresentados sugestões de melhorias.
A análise do Clima Organizacional em relação à visão dos stakeholders
permitiu revelar os pontos fortes e as deficiências, possibilitando que a empresa
direcione novas ações para sustentabilidade do seu negócio.
A realização da pesquisa possibilitou a expansão de conhecimentos na
abrangente área de Recursos Humanos como também engrandecimento cultural e
pessoal.
Como sugestões para novos estudos na empresa pesquisada recomendam-
se um sistema de controle de estoque e um programa de gestão ambiental.
142
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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146
APÊNDICE
147
APÊNDICE I: INSTRUMENTO UTILIZADO PARA VERIFICAR AS CONDIÇÕES DE TRABALHO OFERECIDAS PELA EMPRESA. Para alcançar um dos objetivos do trabalho de conclusão de estágio do curso de Administração foi elaborado um roteiro de perguntas que visa identificar as condições de trabalho oferecido pela empresa em relação ao Clima Organizacional. Orgulho pela Empresa 1. Que indicadores apontam que os funcionários sentem orgulho em
pertencer/ trabalhar na empresa? Reconhecimento do Trabalho ou Esforço 2. De que forma a Ikatex procura reconhecer o esforço dos funcionários no
ambiente de trabalho?
Possibilidade de Progresso 3. Quais as possibilidades de crescimento que a empresa oferece aos seus
funcionários?
Relacionamento entre Chefe/Subordinado 4. Como a empresa avalia o relacionamento entre chefe e subordinados?
Participação 5. Como os funcionários podem sugerir ou opinar sobre as condições de
trabalho relacionado à suas atividades?
Treinamento dos Colaboradores 6. Que tipo de treinamento a empresa disponibiliza aos seus funcionários?
Política de Benefícios 7. Que tipos de benefícios à empresa oferece aos seus funcionários? 8. Que indicadores apontam que os funcionários estão satisfeitos com os
benefícios?
Política Salarial 9. Como a empresa estabelece o valor da remuneração de seus
funcionários? 10. Como que a empresa percebe que os salários oferecidos á seus
funcionários estão de acordo com os de seus concorrentes? 11. Qual a influencia do sindicato na composição do salário da empresa? Satisfação pelo Trabalho que Executa 12. Como a empresa percebe a satisfação dos funcionários no ambiente de
trabalho?
148
Comunicação Empresa/Colaborador 13. Qual o canal de comunicação existente entre os funcionários e a
organização? Avaliação de Desempenho 14. Que critérios a empresa utiliza para avaliar o desempenho de seus
funcionários? 15. Quem é responsável pela avaliação?
Desafios 16. Que desafios os funcionários enfrentam na execução de suas tarefas? Responsabilidade Social 17. Que tipos de ações são praticadas pela empresa na sociedade?
149
APÊNDICE II: INSTRUMENTO UTILIZADO PARA IDENTIFICAR O PERFIL E A PERCEPÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS SOBRE O CLIMA ORGANIZACIONAL. O questionário foi aplicado com o objetivo de identificar o perfil e a percepção dos funcionários com relação ao Clima Organizacional. I - Dados Pessoais Sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino Idade: ( ) 18 anos a 23 anos ( ) 24 anos a 30 anos ( ) 31 anos a 35 anos ( ) 36 anos a 40 anos ( ) 41 anos a 45 anos ( ) Acima de 45 anos Estado Civil: ( ) Solteiro ( ) Casado ( ) Viúvo ( )Divorciado ( ) Amasiado Escolaridade: ( ) 1º Grau Completo ( ) 2º Grau Incompleto ( ) Pós Graduação ( ) 1º Grau Incompleto ( ) Superior Completo ( ) Mestrado ( ) 2º Grau Completo ( ) Superior Incompleto ( ) Doutorado Salário atual: ( ) R$ 465,00 á 700,00 ( ) R$ 701,00 á 900,00 ( ) R$ 901,00 á 1.100,00 ( ) R$ 1.101,00 á 1.300,00 ( ) R$ 1.301,00 á 1.600,00 ( ) Acima de 1.600,00 Colaborador atual: ( ) Funcionário ( ) Terceirizado Cargo atual: ( ) Costureira ( ) Administração ( ) Chefia ( ) Talhador ( )Motorista ( ) Embaladeira ( )Revisora Religião: ( ) Católica ( ) Evangélico ( ) Protestante ( ) Outras. Qual?___________. II – Família Você possui filhos? ( ) Sim – Quantos _________. ( ) Não. Quando você está trabalhando, com quem ficam seus filhos “menores”? ( ) Com os avôs ( ) Na creche ( ) Sozinhos ( ) Com meus parentes ( ) Com a empregada ( ) Com meu filho mais velho ( ) Com vizinhos ( ) Outro ______________.
150
Seu cônjuge (esposo ou esposa) trabalha? ( ) Sim ( ) Não III – Trabalho Este é o seu primeiro emprego? ( ) Sim ( ) Não Há quanto tempo você trabalha na empresa? ( ) Menos de 1 anos ( ) Entre 1 e 3 anos ( ) Entre 4 e 6 anos ( ) Entre 7 e 10 anos ( ) Mais de 10 anos Fora da empresa você tem outra atividade remunerada? ( ) Sim – Qual? ____________. ( ) Não Qual a renda total, mensal (aproximada) de sua família? ( ) 1 salário mínimo ( ) Entre 1 e 2 salários mínimos ( ) Entre 3 e 4 salários mínimos ( ) Entre 5 e 6 salários mínimos ( ) Acima de 7 salários mínimos IV – Habitação Você mora em: ( ) Casa ( ) Apartamento ( )Quitinete ( ) Pensão Qual o tipo de construção de sua residência? ( ) Alvenaria ( ) Madeira ( ) Mista ( )Outro Sua residência é: ( ) Própria ( ) Alugada ( )Emprestada ( ) Mora com os pais Qual a cidade onde você mora? ( ) Ilhota ( ) Gaspar ( )Luiz Alves ( ) Navegantes ( ) Blumenau V – Saúde A empresa disponibiliza plano de saúde? ( ) Sim ( ) Não Possui alguma doença? ( ) Sim. Qual ?_________________. ( )Não Toma algum remédio de uso contínuo? ( ) Sim ( ) Não
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Em cada uma das questões que se seguem abaixo, assinale apenas uma das opções de resposta, de acordo com a seguinte legenda:
1- Sempre 2 – Quase sempre 3- Raramente 4- Nunca
Nº. QUESTÕES 1 2 3 4
1 Você sente orgulho de trabalhar na Ikatex?
2 O chefe da Ikatex procura reconhecer o meu esforço nas atividades executadas?
3 A Ikatex lhe oferece possibilidade de crescimento profissional?
4 Existe um bom relacionamento entre chefe e subordinado?
5 Meu chefe me oferece oportunidade de opinar e expor idéias relacionadas a minha atividade no ambiente de trabalho?
6 A empresa oferece treinamento para melhorar o meu desenvolvimento profissional?
7 Os benefícios oferecidos servem de incentivo para minha permanência na empresa?
8 O salário pago pela empresa está de acordo com os salários pago pelos concorrentes
9 O sindicato influencia na composição dos salários pagos pela empresa?
10 Existe uma boa comunicação entre os funcionários e a chefia?
11 As condições de trabalho oferecidas pela empresa permitem que minhas atividades sejam exercidas com segurança?
12 O chefe da empresa está sempre procurando uma maneira de avaliar o desempenho de seus funcionários no ambiente de trabalho?
13 A empresa apresenta desafios a serem alcançados na execução das tarefas?
14 A empresa sempre procura separar os lixos para reciclagem, para não prejudicar o meio ambiente?
15- Como você se imagina daqui a dois anos? ( ) Trabalhando na empresa, no mesmo cargo. ( ) Trabalhando na empresa, num cargo melhor. ( ) Trabalhando em outra empresa, no mesmo cargo. ( )Trabalhando em outra empresa, num cargo melhor. ( )Trabalhando por conta própria. ( )Sem opinião.
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16- A empresa poderia melhorar-se: Assinale a principal alternativa: ( )Pagasse melhores salários. ( )Proporcionasse mais estabilidade no emprego. ( )Tratasse melhor os funcionários. ( )Proporcionasse mais oportunidade de crescimento. ( )Desse mais treinamento. ( )Oferecesse mais benefícios. 17 - As condições ambientais do seu local de trabalho são satisfatórias? Temperatura -( )Sim ( )Não Higiene - ( )Sim ( )Não Espaço - ( )Sim ( )Não Instalação sanitárias - ( )Sim ( )Não Mobiliário - ( )Sim ( )Não 18 - Que sugestões você daria para melhorar o clima organizacional da empresa?
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APÊNDICE III: INSTRUMENTO UTILIZADO PARA IDENTIFICAR O PERFIL E VERIFICAR COMO OS PRESTADORES DE SERVIÇOS PERCEBEM O CLIMA ORGANIZACIONAL DA EMPRESA. I – DADOS PESSOAIS Sexo: ( )Feminino ( )Masculino Idade: ( )18 anos a 23 anos ( )24 anos a 30anos ( )31 anos a 35 anos ( )36 anos a 40 anos ( )41 anos a 45 anos ( )Acima de 45 anos Estado civil: ( )Solteiro ( )Casado ( )Viúvo ( )Divorciado ( )Amasiado Escolaridade: ( ) 1º Grau completo ( ) 1º Grau incompleto ( )2º Grau completo ( )2º Grau incompleto ( )Superior completo ( )Superior Incompleto ( )Mestrado ( )Pós Graduação ( )Doutorado Salário atual: ( )R$510,00 á 700,00 ( )R$701,00 á 900,00 ( )R$901,00 á 1.100,00 ( )R$1.101,00 á 1.300,00 ( )R$1.301,00 á 1.600,00 ( )R$ 1.600,00 á 2.000,00 ( )Acima de 2.000,00. Cargo atual: ( )Costureira ( )Administração ( )Talhador ( )Motorista ( )Revisora ( ) Manual ( )Embaladeira Religião: ( )Católico ( )Evangélico ( )Protestante ( )Outra.Qual?_________. III – TRABALHO Este é o seu primeiro emprego? ( )Sim ( )Não Há quanto tempo você trabalha para a empresa? ( )Menos de 1 ano ( )Entre 1 e 3 anos ( )Entre 4 e 6 anos ( )Entre 7 e 10 anos ( )Mais de 10 anos Fora da empresa você tem outra atividade remunerada? ( )Sim. Qual?__________. ( )Não Qual a renda total, mensal (aproximada) de sua família? ( ) 1 salário mínimo ( ) Entre 1 e 2 salários mínimos ( )Entre 3 e 4 salários mínimos ( )Entre 5 e 6 salários mínimos ( )Acima de 7 salários mínimos. IV – HABITAÇÂO Você mora em: ( )Casa ( )Apartamento ( )Quitinete ( )Pensão Qual o tipo de construção de sua residência? ( )Alvenaria ( ) Madeira ( )Mista ( )Outro. Sua residência é: ( )Própria ( )Alugada ( )Emprestada ( )Mora com os pais
154
Qual a cidade onde você mora? ( )Ilhota ( )Gaspar ( )Luiz Alves ( )Navegantes ( )Blumenau ( )Penha ( )Piçarras ( )Itajaí ( )Brusque
Em cada uma das questões que se seguem, assinale apenas uma das opções de resposta, de acordo com a seguinte legenda:
1- Sempre 2 – Quase sempre 3- Raramente 4- Nunca
Nº. QUESTÕES 1 2 3 4
1 Você sente orgulho de trabalhar para a Ikatex?
2 O chefe da Ikatex procura reconhecer o trabalho executado pelas facções.
3 Existe um bom relacionamento entre chefe e colaborador (faccionista)?
4 A Ikatex me oferece oportunidade de opinar e expor idéias relacionadas ao modelo e produção das peças?
5 A empresa oferece auxilio para a montagem das peças de nova coleção?
6 O valor pago pela empresa está de acordo com os salários pago pelos concorrentes?
7 Existe uma boa comunicação entre os faccionistas e a chefia?
8 Você se sente satisfeito pelo trabalho que executa para a empresa?
9 A empresa sempre procura separar os lixos para reciclagem, para não prejudicar o meio ambiente?
10- Como você se imagina daqui a dois anos? ( )Trabalhando para a empresa, no mesmo serviço. ( )Trabalhando para outra empresa, num serviço mas sofisticado. ( )Trabalhando para outra empresa, no mesmo serviço. ( )Trabalhando para outra empresa, num serviço diferenciado. ( )Trabalhando por conta própria. ( )Sem opinião. 11- A empresa poderia melhorar-se: Assinale a principal alternativa: ( )Pagasse melhores salários. ( )Proporcionasse mais estabilidade no emprego. ( )Tratasse melhor os funcionários. ( )Proporcionasse mais oportunidade de crescimento. ( )Desse mais treinamento. ( )Oferecesse mais benefícios.
155
12- Indique as duas principais razões pelas quais você trabalha para a empresa ( ) Salário ( )Estabilidade no emprego ( )Relacionamento com a chefia ( )O trabalho que realizo ( )A falta de opção de outro emprego ( )Prestígio da empresa ( )Reconhecimento 13- Que sugestões você daria para melhorar o clima organizacional da empresa?
156
APÊNDICE IV: INSTRUMENTO UTILIZADO PARA IDENTIFICAR O PERFIL E VERIFICAR COMO OS FORNECEDORES PERCEBEM O CLIMA ORGANIZACIONAL DA EMPRESA. Dados Pessoais Quanto tempo conhece a empresa? ( ) Menos de 1 ano ( ) De 1 á 3 anos ( ) De 4 á 6 anos ( ) De 7 á 9 anos ( ) De 10 á 12 anos ( ) Acima de 13 anos. Qual o ramo de atividade: ___________________________. Quanto tempo faz parceria com a empresa? ( ) Menos de 2 anos ( ) De 2 á 4 anos ( ) De 5 á 7 anos ( ) De 8 á 10 anos ( ) De 11 á 13 anos ( ) Acima de 14 anos. Que tipo de fornecimento é fornecido a empresa Ikatex? ( ) Malha ( ) Aviamentos ( ) Embalagens ( ) Máquinas ( ) Etiquetas ( ) Outro. Qual?_________________. 1- Existem indicadores que apontam que os funcionários sentem orgulho em pertencer/trabalhar na empresa? ( ) Sim ( )Não ( )Mais ou menos ( ) Não tenho opinião 2- Os funcionários da empresa mostram satisfação em atender os fornecedores? ( ) Sim ( )Não ( )Mais ou menos ( ) Não tenho opinião 3- A empresa tem possibilidade de crescimento no mercado? ( ) Sim ( )Não ( )Mais ou menos ( ) Não tenho opinião 4- Existe um bom relacionamento entre a organização e fornecedores? ( ) Sim ( )Não ( )Mais ou menos ( ) Não tenho opinião 5- A empresa se preocupa com a qualidade de seus produtos? ( ) Sim ( )Não ( )Mais ou menos ( ) Não tenho opinião 6- A empresa é flexível em cobrança de produtos? ( ) Sim ( )Não ( )Mais ou menos ( ) Não tenho opinião 7- A empresa possui uma boa comunicação com os seus fornecedores? ( ) Sim ( )Não ( )Mais ou menos ( ) Não tenho opinião 8- O clima da empresa favorece as negociações? ( ) Sim ( )Não ( )Mais ou menos ( ) Não tenho opinião
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APÊNDICE V: INSTRUMENTO UTILIZADO PARA IDENTIFICAR O PERFIL E VERIFICAR COMO OS CLIENTES PERCEBEM O CLIMA ORGANIZACIONAL DA EMPRESA. Dados Pessoais Qual o seu ramo de atividade? ____________________________________________.
Quanto tempo conhece a empresa? ( ) Menos de 1 ano ( ) De 1 á 3 anos ( ) De 4 á 6 anos ( ) De 7 á 9 anos ( ) De 10 á 12 anos ( ) Acima de 13 anos.
Quanto tempo é cliente da empresa? ( ) Menos de 1 ano ( ) De 1 á 3 anos ( ) De 4 á 6 anos ( ) De 7 á 9 anos ( ) De 10 á 12 anos ( ) Acima de 13 anos.
Há quanto tempo sua empresa está no mercado? ( ) Menos de 1 ano ( ) De 1 á 3 anos ( ) De 4 á 6 anos ( ) De 7 á 9 anos ( ) De 10 á 12 anos ( ) De 13 á 15 anos ( )De 16 á 18 anos ( ) De 19 á 21 anos ( ) De 22 á 24 anos ( ) Acima de 25 anos.
Pessoa: ( ) Física ( ) Jurídica Qual a cidade em que está localizado? _____________________________________.
Em cada uma das questões que se seguem, assinale apenas uma das
opções de resposta. 1- A empresa na produção de seus produtos trás a confiabilidade como um ponto principal para o cliente? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca 2- Os funcionários da empresa possuem habilidade de prestar o serviço confiável e com qualidade? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca 3- A empresa se preocupa em manter seus clientes satisfeitos? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca 4- Os funcionários atendem de imediato as solicitações e reclamações? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca 5- Há uma preocupação da empresa com relação a qualidade de seus produtos? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca
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6- O comportamento dos funcionários inspira confiança? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca 7- Os funcionários demonstram conhecimento a respeito dos produtos oferecidos pela Ikatex confecções Ltda? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca 8- Por que meio os clientes têm mais facilidade em manter contato com o chefe da empresa? ( ) Telefone ( ) Internet ( ) Pessoalmente ( ) Representante 9- Os funcionários mostram disposição para ajudar e estão comprometidos com os interesses dos clientes? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca 10- Os funcionários estão bem treinados e possuem habilidade para o atendimento ao cliente? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca 11- Há uma preocupação da empresa com relação à qualidade de seus produtos? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca 12- O modo como os funcionários atendem os clientes demonstra que tem orgulho em trabalhar na empresa? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca 13- A comunicação com a empresa ocorre de forma amigável? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca 14- Em sua opinião o que poderia ser modificado para melhorar o atendimento ao cliente?
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APÊNDICE VI: INSTRUMENTO UTILIZADO PARA IDENTIFICAR O PERFIL E VERIFICAR COMO OS CONCORRENTES PERCEBEM O CLIMA ORGANIZACIONAL DA EMPRESA. Dados Pessoais Quanto tempo conhece a empresa? ( ) Menos de 1 ano ( ) De 1 á 3 anos ( ) De 4 á 6 anos ( ) De 7 á 9 anos ( ) De 10 á 12 anos ( ) Acima de 13 anos. Quantos funcionários possuem em sua empresa? ( ) De 10 á 30 funcionários ( ) De 30 á 50 funcionários ( ) De 50 á 70 funcionários ( ) De 70 á 90 funcionários ( ) De 90 á 110 funcionários ( ) Acima de 110 funcionários. Quanto tempo sua empresa está no mercado? ( ) Menos de 2 anos ( ) De 2 á 4 anos ( ) De 5 á 7 anos ( ) De 8 á 10 anos ( ) De 11 á 13 anos ( ) De 13 á 15 anos ( ) 15 á 17 anos ( ) Acima de 18 anos Em que cidade sua empresa está localizada? ( ) Gaspar ( ) Ilhota ( ) Luiz Alves ( ) Blumenau ( ) Brusque 1- Existem indicadores que apontam que os funcionários sentem orgulho em pertencer/trabalhar na Ikatex? ( ) Sim ( )Não ( )Mais ou menos ( ) Não tenho opinião 2- A empresa costuma reconhecer o esforço dos funcionários no ambiente de trabalho? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca 3- Existe um bom relacionamento entre chefe e funcionários? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca 4- Os salários oferecidos aos funcionários da empresa Ikatex estão de acordo com os de sua empresa? ( ) Sim ( )Não ( )Mais ou menos ( ) Não tenho opinião 5- O sindicato possui influência na elaboração dos salários pagos aos seus funcionários? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca 6- Você percebe que os funcionários da empresa se sentem satisfeitos com o que a empresa os oferece? ( ) Sim ( )Não ( )Mais ou menos ( ) Não tenho opinião
160
7- A empresa contribui para ações que são efetuadas na comunidade? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca 8- A empresa contribui para a preservação do meio ambiente? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca
161
APÊNDICE VII: INSTRUMENTO UTILIZADO PARA IDENTIFICAR O PERFIL E A IMAGEM DA EMPRESA NA SOCIEDADE. DADOS PESSOAIS Sexo: ( ) Feminino ( ) Masculino Idade: ( ) 18 anos á 23 anos ( ) 24 anos á 30 anos ( ) 31 anos á 35 anos ( ) 36 anos á 40 anos ( ) 41 anos á 45 anos ( ) Acima de 45 anos. Estado civil: ( ) Solteiro ( ) Casado ( ) Viúvo ( ) Divorciado ( ) Amasiado Escolaridade: ( ) 1º Grau completo ( ) 1º Grau incompleto ( ) 2º Grau completo ( ) 2º Grau incompleto ( ) Superior completo ( ) Superior incompleto ( ) Mestrado ( ) Pós Graduação ( ) Doutorado Religião: ( ) Católica ( ) Espírita ( ) Protestante ( ) Evangélica ( )Outra.Qual?______________. Quanto tempo conhece a empresa? ( ) Menos de 1 ano ( ) De 1 á 3 anos ( ) De 4 á 6 anos ( ) De 7 á 9 anos ( ) De 10 á 12 anos ( ) Acima de 13 anos. Qual a sua profissão? ( ) Do lar ( ) Doméstica ( ) Costureira ( ) Enfermeira ( ) Balconista ( ) Empresário ( ) Agricultor ( ) Vendedor ( ) Outro. Qual?_________________. 1- Como percebe as condições de trabalho oferecidas pela empresa Ikatex? 2- Como percebe o reconhecimento do trabalho dos funcionários? 3- De que forma a empresa esta contribuindo para a geração de empregos na comunidade? 4- Como percebe a relação entre chefe e subordinado na empresa? 5- Como a empresa tem contribuído para a preservação do meio ambiente? 6- Que progresso a empresa trouxe para a comunidade de Ilhota, desde sua instalação? 7- Qual a imagem da empresa na sociedade? 8- Qual a contribuição da empresa nas ações praticadas pela sociedade?
162
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
_______________________________________________
Deise Nara Schmitz
_______________________________________________
Ivo Schmitz
_______________________________________________
Professora Justina da Costa Rodrigues
_______________________________________________
Professor Eduardo Krieger da Silva
163
DECLARAÇÃO DE CUMPRIMENTO DE CARGA HORÁRIA
DECLARAÇÃO DE DESEMPENHO DE ESTÁGIO
A organização concedente do estágio IKATEX CONFECÇÕES LTDA
declara, para os devidos fins, que a estagiária DEISE NARA SCHMITZ, aluna do
Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas –
CECIESA/Gestão da Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, de 14/08/2009 a
26/05/2010, cumpriu a carga horária prevista para o período, seguiu o cronograma
de trabalho estipulado no Projeto de Estágio e respeitou nossas normas internas.
_________________, ______ de ________________ de 2009.
_______________________________________
Ivo Schmitz