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Thaline Souza Mafra
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS: UMA AVALIAÇÃO DOS SERVIÇOS PRESTADOS
PELO CORH DA EMPRESA SEARA ALIMENTOS S/A
Recursos Humanos
ITAJAÍ, (SC)
2008
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS - GESTÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
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THALINE SOUZA MAFRA
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO - TCE
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS:
UMA AVALIAÇÃO DOS SERVIÇOS PRESTADOS PELO CORH DA EMPRESA
SEARA ALIMENTOS S/A
Trabalho de conclusão de curso desenvolvido para o Estágio Supervisionado do curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas Gestão da Universidade do Vale do Itajaí.
ITAJAÍ – SC, 2008
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Agradeço a Deus que sem ele nada teria suportado, e principalmente aos meus pais, Vilma e Odair, que tanto me apoiaram e de tudo fizeram para que eu chegasse até aqui. Agradeço também, a compreensão e ajuda oferecida pelas minhas irmãs; amigos; e pelos meus colegas de trabalho: Fabiano Schaefer, Michele Schmidt, Diane de Cezaro e Elisa Jachi.
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“Nunca deixem que lhe digam que não vale à pena acreditar num sonho que se tem. Ou que seus planos nunca vão dar certo. Ou que você nunca vai ser alguém. Tem gente que machuca os outros, tem gente que não sabe amar. Mas eu sei que um dia a gente aprende. Se você quiser alguém, em quem confiar, confie em si mesmo. Quem acredita sempre alcança!”
Renato Russo, 2003.
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EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário
Thaline Souza Mafra
b) Área de estágio
Administração de Recursos Humanos
c) Supervisor de campo
Fabiano Schaefer
d) Orientador de estágio
Prof. Justina da Costa Rodrigues
e) Responsável pelo estágio supervisionado em Administração
Profº Eduardo Krieger da Silva
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DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão social
Seara Alimentos S/A.
b) Endereço
Av. Vereador Abrahão João Francisco. Nº: 3655. Bairro: São Judas. CEP: 88302-
202. Cidade: Itajaí. Estado: SC
c) Setor de desenvolvimento do estágio
Administração de Recursos Humanos.
d) Duração do estágio
240 horas.
e) Nome e cargo do orientador de campo
Fabiano Schaefer – Coordenador do Centro de Operações de Recursos
Humanos.
f) Carimbo e visto da empresa
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AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
ITAJAÍ, 03 de novembro de 2008.
A Empresa Seara Alimentos S/A, pelo presente instrumento, autoriza a
Universidade do Vale do Itajaí - UNIVALI, a publicar, em sua biblioteca, o Trabalho
de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Supervisionado, pela
acadêmica Thaline Souza Mafra.
Responsável pela empresa
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RESUMO
O sucesso de um projeto depende da forma de como está sendo observado pelos envolvidos, com relação ao nível de satisfação. Foi neste contexto, que esta pesquisa teve como objetivo geral levantar a percepção da administração de Recursos Humanos das unidades, quanto aos serviços prestados no Centro de Operações de Recursos Humanos (CORH da empresa Seara Alimentos S/A), que foi criado para centralizar processos operacionais voltados a esta área. Processo é um conjunto limitado de atividades interligadas por meio de pessoas, métodos e ferramentas. A tipologia deste trabalho caracterizou-se como uma avaliação formativa, com abordagem qualitativa e quantitativa. Participaram da pesquisa os responsáveis pela área de recursos humanos de todas as unidades e uma amostra por cotas dos funcionários envolvidos na centralização dos processos. Os dados foram coletados por meio de questionário com questões fechadas e abertas e foram interpretados com base nos conceitos da análise de conteúdo e ferramentas estatísticas. O resultado da pesquisa identificou pontos de diferentes níveis de satisfação referentes às células do CORH: admissão, benefícios, folha de pagamento, rescisão e ponto. As sugestões com base nos níveis de satisfação contemplam ações para a melhoria nos serviços prestados pelo CORH. PALAVRAS-CHAVE: Administração de Recursos Humanos, qualidade e centralização de processos.
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LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1: Elementos e características de um processo..................................... 29
Figura 2: Organograma da empresa.................................................................. 46
Figura 3: Organograma da área de Recursos Humanos.................................... 47
Quadro 1: Participantes da Pesquisa................................................................ 16
Quadro 2: Teorias da administração.................................................................. 21
Quadro 3: Gestão de Recursos Humanos......................................................... 32
Quadro 4: Obrigatoriedades Trabalhistas.......................................................... 37
Quadro 5: Jornada de Trabalho......................................................................... 39
Quadro 6: Identificação do perfil dos entrevistados........................................... 54
Quadro 7: Tabulação dos dados........................................................................ 55
Quadro 8: Pesquisa célula de Admissão............................................................ 55
Quadro 9: Pesquisa célula de Benefícios.......................................................... 57
Quadro 10: Pesquisa célula de Folha de Pagamento......................................... 58
Quadro 11: Pesquisa célula de Ponto................................................................ 61
Quadro 12: Pesquisa célula de Rescisão........................................................... 62
Quadro 13: Resultado de pesquisa geral com as unidades, questões de um a
cinco.................................................................................................................. 66
Quadro 14: Resultado de pesquisa geral com as unidades, questões de seis a
dez..................................................................................................................... 67
Quadro 15: Resultado Geral da unidade Braskarne............................................ 73
Quadro 16: Resultado Geral da unidade Comercial............................................ 73
Quadro 17: Resultado Geral da unidade Dourados............................................ 74
Quadro 18: Resultado Geral da unidade Forquilhinha........................................ 74
Quadro 19: Resultado Geral da unidade Itapiranga............................................ 75
Quadro 20: Resultado Geral da unidade Jacarezinho......................................... 76
Quadro 21: Resultado Geral da unidade Jaraguá do Sul.................................... 76
Quadro 22: Resultado Geral da unidade Matriz.................................................. 77
Quadro 23: Resultado Geral da unidade Nuporanga.......................................... 77
Quadro 24: Resultado Geral da unidade Seara.................................................. 78
Quadro 25: Resultado Geral da unidade Sidrolândia.......................................... 79
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Quadro 26: Ações de melhoria para célula de admissão.................................... 79
Quadro 27: Ações de melhoria para célula do ponto.......................................... 81
Quadro 28: Ações de melhoria para CORH........................................................ 82
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................... 14
1.1 Problema e Justificativa de Pesquisa ........................................ 15
1.2 Objetivos do trabalho ................................................................... 16
1.3 Aspectos Metodológicos ............................................................. 17
1.3.1 Caracterização da Pesquisa ........................................................ 17
1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa ......................................... 18
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados .................... 20
1.3.4 Tratamento e análise dos dados ................................................. 21
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ........................................................... 23
2.1 Fundamentos da ciência de administração ............................... 23
2.1.1 O administrador ........................................................................... 25
2.1.2 Áreas da Administração .............................................................. 26
2.2 Administração de marketing ....................................................... 26
2.2.1 Prestação de Serviços ................................................................. 27
2.2.2 Qualidade total nos serviços ....................................................... 29
2.3 Administração de operações e produção .................................. 31
2.3.1 Processos .................................................................................... 31
2.3.2 Diagnóstico Organizacional ......................................................... 33
2.4 Administração de recursos humanos ........................................ 33
2.4.1 Recrutamento e Seleção de Pessoas ......................................... 36
2.4.2 Rescisão contratual ..................................................................... 37
2.4.3 Folha de pagamento .................................................................... 39
2.4.4 Benefícios .................................................................................... 41
2.4.5 Jornada de Trabalho.................................................................... 42
2.5 Tendências e Perspectivas para a Gestão de Pessoas ........... 43
3 DESENVOVILMENTO DA PESQUISA DE CAMPO ........................... 46
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3.1 Caracterização da organização ................................................... 46
3.1.1 Portfólio de produto ..................................................................... 47
3.1.2 Visão, missão e política da empresa ........................................... 48
3.1.3 Objetivos e estratégias ................................................................ 48
3.1.4 Organograma ............................................................................... 49
3.1.5 Principais clientes ........................................................................ 50
3.1.6 Concorrentes ............................................................................... 51
3.1.7 Fornecedores ............................................................................... 51
3.2 Resultados da Pesquisa .............................................................. 51
3.2.1 Identificação dos macro-processos realizados pelo CORH........ 51
3.2.2 Identificação do perfil dos participantes da pesquisa ................. 56
3.2.3 Percepção das unidades quanto aos serviços do CORH ........... 57
3.2.3.1 Percepção das unidades quanto aos serviços prestados pela
célula de Admissão ............................................................................... 58
3.2.3.2 Percepção das unidades quanto aos serviços prestados pela
célula de Benefícios .............................................................................. 60
3.2.3.3 Percepção das unidades quanto aos serviços prestados pela
célula da Folha de Pagamento ............................................................. 61
3.2.3.4 Percepção das unidades quanto aos serviços prestados pela
célula Ponto .......................................................................................... 62
3.2.3.5 Percepção das unidades quanto aos serviços prestados pela
célula de Rescisão ................................................................................ 64
3.2.4 Percepção dos responsáveis pela área de RH de cada unidade
quanto aos serviços prestados pelo CORH ......................................... 65
3.2.5 Comparação e correlação dos resultados de Pesquisa ............. 72
3.2.6 Apresentação das sugestões de melhorias ................................ 79
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................. 84
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................... 86
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APÊNDICE A – Pesquisa de Satisfação dos serviços prestados pela
célula de Admissão do Centro de Operações de Recursos ................... 89
APÊNDICE B - Pesquisa de Satisfação dos serviços prestados pela
célula de Benefícios do Centro de Operações de Recursos .................. 90
APÊNDICE C - Pesquisa de Satisfação dos serviços prestados
pelacélula de Folha de Pagamento do Centro de Operações de
Recursos .................................................................................................. 92
APÊNDICE D - Pesquisa de Satisfação dos serviços prestados pela
célula Ponto do Centro de Operações de Recursos ............................... 93
APÊNDICE E - Pesquisa de Satisfação dos serviços prestados pela
célula de Rescisão do Centro de Operações de Recursos .................... 94
APÊNDICE F - Pesquisa de Satisfação dos serviços prestados pelo
Centro de Operações de Recursos ......................................................... 95
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1 INTRODUÇÃO
O setor de avicultura avançou no mercado devido ao confronto mundial, em
função da necessidade dos soldados em consumir carne que estivessem prontas
para consumo em curto prazo. E foi nesse momento que a comercialização de
carnes de pequenos animais precisou aumentar, e mais recentemente (devido a
valores culturais) a carne branca foi a mais valorizada.
Além disto, inúmeros motivos afetam a produção desse tipo de alimento, a
gripe aviária e os fatores cambiais obrigaram as organizações agroindustriais
reduzirem a sua produção devido à diminuição da demanda de clientes internos e
principalmente externos. E esse acontecimento traz conseqüências significativas
para a gestão de pessoas, sendo necessárias novas estratégias para a continuidade
do negócio.
Com as transformações ocorridas do mercado de trabalho brasileiro em
função da tecnologia e inovações, algumas organizações buscaram a terceirização
dos próprios serviços devido aos inúmeros processos, simplificando as atividades. A
área administrativa é a mais afetada, pelo fato de estar voltada para processos
considerados de apoio à produção de bens e serviços.
A terceirização de serviços na área de Recursos Humanos foi adotada por
muitas organizações. Porém, a necessidade de buscar novas estratégias para
atração e retenção de talentos tem levado as organizações a repensarem esta
prática. E, nesse contexto, surge uma nova modalidade da prestação de serviços,
onde pessoas alocadas em setores da própria organização prestam serviços aos
seus parceiros internos possibilitando um melhor desempenho da área de recursos
humanos. A terceirização dos serviços de recursos humanos deixa de ser uma
opção para as organizações, porque as ações voltadas para a administração dos
funcionários devem ser incorporadas e programadas levando em conta as
necessidades do negócio.
Considerando esta nova realidade do mercado de trabalho, a empresa
Seara Alimentos S/A criou uma estrutura para a centralização dos processos de
recursos humanos denominado de Centro de Operações de Recursos Humanos -
CORH, onde é realizada a grande parte dos processos administrativos de RH. A
criação deste centro teve por objetivo fazer que as unidades tenham um foco maior
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nas estratégias da organização e atender de maneira mais efetiva o cliente final,
independente de serem funcionários ou consumidores.
Considerando ainda o fato de a empresa estar voltada para o mercado
interno e intensamente ao mercado internacional de aves e suínos, a empresa
possui escritórios em diversas localidades, e é líder na exportação de cortes de
frango, com qualidade e serviços reconhecidos em diversos mercados. Razão pelo
qual percebe que as ações que monitoram os seus recursos humanos ao mesmo
tempo em que atendem as necessidades regionais, estejam norteadas pelos
princípios e normas que regem o negócio na sua totalidade.
Neste sentido o estudo foca os macro-processos da administração de
recursos humanos, considerando que a empresa percebe que há uma necessidade
de feedback dos clientes a respeito dos serviços prestados pelo CORH. Portanto
este estudo teve como objetivo verificar até que ponto os serviços prestados pelo
CORH para as unidades estão sendo eficazes.
1.1 Problema e Justificativa de Pesquisa
A organização em estudo adotou a prestação de serviços internos em parte,
ou seja, nos processos da administração de recursos humanos. E para isso se
tornar um processo com qualidade total faz-se importante a retroação dos serviços
prestados para as unidades da organização. E é nesse contexto que se apresentou
o problema desta pesquisa:
Qual a percepção das unidades quanto aos serviços prestados pelo Centro
de Operações de Recursos Humanos da empresa Seara Alimentos S/A?
As autoras Lakatos e Marconi (2007, p. 161) enfatizam que o “Problema é
uma dificuldade, teórica ou prática, no conhecimento de alguma coisa de real
importância, para a qual se deve encontrar uma solução”.
Quando os serviços prestados dentro da empresa são favoráveis, o produto
final acaba por ser afetado positivamente quanto á qualidade e agilidade. Nesse
caso, o produto final são os funcionários da empresa Seara Alimentos S/A.
E por se tratar de uma área em fase de implementação, ainda não foram
realizados estudos aprofundados em relação à percepção dos usuários dos serviços
prestados pelo CORH, justificando assim um interesse por parte dos responsáveis
da área em verificar o nível de satisfação dos mesmos, motivo pelo qual foram
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disponibilizadas informações necessárias para a realização dos estudos. Além de
que os custos para os levantamentos dos dados foram acessíveis possibilitando,
portanto, a viabilidade do estudo.
E por fazer parte do setor onde o estudo foi realizado, existiu por parte da
acadêmica uma motivação para realização do mesmo, até mesmo porque se trata
da área em que pretende se desenvolver profissionalmente. E como ressalta Roesch
(2007, p. 118) existem várias situações dentro de uma organização e “Estas
oportunidades ou problemas podem ser explorados e analisados de forma mais
completa por meio do uso de métodos e técnicas”.
Para a universidade, foi uma oportunidade de conhecer uma nova estratégia
de administração de recursos humanos e a avaliação dos clientes internos sobre a
terceirização interna de serviços.
1.2 Objetivos do trabalho
O objetivo geral deste estudo foi Diagnosticar a satisfação dos usuários dos
serviços prestados pelo Centro de Operações de Recursos Humanos, para as nove
unidades que possuem o departamento de administração de recursos humanos.
Com relação ao objetivo geral de um trabalho, a autora Roesch (2007, p. 96) afirma
que:
O objetivo geral define o propósito do trabalho. Num projeto, não é suficiente definir apenas objetivos gerais, visto que estes são amplos e dificilmente podem ser avaliados [...] a formulação de um objetivo geral não é suficiente para dar uma idéia de como o trabalho será desenvolvido. O objetivo geral é formulado de forma genérica o suficiente para abranger vários objetivos específicos.
Como o objetivo geral não é suficiente, se faz necessário então objetivos
específicos que apresentam um caráter mais sólido, e que “têm função intermediária
e instrumental, permitindo de um lado, atingir o objetivo geral e, de outro, aplicá-lo a
situações particulares” (LAKATOS e MARCONI, 2007, p. 221).
Quanto aos objetivos específicos, foram assim definidos:
Identificar cada macro-processo realizado pelo CORH.
Identificar o perfil dos funcionários da administração de RH das unidades,
envolvidos nesta centralização;
Identificar a percepção dos funcionários de cada unidade em relação aos
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serviços prestados pelo CORH.
Identificar a percepção dos responsáveis pelo RH de cada unidade em
relação aos serviços prestados pelo CORH.
Comparar e correlacionar os resultados das unidades pesquisadas.
Sugestões de melhorias se necessário.
1.3 Aspectos Metodológicos
Este item aborda os métodos que foram utilizados na presente pesquisa,
como a caracterização, os participantes, instrumentos de coletas e métodos de
análise dos dados. Com relação a estes aspectos, as autoras Lakatos e Marconi
(2007, p. 83) relatam que “Método é o conjunto das atividades sistemáticas e
racionais que, com maior segurança e economia, permite alcançar o objetivo”.
Existem vários exemplos de um projeto em prática, onde o foco é
apresentar propostas de planos ou até mesmo sistemas que solucionem problemas
da organização (ROESCH, 2007). Esse estudo teve o foco principal de saber as
opiniões/sugestões dos clientes internos (as áreas de RH das unidades) para
futuramente poder atender essas expectativas.
1.3.1 Caracterização da Pesquisa
A tipologia adotada para este trabalho de estágio foi a de Avaliação
Formativa, considerando que desse modo à organização pode observar meios mais
ágeis de conduzir algum tipo de processo, com base nas sugestões e necessidades
dos clientes internos. Esta tipologia de estudo, na visão da autora Roesch (2007, p.
74) tem o propósito de “melhorar ou aperfeiçoar sistemas ou processos. A Avaliação
Formativa normalmente implica um diagnóstico do sistema atual e sugestões para a
sua reformulação”.
Este estudo considerou, em relação ao método, aspectos tanto quantitativo
quanto qualitativo, segundo Staw (1977 apud ROESCH, 2007) a pesquisa
quantitativa é apropriada quando se é necessário avaliar mudanças nas grandes
organizações, e quando se tratar de algo mais abrangente a idéia seria testar se
vale à pena introduzir um determinado novo programa ou sistema. Já o método
qualitativo com sua coleta e análise é apropriado para efetuar a parte de natureza
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exploratória da pesquisa realizada, com a visão de levantar questões e hipóteses.
A estratégia da pesquisa foi a de um estudo de caso que na visão de
Roesch (2007) é atraído por algum motivo prático, que geralmente é ligado à coleta
de dados e informações de um determinado assunto, onde o pesquisador pode
desenvolver um estudo individual por meio da população relacionada ao mesmo.
1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa
Uma população e/ou participante de uma pesquisa é o grupo de indivíduos
em que um pesquisador se interessa em entrevistar com o propósito de efetuar
algum estudo (ROESCH, 2007).
Os participantes da pesquisa foram os clientes de cada macro-processo
realizado pelo CORH da empresa Seara Alimentos S/A, que estão alocados no
departamento de administração de recursos humanos das 11 unidades conforme
quadro nº 1, considerando que são os mesmos que recebem os serviços prestados
pelo CORH.
Unidade Participantes Célula Total
Braskarne Analista de RH Pleno. Todas 1
Coordenadora de RH Pesquisa Geral 1
Comercial Analista de RH Júnior; Todas 1
Dourados
Analistas de RH Júnior; Benefícios e Rescisão 3
Analista de RH Pleno; Admissão 1
Auxiliar Administrativo. Ponto 1
Coordenador de RH Pesquisa Geral 1
Forquilhinha
Analista de RH Júnior; Benefícios, Rescisão e Admissão 2
Ponto 1
Analista de RH Pleno; Folha 1
Auxiliar Administrativo. Admissão 1
Coordenador de RH Pesquisa Geral 1
Itapiranga
Analistas de RH Júnior; Ponto, Rescisão e Ponto 2
Analistas de RH Pleno; Folha 1
Escriturário. Admissão 2
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Gerente do Dep. de RH Pesquisa Geral 1
Jacarezinho Analista de RH Júnior e Pleno; Todas 2
Coordenadora de RH Pesquisa Geral 1
Jaraguá do Sul
Analista de RH Júnior; Admissão e Ponto 1
Analista de RH Pleno; Folha e Benefícios 2
Escriturário. Rescisão e Benefícios 1
Coordenador de RH Pesquisa Geral 1
Matriz Itajaí Analista de RH Pleno; Todas 1
Nuporanga
Analista de RH Júnior; Admissão 1
Analista de RH Pleno; Ponto, Folha e Benefícios 1
Gerente do Dep. de RH Pesquisa Geral 1
Seara
Analista de RH Júnior; Rescisão, Admissão e Benefícios 2
Analista de RH Pleno; Folha 1
Escriturário. Ponto 1
Coordenador de RH Pesquisa Geral 1
Sidrolândia
Analista de RH Júnior; Folha, Benefícios e Rescisão 3
Analista de RH Pleno; Ponto 1
Escriturário. Admissão 1
Coordenador de RH Pesquisa Geral 1
TOTAL DE PARICIPANTES 44
Quadro 1: Participantes da Pesquisa. Fonte: Dados primários.
A presente pesquisa adotou um sistema de amostragem por quotas,
considerando que foi utilizado um questionário para cada macro-processo do CORH.
Como cada macro-processo está focado em uma célula de no máximo 2 pessoas
por unidade, os mesmos responderam questões da pesquisa relacionadas ao tipo de
serviços que recebem do CORH somente daquela determinada célula. A amostra
por quotas foi aplicada, visto a seguinte explicação da autora Roesch (2007, p.139):
Como explica Oppenheim (1993), uma quota é uma célula dentro de uma amostra maior, planejada para ter as mesmas características sociodemográficas de sua população. Uma célula será então alocada a determinado entrevistador ou grupo de entrevistadores, que precisam, por exemplo, encontrar e entrevistar pessoas do sexo masculino, entre 20 e 25 anos. Quando todas as células forem colocadas juntas, elas formarão uma amostra com as mesmas características sociodemográficas da população.
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Quanto a população em que foi aplicada a pesquisa, para o autor Barbetta
(2006, p. 41) “população é o conjunto de elementos para os quais desejamos que as
conclusões da pesquisa sejam válidas, com a restrição de que esses elementos
possam ser observados ou mensurados sob as mesmas condições”. Além da
pesquisa com os profissionais envolvidos nos processos, também foi aplicado um
questionário com os responsáveis de cada unidade com exceção da matriz, onde
está localizado o CORH.
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados
A entrevista, o questionário, os testes e a observação são considerados as
principais técnicas para uma coleta de dados. Outro modo de se obter os dados
necessários para a pesquisa é por meio de índices e relatórios e até mesmo dos
bancos de dados da empresa em estudo. Estes não são criados pelo pesquisador,
portanto são dados secundários, ao contrário de dados primários que são colhidos
de forma direta pelo pesquisador (ROESCH, 2007).
Neste estudo foi aplicado um instrumento de coleta com questões fechadas,
abertas e padronizadas com os funcionários que recebem os serviços do CORH,
sendo disponibilizado aos componentes da amostra por meio eletrônico (e-mail),
caracterizando assim um questionário “auto-aplicado” e foi realizado um contato com
cada unidade para tirar eventuais dúvidas a respeito da presente pesquisa. Quanto
ao questionário é um dos instrumentos mais utilizados em uma pesquisa
quantitativa. Para autora Roesch (2007), pesquisas com perguntas fechadas
possibilitam apenas saber os pontos fortes e fracos da situação em estudo, e que
muitas vezes podem ser de caráter superficial, mas as questões abertas podem
permitir o conhecimento sobre os aspectos desses pontos. Por este motivo, foram
criados questionários com perguntas fechadas, mas com uma pergunta aberta no
final para a explicação do ponto fraco escolhido pelo entrevistador.
Foi aplicada ainda uma pesquisa estruturada de questões abertas com os
responsáveis dos departamentos que recebem os serviços do CORH, com objetivo
de entender o que acontece no cotidiano do entrevistado. Foi nesse momento que
os mesmos tiveram a oportunidade de expressar com mais facilidade suas idéias,
opiniões e anseios, e isso possibilitou a interpretação dos acontecimentos.
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A pesquisa foi aplicada com os envolvidos na centralização, no período de
25 de julho a 29 de setembro de 2008, de forma eletrônica para cada um dos
participantes separadamente, onde a devolução foi mais rápida devido à
individualidade que a pesquisa foi enviada. A pesquisa com os responsáveis do RH
das unidades, também foi enviado por meio de e-mail. A acadêmica, após o envio do
instrumento, manteve contato com cada um dos participantes para explicar o porquê
da pesquisa, e tirar dúvidas sobre as perguntas.
1.3.4 Tratamento e análise dos dados
No ponto de vista das autoras Lakatos e Marconi (2007, p. 168) selecionar é
apenas uma análise pequena de dados, quando se tem a posse do material coletado
“o pesquisador deve submetê-lo a uma verificação crítica, a fim de detectarem falhas
e erros, evitando informações confusas, distorcidas, incompletas, que podem
prejudicar o resultado da pesquisa”. Para essas mesmas autoras, codificar é
relacionar os dados obtidos na pesquisa, primeiramente agrupando os dados e
depois classificando em qualitativo e quantitativo, para facilitar o próximo passo de
tabular os dados para melhor compreendidos e interpretados de forma rápida.
No caso do presente estudo, utilizou-se a estatística descritiva „média‟ como
tipo de cálculo, sendo que para saber a média é necessário “somarmos todos os
números e dividirmos a soma pela quantidade de números” como colocam os
autores Downing e Clark (2006).
Na visão de Roesch (2007) se refere a uma pesquisa quantitativa quando
normalmente utiliza-se a análise estatística com auxílio de computadores, e se o
número de casos for pequeno costuma-se aproveitar planilhas para tabular os dados
manualmente. Neste estudo, o número de pesquisados foi pequeno, tendo assim a
possibilidade de tabular os dados manualmente e atrelando facilmente os
depoimentos dos mesmos. Complementa a autora Roesch (2007) que cabe ao
pesquisador interpretar e explicar os resultados obtidos no estudo, utilizando teorias.
Essa mesma autora relata que na pesquisa qualitativa, o pesquisador
termina sua coleta de dados e se depara com uma quantidade considerável de
depoimentos, que juntos formam textos para serem interpretados.
Os dados qualitativos foram interpretados utilizando-se como base os
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conceitos da análise de conteúdo, que na visão de Lakatos e Marconi (2007) é uma
forma de efetuar uma comparação das relações que existem entre os fatos e o
assunto estudado. As categorias de análise foram baseadas no autor Ribeiro,
(2006), relacionadas no quadro 3 no qual permitiu captar como funciona uma área
de recursos humanos. Em súmula, a análise dos dados possibilitou a interpretação
dos questionários permitindo chegar ao objetivo dessa pesquisa, e após esta
análise, os dados foram apresentados em quadros e textos explicativos.
23
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo foram relatadas as informações fundamentadas sobre a área
da pesquisa em questão, destacando-se as áreas de marketing, operações e
recursos humanos.
2.1 Fundamentos da ciência de administração
Administração, em seu conceito tradicional, é como um conjunto de normas
e princípios que objetivam planejar, organizar, controlar, dirigir e coordenar um grupo
de indivíduos que abrangem um objetivo em comum. Administrar é buscar a melhor
forma e circunstâncias para a eficiência e o progresso da organização aproveitando
pessoas, materiais máquinas e capital de uma organização. Tomar decisões e
providências necessárias para que consista em transformar em realidade e ações as
estratégias existentes, controlando seus resultados e visando cumprir os mesmos
(LACOMBE e HEILBORN, 2003).
Complementa Chandler (apud RIBEIRO, 2006) que na escola contingencial,
uma estratégia é definida conforme o processo estabelecido para as metas e
objetivos de longo prazo. Alguns autores mais recentes mencionam que estratégia
ressalta um plano elaborado para conciliar elementos, como os pontos fortes e
fracos de uma organização (internamente) e as oportunidades e ameaças
(externamente), estabelecendo assim, maneiras de atingir o melhor desempenho
dentro do espaço em que atua.
Na visão de Montana e Charnov (2003) a primeira abordagem da teoria
administrativa foi criada por gerentes, engenheiros e cientista preocupados em
melhorar a eficiência do trabalhador, e o estudo iniciou-se nessa época pelo autor
Frederick W. Taylor, pai da administração científica, que examinou detalhadamente
atividade por atividade e dividiu cada atividade em tarefas componentes, em um
processo chamado por ele de fracionamento de atividades. Taylor conseguiu
melhorar radicalmente a eficiência do trabalhador por meio do seu estudo de tempos
e movimentos, transformando o modo de realizá-las em “a única maneira correta”.
Ainda mencionam os autores citados que depois dos estudos tayloristas,
surgiu o engenheiro Henri Fayol, que contribuiu e muito para a administração. O
24
mesmo dividiu as tarefas entre os níveis de supervisão e de gerenciamento, fazendo
com que a administração se tornasse algo importante nas organizações, ao invés de
um simples modo de supervisionar funcionários. Também relatam que outros
autores efetuaram estudos importantes para a administração, conforme
demonstrado no quadro nº 2.
TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO
ÊNFASE
ESCOLA DA ADMINISTRAÇÃO
CIENTÍFICA
As técnicas dessa abordagem científica são amplamente aplicadas na indústria contemporânea para melhorar a produtividade do trabalhador. Ela também é conhecida como Pesquisa Operacional, onde os autores Frederik Winslow Taylor e Henry Ford afirmam que a produtividade pode ser melhorada e a eficácia organizacional aumentada por meio do método científico e do uso de modelos matemáticos.
ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS
Elton Mayo e seus colegas concluíram que, além dos aspectos físicos do trabalho, outros fatores tinham poder de melhorar a produção. Esses fatores referiam-se às inter-relações entre os trabalhadores e a psicologia individual do trabalhador, e foram chamados, após muitas investigações adicionais, de fatores de relações humanas.
ABORDAGEM CONTINGENCIAL
Essa abordagem não defende um método universalmente correto para a solução de problemas de administração, mas afirma que problemas diferentes exigirão soluções diferentes. Ela é eclética e permite ao seu adepto que faça um exame e uma escolha, dentre as técnicas gerenciais disponíveis para a solução do problema.
ESCOLA DO COMPORTAMENTO
HUMANO
Douglas M. McGregor estudou pontos de vista diferentes às abordagens acima. Ele juntou as filosofias dos outros autores, e rotulou de Teoria X a de Taylor e de Teoria Y a de Mayo. Onde a Teoria X o funcionário não gosta do que faz e se possível irá evitar; já na Teoria Y o trabalhador pode não gostar do que faz, mas reagirá bem diante de boas condições e boas atitudes. E foi com esse estudo em apenas uma organização, que McGregor apontou uma necessidade de uma maior orientação filosófica no que diz respeito a desenvolvimento e à boa qualidade de vida no trabalho.
Quadro 2: Teorias da administração. Fonte: Adaptado de Montana e Charnov, (2003).
Verifica-se que as teorias da administração são muito abrangentes, e sua
aplicação depende do ponto de vista de cada profissional e de onde irão ser
aplicadas. Para isso, o administrador deve saber como e quais funções realizar para
obter o sucesso da organização. No ponto de vista do autor Ribeiro (2006), ainda
existem mais três escolas importantes na história da administração, escola clássica,
burocrática e sistêmica além destas mencionadas no quadro. A Escola clássica de
Henry Fayol abrange como objetivo a divisão do trabalho (onde os empregados
recebiam ordens de um chefe apenas), para que produzisse mais e melhor, sendo
mais eficiente que as outras organizações. A Escola burocrática, com Max Weber,
25
relatou que uma organização deve estar dentro de padrões de racionalidade e
eficiência, onde os cargos se organizam de forma rigidamente hierárquica e normas
e regras técnicas regulam a ação de cada cargo, evitando erros e tratamento injusto
e desigual. E a Escola Sistêmica, com Ludwig Von Bertalanffy, foi um estudo em que
se mostrou o quão importante é o administrador ter visões gerais da organização e
entender tudo o que acontece no ambiente interno e externo.
2.1.1 O administrador
A administração se define como pessoas gerenciando pessoas com o
mesmo objetivo, trabalhando com e por meio delas. O administrador possibilita a
direção e rumo para a organização onde trabalha, planejando, organizando,
dirigindo, e controlando as ações. Por isso a administração “é o processo de tomar,
realizar e alcançar ações que utilizam recursos para alcançar objetivos”
(MAXIMIANO, 2000, p. 25).
Para Montana e Charnov (2003) existem dois níveis organizacionais de
administração, o institucional e o gerencial. Cada um deles necessita de esforço e
tempo por parte do gestor da organização ou do departamento. O nível institucional
é mais conhecido como estratégico, já que é constituído pelos diretores ou gestores
que são responsáveis pelo futuro da organização. O nível gerencial é conhecido
como o nível tático, onde o administrador de certo departamento da organização
recebe as decisões tomadas pelo nível institucional e as transforma em ações.
O autor Richard (2005) complementa que a habilidade conceitual é a forma
de visualizar a organização como um todo e pensar estrategicamente, além de ser
especialmente importante para diretores, ou seja, aqueles que decidem o futuro da
organização. Um administrador com habilidade humana representa um gerente com
capacidade de comunicação com as pessoas que trabalha, ou seja, sabe motivar,
facilitar, coordenar, liderar, comunicar e resolver conflitos e obtendo um
desempenho eficaz. Para o autor, as organizações acabam por perder profissionais
capacitados, porque os chefes fracassam em demonstrar preocupação e respeito
com os mesmos. E por último a habilidade técnica, que significa ter o entendimento
do serviço específico que desempenha, incluindo domínios dos métodos, técnicas e
equipamentos necessários.
26
Com isso os autores Montana e Charnov (2003) comentam que o
administrador trabalha com ou por intermédio de pessoas realizando objetivos da
organização e de seus membros. Ele tem papel decisório e informal, ou seja, precisa
desenvolver e manter uma rede de informações, além de fazer escolhas ou opções.
Complementa o autor Maximiano (2000) que o administrador é capaz de ser o
proprietário e guiar uma organização, bem como tem a capacidade de ser
responsável apenas por uma determinada área da administração, precisando estar
sempre atualizado e ciente de como a mesma funciona, independente da sua área
de atuação.
2.1.2 Áreas da Administração
Administração possui áreas de concentração, para a autora Roesch (2007)
existem as áreas de: administração geral, pública, terceiro setor, finanças,
marketing, produção e recursos humanos. Considerando que o estudo foi voltado
para as áreas de marketing, produção e recursos humanos, essas áreas foram
enfatizadas pelo fato do tema estar focado nas operações de recursos humanos
prestadas internamente para as filiais da empresa Seara Alimentos S/A,
responsáveis pelos funcionários da organização.
2.2 Administração de marketing
No século XX iniciou alguns problemas na distribuição de mercadorias, onde
se viu necessário desenvolver os pensamentos de marketing. Roesch (2007)
menciona que com o crescimento industrial e o surgimento de organizações de
grande porte na década de 10-20 (dez a vinte), a área de administração de
marketing desenvolve-se ainda mais com seus conceitos, desenvolvimento,
reavaliação, reconceitualização e socialização.
Os autores Aaker; Kumar e Day (2004, p.25) citam que o conceito de
marketing se traduz em um “processo de planejamento e execução, fixação de
preço, promoção, e distribuição de idéias, bens e serviços, com a finalidade de criar
trocas que satisfaça os objetivos individuais e organizacionais”.
Na visão de Roesch (2007) a área de marketing começou com os problemas
na distribuição das mercadorias fabricadas, concentrando em definições de
27
segmentos de mercado, elaboração de planos de marketing e análises competitivas
de mercado ou do comportamento do consumidor.
O marketing exige a satisfação do cliente, buscando entender as
necessidades deles para que isso ocorra de forma rápida e eficaz, e
conseqüentemente, maximizando os lucros. Para isso, pode-se utilizar a estratégia
de pesquisa de marketing, onde a identificação, coleta e análise de informações de
forma ordenada e objetiva poderão ocorrer (MALHOTRA, 2006).
O autor Las Casas (2004) menciona que os produtos são bens ou serviços
desenvolvidos para a necessidade do consumidor; o ponto de venda está
relacionado com as tarefas de levar o produto adequado onde o consumidor está, ou
seja, atingindo o público-alvo onde a empresa está alocada; a promoção trata da
comunicação e venda ao consumidor final; e por último o preço fixa corretamente um
preço, sendo considerada determinada concorrência no mercado-alvo, e o custo
total do composto de marketing.
O mercado está cada dia mais competitivo, e com isso as organizações
estão apostando no marketing. Na visão dos autores Gobe e Moreira (2000, p.28)
marketing “é um processo de planejar e executar a concepção, o estabelecimento de
preços, promoção e distribuição de idéias, produtos e serviços a fim de criar trocas
que satisfaçam metas individuais e organizacionais”. Um produto pode ser
facilmente mostrado e divulgado para aumentar as vendas, já o serviço é mais difícil
de vender porque não pode ser cheirado, tocado ou provado antes de recebê-lo.
2.2.1 Prestação de Serviços
Prestar serviços é arte de vender algo antes de mostrar, é fazer com que o
cliente sinta o serviço antes de recebê-lo, já que é algo que não pode ser tocado,
nem cheirado, e muito menos apreciado antes de estar pronto. Ao contrário do
produto, que pode ser examinado pelo comprador, os serviços têm pessoas como
parte dele. Na visão de Zeithaml e Bitner (2003) os serviços são ações, processos e
atuações, que geralmente são definidos como algo que não seja construção ou
produto físico, mas sim algo feito e consumido ao mesmo tempo.
Prestar serviços no prazo estipulado pelo cliente, com qualidade e de acordo
com o que o cliente espera e especifica, e tendo um custo econômico, deve ser o
28
objetivo principal de qualquer organização que presta serviços (BERNARDI, 2003).
Já o autor Kotler (1998, p. 412) complementa definindo o serviço como "qualquer ato
ou desempenho que uma parte possa oferecer a outra e que seja essencialmente
intangível e não resulte na propriedade de nada". Pode-se avaliar se a empresa
presta serviços ou produz um determinado produto, por meio das seis principais
características de uma prestação de serviço que o mesmo autor comenta:
intangibilidade, inseparabilidade, inarmazenabilidade, variabilidade, improtegibilidade
e precificação subjetiva.
Intangibilidade: quando um cliente manda a carteira de trabalho para a
área de recursos humanos efetuarem sua admissão, ela apenas possui
uma promessa de realização do processo, ou seja, não vê, cheira, ou toca
antes de “comprar” o serviço. O autor define que um serviço não gera
propriedade nenhuma, pois o cliente não adquire bem algum e sim uma
aquisição de experiências, de confiança e de muitas outras características
variáveis dos clientes. Isto porque os serviços são atividades ou processos
que os clientes vivenciam enquanto que os produtos são coisas que os
clientes possuem. A credibilidade e confiança é uma dimensão muito
importante para ocorrer uma qualidade nos serviços, por que isso significa
entregar o trabalho com precisão e segurança, cumprindo o que foi
prometido ao cliente.
Inseparabilidade: um funcionário que presta o serviço já se torna parte
dele, pois se o mesmo cometer algum erro, o cliente já estará recebendo o
serviço incorreto pelo fato de ser algo simultâneo. Conseqüentemente a
interação entre o prestador dos serviços com o cliente é uma característica
do marketing de serviços, até mesmo porque o cliente interfere na
transação. O autor Las Casas (2004) complementa que é necessário ter
uma capacidade de prestação de serviços antecipada, pois não é possível
estocar o serviço que produziu como é feito com os bens.
Inarmazenabilidade ou perecibilidade: no final de ano, com o aumento
das vendas de alimentos, as indústrias precisam de uma área de recursos
humanos capacitada em recrutar funcionários o mais rápido possível, não
possibilitando assim a espera de um outro período. Tudo isso porque, os
serviços não podem deixar de ser prestados na hora em que o cliente
29
precisa, ou seja, é algo inarmazenável. Na visão de Zeithaml e Bitner (2003)
o serviço é perecível, pois não pode ser estocado, devolvido ou revendido,
ou seja, é de consumo imediato.
Variabilidade ou heterogeneidade: dentro de uma empresa, por exemplo,
pode existir uma área de recursos humanos que presta serviços de
admissão e rescisão, onde o serviço de admissão é realizado com muito
sucesso e os clientes o adoram, em contraste com o serviço de rescisão
que os clientes preferem evitar. Para Kotler (1998, p. 415) “a variabilidade
implica dificuldade de uniformização, pois os serviços são altamente
variáveis e dependem de quem os executa e de onde são prestados”.
Improtegibilidade: quase sempre uma área que presta serviços a outra,
tenta encontrar a melhor forma de atendê-los, e quando a encontra, não
consegue “patentear” esse determinado processo. Para o autor Padilha
(2007) os serviços são improtegíveis, porque ao contrário das mercadorias,
onde as leis de registros e patentes sempre se aplicam os serviços quase
nunca podem ser protegidos contra cópias de concorrentes.
Precificação subjetiva: o autor Padilha (2007, p.29) diz que o termo
“parece-nos mais adequado devido justamente ao fato de que é a
subjetividade o principal elemento que causa a dificuldade para a
precificação de serviços”. E todo serviço é feito por um ser humano, por
esse motivo os custos variam de processo para processo, porque é
estipulado de forma subjetiva por quem o produz.
Acredita-se que as pessoas estão procurando serviços já utilizados por
outras pessoas, onde possam ter uma idéia do que estão comprando. Porque
serviço é algo pelo qual, as pessoas ainda esperam uma qualidade ou pelo menos a
satisfação de uma necessidade.
2.2.2 Qualidade total nos serviços
Para um serviço ser de qualidade total, não pode ser apenas do serviço que
é prestado e tem que ser de primeira, mas também a postura adequada de quem o
serve. Barbulho (2001) diz que o espírito de equipe deve prevalecer, além do bom
humor de quem presta o serviço, disciplina e melhoria contínua, ou seja, a equipe
30
como um todo deve procurar estar superando suas próprias metas de qualidade
total.
Para o autor Las Casas (2004, p. 100) pesquisar cliente é uma “prática não
muito comum nas empresas. Porém, pesquisar os funcionários internos é uma
necessidade para identificação de seu nível de satisfação e reivindicações”. Os
clientes têm necessidades variáveis para com os serviços, pelo fato de não existir
uma lista definitiva de necessidades, justo que a tecnologia, competição de
mercado, e conflitos internacionais, influenciam em suas necessidades diariamente.
Na visão de Zeithaml e Bitner (2003, p. 182):
Percepções precisas sobre as expectativas dos clientes são necessárias, embora não suficientes, para prestar serviços de qualidade superior. Outro requisito é a existência de padrões de planejamento e para a execução dos serviços que sejam compatíveis com aquelas percepções precisas. Um tema recorrente para as empresas de serviço é a dificuldade que têm experimentado executivos, gerentes e outros representantes de políticas empresariais ao traduzirem suas percepções acerca das expectativas dos clientes em especificações da qualidade de serviços de forma que os funcionários possam compreender e executar.
Deveria ser óbvio que a mensuração e monitoramente da satisfação dos
clientes são indispensáveis. Considerando os mesmos autores citados acima, tais
medidas são totalmente necessárias para acompanhar os processos e
principalmente as necessidades para vincular as estratégias do prestador de serviço.
Além disso, deve-se obter uma boa comunicação com os mesmo, pois um
entendimento incorreto do que realmente importa para eles, faz com que os serviços
não atendam as expectativas. O índice de satisfação de clientes é útil para o
acompanhamento de longo prazo, porque o mesmo resume grandes quantidades de
dados dos clientes por meio de mensurações da satisfação ou da qualidade em
serviços prestados.
A avaliação de prestação de serviços pode ser analisada através de
indicadores como: tempo e demanda dos clientes, benefícios, necessidades,
evoluções na produtividade, confiança/credibilidade que o prestador atingiu entre
outros. Ainda na visão de Zeithaml e Bitner (2003), em um questionário ou pesquisa,
podem-se obter pontos fortes e fracos dos serviços prestados, incluindo novas idéias
de programas para o aprimoramento das equipes e também reclamações perante os
serviços prestados. Os clientes quando efetuam uma reclamação, esperam ser
ajudados rapidamente e recompensados pelo o ocorrido, além de esperar serem
31
bem tratados de forma agradável durante a conversa.
Com a industrialização do mercado, uma organização precisa estar sempre
atualizada com a procura dos clientes, entrando diariamente em contato com
operações de serviços. Por sua vez, essa operação envolve entender e assegurar
que nossos objetivos sejam atendidos e, ao mesmo tempo, prestem atenção à
melhoria contínua. Para Johnston e Clark (2002) administrar produção é envolver as
pessoas e os recursos fornecendo bens ou serviços em um nível especificado de
qualidade.
2.3 Administração de operações e produção
A área de administração de produção e sistemas trabalha com modelos de
planejamento, previsão e aplicação de redes e sistemas com finalidade de apoiar as
operações, de tal forma em que traz informações para a administração e apoio a
decisões da organização na produção (ROESCH, 2007). Esta área está focalizada
na forma que as organizações irão produzir os bens ou serviços.
A área de operações está voltada à execução dos bens e serviços definidos
pela organização, precisando estar sempre nos prazos e quantidades certas, com
flexibilização e custo competitivo, além de ter todo um planejamento e controle de
produção. Nesta área, se faz necessário administrar a produção por meio de
programações e controles de materiais e efetuar manutenção dos equipamentos,
sem esquecer a competitividade nos custos mesmo com produtividade qualificada
(BERNARDI, 2003).
Muitas áreas da administração utilizam formas e meios de calcular e
raciocinar o melhor caminho para o sucesso e alcance das metas de produção, e as
operações compreendem muitos processos inter-relacionados para que juntos
formem um determinado produto ou serviço.
2.3.1 Processos
As atividades nas organizações, muitas vezes, podem ser agrupadas em
fases de um processo. Normalmente essa atividade é utilizada no setor de
produção, por exemplo, tendo a unidade de fundição, usinagem, montagem, pintura
e por último a embalagem. Todas essas unidades envolvem pessoas, que com o
32
mesmo fim, efetuam um determinado processo, conseqüência disso é o alto nível de
especialização em cada uma das fases (FRANÇA, 2007).
Todo o processo envolvido na formulação de um produto ou serviço afeta o
resultado que chega até o cliente final, sendo assim, é necessário envolver muito
bem os processos para que juntos alcancem a qualidade total nos serviços. Para
melhorar o desempenho de um processo, é importante efetuar o mapeamento do
mesmo, mas ele pode consumir muito tempo. Quando se trata de um processo-
macro, o mínimo necessário para colocá-lo em prática é fazer um mapeamento, pois
se trata de processos em grande quantidade, e para não ocorrer surpresas, o
importante é desenhar cada passo envolvendo as principais atividades (JOHNSTON
e CLARK, 2002).
Na visão de Chiavenato e Sapiro (2003), os processos são meios pelos
quais uma organização pode alcançar um resultado esperado, é um conjunto de
atividades que transforma insumo em produto por meio de recursos que a
organização possua. Na figura abaixo se relata o melhor significado do processo.
Figura 1: Elementos e características de um processo. Fonte: Adaptado de Coutinho e Kallás, 2005.
Observa-se que processo é um conjunto limitado de atividades interligadas,
onde possui entradas e saídas predefinidas, por meio de pessoas, métodos e
ferramentas. Na visão do autor Davenport (1994 apud COUTINHO e KALLÁS, 2005,
p. 60) “cada processo tem seu nível de importância, mas existem aqueles processos
„chaves‟ que são os mais importantes para o funcionamento de uma área ou até
mesmo da empresa, também conhecidos como „macro-processos‟”. Para saber a
relevância de um processo, basta verificar o nível de impacto que o mesmo possua
na organização, nos departamentos e até mesmo com os clientes.
33
Os processos fazem parte integrantemente de uma organização, por isso
deve-se diagnosticar o funcionamento dos mesmos para obtenção do resultado
almejado pelas organizações.
2.3.2 Diagnóstico Organizacional
O diagnóstico organizacional trata de olhar para dentro a fim de avaliar os
pontos fortes e fracos, também denominado auditoria interna. Uma melhor forma de
efetuar diagnóstico organizacional é começar pelos recursos da empresa, onde é
muito utilizado para identificar os problemas e as oportunidades de uma determinada
área, e desenvolver formas de aprimoramento (CHIAVENATO e SAPIRO, 2003).
Um diagnóstico capacitado depende mais das perguntas coerentes do que
das respostas. “Não existe receita para as perguntas a serem feitas, mas algumas
podem ajudar a iniciar o diálogo e, a partir daí, o analista deve formular suas
próprias perguntas em função das respostas” (LACOMBE e HEILBORN, 2003, p.
191).
O diagnóstico tem como objetivo tomar medidas corretivas nas áreas da
empresa, observando o funcionamento e controlando-as periodicamente e
facilitando a organização, verificar fatores de limitam o desenvolvimento e também
comparar a empresa com outras similares, considerando ainda os mesmos autores.
Resumidamente, o diagnóstico organizacional funciona como um controle de
eficiência por meio de entrevistas, questionários e observações. Muitas empresas
utilizam o diagnóstico dividindo em estudos por área, até mesmo na de Recursos
Humanos, onde é possível investigar o funcionamento e entrevistar os funcionários
para acompanhar o andamento da área.
2.4 Administração de recursos humanos
Quanto às áreas funcionais da administração, a administração de recursos
humanos procura socializar as necessidades de longo prazo da empresa com as
necessidades de curto prazo dos funcionários. Nasceu com a função de estabelecer
o bem-estar dentro das organizações e com o decorrer do tempo, passou a ser uma
área para o controle da utilização de mão-de-obra. Esta área está mais ligada a
temas derivados da Psicologia, Sociologia, que dizem respeito às expectativas e
34
atitudes da motivação ao trabalho, participação, liderança, comunicação, conflitos e
principalmente produtividade (ROESCH, 2007).
A área de recursos humanos é responsável pelos resultados de seus
processos e dos empregados da organização, precisando estar sempre motivando,
treinando, avaliando e zelando pela segurança dos empregados da empresa como
um todo. Mas os verdadeiros empreendedores são educadores de seus empregados
e modelo para seus empregados, não deixando essa responsabilidade só para a
área de recursos humanos (LACOMBE, 2005).
Na visão do autor citado acima, cabe à área de recursos humanos
administrar as atividades que devem ser executadas de forma centralizadas, e
trabalhar de forma ética e justa com cada pessoa da organização utilizando a CLT
(Consolidação das Leis do Trabalho). Por esse motivo, observa-se que além de toda
uma estratégica de recursos humanos, também é necessário manter e desenvolver
essa força de trabalho eficaz, por meio de tabelas justas de cargos e salários, leis e
normas igualmente distribuídas, efetuar treinamentos e avaliações de desempenho
com todos os funcionários da organização.
Nascimento e Carvalho (2006) possuem as mesmas idéias (LACOMBE,
2005) em relação à área de RH. Para os autores, esta área proporciona melhor
flexibilização no momento do recrutamento e seleção, treinamento e avaliação de
desempenho dos funcionários, além de adequar uma administração de cargos e
salários, e programas de incentivos aos funcionários trabalharem bem e por mais
tempo. Já o autor Ribeiro (2006) menciona o RH como uma gestão de pessoas,
conforme quadro a seguir:
Processos da área de RH
ÊNFASE
Desenvolvimento de Recursos
Humanos
- Treinamento de funcionários; - Vantagem competitiva por meio da vantagem de conhecimento; - Desenvolvimento de gerentes; - A aprendizagem que faz com que o funcionário adquira novos hábitos, atitudes e comportamentos após um treinamento específico.
Recrutamento de Pessoal
- Admissão de Pessoal; - Políticas de Pessoal; - Formas de recrutamento.
Seleção de Pessoal
- Entrevistas com candidatos; - Parecer das entrevistas; - Testes de conhecimento, aptidão e personalidade; - Exames médicos.
35
Ambientização de um novo funcionário
- Explicar normas e políticas da empresa; - Informar os direitos trabalhistas; - Ter um período de Experiência; - Entrevista de desligamento.
Políticas de redundância
- Demissão; - Planejamento do processo de dispensa; - Verbas; - Documentos de rescisão.
Avaliação de Desempenho
- Objetivo da avaliação de desempenho; - Criar desafios a serem atingidos; - Reunião de avaliação e feedback.
Salários e Remuneração
- Os incentivos salariais; - Participação nos lucros ou resultados; - Administração dos salários; - Escala salarial; - Classificação e avaliação de cargos; - Folha de pagamento.
Planos de Saúde
- Conceder plano de saúde aos funcionários; - Sistema de medicina em grupo; - Planos médicos divididos em módulos, para facilitar o orçamento dos mesmos (jovens e idosos, rede nacional ou por região).
Relações sindicais
- Ministério do Trabalho; - Negociação sindical; - Acordos coletivos de trabalho; - Greves.
Prevenção de Acidentes
- Efeitos negativos dos acidentes de trabalho; - Tipos de acidente de trabalho; - Segurança e Medicina do Trabalho; - Equipamentos de Proteção Individual.
Encargos Sociais e Trabalhistas
- Custo da mão-de-obra; - Encargos; - Salário e encargos; - Benefícios; - Normas trabalhistas no Brasil.
Jornada de Trabalho
- Trabalhos em turnos; - Absenteísmo; - Tipos de faltas; - Responsabilidades do superior imediato.
Quadro 3: Gestão de Recursos Humanos. Fonte: Adaptado de Ribeiro, (2006).
No quadro percebe-se que a gestão de recursos humanos é muito
abrangente, e para este estudo foi apresentada a fundamentação das atividades
relacionadas à prestação de serviços internos pelo CORH. Portanto serão
abordados os temas: recrutamento e seleção de pessoas; Rescisão Contratual;
Folha de Pagamento; Benefícios e a Jornada de Trabalho.
36
2.4.1 Recrutamento e Seleção de Pessoas
Toda organização que possua uma vaga em aberto, tem o recrutamento e
seleção como procedimento de atrair pessoas. Nos tempos atuais, podem-se utilizar
várias ferramentas que possibilite adequar um melhor procedimento no ato de
recrutar e selecionar. Recrutar é o simples fato de procurar empregados. Essa
procura se realiza com base na determinada vaga de emprego aberta na
organização, e encorajando um profissional a se candidatar para a determinada
vaga (FRANÇA, 2007). Na visão de Lacombe (2005) o recrutamento é apenas um
dos processos para a contratação de pessoal. Para o autor existe o recrutamento
interno, onde se realiza quando deseja saber quem se enquadra em determinada
vaga dentro da própria empresa e dar chance do mesmo se candidatar, e o
recrutamento externo, onde se vê maior necessidade de novas formações,
qualificações, e valores que agreguem valores a organização.
O recrutamento oferece subsídios para o processo de seleção, pois se não
houver candidatos com o perfil desejado, o profissional de recursos humanos não
consegue efetuar o ato da seleção. Para a autora França (2007) seleção é o ato de
selecionar pessoas depois de efetuar um recrutamento de currículos com o perfil
desejado para a vaga. Para isso, é preciso criar uma análise da função em aberto,
para que tenha uma comparação com o perfil do participante da seleção. Para
Lacombe (2005) existem vários métodos de seleção, tais como a triagem dos
currículos, entrevista com os participantes, testes técnico-profissionais, testes
psicológicos e dinâmicas de grupo.
A área de RH deve estar atenta às leis em que são reservadas vagas a
determinados grupos de pessoas, como por exemplo, Portadores de Necessidades
Especiais, e deve-se ter um esforço para propiciar as melhores condições de
trabalho para os mesmos. Para o autor Lacombe (2005) o mais correto seria as
áreas públicas se preocuparem em dar atenção a isso e não as empresas privadas.
O autor também relata, que algumas organizações possuem a política anti-
nepotismo, onde não é possível contratar parentes na mesma empresa, pelo fato de
ocorrer grupos informais que podem gerar situações positivas ou até mesmo
negativas para a empresa.
Quando terminado o processo de recrutamento, inicia-se o processo de
37
seleção, onde é escolhido apenas um dos candidatos. Neste momento, algumas
empresas realizam exames para saber se essa determinada pessoa está apta ou
não para a vaga.
A partir do resultado positivo, a empresa passa a ter o processo de
admissão de pessoal, que solicita documentos para o cadastramento do mesmo no
banco de dados da organização, preenchimento de documentos para assinatura
entre as partes e o arquivamento dos contratos que descrevem todos os direitos do
empregado e do empregador.
2.4.2 Rescisão contratual
Toda organização tem o direito de efetuar uma admissão ou rescisão a
qualquer momento, desde esteja dentro das normas e leis trabalhistas impostas pelo
Ministério do Trabalho. Para isso, muitas empresas estão preocupadas em seguir a
risca, contratando assim, bons profissionais de recursos humanos que procuram
sempre estar atualizados.
Na visão do autor Oliveira (2008) os tipos de rescisão contratual são:
Dispensa sem justa causa: na maioria dos casos a empresa define
dispensar o empregado por não se adaptar ao trabalho ou pelo não
cumprimento das expectativas, quando ocorrer a dispensa, a empresa deve
informar ao empregado com um mês de antecedência, caso contrário,
deverá efetuar o pagamento referente a um mês de salário a título de
indenização;
Dispensa com justa causa: uma empresa tem o direito de dispensar um
empregado por justa causa quando o mesmo efetua um ato de
improbidade, incontinência de conduta ou mau comportamento,
condenação criminal, desídia no desempenho das respectivas funções,
embriaguez, violação do segredo da empresa, ato de indisciplina ou de
insubordinação; abandono de emprego, ofensa física ou verbal ao
empregador ou a qualquer um de seus colegas de trabalho, prática
constante de jogos de azar;
Pedido de demissão: um funcionário tem o direito de pedir dispensa do
contrato de trabalho contando que faça isso com um mês de antecedência,
38
caso contrário, a empresa poderá no momento do cálculo da rescisão,
descontar um salário integral do mesmo a título de indenização;
Extinção da empresa ou Dispensa por motivos de força maior: No caso
da extinção de uma empresa por fato imprevisível ou por força maior, o
empregado terá o direito de receber a metade da indenização que lhe seria
devida para o caso da dispensa sem justa causa;
Término do contrato de trabalho: um empregador quando admite um
novo funcionário, tem a possibilidade de contratar com um período de
experiência de no máximo 90 dias sendo considerado um contrato de prazo
determinado, após esse período, o contrato de transforma em prazo
indeterminado. Com isso, a empresa possui total liberdade de não efetivar
este contrato após esse período, ficando livre de qualquer multa;
Rescisão antecipada ao fim do contrato de experiência pelo
empregador: caso o empregador não estiver satisfeito com o funcionário, o
mesmo poderá rescindir o contrato de trabalho antes do término do período
de experiência, contando que efetue uma indenização ao funcionário de
metade dos dias restantes do período de experiência;
Rescisão antecipada ao fim do contrato de experiência pelo
empregado: havendo rescisão antecipada ao contrato de experiência por
iniciativa do empregado, o mesmo fica obrigado a indenizar o empregador
dos prejuízos que desse fato resultarem.
Morte ou Falecimento: caso haja morte ou falecimento do empregado, a
empresa efetuará o pagamento aos dependentes ou sucessores de valores
não recebidos em vida pelos respectivos titulares, não existindo nenhum
tipo de indenização.
O autor Oliveira (2008) menciona que a dispensa sem justa causa não pode
ser realizada a qualquer momento, há condições do qual o empregado tem
instabilidade no trabalho: empregada gestante até o quinto mês após o parto;
empregado eleito ao CIPA até um ano após o seu mandato (Comissão Interna de
Prevenção de Acidentes); empregado sindicalizado ou associado que foi eleito a
direção ou representação da entidade sindical até um ano após o final de seu
mandato; o segurado que sofreu acidente de trabalho até um ano após a cessação
do auxílio-doença; suspensão contratual; e outros casos salvos conforme acordo,
39
convenção coletiva, sentença normativa ou lei.
2.4.3 Folha de pagamento
A folha de pagamento contém proventos e descontos. Os proventos são: o
salário, horas extras, adicionais de insalubridade ou periculosidade, adicionais
noturnos, salário-família, diárias para viagem e ajudas de custo. Já os descontos são
compostos de quota de previdência, imposto de renda, contribuição sindical,
seguros, adiantamentos, faltas e atrasos, vale-transporte. Algumas empresas
deixam para efetuar o pagamento de seus funcionários no limite máximo exigido por
lei, ou seja, no quinto dia útil do mês subseqüente do vencido. A folha de pagamento
geralmente é realizada em cima do ponto eletrônico, onde se considera os
afastamentos faltas e atrasos.
Na folha de pagamento contém dias de trabalho do funcionário, por isso se
ele estiver afastado ou com faltas, irá ser descrito no demonstrativo. Também relata
o autor citado acima que um funcionário se afasta das atividades de trabalho por
motivo de doença por mais de 15 dias, o 16º dia em diante a empresa ficará isenta
em efetuar o pagamento de salário, pois o mesmo será afastado pelo INSS (Instituto
Nacional do Seguro Social). Todo funcionário que é filiado ao INSS precisa efetuar
uma contribuição percentual do seu salário mensalmente, de acordo com o salário
de contribuição que é determinado pela previdência social. Para o autor Marras
(2001) o final do processo da folha de pagamento é a impressão do holerite, ou seja,
um demonstrativo de pagamento que resume o crédito e débito de toda a
movimentação de um período.
Embora as atividades de folha de pagamento sejam burocráticas, elas são
da maior importância. O autor Lacombe (2005) apresenta um exemplo de uma
equipe de sucesso, cuja motivação poderia estar comprometida se a empresa não
pagasse o salário em dia ou não efetuasse o pagamento do valor combinado. Este
processo precisa ocorrer sem falhas, para que os funcionários possuam uma
segurança em relação à empresa. Os profissionais de recursos humanos executam
processo juntamente com as áreas de contabilidade, finanças e tesouraria.
Muitos outros encargos precisam estar descritos na folha de pagamento,
como por exemplo, o Imposto de Renda, o Décimo Terceiro salário, as férias e o
40
Fundo de Garantia por Tempo de Serviço (FGTS) relacionado no quadro abaixo.
OBRIGATORIEDADES TRABALHISTAS
ÊNFASE
IR O Imposto de Renda é um imposto sobre rendimentos do assalariado inclusive a gratificação natalina, com base de cálculo na classe de renda da tabela progressiva, determinada em instrução normativa.
13º SALÁRIO
O 13º salário é uma gratificação Natalina que deverá ser tributada no mês de sua quitação, ou seja, no mês de dezembro ou na rescisão de contrato de trabalho, separadamente dos outros rendimentos do funcionário. Ela é calculada com base nos meses trabalhados durante o ano, e equivale ao valor da remuneração devida em dezembro.
FÉRIAS
Após cada período de doze meses trabalhados a partir de uma data de admissão, o funcionário fará gozo de trinta dias de férias, sem prejuízo na remuneração. O empregado perderá o direito a férias se: tiver faltas injustificadas durante o ano vigente, o mesmo perderá o direito deste período, passando a perceber menos dias de férias (conforme art. 130, incisos I a IV da CLT); se deixar um emprego e não ser readmitido antes de sessenta dias; se permanecer em gozo de licença remunerada por mais de trinta dias; se deixar de trabalhar pela paralisação total da empresa por mais de trinta dias; ou se tiver percebido da Previdência Social prestações de acidente de trabalho ou auxílio-doença por mais de seis meses contínuos.
FGTS
Segundo a Constituição Federal, é direito dos trabalhadores urbanos e rurais um Fundo de Garantia por Tempo de Serviço. O empregador tem a obrigatoriedade de depositar na conta vinculada do empregado até o sétimo dia de cada mês, a importância referente a oito por cento da remuneração paga ou devida do mês anterior. O segurado só poderá movimentar esta conta se houver extinção da empresa; aposentadoria; pagamento de parte das prestações correspondentes a financiamento habitacionais.
Quadro 4: Obrigatoriedades Trabalhistas. Fonte: Adaptado de Oliveira, 2008.
No quadro 4 observa-se que as obrigatoriedades trabalhistas, são os direitos
reservados aos empregados de acordo com as leis definidas do Ministério do
Trabalho, por meio da CLT (Consolidação das Leis do Trabalho).
Para Marras (2001) a grande maioria das empresas utiliza a forma
terceirizada para o processo de folha de pagamento, que é na verdade entradas e
saídas contábeis, ou seja, de um lado a remuneração do empregado, e de outro os
descontos legais juntamente com os descontos eventuais como o vale-refeição,
faltas e atrasos conforme leis específicas. Existem muitas formas dos funcionários
tentarem intervir nessas leis trabalhistas, uma delas, seria a convenção coletiva.
As convenções coletivas de trabalho são instrumentos normativos para
firmar uma série de cláusulas acordadas entre sindicatos patronais e sindicato dos
41
trabalhadores atingindo toda uma categoria profissional. Muitos sindicatos lutam
através de todos os meios possíveis que o funcionário seja mais beneficiado do que
a empresa. Na maioria das vezes, é discutido sobre aumentos salariais e maiores
benefícios aos empregados.
2.4.4 Benefícios
Nos últimos tempos observa-se que as empresas procuram satisfazer suas
necessidades ao mesmo tempo em que satisfazem as de seus funcionários. Um
exemplo disso, é a demanda crescente de escolhas por empresas que oferecem
mais benefícios que as outras no mercado de trabalho. Para o autor Marras (2001) o
benefício é um conjunto de programas ou planos que a organização pode oferecer
como algo a complementar o salário, que se somados, chega-se a remuneração
total do funcionário.
O mesmo autor citado acima tem a idéia de que as empresas oferecem
benefícios para que os funcionários tenham satisfação das necessidades básicas,
auxiliando na manutenção dos mesmos e obtendo assim um baixo índice de
rotatividade e ausências, dando uma boa qualidade de vida aos funcionários e até
mesmo reduzindo o estresse.
Na visão de Souza (2005) os benefícios não estão ligados a fatores de
desempenho, pois são concedidos aos empregados de forma igualável
independentemente de sua performance. Os mesmos passaram a ter considerável
importância a partir da Segunda Guerra Mundial, na tentativa do governo diminuir os
problemas sociais emergentes. Alguns benefícios são mais freqüentes, destacando-
se o seguro de vida, assistência médica e odontológica, previdência privada, auxílio-
educação, transporte, alimentação e cesta básica.
O autor Marras (2001) concorda com esses benefícios citados acima
complementando que uma empresa poderá investir em mais alguns benefícios, tais
como: festas aos empregados, prêmio de participação nos resultados ou lucros,
horário flexível, convênios e restaurante. Este mesmo autor relata que também
existem aqueles benefícios oferecidos aos funcionários conforme demanda a lei, tais
como: 13ºsalário, salário-família, férias e salário-maternidade.
Alguns benefícios influenciam na jornada de trabalho do empregado, como o
42
vale-transporte, por exemplo, se o local de trabalho for de difícil acesso e sem
locomoção pública, a empresa é obrigada a computar como horas trabalhadas
(horas in itinere) o tempo despendido pelo funcionário até chegar no local.
2.4.5 Jornada de Trabalho
Um contrato de trabalho precisa constar todos direitos e deveres de um
empregado diante a empresa contratante, e inclui-se a jornada de trabalho. “A
duração normal do trabalho, para os empregados em qualquer atividade privada,
não excederá de oito horas diárias, desde que não haja expressamente outro limite”
diz o autor Oliveira (2008 apud artigo nº 58 da CLT). Essa duração poderá exceder
até 2 horas diárias, logo o funcionário poderá trabalhar no máximo 10 horas por dia,
conforme descrito no quadro a seguir.
Segunda Terça Quarta Quina Sexta Sábado Domingo
7h20‟ 7h20‟ 7h20‟ 7h20‟ 7h20‟ 7h20‟ DSR
8h 8h 8h 8h 8h 4h DSR
Quadro 5: Jornada de Trabalho. Fonte: Adaptado de Gonçalves, 2003.
Observa-se que um empregador pode escolher a carga horária de acordo
com suas necessidades, não esquecendo que o limite normal de carga horária de
trabalho é de 8 horas diárias e 44 horas semanais. Observa-se também, que
somando às 44 horas semanais, o funcionário tem direito ao DSR (Descanso
Semanal Remunerado), onde o funcionário tem o direito de repousar 24 horas
consecutivas, preferencialmente aos domingos.
Guimarães (2000) enfatiza que entre duas jornadas de trabalho (8 horas
diárias de um dia para o outro) o funcionário tem direito a 11 horas consecutivas de
descanso além das 24 horas de DSR, ou seja, essas 11 horas de descanso diário
não será influenciada com as 24 horas de descanso semanal, ao qual se soma com
as 11 horas (possibilitando então, somar 35 horas de DSR).
Existe a possibilidade de uma empresa trabalhar com o banco de horas, ou
seja, um acordo firmado em convenção coletiva pode fazer com que as horas
trabalhadas a mais num dia, sejam convertidas em horas de folgas (não podendo
ultrapassar de 10 horas diárias trabalhadas). Outra forma parecida com o banco de
43
horas é o acordo de compensação, onde é possível fazer até 2 horas de trabalho a
mais do que o normal, contando que seja possível folgar essas horas dentro da
mesma semana (GONÇALVES, 2003).
Ainda o autor citado acima, mostra que é importante saber que os
empregados menores, telefonistas e cabineiros de elevador não podem possuir
regime de compensação de horas, banco de horas, justo que, não podem prorrogar
suas jornadas de trabalho, salvo força maior. Ainda é importante salientar, que o
horário de trabalho deve estar anotado na carteira de trabalho ou em uma ficha de
registro do empregado, bem como assinar um contrato expondo o horário a ser
realizado. O empregador deve elaborar um controle de ponto que marca o horário de
entrada, saída e intervalos assinada pelo empregado (empresa com um número
superior a 10 empregados).
Muitas empresas estão buscando a melhor forma de gerenciar pessoas,
através do horário flexível, onde muitas empresas utilizam à forma mais agradável
aos funcionários, ou seja, deixar que os mesmo gerenciem seus horários de
trabalho, contando que seu trabalho esteja em dia. Mas isto é uma tendência que
muitas empresas estão começando a usufruir, obtendo na maioria das vezes um
menor turn-over (saída e entrada de funcionários - rotatividade) e absenteísmo
(ausências) na empresa.
2.5 Tendências e Perspectivas para a Gestão de Pessoas
Com a globalização e com o contexto competitivo das organizações, a
gestão de pessoas está no centro das atenções. São as pessoas que fazem à
diferença nas empresas, e é neste sentido, que o importante é adotar as melhores
práticas de gestão, aquelas que contribuam gerando valor para a empresa perante
seus clientes, investidores, próprias pessoas da organização e para a comunidade.
Acredita-se que á alguns anos, todas as organizações estarão conduzindo
pessoas de forma mais complexa, tanto pelas expectativas da própria organização
como pela relação entre a pessoa e a empresa. Será preciso definir quais são as
competências demandadas pela empresa e pela sociedade, para que rapidamente
as pessoas da organização incorporem esses segmentos. A preparação para o
futuro de uma organização exige dois investimentos, o da modernização na gestão
de pessoas, e no estímulo ao desenvolvimento das pessoas por si próprias. As
44
pessoas não estão acostumadas a desenhar suas carreiras, por este motivo será
necessário criar condições para que elas possam visualizar isso dentro da empresa
(DUTRA, 2006).
A cada dia as tendências das organizações é que mantenham um pequeno
órgão central de recursos humanos com alto nível de conhecimento e grande
domínio do assunto, para apoio aos gerentes de linha e consultoria interna. Será
necessário essa área participar intensamente na formulação e implementação de
estratégias da empresa, onde as mesmas dependem intensamente de pessoas para
alcançá-las. Os profissionais da área de recursos humanos terão que dominar as
informações da empresa, para que seja divulgado tudo á seus empregados de forma
rápida e dinâmica (LACOMBE, 2005).
Comenta o autor Ribeiro (2006) que os profissionais de Recursos Humanos
possuem uma visão que o líder “linha dura” que diz “manda quem pode, obedece
quem tem juízo” não deve existir mais, por que não há espaço para práticas
agressivas à qualidade de vida no trabalho. Os conceitos hoje forçam aos
profissionais de recursos humanos a ter e desenvolver um perfil com habilidades no
tratamento com as pessoas não estando só ligadas as rotinas do seu trabalho, mas
sim, buscando estratégias empresariais para lidar com o material mais frágil das
organizações: o ser humano (RIBEIRO, 2006).
Para Lacombe (2005) uma das tendências na área de recursos humanos, é
a terceirização. Não necessariamente a área como um todo, mas como um exemplo
poderá se terceirizar os serviços jurídicos, contábeis e até mesmo uma
administração de contratos dessas atividades terceirizadas. Para este mesmo autor,
talvez seja uma desvantagem ter a diminuição do vínculo entre a empresa e as
pessoas, porque se obtém um aumento na responsabilidade de cada um ter seu
próprio crescimento. A cada dia, precisa-se interpretar e utilizar os novos conceitos
de recursos humanos, para que as empresas não tenham um discurso moderno na
gestão de pessoas e uma prática antiquada. Os autores desta pesquisa foram
selecionados para abordar o assunto da pesquisa de forma teórica, com a finalidade
de relacionar a teoria com a prática após os resultados obtidos.
Muitos autores relatam a importância de identificar a percepção dos
envolvidos nos processos, para que se obtenha a melhor performance e qualidade
esperada nos serviços prestados, que neste caso, ocorre internamente (de um
45
funcionário para o outro). É no contexto destes autores citados na fundamentação,
que se criou uma pesquisa para identificar a percepção de um grupo de
funcionários, ao implementar uma nova área de recursos humanos, que possui a
finalidade de fazer com que os funcionários desta área estejam mais focados na
estratégia da empresa.
46
3 DESENVOVILMENTO DA PESQUISA DE CAMPO
Este capítulo aborda o resultado da pesquisa de campo realizada na empresa
Seara Alimentos S/A, destacando a caracterização da empresa e os objetivos do
trabalho.
3.1 Caracterização da organização
A Seara Alimentos S/A é líder na exportação de cortes de frango, com
qualidade nos serviços reconhecidos em diversos mercados internacionais. É uma
das maiores empresas do país no segmento de aves e carnes processadas, com
forte atuação na linha de produtos cortados e desossados de frango. Possui onze
regionais de vendas espalhados pelo Brasil e exterior, além de contar com a matriz
situada na cidade de Itajaí e as nove unidades de negócio situadas em: Dourados /
MS, Forquilhinha / SC, Itajaí / SC (Braskarne), Itapiranga / SC, Jacarezinho / PR,
Jaraguá do Sul / SC, Nuporanga / SP, Seara / SC, Sidrolândia / MS.
Foi fundada em 1956, na cidade de Seara (oeste SC). No inicio da década
de 80 a Ceval, adquiriu a Seara, conservando a marca já consolidada no mercado e,
impulsionando a sua capacidade de investimentos, ampliou o número de unidades
industriais, dotando-as de tecnologia adequada ao seu mercado de atuação.
Em 1997, a Bunge International Limited, um dos principais competidores
mundiais no mercado de agrobusiness, assumiu o controle acionário da Ceval
iniciando uma nova reorganização de seus negócios, especializando-a em produtos
de soja e seus derivados. Como conseqüência dessa nova estratégia de
companhias especializadas, em dezembro de 1998, foi realizada a cisão da divisão
carnes da Ceval e imediata constituição da Seara Alimentos S.A., que iniciou suas
atividades como empresa independente em janeiro de 1999.
Com sede em Itajaí, onde possui um terminal privado de cargas frigoríficas, o
primeiro no País a Seara opera de forma verticalizada e totalmente integrada, com
matrizes, ovos, incubatórios, engorda e terminação de aves e suínos, produzindo
integralmente as rações empregadas na alimentação de seu plantel.
Em fevereiro/2005 a Seara foi adquirida pela Cargill: uma das mais
importantes empresas de alimentos do mundo, com mais de 142.000 funcionários
em 61 países nos cinco continentes. No Brasil desde 1965, são mais de 25.000
47
funcionários entregando soluções diferenciadas em mais de 200 localidades. A
Cargill desempenha um papel importante no crescimento da agroindústria brasileira,
sua presença é marcante na exportação de soja e de açúcar, no processamento do
cacau, além de ser um importante fornecedor de ingredientes para a indústria
alimentícia nacional.
A Cargill é fornecedora internacional de produtos e serviços nos setores de
alimentação, agricultura e gestão de riscos. A Cargill tem o compromisso de utilizar
seu conhecimento e experiência para colaborar com clientes, ajudando-os a
alcançar o sucesso. No Brasil há 40 anos, a Cargill tem o perfil de uma companhia
diversificada. Suas raízes estão ligadas ao setor do agronegócio, sendo também
uma das indústrias de alimentos mais importantes no País. Com a sua matriz em
São Paulo (SP), a empresa tem unidades industriais e escritórios em cerca de 180
municípios brasileiros e possui mais de 20 mil funcionários.
No Brasil desde 1965, a Cargill tem o perfil de uma empresa diversificada.
Suas raízes estão ligadas ao segmento do agronegócio, mas é também uma das
mais importantes indústrias de alimentos do país.
A Cargill tem um comprometimento com a área social em todos os seus
aspectos: éticos, padrões de preservação de meio ambiente, segurança no trabalho,
benefícios e incentivos aos funcionários, envolvimento na comunidade e valorização
das diferenças encontradas em cada uma das comunidades em que está presente.
3.1.1 Portfólio de produto
A empresa conta com portfólio muito diversificado, e os principais produtos
são: pratos prontos, linha light, frangos, suínos, banha, empanados, hambúrguer,
ingredientes para feijoada, lingüiça e curados, mortadela, presuntaria, salames,
salsichas, pão de queijo; além de contar com a linha festa Seara, vendida em
épocas de festa como o Natal.
O que reforça a marca e principalmente a qualidade dos produtos. Qualidade
que a diferencia e reflete a preocupação em fazer o melhor, desde a seleção das
matrizes de aves e suínos até o produto final. E é na própria história que agora a
empresa estabelece os alicerces para enfrentar os desafios e conquistar novas
oportunidades.
48
3.1.2 Visão, missão e política da empresa
A empresa pesquisada tem como visão de “ser reconhecida como a melhor
empresa de carnes pela qualidade, competitividade, lucratividade e
sustentabilidade”. E a missão de “produzir e comercializar nossos produtos e
serviços com valor diferenciado a custos competitivos, além de atuar na melhoria
contínua de processos, produtos e serviços”. Já a visão organizacional, é o que a
empresa pretende ser no futuro, razão pelo qual, as pessoas trabalham, investem ou
fazem negócios pela organização.
Para os autores Chiavenato e Sapiro (2003) uma missão organizacional se
trata de declarações do propósito e do alcance da organização em termos de
mercado e produto, estando associada ao negócio do ambiente em que está
envolvida. Missão, se refere à função da empresa dentro da sociedade em que está
atuando, significando sua razão de permanecer nela. Já a visão organizacional, é o
que a empresa pretende ser no futuro, razão pelo qual, as pessoas trabalham,
investem ou fazem negócios pela organização. O desenvolvimento de visão e
missão em uma organização, na maioria das vezes destaca o crescimento, ou seja,
atingir o desejo de aumento dos rendimentos e lucros da organização.
O desenvolvimento de visão e missão em uma organização, na maioria das
vezes destaca o crescimento, ou seja, atingir o desejo de aumento dos rendimentos
e lucros da organização. Uma empresa precisa, além de uma missão e visão, de
políticas internas e externas, para manter alinhadas essas metas com os seus
parceiros. O autor Dutra (2006, p. 17) afirma que as políticas “são princípios e
diretrizes que distinguem decisões e comportamento das pessoas perante a
empresa e da própria empresa”. A empresa Seara Alimentos S/A, possui os “10
mandamentos” como política, mas por normas de Proteção da Informação, não foi
possível a publicação do mesmo.
3.1.3 Objetivos e estratégias
As organizações têm objetivos relacionados às desafios pontuais, dirigindo
todos os esforços da organização para os resultados esperados conforme os
objetivos definidos. Para Maximiano (2000) planejar é definir objetivos e formas para
que sejam realizados, ou seja, a parte mais importante de um plano empresarial.
49
Para este mesmo autor, uma empresa deve observar as forças existentes antes de
traçar algum objetivo, ou seja, forças internas (motivações, disponibilidade, escassez
de recursos) e as forças externas (concorrência, fornecedores, clientes). A empresa
em estudo, Seara Alimentos S/A, tem como objetivo ser líder global em alimentação.
Maximiano (2000, p. 203) comenta que “Estratégia é a seleção dos meios, de
qualquer natureza, empregados para realizar objetivos”, e ainda menciona que
Aristóteles dizia: A finalidade da estratégia é a vitória. Complementando os autores
Chiavenato e Sapiro (2003) a estratégia já era conhecida a milhares de anos,
quando algum arquiteto egípcio mostrava uma estratégia de construção de uma
pirâmide, escolhendo o lugar certo, mapearem as fontes de suprimentos de pedras,
cortá-las em tamanhos grandes e iguais, trazê-las em embarcações, elevá-las as
alturas, e assim por diante.
3.1.4 Organograma
Toda organização deve ter sua própria estrutura, sendo considerada por meio
de um determinado organograma que é uma representação gráfica de seu
funcionamento. A empresa Seara Alimentos S/A, conforme figura 2, possui um
modelo de estrutura funcional, demonstrando uma melhor visão do trabalho e
evidencia um planejamento do processo de execução e divisão do mesmo.
Figura 2: Organograma da empresa. Fonte: Dados Secundários.
50
Conforme é observado na figura acima a empresa Seara Alimentos S/A,
possui uma adequada divisão de responsabilidades. Para Maximiano (2000) a
divisão vertical do trabalho (que vai das funções chegando até os cargos) tem o
objetivo de distribuir as autoridades em níveis. A figura 3 apresenta a organização
da área de RH, onde o estudo foi realizado.
Figura 3: Organograma da área de Recursos Humanos. Fonte: Dados secundários.
Na figura acima se observa que a área de Recursos Humanos possui uma
distribuição de atividades bem especializada. A divisão do trabalho germina uma
especialização. Cada grupo de pessoas, mediante a divisão do trabalho, torna-se
especializada numa determinada tarefa. Isso significa que organizações procuram
criam numerosos departamentos para cada função ou tarefa (MAXIMIANO, 2000).
3.1.5 Principais clientes
A empresa está fortemente voltada ao mercado externo, por este motivo,
possui escritórios comerciais em Buenos Aires - Argentina, Amsterdã - Holanda e
Cingapura – Ásia, para um melhor atendimento á seus clientes, visto que seus
principais clientes estão no mercado externo.
51
3.1.6 Concorrentes
A empresa Seara Alimentos S/A está voltada ao ramo de agronegócios, onde
seus principais concorrentes são as deste ramo.
3.1.7 Fornecedores
A Seara Alimentos S/A, por meio do sistema da qualidade, mantém o
processo contínuo de aquisição e seleção de seus fornecedores. Os materiais
produtivos e serviços que afetam diretamente a qualidade são adquiridos de fonte de
fornecimento aprovada ou de fornecedores que demonstrem sua capacidade em
atender os requisitos especificados.
A empresa Seara Alimentos S/A apóia que em qualquer parceria com
fornecedores é importante manter uma visão clara de padrões de qualidade,
competitividade, capacidade tecnológica, abastecimento contínuo e a disposição
permanente de inovar tanto em produtos quanto em modelo de negócios. As
informações sobre a caracterização da empresa foram retiradas do próprio site da
empresa (www.seara.com.br).
3.2 Resultados da Pesquisa
Este item apresenta o resultado do estudo realizado na empresa Seara
Alimentos S/A, visando obter a percepção das unidades quanto à realização dos
serviços do departamento Centro de Operações de Recursos Humanos, por meio
dos objetivos específicos que foram: identificar cada macro-processo realizado pelo
CORH; identificar a percepção dos funcionários de cada unidade em relação aos
serviços prestados pelo CORH; identificar a percepção dos responsáveis pelo RH de
cada unidade em relação aos serviços prestados pelo CORH; comparar e
correlacionar os resultados das unidades pesquisadas; apresentar ações de
melhorias necessárias.
3.2.1 Identificação dos macro-processos realizados pelo CORH
O Centro de Operações de Recursos Humanos é uma estrutura moderna e
adaptada às novas exigências de mercado, sendo seu objetivo principal centralizar e
52
padronizar grande parte da demanda operacional de processos do RH de todas as
unidades Seara. Esse objetivo está atrelado a teoria de França (2007) onde
normalmente a atividade é utilizada para um mesmo fim (neste caso o fechamento
da folha) onde cada um faz uma parte do processo para chegar a um mesmo
objetivo, conseqüência disso é o alto nível de especialização em cada uma das
fases.
Muitos processos já foram centralizados como é o caso das células de:
admissão, benefícios, folha de pagamento, ponto e rescisão; tendo a finalidade de
agilizar e padronizar os processos que passam a ficar concentrados na matriz,
permitindo que as unidades possam se dedicar mais a suas atividades estratégicas.
Pelo fato da estudante trabalhar neste departamento, foi possível a coleta de dados
através de entrevistas com os profissionais de cada célula, explicando como
funciona cada um dos macro-processos e também, através de materiais existentes
na empresa devido ao projeto de centralização.
A célula de admissão possui um manual de procedimentos (o qual não foi
possível a publicação neste estudo, por tratar-se de política interna da empresa) que
informa passo a passo o que deve ser feito pela unidade e as responsabilidades que
o CORH atribuiu com a centralização. As unidades efetuam todo o processo de
recrutamento e seleção, coleta de documentos, e em seguida os envia ao CORH
para a digitação da admissão.
Com isso, a célula de admissão (CORH) faz todo o registro dos funcionários
no sistema Sênior (módulo RUBI), efetua o registro também na carteira de trabalho,
imprime os contratos de trabalho, e manda a foto 3X4 do funcionário para a
confecção do crachá numa empresa terceirizada. Após tudo pronto (com exceção
dos crachás) é enviado para a unidade toda a documentação junto com a carteira de
trabalho assinada por dois procuradores localizados no CORH. Os crachás são
enviados separadamente paras unidades pelo CORH, assim que a empresa
terceirizada entrega a remessa confeccionada. Esta mesma célula além de efetuar
os cadastros de novos funcionários, também é responsável na atualização desses
cadastros (endereços, estado civil, novos dependentes).
A célula de benefícios possui vários processos em que se é dividida as
responsabilidades entre o CORH e a unidade, conforme descrito abaixo. A definição
de políticas cabe à área de Remuneração & Benefícios corporativa.
53
Farmácia: a unidade divulga o benefício aos funcionários da empresa,
entrega as carteirinhas e orienta os mesmos sempre em que há
necessidade. Já o CORH faz a importação dos dados para a folha de
pagamento, realiza os pagamentos, bem como efetua a conferência dos
valores lançados;
Seguro de vida: O principal documento deste processo é a Apólice de
Seguro de Vida que deve ser assinada por cada funcionário, desta forma, a
célula de admissões emite este documento juntamente com todos os
documentos admissionais, a unidade apresenta o benefício aos
funcionários, explica quem pode ser beneficiário e assegura que cada
funcionário assinou a sua apólice. Mensalmente, a célula de Benefícios
envia a Seguradora o arquivo contemplando todos os funcionários e seus
salários base para cálculo do valor a ser pago, posteriormente a
Seguradora emite a fatura que é encaminhada para o pagamento pelo
CORH;
CargillPrev: a documentação para concessão do empréstimo CargillPrev é
encaminhada pela unidade, onde o CORH fica responsável pela importação
das parcela em folha de pagamento e pelo repasse do valor ao fornecedor;
SearaPrev: o SearaPrev é o Plano de Previdência Privada da empresa,
onde cabe ao RH da Unidade apresentar o plano aos novos contribuintes e
garantir que cada um formalize a sua opção. O CORH é responsável pelo
input dos dados na folha de pagamento e pelo pagamento dos valores ao
fornecedor. Ainda, quando houver desligamento do funcionário contribuinte
ou quando o mesmo estiver apto a uma aposentadoria, cabe ao RH da
Unidade a apresentação das opções ao mesmo e o encaminhamento da
documentação para a gestora do plano;
Transporte: a unidade apresenta o benefício aos funcionários e formaliza a
opção dos mesmos que deve ser atualizada no sistema. O CORH é
responsável pela inclusão de novas linhas e pela alteração de preços
sempre que solicitado pela unidade;
Plano de saúde: a unidade é responsável por apresentar o plano aos
novos colaboradores e pela formalização da opção junto ao funcionário, ou
seja, verificar a opção e colher a assinatura no termo de adesão ou não
54
adesão. O assinalamento no sistema de novos funcionários que optaram
pelo plano é feito pela Unidade. Assinalamentos de exclusões e de novos
dependentes com plano são feitos pelo CORH, bem como o envio do
arquivo com todas as Inclusões, exclusões e alterações do mês.
As faturas são direcionadas pelo prestador de serviços para o CORH que
importa os dados necessários para o sistema, efetua a conferência e por fim
encaminha as faturas para pagamento;
Refeição: o CORH é responsável pelas alterações de valores no sistema
sempre que solicitado pelo RH da Unidade, e a unidade faz o
acompanhamento do contrato com a empresa prestadora de serviço. E para
as unidades que possuem o controle de acesso ao restaurante pela catraca,
o RH juntamente com o gestor da área é responsável pela verificação de
possíveis irregularidades;
Cartão alimentação: Este processo ocorre somente para a Unidade de
Dourados, onde o RH da Unidade apresenta o benefício para os novos
funcionários. Mensalmente o CORH providencia o crédito no cartão dos
funcionários (sempre no dia 20) e o encaminhamento da fatura para
pagamento. A Unidade deve assegurar a entrega dos cartões enviados aos
novos funcionários.
Já a célula de folha de pagamento do CORH é responsável pelo fechamento
da folha (transferências de funcionários entre unidades/locais/centro de custo;
alterações de cargo; lançamentos; cálculo e conferência; impostos - INSS, FGTS,
IRRF; declarações - CAGEG, RAIS, DIRF), e as unidades colaboram com esse
fechamento mensal, no sentido de garantir a veracidade das informações. As
unidades também possuem a responsabilidade de manter o relacionamento direto
com os funcionários que procuram o RH para entender a sua folha de pagamento.
Quanto à célula do ponto os processos são variados, possibilitando ao CORH
uma visão abrangente do funcionamento da unidade. Estes processos começam na
unidade com o controle de faltas/cartão ponto e escala de horário chegando até o
CORH com as digitações de ausências legais, justificativas de faltas, troca de
horários e afastamentos, conforme descritas abaixo.
Afastamento: a unidade recebe o atestado do funcionário e o digita no
sistema, se o atestado for superior a 15 dias de repouso, será necessário
55
enviar ao CORH para que o mesmo analise e digite o afastamento no
sistema a partir do 16º dia. Após esse procedimento, a unidade deve
manter um controle do período de afastamento, enviando ao CORH o
comunicado de decisão do INSS para que seja informada no sistema a data
prevista para o retorno do funcionário (além de agendar com o médico do
trabalho uma consulta para que o funcionário receba um atestado de saúde
ocupacional - ASO, com a finalidade de saber se o mesmo está apto ou não
para o trabalho);
Criação/Troca/Programação de escalas e pontes: a unidade possui todo
um controle quanto às escalas de horários de seus funcionários. Quando há
uma necessidade de criação de novos horários, o pedido é realizado para o
CORH, onde o mesmo calcula o máximo de horas trabalhadas permitidas
conforme a CLT, cria uma nova escala de horário para a unidade, efetua a
alteração de horários de trabalho dos funcionários envolvidos e envia a
documentação referente a esta troca (se a alteração for temporária, a
programação é feita e não é necessário documentação). Também existe a
possibilidade dos funcionários trocarem um dia normal de trabalho com um
feriado, se conseguirem mais de 50% de assinaturas da unidade envolvida
(trabalhando em um dia de feriado, e folgando em um dia normal de
trabalho - muitas vezes a finalidade é 'emendar' um final de semana). Esse
procedimento é chamado de ponte, onde a unidade envia o documento com
o percentual de assinaturas para que o CORH efetue a programação da
'ponte' no sistema;
Acertos no cartão ponto: qualquer tipo de dispensa é predominantemente
realizado pelo CORH, desde decisões do responsável do funcionário até
paradas na produção, sendo necessário a unidade enviar ao CORH a data,
quantidade de horas e o motivo da dispensa; quanto a faltas justificadas,
ausências legais e suspensões também é o CORH que efetua a digitação,
mas é necessário que a unidade envie cópia do documento que comprove
que o funcionário realmente precisou se ausentar do trabalho.
No processo de rescisão, o gestor comunica ao RH unidade a intenção de
demissão que, após este processo, levanta todas as informações necessárias para
efetuar um desligamento do funcionário da empresa (possíveis empréstimos,
56
observar o ponto, estabilidade, cumpre o roteiro de desligamento - verificando se há
algum tipo de impedimento) e envia ao CORH a decisão. O mesmo calcula a
demissão (verificando extrato de fundo de garantia por tempo de serviço junto a
Caixa Econômica Federal), programa o pagamento, imprime todas as
documentações necessárias e envia para a unidade, onde é entregue ao
funcionário, dar-se baixa na carteira de trabalho, efetua homologação no sindicato
quando necessário e arquiva a pasta do funcionário em um arquivo inativo.
Ainda a célula mencionada acima, além de ser responsável pelas rescisões
de toda a empresa, também é responsável pelas rescisões complementares (acordo
coletivo de trabalho – pessoas que saíram depois da decisão do acordo coletivo de
trabalho, mas que não receberam conforme havia sido atualizado; Prêmio de
Participação nos resultados que ocorre durante o ano fiscal, mas que é efetuado o
pagamento após dois meses o término deste período – pessoas que saíram após o
término do ano fiscal e que possuem direito ao prêmio).
Conforme o autor Davenport (1994 apud COUTINHO e KALLÁS, 2005, p.60)
“cada processo tem seu nível de importância, mas existem aqueles processos
„chaves‟ que são os mais importantes para o funcionamento de uma área ou até
mesmo da empresa, também conhecidos como „macro-processos‟”. E é neste
contexto que a empresa identificou macro-processos, os relatados acima, dos quais
foram centralizados alguns dos processos existentes no amplo dos mesmos.
Todas as células foram criadas com o intuito de padronizar estes processos, e
possibilitar sobra de tempo às unidades para o atendimento direto com os
funcionários e explorar as estratégias da empresa. Mas ainda não foi realizada uma
pesquisa que encorajasse as unidades a informar suas opiniões quanto a esta
centralização. Por este motivo realizou-se esta pesquisa, obtendo respostas válidas
para o aprimoramento de cada célula do CORH.
3.2.2 Identificação do perfil dos participantes da pesquisa
Neste item, é importante observar que para a realização de uma pesquisa é
necessário a identificação do perfil dos envolvidos, até mesmo para auxiliar na
compilação dos dados, devido às circunstâncias e para futura tomada de decisão
com base no resultado da pesquisa.
57
No quadro 6 encontra-se o perfil dos envolvidos na centralização do CORH,
no qual foi aplicada a pesquisa.
DADOS BRK CML DDO FRQ IPX JCZ JRG MTZ SEA SDR NUP %
TOTAL
Sexo F
Sexo M
2 1 3 4 6 3 4 1 2 5 2 73%
- - 3 2 - - 1 - 3 1 2 27%
0 > 25 anos de
idade
0 < que 25 anos de idade
- - 1 1 1 - 1 1 2 1 1 21%
2 1 5 5 5 3 4 - 3 5 3 79%
0 > 1 ano de
empresa
0 < 1 ano de
empresa
1 - 2 1 - 1 - 1 1 2 2 25%
1 1 4 5 6 2 5 - 4 4 2 75%
Solteiro
Casado
Outros
1 1 1 3 3 1 2 1 3 4 4 51%
1 - 5 3 3 2 2 - 1 2 1 43%
- - - - - - 1 - 1 - 1 6%
Quadro 6: Perfil dos pesquisados. Fonte: Dados primários.
Observa-se neste quadro, que existem funcionários que estão a pouco tempo
na empresa, mas já possuem opiniões e anseios quanto aos serviços prestados pelo
CORH. Percebe-se que todas as unidades possuem 75% do quadro de funcionários
com um tempo de empresa maior do que um ano, significando assim, que a
empresa nessa área de administração de RH consegue reter os talentos existentes.
Onde se encontra a letra F lê-se feminino e onde se encontra a letra M lê-se
masculino, com isso, nota-se que a maioria dos funcionários (72,7%) é do sexo
feminino e de estado civil solteiro.
3.2.3 Percepção das unidades quanto aos serviços do CORH
Para atender o objetivo deste estudo, foi aplicado questionários com os
58
funcionários da área de recursos humanos de cada unidade, que recebem os
serviços prestados pelo CORH. Para a tabulação consideram-se as informações
apresentadas no quadro a seguir.
INFORMAÇÕES ÊNFASE
4 ÓTIMO
3 BOM
2 REGULAR
1 RUIM
0 Resposta não opinante e não computa-se para a média total
Quadro 7: Tabulação dos dados. Fonte: Dados primários.
No quadro 7 observa-se a legenda da classificação dos resultados. Para
facilitar a análise dos dados, no final do questionário foi recomendado que se
alguma das respostas situasse no nível 2 ou 1 (regular ou ruim) poderia ser feito
algum comentário.
Esta pesquisa teve como referencial teórico o autor Ribeiro (2006) que
enfatiza as áreas da administração de recursos humanos, encontradas no centro de
operações de recursos humanos.
3.2.3.1 Percepção das unidades quanto aos serviços prestados pela célula de Admissão
O quadro 8 mostra o resultado da pesquisa com todas as unidades referente
aos processos da área de recursos humanos, enfatizando a célula de admissão.
Apenas não foi aplicado o instrumento com a unidade Braskarne, pois a mesma
alegou não utilizar com freqüência os serviços do CORH (poucas admissões).
CATEGORIAS CÉLULA DE ADMISSÃO
BRK CML DDO FRQ IPX JCZ JRG MTZ NUP SDR SEA MÉDIA TOTAL
Benefícios com a Centralização
0 3 4 2 3 3 3 3 3 3 2 2,9
Gestão do CORH 0 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 2,9
Comunicação 0 3 4 2 3 3 4 3 4 3 2 3,1
Papéis e Responsabilidades
0 3 4 2 3 4 4 3 3 3 3 3,2
59
Atendimento e Agilidade
0 3 4 2 3 3 4 3 3 3 3 3,1
Documentação 0 3 4 2 3 3 3 3 3 3 1 2,8
Crachás 0 2 3 2 3 2 3 3 3 2 1 2,3
Atualização de Cadstros
0 2 3 2 2 3 3 3 3 3 2 2,6
Logística de transporte (tempo, organização)
0 3 3 2 3 3 3 3 2 3 1 2,6
Centralição desta célula
0 3 4 2 3 3 3 3 3 2 2 2,8
Equipe que atua nesta célula.
0 3 4 2 3 3 3 2 3 3 3 2,8
RESULTADO GERAL 0 2,8 3,6 2,1 2,9 3 3,3 2,8 3 2,8 2,1 2,8
Quadro 8: Resultado de pesquisa sobre a célula de admissão. Fonte: Dados primários.
Observa-se que as unidades possuem opiniões parecidas quantos aos
serviços prestados pela célula de admissão. Todas elas estão entre a média de 2 e
3 (bom e regular). Com essa pesquisa, obtiveram-se as seguintes observações:
Crachás: as unidades de Seara, Comercial, Jacarezinho e Sidrolândia
possuem o nível de satisfação baixo quanto a este item, onde relatam existir
momentos em que o crachá teve fotos trocadas e demoraram semanas para
chegar à unidade (até mesmo ocorrendo extravios, precisando solicitar
novamente fotos aos funcionários).
Documentação: as unidades de Seara, Jacarezinho, Forquilhinha e
Sidrolândia reclamam quanto a este processo, pois muitos funcionários
pedem demissão e a documentação de admissão ainda não chegou. E a
Matriz comenta também, que a documentação chega com erros básicos.
Atualização de cadastro: as unidades de Seara, Comercial possuem também
um nível baixo para este item, comentam que já ocorreu de encaminhar
documentos de novos dependentes para o CORH e os mesmos voltarem sem
ser lançados, ou não incluídos na UNIMED. Além de também acharem que
este processo está sendo feito de forma bastante lenta.
Nesta célula os itens obtiveram a média entre 3 e 2 (Bom e REGULAR). A
entrega dos crachás e da documentação se encontra no nível baixo de satisfação
das unidades (2,8 para documentação e 2,3 para crachás – entre o nível REGULAR
60
e BOM), exigindo assim alguma ação de melhoria. Na unidade de Itapiranga esse
ponto está ótimo e não há o que melhorar já para a unidade de Seara estes pontos
devem ter uma atenção com urgência.
A centralização desta célula para todas as unidades obteve votação média de
2,8 (entre as opções: BOM e REGULAR). Também foi possível perceber que a
comunicação desta célula com as unidades está adequada, por que de 11 unidades
8 colocaram que a comunicação se encontra no nível 3 (BOM) precisando adequar
somente com as unidades de Seara e Forquilhinha.
3.2.3.2 Percepção das unidades quanto aos serviços prestados pela célula de Benefícios
Na célula de benefícios, foram realizadas questões sobre os principais
processos que a unidade está envolvida na realização, onde no quadro 9 se
encontra o resultado da mesma. As unidades Jaraguá e Nuporanga não
responderam ao questionário, alegando estar com indisponibilidade.
CATEGORIAS CÉLULA DE BENEFÍCIOS
BRK CML DDO FRQ IPX JCZ JRG MTZ NUP SEA SDR MÉDIA TOTAL
Benefícios com a Centralização
3 0 3 3 3 3 0 4 0 3 3 3,1
Gestão do CORH 3 0 4 3 4 3 0 4 4 4 4 3,7
Comunicação 3 0 4 3 3 3 0 4 4 4 4 3,6
Papéis e Responsabilidades
3 0 4 3 4 3 0 4 4 3 3 3,4
Atendimento e agilidade
4 0 4 3 4 3 0 4 4 4 3 3,7
Plano de Saúde 4 0 4 3 3 3 0 4 3 3 3 3,3
Vale Transporte 4 0 4 3 3 3 0 4 4 3 3 3,4
Seara/CargillPrev? 4 0 4 3 3 3 0 4 4 3 4 3,6
Empréstimo CargillPrev?
4 0 4 3 3 3 0 4 0 3 4 3,1
Empréstimo consignação?
3 0 4 3 3 4 0 4 4 3 3 3
Seguro de vida? 4 0 4 3 3 3 0 4 4 3 3 3,4
Processo farmácia? 4 0 4 3 3 3 0 4 4 3 4 3,6
Centralização desta célula
3 0 4 3 3 3 0 4 4 3 3 3,3
61
Equipe que atua neta célula.
3 0 4 3 3 3 0 4 4 4 3 3,4
RESULTADO GERAL 3,5 0 3,9 3 3,3 3,1 0 4 3,6 3,3 3,4 3,4
Quadro 9: Resultado de pesquisa sobre a célula de benefícios. Fonte: Dados primários.
Nota-se no quadro acima, que todas as unidades possuem opiniões quase
que igualáveis quanto a esta célula. Para a célula de benefícios a pesquisa foi de
resultado satisfatório. Nenhuma das unidades indicou a opção 2 ou 1 em algumas
das alternativas (RUIM ou REGULAR), indicando apenas as opções 4 e 3 (ÓTIMO e
BOM). Isso significa que a célula está atendendo as necessidades, e deve
continuar/aperfeiçoar a agilidade e eficiência nos processos. Neste questionário,
não foi realizado nenhum comentário, pelo fato de não ser apontado nenhum
resultado inferior a 3 (bom).
3.2.3.3 Percepção das unidades quanto aos serviços prestados pela célula da Folha de Pagamento
Encontra-se no quadro 10 o resultado de pesquisa relacionada à célula de
folha de pgto (folha de pagamento), sendo que 4 unidades não responderam ao
questionário, alegando estar com indisponibilidade.
CATEGORIAS CÉLULA DA
FOLHA DE PGTO BRK CML DDO FRQ IPX JCZ JRG MTZ NUP SEA SDR
MÉDIA TOTAL
Benefícios com a Centralização
3 0 3 0 3 3 0 3 4 2 0 3
Gestão do CORH 3 0 4 0 3 3 0 3 4 3 0 3,3
Comunicação 3 0 3 0 3 3 0 4 4 3 0 3,3
Papéis e Responsabilidades
3 0 3 0 3 3 0 4 4 3 0 3,3
Atendimento e agilidade
3 0 4 0 3 3 0 3 3 3 0 3,1
Transferência? 3 0 3 0 2 3 0 3 3 3 0 2,8
Processos que contribuem para o
fechamento da folha de pagamento
3 0 3 0 3 3 0 3 4 3 0 3,1
Logística de transporte (tempo,
organização) 3 0 3 0 3 3 0 3 2 3 0 2,9
62
Centralição desta célula
3 0 3 0 3 3 0 3 4 3 0 3,1
Equipe que atua nesta célula.
3 0 4 0 3 3 0 3 4 3 0 3,3
RESULTADO GERAL 3 0 3,3 0 2,9 3 0 3,2 3,3 2,9 0 3,1
Quadro 10: Resultado de pesquisa sobre a célula Folha de Pagamento. Fonte: Dados primários.
Neste quadro acima, nenhuma das perguntas obteve nota inferior a 2
(regular), mas obtive-se comentário referente ao processo de transferência realizado
pela célula folha de pagamento:
Transferência: as unidades de Nuporanga e Matriz possuem uma opinião
quanto a este processo igual a 3 (BOM), mas mencionam que há demora por
parte do CORH para a realização do mesmo, além da demora também da
documentação chegar à unidade (malotes).
Em relação à célula da folha de pagamento, o autor Lacombe (2005) diz que
a motivação dos funcionários da empresa como um todo poderia estar
comprometida se a empresa não pagasse o salário em dia ou não efetuasse o
pagamento do valor combinado. Este processo precisa ocorrer sem falhas, para que
os funcionários possuam uma segurança em relação à empresa. E neste estudo
realizado, observa-se que a empresa possui prazos para fechamento da folha,
justamente pelo fato de que o pagamento dos funcionários deve ocorrer no primeiro
dia útil de cada mês.
Percebe-se que a área de RH das unidades possui um nível de satisfação
bom (3,1) nos serviços prestados pela célula da Folha de Pagamento, além de estar
boa a comunicação entre a célula e a unidade, também se observa que está claro o
papel e responsabilidade de cada um.
3.2.3.4 Percepção das unidades quanto aos serviços prestados pela célula Ponto
O quadro 11 demonstra o resultado de pesquisa com as unidades relacionada
á célula do ponto, as unidades de Nuporanga, Sidrolândia e Comercial não
responderam ao questionário, alegando estar com indisponibilidade.
63
CATEGORIAS CÉLULA DO
PONTO BRK CML DDO FRQ IPX JCZ JRG MTZ NUP SEA SDR
MÉDIA TOTAL
Benefícios com a Centralização
3 0 2 3 2 2 3 3 0 3 0 2,3
Gestão do CORH 3 0 3 3 3 3 3 2 0 3 0 2,6
Comunicação 3 0 4 3 3 4 3 3 0 3 0 3,3
Papéis e Responsabilidades
3 0 4 3 3 3 4 2 0 3 0 2,8
Atendimento e agilidade
3 0 3 3 3 3 3 3 0 3 0 2,3
AFASTAMENTOS feitos por esta célula
3 0 4 2 2 2 4 3 0 3 0 2,6
Criação, troca e programação de escalas e pontes
0 0 4 3 2 2 3 4 0 4 0 2,8
Acertos no cartão ponto
3 0 4 4 2 3 3 3 0 3 0 2,8
Processos que contribuem para o
fechamento do ponto 3 0 4 3 3 3 3 3 0 3 0 2,8
Centralização desta célula
3 0 4 3 2 2 2 2 0 3 0 2,3
equipe que atua nesta célula.
3 0 4 3 3 4 3 3 0 3 0 3,3
PESQUISA GERAL 3 0 3,6 3 2,5 2,8 3,1 2,8 0 3,1 0 2,9
Quadro 11: Resultado de pesquisa sobre a célula Ponto. Fonte: Dados primários.
Na análise das respostas relacionadas a esta célula, foi observado que as
unidades de Itapiranga e Jacarezinho precisam de uma atenção maior quanto aos
processos de afastamento e digitações gerais (dispensado, ausências legais, faltas
justificadas) visto o fato de estarem com um nível de satisfação baixo diante destes
serviços prestados pelo CORH.
A unidade de Dourados está muito satisfeita com a centralização dessa
célula, colocando apenas como nível 3 (BOM) a agilidade nos processos realizados,
para a gestão do CORH e também para os benefícios que a centralização trouxe a
esta célula na unidade. Nesse questionário da célula ponto, obtiveram-se os
seguintes comentários:
Tempo: as unidades de Dourados, Itapiranga e Matriz, comentam que alguns
64
dos procedimentos ainda fazem a unidade perder muito tempo em solicitar ao
CORH para que seja digitado (digitaliza os documentos, lista, envia, recebe,
confere os lançamentos). Para estas unidades, além da demora em enviar
para o CORH realizar os lançamentos o mesmo ainda demora para o retorno,
e depois a unidade ainda precisa conferir (as vezes encontra-se erros na
digitação).
Comunicação: a única unidade que deixou comentários no questionário
quanto à clareza das responsabilidades de cada um, foi a Matriz, que
menciona esse fato como um problema para o atendimento rápido aos
gestores da unidade.
Nota-se que esta célula está no nível quase que igualável à célula de
admissão, onde o nível total se enquadra no 2,9 (consideravelmente BOM).
3.2.3.5 Percepção das unidades quanto aos serviços prestados pela célula de Rescisão
O resultado da pesquisa sobre a célula de rescisão está no quadro 12, onde
se observa a opinião de todas as unidades sobre cada processo que a mesma
executa, com exceção da unidade de Nuporanga, onde a mesma não respondeu ao
questionário, alegando estar com indisponibilidade.
CATEGORIAS CÉLULA DE RESCISÃO
BRK CML DDO FRQ IPX JCZ JRG MTZ NUP SEA SDR MÉDIA TOTAL
Benefícios com a Centralização
3 3 3 2 3 3 3 3 0 3 3 2,9
Gestão do CORH 3 3 4 3 3 3 3 3 0 3 3 3,1
Comunicação 3 3 4 3 3 3 3 3 0 3 3 3,1
Papéis e Responsabilidades
3 3 4 3 4 3 3 4 0 3 3 3,3
Atendimento e agilidade
3 2 4 3 3 3 3 3 0 3 3 3
Documentação 4 3 4 2 4 2 4 3 0 3 1 3
Logística de transporte (tempo,
organização) 4 3 4 2 4 2 3 3 0 3 1 2,9
Centralização desta célula
3 3 4 3 3 3 3 4 0 3 3 3,2
65
Equipe que atua nesta célula.
3 3 4 3 3 3 3 3 0 3 3 3,1
PESQUISA GERAL 3,2 2,9 3,9 2,7 3,3 2,8 3,1 3,2 0 3 2,6 3,07
Quadro 12: Resultado de pesquisa sobre a célula de Rescisão. Fonte: Dados primários.
No instrumento para coleta de dados da célula de rescisão, observa-se que
as unidades de Sidrolândia, Forquilhinha e Jacarezinho não possuem um nível
satisfatório relativamente bom quanto aos serviços prestados pelo CORH desta
célula, visto o fato do nível estar entre 2 e 3 (BOM e REGULAR). Nota-se claramente
que os processos relacionados à documentação estão precisando de melhorias na
maioria das unidades, principalmente nas três citadas acima.
Para a unidade Comercial, falta também domínio do processo por parte dos
profissionais desta célula, pois efetuam consultas freqüentes ao coordenador do
CORH, demonstrando falta de entendimento. Nesse questionário, obtiveram-se os
seguintes comentários:
Documentação: as unidades de Forquilhinha, Comercial e Sidrolândia
comentam sobre este mesmo processo, onde a documentação não chega em
tempo hábil na unidade, e muitas vezes fora do prazo de homologação da
rescisão no sindicato.
Conclui-se que esta célula se encontra no nível BOM de satisfação das
unidades (3,07), porém, precisa que maior atenção seja fornecida ao processo de
envio dos documentos para as unidades.
3.2.4 Percepção dos responsáveis pela área de RH de cada unidade quanto aos serviços prestados pelo CORH
Além de saber a opinião dos funcionários envolvidos na centralização dos
processos da área (CORH), foi aplicada também um questionário de questões
abertas com os responsáveis de cada unidade pela área de administração de
recursos humanos. Com essa pesquisa pode-se obter, melhores esclarecimentos
quanto à opinião dos serviços prestados por cada célula para cada unidade, além de
saber da opinião de cada um perante a satisfação da criação do centro, conforme se
descreve no quadro abaixo.
Na unidade Comercial e na Matriz não foi necessária a realização desta
66
pesquisa, pelo fato do gestor do CORH ser responsável pelas mesmas. Essa
pesquisa teve o mesmo referencial teórico utilizado na pesquisa com os funcionários
de cada célula das unidades, onde no quadro 13 podem-se observar os dados
obtidos com a mesma, das perguntas de 1 a 5.
PESQUISA DE SATISFAÇÃO DOS SERVIÇOS PRESTADOS
PELO CORH RESPOSTAS
1 – Como você avalia a comunicação entre o CORH
e a sua unidade?
Para a maioria das unidades a comunicação do CORH está boa, mas para Seara é necessário a comunicação ao RH unidade de processos previstos pelo CORH e para Jaraguá é necessário melhoria quanto à agilidade em responder e-mails. E a unidade de Dourados concorda com Seara no sentido de pontuar a comunicação como um nível BOM, mas que se para ser ótimo seria importante ter um relacionamento construtivo (ajudando uns aos outros). Já a unidade de Jacarezinho apenas comenta sobre o problema que há na liberação de acessos, onde a comunicação “para fazer acontecer” poderia ser menos burocrática. Em Sidrolândia, houve reclamações quanto a problemas que ocorrem e que eles mesmos precisam descobrir, não ocorrendo comunicação prévia do CORH sobre os problemas (em catracas e relógios, por exemplo). Na unidade de Jaraguá a proposta é criar “alguém” que apenas dê atenção às unidades quanto às dificuldades e oportunidades para as mesmas.
2 – Como estão os serviços prestados pelo CORH quanto aos processos de Admissão?
As unidades de Dourados, Seara, Jaraguá e Braskarne, comentam a demora do retorno da documentação e crachás para a unidade, e até mesmo extravios dos crachás precisando pedir novas fotos aos funcionários gerando transtornos, além da CTPS vir com a documentação sendo que o correto seria devolver ao funcionário em 48horas. Já as unidades de Jacarezinho, Itapiranga, Forquilhinha, Sidrolândia e Nuporanga comentam sobre os erros nas digitações, onde gera retrabalho nos processos de cadastramento, impressão de documentos e assinaturas.
3 - Como estão os serviços prestados pelo CORH quanto aos processos de
Benefícios?
Quase todas as unidades comentaram que o atendimento está ótimo, recebendo todas as orientações necessárias e o retorno é ágil e eficiente. A única unidade em que o nível de satisfação está BOM, é Forquilhinha, que comenta ser muito mais ágil se o CORH criasse mecanismos eletrônicos de envio de documentos.
4 - Como estão os serviços prestados pelo CORH quanto aos processos de
Folha de Pagamento?
As unidades comentaram que esta célula possui um atendimento ótimo e agilidade nas informações e soluções eventuais. Já as unidades de Forquilhinha e Seara possuem um nível de saisfação BOM, pois ainda é necessário a melhoria nas respostas e-mails que muitas vezes não não se recebe resposta.
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5 - Como estão os serviços prestados pelo CORH quanto
aos processos do Ponto?
As unidades de Dourados, Jaraguá, Forquilhinha, Nuporanga, Sidrolândia e Braskarne comentam que esta célula é ágil, e está sempre disposta a ajuda-los explicando cada processo se preciso, mas que há alguns problemas nas catracas e consequentemente, nas leituras do ponto. Contrariando esses comentários, as unidades de Jacarezinho, Itapiranga e Seara relatam ter processos que demoram a serem realizados além de ocorrerem erros nas digitações causando retrabalho para a unidade (pois precisam conferir e enviar um outro e-mail de solicitação para corrigir os erros e depois conferir novamente).
Quadro 13: Resultado de pesquisa geral com as unidades, questões de 1 a 5. Fonte: Dados primários.
Com estas questões foi possível observar assuntos referentes a
comunicação, processos das células de admissão, benefícios, folha de pagamento e
ponto. No quadro 14 podem-se observar os dados obtidos na pesquisa com os
responsáveis, das perguntas de 6 a 10.
6 – Como estão os serviços prestados pelo CORH quanto aos processos de
Rescisão?
Nesta célula, o nível de satisfação está ótimo nas unidades, as rescisões chegam no prazo e a equipe está ótima no suporte e no atendimento. Mas a unidade de Jacarezinho e Sidrolândia contrariam essas opiniões, comentando que as rescisões não chegam no prazo e há problemas com o formulário de seguro desemprego. E a unidade de Forquilhinha comenta igualmente as outras quanto ao suporte e atendimento, mas acrescenta que o nível de satisfação fica baixo devido aos erros nos cálculos.
7 – De forma geral, qual a sua percepção quanto a todos os serviços
prestados pelo CORH?
As unidades de Jacarezinho, Seara, Nuporanga, Jaraguá, Sidrolândia e Itapiranga possuem uma visão boa quanto a centralização dos processos, pois ganharam na padronização, mas acreditam que alguns destes processos impossibilitaram a unidade em ter agilidade (tais como dispensas e ausências legais). Já as unidades de Dourados, Forquilhinha e Braskarne, o comentário é que há vários pontos sobrecarregados onde a eficiência e a agilidade são comprometidas por este fator, e seria importante melhorar na receptividade e no atendimento com as unidades (se mostrar com intenção de ajudar).
68
8 – Qual sua percepção quanto ao volume de serviços realizados pelo
CORH?
Na unidade de Itapiranga, Seara, Jaraguá, Sidrolândia e Braskarne a visão quanto ao volume de serviços feitos pelo CORH está ótima, justo que existem profissionais sobrecarregados, mas a agilidade continua boa. Já para as unidades de Jacarezinho, Nuporanga, Forquilhinha e Dourados, este ponto deve ser melhorado, começando pelo melhor alinhamento do que deve ser feito pelo CORH e pela unidade, e melhorando as sobrecargas existentes nas células.
9 – Qual sua percepção de forma geral, quanto à agilidade em que os serviços
são prestados pelo CORH?
Todas as unidades acreditam que a agilidade está boa, mas que como visto nas respostas anteriores ainda precisa de algumas melhorias.
10 – A centralização dos serviços de administração de RH atendem
as suas expectativas?
As unidades de Dourados, Jaraguá e Braskarne responderam que o CORH atende as expectativas que as unidades esperavam com a centralização (mas que é necessária a divulgação das responsabilidades de cada célula). Já as unidades de Itapiranga, Forquilhinha e Nuporanga contrariam as respostas anteriores, comentando que no momento o CORH ainda não atende as expectativas da unidade, visto o fato da demora nos retornos de solicitações, perguntas técnicas ao coordenador da área e desenho das responsabilidades (o que deve ser centralizado e o que deve ficar na unidade). As outras unidades comentam que o nível de satisfação com a centralização é BOM, mas que precisa de melhorias conforme relatado nas respostas anteriores.
Quadro 14: Resultado de pesquisa geral com as unidades, de seis a dez. Fonte: Dados primários.
Observa-se no quadro 14 assuntos referentes à: célula de rescisão, serviços
prestados pelo CORH de forma geral, volume de serviços, agilidade, e se a
centralização atende as expectativas das unidades. O questionário foi muito bem
aproveitado pelos responsáveis para expressar opiniões sobre a centralização.
A unidade Braskarne está satisfeita com os serviços prestados pelo CORH,
"tudo que é solicitado é realizado na hora!" comenta a Coordenadora de RH da
unidade. Dúvidas sempre são esclarecidas, e quando há solicitação de ajuda as
profissionais sempre estão disponíveis para ajudar. Existem algumas sugestões de
melhorias, tais como a de melhor desempenho no atendimento e melhor
organização quanto às documentações de admissões enviadas a unidade.
Quanto à unidade de Dourados a pesquisa foi muito bem desenvolvida, o
Coordenador de RH respondeu brevemente cada pergunta e de forma rápida, para o
mesmo, essa pesquisa foi uma ótima iniciativa além de relatar que há vários pontos
que precisam ser melhorados, principalmente o relacionamento construtivo onde o
69
CORH ajuda as unidades a identificarem alternativas para os pontos deficientes.
Na unidade acima, as questões gerais referente à cada célula do CORH,
foram todas bem relacionadas, como por exemplo, a célula do Ponto, onde foi
comentado que há agilidade e seriedade no atendimento.
Ainda na unidade de Dourados verificou-se com a pesquisa, que a mesma
possui uma visão muito boa do CORH, mas que há uma grande quantidade de
processos centralizados, onde muitos poderiam ser realizados na unidade.
Mencionam que são bem atendidos e que sempre são esclarecidas as dúvidas
existentes, mas que há alguma demora nos retornos de algumas células, visto a
quantidade de processos que as mesmas possuem.
Na unidade de Forquilhinha, observa-se com as respostas que o nível de
satisfação está baixo, sendo a média entre 2 e 3 (REGULAR e BOM). As células de
admissão, benefícios, folha de pagamento e ponto estão o nível 3 (BOM) devido a
agilidade nos atendimentos e realizados de acordo com as necessidades da
unidade, embora a célula de admissão continuem a efetuar erros básicos nas
digitações. Já a célula de rescisão, está no nível 2 (REGULAR), pelo fato de ainda
existirem erros nas rescisões (salários não atualizados quando já passou do período
de experiência e o salário já alterou).
Ainda a unidade acima mencionada, comenta que o volume de serviços
prestados pelo CORH está bom, mas que é necessário uma reclassificação dos
processos realizados pela unidade e o que realmente deveria ser centralizado
(assim como sugestão das unidades de tal e tal) e por este motivo a centralização
não atende as expectativas da unidade de Forquilhinha.
No resultado da pesquisa com a unidade de Itapiranga foram apresentados os
comentários sobre todas as células do CORH, tanto positivamente quanto
negativamente. As células de Benefícios, Folha de Pagamento e Rescisão estão em
um nível de satisfação ótimo (4) para a unidade de Itapiranga. Quanto a célula do
ponto a respondente comenta que possuem muitos retrabalhos, onde é necessário
digitalizar um documento, enviar por e-mail ao CORH, esperar que o mesmo digite,
conferir; seria mais interessante e mais ágil se a unidade pudesse efetuar essas
pequenas digitações sem ser algo centralizado (faltas justificadas, dispensas e até
mesmo atualizações de cadastros que ocorrem na célula de admissão). Na célula de
admissão a unidade possui um nível de satisfação baixo devido a erros em
70
digitações “como se esquecer de cadastrar pai, mãe, filhos; letras perdidas entre os
nomes; documentação impressa com data errada”.
Verifica-se que a unidade de Itapiranga efetua boas conferências dos
processos realizados pelo CORH justamente pelo fato de sempre acabar
encontrando algum erro em algum dos processos, e além de possuir uma visão ruim
quanto aos retornos de algumas solicitações (principalmente dúvidas técnicas
enviadas ao Coordenador do CORH).
Já na unidade de Jacarezinho respondeu todas as questões com total
atenção sobre cada processo. A Coordenadora de RH entrou na empresa há poucos
meses, e a pesquisa foi respondida em conjunto à Analista de RH Pleno, porque a
mesma estava na unidade antes mesmo da centralização, possibilitando o melhor
esclarecimento das respostas. A pesquisa aponta que a célula de admissão
efetuava muito erros, mas no último mês as digitações tiveram uma melhora. As
células de Folha de Pagamento e Benefícios auxiliam a unidade de forma rápida e
esclarecem todas as dúvidas existentes. Já na célula do ponto, a respondente
comenta que é atendida com despreza pela analista da área, além de não ser ágil
nas digitações de acertos no cartão ponto, deixando para fazer o mesmo no último
dia de prazo para o fechamento da folha. E na célula de rescisão, a unidade
comenta que a documentação chega sempre atrasada na unidade e que há muitos
problemas com o Seguro Desemprego (acabam imprimindo por lá, sendo que CORH
é quem deveria enviar pronto para a unidade).
Nas respostas de Jacarezinho, observa-se que o CORH está com falta de
agilidade nos processos da célula do Ponto e Rescisão. Já nas outras células, tudo
que é necessário (suporte, orientações, esclarecimentos de dúvidas) está sendo
realizada de forma ágil. Apesar de acreditar que todo o CORH aparenta estar
sobrecarregado, a unidade sugere que seja fornecida uma atenção maior quanto à
agilidade e eficiência nos processos.
Quanto à unidade de Jaraguá do Sul, com os dados obtidos, observa-se que
os responsáveis estão satisfeitos com os serviços do CORH, embora sugeriram que
sejam re-desenhados os processos que são feitos nas unidades e o que é feito no
CORH. Nessa unidade, as células de benefícios, folha de pagamento e rescisão
estão com nível máximo de satisfação (5 - ÓTIMO). Já a célula de admissão e a
célula do ponto, estão com um nível BOM, pois ele comenta algumas situações tais
71
como: a CTPS deveria ficar na unidade ao invés de vir para o CORH assinar; precisa
ser melhorado as informações do sistema para prévias de absenteísmo e horas
extras para fins de gerenciamento.
Ainda a unidade mencionada acima, relata que “todos os processos
centralizados estão de boa qualidade de operacionalização, precisamos apenas
avançar para alguns processos como a centralização das férias e melhorar nossas
informações gerenciais”. Para o gestor do RH de Jaraguá, a criação do CORH
atende as expectativas da unidade, estando de forma geral, no nível de satisfação 5
(ÓTIMO).
Em Nuporanga, a pesquisa apontou que a unidade possui um nível de
satisfação ótima quanto ao CORH. Em todas as células o gestor comenta que tudo
ocorre de forma esperada, mas que na célula de admissão, ainda ocorrem erros nas
digitações e o envio de documentação é demorado (o que causa represamento na
continuidade do processo – como a coleta de assinaturas dos novos funcionários
nos contratos). Observa-se nos comentários, que a comunicação da unidade com o
CORH está deixando a desejar, e precisam de melhor definição nos processos que
devem ser centralizações ou não, isto deveria ser revisto.
A gerente de RH da unidade de Seara apresentou opiniões quanto à
otimização dos processos e supostas melhorias nas células de Folha de Pagamento
e Ponto, já que com o restante das células a unidade está satisfeita possuindo uma
avaliação bastante positiva. Na célula de Folha de Pagamento a gestora relata que o
prazo não está bom, “estamos tendo dificuldades com afastamentos de INSS, que
ocorrem mais próximos ao final do mês, nem sempre temos a informação precisa
sobre o afastamento superior a 15 dias de atestado”. Melhorias como uma folha
complementar, ajudariam e muito nos processos de afastamentos com datas
superiores ao fechamento da folha (otimizando tanto a célula ponto quanto a da
folha de pagamento).
Observa-se nesta pesquisa que a unidade de Seara entende que o CORH
está vulnerável na célula de folha de pagamento e na célula ponto, mas que há
melhorias de fácil acesso para resolvê-las. A unidade acredita que o CORH possui
um número ótimo de atividades, e que a centralização beneficiou e muito a
padronização dos processos (possibilitando novas oportunidades e melhorias).
Na unidade Sidrolândia o instrumento possibilitou receber informações boas
72
quanto à centralização e também opiniões sobre células que precisam de melhorias,
como a de admissão, ponto e rescisão. Na célula de admissão o principal motivo de
não obter o nível ótimo de satisfação, foi o motivo erros nas digitações, onde
exemplos foram dados: “documentos vão completos, mas os dependentes não são
cadastrados”, “data de nascimento errada” e “número de conta corrente digitada
errada”. Já na célula ponto, o motivo de estar apenas no nível bom, foi o fato de
estar ocorrendo freqüentes erros nas leituras de ponto (que geralmente são
próximos do fechamento do ponto, ocorrendo reclamações dos gestores). Quanto à
célula de rescisão o motivo de estar no nível regular, foi referente à logística do
malote com a documentação, que na maioria das vezes chega após a homologação
da rescisão no sindicato, além de ocorrer descontos indevidos nas rescisões.
Com essa pesquisa percebe-se que a unidade de Sidrolândia possui um nível
de satisfação bom quanto aos serviços prestados pelo Centro de Operações que,
como mencionado acima, apenas precisa de algumas melhorias em determinadas
células.
3.2.5 Comparação e correlação dos resultados de Pesquisa
Este estudo possibilitou a comparação e correlação das percepções de cada
unidade quanto aos serviços prestados pelas células do CORH. As unidades
possuem opiniões parecidas em quase todas as questões e fazem sugestões
válidas para cada célula, por este motivo, foi feito quadros de análises dos dados
separadamente no decorrer deste item.
A unidade Braskarne está muito satisfeita com os serviços prestados pela
célula de Benefícios, para a mesma, seria interessante melhorar comunicação entre
o CORH e a unidade possibilitando assim, que as responsabilidades de cada um
também sejam atribuídas. Quanto à célula de Folha de pagamento, a unidade
acredita estar no nível BOM, e quanto a logística de transporte e tempo para a
chegada de documentações na unidade, o nível é ótimo visto que o CORH se
encontra localizada nesta unidade.
Esta mesma unidade mencionada acima, não respondeu as questões
referentes à célula de admissão, porque há poucos processos para esta célula, e o
que corresponde à opinião do responsável da administração de RH da unidade,
73
apenas seria interessante cuidar com as documentações (padronizá-las) e crachás
(alguns estão sendo extraviados). Nas células de Ponto e Rescisão, o nível de
satisfação é o 3 (BOM), onde estão nesse nível quase todas as opções, tais como a
centralização das células e a equipe que nelas atuam gestão do CORH e a
comunicação entre RH unidade e o CORH, conforme demonstrado no quadro 15.
BRASKARNE ADMISSÃO BENEFÍCIOS FOLHA DE
PGAMENTO PONTO RESCISÃO
MÉDIA TOTAL
Nível de satisfação Geral
0 3,5 3 3 3,2 3,2
Quadro 15: Resultado Geral da unidade Braskarne. Fonte: Dados primários.
Nota-se no quadro acima, que a Braskarne tem a percepção dos serviços
prestados pelo CORH no nível 3 (BOM) opinando suas sugestões conforme itens
anteriores.
Quanto à unidade Comercial, a centralização está sendo muito bem
aproveitada, até mesmo porque o nível de satisfação com as células de forma geral
é o nível bom. Esta unidade apenas respondeu os questionários da célula de
admissão e rescisão, porque as demais células não são de caráter avaliativo
segundo a mesma. Na célula de admissão, o nível de satisfação está bom, porém
existe o nível REGULAR quando se comenta sobre crachás e atualização de
cadastro do funcionário no sistema, necessitando assim, de algo a ser realizado. Na
célula de rescisão, apenas a agilidade no atendimento e o tipo de atendimento que
deveria ser melhorado, no quadro nº 16, segue os totais gerais desta unidade.
COMERCIAL ADMISSÃO BENEFÍCIOS FOLHA DE
PGAMENTO PONTO RESCISÃO
MÉDIA TOTAL
Nível de satisfação Geral
2,8 0 0 0 2,9 2,9
Quadro 16: Resultado Geral da unidade Comercial. Fonte: Dados primários.
No quadro 16 é possível visualizar que a unidade Comercial possui um nível
de satisfação 2 próximo ao 3 quanto aos serviços prestados pelo CORH (está entre
o BOM e o REGULAR), necessitando assim, de uma atenção maior perante as
células afetadas, visto que são poucas (admissão e rescisão). Segundo as respostas
dos questionários, a atenção maior seria aos processos de documentação/crachás
nas admissões e agilidades nos processos de rescisão.
74
Para a unidade de Dourados a centralização foi válida, mas alguns processos
continuam fazendo com que a unidade perca tempo, um exemplo está na célula
Ponto, onde scanear, enviar por e-mail e conferir gera mais tempo do que a unidade
digitar diretamente no sistema. Na célula de admissão, as documentações e crachás
deveriam ser melhorados, devido demora de retorno para a unidade. Na célula de
benefícios tudo está ótimo, assim como na célula de rescisão, conforme
demonstrado no quadro 17.
DOURADOS ADMISSÃO BENEFÍCIOS FOLHA DE
PGAMENTO PONTO RESCISÃO
MÉDIA TOTAL
Nível de satisfação Geral
3,6 3,9 3,3 3,6 3,9 3,7
Quadro 17: Resultado Geral da unidade de Dourados. Fonte: Dados primários.
Observa-se no quadro 18, que a unidade de Dourados possui o nível 3 bem
próximo do nível 4, ou seja, a satisfação é praticamente ótimo, devendo melhorar
mais é na célula da Folha de Pagamento, mais precisamente nos processos
relacionados ao fechamento mensal.
Com a unidade de Forquilhinha, os resultados das células foram bem
distintos, começando pela célula de admissão, onde possui a média de satisfação
inferior a 2 (REGULAR) em todos os sentidos. A unidade sugere que para sair deste
nível, seria interessante se a admissão fosse realizada pelo CORH e o restante
fosse efetuado na unidade. Na célula de Benefícios e Ponto o nível de satisfação
está bom, apenas deveriam ser realizados alguns dos procedimentos de Ponto
diretamente pela unidade, facilitando assim o tempo real gasto com cada um deles.
Quanto à célula Folha de Pagamento, não foi esclarecido o motivo pela unidade de
não ter respondido o questionário. E esta unidade finaliza com a resposta sobre a
célula de rescisão, onde a opinião que prevalece é a de a documentação não chegar
a tempo hábil na unidade, conforme demonstrado no quadro 18.
FORQUILHINHA ADMISSÃO BENEFÍCIOS FOLHA DE
PGAMENTO PONTO RESCISÃO
MÉDIA TOTAL
Nível de satisfação Geral
2,2 3 0 3 2,7 2,7
Quadro 18: Resultado Geral da unidade de Forquilhinha. Fonte: Dados primários.
Observa-se no quadro acima, que a unidade de Forquilhinha possui o nível de
75
satisfação quanto aos serviços prestados pelo CORH como 2 próximo do 3 (regular
e BOM), necessitando de melhorias na célula de admissão e rescisão conforme já
mencionado anteriormente.
Quanto à unidade de Itapiranga, conforme demonstrado no quadro 19, as
questões foram todas respondidas, e foram criadas sugestões de melhorias para
cada uma das células. Referente às células de admissão e benefícios, o nível de
satisfação desta unidade se encontra no nível 3 (BOM), necessitando apenas de
maiores atenções nas digitações de admissão. Na célula de folha de pagamento, o
único processo a ser melhorado é a transferência, pois a agilidade esta em falta na
opinião desta unidade, mas mesmo assim, esta célula está bem próxima do nível 3
(BOM). A célula ponto de forma geral se encaixa no nível 2 (REGULAR), justamente
pelo fato dos processos de afastamentos e ausências legais estarem necessitando
de algumas melhorias. Na célula de rescisão, a unidade menciona que processos
simples como a falta de formulários ocorreram, mas isso não é algo relevante para o
nível total que esta célula se encontra para os mesmos, permanecendo entre o nível
4 e 3 (ÓTIMO e BOM).
ITAPIRANGA ADMISSÃO BENEFÍCIOS FOLHA DE
PGAMENTO PONTO RESCISÃO
MÉDIA TOTAL
Nível de satisfação Geral
2,9 3 2,9 2,5 3,3 2,9
Quadro 19: Resultado Geral da unidade de Itapiranga. Fonte: Dados primários.
Observa-se no quadro acima, que a unidade de Itapiranga possui o nível de
satisfação quanto aos serviços prestados pelo CORH como próximo de 3 (mais que
regular, estando mais próximo do resultado positivo - BOM), necessitando de
melhorias focadas na célula do ponto, conforme já mencionado acima.
Na unidade de Jacarezinho, o quadro do nível de satisfação não é muito
diferente ao de Itapiranga, conforme mostrado no quadro abaixo. A unidade comenta
que na célula de admissão, ocorreram várias vezes extravios de crachás dos novos
funcionários, sendo este o único ponto que se encontra com o nível de satisfação 2
(REGULAR), considerando que a célula está no nível BOM para esta unidade.
Quanto à célula de benefícios, rescisão e folha de pagamento, a unidade diz estar
satisfeita com os processos centralizados, precisando melhorar apenas nas
questões de documentação da célula de rescisão.
76
Nesta mesma unidade, na célula do Ponto, a unidade deixou claro que a
criação desta célula de centralização dos processos, não trouxe muito benefícios
para a unidade. No ponto seria muito mais rápido e eficaz se alguns processos
fossem realizados pela unidade, fazendo com a célula do Ponto do CORH esteja no
nível 2,8 (entre REGULAR e BOM) de satisfação para Jacarezinho.
JACAREZINHO ADMISSÃO BENEFÍCIOS FOLHA DE
PGAMENTO PONTO RESCISÃO
MÉDIA TOTAL
Nível de satisfação Geral
3 3,1 3 2,8 2,8 2,9
Quadro 20: Resultado Geral da unidade de Jacarezinho. Fonte: Dados primários.
Observa-se no quadro 20, que a unidade de Jacarezinho possui um nível de
satisfação quase que igualável a unidade Itapiranga e Comercial, mas precisa de
uma atenção especial quanto às células do Ponto e Rescisão.
Referente à unidade de Jaraguá do Sul a pesquisa realizada foi muito
proveitosa nas células de Admissão, Ponto e Rescisão, pois as células de
Benefícios e Folha de Pagamento da unidade, não conseguiram responder aos
questionários por falta de tempo, conforme demonstrado no quadro 21. Para a célula
de admissão e de rescisão, a unidade comenta que os processos estão ocorrendo
de forma ágil e de acordo com as necessidades da mesma. Já para a célula do
ponto, a unidade acredita não ser necessária a centralização dos processos no
CORH, mas sim, que seja criado um manual de procedimentos, para que a
UNIDADE realize os processos de forma unificada e mais rápida.
JARAGUÁ DO SUL ADMISSÃO BENEFÍCIOS FOLHA DE
PGAMENTO PONTO RESCISÃO
MÉDIA TOTAL
Nível de satisfação Geral
3,3 0 0 3,1 3,1 3,2
Quadro 21: Resultado Geral da unidade de Jaraguá do Sul. Fonte: Dados primários.
Observa-se no quadro 21 que a unidade de Jaraguá do Sul está satisfeita
com os processos centralizados, porém não podemos afirmar isto para as células de
benefícios e folha de pagamento, justo a não resposta da unidade perante os
serviços prestados por elas.
Quanto à pesquisa aplicada na Matriz, observa-se que as células de
Benefícios e Rescisão estão em um nível muito bom para a unidade, destacando a
77
cordialidade e agilidade nos processos destas células. A célula de Admissão está
com nível REGULAR quanto à eficiência nos processos. Na pesquisa feita nesta
unidade sobre a Folha de Pagamento, foi analisado sugestões tais como ser
necessária uma atenção quanto ao processo de transferência, porque a mesma faz
com que a célula possua apenas um nível de satisfação próximo de 2 (REGULAR).
Já na célula do ponto, a Matriz comenta que não estão claras as
responsabilidades de cada um (Recursos Humanos da unidade e o CORH),
precisando reforçar a comunicação entre os mesmos. O nível de satisfação geral da
unidade Matriz é superior a 3 (nível BOM próximo ao ÓTIMO), conforme
demonstrado no quadro 22.
MATRIZ ADMISSÃO BENEFÍCIOS FOLHA DE
PGAMENTO PONTO RESCISÃO
MÉDIA TOTAL
Nível de satisfação Geral
2,8 4 3,2 2,8 3,2 3,2
Quadro 22: Resultado Geral da unidade Matriz Fonte: Dados primários.
Observa-se no quadro 22, que a Matriz possui uma média de satisfação igual
a 3,2 (entre BOM e ÓTIMO), possibilitando a conclusão de que necessita de atenção
nas células de admissão e Ponto, pois são as mesmas que estão abaixo do nível
médio (REGULAR) e necessitam de melhorias conforme descrito acima.
Na unidade de Nuporanga, os questionários foram respondidos com exceção
da célula ponto e rescisão, devido à indisponibilidade dos funcionários envolvidos
com estas células. Referente à célula de admissão e a de Folha de pagamento
(onde a média em ambos do nível de satisfação ficou em 3 - BOM), foi concluído
que apenas precisam aperfeiçoar a logística de transporte dos documentos, pois o
tempo e a organização não estão bons.
Quando se trata da célula de benefícios, Nuporanga relata que as regras da
célula deveriam ser diferentes, mas que o atendimento a agilidade e os serviços
prestados estão ótimos. No quadro nº 23, segue os totais gerais desta unidade
NUPORANGA ADMISSÃO BENEFÍCIOS FOLHA DE
PGAMENTO PONTO RESCISÃO
MÉDIA TOTAL
Nível de satisfação Geral
3 3,6 3,3 0 0 3,3
Quadro 23: Resultado Geral da unidade de Nuporanga. Fonte: Dados primários.
78
De forma geral, nota-se no quadro 23 que a unidade de Nuporanga tem um
nível de satisfação BOM quando se trata dos serviços prestados pelo CORH, apesar
da ausência de opiniões quanto à célula do ponto e rescisão, estando próximo ao
nível de satisfação da unidade Matriz.
Quanto à unidade de Seara, foi possível obter respostas de todas as células
centralizadas conforme demonstrado no quadro nº 24. No questionário feito para a
célula de admissão, nota-se que a unidade possui um nível de satisfação baixo
quando se relata do processo de atualização de cadastro e demora no retorno de
documentação e crachás. Já nas células de Benefícios, Folha de Pagamento e
Ponto a unidade está com um nível de satisfação bom, destacando que o processo
de transferência que antes era lento, agora está mais ágil (a partir do mês de
julho/2008).
SEARA ADMISSÃO BENEFÍCIOS FOLHA DE
PGAMENTO PONTO RESCISÃO
MÉDIA TOTAL
Nível de satisfação Geral
2,1 3,3 2,9 3,1 4 3,1
Quadro 24: Resultado Geral da unidade de Seara. Fonte: Dados primários.
No quadro acima, observa-se que a unidade de Seara está com um nível de
satisfação bom quanto aos serviços prestados pelo CORH, mas que necessita de
alguma ação de melhoria por parte do CORH diante da célula de admissão.
Quanto à unidade de Sidrolândia, os questionários não foram todos
respondidos por falta de tempo dos entrevistados, obtendo assim, somente
respostas das células de admissão, benefícios e rescisão, conforme consta no
quadro 25. Na célula de admissão o nível de satisfação encontra-se entre os níveis 2
e 3 (BOM e REGULAR).
A mesma unidade relata que já recebeu crachás com fotos trocadas, que não
conseguem pegar assinatura nos contratos de trabalho a tempo, e que por isso, os
processos centralizados os ajudam em partes (deixando a centralização desta célula
no nível 2 – REGULAR).
Nas células de Benefícios e Rescisão, o nível de satisfação é BOM, porém, os
documentos de rescisão deveriam vir por SEDEX para resolver o problema de
locomoção dos documentos do CORH para a unidade (justo que o nível de
79
satisfação da unidade diante desse processo é 1 - RUIM).
SIDROLÂNDIA ADMISSÃO BENEFÍCIOS FOLHA DE
PGAMENTO PONTO RESCISÃO
MÉDIA TOTAL
Nível de satisfação Geral
2,8 3,4 0 0 2,6 2,9
Quadro 25: Resultado Geral da unidade de Sidrolândia. Fonte: Dados primários.
De forma geral nota-se no quadro 25, que a unidade de Sidrolândia precisa
de maior atenção nos serviços da célula de admissão e rescisão devido ao nível de
satisfação da unidade ser baixo.
3.2.6 Apresentação das sugestões de melhorias
Este item apresenta as sugestões e ações de melhoria em função das
informações e do resultado encontrado na pesquisa. As sugestões possuem o
objetivo de melhorar os processos realizados pelo CORH sobre o nível de satisfação
das unidades da empresa.
Com os resultados das pesquisas realizadas no departamento Centro de
Operações de Recursos Humanos, observa-se que há necessidades de alguns
ajustes em cada uma das células de centralização.
Na célula de admissão foi diagnosticado que em todas as unidades a
insatisfação ocorre por três processos relatados no quadro a seguir.
CÉLULA DE ADMISSÃO
PROBLEMA SUGESTÃO DE MELHORIA
Erros nas digitações
O erro nas digitações é o motivo principal das insatisfações das unidades em relação a esta célula, pois tem a conseqüência dos documentos/crachás chegarem com erros como: nome digitado incorretamente ou pai e mãe não cadastrados, sendo necessário o reenvio e esperar a documentação voltar para a coleta de assinaturas do novo funcionário.
Manter o número de funcionários.
Retorno dos documentos
e crachás
A outra insatisfação diagnosticada
na célula de admissão foi à demora de
retorno dos crachás e documentos.
Transferir a responsabilidade da impressão de documentos e assinatura da carteira de
trabalho para unidade.
80
Atualização de cadastro
Atualização de cadastro, onde não há agilidade por
parte do CORH.
Envio eletrônico do documento para o CORH e resposta rápida à unidade.
Quadro 26: Ações de melhoria para célula de admissão. Fonte: Dados primários.
Conforme o quadro 26 é importante ressaltar que manter números de
funcionários é importante para que não ocorra transtornos nos cadastramentos de
novos funcionários, onde a calma e a atenção irá prevalecer diminuindo o número de
erros nas digitações. E quanto ao retorno dos documentos e crachás, o CORH
apenas efetuaria a digitação padronizada dos novos funcionários no sistema e
continuaria a confeccionar os crachás. Isso possibilitará que a documentação
original do funcionário seja devolvida mais rapidamente, incluindo a carteira de
trabalho que por lei o empregador deve devolver em 48 horas. Além de que sobrará
mais tempo para os funcionários do CORH efetuarem as digitações com atenção e
confeccionar/enviar os crachás.
Quanto à célula de Benefícios, a pesquisa possibilitou obter o nível de
satisfação da unidade em que se enquadra esta célula, onde foi possível analisar
nas respostas das unidades, que é importante a melhoria nos processos de envio
dos documentos, onde a melhor forma seria o envio de forma eletrônica.
Na célula da Folha de Pagamento foi possível obter respostas de insatisfação
quanto ao envio de e-mails para alterações de centro de custo/cargo dos
funcionários, onde o CORH demora a efetuar a troca e responder o e-mail para a
unidade (além de muitas vezes não responder e-mails). Muitas unidades acreditam
que a célula está sobrecarregada, onde a acadêmica acredita ser este o motivo da
demora na resposta dos e-mails. A sugestão é aumentar o número de funcionários
desta célula, pois caso contrário, será necessário então algum processo acabar
voltando para a unidade (como alteração de cargo e centro de custo).
Ainda nesta célula, a unidade de Seara relata que além da demora de
resposta dos e-mails, também há o problema com afastamentos após o fechamento
da folha, onde a unidade sem dúvidas irá precisar do chamado cálculo 12 (uma folha
complementar criada para alteração de folhas de pagamento anteriores que foram
geradas incorretamente). Uma sugestão da unidade de Seara seria a criação de
uma folha complementar (além do cálculo 12), onde será possível efetuar algumas
alterações que foram vistas após a conferência.
81
Já na célula do Ponto foi diagnosticado que as unidades possuem um nível de
satisfação não muito bom quanto à centralização, porque não concordam que alguns
dos processos sejam realizados no CORH. Sugere-se um re-desenho dos processos
que devem ser centralizados, porque a unidade acaba tendo um retrabalho nos
casos apresentados no quadro 27.
CÉLULA DO PONTO
PROBLEMA SUGESTÃO DE MELHORIA
Envio de documentos
Atualmente é necessário scanear o documento, enviar por e-mail ao CORH, aguardar que o CORH digite no sistema a falta justificada (por exemplo), aguardar o ok do CORH, conferir, e arquivar na pasta.
A sugestão é que tudo relacionado à compensação (falta justificada, dispensas,
ausência sindicância) seja realizado pela unidade.
Histórico de escalas
A maioria das unidades não concorda que uma simples alteração no histórico de escala seja centralizada.
Criar um mecanismo automático da impressão do documento de alteração de escala para que a unidade não corra o risco de não ter um documento na pasta do funcionário concordando com essa alteração.
Base legal Não possui orientações às unidades por meio de base legal.
Sempre ter respostas às unidades de acordo com a CLT (Consolidações das Leis do Trabalho) não sendo necessário depender do coordenador desta área (segundo reclamações da unidade de Itapiranga).
Quadro 27: Ações de melhoria para célula do ponto. Fonte: Dados primários.
No quadro 27 é possível observar que nesta célula, muitos dos processos
poderiam voltar para a unidade, com o intuito de agilizar o processo como um todo
(visto a importância da agilidade nos acertos de cartões ponto na unidade, como a
diminuição de volume dos serviços prestados pelo CORH).
Quanto à célula de Rescisão foi diagnosticado com a pesquisa, que em
alguns processos realizados pelo CORH há fácil melhoria. Um dos problemas
diagnosticados foi à questão do formulário de seguro desemprego, onde muitas
vezes falta este documento, sendo necessário que a própria unidade efetue a
impressão. Uma sugestão seria ter um estoque significativo deste documento, visto
a necessidade de sempre utilizar o mesmo.
Ainda nesta célula, outro problema identificado foi referente à documentação
não estar chegando em tempo hábil na unidade, onde se faz necessário a alteração
82
até no horário agendado no sindicato para homologação de uma determinada
rescisão. Sugestão da unidade de Sidrolândia seria a criação de malotes diretos do
CORH para RH unidade ou envio via correio rápido, onde seria possível o rápido
recebimento da documentação pela unidade.
Outro fator identificado na pesquisa foi à falta de domínio em alguns
processos, precisando de consultas freqüentes ao gestor do CORH, onde a
sugestão para isso seria ter embasamento legal de acordo com a CLT (conforme
sugerido na célula ponto).
Além das melhorias em cada célula, o CORH também possui alguns passos a
serem aperfeiçoados, conforme quadro 28 apresentado a seguir.
CORH PROBLEMA SUGESTÃO DE MELHORIA
Comunicação Problemas de
comunicação entre o CORH e a unidade.
Criar um plano de comunicação com as unidades.
Reforço Técnico
Houve reclamações quanto a demora do
coordenador do CORH em respostas à
perguntas técnicas.
Criar um “0800” para atendimento direto aos funcionários.
Processos centralizados
Houve reclamações em relação aos processos que não deveriam ter
sido centralizados.
Re-desenho dos processos-macro centralizados.
Quadro 28: Ações de melhoria para CORH. Fonte: Dados primários.
Observa-se no quadro 28, que para o problema na comunicação, é importante
criar um plano de comunicação com as unidades, onde estejam claras as
responsabilidades de cada integrante do CORH e os processos que cada um efetua,
incluindo as responsabilidades que as unidades possuem. Já o reforço técnico, é
importante criar um “0800”, diminuindo assim a demora das respostas de somente
um profissional do CORH, o “balcão” das unidades e aumentaria a organização (pois
todos saberiam a quem recorrer). Uma sugestão seria um novo estudo acadêmico,
ou de um novo projeto a ser realizado no Centro de Operações de Recursos
Humanos.
É importante ressaltar também as reclamações dos processos centralizados,
onde os autores Johnston e Clark (2002) relatam que quando se trata de um
83
processo-macro, o mínimo necessário para colocá-lo em prática é fazer um
mapeamento, pelo fato de se tratar de processos em grande quantidade, e para não
ocorrer surpresas, o importante é desenhar cada passo envolvendo as principais
atividades. Com o estudo realizado, sugere-se que os membros do CORH, junto
com as unidades, realizem um re-desenho desses processos-macro que foram
centralizados, porque os comentários das unidades foram válidos para analisar que
este caso é importante para o sucesso desta centralização.
De forma geral, observando o resultado da pesquisa de todas as células,
percebe-se que o CORH foi uma ótima iniciativa da empresa e que possui grandes
chances de crescer em número de processos, e conseqüentemente em números de
funcionários e padronizações, destacando a evolução com inovações relacionadas à
área de recursos humanos.
84
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A verificação do nível de satisfação dos envolvidos em um novo projeto é de
extrema importância para o sucesso do mesmo. Tendo conhecimento da finalidade
do projeto, podem-se levantar informações que serão úteis para o melhor
andamento/implementação. Com o alinhamento entre as necessidades dos
envolvidos e a realidade exercida, pode-se chegar à eficiência esperada por todos
da organização.
A fundamentação teórica foi desenvolvida com a finalidade de esclarecer a
área de recursos humanos, a prestação de serviços (sendo ela externa ou
internamente), qualidade total na prestação dos serviços, e a verificação da
satisfação dos clientes, visto o fato do estudo ser realizado visando estes itens.
Com a pesquisa aplicada, foi possível verificar de que forma os serviços
prestados pelo centro (CORH) estão sendo avaliado pelos envolvidos nesta
centralização. Considerando os autores mencionados nesta pesquisa, o diagnóstico
da área se faz necessário para o melhor andamento da mesma.
A pesquisa teve como objetivo principal a verificação do nível de satisfação
dos funcionários das unidades da empresa Seara Alimentos S/A, que estão
envolvidos na centralização de alguns dos processos da área de Administração de
Recursos Humanos.
A sugestão de melhoria e aprimoramento no centro de operações de recursos
humanos (CORH) foi um dos objetivos específicos dessa pesquisa, com as
necessidades existentes das unidades em cada célula identificadas com a aplicação
da pesquisa, além de também sugerir próximos estudos que irão auxiliar ainda mais
no andamento deste centro.
O resultado possibilitou a observação de pontos favoráveis com a
centralização, mas também os pontos desfavoráveis, onde houve respostas com
nível de satisfação bom perante a centralização de algumas células e de outras não.
Obteve-se também, opiniões semelhantes entre unidades, onde a centralização de
alguns processos não se faz necessário, mas também, opiniões onde a
centralização é muito importante para o melhor andamento da unidade.
Com a pesquisa aplicada, foi possível perceber que para a centralização de
processos, a empresa precisa criar estratégias para envolver os funcionários, no
85
intuito de averiguar se irão satisfazer ambas as necessidades. Isso fará com que
estejam todos comprometidos e com o mesmo “norte” de padronização somente dos
processos que, para a unidade, dificultam a agilidade estratégica.
O estudo dos dados obtidos com a pesquisa possibilitou aprofundamento no
conhecimento dos processos existentes da área de administração de recursos
humanos. Como também trouxe benefícios para a organização tais como: entender
as opiniões e anseios de cada unidade; identificar pontos fortes e fracos de cada
célula do CORH e identificar sugestões e melhorias acessíveis para o melhor
andamento da área e satisfação dos envolvidos.
86
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ZEITHAML, Valarie A.; BITNER, Mary Jo. Marketing de Serviços: a empresa com
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89
APÊNDICE A – Pesquisa de Satisfação dos serviços prestados pela célula de
Admissão do Centro de Operações de Recursos
1 – A centralização dos processos de RH (departamento CORH), trouxe beneficios para o
andamento do RH unidade?
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
2 – Qual a sua percepção quanto a gestão do CORH nesta célula?
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
3 – Como está a comunicação entre a célula de admissão com o RH unidade?
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
4 – Os papéis e responsabilidades desta célula e da unidade estão claros?
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
5 – Como você avalia o atendimento e a agilidade dos serviços prestados?
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
6 – A documentação dos novos admitidos chega em tempo hábil na unidade?
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
7 – E quanto aos crachás permanentes?
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
8 – Qual sua percepção quanto a atualização de cadastro dos funcionários (atualização de
endereço, escolaridade, novos dependentes)?
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
9 – Como funciona a logística de transporte (tempo, organização) do CORH para unidade?
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
10 – Como você avalia a centralição desta célula, atende suas expectativas?
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
11 – Informe seu parecer quanto ao modo que você “observa” a equipe que atua nesta
célula.
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
Se você escolheu a opção REGULAR ou RUIM em alguma questão, peço que por gentileza
descreva neste campo o porquê.
Em sua opinião quais seriam as ações necessárias para melhorar os processos do CORH? Dê um
exemplo.
90
APÊNDICE B - Pesquisa de Satisfação dos serviços prestados pela célula de
Benefícios do Centro de Operações de Recursos
1 – A centralização dos processos de RH (departamento CORH), trouxe beneficios para o
andamento do RH unidade?
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
2 – Qual a sua percepção quanto a gestão do CORH nesta célula?
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
3 – Como está a comunicação entre a célula de benefícios com o RH unidade?
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
4 – Os papéis e responsabilidades entre esta célula e a unidade estão claros?
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
5 – Como você avalia o atendimento e a agilidade dos serviços prestados?
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
6 – Qual sua percepção sobre os serviços prestados por esta célula em relação ao Plano de
Saúde?
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
7 – Qual sua percepção sobre os serviços prestados por esta célula em relação ao Vale
Transporte?
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
8 – Qual sua percepção sobre os serviços prestados por esta célula em relação a
Seara/CargillPrev?
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
9 – Qual sua percepção sobre os serviços prestados por esta célula em relação ao
empréstico CargillPrev?
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
10 – Qual sua percepção sobre os serviços prestados por esta célula em relação ao
empréstico Consignação?
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
11 – Qual sua percepção sobre os serviços prestados por esta célula em relação ao Seguro
de Vida?
91
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
12 – Qual sua percepção sobre os serviços prestados por esta célula em relação ao
processo de farmácia?
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
13 – Como você avalia a centralição desta célula, atende suas expectativas?
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
14 – Informe seu parecer quanto ao modo que você “observa” a equipe que atua nesta
célula.
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
Se você escolheu a opção REGULAR ou RUIM em alguma questão, peço que por gentileza
descreva neste campo o porquê.
Em sua opinião quais seriam as ações necessárias para melhorar os processos do CORH? Dê um
exemplo.
92
APÊNDICE C - Pesquisa de Satisfação dos serviços prestados pela célula de Folha de
Pagamento do Centro de Operações de Recursos
1 – A centralização dos processos de RH (departamento CORH), trouxe beneficios para o
andamento do RH unidade?
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
2 – Qual a sua percepção quanto a gestão do CORH nesta célula?
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
3 – Como está a comunicação entre a célula de folha de pagamento com o RH unidade?
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
4 – Os papéis e responsabilidades entre esta célula e a unidade estão claros?
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
5 – Como você avalia o atendimento e a agilidade dos serviços prestados?
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
6 – Como você avalia o processo de transferência?
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
7 – Como você avalia os processos que contribuem para o fechamento da folha de
pagamento?
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
8 – Como funciona a logística de transporte (tempo, organização) do CORH para unidade?
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
9 – Como você avalia a centralição desta célula, atende suas expectativas?
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
10 – Informe seu parecer quanto ao modo que você “observa” a equipe que atua nesta
célula.
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
Se você escolheu a opção REGULAR ou RUIM em alguma questão, peço que por gentileza
descreva neste campo o porquê.
Em sua opinião quais seriam as ações necessárias para melhorar os processos do CORH? Dê um
exemplo.
93
APÊNDICE D - Pesquisa de Satisfação dos serviços prestados pela célula Ponto do
Centro de Operações de Recursos
1 – A centralização dos processos de RH (departamento CORH), trouxe beneficios para o
andamento do RH unidade?
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
2 – Qual a sua percepção quanto a gestão do CORH nesta célula?
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
3 – Como está a comunicação entre a célula ponto com o RH unidade?
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
4 – Os papéis e responsabilidades entre esta célula e a unidade estão claros?
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
5 – Como você avalia o atendimento e a agilidade dos serviços prestados?
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
6 – Como você avalia o processo de AFASTAMENTO feito por esta célula?
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
7 – Como você avalia o processo de criação/troca/programação de ESCALAS e PONTES?
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
8 – Como você avalia o processo de acertos no cartão ponto (falta justificada, dispensas,
ausências legais, suspensões)?
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
9 – Como você avalia os processos que contribuem para o fechamento do ponto?
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
10 – Como você avalia a centralição desta célula, atende suas expectativas?
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
11 – Informe seu parecer quanto ao modo que você “observa” a equipe que atua nesta
célula.
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
Se você escolheu a opção REGULAR ou RUIM em alguma questão, peço que por gentileza
descreva neste campo o porquê.
Em sua opinião quais seriam as ações necessárias para melhorar os processos do CORH? Dê um
exemplo.
94
APÊNDICE E - Pesquisa de Satisfação dos serviços prestados pela célula de Rescisão
do Centro de Operações de Recursos
1 – A centralização dos processos de RH (departamento CORH), trouxe beneficios para o
andamento do RH unidade?
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
2 – Qual a sua percepção quanto a gestão do CORH nesta célula?
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
3 – Como está a comunicação entre a célula de rescisão com o RH unidade?
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
4 – Os papéis e responsabilidades entre esta célula e a unidade estão claros?
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
5 – Como você avalia o atendimento e a agilidade dos serviços prestados?
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
6 – A documentação chega em tempo hábil na unidade?
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
7 – Como funciona a logística de transporte (tempo, organização) do CORH para unidade?
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
8 – Como você avalia a centralição desta célula, atende suas expectativas?
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
9 – Informe seu parecer quanto ao modo que você “observa” a equipe que atua nesta célula.
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
Se você escolheu a opção REGULAR ou RUIM em alguma questão, peço que por gentileza
descreva neste campo o porquê.
Em sua opinião quais seriam as ações necessárias para melhorar os processos do CORH? Dê um
exemplo.
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APÊNDICE F - Pesquisa de Satisfação dos serviços prestados pelo Centro de
Operações de Recursos
1 - Como você avalia a comunicação entre o CORH e sua unidade?
2 - Como estão os serviços prestados pelo CORH quanto aos processos de
Admissão?
3 - Como estão os serviços prestados pelo CORH quanto aos processos de
Benefícios?
4 - Como estão os serviços prestados pelo CORH quanto aos processos de
Folha de Pagamento?
5 - Como estão os serviços prestados pelo CORH quanto aos processos do
Ponto?
6 - Como estão os serviços prestados pelo CORH quanto aos processos de
Rescisão?
7 - De forma geral, qual a sua percepção quanto á todos os serviços
prestados pelo CORH?
8 - Qual sua percepção quanto ao volume de serviços realizados pelo CORH?
9 - Qual sua percepção de forma geral, quanto a agilidade em que os serviços
são prestados pelo CORH.
10 - A Centralização dos Serviços de administração de RH atendem as suas
expectativas?
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DECLARAÇÃO DE CUMPRIMENTO DE CARGA HORÁRIA
DECLARAÇÃO DE DESEMPENHO DE ESTÁGIO
A organização cedente de estágio Seara Alimentos S/A declara, para os
devidos fins, que a estagiária Thaline Souza Mafra, aluna do Curso de
Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas – CECIESA/Gestão da
Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, de 26/03/2008 a 26/05/2008, cumpriu a
carga horária de estágio prevista para o período, seguiu o cronograma de trabalho
estipulado no Projeto de Estágio e respeitou nossas normas internas.
Itajaí, 27 de outubro de 2008.
Fabiano Schaefer
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ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
Thaline Souza Mafra
Estagiário
Fabiano Schaefer
Supervisor de campo
Prof. Justina da Costa Rodrigues
Orientador de estágio
Prof. Eduardo Krieger da Silva
Responsável pelos Estágios em Administração