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Gestão de Recursos Humanos Apontamentos de: Maria João Pinto Carneiro E-mail: mjoao.carneiro@umic.pt Data: 13-11-2006 Livro: Nota:

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Introdução a) Politica e prática:

Não existe nenhum conjunto ideal de politicas e procedimentos adequados a todas

as organizações;

Independentemente da qualidade dessas politicas e procedimentos, eles falharão

se não foram implementadas e comunicadas por gestores competentes.

b) A função do departamento de reucrsos humanos consiste em:

• Dar conselho especializado e actualizado sobre questões de pessoal nas

questões do dia a dia;

• Deve ser capaz de aconselhar a gestão de topo sobre questões de recursos

humanos relevantes para a política e estratégia;

• Deve ser administrativamente competente;

• Deve ser capaz de controlar a execução da política de recursos humanos em

toda a organização;

• Deve ter em papel político de planeamento e de investigação, além de prestar

serviços de pessoal, como recrutamento, informação e orientação para os

gestores de linha sobre questões como as relações laborais.

A função pessoal tem um papel chave na facilitação da mundança, a organização tem de

mudar para sobreviver. A mundança tem fundamentalmente a ver com as pessoas.

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1._ A Interacção Entre as Pessoas e Organizações_ Estratégia para os

recursos humanos

As pessoas e as organizações estão engajadas em uma complexa e incessante

interacção; as pessoas passam a maior parte do seu tempo nas organizações das quais

dependem para viver e as organizações são constituídas de pessoas sem as quais não

poderiam existir. Sem as pessoas e sem as organizações não haveria ARH.

Uma organização somente existe quando se juntam duas ou mais pessoas que

pretendem cooperar entre si, a fim de alcançarem objectivos comuns, que a iniciativa

individual somente não permitiria alcançar. Há uma variedade enorme de organizações:

empresas industriais, empresas prestadoras de serviços, bancos, financeiras, universidades

e escolas, exércitos, instituições governamentais, hospitais, igrejas, etc.… As Organizações

podem ser estudadas e analisadas segundo o modelo de sistemas aberto: elas importam,

transformam e exportam energias, dentro de ciclos recorrentes de actividades. As

organizações podem também ser analisadas segundo o modelo sociotécnico: elas são

compostas por um sistema técnico e de um sistema social que entrelaçam intimamente,

administrados por um sistema gerencial. Ao estabelecerem seus objectivos, as empresas

definem a sua racionalidade. Com isto, as empresas desenvolvem estratégias para alcançar

os objectivos. Como sistemas abertos, as organizações mantêm um íntimo intercâmbio com

o ambiente e a interdependência da organização com o seu ambiente conduz ao conceito de

eficácia organizacional. A eficácia organizacional depende do alcance dos objectivos, da

manutenção do sistema interno (pessoa e recursos não-humanos) e da adaptação ao

ambiente externo. Dai, a importância do papel da ARH na vida das organizações.

1.1 Estratégia para os recursos humanos A necessidade de empenhamento da gestão de topo - A estratégia tem que vir de cima. A

estratégia não tem a ver com planos concretos e grandes de papel, mas sim com

empenhamento e capacidade;

Análise do mercado de trabalho - O mercado de trabalho externo representa a oferta

potencial de mão-de-obra para a organização. Representa também a procura potencial de

mão-de-obra pelas organizações. Por isso também tem que ver com o preço e a qualidade da

mão-de-obra, o que por sua vez se reflete nos mercados de trabalho.

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Entre as áreas de actual interesse para o planeamento, incluem-se:

• Alterações demográficas;

• Escassez de competências;

• Custos de mão-de-obra.

Estruturas organizacionais

• Estrutura simples – os empregados dependem directamente do chefe da empresa,

com pouca ou nenhuma divisão da responsabilidade de gestão;

• Estrutura Funcional – os empregados são agrupados por especialização funcional,

com chefes funcionais dependentes de um director executivo. È este o tipo de

estrutura mais vulgar em empresas tradicionais;

• Estrutura Divisional – os empregados são agrupados em divisões, compeendendo

cada divisão um grupo de produtos homogéneos. Dentro de cada divisão, os

empregados são normalmente agrupados numa base funcional. As actividades das

divisões são coordenadas e regulamentadas pela sede.

• Estrutura de empresa – Holding – a organização funciona como se fossem vários

negócios frequentemente “negócios próprios” e um alto grau de autonomia. Cada

negócio é propriadade de uma empresa holding e de um conselho de administração

de quem depende.

• Estruturas Matriciais – há várias formas diferentes da estrutura matricial, mas o

elemento essencial é uma matriz de responsabilidade e de autoridade, com

especialistas funcionais emprestados por períodos de tempo à direcção de um

programa ou projecto onde têm autoridade de linha, sobre os recursos afectados.

Noutra variante, os gestores podem ter uma matriz de relação de dependência ao

mesmo tempo que continuam a acupar as suas funções tradicionais, por exemplo de

chefe de uma respectiva unidade divisional, chefe funcional ou também de director

de um escritório regional ou da sede.

• Adhocracia – não é tanto uma estrutura mas uma ausência de estrutura.

Normalmente utilizada num certo período de transição, quando a organização

funciona numa base informal.

Para se decidir a formação da estrutura mais adequada deve ter-se em conta várias

considerações, de entre elas:

• Dimensão: quanto maior a dimensão maior, será a pressão para passar a uma

estrutura divisional ou de holding.

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• Mercados: quanto mais complexos e turbulentos, maior a necessidade de adoptar

uma estrutura flexivel descontralizada.

• Coordenação e velocidade de resposta: quanto maior a necessidade, mais

recomendável é para o projecto uma estrutura de estilo matricial.

Questões Chave – Descentralização / Cultura dominante da gestão de topo.

2._ As Pessoas _ As pessoas e as funções

As pessoas constituem o mais valioso dos recursos da organização. O dilema da ARH

é: tratar as pessoas como pessoas (dotadas de características próprias de personalidade,

motivações, valores pessoais, etc. …) ou como recursos (dotadas de habilidade, capacidades

e conhecimentos, etc. …) Como as organizações são compostas de pessoas, o estudo das

pessoas é fundamental para ARH.

Para se compreender o comportamento das pessoas é necessário entender que elas

vivem e se comportam em um “campo psicológico” e que procuram reduzir suas dissonâncias

em relação ao seu ambiente.

Além disso, o estudo do comportamento humano deve considerar a complexa

natureza do Homem – ser transaccional, voltado para objectivos e actuando como um

sistema aberto. Entre os factores internos e externos que influenciam o comportamento

humano está a motivação humana; o comportamento pode ser explicado através do ciclo

motivacional que se completa com satisfação ou a frustração, ou ainda com a compensação

de necessidades humanas. As necessidades humanas podem ser clarificadas em uma

hierarquia, onde as necessidades primárias estão na base (necessidades fisiológicas e de

segurança), enquanto as necessidades secundárias (necessidades sociais, de estima e de

auto-realização) estão no topo. Essas necessidades actuam simultaneamente, com a

prevalência das secundárias ou superiores. Por outro lado, a motivação pode ser explicada

pela influência de dois factores: os factores higiénicos ou insatisafacientes e os factores

motivacionais ou satisfacientes. Porém, a motivação ainda pode ser explicada através de um

modelo contigencial: a motivação para produzir depende da instrumentalidade dos

resultados intermediários (produtividade, por ex. …) em relação aos resultados finais

(dinheiro, benefícios, promoção etc. …) Porém o estado motivacional das pessoas produz o

clima organizacional e é por este influenciado. Em função disso tudo, o comportamento

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humano nas organizações apresenta características importantes para a ARH, e o facto de o

homem ter uma atitude complexa complica enormemente a ARH.

Teoria da Expectação – Lawler encontrou evidencias de que o dinheiro pode motivar não

apenas o desempenho, como também companheirismo e dedicação. Verificou que o dinheiro

tem apresentado pouca potência motivadora em virtude de sua incorrecta aplicação pela

maior parte das organizações. A relação não consistente entre o dinheiro e o desempenho,

em muitas organizações, é devida a uma infinidade de razões.

Necessidades não satisfeitas + *Crença de que o dinheiro satisfará as necessidades = Motivação p/desempenhar.

*Crença de que a obtenção de dinheiro requer desempenho

2.1 As pessoas e as funções

A análise de funções A análise de funções é o estudo e análise sistemática das tarefas que no seu conjunto

constituem um posto de trabalho. A análise de funções deve envolver de forma sistemática

as seguintes fases:

• Verificar as fontes de informação existentes sobre o posto de trabalho;

• Decidir qual o melhor método de obter informação sobre o posto de trabalho;

• Recolher a informação de maneira sistemática.

Descrição de funções Na sequência de uma análise do posto de trabalho pode ser eleborada uma descrição da

função como registo permanente das características – chave do posto de trabalho e como

auxiliar para o recrutamento e formação:

• Leva tempo;

• Custa dinheiro;

• Descrevem as exigências actuais.

Registo de informação

Um relatório que defina as obrigações resonsabilidade e condições aplicavéis ao posto de

trabalho em análise. È essencialmente uma descrição do posto de trabalho em si e não do

individuo que desempenha o posto de trabalho.

Análise da função e mudança organizacional

As abordagens tradicionais da análise do posto de trabalho presumiriam invariavelmente

que os postos de trabalho deveriam ser estáveis e estruturados. Mas é necessário uma

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abordagem diferente nas situações dinâmicas. As descrições das funções precisam de ser

breves e concentrarem-se nos objectivos do posto de trabalho, em vez de promonorizarem

métodos históricos de realizar tarefas. Devem ser redigidos para se obter resultados e

não para se focar a cristividade.

Avaliar o indivíduo • Atributos físicos; (força/destreza)

• Atributos mentais; (criatividade/capapcidade numérica/verbal)

• Educação e qualificação; (grau académico/diplomas/certificados escolares)

• Experiência, formaçao e competências; (habilidades)

• Personalidade; (motivação e ajustamento social)

• Circunstâncias especiais. (sexo; idade; grupo social)

Medição e graduação de pessoas e postos de trabalho

• Escalas comparativas / escalas ordinárias

As pessoas são postas por ordem de classificação. Junta-se o conceito “maior que” ao

“diferente de”...... acrescenta-se maior precisão utilizando uma escala de “intervalos”, isto é

uma escala que dê informação sobre distâncias entre pontos adjacentes, bem como sobre a

respectiva ordem.

A análise estatísitica, em particular as técnicas de amostragem e o nosso conhecimento da

maneira como se distribuem os atributos humanos pela população são muito úteis para

elaborar padrões de comparação usando um sistema de graduação e escalas de intervalo. As

mais conhecidas e mais usadas, baseiam-se na chamada “curva normal de distribuição”.

Tomando uma amostragem estatística válida, faz-se uma curva de distribuição. Ela é depois

devidida em 5 áreas, atribuindo-se aos 10% do topo a designação A; aos 20% seguintes a

designação B; aos 40% seguintes a designação C; aos 20% seguintes a designação D; aos

10% seguintes a designação E. Assim em vez falarem vagamente sobre empregados e

aptidões médias ou dos bons e maus, os gestores conseguem agora referirem-se a um grau

particular em termos percentuais.

Este sistema tem as suas limitações: problemas de definições e medidas e insuficientes

dados disponíveis relativos à distribuição de muitos atributos humanos.

Especificações do posto de trabalho

Representa a fase final da análise do posto de trabalho orientado no sentido de encontrar

indíviduos que satisfaçam as exigências do posto de trabalho e evitar desfazamentos. Uma

especificação do posto de trabalho é uma descrição altamente específica do tipo ou tipos

de pessoas que desempenhariam com êxito um posto de trabalho em particular.

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Adoptar as funções às pessoas

• Necessidade de maior eficiência e produtividade;

• Escassez nos mercaods de trabalho e alta rotação da mão-de-obra que criam

dificuldades no recrutamento de empregados que combinem com as especificações do

posto de trabalho existente.

• Mudança social reforçada por pressões legais e políticas. A contribuição da Ergonomia A ergonomia trata do estudo das relações entre o homen e as suas ocupações, equipamento

e ambiente em particular da avaliação do coinhecimento anatónmico, fisiológico e

psicológico aos problemas que daí derivam.

A ergonomia moderna considera a pessoa e a máquina partes interactuantes do mesmo

sistema.

Recomenda-se uma abordagem em 3 fases:

• Análise de sistema – o sistema pessoa-máquina deve ser analizado para

definições dos seus objectivos e funções necessárias; para atingir esses

objectivos, utilizando critérios como custo; segurança; desempenho.

• Análise do espaço de trabalho – considerações relativas á pessoa (idade;

altura; inteligência; formação....) em interação com a máquina, com o espaço

de trabalho e com o ambiente de trabalho.

• Avaliação – deve ser sujeito à experiência, avaliação e correcções

necessárias.

Reestruturação do Trabalho Outra resposta aos problemas do mercado de trabalho e à mudança social foi a

reestruturação do trabalho para criar maior variedade e participação. Os desenvolvimentos

mais significativos incluem:

• Avaliação do posto de trabalho – pode acrescentar maior variedade ao posto de

trabalho sem alterar o nível de capacidade necessário;

• Rotação do posto de trabalho – os trabalhadores são formados para vários

postos de trabalho, postos de trabalho diferentes que acupam rotativamente.

• Enriquecimento do posto de trabalho – è atribuida aos trabalhadores maior

responsabilidade e maior liberdade na execução das suas tarefas.

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• Autonomia do grupo – è dada formação a grupos de trabalhadores num conjunto

independente de tarefas que compreendem vários postos de trabalho, tomando

depois o grupo a responsabilidade pela respectiva concretização.

O impacto da tecnologia da informação:

• O advento do escritório electrónico;

• Sistema periciais para melhorar a combinação entre pessoas e postos de

trabalho (impacto na gestão de recursos humanos); 3._ As Pessoas e as Organizações As pessoas agrupam-se para formar organizações e através delas alcançar

objectivos comuns que seriam impossíveis de atingir individualmente. As organizações que

alcançam aqueles objectivos compartilhados, isto é, as organizações bem sucedidas tendem

a crescer.

E esse crescimento exige maior número de pessoas, cada qual com outros

objectivos individuais. Isto provoca um crescente distanciamento entre os objectivos

organizacionais (que eram comuns para aqueles que formaram a organização) e os

objectivos individuais dos novos participantes. Para ultrapassar o possível conflito potencial

entre esses objectivos, a interacção entre pessoas e organizações torna-se complexa e

dinâmica. Essa interacção pode ser explicada como um processo de reciprocidade baseado

em um contrato psicológico, recheado de expectativas recíprocas que regem as relações de

intercâmbio entre pessoas e organizações De um lado, as organizações oferecem incentivos

ou aliciantes, enquanto as pessoas oferecem contribuições. O equilíbrio organizacional

depende do intercâmbio entre os incentivos oferecidos e as contribuições como retorno à

organização.

A) _ O sistema de Administração de Recursos Humanos Recursos Organizacionais:

1. Recursos físicos ou materiais

2. Recursos Financeiros

3. Recursos Humanos

4. Recursos Mercadológicos

5. Recursos Administrativos

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4._ A Administração de Recursos Humanos Para poderem operar, as organizações, aglutinam recursos materiais, financeiros,

humanos, mercadológicos e administrativos, cada qual, administrado por uma especialidade

da administração. Contudo, a administração dos recursos humanos depende de alguns

factores complexos: Entre eles ressalta o estilo de administração que a organização

pretende adoptar: ou o estilo baseado na Teoria X ou o estilo baseado na Teoria Y. Outra

maneira de se analisar os estilos administrativos reside na análise dos sistemas de

administração: um continuo que vai desde o sistema (autoritário e rígido) até o sistema 4

(participativo e grupal). Daí, resultado carácter multifacetado da ARH, e principalmente o

seu carácter contingencial. Além do mais, a ARH é uma responsabilidade de linha (de cada

chefia) e uma função de Staff. Na realidade, a ARH pode ser visualizada como um sistema,

cujo processo envolve cinco subsistemas interdependentes: o de suprimento, o de aplicação,

o de manutenção, o de desenvolvimento e, finalmente, o de controlo de recursos humanos.

As políticas de recursos humanos estão geralmente assentes em como cuidar de cada um

desses cinco subsistemas. Porém, em função dos seus objectivos e da sua permeabilidade

dentro das diversas áreas da organização, as dificuldades com que a ARH se defronta são

enormes.

A) Teoria X – visão tradicional – se atentarmos bem para as afirmações abaixo,

notaremos que elas concluem pela impossibilidade da motivação positiva para o trabalho.

Essa teoria já teve ampla aceitação e ainda hoje não são poucos os que a defendem.

a) Os seres humanos não gostam do trabalho e o evitarão, sempre que isso esteja ao

seu alcance.

b) Toda a organização tem uma série de objectivos e, para que sejam atingidos, as

pessoas que nela trabalham devem ser compelidas, controladas e mesmo ameaçadas

com punições, para que seus esforços sejam orientados no sentido daqueles

objectivos.

c) O ser humano, em geral prefere ser dirigido a dirigir.

d) O ser humano, em geral procura evitar as responsabilidades sempre que possível.

e) O ser humano médio tem relativamente pouca ambição

f) As pessoas preocupam-se, acima de tudo, com a própria segurança.

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B) Teoria Y – visão da motivação humana – administrar é um processo de criar

oportunidades, libertar potenciais, remover obstáculos, encorajar o crescimento,

proporcionar orientação: è uma administração por objectivos em vez de uma administração

por controlo.

a) O trabalho pode ser uma fonte de satisfação ou de sofrimento, dependente de

certas condições controláveis.

b) O controlo externo e as ameaças de punição não são os únicos meios de estimular e

dirigir os esforços. As pessoas podem exercer auto-controle e auto-dirigir-se,

desde que possam ser convencidas no sentido de se comprometerem a fazê-lo.

c) As recompensas do trabalho estão em ligação directa com os compromissos

assumidos. A satisfação do ego e da necessidade de auto-realização pode ser a

recompensa de esforços dirigidos no sentido dos objectivos da organização.

d) As pessoas podem aprender a aceitar e assumir responsabilidades.

e) A imaginação, a criatividade e engenhosidade podem ser largamente encontradas na

população.

f) A potencialidade intelectual do ser humano médio está longe de ser totalmente

utilizada. Uma utilização muito maior pode ser conseguida.

C) Teoria Z – visão japonesa – valores, estilos e costumes típicos: Mostra que a

produtividade é mais uma questão de administração de pessoas do que de tecnologia, muito

mais de gestão humana fundamentado em filosofia e culturas organizacionais adequadas, do

que abordagens tradicionais fundamentadas na organização. Ao contrário de países onde há

um relacionamento de desconfiança entre o sindicato, o governo e a administração das

organizações, a Teoria Z realça o senso de responsabilidade comunitária como base para a

cultura organizacional.

A) _ Subsistema de suprimento de Recursos Humanos

Cada organização desenvolve a Politica de Recursos Humanos mais adequada à sua

filosofia e ás suas necessidades. A rigor, uma politica de recursos humanos deve abranger o

que a organização pretende acerca dos seguintes aspectos principais:

Politicas de Suprimentos de Recursos Humanos

a) Onde recrutar, em que condições e como recrutar, os recursos humanos

necessários à organização.

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b) Critérios de selecção de R.H. e padrões de qualidade para admissão, quanto às

aptidões físicas e intelectuais, experiência e potencial de desenvolvimento, tendem

em vista o universos de cargos dentro da organização.

Politicas de Aplicação de Recursos Humanos

a) Como determinar os requisitos básicos da força de trabalho, para o desempenho

das tarefas e atribuições do universo de cargos da organização.

b) Critérios de planeamento, alocação e movimentação interna de recursos humanos,

considerando-se o posicionamento inicial e o plano de carreiras, definindo as

alternativas de oportunidades futuras possíveis dentro da organização.

Politicas de Manutenção de Recursos Humanos

a) Critérios de remunueração directa dos participantes, tendo-se em vista a avaliação

do cargo e os salários no mercado, e posição da organização frente a essas duas

variáveis.

b) Como manter uma força de trabalho motivada, de moral elevado, participativa e

produtiva dentro de um clima organizacional adequado;

Politicas de Desenvolvimento de Recursos Humanos

a) Critérios de diagnóstico e programação de preparação e reciclagem constantes da

força de trabalho para o desempenho de suas tarefas a atribuições dentro da

organização.

b) Criação e desenvolvimento de condições capazes de garantir a saúde e excelência

organizacional, através da mudança do comportamento dos participantes.

Politicas de Controlo de Recursos Humanos

a) Como manter um banco da dados capaz de fornecer as informações necessárias

para as análises quantitativa e qualitativa da força de trabalho disponível na

organização.

b) Critérios para auditoria permanente da aplicação e adequação das políticas e dos

procedimentos relacionados com os recursos humanos da organização.

5._ Recrutamento de Pessoal

Os subsistemas de suprimento de recursos humanos referem-se ao recrutamento e

selecção de pessoal. Como um sistema aberto, a organização interage com um mercado de

recursos humanos e sofre profundas influências do mercado de trabalho. Os mecanismos

de oferta e procura desses mercados trazem consequências para os candidatos e para as

organizações que nelas actuam. Além do mais, como sistemas abertos, as organizações

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caracterizam-se pela rotação de pessoal. – Cujas causas podem ser internas ou externas,

mas que sempre impõem custos primários e secundários à organização. Também o

absentismo constitui factor de incerteza e de imprevisibilidade para as organizações.

Nesse cenário, o recrutamento avulta como um sistema que visa atrair candidatos

nas fontes de recrutamento identificadas e localizadas no mercado de recursos humanos. O

processo de recrutamento começa com a emissão da requisição de empregado: o órgão

requisitante (linha) é quem toma a decisão de recrutar candidatos. O Órgão de

recrutamento (staff) é quem escolhe os meios, o recrutamento interno, externo ou misto,

no sentido de obter as maiores vantagens no processamento e os melhores candidatos. O

recrutamento pode utilizar uma ou mais das seguintes tácticas: arquivo de candidatos;

indicação de candidatos pelos empregados, cartazes na portaria, contactos com sindicatos,

viagens de recrutamento, anúncios em jornais e revistas, agencias de recrutamento.

5.1._ Recrutamento As práticas de recrutamento e selecção têm impacto na eficácia organizacional tanto a

curto como a longo prazo. A responsabilidade de recrutamento e selecção, tal como todas

as boas práticas de recursos humanos deveriam ser partilhadas pela gestão de linha e pela

função pessoal.

Departamento de Pessoal Gestão de Linha

• Aconselhar sobre as melhores e modernas técnicas e práticas;

• Prestar apoio e aconselhamento profissional;

• Deve estar involvida nas decisões finais;

• Deve receber formação específica para selecção , em especial na condução de entrevistas;

Os custos de empregar alguém podem ser vistos em 3 prespectivas;

• Custos de recrutamento e selecção Custos de publicidade; testes; entrevistas e colocação;

• Custos de pessoal Salário; benefícios indirectos; custo de espaço; equipamento; serviços de apoio;

• Custo potencial de uma má decisão Impacto negativo na avalliação e competência da organização;

Recrutamento – processo de confirmação da necessidade de empregar novo pessoal,

identificando as fontes de recrutamento e atraindo as candidaturas adequadas;

Selecção – realizar-se-á uma vez elaborado uma lista de candidatos com os requisitos

mínimos;

O processo de recrutamento

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Devem estar preenchidas 3 condições prévias antes de se iniciar a pesquisa:

1. Confirmação da necessidade de preencher o posto de trabalho vago;

2. Enquadramento ou planemento de recursos humanos para verificar a situação

global;

3. Realização de adequada especificação e análise do posto de trabalho;

È importante verificar se a organização não possui internamente recursos humanos

subaproveitados que possam ocupar a nova vaga;

1. Importante para o clima global;

2. Garante aos empregados vias de promoção;

3. Garante que não se menospreza o potencial existente;

Anunciar vagas

Deve-se:

• Estudar a especificação do posto de trabalho para extrair a informação relevante a

publicar;

• Decidir sobre o público-alvo;

• Selecionar os meios de comunicação que produzirão melhores resultados;

• Determinar os pontos fortes para atracção dos candidatos e selecionar os que se

devem apresentar no anúncio;

• Considerar a forma da resposta desejada e agir em conformidade;

• Adaptar a descrição da função no anúncio de modo a obter as respostas desejadas;

Pré – Selecção

O objectivo de recrutamento deve ser produzir uma lista reduzida de candidatos que valha

a pena entrevistas. As candidaturas devem ser classificadas em 3 categorias:

Adequada/Adequado com reservas/Inadequada;

Selecção

O objectivo da seleção é contratar trabalhadores adequados. Os 4 critérios – chave que

todos os métodos de selecção devem realizar são:

• Validade;

• Fidelidade;

• Custo-eficácia;

• Aceitabilidade;

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Validade – é a medida ou a opinião sobre a medida em que um instrumento de selecção

prevê com exatidão o subsequente desempenho no posto de trabalho; Medição adequada da

validade é no mínimo um processo em duas fases:

1. Desempenho do candidato durante a selecção;

2. Desempenho no posto de trabalho;

Abordagens de validação

Validade facial – Existe uma relação aparente entre o que está a ser testado na fase de

selecção e o conteúdo do posto de trabalho;

Validade de conteúdo – aplicação mais rigorosa da validade facial, envolvendo um exame

detalhado do conteúdo do posto de trabalho e do teste de selecção para ver se conjugam;

Validade concorrente – o instrumento de selecção pode ser dado a empregados cujo nível

de desempenho já seja conhecido;

1. Díficil persuadir empregados;

2. Amostra de empregados não se conjugam com a amostra de candidatos;

Validade preditiva – exige medição tanto durante a selecção como durante o subsequente

desempenho no trabalho;

1. Problemas práticos de medição já referidos;

2. Incerteza quanto aos candidatos rejeitados;

3. Tempo e custos envolvidos nestes estudos;

Fidelidade

A fidelidade é uma medida da consistência com que se continua a prever o desempenho com

o mesmo grau de êxito:

Os 3 métodos mais utilizados de avaliar a fidelidade são:

Método de teste – reteste – dá-se duas vezes o mesmo teste com intervalo de tempo

e comparam-se os resultados:

Métedo de da consistência interna – é calculada a variância de cada item e o seu

somatório é comparado com a variância global do teste, em função do nº de items;

Método das formas equivalentes – são administrativas duas formas diferentes mas

equivalentes do teste e comparam-se os resultados;

Relação custo – eficácia

Poder-se-á verificar que os procedimentos de selecção existentes podem ser melhorados

com custos relativamente baixos e com resultados benéficos (uma má entrevista custa

tanto como uma boa entrevista);

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Aceitabilidade

Os métodos de selecção podem apresentar todas as virtudes de validade; fiabilidade e

eficiência de custo e ainda assim não serem aceitáveis. Devido à legislação as atitudes

(descriminação racial) dos gestores de topo para com os candidatos (antipatia para com os

testes de personalidade) ou dos principios morais do gestor resposavél pela selecção.

a) Aptidão

1. Testes formais

b) Amostra de trabalho

Testes de selecção

2. Testes de personalidade

1. Testes formais

a) Testes de aptidão, abrangem as capacidades mentais e psicomotoras e uma gama de

capacidades menos significativas;

b) Amostra de situação, as amostras de trabalho são testes que avaliam

qualificações/competências adquiridas ou atingidas directamente relevantes para os

postos de trabalho em questão. Por isso também são conhecidos como testes de

realização de desempenho (ex. Teste de dactilografia);

2.Testes de personalidade

São questionários sem respostas certas ou erradas; Normalmente pergunta-se ao

candidato o que acha de diferentes situações ou como reage a elas;

a) Testar o comportamento de grupo;

b) Avaliação e contros de avaliação;

c) Testes médicos;

d) Obter referências;

5.2._ Selecção de Pessoal

Recrutamento e selecção fazem parte de um mesmo processo: o suprimento de RH. A

selecção é um processo de comparação entre duas variáveis: requisitos exigidos pelo cargo

vago versus características oferecidas pelos candidatos. A selecção também é um processo

de decisão e escolha e pode utilizar três alternativas de modelos. O de colocação, de

selecção e o de classificação. Em todos os casos, a situação é uma responsabilidade de linha

e uma função de staff. O primeiro passo de selecção consiste na obtenção de informações

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sobre o cargo a preencher (através da análise do cargo, da requisição de empregado etc.

….) O segundo passo consiste na obtenção de informações sobre os candidatos, através da

aplicação de técnicas de selecção: como a entrevista, as provas de conhecimento ou de

capacidade, os testes psicométricos, os testes de personalidade e as técnicas de simulação.

Assim o processo de selecção pode encadear essas técnicas de selecção em estágios

sequenciais dependendo da acuracidade e precisão que se pretende alcançar. A avaliação

dos resultados da selecção pode ser feita através de certos indicadores genéricos ou

através do quociente de selecção.

Entrevistar na prática Orientações gerais p/ uma boa entrevista

1. Esclarecer os fins e objectivos da entrevista;

2. Recolher e estudar a informação necessária antes da entrevista;

3. Informar atempadamente o entrevistado;

4. Planear a sequência da entrevista;

5. Preparar a disposição da sala;

6. Assegurar que não haja interrupções;

7. Abrir a entrevista de maneira cordial, mas controlada;

8. Fazer perguntas abertas que exigam mais do que “sim”ou “não” como resposta;

9. Não exprimir opiniões pessoais;

10. Manter continuidade na discussão;

11. Encorajar o entrevistado a fazer comentários úteis;

12. Não fazer promessas que não possa satisfazer;

13. Ouvir com interesse;

14. Observar o comportamento não verbal;

15. Evitar tendências pessoais e preconceitos;

16. Cuidado com o efeito de “halo”;

17. Anotar comentários abertamente;

18. Insistir com o entrevistado;

19. Garantir uma audiência satisfatória;

20. Concluir a entrevista com firmeza, tacto e cortesia;

21. Dar tempo para organizar.

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A entrevista de selecção – além de outras indicaçãoes, há ainda:

• Antes do início da entrevista, comparar a especificação do posto de trabalho

com a informação constante do formulário de candidatura;

• Estruturar a entrevista para abranger área-chave como educaçã, habilitações,

experiência, formação profissional; competências, motivação, ajustamento

social e outras circunstâncias especiais;

• Prestar atenção ao impacto que o candidato pode ter nos outros, incluindo

aparência e postura;

• Verificar posteriormente se as suas previsões relativamente aos candidatos a

quem foi oferecido emprego foram ajustadas.

A entrevista de reclamação – além dos já referidos:

• Se existir um procedimento formal de reclamação, garantir que ele é seguido;

• Dar inicialmente muito tempo para o entrevistado expor a seu caso e ponto de vista;

• Ter cuidado para não se envolver emocionalmente;

• Procure obter uma história coerente;

• Lembre-se que há, pelo menos dois lados em cada disputa;

• Não prometa o que não pode cumpir;

A entrevista de aconselhamento

• Ajuda o empregado a encarrar uma abordagem construtiva da sua situação.

Fazer pergunta que ajudem o empregado a fazer a sua propria avaliação. A

longo prazo é o empregado que deve ser responsável pelas suas acções.

• Dê informação adequada. Como gestor você deve ter acesso a informação util.

• Elabore com o empregado um palno de acção adequado.

• Assegure o acompanhamento.

Entrevistar como competência social

Factores para o sucesso como entrevistador:

1. Aptidão táctica;

2. Capacidade Fisica e mental;

3. Know – how;

4. Prática;

5. Experiência;

6. Motivação para o êxito;

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7. Feedback sobre os resultados – (mais dificil de conseguir, mas fundamental para

adquirir competências);

Componentes importantes da competência social:

1. Sensibilidade percepetiva – (perceber estados emocionais e atitudes interpessoais

dos outros);

2. Capacidade de sincronização – (Lidar com rapidez e facilidade com vários estilos de

interacção utilizados por outros);

3. Equilibrio – (é equilibrado e está à vontade em situações sociais);

6._ Descrição e Análise de Cargos

Os Subsistemas de aplicação de Recursos Humanos envolvem o posicionamento das

pessoas nos cargos e a avaliação do seu desempenho nesses cargos.

A organização é um sistema de papéis. Um papel é um conjunto de actividades e

comportamentos solicitados a uma pessoa. Para que essa pessoa possa compreender os

papéis que lhe são atribuídos, ela passa por uma socialização organizacional, isto é, por um

processo de aprendizagem dos valores, normas e comportamentos requeridos pela

organização.

Todavia, o desempenho do papel é complexo e está sujeito a muitas discrepâncias e

dissonâncias. A ARH, trata os papéis como cargos. Todavia, os cargos não são desenhados

ou especificados pela ARH, mas por outros órgãos que podem utilizar modelos de desenho,

como o clássico, o de relações humanas ou de recursos humanos. Obviamente, há sempre as

possibilidades de enriquecimento ou ampliação dos cargos.

Como os cargos são desempenhados pelos demais órgãos, ARH precisa descreve-los

e analisá-los para melhor conhecer as características, habilidades, aptidões e

conhecimentos que precisam ter os seus ocupantes, para melhor

administrá – los. A fim de melhor conhecer as exigências que os cargos impõem aos seus

ocupantes, a análise de cargos baseia-se geralmente em quatro grupos de factores:

requisitos mentais, requisitos físicos; responsabilidades envolvidas e condições de trabalho.

Os métodos de análises de cargos são: observação; entrevista; questionário e métodos

mistos. A análise de cargos exige geralmente três fases: planeamento, preparo e execução.

No fundo, a descrição e análise de cargos representa a base fundamental de todo e

qualquer trabalho de ARH, pois permite subsídios para o recrutamento e selecção das

pessoas para os cargos, treino, administração de salários, avaliação do desempenho, higiene

20/34

e segurança do trabalho, além de informar o supervisor ou o gerente de linha a respeito do

conteúdo e especificações dos cargos de sua área, já que a discrição e análise de cargos é

uma responsabilidade de linha e uma função de staff.

7._ Avaliação do Desempenho Humano A avaliação do desempenho é uma sistemática apreciação do comportamento das

pessoas nos cargos que ocupam. Apesar de ser uma responsabilidade de linha é uma função

de staff, em algumas empresas; a avaliação do desempenho pode ser um encargo do

supervisor directo, do próprio empregado, ou ainda de uma comissão de avaliação,

dependendo dos objectivos da avaliação do desempenho. Os principais métodos de avaliação

do desempenho são: método das escalas gráficas, da escolha forçada, da pesquisa de

campo, da comparação pareada, das frases descritivas e os métodos mistos. Em qualquer

desses métodos, a entrevista de avaliação do desempenho com o empregado avaliado

constitui o ponto principal do sistema: a comunicação que serve de retroacção (feedback) e

que reduz as dissonâncias entre o superior e o subordinado. Técnicas de avaliação do desempenho:

Escalas gráficas – Clara, fácil de discutir, multidimensional _ está sujeita a distorções

como leniência, tendência central, efeito de halo, falsidade;

1. É incontestável como o método mais simples. Alguns autores criticam este método

pela necessidade de aplicação de critérios e procedimentos matemáticos e

estatísticos.

i. Escalas gráficas contínuas;

ii. Escalas gráficas semi-contínuas;

iii. Escalas gráficas descontínuas;

Listas de Verificação – Como as escalas gráficas, pode cobrir maior amplitude _ Como

as escalas gráficas consome muito tempo;

1. Consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio de frases

descritivas e determinadas alternativas de tipos de desempenho individual.

Escalas de Escolha Forçada – Mais difícil de distorcer, multidimensional _ difícil de

construir, antagoniza o avaliador, forçando-o a escolher duas alternativas indesejáveis

e pode forçar diferenças onde elas são insignificantes;

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Escalas de incidentes críticos – Maior acordo entre avaliadores, não força diferenças,

faz avaliadores pensarem sobre comportamentos específicos e avaliar _ O avaliador

tem certa dificuldade de registro, certo dispêndio de tempo para construir as escalas.

Método de classificação – Conceptualmente simples _ Força, mas não as indica entre

as classes; alguém deve receber a última classificação;

Método da distribuição forçada – ajuda a eliminar enfaixamentos e torna o avaliador

atento a influências e inclinações _ Quando aplicada em um grande grupo, pode não

apresentar a situação real; força diferenças;

8._ Compensação (Administração de Salários)

Todas as organizações adoptam um complexo sistema de recompensas e punições

para manterem seus participantes dentro de comportamentos esperados: recompensam

(através do reforço positivo) os comportamentos considerados adequados e punem os

comportamentos indesejáveis. As recompensas, todavia, são comparadas pelos

participantes, com as suas contribuições resultando em sentimentos de equidade ou de

inaquidade, que são subjectivos, mas que definem a maneira pela qual os participantes

interpretam a maneira pela qual são tratados pelas organizações.

O principal das recompensas são o salário, cujo carácter multifacetado, torna

complexa a sua administração. A administração de salários visa a implementação e/ou

manutenção de estruturas salariais capazes de alcançar um equilíbrio ou consistência

interna (através da avaliação e classificação de cargos) simultaneamente com um equilíbrio

ou consistência externos (através da pesquisa salarial) e que são conjugados através de um

politica salarial que defina as decisões que a organização pretenda tomar a respeito da

remuneração do seu pessoal. A avaliação dos cargos através de métodos, como o

escalonamento de cargos, as categorias predeterminadas, a comparação por factores e a

avaliação por pontos. A classificação de cargos através de pontos, de correias, de grupos

ocupacionais, de áreas de actividade etc.… A pesquisa salarial deve envolver cargos de

referência em empresas que representem o mercado de salários com os dados internos

(avaliação e classificação de cargos) e os dados externos (pesquisa salarial) pode-se definir

as políticas salariais da organização.

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9._ Planos de Benefícios Sociais

Benefícios sociais são facilidades, conveniências e vantagens oferecidas pela organização

aos seus participantes. São recompensas e suas origens são recentes. Quanto à sua

exigência podem ser legais ou espontâneas, quanto à sua natureza, podem ser monetárias ou

não-monetárias, quanto aos seus objectivos, podem ser assistenciais, recreativos ou

supletivos. No fundo os benefícios constituem meios que a organização dispõe para

satisfazer necessidades humanas (fisiológicas, de segurança, sociais e de estima) no plano

dos factores higiénicos ou insatisfatórios.

Os custos dos planos de benefícios sociais podem ser totalmente pagos pela

empresa, rateados proporcionalmente entre empresa e empregados ou pagos integralmente

pelos empregados. Porém, devem ser sempre condicionados ao princípio da mútua

responsabilidade, ou seja, seus custos devem ser compartilhados de alguma forma entre

empresa e empregados.

Os objectivos dos planos de benefícios sociais estão voltados para vantagens tanto

para a empresa, como, principalmente, para os empregados.

9.1._ Planos de Benefícios Sociais

Os subsistemas de manutenção de RH exigem também condições de trabalho que

garantam condições de saúde e de bem-estar. Para tanto, devem minimizar as condições de

insalubridade e de periculosidade. A higiene do trabalho focaliza tanto as pessoas (serviços

médicos e serviços adicionais) quanto as condições ambientais de trabalho, como a

iluminação, o ruído e as condições atmosféricas (temperatura, humidade, ventilação etc.)

A segurança do trabalho focaliza a prevenção de acidentes, de roubos e de

incêndios. Na prevenção de acidentes, o orgão de segurança é complementado pela CIPA. A

avaliação dos acidentes é feita através do coeficiente de frequência e do coeficiente de

gravidade que permitem a comparação com a situação de outras empresas. A prevenção de

acidentes procura identificar as causas dos acidentes, a fim de remove-las e evitar que

continuem provocando novos acidentes. O custo indirecto de um acidente de trabalho

geralmente representa quatro vezes o seu custo directo. A prevenção de roubos inclui

esquemas de vigilância e de controlos internos na empresa. A prevenção de incêndios parte

do conceito de triângulo do fogo que permite classificar os tipos de incêndio e os métodos

mais eficazes de prevenção e de combate a cada um deles.

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10._ Relações Trabalhistas

As relações trabalhistas representam o sistema de relacionamento entre a

organização, os seus membros e os sindicatos que os representam. As políticas de relações

trabalhistas podem ser de cunho paternalista, autocrático, de reciprocidade ou particular,

que envolve a co-responsabilidade do sindicato na manutenção do clima organizacional sadio.

As relações trabalhistas são influenciadas pelo estágio do sindicalismo. Existem meios de

acção sindical legítimos e legais, como a greve, bem como meios ilicitos de pressão, como a

greve simbólica a greve de advertência, a greve de selo, a oporação tartaruga, a apralisação

relâmpago etc... em contrapartida, existem meios de pressão patronal, como o lacoute e a

lista negra.

A representação dos trabalhadores na organização pode ser diretca (ou anti-

sindical), como no caso dos conselhos de fábrica e comitês de empresa, ou sindical, quando

há engajamento dos trabalhadores nos seus respectivos sindicatos. Os conflitos entre as

pessoas e as organizações são gerados por condições antecedentes (como a diferenciação

de actividades, os recursos compartilhados e a interdependência) que, quando somadas a

condições desencadeantes (como percepção da imcompatibilidade de objectivos e da

oportunidade de interferência), produzem o comportamento de conflito, que exige uma

resolução a fim de evitar sequelas. O conflito pode ter resultados construtivos e

destrutivos. Os conflitos trabalhistas são aqueles que envolvem organizações e sindicatos

representativos de seus empregados. Sua resolução é feita por meio de convenções

colectivas ou acordos colectivos de trabalho estabelecidos nas negociações colectivas.

11._ Subsistema de Desenvolvimento de Recursos Humanos

De todos os recursos organizacionais, os únicos capazes de autodireção e de

desenvolvimento são os recursos humanos. São recursos vivos e como tal têm uma enorme

aptidão para o crescimento. Daí a necessidade de subsistemas de desenvolvimento de RH,

englobando treinamento – ao nível microscópico – e de desenvolvimento organizacional – ao

nivel macroscópico.

Treinamento é um tipo de educação profissional mais específico do que formação

profissional e aperfeiçoamento profissional. O treinamento é, portanto um processo

educacional para gerar mudanças de comportamento. Seu conteúdo pod eenvolver

trasmissão de informações, desenvolvimento de habilidades, de atitudes e d econceitos. O

treinamento é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. È um processo que

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envolve um diagnóstico dos problemas de treinamento, implementação e execução e

avaliação dos resultados. O levantamento das necessidades envolve im diagnóstico dos

problemas de treinamento e pode ser feito em três diferentes níveis de análse: ao nível

organizacional, ao nível dos recursos humanos existentes e ao nível das operações e tarefas

que devem ser realizadas. A programação de treinamento visa plenejar como as

necessidades diagnosticadas deverão ser atendidas: o que treinar; quem; quando; onde e

como treinar, a fim de utilizar a tecnologia instrucional mais adequada. A execução do

treinamento envolve um binômio instrutor x aprendiz e uma relação instrução x

aprendizagem. A avaliação dos resultados do treinamento visa a obtenção de retroacção do

sistema e pode ser feita ao nível organizacional dos recursos humanos ou ao nível das

tarefas e operações.

11.1._ Formação e aprendizagem

Formação: Intervenção visando a modificação nos domínios dos saberes, dos saberes –

fazer e dos saberes – estar do sujeito em formação. A Razão da Formação:

Tornar o trabalho mais eficiente – Pode ser obtido por outros factores, como a

intordução de novas tecnologias ou métodos de trabalho, equipamento ou instalações. Mas

se o problema for motivado por uma questão de Recursos Humanos e a manisfestação

disser respeito a deficiências ao nível das capacidades, das atitudes ou dos conhecimentos,

é provável que a solução desse problema passe por um Programa de Formação adequado.

• Tempos reduzidos de apredizagem

• Métodos de trabalho mais eficazes;

• Formas inovadoras de trabalho;

• Atitudes positivas para com a organização e o cliente;

• Ser estimulado o raciocinio, tomada de decisão, a criatividade e pensamento lateral;

• Aumentar a satisfação profissional do formando;

• Permite aderir às novasd perspectivas profissionais;

• Aprender a “Aprender” poderá ser mais viável no local de trrabalho;

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Ligação entre aprendizagem e formação:

A motivação é preponderante no processo de aprendizagem: O conhecimento dos

resultados e o feedback sobre o desempenho permitem a repetição de respostas bem

sucedidas e o reajustamento das inadequadas.

O facto de pessoas:.................Pode ser devido a:

• Falha de comunicação;

• Incapacidade de seguir orientações;

• Personalidade/Formação do formando e do orientador;

• Motivação;

• Ambiente de apredizagem;

• Curvas de Apredizagem;

Ciclo de formação

1. Levantamento das necessidades de formação – Existem certos problemas que á

partida evidenciam necessidade de formação, mas que não se resolvem com uma acção

de formação: Cabe aos responsáveis da formação de avaliarem se tal é possível.

2. Planeamento dos programas de formação:

2.1 Reflexão e precisão das acções a realizarem;

2.2 Concepção do plano de formação;

2.3 Mobilização de recursos;

2.4 Implementação das acções de formação, acompanhamento e controlo.

3. Validação e avaliação da formação – Analizar até que ponto os objectivos da

formação foram alcançados.

3.1. Validação – foram bem utilizados os recursos postos à disposição?

3.2. Avaliação – em que medida se alcançam os objectivos finais?

Avaliação e desenvolvimento de gestores • Deve avaliar o Desempenho, não a personalidade.

O quê

Avaliar Quando? Como?

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Limitaçãoes

1. Burocracia;

2. Cinismo;

3. Hostilidade Sindical;

4. Falta de Confiança.

Medição da Avaliação

1. Escalas classificativas descontínuas

2. Comparação por pares;

3. Ordenação;

4. Distribuição forçada;

5. Escolha Forçada.

Avaliação orientada para os resultados: Vantagens da GPO: (gestão por objectivos)

1. A avaliação e entrevistas de avaliação, concentram-se no desempenho do

trabalho, não nas características da personalidade;

2. A avaliação é um processo contínuo;

3. A avaliação e o paerfeiçoamento podem ser eficazes e integrados;

4. Os gestores podem observar directamente os benefícios da avaiação e da formação;

5. Os subordinados sentem-se envolvidos no processo e são por isso motivados a

melhorar o respectivo desempenho.

6. Avaliação --�Eficiência

7. GPO-�Planeamento Assessment Centers – Programa 2/3 dias para avaliar o possível potencial de gestão dos

candidatos;

Escalas comportamentais – São um instrumento de classificação baseado num conjunto

de afirmaçãoes sobre o comportamento do trabalhador;

Defendem-se de Enviesamentos – Método do Avô; possibilidade de apelo; presença de

terceiros na entrevista;

Auto – Avaliação – O indivíduo avalia-se a si próprio antes da reunião.

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Classificação por mérito – Avaliação ligação à remuneraçao por mérito em que os

subordinados são classificados segundo vários critérios como produção, qualidade do

trabalho, cumprimentos dos prazos;

Remuneração V Desenvolvimento na avaliação – Deve a avaliação estar ligada à

remuneração? Não há resposta clara...

Os especialistas da formação dizem que não, porque isso inibe a discussão do desempenho.

Por outro lado, o declínio pode funcionar como fonte de motivação decisiva.

Entrevista de avaliação

1. Enfase na crítica – desempenho posterior pode detiorar-se;

2. Enfase no louvor – desempenho não sofre alteração;

3. Enfase na fixação dos objectivos – assinala-se alguma melhoria; Desenvolvimentos dos Gestores:

Diagnosticar as necessidades de formação dos gestores

1. Avaliação;

2. Questionários de auto-avaliação;

3. Análise de conteúdo;

4. Método do Diário;

5. Questionários de atitude;

Métodos de Desenvolvimento de Gestores

1. Programa geral de formação ou gestão (seminários)

2. Cursos de formação específica (workshops)

3. Programa de formação para gestores;

4. Rotatividade no trabalho;

5. Projectos especiais e aprendizagem em acção (projecto especial)

6. Orientação director;

7. Auto desenvolvimento;

8. Planeamento da carreira.

Avaliar o desenvolvimento dos Gestores

1. Questionários e escalas classificativas imediatas pré e após curso;

2. Medições da mudança de atitude;

3. Medições da mundaça de comportamento;

4. Medições de alterações no desempenho.

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12._ Desenvolvimento Organizacional

Enquanto o T&D se relaciona com a mudança ao nível microscópico e individual, o DO

é macroscópico e sistêmico. O DO procura trasnformar as organizações mecanicistas em

organizações orgânicas, através da mudança organizacional, de modificação da cultura

organizacional e da compatibilização dos objectivos organizacionais e dos objectivos

individuais dos participantes. Assim, o DO é um esforço integrado de mudança planejada

que envolve a organização como uma totalidade. O DO envolve um processo de três etapas:

colheita de dados, diagnóstico organizacional e acção de intervenção. Entre as técnicas de

intervenção em DO, as mais importantes são: realimentação (feedback) de dados,

desenvolvimento de equipas, enriquecimento de cargos, treinamento da sensitividade e

consultadoria de procedimentos. Os objectivos do DO são amplos: fazem com que a

organização caminhe do modelo XA em direcção ao Modelo YB. Modelo XA – representa a posição clássica das organizações: as práticas

administrativas deste modelo são baseadas nas presunções da Teoria X.

Modelo YB – inclui práticas administrativas baseadas na teoria Y num padrão de

comportamentos que envolvem maior confiança, abertura para sentimentos e

experimentação de ideias.

13._ Banco de dados e sistemas de informações Os subsistemas de controlo de RH envolvem bancos de dados e sistemas de

informação e auditoria de RH. O controlo envolve um processo que é composto de quartro

etapas: estabelecimentos de padrões desejados, observação do desempenho, comparação

do desempenho com os padrões desejados e acção correctiva para eliminar ou corrigir os

desvios. O controlo baseia-se em informações e estas são obtidas através de

processamento dos dados. O processamento de dados pode ser manual, semi-automático ou

automático. Exige que os dados sejam armazenados e acumulados em registos ou arquivos, a

que se dá o nome do banco de dados. A partir do banco de dados pode-se planejar um

sistema de informações de RH, como base para o processo de tomada de decisões sobre as

pessoas. Pelo facto de o ARH ser uma responsabilidade de linha e uma função de staff é

necessário que todas as chefias tenham informações consistentes sobre os subordinados.

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14._ Auditoria de Recursos Humanos

Funções Básicas Registos e estatísticas

1. Análise e descrição de cargos (funções)

A – especificação dos cargos

B – questionários de pessoal e tabelas de requesitos

C – custos da análise de cargos

2. Recrutamento

A – aplicação dos questionários de pedidos de

emprego e checklist

B – número de candidatos por:

a) fontes

b) anúncios

c) indicações de funcionários/ outros meios;

C – custos de recrutamento

a) por fontes

b) por Meios

3.Selecção e colocação

A – bases para selecção (carateristicas pessoais)

a) resultados nos testes;

b) checklist de entrevistas;

c) educação e formação;

d) experiência;

e) referências e indicações;

f) estado civil;

4. Formação

A – número de empregados formados;

B – graus e resultados da formação;

C – tempo de formação necessário;

D – custo da formação

5. Nível dos empregados A – registos de produtividade

B – custo do programa de registos;

6. Promoções e transferências

A – registos de promoções e transferências por

tipos;

B – registos do tempo de serviço;

C – custos da Sistematização;

7. Manutenção do Moral e da Disciplina

A – registos e avaliação geral;

actos disciplinares / distúrbios / registos de

aconselhamento/uso dos beneficios, serviços, etc.

B – custos por tipo de actividade;

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8. Segurança e Saúde

A – registo de sanidade;

B – registos de acidentes;

C – custos

9. Controlo de pessoal

A – registos de empregados;

B – registos de turnover;

C – custos da manutenção e serviços de segurança,

compensações, etc.

A auditoria de RH é a análise das políticas de pessoal e a avaliação do seu

funcionamento, tanto para a correcção dos desvios como para melhoria: A auditoria é um

sistema de controlo e se baseia na determinação de padrões de quantidade, qualidade,

tempo e custo. Esses padrões permitem a avaliação e controle através da comparação com

os resultados ou desempenho daquilo que se pretende controlar.

As fontes de informação para auditoria de RH são as próprias funções da ARH. A

Auditoria de RH pode ser aplicada a um ou a todos os seguintes níveis de abordagem:

resultados, programas, políticas, filosofias e teorias.

O agente de auditoria pode ser um especialista, um consultor externo ou uma

comissão interna: em qualquer dos casos, a auditoria de RH tem um forte impacto

educacional sobre a organização.

A contabilidade de RH propociona as condições básicas para o balanço social como

forma de prestar contas sobre a responsabilidade social da Organização.

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Questões

1. Técnicas de Recrutamento Externo

O recrutamento externo é quando, havendo determinada vaga, a organização procura

preenchê-la com pessoas “estranhas”, ou seja, com candidatos atraídos pelas técnicas

de recrutamento. O recrutamento externo incide sobre candidatos reais ou

potenciais, disponíveis ou aplicados em outras organizações e pode envolver uma ou

mais das seguintes técnicas de recrutamento:

a) Arquivo de candidatos que se apresentam espontaneamente ou em outros

recrutamentos;

b) Apresentação de candidatos por parte dos funcionários da empresa;

c) Cartazes ou anúncios na portaria da empresa;

d) Contactos com sindicatos e associações de classes;

e) Contactos com universidades, escolas, agremiações estudantis, directórios

académicos, centros de integração Empresa - Escola; etc.

f) Anúncios em jornais e revistas;

g) Agências de recrutamento;

h) Viagens de recrutamento a outras localidades.

As técnicas de recrutamento já citadas são os métodos através dos quais a

organização aborda e divulga a existência de uma oportunidade de trabalho junto às

fontes de recursos humanos mais adequadas. São também denominados veículos de

recrutamento pois são fundamentalmente meios de comunicação.

No Recrutamento externo há dois tipos de abordagem, a Abordagem Directa e

Indirecta (directa com universidades, outras empresas e outras fontes _ indirecta

quando à o contacto através das Agências de recrutamento, sindicatos, outros).

2. Objectivos da Avaliação do Desempenho

A avaliação do desempenho é um assunto que tem despertado inúmeras

demonstrações favoráveis e outras extremamente desfavoráveis. Todavia pouco se

tem feito para uma verificação real e cientifica de seus efeitos. Há quem diga que,

enquanto a selecção de recursos humanos é uma espécie de controlo de qualidade na

recepção da matéria-prima, a avaliação do desempenho é uma espécie de inspecção de

qualidade na linha de montagem. Ambas as alegorias referem-se à posição passiva a

fatalista do indivíduo que está sendo avaliado em relação à organização de que faz

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parte ou pretende fazer. Como na maior parte das organizações, o programa

tradicional e compreensivo de aplicação anual do desempenho, utilizado então, servia

dois propósitos principais:

a) Justificar a acção salarial recomendada pelo superior;

b) Procurar uma oportunidade – de carácter motivacional – para o superior rever o

desempenho do subordinado e proporcionar discussão sobre necessidade de

melhoria, para este aspecto, o superior programava planos e objectivos para

melhorar o desempenho do subordinado.

A avaliação de desempenho não é um fim em si mesma, mas um instrumento, um

meio, uma ferramenta para melhorar os resultados dos recursos humanos da

organização.

3. Alternativas aos processos de selecção

Recrutamento e selecção fazem parte de um mesmo processo. O primeiro passo de

selecção consiste na obtenção de informações sobre o cargo a preencher (através da

análise do cargo, da requisição de empregado etc. ….) O segundo passo consiste na

obtenção de informações sobre os candidatos, através da aplicação de técnicas de

selecção: como a entrevista, as provas de conhecimento ou de capacidade, os testes

psicométricos, os testes de personalidade e as técnicas de simulação. Assim o

processo de selecção pode encadear essas técnicas de selecção em estágios

sequenciais dependendo da acuracidade e precisão que se pretende alcançar. A

avaliação dos resultados da selecção pode ser feita através de certos indicadores

genéricos ou através do quociente de selecção.

4. Aprendizagem como Processo de mudança ou alteração

Formação Profissional é a educação profissional que prepara o homem para uma

profissão. Aperfeiçoamento ou Desenvolvimento Profissional é uma educação

profissional que aperfeiçoa o homem para uma carreira dentro da profissão.

Treinamento (aprendizagem) é a educação profissional que adapta o homem para um

cargo ou função. Visa adaptar o homem para determinada empresa. Seus objectivos

situados a curto prazo são restritos e imediatos, visando dar ao homem elementos

essenciais para o exercício de um cargo actual, preparando-o adequadamente. É dado

nas empresas ou em firmas especializadas em formação. Nas empresas, é delegado ao

nível do chefe imediato da pessoa que está trabalhando ou mesmo por um colega de

trabalho. Obedece a um programa pré estabelecido a atende a uma acção sistemática

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visando a rápida adaptação do homem ao trabalho. Pode ser aplicado a todos os níveis

ou sectores da empresa. Esta formação tem quatro elementos, que podem ser:

1. Transmissão de informação;

2. Desenvolvimento de habilidades;

3. Desenvolvimento ou modificação de atitudes;

4. Desenvolvimentos de novos conceitos;

Os objectivos principais são preparar o pessoal para execução imediata das

diversas tarefas peculiares à organização; proporcionar oportunidades para o

contínuo desenvolvimento pessoal, não apenas em seus cargos actuais, mas também

para outras funções para as quais a pessoa pode ser considerada; mudar a atitude das

pessoas, com várias finalidades, entre as quais criar um clima mais satisfatório entre

empregados, aumentar-lhes a motivação e torná-los mais receptivos às técnicas de

supervisão e gerência.

5. Recrutamento on-line

O recrutamento on-line, através da Internet ou eRecruitment são designações que

representam uma das mais actuais, úteis e dinâmicas aplicações das tecnologias de

informação no domínio da gestão das pessoas. Cada vez mais pessoas procuram

trabalho através da grande rede mundial. Todos os estudos recentes indicam que as

pessoas recorrem cada vez mais à Internet para procurarem novas oportunidades

profissionais, para além dos jornais que continuam a manter o domínio neste sector. A

utilização de serviços de recrutamento on-line justifica as suas inegáveis vantagens

para as organizações, empregadores e candidatos.

Duas das principais vantagens para as empresas, associadas ao eRecruitment estão

directamente relacionadas com a possibilidade de estas poderem ter, ao seu dispor,

um universo de candidatos consideravelmente maior que aquele ao qual poderiam

aceder através das metodologias tradicionais de captação; bem como com a possível

celeridade dos processos de recrutamento, associada à potencial automatização das

suas fases. Desta forma facilmente se entenderá que os custos associados a este

tipo de processos baixem consideravelmente, uma vez que o que actualmente se paga

por um anúncio de emprego on-line é bastante inferior ao que se paga por um anúncio

de emprego publicado na imprensa, ainda que apenas por um dia, e dependendo do tipo

de publicação.

A possibilidade das organizações poderem atingir populações distintas daquelas que

atingem através dos meios tradicionais de recrutamento será também de considerar,

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dado que os potenciais utilizadores de tecnologias de informação nomeadamente da

Internet, constituem um grupo sócio-profissional em crescimento.

As cincos grandes tendenciais para o futuro serão que as empresas:

5. Focarão os seus esforços de recrutamento através da Internet;

6. Para o uso eficaz os recrutadores terão de obter competências específicas e

complementares, designadamente nas áreas de pesquisa de conteúdos e de

marketing;

7. Os processos de filtragem de candidaturas on-line melhoram, enriquecendo o

próprio processo de selecção;

8. Sem valor acrescentado, as empresas de selecção tenderão a perder mercado;

9. Sendo que deverão passar a utilizar a Internet como uma rede privada de

gestão e armazenamento de informações sobre candidatos.