gestão de qualidade de fornecedores
TRANSCRIPT
Departamento de Engenharia Mecânica
Monografia
“A engenharia aplicada à qualificação dos fornecedores ESAB Brasil,
através do desenvolvimento e análise de indicadores de desempenho”
Autor: Rafael Silva de CauxOrientador: Prof. Márcio Bambirra Santos
Junho de 2011
Rafael Silva de Caux
“A engenharia aplicada à qualificação dos fornecedores ESAB Brasil,
através do desenvolvimento e análise de indicadores de desempenho.”
Monografia apresentada ao Departamento Acadêmico de Engenharia Mecânica do CEFET MG, como parte integrante dos requisitos para a conclusão e obtenção do título de Engenheiro Mecânico.
Orientador: Prof. Márcio Bambirra Santos
Belo Horizonte, Junho de 2011.“A engenharia aplicada à qualificação dos fornecedores ESAB Brasil, através do
desenvolvimento e análise de indicadores de desempenho.”
Monografia apresentada por Rafael Silva de Caux, ao Curso de Engenharia Mecânica do
Centro Federal de educação Tecnológica de Minas Gerais – CEFET MG, aprovada pela banca
examinadora constituída dos professores:
Prof. Márcio Bambirra Santos - OrientadorCentro Federal de Educação Tecnológica de Minas Gerais
Prof. Rogério Antônio Xavier Nunes Centro Federal de Educação Tecnológica de Minas Gerais
Assinatura do aluno
SUMÁRIO
Lista de figuras...........................................................................................................................5
Lista de tabelas...........................................................................................................................6
Lista de notações........................................................................................................................7
Resumo.......................................................................................................................................8
Abstract......................................................................................................................................9
Capítulo 1 – INTRODUÇÃO...................................................................................................10
1.1 – Apresentação
1.2 – Objetivos
1.3 – Justificativas
1.4 – ESAB Indústria e Comércio Ltda
Capítulo 2 – REVISÃO BIBLIOGRÁFICA............................................................................13
2.1 – Cadeia de Suprimentos
2.2 – Relacionamento com os fornecedores
2.3 – Desenvolvimento e Qualificação de fornecedores
2.4 – Indicadores chave de performance
Capitulo 3 – METODOLOGIA................................................................................................31
3.1 – Métodos utilizados
3.2 – Universo da pesquisa
3.3 – Metodologia a ser adotada posteriormente
3.4 – Cronograma do trabalho
Referências Bibliográficas.......................................................................................................34
Anexo A...................................................................................................................................36
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1.............................................................................................................................14
Figura 2.2.............................................................................................................................20
Figura 2.3.............................................................................................................................25
Figura 2.4.............................................................................................................................26
LISTA DE TABELAS
Tabela 2.1.............................................................................................................................15
Tabela 2.2.............................................................................................................................16
Tabela 2.3.............................................................................................................................21
Tabela 2.4.............................................................................................................................22
Tabela 2.5.............................................................................................................................29
Tabela 2.6.............................................................................................................................30
Tabela 3.1.............................................................................................................................33
LISTA DE NOTAÇÕES
APICS American Production Inventory Control Society
FNQ Fundação Nacional da Qualidade
GCS Gestão da Cadeia de Suprimentos
GQF Gestão da Qualidade dos Fornecedores
KPI Key Performance Indicator
PNQ Prêmio Nacional da Qualidade
SCM Supply Chain Management
TCC Trabalho de Conclusão de Curso
RESUMO
A globalização dos mercados se tornou uma tendência do cenário econômico mundial,
crescendo com ela o enfoque estratégico na qualidade. As empresas também notaram, que a
verticalização já não é mais tão interessante quanto o foco no seu negócio principal. O
resultado disso tudo é um novo padrão de relacionamento entre clientes e fornecedores de
importância tamanha para o desempenho de uma organização, visto que não há empresa sem
matéria-prima e serviços de qualidade. A monografia tem como objetivo principal analisar os
fornecimentos da cadeia de suprimentos da ESAB Ltda frente às suas necessidades, aplicar
recursos de engenharia, desenvolver indicadores de performance e ferramentas avaliativas
para classificar qualitativamente fornecedores, possibilitando melhores análises, negociações
e redução de custos globais. Neste primeiro momento, procura-se adotar a metodologia da
Pesquisa Exploratória e a do Levantamento, nas quais o interesse é a familiarização com a
situação problema da empresa, pesquisa bibliográfica e entrevistas com os setores.
Posteriormente, será adotada a Pesquisa Quantitativa como metodologia principal, de forma a
coletar dados a partir dos indicadores desenvolvidos.
ABSTRACT
1 INTRODUÇÃO
1.1 APRESENTAÇÃO
Nos últimos anos, a globalização dos mercados se tornou uma tendência do cenário
econômico mundial, provocando em grandes empresas mudanças em seus modus operandi,
resultando em uma maior necessidade de revisão dos modelos da organização e
administração de produção (Marinho e Amato Neto, 1997). Cresceu além disso, o enfoque
estratégico da qualidade, muito impulsionado pelo sucesso do “modelo japonês”, resultando
em um novo padrão de relacionamento entre clientes e fornecedores.
As empresas estão abandonando a estrutura vertical de suprimentos, para concentrar em seu
negócio principal, necessitando para tanto parceiros confiáveis e competentes na prestação de
serviços ou nos fornecimentos de insumos. Conseqüentemente, crescem os requisitos de
performance e a necessidade de medição de desempenho, sendo que a abordagem tradicional
de análise unidimensional, isto é, apenas relacionada ao custo do fornecido, revela-se em
alguns casos, ultrapassada. Atualmente, mostra-se extremamente necessário a avaliação do
fornecedor quanto à qualidade dos itens fornecidos, ao nível de serviço prestado (correta
quantidade e data de entrega), à saúde financeira e respeito à legislação trabalhista e
ambiental.
Frente a estas necessidades e aos riscos advindos da cadeia de suprimentos como um todo, o
gerenciamento ou gestão da qualidade dos fornecedores (GQF) torna-se de extrema
importância para uma organização, possibilitando uma série de resultados e ganhos em
potencial. Como exemplo, pode-se citar o aumento da produtividade através do aumento da
confiabilidade de entregas e da qualidade da matéria-prima, resultando ainda em redução de
custos (diminuição de retrabalhos das não conformidades).
1.2 OBJETIVOS
A monografia tem como objetivo principal analisar os fornecimentos da cadeia de
suprimentos da ESAB Ltda frente às suas necessidades. Baseado no planejamento estratégico
da empresa e aplicando recursos de engenharia, procura-se desenvolver indicadores de
performance e ferramentas avaliativas para classificar qualitativamente fornecedores e
possibilitar melhores análises, negociações e redução de custos globais.
1.3 JUSTIFICATIVAS
Segundo Moura (2009) há três razões principais a se destacar como justificativa ao interesse
crescente na gestão da cadeia de fornecimentos:
Poucas empresas continuam verticalmente integradas – As empresas se tornaram mais
especializadas e buscam por fornecedores que possam oferecer baixo custo, produtos de
qualidade e no prazo certo, ao invés de ela própria ser a fonte de abastecimento.
Aumento da concorrência nacional e internacional – O cliente tem várias opções de
fornecimento para escolher, o que resulta na necessidade por parte da empresa de um
gerenciamento adequado da qualidade dos fornecedores.
A busca da otimização da performance para a empresa em sua totalidade – As empresas
buscam a maximização dos resultados dos seus departamentos e funções para que ela
também possa obter os resultados esperados. A negociação de aquisição de um preço
baixo não assegura um produto final competitivo se as demais funções não estiverem
envolvidas.
Neste último aspecto, percebe-se a necessidade de medição e avaliação desta performance.
Para Pires (2010), sob uma perspectiva de gestão de cadeia de suprimentos (SCM), a
avaliação do desempenho é o processo de quantificar uma ação, para posteriormente analisar,
melhorar e controlar a performance da empresa.
Assim, percebe-se que a monografia objetivando o desenvolvimento, definição e análise de
kpi’s (key performance indicators) dos fornecimentos da cadeia de suprimentos da ESAB tem
importância e merece ser tratado.
1.4 ESAB INDÚSTRIA E COMÉRCIO LTDA
Em 1904, Oscar Kjellberg inventou o eletrodo revestido para soldagem, dando surgimento a
atual líder mundial na fabricação de equipamentos e consumíveis para soldagem e corte, a
ESAB. Com sede em Contagem-MG, a ESAB inaugurou sua fábrica em setembro de 1955,
inicialmente fabricando Eletrodos Revestidos, e posteriormente em 1976 e 1978, começou a
produzir respectivamente, Equipamentos e Fluxos para solda ao Arco Submerso.
Os produtos produzidos pela ESAB necessitam de um grande número de matéria prima,
algumas destas, críticas e de difícil aquisição, outras abundantes mas problemáticas em
termos logísticos. Em 2010, foram aproximadamente 3000 fornecedores transacionados, entre
matéria prima, serviços e peças de reposição. Não há contudo, nenhum setor dentro da ESAB
responsável pela gestão dos fornecimentos, por este motivo, os fornecedores não tem
avaliação e acompanhamento e os negócios, quando fechados, são baseados apenas em custo
ou urgência.
A visão da ESAB é “ser o líder mundial, o parceiro preferencial dos nossos clientes e a
autoridade mundial em soldagem e corte” e para isso conta com um planejamento estratégico
que visa dobrar o faturamento atual até 2015. Tal objetivo traçado, faz-se necessário otimizar
processos atuais da cadeia de suprimentos da empresa e é assim que nasceu o projeto GQF –
Gestão de Qualidade dos Fornecedores – grande incentivo para o desenvolvimento deste
trabalho de conclusão de curso.
2 REVISÃO BIBILIOGRÁFICA
Este capítulo revisa os conceitos e temas mais significantes para o desenvolvimento futuro do
trabalho. O foco inicial é a cadeia de suprimentos e sua gestão. Posteriormente, busca-se
retratar o relacionamento, desenvolvimento e qualificação de fornecedores, fundamentados
por estudos anteriores e revisão de bibliografia adequada. Finalmente, o tema de indicadores
de desempenho é revisado, dando à monografia base teórica apropriada.
2.1 CADEIA DE SUPRIMENTOS
2.1.1 Definições e importância
Segundo a APICS, ¹ uma Cadeia de Suprimentos (Supply Chain) pode ser definida como:
1. os processos que envolvem fornecedores-clientes e ligam empresas desde a fonte
inicial de matéria-prima até o ponto de consumo do produto acabado;
2. as funções dentro e fora de uma empresa que garantem que a cadeia de valor possa
fazer e providenciar produtos e serviços aos clientes.
De acordo com Pires (2010) uma SC pode ser definida como todas as atividades associadas
com o movimento de bens desde o estágio de matéria-prima até o usuário final. Ainda
segundo o autor, a SC envolve uma rede de entidades que incluem fornecedores,
transportadores, fábricas, centros de distribuição, varejistas e clientes finais.
¹American Production Inventory Control Society, com sede nos EUA.
Figura 2.1: Fluxos em uma Supply Chain – (site da TECNICON)
A partir das definições acima, percebe-se que por envolver processos de fornecimento e de
entrega, a Cadeia de Suprimentos tem importância fundamental para uma empresa; no que
concerne até mesmo sua existência, uma vez que sem insumos não é possível produzir, e sem
entregar seus produtos ela não obtém lucro.
2.1.2 Contexto Atual e Estratégia Empresarial
Segundo Amato Neto e Marinho (1995), na primeira metade do século passado, as grandes
empresas industriais eram regidas pela produção em massa, baseada na estratégia da
integração vertical, altamente hierarquizadas e complexas. Nos anos 70, por influência
japonesa, uma nova forma de organização industrial passa a ser adotada, retratando três
elementos básicos: 1) Novas formas de organização do trabalho; 2) Revolução da base
técnica; 3) Novo padrão de inter-relacionamento entre empresas (Amato, 1995). É a partir
desse momento, que as empresas passam a se concentrar em seu negócio principal, tendo a
necessidade de contratar outras empresas para executar serviços ou fornecer insumos.
Já atualmente, as empresas se encontram em um forte contexto de competição, especialmente
as de grande porte, exigindo formas adequadas de gestão e inovação para atender de maneira
rápida às mudanças do mercado e às suas crescentes necessidades. Para Moura (2009), como
estratégia básica, muitas empresas adotam a concentração em seu core business, fazendo uso
de suas competências essenciais.
Moura (2009) observa que a empresa precisa definir o nível de integração na cadeia
produtiva. Deve ponderar o interesse estratégico em controle da cadeia, para atuar de modo
mais integrado, ou em redução de custo e aumento de flexibilidade, passando a agir de modo
mais desintegrado, porém com dependência de fornecedores. Uma decisão complementar está
em definir-se pelo uso ou não de fornecedores na aquisição de bens e serviços. Cabe assim
aqui nesta monografia, definir os termos integração e desintegração vertical, além das
vantagens de cada um.
Integração vertical é a combinação de processos de produção, distribuição vendas e/ou outros
processos econômicos distintos dentro da fronteira de uma mesma empresa (Moura, 2009).
Ainda segundo o autor, os benefícios e limitações da integração vertical são complexos, e as
organizações, em diferentes circunstâncias com diferentes objetivos, tendem a tomar
diferentes decisões.
A estratégia da desintegração vertical segue linhas opostas a da integração, para Moura (2009)
o foco está na redução da atuação da empresa na cadeia em que está inserida, passando a se
concentrar numa amplitude menor de atividades. A empresa envolve outras empresas na
cadeia, com diferentes formas de relacionamento, o que popularmente é conhecido como
terceirização. Moura (2009) monta a seguinte tabela comparando vantagens das duas
estratégias:
Tabela 2.1: Comparação das vantagens da Integração Vertical e da Desintegração Vertical –
Moura (2009)
Ainda para Moura (2009) a terceirização não representa uma solução completa e sem
conseqüências para a aquisição de bens e serviços, podendo apresentar desvantagens:
Problemas de atrasos na entrega;
Riscos de má qualidade do produto, afetando a credibilidade da empresa;
Exigência de elevados investimentos em sistemas de comunicação.
Moura (2009) cita alguns obstáculos à prática da terceirização em sua tese:
Dificuldades em estabelecer parcerias;
Dependência do fornecedor;
Redução da diferenciação;
Aspectos sindicais.
Por outro lado, pode haver fatores que estimulem a terceirização. Alguns desses fatores são
levantados na tabela a seguir:
Tabela 2.2: Fatores estimuladores da prática de terceirização – Moura (2009)
2.1.3 Gestão da Cadeia de Suprimentos
As empresas que fazem parte de uma cadeia de suprimentos mantêm uma relação próxima e
as transações de fornecimento levam a um interesse comum, no qual a empresa cliente precisa
de um fornecimento confiável e a empresa fornecedora precisa da oportunidade de negócio. A
Gestão da Cadeia de Suprimentos (GCS) está sendo reconhecida como a gestão das relações
em toda a cadeia de suprimentos e representa a oportunidade de obter todo o potencial de
integração e gestão intra e interempresarial (Lambert, 2008).
Kaminsky et al. (2003) definem a gestão cadeia de suprimentos como o conjunto de
abordagens utilizadas para integrar eficientemente fornecedores, fabricantes, depósitos e
armazéns, de forma que a mercadoria seja produzida e distribuída na quantidade certa, para a
localização certa e no tempo certo, de forma a minimizar os custos globais do sistema ao
mesmo tempo em que atinge o nível de serviço desejado.
Para Moura (2009), um dos objetivos da GCS é maximizar e tornar realidade as potenciais
sinergias entre as partes da cadeia produtiva, de forma a atender o cliente final mais
eficientemente, tanto através da redução de custos como da adição de mais valor ao produto
final. A redução de custos pode ser obtida pela simplificação das relações comerciais entre as
empresas, redução dos estoques, redução de não conformidades e das inspeções de
recebimento. Já a adição de mais valor é obtida pelo atendimento às necessidades dos clientes,
com produtos mais adequados, desenvolvimento conjunto de competências distintas, para que
tanto fornecedores como clientes aumentem a lucratividade (Moura, 2009).
Segundo Pires (2010), a GCS pode ser entendida também como uma expansão natural da área
de compras, uma vez que cresce significativamente o volume de material comprado pelas
empresas, forçando a mudança dos procedimentos de compras. Ainda para o autor, surgem
desafios como comércio eletrônico, parcerias de negócios, novos modelos produtivos, novos
sistemas logísticos, entre outros, forçando a área de compras a expandir seus horizontes muito
além dos tradicionais processos de cotação, fechamento de contratos convencionais,
realização de follow ups etc.
A Gestão da Cadeia de Suprimentos tem uma característica abrangente e contemporânea, é
uma área multifuncional e que abrange três grandes eixos (Pires, 2010):
1) Processos de negócios – contempla os processos de negócios chaves que devem
ser executados efetivamente ao longo da CS;
2) Tecnologia, iniciativas, práticas e sistemas – contempla as práticas, iniciativas e
os sistemas utilizados para executar a GCS;
3) Organização e pessoas – contempla a estrutura organizacional e a capacitação
institucional e pessoal capaz de viabilizar uma efetiva GCS;
Lambert (2008) destaca que a implementação bem sucedida da gestão da cadeia de
suprimentos depende diretamente do desenvolvimento de relações estreitas com os principais
clientes e fornecedores. Ressalta que a gestão da cadeia de suprimentos é a gestão de
relacionamentos, e esta com o foco nos fornecedores, será tratada em seguida.
2.2 RELACIONAMENTO COM OS FORNECEDORES
2.2.1 Caderno de Excelência - Processos
A série Cadernos de Excelência criados pela FNQ – Fundação Nacional da Qualidade – tem
por finalidade divulgar o Modelo de Excelência da Gestão (MEG) da própria fundação. De
acordo com FNQ (2008) ele destina-se a esclarecer as dúvidas de seus usuários sobre o
Modelo e a satisfazer aqueles que desejam que desejam aprofundar seus conhecimentos sobre
seu conteúdo.
O critério Processos é o mais conveniente para o tema levantado nesta monografia e
abordando a gestão dos processos da organização que agregam valor, incluindo os processos
de relacionamento com os fornecedores (FNQ 2008). Baseado no fundamento Orientação por
Processos e Informações, que orienta a organização para a compreensão e gerenciamento por
meio de processos, obtendo, em decorrência, o pleno domínio dos recursos empregados pela
organização, a previsibilidade dos seus resultados, a melhoria do seu desempenho e a
implementação sistemática de inovações e melhorias.
FNQ (2008) relata que o tema de Processos de Relacionamento com os Fornecedores trata de
assuntos que tangem matérias-primas, produtos, materiais ou serviços adquiridos de
fornecedores. Contempla o desenvolvimento da cadeia de suprimento, as práticas para
erradicação do trabalho infantil e do trabalho degradante na cadeia de suprimento, a seleção e
qualificação dos fornecedores, a disponibilidade do fornecimento, atendimento aos requisitos
da organização, envolvimento com os princípios da empresa e minimização dos custos
associados aos fornecimentos.
De acordo com o caderno de Processos, fornecedor é qualquer pessoa física ou jurídica, que
fornece um produto ou serviço á organização. Pode ser um produtor um distribuidor, um
varejista ou um comerciante que forneça produtos, materiais, serviços ou informações.
O relacionamento adequado com os fornecedores é função da apropriada gestão da cadeia de
suprimentos, que engloba as relações desde o cliente final ao fornecedor primário, no entanto
de acordo com FNQ (2008) a cadeia de suprimentos imediata, ou seja, aquela que envolve os
fornecedores e os consumidores com os quais a empresa faz negócio diretamente, é a
categoria de cadeia que está mais associada com o relacionamento com os fornecedores.
Ainda conforme o caderno de excelência de processos, a identificação dos fornecedores deve
estar apoiada em critérios que englobam a relação do potencial fornecedor com o negócio da
organização, sua saúde financeira, sua conceituação no mercado e outros fatores dependendo
do ramo de negócio.
2.2.2 Gestão de Relacionamento com Fornecedores
Moura (2009) sugere um dos 14 princípios de Deming definidos na década de 50, que trata da
necessidade de relacionamento próximo com fornecedores. Ainda segundo o autor, as
preocupações modernas com relação aos suprimentos seriam a redução do número de
fornecedores, a análise do custo total de fornecimento e a necessidade de se estabelecer
relacionamento de confiança, ou seja, parcerias entre empresas e fornecedores.
A Copesul, premiada com o Prêmio Nacional da Qualidade em 1997, adota as seguintes
políticas de relacionamento com seus fornecedores (FNQ 2008):
As atividades de suprimentos devem ser executadas tendo em vista a identificação da
necessidade do bem ou serviço;
A decisão de compra deve ser orientada pelo menor custo global;
A parceria é um importante instrumento para o alcance dos objetivos;
Deve-se buscar um número reduzido de fornecedores, exigindo desses a
responsabilidade que lhes é inerente no processo de suprimentos;
Assegurar aos fornecedores o recebimento de todas as informações necessárias ao
cumprimento de suas responsabilidades;
Valorizar os fornecedores que busquem a qualidade total: processo produtivo,
produto/serviço e recursos humanos.
Moura (2009) ainda define que o estabelecimento de estratégias adequadas de relacionamento
com os fornecedores pode em teoria permitir:
o Desintegração vertical mais confiável de grandes empresas;
o Desenvolvimento de empresas fornecedoras e o ambiente ao qual pertencem;
o Melhora dos resultados da empresa, a partir de suprimentos mais confiáveis e de
maior qualidade, evitando retrabalhos, atrasos de produção e reduzindo custos
globais.
A Gestão do Relacionamento com os Fornecedores é portanto, ponto chave na Gestão da
Cadeia de Suprimentos. A figura a seguir, de autoria de Lambert (2008), apresenta uma
estrutura simplificada da cadeia de suprimentos de uma empresa com duas camadas de
fornecedores, duas de clientes, os fluxos de informação e produto, além dos processos de
gestão da cadeia de suprimentos, que devem ser implementados dentro das organizações da
cadeia.
Figura 2.2: Modelo dos oito processos de Gestão da Cadeia de Suprimentos – Lambert
(2008)
Ainda segundo Lambert (2008), o processo de Gestão de Relacionamento com
Fornecedores é aquele que define como uma empresa interage com seus fornecedores. Como
o próprio nome já diz, é um retrato da gestão das relações com clientes, da mesma forma que
com fornecedores.
Lambert (2008) cita uma importante ferramenta para estruturar as relações fundamentais
implementando a gestão das relações com clientes e os processos de relacionamento com
fornecedores. Essa ferramenta é definida abaixo e se chama parceria:
Parceria é uma relação comercial personalizada com base na confiança mútua, no relacionamento aberto, riscos e recompensas compartilhadas que resulta em um maior resultado de negócios do que seria alcançado pelas duas empresas se atuassem de forma individual. Lambert (2008)
Para Moura (2009), existem alguns fatores de sucesso para o estabelecimento de parcerias,
alguns deles são apontados na tabela a seguir:
Tabela 2.3: Definição e tipologia de relacionamentos entre empresas – Moura (2009)
Moura (2009) aponta ainda quatro níveis de relacionamento da empresa com fornecedores e
ainda como forma de caracterizar cada nível, destaca qual seria o Slogan deste
relacionamento. Estes quatro níveis estão contidos na tabela a seguir.
Tabela 2.4: Níveis de relacionamento entre empresa e fornecedor e suas características –
Moura (2009)
A seguir aborda-se o tema de desenvolvimento e qualificação de fornecedores, no qual se
detalha pesquisas e assuntos que são necessários diretamente aos desenvolvimentos futuros
desta monografia.
2.3 DESENVOLVIMENTO E QUALIFICAÇÃO DE FORNECEDORES
2.3.1 Necessidade de fornecedores qualificados
Na década de 70, impulsionado pelos sucessos do “modelo japonês” no gerenciamento da
produção, principalmente, o fator qualidade emergiu rapidamente como uma nova ênfase no
comércio e na indústria, exigindo o desenvolvimento de normas nacionais e internacionais na
área de sistemas da qualidade para uso comercial e industrial (Amato Neto e Marinho, 1995).
Ainda segundo os autores, a publicação das normas internacionais da série ISO 9000, em
1987, trouxeram a harmonização em escala mundial o que fortaleceu a importância da
qualidade como um fator determinante da competitividade no mercado internacional. As
normas ISO 9000 passaram a ser adotadas rapidamente por vários países, em substituição às
normas nacionais e, com isso, a globalização foi efetivamente impulsionada. Hoje em dia,
qualquer empresa que deseje ter seus produtos reconhecidos internacionalmente precisa
apresentar como requisito mínimo, um certificado de conformidade de seu sistema de gestão
da qualidade com a norma ISO 9000 (Amato Neto e Marinho, 1995).
O movimento crescente de globalização dos mercados também fez com que as empresas se
relacionassem com um número cada vez maior de outras empresas, localizadas em qualquer
parte do mundo. A concorrência, que até alguns anos atrás se fazia em bases regionais ou
nacionais, hoje se faz em bases internacionais ou globais. Os concorrentes passam a ser todas
as empresas no mundo, desde que apresentem competitividade, e o fornecedor é aquele que
faz melhor.
De acordo com Amato Neto e Marinho (1995), para atuar dentro deste novo padrão de
competitividade, as empresas precisam tornar-se world class companies, ou seja, companhias
de classe mundial, capazes de fornecer e comprar peças, equipamentos e serviços de todos e
para todos os pontos do mundo. Para eles, essa prática do globalsourcing cria um processo de
dependência mútua entre fornecedores e clientes, que se torna cada vez mais amplo e intenso,
configurando um novo (e mais avançado) padrão de relacionamento entre empresas.
Este aumento de competitividade resulta na necessidade de barateamento de custos e aumento
de qualidade do produto final. Para trabalhar dentro desses novos patamares de custos e
qualidade, buscam-se novas formas de cooperação entre organizações/empresas, com o
objetivo de alavancar a competitividade de ambas através, por exemplo, da formação de redes
dinâmicas de cooperação, visando explorar uma determinada oportunidade de mercado
(Amato Neto e Marinho, 1995). Para os autores, nesta nova estratégia empresarial, torna-se
essencial a utilização das novas tecnologias da informação (informática e telemática) como
infra-estrutura de suporte a esta cooperação.
2.3.2 Qualidade nos fornecimentos
Há então a necessidade de fornecedores qualificados, mas o que é qualidade do ponto de vista
do consumidor? Na verdade, o termo qualidade é relativo e tem significados diferentes para
pessoas diferentes. Bowersox et al. (2007) relatam que embora todos desejem um produto de
qualidade, pode acontecer de nem todos concordarem que um item ou marca específico tem
todas as características de qualidade desejadas, sendo assim a qualidade é geralmente
analisada em termos de oito dimensões competitivas diferentes:
Desempenho: Do ponto de vista do cliente, talvez seja o aspecto mais evidente da
qualidade. Relaciona o nível de desempenho real do produto em comparação ao nível
de desempenho que deveria apresentar;
Confiabilidade: Refere-se à probabilidade de um produto funcionar durante toda sua
vida útil, ou seja, relaciona-se à quantidade de defeitos ou reparos que um cliente tem
de fazer depois da compra;
Durabilidade: É relacionada com a confiabilidade, mas diferente. Refere-se à vida útil
real de um produto;
Conformidade: Está relacionado ao fato de os produtos de uma empresa realmente
atenderem à descrição ou especificação exata de projeto. A medição da qualidade em
termos de conformidade normalmente é interna à organização;
Atributos: Alguns clientes julgam qualidade de certos produtos, com base na
quantidade de funções ou tarefas que realizam;
Estética: É outro parâmetro de qualidade para certos clientes. Refere-se ao estilo e
materiais específicos usados em um produto;
Capacidade de Serviço: Relacionado à facilidade de consertar ou reparar um produto
que apresenta falha;
Qualidade percebida: Os clientes são os juízes finais da qualidade do produto através
da percepção do nível em que o produto atende a suas necessidades. Este parâmetro
baseia-se na experiência do cliente em fornecimentos anteriores e está intimamente
ligado às oito dimensões anteriores.
Já Moura (2009) revela resultados interessantes em sua tese. O gráfico a seguir é resultado da
pesquisa de quais são as características de um fornecedor ideal na visão das grandes empresas
no estado do Espírito Santo:
Figura 2.3: Características de um fornecedor ideal – Moura (2009)
2.3.3 Seleção de fornecedores
A expressão “lixo que entra é lixo que sai” utilizada por muitos autores, contém um pouco da
importância da seleção de fornecedores para as empresas. Segundo Moura (2009), um
fornecimento inadequado pode gerar graves problemas, produtos não conformes ou itens de
reposição defeituosos, afetando diretamente o negócio principal da empresa ou até mesmo
gerar graves acidentes. Cerca de 50% dos problemas de qualidade de uma empresa são
proporcionados pela inadequada seleção e gestão de fornecedores, por conta disso, a seleção
de fornecedores passou a ter uma conotação estratégica, sendo utilizados métodos mais
apropriados para esse fim, ao invés de analisar apenas o preço de aquisição (Moura, 2009).
A seleção de fornecedores é um processo de escolha entre os potenciais fornecedores
previamente identificados, segundo critérios de seleção definidos, dentro do mercado de
atuação da organização (FNQ, 2008). Para Moura (2009), critérios são condições a serem
verificadas por cada empresa, devendo considerar o produto (criticidade e valor), o método de
avaliação e a estratégia adotada em relação à cadeia de suprimentos. Algumas das atividades
básicas para a seleção e avaliação de fornecedores são propostas no modelo da figura a seguir:
Figura 2.4: Atividades do processo de avaliação e seleção de fornecedores – Moura (2009)
2.4 INDICADORES CHAVE DE PERFORMANCE
2.4.1 Definições
Pires (2010) define desempenho como sendo a informação sobre os resultados obtidos dos
processos e produtos que permite avaliar e comparar com relação a metas, padrões, resultados
do passado e a outros processos e produtos. Lembra ainda que muitas medidas atualmente
consideradas de GCS são na verdade medidas internas que não medem como os processos de
negócios chaves ao longo da CS estão sendo desempenhados. Por este motivo, a medição de
desempenho ao longo da cadeia de suprimentos tem um caráter mais de diagnóstico do que de
ferramenta a serviço da implementação de objetivos estratégicos (Pires, 2010).
No entanto, voltando o foco apenas para a empresa, quais são as características esperadas de
um sistema de medição de desempenho? A Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade
(1996) estabelece que um sistema de avaliação de desempenho empresarial precisa focalizar
resultados, os quais devem ser orientados pelos anseios de todas as partes interessadas
(stakeholders). Fica claro portanto, a relação de interdependência entre os sistemas de
medição de desempenho e os objetivos estratégicos da empresa (Pires, 2010).
De acordo com a FNQ (2008), os fornecedores devem ser monitorados por meio de
indicadores de desempenho relacionados aos critérios definidos para a qualificação dos
fornecedores, e outros peculiares aos produtos, materiais e serviços fornecidos. A análise dos
resultados destes indicadores fornece uma medida do desempenho dos fornecedores e estes
devem ser prontamente informados dos resultados.
2.4.2 Avaliação do desempenho de fornecedores
Para Moura (2009), cabe à empresa avaliar o desempenho de seus fornecedores, verificando o
atendimento de critérios estabelecidos a cada transação efetuada, sendo que a avaliação de
desempenho é diferente da avaliação de seleção dos fornecedores.
Segundo a FNQ (2008), a avaliação de desempenho pode ser feita em relação aos requisitos
mínimos, essenciais, previamente utilizados para seleção e qualificação dos fornecedores e
aos requisitos particulares ao fornecimento e cada fornecedor. Ainda segundo a Fundação, em
decorrência da avaliação de desempenho, a organização deve atuar junto aos seus principais
fornecedores, sejam eles diretos ou indiretos, de forma a assegurar a disponibilidade do
fornecimento e a melhoria do desempenho do fornecedor.
Moura (2009) afirma que as empresas precisam coletar e analisar dados que permitam o
contínuo monitoramento de suas atividades de fornecimento, a fim de estabelecer tendências
e identificar as áreas que requeiram ajustes. Os principais critérios que podem ser adotados
para um sistema de avaliação de fornecedores são (Moura, 2009):
Pontualidade na entrega – avalia a capacidade do fornecedor em atender a data de
entrega solicitada. Pode ser medida em número de dias de atraso ou adiantamento;
Quantidade de entrega – mede a precisão na quantidade, comparando a quantidade
entregue com relação à solicitada;
Qualidade – mede a conformidade com as especificações contratadas, que pode ser
medida em partes por milhão de total de falhas identificadas na inspeção de
recebimento e na produção;
A avaliação de desempenho gera indicadores que permitem classificar o fornecedor em
níveis, possibilitando a cobrança de melhoria nos processos e produtos de um fornecedor mal
classificado (Moura, 2009).
Para a FNQ (2008), a avaliação do cumprimento dos prazos de entrega deve ser feita pelo
pessoal responsável pelo recebimento de materiais ou pelos usuários dos serviços, o preço
praticado pelo fornecedor pelo pessoal do suprimento e a qualidade pelas áreas de inspeção e
usuários dos produtos e serviços.
A tabela a seguir, mostra como a Caterpillar Brasil, premiada com o PNQ ² 1999, utiliza
formas de avaliação e comunicação de desempenho:
² Prêmio Nacional da Qualidade
Tabela 2.5: Comunicação de desempenho ao fornecedor da Caterpillar Brasil – FNQ (2008)
PRINCIPAIS REQUISITOS DE FORNECIMENTO, FORMAS DE VERIFICAÇÃO E INDICADORES
Tipo de Fornecedor
RequisitosForma de
VerificaçãoIndicadores
Forma de comunicação ao
Fornecedor
Matérias-Primas
EspecificaçõesInspeção de recebimento
Índice de NC Carta satisfação
Desenhos
Inspeção na fonte
Índice de Performance
Entrega
EDI
Preço acordado Fax
Lead time Correio
Entrega no prazoVisitas no fornecedor
Produtos Industrializados
EspecificaçõesInspeção de recebimento
Índice de NC Carta satisfação
Desenhos
Inspeção na fonte
Índice de Performance
Entrega
EDI
Preço acordado Fax
Lead time Correio
Entrega no prazoVisitas no fornecedor
Fornecedores de Mat. Indiretos &
Serviços
Qualidade Área solicitante EDI, Fax
Preço acordadoPedido de compra
Visitas no fornecedor
Prazo de entregaMedição
automáticaFollow up
Serviços de Transporte
Transit time Fax/Correio
Preço acordado Contas a pagar
A literatura apresenta basicamente dois grupos de modelos de análise dos critérios de seleção
e avaliação: modelos unidimensionais – que utilizam um único critério para decisão; e
modelos multidimensionais – que fazem uso de vários critérios para a tomada de decisão,
possibilitando a integração dos vários fatores apresentados para avaliação (Moura, 2009).
Ainda segundo Moura (2009), os métodos unidimensionais são aqueles que utilizam o critério
de menor custo, como o Cost-ratio Method (Método do índice de custo) ou o Total Cost of
Ownership (Método do custo total de propriedade). Os modelos de categorização, de
ponderação linear e programação matemática são alguns dos métodos multidimensionais, e 23
critérios são trazidos na tabela 2.6 para exemplificar as muitas dimensões que podem ser
usadas para seleção de fornecedores:
Tabela 2.6: Exemplo de fatores utilizados para avaliação de fornecedores em níveis de
importância – Moura (2009)
A revisão bibliográfica termina aqui. O próximo capítulo trata da metodologia adotada e a
planejada a ser adotada na segunda etapa do trabalho, além do cronograma.
3 METODOLOGIA E CRONOGRAMA
Método é uma palavra derivada da palavra grega methodos, que por sua vez, significa a
junção de meta e hodós, “caminho para se chegar a um fim”, representando a essência do
conhecimento científico.
3.1 MÉTODOS UTILIZADOS
O propósito principal desta monografia, como já citado, foi analisar os fornecimentos da
cadeia de suprimentos da ESAB Ltda frente às suas necessidades. Tendo este objetivo como
foco, procurou-se adotar a metodologia da Pesquisa Exploratória, cujo interesse maior é a
familiarização com a situação problema da empresa, de forma a torná-la explícita.
Este tipo de pesquisa engloba, do ponto de vista dos procedimentos técnicos, a Pesquisa
Bibliográfica, na qual segundo Gil (1991), é elaborada a partir de material já publicado,
sendo livros, teses e material de internet as principais fontes de informação.
Ainda de acordo com o autor, a Pesquisa Exploratória envolve também entrevistas com
pessoas que tem ou tiveram experiências práticas com o problema pesquisado. Do ponto de
vista dos procedimentos técnicos, a metodologia adotada foi a do Levantamento, que se trata
da interrogação direta das pessoas cujo comportamento deseja-se conhecer.
3.2 UNIVERSO DA PESQUISA
A Pesquisa Bibliográfica foi feita em dois temas básicos. No primeiro, Cadeia de
Suprimentos, o livro Supply Chain Management de Sílvio Pires foi a principal fonte de
informações, terminologias e conceitos. De grande relevância para o estudo mais detalhado,
pode-se ainda citar Cadeia de Suprimentos, Projeto e Gestão dos autores David e Edith
Simchi-levi e Philip Kaminsky, além de Logística e Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos, de Kleber Figueiredo, Paulo Fleury e Peter Wanke. O segundo tema foi a
Gestão de Fornecedores, no qual a tese de Doutorado: Gestão do relacionamento com
fornecedores, análise da eficácia de programa para desenvolvimento e qualificação de
fornecedores para grandes empresas, de Luciano Moura se mostrou como a fonte de maior
valia para levantamento bibliográfico. Os outros livros pesquisados estão citados nas
referências bibliográficas.
Com relação às entrevistas, foi feito um levantamento qualitativo nos diversos setores da
empresa que tem contato direto com os fornecedores, tanto na fábrica de Equipamentos,
quanto na fábrica de Eletrodos e Fluxos. O objetivo dos questionamentos foi conhecer um
pouco mais sobre o setor, seus procedimentos e os problemas que cada um enfrenta. Foram
feitas perguntas diversas, tendo no entanto base na bibliografia utilizada, assim as entrevistas
se mostraram de grande importância para o conhecimento do estado atual e o estado que a
empresa almeja alcançar relativo ao tema de qualidade dos fornecedores.
O anexo A traz os questionários que foram utilizados nas seguintes áreas visitadas:
Inspeção de Matéria-Prima
Inspeção de componentes de Máquinas
Armazenagem
Recebimento de Matéria-Prima
Compras/Suprimentos
3.3 METODOLOGIA A SER ADOTADA POSTERIORMENTE
Planeja-se na segunda etapa do trabalho (TCC2), a adoção da Pesquisa Quantitativa como
metodologia principal, pois de acordo com o cronograma, serão coletados dados a partir dos
indicadores desenvolvidos e esta metodologia segundo Gil (1991) envolve recursos e técnicas
estatísticas para analisar e classificar informações relevantes ao trabalho.
3.4 CRONOGRAMA DO TRABALHO
O cronograma apresentado desde a proposta oficial de tema e que está sendo seguido é o
seguinte:
Tabela 3.1 – Cronograma do Trabalho de Conclusão de Curso
A engenharia aplicada à qualificação dos fornecedores ESAB Brasil,
através do desenvolvimento e análise de indicadores de desempenho.
TÓPICOS
PERÍODO [MESES]
TCC I TCC II
1º 2º 3º 4º 1º 2º 3º 4º
1
2
3
4
5
6
7
8
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
AMATO NETO, João. Reestruturação Industrial, terceirização e redes de sub-contratação.
Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 35, n.2, p.33 a 42. 1995.
BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J.; COOPER, M. Bixby. Gestão da Cadeia de
Suprimentos e Logística. Elsevier, 2 ed. Rio de Janeiro, 2007.
FIGUEIREDO, Kleber Fossati; FLEURY, Paulo Fernando; WANKE, Peter. Logística e
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, Planejamento do Fluxo de Produtos e dos
Recursos. Atlas, São Paulo, 2009.
FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE – FNQ – Caderno de Excelência:
Processo/Fundação Nacional da Qualidade – São Paulo, 2008. – (Série Cadernos de
Excelência, n.7)
FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE – FNQ. Disponível em www.fnq.org.br.
Acessado em março de 2011.
FUNDAÇÃO PARA O PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Critérios de
excelência: o estado da arte da Gestão da Qualidade Total. São Paulo,
1996. 76p.
GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. Atlas, São Paulo,
1991.
LAMBERT, Douglas M. An Executive Summary of Supply Chain
Management: Processes, Partnerships, Performance. Supply Chain
Management Institute. Sarasota, FL, 2008.
MARINHO, Bernadete de Lourdes; AMATO NETO, João. A necessidade de gerenciamento
da qualidade de fornecedores no ambiente globalizado. Disponível em
<http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep1997_t4209.pdf>. São Paulo, 1997. Acessado
em Março de 2011.
MOURA, Luciano Raizer. A desintegração vertical de grandes empresas e a relação com
fornecedores.. Disponível em <http://www.prodfor.com.br/artigos/item/97-a-desintegração-
vertical-de-grandes-empresas-e-a-relação-com-fornecedores>. São Paulo, 2009. Acessado em
Fevereiro de 2011.
MOURA, Luciano Raizer. Gestão do relacionamento com fornecedores, análise da eficácia de
programa para desenvolvimento e qualificação de fornecedores para grandes empresas. 2009.
336 folhas. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) – Escola Politécnica/USP, São
Paulo, 2009.
PIRES, Sílvio R. I. Gestão da Cadeia de Suprimentos: Conceitos Estratégia, Práticas e
Casos – Supply Chain Management. Atlas, São Paulo, 2010.
SIMCHI-LEVI, David; SIMCHI-LEVI Edith; KAMINSKY, Philip. Cadeia de Suprimentos,
Projeto e Gestão. Bookman, Porto Alegre, 2003.
TECNICON – Sistemas Gerenciais. Disponível em www.tecnicon.com.br/para-suas-
necessidades/melhore-a-cadeia-de-suprimentos.html. Acessado em Fevereiro de 2011.
ANEXO A
Questionário - Inspeção de Matéria Prima
Responsável:
1. Como está a qualidade das especificações? Como são feitas? Quem são os
responsáveis? Freqüência de modificações/revisões?
2. Há encontros com fornecedores ou visitas para alinhamento de expectativas?
3. Qual o procedimento para uma não-conformidade?
4. Como é feita a homologação de fornecedores? O que é “qualidade
assegurada”? Quem faz?
5. Fornecedor homologado é informado?
6. Existe alguma avaliação estruturada e com plano de ação divulgado para
fornecedores em caso de não conformidade?
7. Existe ranking de fornecedores?
8. Como funciona o SKIP-LOT? Já ocorreram erros? Quais?
9. Como é a comunicação entre fornecedores e ESAB com relação a
especificações e qualidade? Como é feita? Feita apenas em não
conformidades (se não, quando)? Qual é a atitude do fornecedor?
10. Há registro formal junto ao fornecedor dos recebimentos não-conformes? E
para aqueles aceitos com desvio? Quem acompanha este processo?
11. Clientes internos ou externos são informados das não conformidades? Como?
Questionário - Inspeção de Componentes de Máquinas
Responsável:
1. Como está a qualidade das especificações? Como são feitas? Quem são os
responsáveis? Freqüência de modificações/revisões?
2. Há encontros com fornecedores ou visitas para alinhamento de expectativas?
3. Qual procedimento para matéria-prima não - conforme?
4. Existe histórico de fornecedores problemáticos?
5. Existe algum ranking de fornecedores?
6. Existe alguma avaliação estruturada e com plano de ação divulgado para
fornecedores em caso de não conformidade?
7. Existe homologação de fornecedores como no site 1? Já houve tentativa da
implantação do SKIP-LOT?
8. Como é a comunicação entre fornecedores e ESAB com relação a
especificações e qualidade? Como é feita? Feita apenas em não
conformidades (se não, quando)? Qual a atitude do fornecedor?
9. Há registro formal junto ao fornecedor dos recebimentos não-conformes? E
para aqueles aceitos com desvio? Este registro está no sistema SAP? Quem
acompanha este processo?
Questionário – Armazenagem/Recebimento
Responsável:
1. Conferência de matéria-prima é feita com comparação da existência dela no
Pedido de Compra? Existe algum item de verificação ou planilha de dados
relacionada à conferência do recebimento?
2. A armazenagem é feita com base em que? Como é feita a armazenagem de
produtos críticos? O kan ban é possível?
3. Como são tratadas as não conformidades? Qual procedimento é adotado? Há
diferença de tratamento para não conformidades de quantidade e de produto?
Qual?
4. É criado algum documento formal quando ocorre uma não conformidade? Entra
no sistema SAP?
5. O setor de recebimento é informado sobre os fornecedores críticos? Quem são
e detalhes destes?
6. Como é a comunicação entre fornecedores e ESAB com relação a não
conformidades? Como é feita? Feita apenas em não conformidades (se não,
quando)?
7. O cliente externo é comunicado quando há ocorrência de não conformidade?
Como? Por quem?
8. Como é a comunicação entre recebimento, armazenagem, inspeção,
planejamento e outros?
Questionário – Compras
Responsável:
1. Temos alguma formalização ou documentação junto aos fornecedores além do
pedido de compra?
2. O que é requisitado do fornecedor? O que é exigido?
3. Qual o procedimento para efetuar uma compra?
4. Qual o critério para seleção de novos fornecedores? Entre dois fornecedores
concorrentes e similares, qual o fator que determina de quem comprar? SDNF?
5. É levantado algum histórico do fornecedor antes do pedido de compra?
6. Existe um ranking de fornecedores como base para pedido de compra?
7. Fatores como saúde financeira, responsabilidade social e ambiental e
compromissos trabalhistas critérios de escolha de fornecedor?
8. Como é a dinâmica de comunicação com fornecedores? Como é feita?
9. Em uma nova requisição junto a um fornecedor que já apresentou problemas
de não conformidade, ocorre alguma comunicação diferente?
10. A comunicação é padrão, independente do fornecedor ou da matéria-prima?
Como é a comunicação com os fornecedores críticos?
11. Quando ocorre alguma não conformidade, qual o procedimento de
comunicação? Exige-se plano de ação?
12. Existe documentação das não conformidades? Uma espécie de histórico de
fornecedores problemáticos?
