gestão de produto de ti - visão geral (allan moura)

GESTÃO DE PRODUTO DE TI

VISÃO GERALAllan Moura

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ALLAN MOURA - DEZEMBRO 2015

ALLAN RIBEIRO Consultor de Implementação MPS.BR SW e SV Consultor e Avaliador CERTICS Consultor em Metodologias Ágeis, Inovação e Gestão de Produto

Analista de Projetos na Fumsoft

Graduado em Ciência da Computação MBA em Gestão Estratégica de Negócio


AUTOCONHECIMENTO


PME Pouca inovação Direcionadas para desempenho Aumentar a produtividade da equipe Reduzir custo de retrabalho

Operam em cenário com pouca incerteza Executa as atividades de evolução do produto Backlog = correções de bug, customização para o cliente,

pequenas evoluções do produto


PME

Serviços

Estratégia

Plano de Negócio

Melhoria Contínua

Cliente/ Mercado

Marketing/ Venda


CICLO DE VIDA DO PRODUTO


TECHNOLOGY ADOPTION LIFE CYCLE


DIFUSÃO DA INOVAÇÃO


STARTUP Inovação incremental MVP: entregar o que for de maior valor para o cliente primeiro

Direcionadas para crescimento Para virar uma PME

Competição acirrada Maior grau de incerteza Desenvolver novos produtos com baixo custo


GESTÃO DE PRODUTOGestão do Negócio

Melhoria Contínua

MVP

Clientes Clientes

Clientes


SWOT


SWOT DA ORGANIZAÇÃO

Forças• O que você faz bem?• Que recursos únicos você pode

aproveitar?• O que os outros veem como

força?

Fraquezas• O que pode melhorar?• O que as outras pessoas veem

como suas prováveis fraquezas?

Oportunidades• Que oportunidades tem

disponível?• Que tendência você pode

aproveitar?• Como pode transformar suas

forças em oportunidades?Ameaças

• Que ameaças podem prejudica-lo?

• O que seus concorrentes estão fazendo?

• As suas fraquezas expõe a quais ameaças?


SWOT EXEMPLO

Forças• Software para automação

comercial• Atende vários segmentos

Fraquezas• O software não tem fácil

manutenção• Atende apenas a desktop

Oportunidades• Oferecer novos produtos para

diversos segmentos

Ameaças• Perder mercado para sistemas

web• Clientes com o sistema que não

automatiza todo o processo


DEFININDO ONDE QUER CHEGAR


ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL Aumentar o número de funcionários? Criar novos produtos para atender novos segmentos? Especializar em um determinado tipo de cliente? Venda internacional?

...onde você quer chegar?


ESTRATÉGIA Conquistar um novo segmento de mercado Conquistar uma nova região Recuperar participação de mercado market share – que é o desafio mais complexo. Uma vez perdido,

seu concorrente se estabelece no seu lugar. Perder market share por negligência deve ser considerado um erro intolerável

Reforçar o reconhecimento da marca


PLANEJAMENTO ESTRATÉGICODe acordo com Certo (2003, p. 78) planejamento é “o desenvolvimento sistemático de programas de ação destinados a alcançar objetivos de negócio estabelecidos de comum acordo por meio da análise, da avaliação e da seleção das oportunidades previstas”.Assim sendo, deve-se concluir que: PLANEJAR = DECIDIR

Para tomar decisão Diagnóstico do ambiente externo Diagnóstico do ambiente interno


PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA MPE E STARTUPa elaboração de um Planejamento Estratégico típico demanda a elaboração das seguintes etapas:

1) Definição dos Fatores Críticos de Sucesso;2) Redesenho de produto;3) Redesenho do Modelo de Negócio;4) Revisão das diretrizes estratégicas da empresa;5) Criação de objetivos gerais e específicos;6) Projeções financeiras;7) Criação de estratégias de preço, distribuição e promoção;8) Plano de ação (Clientes piloto – para teste);9) Vendas


OKR Metas duram 3 meses Adotar Stretch Goals – metas um pouco mais difíceis de alcançam para estimular a equipe

Usar multiplicadores – OKR masters – Scrum Master ou Black belts


INOVAÇÃOSó temos aumento de receita sustentável por meio da Inovação!!


DO MANUAL DE OSLO A inovação é a introdução de algo novo em qualquer atividade humana

É vetor de desenvolvimento humano para melhoria da qualidade de vida da população

Inovar significa introduzir algo novo ou modificar substancialmente algo existente

Inovação refere-se ao conhecimento, à informação e à criatividade – É um processo Como todo processo deve ser gerenciado


INOVAÇÃO

- Aumento de receita por meio da inovação

- Ações Apple +12.000%


INOVAÇÃO

- Receita 62% produtos que não existiam 3 anos atrás.


INOVAÇÃO

Temos que criar novos motivos para as pessoas comprarem ao invés de cortar custos


PASSOS PARA COMEÇAR1. Recrutar pessoas diferentes2. Manter mentes jovens3. Descobrir as necessidades dos clientes4. Descobrir os principais problemas da empresa5. Promover o join venture entre setores6. Promover um programa sistêmico de inovação7. Incluir o índice de inovação na avaliação de

desempenho8. Premiar os inovadores9. Motivar pessoas


MODELAGEM DO PRODUTO


VISÃO DO PRODUTO Polycom, empresa especializada em soluções de telepresença, vídeos, voz e compatilhamento de conteúdo, reconheceu que seus clientes precisavam de conferências por telefone que fossem mais parecidas com conversas naturais, frente a frente – sem qualquer distorção, ecos ou outras interrupções. Assim, ela visionou um produto com os seguintes atributos Qualidade de áudio incrível – permitindo que mais de uma

pessoa ao mesmo tempo fale e ainda assim seja entendida

Simples de usar – sem botões nem fios confusos Aparência de primeira classe – usado em uma sala de

conferência executiva


VISÃO DO PRODUTO Quem irá comprar o produto? Quem é o consumidor alvo? Quem usará o produto? Quem são seus usuários alvo?

Que necessidades o produto resolverá? Que valor ele agregará? Quais atributos do produto são críticos para atender às necessidades selecionadas e, portanto, para o seu sucesso? Aproximadamente, como ele se parecerá e se comportará? Em que áreas se destacará?

Como o produto pode ser comparado com os já existentes, tanto de concorrentes quanto da mesma empresa? Quais são os pontos de venda exclusivos do produto? Qual o preço alvo?

Como a empresa ganhará dinheiro vendendo o produto? Quais são as fontes de receita e qual é o modelo de negócios?

O produto é viável? A empresa pode desenvolvê-lo e vendê-lo?


VISÃO DO PRODUTO “Antecipamos o lançamento de muitos produtos, mas [as pessoas] se lembrarão daqueles que realmente importam e dos que têm muito potencial para o usuário”

Marissa Mayer Atualmente – CEO Yahoovice president dos serviços geográficos da Google


VISÃO DO PRODUTO Como o futuro é incerto, a visão deve abranger a próxima versão do produto. Mesmo que o sonho a longo prazo de Steve Jobs fosse dominar o mercado de telefone móvel, certamente não foi este o objetivo para o primeiro iPhone

Grandes ambições são mais bem realizadas com um passo de cada vez.


ENCONTRANDO O PRODUTO CERTO

ClienteUsuários de taxi

classe média alta

Pessoas que querem

abandonar o ônibus e carro

Problema

Desconforto dos onibus

Falta de educação dos taxistas

Dificuldade de chamar taxi

Taxi não aceita cartão

Preço da gasolina

Produto

Uber


CASE SUPERMERCADO http://globoplay.globo.com/v/4546253/

http://globoplay.globo.com/v/4546253/




VISÃO DO PRODUTO Desejável: resolve problemas ou necessidades do cliente.

Viável: atende os objetivos estratégicos da empresa

Possível de ser construído: existe tecnologia disponível para resolvê-lo


CONCORRENTES Procure os produtos dos concorrentes, vejam como eles resolvem os problemas dos clientes


BUSSINESS MODEL CANVAS


VALUE PROPOSITION


LEAN STARTUP Conjunto de processos usados por empreendedores para desenvolver novos produtos e mercados Software livre e open source Métodos ágeis Customer development

Pensamento enxuto aplicado ao processo empreendedor

Validar e eliminar suposições incorretas do mercado o mais rápido possível

Diminuir o tempo, o custo e o trabalho para encontrar tração no mercado


LEAN STARTUP


OUÇA O CLIENTE

1. transformar ideias em hipóteses de negócios, descobre o “produto mínimo viável”

2. testa o interesse pela hipótese, se não há interesse “pivota”3. acelera investimento em marketing e vendas para ampliar o

negócio4. deixa de agir como startup e cria departamentos encarregados

para a execução do modelo

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LEAN STARTUP


DESENVOLVIMENTO RÁPIDO

http://hbrbr.com.br/por-que-o-movimento-lean-startup-muda-tudo/






MODELOS DE NEGÓCIO Formas de ganho Calda longa Uberização Oceano azul – buscar um mercado que não tem concorrente SAS Mensalidade


PRODUTO MÍNIMO COMERCIALIZÁVEL (MMP – MINIMUM MARKETABLE PRODUCT) Cooper (2001) indica uma taxa de fracasso de 25% a 45% para novos produtos

Os mercados desenvolvem-se inesperadamente, e a reação do cliente é difícil de prever.


PRODUTO MÍNIMO COMERCIALIZÁVEL (MMP – MINIMUM MARKETABLE PRODUCT) Criar um produto mínimo nos dá uma série de vantagens (Smith e Reinertsen 1997), e Denne e Cleland-Huang, 2004). O produto é lançado mais rapidamente, e o tempo para o mercado é reduzido; a funcionalidade é lançada de maneira mais oportuna. O produto é desenvolvido a um custo mais baixo e gera um maior retorno do investimento. Os pagamentos são recebidos mais cedo, melhorando o fluxo de caixa, e o aprendizado é acelerado. Reduzindo o tempo para o mercado, podemos escutá-lo e a ele responder com mais frequência, em vez de tentar antecipá-lo.


PRODUTO MÍNIMO COMERCIALIZÁVEL


CONSTRUINDO O PRODUTO


SCRUM Processo de desenvolvimento interativo e incremental de projetos, que utiliza o gerenciamento descentralizado, com base em agilidade e interatividade. O feedback em ciclos, entre equipes ou colaboradores, é o maior diferencial em relação ao comando tradicional. Para isso, a equipe conta com ferramentas e diretrizes que permitem uma rápida resolução de problemas e garantem que o projeto siga adiante sem interrupções drásticas.


SCRUM PARA STARTUP Pré-game Planejamento Objetivo: construir a primeira versão do produto XXX para os

Cliente TipoYYY até a data dd/mm/aa possibilitando ele realizar vendas pelo celular.

Equipe: A, B, C

Game Sprints 1 ou 2 semanas

Pós-game Customer Validation


CICLO DE DESENVOLVIMENTO SCRUM


REUNIÕES Pré-game Planejamento macro

Game Planning 1 Planning 2 Daily Scrum Retrospective meeting

Pós-game Entrega do produto


REUNIÕES DO SCRUMSprint

Planning

1

Sprint

Planning

2

Daily Scrum

Sprin

t

Revie w

Retrospectiva


CONCLUSÃO O Gerente de Produto é o responsável por cuidar do negócio do produto, definir o caminho e a estratégia

Incentivar a inovação do produto, para que ele não morra.

Definir o essencial do produto (MVP) que traga um melhor retorno para a empresa a um baixo custo.


REFERÊNCIAS Gestão de Produto com Scrum – Pichler Gestão de Produto: Como aumentar as chances de sucesso do seu software – Joaquim Torres.

Guia da Startup: como startups e empresas estabelecidas podem criar produtos web rentáveis – Joaquim Torres

Lean Startup – Eric Rise Site Endeavor Bussiness Model Generation: Inovação em Modelos de Negócio. Alexander Osterwalder, Yves Pigneur

Value Proposition Design – Como construir proposta de valores inovadoras. Alexander Osterwalder, Greg Bernarda


REFERÊNCIAS http://startupi.com.br/2014/11/scrum-lean-kanban-ou-lean-startup-diferencas-entre-as-metodologias-ageis/#sthash.8AX9W8d2.dpuf


http://pt.slideshare.net/webgoal/lean-startup-agile-brazil-2011?qid=8d67f460-6c2d-49a2-89ac-7771d0fe460f&v=qf1&b=&from_search=3

http://startupi.com.br/2014/11/scrum-lean-kanban-ou-lean-startup-diferencas-entre-as-metodologias-ageis/#sthash.8AX9W8d2.dpuf










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