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ALLAN RIBEIRO Consultor de Implementação MPS.BR SW e SV Consultor e Avaliador CERTICS Consultor em Metodologias Ágeis, Inovação e Gestão de Produto
Analista de Projetos na Fumsoft
Graduado em Ciência da Computação MBA em Gestão Estratégica de Negócio
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AUTOCONHECIMENTO
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PME Pouca inovação Direcionadas para desempenho Aumentar a produtividade da equipe Reduzir custo de retrabalho
Operam em cenário com pouca incerteza Executa as atividades de evolução do produto Backlog = correções de bug, customização para o cliente,
pequenas evoluções do produto
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PME
Serviços
Estratégia
Plano de Negócio
Melhoria Contínua
Cliente/ Mercado
Marketing/ Venda
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CICLO DE VIDA DO PRODUTO
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TECHNOLOGY ADOPTION LIFE CYCLE
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DIFUSÃO DA INOVAÇÃO
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STARTUP Inovação incremental MVP: entregar o que for de maior valor para o cliente primeiro
Direcionadas para crescimento Para virar uma PME
Competição acirrada Maior grau de incerteza Desenvolver novos produtos com baixo custo
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GESTÃO DE PRODUTOGestão do Negócio
Melhoria Contínua
MVP
Clientes Clientes
Clientes
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SWOT
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SWOT DA ORGANIZAÇÃO
Forças• O que você faz bem?• Que recursos únicos você pode
aproveitar?• O que os outros veem como
força?
Fraquezas• O que pode melhorar?• O que as outras pessoas veem
como suas prováveis fraquezas?
Oportunidades• Que oportunidades tem
disponível?• Que tendência você pode
aproveitar?• Como pode transformar suas
forças em oportunidades?Ameaças
• Que ameaças podem prejudica-lo?
• O que seus concorrentes estão fazendo?
• As suas fraquezas expõe a quais ameaças?
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SWOT EXEMPLO
Forças• Software para automação
comercial• Atende vários segmentos
Fraquezas• O software não tem fácil
manutenção• Atende apenas a desktop
Oportunidades• Oferecer novos produtos para
diversos segmentos
Ameaças• Perder mercado para sistemas
web• Clientes com o sistema que não
automatiza todo o processo
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DEFININDO ONDE QUER CHEGAR
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ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL Aumentar o número de funcionários? Criar novos produtos para atender novos segmentos? Especializar em um determinado tipo de cliente? Venda internacional?
...onde você quer chegar?
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ESTRATÉGIA Conquistar um novo segmento de mercado Conquistar uma nova região Recuperar participação de mercado market share – que é o desafio mais complexo. Uma vez perdido,
seu concorrente se estabelece no seu lugar. Perder market share por negligência deve ser considerado um erro intolerável
Reforçar o reconhecimento da marca
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICODe acordo com Certo (2003, p. 78) planejamento é “o desenvolvimento sistemático de programas de ação destinados a alcançar objetivos de negócio estabelecidos de comum acordo por meio da análise, da avaliação e da seleção das oportunidades previstas”.Assim sendo, deve-se concluir que: PLANEJAR = DECIDIR
Para tomar decisão Diagnóstico do ambiente externo Diagnóstico do ambiente interno
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA MPE E STARTUPa elaboração de um Planejamento Estratégico típico demanda a elaboração das seguintes etapas:
1) Definição dos Fatores Críticos de Sucesso;2) Redesenho de produto;3) Redesenho do Modelo de Negócio;4) Revisão das diretrizes estratégicas da empresa;5) Criação de objetivos gerais e específicos;6) Projeções financeiras;7) Criação de estratégias de preço, distribuição e promoção;8) Plano de ação (Clientes piloto – para teste);9) Vendas
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OKR Metas duram 3 meses Adotar Stretch Goals – metas um pouco mais difíceis de alcançam para estimular a equipe
Usar multiplicadores – OKR masters – Scrum Master ou Black belts
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INOVAÇÃOSó temos aumento de receita sustentável por meio da Inovação!!
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DO MANUAL DE OSLO A inovação é a introdução de algo novo em qualquer atividade humana
É vetor de desenvolvimento humano para melhoria da qualidade de vida da população
Inovar significa introduzir algo novo ou modificar substancialmente algo existente
Inovação refere-se ao conhecimento, à informação e à criatividade – É um processo Como todo processo deve ser gerenciado
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INOVAÇÃO
- Aumento de receita por meio da inovação
- Ações Apple +12.000%
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INOVAÇÃO
- Receita 62% produtos que não existiam 3 anos atrás.
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INOVAÇÃO
Temos que criar novos motivos para as pessoas comprarem ao invés de cortar custos
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PASSOS PARA COMEÇAR1. Recrutar pessoas diferentes2. Manter mentes jovens3. Descobrir as necessidades dos clientes4. Descobrir os principais problemas da empresa5. Promover o join venture entre setores6. Promover um programa sistêmico de inovação7. Incluir o índice de inovação na avaliação de
desempenho8. Premiar os inovadores9. Motivar pessoas
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MODELAGEM DO PRODUTO
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VISÃO DO PRODUTO Polycom, empresa especializada em soluções de telepresença, vídeos, voz e compatilhamento de conteúdo, reconheceu que seus clientes precisavam de conferências por telefone que fossem mais parecidas com conversas naturais, frente a frente – sem qualquer distorção, ecos ou outras interrupções. Assim, ela visionou um produto com os seguintes atributos Qualidade de áudio incrível – permitindo que mais de uma
pessoa ao mesmo tempo fale e ainda assim seja entendida
Simples de usar – sem botões nem fios confusos Aparência de primeira classe – usado em uma sala de
conferência executiva
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VISÃO DO PRODUTO Quem irá comprar o produto? Quem é o consumidor alvo? Quem usará o produto? Quem são seus usuários alvo?
Que necessidades o produto resolverá? Que valor ele agregará? Quais atributos do produto são críticos para atender às necessidades selecionadas e, portanto, para o seu sucesso? Aproximadamente, como ele se parecerá e se comportará? Em que áreas se destacará?
Como o produto pode ser comparado com os já existentes, tanto de concorrentes quanto da mesma empresa? Quais são os pontos de venda exclusivos do produto? Qual o preço alvo?
Como a empresa ganhará dinheiro vendendo o produto? Quais são as fontes de receita e qual é o modelo de negócios?
O produto é viável? A empresa pode desenvolvê-lo e vendê-lo?
![Page 29: Gestão de Produto de TI - Visão Geral (Allan Moura)](https://reader035.vdocuments.com.br/reader035/viewer/2022062401/58ee3ce01a28ab030f8b45d5/html5/thumbnails/29.jpg)
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VISÃO DO PRODUTO “Antecipamos o lançamento de muitos produtos, mas [as pessoas] se lembrarão daqueles que realmente importam e dos que têm muito potencial para o usuário”
Marissa Mayer Atualmente – CEO Yahoovice president dos serviços geográficos da Google
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VISÃO DO PRODUTO Como o futuro é incerto, a visão deve abranger a próxima versão do produto. Mesmo que o sonho a longo prazo de Steve Jobs fosse dominar o mercado de telefone móvel, certamente não foi este o objetivo para o primeiro iPhone
Grandes ambições são mais bem realizadas com um passo de cada vez.
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ENCONTRANDO O PRODUTO CERTO
ClienteUsuários de taxi
classe média alta
Pessoas que querem
abandonar o ônibus e carro
Problema
Desconforto dos onibus
Falta de educação dos taxistas
Dificuldade de chamar taxi
Taxi não aceita cartão
Preço da gasolina
Produto
Uber
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CASE SUPERMERCADO http://globoplay.globo.com/v/4546253/
![Page 33: Gestão de Produto de TI - Visão Geral (Allan Moura)](https://reader035.vdocuments.com.br/reader035/viewer/2022062401/58ee3ce01a28ab030f8b45d5/html5/thumbnails/33.jpg)
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VISÃO DO PRODUTO Desejável: resolve problemas ou necessidades do cliente.
Viável: atende os objetivos estratégicos da empresa
Possível de ser construído: existe tecnologia disponível para resolvê-lo
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CONCORRENTES Procure os produtos dos concorrentes, vejam como eles resolvem os problemas dos clientes
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BUSSINESS MODEL CANVAS
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LEAN STARTUP Conjunto de processos usados por empreendedores para desenvolver novos produtos e mercados Software livre e open source Métodos ágeis Customer development
Pensamento enxuto aplicado ao processo empreendedor
Validar e eliminar suposições incorretas do mercado o mais rápido possível
Diminuir o tempo, o custo e o trabalho para encontrar tração no mercado
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LEAN STARTUP
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OUÇA O CLIENTE
1. transformar ideias em hipóteses de negócios, descobre o “produto mínimo viável”
2. testa o interesse pela hipótese, se não há interesse “pivota”3. acelera investimento em marketing e vendas para ampliar o
negócio4. deixa de agir como startup e cria departamentos encarregados
para a execução do modelo
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LEAN STARTUP
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DESENVOLVIMENTO RÁPIDO
http://hbrbr.com.br/por-que-o-movimento-lean-startup-muda-tudo/
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MODELOS DE NEGÓCIO Formas de ganho Calda longa Uberização Oceano azul – buscar um mercado que não tem concorrente SAS Mensalidade
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PRODUTO MÍNIMO COMERCIALIZÁVEL (MMP – MINIMUM MARKETABLE PRODUCT) Cooper (2001) indica uma taxa de fracasso de 25% a 45% para novos produtos
Os mercados desenvolvem-se inesperadamente, e a reação do cliente é difícil de prever.
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PRODUTO MÍNIMO COMERCIALIZÁVEL (MMP – MINIMUM MARKETABLE PRODUCT) Criar um produto mínimo nos dá uma série de vantagens (Smith e Reinertsen 1997), e Denne e Cleland-Huang, 2004). O produto é lançado mais rapidamente, e o tempo para o mercado é reduzido; a funcionalidade é lançada de maneira mais oportuna. O produto é desenvolvido a um custo mais baixo e gera um maior retorno do investimento. Os pagamentos são recebidos mais cedo, melhorando o fluxo de caixa, e o aprendizado é acelerado. Reduzindo o tempo para o mercado, podemos escutá-lo e a ele responder com mais frequência, em vez de tentar antecipá-lo.
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PRODUTO MÍNIMO COMERCIALIZÁVEL
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CONSTRUINDO O PRODUTO
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SCRUM Processo de desenvolvimento interativo e incremental de projetos, que utiliza o gerenciamento descentralizado, com base em agilidade e interatividade. O feedback em ciclos, entre equipes ou colaboradores, é o maior diferencial em relação ao comando tradicional. Para isso, a equipe conta com ferramentas e diretrizes que permitem uma rápida resolução de problemas e garantem que o projeto siga adiante sem interrupções drásticas.
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SCRUM PARA STARTUP Pré-game Planejamento Objetivo: construir a primeira versão do produto XXX para os
Cliente TipoYYY até a data dd/mm/aa possibilitando ele realizar vendas pelo celular.
Equipe: A, B, C
Game Sprints 1 ou 2 semanas
Pós-game Customer Validation
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CICLO DE DESENVOLVIMENTO SCRUM
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REUNIÕES Pré-game Planejamento macro
Game Planning 1 Planning 2 Daily Scrum Retrospective meeting
Pós-game Entrega do produto
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REUNIÕES DO SCRUMSprint
Planning
1
Sprint
Planning
2
Daily Scrum
Sprin
t
Revie w
Retrospectiva
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CONCLUSÃO O Gerente de Produto é o responsável por cuidar do negócio do produto, definir o caminho e a estratégia
Incentivar a inovação do produto, para que ele não morra.
Definir o essencial do produto (MVP) que traga um melhor retorno para a empresa a um baixo custo.
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REFERÊNCIAS Gestão de Produto com Scrum – Pichler Gestão de Produto: Como aumentar as chances de sucesso do seu software – Joaquim Torres.
Guia da Startup: como startups e empresas estabelecidas podem criar produtos web rentáveis – Joaquim Torres
Lean Startup – Eric Rise Site Endeavor Bussiness Model Generation: Inovação em Modelos de Negócio. Alexander Osterwalder, Yves Pigneur
Value Proposition Design – Como construir proposta de valores inovadoras. Alexander Osterwalder, Greg Bernarda
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REFERÊNCIAS http://startupi.com.br/2014/11/scrum-lean-kanban-ou-lean-startup-diferencas-entre-as-metodologias-ageis/#sthash.8AX9W8d2.dpuf
http://hbrbr.com.br/por-que-o-movimento-lean-startup-muda-tudo/
http://pt.slideshare.net/webgoal/lean-startup-agile-brazil-2011?qid=8d67f460-6c2d-49a2-89ac-7771d0fe460f&v=qf1&b=&from_search=3