gestão de pessoas unidade tres

7/24/2019 Gesto de Pessoas Unidade Tres

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TREINAMENTO

CONCEITO

Treinamento um processo de assimilao cultural a curto prazo, que objetiva repassar

ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados diretamente execuo de tarefas

ou sua otimizao no trabalho.

O treinamento produz um estado de mudana no conjunto de Conhecimentos,

Habilidades e Atitudes (CHA) de cada trabalhador, uma vez que implementa ou modifica a

bagagem particular de cada um. Todos ns somos possuidores de uma bagagem de

conhecimentos, habilidades e atitudes referentes trajetria particular de cada um. Essa

'bagagem' constitui o 'CHA individual que deve estar em unssono com a posio ocupada numa

estrutura organizacional e com as responsabilidades devidas. Eventuais diferenas ou carncias

de CHA em relao s exigncias do cargo ocupado podem ser corrigidas por meio de

treinamento.

Como exemplos de treinamento podemos citar

um curso de como operar uma planilha eletrnica em

computador; um mdulo de oito horas de como usinar

peas numa mandriladora, aes de aprendizado -

durante o prprio trabalho - de como armazenar peas

no almoxarifado; como aplicar trigonometria em centros

de usinagem etc. Todos os exemplos citados, como se

v so de curto prazo (algumas horas ou alguns dias) e sempre dizem respeito a 'como' realizar

ou

otimizar determinada tarefa.

POSIO ORGNICA DA REA DE T&D

Como um dos subsistemas mais importantes da administrao de Recursos Humanos ou

Gesto de Pessoas, a rea de treinamento e desenvolvimento (T&D) se apresenta organicamenteconforme figura a seguir:


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MODELO DE ORGANOGRAMA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

Por outro lado, o subsistema de T&D subdivide-se em diversas reas, de acordo com

abrangncia dos seus objetivos ou com o porte da empresa que o abriga. s imaginar duas

organizaes: uma com, por exemplo, 150 empregados e outra com 30 mil. Obviamente que as

funes bsicas do treinamento estaro presentes nas duas organizaes. Contudo, outras s tm

razo de existir em organizaes mais bem-estruturadas e com uma administrao de RH mais

detalhada; o que no prtica usual em empresas de pequeno ou mdio portes.

Uma rea de T&D pode estar composta dos seguintes subsistemas:

levantamento de necessidades

planejamento

programao de mdulos

treinamento (operacional e administrativo)

avaliao de desempenho

desenvolvimento (executivos e talentos)

biblioteca

banco de dados

OBJETIVOS DO TREINAMENTO

Apresentam-se dois tipos de objetivos para a rea de T&D:

a) Objetivos Especficos

b) Objetivos Genricos

GESTO DE

PESSOAS

APLICARPESSOAS

RECOMP.PESSOAS

DESENV.PESSOAS

MANTERPESSOAS

MONIT.PESSOAS

AGREGARPESSOAS

TREINAMENTOPLANEJAMENTOPROGRAMAOEXECUOAVALIAO

LNT

FIGURA 1: ORGANOGRAMA DAREA DE

TREINAMENTO EDESENVOLVIMENTO


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OBJETIVOS ESPECFICOS

Entre os objetivos especficos mais importantes da rea de treinamento, destacam-se os

seguintes:

Formao profissional: tem como meta alcanar um grau ideal de capacidade laboral para

determinada profisso, repassando todos os conhecimentos e prticas necessrias ao bom

desempenho de uma funo.

Especializao: oferece ao treinando um campo de conhecimento ou prtica especfica dentro

de uma rea de trabalho para a otimizao dos resultados.

Reciclagem/Auto-atualizao: tem como finalidade bsica rever conceitos, conhecimentos

ou prticas trabalho, renovando-os ou atualizando-os de acordo com as necessidades.

OBJETIVOS GENRICOS

Entre os objetivos genricos mais importantes, encontramos os seguintes:

Aumento direto da produtividade: na medida em que o treinamento propicia a

possibilidade de realizar aes mais precisas e corretas, haver melhorias nos tempos de

produo, nos movimentos e, portanto, na relao entre insumos, fatores de produo e

resultado no trabalho. Aumento direto da qualidade:a qualidade do trabalho tende a ser otimizada de forma

diretamente proporcional ao conhecimento que o trabalhador tem sobre aquilo que bem

feito e sobre o grau de responsabilidade que lhe cabe no processo produtivo.

Incentivo motivacional: treinar um trabalhador oferecer a ele a possibilidade de ser

eficiente e eficaz - meta de todo ser humano. Quanto mais real essa afirmao, maior a

possibilidade do trabalhador sentir-se motivado a fazer o que faz e a faz-lo bem-feito

para sua prpria satisfao.

Otimizao pessoal e organizacional:os objetivos anteriores levam, no seu conjunto,

otimizao pessoal e organizacional - objetivo maior dos indivduos e das organizaes.

pelo treinamento que o homem se desenvolve profissionalmente, projetando-se

socialmente, alavancado pelas melhorias econmicas que consegue como resultado de

ascenso profissional. Trabalhadores em ascenso, satisfeitos e motivados transformam os

ambientes das organizaes, deixando-os apropriados para atingir a excelncia em termos

de desenvolvimento organizacional.

Atendimento de exigncias das mudanas:as empresas do final do milnio esto cada


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vez mais premidas pela avalanche de mudanas recebidas dos diversos cenrios que as

circundam. So mudanas tecnolgicas, de processos, comportamentais etc. que

pressionam diariamente os membros da estrutura organizacional. As organizaes

convencionais utilizam-se de treinamento como instrumento principal para enfrentar e

acompanhar os efeitos das mudanas que as atingem. As empresas de ponta fazem uso dotreinamento para prevenir-se de eventuais mudanas impostas por esses mesmos

ambientes.

Quanto sua abrangncia, os objetivos do treinamento dividem-se em dois aspectos, a

saber: aspecto tcnico E aspecto comportamental.

ASPECTO TCNICO

No que tange ao aspecto tcnico do treinamento, a rea de T&D deve submeter sua

programao a cada setor especfico da empresa em que o treinamento ser aplicado,

principalmente no que diz respeito ao contedo, resultados esperados, pessoal a ser treinado e

escolha do instrutor.

A 'homologao' desses itens pelo setor 'cliente' garante rea de T&D uma maior

probabilidade de acerto tcnico nos resultados finais, ao mesmo tempo que cria um lao de

comprometimento entre o cliente e a organizao de T &D extremamente importante para acredibilidade e visibilidade do sistema.

ASPECTO COMPORTAMENTAL

Quanto ao aspecto comportamental a ser abordado nos mdulos de treinamento, embora

busque sugestes e convide as demais reas da empresa a apreciar o desenho dos mdulos, a rea

de T&D deve ser a responsvel prioritria pelas informaes e valores que sero repassados aos

treinandos, levando em conta um 'padro' de comportamentos e atitudes esperado pela organizao

em seus trabalhadores.

Nesse caso est em jogo o perfil cultural da empresa e, por essa razo, o mnimo que se

espera que a rea de T&D domine completamente tal matria, para poder orientar devidamente

os rumos a serem seguidos por cada mdulo de treinamento.

PROCESSO DO TREINAMENTO

O processo praticado atualmente pelas organizaes nos programas de treinamento segue

basicamente o fluxo apontado na Figura 2, dividido em quatro etapas, analisadas a seguir:


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FLUXO DO PROCESSO DE TREINAMENTO

Primeira etapa: diagnstico do treinamento

O diagnstico da situao representa o levantamento e a anlise que do subsdio ao

plano de treinamento. O levantamento das necessidades responde basicamente a duas questes

iniciais:

1. Quem deve ser treinado?

2. O que deve ser aprendido?

nesse ponto que a rea de T &D faz sua primeira anlise comparativa entre o perfil

atual do trabalhador e as exigncias organizacionais. As trs situaes a seguir demonstram as

possibilidades existentes como resultado da anlise de um Levantamento de Necessidades de

Treinamento(LNT), sendo que:

a)A primeira situao representa um trabalhador completamente defasado com o perfil

organizacional: isto , o seu conjunto de CHA totalmente distinto daquele exigido pela

empresa (Figura 3).

DIAGNSTICO: grande dose de treinamento

Universo de CHAexigido pelo

cargo

Universo de CHAdo trabalhador

FIGURA 2:ETAPASDO PROCESSO DE

TREINAMENTO


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FIGURA 3: Situao de defasagem completa em T&D

b)A segunda situao representa o trabalhador com parte do CHAnecessrio, isto , apenas

uma parcela do que ele sabe faz coincide com o que a organizao pede (Figura 4).

DIAGNSTICO: dose mdia de treinamento

FIGUERA 4: Situao de mdia defasagem em T&D

c)

A terceira situao indica um trabalhador com praticamente todas as caractersticas

(exigncias) requeridas pelo cargo (Figura 5).

DIAGNSTICO: dose mnima de treinamento

Figura 5: Situao de defasagem mnima em T&D

ExignciasDo

cargo

Caractersticasdo

trabalhador


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LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO

CONCEITO: O LNT engloba a pesquisa e a respectiva anlise pela qual se detecta o conjunto

de carncias cognitivas e inexperincias relativas ao trabalho existentes entre o conjunto de

conhecimentos, habilidades e atitudes do indivduo e as exigncias do perfil do cargo.

Esse conjunto de carncias provoca uma ineficincia indesejada pela organizao e se

origina no prprio recrutamento e seleo dos trabalhadores. bvio que a rea de recrutamento

e seleo objetiva prioritariamente a admisso de empregados que tenham preferencialmente

todas as condies cognitivas e tcnicas de exercer as suas funes. Todavia, isso nem sempre

possvel. Sempre haver diferenas de perfil nos empregados recm-admitidos, que levam a

organizao a implementar aes de treinamento para 'ajustar' tais diferenas.

Esse entendimento no leva em considerao outras variveis, como a volitiva 1 ou a

motivacional. Sua anlise parte do pressuposto de que um trabalhador no suficientemente

eficiente por falta de certos conhecimentos ou habilidades.

O LNT o primeiro passo no processo do sistema de T&D. Dele partem as demais aes

'que' e 'como' fazer e por seu intermdio que se conhecem e ajustam as carncias existentes

entre o que a empresa necessita e o que os trabalhadores tm a oferecer.

O LNT detecta e diagnostica carncias em dois diferentes cenrios: o cenrio reativo e o

cenrio prospectivo.

____________________________________________________________________________

1.Varivel volitiva aquela que leva em conta o desejo de realizao do trabalhador.

2.Varivel motivacional aquela que presume representar um desejo endgeno ao trabalhador.

CENRIO REATIVO

Representa situaes em que a necessidade 'j est presente', ocasionando problemas

reais. Portanto, pode ser sentida e avaliada em termos de conseqncias prticas. uma

verdadeira operao 'tapa-buracos'; uma situao anloga manuteno corretiva: primeiro tem

de acontecer a anomalia ou o problema para depois acionar o remdio (treinamento).

CENRIO PROSPECTIVO

No cenrio prospectivo o treinamento age com vistas ao atingimento de metas e

objetivos futuros, antecipando-se s mudanas previstas. Ao contrrio da anterior, baseia-seanalogamente na manuteno preventiva, adiantando-se aos problemas e acontecimentos. um

verdadeiro posicionamento pr-ativo.


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O LNT um programa contnuo, isto , deve estar presente de forma constante na

organizao, exatamente para atender sua demanda elstica. A organizao de urna empresa um

ser vivo em constante mutao e - como vimos - pressionada a todo momento pelas mudanas

endgenas e exgenas. Por essa razo, o LNT deve estar constantemente ativo para diagnosticar

em tempo hbil toda e qualquer mudana que se fizer necessria.Alm de ser um programa contnuo, pesquisar necessidades de treinamento tambm uma

responsabilidade compartilhada entre a rea de T&D e todas as demais da empresa. Na verdade, o

T&D somente um instrumento integrador e catalisador das necessidades organizacionais, pois

essas encontram-se diretamente ligadas a cada rea de trabalho da empresa e so, principalmente,

de domnio dos supervisores imediatos.

Todo projeto de levantamento de necessidades, seja ele realizado graas aos recursos

internos ou participao de agentes externos (consultores), deve ser construdo luz de certos

princpios tericos e metodolgicos denominados:

Pressupostos tericos

Pressupostos metodolgicos

PRESSUPOSTOS TERICOS

Todo processo de treinamento envolve mudana; portanto, deve-se prever resistncias

naturais ao longo de todo o seu desenvolvimento.

A organizao interage constantemente com o meio ambiente; portanto, esses cenrios

devem ser considerados com extremo cuidado.

organizao interessa preencher as lacunas de CHA com vistas a otimizar a eficincia e a

eficcia individuais e grupais. O trabalhador deve ver o treinamento tambm como um

instrumento que o alavanque na pirmide social, permitindo-lhe atingir melhorias reais no

seu nvel de vida. Portanto, importante que esses interesses sejam, na medida do possvel,

analisados sob essas duas ticas.

H interesses intra e interdepartamentais que devem ser conhecidos pela administrao ao

analisar a introduo de mudanas de CHA, refletindo as conseqncias ou a real

necessidade de modificar ou transformar traos culturais j estabelecidos.

O treinamento deve ser necessariamente um programa de investimento e no de despesa. A

diferena deve estar representada pelo retorno do capital investido, recebido dos resultados

do trabalho ps-treinamento, quando comparado quele recebido pr-treinamento. Assim, oLNT e, por via de conseqncia, o prprio treinamento quando bem-gerenciado no

representa um custo mas sim um investimento, pois dar certamente o retorno desejado pela


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organizao.

PRESSUPOSTOS METODOLGICOS

A metodologia de LNT deve - independentemente da abordagem a ser utilizada levar em

conta o cenrio organizacional completo, geralmente observado sob trs dimenses:

a)

a estrutura geral;

b)a tarefa;

c)

o indivduo.

Essa anlise organizacional complexa pois contempla aspectos sociais, psicossociais,

tcnicos e comportamentais. Destarte, exige que os profissionais que a operam tenham

uma viso multidisciplinar e holstica da empresa.

importante que todo o LNT parta do geral para o particular, realizando uma coleta

informaes a mais ampla possvel para propiciar uma sntese adequada ao analista.

Todo programa de LNT deve prever sesses preliminares de 'preparao' (treinamento)

de todas as lideranas (supervisores, chefes, gerentes etc.), garantindo a unicidade de

critrios e a clareza da informao ao longo de toda a pirmide organizacional.

MTODOS PARA REALIZAR O LNT

O levantamento das necessidades de treinamento , um programa de pesquisa, de coleta

de dados, e, como tal, segue praticamente a mesma linha metodolgica de trabalho sui geners. A

rea de T&D passa a tomar conhecimento dessas necessidades atravs de:

aplicao de questionrios

entrevistas com trabalhadores e supervisares

aplicao de testes ou exames

observao in loco de trabalhos sendo realizados

folha de avaliao de desempenho

solicitao direta do trabalhador ou supervisor

Os exemplos citados representam alguns dos mtodos mais utilizados pelas

organizaes, mas no esgotam o assunto. Para a realizao do levantamento de necessidades, a

rea de treinamento pode-se valer de um ou mais desses mtodos, ou ainda de um mx deles.

A escolha dos mtodos depender das caractersticas da organizao, do perfil da rea

T&D, da cultura da empresa, do momento organizacional etc. Essa deciso ser de


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responsabilidade do profissional da rea.

O treinamento vale-se, segundo Chiavenato (1989:46), de indicadores " ... que servem

apontar eventos que provocaro fatalmente futuras necessidades de treinamento ... ou problemas

decorrentes de necessidades de treinamento j existentes"

Segundo Marras (2005), esses indicadores so:

Indicadores a pror: fatos que, se ocorrerem, resultaro em necessidades de treinamento:

Expanso da empresa e admisso de novos empregados

Reduo do nmero de empregados

Mudana de mtodos e processos de trabalho

Substituies ou movimentaes de pessoal

Faltas, licenas e frias do pessoal

Expanso dos servios

Mudanas nos programas de trabalho ou de produo

Modernizao do maquinrio

Produo e comercializao de novos produtos ou servios

Indicadores a posteriori:problemas advindos do no-atendimento de necessidades de

treinamento. Geralmente, esses problemas esto relacionados tanto com o processo produtivo

quanto recursos humanos.

Com o processo produtivo:

Qualidade inadequada da produo

Baixa produtividade

Avarias freqentes em equipamentos e instalaes

Comunicaes defeituosas

Tempo de aprendizagem e integrao ao cargo muito prolongado

Despesas excessivas na manuteno de mquinas e equipamentos

Excesso de erros e desperdcios

Elevado nmero de acidentes

Pouca versatilidade dos empregados

Mau aproveitamento do espao disponvel etc.


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Com os recursos humanos:

Relaes deficientes entre o pessoal

Nmero excessivo de queixas

Pouco ou nenhum interesse pelo trabalho

Falta de cooperao

Faltas e substituies em demasia

Dificuldades na obteno de bons elementos

Tendncia a atribuir falhas aos outros

Erros na execuo de ordens etc.

Segunda etapa: planejamento e programao

Essa rea da administrao do T&D de suma importncia pelo papel integrador que lhe

cabe. o elo de ligao entre as polticas, diretrizes e aes formais e informais que regem as

relaes organizacionais enquanto indicadores da cultura empresarial e seus agentes

multiplicadores os indivduos que compem essa 'sociedade'.

Cabe ao planejamento, em segundo plano, organizar as prioridades entre o necessrio e o

possvel, enfocando os recursos disponveis e as necessidades gerais.

O planejamento de um programa eficaz de treinamento, segundo Davies (1973), envolve

oito etapas:

Prescrio do treinamentoD os detalhes dos objetivos, comportamento inicial e final eteste, anlise das tarefas.

Anlise do assuntoDesenvolve um conjunto de regras; uma lista dos pontos deaprendizagem.

Planejamento das tticas deensino

Determina as estruturas de ensino e as tticas apropriadas.

Redao de um rascunho docurso

Uma cpia barata elo rascunho do curso que possa serfacilmente alterada.

Teste com pessoasUm teste do curso com treinandos tpicos. O curso est em

julgamento.

Reviso do cursoContinuar a reviso e o reteste at que seja alcanado um padroaceitvel.

Produo e instalao docurso

Verso final do curso juntamente com a administrao e amanuteno.

Validao do cursoDetermina a assimilao conseguida em termos de resultado$

prticos. Diferena entre pr e ps-teste.

ETAPAS DO TREINAMENTO SEGUNDO DAVIES (1973)

Essa etapa do processo de treinamento consiste em analisar e coordenar as aes


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consideradas prioritrias e necessrias para serem implementadas em mdulos de aprendizagem,

conforme previamente planejado.

Ao idealizar a programao de um mdulo de treinamento, alguns aspectos fundamentais

devem ser observados, e, para isso, algumas questes, como as que se seguem, devem encontrar

respostas positivas:

Em que medida o mdulo necessrio?

Um mdulo ser capaz de suprir as necessidades, ou ser necessrio construir mais de

um?

A necessidade passageira ou permanente?

Qual o nmero de treinandos e quantos setores atinge?

Qual a prioridade desse mdulo?

Qual a extenso ideal do mdulo?

A relao custo-benefcio torna o mdulo vivel?

Terceir a etapa: execuo do tr einamento

A execuo a aplicao prtica daquilo que foi planejado e programado para suprir as

necessidades de aprendizagem detectadas na organizao. a linha de produodo T&D.

A rea de T&D deve ter, a princpio, duas grandes preocupaes com a execuo dos

mdulos de treinamento:

a qualidade da aplicao dos mdulos

a eficincia dos resultados

Na qualidade da aplicao dos mdulos, os fatores influentes, entre outros, so os seguintes:

Didtica dos instrutores: o nvel de comunicao e a didtica desses agentes so de suma

importncia para uma fcil e rpida assimilao das informaes por parte dos treinandos.

Preparo tcnico: indubitavelmente de extrema importncia, pelos mesmos motivos

acima. fundamental que o instrutor tenha convivncia constante e prtica com a funo

ou com as responsabilidades de que trata o tema do aprendizado. Quanto mais prximo

dos problemas do dia-a-dia dos treinandos o instrutor estiver, mais identificao haver

entre o discurso e a prtica, provocando um ambiente propcio para o entendimento

rpido. Lgica do mdulo: os treinandos devem captar de forma transparente e logo nas

primeiras sesses de treinamento a praticidade da proposta. A todo momento, ao longo


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dessas sesses, devem perceber solues viveis aos problemas que enfrentam no seu dia-

a-dia e entender a lgica da abordagem. Dessa forma, a execuo do programa garante o

comprometimento do treinando nas sesses de treinamento e a manuteno da sua

motivao em continuar aprendendo.

Qualidade dos recursos: todo mdulo de treinamento est sustentado por umplanejamento prvio dos recursos a serem aplicados como subsdio s sesses de

aprendizado. A escolha desse ou daquele recurso reflexo da espcie do mdulo de

treinamento. Certo mdulo pode requerer a exibio de um trecho especfico de um filme;

outro, a prtica de uma certa atividade diretamente na mquina e assim por diante.

Entre os recursos que podem ser utilizados na execuo de um mdulo de treinamento,

podemos citar os seguintes:

transparncias

slides

filmes de vdeo

computador

sistemas de udio

televiso etc.

Esses e outros recursos so normalmente utilizados para complementar sesses de

exposio oral, com o intuito de facilitar o entendimento e oferecer opes de assimilao

diferenciadas para os treinandos (cada indivduo tem mais ou menos facilidades de assimilar

informaes, dependendo da forma como estas lhe so colocadas: por escrito, de forma visual,

com prticas diretas etc.).

Tcnicas utilizadas: as tcnicas a serem utilizadas pelos instrutores na aplicao de

mdulos de treinamento variam conforme a situao, o objetivo do treinamento, o grupo de

treinandos etc. Contudo, as tcnicas mais empregadas so as seguintes:

Aula expositiva: o instrutor repassa oralmente a um grupo de treinandos os conhecimentos

necessrios ao saber. uma tcnica exigida em praticamente todas as ocasies de

treinamento; porm, um instrumento limitado quanto abrangncia didtica e,

normalmente, utilizado em conjunto com outras tcnicas. Estudo de caso:pede-se ao treinando para analisar por escrito um case (caso-problema


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apresentado pelo instrutor; aps anlise cuidadosa, ele dever - sozinho ou em grupo

encontrar alternativas de soluo). Essa uma tcnica interessante, pois desperta a

criatividade dos treinandos ao mesmo tempo em que promove a participao no processo

decisrio e instiga a familiarizao com problemas reais do dia-a-dia. O estudo de caso

representa quase sempre uma soluo muito mais racional que emocional. Dramatizao: tcnica muito utilizada em mdulos nos quais h nfase na anlise

comportamental e na reao de terceiros a certa situao. O treinando assume um

determinado 'papel', previamente dado pelo instrutor e trabalha o script a exemplo de um ator

de cinema ou televiso. A dramatizao busca muito mais trabalhar ngulos emocionais do

que racionais.

Workshop: tcnica que rene treinandos para explorar solues grupais de problemas

prticos do dia-a-dia. Estimula a criatividade e a participao e promove o

comprometimento conjunto de decises. um excelente instrumento para propiciar a cada

treinando a oportunidade de comparar seu sistema de reflexo com o das demais pessoais

frente a problemas reais.

Brainstorming (tempestade de idias): tcnica utilizada para provocar principalmente a

criatividade e a rapidez de raciocnio dos participantes. Estimulados pelo instrutor que

indica certo assunto, os treinandos de pronto expressam seu ponto de vista ou aquilo que

pensam a respeito do assunto em pauta. A informalidade o ponto alto dessa tcnica; no

h nenhum pr-requisito ou formatao que limite as idias ou movimentos dos

participantes.

Simulao: instrumento muito utilizado para treinamento de operaes tcnicas, como

mquinas, equipamentos, veculos (automveis, avies etc.), onde pode-se aferir a

habilidade motora e/ou visual dos treinandos e suas reaes imediatas a certas situaes

propostas.

Painel: tcnica que utiliza a apresentao e discusso conjunta de especialistas em

determinado assunto para uma platia de ouvintes (treinandos). uma reunio de trabalho

que se caracteriza pela informalidade e descontrao, sob a coordenao de um mediador.

Uma variante dessa tcnica pode prever, alm dos expositores (especialistas), a presena de

interrogadores, para fazer o contraponto e questionar certos ngulos abordados.

Simpsio: uma tcnica que segue o mesmo formato do painel, com a diferena que se

apresenta de maneira mais formal. Em geral o simpsio aborda temas mais cientficos e sevale de algumas tcnicas complementares para cumprir sua misso (quadro negro; material

ilustrativo etc.). Os expositores apresentam-se individualmente, cada um apresentando


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uma faceta do tema central.

Palestra:essa tcnica utilizada quando se deseja apresentar aos treinandos a opinio ou o

conhecimento de uma pessoa em especial. Em geral, o palestrante algum que domina

profundamente um assunto e que foi convidado (ou contratado) para que os treinandos

possam conhecer e debater com o palestrante detalhes do tema.

Conferncia: segue o mesmo formato da palestra, diferenciando-se daquela pela maior

formalidade com que realizada a apresentao.

FIGURA 6: Aspectos fundamentais na programao do treinamento

POCA DA APLICAO

Momento, data e horrioadequados aplicao dos

mdulos

METODOLOGIA DEAPLICAO

Mtodos Contedos Recursos

OBJETIVOS

Resultados (mensurveis)Esperados ao final

do programa

ESCOLHA DOINSTRUTOR

Especializao Interno ou externo

LOCAL E APLICAO DOMDULO

Interno ou externo On-the-job

ESCOLHA DOSTREINANDOS

Pessoas-chave que deveroReceber os

conhecimentos

DURAO DO MDULO

Tempo necessrio (em horas)para transmisso dos

conhecimentos


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Quarta etapa: avaliao do tr einamento

Essa a ltima etapa do processo de treinamento. Tem por finalidade aferir os

resultados conseguidos comparativamente quilo que foi planejado e esperado pela organizao.

Para que essa etapa consiga cumprir a sua finalidade, todo mdulo de treinamento deve

ser previamente planejado e programado para que, ao seu trmino, haja a possibilidade de

mensurar os resultados conseguidos. Sem essa condio, cria-se uma dificuldade muito grande

que compromete a possibilidade da efetividade do trabalho realizado. Por essa razo - e por

existir, de fato, em alguns casos, essa dificuldade - afirma-se que um dos grandes problemas

enfrentados pela rea de T&D: poder mensurar claramente os resultados de certos mdulos de

treinamento. Assim. em ocasies em que no h reais possibilidades de realizar uma avaliao

objetiva, deve-se traar previamente metas que conduzam a resultados ao menos observveis ou

com respostas indiretas que subsidiem a deciso de saber se a relao custo-benefcio foi

conseguida ou no.

H ocasies em que o treinamento um investimento de longo prazo, sem nenhuma

possibilidade imediata de computar resultados diretos sobre o trabalho. Isso acontece

principalmente quando se resolve trabalhar questes ligadas ao comportamento humano, com

respostas que envolvem mudanas a mdio e longo prazos.

Essas prticas so utilizadas por organizaes habituadas a essa forma de investimento,

pois historicamente, conseguiram comprovar a eficcia do mtodo. o que devem fazer todas as

empresas ao planejar aes de treinamento e desenvolvimento, resguardando seus investimentos

com planejamentos e programas rigorosamente bem-elaborados.

Como podemos observar na Figura 7, "a avaliao situa-se normalmente em dois pontos

no sistema de treinamento: no primeiro, a avaliao realizada aps a aplicao do pr-teste; no

segundo, uma nova avaliao deve ser feita, aps a aplicao do mdulo de treinamento,

possibilitando uma anlise comparativa entre os resultados 'antes' e 'depois' do evento.


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O fluxograma (Figura 7) nos indica ainda que caso o treinamento no tenha conseguido

os resultados esperados na avaliao final, dever ser realizada uma reviso na metodologia,

contedo programtico, etc., reajustando o programa - se necessrio - e reaplicando o mdulo.

Esse looping necessrio at que os objetivos tenham sido alcanados.

FATORES INDICATIVOS DE RESULTADOS DE UM MDULO DE TREINAMENTO

Ao avaliaros resultados conseguidos aps a aplicao de um mdulo de treinamento, as

organizaes normalmente se utilizam de um ou mais indicativos, como os que seguem:

aumento da produtividade

melhorias na qualidade dos resultados

reduo dos custos (retrabalhos etc.)

otimizao da eficincia

otimizao da eficcia

modificao percebida das atitudes e comportamentos

elevao do saber (conhecimento, conscientizao)

aumento das habilidades

reduo do ndice de acidentes

reduo do ndice de manuteno corretiva de mquinas

melhoria do clima organizacional

PPRR--TTEESSTTEE

AAVVAALLIIAAOOIINNIICCIIAALL

TTRREEIINNAAMMEENNTTOO

RREEVVIISSOOAAVVAALLIIAAOOFFIINNAALL

MMEETTAA

PPSS--TTEESSTTEE

FFIIGGUURRAA 77::FFlluuxxooddeeAAvvaalliiaaoonnoottrreeiinnaammeennttoo


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aumento da motivao pessoal

reduo do absentesmo

reduo do turn-over etc.

Hamblin (1978) prope cinco nveis de avaliao no treinamento. So eles:

de reao

de aprendizado

de comportamento

de avaliao de valores

de avaliao de resultados finais

Aavaliao da reao' a mais fcil de obter: busca-se aqui a reao dos treinandos

com relao ao mdulo aplicado e seu contedo, ao instrutor e s condies em que o mdulo

foi apresentado (local, ambiente, suporte logstico etc.).

A 'avaliao do aprendizado' nada mais do que a verificao prtica do que foi

assimilado durante o mdulo de treinamento, comparativamente ao resultado que se vinha

obtendo antes do treinamento.

A 'avaliao de comportamento' o processo avaliativo mais complicado devido

dificuldade

imediata de comprovar a mudana e pela prpria subjetividade em estimar os

resultados obtidos. Em muitas ocasies, o treinando 'gostou' do mdulo e demonstra que

aprendeu, porm, o comportamento no local de trabalho no muda: continua, por exemplo,

teimando em processar a fabricao de uma determinada pea pelo mtodo utilizado antes do

treinamento.

A 'avaliao de valores' analisa os efeitos do treinamento no que diz respeito aos

sistemas de valores dos indivduos; eles causaro mudanas no perfil cultural individual e, porconseqncia, na cultura organizacional.

A 'avaliao de resultados finais' a comparao que se faz levando-se em conta as

metas organizacionais, que deveriam registrar, no perodo ps-treinamento, melhorias, tais como:

reduo do absentesmo (faltas), da rotatividade, otimizao das relaes intergrupais, otimizao

da qualidade etc.

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