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Administração p/ Técnico do MPU

Teoria e exercícios comentados

Prof. Rodrigo Rennó – Aula 05

Prof. Rodrigo Rennó www.estrategiaconcursos.com.br 1 de 46

Aula 5: Gestão de Pessoas, Motivação e Liderança

Olá pessoal, tudo bem?

Nessa aula, iremos cobrir o seguinte tópico:

� Gestão de pessoas. Equilíbrio organizacional. Objetivos, desafios e características da gestão de pessoas. Processo administrativo. Funções da administração: direção. Comportamento organizacional: relações indivíduo/organização, motivação, liderança, desempenho.

Irei trabalhar com muitas questões do Cespe, ok? Espero que gostem da aula!





Sumário

Objetivos, desafios e características da Gestão de Pessoas. ..................................... 3

Relações Indivíduo-Organização ............................................................... 5

Equilíbrio organizacional ....................................................................... 7

Motivação e Desempenho ......................................................................... 9

Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow. ........................................ 11

Teoria X e Y de McGregor. .................................................................. 16

Teoria dos dois fatores de Herzberg. ......................................................... 18

Teoria da Expectativa ou da Expectância de Vroom. ....................................... 21

Motivação e o Contrato Psicológico ......................................................... 23

Liderança ......................................................................................... 26

Liderança X Chefia ........................................................................... 28

Abordagens de Liderança ..................................................................... 29

Teoria dos Traços de Liderança. ............................................................. 29

Teoria Comportamental – Os Estilos de Liderança. ......................................... 30

Liderança Contingencial ou Situacional ..................................................... 34

Modelo de Fiedler. ......................................................................... 34

Teoria Situacional .......................................................................... 35

Lista de Questões Trabalhadas na Aula. ........................................................ 40

Gabaritos. ........................................................................................ 45

Bibliografia ...................................................................................... 45





Objetivos, desafios e características da Gestão de Pessoas.

A área de Gestão de Pessoas tem uma tarefa fundamental nas empresas e órgãos modernos: captar, treinar e motivar os membros da instituição, para que tanto os objetivos organizacionais, quanto os objetivos individuais sejam atingidos.

De acordo Vilas Boas1,

“a gestão de pessoas é o processo de planejamento, organização, direção e controle de pessoal da empresa para promover o desempenho eficiente do pessoal, a fim de alcançar os objetivos organizacionais e os objetivos individuais, relacionados direta ou indiretamente com o trabalho.”

Prestem atenção neste ponto: a gestão de pessoas não busca somente alcançar os objetivos organizacionais, mas também que os empregados alcancem seus próprios objetivos. Isto costuma ser cobrado em provas.

Assim, as empresas devem criar um ambiente em que os empregados possam, ao mesmo tempo em que ajudam a organização a atingir seus objetivos, também alcançar seus próprios objetivos, como: auto-realização, melhores salários e benefícios, segurança no trabalho, liberdade para trabalhar, qualidade de vida, etc.

A época em que as pessoas da empresa eram vistas como um simples “recurso” já se foi. Os profissionais devem ser vistos como parceiros da empresa, pessoas que podem contribuir com mais do que o seu “suor”, mas também com criatividade e novas ideias.

Devem sair de “cena” aqueles empregados acomodados e sem iniciativa, para termos pessoas comprometidas e que buscam assumir riscos e trabalhar em equipe.

A noção de capital intelectual das empresas nada mais é do que isso: a soma das capacidades intelectuais e criativas dos seus membros. Naturalmente, os funcionários devem trazer sua capacidade intelectual para contribuir para que a empresa atinja seus objetivos estratégicos.

Desta maneira, a gestão de pessoas passou a ser vista com outros “olhos” pelas organizações. Deixou de ser vista como uma “despesa”, para ser alçada a um fator estratégico que pode gerar uma maior competitividade perante seus concorrentes e uma diferenciação perante seus clientes.

1 (Vilas Boas & Andrade, 2009)





Os principais objetivos da gestão de pessoas, de acordo com Chiavenato, são2:

Figura 1 - Objetivos da Gestão de Pessoas. Fonte: (Chiavenato, Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos

nas organizações, 2004)

Assim, não existe organização de sucesso sem que seus profissionais sejam motivados e treinados para cumprir seus objetivos. Mas os novos empregados também demandam uma atenção maior das instituições onde trabalham.

Para atrair pessoal capacitado, as empresas devem oferecer um ambiente de trabalho saudável, tarefas desafiadoras e a possibilidade destas pessoas se desenvolverem profissionalmente.

Ou seja, este novo profissional (mais capacitado) é mais exigente. Estas pessoas preferem trabalhar em organizações que demostram mais preocupação com seus funcionários e que lhes fornecem mais oportunidades e controle sobre suas vidas3.

Não basta mais pagar um salário razoável. Devemos oferecer também incentivos não financeiros, como: um clima organizacional positivo, maior qualidade de vida, aprendizado contínuo, etc.

De acordo com Marras4, a organização moderna deve procurar suprir também suas demandas psicológicas, sua necessidade por um trabalho desafiador e gratificante, por um clima organizacional acolhedor.

Somente assim os funcionários entregarão um desempenho superior e as organizações terão resultados que a possibilitem sobreviver nestes tempos desafiadores.

2 (Chiavenato, Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 2004) 3 (Ivancevich, 1998) 4 (Marras, 2011)

Objetivos da Gestão de Pessoas

•Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão

•Proporcionar competitividade à organização

•Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas

•Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho

•Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho

•Administrar e impulsionar a mudança

•Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável





Na época recente, os departamentos de gestão de pessoas deixaram de “centralizar” todas as atividades relacionadas com as pessoas, para buscar um papel de consultorias internas, assessorando os gerentes de linha, que são os responsáveis diretos pelos processos principais da organização.

Assim sendo, a tendência é a de que os profissionais de Recursos Humanos deixem de estar em um órgão “separado” ou especialista (como uma Gerência de Recursos Humanos), normalmente envolvido somente com questões burocráticas, para poder auxiliar os diversos setores da organização em sua missão estratégica5.

Os órgãos de Gestão de Pessoas (ou Recursos Humanos) estão assumindo uma função de STAFF, ou seja, de assessoria aos demais órgãos. Seria mais uma posição de suporte aos departamentos e setores do que um papel de definidor e centralizador dos recursos.

Mas o que significa isso, professor?

Antigamente, era o gerente de RH que definia quem seria contratado, quem seria treinado, como seria esse treinamento, dentre diversas outras atividades que envolviam os profissionais da organização.

Isto não era interessante, pois é o gerente de linha quem está em contato diariamente com seus empregados e os conhece melhor. Além disso, sabe melhor que os profissionais de RH quais são as demandas específicas das suas atividades e como cada empregado está se portando.

Com isso, atualmente as funções de gestão de pessoas são de responsabilidade de cada gerente de linha, com o auxílio do gerente de RH. Sempre que um gerente de linha (de Marketing, por exemplo) quiser contratar um funcionário, pedirá a ajuda de um profissional da área de Rh para ajuda-lo nesta tarefa.

Assim, está ocorrendo uma descentralização das funções de Gestão de Pessoas.

Relações Indivíduo-Organização

As relações entre os indivíduos e as organizações são marcadas pelos interesses de cada parte. Ambos desejam atingir seus objetivos. Mas estes objetivos nem sempre são os mesmos. Melhor dizendo, quase nunca são os mesmos.

5 (Rennó, 2013)





Assim, ambos devem conseguir atingir seus objetivos dentro deste “acordo”. Este é o grande “x” da questão na gestão de pessoas: fazer com que a relação entre as pessoas e as organizações seja mutuamente positiva.

Os indivíduos desejam ganhar seu dinheiro, aprender novas habilidades, conhecer pessoas interessantes, trabalhar em ambientes acolhedores, dentre outros fatores.

Já as empresas necessitam também alcançar seus objetivos: gerar uma maior lucratividade, melhorar o atendimento aos seus clientes, ampliar sua participação de mercado, reduzir seus problemas na produção de seus produtos, produzir produtos com maior qualidade, etc.

Para que estas empresas possam atingir seus objetivos, elas buscam contratar e manter pessoas com os conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para que possam atingir estas metas. E para manter estas pessoas precisam oferecer o que as pessoas desejam, naturalmente.

Ao mesmo tempo, as pessoas sabem que devem oferecer seu comprometimento, ideias e esforço físico para que a organização tenha um desempenho desejado. Isto é o que elas “oferecem” em troca.

Obviamente, as pessoas “entregam” mais aos seus empregadores quando percebem que esta organização está preocupada com seus objetivos individuais.

Assim, a satisfação no trabalho e o comprometimento são maiores quando existe uma percepção de que a organização é parceira dos seus empregados.

Isto costuma trazer um desempenho superior, beneficiando ambos (trabalhadores e empregadores). Assim, as empresas precisam dos seus funcionários, bem como estes necessitam das organizações para atingir seus objetivos.

Vamos ver agora como este tópico já foi cobrado?

1 - (CESPE – ANVISA – ANALISTA - 2004) O relacionamento indivíduo-organização é marcado por trocas e reciprocidades. Percepções individuais favoráveis acerca da reciprocidade do relacionamento indivíduo-organização estão associadas positivamente a satisfação e comprometimento afetivo no trabalho.

Perfeito. O relacionamento entre a empresa e as pessoas é marcado mesmo pelas trocas e reciprocidades. A organização demanda um comprometimento maior e um desempenho especial. Já as pessoas demandam salários competitivos, um plano de carreira e de





desenvolvimento pessoal, dentre outros fatores. O gabarito é mesmo questão correta.

Equilíbrio organizacional

A Teoria do Equilíbrio Organizacional tenta explicar como ocorre, ou não, a cooperação dos indivíduos em uma organização6. O que ela postula é que todas as organizações necessitam de diversos atores ou participantes para poder desempenhar suas funções.

Estes participantes podem ser os próprios empregados da empresa, bem como fornecedores, clientes, acionistas, dentre os diversos grupos de indivíduos que interagem com a organização.

Mas como funcionaria este equilíbrio?

O que a teoria do equilíbrio tenta mostrar é que todas as pessoas devem receber certos incentivos para que possam contribuir para o sucesso da instituição. Elas desejam receber salários, benefícios, pagamentos pelos seus serviços, dentre outros incentivos fornecidos pela empresa ou órgão público.

Mas a organização também quer algo em troca, naturalmente. Ela precisa do trabalho, dos serviços prestados, do comprometimento, das ideias, dentre outras contribuições fornecidas pelos indivíduos ou grupos de pessoas com quem tem relação.

Desta forma, as pessoas esperam receber incentivos da organização em troca das suas contribuições e o mesmo ocorre por parte da instituição. O equilíbrio ocorre quando esta relação de “troca” é vista como adequada!

Assim, as pessoas irão “entregar” mais aos seus empregadores sempre que perceberem uma recompensa justa por parte da organização aos seus esforços. Quando existe equilíbrio, as pessoas buscam continuar a interagir com a empresa, dando sustentação, segurança e continuidade à instituição.

Se não existir equilíbrio na relação (a oferta da organização ser inferior ao que é ofertado pelas pessoas) a empresa terá uma constante perda de pessoal, ou seja, as pessoas buscarão outros empregadores, os fornecedores não venderão mais para a empresa, os acionistas venderão suas ações, dentre outras perdas.

6 (Rennó, 2013)





De acordo com Chiavenato7, “O equilíbrio organizacional reflete o êxito da organização em remunerar seus participantes (com dinheiro ou satisfações não-materiais) e motivá-los a continuarem fazendo parte da organização, garantindo com isso sua sobrevivência.”

De acordo com Chiavenato, os princípios básicos desta teoria são8:

Figura 2 - Princípios do Equilíbrio Organizacional

Vamos ver agora como isto já foi cobrado?

2 - (CESPE – AGU – ADMINISTRADOR – 2010) O gerente consegue o equilíbrio organizacional, no que tange à gestão de pessoas, quando existe proporcionalidade entre os benefícios ofertados pela organização e os custos pessoais desembolsados.

7 (Chiavenato, Introdução à teoria geral da administração, 2011) 8 (Chiavenato, Introdução à teoria geral da administração, 2011)

Uma organização é um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados de numerosas pessoas, que são os participantes da organização

Os participantes recebem recompensas em troca das contribuições que fazem para a organização

Os participantes manterão suas participações na organização sempre que os incentivos que lhe são oferecidos forem iguais ou superiores do que as contribuições que lhe são exigidos

As contribuições oferecidas pelos participantes são utilizadas pela organização para que as recompensas sejam interessantes e possíveis

A organização continuará existindo somente enquanto as contribuições forem suficientes para proporcionar incentivos em qualidade bastante para induzirem os participantes à prestação de contribuições





Exato. Naturalmente, as pessoas só continuam a trabalhar em uma organização quando percebem que seus esforços (tempo, comprometimento, energia, etc.) estão sendo recompensados de forma equivalente (por meio de bons salários, boa condição de trabalho, etc.).

Sem isso, as pessoas procurarão outra ocupação, não é mesmo? E as empresas terão de arrumar outros funcionários. Esta teoria do equilíbrio organizacional é mesmo bem intuitiva. O gabarito é questão correta.

3 - (CESPE – MPE-PI – TÉCNICO – 2012) O equilíbrio organizacional pode ser alcançado mediante a troca de contribuições e incentivos na relação entre as pessoas e as empresas. Nessa troca, as pessoas colaboram para facilitar o alcance dos objetivos organizacionais, e as empresas fornecem para esses colaboradores os incentivos que proporcionam a realização de seus objetivos pessoais.

Exato. A banca descreveu de forma adequada o princípio básico da Teoria do Equilíbrio Organizacional. Sem uma compensação adequada, as pessoas buscarão outras organizações para interagir.

Desta maneira, os incentivos oferecidos pelas organizações devem ser no mínimo semelhantes às contribuições oferecidos pelos empregados, fornecedores, acionistas, etc. O gabarito é questão certa.

Motivação e Desempenho

Estar motivado é visto como uma condição necessária para que um trabalhador entregue um desempenho superior. Naturalmente, como a motivação afeta a produtividade, as empresas devem orientar a motivação dos seus membros para os seus objetivos estratégicos.

Só que as empresas nem sempre sabem como motivar seus funcionários! O problema é que as pessoas são distintas umas das outras. O que motiva você pode não motivar seu colega de trabalho. Esta motivação pode vir ligada a um fator interno ou um fator externo.

Abaixo, podemos ver algumas definições do conceito de motivação:





“a motivação é relativa às forças internas ou externas que fazem uma pessoa se entusiasmar e persistir na busca de um objetivo9.”

“a motivação é a vontade de exercer altos níveis de esforço para alcançar os objetivos organizacionais10.”

E quais são estes fatores internos e externos que geram motivação? Quando uma empresa oferece um bônus para os empregados que consigam atingir uma meta, estão criando um fator externo de motivação.

Naturalmente, iremos nos esforçar mais em nossas tarefas para atingir esta meta e recebermos o bônus. Esse esforço superior não vem de um desejo nosso de trabalhar mais e melhor, mas sim de uma oferta da empresa.

Já em relação aos fatores internos, estamos nos referindo a fatores que não se originam nos “outros”, mas em nós mesmos. O prazer de fazer um trabalho bem feito, de aprender uma nova função, de ajudar algum colega, são exemplos de fatores internos que geram motivação no ambiente de trabalho.

Um profissional que atende comunidades carentes pode, por exemplo, gerar motivação pelo fato de estar ajudando pessoas a melhorar sua qualidade de vida, a sair de sua situação de pobreza. Desta forma, existe uma diversidade de teorias motivacionais11, que veremos a seguir.

Abaixo no gráfico podemos ver um resumo dos tipos de motivação:

9 (Daft, 2005) 10 (Robbins & Coulter, 1998) 11 (Bergamini, 1990)





Figura 3 - Tipos de Motivação. Fonte: (Rennó, 2013)

Vamos ver uma questão agora?

4 - (CESPE – PF – AGENTE – 2004) Pessoas mais motivadas intrinsecamente tendem a estar mais comprometidas com o trabalho e a estabelecer relação mais profunda com a organização e com as pessoas que a compõem.

De acordo com Daft, a motivação é relativa às forças internas ou externas que fazem uma pessoa se entusiasmar e persistir na busca de um objetivo! Assim, a motivação intrínseca (ou interna) refere-se à motivação que a pessoa tem por causa do conteúdo do cargo, da noção que ela tem da importância de seu trabalho, etc.

Essa motivação interna é a que gera um maior comprometimento da pessoa com a empresa e as pessoas com que trabalha. O gabarito é questão correta.

Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow.

Inicialmente, os patrões tinham a percepção de que a motivação dos trabalhadores era derivada exclusivamente dos incentivos financeiros. A ideia era: “quer motivar seus funcionários? Aumente seu salário, seus bônus”.

Motivações Internas

Necessidades e motivos da própria

pessoa, fatores psicológicos;

Ex: Satisfação que a pessoa sente a atingir

um bom resultado.

Motivações Externas

Geradas por incentivos e punições;

Ex: Recompensa dada por outra pessoa, como aumentos e

promoções.





Entretanto, logo esta ideia caiu por terra. Hoje, sabemos que muitos outros fatores são importantes para que os funcionários estejam motivados.

Uma das teorias que mais são cobradas em concursos, a Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow, ou pirâmide de Maslow, foi uma das primeiras a serem desenvolvidas. Seu nome veio do seu criador: Abraham Maslow.

O conceito principal desta teoria é o de que a motivação de uma pessoa é originada por suas necessidades. Como as pessoas são diferentes umas das outras, as necessidades são também diversas.

Maslow classificou estas necessidades em uma hierarquia, iniciando com as mais básicas até as necessidades “superiores”. As básicas seriam aquelas que todo ser humano deve “saciar” para que possa sobreviver.

Já aquelas necessidades superiores seriam aquelas que só apareceriam quando as necessidades básicas já estivessem “saciadas”. Estas necessidades poderiam ser definidas como: sociais, de autoestima e de autorrealização.

O conceito é simples: se estamos com fome e sede, não estaremos muito preocupados em comprar uma roupa de grife, não é mesmo? A prioridade será a de comprarmos comida!

Assim sendo, as necessidades devem ser satisfeitas de acordo com uma hierarquia. Faz-se necessário atender as necessidades básicas (fisiológicas) antes que tentemos atender as necessidades superiores (como as de autorrealização, por exemplo).

De acordo com Maslow, sempre que uma necessidade é atendida, ela deixa de ser importante para nós, que passamos a identificar “novas” necessidades. De acordo com ele, neste momento, é ativada a necessidade de nível superior.

Desta forma, a empresa deveria antes analisar qual o estado de cada funcionários antes de “desenhar” um programa de desenvolvimento de seus empregados, de modo a oferecer o atendimento das necessidades que estão “afloradas” no momento.

Trazendo para um caso prático: não adianta oferecer um aumento de salário para um diretor que já ganhe cerca de R$ 50 mil por mês. Provavelmente, isto já não impactará sua situação financeira. Já um reconhecimento dos seus superiores, ou uma possibilidade de fazer um curso no exterior, pode motivá-lo.





Figura 4 - Níveis de necessidades. Fonte: (Krumm, 2005)

De acordo com essa teoria, as pessoas são motivadas por necessidades distintas, cada um de acordo com sua situação. Programas de motivação que ofereçam as “mesmas coisas” para todos os membros de uma organização estariam fadados ao fracasso.

Uma dúvida que meus alunos sempre têm está na diferença entre as necessidades sociais e as de estima. As bancas “adoram” cobrar isto, exatamente pela dificuldade de diferenciá-las.

As necessidades sociais são ligadas ao sentimento de pertencimento à algum grupo, a nossa necessidade de amar e sermos amados, bem como ter amigos.

Figura 5 - Hierarquia de Maslow

• Desejo da pessoa de se tornar "tudo o que é capaz", crescimento profissional, etc.Autorrealização

• Necessidade de respeito próprio, reconhecimento, status, etc.Estima

• Necessidade de pertencimento: ter amigos, ter um bom ambiente de trabalho, etc.Sociais

• Ausência de ameaças e perigos: trabalho seguro, sem poluição, tranquilidade financeiraSegurança

• Necessidades mais básicas de todo ser-humano: ar, comida, água, etc.Fisiológicas

Autorrealização

Estima

Sociais

Segurança

Fisiológicas





Já a estima está mais relacionada com o reconhecimento dos seus pares, ao respeito próprio e dos colegas. Nem todos apresentam uma necessidade de sermos conhecidos, respeitados, mas todos querem amigos e namorados, não é mesmo?

Vamos ver agora como este tema já caiu em provas?

5 - (CESPE – UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR – 2009) Caso o administrador pretenda motivar sua equipe baseando-se na teoria de motivação chamada hierarquia das necessidades, a primeira providência a ser tomada deverá ser a adoção de um programa que vise preservar e desenvolver as relações sociais no grupo de empregados.

A teoria da hierarquia das necessidades, também conhecida como pirâmide de Maslow, estabelece que as necessidades que devem ser supridas antes são as fisiológicas (alimentação, descanso, água, etc.), e não as sociais (integração, afeto, amizade, etc.)!

Além disso, antes de iniciar qualquer programa, o gestor deve diagnosticar em que nível da pirâmide se encontra sua equipe, para saber qual aspecto deve focar. O gabarito é questão errada.

6 - (CESPE – BASA / ADMINISTRAÇÃO – 2010) Se o gerente de uma agência bancária com 35 funcionários do quadro, 10 terceirizados e 5 estagiários adotar uma postura única como forma de motivar seus colaboradores, essa conduta estará de acordo com os pressupostos da teoria de Maslow.

A teoria de Maslow (ou teoria da hierarquia das necessidades) não se presta a um tratamento único dado a todos os funcionários, pois cada um estará (ou poderá estar) em um nível de necessidades diferente dos demais.

O que motivará um estagiário não deverá funcionar com um diretor da empresa com 20 anos de casa. Assim, o gabarito é questão errada.

7 - (CESPE – TCU/ ACE GESTÃO DE PESSOAS – 2008) Conforme a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow, por serem as necessidades da base da pirâmide de hierarquias as únicas que realmente produzem motivação para o trabalho, as recompensas oferecidas aos empregados devem ter sido de natureza monetária.





Questão totalmente equivocada! Maslow nunca disse que somente as necessidades da base da pirâmide produziam motivação, e sim que deveriam ter prioridade no seu atendimento.

Além disso, a teoria não diz que devem existir somente recompensas monetárias. Assim, o gabarito é questão incorreta.

8 - (CESPE – MPS - ADMINISTRADOR – 2010) A teoria de Maslow cita as necessidades humanas como uma pirâmide, fazendo um paralelo com uma hierarquia. Na base dessa pirâmide, encontram-se as necessidades básicas ou fisiológicas e o pressuposto é: uma necessidade, em qualquer ponto da hierarquia, precisa ser atendida antes que a necessidade do nível seguinte se manifeste.

Perfeito. Esta é uma definição correta da teoria da hierarquia das necessidades, ou teoria de Maslow. Os níveis de necessidades são: fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e de autorrealização. Assim, o gabarito é questão certa.

9 - (CESPE – TJ-ES - ANALISTA – 2011) No trabalho de motivação dos funcionários, pesquisas recentes recomendam que os profissionais de gestão de pessoas adotem, sem restrições, a teoria de Maslow.

Afirmativa errada! A teoria de Maslow tem seus críticos e deve, naturalmente, ser analisada com cuidado pelos gestores antes que seja utilizada nas suas instituições. De acordo com Krumm12,

“Embora a teoria de Maslow tenha gerado grande interesse popular, tem havido pouco suporte de pesquisas para ela”.

Desta maneira, o gabarito da banca é mesmo questão incorreta.

10 - (CESPE – ANEEL - TÉCNICO – 2010) No modelo piramidal criado por Maslow para explicar a motivação, constam as seguintes necessidades humanas, dispostas em ordem hierárquica: fisiológicas, segurança, social, estima e autorrealização.

12 (Krumm, 2005)





Perfeito. São exatamente estas as necessidades humanas que Maslow classificou na sua teoria da hierarquia das necessidades. O gabarito é questão certa.

Teoria X e Y de McGregor.

Um dos tópicos cobrados pelas bancas no tema de motivação é também um dos mais simples. A teoria X e Y de McGregor apresenta duas visões do trabalhador.

Uma seria mais antiga e negativa: a teoria X. Por ela, os seres humanos seriam preguiçosas, indolentes, sem ambição e iniciativa. De acordo com essa visão, o homem não gosta de trabalhar e sempre buscará fazer o menor esforço possível.

Naturalmente, o administrador que pensa isto de seus funcionários tenderá a ser mais rígido com os horários, mais presente no ambiente de trabalho (para poder “controlar” as pessoas) e mais centralizador (pois não confia nas decisões de seus subordinados).

Além disso, ele não delegará responsabilidades aos demais funcionários, pois crê que seus empregados não tem iniciativa e que são dependentes. Esta é, obviamente, uma visão antiquada e que não é mais adequada aos nossos dias e desafios.

Já a teoria Y é uma visão mais moderna, que vê as pessoas de forma positiva. As pessoas seriam trabalhadoras, ambiciosas e teriam capacidade de iniciativa e de tomar decisões complexas, além de contribuir com ideias inovadoras.

O conceito principal seria a da confiança nas pessoas. Dessa maneira, o próprio funcionário poderia se “autogerenciar”, sem a necessidade de um controle rígido do seu superior.

O gestor acreditaria na capacidade de seus empregados e delegaria poder e autoridade para que estes assumam suas responsabilidades, gerando naturalmente um ambiente de trabalho mais livre e democrático.

Nestes tempos modernos em que vivemos, esta teoria é a mais recomendada. Dependemos cada vez mais da capacidade e das ideias dos nossos funcionários, que devem ser incentivados a contribuir, e não coagidos por seus superiores.

Os tempos em que o trabalho era principalmente “braçal” já se foram e a visão dos gestores deve também evoluir.





Figura 6 - Teoria X e Y

Vamos ver agora algumas questões?

11 - (CESPE – TCU - ACE – 2009) Considerando a teoria dos dois fatores de Hezberg, existem duas formas de motivar os empregados: uma pautada em uma ação mais dura, voltada apenas para aspectos financeiros (fator X), e outra mais participativa, voltada para aspectos de socialização (fator Y).

A banca fez uma confusão entre a teoria X e Y de McGregor e a teoria dos dois fatores de Herzberg. Com isso, o gabarito é questão incorreta.

12 - (CESPE – AGU - ANAL. ADM. – 2010) Ao assumir a gerência de qualidade de uma organização, Maria pretende criar uma auditoria de processos gerenciais, que avaliará a conformidade das atividades desenvolvidas pelos diversos setores componentes da organização. Para compor sua equipe, Maria decidiu recrutar pessoalmente cada colaborador, por meio de seleção externa, pois acredita que, de modo geral, as pessoas não são responsáveis e não gostam de trabalhar. Visando atrair colaboradores para o cargo, ela oferecerá as melhores gratificações financeiras da organização. Os futuros auditores de processos terão uma rotina muito bem delineada e serão avaliados semestralmente pelas chefias imediatas. Os aspectos da avaliação julgados deficientes serão objeto de capacitações. Com referência a essa situação hipotética e ao tema por ela evocado, julgue os próximos itens.

Teoria Y

• Pessoas gostam de trabalhar, são capazes de se autogerenciar, buscam assumir responsabilidades e são, em sua maioria, criativas e ambiciosas.

Teoria X

• Pessoas não gostam de trabalhar, precisam ser ameaçadas e forçadas a atingir os resultados, preferem não assumir responsabilidades, tem pouca ambição e buscam somente segurança.





Maria, em termos de liderança, se pauta na teoria X de McGregor.

Fácil esta questão. Maria acha que as pessoas não são responsáveis e que não gostam de trabalhar. Pense bem: isto é negativo ou positivo? Negativo, não é mesmo? Ela tem uma visão antiquada: a da teoria X. Assim, o gabarito é mesmo questão correta.

Teoria dos dois fatores de Herzberg.

A teoria de Herzberg, ou dos dois fatores, diz que os fatores que levam à satisfação são diferentes dos que levam à motivação no ambiente de trabalho. De acordo com esse autor, teríamos dois fatores principais: os motivacionais e os higiênicos.

Os fatores considerados motivacionais seriam aqueles derivados dos fatores internos (ou intrínsecos), como o conteúdo do trabalho, o reconhecimento dos colegas, a possibilidade de crescimento profissional, a realização em fazer uma tarefa bem feita, dentre outros fatores.

De acordo com Herzberg, “atender as necessidades motivacionais dos trabalhadores causa satisfação e desempenho elevados no cargo13”.

Ou seja, a presença destes fatores motivadores geraria um alto nível de motivação nos trabalhadores. Quando isto não ocorre, ou seja, quando os fatores motivacionais não estão presentes, os funcionários não ficariam motivados nem desmotivados (seriam neutros em relação à motivação).

Já os fatores higiênicos seriam ligados aos aspectos externos ou extrínsecos, como o ambiente de trabalho, o salário, segurança, o relacionamento com os colegas, etc.

Estes fatores afetariam a insatisfação. Se não existirem, podem gerar insatisfação nos trabalhadores. Mas preste atenção: sua presença não gera motivação, apenas evita a insatisfação!

Muitos candidatos se confundem com isto: o que Herzberg diz é que os fatores externos não geram motivação. Com isso, o salário não motivaria, bem como ter bons relacionamentos no ambiente da empresa.

Assim, um bom salário não levaria ninguém, por si só, a se motivar. Vemos isto constantemente no setor público: pessoas em final de carreira

13 (Herzberg) apud (Krumm, 2005)





com bons salários que estão totalmente desmotivadas. O simples fato de ganhar um bom salário, portanto, não seria um fator motivador de acordo com Herzberg.

Ter bons relacionamentos no trabalho também não motivaria as pessoas. Podem gerar um ambiente harmônico, sem conflitos, mas não gera maior motivação. Pode ficar aquele ambiente de “clube de campo”, em que as pessoas passam duas horas contando piada no cafezinho, não é mesmo?

Figura 7 - Fatores de Herzberg

Para Herzberg, a função de um administrador é remover os diversos fatores higiênicos que possam estar gerando uma insatisfação no trabalho e inserir fatores motivadores, de modo que os trabalhadores entreguem um desempenho superior.

Vamos ver como pode ser cobrado este tópico?

13 - (CESPE – BASA / ADMINISTRAÇÃO – 2010) A preocupação do gerente de uma agência bancária com a salubridade do ambiente de trabalho identifica-se com os aspectos motivacionais propostos na teoria de Herzberg.

As condições de trabalho e a segurança não são fatores motivacionais segundo a teoria dos dois fatores de Herzberg. Os fatores

Fatores Motivadores -Influenciam a satisfação

• Crescimento pessoal

• Conteúdo do trabalho

• Exercício da responsabilidade

• Reconhecimento

• Realização

Fatores Higiênicos -Influenciam a insatisfação

• Salários

• Relacionamentos Pessoais

• Condições de trabalho

• Supervisores

• Segurança





motivacionais são: reconhecimento, possibilidade de crescimento e aprendizagem, o exercício da responsabilidade e a realização no trabalho. O gabarito é questão errada.

14 - (CESPE – BASA / ADMINISTRAÇÃO – 2010) A implantação de um novo plano de remuneração que contemple um aumento substancial no salário dos colaboradores de uma organização vai ao encontro dos fatores extrínsecos propostos na teoria de Herzberg.

Perfeito. O salário, bem como todos os fatores higiênicos é um fator extrínseco, ou relacionado com o ambiente de trabalho, e não do conteúdo do trabalho ou da pessoa em si.

Lembre-se sempre: fatores higiênicos = extrínsecos, fatores motivadores = intrínsecos. O gabarito é questão certa.

15 - (CESPE – CETURB-ES/ADMINISTRADOR – 2010) A oportunidade de liderar uma equipe representa, muitas vezes, um fator de motivação para o colaborador, que considera a tarefa como um voto de confiança dos seus superiores.

Como vimos na teoria de Herzberg, os fatores ligados ao reconhecimento e ao recebimento de responsabilidades são intrínsecos e motivadores. O caso citado na frase é realmente gerador de motivação. O gabarito é questão certa.

16 - (CESPE – MTE / ADMINISTRAÇÃO – 2008) Segundo a teoria proposta por Hezberg, o aumento salarial dado a uma categoria de servidores públicos, por exemplo, não seria um fator motivacional.

O salário não é considerado fator motivador, e sim higiênico! Quando temos um bom salário não ficamos insatisfeitos, mas somente o salário não motiva ninguém! Devem existir desafios, possibilidade de crescimento e aprendizado, reconhecimento, etc. O gabarito é questão certa.





Teoria da Expectativa ou da Expectância de Vroom.

A teoria da expectativa é uma das novas teorias da motivação. Seu criador, Victor Vroom, postula que a motivação é um somatório das expectativas dos funcionários em relação a sua capacidade para atingir os resultados e o valor que elas dariam às recompensas oferecidas pela organização14.

De acordo com Wagner, a teoria de expectância está baseada em três conceitos subjacentes: valência, instrumentalidade e expectativa. Abaixo podemos ver uma definição destes conceitos15:

Figura 8 - Conceitos da Teoria das Expectativas. Fonte: (Wagner, 2009)

E como esta teoria define a motivação de uma pessoa no ambiente de trabalho?

Na prática, o trabalhador começa avaliando se o objetivo que a empresa definiu para ele é razoável, ou seja, se é possível que ele consiga atingi-la.

Se ele considerar esse objetivo tremendamente difícil, ou se o atingimento não depender do seu esforço, ele pode nem tentar. Isto não irá gerar motivação, não é mesmo?

14 (Robbins & Coulter, 1998) 15 (Wagner, 2009)

Valência

• O conceito está baseado na suposição de que a qualquer momento uma pessoa prefere certos resultados a outros.

• Valência é a medida da atração que um determinado resultado exerce sobre um indivíduo ou a satisfação que ele prevê receber de um determinado resultado.

Instrumentalidade

• A convicção de uma pessoa acerca da relação entre executar uma ação e experimentar um resultado é denominada instrumentalidade ou expectativa desempenho-resultado.

Expectativa

• São convicções relativas ao vínculo entre fazer um esforço e realmente desempenhar bem.

• De acordo com Vroom, "sempre que um indivíduo escolhe entre alternativas que envolvem resultados incertos, torna-se claro que seu comportamento é afetado não só por suas preferências entre esses resultados, mas também pelo grau em que ele acredita que eles são prováveis.





Após essa fase, ele irá checar se o prêmio ou “recompensa” lhe interessa, pois pode ocorrer de que o incentivo da empresa simplesmente não ser algo que o faça se esforçar.

Naturalmente, nem todas as pessoas desejam as mesmas coisas. Se o gestor não levar em consideração as diferenças pessoais, como desejos e capacidades distintas, pode não conseguir motivar seus empregados.

Na figura abaixo podemos ver um exemplo de situação em que esta teoria poderia ser utilizada. O profissional está envolvido em um projeto importante da empresa.

A primeira pergunta que ele se faz é: se meu esforço for maior, contribuirei para que o projeto seja entregue no prazo? Isto depende de mim?

Depois disso ele se perguntará: O que está sendo me oferecido pela empresa é desejado? Se tudo isso for respondido com um “sim”, provavelmente o trabalhador ficará motivado, ok?

Figura 9 - Teoria da Expectância. Fonte: (Rennó, 2013)

Vamos ver uma questão sobre este tema?

17 - (CESPE – MS / ADMINISTRADOR – 2010) Considere a seguinte situação hipotética. Uma equipe de um posto de vacinação decidiu promover uma reformulação em seu processo de atendimento aos usuários. Criou-se, então, na maior parte dos seus integrantes, uma expectativa decorrente do desempenho a ser alcançado por essa reformulação. Nessa situação, é correto afirmar que a satisfação esperada por um indivíduo, associada a cada produto resultante do desempenho, é denominada valência.

• Me dedicar mais no projeto em que estou envolvido

Esforço

• Entregar o projeto no prazo e custo desejado

Desempenho• Bônus, prêmios,

promoção.

Resultados





Beleza! O valor que cada indivíduo “receberá” por ter executado uma tarefa é exatamente a valência. No caso da questão, seria a satisfação esperada de cada indivíduo. O gabarito é questão correta.

18 - (CESPE – MTE / ADMINISTRAÇÃO – 2008) Segundo o modelo de Vroom, a motivação para produzir em uma entidade está calcada estritamente nas recompensas ofertadas pela organização.

De acordo com Vroom, a motivação não se dá exclusivamente pela recompensa oferecida pelas empresas. Cada pessoa tem uma necessidade e, principalmente, capacidades distintas.

Assim, somente com um atendimento dos três fatores (valência, instrumentalidade e expectativa) que as pessoas ficariam motivadas. O gabarito é questão errada.

Motivação e o Contrato Psicológico

O contrato psicológico é considerado um vínculo que liga os empregados às organizações16. Este “contrato” é derivado de um conjunto de expectativas das partes relacionadas com as necessidades tanto dos empregados quanto das empresas.

Este tema é importante porque são associados resultados positivos quando este contrato é cumprido e resultados negativos quando estes são descumpridos17. Dentre os fatores positivos teríamos: o aumento do empenho, satisfação no trabalho, comportamentos de cidadania organizacional e a intenção de continuar na empresa.

Já os resultados negativos do descumprimento do contrato seriam: diminuição do empenho e aumento do absenteísmo, dentre outros.

Para Guzzo e Nooan18,

“os Contratos Psicológicos podem ser entendidos como o conjunto dos termos altamente subjetivos e específicos para cada empregado, termos estes

16 (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009) 17 (Leiria, Palma, & Cunha, 2006) 18 (Guzzo e Nooan, 1994) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)





que podem ser elementos concretos (salário, condições de trabalho) ou abstratos (segurança, desafio pessoal) de uma relação de troca entre empregado e empregador.”

Esta “relação de troca”, expressa no contrato, teria seu início no processo de recrutamento e seleção do empregado e se prolongaria por toda a duração do vínculo do empregado com a organização19.

Todos nós temos certas expectativas ao entrar em uma organização, não é mesmo? As empresas também têm certas expectativas ao nos contratar. Quando estas expectativas mútuas são cumpridas, existe um equilíbrio e o desempenho individual e organizacional é maior.

Quando isto não ocorre, temos uma queda na motivação dos empregados e problemas na relação da empresa com os empregados.

O Contrato psicológico permitiria, assim, tanto ao empregado como ao empregador, preencher os espaços em branco deixados pelo contrato formal de trabalho20.

Uma classificação muito conhecida dos contratos psicológicos é a de MacNeil. Para este autor, os contratos são divididos entre os contratos transacionais e relacionais21.

De acordo com o autor,

“acordos transacionais são aqueles que apresentam termos de troca bem definidos, normalmente termos monetários, específicos e com tempo de duração definido, assim como contratos entre os donos de equipamentos caros e complexos (ex: aquecedores e refreadores de ambientes) e as companhias que vendem estes equipamentos. Os contratos relacionais, por sua vez, são menos definidos do que os transacionais. Seus termos são mais abstratos, tendem a não apresentar fácil monetarização e costumam dizer respeito à relação entre o indivíduo e a organização. Por exemplo, receber o salário prometido está relacionado ao contrato transacional, já ser tratado com respeito por um superior está relacionado ao contrato relacional“.

19 (Lester e Kickul, 2001) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009) 20 (Rousseau, 1995) apud (Leiria, Palma, & Cunha, 2006) 21 (MacNeil, 1985) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)





Desta maneira, todo contrato psicológico tem uma parte relacional e outra parte transacional. A empresa determina que o empregado fique, por exemplo, um número de horas diariamente na empresa (parte transacional), mas também espera um comprometimento especial do funcionário – que chamamos de “vestir a camisa” – que seria a parte relacional.

Do mesmo modo, o empregado espera receber certo valor mensal de salário (parte transacional), mas também espera ter oportunidades de crescimento profissional na empresa (parte relacional).

O equilíbrio entre a parte relacional e a parte transacional dependerá das ações e políticas de Recursos Humanos da organização, que deve inserir aspectos mais básicos com aspectos ligados às necessidades mais avançadas dos indivíduos22.

Vamos ver algumas questões agora?

19 - (CESPE – INCA / GESTÃO RH – 2010) A motivação de um indivíduo inserido em uma organização tem relação direta com a intensidade de esforços que ele emprega, por isso indivíduos motivados geram resultados favoráveis para a organização.

O problema desta questão é a relação entre motivação e desempenho. Naturalmente, a motivação influencia o desempenho de um indivíduo. Mas somente a existência da motivação não garante um resultado favorável, pois diversos outros fatores são importantes.

Imagine que você foi convidado para disputar um torneio de Golf. Este torneio pagará para o vencedor um prêmio de um milhão de reais. Você está muito motivado para ganhar o torneio! Mas tem um pequeno problema: nunca jogou Golf. Acho que já percebeu aonde eu quero chegar, não é mesmo?

Sem a técnica e a prática do esporte, toda a motivação do mundo não te fará ganhar o torneio. Por isso, não podemos afirmar que a motivação garante bons resultados, ok? O gabarito é mesmo questão errada.

20 - (CESPE – STM / ANAL ADM. – 2011) É possível afirmar que quanto maior for a motivação de um funcionário para o trabalho, tanto melhor será o seu desempenho em determinado contexto laboral.

22 (Guzzo e Nooan, 1994) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)





Apesar de a motivação influenciar o desempenho das pessoas, não podemos afirmar que isto ocorrerá no contexto do trabalho, pois diversos outros fatores impactam este resultado, como a experiência, a habilidade, dentre outros. O gabarito é questão incorreta.

Liderança

Um líder ideal deve saber conduzir sua equipe de modo a que todos atinjam seus resultados esperados. Para isso, deve se utilizar do conhecimento sobre sua equipe e de uma comunicação eficaz para guiá-los ao encontro dos objetivos da organização.

Naturalmente, o processo de liderança é um dos mais importantes no trabalho de um administrador. Além disso, é um dos mais difíceis. Milhares de livros são lançados anualmente em todo mundo, tentando ensinar os gestores a serem melhores líderes.

Basicamente, a liderança envolve a habilidade para influenciar pessoas para que sejam alcançados determinados objetivos. É mostrar o caminho a ser seguido.

É vender uma visão de futuro sobre a organização. É incentivar os membros da empresa em torno dos objetivos que são almejados.

Algumas definições de Liderança podem ser vistos abaixo:

“O conceito de liderança é relacionado com a utilização do poder para influenciar o comportamento de outras pessoas23.”

“Liderança é a habilidade de influenciar pessoas em direção ao alcance das metas organizacionais24.”

“É um fenômeno tipicamente social que ocorre exclusivamente em grupos sociais e nas organizações. A liderança é exercida como uma influência interpessoal em uma dada situação e dirigida através do processo de comunicação

23 (Zaleznik, 1992)

24 (Daft, 2005)





humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos25.”

Ao buscar liderar nossos subordinados e colegas, estamos lidando com seres humanos, pessoas. E cada indivíduo responde de maneira diferente a cada estímulo. Alguns colegas provavelmente precisarão de um contato mais constante, uma atenção maior do líder.

Já outros, provavelmente, têm maior maturidade e não demandam muita supervisão e atenção de seus superiores, pois tem maior iniciativa e capacidade de autogerenciamento. Com isso, o líder deve ter uma percepção de como cada indivíduo deve ser “envolvido” para que cada membro possa contribuir o seu máximo.

Desta forma, O exercício da liderança é algo dinâmico e que envolve diversos fatores das relações pessoais, como a influência pessoal, o poder, a comunicação, para que os objetivos organizacionais da instituição sejam alcançados.

As teorias de liderança são muitas, mas iremos ver aqui as que são recorrentemente citadas em provas. Basicamente, são as seguintes: dos traços,

Abaixo, podemos ver as principais:

Figura 10 - Teorias da Liderança

25 (Chiavenato, Administração Geral e Pública, 2008)

• Ideia é que os líderes nascem com características inatas e o objetivo deve ser a identificação dos traços individuais dos líderes para identificar potenciais líderes

Baseada nos Traços

• analisavam o efeito de diversos estilos dos líderes no desempenho das organizações e na satisfação das pessoas

Comportamentais / Estilos de Liderança

• levam em conta diversos fatores ambientais para determinar qual seria o melhor estilo de liderança em cada situação

Contingenciais / Situacionais





Liderança X Chefia

A liderança não é um papel executado exclusivamente pelos chefes ou gerentes. Isto muitas vezes acontece assim, mas não sempre. Naturalmente, a capacidade de liderar uma equipe é um dos aspectos que leva alguém a ser promovido a um cargo de chefia.

Muitos indivíduos que chegam nestas posições, como vocês devem imaginar, não têm o perfil e as capacidades necessárias para liderar pessoas. Alguns não gostam de falar em público, outros têm dificuldades nas negociações e no envolvimento dos seus subordinados.

Não é incomum, por exemplo, que o líder de um grupo seja um colega, alguém mais experiente ou envolvente, que consegue com seu comportamento guiar os membros em direção dos objetivos.

Assim sendo, não é absolutamente necessário que o chefe de uma equipe seja o seu líder, na prática. Muitos chefes não querem fazer esse papel. O líder pode ser uma pessoa sem poder hierárquico ou de comando, sem problema.

Prestem atenção nesse ponto: O líder não é, necessariamente, o superior hierárquico, o chefe. Isto é muito cobrado em provas de concurso, pois é o “senso comum”, apesar de estar errado.

Figura 11 - Relação entre chefia e liderança. Adaptado de: (Rennó, 2013)

Vamos ver uma questão sobre este tema?

21 - (CESPE – TRT-17 / PSICOLOGIA – 2009) Liderança é definida como a influência exercida por aqueles que possuem autoridade formal na organização.

Pegadinha na área! Como já vimos, não é sempre que o chefe (quem tem autoridade formal) será o líder de um grupo. A liderança não é

Chefia

Liderança





necessariamente realizada por este chefe, pois ele pode não ter perfil para isto, por não dar atenção a este fator, dentre outros motivos. O gabarito é mesmo questão errada.

Abordagens de Liderança

Como falamos acima, existem teorias distintas que tentam “explicar” o funcionamento do processo de liderança nos grupos humanos. A primeira teoria é a dos traços de liderança.

Esta teoria não é mais aceita pelos principais teóricos da área, mas ainda é cobrada em provas, ok? Por isso, vamos conhecê-la um pouquinho. Mas vocês verão que este tema é bem gostoso!

Teoria dos Traços de Liderança.

A teoria dos traços ou das características é um das mais antigas no estudo da administração. Ela se baseia em uma noção antiga de que os líderes teriam certos “traços” de personalidade que os definiriam, que seriam característicos destas pessoas.

Ou seja, a teoria dizia que será possível de certa forma “mapear” quais seriam estas características e, após isso, poderíamos buscar pessoas semelhantes na população, para que fossem alçadas ao papel de liderança26.

E quais seriam estes traços, professor?

Basicamente, seriam características pessoais como a inteligência, a capacidade de oratória, a confiança, os valores, dentre outros aspectos vistos como positivos para que um líder possa desempenhar este papel.

De acordo com Krumm27,

“Os primeiros teóricos dos traços achavam que os bons líderes já nascem com esses traços e que esses traços são uma parte constituinte da personalidade do administrador. Essa posição foi, posteriormente, modificada para indicar que os traços podem ser desenvolvidos pela experiência;

26 (Chiavenato, Administração nos novos tempos, 2010) 27 (Krumm, 2005)





mas os traços eram considerados como aspectos centrais da personalidade do líder”.

Ou seja, os traços seriam a princípio características natas, ou de nascença. Com o desenvolvimento da teoria, alguns autores consideravam que os traços poderiam ser adquiridos ou aprendidos com a experiência.

E como funcionaria, na prática?

Vamos imaginar que você conhecesse um líder, ou pelo menos sua descrição, como Júlio Cesar, Alexandre o Grande, ou Felipão (sei...peguei pesado!). Tentaríamos “mapear” depois quais seriam as suas principais qualidades.

Com estas qualidades definidas, tentaríamos achar alguém com as mesmas características e “voilá”, teríamos um líder em potencial nas mãos!

Como você pode imaginar, as coisas não foram tão simples. Fazer esse mapeamento já era algo complicado. Muitas destas características são mensuradas pela percepção de outras pessoas. Comparar aspectos como inteligência, flexibilidade e valores é algo muito difícil.

Além disso, muitas vezes uma característica que tinha sido muito positiva em um caso, poderia ser desastrosa em outra situação. Um líder muito “firme” com sua equipe poderia ser a “solução” em um caso de um general na segunda guerra mundial, mas seria um fracasso em um líder de governo no Senado, por exemplo.

Isto acontece porque estas situações diferentes “pediriam” líderes diferentes. A teoria não estava considerando o ambiente externo, o contexto, dentro de sua análise. Não existiria um líder perfeito para todas as situações.

Desta maneira, o modelo aos poucos foi sendo desacreditado e superado por novas teorias que buscaram analisar a influência do meio externo no papel do líder.

Teoria Comportamental – Os Estilos de Liderança.

A teoria dos estilos de liderança (ou comportamental) buscou analisar a liderança não pelas características dos líderes, mas pelo seu comportamento em relação aos seus subordinados.

A teoria ficou conhecida através dos estudos de Lewin, Lipitt e White, autores americanos, com suas pesquisas na Ohio State





University28. Eles estudaram o comportamento de grupos de pessoas, principalmente em relação ao controle de seus subordinados, e “mapearam” três estilos diferentes: autocrático, democrático e liberal.

O líder autocrático seria aquele que controla mais rigidamente seus empregados. Ele toma todas as decisões e não delega autoridade nenhuma para seus funcionários.

Na empresa dele, até compra de caneta Bic tem que ser autorizada por ele antes! Ele define em detalhes como será a atuação de cada pessoa em seu departamento. A participação dos funcionários nos “rumos” e decisões é quase nula.

Já o líder democrático seria aquele que contaria com a participação de sua equipe na tomada de decisões. Seria um controle compartilhado, feito em conjunto. Existiria um nível de delegação de autoridades e responsabilidades pelo líder.

Alguns autores dividem esse estilo de liderança em dois: o modo consultivo e o participativo.

Figura 12 - Tipos de Liderança Democrática

A diferença básica entre os dois tipos é sobre quem toma a decisão final. No caso do tipo consultivo, como o nome já indica, a decisão cabe ao líder depois que ele “consulta” sua equipe.

No caso do tipo participativo, a equipe participa da decisão. A tomada de decisão é feita pelo grupo, em conjunto com o líder.

Finalmente, a liderança liberal (também chamada de “laissez-faire”, algo como “deixar fazer” em francês) é o estilo em que existe pouco ou nenhum controle do líder sobre seus empregados.

28 (Lewin, Lippitt e White, 1939) apud (Krumm, 2005)

Democrático Consultivo

Líder toma a decisão depois de ouvir

Democrático Participativo

Decisão é feita em conjunto





A equipe tem liberdade quase total de “tocar” o trabalho como melhor escolher. A liderança teria somente um papel consultivo, de um esclarecedor de dúvidas e de fornecedor dos recursos para as tarefas.

Os autores buscavam determinar qual seria o melhor estilo de liderança. As descobertas foram um pouco decepcionantes. Os empregados se mostraram mais satisfeitos em trabalhar para os líderes democráticos (nenhuma surpresa, não é mesmo?).

Mas os resultados objetivos do trabalho pareciam indicar que para muitas situações os líderes autocráticos eram os que conseguiam “entregar” os melhores resultados. Já o estilo liberal não trazia nem satisfação aos empregados nem resultados práticos.

Assim sendo, uma das críticas à esta teoria foi a de que não existiria uma liderança “superior”, mas que o melhor estilo dependeria da situação em que o líder estivesse envolvido. Abaixo, podemos ver um resumo dos estilos:

Figura 13 - Teoria comportamental ou dos estilos de liderança.

Vamos ver como pode ser cobrado este tópico?

22 - (CESPE – TJ-ES / ANALISTA – 2011) De acordo com os estudos clássicos a respeito de estilos de liderança, administrador que conduz seus subordinados por meio de liderança liberal obtém produtividade superior à obtida por aquele que adota liderança autocrática, em razão da criatividade e da inovação geradas.

Isto não ocorre, de acordo com a teoria comportamental. O estilo de liderança liberal foi considerado pelos autores como o que trazia o pior resultado prático. O gabarito é questão errada.

Autocrático

• O líder controla rígidamente seus funcionários e centraliza as decisões.

Democrático

• Líder envolve seus funcionários, delegando autoridades e responsabilidades. Tem dois tipos: consultivo (lider decide) e participativo (grupo decide).

Liberal ou “laissez-

faire”

• Líder praticamente "ausente". Equipe liberdade quase total. Lider apenas responder dúvidas e fornecer os recursos necessários.





23 - (CESPE – BASA / ADMINISTRAÇÃO – 2010) Na atualidade, inexiste situação que comporte a aplicação da liderança autocrática no âmbito de uma organização, pois essa é uma teoria sem aplicabilidade prática.

A liderança autocrática tem sim aplicabilidade prática. Existem diversas situações em que a liderança democrática ou liberal não funcionam, como casos em que não temos tempo para tomar uma decisão, por exemplo.

Quem já serviu ao Exército, por exemplo, sabe que o estilo de liderança nas forças armadas não é o democrático, não é mesmo? O gabarito é questão errada.

24 - (CESPE – MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR – 2008) O estilo de liderança é uma variável que contribui de forma decisiva para o sucesso ou fracasso de programas de mudança cultural planejada.

Exato. O estilo de liderança poder ser: autocrático (líder toma a decisão sozinho e somente comunica), democrático (líder decide em conjunto com funcionários e aceita sugestões antes de tomar a decisão) ou liberal (líder dá liberdade aos subordinados para decidirem como melhor acharem).

O estilo de liderança realmente é um fator que afeta as mudanças planejadas de cultura organizacional. O gabarito é questão certa.

25 - (CESPE – MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR – 2008) No trabalho em equipe, o estilo de liderança democrático, por compartilhar o processo decisório, contribui para o aumento da motivação dos membros da equipe.

Beleza. O estilo democrático leva a uma maior motivação dos funcionários, pois eles passam a se sentir responsáveis pela decisão tomada, tendo assim maior motivação para que a mesma tenha sucesso. O gabarito é questão certa.

26 - (CESPE – PETROBRÁS / ADMINISTRADOR – 2007) O líder autocrático é aquele que delega a autoridade e encoraja a participação dos membros da equipe.





O estilo de liderança no qual o líder delega autoridade e encoraja a participação dos subordinados é o democrático, e não o autocrático. Vejam que estas questões se repetem! O estilo democrático pode ainda ser consultivo (o líder pede a opinião, mas decide sozinho) ou participativo (o líder permite a participação não só com opiniões, mas na própria decisão). O gabarito é questão errada.

27 - (CESPE – PETROBRÁS / ADMINISTRADOR – 2007) Identifica-se o estilo de liderança diretivo quando o líder explica aos demais membros quais são as tarefas deles e como devem executá-las.

O estilo de liderança autocrático é também chamado de diretivo! Neste estilo o líder centraliza as decisões e informa aos subordinados a decisão tomada (afinal ninguém deveria ter de adivinhar o que deve ser feito). O gabarito é questão certa.

Liderança Contingencial ou Situacional

Depois das falhas encontradas na teoria comportamental (ou dos estilos de liderança), a preocupação voltou-se para a influência do ambiente ou do contexto no processo de liderança.

Não existiria, assim, um líder “perfeito” para todas as situações. A liderança deveria incluir também a percepção do líder para que ele tivesse como se “moldar” a cada situação específica.

Além do aspecto do ambiente que envolve a situação, as teorias contingenciais também consideram como importantes tanto o comportamento dos líderes, bem como a maturidade dos liderados29.

Modelo de Fiedler.

De acordo com o autor, as características das personalidades são desenvolvidas durante diversas experiências vividas durante a vida e dificilmente são alteradas30.

29 (Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009) 30 (Krumm, 2005)





Para Fiedler, existem dois tipos de líderes: líderes orientados para tarefas e líderes orientados para pessoas. Os primeiros seriam mais focados nos resultados e nos objetivos organizacionais. Já os segundos, naturalmente, estariam mais voltados para o bem estar de sua equipe.

A teoria engloba três aspectos principais: o relacionamento entre o líder e seus empregados, o poder de autoridade que este líder detém e a estrutura da tarefa/atividade. Os fatores combinados formam oito dimensões, desde a mais desfavorável a mais favorável para o líder.

O conceito principal da teoria é que o gestor deve analisar qual é o perfil do líder para que possa posteriormente inseri-lo dentro do contexto que mais se adapte ao seu comportamento31.

Figura 14 - Teoria da Contingência de Fiedler. Fonte: (Rennó, 2013)

A conclusão do trabalho foi interessante. O autor percebeu que a liderança orientada para tarefas era mais eficaz na maioria das situações (ver gráfico acima).

Tanto em situações altamente favoráveis quanto nas altamente desfavoráveis, o líder focado na tarefa se saía melhor. Somente em situações intermediárias era que a liderança orientada para pessoas era a mais adequada.

Teoria Situacional

A teoria da liderança situacional de Hersey e Blanchard pôs o foco da liderança nos subordinados, e não nos líderes32. Para eles, a “chave do

31 (Sobral & Peci, 2008) 32 (Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009)





sucesso” da liderança está na escolha correta de um estilo de liderança que esteja adequado ao nível de maturidade dos funcionários.

Para os autores, os líderes devem analisar o nível de maturidade para saber como devem se comportar em relação a eles. Um conceito muito importante nesta teoria é o de adaptabilidade. Um líder é adaptável (ou adaptativo) quando consegue variar o estilo de liderança de acordo com o contexto33.

Ao contrário, um líder rígido só consegue ser eficaz quando seu estilo de liderança é adequado ao ambiente que o cerca. Naturalmente, os líderes adaptáveis são mais adequados aos nossos tempos.

Isto acontece porque os funcionários não são todos iguais. De acordo com Hersey e Blanchard, eles têm um nível de maturidade variável. Aqui estamos definindo maturidade não só de acordo com o aspecto psicológico do trabalhador, mas também em relação à sua capacidade de realizar o trabalho.

Figura 15 - Estágios de Maturidade. Fonte: (Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009)

33 (Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009)





Assim, um funcionário com alta maturidade seria capaz de fazer suas tarefas de forma independente, de se autogerenciar e de buscar as metas necessárias.

Já um funcionário com baixa maturidade demandaria uma maior atenção do líder, de modo a compensar sua baixa capacidade de realizar as atividades, somado com sua pouca disposição de assumir responsabilidades.

Os autores montaram um quadrante com dois fatores: comportamento focado nas tarefas e comportamento focado nos relacionamentos.

Os líderes teriam quatro “estilos” ou comportamentos possíveis, de acordo com a combinação destes fatores (tarefa e relacionamento): direção, delegação, persuasão e participação.

De acordo com Schermerhorn34, os estilos seriam os seguintes:

� Direção (ou Determinação) – determinar o que cada subordinado fará em detalhes, com rígida supervisão. Um estilo com alta preocupação com a tarefa e baixa preocupação com o relacionamento;

� Persuasão – explicar a necessidade de cada tarefa de forma persuasiva e dar um suporte ao empregado sempre que possível. Um estilo com alta preocupação com a tarefa e também alta preocupação com o relacionamento;

� Participação (ou compartilhamento) – enfatizar o compartilhamento de ideias e a participação dos funcionários na tomada de decisões em relação ao trabalho que será desenvolvido. Seria um estilo com baixa preocupação com a tarefa e alta preocupação com o relacionamento;

� Delegação – deixar o funcionário ou o grupo tomar suas próprias decisões em relação ao trabalho e assumir suas responsabilidades. Seria um estilo com baixa preocupação com a tarefa e baixa preocupação com o relacionamento.

O conceito da teoria é bem simples: o líder deve perceber em que situação está seu empregado e aplicar o estilo adequado. Para funcionários que tenham sido recentemente contratados, com pouca experiência prática, o líder deve adotar um comportamento mais focado no que deve ser feito, sem dar muita autonomia, supervisionando de perto.

34 (Schemerhorn Jr., 2008)





Já com funcionários com muito tempo de casa e com experiência prática nas tarefas, o líder deve dar autonomia e delegar autoridade e responsabilidade. Estes empregados tem capacidade para se autogerenciar.

Vamos ver agora mais algumas questões?

28 - (CESPE – ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) A teoria da liderança situacional procura definir qual estilo de liderança se ajusta melhor a cada situação organizacional. Para atingir-se esse propósito, deve-se, preliminarmente, diagnosticar a situação existente.

Exato. De acordo com a liderança situacional, temos de diagnosticar o contexto para definirmos como devemos atuar. O gabarito é questão correta.

(CESPE – PREVIC / ANAL. ADM. – 2011) No contexto das organizações, pesquisadores ligados ao estudo da liderança situacional têm apresentado diversas propostas de modelos para serem aplicados em instituições. Um desses modelos baseia-se em três aspectos inter-relacionados: o comportamento de tarefa, o comportamento de relacionamento e a maturidade dos subordinados. Com base nessas informações, julgue os itens que se seguem, referentes à liderança situacional.

29 - A maturidade de um grupo ou de um liderado deve ser considerada globalmente, e não somente em relação à tarefa específica a ser realizada.

Exato. Não basta o funcionário ter maturidade psicológica, por exemplo. Ele pode ter vinte anos de experiência em outras áreas da empresa, muita segurança e equilíbrio emocional, mas não conhecer nada da atividade atual.

Isto é comum de ocorrer quando um funcionário experiente é transferido para um novo setor. Ele terá de se adaptar ao novo trabalho, não é mesmo? O gabarito é, portanto, questão correta.

30 - Consideram-se comportamento de tarefa o apoio socioemocional e o encorajamento dado pelo líder.





Negativo. De acordo com a liderança situacional, o comportamento voltado para os relacionamentos é que seriam relacionados com estes fatores citados pela banca.

O comportamento de tarefa seria voltado para o atingimento dos objetivos organizacionais, com a finalização dentro do prazo das atividades. O gabarito é questão errada.





Lista de Questões Trabalhadas na Aula.

1 - (CESPE – ANVISA – ANALISTA - 2004) O relacionamento indivíduo-organização é marcado por trocas e reciprocidades. Percepções individuais favoráveis acerca da reciprocidade do relacionamento indivíduo-organização estão associadas positivamente a satisfação e comprometimento afetivo no trabalho.

2 - (CESPE – AGU – ADMINISTRADOR – 2010) O gerente consegue o equilíbrio organizacional, no que tange à gestão de pessoas, quando existe proporcionalidade entre os benefícios ofertados pela organização e os custos pessoais desembolsados.

3 - (CESPE – MPE-PI – TÉCNICO – 2012) O equilíbrio organizacional pode ser alcançado mediante a troca de contribuições e incentivos na relação entre as pessoas e as empresas. Nessa troca, as pessoas colaboram para facilitar o alcance dos objetivos organizacionais, e as empresas fornecem para esses colaboradores os incentivos que proporcionam a realização de seus objetivos pessoais.

4 - (CESPE – PF – AGENTE – 2004) Pessoas mais motivadas intrinsecamente tendem a estar mais comprometidas com o trabalho e a estabelecer relação mais profunda com a organização e com as pessoas que a compõem.

5 - (CESPE – UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR – 2009) Caso o administrador pretenda motivar sua equipe baseando-se na teoria de motivação chamada hierarquia das necessidades, a primeira providência a ser tomada deverá ser a adoção de um programa que vise preservar e desenvolver as relações sociais no grupo de empregados.

6 - (CESPE – BASA / ADMINISTRAÇÃO – 2010) Se o gerente de uma agência bancária com 35 funcionários do quadro, 10 terceirizados e 5 estagiários adotar uma postura única como forma de motivar seus colaboradores, essa conduta estará de acordo com os pressupostos da teoria de Maslow.

7 - (CESPE – TCU/ ACE GESTÃO DE PESSOAS – 2008) Conforme a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow, por serem as necessidades da base da pirâmide de hierarquias as únicas que realmente produzem





motivação para o trabalho, as recompensas oferecidas aos empregados devem ter sido de natureza monetária.

8 - (CESPE – MPS - ADMINISTRADOR – 2010) A teoria de Maslow cita as necessidades humanas como uma pirâmide, fazendo um paralelo com uma hierarquia. Na base dessa pirâmide, encontram-se as necessidades básicas ou fisiológicas e o pressuposto é: uma necessidade, em qualquer ponto da hierarquia, precisa ser atendida antes que a necessidade do nível seguinte se manifeste.

9 - (CESPE – TJ-ES - ANALISTA – 2011) No trabalho de motivação dos funcionários, pesquisas recentes recomendam que os profissionais de gestão de pessoas adotem, sem restrições, a teoria de Maslow.

10 - (CESPE – ANEEL - TÉCNICO – 2010) No modelo piramidal criado por Maslow para explicar a motivação, constam as seguintes necessidades humanas, dispostas em ordem hierárquica: fisiológicas, segurança, social, estima e autorrealização.

11 - (CESPE – TCU - ACE – 2009) Considerando a teoria dos dois fatores de Hezberg, existem duas formas de motivar os empregados: uma pautada em uma ação mais dura, voltada apenas para aspectos financeiros (fator X), e outra mais participativa, voltada para aspectos de socialização (fator Y).

12 - (CESPE – AGU - ANAL. ADM. – 2010) Ao assumir a gerência de qualidade de uma organização, Maria pretende criar uma auditoria de processos gerenciais, que avaliará a conformidade das atividades desenvolvidas pelos diversos setores componentes da organização. Para compor sua equipe, Maria decidiu recrutar pessoalmente cada colaborador, por meio de seleção externa, pois acredita que, de modo geral, as pessoas não são responsáveis e não gostam de trabalhar. Visando atrair colaboradores para o cargo, ela oferecerá as melhores gratificações financeiras da organização. Os futuros auditores de processos terão uma rotina muito bem delineada e serão avaliados semestralmente pelas chefias imediatas. Os aspectos da avaliação julgados deficientes serão objeto de capacitações. Com referência a essa situação hipotética e ao tema por ela evocado, julgue os próximos itens.

Maria, em termos de liderança, se pauta na teoria X de McGregor.





13 - (CESPE – BASA / ADMINISTRAÇÃO – 2010) A preocupação do gerente de uma agência bancária com a salubridade do ambiente de trabalho identifica-se com os aspectos motivacionais propostos na teoria de Herzberg.

14 - (CESPE – BASA / ADMINISTRAÇÃO – 2010) A implantação de um novo plano de remuneração que contemple um aumento substancial no salário dos colaboradores de uma organização vai ao encontro dos fatores extrínsecos propostos na teoria de Herzberg.

15 - (CESPE – CETURB-ES/ADMINISTRADOR – 2010) A oportunidade de liderar uma equipe representa, muitas vezes, um fator de motivação para o colaborador, que considera a tarefa como um voto de confiança dos seus superiores.

16 - (CESPE – MTE / ADMINISTRAÇÃO – 2008) Segundo a teoria proposta por Hezberg, o aumento salarial dado a uma categoria de servidores públicos, por exemplo, não seria um fator motivacional.

17 - (CESPE – MS / ADMINISTRADOR – 2010) Considere a seguinte situação hipotética. Uma equipe de um posto de vacinação decidiu promover uma reformulação em seu processo de atendimento aos usuários. Criou-se, então, na maior parte dos seus integrantes, uma expectativa decorrente do desempenho a ser alcançado por essa reformulação. Nessa situação, é correto afirmar que a satisfação esperada por um indivíduo, associada a cada produto resultante do desempenho, é denominada valência.

18 - (CESPE – MTE / ADMINISTRAÇÃO – 2008) Segundo o modelo de Vroom, a motivação para produzir em uma entidade está calcada estritamente nas recompensas ofertadas pela organização.

19 - (CESPE – INCA / GESTÃO RH – 2010) A motivação de um indivíduo inserido em uma organização tem relação direta com a intensidade de esforços que ele emprega, por isso indivíduos motivados geram resultados favoráveis para a organização.

20 - (CESPE – STM / ANAL ADM. – 2011) É possível afirmar que quanto maior for a motivação de um funcionário para o trabalho, tanto melhor será o seu desempenho em determinado contexto laboral.





21 - (CESPE – TRT-17 / PSICOLOGIA – 2009) Liderança é definida como a influência exercida por aqueles que possuem autoridade formal na organização.

22 - (CESPE – TJ-ES / ANALISTA – 2011) De acordo com os estudos clássicos a respeito de estilos de liderança, administrador que conduz seus subordinados por meio de liderança liberal obtém produtividade superior à obtida por aquele que adota liderança autocrática, em razão da criatividade e da inovação geradas.

23 - (CESPE – BASA / ADMINISTRAÇÃO – 2010) Na atualidade, inexiste situação que comporte a aplicação da liderança autocrática no âmbito de uma organização, pois essa é uma teoria sem aplicabilidade prática.

24 - (CESPE – MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR – 2008) O estilo de liderança é uma variável que contribui de forma decisiva para o sucesso ou fracasso de programas de mudança cultural planejada.

25 - (CESPE – MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR – 2008) No trabalho em equipe, o estilo de liderança democrático, por compartilhar o processo decisório, contribui para o aumento da motivação dos membros da equipe.

26 - (CESPE – PETROBRÁS / ADMINISTRADOR – 2007) O líder autocrático é aquele que delega a autoridade e encoraja a participação dos membros da equipe.

27 - (CESPE – PETROBRÁS / ADMINISTRADOR – 2007) Identifica-se o estilo de liderança diretivo quando o líder explica aos demais membros quais são as tarefas deles e como devem executá-las.

28 - (CESPE – ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) A teoria da liderança situacional procura definir qual estilo de liderança se ajusta melhor a cada situação organizacional. Para atingir-se esse propósito, deve-se, preliminarmente, diagnosticar a situação existente.

(CESPE – PREVIC / ANAL. ADM. – 2011) No contexto das organizações, pesquisadores ligados ao estudo da liderança situacional têm apresentado diversas propostas de modelos para serem aplicados em instituições. Um desses modelos baseia-se em três aspectos inter-relacionados: o





comportamento de tarefa, o comportamento de relacionamento e a maturidade dos subordinados. Com base nessas informações, julgue os itens que se seguem, referentes à liderança situacional.

29 - A maturidade de um grupo ou de um liderado deve ser considerada globalmente, e não somente em relação à tarefa específica a ser realizada.

30 - Consideram-se comportamento de tarefa o apoio socioemocional e o encorajamento dado pelo líder.





Gabaritos. 1. C

2. C

3. C

4. C

5. E

6. E

7. E

8. C

9. E

10. C

11. E

12. C

13. E

14. C

15. C

16. C

17. C

18. E

19. E

20. E

21. E

22. E

23. E

24. C

25. C

26. E

27. C

28. C

29. C

30. E

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Zaleznik, A. (1992). Managers and Leaders - are they different? Harvard Business Review.

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