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Gestão de Pessoas e o Setor Público. Por Rui Tavares Maluf. Elaborado em 2009. Revisto e alterado em agosto de 2014

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GESTÃO DE PESSOAS

E O SETOR PÚBLICO

Por Rui Tavares Maluf

São Paulo,

Texto revisto e alterado em agosto de 2014


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2 SUMÁRIO

Introdução

1. O conceito

1.1. Evitando mal entendido com o conceito: separando descrição de prescrição

1.2. Universalidade do conceito

1.3. Alguns dos princípios

2. Proatividade

2.1. Motivação

2.1.1. Motivação e Dever

2.2. Liderança

2.2.1. Liderança e Comunicação

3. Elementos de um modelo de gestão de pessoas

3.1. Política de Pessoas

3.1.1. Acessou ou Recrutamento

3.1.2 Desenvolvimento

3.2. Competências

3.3. Carreira

3.3.1. Estruturas de Carreira

3.4. Desempenho

3.4.1. Resultados Esperados

4. Gestão de Pessoas no Setor Público Brasileiro

5. Como os cidadãos brasileiros percebem o Serviço Público

Conclusão provisória

Glossário de termos do setor de pessoas

Bibliografia selecionada


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3 Introdução

O texto ora apresentado é uma síntese do que se estuda, se discute, e tem se praticado

no terreno da gestão de pessoas nos últimos anos (em maior ou menor medida),

levando em conta aspectos relacionado diretamente às dimensões pública e estatal,

embora o termo gestão de pessoas seja um assunto que pela sua própria natureza diz

respeito a todas as organizações indistintamente. Ao fazer uma síntese, o presente

texto se propõe exclusivamente a oferecer uma visão geral sobre o assunto aos

estudantes e interessados que tomam contato com o tema pela primeira vez.


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4 “A visão dos funcionários públicos como trabalhadores privilegiados e pouco produtivos faz

parte do imaginário popular de todos os países”

(Francisco Longo, in Mérito e Flexibilidade, Edições Fundap, página 54)

“Os cidadãos raramente encontram os funcionários eleitos cara a cara, mas encontram

membros da burocracia pública com muita frequência”

(B. Guy Peters e Jon Pierre, Edição ENAP-UNESP, página 11)

1. O conceito

Para tratarmos do conceito de gestão de pessoas satisfatoriamente, precisamos antes

responder a duas questões básicas, a saber: 1) existe alguma gestão que não seja de pessoas?

2) Gestão de pessoas é apenas um outro nome para gestão de recursos humanos, ou

administração de pessoal?

Sobre a primeira questão podemos responder negativamente; não há qualquer gestão que se

faça sem pessoas se entendermos que o conceito de gestão só tem razão de existir porque o

ato de gerir (ou gerenciar) pressupõe a existência de pessoas sendo geridas (ou gerenciadas)

de determinado modo com vistas a se atingir determinado fim, embora gestores e geridos

possam estar (eventualmente) em diferentes organizações que lhes remuneram (relações com

empresas terceirizadas, por exemplo)1.

O determinado modo e o determinado fim aos quais nos referimos no parágrafo anterior

podem ser bem variados. No primeiro caso (determinado modo), pode tanto dizer que a

gestão se dá empiricamente, isto é, pela simples prática dos gestores (tentativa e erro)

dissociada de qualquer teoria, conceitos, princípios ou diretrizes, como pode ser a expressão

de um ou mais modelos de gestão bem sucedidos na prática e já pensados e sistematizados

(seja academicamente e também por consultorias especializadas). Se a gestão se dá somente

em termos práticos, não é dessa que trataremos no presente documento. No segundo caso

(determinado fim), o termo poderá incluir gestão de pessoas de toda a organização com

vistas a alcançar os resultados fixados, e/ou de setores específicos, tais como na diretoria

financeira, na gerencia comercial etc. Neste último caso temos gestão de pessoas da

diretoria financeira, gestão de pessoas da gerência comercial (entre outras), as quais - a

despeito de certas particularidades - precisam estar em consonância aos princípios gerais da

organização.

1 - Uma pessoa que lida diretamente com máquinas ou animais, sem ter qualquer indivíduo sob sua

responsabilidade não é um gestor.


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5 Em relação à segunda questão podemos afirmar com tranqüilidade que gestão de recursos

humanos e gestão de pessoas são duas coisas distintas, como o são gestão de pessoas e

administração de pessoal, embora seus significados estejam estreitamente relacionados. É

verdade, contudo, que alguns autores utilizam os termos como equivalentes acarretando uma

confusão desnecessária, especialmente quando se tratam de autores estrangeiros traduzidos

para a língua portuguesa. Por recursos humanos, e mesmo administração de pessoal, nos

referimos a um setor dentro de uma organização (departamento, gerência, etc.) que é

definido como o responsável por vários procedimentos relacionados à vida dos funcionários

(recrutamento, seleção, treinamento, capacitação, demissão, exames médicos, pesquisas

internas, etc.), procedimentos estes os quais se devem na maior parte das vezes à exigência

da legislação e não por uma livre opção da organização. Quase sempre recursos humanos

abarcam muito mais do que administração de pessoal, e sua denominação remete a uma

concepção de relações humanas desenvolvida nos EUA e Grã-Bretanha por volta da década

de 40 do século XX. Ademais, vários autores entendem que o termo recursos humanos é

infeliz porque nivelaria as pessoas aos recursos materiais e financeiros (como se fossem

objetos), desconhecendo que são elas e apenas elas que permitem a criação, formação,

manutenção e desenvolvimento de tais recursos, sendo, em última análise, decisivas para o

sucesso ou fracasso da organização. Certos autores preferem utilizar capital humano, porém

esse termo, por sua vez, não escapa por completo às críticas dirigidas ao primeiro. Empregar

o termo capital remeteria ao sistema econômico capitalista no qual o capital, na concepção

do pensamento de esquerda, é tido como a expressão da dominação dos homens pelos

homens, isto é, de uma situação de desigualdade e exploração etc.

Mas ao mencionarmos gestão de pessoas nos referimos a prática de todos os gestores da

organização calcada em um conjunto mínimo de entendimento o qual se liga a princípios

gerais e a uma política de pessoas, seja qual for seu nível hierárquico e setor de atuação, a

fim de que os indivíduos atuando profissionalmente sob a responsabilidade de um gestor

sejam vistos como essenciais para alcançar os objetivos da unidade/organização. Gestão de

pessoas se dá em qualquer tipo de organização na qual existam gestores, podendo a

organização ser do setor público, privado, ou terceiro setor, industrial, comercial ou de

serviços.

Pessoas é uma palavra colocada propositalmente no plural para se diferenciar da palavra

pessoal devido, provavelmente, à conotação desta última com o antigo termo administração

de pessoal, a qual se liga no Brasil a um período da administração anterior à própria gestão

de recursos humanos (GRH), se prestando a críticas mais duras que recursos humanos. O

primeiro termo (pessoal) traz o sentido plural implícito, enquanto o de pessoas propõe que


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6 se entenda a gestão de cada individuo da equipe, e, ao mesmo tempo, do coletivo porque são

vários indivíduos atuando no sentido de obterem os mesmos resultados, e tendo de responder

a algum gestor.

Bem, gestão de pessoas e recursos humanos2 são conceitos, práticas e órgãos criados para

determinados fins, e relacionados uns aos outros na medida em que o ato de gerenciar

pessoas requer a contribuição da área de recursos humanos, quando isso passa, por exemplo,

por ministrar cursos de formação, treinamento, capacitação, além da proposição de

inovações em várias áreas, tais como em processos de contratação de funcionários.

O fato dos gestores precisarem da área de recursos humanos não quer dizer que devam

esperar que esta se constitua em fonte de assistência contínua, mas sim de que o setor

denominado recursos humanos deve estar ligado às atividades fins da organização. Por outro

lado, os gestores da organização são muito importantes para a área de recursos humanos na

medida em que ofereçam retorno de suas experiências e assim aumentam a possibilidade

desta área incrementar seu conhecimento e capacidade de contribuição para o conjunto da

organização, evitando que a mesma se circunscreva a um órgão burocrático, que existe para

atender as obrigações previstas em lei e/ou para a promoção de um ou outro evento da

organização.

1.1. Evitando mal entendido com o conceito:

Separando descrição de prescrição

Faço outro esclarecimento sobre o conceito de gestão de pessoas o qual se liga ao que

discorremos no tópico anterior. É necessário separar descrição de prescrição.

Por descrição queremos dizer o que acontece em determinada organização no tocante a esta

matéria independentemente desta contar com uma política de pessoas. É descrição, por

exemplo, quando alguém faz um relato acadêmico ou gerencial de como se dá a gestão das

pessoas, isto é, o modo como ela se processa a partir de um ou mais conteúdos típicos da

área, tais como liderança, motivação, alcance de resultados, política de remuneração etc, ou

simplesmente informar a respeito da relação entre os proprietários-direção da organização e

seus empregados. E por prescrição estamos nos referindo à recomendação de princípios e

práticas que são julgados os melhores em vários quesitos, tais como eficiência, eficácia,

2 - A título de reflexão eu admito a possibilidade de que o termo recursos humanos (e os divisões organizacionais

assim denominadas) possa desaparecer em futuro não tão distante a depender das características do

desenvolvimento organizacional.


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7 responsabilidade etc. E são considerados os melhores por dois fatores básicos ou

combinados: 1) resultam de um modelo racional previamente pensado, que se pressupõe

consistente conceitualmente e/ou teoricamente; 2) advém de práticas bem sucedidas e que

foram sistematizadas para servir de modelo e, assim, poderem ser generalizadas. No presente

texto abordaremos mais o aspecto prescritivo uma vez que desejamos justificar a relevância

desta disciplina, mas principalmente para efeito de compreensão.

1.2. Universalidade do conceito

O conceito de gestão de pessoas é de entendimento e aplicação universal, porque seu

emprego sem maiores esclarecimentos remete a um campo específico da vida das

organizações, trazendo subjacente tanto seu aspecto descritivo quanto prescritivo, os dois

concomitantemente, um ou outro. A prática de gestão de pessoas em sua vertente prescritiva

pode e deve ser adotada em qualquer setor onde haja organizações criadas para atingir fins

pré-determinados, independentemente de quais sejam tais finalidades, sejam estas

organizações privadas, públicas ou do terceiro setor. E assim sendo, uma política de pessoas

se torna uma necessidade lógica. A partir deste entendimento inicial, podemos afirmar que

vários de seus princípios são igualmente universais.

1.3. Alguns dos princípios

Princípios são fundamentos que norteiam a vida de indivíduos, coletividades, organizações.

Em geral, os fundamentos são nossos valores, isto é, aquilo a que atribuímos muita

importância. Princípios precisam se converter em políticas, diretrizes, objetivos, e metas,

para que sejam operacionalizados em termos práticos (quando pensamos, por exemplo, em

grandes empreendimentos humanos), mas a elaboração de cada uma destas dimensões

precisa ser feita com muito cuidado para evitar desvirtuamentos.

Desse modo, é imprescindível que os princípios possam ser muito bem compreendidos e

defendidos por todos. Alguns desses princípios já se encontram bem difundidos nas mais

diversas sociedades contemporâneas, incluindo a brasileira, independentemente de qual

venha a ser a organização, ainda que o mesmo não se possa dizer das demais etapas, e,

especialmente, da prática.

Os princípios básicos são os seguintes:


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8 As pessoas se constituem no principal fator de sucesso de uma organização;

As pessoas devem ser consideradas em sua individualidade e, portanto, o trabalho

deve estar alinhado às suas características, isto é, aquilo que sabem fazer melhor;

A organização existe precipuamente para alcançar os objetivos (resultados) para os

quais foi criada (e não para satisfação da necessidade interna de seus membros);

A organização, sua direção e gestores, devem explicar o(s) objetivo(s) do(s)

trabalho(s) solicitado(s);

O trabalho individual e da equipe pode e deve ser avaliado em função do(s)

objetivo(s) fixado(s), mediante a adoção de critérios claros e previamente

disseminados;

Os membros da organização, especialmente os gestões, precisam ter uma boa

compreensão do conjunto (não apenas de sua área), o que se torna mais fácil

compreendendo os processos vitais;

A visão de equipe deve estar no centro da preocupação dos gestores;

A proatividade das pessoas é qualidade central, mas pode e deve ser estimulada;

O aprendizado das pessoas e da organização deve ser compromisso permanente;

As competências individuais e organizacionais precisam estar alinhadas aos

objetivos da organização.

2. Proatividade

De maneira geral, o comportamento das pessoas pode ser dividido em três diferentes

características, as quais importam para a gestão de pessoas e, mais ainda, para os que são

gestores:

1) Passivo Indicador de pessoa pouco ou nada apta ao trabalho coletivo,

pois dificilmente toma alguma atitude que esteja fora de sua

obrigação e rotina. Demonstra grande dificuldade de lidar com

qualquer coisa nova ou inesperada, embora possa ser uma pessoa

honesta, inteligente, e sensata em seu trabalho.

2) Reativo Indicador da pessoa que reage às situações, podendo agir de

forma satisfatória frente às novidades, mas com comportamento

preponderantemente circunscrito às condições que lhe são

apresentadas e/ou propostas.

3) Proativo Revelador da pessoa que demonstra capacidade de articular

iniciativa pessoal, responsabilidade, competência, entrega o que

é esperado e visão dos interesses da organização, agregando

valor para a organização e aproveitando o que esta lhe

proporciona.

O comportamento proativo é absolutamente essencial para a organização contemporânea,

especialmente para os gestores; e ainda mais esperado nas organizações complexas, pois se

trata daquele que reúne vários dos atributos mais elevados dos seres humanos, atributos estes

que operam de forma articulada. Esse comportamento é mais raro de se encontrar, pois

talvez se trate da combinação de uma característica inata do temperamento das pessoas com

ausência de treinamento e educação. Felizmente pode ser desenvolvido (relativamente) por

estudo e treinamento uma vez que sua base está na capacidade intelectual da pessoa


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9 reconhecer sua importância, compreender seu temperamento, bem como ao compromisso da

organização com seu desenvolvimento.

Não é exagero afirmar que a proatividade pode e deve se tornar um hábito dos indivíduos

nas organizações, se possível para o seu conjunto (e não apenas diretores e gestores) e o

hábito mais importante para que as demais etapas de sua atuação profissional e

organizacional possam ser eficientes e eficazes.

2.1. Motivação

Porém, quando estamos discutindo proatividade precisamos ter presente a motivação (ou

seja, as causas que produzem determinado resultado, ou ainda, a determinação que nos

impele para buscar um objetivo), pois sem a existência desta última (a motivação), não

podemos efetivamente considerar a eficácia da primeira (a proatividade).

Motivação é assunto complexo, porém a explicação superficial mais disseminada para

identificá-la (e a sua intensidade) costuma ser simplificada excessivamente no âmbito das

organizações. Simplificada ao menos em seu cotidiano, sendo entendida de modo estanque

bem como estritamente ligada à remuneração, horas de trabalho, relacionamento com

colegas de trabalho, e a compromisso, e a natureza do trabalho. Certamente, tais questões se

relacionam com o conceito, mas esta é algo mais complexo. Todavia, na atualidade

motivação já é questão com sólido acervo teórico e de investigações empíricas, que a tornou

bem compreendida, facilitando a sua manifestação, conquanto tais conhecimentos não

esgotem o assunto.

De maneira geral as teorias da motivação evoluíram a partir de explicações razoavelmente

compartimentadas. Ou seja, umas entenderam tratar-se de fatores internos (aos indivíduos e

as organizações), outras externos (sociais, econômicas, políticas etc), os quais podem ser

circunstanciais (curto prazo), conjunturais (médio prazo), ou estruturais (longo prazo,

permanentes). De maneira geral, as teorias relacionadas aos fatores internos se ligam

principalmente às psicológicas/antropológicas/sociológicas, enquanto as externas às

sociológicas/antropológicas/econômicas e de ciência política. Atualmente, sabe-se que

nenhuma exclui a outra por completo, mas as ênfases são distintas. Mais do que isso, a

motivação pode ser dividida como negativa ou positiva.

Em relação aos fatores internos contamos com as seguintes caracterizações expostas no

quadro abaixo:


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Fatores internos

Individuais Vida pessoal em seus aspectos afetivos (família e amizades);

Formação escolar e demais qualificações obtidas antes do

ingresso na organização;

Necessidades de realizações pessoais externas à organização;

Características básicas da personalidade

(introspecção/extroversão; timidez/iniciativa; alta concentração

no que faz/baixa concentração;

Organizacionais Estrutura organizacional (vertical/horizontal);

Ambiente de trabalho (integrador/isolador;

competitivo/cooperativo; grau de controle sobre os

funcionários);

Estrutura de carreiras (existência ou não de planos de carreira e

grau de consistência);

Política de gestão de pessoas (remuneração, benefícios, jornada

de trabalho, gestão do conhecimento, inteligência emocional

dos gestores, características pessoais dos líderes, dirigentes e

gestores, além de outros fatores).

No tocante aos fatores externos identificamos às seguintes características no quadro a

seguir:


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11 Fatores Externos

(às pessoas e à organização) Sociedade É dimensão muito ampla e diz respeito basicamente à sua organização em

torno de instituições gerais, tais como nação, estado, região, município,

religião, universidades etc. A sociedade se traduz em valores e atitudes

encontrados na coletividade (aí presente a cultura em seu sentido mais amplo),

os quais podem estar alinhados ou não aos valores, crenças e gostos dos

indivíduos.

Economia Estrutura econômica e atividade econômica (heterogeneidade do sistema

econômico, oportunidades de emprego, custo de vida, inflação, nível de

desenvolvimento etc).

Política Sistema Político (democrático/autoritário; regularidade do processo eleitoral;

crença das pessoas na importância do respeito às regras, popularidade geral do

sistema/impopularidade).

Cultura Aqui entendida como vida cultural de uma dada sociedade, seja em termos de

suas manifestações mais típicas e tradicionais, bem como às mais

contemporâneas e, também, à oferta de serviços de cultura (privados ou

públicos), tais como museus, cinemas, teatros etc.

A separação da motivação em negativa e positiva é pouco consistente do ponto de vista

conceitual e teórico. Entretanto, tem certa utilidade para explicar que a primeira (negativa)

está ligada às necessidades básicas e talvez não se constitua propriamente em motivação (se

por tal palavra entender-se alguma coisa necessariamente boa). Vejamos a seguir sua

distinção.

Negativa É a que impele o sujeito a atender suas necessidades básicas de sobrevivência

e de sua família (trabalhar para comer, pagar despesas da casa, escola para os

filhos etc.). Em outras palavras é o sentido de autopreservação, ou de um

egoísmo essencial para sobreviver. Quando o sujeito alcança as necessidades

ele obtém satisfação. Ou seja, se não temos tal motivação não sobrevivemos

fisicamente.

Positiva É a que esta ligada a nossa atuação calcada no desejo de atingirmos objetivos

menos tópicos e imediatos, mais relacionados a planos (sejam estes

estritamente individuais ou grupais), os quais podem já estar sendo

parcialmente satisfeitos ou precisam de muita dedicação para que venhamos a

alcançá-lo e isto nos anima a atuar.

A motivação que aqui foi chamada de negativa pode ser entendida, portanto, como uma

variante muito específica, a saber, como conseqüência de um conjunto de necessidades

primárias.

Abhraam Maslow foi grande estudioso das necessidades humanas relacionando-as à

motivação. De seu mais importante estudo, construiu-se a pirâmide das necessidades (vide a

próxima figura) as quais se relacionam hierarquicamente e se deslocam da base para o topo.

Apenas satisfazendo a que está embaixo o ser humano consegue apresentar novas

necessidades, que os impelirá a satisfazê-las e, assim, sucessivamente. No ato de subir

hierarquicamente as necessidades iriam se deslocando das que são mais objetivas e

identificáveis para as que são mais subjetivas e menos facilmente reconhecíveis.


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Recorrer a tal explicação pode ser de grande valia para os dirigentes e gestores na medida em

que tenham clareza do setor da sociedade/mercado em que suas organizações atuam, seu

padrão de pessoal (isto é, preparação formal e organizacional das pessoas alinhando-os aos

objetivos da organização), seu nível tecnológico e objetivos.

Ao contrário do que se atribuiu a Maslow, vários estudiosos não reconhecem hierarquia nas

necessidades humanas, e chegam até mesmo a colocar em dúvida o caráter natural das que

são entendidas como básicas (primárias), pois estas também podem ser influenciadas pela

cultura. De qualquer maneira, a pirâmide de Maslow continua sendo referência para discutir

o assunto. Observemos, a seguir, esta pirâmide e seus conteúdos.

Conteúdo das necessidades

(1) – Fisiológicas - Alimento, repouso, abrigo e sexo; (2) – Segurança - Proteção contra o perigo, doença, incerteza, roubo, desemprego e roubo; (3) – Sociais - Aceitação, Afeição, Amizade, Compreensão e Consideração; (4) – Estima -Orgulho, auto-respeito, progresso, confiança, status, reconhecimento, admiração; (5) – Auto realização – Auto descobrimento e auto satisfação.

1 - Fisiológicas

2 - Segurança

3 - Sociais

4 - Estima

5 -Auto-realização


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13 As organizações mais avançadas estão sempre muito atentas às questões relacionadas à

motivação individual e do grupo e procuram se valer de todas as possibilidades de

conhecimento especializado para saber em que medida podem atuar ou não sobre questões

que as afetam. Contudo, é fundamental entender que no mundo contemporâneo às

expectativas dos indivíduos para as organizações são muito mais complexas do que no

passado, seja porque muitos passam grande parte das suas vidas no ambiente de trabalho

e/ou em razão de que as pessoas passam a contar com muito mais oportunidades de vida

externas à organização do que em passado não muito distante.

2.1.1. Motivação e Dever

Dever é obrigação. É o que precisamos fazer, ou nos abster de fazer, independente de nossa

vontade imediata (aquela que é entendida como a expressão de nosso estado psícico-físico-

emocional). Pode ser obrigação de natureza ético-moral, jurídica, administrativa, ou as três

coisas combinadas. Durante muitos anos o trabalho foi encarado basicamente como dever

(especialmente para os que são empregados) e, portanto, como um sacrifício, pois dele

necessitamos para sobreviver, embora em nossa vida tenhamos deveres em relação a outras

coisas que não apenas nossa fonte de sobrevivência material (como a família). Portanto, ao

estabelecer a relação entre motivação e dever no ambiente da vida organizacional, a

imaginamos como motivação negativa, ou seja, somos motivados a trabalhar porque

precisamos sobreviver; e não porque o trabalho possa ser prazeroso, atraente por si mesmo.

A imagem que fica desta relação é de dois conjuntos separados; sem intersecção, conquanto

na vida contemporânea isto tenda a ocorrer cada vez menos.

Da era dos Recursos Humanos para a da Gestão de Pessoas, o esforço dos dirigentes

públicos e privados tem sido o de descobrir como motivar positivamente as pessoas; ou seja,

criar uma forte intersecção nos dois conjuntos. Muito foi conseguido, como no exemplo que

dou a seguir:

Motivação (Prazer)

Dever (Desprazer)


14

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a) A descoberta de que as pessoas se dedicam para aquilo que sabem fazer melhor;

b) as pessoas fazem melhor e com mais vontade quando suas opiniões sobre o trabalho

são levadas em conta;

c) Quando o conteúdo do trabalho é mais desafiador e menos repetitivo;

d) As pessoas compreendem que sua atuação é importante para o alcance dos objetivos da

organização;

e) Elas desenvolvem uma visão integrada e sistêmica sobre o trabalho;

f) As pessoas fazem mais trabalho em equipe (horizontal) e menos rigidez na hierarquia,

daí admitirmos que a gestão de pessoas se trata efetivamente de gestão com pessoas;

g) Seus êxitos são reconhecidos e seus erros são discutidos sem caráter punitivo (não

confundir com os erros de caráter ético-moral).

Os exemplos acima arrolados não são uma panacéia, solução mágica para todos ambientes

organizacionais. Trabalhos operacionais (e que exigem menor formação escolar) pela própria

natureza e de menor complexidade (como serviços de limpeza) tendem a ser menos flexíveis

para o uso de tais recursos. Mesmo assim, os gestores podem encontrar soluções que

motivem os funcionários. Neste caso estamos nos referindo à motivação interna às

organizações, àquela que está ao alcance (teoricamente) das próprias organizações.

O salário, e outros benefícios remuneratórios são vistos por alguns estudiosos como fatores

higiênicos, ou seja, como o piso básico para que certa satisfação, segurança, seja obtida.

Porém, se os itens mencionados anteriormente não são levados em conta, ele não consegue

gerar motivação positiva.

Uma última palavra neste tópico. Para o servidor público, de maneira mais forte do que os

demais setores (privado e terceiro setor) seria de esperar que o próprio cumprimento do

dever já se constituísse em motivação devido a atividade fim de seu trabalho estar orientada

para o bem estar da sociedade. Não é pouca coisa e nem tão fácil aceitar a ideia de que o

cumprimento do dever possa ser um fator a gerar motivação, mas creio ser razoavelmente

fácil do leitor aceitar que o serviço público é aquela instância da vida coletiva para a qual a

sociedade delegou parcela de sua autoridade para fazer diretamente ou coordenar esforços

em tudo o que a sociedade (os particulares) não pode, ou não quer fazer, ou fazendo implica

em choque tão elevado de interesses produzindo efeitos negativos muito grande para todos.

Contudo, reconheço que em sociedades com regimes autoritários, ou democracias mais

recentes, é difícil para as pessoas entenderem que o serviço público é uma das coisas mais

dignas que se pode fazer pelo desenvolvimento de um país, especialmente quando a opinião

pública manifesta-se negativamente sobre o mesmo (MALUF:2012).


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15 2.2. Liderança

Em primeiro lugar deve-se ressaltar que o assunto liderança está muito associado ao de

motivação e de proatividade. Consequentemente, é fonte de grande preocupação das

direções, pois há consciência de que ser dirigente (ou gestor em qualquer outro nível da

hierarquia) não é a mesma coisa que ser líder. Ou seja, a autoridade do cargo, ainda que o

seu ocupante tenha sido escolhido por vários méritos ligados ao trabalho desenvolvido em

sua organização, na academia ou no mercado, não assegura que o seu ocupante seja um líder

(ou que se tornará um), embora isso seja muito desejável. Em outras palavras, a liderança é

uma competência essencial para quase todas as organizações (veja explicação sobre

competência adiante). O líder revela sua liderança pela capacidade de motivar as pessoas, e,

obrigatoriamente, o líder é alguém proativo.

A liderança, tal como a motivação, está entre aqueles assuntos suscetíveis a modismos e

entendimentos apressados, apesar de muitos estudos importantes já terem desmistificado

várias de suas conotações. No senso comum das organizações, o líder é visto como aquele

que tem sucesso regular em suas iniciativas em conseqüência de dons naturais e capazes de

se manifestarem em quaisquer situações e/ou áreas de atuação (universal), sendo o mais

importante dos quais a capacidade de conduzir as pessoas com alta dose de legitimidade

(aceitação).

Nas últimas décadas a liderança passou a ser encarada de maneira diferente. Ou seja, mesmo

que se aceite que haja líderes inatos, entendendo tal atributo como uma habilidade entre

outras que os humanos apresentam de forma variada, ela pode ser adquirida mediante

capacitação. Porém, com o avanço dos estudos, deparou-se também com a quase certeza de

que as pessoas apresentam vocações distintas, e que mesmo o líder nato pode encontrar

barreiras para seu desenvolvimento, as quais podem ser removidas através de programas

específicos de treinamento.

Para alguns estudiosos, o líder apresenta traços, ou perfis, que podem estar mais ou menos

pronunciados, os quais marcam muito a ligação com os liderados. A despeito de qual seja a

personalidade do líder, contará muito para o exercício de sua liderança o contexto

(características básicas da organização relacionadas aos ambientes interno e externo, entre

outras coisas) no qual atua. Alguns estudos diferenciam basicamente três padrões

(autocrático, democrático e liberal), tais como apresentados na figura a seguir.


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Figura 1 - Os perfis de liderança apresentados no quadro acima são mostrados no gráfico abaixo da seguinte maneira (reproduzido de Keith Davis):

O sentido apresentado pelas setas na relação da figura acima afirma com clareza a base desta

relação. O líder autocrático é aquele que pressupõe uma relação hierarquizada, na qual o

liderado segue o líder sem discussão, ou questionamento. O liberal é o oposto sendo o

resultado da vontade dos liderados, daí a seta ser exclusivamente de baixo para cima. Suas

decisões são as dos liderados e sua condução é praticamente uma ficção. Já o líder

democrático é o que mantém a relação em dupla direção. Sua legitimidade vem da base, ele

precisa ouvi-la, leva-a em conta nas suas decisões. Sempre que possível ele as acolhe, mas

sabe também dar outra direção quando entende necessário. Todavia, as atitudes do líder

democrático, mesmo quando se dão em sentido diferente da esperada pelos liderados, serão

justificadas com a explicação do por que se fez necessário.

Bem, parece que há um conjunto de características comuns na definição da ação de um líder

(a despeito de seu padrão) construído a partir da observação empírica feita por muitos

estudiosos. Embora não haja uma ordem pré-estabelecida a priori podemos descrever cerca

de 12 atributos, que são os seguintes:

1 – Contam com seguidores motivados em relação às idéias, projetos e compromissos que encarna;

2 - As diretrizes são seguidas pelos liderados;

Líde

r

Liderado

Líder

Liderado

Líder

Liderado

Autocrático Democrático Liberal


17

17 3 – Os líderes influenciam o curso das ações sem precisar se valer das atribuições do cargo;

4 – Eles tomam decisões que muitas vezes fogem aos padrões e são capazes de sustentá-las ao longo

do tempo;

5 – Estabelecem comunicação diferenciada com o grupo;

6 – Revelam coragem (moral) para enfrentar interesses contrariados e as adversidades;

7 – Demonstram capacidade de fixar objetivos gerais que são seguidos pelos demais;

8 - Servem de bom exemplo para os outros mesmo fora da vida organizacional;

9 – Têm integridade (moral);

10 – São capazes de identificar tendências e padrões de eventos com rapidez.

11 – Tem Iniciativa própria;

12 – Eles se valem de suas intuições para tomar decisões.

Por último, há nas novidades das últimas décadas sobre o assunto liderança a defesa de que

tal qualidade pode ser a de um grupo e mesmo de uma organização. Tornou-se comum na

bibliografia da área falar-se em “Organização Líder”, ou “Organizações que exercem

Liderança”. No mercado, isso é fácil de compreender especialmente em mercados nos quais

a competição é um diferencial de alta relevância para o sucesso organizacional. No entanto

isso é mais difícil de observar no setor público, e compreensivelmente, porque neste além da

quase ausência de competição, a gestão é muito centralizada em decorrência tanto de regras

(leis) quanto de uma cultura organizacional na qual a estabilidade no serviço ganhou um

status muito além do que seria desejado para proteger os servidores de perseguições

políticas. Assim, com organizações muito verticalizadas torna-se muito mais difícil imaginar

que estas possam ser vistas como líderes.

2.2.1. Liderança e Comunicação

Nos 12 atributos ora descritos é possível perceber que a comunicação está presente explícita

ou implicitamente em mais de um desses. E, assim sendo, vale a pena qualificar um pouco

mais o que se está querendo dizer com isso. Primeiramente, comunicação pressupõe a

capacidade de um agente transmitir uma mensagem (informação, por exemplo) e de se fazer

entendido pelo(s) receptor(es) sem se valer de recursos outros que não o(s) do(s) próprio(s)

conteúdo da comunicação. Mas é certo, também, que a comunicação embute alguns

elementos formadores de parte do ambiente no qual esta se processa, como, por exemplo, a

forma como o emissor da comunicação se expressa verbalmente e/ou corporalmente.

Explicando mais: em um ambiente no qual a liderança é exercida de forma democrática, a

comunicação sobre os assuntos de interesse da organização é bidirecional e também

horizontal. Desse modo, os gestores passam a contar com muito mais elementos de

conhecimento sobre a vida da organização das que dispõem em um sistema verticalizado, na

qual esta se emite de cima para baixo e em um alto grau de formalidade. Com maior

conhecimento, é possível conhecer melhor os problemas da organização, como também

analisá-los, para poder equacioná-los. Nos ambientes excessivamente formais há, também, a


18

18 comunicação de baixo para cima, embora com menor regularidade e esta seja basicamente

estruturada dentro do que a direção e gestores esperam saber, o que é em bem diferente do

que precisam saber.

3. Elementos de um Modelo de Gestão de Pessoas

Trataremos aqui apenas de alguns elementos para a elaboração de um modelo3 de gestão de

pessoas, os quais se calcam em qualidades esperadas e avaliadas dos indivíduos. Já falamos

da proatividade, motivação e liderança, que são as condições necessárias para a ocorrência

de outras características. Passamos, agora, a outros quatro aspectos os quais estão

entrelaçados; 1) entrega, 2) padrões de complexidade, 3) espaço ocupacional

(DUTRA:2002); e, 4) competências (DUTRA;2002 e LONGO:2007).

Entrega4 é o que as pessoas agregam de valor para a organização independentemente de suas

funções e cargos que ocupam em termos formais, mediante a capacidade de estas fazerem

quando e como o que é delas esperado. Todavia, em muitas áreas da organização, os cargos

pouco descrevem o que as pessoas efetivamente estão fazendo e em quais circunstâncias,

mas tão somente o que se espera que façam. No setor público isso é ainda mais verdadeiro. A

entrega pode e deve ser qualificada e mensurada a fim de que possa ser cobrada, mas deve

sempre levar em conta a personalidade e competências de cada indivíduo com que se está

trabalhando, bem assim as condições nas quais se está trabalhando. Desse modo, o indivíduo

deve ser estimulado a avaliar o que se está esperando dele para saber se está de acordo.

Padrões de complexidade são os meios pelos quais podemos avaliar o nível da entrega de

determinado funcionário, uma vez que a depender das características do trabalho e do

tamanho da organização à qual pertence, o meio ambiente imediato afetará as possibilidades

de seu desempenho positiva ou negativamente. Ademais, é de se esperar que ocupando um

mesmo cargo e função a pessoa possa trabalhar em diferentes níveis de complexidade.

Espaço ocupacional resulta da correlação da entrega e dos padrões de complexidade

indicando que a pessoa vai atuando em níveis de maior responsabilidade e de agregação de

valor para a organização sem que precise, necessariamente, ser promovida. Quando o espaço

3 - Por modelo entende-se uma representação de uma ideia, uma imagem, teoria etc. que será tomada como

referência do que se considera uma forma superior. Assim, o modelo de gestão de pessoas, conquanto não tenha a

pretensão de ser o único, seria aqui tomado como o que se entende o mais avançado. Certamente, modelos

(sobretudo os teóricos e científicos) são necessários, mas podem e devem ser questionados. 4 - Não confundir o termo entrega como sinônimo de dedicação. Neste modelo de gestão de pessoas, dedicação é

um item à parte.


19

19 ocupacional aumenta de forma significativa é importante que os gestores e direção estejam

preparados para fazerem tal reconhecimento.

As competências são “qualidades humanas das quais deriva a idoneidade para desempenhar

determinada tarefa” a qual se encontra causalmente relacionada com o “êxito de sua atuação

em determinado posto de trabalho” (LONGO:2007). Desse modo, as competências vão

muito além dos conhecimentos técnicos, envolvendo as habilidades interpessoais,

capacidades cognitivas e de conduta; percepção de si próprio (traduzida em atitudes e

valores), motivos ou estímulos que selecionam e orientam a conduta e traços de

personalidade. De acordo com Dutra (2007), as competências são a capacidade de entrega

das pessoas, a contribuição efetiva para o patrimônio da organização.

3.1. Política de Pessoas

“Muitas vezes competem numa mesma organização perspectivas diferentes e até

contraditórias (...) Há vezes em que a ambigüidade é deliberada (...) esclarecer

objetivos é adequado do ponto de vista gerencial, mas politicamente irracional”

(Francisco Longo citando Behns, in Mérito e Flexibilidade, página 84, Edições Fundap).

Se os princípios da gestão de pessoas podem ser encontrados com mais facilidade no âmbito

social devido ao aumento do acesso dos cidadãos à informação e também do seu alto grau de

generalidade, a política de pessoas passa a ser algo mais específico das organizações, pois

deve estar atrelada à sua natureza e setor de atuação. De qualquer maneira, por mais que as

organizações tenham diferentes políticas (e, muitas vezes as têm, sobretudo no setor público

sendo até mesmo contraditórias como se observa na epígrafe acima) há, provavelmente,

elevada área de intersecção. Parte das políticas repete os princípios, mas de forma um pouco

mais detalhada.

Se a política de gestão de pessoas expressa determinado modelo, é possível afirmar que a

gestão de pessoas se faz na intersecção de três dimensões (DUTRA:2002), a saber: 1)

movimentação; 2) desenvolvimento, e; 3) valorização.

Vejamos a seguir a enunciação de algumas políticas que formam elevada área de intersecção:

Políticas de Pessoas

1 – As pessoas são parte essencial no modo de atuação e nos resultados fixados pela


20

20 organização;

2 – A seleção das pessoas que ingressarão na organização deve considerar competências pré-

definidas, as quais se alinhem às exigidas pela organização;

3 - As pessoas devem ser aproveitadas de acordo com suas competências, as quais se

definem como conjunto de conhecimentos, habilidades, experiências e entregas;

4 – A carreira profissional dos empregados é do interesse dos próprios funcionários, que

devem zelar pelo seu contínuo aprimoramento, mas estes precisam contar com o estímulo da

organização;

5 – A movimentação das pessoas, especialmente a promoção, se insere no contexto de

resultados individuais, de equipe e da própria organização, os quais se apóiam em

mecanismos ligados à sua valorização passando pelas avaliações de desempenho

continuadas, entre outros instrumentos;

6 – A organização deve adotar práticas de recolocação de seus funcionários sempre que os

mesmos não tenham como ser melhor aproveitados internamente;

7 – As competências articulam aspectos técnicos, profissionais, experiência, proatividade,

entre outros, os quais são definidos em regulamento interno;

8 - O desenvolvimento das pessoas é preocupação constante da organização e das pessoas

que nela trabalhem;

9 – A alta administração deve mostrar por atitudes perceptíveis e sustentadas seu

compromisso com o conhecimento individual e organizacional;

10 – O conhecimento das pessoas é tanto o formal e da experiência pregressa à sua entrada

na organização, quanto o que se adquire pela experiência interna e pelos cursos por esta

oferecidos no decorrer de sua trajetória organizacional;

11 - Objetivos gerais e específicos da organização devem ser de conhecimento geral e todas

suas dúvidas esclarecidas pela direção e gestores;

12 – O trabalho se alicerça em uma concepção sistêmica na qual as pessoas possam

compreender sua relevância para os objetivos específicos e gerais;

13 - A gestão por processos é fundamental para o trabalho da organização e deve estar

associada aos resultados e objetivos;

14 – As relações entre todas as pessoas da organização, independentemente de suas

responsabilidades e cargos que ocupem, se fundamentam em princípios da honestidade,

solidariedade e transparência, regulamentados no código de ética.

3.1.1. Acesso ou Recrutamento

O acesso à organização, isto é, o que é convencionalmente chamado de recrutamento e a

seleção de pessoas, é a “porta de entrada” na organização. Não é necessário demonstrar, que

por si só, tal questão é muito importante para a Estratégia de Gestão de Pessoas. Porém,

nem toda organização age desta maneira, seja no setor privado, terceiro setor, quanto no

setor público.

No setor público brasileiro, a tradição no recrutamento se diferencia para os cargos

exclusivos de carreira e os de livre provimento. Nos primeiros, que se estruturam nos

concursos, vincula-se a exigência de conhecimento técnico ao cargo a ser preenchido. Nos

segundos, as indicações político-partidárias, conquanto haja exceções.


21

21 Os concursos públicos para recrutamento e seleção de servidores públicos de carreira

continuam demasiadamente presos à cobrança de conhecimentos e habilidades formalmente

adquiridos, pouco (ou nada) levando em conta a forma como as pessoas atuam em diversos

ambientes de complexidade e seu desempenho.

Além disso, as vagas oferecidas em concurso o são quase invariavelmente em decorrência de

um quadro do passado (déficit de pessoas para as demandas formuladas), isto é, do

entendimento sobre quais eram as “necessidades” da organização, e não de um plano sobre o

futuro, ou mesmo da compreensão das tendências e mesmo mudanças que se verificam no

contexto no qual a organização atua. De forma equivocada, alguns críticos alegam ser

impossível pensar no futuro, pois no regime democrático praticado no Brasil, há eleições a

cada quatro anos para os três níveis de governo e as mudanças de uma administração para

outra tendem a ser grandes, comprometendo o planejamento. Entendo que se trata de um

equívoco, ao menos parcial, porque um quadro de servidores públicos de carreira de

qualidade dispõe de massa crítica e ainda que não tenha poder para tomar determinadas

decisões, pode positivamente influenciar os governantes ajudando-os a compreenderem

determinadas situações.

3.1.2. Desenvolvimento

O desenvolvimento das pessoas é uma das dimensões mais importantes de um modelo de

gestão de pessoas (DUTRA:2002), uma vez que o trabalho contemporâneo tende cada vez

mais para o uso do capital intelectual, mesmo nas atividades operacionais nas quais a

utilização do corpo ainda é a parte principal do trabalho. O significado do desenvolvimento

pode ser compreendido como o crescimento profissional de uma pessoa dentro da

organização mediante atitudes próprias que contribuam para isso, bem como as contribuições

propiciadas pela própria organização (cursos de capacitação, disponibilização de indicadores

para aferir a qualidade do trabalho da pessoa, o ambiente no qual se desenvolve o trabalho

etc). Porém, a responsabilidade da organização para o desenvolvimento profissional deve

passar, preferencialmente, por tudo aquilo que esteja alinhado aos seus objetivos e,

historicamente, o setor público brasileiro continua revelando dificuldade de agir com tal

observância5.

5 - Quero dizer que continua sendo usual que cursos e treinamentos sejam oferecidos sem que haja clareza da sua

relevância para o que sua unidade/organização efetivamente precisa. Em outras palavras, prevalece a ideia de

prêmio ao servidor/gestor para quebrar a rotina etc. Isto até pode ser em certos casos um princípio a ser

defendido, mas como parte de uma diretriz da organização claramente identificada e praticada dentro de

excepcionalidades.


22

22

3.2. Competências

Será por meio das competências que o desenvolvimento das pessoas fará a diferença para a

vida da organização e dos indivíduos que desta tomam parte.

De forma bem genérica, podemos afirmar que competência(s) pode(m) ser entendida(s)

como sendo qualidade(s) essencial(is) das pessoas e das organizações alinhada(s) com os

objetivos organizacionais, de maneira tal que as pessoas produzam os resultados esperados

pela organização.

Tempos atrás, competência era explicada como sendo principalmente o conhecimento

demonstrado para o desempenho de uma função (fosse este adquirido em formação anterior

ao ingresso na organização e/ou por meio de curso de formação técnica e/ou treinamento

fornecido pela organização).

Na medida em que as organizações passaram a atuar em ambientes cada vez mais

complexos, competência passou a ser entendida como a reunião de Conhecimento,

Habilidade e Atitude (CHA), que são atributos distintos ainda que interconectados. Todavia,

na medida em que as organizações passaram a dar ênfase aos resultados, mesmo esta

concepção evoluiu para algo mais complexo, ou seja, CHA tornou-se insuficiente para se

avaliar a(s) competência(s) (DUTRA:2002).

Assim sendo, em termos contemporâneos, competência(s) pressupõe(m) CHA mais a

Entrega, ou seja, a capacidade efetiva da(s) pessoa(s) atenderem o que a organização delas

espera (CHAE), agregando-lhes valor. Em outras palavras, um excelente currículo não

assegura que as qualidades passadas se reproduzirão no presente.

Por sua vez, a Entrega, como o próprio termo designa, é a capacidade de entregar o que da

pessoa se espera, mas isso só é possível quando está claro na organização e para a pessoa o

que se espera. E para que a entrega seja algo explícito esta pode deve ser medida e/ou

avaliada ainda e quando as condições que cercam a execução do trabalho seja mais complexa

do que os instrumentos desenvolvidos para aferi-la. Para reduzir os riscos de distorção (que

fatalmente implicam em grande insatisfação dos funcionários), a organização deve ter

instrumentos claros e simples para mensurar a entrega considerando-a como parte do


23

23 objetivo maior de Desenvolvimento das pessoas. Tal aferição das Entregas deve ser do

conhecimento do responsável por medi-la bem como da(s) pessoas.

De maneira geral, entrega pressupõe: 1) proatividade, 2) nível de complexidade das

entregas; 3) espaço ocupacional conquistado pela pessoa; 4) bem como capacidade da pessoa

de articular conhecimento formal adquirido anteriormente (quando é o caso), 5) com

conhecimento formal adquirido na organização (cursos), 5.1.) além de conhecimento

empírico, qual seja, obtido pela experiência. Ademais, a entrega pressupõe que a pessoa seja

capaz de: 6) levar em conta a situação na qual o desafio se apresenta.

3.3. Carreira

Grosso modo a carreira de uma pessoa pode ser entendida como uma sucessão de

posicionamentos ao longo da vida profissional, posicionamentos estes que se manifestarão

no seio de um ou mais organizações nas quais as pessoas atuam. Quase certamente tais

posicionamentos exigem diversas competências nesta trajetória, algumas das quais serão

fruto de decisões pessoais e organizacionais planejadas, e muitas outras como conseqüência

de questões que foram se apresentando para a pessoa sob o peso das circunstâncias. As

competências desenvolvidas e mobilizadas conferem uma identidade à pessoa, ainda que

estas variem no curso de suas vidas e de não serem sempre cumulativas, e, algumas até

mesmo se tornam descartáveis, sugerindo que “desaprendamos”6. Queremos com isso

afirmar que na carreira do mundo contemporâneo haverá muitas surpresas, nem sempre

agradáveis, e os indivíduos devem estar preparados para minimizar os aspectos ruins e

potencializar os bons (DUTRA:2002).

Desse modo, no desenvolvimento da carreira é que se constrói e articula-se o conjunto das

competências pessoais. No mundo contemporâneo, o suposto é que as pessoas cuidem

preferencialmente de suas próprias carreiras, conquanto caiba às organizações nas quais

atuem o estímulo para seu desenvolvimento, mesmo que as pessoas não estejam mais

trabalhando nestas no futuro. A estruturação da carreira pode e deve ser pensada em termos

de eixos profissionais (PIRES,PRATA,FELICIOetalli:2005), pois torna-a mais fácil de ser

visualizada, pensada e repensada.

6 - No entanto, quando o desaprender é acompanhado de uma mudança profunda em relação ao

objeto da atuação de um dado indivíduo é de imaginar que estejamos tratando de carreiras, no plural.


24

24 Para os gestores principalmente, mas para a gestão de pessoas em seu sentido geral, algumas

competências passam a ser cada vez mais valorizadas e podem ser quase reconhecidas como

sendo universais, isto é, valem para as mais diferentes organizações e carreiras atuando nos

mais diferentes setores. Dentre estas competências encontram-se as seguintes: a)

comunicação eficaz, b) capacidade de valorizar os colegas, c) saber trabalhar em equipe, d)

buscar a cooperação e deixar a competição para situações estritamente necessárias para o

sucesso da organização, e) conduta emocional adequada; f) valorizar incentivos que mostrem

alinhamento entre necessidades individuais e organizacionais7.

3.3.1. Estruturas de Carreira

Na história da maioria das organizações públicas, as carreiras foram fixadas em linha e

definidas como especialidades, mesmo que o trabalho desenvolvido implique em atuação

mais flexível e generalista. Tal situação propicia um paradoxo; no topo da carreira estão

quase sempre cargos de gestão/direção que requerem generalistas. Muitos especialistas,

sobretudo técnicos, não mostram vocação e aptidão para cargos de gestão. Aceitam-no para

assegurar rendimentos mais elevados, status social etc. O que frequentemente se verifica é

que a organização perde excelentes técnicos e “ganha” péssimos ou medíocres gestores

(DUTRA;2002; LONGO: 2007; MOTTA:1994). Ou seja, independentemente das formas de

atuação, das competências de cada um, a promoção para cima sempre desloca forçosamente

algum especialista para funções generalistas.

Nos últimos 30 anos, o setor privado começou a experimentar estruturas distintas para lidar

com a complexidade e nos últimos anos também o setor público, ao menos as empresas

controladas pelo governo federal. De maneira geral, especialmente as chamadas carreiras em

Y ou Dupla Paralelas, procuraram dar condições de desenvolvimento por eixos de carreiras

para permitir que as técnicas e gerenciais tivessem correspondência no meio da carreira e no

topo de forma a que as pessoas contassem com opções de remuneração e status que se

encontrassem mais afins à suas aptidões.

7 - As competências aumentarão ou diminuirão e/ou serão ligeiramente diferentes a depender do nível de gerência

que estamos tratando, bem como das características da organização e de seu meio ambiente.


25

25 3.4. Desempenho

Todo e quaisquer indivíduos, grupos ou mesmo organizações apresentam determinado

desempenho8 quando atuam e, em conseqüência determinados resultados, ainda que devamos

reconhecer que muitas organizações públicas e mesmo privadas9 atuaram até alguns anos

atrás demasiadamente para dentro (isto é, para si próprias), quase se esquecendo da razão

social e econômica de sua existência. Esta situação foi facilitada por uma dupla condição, a

saber: 1) um longo regime político autoritário; e 2) ausência de responsabilização dos

servidores nos altos e médios escalões da organização. Porém, tal constatação é óbvia e não

permite falar em desempenho na concepção contemporânea de gestão de pessoas, o qual

pressupõe um nível de qualidade reconhecido para nossa atuação. Desse modo, o

desempenho necessita de critérios de identificação e, sobretudo, de mensuração, critérios

estes que estejam alinhados aos objetivos e metas da organização e/ou unidade a qual as

pessoas se encontram, os quais, por seu turno, repousam sobre as competências vitais dos

indivíduos, equipes e das áreas.

O conhecimento do desempenho leva, portanto, a avaliação do desempenho, que é a forma

pela qual sabemos se os resultados do trabalho se encontram ajustados às metas

estabelecidas. Para que a avaliação de desempenho tenha valor para (re)orientar os rumos da

organização precisa ser realizada com periodicidade e o intervalo de tempo não deve ser tão

grande que o que está escrito no documento já tenha sido esquecido pelo avaliado. Ademais,

seus conceitos básicos e metas estipulados precisam ser conhecidos antecipadamente pelos

avaliados, e, tanto quanto possível, contar com a aprovação deles.

Há muitos instrumentos úteis de avaliação de desempenho que podem contribuir para que o

avaliado tenha um retorno (feedback) qualificado dos avaliadores. Em linhas gerais, as

avaliações exigem a utilização de dados objetivos (indicadores de desempenho), bem como

análises do perfil do avaliado, as quais levem em conta a proatividade, capacidade de

comunicação, como lida com as críticas recebidas etc, e também subjetivos (como ele(a) é

percebido pelos colegas, superiores, e subordinados; seus pontos fortes, o que podem ser

melhorados).

Todavia, para que tais avaliações se aproximem de uma situação perfeitamente justa é

preciso que alguns critérios sejam atendidos, a saber: 1) sigilo sobre a identidade dos

8 - Em um limite raro de acontecer é possível que um indivíduo não tenha qualquer desempenho, caso não tenha

cumprido com o mínimo de sua obrigação contratual e / ou estatutária. 9 - No caso das privadas, podemos imaginar as que atuam em relação de exclusiva dependência no fornecimento

de serviços para o setor estatal.


26

26 avaliadores quando se tratam dos colegas a fim de que estes tenham liberdade para expressar

suas opiniões; 2) individualização da avaliação feita pelo superior imediato uma vez que a

dele precisa ser conhecida do subordinado, pois tem responsabilidade direta sobre as

atribuições de seu trabalho.

Quadro

Etapas do Avaliação do Desempenho

DESEMPENHO INDICADORES AVALIAÇÃO ORIENTAÇÃO

1 - A pessoa e/ou a

equipe apresenta x

desempenho

durante o 1º

trimestre do ano.

2 - O desempenho

da pessoa é

mensurado no 1º

trimestre a partir de

determinados

indicadores e

critérios pré-

estabelecidos.

3 - Com base nos

indicadores

individuais da

pessoa e dos

indicadores é feita

a avaliação.

4 – Com base nos

resultados da

avaliação, o gestor

responsável pela

avaliação e

avaliado verificam

em conjunto os

caminhos a seguir.

Avaliação em 360º é um dos instrumentos mais comentados atualmente, mas não significa

que seja o mais empregado, e, muito menos que seja o mais adequado a diversas situações.

Sua denominação mostra bem a idéia de que a pessoa seja avaliada a partir de diferentes

agentes; desde os que trabalham imediatamente (com vínculos funcionais), bem como

aqueles que interagem a partir do meio ambiente (colaboradores, consultores etc.)

(REIS:2003). O problema maior deste instrumento para utilizá-lo regularmente e para todos

os membros da organização são os custos envolvidos. Assim, seu emprego é recomendado

na maior parte das experiências para os altos níveis gerenciais.

Todavia, a contribuição da avaliação 360º, mesmo que não seja seguida, é transmitir a idéia

de que o maior número de pessoas possa avaliar o gestor, bem como os membros da equipe,

desde que as questões formuladas no instrumento levem em conta a proximidade e distância

da relação de trabalho. Com esta avalia-se se reúne a visão de muitos que atuam com o

avaliado, embora alguns dos que o avaliem não se conheçam. Isto apresenta a vantagem de

evitar uma interpretação enviesada ou mimetizada, na qual a opinião de uma pessoa

hierarquicamente superior influencie outros avaliadores.


27

27 3.4.1.Resultados esperados

Tanto quanto afirmamos que todo trabalho apresenta determinado desempenho, podemos

afirmar que trabalho implica em algum resultado; na pior das hipóteses diferente do

esperado, ainda que o esperado em trabalhos sem fixação de metas tenda a ser algo mais

intuitivo ou por quem trabalha diretamente e regularmente com o outro (avaliador-avaliado).

Novamente diremos que isto é óbvio e nada tem a ver com as questões contemporâneas

envolvendo as organizações.

Por resultados queremos nos referir basicamente àqueles que estão previstos, isto é, que

foram pensados antecipadamente, planejados. Incluímos desde os resultados da

organização, da unidade na qual a pessoa atua, bem como os individuais.

Os resultados esperados só existem quando os objetivos e metas são bem explicitados para a

equipe, o mais simples possível para serem bem compreendidos, e levam em conta as

características individuais dos membros do grupo.

4. Gestão de Pessoas (GP) no Setor Público Brasileiro

Se olharmos para a GP em seu aspecto descritivo, isto é, como os gestores públicos e estatais

lidam as pessoas (e não como pensamos que deveriam agir segundo um modelo de GP), há

um marco inicial na vida pública brasileira, qual seja a criação do Departamento de

Administração do Serviço Público (DASP) durante o Estado Novo de Getúlio Vargas (1938)

(Decreto-Lei 579/38).

Embora o DASP seja primeiramente uma medida ligada à estrutura organizacional, sua

criação marca o desenvolvimento de um processo burocrático-legal, o qual condicionou o

modo pelo qual as pessoas foram dirigidas nas organizações do setor público do Brasil.

Como conseqüência da criação do referido órgão, o governo editou o Decreto-lei 1.713 (de

28 de outubro de 1939). Quatorze anos mais tarde, em 1952, durante o novo governo de

Getúlio Dorneles Vargas (com a novidade de ser sustentado no voto popular), houve a edição

do Estatuto dos Funcionários Públicos Civis da União. Todavia, essas medidas não

resultaram na criação de um sistema de classificação de cargos no Poder Executivo Federal,

o que só viria a ocorrer por intermédio da Lei 3.780, de 12 de julho de 1960 (governo

Juscelino Kubitschek). Ainda assim, o estatuto vigorou até a aprovação e publicação da Lei


28

28 8.112, de 11 de dezembro de 1990, primeiro ano do governo de Fernando Collor de Mello,

quando o Congresso Nacional aprovou o Regime Jurídico Único para toda a administração

direta, autárquica e fundacional (Lei 8.112, de 11 de dezembro de 1990).

Antes disso, o regime autoritário inaugurado em 1964 faria mudanças significativas no

DASP ainda no governo do presidente e marechal do exército Humberto Castelo Branco

(1967) e, consequentemente, nos sistemas de administração de pessoas. O Decreto-lei 200/67

estruturou-se em “princípios de planejamento, da descentralização, da delegação de

autoridade, da coordenação e do controle”, realizando, assim, a transferência de atividades

para autarquias fundações, empresas públicas e sociedades de economia mista, com o

propósito de aumentar “o dinamismo operacional do governo” (PIRES, PRATA, FELÍCIO et

alli:2005). No ritmo da reforma, o mesmo regime autoritário, agora sob o governo do

presidente Emílio Garrastazu Médici editou a Lei 5.645/70 instituindo um novo sistema de

classificação de cargos e empregos para o chamado Plano de Classificação de Cargos

(PCC). No mesmo ano, o decreto 67.326/70 criou o Sistema de Pessoal Civil da

Administração Federal (SIPEC), o qual ainda se encontra em vigor apesar de ter passado por

modificações até o ano de 1986, e tem como funções básicas a “classificação e a

redistribuição de cargos e empregos, o recrutamento e a seleção, o aperfeiçoamento e a

legislação de pessoal” (PIRES, PRATA et alli:2005).

Do lado exclusivamente do órgão (DASP), ocorreram outras mudanças em suas atribuições

(e mais profundas), mas na direção do seu enfraquecimento no governo do presidente

Ernesto Geisel (1975).

Como afirmamos anteriormente, os princípios da gestão de pessoas podem ser entendidos

como universais. Em certos casos até mesmo as políticas de gestão de pessoas. Todavia, toda

aplicação concreta de gestão sempre haverá de levar em conta o contexto e a organização

específica na qual se desenvolverá. Portanto, se estamos tratando do setor público no Brasil,

haverá particularidades a serem levadas em conta. Ademais, dentro do próprio setor público

há uma diversidade muito grande a começar pela separação dos poderes formalmente em três

(executivo, legislativo, e judiciário), pelas empresas de capital misto, autarquias, pelos níveis

de governo, etc. A lei é uma dimensão bem específica do setor público brasileiro, pois marca

praticamente todo seu funcionamento.

Outro fato a ser considerado é o conjunto de mudanças deflagrado a partir da década de 90,

especialmente no governo de Fernando Henrique Cardoso, o qual promoveu importante

rearranjo na configuração do Estado, seja na administração direta quanto indireta, de forma a


29

29 começar a introduzir, entre outras coisas, a consciência sobre a gestão orientada para

resultados alinhando-a a compreensão da importância econômica da organização.

5. Como os cidadãos brasileiros percebem a o serviço público

Tal como na epígrafe que abriu este documento, os brasileiros também apresentam uma

visão negativa sobre o serviço público (incluindo o próprio servidor) e da relação entre a

sociedade e o serviço público (incluindo aí a esfera propriamente governamental), embora

não pareça que se dêem conta de que parte do que ocorre de errado está muito ligado à forma

como valorizam o papel da própria sociedade (o seu próprio)10

. Veja a seguir resultados

parciais de importante pesquisa feita sobre como nós brasileiros enxergamos as nossas

responsabilidades e o que entendemos por certo e errado (ALMEIDA:2007).

É Favor, jeitinho ou corrupção? (respostas em porcentagens)11

Questão Favor Jeitinho Corrupção

Liberar empréstimo do governo que demora muito a

sair. Em seu entendimento, conseguir o empréstimo

mais rápido porque tem parente no governo é:

13 45 42

Pedir a um amigo que trabalha no serviço público para

ajudar a tirar um documento mais rápido é:

26 43 31

Passar uma conversa em um guarda para ele não aplicar

multa é

06 41 53

Um funcionário público receber de presente de Natal de

uma empresa que ele ajudou a ganhar um contrato do

governo é:

30 27 44

Dar R$ 20,00 para um guarda para ele não aplicar uma

multa é:

04 13 84

Pagar um funcionário de uma companhia de energia

para fazer o relógio marcar um consumo menor é:

05 10 85

Usar um cargo no governo para enriquecer é: 02 08 90 Fonte: baseado na tabela 1, do livro de Alberto Carlos de Almeida. Em porcentagens

Leia agora, como diante das mesmas questões, os entrevistados identificam se as situações

observadas são entendidas como jeitinho ou corrupção.

Questão Entendimento

Liberar empréstimo do governo que demora muito a sair.

Em seu entendimento, conseguir o empréstimo mais rápido

porque tem parente no governo é:

Jeitinho

Pedir a um amigo que trabalha no serviço público para

ajudar a tirar um documento mais rápido é:

Jeitinho

10 - Em seu texto original, o presente documento foi redigido anos antes das grandes manifestações ocorridas no

Brasil em junho de 2013, as quais (independentemente de quaisquer análises mais aprofundadas) tinham como fio

condutor e unificador (em sua enorme diversidade) uma profunda satisfação com as políticas públicas (serviços

públicos) em geral. 11

- As questões foram formuladas de forma fechada, isto é, com alternativas previamente estruturadas.


30

30 Passar uma conversa em um guarda para ele não aplicar

multa é

Jeitinho/Corrupção

Um funcionário público receber de presente de Natal de

uma empresa que ele ajudou a ganhar um contrato do

governo é:

Jeitinho

Dar R$ 20,00 para um guarda para ele não aplicar uma

multa é:

Corrupção

Pagar um funcionário de uma companhia de energia para

fazer o relógio marcar um consumo menor é

Corrupção

Usar um cargo no governo para enriquecer é Corrupção Fonte: baseado na tabela 2, do livro de Alberto Carlos de Almeida.

Como o jeitinho é um termo muito utilizado no cotidiano da vida pública brasileira, mas seu

entendimento pode ser pouco claro, ambíguo, o mesmo autor procurou saber se as pessoas

consideram jeitinho uma coisa correta ou incorreta a partir das seguintes possibilidades de

respostas.

O jeitinho é certo ou errado?

Questão Entendimento

Sempre certo 09

Certo na maioria das vezes 41

Errado na maioria das vezes 32

Sempre errado 18

TOTAL 100 Fonte: reprodução da tabela 8 do livro de Alberto Carlos de Almeida

As informações acima disponibilizadas, ainda que sejam sucintas e extraídas de uma obra

maior permitem identificar problemas para o aprofundamento da reflexão e encaminhamento

de algumas experiências de gestão de pessoas, uma vez que certos problemas que

entendemos como típicos do serviço público podem, na realidade, refletir o modo do

brasileiro enxergar questões importantes de nossa vida social.

Conclusão Provisória

Nas últimas duas décadas e meia, o Brasil e boa parte do mundo passam por mudanças

velozes e profundas de ordem econômica, política, científica, tecnológica e cultural jamais

vistas. No Brasil, desde 2013, temos assistido a manifestações populares de insatisfação

profunda com relação à qualidade da prestação dos serviços públicos, conquanto estas se

deem de forma um tanto difusa, heterogênea e a partir de concepções diferentes dos que

destas participam. Diante de tudo isso, seria imprudente falar que há um modelo de gestão de

pessoas que se revela adequado hoje e continuará a sê-lo em poucos anos. Ainda assim,

penso ser possível afirmar que algumas mudanças em curso se aprofundarão, tornando

alguns aspectos irreversíveis nesta área, a saber: o encurtamento progressivo da distância

entre o topo e a base da pirâmide social quanto aos níveis de formação escolar, informação, e


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31 de renda, o que significa que boa parte da noção ainda hoje de controle da organização sobre

as pessoas será enfraquecida. As pessoas precisarão mais e mais ser convencidas do mérito

das decisões a fim de que se envolvam profundamente com os objetivos da organização.

Independentemente do organograma da organização ser ou não vertical, a tendência é que as

relações vão se tornando mais horizontais.

***

Glossário de Termos do Setor de Pessoas

Vários termos são empregados no setor de gestão de pessoas, alguns sendo mais

disseminados do que outros, bem como entendidos de forma mais clara do que outros, pois

alguns pecam por larga ambigüidade. Não raras vezes estes termos são encarados como

modismos (coisas passageiras), os quais pouco ou nada contribuem para o conhecimento.

Freqüentemente estas palavras são de origem anglo-saxã e francesa. Listamo-los a seguir em

ordem alfabética.

Alinhamento de

Competências

Devido à complexidade da maioria das organizações, mesmo

algumas das pequenas em quantidade de pessoas empregadas ou

vinculadas, as competências (vide verbete próprio abaixo) das

pessoas tendem a dispersar energia, gerar superposições que se

tornam improdutivos e disfuncionais. Desse modo, uma

organização que preza a gestão de pessoas como uma de suas

principais políticas, precisa ter como objetivo sempre presente

alinhar as competências das pessoas e das unidades da própria

organização, e a da organização com seus próprios objetivos.

Benchmarking Comparação de experiências entre duas ou mais organizações,

tendo uma como referência (geralmente bem sucedida) e tentativa

de aplicação em outra. Para que tal comparação seja producente, é

necessário que haja indicadores consistentes e pontos de

referência considerados “ótimos”. Benchmarking não é um termo

específico da área de gestão de pessoas.

Capital Intelectual Palavra usada para designar geralmente o valor do intelecto dos

membros de determinada organização, como um ativo intangível,

e necessário de ser bem identificado para que o melhor proveito

seja obtido. É também utilizado como equivalente a talento.

Capital Social Conjunto de competências potenciais ou desenvolvidas de um

determinado agrupamento humano (seja no nível da sociedade de

um país, de uma cidade, ou de uma organização), as quais são

aproveitadas por seus membros em um relacionamento em rede e

contínuo.

Carreira Sucessão de posições ao longo de uma trajetória de vida de

trabalho, seja de maneira estruturada ou não em uma ou várias

organizações, a qual vai conferindo uma identidade ao que nesta

se desenvolve. De maneira geral, a carreira das pessoas é muito

diferente do que foi projetada pelos cursos que fizeram para

nestas ingressar (técnico-profissional, curso superior etc).

Clima Organizacional Relaciona-se à motivação das pessoas na organização e à sua

opinião sobre os assuntos relacionadas ao ambiente de trabalho.

Para que o clima organizacional possa ser conhecido para além da


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32 sensibilidade da direção e gestores é essencial a realização de

pesquisas, conquanto a qualidade em sua elaboração, aplicação e

interpretação podem fazer toda a diferença para um profundo

diagnóstico.

Competências De maneira geral, competência(s) é(são) a qualidade(s)

essencial(is) da pessoa e da organização para entregar os

resultados esperados. O termo tal como é empregado atualmente

na gestão de pessoas vai muito além do(s) conhecimento(s)

formal(is) e da(s) habilidade(s) adquiridas na experiência

acadêmica e profissional pregressa.

Competências

Gerenciais

Conjunto de competências tido como essenciais para um gestor,

ainda e quando a depender do nível organizacional (e do setor) no

qual atue, uma ou outra competência poderá ser mais ou menos

relevante. De forma geral as competências esperadas de um gestor

são as seguintes: 1) tutor; 2) coordenador 3) diretor; 4) facilitador;

5) comunicador .

Cultura Organizacional As organizações, especialmente as que já existem há bastante

tempo, apresentam uma identidade própria no seu processo de

atuação que as fazem ser reconhecidas. Parte desta identidade,

chamada de cultura organizacional, decorre dos objetivos

explícitos e regras impostas pela organização, porém sua

formação integral decorre da interação com as pessoas que nesta

atuam, especialmente dos gestores.

Empowerment

(Empoderar)

Dar efetiva autonomia aos funcionários para que possam tomar

iniciativas em seu trabalho sem medo de represálias em caso de

erro.

Coach (Treinador) Pessoa da organização, ou consultor externo, que atua no

coaching (vide abaixo). É um pressuposto que tenha um grande

treinamento e experiência para desenvolver seu trabalho. O coach

não dá as respostas, mas sim o próprio cliente é que chega a estas.

O coach e o coaching podem se dar em vários níveis da

organização.

Coaching

(Treinamento)

Atividade para auxiliar a pessoa de uma dada organização a

identificar e focar melhor suas escolhas, objetivos pessoais e da

organização em busca dos melhores resultados, a partir de valores

pessoais, do grupo etc. Dessa forma, pretende contribuir para que

a pessoa possa atuar com maior eficiência, eficácia e satisfação. A

atividade do coaching pressupõe um coach e o cliente

(funcionário, por exemplo).

Crosstraining Treinamento ou utilização de funcionários em posições diferentes

das que atuam a fim de lhes oferecer uma visão ampliada,

comparada, permitindo entender melhor seu desempenho na

posição atual, e, eventualmente, aumentar o rol de suas

atribuições. O cross training pode ser uma vantagem para os

gestores no ato de lidar com as pessoas sob sua responsabilidade,

como também para eles utilizarem com seus colegas.

Desempenho

(Performance)

O nível em que o trabalho se apresenta em face de algum

parâmetro para medi-lo e avaliá-lo.

Habilidade

(Know-how)

Saber fazer algo (know-how) dentro de determinado processo

(podendo envolver operações meramente intelectuais, corporais,

ou ambas as coisas).

High Performance

(Alto Desempenho)

O alto desempenho é o que se espera das organizações quando

estas conseguem obter seus resultados graças à maximização da

capacidade de atuação das pessoas, em equipes, e de sua interação

com a tecnologia e o contexto interno e externo no qual atuam.

Gestão do

Conhecimento

É um termo que se liga diretamente à gestão de pessoas, uma vez

que um de seus fundamentos é cuidar do desenvolvimento dos

membros da organização, o qual passa pela capacidade de lidar

com o conhecimento trazido pela pessoa de sua formação

anterior, bem como aquele que se obterá com a ajuda da


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33 organização na qual se encontra. Liga-se, ainda, a relação

recíproca do conhecimento que as pessoas agregam para a

organização e o patrimônio de conhecimentos desta organização

passado para as pessoas. O conhecimento é também um

patrimônio coletivo desenvolvido nas organizações. Está ligado

ao termo organizações que aprendem (vide a frente).

Gestão por Processos Identifica a gestão que se diferencia da gestão tradicional baseada

em funções e por departamentos e unidades. A gestão por

processos quer dizer que a organização apresenta vários conjuntos

de interações, alguns desses sendo vitais para seu sucesso ao

envolverem toda a organização. A gestão por processos está

intimamente ligada a por resultados/objetivos.

Gestão por

resultados/objetivos

Geralmente nos referimos à toda gestão que se justifica na busca

de resultados, ou objetivos pré-estabelecidos. Em última análise

só podemos saber se o trabalho tem algum valor se este atinge os

objetivos. Este termo está diretamente ligado à gestão de pessoas.

Habilidade É o conhecimento de alguém posto em ação. O saber fazer

alguma coisa com competência. Diferencia-se do conhecimento

formal que define os princípios, teorias e conceitos gerais, uma

vez que lida com a prática. Em geral, conhecimento e habilidade

são atributos que caminham juntos ou próximos.

Inteligência

Emocional/Social

Conjunto de conhecimentos e habilidades inatos e/ou aprendidos

que são considerados valiosos na gestão de pessoas, uma vez que

dizem respeito ao saber lidar com os outros, a partir de algumas

competências essenciais, tais como: saber ouvir o outro, saber se

colocar no lugar de seu interlocutor, acreditar que a cooperação é

possível na maior parte das vezes, quando o conflito é inevitável

saber tirar partido de forma a que o maior número de pessoas

possam ganhar, aprendizado coletivo, etc. O principal expoente

deste campo de conhecimento é Daniel Goleman.

Learning Organizations

(Organizações que

aprendem)

Expressão cunhada para designar a capacidade das pessoas

individualmente e coletivamente de agregarem valor para o

patrimônio de conhecimento de uma organização, a qual se

verificará pelo seu conjunto de competências. Um dos principais

expoentes deste conceito é Peter Senge.

Líder A pessoa que conduz os outros com legitimidade, apontando os

objetivos, assegurando níveis motivacionais importantes, enfim,

sabendo extrair o que há de melhor nas pessoas que atuam sob sua

liderança. O líder não precisa ter qualquer cargo ou função

específica para tal atributo se manifestar, porém, há grande

expectativa nas organizações para que seus diretores/gestores

sejam líderes. O líder pode ser inato ou desenvolver a liderança

por aprendizado, conquanto haja controvérsia sobre a

possibilidade de que pessoas sem qualquer vocação venham a ser

líderes.

Mentor (Mentor) Pessoas com formação e experiência para cuidar dos mais jovens

oferecendo-lhes uma visão abrangente de vários aspectos da vida.

O mentor transfere conhecimentos para os mais jovens. Em certa

medida é um professor particular.

Mentoring (Tutorando) Muitas vezes confundido com o coaching, pois tem muita

semelhança. Todavia, o mentoring está voltado para os jovens,

não se encontra limitado às organizações, e tem algumas técnicas

específicas.

Metas Metas são os objetivos da organização, mas quase sempre

quantificados.

Motivação Uma das dimensões essenciais para o sucesso das organizações,

se relacionando as noções de proatividade e entrega. A motivação

diz respeito aos indivíduos e as equipes, porém, os estudos

propriamente de gestão de pessoas partem do princípio que o

indivíduo tem suas própria motivação, a qual precisa ser bem


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34 dirigida pela organização.

Objetivos É um pressuposto de que toda a organização tenha um ou mais

objetivos, os quais não devem ser visto somente como os

constantes da lei que criou a organização e/ou estatutos no caso

de uma empresa. O(s) objetivo(s) fica(m) a meio caminho entre

a(s) Política(s) e a Meta(s).

Resiliência Termo originário da Física, o qual, adaptado para o mundo

corporativo significa a capacidade de uma organização e/ou

indivíduos, ou grupos de indivíduos da organização de resistirem

e se adaptarem às mudanças ambientais.

Sociedade do

Conhecimento

Forma de designar a sociedade atual diferenciado-a da industrial.

Na sociedade contemporânea, o conhecimento é o ativo mais

procurado nas mais diversas áreas.

Stakeholders Termo que significa as pessoas chaves para uma organização e/ou

problema que se deseja resolver, estejam elas na própria

organização, na sociedade, em outras organizações e nos

processos sociais, políticos, organizacionais, etc.

Bibliografia Selecionada

A bibliografia ora selecionada é aquela que julgo interessante de sugerir as pessoas

que desejem conhecer o tema de gestão de pessoas em um patamar superior de

complexidade do que é tratado no curso ora apresentado. Envolve desde textos

gerais, como específicos do setor público e também relacionados a assuntos gerais,

mas dispondo de interfaces com o referido tema. Junto com a bibliografia segue

breve observação sobre suas principais características.

Para conhecer textos sobre competências em sentido amplo e também focado nas

instituições governamentais recomendo os seguintes autores e livros:

DUTRA, Joel de Souza – Gestão de Pessoas. Modelo, Tendências, Processos, Perspectivas.

Atlas. São Paulo. 2002.

GREAT PLACES TO WORK – www.greatplacestowork.com

PIRES, Alexandre Kalil, PRATA, César Felício et alli – Gestão por Competências em

Organizações de Governo. Mesa-Redonda de Pesquisa Ação. ENAP. Brasília. 2005.

ZARIFIAN, P. A – A Gestão da e pela Competência. Centro Internacional para Educação,

Trabalho, e Transferência de Tecnologia. Rio de Janeiro. 1996.

ZARIFIAN, P. A. – Objetivo Competência. Editora Atlas. São Paulo. 2008.

Ligado ao tema de competências, mas com certa especificidade, encontramos as

obras relacionadas à avaliação do desempenho.

REIS, Germano Glufke – Avaliação 360 graus. Atlas. São Paulo. 2003.

http://www.greatplacestowork.com/


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Também ligada a outras especificidades do tema competências, e tão caro à vida dos

gestores é o da chamada inteligência emocional. Sugerimos três obras do mesmo autor que

versam sobre o assunto. O primeiro livro é sobre a atenção e tudo que a envolve tanto em

termos da mente e do cérebro, quanto do mundo que nos cerca. O segundo é uma obra já

clássica e se refere ao estudo deste tema em diferentes situações da existência, enquanto o

terceiro está focado no mundo do trabalho.

GOLEMAN, Daniel - Foco. Rio de Janeiro. Objetiva. Rio de Janeiro. 2014.

________________ - Inteligência Emocional. Objetiva. Rio de Janeiro. 1995.

________________ - Trabalhando com a Inteligência Emocional. Rio de Janeiro. Objetiva.

1999.

Quem desejar conhecer as questões atualmente discutidas no plano internacional sobre

práticas de gestão de pessoas nos setores público e privado e lê inglês com facilidade

recomendo os seguintes portais.

International Journal of Applied HRMInternational Public Management Association for

Human Resources – http://www.ipacweb.org

Em relação ao tema de líder e liderança há bibliografia é vastíssima. Além da obra de

Paulo Roberto Motta (A Ciência e a Arte de Ser Dirigente, capítulo 8), eu assinalo algumas

que são fáceis de ler e sintetizam as principais obras.

ADAIR, John (com Peter Reed) – Chefiar ou Liderar? 2005. Futura. São Paulo.

MOTTA, Paulo Roberto – A Ciência e a Arte de Ser Dirigente. Record. Rio de Janeiro.

1994.

No terreno da motivação, a bibliografia é muito vasta. Sugerimos primeiramente a obra de

uma autora brasileira com bastante reflexão acumulada no assunto. Para quem domina

leitura em língua inglesa, recomendamos a obra clássica de Maslow, embora haja outro

trabalho dele em língua portuguesa.

BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas Organizações. Atlas. São Paulo. 1997.

MASLOW, Abraham – Motivation and Personality. Harper. 1954.

________________ - Maslow no Gerenciamento. Qualitiymark. 2000.

Em busca de um livro todo dedicado à gestão de pessoas no setor público e preocupado em

oferecer um vasto rol de experiências internacionais na matéria, há o seguinte.

LONGO, Francisco – Mérito e Flexibilidade. A gestão das pessoas no setor público. Edições

Fundap. São Paulo. 2007.

Para os que desejam uma leitura que explore a relação entre Democracia, Gestão Pública e

de Pessoas recomendo meu próprio artigo (disponível), a saber:

MALUF, Rui Tavares – Democracia, Gestão Pública e Pessoas. Não Publicado na forma de

papel ou revista eletrônica. São Paulo. 2012 (última atualização).

http://www.ipacweb.org/


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Para os que desejam uma obra mais focada na gestão para resultados há uma recente que se

torna uma referência devido a importância que o autor tem hoje no mundo corporativo.

FALCONI, Vicente – O Verdadeiro Poder. Instituto de Desenvolvimento Gerencial (INDG).

Nova Lima. 2009.

Sendo a gestão de pessoas um conjunto de iniciativas e processos que envolvem valores

enraizados em nossa cultura os quais podem impedir ou dificultar o sucesso de muitas

idéias novas, sugiro a leitura de uma pesquisa sobre como nós brasileiros enxergamos o que

é certo e errado em temas os mais variados, muitos dos quais passam pela relação com o

Governo e com o Serviço Público.

ALMEIDA, Alberto Carlos – A Cabeça do Brasileiro. Record. Rio de Janeiro. 2007.

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