gestão de mudança com hamonia [palestra papo de consultor]

Gestão de Mudança com Harmonia - TOC

12/dez/2013 1

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Gestão de Mudança com Harmonia

Teoria das Restrições

g r o u p

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SILVÉRIO DE SOUZA

§  MPM – Master in Project Management pela Politécnica – UFRJ §  MBA – ExecuLvo pelo Coppead – UFRJ §  Administrador de Empresas §  TOCICO CerLfied in Fudamentals e Supply-‐Chain LogisLcs §  PMP -‐ Project Management Professional -‐ PMI §  Facilitador do Programa Webcast on Project Management da GoldraV ConsulLng

Internacional §  Experiência de 16 anos em gestão industrial, 8 anos em gerenciamento de

projetos e há 10 anos atuando como consultor de empresas §  Atua em implantações de Teoria das Restrições em vários estados do Brasil, e na

América do Sul §  Sócio-‐diretor da Solução Project Consultoria e Assessoria §  Consultor da GoldraV ConsulLng InternaLonal

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1985 1990 1995 2000 2005 2008

TOC para Produção, Contabilidade de Ganhos – OPT, A Meta, A Corrida, A Síndrome do Palheiro

Os Processos de Raciocínio – Jonah Program

Distribuição, Marketing, Técnicas de Gerenciamento –Não é sorte

Gerenciamento de Projetos – Corrente Crítica

Visão holística TOC – 8 Sessões de Vídeo SLP

TOC & Tecnologia - Necessária, sim mas não suficiente

Estratégia de Negócios TOC a Visão Viável

Árvores S&T -Webcast -The Choice

TEORIA DAS RESTRIÇÕES -‐ TOC

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O QUE É A TOC ???

Filosofias e técnicas das ciências exatas

Organizações Humanas

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Princípios Processos Ferramentas Aplicações (Soluções)

Convergência

Consistência

Respeito

5 Passos de Focalização (POOGI)

3 Perguntas Estratégicas

Processos de Raciocínio

Árvore de Estratégia & Tática

6 Camadas de Resistência a Mudança

Operações/Produção

Distribuição

Finanças e Medidores

Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de Pessoas

Vendas

Marketing

Estratégia

A ESTRUTURA GERAL

Educação

Sistemas de Saúde

Nunca diga eu sei

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PRINCÍPIOS

Teoria das Restrições -‐ TOC


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PILARES DA TOC

SIMPLICIDADE INERENTE

Con

verg

ênci

a

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PILARES DA TOC

HARMONIA SIMPLICIDADE INERENTE

Con

verg

ênci

a

Con

sist

ênci

a

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PILARES DA TOC

PESSOAS SÃO BOAS HARMONIA SIMPLICIDADE

INERENTE

Con

verg

ênci

a

Con

sist

ênci

a

Res

peito

© MUITOS REFLEXOS DA MESMA REALIDADE

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PILARES DA TOC

PESSOAS SÃO BOAS HARMONIA NUNCA DIGA

EU SEI SIMPLICIDADE

INERENTE

Con

verg

ênci

a

Con

sist

ênci

a

Res

peito

Hum

ildad

e

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EM SÍNTESE….

FAZER O QUE DEVE SER FEITO

E

NÃO FAZER O QUE NÃO DEVE SER FEITO


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PASSOS DE FOCALIZAÇÃO

1. IDENTIFICAR a(s) restrição(ões) do sistema

2. Decidir como EXPLORAR a(s) restrição(ões)

3. SUBORDINAR todo o resto à decisão acima

4. ELEVAR a(s) restrição(ões)

5. ATENÇÃO!!!! Se nos passos anteriores uma restrição foi quebrada volte ao passo 1, mas não permita que a INÉRCIA cause uma restrição ao sistema

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RESISTÊNCIA A MUDANÇA

Teoria das Restrições -‐ TOC

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1 2 3 4

5 6

CAMADAS DE RESISTÊNCIA À MUDANÇA

Camada #5: Sim, MAS existem obstáculos para implementar a solução…

Camada #4: Sim, MAS a solução gera consequências negativas…

Camada #3: A solução não resolve totalmente o problema!

Camada #2: Eu tenho uma direção para a solução diferente!

Camada #1: Discordância do problema (não existe, é diferente)

Camada #6: Medos não verbalizados

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RESISTÊNCIA A MUDANÇA

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Se Mudar perco o conforto da

realidade atual

Se Não mudar continuo com os problemas

atuais

Para Mudar terei que correr riscos

Se Mudar irei consegir o que desejo Por que eu gostaria

de mudar? Por que eu não

gostaria de mudar?

MUDAR... OU NÃO MUDAR...?

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• Descreva os ganhos que irá obter com a mudança

• Explique porque se fizer a mudança obterá estes resultados M

udar

_

Não

Mud

ar

+ • Descreva os riscos gerados pela mudança

• Explique porque implementar a mudança trará estes risco

• Descreva os problemas da realidade atual que lhe motivam a mudar

• Explique porque mudar irá minimizar ou eliminar estes problemas

• Descreva os pontos positivos atuais que poderão ser perdidos mudando

• Explique porque a mudança irá gerar estas perdas

MUDAR... OU NÃO MUDAR...?

Se estiver propondo a mudança a alguém, pense na realidade do outro e não na sua.


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PARA O QUE MUDAR?

DE 1 DE 2

ED 3 ED 4

ED 5

Novo Ganha/Ganha

CN CN

Meta

COMECE

EIP

COMECE

Árvore de Realidade Futura - ARF

Sim, mas… PARE

LEGENDA

EI = Efeito Indesejado

CN= Condição Necessária

PEI = Efeito Indesejado Potencial

DE = Efeito Desejadoc

PARE = Velhas “Regras” que devemos PARAR de usar

COMECE = Novas “Regras” que devemos COMEÇAR a usar

OBS = Obstáculo

IO = Objetivo Intermediário

EI 1 EI 2

EI 5 EI 4

EI 3

O QUE MUDAR?

Ação

Ação CN

CN

Meta

Ação

Ação CN

CN

Meta Ação

Ação CN

CN

Meta

Ação Ação

CN CN

Meta

Conflito Raiz

Árvore de Realidade Atual -‐ARA

Conflito EI 3

Conflito EI 1 Conflito

EI 2

PARE

EI 1 (20%) EI 2 (15%) EI 3 (!0%) EI 4 (3%) EI 5 (2%)

Nível Atual

Nível Alvo

DEFINIR SISTEMA, META & GAPS

POR QUE MUDAR?

GA

P?

Sim, mas…

Sim, mas…

COMO CAUSAR A MUDANÇA?

Nova Soluçnao Ganha/Ganha (e novas regras COMECE & PARE)

implementadas

Aonde estamos agora?

OBS 1 OBS 2

OBS 3

OBS 4

OBS 5

OI 1 OI 2

OI 4 OI 3

OI 5 Sim, mas…

Sim, mas…

Sim, mas…

Árvore de Pré- Requisito/ Mapa de Objetivos Intermediários - APR/ MOI

PROCESSO DE RACIOCÍNIO – VISÃO GERAL

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GERENCIAMENTO DE TEMPO EM PROJETOS

Modelo Atual

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COMO O TEMPO É GERENCIADO EM PROJETOS?

§  Prazos viáveis são solicitados para cada aLvidade. §  A conclusão de cada aLvidade no prazo é fortemente cobrada.

§  A competência profissional está fortemente relacionada com o cumprimento dos prazos individuais.

§  Se todas as tarefas do projeto terminarem no prazo, o projeto termina no prazo.

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CURVA BETA – TAREFAS INDIVIDUAIS

Prob

abili

dade

Duração da tarefa

Segurança

Tempo Típico (50%)

Tempo Seguro (>80%)

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Prob

abili

dade

Duração da tarefa 50% >80%

Segurança Menor Variabilidade

Prob

abili

dade

Duração da tarefa 50% >80%

Segurança Maior Variabilidade

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ESTIMATIVA DE DURAÇÃO DAS ATIVIDADES

§  As altas incertezas em projetos fazem com que os prazos não possam ser determinados, apenas estimados.

§  Estimativas realistas significam que realmente levamos em consideração que algumas coisas não irão tão bem.

§  Portanto estimativas realistas, acima de 50% de chances de ser cumprida (duração típica), inclui um nível de segurança significativo.

§  Em cada tarefa usamos a experiência mais pessimista para determinar a estimativa.

§  Recursos são cobrados individualmente de acordo com as estimativas fornecidas para cada tarefa.


12/dez/2013 5

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O trabalho aumenta de modo a preencher o tempo disponível para a sua

conclusão

O IMPACTO DO COMPORTAMENTO HUMANO

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Data planejada do Início da aLvidade

Tempo

Esforço

Data planejada do Final da aLvidade

SÍNDROME DO ESTUDANTE

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Data promeLda

Prob

abilidade

Duração da tarefa

50%

Esperado

Real

COMPROMISSO => PROFECIA AUTO REALIZÁVEL

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POLINDO A MAÇÃ

Consegui terminar o trabalho antes do prazo! E agora??? §  Entrego o trabalho mais antes? §  O que vai acontecer quando for negociar prazo novamente?

§  Creio que não vou poder cobrar pelas horas esLmadas antes!

§  Ainda posso melhorar o trabalho, vou uLlizar este tempo. §  O cliente ficará mais saLsfeito com as funcionalidades adicionais.

§  Vamos polir a maçã!!!

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IMPACTO NA INTERDEPENDÊNCIA

§  Atrasos se acumulam. §  Antecipações tende a ser desperdiçadas!

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MULTITAREFA

§  O dinamismo do mundo atual nos impele a realizar muitas diferentes aLvidades ao mesmo tempo.

§  Diferentes aLvidades geralmente são demandadas por diferentes clientes e/ou partes interessadas.

§  Diferentes demandas disputam o mesmo recurso.


12/dez/2013 6

© ©

PREMISSAS DA MULTITAREFA

§  Quanto antes iniciarmos uma trabalho, mais cedo este trabalho termina.

§  Quanto mais aLvidades realizamos ao mesmo tempo, mas eficiente nos tornamos.

Será que estas premissas sempre são válidas?

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PLANEJANDO A MULTITAREFA

0 15 30 45 60 75 90

C1

B

1

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1

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2

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2

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3

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3

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4 A

4

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B

5

A

5

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B

6

A

6

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B

7

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7

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8

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8

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9

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19

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20

A

20

PLANO

Projeto A Terminado

Projeto A Terminado

Projeto A Terminado

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EXECUTANDO EM MULTITAREFA

0 15 30 45 60 75 90

C1

B

1

A

1

C2

B

2

A

2

C3

B

3

A

3

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B

4 A

4

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5

A

5

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B

6

A

6

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B

7

A

7

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B

8

A

8

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B

9

A

9

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12

C13

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13

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15

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16

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16

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17

A

17

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B

18

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18

C19

B

19

A

19

C20

B

20

A

20

PLANO

Projeto A Terminado

Projeto A Terminado

Projeto A Terminado

C1

B

1

A

1

C2

B

2

A

2

C3

B

3

A

3

C4

B

4

A4

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B

5

A

5

C6

B

6

A

6

C7

B

7

A

7

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B

8

A

8

C9

B

9

A

9

C10

B

10

A

10

C11

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11

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C12

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12

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B

13

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13

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15

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15

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A16

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B

17

A

17

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B

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18

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19

A

19

C20

B

20

A

20

REAL

Projeto A Terminado

Projeto A Terminado

Projeto A Terminado

©

INCERTEZAS

§ De-sincronização § Multitarefa § Filas/Espera § Mudança de prioridades § Re-trabalhos

Todo trabalho é forçado a iniciar

ASAP

Mais trabalho em aberto

Segurança embutida /

SILOS

Lei de Parkinson

Cronogramas locais para tudo e

para todos

Atrasos (?)

Esforço dos recursos críticos

é pulverizado

Elevado tempo de resposta das áreas

suporte

CICLO VICIOSO

©

GESTÃO DE PROJETOS

Corrente CríLca


12/dez/2013 7

©

Não é importante completar cada tarefa no prazo, porém é essencial completar o projeto no prazo.

Eli Goldratt

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IDENTIFICAR DA RESTRIÇÃO

©

ESCALONAR O RECURSO MAIS RESTRITO

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Trabalho Desperdício Natural

Tempo Total Desperdício

evitável

?

AFINAL, QUANTA SEGURANÇA EXISTE NA TAREFA?

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AGREGAÇÃO ESTATÍSTICA

§  Porque uma companhia de seguros é um bom negócio? §  Ou porque os donos de RomiIseVas gostam de sair em RomiIseVatas?

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QUANTOS ESTEPES PARA 10 ROMIISETTAS?

São Paulo

Guarujá

Imig

rant

es

Anc

hiet

a

Est

rada

Vel

ha 22:00

14:00

08:00

20:00

15:00

10:00

21:00

19:00

12:00

10:00

São Paulo

Guarujá

Imig

rant

es

Anc

hiet

a

Est

rada

Vel

ha

12:00


12/dez/2013 8

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AGREGAR A SEGURANÇA DAS TAREFAS NOS PULMÕES

§  Cortando a duração das aLvidades §  Agregando a segurança no pulmão §  Usando a agregação esta}sLca a nosso favor

§  Podemos cobrar os recursos por cumprir as durações reduzidas?

§  Recursos não são mais julgados pelo cumprimento de suas esLmaLvas!!!

T1 T2 T3 T4

T1 T2 T3 T4 Seg. Coletiva

T1 T2 T3 T4 Segurança Coletiva

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ELIMINANDO A MULTITAREFA

25% da carga

Velocidade do fluxo (taxa de

entrega)

Número de projetos em aberto

Atual Novo

©

ELIMINANDO A MULTITAREFA

0 15 30 45 60 75 90

0 15 30 45 60 75 90

C1

B

1

A

1

C2

B

2

A

2

C3

B

3

A

3

C4

B

4 A

4

C5

B

5

A

5

C6

B

6

A

6

C7

B

7

A

7

C8

B

8

A

8

C9

B

9

A

9

C10

B

10

A

10

C11

B

11

A

11

C12

B

12

A

12

C13

B

13

A

13

C14

B

14

A

14

C15

B

15

A

15

C16

B

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A

16

C17

B

17

A

17

C18

B

18

A

18

C19

B

19

A

19

C20

B

20

A

20 PLANO Projeto A Terminado

Projeto A Terminado

Projeto A Terminado

C1

B

1

A

1

C2

B

2

A

2

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B

3

A

3

C4

B

4

A4

C5

B

5

A

5

C6

B

6

A

6

C7

B

7

A

7

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B

8

A

8

C9

B

9

A

9

C10

B

10

A

10

C11

B

11

A

11

C12

B

12

A

12

C13

B

13

A

13

C14

B

14

A

14

C15

B

15

A

15

C16

B

16

A

16

C17

B

17

A

17

C18

B

18

A

18

C19

B

19

A

19

C20

B

20

A

20 REAL Projeto A Terminado

Projeto A Terminado

Projeto A Terminado

Projeto A Terminado

C1

B1

A1

C2

B2

A2

C3

B3

A3

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B5

A5

C6

B6

A6

C7

B7

A7

C8

B8

A8

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B9

A9

C10

B10

A10

C11

B11

A11

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B12

A12

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B13

A13

C14

B14

A14

C15

B15

A15

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B16

A16

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B17

A17

C18

B18

A18

C19

B19

A19

C20

B20

A20 PLANO

CCPM

Projeto A Terminado

Projeto A Terminado

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AS TRÊS REGRAS DA CORRENTE CRÍTICA

Prioridade 1

Lista de Tarefas

Prioridade 2

Prioridade 3 0%

25%

50%

75%

100%

0% 25% 50% 75% 100%

Status dos pulmões R3 à GERENCIAMENTO DA EXECUÇÃO

Usar os mecanismos de gerenciamento do pulmão para definir prioridades das tarefas e para antecipar problemas.

R2 à SEQUENCIAMENTO Limitar WIP seqüenciando a liberação dos projetos baseado na restrição do pipeline, utilizando o tambor virtual.

Pulmão

Pulmão R1 à PLANEJAMENTO ENXUTO Reduzir o tempo de ciclo dos projetos movendo as seguranças individuais das atividades para pulmões de tempo agregados.

©

EXECUÇÃO

O elo esquecido entre as aspirações do projeto e os resultados

©

EXECUÇÃO - PULMÃO DO PROJETO

10d 10d 10d 10d 10d 10d

10d 10d

0%

25%

50%

75%

100%

0% 25% 50% 75% 100%CC Completada

Con

sum

o P

ulm

ão

D0

10d 10d 10d Pulmão

Pulmão

Pulmão

10d

30d

15d


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©

10d 10d 10d 10d 15d 10d

10d 12d

D11

8d

25d 10d 10d 10d

10d

CC Completada = (60-55)/60 = 8%

Consumo Pulmão = 5/30 = 17%

0%

25%

50%

75%

100%

0% 25% 50% 75% 100%CC Completada

Con

sum

o P

ulm

ão


©

10d 10d 10d 10d 15d 10d

25d 12d

D26

-7d

22d 10d 10d 10d

10d

CC Completada = (60-45)/60 = 25%


0%

25%

50%

75%

100%

0% 25% 50% 75% 100%CC Completada

Con

sum

o P

ulm

ão


©

10d 10d 20d 10d 15d 10d

25d 12d

D36

-7d

15d 10d 10d 10d

10d

CC Completada = (60-40)/60 = 33%

Consumo Pulmão = 15/30 50%

0%

25%

50%

75%

100%

0% 25% 50% 75% 100%CC Completada

Con

sum

o P

ulm

ão


©

10d 20d 15d 10d 15d 10d

25d 12d

D51

-7d

10d 10d 12d 10d

8d

CC Completada = (60-30)/60 = 50%


0%

25%

50%

75%

100%

0% 25% 50% 75% 100%CC Completada

Con

sum

o P

ulm

ão


©

PULMÃO DE PORTFÓLIO

1 2 3

50% completado 30% consumido



0%

25%

50%

75%

100%

0% 25% 50% 75% 100%

CC Completada

Pul

mão

Con

sum

ido

3

1

2

A

A

A

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REFERÊNCIAS •  Livros

§  Não é Sorte (Eli Goldratt) §  Corrente Crítica (Eli Goldratt) §  WA Gestão de Mudança com Harmonia (Yuji Kishira) §  Thinking for a Change (Lisa Scheinkopf) §  The Layers of Resistance (Efrat Goldratt-Ashlag) TOC Handbook #20

•  SLP Gestão de Pessoas (www.toc-goldratt.com)


12/dez/2013 10

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g r o u p

www.GoldrattGroup.com www.GoldratConsulting.com www.GoldrattSchools.org www.TOC-Goldratt.com

(TOC.tv) www.GoldrattResearchLabs.com

www.TOCICO.org www.TOCICO.com.br

Silvério de Souza [email protected]

skype: silveriodesouza +55 85 8766-2814

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