gestão de estoque mro em uma fábrica de...

VICTOR MARCONDES DE OLIVEIRA

Gestão de Estoque MRO em uma Fábrica de Rolamentos

São Paulo

2013

Trabalho de Formatura apresentado à Escola

Politécnica da Universidade de São Paulo

para obtenção do Diploma de Engenheiro de

Produção.

VICTOR MARCONDES DE OLIVEIRA

Gestão de Estoque MRO em uma Fábrica de Rolamentos

São Paulo

2013

Trabalho de Formatura apresentado à Escola

Politécnica da Universidade de São Paulo

para obtenção do Diploma de Engenheiro de

Produção.

Orientador:

Prof. Dr. Marco Aurélio de Mesquita

FICHA CATALOGRÁFICA

Oliveira, Victor Marcondes de Gestão de estoque MRO em uma fábrica de rolamentos / V. M. de Oliveira. -- São Paulo, 2013. 101 p. Trabalho de Formatura - Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. Departamento de Engenharia de Produção. 1.Estoques I.Universidade de São Paulo. Escola Politécnica. Departamento de Engenharia de Produção II.t.

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho a todos os meus amigos, à minha família e aos meus professores.

AGRADECIMENTOS

Primeiramente, quero agradecer ao professor Marco Aurélio de Mesquita pela atenção

despendida. Sua orientação foi essencial para o desenvolvimento do trabalho, pois foi ele quem

me transmitiu a maior parte dos conhecimentos aqui presentes.

Gostaria também de agradecer todos meus amigos e colegas de faculdade que, tanto na

Alemanha como no Brasil, fizeram parte destes anos de incrível aprendizado e contribuíram para

o desenvolvimento desde trabalho.

Por fim, agradeço à minha família que me deu todo o apoio necessário para que eu

pudesse obter a melhor formação possível.

RESUMO

Este trabalho tem como objetivo analisar o estoque de materiais de manutenção, reparo e

operação (MRO) de uma fabricante de rolamentos em Cajamar, São Paulo. O estoque atual de

MRO da fábrica possui diversos itens obsoletos e modelos de reposição descalibrados, gerando

altos custos de armazenagem de itens que não são necessários e custos de frete e pedido que

poderiam ser diminuídos.

Inicialmente, dados de todos os 8750 itens cadastrados no sistema foram coletados e

analisados. Estes itens foram divididos em três classificações gerais: Ativos Estocáveis, Ativos

MTO e Obsoletos. Políticas de descarte parcial e total foram sugeridas para as classificações

ativos MTO e obsoletos respectivamente. O restante dos itens, classificados como ativos

estocáveis foram divididos em três subclasses: Itens com demanda suave/errática (IMD<1,32),

itens com demanda intermitente/esporádica (36>IMD>=1,32) e itens sem movimentação

(IMD>=36).

Cada grupo foi analisado individualmente. As políticas de reposição de estoque dos itens

com demanda suave/errática foram definias com auxilio de um simulador. Itens com demanda

intermitente/errática foram separados em itens com alta movimentação e itens com baixa

movimentação. As políticas e parâmetros para os itens com alta movimentação também foram

definidas pelo simulador. A política de reposição para os itens com baixa movimentação foi

definida como uma política de estoque base e seu parâmetro com base na probabilidade de

demanda durante o lead time do item de acordo com uma distribuição de Poisson. Ao final, os

itens sem movimentação foram analisados. Eles foram divididos em itens que não serão mais

estocados e itens que continuarão sendo estocados, de acordo com sua criticidade. Itens que não

serão estocados foram então reclassificados para uma das duas outras classificações gerais

(Ativos MTO ou Obsoletos). Itens que continuarão a ser estocados passaram a seguir uma

política de estoque base com parâmetro definido pelo lead time do item.

Ao final, todos os itens do estoque foram analisados, políticas de reposição foram

definidas e uma metodologia para revisão periódica do estoque foi estabelecida.

Palavras-chave: Gestão de Estoque. Peça de Reposição. MRO. Demanda Intermitente.

ABSTRACT

This work has the objective to analyze the maintenance, repair and operation (MRO)

inventory of a roller bearing manufacturer in Cajamar, São Paulo. The factory’s MRO inventory

carries multiple obsolete items and old reorder points, which incurs in high storage and order

costs that could be prevented.

Initially, all 8750 items data in the system were gathered and analyzed. These items were

divided in three general categories: Active inventory, Active MTO and Obsolete. Partial disposal

and total disposal policies were suggested to active MTO and obsolete items respectively. The

rest of the items, classified as active inventory, were divided in three subclasses: Items with

smooth/erratic demand, items with intermittent/lumpy demand and non-moving items.

Each group was then individually analyzed. Stock policies for items with smooth/erratic

demand were defined by simulation. Items with intermittent/lumpy demand patterns were divided

into fast-moving and slow-moving. Stock policies for fast-moving items were also defined by

simulation. A base stock policy was defined for slow-moving items and its parameter by the

probability of demand during the item’s lead time according to a Poisson distribution. At the end,

non-moving items were analyzed. They were divided in items that would be kept in stock and

items that wouldn’t according to each items criticality. Items that would no longer be kept in

stock were then reclassified to active MTO or obsolete. A stock base policy was defined to items

that would continue to be kept in stock and its parameter varies according to the item’s lead time.

To conclude, all items in stock were analyzed, stock policies were defined and a

methodology to periodically reanalyze sock items was established.

Key words: Inventory management; Service Parts; MRO; Lumpy Demand

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Fluxo de informações ................................................................................................... 28

Figura 2 – Métodos de previsão de demanda (Lustosa et al., 2008) ............................................. 35

Figura 3 – Modelos de reposição de estoques (Lustosa et al., 2008) ............................................ 39

Figura 4 – Curvas para definição do nível de serviço (Ballou, 1998) ........................................... 40

Figura 5 – Quantidade do Lote Econômico (QLE) (Adaptado de Bowersox e Closs, 2009) ....... 42

Figura 6 – Relação entre o estoque de segurança e o nível de serviço (Tersine, 1994) ................ 46

Figura 7 – Parâmetros de entrada de uma simulação (Havrenne, 2008) ....................................... 51

Figura 8 – Classificação da demanda por Sintetos e Boylan (2001) ............................................. 52

Figura 9 – Análise ABC ................................................................................................................ 57

Figura 12 – Processo de Classificação e Parametrização dos Itens ............................................... 61

Figura 11 – Método utilizado na simulação .................................................................................. 71

Figura 12 – Resultado da primeira simulação ............................................................................... 78

Figura 13 – 5S (Adaptado de Titu et al., 2010) ............................................................................. 90

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Itens e famílias do estoque MRO................................................................................. 27

Tabela 2 – Exemplos de políticas de revisão de acordo com a classificação ABC ....................... 44

Tabela 3 – Grupos do estoque MRO ............................................................................................. 55

Tabela 4 – Dados Coletados .......................................................................................................... 56

Tabela 5 – Classificação de Pareto ................................................................................................ 58

Tabela 6 – Itens por classe de Pareto ............................................................................................. 58

Tabela 7 – Média de consumo ....................................................................................................... 59

Tabela 8 – Itens sem consumo nos horizontes considerados ........................................................ 60

Tabela 9 – Número de itens por grupo geral ................................................................................. 62

Tabela 10 – Classificação de Acordo com a Demanda ................................................................. 62

Tabela 11 – Itens ativos MTO por família .................................................................................... 64

Tabela 12 – Itens Obsoletos por família ........................................................................................ 65

Tabela 13 – Planilha Famílias ....................................................................................................... 68

Tabela 14 – Planilha Produtos ....................................................................................................... 68

Tabela 15 – Planilha Fornecedor ................................................................................................... 69

Tabela 16 – Planilha Saídas ........................................................................................................... 69

Tabela 17 – Combinações possíveis para a simulação .................................................................. 72

Tabela 18 – Valores admitidos para o parâmetro de periodicidade .............................................. 76

Tabela 19 – Combinações possíveis na simulação ........................................................................ 76

Tabela 20 – Nível de serviço por família ...................................................................................... 77

Tabela 21 – Parâmetros utilizados na simulação ........................................................................... 77

Tabela 22 – Melhores cenários encontrados ................................................................................. 79

Tabela 23 – Número de itens por modelo de reposição ................................................................ 79

Tabela 24 – Custo total .................................................................................................................. 79

Tabela 25 – Classificação VED ..................................................................................................... 81

Tabela 26 – Total de itens por classe VED ................................................................................... 81

Tabela 27 – Número de itens por nível de consumo ..................................................................... 82

Tabela 28 – Número de itens com alta movimentação por modelo de reposição ......................... 82

Tabela 29 – Parâmetro S para os itens de baixo consumo ............................................................ 84

Tabela 30 – Itens sem movimentação............................................................................................ 85

Tabela 31 – Itens sem movimentação estocáveis e não estocáveis ................................................ 86

Tabela 32 – Classificação Lead Time ............................................................................................ 86

Tabela 33 – Novo valor em estoque dos itens sem movimentação ............................................... 87

Tabela 34 – Conceitos do 5S.......................................................................................................... 90

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

EOQ Economic Order Quantity

EOI Economic Order Interval

IMD Intervalo Médio entre Demandas

MP Matéria Prima

MRO Maintenance, Repair and Operation

MRP Material Requirements Planning

PA Produto Acabado

POQ Periodic Order Quantity

QLE Quantidade do Lote Econômico

SKU Stock Keeping Unit

WIP Work in Progress

SUMÁRIO

1 Introdução ............................................................................................................................ 25

1.1 A Empresa ....................................................................................................................... 25

1.2 O Estágio ......................................................................................................................... 25

1.3 Apresentação do Problema ............................................................................................. 26

1.4 Objetivos do Trabalho .................................................................................................... 30

1.5 Relevância do Trabalho .................................................................................................. 31

1.6 Estrutura .......................................................................................................................... 31

2 Fundamentação Teórica ..................................................................................................... 33

2.1 Conceitos Básicos Sobre a Gestão de Estoques .............................................................. 33

2.1.1 Demanda .................................................................................................................. 33

2.1.2 Estoques ................................................................................................................... 35

2.1.3 Nível de Serviço ...................................................................................................... 39

2.1.4 Lote Econômico ....................................................................................................... 41

2.2 Modelos de Reposição de Estoque ................................................................................. 43

2.2.1 Modelo de Revisão Periódica <T,S> ....................................................................... 43

2.2.2 Modelo de Revisão Contínua <R,Q> ...................................................................... 44

2.2.3 Estoque de Segurança .............................................................................................. 45

2.2.4 Modelo do Estoque Base ......................................................................................... 47

2.2.5 Modelos com Previsão de Demanda ....................................................................... 48

2.3 Simulação de modelos de reposição de estoque ............................................................. 49

2.4 Estoque MRO ................................................................................................................. 51

3 Análise do Estoque MRO ................................................................................................... 55

3.1 Situação inicial do estoque.............................................................................................. 55

3.2 Análise ABC ................................................................................................................... 57

3.3 Classificação dos itens..................................................................................................... 59

3.4 Metodologia de Análise................................................................................................... 62

3.5 Itens Ativos MTO ............................................................................................................ 64

3.6 Itens Obsoletos ................................................................................................................ 65

4 Modelo de Simulação........................................................................................................... 67

4.1 Objetivos da simulação ................................................................................................... 67

4.2 Metodologia utilizada ...................................................................................................... 68

4.3 Definição das Variáveis de Decisão e Parametrização dos Modelos .............................. 69

4.4 Cálculo dos Custos .......................................................................................................... 72

4.5 Indicadores de desempenho............................................................................................. 74

5 Calibração de Modelos para Itens Ativos Estocáveis ....................................................... 75

5.1 Itens com demanda suave e errática ................................................................................ 75

5.1.1 Simulação de itens com demanda suave e errática .................................................. 75

5.1.2 Resultados ................................................................................................................ 78

5.2 Itens com demanda intermitente e esporádica ................................................................. 80

5.2.1 Classificação VED dos itens .................................................................................... 80

5.2.2 Cálculo dos parâmetros de Reposição ..................................................................... 82

5.3 Itens Sem Movimentação ................................................................................................ 85

5.4 Quadro geral dos itens Ativos Estocáveis ....................................................................... 87

6 Proposta de Implantação .................................................................................................... 89

6.1 Proposta de limpeza dos itens obsoletos ......................................................................... 89

6.2 Proposta de alteração nos processos de reposição do estoque ........................................ 91

7 Conclusões ............................................................................................................................ 93

7.1 Síntese ............................................................................................................................. 93

7.2 Análise Crítica ................................................................................................................. 94

7.3 Desdobramentos do Trabalho ......................................................................................... 95

7.4 Considerações Finais ...................................................................................................... 96

Referências Bibliográficas .......................................................................................................... 97

Anexo I ......................................................................................................................................... 99

Anexo II ...................................................................................................................................... 101

25

1 Introdução

1.1 A Empresa

O grupo SKF é um dos maiores fabricantes industriais do mundo. Fundado em 1907 na

Suécia, o grupo conta hoje com mais de 46.000 empregados no mundo e 130 plantas de produção

distribuídas em 32 países.

Atualmente, o grupo atua em 12 segmentos diferentes de mercado, entre eles o de

autopeças, aeroespacial e indústria pesada.

A SKF do Brasil é uma das líderes do país na fabricação de rolamentos para automóveis e

caminhões. Ela possui uma fábrica localizada em Cajamar com área total de 190.000 m², mais de

300 funcionários, produção de mais de 40 tipos de rolamentos diferentes e capacidade para mais

de 30 milhões de unidades por ano.

1.2 O Estágio

O estágio foi realizado na SKF GmbH em Mühlheim an der Donau no sul da Alemanha

durante os meses de fevereiro a agosto de 2012, nas áreas de Supply Chain e Controlling.

Os objetivos do estágio na Alemanha foram dois:

Analisar a situação do estoque de componentes da fábrica e planejar um galpão

externo para armazenamento de componentes e produtos finais da fábrica

Criar uma ferramenta para análise de custos diretos de materiais que discriminasse

todos os componentes dos produtos fabricados, criando uma Bill of Materials

(BoM) da fábrica

Após este período, um estágio de dois meses em novembro e dezembro de 2012 foi

realizado na SKF do Brasil em Cajamar, São Paulo também na área de Supply Chain. O objetivo

26

do estágio foi analisar a situação do estoque de materiais de manutenção, reparo e operação da

fábrica. A partir do estágio e da análise preliminar do estoque feita em 2012, uma proposta de

estudo foi feita à SKF para apresentar os problemas encontrados e sugerir soluções e novos

parâmetros para o controle do estoque, durante do primeiro semestre de 2013. Os resultados estão

documentados neste trabalho de formatura.

Este trabalho relata a análise e os resultados obtidos pelo estudo apresentado à SKF para a

gestão do estoque MRO da fábrica em Cajamar.

1.3 Apresentação do Problema

O conceito de estoques é um dos principais conceitos envolvidos no âmbito do

planejamento, programação e controle da produção. Love (1979) define estoques como qualquer

quantidade de produtos ou materiais, sob controle da empresa, em um estado relativamente

ocioso, esperando por seu uso ou venda. De acordo com Corrêa et al. (2006), diminuir a

quantidade de produtos em estoque para o estritamente necessário é uma tendência das empresas

que foi impulsionada pela indústria japonesa na década de 80 e serve como base para gestão de

estoques atualmente. Definir, portanto, quais produtos estocar e quando fazer novos pedidos é

extremamente importante e assunto de diversos estudos acadêmicos. A gestão de estoques é,

portanto, um assunto de extrema relevância na Engenharia Produção.

Lustosa et al. (2008) classificam estoques em estoques de matérias-primas e componentes

(MP), estoques de materiais indiretos necessários à operação dos processos (Maintenance, Repair

and Operating – MRO), materiais em processo de transformação (Work in Process – WIP) e

estoque de produtos acabados (PA).

O estoque de materiais indiretos e peças de reposição (MROs) são necessários, pois eles

garantem a manutenção da produtividade das empresas. São eles que garantem que as linhas de

produção não parem de produzir devido a falhas em máquinas ou falta de materiais de consumo.

Porém, a gestão desse tipo de estoque é muitas vezes dificultada pela grande quantidade de itens

e por demandas pequenas e esporádicas no tempo.

27

Gerir os estoques de peças de reposição torna-se então um grande diferencial para as

empresas, pois com uma abordagem adequada pode-se reduzir consideravelmente os custos de

estoque, mantendo um nível de serviço adequado.

A Unidade

A planta da SKF do Brasil Ltda em Cajamar possui um estoque central de peças de

reposição (MRO) com 8750 itens cadastrados e custo avaliado em R$ 5.633.741,94 (mar/2013).

Os itens em estoque são classificados em 13 grupos: Materiais de Embalagens, Químicos,

Óleos, Abrasivos, Peças e Sobressalentes Mecânicas, Peças e Sobressalentes Eletroeletrônicas,

Ferramentas de Máquinas, Diamantes e Roletas Diamantadas, Graxas para Máquinas,

Manutenção Predial, Insertos, Metais Duros e Acessórios, Instrumentos de Furação e Afiação e

Outros.

Tabela 1 – Itens e famílias do estoque MRO

Departamento

Responsável

Família Descrição SKUs

Supply Chain Abrasivos Materiais usados para polimento e

desgaste de peças

498

Materiais de Embalagens Materiais usados para embalar produtos

finais

96

Químicos Materiais químicos para manutenção e

proteção das máquinas

68

Óleos Óleos para lubrificar e proteger as

máquinas

37

Manutenção Ferramentas de Máquinas Ferramentas utilizadas na manutenção

de máquinas

5604

Peças e Sobressalentes –

Mecânicos

Peças mecânicas de reposição de

máquinas

1458

Peças e Sobressalentes –

Eletroeletrônicos

Peças eletroeletrônicas de reposição de

máquinas

505

Diamantes e Roletas

Diamantadas

Ferramentas utilizadas para retificas e

rebolos

136

Manutenção Predial Materiais utilizados para a manutenção

predial

57

28

Graxas para Máquinas Graxas utilizadas para lubrificar

máquinas

9

Insertos, Metais Duros e

Acessórios

Itens utilizados para suporte às

operação das máquinas

5

Instrumentos de Furação e

Afiação

Instrumentos utilizados para afiar e furar

ferramentas e peças

3

Outros Uniformes utilizados pelos funcionários

e outros materiais

274

A gestão do estoque dos itens é dividida entre dois departamentos: o departamento de

“Supply Chain”, que cuida do suprimento dos itens consumíveis, como os abrasivos, óleos e

químicos, e o departamento de Manutenção, que cuida dos itens restantes, incluindo ferramental

de máquinas e peças de reposição. Cada departamento é responsável pela aquisição, decisão de

compra, reposição e manutenção dos itens pelos quais é responsável. Devido à política de

redução de estoques da SKF internacional, ambos os departamentos estão sempre sob grandes

pressões para diminuir os níveis de estoque, porém faltas são consideradas falhas de

planejamento e a disponibilidade deve ser, para os itens mais importantes, extremamente alta.

Figura 1 – Fluxo de informações

29

No departamento de “Supply Chain”, a gestora analisa cada item individualmente. Ela

checa a quantidade disponível em estoque, o consumo previsto do item com base na previsão de

produção para os próximos meses (no caso dos abrasivos) e a vida útil de cada item. Com base

nesses dados, ela faz os pedidos aos fornecedores. Alguns dos itens são importados e demoram

cerca de cinco semanas para serem entregues, outros são nacionais e são entregues no dia

seguinte do pedido. Os fornecedores então entregam os itens e eles são disponibilizados no

estoque para serem consumidos pelos canais de produção.

Tais itens possuem grandes variações de demanda. Qualquer falha em máquinas ou

imperfeição no produto é compensada com um consumo maior de abrasivos, por exemplo.

Ocorrem também vazamentos no subsolo da fábrica que demoram a serem detectados e, como

consequência, consomem uma quantidade não planejada de químicos.

Não existe um sistema integrado de gerenciamento dos itens. Cada item é processado

individualmente de acordo com a experiência da gestora. Este método gera alguns problemas na

gestão do estoque. Devido à incerteza do consumo de tais materiais e para evitar que haja faltas, a

gestora compra 20% a mais do que é planejado, formando assim um excesso de estoque de

segurança e aumentando o valor do estoque e os custos de oportunidade de se manter o material

parado.

Já no departamento de Manutenção a situação é ligeiramente diferente. Os itens

gerenciados por este departamento possuem em sua maioria pequena demanda e muitos períodos

sem demanda nenhuma. O tempo de entrega dos fornecedores varia muito, podendo ser de 1 a

120 dias. Alguns itens, como as roletas diamantadas, são de extrema importância, caso uma falha

aconteça, e precisam estar presentes no estoque para reposição imediata.

Existe também um grande problema de obsolescência dos itens que estão em estoque.

Alguns não possuem demanda a mais de 36 meses, ocupando espaço e incorrendo em custos sem

serem utilizados. Neste ponto, medidas de descarte ou reciclagem dos itens não utilizados entram

em foco para diminuir o excesso de material estocado.

Sistema de Informação

30

O software utilizado para o controle do estoque dos itens é o MAPICS. Este software é

extremamente antigo e desatualizado em relação aos outros softwares disponíveis no mercado.

Atualmente existe um plano para trocar o sistema de informações da empresa pelo software

de gestão de empresas da SAP. Um acordo já foi firmado pela matriz da SKF na Suécia e a SAP,

porém o software ainda não foi implantado. Um projeto piloto será feito na Áustria e a previsão

de implantação no Brasil é de 5 a 6 anos.

Visão Geral

O estoque de MROs da planta SKF do Brasil em Cajamar apresenta alguns problemas que

podem ser abordados.

Aparentemente há certo desbalanceamento no estoque de MROs evidenciado pelo excesso

de estoque de alguns itens, faltas ocorridas de outros itens e baixo nível de serviço

simultaneamente. Isso se deve à falta de uma política clara de reposição dos itens em estoque nos

departamentos de “Supply Chain” e Manutenção.

Por outro lado, existe uma grande quantidade de itens obsoletos e sem demanda que

continuam estocados sem possuir nenhuma utilidade para a empresa. Em relação a este problema,

deve-se criar uma abordagem sistemática de revisão e descarte dos itens obsoletos.

A falta de informações confiáveis no sistema e a inexistência de modelos formais e

indicadores que permitam uma gestão adequada do estoque completam o quadro encontrado na

empresa e evidenciam as dificuldades de gestão do estoque de MROs.

1.4 Objetivos do Trabalho

Os objetivos desse trabalho são:

Avaliar a situação atual do controle de estoque de MROs na planta da SKF Ltda do

Brasil em Cajamar;

Fazer uma revisão dos modelos e parâmetros de controle de estoque;

Definir a estratégia de reposição para cada item, incluindo sugestão de descarte de

itens obsoletos;

31

1.5 Relevância do Trabalho

A gestão de estoque permeia a tomada de decisão em inúmeras empresas, sendo um tema

bastante explorado no meio acadêmico e empresarial. Porém, a gestão de estoques normalmente

abordada se propõe a estudar o comportamento do estoque de itens que possuem padrões de

demanda mais constantes e previsíveis.

A gestão de estoques MRO ainda é um tema pouco explorado na literatura, mas que

apresenta grande relevância no meio empresarial, pois estes estoques possuem altos valores e

itens considerados de extrema importância para o funcionamento das atividades da empresa.

Assim, propor um modelo que sirva para gerenciar os itens MRO da SKF é, não só um

tema relevante no meio acadêmico, pois testa hipóteses apenas recentemente criadas como

também será de grande interesse para a empresa, pois proporcionará uma redução do valor em

estoque que atualmente passa dos cinco milhões de reais.

1.6 Estrutura

Este trabalho está estruturado em sete capítulos e foi elaborado de acordo com o roteiro

“Normas Gerais Sobre o Trabalho de Formatura” versão 4.4 de 31/01/2009.

No Capítulo 2, Fundamentação Teórica, são apresentados os conceitos teóricos da gestão de

estoques e classificação de padrões de demanda.

No Capítulo 3, Análise do Estoque de MROs, foi feita uma análise preliminar do estado

atual do estoque MRO da fábrica e, a partir dela, os itens foram divididos em 3 classes gerais:

Ativos Estocáveis, Ativos MTO e Obsoletos. Ainda neste capítulo os itens Ativos MTO e

Obsoletos são analisados.

32

No Capítulo 4, Modelo de Simulação, apresenta-se o modelo de simulação utilizado para o

cálculo dos parâmetros de reposição dos itens em estoque.

No Capítulo 5, Calibração de Modelos para Itens Ativos Estocáveis, os itens classificados

como ativos estocáveis foram analisados e seus respectivos modelos e parâmetros de reposição

foram calculados.

No Capítulo 6, Proposta de Implantação, foi introduzida uma proposta para implantação

dos modelos apresentados neste trabalho.

O Capítulo 7, Conclusões, apresenta uma síntese do estudo e o analisa criticamente

propondo possíveis desdobramentos.

33

2 Fundamentação Teórica

2.1 Conceitos Básicos Sobre a Gestão de Estoques

O conceito de estoques é um dos principais dentro do escopo dos sistemas de administração

da produção. Nos dias atuais, o conceito de estoque é bem mais entendido do que já foi em anos

recentes. Nos anos 80, diversas empresas tiveram sérios problemas estratégicos por entenderem

que deviam baixar seus estoques para zero a todo custo. Estoques são necessários, porém deve-se

buscar sua minimização para não ter uma gama de estoques maior do que a quantidade

estritamente necessária estrategicamente.

Para Corrêa et. al (2006), estoques são definidos como acúmulos de recursos materiais

entre fases específicas de processos de transformação. Tais acúmulos propiciam independência às

fases dos processos de transformação entre as quais se encontram os estoques. Quanto maior os

estoques entre dois processos, mais independentes entre si eles se tornam. Por outro lado, o

estoque em processo determina a velocidade do fluxo. Quanto maiores os estoques entre dois

processos, maiores as filas e maiores os tempos de atravessamento (lead time).

2.1.1 Demanda

Demanda pode ser interpretada como sendo a disposição dos clientes ao consumo de bens e

serviços ofertados por uma organização. A demanda pode ser afetada por uma série de fatores

como as condições macroeconômicas de um país e o preço do produto.

A demanda de um produto pode ser classificada entre demanda dependente e demanda

independente. Demanda dependente é a demanda por um produto que é facilmente associado à de

outro. Por exemplo, a demanda de esferas para os rolamentos fabricados na SKF. Para cada

rolamento, sabe-se exatamente quantas esferas serão necessárias e pode-se por meio de um MRP

calcular a necessidade desse item. Demanda independente, por outro lado, é definida como uma

demanda que não pode ser associada a outro produto, no caso da fábrica de rolamentos, o próprio

rolamento.

34

A previsão de demanda assume um papel importante no planejamento da produção e de

estoques, uma vez que á partir dela pode-se prever quanto será consumido de cada produto, e

consequentemente quanto deveria ser comprado de matérias primas e qual estoque necessário

para compensar erros de previsão.

Lustosa et. al. (2008) divide os métodos de previsão de demanda em dois grupos:

Quantitativos e Qualitativos. Dentro de cada grupo existe uma variedade de métodos presentes na

literatura, alguns apresentados na Figura 2.

35

Figura 2 – Métodos de previsão de demanda (Lustosa et al., 2008)

2.1.2 Estoques

Estoques representam um grande ativo nas indústrias e, portanto, devem ser geridos da

melhor forma possível para evitar excessos e faltas.

Love (1979) apresenta a seguinte definição para estoques:

36

“Estoque é qualquer quantidade de produtos ou materiais, sob controle da empresa, em um

estado relativamente ocioso, esperando por seu uso ou venda.”

Esta definição apresenta alguns dos principais elementos de estoques. O primeiro são os

produtos. Produtos que são estocáveis não podem ser intangíveis, como capital intelectual ou

marcas. Outro elemento é o estado ocioso dos estoques, à espera do uso ou venda. Este elemento

indica que não existe transformação nos produtos estocados.

Segundo Lustosa et al. (2008), estoques podem ser divididos em quatro tipos básicos:

Matérias Primas e Componentes (MP)

Materiais indiretos necessários à operação (MRO)

Materiais em processo de transformação (WIP)

Produtos Acabados (PA)

Os sistemas de estoque podem ser divididos em dois grupos:

Sistemas de local único

Sistemas de múltiplos locais

No caso do estoque de MROs da fábrica da SKF, será considerado um sistema de local

único, uma vez que todos os produtos são estocados no mesmo almoxarifado localizado no

interior da fábrica.

Funções e Custos:

Estoques podem ser utilizados para diversas funções que podem ser agrupadas em:

Pronto atendimento: garante que o atendimento da demanda seja feito no menor

prazo possível – principalmente para itens com grande lead-time. Estoques MRO

são um exemplo de estoques com essa função.

Ganho de Escala: permite uma maior eficiência de certos processos de produção ou

de transporte resultando em ganhos de escala – criados em geral entre os estágios de

produção e distribuição ao longo da cadeia de suprimentos.

Proteção: protege partes da cadeia de suprimentos de falta de materiais ou produtos

– denominados estoques de segurança.

37

Antecipação: antecipa demandas previstas para o futuro – utilizado em indústrias

onde a sazonalidade da demanda é significante.

Especulação: semelhante à antecipação, porém relacionado ao câmbio e variações

dos preços futuros.

Estoques implicam também em custos que devem ser administrados para não

inviabilizarem a existência dos mesmos. Tais custos podem ser divididos em três grupos:

Custos de pedido: associados à decisão de repor os estoques e que não variam com

o tamanho do lote.

Custos de armazenagem: variam com a quantidade de itens mantidos em estoque.

Podem ser subdivididos em: custo do capital, custo de estocagem e manuseio e

custos de perdas de material por obsolescência e deterioração.

Custos de faltas: ocorrem sempre que o estoque falha em sua função de atender a

demanda no tempo ou na quantidade. A estimativa deste tipo de custo é difícil por

incluir perdas futuras e impacto sobre intangíveis, como a imagem da empresa

frente aos seus clientes.

Estes custos estão relacionados entre si. Compras em grandes lotes reduzem custos de

pedido e faltas, porém, aumentam custos de armazenagem. Já compras em pequenos lotes

aumentam custos de pedido e faltas e reduzem custos de armazenagem.

Existem duas abordagens para a redução dos custos: a americana e a japonesa. A

abordagem americana visa encontrar o lote econômico e minimizar o custo total. Já a japonesa

visa reduzir os custos de pedido diminuindo o número de fornecedores ou criando soluções

logísticas como Milk Run.

Modelos de Reposição:

Modelos de reposição de estoque indicam quando e quanto comprar de cada item de acordo

com uma séria de regras pré-estabelecidas. Lustosa et al. (2008) apresenta uma das possíveis

classificações para os modelos.

38

Devido à grande relação entre a demanda e a política de estoque, cada modelo está

geralmente associado a um tipo de demanda. Itens com demanda dependente possuem modelos

de reposição que levam em conta os itens com demanda relacionada. Já itens com demanda

independente possuem dois tipos de modelos: os que são baseados em previsões de demanda e os

chamados reativos, que reagem de acordo com variações da demanda na reposição dos níveis de

estoque e, portanto, não antecipam o comportamento da demanda.

Os modelos reativos ainda podem ser divididos em dois tipos principais: os modelos de

revisão contínua e os modelos de revisão periódica.

Nos modelos de revisão contínua, um nível mínimo de estoque é definido. Quando este

mínimo é atingido, uma ordem de compra é disparada para que o nível de estoque seja reposto. O

nível mínimo definido é chamado de “ponto de pedido” e a quantidade pedida é geralmente a

mesma. Neste modelo têm-se quantidades fixas e tempo variável.

Nos modelos de revisão periódica, períodos regulares de revisão do estoque são definidos e,

nestes períodos, é comprada uma quantidade para repor o nível máximo de estoque. O nível

máximo é uma quantidade calculada correspondente à demanda prevista até o próximo período.

Neste modelo têm-se quantidades variáveis e tempo fixo.

A Figura 3 apresenta uma classificação para os modelos de estoque:

39

Figura 3 – Modelos de reposição de estoques (Lustosa et al., 2008)

2.1.3 Nível de Serviço

Devido a grandes dificuldades em se determinar custos de falta dos itens em estoque,

muitas empresas optam por escolher níveis de serviço, também chamados de níveis de

atendimento, que indicam o desempenho dos estoques no atendimento da demanda (Tersine,

1994).

Alguns fatores devem ser levados em conta ao se determinar as categorias de nível de

serviço, como custos de armazenagem, riscos e custo de faltas e a imagem da empresa. Tais

fatores tornam a decisão do nível de serviço subjetiva, cabendo ao gestor do estoque defini-lo.

Níveis de atendimento podem ser definidos de duas maneiras:

Por quantidade – porcentagem da quantidade demandada que é atendida diretamente

do estoque

Por pedidos – porcentagem de pedidos atendidos diretamente do estoque

40

O segundo método é considerado mais rigoroso, pois pedidos que não são inteiramente

atendidos resultam em faltas, diferentemente do primeiro, onde existe a possibilidade de pedidos

serem contabilizados e parcialmente satisfeitos.

No caso do estoque MRO da planta da SKF, níveis de serviços diferentes serão escolhidos

para cada família de itens, uma vez que a falta de alguns itens pode resultar na parada da linha de

produção, enquanto outros itens não possuem uma relevância tão grande para a produção da

fábrica.

A decisão dos níveis de serviço reflete diretamente no custo de armazenagem, sendo esta

relação exponencial (Ballou, 1998). À medida que o nível de serviço tende a 100% o nível de

serviço tende ao infinito (Figura 4)

Figura 4 – Curvas para definição do nível de serviço (Ballou, 1998)

Dias (2003) enfatiza ainda a necessidade de se definir níveis de serviço para cada item

individualmente, levando em conta suas necessidades e exigências únicas.

41

2.1.4 Lote Econômico

O lote econômico é o tamanho de lote ótimo por pedido para minimizar o custo total.

Também conhecido com EOQ (Economic Order Quantity), o lote econômico é definido pela

fórmula de Harris, que leva em consideração as seguintes hipóteses:

Item único

Demanda constante

Custo de pedido em função do número de pedidos

Custo de armazenagem em função da quantidade de itens estocados

Custo de aquisição independente da quantidade

Lead-time nulo

Capacidade de suprimento ilimitada

Trata cada item separadamente

Para chegar-se à fórmula de Harris, definem-se os custos, pois ele se baseia na minimização

do custo total de operação. O custo total de um estoque é igual à soma do custo de armazenagem,

do custo de pedido e do custo de aquisição. Sendo:

Cp = Custo de pedido

Ca = Custo de armazenagem

Q = Tamanho do lote de compra

D = Demanda total anual

p = Preço Unitário

d = Demanda média diária

Temos que:

Estoque Médio = Q/2

Número médio de pedidos = D/Q

Podemos então expressar o custo total como sendo:

42

( 1 )

A curva de custo total apresentada na Figura 5 determina o valor ótimo de Q no ponto onde

o custo total é menor.

Figura 5 – Quantidade do Lote Econômico (QLE) (Adaptado de Bowersox e Closs, 2009)

Analiticamente, determina-se o valor de Q derivando a função de custo total e igualando a

zero o resultado. Assim obtemos o valor de Q ótimo:

√

( 2 )

Chegamos assim à fórmula de Harris para o calculo da Quantidade do Lote Econômico

(QLE).

O modelo da Quantidade do Lote Econômico, porém, só se aplica a itens se considerados

individualmente. A partir do momento que se junta diversos itens de um mesmo fornecedor em

um mesmo pedido (gerando custos de pedido somente uma vez) o modelo perde a sua validade.

43

Uma possível variação para o EOQ é o chamado EOI (Economic Order Interval) onde

encontra-se um período ótimo para se reabastecer os estoques as invés da quantidade ótima. Ele

pode ser definido pela equação 3.

√

( 3 )

2.2 Modelos de Reposição de Estoque

2.2.1 Modelo de Revisão Periódica <T,S>

O modelo de reposição periódica consiste em repor os estoques em intervalos regulares. A

cada intervalo, verifica-se o nível do estoque e uma quantidade suficiente para repor o estoque ao

seu nível máximo é ordenada. Neste modelo, os intervalos de revisão do estoque são fixos e a

quantidade ordenada varia a cada pedido.

Sendo:

T = Período de Revisão

S = Estoque Máximo

O estoque máximo, S, pode ser definido pela seguinte equação:

( ) ( 4 )

Onde:

d é a demanda média diária

ES é o estoque de segurança

L, o tempo de espera em dias (Lead-Time)

Para estipular o período de revisão T, é conveniente, segundo Lustosa et al. (2008), utilizar

a regra do , onde tomam-se os valores de T de cada item na forma de períodos ou semanas

(k=0,1,2,...). É interessante que itens do mesmo fornecedor possuam o mesmo período de revisão

(ou múltiplos comuns), para facilitar processos de compra, transporte e pagamento.

44

A Tabela 2 exemplifica a regra e dá exemplos de políticas de revisão de estoque para cada

item, de acordo com sua classificação na curva ABC.

Tabela 2 – Exemplos de políticas de revisão de acordo com a classificação ABC

Classe Opção 1 Opção 2 Opção 3

A 1 semana 1 semana 1 semana

B 2 semanas 4 semanas 2 semanas

C 4 semanas 8 semanas 8 semanas

2.2.2 Modelo de Revisão Contínua <R,Q>

O modelo de reposição contínua, também conhecido como modelo de reposição por ponto

de pedido, é um modelo reativo tradicional onde as decisões de compra são disparadas sempre

que o nível de estoque atingir um nível mínimo pré-definido. A cada retirada de itens do estoque

o seu nível é comparado com o ponto de pedido R. Se o nível de estoque for menor ou igual a R,

uma reposição é ordenada. O lote encomendado chega depois de um prazo (lead-time) e repõe a

quantidade do estoque.

Este modelo tem, portanto, dois parâmetros: Q (tamanho do lote de reposição) e R (ponto

de pedido). O tamanho do lote Q é geralmente o calculado pelo modelo EOQ. Porém, pode

também ser feita por uma variante do EOQ chamada POQ (Periodic Order Quantity), calculado

pela Equação 5. Este conceito utiliza o mesmo racional do EOQ, porém define a demanda

durante um intervalo de tempo.

( 5 )

Onde:


P é o período médio de cobertura

Normalmente o intervalo P utilizado para este cálculo é o do EOI (Equação 3). Assim pode-

se converter o EOQ para a demanda média de um número de períodos.

45

Já o ponto de pedido R deve ser calculado do seguinte modo:

( 6 )

Onde:


ES é o estoque de segurança

L, o tempo de espera em dias (Lead-Time)

2.2.3 Estoque de Segurança

Os modelos apresentados anteriormente possuíam uma variável chamada estoque de

segurança que, para que funcionem corretamente, será aqui definida.

O estoque de segurança existe basicamente para amortizar efeitos de variações na taxa de

demanda e do lead-time de fornecedores de um item. Se, em uma situação ideal, a demanda de

um item fosse sempre constante e não houvesse variações no lead-time, o estoque de segurança

seria nulo. Na realidade, porém, estas variações sempre existem e um estoque de segurança deve

ser criado para minimizar falta de itens.

O tamanho do estoque de segurança irá variar de acordo com algumas características:

Para um custo de falta maior, o estoque de segurança também será maior

Para um custo de armazenagem menor, o estoque de segurança será maior

Para maiores incertezas na demanda e no lead-time, o estoque de segurança também

será maior

46

Figura 6 – Relação entre o estoque de segurança e o nível de serviço (Tersine, 1994)

A Figura 6 ilustra a relação entre o estoque de segurança e o nível de serviço. Quanto maior

o nível de serviço desejado maior deverá ser o estoque de segurança.

Havrenne, 2008 define uma maneira de se calcular o estoque de segurança através do

método percentual de risco associado a uma probabilidade. Segundo ele, o estoque de segurança

ES deve ser calculado como sendo a diferença entre a demanda máxima esperada com um dado

nível de segurança e a demanda média do período:

( 7 )

Onde:

= Demanda máxima esperada no período com um nível de segurança

D = Demanda média esperada no período

Considerando o caso onde a demanda e o lead-time do fornecedor podem ser aproximadas

por distribuições normais independentes, pode-se reescrever a Equação 7 da seguinte maneira:

47

( 8 )

√

( 9 )

Onde:

k = Fator de segurança

σ = Desvio padrão devido às incertezas

TR = Tempo de reação (R+L)

= Desvio-padrão da demanda

d = Demanda média diária

= Desvio-padrão do lead-time

2.2.4 Modelo do Estoque Base

Um modelo tradicional muito utilizado para itens de baixo giro é o modelo do estoque base.

Trata-se de um caso particular dos modelos apresentados anteriormente, onde seu parâmetro, o

estoque base funciona como o estoque máximo a ser mantido no sistema (com o estoque máximo

S do modelo de revisão periódica) e possui uma revisão contínua do estoque (como no modelo de

revisão contínua).

Neste modelo, cada vez que um item é consumido, é colocada uma ordem de compra,

mantendo a posição de estoque sempre constante. Este modelo tem sido utilizado para gerir

estoques de produtos de alto valor e baixa demanda.

Para calcular o parâmetro S do modelo de estoque base, pode se utilizar a probabilidade de

demanda durante o lead-time do item.

Para itens com demanda muito intermitente, pode-se aproximar a demanda do item durante

o lead time à distribuição de Poisson.

48

A distribuição de Poisson é uma distribuição de variável aleatória discreta que expressa a

probabilidade de uma série de eventos ocorrer em certo período de tempo. Uma das premissas

desta distribuição é que os eventos ocorrem independentemente uns dos outros, isto é, o fato de

um evento ter ocorrido não influencia a ocorrência de um novo evento.

Essa distribuição foi descoberta por Siméon-Denis Poisson e foi publicada em 1838. A

probabilidade de ocorrência de x eventos em um determinado instante de acordo com essa

distribuição é descrita pela Equação 10.

( ) ( )

( 10 )

Onde:

– consumo de itens por intervalo de tempo cuja probabilidade se deseja estimar

– taxa de consumo histórico por unidade de tempo

( ) – probabilidade de haver x solicitações em um instante dado a média

2.2.5 Modelos com Previsão de Demanda

Modelos com previsão de demanda podem ser considerados mais completos do que

modelos de revisão periódica, pois a hipótese de demanda constante não é necessária.

Tais modelos diferem dos modelos anteriores, pois modelos de revisão periódica ou

contínua “reagem” à demanda, sendo, portanto denominados de modelos “reativos”. Enquanto

modelos que possuem previsão de demanda tentam incorporar as variações das mesmas na

previsão das quantidades a serem pedidas aos fornecedores.

O lote de reposição em modelos com previsão de demanda podem ser calculados da

seguinte maneira:

49

( 11 )

( 12 )

Onde:

St – Previsão de demanda no período analisado

ES – Estoque de segurança

I – Estoque atual

Se não houver restrições de tamanho de lote:

( 13 )

A incerteza neste tipo de modelo não depende de variações da demanda e sim do erro da

previsão, impactando assim o cálculo do estoque de segurança.

2.3 Simulação de modelos de reposição de estoque

Segundo Havrenne (2008), os métodos de suporte à decisão de gestão em estoques podem

ser divididos em dois grupos, os analíticos e os baseados em simulação. Os modelos de simulação

têm como premissa uma análise baseada na experimentação e constatação empírica, enquanto os

modelos analíticos têm como característica a determinação dos parâmetros estudados por meio de

análises matemáticas.

As simulações são geralmente adotadas em casos onde a complexidade do modelo estudado

dificulta uma abordagem analítica simples. A simulação permite que se mudem os parâmetros do

modelo e se preveja seus resultados sem que eles tenham que ser implantados na prática.

Bowerson e Closs (1996) citam como principal benefício das simulações a capacidade de

modelar grande quantidade de variedades de sistemas sem a necessidade de se utilizar muitas

50

hipóteses simplificadoras. Porém, os autores também indicam que existem limitações nos

modelos de simulação principalmente quanto a busca e identificação de parâmetros ótimos.

Existem dois tipos de simulação, as simulações probabilísticas e as simulações

determinísticas. As probabilísticas têm como característica principal a associação de distribuições

estatísticas para certas variáveis e podem ser utilizadas para, por exemplo, simular filas. As

determinísticas possuem valores pré-definidos para suas variáveis de entrada e podem ser

utilizadas para, por exemplo, testes com dados históricos.

Para Tersine (1994), o desenvolvimento de uma análise de simulação deve seguir os

seguintes passos:

Formulação do problema

Construção conceitual do modelo

Coleta de dados

Programação em linguagem computacional apropriada

Verificação e validação do modelo

Experimentação

Análise dos resultados

Dias (2003) utiliza a simulação como ferramenta para a gestão de estoque. Segundo o autor,

a simulação permite que “os parâmetros de estoque como ponto de reposição ou tamanho de lote

sejam dados de entrada para a gestão da cadeia logística e o teste de políticas de estoque. Nesses

casos, os resultados mais importantes são o nível de serviço e os níveis de estoque” (Figura 7).

51

Figura 7 – Parâmetros de entrada de uma simulação (Havrenne, 2008)

2.4 Estoque MRO

Estoques de materiais indiretos necessários à operação dos processos, também conhecidos

como MROs (Maintenance, Repair and Operating) necessitam de uma abordagem diferenciada

devido a algumas características encontradas neste tipo de estoques.

Peças de reposição são itens em estoque que atendem necessidades de manutenção e reparo

de produtos e equipamentos. Tais itens acarretam, muitas vezes em altos custos de capital e forte

impacto no nível de serviço aos clientes.

Peças de reposição podem ser classificadas de acordo com a sua demanda apresentada, que

pode ser independente ou dependente. No caso de demanda dependente, quando as peças de

reposição são utilizadas, por exemplo, para realizar manutenção preventiva nas máquinas, sua

demanda é melhor previsível. É no caso de itens com demanda independente, onde o consumo

dos itens não é previamente programando, por exemplo, para manutenção corretiva de máquinas,

onde a demanda é menos previsível e mais difícil de ser estimada com precisão.

Uma classificação proposta por Sintetos e Boylan, (2001) visa classificar a demanda de tais

itens levando em conta duas variáveis: intervalo médio entre duas demandas e a variação no

volume de demanda:

52

IMD – intervalo médio entre duas demandas – média de períodos entre duas demandas

sucessivas não nulas

( 14 )

CV – coeficiente de variação – variação no volume de demanda

( 15)

Medindo estas estatísticas é possível classificar as demandas em quatro tipos:

Figura 8 – Classificação da demanda por Sintetos e Boylan (2001)

Para IMD < 1,32 e CV² < 0,49: DS – Demanda Suave: Demanda com baixa variação de

quantidade e intervalos pequenos entre as demandas não nulas.

Para IMD < 1,32 e CV² > 0,49: DE – Demanda Errática: Demanda com alta variação de

quantidade e intervalos pequenos entre demandas não nulas.

Para IMD > 1,32 e CV² < 0,49: DI – Demanda Intermitente: Demanda com baixa variação

de quantidade e grandes intervalos entre demandas não nulas.

Demanda Intermitente

Demanda Esporádica

Demanda Suave

Demanda Errática

IMD

CV²

< 1,32

> 1,32

< 0,49 > 0,49

53

Para IMD >1,32 e CV² > 0,49: DE – Demanda Esporádica: Demanda com alta variação de

quantidade e grandes intervalos entre demandas não nulas.

55

3 Análise do Estoque MRO

3.1 Situação inicial do estoque

Uma análise inicial dos itens no estoque MRO foi realizada para identificar desperdícios e

potenciais melhorias. Foram analisados 8750 itens, divididos em 13 grupos:

Tabela 3 – Grupos do estoque MRO

Grupo

PEÇAS E SOBRESSAL. - MECANICOS FERRAMENTAS DE MAQUINAS

PEÇAS SOBR.- ELETRICO-ELETRON

DIAMANTES,ROLETAS DIAMANTADAS ABRASIVOS

INSERTOS METAL DURO E ACESSOR. INSTRUMENTOS FURAÇÃO E AFIAÇÃO QUIMICOS

OLEOS

MANUTENÇÃO PREDIAL

MATERIAIS DE EMBALAGENS

GRAXAS PARA MAQUINAS

OUTROS

Para cada item foram colhidas as seguintes informações, presentes nos bancos de dados da

empresa:

- Código do Produto, Descrição e Grupo;

- Código do fornecedor, Fornecedor;

- Posição de Estoque Atual (Março de 2013) e

- Custo Unitário;

- Consumo de Abril de 2010 a Março de 2013;

56

Tabela 4 – Dados Coletados

Código Grupo Descrição Custo

Unitário

Posição

de

Estoque

Fornecedor Código do

Fornecedor

70060047 PEÇAS E SOBRESSAL. -

MECANICOS

ANEL O'RING

17,30X2,40MM

0.4 263 FORNECEDOR 1 1

71310050 FERRAMENTAS DE

MAQUINAS

MOLA DE CHAPA 105 10 FORNECEDOR 2 2

71450002 DIAMANTES,ROLETAS

DIAMANTADAS

DIAM.DRES.TFAS

90WDES.4-127179


74220083 ABRASIVOS PEDRA

P.9,2X10X120-1000


73200022 QUIMICOS CELULOSE

ARBOCEL NV00


77030807 OLEOS OLEO SYNTILO 916

BD20LT


57

A partir destes dados foi possível realizar uma análise preliminar que classifica os itens de

acordo com a sua frequência e volume da demanda.

3.2 Análise ABC

Primeiramente, uma análise ABC ou de Pareto foi realizada para ilustrar o tamanho e a

relevância do estoque MRO da fábrica. Este tipo de análise demonstra que na maioria dos casos,

por volta de 80% do valor total em estoque está concentrado em apenas 20% dos itens estocados.

No caso do estoque MRO da SKF isto não deixa de ser verdade, como pode ser observado na

Figura 9.

Figura 9 – Análise ABC

17.48%

0.0%

20.0%

40.0%

60.0%

80.0%

100.0%

0%

3%

6%

10

%

13

%

16

%

19

%

23

%

26

%

29

%

32

%

36

%

39

%

42

%

45

%

49

%

52

%

55

%

58

%

61

%

65

%

68

%

71

%

74

%

78

%

81

%

84

%

87

%

91

%

94

%

97

%

Po

rce

nta

gem

Acu

mu

lad

a d

o V

alo

r e

m E

sto

qu

e

Porcentagem Acumulada de Itens

Classificação ABC

58

Nesta análise, os 8750 itens analisados foram divididos em 3 grandes classes A, B e C. A

classe A foi subdividida em 3 subclasses e as classes B e C em 2 subclasses. A Tabela 5 indica os

limites superior e inferior da porcentagem acumulada do valor em estoque de cada item utilizados

na análise.

Itens cujo valor percentual acumulado do valor total em estoque soma até 50% do valor

total são classificados como itens A. Itens B variam entre o intervalo de 50% e 95% e itens C de

95% a 100%.

Tabela 5 – Classificação de Pareto

LI LS Clas.Pareto

0 50% A1

50% 70% A2

70% 80% A3

80% 90% B1

90% 95% B2

95% 99% C1

99% 100% C3

Assim, a análise foi realizada e a quantidade de itens e o valor total de cada classe foram

obtidos (Tabela 6).

Tabela 6 – Itens por classe de Pareto

Clas. Pareto

Itens Valor Total

A1 165 2.814.598,79

A2 231 1.126.909,50

A3 233 563.880,45

B1 424 564.548,22

B2 387 281.797,08

C1 613 225.644,00

C2 6697 56.363,89

Total geral 8750 5.633.741,94

O estoque MRO da fábrica possui um valor total de R$5.633.741,94, sendo que

R$4.505.388,75, que representa 80% do valor total (itens A) estão concentrados em apenas 629

itens.

59

3.3 Classificação dos itens

Todos os 8750 itens foram então analisados com base no consumo mensal de abril de 2010

a março de 2013 e na posição de estoque de 31 de março de 2013 (amostra de 36 meses). Com

base nestes dados foi possível realizar uma análise que indica o consumo médio de cada item e o

valor total em estoque de cada grupo de consumo (Tabela 7).

Tabela 7 – Média de consumo

Média de Consumo

Itens Valor em Estoque

Zero 5612 1.359.091,97

0 a 1 2268 2.480.053,88

1 a 2 212 286.921,96

2 a 5 176 376.417,87

5 a 10 85 139.157,74

10 a 20 80 177.753,37

20 a 50 82 162.423,19

50 a 100 73 77.827,01

100 a 200 44 90.487,03

200 a 500 44 69.685,76

500 a 1000 16 65.158,30

Acima de 1000 58 348.763,88

TOTAL 8750 5.633.741,94

Percebe-se que dos 5,6 milhões de reais em estoque MRO, 68% (R$ 3.839.145,85) refere-

se a itens que possuíram consumo médio menor ou igual a 1 unidade por mês nos 36 meses

analisados.

O número de itens com demanda nula varia de acordo com o intervalo analisado. A Tabela

8 indica quantos itens não possuíram consumo considerando um horizonte de 36, 24 e 12 meses.

60

Tabela 8 – Itens sem consumo nos horizontes considerados

Grupo 36 meses 24 meses 12 meses

PEÇAS E SOBRESSAL. – MECANICOS 701 764 893

FERRAMENTAS DE MAQUINAS 4151 4388 4848

PEÇAS SOBR.- ELETRICO-ELETRON 258 287 321

DIAMANTES,ROLETAS DIAMANTADAS 58 67 81

ABRASIVOS 208 247 271

INSERTOS METAL DURO E ACESSOR. 4 4 4

INSTRUMENTOS FURAÇÃO E AFIAÇÃO 2 2 2

QUIMICOS 16 23 27

OUTROS 128 144 168

MANUTENÇÃO PREDIAL 51 52 53

MATERIAIS DE EMBALAGENS 19 22 25

GRAXAS PARA MAQUINAS 6 6 7

OLEOS 10 13 14

5612 6019 6714

Apesar de a empresa ter realizado um descarte de itens obsoletos no final de 2011, o valor

em estoque de itens com baixa demanda continua alto. Portanto, uma política de revisão

periódica dos itens em estoque e da política de reposição entra em pauta como uma maneira de

reduzir o valor total em estoque, principalmente de itens obsoletos ou com cobertura muito alta.

Após a coleta de dados inicial, algumas características de reposição dos itens já

estabelecidas foram levantadas. Primeiramente, foram identificados quais dos 8750 itens são

comprados contra pedido (MTO – Make to Order), ou seja, não devem ser comprados para

estoque. Foram identificados 2744 itens MTO. Estes itens, salvo exceções como sobras e

devoluções, não deveriam possuir posição em estoque.

Em seguida, foram analisados quais desses itens já foram definidos como obsoletos pelo

gestor de estoque e, portanto, não possuirão consumo no futuro. Assim, 817 dos 8750 itens foram

identificados como sendo obsoletos e, portanto, qualquer resquício destes itens em estoque pode

ser descartado.

Os 5189 itens restantes foram classificados como itens ativos estocáveis e serão estes itens

que possuirão políticas de reposicionamento, definidas neste trabalho.

61

Figura 10 – Processo de Classificação e Parametrização dos Itens

Itens

Ativos Estocáveis Ativos MTO Obsoletos

Sem Movimentação

IMD ≥ 36

Intermitente/ Esporádica

36 > IMD ≥ 1,32

Suave/

Errática

IMD < 1,32

Alta Movimentação

≥ 300 un./ano

Baixa Movimentação

< 300 un./ano Estocar?

Reclassificação

MTO/Obsoleto

LT ≥ 90

Estoque Base

S=2

Sim

LT < 90

Estoque Base

S=1

Não

Simulação

Revisão Periódica ou Contínua

Poisson

Estoque Base

Simulação

Revisão Periódica ou Contínua

62

Com base nestes dados, o estoque MRO da fábrica foi dividido em três grupos gerais: itens

ativos estocáveis, ativos MTO, e obsoletos, como pode ser observado na Figura 10 e na Tabela 9.

Tabela 9 – Número de itens por grupo geral

Grupo Itens

Ativos Estocáveis 5189

Ativos MTO 2744

Obsoletos 817

TOTAL 8750

3.4 Metodologia de Análise

Como explicitado na Sessão 3.3 os itens foram classificados em ativos estocáveis, ativos

MTO e obsoletos. Cada grupo será analisado individualmente e caso necessário subdividido

(Figura 10).

Os itens ativos estocáveis serão divididos em 3 subgrupos que serão analisados

separadamente no capítulo 5.

Para realizar tal subclassificação, foi necessário separar os itens de acordo com a

previsibilidade de suas demandas. Itens com IMD <1,32 foram classificados como itens com

demanda Suave e Errática e itens com IMD <36 e >=1,32 foram classificados como itens com

demanda Intermitente e Esporádica. Vide classificação proposta por Sintetos e Boylan (2001) na

sessão 2.4. Itens sem demanda nos 36 meses analisados foram classificados como “Sem

Movimentação” (IMD>=36). A quantidade de itens e o valor de cada subclasse estão

apresentados na Tabela 10.

Tabela 10 – Classificação de Acordo com a Demanda

IMD Classificação Itens Valor

<1,32 Suave e Errática 284 833.351,12

63

<36 e >=1,32 Intermitente e Esporádica 2091 3.231.946,94

>=36 Sem Movimentação 2814 1.229.037,86

5189 5.294.335,92

O primeiro grupo será constituído pelos itens com demanda suave e errática de acordo com

a classificação de Sintetos e Boylan (2001). Tais itens, que totalizam 284 SKUs e R$ 833.351,12,

serão analisados em conjunto, devido aos seus menores intervalos médios entre demandas (IMD),

de acordo com os modelos clássicos de revisão de estoque: Modelo de Revisão Contínua e

Modelo de Revisão Periódica. Uma simulação será realizada para cada item com o objetivo de

definir qual modelo se encaixa melhor e os parâmetros de reposição para cada item.

O segundo grupo consistirá nos itens com demanda intermitente e esporádica, que totalizam

2091 SKUs e R$ 3.231.946,94. Devido à grande variabilidade e imprevisibilidade do consumo de

tais itens, eles serão analisados separadamente. Primeiramente os 2091 itens serão divididos em

itens de alto consumo (maior que 300 unidades por ano) como sugerido por Wanke (2012) e itens

de baixo consumo (menor que 300 unidades por ano). Os itens com baixo consumo serão então

divididos de acordo com a classificação VED (Vital, Essencial e Desejado) e geridos por uma

política de estoque base com seu parâmetro, S, sendo calculado a partir da probabilidade de

demanda durante o lead-time do item de acordo com uma distribuição de Poisson e do nível de

serviço relacionado à classificação VED. Já a política de reposição dos itens com alto consumo

será definida pelo simulador analogamente ao realizado com os itens com demanda suave.

O terceiro grupo chamado de “Sem Movimentação” será constituído pelos 2814 itens que

não possuíram consumo no período de 36 meses analisado. Uma análise da importância destes

itens para o funcionamento da fábrica será realizada, para se definir se haverá ou não estoque dos

itens. Caso seja definido que o item não será mais estocado, ele será reclassificado para um dos

outros dois grupos gerais (Ativos MTO ou Obsoletos). Caso seja definido que o item será

estocado, será definida uma política de estoque base para o seu armazenamento com base no

Lead Time do item (Figura 10).

Os itens ativos MTO serão analisados na sessão 3.5. Tais itens não deveriam possuir

posição de estoque, salvo em casos específicos como sobra ou retorno, porém, por algumas

razões administrativas ainda estão presentes.

64

Os 817 itens obsoletos não serão estocados e os itens que ainda estão presentes em estoque

serão descartados. Para estes itens será analisado o que deve ser feito com os estoques ainda

presentes na sessão 3.6.

3.5 Itens Ativos MTO

O primeiro passo da análise foi identificar quais itens são formalmente classificados como

itens comprados contra pedido (Make to Order – MTO).

Os itens ativos MTO são classificados no sistema como responsabilidade de um planejador

inexistente chamado “Planejador 81”. Após recuperar do sistema todos os itens sob a

responsabilidade deste planejador, foram identificados 2744 itens MTO. Tais itens estão

divididos conforme Tabela 11.

Tabela 11 – Itens ativos MTO por família

Grupo Itens MTO Unidades em Estoque Valor em Estoque

FERRAMENTAS DE MAQUINAS 2728 1339 237.475,05

PEÇAS E SOBRESSAL. - MECANICOS 16 225 64.268,93

2744 1564 301.743,98

A partir desta análise, pode-se perceber que existem R$ 301.743,98 em estoque de itens

MTO que estão divididos em dois grupos: Ferramentas de Máquinas, Peças e Sobressalentes

Mecânicos.

O que fazer com este estoque é mais complicado do que um simples descarte, como no

caso dos itens obsoletos. Tais itens ainda poderão ser utilizados e, portanto, não seria sensato

descartá-los para, logo depois, comprá-los novamente. O que deve ser feito é um descarte parcial

e um acompanhamento destes itens para que seu estoque diminua à medida que eles sejam

consumidos e que novas unidades não sejam compradas. A parir deste ponto os itens passarão a

ser pedidos somente quando necessitados pela linha de produção.

65

3.6 Itens Obsoletos

A segunda análise feita no estoque de MRO da fábrica de rolamentos foi identificar quais

destes itens são considerados obsoletos, ou seja, não serão mais utilizados pela empresa. Como

consequência, qualquer item classificado como obsoleto ainda em estoque seria automaticamente

descartado.

Os itens formalmente classificados como obsoletos pela empresa estão relacionados no

sistema como sendo responsabilidade de um planejador “dummy” chamado “Planejador 23”. Sob

responsabilidade deste planejador, 817 itens foram identificados. Estes 817 itens estão divididos

nas seguintes classes:

Tabela 12 – Itens Obsoletos por família

Grupo Itens Obsoletos

Unidades em Estoque

Valor em Estoque

DIAMANTES,ROLETAS DIAMANTADAS

4 1 14.628,16

PEÇAS E SOBRESSAL. - MECANICOS

272 234 10.641,61

FERRAMENTAS DE MAQUINAS 291 58 8.448,31

PEÇAS SOBR.- ELETRICO-ELETRON 91 39 3.862,02

ABRASIVOS 69 1 81,94

MANUTENÇÃO PREDIAL 32 0 0,00

MATERIAIS DE EMBALAGENS 2 0 0,00

INSERTOS METAL DURO E ACESSOR.

1 0 0,00

QUIMICOS 1 0 0,00

OLEOS 1 0 0,00

OUTROS 53 0 0,00

817 333 37.662,04

Percebe-se que existe R$ 37.662,04 de itens que podem ser automaticamente classificados

como obsoletos e não serão mais consumidos.

Estes itens concentram-se em 5 grupos. O grupo de peças e sobressalentes mecânicos é o

que possui o maior número de itens obsoletos (234) ainda em estoque totalizando R$ 10.641,61.

Já o grupo de Diamantes e Roletas Diamantadas só possui 1 item obsoletos em estoque porém

66

possui o maior valor com R$ 14.628,16. Os grupos de Peças e Sobressalentes Eletrônicos,

Ferramentas de Máquinas e Abrasivos também possuem itens obsoletos em estoque.

Estes itens obsoletos ainda em estoque totalizam 333 itens que deverão ser descartados ou

vendidos, no momento mais oportuno para a empresa.

67

4 Modelo de Simulação

Este capítulo apresentará o modelo de simulação utilizado para a definição dos modelos de

reposição e seus parâmetros.

4.1 Objetivos da simulação

A simulação servirá como instrumento principal para definir os parâmetros dos modelos de

reposição estudados para os itens do estoque MRO.

A simulação foi escolhida por ser uma ferramenta que possibilitará a análise de diversos

itens relacionados à necessidade de uma resposta que atinja os níveis esperados de satisfação para

cada um deles.

De acordo com Ghauri et al. (1995), um modelo de simulação deve cumprir os seguintes

requisitos:

descrever o fenômeno estudado,

explicar o fenômeno estudado,

prever um determinado comportamento do fenômeno, e

servir como base de apoio à tomada de decisão

Usando esta definição como base, a simulação será realizada para atingir os seguintes

objetivos:

Descrever a dinâmica do estoque de MROs da planta da SKF em Cajamar para itens com

demanda relativamente constante, caracterizando o fluxo de entrada e saída destes itens.

Prever o desempenho dos modelos de reposição de estoque escolhidos para cada item

analisado

Prover informações que possibilitem a escolha do melhor modelo de reposição de estoque

para cada item analisado

68

4.2 Metodologia utilizada

Para realizar a simulação destes itens foi utilizado um simulador desenvolvido por

Havrenne (2008) em VBA no programa Microsoft Excel 2007 para a análise de modelos de

reposição de estoque.

O simulador foi criado para definir políticas de revisão de estoque para medicamentos e

materiais hospitalares e então adaptado para as necessidades deste estudo.

Para o input dos dados, quatro tabelas são utilizadas: Famílias, Produtos, Fornecedores e

Saídas.

A tabela de Famílias tem os grupos aos quais os itens pertencem, como por exemplo

abrasivos ou químicos, o código da família e o nível de serviço desejado para cada uma delas

(Tabela 13).

Tabela 13 – Planilha Famílias

Famílias

Código da Família

Nome da Família

Nível de Serviço Desejado

A segunda planilha (Produtos) contém os dados de todos os itens analisados pelo

simulador. Eles são: código do produto, descrição do produto, código da família, código do

fornecedor, preço unitário e lead-time do item (Tabela 14).

Tabela 14 – Planilha Produtos

Produtos

Código do Produto

Descrição do Produto

Código da Família

Código do Fornecedor

69

Preço Unitário

Lead-Time

A terceira planilha, chamada Fornecedor, abriga os dados relativos aos fornecedores dos

itens analisados: código do fornecedor, nome do fornecedor, franquia, ordem mínima, frete por

pedido.

Tabela 15 – Planilha Fornecedor

Fornecedor

Código do Fornecedor

Nome do Fornecedor

Franquia

Ordem Mínima

Frete por Pedido

Na última planilha de inputs é introduzida a série histórica da demanda de cada item em um

intervalo de tempo. Os campos de entrada são: código do produto, data e quantidade.

Tabela 16 – Planilha Saídas

Saídas

Código do Produto

Data

Quantidade

Com estes dados, é possível realizar a simulação do estoque de itens do estoque MRO da

planta de Cajamar da SKF. A partir da simulação pode-se identificar o melhor modelo de

reposição para cada item e os parâmetros para cada um deles.

4.3 Definição das Variáveis de Decisão e Parametrização dos Modelos

As variáveis de decisão do modelo possibilitam que o usuário defina como cada item do

estoque será reabastecido.

70

A primeira variável de decisão é o modelo de reposição. Deve ser definido, para cada item,

se ele será gerido por uma política de revisão contínua ou periódica. Após definido o modelo de

reposição, resta determinar o par de parâmetros que rege cada um dos modelos (<T,S> ou

<R,Q>).

A segunda variável de decisão corresponde ao parâmetro de periodicidade de cada modelo.

No caso da revisão periódica, este parâmetro é diretamente abordado ao se definir o valor de T.

Uma vez que ele representa o intervalo de tempo entre duas revisões sucessivas.

Já no caso da revisão contínua o cálculo deste parâmetro não é direto. Normalmente, se

utiliza o EOQ (Equação 2) para se calcular o lote de reposição Q. Porém, este método é somente

aplicável item a item. Quando se junta itens de um mesmo fornecedor em um só pedido, para

economizar em custos, este modelo perde sua validade. Portanto, o parâmetro de periodicidade

no modelo de revisão contínua será calculado como sendo o período médio de cobertura para o

cálculo do POQ (Equação 5). O lote de reposição Q passará então a ser referido pelo número

médio de dias de cobertura, sendo a quantidade um parâmetro definido através da equação do

POQ. Assim, a notação RC-# foi criada, onde # é substituído pelo número de dias médio de

cobertura do lote de reposição Q.

Após definido o parâmetro de periodicidade, resta definir o segundo parâmetro de cada

modelo. Para o modelo de revisão periódica deve-se definir o nível máximo de estoque, S e para

o modelo de revisão contínua o ponto de pedido, R. Este parâmetro será calculado pelo modelo

de simulação.

Dois métodos foram levantados para o cálculo destes parâmetros.

No primeiro, o estoque de segurança é calculado utilizando as Fórmulas 7 e 8. Com o

estoque de segurança dimensionado, calcula-se o nível máximo de estoque, S (Equação 4) ou o

ponto de pedido, s (Equação 6).

Este cálculo não garante que o nível de serviço desejado seja atingido. Portanto, é necessária

a utilização de um segundo método que, por meio de iterações, refinará o parâmetro calculado

pelo primeiro método para que ele atenda o nível de serviço desejado.

71

O segundo método é um processo iterativo que, através dos dados históricos, realiza diversas

simulações e garante que o nível de serviço desejado seja alcançado. Ilustrado na Figura 11. Deu-

se preferência ao segundo método por ele garantir que o nível de serviço desejado é alcançado.

Figura 11 – Método utilizado na simulação

O modelo calcula a solução inicial a partir das equações 4 e 6. O nível de serviço da solução

é então comparado com o nível de serviço desejado. Caso ele esteja abaixo do desejado, o

parâmetro sofre uma alteração positiva calculada através de uma variação percentual X

inicialmente definida em 50%. Então, simula-se o modelo com este novo parâmetro. Caso o nível

de serviço calculado seja maior que o desejado, analisa-se se o intervalo é igual a 1 (intervalo

72

mínimo definido). Caso o intervalo seja maior que 1, o modelo realiza mais uma iteração e divide

o parâmetro X por 2 para restringir o intervalo.

A rotina é repetida até que o nível de serviço calculado seja maior que o desejado e o

intervalo analisado seja igual a 1.

Portanto, as variáveis de decisão são a política de revisão e o parâmetro de periodicidade.

Visando restringir o número de combinações, o parâmetro de periodicidade foi definido em 7, 14,

28 ou 56, utilizando a regra do .

Assim, as variáveis são restringidas a oito combinações possíveis:

Tabela 17 – Combinações possíveis para a simulação

Parâmetro de Periodicidade Revisão Contínua Revisão Periódica

7 Dias RC-7 RP-7

14 Dias RC-14 RP-14

28 Dias RC-28 RP-28

56 Dias RC-56 RP-56

4.4 Cálculo dos Custos

Os seguintes custos foram considerados na modelagem do problema:

Custo de aquisição

Custo de armazenagem

Custo de pedido

O custo de aquisição, porém, não será utilizado para comparações uma vez que se admite que

não existam descontos provenientes de compras com altos volumes e que toda demanda será

atendida.

Não serão considerados custos de frete neste modelo, uma vez que a empresa possui uma

política de negociar contratos com fornecedores onde o custo do frete está embutido no preço do

material e o número de pedidos é ilimitado. Portanto, para cada pedido, não há custo de frete.

73

Custo de armazenagem

O custo de armazenagem é o maior custo envolvido no estoque MRO da fábrica. Sua

definição aborda tanto o custo da imobilização financeira de capital quanto despesas provindas de

procedimentos de estocagem e movimentação de materiais. Sua determinação é, porém, muito

subjetiva, devido á necessidade de se definir custos de oportunidade e de infraestrutura.

O custo de estocagem será considerado como sendo diretamente proporcional ao valor dos

produtos estocados.

∑ ( 16 )

Onde:

é o custo total de armazenagem

é o estoque médio do produto i

h é o custo de armazenagem (% do valor do estoque médio)

Custo de Pedido

Fatores como infraestrutura e pessoal envolvido na realização e recepção dos pedidos estão

incluídos nos custos de pedido. Um pedido é definido como sendo uma quantidade demandada de

um ou mais produtos de um mesmo fornecedor em um mesmo dia. Dois produtos de

fornecedores diferentes constituirão dois pedidos e o mesmo produto pedido em dias diferentes

também constituirá dois pedidos.

O custo de pedido será modelado de acordo com a Equação 17.

( 17 )

(

) ( 18 )

Onde:

é o custo fixo relativo ao tamanho da estrutura necessária

é o número total de pedidos no período

é o custo variável por período

é o limite de pedidos por nível de estrutura

é o custo fixo de aumento do nível de infraestrutura

74

é a função que arredonda o valor para o número inteiro superior

4.5 Indicadores de desempenho

O simulador retornará os seguintes indicadores, que serão utilizados para o cálculo do custo

total:

Custo total de armazenagem

Custo total de pedido

É importante salientar que o nível de serviço para cada produto é uma variável definida pelo

usuário e, portanto, não é considerado como um indicador do modelo.

75

5 Calibração de Modelos para Itens Ativos Estocáveis

No Capítulo 3, foram analisados os itens classificados como Obsoletos e Ativos MTO. Neste

capítulo, os demais itens, classificados como Ativos Estocáveis serão abordados. Os 5189 itens

serão divididos em 3 grupos: itens com demanda suave e errática (IMD <1,32), itens com

demanda esporádica e intermitente (36> IMD >=1,32) e itens Sem Movimentação (IMD>=36).

Cada grupo será analisado separadamente (Tabela 10).

5.1 Itens com demanda suave e errática

Os itens com a demanda classificada de acordo com a classificação proposta por Sintetos e

Boylan (2001) como suave ou errática serão analisados separadamente devido a menor intervalo

médio entre demandas (IMD <1,32) apresentado. Para definir qual o melhor modelo de reposição

de estoques e seus parâmetros para cada item, será utilizado um simulador que simula as

condições reais do estoque MRO da empresa e calcula os parâmetros desejados.

5.1.1 Simulação de itens com demanda suave e errática

Conforme analisado no capítulo 3, dividiram-se os itens do estoque de MRO em: Ativos

Estocáveis, Ativos MTO e Obsoletos.

Dentre os itens ativos estocáveis uma subclassificação foi feita: os 5189 itens foram com

demanda suave e errática e itens com demanda esporádica e intermitente e itens sem

movimentação.

Nesta sessão, a simulação será utilizada para a análise dos 284 itens com demanda

suave/errática, devido à maior constância e previsibilidade da demanda destes itens no tempo.

Os dois modelos clássicos de reposição de estoque serão analisados: Revisão Periódica e

Revisão Contínua. Para cada um dos modelos será calculado o respectivo parâmetro para cada

um dos modelos. Para limitar o número de combinações possíveis, os valores que o parâmetro de

76

periodicidade de cada modelo poderia assumir foram limitados a 7, 14, 28 e 56 dias, conforme

apresentado na Tabela 18.

Tabela 18 – Valores admitidos para o parâmetro de periodicidade

Valores Admitidos para o Parâmetro de Periodicidade

7 Dias

14 Dias

28 Dias

56 Dias

Assim restringimos a análise a 8 combinações possíveis:

Tabela 19 – Combinações possíveis na simulação

Parâmetro de Periodicidade Revisão Contínua Revisão Periódica

7 Dias RC-7 RP-7

14 Dias RC-14 RP-14

28 Dias RC-28 RP-28

56 Dias RC-56 RP-56

Conforme explicitado no capítulo 4, o parâmetro de periodicidade no modelo de revisão

contínua será calculado como sendo o período médio de cobertura para o cálculo do POQ

(Equação 5). O lote de reposição Q passará então a ser definido pelo número médio de dias de

cobertura, sendo a quantidade um parâmetro definido através da equação do POQ. Por isso,

foram utilizadas as nomenclaturas RC-7 a RC-56, sendo o número equivalente ao período médio

de cobertura do lote de reposição.

Uma vez que o parâmetro de periodicidade de cada modelo foi restringido, o período de

revisão T para revisão periódica e o lote de reposição Q são definidos automaticamente. A

simulação calcula os parâmetros de ponto de pedido R (Revisão Contínua) e Estoque máximo S

(Revisão Periódica).

77

Cabe à simulação identificar, para cada item qual a melhor política entre as 8 apresentadas

na Tabela 19 e o parâmetro (“R” ou “S”) relativo à essa política.

Como primeiro passo da simulação, o nível de serviço desejado para cada família de itens

foi definido em conjunto com os gestores do estoque, conforme indicado na Tabela 20.

Tabela 20 – Nível de serviço por família

Família Nível de Serviço Estipulado

Graxas para Máquinas 98%

Óleos 99%

Abrasivos 99,5%

Diamantes/ Roletas Diamantadas 99,5%

Instrumentos para Furação e Afiação 98%

Insertos de Metal Duro e Acessórios 99%

Peças e Sobressalentes Mecânicas 98%

Peças e Sobressalentes Eletrônicos 98%

Ferramentas de Máquinas 98%

Químicos 99%

Manutenção Predial 95%

Materiais de Embalagens 95%

Outros 95%

Após definidos os níveis de serviço, foram definidos os parâmetros utilizados para o

cálculo dos custos e para a simulação, apresentados na Tabela 21.

Tabela 21 – Parâmetros utilizados na simulação

Parâmetro Valor

Custo de Armazenagem (h) 40% ao ano

Custo Variável por Pedido ( ) R$ 5,00

Custo fixo de aumento do nível de infraestrutura ( ) R$ 5.000

Limite de pedidos para cada nível de estrutura ( ) 1.000

78

Data inicial para a análise e simulação 01 de março de 2012

Data final para a análise e simulação 01 de março de 2013

As simulações foram então rodadas visando encontrar o modelo ótimo para cada item que

minimizasse os custos totais de armazenagem e pedido.

5.1.2 Resultados

Primeiramente, realizaram-se 8 análises, onde, em cada análise, todos os itens possuíam o

mesmo modelo e período de revisão. Esta análise foi feita considerando uma restrição onde todos

os itens precisariam ser geridos pelo mesmo modelo de reposicionamento. Os resultados

encontrados estão evidenciados na Figura 12.

Figura 12 – Resultado da primeira simulação

Pode-se observar que o modelo com menores custos totais foi o de Revisão Periódica com

parâmetro de periodicidade de 28 dias.

Após análises com a mesma periodicidade para cada item, a hipótese de que todos os itens

precisavam ser regidos pelo mesmo modelo foi relaxada, sendo substituída pela hipótese de que

os itens poderiam ser divididos em grupos e cada grupo regido por um modelo diferente. O

0

50000

100000

150000

200000

250000

300000

350000

400000

450000

RP-7 RP-14 RP-28 RP-56 RC-7 RC-14 RC-28 RC-56

Custo de Pedido

Custo de aArmazenagem

79

simulador foi então utilizado para testar 30 cenários onde os itens foram divididos em classes e,

para cada classe, foi utilizado um parâmetro de periodicidade diferente (Anexo II).

Os melhores resultados entre os cenários de revisão contínua e os de revisão periódica estão

apresentados na Tabela 22.

Tabela 22 – Melhores cenários encontrados

Cenário Modelo % Classe A

% Classe B

% Classe C

Period. A

Period. B

Period. C

Custo de Armazenagem

Custo de Pedido

Custo Total

18 RP 60% 30% 10% 14 dias 28 dias 56 dias R$ 314.189 R$ 6.955 R$ 321.184

19 RC 70% 20% 10% 7 dias 14 dias 28 dias R$ 360.018 R$ 7.285 R$ 367.303

Após analisar os itens em conjunto, com a mesma política, a hipótese de restrição foi

relaxada para admitir que cada item possuísse uma política individual. O simulador foi utilizado

para testar cada item individualmente e propor o melhor modelo de reposição para cada um deles

(Tabela 23) e, logo após, essa solução foi testada para obter seus custos totais.

Tabela 23 – Número de itens por modelo de reposição

Modelo de Reposição Número de Itens

RP-7 15

RP-14 11

RP-28 201

RP-56 49

RC-7 0

RC-14 0

RC-28 1

RC-56 7

Este cenário gerou custos totais menores que os cenários analisados anteriormente com

políticas uniformes para todos os itens analisados (Tabela 24).

Tabela 24 – Custo total

Custo de Armazenagem R$ 273.268

Custo de Pedido R$ 7.525

80

Custo Total R$ 280.793

Percebe-se que este cenário, que mistura políticas de revisão contínuas com políticas de

revisão periódicas é o que possui o melhor resultado e, portanto, será o modelo adotado para a

solução.

Outra conclusão relevante é que, por não haver custos de frete e pelos custos de pedido

serem pequenos em comparação com os custos de armazenagem, economias geradas pelo

agrupamento de pedidos são menos relevantes do que as economias geradas pela minimização

dos itens em estoque. Assim, a escolha da melhor política individual para cada item supera, em

custo total, os cenários onde todos os produtos possuem a mesma política e podem ser agrupados

para minimizar os custos de pedido.

Os parâmetros necessários para a utilização dos modelos (nível máximo de estoque, S e

para o modelo de revisão periódica o ponto de pedido, s) também foram calculados pelo

simulador (Anexo I) e assim, os modelos de reposição para cada item foram completamente

definidos.

5.2 Itens com demanda intermitente e esporádica

Os itens com a demanda classificada de acordo com a classificação proposta por Sintetos e

Boylan (2001) como intermitente e esporádica serão analisados separadamente devido a maior

imprevisibilidade de suas demandas. Estes itens possuem características comuns de peças de

reposição, que passam longos períodos sem qualquer demanda e em um determinado ponto são

necessários. Estes itens na sua maioria são itens importantes para o funcionamento da fábrica e

não podem faltar, pois suas faltas parariam a linha de produção.

5.2.1 Classificação VED dos itens

Conforme analisado no capítulo anterior, dividiram-se os itens do estoque de MRO em:

Ativos estocáveis, Ativos MTO e Obsoletos.

81

Nesta sessão, os 2091 itens com demanda classificada como intermitente ou esporádica

serão analisados e classificados de acordo com a classificação VED – Vitais, Essenciais e

Desejados. Esta classificação ajudará na definição dos níveis de serviço exigidos para cada item.

Itens Vitais são itens indispensáveis para o funcionamento da fábrica, sem eles, as linhas de

produção ficariam paradas até que sejam trocados.

Itens Essenciais são itens que sem os quais a fábrica funcionaria, porém a qualidade e

eficiência da produção podem ser afetadas.

Itens Desejados são itens que sua falta não interfere com o funcionamento da fábrica.

Assim, juntamente com o gestor de estoque, foi definido, para cada grupo de itens, sob qual

classificação eles se encaixam (Tabela 25 e Tabela 26)

Tabela 25 – Classificação VED

Grupo Classificação VED Número de Itens

FERRAMENTAS DE MAQUINAS E 791

PEÇAS E SOBRESSAL. - MECANICOS E 629

PEÇAS SOBR.- ELETRICO-ELETRON E 206

ABRASIVOS V 179

OUTROS D 117

DIAMANTES,ROLETAS DIAMANTADAS V 65

QUIMICOS V 41

MATERIAIS DE EMBALAGENS D 37

OLEOS E 18

MANUTENÇÃO PREDIAL D 5

GRAXAS PARA MAQUINAS D 2

INSERTOS METAL DURO E ACESSOR. V 1

Tabela 26 – Total de itens por classe VED

Classificação Número de Itens

Vital 286

Essencial 1644

Desejado 161

82

5.2.2 Cálculo dos parâmetros de Reposição

Os 2091 itens serão primeiramente divididos em itens com alta movimentação e baixa

movimentação de acordo com o modelo proposto por Wanke (2012). Itens com alta

movimentação serão considerados como itens com consumo maior que 300 unidades por ano.

Itens com consumo anual menor que 300 unidades por ano serão considerados como de baixa

movimentação (“slow-moving”) (Tabela 27).

Tabela 27 – Número de itens por nível de consumo

Classificação Número de Itens

Consumo maior que 300 unidades por ano 158

Consumo menor ou igual a 300 unidades por ano 1933

5.2.2.1 Itens com alta movimentação

Para os 158 itens classificados como de alta movimentação (consumo maior que 300

unidades por ano) foi realizada uma simulação, nos mesmos moldes da simulação realizada para

os itens com demanda suave e errática.

Para estes itens a simulação seguiu os mesmos passos apresentados anteriormente e gerou

os resultados presentes na Tabela 28.

Tabela 28 – Número de itens com alta movimentação por modelo de reposição

Modelo de Reposição Número de Itens

RP-7 6

RP-14 0

RP-28 87

RP-56 31

RC-7 26

RC-14 0

RC-28 1

RC-56 7

83

5.2.2.2 Itens com baixa movimentação

Itens com baixa movimentação são aqueles que possuem consumo menor ou igual a 300

unidades por ano.

Como modelo de reposição desses itens, será utilizado o estoque base (S-1,S), onde S é o

nível de estoque. Seu parâmetro S será calculado a partir da probabilidade de demanda durante o

lead-time e do nível de serviço associado à sua classificação Vital ou Essencial. Ou seja, calcula-

se a quantidade necessária em estoque para cobrir, com o nível de serviço desejado, a demanda

durante o lead-time do item.

Primeiramente, o nível de serviço de itens foi definido. Itens classificados como Vitais,

devido à sua grande relevância, possuirão um nível de serviço de 99,5%, os itens classificados

como Essenciais possuirão um nível de serviço de 98% e os itens classificados como desejados

um nível de 95%.

Wanke (2003) propõe considerar que o perfil do consumo adere à distribuição de Poisson, a

qual é representada pelas seguintes características:

Ë uma distribuição discreta, ou seja, é possível calcular a probabilidade de

ocorrência de um determinado nível de consumo com base na sua média histórica.

Há independência entre os eventos, ou seja, o consumo de um mês não afeta o

consumo dos meses seguintes.

Para calcular o parâmetro S do estoque base foi utilizada a probabilidade de acordo com a

distribuição de Poisson de haver certa demanda durante o lead-time.

A distribuição de Poisson pode ser definida de acordo com a Fórmula 19.

( ) ( )

( 19 )

Onde:

– consumo de itens por intervalo de tempo cuja probabilidade se deseja estimar

– intervalo de tempo a ser considerado

84

– taxa de consumo histórico por unidade de tempo

( ) – probabilidade de haver x solicitações durante o intervalo de tempo t

O parâmetro (S-1), o ponto de pedido, do estoque base será então igual ao menor x cuja:

( ) ( ) ( 20 )

Onde:

LT – Lead-time do item

NS – Nível de serviço desejado.

Para o cálculo do parâmetro S foi utilizado um código de programação em VBA para

Microsoft Excel que, calcula o inverso da função de Poisson. Isto é, dada a probabilidade

acumulada que deve ser alcançada, no caso o nível de serviço e dado a média multiplicada pelo

Lead-time do item, a função calcula a demanda esperada para aquele item durante o lead time.

Essa demanda calculada é igual ao parâmetro (S-1), pois representa o quanto é necessário ter em

estoque depois que o primeiro item foi consumido para suprir, com o nível de serviço estipulado,

a demanda do item durante o seu Lead-time.

Assim, após calcular o parâmetro (S-1) e, consequentemente, o parâmetro S para todos os

1933 itens com baixo consumo os resultados apresentados na Tabela 29 foram alcançados.

Tabela 29 – Parâmetro S para os itens de baixo consumo

Parâmetro S Número de Itens

0 6

1 681

2 524

3 223

4 144

5 76

6 57

7 32

8 24

9 13

10 16

>10 137

1933

85

Com essa política, determina-se o ponto de pedido e o modelo de reposição de estoque para

todos os itens com baixo consumo e demanda intermitente ou esporádica.

5.3 Itens Sem Movimentação

Os itens são considerados sem movimentação se não possuírem consumo durante o período

de 36 meses analisados. Eles totalizam 2814 itens e possuem um valor em estoque de

R$1.229.037,86. Tais itens estão distribuídos da seguinte maneira (Tabela 30):

Tabela 30 – Itens sem movimentação

Grupo Itens Valor em Estoque

FERRAMENTAS DE MAQUINAS 1777 771,506.49

DIAMANTES,ROLETAS DIAMANTADAS 55 256,575.18

PEÇAS E SOBRESSAL. - MECANICOS 481 164,409.81

PEÇAS SOBR.- ELETRICO-ELETRON 187 25,957.42

MATERIAIS DE EMBALAGENS 19 6,878.00

MISCELLANEOUS 91 2,807.23

ABRASIVOS 152 879.60

MANUTENÇÃO PREDIAL 19 24.14

QUIMICOS 15 0.00

INSTRUMENTOS FURAÇÃO E AFIAÇÃO 0 0.00

INSERTOS METAL DURO E ACESSOR. 3 0.00

GRAXAS PARA MAQUINAS 6 0.00

OLEOS 9 0.00

2814 1,229,037.86

Após analisar os itens sem movimentação, foram definidos quais deles continuariam a ser

estocados e quais seriam reclassificados para Ativo MTO ou Obsoleto. Para realizar tal

classificação, foram identificados os itens que possuíam uma importância vital para a fábrica, isto

é, aqueles cuja a falta implicaria na paralisação da linha de montagem. Estes itens, apesar de não

possuírem movimentação, continuarão a ser estocados devido à sua importância, enquanto os

86

outros não serão mais estocados. Com apoio do planejador do estoque estes itens foram, portanto,

divididos em duas classes: Estocáveis e Não Estocáveis (Tabela 31).

Tabela 31 – Itens sem movimentação estocáveis e não estocáveis

Itens Valor Atual em Estoque

Estocáveis 257 633.050,73

Não Estocáveis 2557 595.987,13

2814 1.229.037,86

Os itens que não serão mais estocados (não estocáveis) serão, portanto, reclassificados para

um dos outros dois grupos gerais do estoque MRO: Ativos MTO ou Obsoletos. Cabe ao gestor do

estoque realizar esta classificação com base no conhecimento de cada item analisado.

Os itens estocáveis, por sua vez, possuirão uma política de estoque base com parâmetro S

igual a 1 ou 2 dependendo de seu Lead Time:

S=2: Itens essenciais para o funcionamento da fábrica com alto leadtime do fornecedor

(maior ou igual a 90 dias).

S=1: Itens essenciais para o funcionamento da fábrica, porém com baixo leadtime do

fornecedor (menor que 90 dias).

Tal classificação implicou nos resultados apresentados na Tabela 32:

Tabela 32 – Classificação Lead Time

Lead Time

Itens Valor Atual em Estoque

>= 90 20 288.255,18

< 90 237 344.795,55

257 633.050,73

Tal decisão de reposicionamento foi tomada, pois estes itens, devido à sua criticidade,

necessitam de um nível de serviço extremamente alto, não podendo nunca haver faltas. Como não

houve demanda no período analisado, não é possível aplicar nenhum método anteriormente

87

explicitado (simulação ou probabilidade de demanda durante o Lead Time). Portanto, os

parâmetros do estoque base foram definidos conforme o tamanho do lead time do item.

Tal política de estoques, caso aplicada, geraria o resultado apresentado na Tabela 33:

Tabela 33 – Novo valor em estoque dos itens sem movimentação

Parâmetro S Itens Valor Novo em Estoque

S=2 20 281.932,46

S=1 237 190.722,27

806 472.654,73

Uma redução de R$ 756.383,13 de estoques seria possível com a implantação da política

sugerida. Isso reduziria quase pela metade o valor atual de itens sem movimentação em estoque.

5.4 Quadro geral dos itens Ativos Estocáveis

Resumindo, os itens ativos estocáveis foram divididos primeiramente em itens com

demanda suave/errática, itens com demanda intermitente/esporádica e itens sem movimentação

(Figura 10).

Os modelos e parâmetros de reposição dos itens com demanda suave/errática foram

definidos com auxílio de um simulador.

Já, os itens com demanda intermitente/esporádica foram separados em dois grupos: itens

com alta movimentação e itens com baixa movimentação.

Modelos e parâmetros de reposição para os itens com alta movimentação foram gerados

também pelo simulador, utilizando-se a mesma metodologia utilizada para os itens com demanda

suave/errática.

O modelo de estoque base foi selecionado para os itens com baixa movimentação e seu

parâmetro foi calculado com base na probabilidade de Poisson de se suprir a demanda durante o

88

lead-time do item com certo nível de serviço determinado a partir da classificação VED de cada

item.

Já os itens sem movimentação foram divididos entre itens que continuarão a ser estocados

(estocáveis) e itens que não serão mais estocados (não estocáveis). Esta classificação foi feita

com base na criticidade do item para a linha de produção.

Os itens não estocáveis são então retirados da classificação de ativos estocáveis e

reclassificados para uma das duas outras classificações gerais: Ativos MTO ou Obsoletos.

Já os itens estocáveis serão regidos por uma política de estoque base com parâmetro de

reposição S=2 (itens com lead time maior ou igual a 90 dias) e S=1 (itens com lead time menor

que 90 dias).

89

6 Proposta de Implantação

6.1 Proposta de limpeza dos itens obsoletos

Devido ao alto número de itens obsoletos, uma política de descarte desses itens é sugerida.

Existe, porém, algumas barreiras organizacionais a serem vencidas.

Por se tratar de uma multinacional, precisa-se pedir autorização para a matriz do grupo para

obsoletar os itens, uma vez que, contabilmente, esse valor entraria como uma despesa. Assim,

acumular grandes quantidades de itens obsoletos e realizar o descarte de todos de uma só vez não

é uma boa estratégia, pois os valores pedidos à matriz são muito altos, o que gera certo

desconforto tanto nos diretores da fábrica local quanto dos diretores na matriz.

Assim, propõe-se um sistema de revisão e descarte mensal dos itens.

No início do mês, deveria ser realizado um inventário do estoque. A partir desse inventário,

o gestor do estoque deveria realizar novamente as analises apresentadas no capítulo 5 e

identificar quais itens podem ser considerados como obsoletos.

Uma vez que esta análise seja feita periodicamente, os valores a serem obsoletados seriam

menores, tento pequeno impacto no resultado contábil da firma e causando menores desconfortos

nos diretores responsáveis.

90

Figura 13 – 5S (Adaptado de Titu et al., 2010)

Tal política se encaixa na metodologia de qualidade total 5S (Figura 13). Essa metodologia,

desenvolvida por Hiroyuki Hirano, no Japão, visa motivar e conscientizar toda a empresa para a

Qualidade Total, através da organização e da disciplina no trabalho.

Tabela 34 – Conceitos do 5S

Denominação Conceito Objetivo particular

Português Japonês

Descarte 整理, Seiri Separar o necessário do

desnecessário

Eliminar do espaço de trabalho o que

seja inútil

Arrumação 整頓, Seiton Colocar cada coisa em seu

devido lugar

Organizar o espaço de trabalho de

forma eficaz

Limpeza 清掃, Seisō Limpar e cuidar do ambiente de

trabalho

Melhorar o nível de limpeza

Saúde 清潔,Seiketsu Tornar saudável o ambiente de

trabalho

Prevenir o aparecimento de

supérfluos e a desordem

91

Disciplina 躾, Shitsuke Rotinizar e padronizar a

aplicação dos S anteriores

Incentivar esforços de

aprimoramento

A metodologia possibilita o desenvolvimento de uma política sistemática que permite uma

melhoria da competitividade organizacional por meio da destinação adequada dos materiais. Isto

é, estocar de maneira limpa e organizada os itens que são necessários e descartar aqueles que não

são.

Os principais benefícios da metodologia 5S são:

Aumento da produtividade pela redução de perda de tempo procurando por objetos,

pois só estão estocados os objetos necessários.

Redução de despesas e melhor aproveitamento de materiais.

Melhoria da qualidade de produtos e serviços.

Menos acidentes de trabalho.

Maior satisfação das pessoas com o trabalho.

6.2 Proposta de alteração nos processos de reposição do estoque

Os modelos apresentados neste trabalho serão de grande utilidade para a empresa uma vez

que sejam implantados. Porém, não basta que os modelos sejam rodados uma só vez. Juntamente

com a política periódica de descarte apresentada na Sessão 6.1, é necessário também que os

parâmetros utilizados neste trabalho sejam constantemente atualizados, visando uma melhor

aderência dos modelos propostos à realidade.

O gestor do estoque deverá também analisar o modelo de estoques proposto neste trabalho

e validá-lo ou realizar as mudanças que julgar necessárias para sua implantação, uma vez que

agora ele possui em mãos uma importante ferramenta de apoio à decisão.

93

7 Conclusões

Esse capítulo traz o fechamento do trabalho. Para isso, retoma-se o conteúdo desenvolvido

nos capítulos anteriores, revendo seus destaques e fazendo uma análise crítica. Por fim são

mostrados os possíveis desdobramentos do estudo e as considerações finais do autor

7.1 Síntese

Este trabalho se insere no estudo da gestão de estoques MRO de uma fábrica de rolamentos

localizada em Cajamar, São Paulo.

Estoques de matérias primas e componentes possuem, tanto na literatura quanto no meio

gerencial, grande atenção e relevância, já tendo sido estudados por diversos autores. Porém,

estoques de materiais indiretos e peças de reposição, denominados de MRO – Maintenance,

Repair and Operations, não foram tão abordados pela literatura e constituem em um desafio para

a gestão eficiente de seus estoques.

Devido à demanda geralmente intermitente e imprevisível deste tipo de itens, modelos de

estoque clássicos nem sempre são aplicáveis e a implantação de novas rotinas e regras para a

gestão destes estoques passa a ser relevante.

Primeiramente foi feita uma análise crítica inicial dos processos atuais de gestão de

estoques que evidenciou inconsistências e falhas em alguns procedimentos. A partir dessa

análise, pode-se identificar a necessidade de se estabelecerem novas políticas para a gestão do

estoque MRO da fábrica, englobando novas regras de reposição para os itens em estoque.

A segunda etapa do estudo foi classificar os itens em grupos de acordo com suas

características de consumo e previsibilidade e propor uma abordagem diferente para cada grupo

de itens analisado.

A partir dessa proposta, os grupos foram analisados individualmente e para cada um deles

um modelo de gestão que indica como cada item será reposto no estoque foi implantado. Com

94

ajuda de um simulador, foi possível, para alguns grupos definidos, minimizar os custos de

armazenagem e pedido envolvidos no processo de estocagem, tratando o estoque como um todo.

Finalmente, foi feita uma breve discussão sobre a implantação das melhorias propostas e

seus resultados além da sugestão de modelos para a implantação das mesmas.

7.2 Análise Crítica

A divisão do estoque MRO em grupos caracteriza uma boa forma de se gerir este tipo de

estoque devido às grandes diferenças presentes nos itens analisados. Essa divisão, porém cria

também certa dificuldade ao gestor do estoque, uma vez que cada grupo de itens é gerido por um

conjunto de regras diferentes, o que aumenta a complexidade do modelo e cria barreiras para sua

adoção e implantação.

O maior destaque desse trabalho foi criar uma metodologia que aborda de maneira eficiente

tanto itens com demandas constantes e mais previsíveis quanto itens de demanda extremamente

irregular que independe de consumos anteriores. Estes itens intermitentes constituíram uma

grande barreira para a definição dos modelos adotados uma vez que existe uma grande

heterogeneidade entre os itens presentes.

A proposição de Wanke (2003) de que o consumo dos itens durante o lead-time pode ser

definido por uma distribuição de Poisson também pode ser alvo de críticas. Alguns autores

utilizam a distribuição gama como substituta da distribuição de Poisson em alguns casos.

Uma melhoria no modelo que poderia ser implantada é a consideração de ambas as

distribuições para a parametrização do estoque base. Um teste de aderência a cada distribuição

poderia ser implantado para definir qual a delas o item melhor se encaixa e a partir dessa

definição, definir os parâmetros do estoque base para cada item.

Com as propostas desse trabalho espera-se obter uma melhoria sistêmica da gestão do

estoque MRO da empresa, visando gerar economias de custos e aumentar o nível de serviço do

mesmo. Tal abordagem sistêmica possibilitará uma melhoria constante dos modelos propostos e

95

um acompanhamento e atualização dos parâmetros adotados, gerando ganhos não só monetários

como também psicológicos para os gestores e pessoas envolvidas no planejamento e utilização

desse estoque.

Finalmente, a ineficiência atual da gestão do estoque de MRO combinada com os grandes

valores e quantidades de itens estocados criaram um grande potencial de economia para a

empresa. Uma vez implantados, os modelos poderão gerar economias estimadas da ordem de R$

2 milhões.

7.3 Desdobramentos do Trabalho

O trabalho aponta alguns desdobramentos que podem ser desenvolvidos a partir da

parametrização do modelo de gestão de estoque MRO.

Uma extensão interessante seria uma estruturação formal e de fácil uso de um software em

outra plataforma mais apropriada e eficiente que o Microsoft Excel, que possibilite a implantação

do modelo em outras empresas e até a comercialização do mesmo.

Outra abordagem interessante seria a utilização de metodologias modernas para a previsão

da demanda de itens intermitentes através da programação de redes neurais que permitiriam que a

demanda desses itens fosse estimada com maior certeza e, consequentemente, uma gestão mais

eficiente dos itens seria possível, por meio de uma política ativa e não reativa como a proposta

nesse trabalho.

Finalmente, a gestão de estoques MRO ainda é um tema pouco discutido no meio

acadêmico e, portanto, novas abordagens são constantemente sugeridas. Um acompanhamento

das publicações relevantes no meio acadêmico se faz necessário para se manter em dia com novas

descobertas e proposições sobre o assunto, visando uma melhoria contínua do modelo proposto.

96

7.4 Considerações Finais

O modelo proposto para gestão de estoques MRO da fábrica da SKF atingiu os objetivos

estabelecidos e permitiu a realização de uma proposta consistente e de fácil implantação que

gerará diversos benefícios tanto como monetários como também de organização, qualidade e

melhoria nas condições de trabalho das pessoas envolvidas na gestão e manuseio deste estoque.

A implantação do modelo deve ser acompanhada por uma abordagem sistêmica que

possibilite a revisão periódica das premissas e parâmetros pré-definidos e que utilize o modelo

para recalcular os parâmetros de reposicionamento dos itens de acordo com novas informações

disponíveis. Portanto, se faz necessário um acompanhamento periódico do modelo visando

calibrá-lo novamente, uma vez que a situação dos itens é dinâmica, o que pode gerar com o

tempo falhas no modelo caso ele não seja atualizado.

A gestão de estoque de peças de reposição e itens de apoio à produção (MRO) continua a

ser um tema de bastante relevância atual que pode se tornar uma grande ferramenta de

diminuição de custos. Essa característica é ainda potencializada em épocas de crise como a atual,

onde empresas buscam a melhor forma de diminuir seus custos para tornarem-se mais

competitivas no mercado.

Em conclusão, o modelo proposto pode gerar grandes benefícios não só para empresa

estudada como também para diversas empresas que, na conjuntura atual buscam maneiras

diferenciadas de aumentar sua eficiência e diminuir seus custos, buscando maior competitividade.

97

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99

Anexo I

Tanto modelo de simulação utilizado quanto a planilha de Excel utilizada para os cálculos

realizados neste trabalho estão disponíveis no CD que acompanha o mesmo em formato .xlsm

(habilitado para macros).

101

Anexo II

Cenários Testados na Segunda Etapa da Simulação

Cenário Modelo de Revisão

% Classe A

% Classe B

% Classe C

Period. A

Period. B

Period. C

Period. D

1 Revisão Contínua 40% 30% 20% 7 dias 14 dias 28 dias 56 dias


3 Revisão Periódica 40% 30% 20% 7 dias 14 dias 28 dias 56 dias




7 Revisão Contínua 50% 40% 10% 7 dias 14 dias 28 dias


9 Revisão Periódica 50% 40% 10% 7 dias 14 dias 28 dias






















gestão de estoque mro em uma fábrica de...

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