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Gestão da Qualidade

Colégio Ateneu Santista

Conteúdo do curso: 1. Evolução da Qualidade 2. Ferramentas da Qualidade 3. Requisitos normas ISO 9001, ISO 14.001 e OHSAS 18.001 4. Requisitos ISO 17.025

Professora - Anália Christina Pereira Caires

GESTÃO DA QUALIDADE - Revisão 02

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1. Evolução da Qualidade 1.1. Conceito de Qualidade Qualidade é o conjunto de atributos que algum produto ou serviço possui que o torna ade-quado para a finalidade a que se destina. Embora, qualidade seja um conceito intuitivo e popular, para o nosso escopo, deve ser bem compreendido. Dentre as diversas definições, destaca-se a do professor Juran, como a mais sintética e a mais abrangente, ou seja: "Qua-lidade é adequação ao uso". Esta adequação ao uso deve ser entendida, do ponto de vista do usuário ou consumidor, como o conjunto de características que ele considera necessárias, ao preço que se dispõe a pagar e no prazo desejado. Assim, diferentes consumidores poderão ter opiniões diversas quanto à qualidade de certo produto, em função das características que considerem impor-tantes. Exemplo: Um usuário poderia valorizar o conforto de uma cadeira, enquanto outro apreciaria a sua durabilidade ou estilo ou resistência. Modernamente, o conceito de qualidade envolve a satisfação total do consumidor, ou seja, um produto possui qualidade quando satisfaz à tríade: "Qualidade, Custo e Prazo”. Conceitua-se controle da qualidade como o processo de verificação da conformidade de um produto em relação ao desejado, permitindo a tomada de ações corretivas. Este processo é um instrumento gerencial abrangendo quatro fases: Fase 1 - Determinação do padrão ou especificação, que é responsável pelo custo, desem-penho e confiabilidade do produto. Fase 2 - Avaliação da conformidade do produto em relação ao padrão Fase 3 - Adoção de medidas corretivas para as não conformidades e suas causas Fase 4 - Melhoria dos padrões e especificações. De acordo com a definição acima, devemos conhecer quais são os resultados desejados para uma empresa. Como o objetivo de uma empresa é satisfazer as necessidades e expec-tativas dos clientes, então o resultado desejado de uma empresa só pode ser a qualidade total. 1.2. Relação Cliente-fornecedor – Cliente interno Consideram-se clientes internos os vários componentes do sistema de produção ou presta-ção de serviços pertencentes à empresa ou por ela terceirizados (seções ou departamen-tos). Um sistema de produção, como o próprio nome diz, é um complexo de etapas para a forma-ção de um produto ou serviço. Essas etapas estão conectadas em uma seqüência lógica e são dependentes umas das outras para exercerem suas funções correta e eficientemente.

Fig. 1 – Esquema geral da relação cliente-fornecedor interno.


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As relações interdepartamentais devem ser consideradas parcerias mantendo um relacio-namento cooperativo. Para isso, estabelece-se um programa de acompanhamento e monito-ramento de atendimento às necessidades, para todas as etapas. O compartilhamento de planos e metas é bom integrador na busca da sincronia entre os fornecedores e os clientes internos. O tempo de atendimento, a adequabilidade do produto e sua qualidade são parâmetros indi-cadores e monitoráveis para a avaliação de eficiência do sistema. O atendimento ao cliente externo com excelência representa a meta principal de uma produ-ção ou prestação de serviços. Atualmente, a percepção de qualidade está muito mais asso-ciada à satisfação do cliente do que propriamente ao desempenho do produto final. O ele-mento humano e a qualidade de suas ações passam a ter importância central no relaciona-mento fornecedor-cliente. O aperfeiçoamento pessoal e o conhecimento das necessidades do mercado e das suas características são fundamentais para o desempenho de um pro-grama de excelência interna. Características do mercado consumidor A oferta praticamente personalizada confere à relação cliente-fornecedor maior confiabilida-de e diminuição de desperdícios. Entre as características pode-se destacar:

A pontualidade e o pronto atendimento.

A adequação da demanda em função do tempo, da quantidade e do preço. 1.3. Dimensões da Qualidade A Qualidade total é avaliada através das dimensões que afetam a satisfação das necessida-des dos clientes. Estas dimensões são: 1.3.1. Desempenho - Refere-se às funções operacionais básicas de um produto. De outro

modo é tudo que o produto necessita para funcionar conforme o cliente deseja. Ex. Carro: aceleração, o manejo; TV: som, nitidez da imagem, captação dos canais. 1.3.2. Características - São os adereços ou funções secundárias que suplementam o fun-

cionamento básico do produto. As características não afetam o desempenho do pro-duto, mas enobrecem o mesmo.

Ex. Carro: desembaçador, TV: controle remoto, função sleep. 1.3.3. Confiabilidade - Reflete a probabilidade de mau funcionamento ou não funciona-

mento de um produto ou de ele falhar num determinado período. 1.3.4. Conformidade - O grau em que o projeto e as características operacionais de um

produto estão de acordo com padrões preestabelecidos 1.3.5. Durabilidade - Refere-se à medida de vida útil do produto ou o uso proporcionado de

um produto até ele se deteriorar fisicamente. Ex. Lâmpada: horas de uso até a queima do filamento. Não há reparo. 1.3.6. Atendimento - Refere-se a dois tópicos: Objetiva: Qualidade de atendimento, rapidez, cortesia, facilidade de acesso às soluções desejadas ou reparo. Subjetiva: Satisfação do cliente


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1.3.7. Estética - Relacionadas à aparência de um produto, o que se sente com ele, qual o seu som, sabor, odor.

1.3.8. Qualidade percebida - Ligada à marca do produto, fruto da imagem, propaganda,

identificação, aquilo que o cliente percebe. 1.4. História da Qualidade Inicialmente a inspeção do produto era praticada pelos consumidores nas feiras livres e no comécio de produtos artesanais. Até o inicio do século passado, os artesãos tinham contato direto com os consumidores, projetavam, executavam e vendiam seus produtos. Ele era o único responsável pelo resultado final do trabalho, pois ele próprio vendia e controlava a qualidade do produto que fornecia. A história da Qualidade pode ser dividida nas seguintes fases: 1.4.1. Era da inspeção (1900 a 1930)

Abordagem corretiva 1900 era da Inspeção 1930 No final do século XVIII e principio do século XIX, a Qualidade era alcançada de uma forma muito diferente que hoje em dia. A atividade produtiva era basicamente artesanal e em pe-quena escala. Os artesãos eram os responsáveis pelo produto e pela qualidade final. O ob-jetivo nesta fase era obter qualidade igual e uniforme em todos os produtos e a ênfase cen-trou na conformidade. A revolução industrial estabeleceu os princípios da produção em massa, onde cada operário passou a ter sua tarefa específica, desconhecendo os demais elos do processo. Desperso-nalizou o produto e os artesãos perderam a visão da qualidade ao final de todo o processo. Cabia ao mestre coordeenar as atividades produtivas e de controle da qualidade, com o aumento da complexidade do produto e da quantidade produzida, há um aumento dos pro-blemas e com eles a idéia de que alguem deveria responsabilizar-se pela qualidade. Surgiu então o inspetor de qualidade, encarregado de efetuar inspeção 100% dos produtos acabados. Amplia a distância entre o produtor e o consumidor.a partir desse momento, foram criados novos mecanismos para medir e controlar a qualidade. Surgiram os sistemas de controle da Qualidade Na era da inspeção o objetivo é decidir se produto atende ou não a uma especificação atra-vés de inspeção de 100 % do que foi produzido. A inspeção não produz qualidade apenas encontra produtos defeituosos. Esta fase prevaleceu por muitos anos, não havia uma análise critica das causas do proble-ma ou dos defeitos.

O consumidor ins-

peciona o produto

O artesão controla a

qualidade do produto

O mestre controla a

qualidade do traba-

lho dos operadores

Os inspetores con-

trolam a qualidade

da produção


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1.4.2. Era do controle estatístico (1930 a 1950)

Enfase na localização dos defeitos 1930 era do Controle Estatístico 1950 Na década de 1930, já saindo da Administração cientifica de Taylor e Falou e entrando na Escola das Relações Humanas de Elton Mão, alguns desenvolvimentos significativos come-çaram a acontecer, entre eles o trabalho pioneiro de pesquisadores para resolver problemas referentes ã qualidade dos produtos da Bell Telephone, nos Estados Unidos. Este grupo pi-oneiro da qualidade era composto por: Walter A.Shewhart criador da Carta de Controle que foi aluno do professor Clarence Irwin Lews com sua Teoria Pragmática do Conhecimento, Harold Dodge, Harry Romig, G.D. Edwards e, posteriormente, Joseph Juran que dedicou esforços consideráveis em pesquisas que levaram ao surgimento do Controle Estatístico de Processos. Na década de 30, W. Shewart inicia as técnicas de controle estatístico da qualidade, que permitiu o início da inspeção por amostragem Nos anos 40 a 50, empresas reconhecem a importância das avaliações da qualidade serem executadas por inspetores independentes da produção. O rigor das especificações aliado ao elevado índice de refugos, durante a 2ª guerra mundial, faz surgir a necessidade de prevenção de defeitos. Destaca-se o "Controle Total da Qualidade" de A. Feigenbaum, visando melhor estruturação das funções e independência do controle daqualidade. . Uma das idéias mais importantes levantadas por Feigenbaum era a necessidade de mudar a ênfase da correção para a prevenção de defeitos, idéia sintetizada na frase "fazer certo da primeira vez".Incorpora-se às técnicas de controle da qualidade os testes de confiabilidade dos produtos e osprogramas motivacionais (zero defeito nos EUA a CCQ no Japão). Foi no Japão que se iniciou a aplicação integral e sistemática dos fundamentos da nova filosofia da qualidade,que se inicia na concepção do produto.Depois da guerra, diante do desafio de reconstruir o país das ruínas deixadas pelo conflito. O Japão superou em pouco tempo tudo o que se tinha imaginàdo em termos de "qualidade". Eles aprenderam com os americanos o controle da qualidade e concluíram que só controlar depois do produzido não adiantava. Criaram o sistema onde, em resumo, a preocupação com a qualidade começa ao se pensar no que se vai fazer, seja produto ou serviço. Tem o objetivo de decidir se produto atende ou não a uma especificação através de técnicas de amostragem - base estatística. Essa era iniciou-se com a produção em massa e teve seu auge durante a Segunda Guerra Mundial. 1.4.3. Era da garantia da qualidade (1950 a 1970)

Os inspetores utilizam

métodos estatísticos

Controle da Qualidade

Total

(Feigenbaum)


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Abordagem preventiva 1950 era da Qualidade Total 1970 Entre 1950 e 1960 em plena atividade da Escola de Recursos Humanos e com trabalhos de Maslow, McGregor e Herzberg no estudo da motivação humana, vários trabalhos foram pu-blicados no campo da qualidade. Mais uma ferramenta foi criada a prevenção e as técnicas foram além das ferramentas estatísticas, incluindo conceitos, habilidades e técnicas gerenci-ais. Os quatro principais movimentos que compõe esta era são: A quantificação dos custos da qualidade; controle total da qualidade; As técnicas de confiabilidade; programa Zero De-feitos de P. Crosby No início da era nuclear espacial e com a fabricação dos mísseis espaciais, o simples"controle da qualidade" tomou-se ineficiente devido aos altos riscos. Criou-se, então, uma nova filosofia: a Garantia da Qualidade e o Controle da Qualidade Total. A qualidade passa a ser encarada como fruto de um trabalho participativo,em que todos os níveis se envolvem na busca dos resultados e só se contentam quando estes resultados sejam sinônimos de Qualidade. A qualidade não acontece,ela é construída com responsabilidade e empenho de todos. A ênfase da qualidade total desloca-se para o "Sistema da Qualidade". Ou seja, a qualidade não diz respeito apenas ao produto ou serviço, nem é uma responsabilidade apenas do departamento de qualidade. A qualidade é um problema de todos os funcionários e abrange todos os aspectos da operação da empresa. A qualidade passa a ter uma visão sistêmica. Qualidade é um problema de todos e abrange todos os aspectos de operação da empresa. Garantia da qualidade de produtos e serviços. Filosofia de qualidade assegurada entre fornecedores e clientes. . 1.4.4. Era da gestão da qualidade (1970 aos dias atuais) Esta era teve inicio a partir da invasão no mercado americano dos produtos japoneses de alta qualidade no final da década de 1970. A Era da Gestão da Qualidade Total ou Gestão é a soma e conseqüência das três que a precederam e está em curso até hoje, onde sofreu uma alteração para Gestão Estratégica da Qualidade, onde se posiciona dentro dos enfo-ques da moderna Gestão Estratégica de Porter, Mintzberg, Prahalad & Hamel entre outros. O quadro 1 apresenta uma síntese geral das Eras da Qualidade e as respectivas relações com outras áreas do conhecimento.

Controle de qualidade

(conceito moderno)

Garantia da Qualidade

(conceito americano)

Sistema de Qualidade

(CQT)


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O quadro 1 apresenta uma síntese geral das Eras da Qualidade e as respectivas relações com outras áreas do conhecimento.

Características Básicas

Era da Inspeção Era do controle Estatístico

Era da Garantia da Qualidade

Era da Gestão da Qualidade

Interesse Principal Verificação Controle Coordenação Impacto Estratégico

Visão da Qualidade Problema a ser resolvido

Problema a ser resolvido

Problema a ser resolvido, enfrenta-do proativamente

Uma oportunidade de diferenciação da concorrência

Ênfase Uniformidade do Produto

Uniformidade do produto, com me-nos inspeção

Programas e siste-mas

A necessidade de mercado e do clien-te

Métodos Instrumentos de medição

Ferramentas e téc-nicas estatísticas

Planejamento, me-dição da Qualidade e desenvolvimento de programas

Planejamento estra-tégico, estabeleci-mento de objetivos e a mobilização da organização

Papel dos Profis-sionais da Qualida-de

Inspeção, classifi-cação, contagem, avaliação e reparo

Solução de proble-mas e a aplicação de métodos estatís-ticos

Planejamento, me-dição de Qualidade e desenvolvimento de programas

Estabelecimento de metas, treinamento, consultoria a outros departamentos e desenvolvimento de programas

Responsável pela Qualidade

O departamento de inspeção

Os departamentos de Fabricação e Engenharia (Con-trole da Qualidade)

Todos os departa-mentos, com a alta administração se envolvendo superfi-cialmente com a Qualidade

Todos na empresa, com a alta adminis-tração exercendo forte liderança

Orientação e Enfo-que

Inspecionar a Qua-lidade

Controlar a Quali-dade

Construir a Quali-dade

Gerenciar a Quali-dade

1.5. Produtividade Constantemente ouvimos dentro da indústria, falar de aumento de produtividade e que para que uma empresa sobreviver, ela deve ter produtividade superior à de seus concorrentes. Mas afinal, o que é produtividade? A produtividade pode ser representada como a relação do que se produz com o que é con-sumido para esta produção, ou seja, uma relação entre saída e entrada.

Produtividade = Saída I Entrada Colocada dessa forma, a saída pode ser medida de várias formas tais como produção, fatu-ramento, qualidade, etc.; enquanto que a entrada pode ser qualquer fator de produção como insumos, matéria prima, homem, custos, etc. A relação de produtividade acima poderia ser colocada do seguinte modo:

Produtividade = Faturamento / custos Do exposto acima podemos concluir que: aumentar a produtividade é produzir cada vez mais e/ ou melhor, (aumentar a saída), com cada vez menos (reduzir a entrada). Qualquer organização é constituída de três elementos básicos que são:

Colaboradores

Equipamento e instalações

Procedimentos Para melhorar o conhecimento e educação dos colaboradores, é necessário treinamento ou aporte de conhecimento. Para melhorar equipamentos e instalações, é necessário aporte de capital.


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Para melhorar procedimentos, é preciso melhorar o conhecimento e educação dos cola-boradores ou aporte de conhecimento. Portanto, para melhorar a produtividade é necessário aporte de conhecimento ou aporte de capital. 1.6. Controle do Processo Falar em controle do processo envolve antes do desempenho ao longo do tempo e introduzir melhorias, através do estabelecimento de metas e tomar providências para alcança-Ias. Numa empresa todas as atividades, de qualidade ou não, podem ser chamadas de proces-so. A primeira etapa para o estabelecimento de um sistema de gestão é o estabelecimento de todos os processos existentes, quais são os clientes e fornecedores de cada processo e como eles estão interligados. Depois se estabelecem os itens de controle de cada processo, que serão os indicadores para monitoramento dos mesmos. Na figura abaixo observamos de uma forma esquemática, como os processos em uma organização estão interligados.

Sempre que houver causa/efeito (diagrama Ishikawa - figura abaixo) haverá processo. O principal processo de uma empresa é do Presidente. Este tem efeito multiplicativo a todos os empregados, sendo o controle mais eficaz dentro dos processos menores em consonância com sua hierarquia. Os efeitos principais de um processo são denominados itens de controle, e as causas princi-pais itens de verificação. Na escala hierárquica, o item de verificação do chefe é o item de controle do subordinado. Ao falar-se em qualidade do produto final, o item de controle é chamado de característica de qualidade. Somente o responsável pelo processo está capacitado a atuar nas causas para obter o efei-to desejado, através do ciclo do PDCA a assim manter a melhorar sempre. O ciclo do PDCA envolve as seguintes etapas:

Planejamento (P) - Definição de metas para itens de controle e os métodos para atingi-Ia. Execução (D) - Todos os envolvidos devem conhecer as metas e os métodos e executar as tarefas, coletando dados para o acompanhamento. Verificação (C) - Controle do desempenho do processo, através de listas de verificação ou gráficos de controle.


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Ações Corretivas (A) - Quando um problema é localizado na fase de verificação, devem ser tomadas as ações corretivas, em três etapas:

a) Remover o sintoma. b) Agir para bloquear para evitar a re-ocorrência. Existindo processos similares esten-der esta ação de bloqueio (pensamento lateral) e c) Normalizar.

O PDCA é "rodado" para manter o controle da qualidade e também para introduzir melhoria no processo, o que implica em alterar os padrões operacionais. Exercício 1 – Estabeleça todos os processos que existe em uma escola, depois veja como os mesmos estão relacionados. Para cada processo verifique quem são os fornecedores e quem são os clientes. 1.7. Gurus da Qualidade A filosofia que orienta as diversas estratégias da Qualidade está baseada em alguns estudiosos que pela sua contribuição devem ser conhecidos como gurus da qualidade, eles são os verdadeiros orientadores do caminho e da importância que hoje a qualidade tem.


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1.7.1. William E. Deming Nasceu: em 14 /10/ 1900 em Sioux City, Iowa, USA. Faleceu: 20/12/1993

Segundo Deming a Qualidade de um produto ou serviço apenas pode ser definida pelo clien-te. A Qualidade é, assim, um termo relativo que vai mudando de significado à medida que as necessidades dos clientes evoluem. Para corresponder ou exceder as expectativas dos cli-entes os gestores têm de compreender a importância das pesquisas junto aos consumido-res, as teorias e o pensamento estatístico e a aplicação dos métodos estatísticos aos pro-cessos. Ênfase nos métodos quantitativos, cujos resultados resultarão em:

Grau previsível de uniformidade devido a uma reduzida variabilidade

Custos menores

Adequação ao mercado. No seu livro "Out of the Crisis" Deming é cauteloso na definição de Qualidade, pois é difícil traduzir as necessidades futuras dos clientes em características mensuráveis de forma a que o produto possa satisfazer o cliente a um preço que este esteja disposto a pagar. Deming enunciou os 14 princípios a que a gestão devia obedecer. São eles:

1. Criar constância de propósitos, ou seja, recursos permanentes, para a melhoria dos produtos e serviços, de forma a que a organização seja competitiva.

2. A direção da organização deve dar prioridade às suas preocupações de longo prazo e investir numa caminhada inovadora para satisfazer as necessidades dos clientes.

3. Adotar uma nova filosofia. Os atrasos, os erros e a falta de uma política de formação já não podem ser tolerados sendo necessária uma transformação na gestão.

4. Cessar com a dependência da inspeção como forma de atingir a qualidade. Deve-se prevenir e investir na eliminação dos defeitos colocando a qualidade do produto em primeiro lugar e controlar por amostragem.

5. Acabar com a prática da escolha dos fornecedores através do preço. O preço é ape-nas um custo que deve ser avaliado com a qualidade do fornecimento. O importante é minimizar os custos totais.

6. Melhorar constante e permanentemente o sistema de produção. Instituir a formação usando métodos modernos.

7. Instituir a liderança. Estabelecer novas formas de dirigir com base em relatórios sobre a qualidade.

8. Eliminar o medo. Evitar um estilo autoritário de gestão a. Encorajar a comunicação e dar liberdade aos funcionários para questionar, propor e reportar dificuldades.

9. Derrubar as barreiras entre os departamentos. As pessoas devem trabalhar em equi-pe e a comunicação entre os serviços é indispensável.

10. Eliminar slogans e metas numéricas. A maioria dos problemas de qualidade tem a ver com os processos e sistemas que são criados pelos gestores.

11. Abandonar a gestão por objetivos com indicadores quantitativos. Usar métodos esta-tísticos para melhoria contínua da qualidade e da produtividade.

12. Não classificar nem ordenar o desempenho dos trabalhadores. 13. Instituir um programa de educação e auto-melhoramento. 14. Estruturar a gestão de forma a levar a cabo os 13 pontos anteriores. Obter o empe-

nhamento de todos os trabalhadores no sentido da mudança.

http://www-caes.mit.edu/products/deming/ootc-toc.html


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1.7.2. Joseph M. Juram Nasceu: 24 /12/1904 em Braila - Romênia Faleceu : 28/02/2008 em Rye

Juran define Qualidade como adequação ao uso. A palavra produto (bem ou serviço) refere-se ao output de um processo e é necessário encontrar o equilíbrio entre as características positivas do produto e a não existência de deficiências no produto. Essas características po-sitivas não se referem a componentes luxuosos mais e sim a características técnicas dum produto que foi desenhado para corresponder às necessidades dos clientes. As deficiências causam problemas aos clientes e, portanto provocam a sua não satisfação. O cliente é qualquer pessoa que lida com o produto, incluindo os que o desenvolvem, os clientes internos, e os que lidam com o produto acabado, os clientes externos. Para Juran a gestão da Qualidade tem 3 pontos fundamentais, a famosa trilogia: O planejamento da qualidade: Identificar os clientes, determinar as suas necessidades, criar características de produto que satisfaçam essas necessidades, criar os processos ca-pazes de satisfazer essas necessidades e transferir a liderança desses processos para o nível operacional. A melhoria da qualidade: Reconhecer as necessidades de melhoria, transformar as opor-tunidades de melhoria numa tarefa de todos os trabalhadores, criar um conselho de qualida-de que selecione projetos de melhoria, promover a formação em qualidade, avaliar a pro-gressão dos projetos, premiar as equipas vencedoras, publicar os resultados, rever os sis-temas de recompensa para aumentar o nível de melhorias e incluir os objetivos de melhoria nos planos de negócio da empresa. O controle da qualidade: avaliar o nível de desempenho atual, comparar com os objetivos fixados, tomar medidas para reduzir a diferença entre o desempenho atual e o previsto. Juran baseia a sua abordagem nas necessidades do cliente e não defende necessariamente a reestruturação da organização. Seqüência de Juran:

1. Prova da necessidade de melhoria 2. Identificação de projetos 3. Organização para guiar e dirigir projetos 4. Organização para diagnosticar e analisar projetos 5. Diagnóstico dos problemas para identificar causas 6. Ações corretivas para as constatações 7. Quebra de barreiras na resistência cultural à mudança 8. Controle de novos níveis


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1.7.3. Philip Crosby Nasceu: 18/06/1926 em Wheeling, West Virginia, EUA Faleceu: 18/08/2001

A abordagem de Crosby baseia-se na prevenção. A idéia de que os erros são inevitáveis é falsa. Compete aos gestores através das suas atitude e práticas, nomeadamente através do reconhecimento, desenvolver o compromisso com a prevenção e eleger como objetivo prin-cipal "zero defeitos". Se, por exemplo, for privilegiado o prazo de execução em relação à qualidade então o trabalho vai focar-se nesse parâmetro. Para Crosby, Qualidade está associada aos seguintes conceitos: "zero defeitos", "fazer certo primeira", "os quatro absolutos da qualidade", "o processo de prevenção", "a vacina da qua-lidade" e os 6 C's. "Zero defeitos" não significa que o produto tenha de ser perfeito. Significa que todos os indivíduos, na organização, estão comprometidos em satisfazer os requisitos à primeira. O dia "zero defeitos" permite à gestão de topo reafirmar o seu compromisso com a qualidade. Os 4 absolutos: A prevenção deve ser a linha de conduta generalizada. Os custos de qualidade servem como ferramenta de gestão para avaliar e atribuir recursos. O padrão "zero defeitos" deve ser a filosofia do trabalho. A conformidade com as especificações deve ser a linguagem padronizada em relação ao nível de qualidade que se pretende obter. Crosby vê os problemas como bactérias da não conformidade, daí a necessidade de vacinas com anticorpos que sirvam para prevenir a existência de problemas. A sua "vacina da quali-dade" consiste em três ações da gestão: determinação, formação e implementação. A res-ponsabilidade da administração contínua da vacina pertence à gestão de topo. Os seis C's:

1. Compreensão ou a importância de perceber o que significa Qualidade 2. Compromisso da gestão de topo que começa por definir a política de Qualidade 3. Competência, resultado dum plano de formação e crítico para a implantação do

movimento de melhoria da qualidade de forma metódica 4. Comunicação para que todos na organização adquiram uma cultura corporativa

da qualidade 5. Correção baseada na prevenção e desempenho 6. Continuação que enfatiza o processo de melhoria da qualidade como uma "forma

de estar" da organização Para Crosby qualidade significa conformidade com os requisitos. A qualidade deve ser defi-nida em termos quantitativos para ajudar a organização a agir com base em metas tangíveis. A qualidade deve ser medida regularmente através do custo provocado por fazer as coisas mal. Para ajudar os gestores na avaliação dos custos dos erros desenvolveu a seguinte fór-mula: Custo Qualidade = Preço Conformidade (POC) + Preço Não conformidade (PONC)

POC - refere-se ao custo por fazer bem à primeira

PONC - fornece informação à gestão acerca dos custos perdidos e uma indicação do progresso à medida que a organização melhora

Crosby definiu a política de qualidade como o estado de espírito dos funcionários duma or-ganização sobre a forma como devem fazer o trabalho. Se não existir uma política formal estabelecida pela gestão cada um estabelece a sua.


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Seqüência de passos para um programa de melhoria da qualidade: 1. Compromisso da gestão de topo em relação à qualidade - A Direção da organização

deve estar convencida da necessidade da melhoria da qualidade e exprimi-lo clara-mente através dum documento escrito que defina a política de qualidade da organiza-ção. Deve exprimir o que cada um deve fazer para responder às necessidades dos clientes.

2. Equipas de melhoria da qualidade - A Direção deve estabelecer uma equipa para su-pervisionar a melhoria da qualidade em todos os departamentos. O papel da equipa é avaliar o que é necessário em cada departamento e levar a cabo tudo o que respeita à política geral da qualidade da organização.

3. Medida da qualidade - Os indicadores de qualidade devem ser introduzidos de forma a identificar as necessidades de melhoria.

4. Avaliação do custo da não qualidade - As equipas da melhoria da qualidade deverão fazer uma estimativa dos custos da não qualidade de forma a identificar zonas priori-tárias em que as ações serão imediatamente rentáveis.

5. Tomada de consciência das necessidades da qualidade - Os funcionários deverão compreender a importância do respeito pelas especificações e o custo das não con-formidades.

6. Ações corretivas - As oportunidades para as ações corretivas são desencadeadas nas etapas 3 e 4.

7. Planear um programa "zero defeitos" - Uma comissão deve ser constituída na equipe da melhoria da qualidade. Esta comissão deverá desencadear um programa "zero de-feitos" apropriado às necessidades da organização e à sua cultura.

8. Formação dos responsáveis e inspetores - Desde o início do programa, aos diferentes níveis de responsabilidade, os dirigentes devem ser formados para implementar o que lhes compete no programa global de melhoria da qualidade.

9. Instituir "um dia zero defeitos" - para que o conjunto dos funcionários da organização seja sensibilizado nas novas normas de desempenho.

10. Definição de objetivos - Para transformar os compromissos em ação os indivíduos e os grupos devem ser encorajados a estabelecerem metas de aperfeiçoamento. Para isso, cada responsável define, com os membros da sua equipa, os objetivos específi-cos a atingir cujos resultados sejam mensuráveis. Estes objetivos podem ser do co-nhecimento de todos e o seu progresso pode ser avaliado em reuniões regulares.

11. Eliminar as causas dos erros - Os empregados devem ser encorajados a comunicar às dificuldades que têm em atingir as suas metas de aperfeiçoamento e na remoção das causa de erros.

12. Reconhecimento - Deve ser manifestado publicamente (mas não financeiramente) o reconhecimento àqueles que atingem os seus objetivos de forma regular.

13. Círculos de qualidade - Os especialistas em Qualidade e as pessoas particularmente motivadas pelo progresso da melhoria da qualidade devem-se encontrar regularmente a fim de trocarem idéias e experiências.

14. Recomeçar e progredir sempre - O conjunto de passos anteriores deve ser iniciado com regularidade, o que renova o compromisso dos antigos funcionários e introduz os novos no processo.

1.7.4. Armand V. Feigenbaum Nasceu: em 1922

Definiu, nos anos 50, o conceito de controle da qualidade total: "um sistema eficiente para a integração do desenvolvimento da qualidade, da manutenção da qualidade e dos esforços de melhoramento da qualidade dos diversos grupos numa organização, para permitir produ-tos e serviços mais econômicos que levem em conta a satisfação total do consumidor". Para Feigenbaum a Qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso com a excelência. A Qualidade:

É o único objetivo da organização

É determinada pelos clientes

Pressupõe trabalho em grupo (círculos de qualidade)

Exige o compromisso da gestão de topo

Exige o empowerment (aumento da capacidade de decisão dos trabalhadores e redu-ção dos níveis hierárquicos)

Defende que a qualidade deve ser projetada e embutida nos produtos, não podendo ser ob-tida somente a partir da inspeção dos mesmos. Para amparar esta exigência defende que a empresa estruture um Sistema de Qualidade, que é para ele, uma combinação da estrutura operacional de trabalho de toda a organização, documentada em procedimentos de gestão e técnicos, efetivos e integrados, para o direcionamento das ações coordenadas de mão de obra, máquinas e informações da organização, de acordo com os melhores e mais práticos meios de assegurar a satisfação quanto à qualidade e custos. O Sistema de Qualidade deve ser estruturado e planeado e não desenvolvido de forma ca-sual. Os seus princípios devem incluir:

1. Orientação ao cliente 2. Integração de atividades por toda a organização 3. Atribuições claras ao pessoal, tendo em vista a obtenção da qualidade 4. Atividades específicas para controlo de fornecedores 5. Identificação total dos equipamentos de qualidade 6. Conscientização de toda a organização 7. Eficácia real das ações corretivas 8. Controle contínuo do sistema, incluindo previsão e realimentação da informação 9. Auditoria periódica das atividades do sistema

Feigenbaum sugere uma série de partes componentes ou subsistemas básicos que devem estar baseados em procedimentos documentados, tendo como macro referência o Manual de Qualidade:

Avaliação da qualidade antes do início da produção

Planejamento da qualidade e do processo

Planejamento, avaliação e controlo da qualidade dos materiais adquiridos

Avaliação e controlo da qualidade do produto e do processo

Realimentação da informação da qualidade

Equipamento da informação da qualidade

Formação e orientação para a qualidade e desenvolvimento do pessoal

Qualidade na assistência técnica

Gestão da função controle da qualidade

Estudos especiais sobre a qualidade

1.7.5. Kaoru Ishikawa

Nasceu: 1915 Tokyo, Japão

Está associado principalmente ao conceito de "Círculos de Qualidade", que são pequenas equipes geralmente da mesma área de trabalho, que voluntária e regularmente se reúnem para identificar, investigar, analisar e resolver os problemas que surgem no trabalho. Nos círculos de qualidade são destacadas as seguintes características:

Voluntarismo - os círculos devem ser criados em bases voluntárias e não por ordens superiores.

Autodesenvolvimento - os membros do círculo precisam ter vontade de estudar.

Desenvolvimento mútuo - os membros do círculo precisam aspirar a expandir os seus horizontes e a cooperar com outros círculos.

Eventual participação total - os círculos precisam estabelecer como seu objetivo últi-mo a participação total de todos os trabalhadores do mesmo local de trabalho.

As idéias básicas subjacentes às atividades do círculo da qualidade são:

Contribuir para o melhoramento e para o desenvolvimento da organização

Respeitar a humanidade e criar um local de trabalho animado e bom para se viver

Exercitar integralmente as capacidades humanas Ishikawa sistematizou os sete instrumentos para o controle da qualidade:

1. Análise de Pareto 2. Diagramas causa-efeito 3. Histogramas 4. Folhas de controle 5. Diagramas de escada 6. Gráficos de controle 7. Fluxogramas

Ishikawa preconiza que uma das bases do TQC (Total Quality Control) é a gestão funcional cruzada, e que a garantia da qualidade não é somente do departamento de qualidade.

Atividades Planejamento

do produto Projeto do

produto Preparação do produto

Aprovisio-namento

Produção Vendas

Funções Planejamento Experimen-

tação Engenharia do processo

Compras Fábrica Exportação

Qualidade P P P P P P

Custo P S P P S S

Tecnologia S P S C C S

Produção C S P C P S

Vendas P S C C S P

Pessoal Administrativo S S S S P S

P - Responsabilidade Principal S - Responsabilidade Secundária C - Contribuição

Apesar de cada um ter desenvolvido suas filosofias e modelos próprios, alguns pontos são comuns a todos eles, como os seguintes:

a) Comunicação inter áreas na fase do projeto dos produtos, serviços e processos b) Qualidade á algo dinâmico, portanto envolve aprimoramento contínuo c) É vital o envolvimento de fornecedores nos esforços em prol da Qualidade. d) A maioria dos problemas relacionados à Qualidade são de responsabilidade gerencial. e) Os gerentes devem ser os agentes de mudança. f) Educação e treinamento deve ser um processo contínuo em todos os níveis da em-

presa, liderado pela Alta Direção.

http://www.geocities.com/ResearchTriangle/Node/8639/Tecnicas.html

http://www.asqc.org/about/history/ishikawa.html

1.8. QUADRO COMPARATIVO DOS CONCEITOS DE QUALIDADE

Item Crosby Deming Juran Ishikawa Feigenbaum ISO 9000

Definição de Qua-lidade

Conformidade com requisitos

Um grau previsível de uniformidade e confian-ça a baixo custo e ade-quado ao mercado

Adequação ao uso

Produtos e ser-viços que são econômicos, mais úteis e sempre satisfató-rios ao consumi-dor

Atender às expectativas do cliente

Grau no qual um conjun-to de características inerentes satisfazem a requisitos

Cliente Satisfazer o cliente do começo ao fim

O cliente deve ser ou-vido

Organização voltada para o mercado. Destaca o papel dos clientes in-ternos e externos

Vendas deve captar tendên-cias e necessi-dades do mer-cado. O consu-midor é o rei, mas muitos reis são cegos.

Programa abrangendo for-necedores e clientes. Quem define a qualidade é o cliente

Foco total no cliente

Liderança Gestor responsável pela qualidade

Supervisão responsá-vel pela maioria dos problemas da qualida-de. Importância do gestor

Destaca o com-prometimento e envolvimento da administração no planejamento e melhoria

Sem liderança da alta-direção não há TQC

Enfatiza a importância da administração Liderança centralizada por departamento

A gerência é responsável pela gestão dos proces-sos

Abordagem Prevenção, não inspeção

Reduzir a variabilidade através de contínuos melhoramentos em massa Controle estatístico

Abordagem de gerenciamento geral da qualida-de

Controle da Qua-lidade Total

Controle da qualidade total por um departamento. Res-ponsabilidade para com a sociedade. ênfase na prevenção

Gerenciamento por pro-cessos

Pessoas Grupos de melho-ramentos da quali-dade. A participação e conscientização é importante Reco-nhecimento finan-ceiro para o desem-penho

Participação do funcio-nário na tomada de decisão. A motivação é impor-tante. Demolir as bar-reiras entre departa-mento. Treinar e retrei-nar

Abordagem de grupos e círculos da qualidade. Não dá impor-tância à motiva-ção.

Participação ativa através dos Círculos de con-trole da qualida-de. Respeito ao ser humano

Participação de todos os empregados

Total envolvimento das pessoas

Sistema Programa dos 14 passos

Estruturar a gestão para manter os demais 13 pontos

Trilogia Gestão funcional Enfoca abordagem sistêmi-ca da qualidade

Aumento da eficácia pela abordagem sistêmica

Melhoria Um processo, não um programa. Me-tas de melhorias

Melhoria contínua para reduzir variações. Eliminar metas sem

Abordagem de grupo projeto-a-projeto.

Melhorias das áreas de traba-lho pelos grupos

Evolução dos grupos Contínua


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Item Crosby Deming Juran Ishikawa Feigenbaum ISO 9000

Programa dos 14 passos

métodos

Estabelecer me-tas

de CCQ

Dados - Controle estatístico Uso da estatísti-ca Uso de dados para tomada de decisão

Uso da estatísti-ca Gestão baseada em fatos e dados

Uso da estatística Uso de dados para to-mada de decisão

Fornecedores Avaliações necessá-rias para fornecedo-res e compradores. Inspeção no forne-cimento

Não crítico para os sistemas

Deve haver ava-liações e ajuda para o fornece-dor melhorar

Envolvimento dos fornecedo-res e clientes no controle da qua-lidade

Programa abrangendo for-necedores e clientes

Relações de benefícios mútuos (parceria)

Custo Custo da não-conformidade. A qualidade não tem custo

Não existe ótimo o melhoramento é contí-nuo

Custos da Quali-dade. A quali-dade não é isen-ta de custo, exis-te um ótimo

- - -

Programas Zero defeito. 14 passos para o melhoramento da qualidade

Métodos estatísticos. Critica slogans e exor-tações. Crítico do zero defeito. 14 pontos para o ge-renciamento Treinamento PDCA

Trilogia Critica slogans de quali-dade. 10 passos para o melhoramento. TQC para chão de fábrica

Metodologia de solução de pro-blemas. Diagrama de causa e efeito, 7 ferramentas Treinamento CCQ

TQC para especialistas Implementação do sis-tema de qualidade


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2. Ferramentas da Qualidade As ferramentas da Qualidade são recursos que utilizamos para ajudar a entender os processos com o objetivo de aperfeiçoá-los. Uma abordagem sistemática na utilização das ferramentas possibilita: determinar a causa de um problema, definir o que deve ser feito e resolver o problema A metodologia básica para análise e solução de problemas (MASP), é mostrada na figura abaixo:

Entender o processo

Estabelecer

objetivos de melhoria

(P)

Analisar as causas

Discutir propostas de

melhorias

Implementar o plano

de melhorias (D)

Avaliar os resultados

(C)

Prevenir a recorrência

do problema (A)

Melhorias alcançadas

Melhoria ainda maior

Resultados insatisfató-

rios


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2.1. Brainstorming Uma das técnicas utilizadas para identificação dos problemas e geração de idéias é o Brainstorming, que foi originalmente desenvolvida por Osborn, em 1938, Brainstor-ming quer dizer “tempestade cerebral”, e é uma técnica de geração de idéias em gru-po que envolve a contribuição espontânea de todos os participantes, com soluções criativas e inovadoras para os problemas, rompendo com paradigmas estabelecidos. O clima de envolvimento e motivação gerado pelo Brainstorming assegura melhor qualidade nas decisões tomadas pelo grupo, maior comprometimento com a ação e um sentimento de responsabilidade compartilhado por todos. Todas as pessoas da empresa podem utilizar essa ferramenta, devido à sua facilida-de. Porém o sucesso da aplicação do Brainstorming é seguir as regras, em especial a condução do processo, que deve ser feita por uma única pessoa. O Brainstorming é usado para gerar um grande número de idéias em curto período de tempo. Pode ser aplicado em qualquer etapa do processo de solução de problemas, sendo fundamental na identificação e na seleção das questões a serem tratadas e na geração de possíveis soluções. Mostra-se muito útil quando se deseja a participação de todo grupo. Focaliza a atenção do usuário no aspecto mais importante do problema. Exercita o raciocínio para englobar vários ângulos de uma situação ou de sua melhoria. Serve com “lubrificante” num processo de solução de problemas, especialmente se: as cau-sas do problema são difíceis de identificar ou a direção a seguir ou opções para a so-lução do problema não são aparentes. 2.1.1. Tipos de Brainstorming • estruturado: Nessa forma, todas as pessoas do grupo devem dar uma idéia a cada rodada ou “passar” até que chegue sua próxima vez. Isso geralmente obriga até mesmo o tímido a participar, mas pode também criar certa pressão sobre a pessoa. • não-estruturado: Nessa forma, os membros do grupo simplesmente dão as idéias conforme elas surgem em suas mentes. Isso tende a criar uma atmosfera mais rela-xada, mas também há o risco de dominação pelos participantes mais extrovertidos. 2.1.2. Regras do Brainstorming Enfatizar a quantidade e não a qualidade das idéias; Evitar críticas, avaliações ou julgamentos sobre as idéias; Apresentar as idéias tais como elas surgem na cabeça, sem rodeios, elaborações ou maiores considerações. Não deve haver medo de “dizer bobagem”. As idéias conside-radas “loucas” podem oferecer conexões para outras mais criativas; Estimular todas as idéias, por mais “malucas” que possam parecer; “Pegar carona” nas idéias dos outros, criando a partir delas; Escrever as palavras do participante. Não interpretá-las.


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2.1.3. Como usar o Brainstorming As etapas básicas de uma sessão de Brainstorming são as seguintes:

Exercício 2 – Faça um brainstorming e encontre ações para solucionar o seguinte tema: “Como diminuir a violência”. 2.2. Programa 5S 2.2.1. A origem do 5S

Para falar da origem do 5S, preciso citar um pouco da história do Japão. Geralmente associamos a palavra qualidade e similares a símbolos japoneses, e isso se dá exa-tamente pelo fato de o Japão ter sido o grande disseminador da qualidade para o mundo.

A utilidade da ferramenta denominada "Programa 5S" surgiu por volta de 1950, logo após a 2ª Guerra Mundial, com a necessidade de combater a sujeira das fábricas e desorganização estrutural sofrida pelo Japão. Você conseguiria imaginar um país des-truído, sem recursos e com sua população em pânico, reerguer-se utilizando como base o programa 5S? Pois bem, daí você pode parar e pensar na força que essa fer-ramenta tem se for bem utilizada. Devido ao sucesso alcançado pelo Japão com essa prática, outros países começaram a disseminá-la em diversas situações. No Brasil, tudo começou em 1991. O ramo em-presarial foi um dos primeiros a adotar a prática do programa com a finalidade de oti-mizar custos com a redução de desperdícios e aumentar a produtividade. Na indústria, seus principais papéis são: liberar áreas, evitar desperdícios, melhorar relacionamentos, facilitar as atividades e localização de recursos disponíveis. Trata de uma sigla formada pelas iniciais de cinco palavras japonesas. No Brasil, alguns “S”

Etapa Método Dicas para a condução

1) Introdução - Inicie a sessão esclarecendo os seus objeti-vos, a questão ou o problema a ser discutido.

- Crie um clima descontraído e agradável. -Esteja certo de que todos entenderam a questão a ser tratada. - Redefina o problema, se necessário.

2) Geração de idéias

- Dê um tempo para que pensem no problema. - Solicite, em seqüência, uma idéia a cada par-ticipante, registrando-a no quadro. - Caso um participante não tenha nada a contri-buir, deverá dizer simplesmente "passo". Na próxima rodada, essa pessoa poderá dar uma idéia. São feitas rodadas consecutivas até que ninguém tenha mais nada a acrescentar.

- Não se esqueça de que todas as idéias são importantes, evite avaliações. - Incentive o grupo a dar o maior número de idéias. - Mantenha um ritmo rápido na coleta e no registro das idéias. - Registre as idéias da forma como forem ditas.

3) Revisão da lista

- Pergunte se alguém tem alguma dúvida e, se for o caso, peça à pessoa que a gerou para esclarecê-la.

- O objetivo dessa etapa é esclarecer e não julgar.

4) Análise e seleção

- Leve o grupo a discutir as idéias e a escolher aquelas que valem a pena considerar. - Utilize o consenso nessa seleção preliminar do problema ou da solução.

- Idéias semelhantes devem ser agrupa-das; idéias sem importância ou impossí-veis devem ser descartadas. - Cuide para que não haja monopolização ou imposição de algum participante.

5) Ordenação das idéias

- Solicite que sejam analisadas as idéias que permaneceram na lista. - Promova a priorização das idéias, solicitando, a cada participante, que escolha as três mais importantes.

- A votação deve ser usada apenas quan-do o consenso não for possível.


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foram traduzidos usando palavras variadas. Com isso, o 5S gerou resultados diferen-tes de um para outro local. A tradução que adotamos é uma das mais praticadas, gra-ças ao trabalho feito pela Fundação Christiano Ottoni (FCO), em empresas e escolas, a partir da década de 90. É tradução adequada a qualquer lugar onde se vive, por não usar expressões exclusivas do meio empresarial. Observando os métodos de gestão e o potencial das pessoas em variados ambientes, sentimos que, devidamente entendido e apresentado, o 5S pode ser praticado por qualquer pessoa, em qualquer circunstância. Com isso, o 5S que praticamos hoje é mais humano do que quando começou a ser divulgado no Brasil, nos anos 1980. Seus princípios são semelhantes aos princípios da vida. O 5S é o bom-senso que pode ser ensinado, aperfeiçoado, praticado para o cresci-mento humano e profissional. Convém se tornar hábito, costume, cultura. A sigla 5S saiu de cinco palavras japonesas que começam com a letra S. 2.2.2. Senso de Utilização - Seiri Desenvolver a noção da utilidade dos recursos disponíveis e separar o que é útil de o que não é. Destinar cada coisa para onde possa ser útil. O organismo de qualquer ser vivo faz isso. É a planta sugando do solo os nutrientes de que precisa, é o sistema digestivo dos animais absorvendo o que o organismo precisa, separando do que não precisa. 2.2.3. Senso de Ordenação - Seiton Colocar as coisas no lugar certo; realizar as atividades na ordem certa. As plantas mandam os nutrientes para os galhos, as folhas, flores, frutos, do mesmo modo que nosso sistema vascular alimenta todo nosso corpo. 2.2.4. Senso de Limpeza - Seisou É tirar o lixo, a poluição; evitar sujar, evitar poluir. Cascas e folhas são eliminadas pela planta quando já cumpriram sua função. Nosso organismo se limpa no suor, na respi-ração, nas fezes e na urina e em muitas outras formas de se manter, de se livrar das toxinas e excessos. 2.2.5. Senso de Saúde - Seiketsu Padronizar comportamento valores e práticas favoráveis à saúde física, mental e am-biental. A cada segundo, todo os organismos das plantas e dos animais se dedicam para manter sua integridade, sua saúde. 2.2.6. Senso de Autodisciplina - Shitsuke Autogestão, cada um se cuidando adaptando-se às novas realidades de modo que as relações com o ambiente e pessoais sejam recicláveis e sustentáveis de forma sau-dável. Plantas e animais se cuidam de forma natural. Nascem, crescem, se reprodu-zem, morrem. Não precisamos mandar uma planta praticar sua fotossíntese e nem a um gato que cuide de seu pêlo. Devemos ensinar o programa 5S exatamente porque a vida do ser humano não é as-sim tão natural. Temos tanta tecnologia, conhecimentos, cultura, valores, tantos re-cursos artificiais descobertos, aperfeiçoados ou inventados pela humanidade, que não é mais possível utilizá-los sem aprendizado e treinamento. Muitos recursos não adian-tam nada se não soubermos utilizá-los, ordená-los, limpá-los, conservá-los e, final-mente, descartá-los ou reciclá-los quando chegar a hora.


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Nesta vida tão cheia de novidades e oportunidades, é o 5S que vai nos mostrar como melhor aproveitá-las para a Qualidade de Vida. Qualidade de Vida para a humanidade e, sobretudo, para o sistema biológico, do qual fazemos parte e sem o qual não po-demos viver. 2.3. Sete ferramentas antigas As ferramentas da qualidade utilizadas hoje são 14, sendo que inicio foram desenvol-vidas sete hoje chamadas de velhas ferramentas, que são aplicadas na obtenção e análise de dados expressos predominantemente na forma numérica (dados quantitati-vos). As novas ferramentas foram desenvolvidas para suplementar as velhas e ajudam na organização de ele-mentos confusos, exposição de problemas encobertos e no planejamento da imple-mentação de soluções, sendo associadas basicamente a informações verbais (dados qualitativos). As ferramentas antigas foram desenvolvidas por Ishikawa e são: gráficos ou fluxo-gramas, diagrama de Pareto, diagrama de causa e efeito, lista de verificação, histo-grama, carta de controle e diagrama de dispersão. Elas estão associadas ao MASP conforme visto na tabela a seguir:


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Tabela – Associação etapas MASP com as ferramentas da qualidade (antigas)

Passo Aplicação ou objetivos

Grá

fico

s e

Flu

xo

gra

ma

Pare

to

Cau

sa e

Efe

ito

Co

leta

de d

ad

os

His

tog

ram

a

Grá

fico

de C

on

tro

le

Dia

gra

ma d

e D

isp

ers

ão

1. Entender o problema

Entender a situação atual ☺ ☺

Determinar os problemas ☺ ☺ ☺

Observar a dispersão dos dados ☻ ☺

Observar variações no decorrer do tempo ☻ ☺

Estratificar e comparar dados ☻ ☺ ☻

Discutir importância relativa dos problemas ☻

2. Estabelecer objetivos de melhoria

Discutir a dificuldade do problema ☻

Avaliar a importância dos problemas ☻

Estimar a eficácia da melhorias ☺ ☺ ☺

3. Analisar as causas

Determinar fatores envolvidos ☺ ☻

Selecionar fatores mais importantes ☻ ☺ ☺

Estratificar e investigar os fatores ☺ ☺ ☻ ☺

Observar relações entre fatores ☺ ☻

Checar relações entre fatores com o tempo ☺ ☻

4. Discutir propostas de melhorias

Gerar e ordenar idéias ☻

Avaliar propostas de melhoria ☺ ☺

Examinar resultados de melhorias ☺ ☺ ☺

5. Implementar plano de melhorias

Implementar plano de melhoria ☻

Coletar dados pós melhoria ☺ ☺ ☺ ☺ ☺

6. Avaliar os resultados

Avaliar a eficácia da melhoria com o tempo ☻ ☻

Avaliar a dispersão dos dados ☻ ☺

Confirmar os resultados ☺ ☻ ☺ ☺ ☺ ☺

7. Prevenir a recorrên-cia dos problemas

Administrar a implementação da melhoria ☺ ☻ ☺

Detectar anormalidades ☺ ☻ ☻

Relatar atividades de melhoria ☻ ☻ ☻ ☺ ☻ ☺ ☺

☺utilização genérica ☻particularmente eficiente

2.3.1. Gráficos e Fluxograma do Processo Gráficos e fluxogramas são ferramentas que representam os dados de uma forma ilustrada, possibilitando assim que a situação possa ser compreendida com facilidade. Quando usados adequadamente, os gráficos são ferramentas indispensáveis para o gerenciamento e a melhoria dos processos. Um gráfico atrai a atenção das pessoas que visualizam e faz com que elas se sintam familiarizadas com o assunto. É visual, o que torna a informação mais fácil de ser re-lembrada. Ajuda a identificação de tendências, padrões e outras características. Um gráfico pode revelar fatos escondidos e relações não reconhecidas previamente. A tabela a seguir mostra alguns tipos de gráficos mais comumente utilizados em qua-lidade e suas aplicações.


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Tipo de Gráfico Aplicação Características

Gráfico de Barras

Comparar o tamanho de duas quantidades

Utiliza barras paralelas de lar-guras idênticas, mas compri-mentos diferentes para compa-rar o tamanho de diferentes quantidades

Gráfico de Linhas

Observar mudanças ao longo do tempo

O gráfico de linha demonstra a tendência dos dados no decor-rer do tempo através da dire-ção de suas linhas

Gráfico de Pizza

Observar os componentes de uma quantidade de forma se-parada

O gráfico de pizza facilita a compreensão da separação dos componentes de uma quantidade ao longo de certo período

O fluxograma é uma representação gráfica da seqüência de atividades de um proces-so e é a melhor maneira de entendê-lo. Além da seqüência das atividades, o fluxograma mostra o que é realizado em cada etapa, os materiais ou serviços que entram e saem do processo, as decisões que de-vem ser tomadas e as pessoas envolvidas (cadeia cliente/fornecedor). O fluxograma torna mais fácil a análise de um processo à identificação:

das entradas e de seus fornecedores;

das saídas e de seus clientes;

de pontos críticos do processo. Símbolos O fluxograma utiliza um conjunto de símbolos para representar as etapas do proces-so, as pessoas ou os setores envolvidos, a seqüência das operações e a circulação dos dados e dos documentos. Os símbolos mais comumente utilizados são os seguin-tes:

Operação: Indica uma etapa do processo. A etapa e quem a executa são registradas no interior do retângulo. Decisão: Indica o ponto em que a decisão deve ser toma-da. A questão é escrita dentro do losango, duas setas, sa-indo do losango mostram a direção do processo em função da resposta (geralmente as respostas são SIM e NÃO). Sentido do fluxo: Indica o sentido e a seqüência das eta-pas do processo

. Limites: Indica o início e o fim do processo.

Use para Entender um processo e identificar oportunidades de melhoria (situação atual). Desenhar um novo processo, já incorporando as melhorias (situação desejada). Facilitara comunicação entre as pessoas envolvidas no mesmo processo. Disseminar informações sobre o processo.


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Como usar Defina o processo a ser desenhado. Escolha um processo que crie o produto ou o serviço mais importante, do ponto de vista do cliente. Elabore um macrofluxo do pro-cesso, identificando os seus grandes blocos de atividades. Monte, para a elaboração do fluxograma, um grupo, composto pelas pessoas envolvidas nas atividades do pro-cesso. Detalhe as etapas do processo e descreva as atividades e os produtos ou os serviços que compõem cada uma delas. Identifique os responsáveis pela realização de cada atividade identificada. Cheque se o fluxograma desenhado corresponde à forma como o processo é executado e faça correções, se necessário. Benefícios Pessoas que trabalham no processo entendem o mesmo. Elas passam a controlá-lo ao invés de serem vítimas. Uma vez que os processos podem ser vistos objetivamen-te através do fluxograma, as melhorias podem ser facilmente identificadas. Os em-pregados identificam como eles se encontram dentro do processo, e eles visualizam seus fornecedores e clientes como parte do processo global. Isto conduz a melhoria de comunicação entre departamentos e áreas de trabalho. Pessoas que participam da construção dos fluxogramas se tornam entusiastas de todo esforço de qualidade. Elas vão continuar a prover sugestões para melhorias adicionais. Fluxogramas de proces-so são ferramentas valiosas nos programas de treinamento para novos empregados. Exemplo de Fluxograma:

Exercício 3 – Elabore os fluxogramas dos seguintes processos: venda de um medi-camento numa farmácia, atendimento num restaurante, entrega de pizza, compra de um produto pela internet e lavagem de roupas numa lavanderia.


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2.3.2. Diagrama de Pareto Os diagramas de Pareto são gráficos de barra específicos que podem ser usados pa-ra mostrar a freqüência relativa dos eventos, tais como: produtos ruins, reparos, defei-tos, reclamações, falhas ou acidentes. O diagrama de Pareto apresenta a informação em ordem decrescente, da maior categoria para a menor. Objetivo Ajuda a determinar quais são os aspectos prioritários em relação ao problema em es-tudo.

Apóia no princípio de Pareto: “A maior parcela de um problema em estudo é respon-sabilidade de poucos fatores relacionados ao problema.” Como construir um diagrama de Pareto

a) Decida quais itens serão estudados e colete dados b) Tabule os dados em ordem decrescente e calcule a freqüência acumulada c) Desenhe os eixos verticais e horizontais d) Apresente os dados como gráficos de barras e) Desenhe a curva de freqüência acumulada f) Crie do lado direito uma escala percentual no eixo vertical

Exemplo: Num processo de pintura foram encontrados os seguintes defeitos:

Quantidade de defeitos no processo de pintura de chapas, no período 05/junho a 30/junho De-feitos

Tipo Quantidade Trinca 9

Cobertura 13

Aderência 62

Impurezas 12

Riscos 15

Outros 7

Tabule os dados e faça o diagrama de Pareto para estes defeitos Solução: Inicialmente temos que colocar os dados em ordem decrescente, e levantar a freqüência acumulada deste defeitos

Tipo Quantidade Freqüência Acumulada %

Aderência 62 62 52,5

Riscos 15 62+15 = 77 65,3

Cobertura 13 77+13 = 90 76,3

Impurezas 12 90+12 = 102 86,4

Trinca 9 102+9 = 111 94,1

Outros 7 111+7 = 118 100,0


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Depois deve-se traçar o gráfico da quantidade de defeito e da freqüência acumulada dos mesmos.

Exercício 4 – Um laboratório avaliando seus laudos encontrou os seguintes erros:

Erros nos laudos de análise

Tipo Quantidade

digitação 30

unidades 10

identificação 25

resultado 15

Outros 5

Faça o diagrama de Pareto e proponha ações que possibilitem eliminar cerca de 80% dos erros existentes nestes laudos. Exercício 5 - Uma empresa de serviços pesquisou os motivos pelos quais clientes rescindiam seus contratos; foram encontrados os seguintes resultados:

Organize os dados e construa um diagrama de Pareto. Exercício 6 - Em um setor de inspeção final de uma fábrica de calçados, as quanti-dades de defeitos encontrados foram às seguintes:


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Complete a tabela de dados e construa o diagrama de Pareto usando todos os dados apresentados. 2.3.3. Diagrama de Causa e Efeito O diagrama de causa e efeito, conhecido também como Diagrama Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa, é uma ferramenta útil para identificar as causas de um pro-blema. Ele possibilita a classificação das várias causas que possivelmente afetam os resultados do trabalho indicando com flechas as relações de causa e efeito entre elas. A estrutura básica de um diagrama de causa e efeito é mostrada na abaixo

É uma técnica largamente utilizada, que mostra a relação entre um efeito e as possí-veis causas que podem estar contribuindo para que ele ocorra. Objetivo Visualizar, em conjunto, as causas principais e secundárias de um problema. Ampliar a visão das possíveis causas de um problema, enriquecendo a sua análise e a identi-ficação de soluções. Analisar processos em busca de melhorias. Como construir um diagrama de causa e efeito

a) Estabeleça claramente o problema (efeito) a ser analisado. b) Desenhe uma seta horizontal apontando para a direita e escreva o problema no

interior de um retângulo localizado na ponta da seta. c) Determine a característica da qualidade (efeito) que deseja analisar

d) Faça um brainstorming para identificar o maior número possível de causas que

possam estar contribuindo para gerar o problema, perguntando “Por que isto está acontecendo?”.


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e) Agrupe as causas em categorias. Uma forma muita utilizada de agrupamento é o 6M: Máquina, Mão-de-obra, Método, Medida, Meio Ambiente e Materiais

f) Para melhor compreensão do problema, busque as sub-causas das causas já identificadas ou faça outros diagramas de causa e efeito para cada uma das causas encontradas. Neste caso, seriam encontradas as causas das causas.

Exemplo: Faça o diagrama de causa e efeito para seguinte problema: camisas com defeito.

Exercício7 - Construa um diagrama Espinha de Peixe para identificar as causas de uma situação conhecida em seu trabalho ou casa listados a seguir:

a) Carro não liga. b) Pão não cresce no forno. c) Fotografias tiradas pela sua máquina estão ruins. d) Consumo de energia elétrica alto. e) Gasto com combustível está alto

2.3.4. Coleta de dados – Lista de verificação Uma lista de verificação ou folhas de coleta de dados é um formulário com formato de diagrama ou tabela preparado com antecedência para a coleta dados.

Antes de se iniciar a coleta de dados definir quais informações são necessárias, ou seja, quais perguntas devem ser respondidas Como coletar dados:

a) Defina o objetivo da coleta de dados – formule boas perguntas b) Analise todos os aspectos relacionados com o problema c) Defina os pontos de coleta d) Defina o tipo de formulário e crie o mesmo


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e) Prepare instruções para o preenchimento e treine os “coletores” f) Testes os formulários e instruções de preenchimento g) Realize auditorias periódicas para verificar exatidão na aplicação do formulário,

bem como sua validade ao longo do tempo Listas de verificação são apenas uma versão resumida de um processo mais detalha-do. Se o profissional não possui um treinamento intensivo naqueles procedimentos, as listas de verificação podem levar a erros. No começo da atividade de um profis-sional em um processo, a lista de verificação nunca deve ser usada como fonte única de referência, e deve-se continuar investindo no treinamento até que a exatidão e re-petitividade do processo estejam garantidos. Exemplo: Qual é o tempo de liberação de análise de ferro por gravimetria Dados a coletar: data e hora de entrada da amostra no laboratório e respectivas data e hora da liberação do resultado para o cliente Onde coletar: em todas as amostras cuja análise de ferro foi por gravimetria Pontos de coleta: Data e hora entrada da amostra – Recebimento do Laboratório Data e hora liberação resultado – Expedição do Laboratório Formulário para coleta (exemplo)

Amostra Entrada Liberação

Tempo Data Hora Data Hora

X

Y

Z

W

Exercício 8 – Faça uma lista de verificação para organizar acampamento. 2.3.5. Histogramas O histograma ou diagrama de distribuição de freqüências é um resumo gráfico da va-riação de um conjunto de dados. A natureza gráfica do histograma permite a identifi-cação de modelos que são difíceis de visualizar através de uma simples tabela de números. Alguns conceitos chaves sobre dados e a utilização de histogramas para solução de problemas:

Os valores de um conjunto de dados quase sempre apresentam variação, pois esta é inevitável no resultado de qualquer processo: manufatura, serviço, ad-ministrativo. É impossível manter todos os fatores em estado constante por to-do tempo.

As variações seguem padrões. Diferentes fenômenos apresentam diferentes ti-pos de variação, mas cada um sempre apresenta um padrão. Estes modelos de variação são chamados de distribuições. É difícil reconhecer o padrão de variação através da simples tabelas de dados. Eles são reconhecidos mais fa-cilmente quando são resumidos graficamente através de um histograma

Elementos de um histograma


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Classe- cada barra do histograma Limite de classe: são os valores má-ximo e mínimo de cada classe Amplitude – intervalo entre os limites de uma classe Freqüência – quantidade de observa-ções de uma classe

Como construir um histograma a) Coletar dados b) Encontrar os valores máximo e mínimo

c) Definir o número de classes (k) → k ≡

d) Definir a amplitude de classe h =

e) Definir os limites de classe f) Classificar os dados por classe

Exemplo: Os dados a seguir são os resultados de pH obtidos na entrada de um sistema de tratamento de água. Construa com ele um histograma

3,51 3,41 3,56 3,46 3,46 3,46 3,30 3,53 3,46 3,46

3,51 3,41 3,56 3,46 3,48 3,46 3,38 3,52 3,46 3,46

3,51 3,41 3,56 3,47 3,48 3,47 3,36 3,51 3,47 3,47

3,51 3,42 3,57 3,47 3,48 3,47 3,37 3,53 3,47 3,47

3,51 3,42 3,57 3,47 3,47 3,47 3,38 3,52 3,48 3,46

3,51 3,43 3,56 3,46 3,48 3,48 3,36 3,52 3,48 3,47

3,51 3,43 3,57 3,46 3,47 3,51 3,36 3,51 3,48 3,47

3,51 3,43 3,56 3,46 3,48 3,52 3,37 3,53 3,48 3,46

3,51 3,43 3,66 3,46 3,47 3,61 3,42 3,52 3,47 3,42

3,51 3,42 3,51 3,46 3,48 3,62 3,43 3,51 3,46 3,42

Número de dados (n) = 100

Classe (k) = = 10 , quando o número de dados for maior que 50, podemos conside-

rar como 7 a 8 classes. Neste caso k = 8

Amplitude (h) = = 0,05

Classe Limites Freqüência

1 3,30 - 3,35 1

2 3,35 - 3,40 7

3 3,40 - 3,45 14

4 3,45 - 3,50 44

5 3,50 - 3,55 23

6 3,55 - 3,60 8

7 3,60 - 3,65 2

8 3,65 - 3,70 1


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Exercício 9 - Os resultados de um programa interlaboratorial para determinação de ferro em minério de ferro apresentaram os seguintes resultados:

55 56 55 56 54

56 59 56 50 53

55 55 55 53 53

55 56 58 60 52

55 55 50 56 55

56 54 55 56 55

52 53 56 59 56

53 54 57 55 56

60 52 58 56 58

55 55 55 55 50

Faça o histograma para estes resultados e verifique se o valor médio está na faixa de maior freqüência. 2.3.6. Gráficos de Controle O gráfico de controle é um tipo de gráfico em linha utilizado para avaliar e manter a esta-bilidade do processo. Uma linha central e limites de controle superior e inferior são dese-nhados no gráfico. Os dados são coletados no decorrer do tempo e os valores são plota-dos no gráfico. Os limites de controle servem como guias para controlar o estado do processo, distin-guindo causas aleatórias de variação de causas específicas, que deveriam ser investiga-das e eliminadas. Se os pontos plotados para exprimir a condição do processo correm dentro de limites de controle e a distribuição dos pontos não é anormal, então a variação é considerada como decorrente de causas aleatórias e o processo é considerado estável. Pontos plotados que caiam fora dos limites de controle ou que sejam um modelo anormal de distribuição significam instabilidade, ou seja, processo fora de controle. Pode-se tornar um processo mais estável através da identificação e eliminação das causas de anormali-dade e adoção de ações para prevenir a recorrência. Assim o gráfico de controle funciona como um sensor, permitindo que se acompanhe o andamento de um processo no decorrer do tempo e identificações de variações críticas. Interpretação de um gráfico de controle Um processo está sob controle quando:


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a) Os pontos estão dentro dos limites de controle b) A seqüência de pontos não apresenta um padrão facilmente identificável

Deste modo, um processo não está sob controle quando apresenta algum ponto fora dos limites de controle, ou quando a seqüência de pontos plotados apresentar um padrão par-ticular, identificável, ainda que todos os pontos estejam dentro dos limites de controle. Como construir um gráfico de controle Exemplo: Gráfico de média e amplitude

a) Coleta os dados – colete aproximadamente 100 dados e organize em sub-grupos de 4 a 5 dados.

b) Calcule a média (x) para cada sub-grupo

c) Calcule a amplitude (R) para cada sub-grupo

R = máximoxi – mínimoxi

d) Calcule os limites de controle linha central limite superior limite inferior

x → .

R → R =

e) Desenhe o gráfico de controle f) Avalie e examine o gráfico para determinar se o processo é estável.

Na tabela a seguir temos os valores para A2

, D2 e D3 utilizados para a construção de gráfi-cos de controle.


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Exercício 10 - Construa o gráfico de controle para o resultado do pH de entrada em uma estação de tratamento, conforme dados existentes na tabela a seguir e avalie se existe algum ponto fora do controle estatístico do processo.

horário segunda terça quarta quinta sexta sábado domingo

0:00 3,5 3,0 4,0 4,0 3,5 4,0 3,0

2:00 3,0 3,0 4,0 4,0 3,5 3,5 3,0

4:00 3,0 3,0 4,0 4,0 3,0 3,5 4,5

6:00 3,5 3,0 4,0 4,0 4,0 3,0 4,5

8:00 3,5 3,0 4,0 4,0 3,5 3,0 4,5

10:00 3,5 3,0 4,5 4,0 3,5 3,0 4,0

12:00 3,5 3,0 4,0 4,0 3,5 3,0 4,0

14:00 3,5 3,0 4,0 4,0 3,5 3,0 3,5

16:00 3,5 3,5 4,0 4,0 3,5 3,0 3,5

18:00 3,5 3,5 4,0 3,5 3,5 3,5 3,5

20:00 3,5 3,0 4,0 3,5 4,0 3,5 3,5

22:00 3,5 3,0 4,0 3,5 3,5 3,0 4,0

Exercício 11 - Os dados apresentados a seguir referem-se à produção semanal de uma fábrica de parafusos. Construa uma carta de controle e analise a distribuição, consideran-do que os limites de controle inferior e superior são 3830 (LSC) e 3200 (LIC):


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2.3.7. Diagrama de Dispersão O diagrama de dispersão é um método gráfico de análise que permite verificar se existe ou não existe relação entre duas variáveis. A determinação da correlação pode ser útil para:

escolher fatores altamente correlacionados com as características de qualidade en-tre vários fatores de x e y;

determinar o intervalo ótimo das variáveis que afetam as características de quali-dade;

comparar resultados de medições precisas e simples, testes destrutivos e não des-trutivos e assim escolher características e métodos substitutos para condução de medições e experimentos

Como construir um diagrama de dispersão: a) Colete os dados (30 a 50 pares de dados quantitativos (x e y)). b) Trace os eixos x(horizontal) e y(vertical) – escolha unidades que expressem a am-

plitude dos valores de x e y. c) Plote no gráfico os pontos correspondentes aos pares de dados tabelados.

É importante observar que apesar dos gráficos indicarem existência de correlação entre duas variáveis, não significa que elas são correlacionadas. Podem existir razões pelas quais as duas variáveis parecem relacionadas. Isto porque as duas variáveis podem estar relacionadas a uma terceira variável que justifica o comportamento das duas variáveis supostas correlacionadas. Outra observação é que é que apesar de duas variáveis apa-


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rentemente não ter relação, isso não significa que elas não são correlacionadas. Pode haver diversas razões para isto:

A amostra de pares de dados pode ter sido pequena (não tendo abrangido todas as classes).

Pode existir mais de uma categoria de dados coletados sem separação. (neste caso, seria necessário fazer vários diagramas, um para cada categoria de dados utilizados no estudo.

Exercício 12 - Um indústria de pregos levantou os dados correspondentes à produção diária de um tipo de prego especial no período de um mês. Do lote diário, foram encontra-das unidades defeituosas, como mostrado na lista de verificação abaixo

Dia Produção Inspe-cionada (x 1000)

Defeituosos en-contrados

1 19,6 173

2 18,5 228

3 20,8 181

4 18,5 196

5 21,9 201

6 19,1 191

7 21 179

8 18,5 192

9 20,8 208

10 18,7 198

11 19,7 185

12 20,6 185

13 21,3 221

14 22 211

15 18,9 210

Faça o diagrama de dispersão e verifique se existe alguma relação entre o número de defeito com a produção. Exercício 13 - Uma pesquisa procura demonstrar se há correlação entre a temperatura ambiente e o desempenho em um determinado processo de trabalho. a) Construir um diagrama de dispersão para os valores de temperatura e desempenho b) Existe correlação entre temperatura e desempenho? De que tipo?

2.3.8. Estratificação Em algumas literaturas, a estratificação é classificada como sendo uma ferramenta. Um conceito muito importante que deve ser aplicado ao conjunto de ferramentas estuda-das é o da estratificação. Quando se investiga a causa de um defeito ou a dispersão da


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distribuição das medidas de um componente, é necessário examinar os dados agrupados pelo tipo de máquina, tipo de material, método de operação ou operador. O método de agrupamento de dados é um método eficiente para isolar a causa de um problema. É possível estratificar os dados coletados para as seguintes ferramentas da qualidade: gráficos, listas de verificação, histogramas, diagramas de dispersão e gráficos de controle. A tabela a seguir mostra exemplos de tipos de estratificação normalmente utilizados.

Material fabricante, comprador, filial, local de produção, lote recebido, lote de produção, tamanho, pureza, local de armazenamento etc.

Máquinas, equipamentos ou ferramenta

Tipo de máquina, número, modelo, performance, fábrica, linha, molde, ferramenta etc.

Operador Indivíduo, time, grupo, idade, experiência, sexo, etc.

Procedimentos de Operação e Condições de Operação

Temperatura, pressão, velocidade, freqüência, rotação, velocidade de linha, iluminação, temperatura, ambiente, umidade, procedimento de operação etc.

Medida e Inspeção Instrumento, procedimento de medição, local de medição, pessoa que faz a medição, instrumento de medição, etc.

Horário Hora, manhã, tarde, noite, dia, semana, mês, período, estação, etc.

Ambiente e Tempo Temperatura, umidade, claridade, estação chuvosa, iluminação, baru-lho etc.

Outros Produto novo x antigo, produto bom x defeituoso, método de embala-gem, método de transporte, etc.

Exercício 14 - Usando a planilha abaixo, faça a estratificação por grupo de despesas, e construa um gráfico de Pareto para estes.


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3. Requisitos normas ISO 9001 e ISO 14.001 aplicados a laboratórios Por mais eficiente que seja o controle de qualidade tradicional não assegura eficazmente que o produto terá bom desempenho no uso, pois, etapas críticas do desenvolvimento do produto (especificação da qualidade a projeto do produto) não são verificadas. O Sistema da Qualidade prevê a verificação formal de todas as atividades que afetam os processos e a qualidade do produto, desde a etapa de planejamento, durante a fabricação até o uso final. Adota-se a seguinte definição: "Sistema da Qualidade é um conjunto de medidas planejadas e Sistemáticas para assegurar que um produto ou serviço tenha desempenho satisfatório durante o u-so". Para obter um produto com garantia da qualidade todas as atividades que afetam a quali-dade são avaliadas, especialmente quanto ao planejamento, controle de processos e ins-peção. Devido ao planejamento acurado, controle dos processos e atitudes de diagnose, o siste-ma apresenta vantagens de reduzir desvios internos e externos e como conseqüência menor custos de fabricação dos produtos. O Sistema apresenta uma forma administrativa participativa para obtenção da Garantia da Qualidade através da interação dos diversos setores e pessoal, onde o processo seguinte é o cliente o anterior. Sistema da qualidade é uma conquista da empresa obtida pelo gerenciamento correto e obstinado (via PDCA) de todas as manifestações da qualidade em cada projeto e em ca-da processo, buscando eliminar falhas e a satisfação total do consumidor. Envolve a tra-dição de fornecimento de bons produtos ao mercado. O Sistema da Qualidade mundialmente adotado é o sistema baseado nas normas da sé-rie ISO 9000 que é um conjunto de normas técnicas que trata exclusivamente do assunto Gestão da Qualidade (na sua forma sistêmica). Esta norma passou a ter enorme peso nos alicerces da Comunidade Européia (na época de sua formação), pelo que ela representa-va em termos dos enormes problemas tecnológicos e econômicos decorrentes da futura associação. O desdobramento para o resto do mundo também foi rápido. Em 1994, ano da primeira revisão, os 73 países de maior produto interno bruto (PIB) do mundo a adotaram como norma nacional. A gestão da qualidade total consiste numa estratégia de administração orientada a criar consciência de qualidade em todos os processos da empresa. O TQM (Total Quality Ma-nagement) tem sido amplamente utilizado em indústria, educação, governo e serviços. Chama-se total porque o seu objetivo é a implicação não só da empresa inteira mais tam-bém a organização estendida: fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negó-cios. O TQM é composto de estágios tais como: planejamento, Organização controle, lideran-ça. Tanto qualidade quanto manutenção são qualificada de totais porque cada empregado que participa é diretamente responsável pela realização dos objetivos da empresa. Toyota (Japão) foi primeira a empregar o TQM. No Fordismo, ao contrário do TQM, esta respon-sabilidade é limitada à gerência. No TQM os funcionários possuem uma maior gama de qualificações. Então a comunicação organizacional (em todos os níveis) torna-se uma peça chave da estrutura da empresa. Atualmente a gestão da qualidade está sendo uma das maiores preocupações das em-presas, sejam elas voltadas para a qualidade de produtos ou de serviços. A conscienciati-zação para a qualidade e o reconhecimento de sua importância, tornou a certificação de sistemas de gestão da qualidade indispensável para as micro e pequenas empresas de todo o mundo.


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A certificação da qualidade além de aumentar a satisfação e a confiança dos clientes, re-duzir custos internos, aumentar a produtividade, melhorar a imagem e os processos con-tinuamente, possibilita ainda fácil acesso a novos mercados. Esta certificação permite a-valiar as conformidades determinadas pela organização através de processos internos, garantindo ao cliente um produto ou serviço concebido conforme padrões, procedimentos e normas. Entre modelos existentes de sistema da qualidade, destacam-se as normas da série ISO 9000. Estas se aplicam a qualquer negócio, independentemente do seu tipo ou dimensão. As normas desta série possuem requisitos fundamentais para a obtenção da qualidade dos processos empresariais. A verificação dos mesmos através de auditorias externas garante a continuidade e a melhoria do sistema de gestão da qualidade. Os requisitos exigidos pela norma ISO 9000 auxiliam numa maior capacitação dos colabo-radores, melhoria dos processos internos, monitoramento do ambiente de trabalho, verifi-cação da satisfação dos clientes, colaboradores, fornecedores e entre outros pontos, que proporcionam maior organização e produtividade que podem ser identificados facilmente pelos clientes. As pessoas e as empresas que buscam qualidade devem criar uma mentalidade positiva de mudança. Qualquer melhoria, pequena ou grande é bem-vinda. Toda inovação deve ser conhecida, testada e se possível aplicada. Uma organização que se propõe a implementar uma política de gestão voltada para a "qualidade" tem consciência de que a sua trajetória deve ser reavaliada. As mesmas pre-cisam pôr em prática atividades que visam estabelecer e manter um ambiente no qual as pessoas, trabalhando em equipe, consigam um desempenho eficaz na busca das metas e missões da organização. 3.1. ISO – International Organization for Standardization ISO é a sigla da Organização Internacional de Normalização (International Organization for Standardization), organização não-governamental com sede em Genebra – Suíça, fundada em 1946, hoje presente em 157 países (o Brasil é representado pela ABNT – Associação de Normas Técnicas), cuja função é a de elaborar e promover padrões de aceitação mundial, através da normatização de produtos e serviços, para que a qualidade destes seja permanentemente aprimorada. A sigla ISO, contudo, não é meramente um acrônimo, mas faz também referência à iso-nomia, posto ser este o propósito da International Organization for Standardization: de-senvolver e promover normas que possam ser utilizadas igualmente por todos os países do mundo, e por isso, a ISO atua nos mais diferentes segmentos, de normas e especifica-ções de produtos, matérias-primas a sistemas de gestão, em todas as áreas. As normas ISO mais conhecidas são aquelas que tratam de Sistemas para Gestão da Qualidade nas empresas. A adoção das normas ISO é vantajosa para as organizações porque lhes confere maior organização, produtividade e credibilidade – elementos facilmente identificáveis pelos cli-entes, aumentando a sua competitividade nos mercados nacional e internacional. Isso é possível porque as normas ISO, a exemplo da família ISO 9000, estabelecem a necessi-dade de verificação dos processos organizacionais por meio de auditorias internas e ex-ternas independentes. 3.2. A série ISO 9000 ISO 9000 representa um conjunto de normas técnicas que definem um modelo de gestão da qualidade para organizações em geral, qualquer que seja o seu tipo ou dimensão. A família de normas ISO 9000 estabelece requisitos que auxiliam a melhoria dos proces-sos internos, a maior capacitação dos colaboradores, o monitoramento do ambiente de trabalho, a verificação da satisfação dos clientes, colaboradores e fornecedores, num pro-

http://www.oficinadanet.com.br/artigo/858/gestao_da_qualidade_-_tqm





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cesso contínuo de melhoria do sistema de gestão da qualidade, aplicando-se a campos tão diversos como materiais, produtos, processos e serviços. A versão 2000 da norma ISO 9000 apresenta uma metodologia fantástica para a implan-tação de melhorias na organização, na qual se baseiam todas as outras normas de ges-tão: identificação, análise e monitoramento dos processos. A certificação ISO 9000 faz com que os clientes e demais partes interessadas sintam-se mais seguros com relação à capacidade da organização de fornecer produtos e serviços de qualidade. As normas da série ISO 9000 é constituída por três normas destinadas ao Gerenciamento da Qualidade e à Qualidade Assegurada. O objetivo é o de complementar os requisitos dos produtos e serviços prestados por uma organização que pretenda implementar os seus padrões de qualidade e tornar-se mais competitiva nos mercados interno e externo. A normatização ISO 9000 refere-se aos elementos do Sistema da Qualidade que devem ser implementados. O modelo apresentado na figura abaixo demonstra o enfoque por processos na estrutura da NBR ISO 9001 e define as atividades que agregam valor e o fluxo de informação pre-sente em um sistema de gestão da qualidade implantado. Entende-se que o primeiro pas-so para que um serviço de informação possa iniciar a aplicação do enfoque por processos é a identificação dos principais processos em operação e suas interfaces

A NBR ISO 9001 é a versão brasileira da norma internacional ISO 9001, que estabelece requisitos para o Sistema de Gestão da Qualidade (ou Sistema de Gerenciamento da Qualidade – SGQ) de uma organização, não significando, necessariamente, conformidade de produto às suas respectivas especificações. Em 1987, a ISO editou a série 9000 com o objetivo de estabelecer critérios para implantação de Sistemas de Garantia da Qualidade. A primeira versão criou uma estrutura de três normas sujeitas à certificação, a ISO 9001, a ISO 9002 e a ISO 9003, além da ISO 9000 que era uma espécie de guia para seleção da norma mais adequada ao tipo de organização. Três anos depois, a ABNT publicou a primeira versão (tradução) da série ISO 9000 no Brasil. A série brasileira foi nomeada sé-rie NBR 19000. Em 1994, a série foi revisada, porém, sem grandes modificações, apenas com uma pequena ampliação e alguns esclarecimentos em seus requisitos, mantendo a mesma estrutura, ou seja, três normas sujeitas à certificação; em paralelo, a ABNT revi-sou as normas brasileiras, adotando o nome "série NBR ISO 9000", alinhando-se com o resto do mundo que já adotava nomenclatura similar para suas versões nacionais. Em dezembro de 2000, a série foi totalmente revisada, restando apenas a ISO 9001 com re-quisitos para certificação.


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As últimas estatísticas da ISO revelam que existe mais de um milhão de organizações certificadas de acordo com a norma ISO 9001 em todo o mundo. Infelizmente, muitas dessas organizações estão apenas familiarizadas com os requisitos básicos da ISO 9001 e não aprofundam o conhecimento dos princípios de gestão da qualidade nos quais esta norma se baseia, nem investigam as potencialidades da informação disponível, que per-mite implementar um sistema de gestão da qualidade eficiente. A NBR ISO 9001 faz parte da nova família de normas da série 9000 publicada no Brasil em dezembro de 2000, que é composta por três normas, com objetivos e propósitos dis-tintos, conforme apresentado a seguir: NBR ISO 9000: Sistemas de Gestão da Qualidade – Fundamentos e Vocabulário: Define os principais conceitos utilizados nas normas da série NBR ISO 9000; NBR ISO 9001: Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos: Define os requisitos bási-cos para a implantação de um sistema de gestão da qualidade. Essa é a norma de certifi-cação; NBR ISO 9004: Sistemas de Gestão da Qualidade – Diretrizes para Melhoria de Desem-penho: Fornece diretrizes para a melhoria do desempenho de um sistema de gestão da qualidade e determina a extensão de cada um de seus elementos. Juntamente com a NBR ISO 9001 forma o par consistente O objetivo da NBR ISO 9001 é construir um modelo de gerenciamento na organização para que os processos de trabalho sejam padronizados, e, com isso, ajudem a organiza-ção na realização de serviços e produção de bens que atendam aos requisitos dos clien-tes. O objetivo de um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) é, portanto, complementar os requisitos dos produtos e serviços realizados por uma organização, e ajudar a organi-zação a se tornar mais competitiva nos mercados interno e externo. Entre os principais benefícios da certificação ISO 9001 pode-se apontar a melhoria de produtos e serviços; a redução de custos; a melhoria da qualidade dos processos de tra-balho e do moral dos funcionários; maior eficiência e eficácia na organização; ganho de vantagem competitiva e maiores oportunidades de marketing e vendas 3.3. Requisitos ISO 9001:2008 Periodicamente, a ISO examina e atualiza suas normas para assegurar sua evolução de acordo com as transformações das empresas e as expectativas do mercado. O processo de revisão da norma ISO 9001 manteve sua essência inalterada, isto é, os oito princípios de gestão, a abordagem de processos, os títulos, campos de aplicação e estrutura. As alterações da versão ISO 9001:2008 foram pequenas e não modificar o conteúdo da nor-ma, apenas esclarecem melhor os requisitos já existentes na versão ISO 9001:2000. A norma NBR ISO 9001:2008 contém oito tópicos: Introdução; Escopo; Referência Nor-mativa; Termos e Definições; Sistema de Gestão da Qualidade; Responsabilidade da Di-reção; Gestão de Recursos; Realização do Produto; Medição, Análise e Melhoria. Os seis procedimentos documentados obrigatórios da norma NBR ISO 9001:2008 são: Controle de Documentos; Controle de Registros; Auditorias Internas; Controle de Produ-tos/Serviços Não-Conformes; Ação Corretiva; Ação Preventiva. Em acréscimo a estes procedimentos devem ser elaborados outros documentos como uma “Política da Qualida-de” e um “Manual da Qualidade”.


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Na tabela a seguir apresentamos uma breve explanação dos requisitos existentes na ISO 9001:2008.

Requisitos Interpretação

4.1 Requisitos gerais Estabelece como a organização deve estabelecer documentar, implementar e manter um sistema de gestão da qualidade

4.2 Requisitos de documentação Estabelece quais documentos o sistema de gestão da qualida-de deve incluir: política da qualidade, manual da qualidade, procedimentos documentados, registros, bem como sua abran-gência. São dadas as diretrizes para elaboração do manual da qualida-de e para o controle de documentos e de registros.

5.1 Comprometimento da direção Estabelece como deve ser o comprometimento da alta direção com o desenvolvimento, implementação e melhoria contínua do sistema de gestão.

5.2 Foco no cliente Requisitos do cliente devem ser determinados e atendidos,

5.3 Política de Qualidade Estabelece as diretrizes para estabelecer a política da Qualida-de.

5.4 Planejamento Estabelecimento dos Objetivos da Qualidade e planejamento do sistema de gestão da qualidade

5.5 Responsabilidade, autoridade e co-municação

Definição das responsabilidade e autoridades, responsabilidade do representante da direção e como deve ser a comunicação relativa à eficácia do sistema de gestão.

5.6 Análise crítica pela direção Estabelece como deve ser realizada a análise crítica do sistema de gestão pela alta administração, quais devem ser as entradas e saídas para a realização desta análise.

6.1Provisão de recursos Os recursos para implementar e manter o sistema de gestão e para aumentar a satisfação dos clientes devem ser determina-dos e providos.

6.2 Recursos humanos As pessoas que executam atividades que afetam a conformida-de do produto devem ser competentes com base em educação, treinamento, habilidade e experiência. Recursos para treina-mento devem ser providos. Deve-se avaliar a eficácia dos trei-namentos efetuados.

6.3 Infra-estrutura A organização deve determinar prover e manter a infra-estrutura para alcançar a conformidade com os requisitos do produto. Esta infra-estrutura inclui; edifícios e instalações, equi-pamentos e serviços de apoio.

6.4 Ambiente de trabalho Deve-se determinar o ambiente de trabalho necessário para alcançar a conformidade com os requisitos do produto.

7.1 Planejamento da realização do pro-duto

Estabelece como deve ser feito todo o planejamento do produ-to, devendo ser consistente com os requisitos de outros proces-sos do sistema de gestão.

7.2 Processos relacionados a clientes Os requisitos especificados pelo cliente (declarados e não de-clarados) devem ser determinados, assim como os requisitos estatutários e adicionais. Estes requisitos relacionados ao pro-duto devem ser analisados criticamente pela organização. De-ve-se implementar a comunicação com o cliente.

7.3 Projeto e desenvolvimento O desenvolvimento do produto deve ser planejado e controla-do. Deve-se determinar os estágios de projeto e desenvolvi-mento, a análise crítica e responsabilidades. Entrada relativas a requisitos do produto devem ser determina-das e registros devem ser mantidos. As saídas de projeto devem atender aos requisitos de entrada. Análises críticas sistemáticas de projeto e desenvolvimento devem ser realizadas. Deve-se verificar se a execução do proje-to e validar se o mesmo está sendo conforme planejamento. Deve-se controlar todas as alterações efetuadas no projeto e os registros devem ser mantidos.

7.4 Aquisição Deve-se assegurar que todo produto adquirido está conforme com os requisitos, os fornecedores devem ser avaliados


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7.5 Produção e prestação de serviço Deve-se planejar e realizar a produção sob condições controla-das deve-se validar processos onde a saída não possa ser mo-nitorada. O produto deve ser identificado e preservado adequa-damente, registros devem ser mantidos. Tudo que for de pro-priedade do cliente deve ser controlado pela organização

7.6 Controle de equipamento de monito-ramento e medição

Deve-se monitorar as características do produto. Os equipa-mentos utilizados para monitoramento e medição devem ser calibrados ou verificados, a intervalos especificados, ou antes, do uso, ser ajustado ou reajustado quando necessário, ter iden-tificação para determinar sua situação de calibração, ser prote-gido contra ajustes, dano e deteriorização. Registros de calibração e verificação devem ser mantidos. De-ve-se avaliar resultados de medições anteriores programas de computadores devem ser confirmados.

8.1 Generalidades Deve-se planejar implementar os processos necessários de monitoramento, medição, análise e melhoria para demonstrar e assegurar a conformidade e melhorar continuamente a eficácia do sistema de gestão.

8.2 Monitoramento e medição Deve-se monitorar a satisfação do cliente, executar auditorias internas, monitorar e medir processos e produtos.

8.3 Controle de produto não conforme Todo produto não conforme deve ser identificado e controlado para evitar seu uso ou entrega não pretendido.

8.4 Análise de dados Deve-se coletar e analisar os dados para demonstrar a adequa-ção e eficácia do sistema de gestão da qualidade. Esta análise de dados deve fornecer informações relativas à satisfação de clientes, conformidades com os requisitos do produto, caracte-rísticas e tendências dos processos e fornecedores.

8.5 Melhoria A organização deve continuamente melhorar a eficácia do seu sistema de gestão da qualidade. Ações corretivas devem ser tomadas para eliminar não conformidades, e ações preventivas para eliminar as causas de não conformidades em potencial devem ser tomadas.

3.4. A série ISO 14000 A série de normas ISO 14000 foi desenvolvida pela Comissão Técnica 207 da ISO (TC 207), como resposta à demanda mundial por uma gestão ambiental mais confiável, onde o meio ambiente foi introduzido como uma variável importante na estratégia dos negócios, e foi estruturada basicamente em duas grandes áreas: Foco nas organizações empresariais: Esta área teve por objetivo orientar a implementação de uma gestão ambiental verificável, com qualidade e consistência, para reduzir os riscos nas suas atividades e facilitar o co-mércio internacional. Esta área foi dividida em três Subcomitês: SC1 - Sistemas de Gerenciamento Ambiental, que trata das normas de gestão onde foi elaborada a ISO 14001, que é única norma certificável da série; SC2 - Auditorias Ambientais, que trata das normas que dão o suporte às verificações (au-ditorias) do sistema e as qualificações dos profissionais que devem atuar nestas ativida-des; SC4 - Avaliação de Performance Ambiental, que traz orientações para desenvolverem indicadores para o acompanhamento da performance ambiental da organização. Foco nos produtos e serviços: Esta área teve por objetivo construir uma base comum e racional aos vários esquemas, privados, nacionais e regionais de avaliações de produtos. Esta área foi dividida em dois Subcomitês: SC3 – Rotulagem Ambiental, que trata de todas as declarações ambientais colocadas nos produtos, de terceira parte (Selo Verde) ou não;


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SC5 - Análise de Ciclo de Vida, que define uma metodologia consistente para se fazer uma análise completa do ciclo de vida do produto; A visão e o objetivo das normas de Sistema de Gestão Ambiental é fornecer uma assis-tência às organizações coerente com o conceito de desenvolvimento sustentável. A Norma NBR ISO 14004 consiste em diretrizes gerais sobre princípios, sistemas e técni-cas de apoio e apresenta de forma global os sistemas de gestão ambiental e estimula o planejamento ambiental ao longo do ciclo de vida do produto ou do processo. Um dos componentes do sistema de gestão são o planejamento das atividades da organização para se atingir as metas e objetivos ambientais. A Avaliação do Ciclo de Vida e as normas da família ISO 14040 podem e devem ser usa-das como ferramentas de apoio ao planejamento do sistema de gestão. É neste contexto que a ACV, uma ferramenta focalizada nos produtos ou serviços, é utilizada de maneira complementar aos sistemas de gestão ambiental. A abordagem do desenvolvimento de produtos ou serviços considerando os conceitos de Ciclo de Vida (chamado de Life Cycle Thinking) é uma ferramenta poderosa que pode subsidiar o processo de planejamento da empresa e a sua consistência. A NBR ISO 14001 é a única norma certificável do sistema de gestão ambiental, não faz alusão direta à ACV. Isto porque a implementação de um sistema de gestão ambiental, bem como a sua certificação, não pressupõe a necessidade de uma avaliação do ciclo de vida do produto ou serviço da empresa. As normas de rotulagem ambiental orientam todas as declarações ambientais ou símbo-los apostos nos produtos, incluindo também orientações para os programas de Selo Ver-de. A norma ISO 14020 - contém princípios básicos, aplicáveis a todos os tipos de rotulagem ambiental, recomenda que, sempre que apropriado, seja levada em consideração a ACV. Norma ISO 14021 - Rotulagem Ambiental Tipo II: Trata das autodeclarações das organi-zações que podem descrever apenas um aspecto ambiental do seu produto não obrigan-do à realização de uma ACV, reduzindo assim, os custos para atender de uma forma rá-pida às demandas do marketing. Norma ISO 14024 - Rótulo Ambiental Tipo I: Princípios e Procedimentos - recomenda que estes programas sejam desenvolvidos levando-se em consideração a ACV para a defini-ção dos “critérios” de avaliação do produto e seus valores limites. Isso quer dizer que de-ve haver múltiplos critérios identificados e padronizados, pelo menos os mais relevantes, nas fases do ciclo de vida, facilitando a avaliação e reduzindo os custos de certificação. Relatório Técnico TR/ISO 14025 - Rotulagem Ambiental Tipo III: Princípios e procedimen-tos orientam os programas de rotulagem que pretendem padronizar o Ciclo de Vida e cer-tificar o padrão do Ciclo de Vida, ou seja, garantindo que os valores dos impactos infor-mados são corretos, sem definir valores limites. ISO 14040: Princípios e Estrutura - Esta norma especifica a estrutura geral, princípios e requisitos para conduzir e relatar estudos de avaliação do ciclo de vida, não incluindo as técnicas de avaliação do ciclo de vida em detalhes. ISO 14041: Definições de escopo e análise do inventário - Esta norma orienta como o es-copo deve ser suficientemente bem definido para assegurar que a extensão, a profundi-dade e o grau de detalhe do estudo sejam compatíveis e suficientes para atender ao obje-tivo estabelecido. Da mesma forma, esta norma orienta como realizar a análise de inven-tário, que envolve a coleta de dados e procedimentos de cálculo para quantificar as entra-das e saídas pertinentes de um sistema de produto. ISO 14042: Avaliação do impacto do ciclo de vida - Esta norma especifica os elementos essenciais para a estruturação dos dados, sua caracterização, a avaliação quantitativa e qualitativa dos impactos potenciais identificados na etapa da análise do inventário. ISO 14043: Interpretação do ciclo de vida - Esta norma define um procedimento sistemáti-co para identificar, qualificar, conferir e avaliar as informações dos resultados do inventá-


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rio do ciclo de vida ou avaliação do inventário do ciclo de vida, facilitando a interpretação do ciclo de vida para criar uma base onde às conclusões e recomendações serão materia-lizadas no Relatório Final. ISO TR 14047: Exemplos para a aplicação da ISO 14042 - Este relatório técnico fornece exemplos de algumas das formas de aplicação da Avaliação do Impacto do Ciclo de Vida conforme descrito conforme a norma ISO 14042. ISO TS14048: Formato da apresentação de dados - Esta especificação técnica fornece padrões e exigências para a forma de apresentação dos dados que serão utilizados no Inventário e na Avaliação do Inventário do Ciclo de Vida de uma forma transparente e i-nequívoca. ISO TR 14049: Exemplos de aplicação da ISO 14041 para definição de objetivos e esco-po e análise de inventário - Este relatório técnico apresenta exemplos para facilitar a defi-nição de objetivos e escopos e análise de inventários, orientando uma padronização para diversos tipos de ACV. 3.5. Requisitos da ISO 14.001:2004


4.1 Requisitos gerais A norma inclui requisito para:

Melhoria contínua do SGA;

Determinação de como a organização irá atender aos requisitos da ISO 14001;

Definição e documentação do escopo do SGA.

4.2 Política Ambiental A política ambiental precisa ser definida dentro do escopo do SGA. (Incluído o item adicional: Item f) seja comunicada a todos que trabalhem na organização ou que atuem em seu nome.

4.3.1 Aspectos ambientais Aspectos precisam ser identificados dentro do escopo definido do SGA e requer que sejam documentados. A ISO 14001:2004 também requer que a organização considere os aspectos ambientais no estabelecimento, implementação e manu-tenção de seu SGA. Consideração quanto aos desenvolvimentos novos ou plane-jados, atividades, produtos e serviços novos ou modificados. Consideração dos aspectos ambientais significativos no estabelecimento, implementação e manu-tenção do seu SGA.

4.3.2 Requisitos ambientais legais e outros

Requer que a organização determine como os requisitos legais e outros se apli-cam aos aspectos ambientais. A organização também deve considerar estes re-quisitos no estabelecimento, implementação e manutenção do seu SGA.

4.3.3 Objetivos metas e programas

Cláusula 4.3.3. da ISO 14001:2004 resulta da fusão das cláusulas 4.3.3 “Objetivos e Metas” e 4.3.4 “Programa (s) de Gestão Ambiental” da ISO 14001:1996. Revi-são inclui um requisito adicional que os objetivos e metas precisam ser mensurá-veis, consistentes com os requisitos legais e outros e comprometidos com a me-lhoria contínua.

4.4.1 Recursos, funções, responsabilidades e autori-dades

A administração é requerida a “assegurar a disponibilidade” de recursos. A lista de recursos necessários foi expandida para incluir infra-estrutura. Há também um requisito estabelecendo que o representante da administração forneça à alta ad-ministração, recomendações para a melhoria do SGA.

4.4.2 Competência, treina-mento e conscientização

Declara que na organização, “qualquer pessoa desempenhando funções para ela ou em seu nome, sejam competentes para desempenhar suas funções, caso as atividades tenham potencial de causar um impacto ambiental significativo, além de estarem conscientes dos aspectos ambientais associados as suas atividades”. Esta mudança, considerando que “todas as pessoas” incluem os subcontratados on site e outras pessoas que não os empregados da organização, que podem desempenhar atividades que possam causar um impacto ambiental significativo. Um novo requisito para manutenção de registros para evidenciar apropriada edu-cação, treinamento ou experiência foi adicionado à cláusula 4.4.2.

4.4.3 Comunicação Requer da organização, uma evidência documentada sobre sua decisão, quando fizer uma comunicação externa sobre seus aspectos ambientais significativos. Se a decisão for por comunicar, a organização deve estabelecer e implementar mé-todo (s) para esta comunicação.


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4.4.4 Documentação A ISO 14001:2004 requer que a documentação inclua: a) política, objetivos e metas ambientais; b) descrição do escopo e dos principais elementos do sistema da gestão ambien-tal e sua interação e referência aos documentos associados; c) documentos, incluindo registros, requeridos por esta Norma; e d) documentos, incluindo registros, determinados pela organização como sendo necessários para assegurar o planejamento, operação e controle eficazes dos processos que estejam associados com seus aspectos ambientais significativos.

4.4.5 Controle de documen-tos

Mudanças relacionadas à formatação da cláusula 4.4.5 para melhor compatibiliza-ção com a ISO 9001:2000. Uma clarificação adicional foi inserida para definir Re-gistros com um tipo especial de documento, no qual requer controle. Uma adição no requisito, objetiva assegurar que documentos de origem externa (ex: Normas, MSDS, permissões, licenças) que são necessários para o sistema, sejam identifi-cados e sua distribuição controlada.

4.4.6 Controle operacional Esta cláusula não teve mudanças significativas. Como nas outras cláusulas, o termo “implementação” foi adicionado ao “estabelecimento e manutenção de pro-cedimentos” para clarificar as ações requeridas para evidenciar a conformidade com a ISO 14001:2004.

4.4.7 Preparação e resposta às emergências

A organização, na situação real de emergência, deve responder de forma a pre-venir e mitigar impactos ambientais adversos associados. A mudança da necessi-dade de testar periodicamente tais requisitos está descrita na versão 2004, como “quando exeqüível”, na versão 1996 estava “onde”.

4.5.1 Monitoramento e me-dição

O requisito para assegurar que os equipamentos utilizados para a medição e mo-nitoramento sejam mantidos calibrados, foi estendido para incluir “ou verificado”. Entenda-se quando não tiver padrão rastreável. “A organização deve assegurar que equipamentos de monitoramento e medição calibrados ou verificados sejam utilizados e mantidos e deve reter os registros associados”, entenda-se também os de terceiros, considerando a rastreabilidade dos mesmos.

4.5.2 Avaliação do atendi-mento aos requisitos legais e outros

Necessidade de avaliar periodicamente a conformidade com os requisitos legais e outros, inclui a avaliação da conformidade também com outros requisitos a qual a organização tenha subscrito. Esta clarificação também inclui o requisito para a manutenção dos registros da avaliação periódica do Atendimento a Requisitos Legais e Outros.

4.5.3 Não conformidade, ação corretiva e ação pre-ventiva

Compatibiliza os requisitos para identificar e corrigir não-conformidades de forma similar com o requisito da ISO 9001:2000. Definições claras são fornecidas para ações necessárias para prevenir, investigar, identificar, avaliar, revisar e registrar não-conformidades, ações corretivas e ações preventivas.

4.5.4 Controle de Registros

Registros precisam demonstrar a conformidade com os requisitos do SGA, bem como com os “resultados obtidos”. Resultados são entendidos como sendo resul-tados de auditorias, ações corretivas, controle operacional, programas para atingir os objetivos e monitoramento.

4.5.5 Auditoria interna Processo de auditoria interna precisa estar associado à retenção dos registros. A seleção de auditores e a condução de auditorias devem assegurar objetividade e imparcialidade no processo de auditoria. É importante na escolha de um auditor interno ou externo. A organização precisa assegurar que o auditor tem liberdade de predisposições e outras influências que podem afetar sua objetividade ou im-parcialidade.

4.6 Análise pela administra-ção

A análise crítica deve fornecer meios para alcançar a melhoria contínua, adequa-ção e eficácia do SGA. Entradas específicas para o processo de análise crítica devem incluir: •Resultados das auditorias internas e das avaliações do atendimen-to aos requisitos legais e outros; Comunicação proveniente de partes interessadas externas, incluindo reclamações; O desempenho ambiental da organização; •extensão na qual foram atendidos os objetivos e metas, Situação das ações cor-retivas e preventivas, Ações de acompanhamento das análises anteriores, •Mudança de circunstâncias, incluindo desenvolvimentos em requisitos legais e outros relacionados aos aspectos ambientais; e recomendações para melhoria: saídas específicas para a análise crítica incluem melhoria contínua e decisão e ações para possíveis mudanças na política ambiental, nos objetivos, metas e em outros elementos do sistema da gestão ambiental, consistentes com o comprome-timento com a melhoria contínua.


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3.6. OHSAS 18.001:2007 SISTEMAS DE GESTÃO DE SEGURANÇA E SAÚDE NO TRABA-

LHO REQUISITOS

OHSAS - Occupational Health and Safety Assessment Series (Série de Avaliação de Saúde e Segurança Ocupacional) A OHSAS 18001 consiste em um Sistema de Gestão, assim como a ISO 9000 e ISO 14000, porém com o foco voltado para a saúde e segurança ocupacional. OHSAS 18001 é uma ferramenta que permite uma organização atingir e sistematica-mente controlar e melhorar o nível de desempenho em Saúde e Segurança do Traba-lho. Origem: 1999. Inicialmente modelado pela British Standard (BS 8800:1996) Primeira revisão: 2007 (OHSAS 18001:2007) Criação: grupo de organismos internacionais reconhecidos (Associação Nacionais de Normalização, Agências Governamentais) e os órgãos de certificação. Objetivo: suprir a falta de um padrão internacional independente e que possa ser ava-liado e certificado. Estruturada para ser compatível com as séries ISO 9001:2000 e ISO 14001, com o ob-jetivo de facilitar a integração entre os sistemas de gestão. Abrangência: qualquer organização.

Porque investir em Saúde e Segurança?

Produtividade;

Custos;

Imagem da empresa;

Retenção/ atração de talentos;

Moral dos empregados;

Redução do “prêmio” para as seguradoras;

Requisitos legais;

Outros...... 3.7. Requisitos da OHSAS 18.001


4.1 Requisitos gerais A organização deve estabelecer, documentar, implementar, manter e me-lhorar continuamente um sistema de gestão da Segurança e Saúde no Trabalho (SST).

Determinar como ela irá atender a esses requisitos.

Definir e documentar o escopo de seu sistema de gestão da SST.

4.2 Política SST Alta Direção deve definir e autorizar a política de SST, que deve: a) apropriada à natureza e escala dos riscos de SST da organização; b) prevenção de lesões e doenças e com a melhoria contínua da gestão da

SST e do desempenho da SST; c) Atender aos requisitos legais aplicáveis e a outros requisitos subscritos

pela organização que se relacionem a seus perigos de SST; d) forneça o arcabouço para o estabelecimento e análise crítica dos objeti-

vos de SST; e) seja documentada, implementada e mantida; f) seja comunicada a todas as pessoas que trabalhem sob o controle da or-

ganização, com o intuito de que elas tenham ciência de suas obrigações individuais em relação à SST;

g) esteja disponível às partes interessadas; e h) seja periodicamente analisada


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4.3.1 Identificação de peri-gos, avaliação de riscos e determinação de controles.

Estabelecer, implementar e manter procedimento(s) para a identificação contínua de perigos, a avaliação de riscos e a determinação dos controles necessários, levando em consideração: a) atividades rotineiras e não-rotineiras; b) atividades de todas as pessoas que tenham acesso ao local de trabalho (in-

cluindo terceirizados e visitantes); c) comportamento humano, capacidades e outros fatores humanos; d) perigos identificados de origem externa ao local de trabalho e) perigos criados na vizinhança do local de trabalho por atividades relacionadas

ao trabalho sob o controle da organização; f) infra-estrutura, equipamentos e materiais no local de trabalho, sejam eles

fornecidos pela organização ou por outros; g) mudanças ou propostas de mudança na organização, em suas atividades ou

materiais; h) modificações no sistema de gestão da SST, incluindo mudanças temporárias,

bem como seus impactos nas operações, processos e atividades; i) qualquer obrigação legal aplicável relacionada à avaliação de riscos e à im-

plementação dos controles

4.3.2 Requisitos legais e outros

A organização deve estabelecer, implementar e manter procedimento para identi-ficar e ter acesso à legislação e outros requisitos de SST. Estes requisitos legais aplicáveis e outros requisitos subscritos devem ser levados no estabelecimento , implementação e manutenção do sistema de gestão de SST. Estes requisitos devem ser comunicados aos colaboradores e às outras partes interessadas.

4.3.3 Objetivos metas e programas

A organização deve estabelecer, implementar e manter objetivos de SST docu-mentados, nas funções e níveis pertinentes da organização. Devem ser mensuráveis, coerentes com a política, incluindo comprometimentos com prevenção de lesões e doenças, com atendimento de requisitos legais e ou-tros requisitos e com a melhoria contínua. A organização deve estabelecer, implementar e manter programas para atingir seus objetivos, que devem ter: Responsável, meios e prazos p/ atingir os objetivos Analisar criticamente os programas, a intervalos regulares.

4.4.1 Recursos, papeis, responsabilidade, prestação de contas e autoridade

Direção deverá assumir responsabilidade final pelas questões de SST e pelo sis-tema de gestão de Saúde e Segurança. Direção deve estar comprometida:

Garantia da disponibilidade de recursos

Definição de funções, alocação de responsabilidades e delegação de autori-dades. Devem ser documentados e comunicados

Indicar representante com responsabilidade de assegurar que:

O sistema de gestão de SST seja implementado

Relatar o desempenho do sistema de gestão de SST a Alta Direção para aná-lise crítica e sejam utilizados para melhoria continua

4.4.2 Competência, treina-mento e conscientização

Assegurar que qualquer pessoa que realize tarefa que possa causar impacto na SST seja competente com base em formação apropriada, treinamento ou experi-ência.

Identificar necessidades de treinamento

Fazer o treinamento

Avaliar a eficácia do treinamento realizado

Reter registros Estabelecer, implementar e manter procedimento para fazer com que colaborado-res sejam conscientes:

Conseqüências para SST, reais ou potenciais de suas atividades

De funções, responsabilidade e importância em atingir conformidade com os requisitos do sistema de gestão

Potenciais conseqüências da inobservância de procedimentos


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4.4.3 Comunicação, partici-pação e consulta

4.4.3.1 Comunicação A organização deve estabelecer, implementar e manter procedimento para:

Comunicação interna

Comunicação com terceiro

Recebimento, documentação e resposta a comunicações pertinentes oriun-das de partes interessadas externas

4.4.3.2 Participação e consulta A organização deve estabelecer, implementar e manter procedimento para:

Participação dos trabalhadores: identificação perigos, investigação incidentes, análise crítica, mudanças no SST, assuntos de SST

Consulta aos terceirizados, quando existirem mudanças que afetem sua SST Assegurar que partes interessadas externas pertinentes sejam consultadas sobre assuntos de SST relevantes

4.4.4 Documentação Deve incluir:

Política e Objetivos de SST

Escopo do Sistema de Gestão

Principais elementos dos sistema de gestão e sua interação

Documentos exigidos e registros, exigidos pela OHSAS 18001

Documentos e registros , exigidos pela organização

Planejamento, operação e controle

4.4.5 Controle de documen-tos

Documentos devem ser controlados. Registros tipo especial de documento Estabelecer, implementar e manter procedimento para:

Aprovação documentos

Analisar criticamente

Assegurar alterações e situação de revisão seja identificadas

Documentos permaneçam legíveis e prontamente identificáveis

Controle e distribuição de documentos externos

Prevenir utilização de documentos obsoletos

4.4.6 Controle operacional Deve-se determinar as operações e atividades associadas a perigos identificados Deve-se implementar e manter:

Controles operacionais

Controles referente a produtos, serviços e equipamentos adquiridos

Controles referente a terceirizados e visitantes

Procedimentos para cobrir situações onde ausência do mesmo possa ocasio-nar desvios em relação a política e objetivos de SST

Critérios operacionais estipulados, onde ausência possa ocasionar desvios em relação a política e objetivos de SST.

4.4.7 Preparação e resposta às emergências

Estabelecer, implementar e manter procedimento para:

Identificar o potencial para situações de emergência

Responder a situações de emergência (prevenir ou mitigar as conseqüên-cias).

Resposta a emergência deve abranger necessidades de partes interessadas (ser-viços de emergência e vizinhança) Testar periodicamente procedimento para situações de emergência Analisar e revisar procedimento para preparação de emergência

4.5.1 Monitoramento e me-dição do desempenho

Deve-se estabelecer, implementar e manter procedimento para monitorar e medir o desempenho da SST:

Medidas qualitativas e quantitativas apropriadas as necessidades da organi-zação

Monitoramento do grau de atendimento aos objetivos de SST

Monitoramento da eficácia dos controles (saúde e segurança)

Medidas proativas de desempenho que monitorem conformidade com os pro-gramas de gestão e com controles operacionais

Medidas relativas ao desempenho da SST, monitorando doenças, incidentes e evidencias históricas de deficiência de desempenho

Registro de dados e resultados de monitoramento e medição Equipamento para monitorar desempenho deve ter procedimento de calibração e manutenção


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4.5.2 Avaliação do atendi-mento aos requisitos legais e outros

4.5.2.1 Estabelecer, implementar e manter procedimento para avaliar periodica-mente o atendimento aos requisitos legais aplicáveis.

Manter registro dos resultados destas avaliações 4.5.2.2 Avaliar atendimento a outros requisitos por ela subscritos.

Manter registro dos resultados destas avaliações

4.5.3 Investigação de inci-dente, não conformidade, ação corretiva e ação pre-ventiva

4.5.3.1 Investigação de incidente Estabelecer, implementar e manter procedimento para registrar, investigar e anali-sar incidentes:

Determinar deficiências de SST e outros fatores que possam causar ou con-tribuir para ocorrência de incidentes

Identificar necessidade de ações corretivas

Identificar oportunidades de ações preventivas

Identificar oportunidades de melhoria contínua

Comunicar resultados das investigações (documentados e mantidos) 4.5.3.1 Não conformidade, ação corretiva e ação preventiva

Estabelecer, implementar e manter procedimento para tratar não conformidades reais e potenciais e executar ações corretivas e preventivas

Identificar e corrigir não conformidades e executar ações para mitigar suas conseqüências para SST

Investigar não conformidade, determinar suas causas e executar ações para prevenir repetição.

Avaliar ação para prevenir não conformidade

Registrar e comunicar resultados

Analisar criticamente a eficácia das ações corretivas e preventivas executa-das

Ação executada identificar novos perigos, procedimento deve requerer avaliação de riscos antes implementação

4.5.4 Controle de Registros

Estabelecer e manter registros do sistema de gestão de SST Estabelecer , implementar e manter procedimento para:

Identificação

Armazenamento

Proteção

Recuperação

Retenção

Descarte Registros: legíveis, identificáveis e rastreáveis

4.5.5 Auditoria interna Devem ser conduzidas a intervalos planejados para:

Determinar Sistema de Gestão está: Em conformidade Foi implementado e mantido É eficaz no atendimento á política e objetivos

Fornecer informações á administração Programada de auditoria deve ser planejado, estabelecido, implementado e man-tido pela organização Procedimento de auditoria deve tratar:

Responsabilidade competências e requisitos para planejar e conduzir audito-ria

Critérios de auditoria, escopo, freqüência e métodos Seleção de auditores : objetividade e imparciabilidade

4.6 Análise crítica pela dire-ção

Alta Direção deve analisar criticamente o sistema de gestão, para assegurar con-tinua adequação, pertinência e eficácia. Incluir oportunidades de melhoria e necessidades de alteração no sistema de ges-tão de SST. Registro das análises críticas devem ser mantidos


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4. NBR ISO/IEC 17025 Requisitos gerais para competência de laboratórios de en-

saio e calibração A NBR ISO/IEC 17025 foi aprovada em setembro de 2005 e é a norma nacional equiva-lente a ISO/IEC 17025:2005. Ela foi criada em substituição a ABNT ISO/IEC Guia 25:1993 e da EN 45001 e apresenta os requisitos necessários para estabelecer as competências de laboratórios de ensaios e calibração. A elaboração da ISO 17025 foi feita através de um grupo de trabalho da International Organisation for Standardisation – ISO, que levou em consideração a experiência na implantação do ISO/IEC Guia 25 em laboratórios Com o credenciamento das organizações em sistemas de Gestão, tais como ISO 9001:2000 (Qualidade), ISO 14001 (Meio-Ambiente) e ISO/TS 16949 (Qualidade Automo-tiva), os laboratórios existentes nestas, sofrem a cada dia mais exigências, para controle de seus procedimentos de ensaios e calibrações. A existência de uma norma específica que possibilite o credenciamento dos laboratórios, além de atender aos requisitos existentes nas normas de Gestão, possibilita várias outras facilidades ao laboratório. Desta forma o laboratório que quiser ter sua competência reconhecida, deve ter seu Sis-tema de Qualidade em conformidade com a ISO 17025. Em se tratando de venda de ser-viços de laboratório, o credenciamento nesta norma é hoje uma condição de sobrevivên-cia, tal qual a certificação na ISO 9001 foi para as indústrias no passado. Além disso, a existência do acordo de reconhecimento mútuo assinado pelo INMETRO com organizações de credenciamento de laboratórios de diversos países faz que o cre-denciamento realizado pelo INMETRO seja aceito internacionalmente. Isto dá ao laborató-rio uma confiabilidade em seus resultados em nível mundial, eliminando assim barreiras comerciais. A NBR ISO/IEC 17025 tem em seu escopo uma série de requisitos, sendo a rigor distribu-ídos em requisitos da gerência e requisitos técnicos. 4.1. Requisitos NBR/ISO/IEC 17025 A grande diferença entre a ISO 17025 das demais normas é justamente a necessidade de cumprir estes requisitos técnicos, havendo inclusive a obrigatoriedade da existência de uma gerência técnica com responsabilidade total por todas as operações técnicas do la-boratório. Para este cargo de responsabilidade técnica é necessária formação na área específica de atuação do laboratório. A norma consiste em 2 partes sendo a parte 4 relati-va aos requisitos da direção e a parte 5 aos requisitos técnicos. A seguir iremos apresen-tar um resumo de cada um dos requisitos existentes para acreditação de laboratórios pela NBR/ISO/IEC 17025. Item 4. Requisitos da Direção Os requisitos da gerência compreendem todo o capitulo 4. Eles estabelecem como o Sis-tema de Qualidade do laboratório deve ser e abrangem os seguintes aspectos: Item 4.1 Organização Estabelecer responsabilidades e estrutura organizacional; Gerenciar as atividades realizadas nas instalações permanentes, temporária, em campo e móvel; Ter uma gerência técnica e um gerencia de qualidade; Proteger as informações confidenciais e direitos de propriedade do cliente; Estabelecer medidas para que a gerência e o pessoal do laboratório estejam livres de quaisquer pressões e influências indevidas, que possam afetar a qualidade de seus traba-lhos. Item 4.2 Sistema de Gestão


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Estabelecer, implementar e manter um sistema qualidade, documentado na extensão ne-cessária para assegurar a qualidade dos resultados de ensaios e/ou calibrações. Elabo-rar manual da qualidade que inclua pelo menos: políticas e objetivos da qualidade, proce-dimentos ou faça referência, responsabilidades do Gerente Técnico e Gerente de Quali-dade e estrutura do Sistema Qualidade. Item 4.3 Controle de Documentos Controlar todos os documentos que fazem parte de seu Sistema Qualidade, assegurando analise crítica e aprovação por pessoal competente e a sua disponibilidade ao pessoal. Item 4.4 Análise crítica de pedidos, propostas e contratos Documentar e entender os requisitos solicitados pelos clientes; ter capacidade e recursos para atender os requisitos do cliente; selecionar o método de calibração ou ensaio mais apropriado. Todo serviço executado pelo laboratório tem que ser avaliado para assegurar que: requisitos são definidos, documentados e entendidos, laboratório tem capacidade e recurso p/ atender aos requisitos seja usado o método apropriado Item 4.5 Subcontratação de ensaios e calibrações Quando o laboratório contrata outro laboratório para executar os serviços que ele não consegue fazer. Assegurar que o subcontratado seja competente e aceito pelo cliente. Item 4.6 Aquisição de serviços e suprimentos Assegurar que os serviços e suprimentos adquiridos, que possam afetar a qualidade dos ensaios ou calibrações, estejam de acordo com as especificações. Laboratórios: respon-sável por especificar equipamentos, sobressalentes, insumos e serviços que afetam a Qualidade dos ensaios e/ou calibrações Item 4.7 Atendimento ao cliente Oferecer cooperação ao cliente e permitir que este monitore o desempenho do laboratório em relação ao trabalho realizado. Laboratório coopera com os clientes. Avaliação da sa-tisfação dos clientes Item 4.8 Reclamações Solucionar as reclamações de clientes recebidas. Toda reclamação recebida do cliente será registrada e analisada se é procedente ou não, caso seja procedente deve ser feita análise da causa raiz e ações para evitar a recorrência devem ser tomadas. Item 4.9 Controle de Trabalho Não Conforme Quando um ensaio e/ou calibração for realizado fora do procedimento, ele é considerado como trabalho não conforme. O cliente necessita ser informado que este serviço foi exe-cutado não conforme O serviço pode em alguns casos ser cancelado. Registro deve ser feito, se o desvio pode se repetir, ou gerar dúvidas sobre a conformidade dos laboratórios - tratar como Não con-formidade Item 4.10 Melhoria Implementar ações corretivas para eliminar as causas de uma determinada não-conformidade, evitando a sua reincidência. Implementar ações corretivas para eliminar as causas de uma determinada não-conformidade, evitando a sua reincidência. Tomar a-ções imediatas quando qualquer aspecto de seu trabalho de ensaio e/ou calibração não estiverem em conformidade com seus próprios procedimentos ou com os requisitos acor-dados com os clientes. Aprimoramento da eficácia do Sistema de Gestão é feita através


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de: resultados de auditoria, análise de dados, indicadores de desempenho, ações correti-vas e preventivas, análise crítica da direção. Item 4.11 Ação Corretiva Implementar ações corretivas para eliminar as causas de uma determinada não-conformidade, evitando a sua reincidência. Toda não conformidade tem que: ser analisa-da para determinação de sua causa fundamental (causa raiz), estabelecer plano de ação p/ eliminar a causa raiz, implementar o plano de ação, verificar se o plano de ação foi efi-caz. Item 4.12 Ação preventiva Implementar ações para prevenir a ocorrência de não conformidades e buscar a melhoria contínua. Ações preventivas são feitas para impedir que uma não conformidade venha a ser verifi-cada. Item 4.13 Controle de registros Manter registros técnicos e da qualidade legíveis de forma a permitir que as informações contidas nestes possam ser recuperadas a qualquer momento. estabelece como determi-nar, identificar, coletar, indexar, acessar, arquivar, armazenar, manter e dispor os regis-tros Técnicos e da Qualidade dos Laboratórios. Registros devem ser mantidos legíveis, sem rasura, com confidencialidade preservada. A Informática periodicamente faz backup de dados de processo. Item 4.14 Auditorias internas Verificar, periodicamente, se suas atividades continuam a atender os requisitos do SQ e da NBR ISO/IEC 17025. Auditoria interna é base para a auditoria externa. Toda ocorrên-cia fora do estabelecido no Manual de Qualidade é tratada como não conformidade. Item 4.15 Análise crítica pela direção Assegurar a contínua adequação e eficácia do sistema da qualidade e das atividades de ensaio e/ou calibração e introduzir mudanças ou melhorias necessárias. A análise crítica pela Alta direção do laboratório deve considerar: adequação das políticas e procedimen-tos, relatórios de pessoal gerencial e de supervisão, resultados de auditorias interna e externa, ações corretivas e preventivas, resultados de comparações interlaboratoriais, realimentação de clientes e suas reclamações. Os requisitos técnicos são relacionados no capítulo 5 e mostram como deve ser a estrutu-ra do laboratório para que a confiabilidade dos resultados de ensaios e calibrações seja alcançada. Estes requisitos são específicos das atividades laboratoriais e dependem da natureza do laboratório. Estão relacionados do seguinte modo: Item 5. Requisitos Técnicos Item 5.1 Generalidades Fatores que determinam a confiabilidade dos resultados de ensaio e calibração. Laborató-rio deve considerar os diversos fatores que influenciam na correção e confiabilidade dos ensaios e/ou calibrações. Desenvolvimentos de métodos e procedimentos devem ser va-lidados Item 5.2 Pessoal Assegurar a competência do pessoal para operar equipamentos, realizar ensaios e cali-brações, analisar e aprovar resultados. Os funcionários do laboratório devem ter compe-


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tência. Na auditoria é avaliado inclusive se os funcionários têm esta competência, se eles conhecem tecnicamente os ensaios que estão realizando. Item 5.3 Acomodações e condições ambientais Verificar as instalações e monitorar as condições ambientais de forma a evitar que os re-sultados dos ensaios e calibrações sejam invalidados. Todas as condições que podem afetar o resultado de um ensaio e/ou calibração devem ser controladas. Acesso ao labora-tório tem que ser controlado Item 5.4 Métodos de ensaio e calibração e validação de métodos Assegurar que somente métodos apropriados sejam utilizados: amostragem, transporte, preparação dos itens, operação de equipamentos, ensaio, calibração, análise de dados, incerteza de medição. Todo método de ensaio tem que ser validado, só não se validada o método quando ele for utilizado um método já normalizado (ASTM, JIS, ABNT, etc.). Se houver alterações no método normalizado a validação é necessária. Métodos desenvolvidos pelo laboratório têm que ser validados e normalizados. A Incerteza de medição deve ser estimada. Da-dos devem ser verificados, os softwares e planilhas devem ser validados. Item 5.5 Equipamentos Assegurar que os equipamentos e softwares utilizados pelo laboratório atendam à exati-dão requerida e às especificações dos ensaios e calibrações. Equipamentos do laborató-rio devem: ser identificados, Ter manutenção preventiva, ser operados por funcionários habilitados, ser verificados pe-riodicamente Ter manual de operação disponível, manter histórico das manutenções realizadas, regis-tro qualquer dano, mau funcionamento ou parada dos equipamentos. Item 5.6 Rastreabilidade de medição Assegurar materiais de referência e dos padrões e instrumentos de medir que tiverem efeito significativo sobre os resultados dos ensaios e calibrações. Quando a rastreabili-dade ao SI não for possível, utilizar materiais de referência certificados, métodos e pa-drões consensados e participar de comparações interlaboratoriais. Todos os equipamen-tos utilizados em ensaios e/ou calibrações que afetam o resultado devem ser calibrados. Item 5.7 Amostragem Ter planos e procedimentos para amostragem que assegurem a validade e aplicabilidade dos resultados do ensaio e calibração. Deve-se ter um plano de amostragem, quando o laboratório executa este serviço. As amostras para Meio Ambiente não são consideradas como amostragem e sim como coleta de amostras em pontos específicos 5.8 Manuseio de itens de ensaio e calibração Transportar, receber, armazenar, preparar, proteger, reter e remover os itens de ensaio e calibração de forma a assegurar sua segurança e integridade e sua adequação para o ensaio ou calibração. No recebimento dos itens de ensaio e/ou calibração, deve ser feito inspeção e se for constatada qualquer irregularidade deve-se informar ao cliente. Qual-quer dúvida sobre os itens de ensaio e/ou calibração deve ser comunicado ao cliente an-tes de prosseguir com os ensaios. Item 5.9 Garantia da qualidade de resultados de ensaio e calibração Monitorar a validade dos resultados de ensaio e calibração por meio de atividades de con-trole da qualidade: comparações interlaboratoriais ou intralaboratoriais, reensaio ou reca-


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libração de itens retidos, etc. O laboratório tem procedimento para monitorar a validade de ensaios e/ou calibrações: execução de verificações intermediárias em equipamentos, pa-drões e materiais de referência, participação de programas interlaboratoriais, realização de reensaio ou recalibração, capacitação de pessoal. Dados de controle de qualidade são analisados e quando tiver fora dos critérios de aceitação ações corretivas devem ser fei-tas. Item 5.10 Apresentação de resultados Relatar os resultados dos ensaios e calibrações com exatidão, clareza, sem ambigüidade, incluindo toda a informação solicitada pelo cliente e necessária à sua interpretação. Os resultados devem ser relatados com exatidão, clareza e objetividade. 4.2. Benefícios da acreditação na NBR/ISO/IEC 17025 Esta norma exige que os laboratórios demonstrem que os resultados de seus ensaios e calibrações sejam confiáveis, para tanto há a necessidade de validar os métodos utiliza-dos, ou seja, há necessidade de demonstrar objetivamente, que a metodologia emprega-da para a realização de um determinado ensaio é adequada. Outro item interessante é com relação à necessidade de participação do laboratório em ensaios de proficiência. Deste modo o laboratório pode comprovar a qualidade de seus resultados tanto de ensaios quanto de calibrações. A participação em programas interla-boratoriais auxilia no conhecimento dos erros existentes dentro do laboratório. A avaliação destes programas possibilitará a correção dos erros existentes e trará uma melhoria con-tínua na metodologia empregada e na qualificação da mão de obra do laboratório. Além dos ensaios de proficiência o laboratório deve conhecer a incerteza dos resultados dos ensaios e calibrações realizadas. Nas demais normas, essa exigência já aparecia de uma forma sutil, principalmente quando se tratava de laboratórios que realizavam calibra-ções. A diferença na ISO 17025 é a obrigatoriedade do conhecimento da mesma em to-dos os ensaios realizados. Como vemos o credenciamento na ISO 17025, possibilita uma demonstração na credibili-dade dos ensaios efetuados por um determinado laboratório. Através de seus requisitos gerenciais e técnicos o laboratório se estrutura de forma segura, técnica e confiável. As exigências contidas nesta norma englobam os requisitos existentes nas demais normas de Gestão exigidos ao laboratório, o que possibilita que o próprio credenciamento na ISO 17025 seja uma demonstração da conformidade às normas ISO 9001, ISO/TS 16949 e ISO 14001. Isto pode gerar uma diminuição das auditorias sofridas pelo laboratório, pois algumas entidades poderão dispensar a mesma por verem no credenciamento na ISO 17025 uma evidência da implementação dos requisitos das demais normas. Com relação à venda de serviços, ou seja, quando o laboratório é uma empresa que pres-ta serviço de análises, o credenciamento na ISO 17025, passa a ser uma exigência de sobrevivência, pois só quem tiver o mesmo conseguirá sobreviver neste mercado com grande concorrência. Quando o laboratório faz parte do controle de qualidade de uma empresa, o credenciamento serve também para abrir uma nova unidade de negócio, pois poderá partir para a venda de serviços laboratoriais, a um preço mais competitivo, pois o custo fixo para manutenção dos serviços já está dentro do orçamento da empresa.

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