gestão da qualidade - ateneusantista.com.br · do mercado e das suas características são...

Gestão da Qualidade

Colégio Ateneu Santista

Conteúdo do curso: 1. Evolução da Qualidade 2. Metodologias usadas na gestão da Qualidade 3. . Ferramentas da Qualidade 4. Sistemas de Gestão 5. NBR IEC/ISO 17.025

Professora - Anália Christina Pereira Caires

GESTÃO DA QUALIDADE - Revisão 03

Página 2 de 55

1. Evolução da Qualidade 1.1. Conceito de Qualidade Qualidade é o conjunto de atributos que algum produto ou serviço possui que o torna ade-quado para a finalidade a que se destina. Embora, qualidade seja um conceito intuitivo e popular, para o nosso escopo, deve ser bem compreendido. Dentre as diversas definições, destaca-se a do professor Juran, como a mais sintética e a mais abrangente, ou seja: "Qua-lidade é adequação ao uso". Esta adequação ao uso deve ser entendida, do ponto de vista do usuário ou consumidor, como o conjunto de características que ele considera necessárias, ao preço que se dispõe a pagar e no prazo desejado. Assim, diferentes consumidores poderão ter opiniões diversas quanto à qualidade de certo produto, em função das características que considerem impor-tantes. Exemplo: Um usuário poderia valorizar o conforto de uma cadeira, enquanto outro apreciaria a sua durabilidade ou estilo ou resistência. Modernamente, o conceito de qualidade envolve a satisfação total do consumidor, ou seja, um produto possui qualidade quando satisfaz à tríade: "Qualidade, Custo e Prazo”. Conceitua-se controle da qualidade como o processo de verificação da conformidade de um produto em relação ao desejado, permitindo a tomada de ações corretivas. Este processo é um instrumento gerencial abrangendo quatro fases: Fase 1 - Determinação do padrão ou especificação, que é responsável pelo custo, desem-penho e confiabilidade do produto. Fase 2 - Avaliação da conformidade do produto em relação ao padrão Fase 3 - Adoção de medidas corretivas para as não conformidades e suas causas Fase 4 - Melhoria dos padrões e especificações. De acordo com a definição acima, devemos conhecer quais são os resultados desejados para uma empresa. Como o objetivo de uma empresa é satisfazer as necessidades e expec-tativas dos clientes, então o resultado desejado de uma empresa só pode ser a qualidade total. 1.2. Relação Cliente-fornecedor – Cliente interno Consideram-se clientes internos os vários componentes do sistema de produção ou presta-ção de serviços pertencentes à empresa ou por ela terceirizados (seções ou departamen-tos). Um sistema de produção, como o próprio nome diz, é um complexo de etapas para a forma-ção de um produto ou serviço. Essas etapas estão conectadas em uma seqüência lógica e são dependentes umas das outras para exercerem suas funções correta e eficientemente.

Fig. 1 – Esquema geral da relação cliente-fornecedor interno.


Página 3 de 55

As relações interdepartamentais devem ser consideradas parcerias mantendo um relacio-namento cooperativo. Para isso, estabelece-se um programa de acompanhamento e monito-ramento de atendimento às necessidades, para todas as etapas. O compartilhamento de planos e metas é bom integrador na busca da sincronia entre os fornecedores e os clientes internos. O tempo de atendimento, a adequabilidade do produto e sua qualidade são parâmetros indi-cadores e monitoráveis para a avaliação de eficiência do sistema. O atendimento ao cliente externo com excelência representa a meta principal de uma produ-ção ou prestação de serviços. Atualmente, a percepção de qualidade está muito mais asso-ciada à satisfação do cliente do que propriamente ao desempenho do produto final. O ele-mento humano e a qualidade de suas ações passam a ter importância central no relaciona-mento fornecedor-cliente. O aperfeiçoamento pessoal e o conhecimento das necessidades do mercado e das suas características são fundamentais para o desempenho de um pro-grama de excelência interna. Características do mercado consumidor A oferta praticamente personalizada confere à relação cliente-fornecedor maior confiabilida-de e diminuição de desperdícios. Entre as características pode-se destacar:

A pontualidade e o pronto atendimento.

A adequação da demanda em função do tempo, da quantidade e do preço. 1.3. Dimensões da Qualidade A Qualidade total é avaliada através das dimensões que afetam a satisfação das necessida-des dos clientes. Estas dimensões são: 1.3.1. Desempenho - Refere-se às funções operacionais básicas de um produto. De outro

modo é tudo que o produto necessita para funcionar conforme o cliente deseja. Ex. Carro: aceleração, o manejo; TV: som, nitidez da imagem, captação dos canais. 1.3.2. Características - São os adereços ou funções secundárias que suplementam o fun-

cionamento básico do produto. As características não afetam o desempenho do pro-duto, mas enobrecem o mesmo.

Ex. Carro: desembaçador, TV: controle remoto, função sleep. 1.3.3. Confiabilidade - Reflete a probabilidade de mau funcionamento ou não funciona-

mento de um produto ou de ele falhar num determinado período. 1.3.4. Conformidade - O grau em que o projeto e as características operacionais de um

produto estão de acordo com padrões preestabelecidos 1.3.5. Durabilidade - Refere-se à medida de vida útil do produto ou o uso proporcionado de

um produto até ele se deteriorar fisicamente. Ex. Lâmpada: horas de uso até a queima do filamento. Não há reparo. 1.3.6. Atendimento - Refere-se a dois tópicos: Objetiva: Qualidade de atendimento, rapidez, cortesia, facilidade de acesso às soluções desejadas ou reparo. Subjetiva: Satisfação do cliente


Página 4 de 55

1.3.7. Estética - Relacionadas à aparência de um produto, o que se sente com ele, qual o seu som, sabor, odor.

1.3.8. Qualidade percebida - Ligada à marca do produto, fruto da imagem, propaganda,

identificação, aquilo que o cliente percebe. Exercício 1 - Relacione as respectivas dimensões da qualidade nos produtos a seguir:

a) Telefone sem fio com teclado alfanumérico, agenda para 1000 telefones, visual arro-jado com luz fosforescente, Philips, funcionamento conforme padrão ANATEL, garan-tia de funcionamento de 3 anos, SAC 080048795 de segunda a sexta 24 horas, repo-sição automática por mau funcionamento.

b) Ventilador com motor elétrico 220 v, cor maravilha com listras douradas, Eletrolux, um ano de garantia, consumo de energia classe A conforme padrão ANE, SAC 0800487394 disponível 24 horas, 7 dias por semana, reposição de peças garantido pela fábrica, controle automático de rotação.

c) Armação para óculos de sol com proteção UV, lentes escurecidas, dois anos de ga-rantia, troca da lente sem ônus, Lentes testadas conforme padrão estabelecido, De-sign italiano, Rayban, Entrega em 24 horas.

d) Volkswagen FOX, cinza Quartzo com acabamento em malharia, Rodas em liga leve com 3 anos de garantia, Revisão gratuita 1000, 5000 e 10.000 km na rede autorizada, Ar condicionado com funções quente e frio, cinto de segurança de 3 pontos conforme legislação de transito, motor 1,6 101 cv, total flex, recal 10 ppb (1 recal em 1 bilhão de veículos produzidos).

1.4. História da Qualidade Inicialmente a inspeção do produto era praticada pelos consumidores nas feiras livres e no comécio de produtos artesanais. Até o inicio do século passado, os artesãos tinham contato direto com os consumidores, projetavam, executavam e vendiam seus produtos. Ele era o único responsável pelo resultado final do trabalho, pois ele próprio vendia e controlava a qualidade do produto que fornecia. A história da Qualidade pode ser dividida nas seguintes fases: 1.4.1. Era da inspeção (1900 a 1930) No final do século XVIII e principio do século XIX, a Qualidade era alcançada de uma forma muito diferente que hoje em dia. A atividade produtiva era basicamente artesanal e em pe-quena escala. Os artesãos eram os responsáveis pelo produto e pela qualidade final. O ob-jetivo nesta fase era obter qualidade igual e uniforme em todos os produtos e a ênfase cen-trou na conformidade. A revolução industrial estabeleceu os princípios da produção em massa, onde cada operário passou a ter sua tarefa específica, desconhecendo os demais elos do processo. Desperso-nalizou o produto e os artesãos perderam a visão da qualidade ao final de todo o processo. Cabia ao mestre coordenar as atividades produtivas e de controle da qualidade, com o aumento da complexidade do produto e da quantidade produzida, há um aumento dos pro-blemas e com eles a idéia de que alguem deveria responsabilizar-se pela qualidade. Surgiu então o inspetor de qualidade, encarregado de efetuar inspeção 100% dos produtos acabados. Amplia a distância entre o produtor e o consumidor.a partir desse momento, foram criados novos mecanismos para medir e controlar a qualidade. Surgiram os sistemas de controle da Qualidade


Página 5 de 55

Na era da inspeção o objetivo é decidir se produto atende ou não a uma especificação atra-vés de inspeção de 100 % do que foi produzido. A inspeção não produz qualidade apenas encontra produtos defeituosos. Esta fase prevaleceu por muitos anos, não havia uma análise critica das causas do proble-ma ou dos defeitos. 1.4.2. Era do controle estatístico (1930 a 1950) Na década de 1930, já saindo da Administração cientifica de Taylor e Falou e entrando na Escola das Relações Humanas de Elton Mão, alguns desenvolvimentos significativos come-çaram a acontecer, entre eles o trabalho pioneiro de pesquisadores para resolver problemas referentes ã qualidade dos produtos da Bell Telephone, nos Estados Unidos. Este grupo pi-oneiro da qualidade era composto por: Walter A.Shewhart criador da Carta de Controle que foi aluno do professor Clarence Irwin Lews com sua Teoria Pragmática do Conhecimento, Harold Dodge, Harry Romig, G.D. Edwards e, posteriormente, Joseph Juran que dedicou esforços consideráveis em pesquisas que levaram ao surgimento do Controle Estatístico de Processos. Na década de 30, W. Shewhart inicia as técnicas de controle estatístico da qualidade, que permitiu o início da inspeção por amostragem Nos anos 40 a 50, empresas reconhecem a importância das avaliações da qualidade serem executadas por inspetores independentes da produção. O rigor das especificações aliado ao elevado índice de refugos, durante a 2ª guerra mundial, faz surgir a necessidade de prevenção de defeitos. Destaca-se o "Controle Total da Qualidade" de A. Feigenbaum, visando melhor estruturação das funções e independência do controle daqualidade. . Uma das idéias mais importantes levantadas por Feigenbaum era a necessidade de mudar a ênfase da correção para a prevenção de defeitos, idéia sintetizada na frase "fazer certo da primeira vez".Incorpora-se às técnicas de controle da qualidade os testes de confiabilidade dos produtos e os programas motivacionais (zero defeito nos EUA a CCQ no Japão). Foi no Japão que se iniciou a aplicação integral e sistemática dos fundamentos da nova filosofia da qualidade,que se inicia na concepção do produto.Depois da guerra, diante do desafio de reconstruir o país das ruínas deixadas pelo conflito. O Japão superou em pouco tempo tudo o que se tinha imaginàdo em termos de "qualidade". Eles aprenderam com os americanos o controle da qualidade e concluíram que só controlar depois do produzido não adiantava. Criaram o sistema onde, em resumo, a preocupação com a qualidade começa ao se pensar no que se vai fazer, seja produto ou serviço. Tem o objetivo de decidir se produto atende ou não a uma especificação através de técnicas de amostragem - base estatística. Essa era iniciou-se com a produção em massa e teve seu auge durante a Segunda Guerra Mundial. 1.4.3. Era da garantia da qualidade (1950 a 1970) Entre 1950 e 1960 em plena atividade da Escola de Recursos Humanos e com trabalhos de Maslow, McGregor e Herzberg no estudo da motivação humana, vários trabalhos foram pu-blicados no campo da qualidade. Mais uma ferramenta foi criada a prevenção e as técnicas foram além das ferramentas estatísticas, incluindo conceitos, habilidades e técnicas gerenci-ais. Os quatro principais movimentos que compõe esta era são: A quantificação dos custos da qualidade; controle total da qualidade; As técnicas de confiabilidade; programa Zero Defeitos de P. Crosby.


Página 6 de 55

No início da era nuclear espacial e com a fabricação dos mísseis espaciais, o simples"controle da qualidade" tomou-se ineficiente devido aos altos riscos. Criou-se, então, uma nova filosofia: a Garantia da Qualidade e o Controle da Qualidade Total. A qualidade passa a ser encarada como fruto de um trabalho participativo,em que todos os níveis se envolvem na busca dos resultados e só se contentam quando estes resultados sejam sinônimos de Qualidade. A qualidade não acontece,ela é construída com responsabilidade e empenho de todos. A ênfase da qualidade total desloca-se para o "Sistema da Qualidade". Ou seja, a qualidade não diz respeito apenas ao produto ou serviço, nem é uma responsabilidade apenas do departamento de qualidade. A qualidade é um problema de todos os funcionários e abrange todos os aspectos da operação da empresa. A qualidade passa a ter uma visão sistêmica. Qualidade é um problema de todos e abrange todos os aspectos de operação da empresa. Garantia da qualidade de produtos e serviços. Filosofia de qualidade assegurada entre fornecedores e clientes. . 1.4.4. Era da gestão da qualidade (1970 aos dias atuais) Esta era teve inicio a partir da invasão no mercado americano dos produtos japoneses de alta qualidade no final da década de 1970. A Era da Gestão da Qualidade Total ou Gestão é a soma e conseqüência das três que a precederam e está em curso até hoje, onde sofreu uma alteração para Gestão Estratégica da Qualidade, onde se posiciona dentro dos enfo-ques da moderna Gestão Estratégica de Porter, Mintzberg, Prahalad & Hamel entre outros. O quadro 1 apresenta uma síntese geral das Eras da Qualidade e as respectivas relações com outras áreas do conhecimento. Características Básicas

Era da Inspeção Era do controle Estatístico

Era da Garantia da Qualidade

Era da Gestão da Qualidade

Interesse Principal Verificação Controle Coordenação Impacto Estratégico

Visão da Qualidade Problema a ser resolvido

Problema a ser resolvido

Problema a ser resolvido, enfrenta-do proativamente

Uma oportunidade de diferenciação da concorrência

Ênfase Uniformidade do Produto

Uniformidade do produto, com me-nos inspeção

Programas e siste-mas

A necessidade de mercado e do clien-te

Métodos Instrumentos de medição

Ferramentas e téc-nicas estatísticas

Planejamento, me-dição da Qualidade e desenvolvimento de programas

Planejamento estra-tégico, estabeleci-mento de objetivos e a mobilização da organização

Papel dos Profis-sionais da Qualida-de

Inspeção, classifi-cação, contagem, avaliação e reparo

Solução de proble-mas e a aplicação de métodos estatís-ticos

Planejamento, me-dição de Qualidade e desenvolvimento de programas

Estabelecimento de metas, treinamento, consultoria a outros departamentos e desenvolvimento de programas

Responsável pela Qualidade

O departamento de inspeção

Os departamentos de Fabricação e Engenharia (Con-trole da Qualidade)

Todos os departa-mentos, com a alta administração se envolvendo superfi-cialmente com a Qualidade

Todos na empresa, com a alta adminis-tração exercendo forte liderança

Orientação e Enfo-que

Inspecionar a Qua-lidade

Controlar a Quali-dade

Construir a Quali-dade

Gerenciar a Quali-dade


Página 7 de 55

1.5. Controle do Processo

Processo é uma série de atividades logicamente inter-relacionadas que quando executadas produzem resultados esperados. O processo é a maneira através da qual uma organização transforma insumos em resultados que visam atender as necessidades e expectativas dos Clientes.

Notadamente, o processo sempre começa e termina com o Cliente. É o Cliente que aciona o início do processo ao expressar suas necessidades e, no final, é exatamente para ele que os resultados do processo retornam.

Para exemplificar o que estamos querendo dizer, vamos relacionar as tarefas diárias de uma dona de casa: cozinhar; lavar roupas; passar roupas; preparar alimentos; servir os alimen-tos; guardar roupas; lavar os utensílios; guardar os utensílios; etc.

Neste caso, cada tarefa mencionada, quando considerada isoladamente, não representa necessariamente um processo, mas sim uma atividade. Somente quando essas atividades são adequadamente encadeadas, isto é, colocadas numa sequência lógica de execução, é que passam a compor um processo. No exemplo acima, se separarmos as atividades cozinhar, preparar os alimentos, servir os alimentos, lavar os utensílios e guardar os utensílios, veremos que elas compõem um con-junto de atividades que normalmente são executadas nesta sequência. Portanto, agora este conjunto de atividades pode ser entendido como um processo, que podemos chamar de “Prover a Alimentação Familiar”. Trata-se de um processo que visa atender a uma necessi-dade dos membros da família, que são, portanto os Clientes. É importante reforçar a ideia de que a dona de casa prepara as refeições de acordo com as necessidades, as expectativas e os desejos dos “Clientes”, ou seja, se ninguém gosta de legumes, este prato não entra no cardápio. As demais atividades, lavar roupas, passar roupas e guardar roupas, fazem parte de um se-gundo processo, que poderíamos chamar, por exemplo, de “Manutenção do Vestuário Fami-liar”. Assim, podemos perceber que em um determinado ambiente de trabalho podem existir vários processos, e que uma pessoa pode trabalhar em mais de um. Outro aspecto importante é que dentro de um processo é possível encontrarmos processos menores, denominados subprocessos. No exemplo da dona de casa as atividades listadas não representam subprocessos porque não começam e nem terminam com o Cliente. Note-se que a necessidade do Cliente exige encontrar a roupa disponível em condições adequa-das, ou seja, lavada, passada, guardada etc. Assim, cada uma dessas funções, lavar, pas-sar, guardar, são atividades do processo, “Manutenção do Vestuário Familiar”.

Dois pontos são fundamentais ao se analisar um processo:

a) Primeiro, ele só tem razão de existir se for para atender à necessidade de um Cliente. Isto significa que nenhum processo pode prescindir do Cliente.

b) Segundo, todo processo necessita agregar valor, ou seja, na medida em que suas ati-vidades vão sendo executado, o valor do item processado deve ser aumentado. Isto significa que o produto final de um processo deve ter mais valor para o Cliente do que ele possui antes do processamento.

No nosso exemplo, o trabalho da dona de casa é requerido por seus familiares. Portanto, trata-se de um processo criado para atender as necessidades de Clientes específicos. Além disso, o processo agrega grande valor, uma vez que certamente os familiares dão maior pre-ferência aos alimentos, após terem sido temperados e cozidos.

Todo processo de trabalho precisa ter um responsável, a quem denominamos de “Dono do Processo”. A função dessa pessoa é garantir a eficiência e a eficácia do processo na sua totalidade. O dono do processo deve ter profundos conhecimentos sobre o mesmo, isto é,


Página 8 de 55

deve ser uma pessoa reconhecida por suas habilidades em lidar com todas as atividades que o compõem. Além disso, o dono do processo necessita de autoridade para decidir sobre o que deve ser realizado para que o processo seja permanentemente melhorado. No nosso exemplo, a dona de casa representa a figura do dono do processo. Veja que dentro da famí-lia, normalmente é ela quem detém todos os conhecimentos sobre como lidar com as tarefas da casa. Além disso, no que diz respeito à alimentação familiar e a manutenção dos vestuá-rios é ela que decide sobre o que melhorar para aperfeiçoar os processos do trabalho do-méstico.

Falar em controle do processo envolve antes do desempenho ao longo do tempo e introduzir melhorias, através do estabelecimento de metas e tomar providências para alcança-Ias. Numa empresa todas as atividades, de qualidade ou não, podem ser chamadas de proces-so. A primeira etapa para o estabelecimento de um sistema de gestão é o estabelecimento de todos os processos existentes, quais são os clientes e fornecedores de cada processo e como eles estão interligados. Depois se estabelecem os itens de controle de cada processo, que serão os indicadores para monitoramento dos mesmos. Na figura abaixo observamos de uma forma esquemática, como os processos em uma organização estão interligados.

Os efeitos principais de um processo são denominados itens de controle, e as causas princi-pais itens de verificação. Na escala hierárquica, o item de verificação do chefe é o item de controle do subordinado. Ao falar-se em qualidade do produto final, o item de controle é chamado de característica de qualidade. Exercício 2 – Estabeleça todos os processos que existe em uma padaria, depois veja como os mesmos estão relacionados. Para cada processo verifique quem são os fornecedores e quem são os clientes.


Página 9 de 55

1.6. Gurus da Qualidade A filosofia que orienta as diversas estratégias da Qualidade está baseada em alguns estudiosos que pela sua contribuição devem ser conhecidos como gurus da qualidade, eles são os verdadeiros orientadores do caminho e da importância que hoje a qualidade tem.

1.6.1. William E. Deming Segundo Deming a Qualidade de um produto ou serviço apenas pode ser definida pelo clien-te. A Qualidade é, assim, um termo relativo que vai mudando de significado à medida que as necessidades dos clientes evoluem. Para corresponder ou exceder as expectativas dos cli-entes os gestores têm de compreender a importância das pesquisas junto aos consumido-res, as teorias e o pensamento estatístico e a aplicação dos métodos estatísticos aos pro-cessos. Ênfase nos métodos quantitativos, cujos resultados resultarão em:

Grau previsível de uniformidade devido a uma reduzida variabilidade

Custos menores

Adequação ao mercado. No seu livro "Out of the Crisis" Deming é cauteloso na definição de Qualidade, pois é difícil traduzir as necessidades futuras dos clientes em características mensuráveis de forma a que o produto possa satisfazer o cliente a um preço que este esteja disposto a pagar. Deming enunciou os 14 princípios a que a gestão devia obedecer. São eles:

1. Criar constância de propósitos, ou seja, recursos permanentes, para a melhoria dos produtos e serviços, de forma a que a organização seja competitiva.

2. A direção da organização deve dar prioridade às suas preocupações de longo prazo e investir numa caminhada inovadora para satisfazer as necessidades dos clientes.

3. Adotar uma nova filosofia. Os atrasos, os erros e a falta de uma política de formação já não podem ser tolerados sendo necessária uma transformação na gestão.

4. Cessar com a dependência da inspeção como forma de atingir a qualidade. Deve-se prevenir e investir na eliminação dos defeitos colocando a qualidade do produto em primeiro lugar e controlar por amostragem.

5. Acabar com a prática da escolha dos fornecedores através do preço. O preço é ape-nas um custo que deve ser avaliado com a qualidade do fornecimento. O importante é minimizar os custos totais.

6. Melhorar constante e permanentemente o sistema de produção. Instituir a formação usando métodos modernos.

7. Instituir a liderança. Estabelecer novas formas de dirigir com base em relatórios sobre a qualidade.

8. Eliminar o medo. Evitar um estilo autoritário de gestão a. Encorajar a comunicação e dar liberdade aos funcionários para questionar, propor e reportar dificuldades.

9. Derrubar as barreiras entre os departamentos. As pessoas devem trabalhar em equi-pe e a comunicação entre os serviços é indispensável.

10. Eliminar slogans e metas numéricas. A maioria dos problemas de qualidade tem a ver com os processos e sistemas que são criados pelos gestores.

11. Abandonar a gestão por objetivos com indicadores quantitativos. Usar métodos esta-tísticos para melhoria contínua da qualidade e da produtividade.

12. Não classificar nem ordenar o desempenho dos trabalhadores. 13. Instituir um programa de educação e auto-melhoramento. 14. Estruturar a gestão de forma a levar a cabo os 13 pontos anteriores. Obter o empe-

nhamento de todos os trabalhadores no sentido da mudança.

http://www-caes.mit.edu/products/deming/ootc-toc.html


Página 10 de 55

1.6.2. Joseph M. Juram Juran define Qualidade como adequação ao uso. A palavra produto (bem ou serviço) refere-se ao output de um processo e é necessário encontrar o equilíbrio entre as características positivas do produto e a não existência de deficiências no produto. Essas características po-sitivas não se referem a componentes luxuosos mais e sim a características técnicas dum produto que foi desenhado para corresponder às necessidades dos clientes. As deficiências causam problemas aos clientes e, portanto provocam a sua não satisfação. O cliente é qualquer pessoa que lida com o produto, incluindo os que o desenvolvem, os clientes internos, e os que lidam com o produto acabado, os clientes externos. Para Juran a gestão da Qualidade tem 3 pontos fundamentais, a famosa trilogia: O planejamento da qualidade: Identificar os clientes, determinar as suas necessidades, criar características de produto que satisfaçam essas necessidades, criar os processos ca-pazes de satisfazer essas necessidades e transferir a liderança desses processos para o nível operacional. A melhoria da qualidade: Reconhecer as necessidades de melhoria, transformar as opor-tunidades de melhoria numa tarefa de todos os trabalhadores, criar um conselho de qualida-de que selecione projetos de melhoria, promover a formação em qualidade, avaliar a pro-gressão dos projetos, premiar as equipas vencedoras, publicar os resultados, rever os sis-temas de recompensa para aumentar o nível de melhorias e incluir os objetivos de melhoria nos planos de negócio da empresa. O controle da qualidade: avaliar o nível de desempenho atual, comparar com os objetivos fixados, tomar medidas para reduzir a diferença entre o desempenho atual e o previsto. Juran baseia a sua abordagem nas necessidades do cliente e não defende necessariamente a reestruturação da organização. Seqüência de Juran:

1. Prova da necessidade de melhoria 2. Identificação de projetos 3. Organização para guiar e dirigir projetos 4. Organização para diagnosticar e analisar projetos 5. Diagnóstico dos problemas para identificar causas 6. Ações corretivas para as constatações 7. Quebra de barreiras na resistência cultural à mudança 8. Controle de novos níveis


Página 11 de 55

1.6.3. Philip Crosby A abordagem de Crosby baseia-se na prevenção. A idéia de que os erros são inevitáveis é falsa. Compete aos gestores através das suas atitude e práticas, nomeadamente através do reconhecimento, desenvolver o compromisso com a prevenção e eleger como objetivo prin-cipal "zero defeitos". Se, por exemplo, for privilegiado o prazo de execução em relação à qualidade então o trabalho vai focar-se nesse parâmetro. Para Crosby, Qualidade está associada aos seguintes conceitos: "zero defeitos", "fazer certo primeira", "os quatro absolutos da qualidade", "o processo de prevenção", "a vacina da qua-lidade" e os 6 C's. "Zero defeito" não significa que o produto tenha de ser perfeito. Significa que todos os indi-víduos, na organização, estão comprometidos em satisfazer os requisitos à primeira. O dia "zero defeitos" permite à gestão de topo reafirmar o seu compromisso com a qualidade. Os 4 absolutos: A prevenção deve ser a linha de conduta generalizada. Os custos de qualidade servem como ferramenta de gestão para avaliar e atribuir recursos. O padrão "zero defeitos" deve ser a filosofia do trabalho. A conformidade com as especificações deve ser a linguagem padronizada em relação ao nível de qualidade que se pretende obter. Crosby vê os problemas como bactérias da não conformidade, daí a necessidade de vacinas com anticorpos que sirvam para prevenir a existência de problemas. A sua "vacina da quali-dade" consiste em três ações da gestão: determinação, formação e implementação. A res-ponsabilidade da administração contínua da vacina pertence à gestão de topo. Os seis C's:

1. Compreensão ou a importância de perceber o que significa Qualidade 2. Compromisso da gestão de topo que começa por definir a política de Qualidade 3. Competência, resultado dum plano de formação e crítico para a implantação do

movimento de melhoria da qualidade de forma metódica. 4. Comunicação para que todos na organização adquiram uma cultura corporativa

da qualidade 5. Correção baseada na prevenção e desempenho 6. Continuação que enfatiza o processo de melhoria da qualidade como uma "forma

de estar" da organização Para Crosby qualidade significa conformidade com os requisitos. A qualidade deve ser defi-nida em termos quantitativos para ajudar a organização a agir com base em metas tangíveis. A qualidade deve ser medida regularmente através do custo provocado por fazer as coisas mal. Para ajudar os gestores na avaliação dos custos dos erros desenvolveu a seguinte fór-mula: Custo Qualidade = Preço Conformidade (POC) + Preço Não conformidade (PONC)

POC - refere-se ao custo por fazer bem à primeira

PONC - fornece informação à gestão acerca dos custos perdidos e uma indicação do progresso à medida que a organização melhora

Crosby definiu a política de qualidade como o estado de espírito dos funcionários duma or-ganização sobre a forma como devem fazer o trabalho. Se não existir uma política formal estabelecida pela gestão cada um estabelece a sua.


Página 12 de 55

Seqüência de passos para um programa de melhoria da qualidade: 1. Compromisso da gestão de topo em relação à qualidade - A Direção da organização

deve estar convencida da necessidade da melhoria da qualidade e exprimi-lo clara-mente através dum documento escrito que defina a política de qualidade da organiza-ção. Deve exprimir o que cada um deve fazer para responder às necessidades dos clientes.

2. Equipas de melhoria da qualidade - A Direção deve estabelecer uma equipa para su-pervisionar a melhoria da qualidade em todos os departamentos. O papel da equipa é avaliar o que é necessário em cada departamento e levar a cabo tudo o que respeita à política geral da qualidade da organização.

3. Medida da qualidade - Os indicadores de qualidade devem ser introduzidos de forma a identificar as necessidades de melhoria.

4. Avaliação do custo da não qualidade - As equipas da melhoria da qualidade deverão fazer uma estimativa dos custos da não qualidade de forma a identificar zonas priori-tárias em que as ações serão imediatamente rentáveis.

5. Tomada de consciência das necessidades da qualidade - Os funcionários deverão compreender a importância do respeito pelas especificações e o custo das não con-formidades.

6. Ações corretivas - As oportunidades para as ações corretivas são desencadeadas nas etapas 3 e 4.

7. Planear um programa "zero defeito" - Uma comissão deve ser constituída na equipe da melhoria da qualidade. Esta comissão deverá desencadear um programa "zero de-feito" apropriado às necessidades da organização e à sua cultura.

8. Formação dos responsáveis e inspetores - Desde o início do programa, aos diferentes níveis de responsabilidade, os dirigentes devem ser formados para implementar o que lhes compete no programa global de melhoria da qualidade.

9. Instituir "um dia zero defeito" - para que o conjunto dos funcionários da organização seja sensibilizado nas novas normas de desempenho.

10. Definição de objetivos - Para transformar os compromissos em ação os indivíduos e os grupos devem ser encorajados a estabelecerem metas de aperfeiçoamento. Para isso, cada responsável define, com os membros da sua equipa, os objetivos específi-cos a atingir cujos resultados sejam mensuráveis. Estes objetivos podem ser do co-nhecimento de todos e o seu progresso pode ser avaliado em reuniões regulares.

11. Eliminar as causas dos erros - Os empregados devem ser encorajados a comunicar às dificuldades que têm em atingir as suas metas de aperfeiçoamento e na remoção das causa de erros.

12. Reconhecimento - Deve ser manifestado publicamente (mas não financeiramente) o reconhecimento àqueles que atingem os seus objetivos de forma regular.

13. Círculos de qualidade - Os especialistas em Qualidade e as pessoas particularmente motivadas pelo progresso da melhoria da qualidade devem-se encontrar regularmente a fim de trocarem idéias e experiências.

14. Recomeçar e progredir sempre - O conjunto de passos anteriores deve ser iniciado com regularidade, o que renova o compromisso dos antigos funcionários e introduz os novos no processo.

1.6.4. Armand V. Feigenbaum Definiu, nos anos 50, o conceito de controle da qualidade total: "um sistema eficiente para a integração do desenvolvimento da qualidade, da manutenção da qualidade e dos esforços de melhoramento da qualidade dos diversos grupos numa organização, para permitir produ-tos e serviços mais econômicos que levem em conta a satisfação total do consumidor". Para Feigenbaum a Qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso com a excelência. A Qualidade:

É o único objetivo da organização

É determinada pelos clientes

Pressupõe trabalho em grupo (círculos de qualidade)

Exige o compromisso da gestão de topo

Exige o empowerment (aumento da capacidade de decisão dos trabalhadores e redu-ção dos níveis hierárquicos)

Defende que a qualidade deve ser projetada e embutida nos produtos, não podendo ser ob-tida somente a partir da inspeção dos mesmos. Para amparar esta exigência defende que a empresa estruture um Sistema de Qualidade, que é para ele, uma combinação da estrutura operacional de trabalho de toda a organização, documentada em procedimentos de gestão e técnicos, efetivos e integrados, para o direcionamento das ações coordenadas de mão de obra, máquinas e informações da organização, de acordo com os melhores e mais práticos meios de assegurar a satisfação quanto à qualidade e custos. O Sistema de Qualidade deve ser estruturado e planeado e não desenvolvido de forma ca-sual. Os seus princípios devem incluir:

1. Orientação ao cliente 2. Integração de atividades por toda a organização 3. Atribuições claras ao pessoal, tendo em vista a obtenção da qualidade. 4. Atividades específicas para controlo de fornecedores 5. Identificação total dos equipamentos de qualidade 6. Conscientização de toda a organização 7. Eficácia real das ações corretivas 8. Controle contínuo do sistema, incluindo previsão e realimentação da informação. 9. Auditoria periódica das atividades do sistema

Feigenbaum sugere uma série de partes componentes ou subsistemas básicos que devem estar baseados em procedimentos documentados, tendo como macro referência o Manual de Qualidade:

Avaliação da qualidade antes do início da produção

Planejamento da qualidade e do processo

Planejamento, avaliação e controlo da qualidade dos materiais adquiridos.

Avaliação e controlo da qualidade do produto e do processo

Realimentação da informação da qualidade

Equipamento da informação da qualidade

Formação e orientação para a qualidade e desenvolvimento do pessoal

Qualidade na assistência técnica

Gestão da função controle da qualidade

Estudos especiais sobre a qualidade

1.6.5. Kaoru Ishikawa Está associado principalmente ao conceito de "Círculos de Qualidade", que são pequenas equipes geralmente da mesma área de trabalho, que voluntária e regularmente se reúnem para identificar, investigar, analisar e resolver os problemas que surgem no trabalho. Nos círculos de qualidade são destacadas as seguintes características:

Voluntarismo - os círculos devem ser criados em bases voluntárias e não por ordens superiores.

Autodesenvolvimento - os membros do círculo precisam ter vontade de estudar.

Desenvolvimento mútuo - os membros do círculo precisam aspirar a expandir os seus horizontes e a cooperar com outros círculos.

Eventual participação total - os círculos precisam estabelecer como seu objetivo últi-mo à participação total de todos os trabalhadores do mesmo local de trabalho.

As idéias básicas subjacentes às atividades do círculo da qualidade são:

Contribuir para o melhoramento e para o desenvolvimento da organização

Respeitar a humanidade e criar um local de trabalho animado e bom para se viver

Exercitar integralmente as capacidades humanas Ishikawa sistematizou os sete instrumentos para o controle da qualidade:

1. Análise de Pareto 2. Diagramas causa-efeito 3. Histogramas 4. Folhas de controle 5. Diagramas de escada 6. Gráficos de controle 7. Fluxogramas

Ishikawa preconiza que uma das bases do TQC (Total Quality Control) é a gestão funcional cruzada, e que a garantia da qualidade não é somente do departamento de qualidade. Apesar de cada um ter desenvolvido suas filosofias e modelos próprios, alguns pontos são comuns a todos eles, como os seguintes:

a) Comunicação inter áreas na fase do projeto dos produtos, serviços e processos. b) Qualidade á algo dinâmico, portanto envolve aprimoramento contínuo. c) É vital o envolvimento de fornecedores nos esforços em prol da Qualidade. d) A maioria dos problemas relacionados à Qualidade é de responsabilidade gerencial. e) Os gerentes devem ser os agentes de mudança. f) Educação e treinamento deve ser um processo contínuo em todos os níveis da em-

presa, liderado pela Alta Direção.

http://www.geocities.com/ResearchTriangle/Node/8639/Tecnicas.html

http://www.asqc.org/about/history/ishikawa.html

1.7. QUADRO COMPARATIVO DOS CONCEITOS DE QUALIDADE

Item Crosby Deming Juran Ishikawa Feigenbaum ISO 9000

Definição de Qua-lidade

Conformidade com requisitos

Um grau previsível de uniformidade e confian-ça a baixo custo e ade-quado ao mercado

Adequação ao uso

Produtos e ser-viços que são econômicos, mais úteis e sempre satisfató-rios ao consumi-dor.

Atender às expectativas do cliente

Grau no qual um conjun-to de características inerentes satisfaz a re-quisitos

Cliente Satisfazer o cliente do começo ao fim

O cliente deve ser ou-vido

Organização voltada para o mercado. Destaca o papel dos clientes in-ternos e externos

Venda deve captar tendên-cias e necessi-dades do mer-cado. O consu-midor é o rei, mas muitos reis são cegos.

Programa abrangendo for-necedores e clientes. Quem define a qualidade é o cliente

Foco total no cliente

Liderança Gestor responsável pela qualidade

Supervisão responsá-vel pela maioria dos problemas da qualida-de. Importância do gestor

Destaca o com-prometimento e envolvimento da administração no planejamento e melhoria

Sem liderança da alta-direção não há TQC

Enfatiza a importância da administração Liderança centralizada por departamento

A gerência é responsável pela gestão dos proces-sos

Abordagem Prevenção, não inspeção.

Reduzir a variabilidade através de contínuos melhoramentos em massa Controle estatístico

Abordagem de gerenciamento geral da qualida-de

Controle da Qua-lidade Total

Controle da qualidade total por um departamento. Res-ponsabilidade para com a sociedade. Ênfase na prevenção

Gerenciamento por pro-cessos

Pessoas Grupos de melho-ramentos da quali-dade. A participação e conscientização é importante Reco-nhecimento finan-ceiro para o desem-penho

Participação do funcio-nário na tomada de decisão. A motivação é impor-tante. Demolir as bar-reiras entre departa-mento. Treinar e retrei-nar

Abordagem de grupos e círculos da qualidade. Não dá impor-tância à motiva-ção.

Participação ativa através dos Círculos de con-trole da qualida-de. Respeito ao ser humano

Participação de todos os empregados

Total envolvimento das pessoas

Sistema Programa dos 14 passos

Estruturar a gestão para manter os demais 13 pontos

Trilogia Gestão funcional Enfoca abordagem sistêmi-ca da qualidade

Aumento da eficácia pela abordagem sistêmica

Melhoria Um processo, não um programa. Me-tas de melhorias

Melhoria contínua para reduzir variações. Eliminar metas sem

Abordagem de grupo projeto a projeto.

Melhorias das áreas de traba-lho pelos grupos

Evolução dos grupos Contínua


Página 16 de 55

Item Crosby Deming Juran Ishikawa Feigenbaum ISO 9000

Programa dos 14 passos

métodos

Estabelecer me-tas

de CCQ

Dados - Controle estatístico Uso da estatísti-ca Uso de dados para tomada de decisão

Uso da estatísti-ca Gestão baseada em fatos e dados

Uso da estatística Uso de dados para to-mada de decisão

Fornecedores Avaliações necessá-rias para fornecedo-res e compradores. Inspeção no forne-cimento

Não crítico para os sistemas

Deve haver ava-liações e ajuda para o fornece-dor melhorar

Envolvimento dos fornecedo-res e clientes no controle da qua-lidade

Programa abrangendo for-necedores e clientes

Relações de benefícios mútuos (parceria)

Custo Custo da não-conformidade. A qualidade não tem custo

Não existe ótimo o melhoramento é contí-nuo

Custos da Quali-dade. A quali-dade não é isen-ta de custo, exis-te um ótimo.

- - -

Programas Zero defeito. 14 passos para o melhoramento da qualidade

Métodos estatísticos. Critica slogans e exor-tações. Crítico do zero defeito. 14 pontos para o ge-renciamento Treinamento PDCA

Trilogia Critica slogans de quali-dade. 10 passos para o melhoramento. TQC para chão de fábrica

Metodologia de solução de pro-blemas. Diagrama de causa e efeito, 7 ferramentas Treinamento CCQ

TQC para especialistas Implementação do sis-tema de qualidade


Página 17 de 55

2. Metodologias usadas na gestão da Qualidade 2.1. Ciclo PDCA

O PDCA foi criado na década de 20 por Walter A. Shewhart, mas foi William Edward Deming, o “guru do gerenciamento da qualidade”, quem disseminou seu uso no mun-do todo (por isso, a partir da década de 50, o ciclo PDCA passou a ser conhecido co-mo “Ciclo Deming”). O PDCA é a sigla as palavras em inglês que designam cada etapa do ciclo:

• Plan - planejar; • Do – fazer ou executar; • Check - checar ou verificar; e • Action – ação, no sentido de corrigir ou agir de forma corretiva.

O PDCA é um método amplamente aplicado para o controle eficaz e confiável das atividades de uma organização, possibilitando a padronização das informações do controle de qualidade e a menor probabilidade de erros nas análises ao tornar as in-formações mais entendíveis. O PDCA constitui-se das seguintes etapas: a) “PLAN” – O primeiro passo para a aplicação do PDCA é o estabelecimento de um

plano, ou um planejamento que deverá ser estabelecido com base nas diretrizes ou políticas da empresa e onde devem ser consideradas três fases importantes: a primeira fase é o estabelecimento dos objetivos, a segunda, é o estabelecimento do caminho para que o objetivo seja atingido e, a terceira é a definição do método que deve ser utilizado para consegui-los. A boa elaboração do plano evita falhas e perdas de tempo desnecessárias nas próximas fases do ciclo;

b) “DO” – O segundo passo do PDCA é a execução do plano que consiste no trei-namento dos envolvidos no método a ser empregado, a execução propriamente dita e a coleta de dados para posterior análise. É importante que o plano seja ri-gorosamente seguido;

c) “CHECK” – O terceiro passo do PDCA é a análise ou verificação dos resultados alcançados e dados coletados. Ela pode ocorrer concomitantemente com a reali-zação do plano quando se verifica se o trabalho está sendo feito da forma devida, ou após a execução quando são feitas análises estatísticas dos dados e verifica-ção dos itens de controle. Nesta fase podem ser detectados erros ou falhas;

d) “ACT” ou “ACTION” – a última fase do PDCA é a realização das ações corretivas, ou seja, a correção da falhas encontradas no passo anterior. Depois de realizada a investigação das causas das falhas ou desvios no processo, deve-se repetir, ou aplicar o ciclo PDCA para corrigir as falhas (através do mesmo modelo, planejar as ações, fazer, checar e corrigir) de forma a melhorar cada vez mais o sistema e o método de trabalho.

O PDCA é "rodado" para manter o controle da qualidade e também para introduzir melhoria no processo, o que implica em alterar os padrões operacionais.

http://www.infoescola.com/administracao_/pdca-plan-do-check-action/




Página 18 de 55

2.2. Método de Análise e Solução de Problemas – MASP O MASP é um método de solução de problemas concebido de forma ordenada, com-posto de passos e subpassos predefinidos destinado à escolha de um problema, aná-lise de suas causas, determinação e planejamento de um conjunto de ações que constituem uma solução, verificação do resultado da solução e, finalmente, geração e disseminação de aprendizado decorrido de sua aplicação. Além disso, na medida em que o projeto de melhoria avança e as etapas do MASP se sucedem, o conhecimento individual vai sendo compartilhado entre outros membros do grupo, podendo chegar ao nível da organização quando as últimas etapas são executadas.

A metodologia básica para análise e solução de problemas (MASP), é mostrada na figura abaixo:

Entender o processo

Estabelecer

objetivos de melhoria

(P)

Analisar as causas

Discutir propostas de

melhorias

Implementar o plano

de melhorias (D)

Avaliar os resultados

(C)

Prevenir a recorrência

do problema (A)

Melhorias alcançadas

Melhoria ainda maior

Resultados insatisfató-

rios


Página 19 de 55

2.3. Brainstorming Uma das técnicas utilizadas para identificação dos problemas e geração de ideias é o Brainstorming, que foi originalmente desenvolvida por Osborn em 1938. Brainstorming quer dizer “tempestade cerebral”, e é uma técnica de geração de idéias em grupo que envolve a contribuição espontânea de todos os participantes, com solu-ções criativas e inovadoras para os problemas, rompendo com paradigmas estabele-cidos. O clima de envolvimento e motivação gerado pelo Brainstorming assegura me-lhor qualidade nas decisões tomadas pelo grupo, maior comprometimento com a ação e um sentimento de responsabilidade compartilhado por todos. Todas as pessoas da empresa podem utilizar essa ferramenta, devido à sua facilida-de. Porém o sucesso da aplicação do Brainstorming é seguir as regras, em especial a condução do processo, que deve ser feita por uma única pessoa. O Brainstorming é usado para gerar um grande número de idéias em curto período de tempo. Pode ser aplicado em qualquer etapa do processo de solução de problemas, sendo fundamental na identificação e na seleção das questões a serem tratadas e na geração de possíveis soluções. Mostra-se muito útil quando se deseja a participação de todo grupo. Focaliza a atenção do usuário no aspecto mais importante do problema. Exercita o raciocínio para englobar vários ângulos de uma situação ou de sua melhoria. Serve com “lubrificante” num processo de solução de problemas, especialmente se: as cau-sas do problema são difíceis de identificar ou a direção a seguir ou opções para a so-lução do problema não são aparentes. Tipos de Brainstorming a) Estruturado: Nessa forma, todas as pessoas do grupo devem dar uma idéia a cada

rodada ou “passar” até que chegue sua próxima vez. Isso geralmente obriga até mesmo o tímido a participar, mas pode também criar certa pressão sobre a pessoa.

b) Não estruturado: Nessa forma, os membros do grupo simplesmente dão as ideias conforme elas surgem em suas mentes. Isso tende a criar uma atmosfera mais re-laxada, mas também há o risco de dominação pelos participantes mais extroverti-dos.

Regras do Brainstorming Enfatizar a quantidade e não a qualidade das idéias; Evitar críticas, avaliações ou julgamentos sobre as idéias; Apresentar as idéias tais como elas surgem na cabeça, sem rodeios, elaborações ou maiores considerações. Não deve haver medo de “dizer bobagem”. As idéias conside-radas “loucas” podem oferecer conexões para outras mais criativas; Estimular todas as idéias, por mais “malucas” que possam parecer; “Pegar carona” nas idéias dos outros, criando a partir delas; Escrever as palavras do participante. Não interpretá-las.


Página 20 de 55

Como usar o Brainstorming As etapas básicas de uma sessão de Brainstorming são as seguintes:

2.4. 5W2H O 5W2H é utilizado para elaborar planos de ação para solucionar problemas. Basica-mente é uma lista de determinadas atividades que precisam ser desenvolvidas com o máximo de clareza possível por parte dos colaboradores da empresa. Ele funciona como um mapeamento destas atividades, onde ficará estabelecido o que será feito, quem fará o quê, em qual período de tempo, em qual área da empresa e todos os motivos pelos quais esta atividade deve ser feita. Em um segundo momento, deverá elaborar uma tabela de como será feita esta atividade e quanto custará aos cofres da empresa tal processo. Esta ferramenta é extremamente útil para as empresas, uma vez que elimina por completo qualquer dúvida que possa surgir sobre um processo ou sua atividade. Em um meio ágil e competitivo como é o ambiente corporativo, a ausência de dúvidas agiliza e muito as atividades a serem desenvolvidas por colaboradores de setores ou áreas diferentes. Afinal, um erro na transmissão de informações pode acarretar diver-sos prejuízos a uma empresa, por isso é preciso ficar atento a essas questões decisi-vas, e o 5W2H é excelente neste quesito! Por que 5W2H? O nome desta ferramenta foi assim estabelecido por juntar as primeiras letras dos nomes (em inglês) das diretrizes utilizadas neste processo. Abaixo você pode ver ca-da uma delas e o que elas representam: What – O que será feito (etapas) Why – Por que será feito (justificativa) Where – Onde será feito (local)

Etapa Método Dicas para a condução

1) Introdução - Inicie a sessão esclarecendo os seus objetivos, a questão ou o problema a ser discutido.

- Crie um clima descontraído e agradável. -Esteja certo de que todos entenderam a questão a ser tratada. - Redefina o problema, se necessário.

2) Geração de idéias

- Dê um tempo para que pensem no problema. - Solicite, em seqüência, uma idéia a cada participan-te, registrando-a no quadro. - Caso um participante não tenha nada a contribuir, deverá dizer simplesmente "passo". Na próxima rodada, essa pessoa poderá dar uma idéia. São feitas rodadas consecutivas até que ninguém tenha mais nada a acrescentar.

- Não se esqueça de que todas as idéias são importantes, evite avaliações. - Incentive o grupo a dar o maior número de idéias. - Mantenha um ritmo rápido na coleta e no registro das idéias. - Registre as idéias da forma como forem ditas.

3) Revisão da lista

- Pergunte se alguém tem alguma dúvida e, se for o caso, peça à pessoa que a gerou para esclarecê-la.

- O objetivo dessa etapa é esclarecer e não julgar.

4) Análise e seleção

- Leve o grupo a discutir as idéias e a escolher aque-las que valem a pena considerar. - Utilize o consenso nessa seleção preliminar do problema ou da solução.

- Idéias semelhantes devem ser agrupa-das; idéias sem importância ou impossí-veis devem ser descartadas. - Cuide para que não haja monopolização ou imposição de algum participante.

5) Ordenação das idéias

- Solicite que sejam analisadas as idéias que perma-neceram na lista. - Promova a priorização das idéias, solicitando, a cada participante, que escolha as três mais importan-tes.

- A votação deve ser usada apenas quan-do o consenso não for possível.


Página 21 de 55

When – Quando será feito (tempo) Who – Por quem será feito (responsabilidade) How – Como será feito (método) How much – Quanto custará fazer (custo) Há ainda outros 2 tipos de nomenclatura para esta ferramenta, o 5W1H (onde exclui o “H” referente ao “How much”) e o mais recente 5W3H (onde inclui-se o “H” referente ao “How many”, ou Quantos). Todas elas podem ser utilizadas perfeitamente depen-dendo da necessidade do gestor, respeitando sempre as características individuais. Como utilizar? Antes de utilizar o 5W2H é preciso que você estabeleça uma estratégia de ação para identificação e proposição de soluções de determinados problemas que queira sanar. Para isso pode-se utilizar de brainstorm para se chegar a um ponto comum. É preciso também ter em conta os seguintes pontos: Tenha certeza de estar implementando ações sobre as causas do problema, e não sobre seus efeitos; Tenha certeza que suas ações não tenham qualquer efeito colateral, caso contrário deverá tomar outras ações para eliminá-los; É preciso propor diferentes soluções para os problemas analisados, certificando-se dos custos aplicados e da real eficácia de tais soluções. Exemplo - Ao planejar determinada atividade gerencial, você deve responder às 7 perguntas citadas acima com clareza e objetividade. Logo após, você deverá elaborar uma tabela explicativa sobre tudo o que foi planejado. Abaixo segue o esboço bem simples de uma planilha de 5W2H. Ela pode ser configurada da maneira que o utiliza-dor achar melhor (linhas, colunas, cores etc). Mas sempre seguindo o modelo de es-pecificar, ao máximo, todas as etapas do processo. Caso contrário o 5W2H perde a sua função. Exercício 3 – Faça um brainstorming e proponha planos de ações para solucionar o seguinte problema “Alto consumo de água em uma residência”. 2.5. Programa 5S Para falar da origem do 5S, preciso citar um pouco da história do Japão. Geralmente associamos a palavra qualidade e similares a símbolos japoneses, e isso se dá exa-tamente pelo fato de o Japão ter sido o grande disseminador da qualidade para o mundo. A utilidade da ferramenta denominada "Programa 5S" surgiu por volta de 1950, logo após a 2ª Guerra Mundial, com a necessidade de combater a sujeira das fábricas e desorganização estrutural sofrida pelo Japão. Você conseguiria imaginar um país des-truído, sem recursos e com sua população em pânico, reerguer-se utilizando como base o programa 5S? Pois bem, daí você pode parar e pensar na força que essa fer-ramenta tem se for bem utilizada. Devido ao sucesso alcançado pelo Japão com essa prática, outros países começaram a disseminá-la em diversas situações. No Brasil, tudo começou em 1991. O ramo em-presarial foi um dos primeiros a adotar a prática do programa com a finalidade de oti-mizar custos com a redução de desperdícios e aumentar a produtividade.


Página 22 de 55

Na indústria, seus principais papéis são: liberar áreas, evitar desperdícios, melhorar relacionamentos, facilitar as atividades e localização de recursos disponíveis. Trata de uma sigla formada pelas iniciais de cinco palavras japonesas. No Brasil, alguns “S” foram traduzidos usando palavras variadas. Com isso, o 5S gerou resultados diferen-tes de um para outro local. A tradução que adotamos é uma das mais praticadas, gra-ças ao trabalho feito pela Fundação Christiano Ottoni (FCO), em empresas e escolas, a partir da década de 90. É tradução adequada a qualquer lugar onde se vive, por não usar expressões exclusivas do meio empresarial. O 5S é o bom senso que pode ser ensinado, aperfeiçoado, praticado para o cresci-mento humano e profissional. Convém se tornar hábito, costume, cultura. Alguns objetivos desse programa são:

• Melhoria do ambiente de trabalho; • Prevenção de acidentes; • Incentivo à criatividade; • Redução de custos; • Eliminação de desperdício; • Desenvolvimento do trabalho em equipe; • Melhoria das relações humanas; • Melhoria da qualidade de produtos e serviços.

2.5.1. Senso de Utilização - Seiri Desenvolver a noção da utilidade dos recursos disponíveis e separar o que é útil de o que não é. Destinar cada coisa para onde possa ser útil, gera ganho de espaço, facili-dade de limpeza e manutenção e melhora o controle de estoques. Essa técnica é utilizada para identificar e eliminar objetos e informações desnecessá-rias, existentes no local de trabalho. Seu conceito chave é a utilidade, porém, deve-mos tomar cuidado com o que vai ser descartado para não perdermos informações e/ou documentos importantes. As principais vantagens do Seiri são:

• Conseguir liberação de espaço; • Eliminar ferramentas, armários, prateleiras e materiais em excesso; • Eliminar dados de controle ultrapassados; • Eliminar itens fora de uso e sucata; • Diminuir risco de acidentes.

Para a execução do Seiri devem ser definidas e instaladas áreas de descarte. Es-sas áreas devem ser devidamente sinalizadas para evitar que se tornem "áreas de bagunça". Todo material descartado deve ser etiquetado e controlado (materiais para recuperação, alienação, almoxarifado, materiais para outros órgãos, reciclagem ou para lixo ou sucata). A responsabilidade da pessoa que está descartando só termina no momento do destino final do material descartado. 2.5.2. Senso de Organização ou de Ordenação - Seiton Colocar as coisas no lugar certo; realizar as atividades na ordem certa. É uma atividade para arrumarmos as coisas que sobraram depois do Seiri. Seu con-ceito chave é a simplificação. Os materiais devem ser colocados em locais de fácil acesso e de maneira que seja simples verificar quando estão fora de lugar. Vanta-gens:

• Rapidez e facilidade para encontrar documentos, materiais, ferramentas e ou-tros objetos;

• Economia de tempo;


Página 23 de 55

• Diminuição de acidentes. 2.5.3. Senso de Limpeza - Seisou É tirar o lixo, a poluição; evitar sujar, evitar poluir. Nesta etapa devemos limpar a área de trabalho e também investigar as rotinas que geram sujeira, tentando modificá-las. Todos os agentes que agridem o meio-ambiente podem ser englobados como sujeira (iluminação deficiente, mal cheiro, ruídos, pouca ventilação, poeira, etc.). Cada usuário do ambiente e máquinas é responsável pela manutenção da limpeza. A prática do Seiso inclui:

• Não desperdiçar materiais; • Não forçar equipamentos; • Deixar banheiros e outros recintos em ordem após o uso, etc.

Como vantagens da aplicação desse terceiro S, temos: . • Melhoria do local de trabalho; • Satisfação dos empregados por trabalharem em ambiente limpo; • Maior segurança e controle sobre equipamentos, máquinas e ferramentas; • Eliminação de desperdício.

2.5.4. Senso de Saúde - Seiketsu Padronizar comportamento valores e práticas favoráveis à saúde física, mental e am-biental. Após termos cumprido as três primeiras etapas do programa 5S devemos par-tir para a padronização e melhoria contínua das atividades. Essa etapa exige perseve-rança, pois se não houver mudanças no comportamento das pessoas e nas rotinas que geram sujeira logo voltaremos à situação inicial, antes da implantação do 5S. . Assim, através do Seiketsu conseguimos manter a organização, arrumação e limpeza obtidas através dos três primeiros S (Seiri, Seiton, Seiso). Além do ambiente de traba-lho o asseio pessoal acaba melhorando, pois os funcionários, não querendo destoar do ambiente limpo e agradável, acabam por incorporar hábitos mais sadios quanto à aparência e higiene pessoais. Nessa etapa, devem ser elaboradas normas para deta-lhar as atividades do 5S que serão executadas no dia-a-dia e as responsabilidades de cada um. Como principais vantagens do estabelecimento do Seiketsu, temos:

• Equilíbrio físico e mental; • Melhoria do ambiente de trabalho; • Melhoria de áreas comuns (banheiros, refeitórios, etc.). • Melhoria nas condições de segurança.

2.5.5. Senso de Autodisciplina - Shitsuke Autogestão, cada um se cuidando adaptando-se às novas realidades de modo que as relações com o ambiente e pessoal sejam recicláveis e sustentáveis de forma saudá-vel. O compromisso pessoal com o cumprimento dos padrões éticos, morais e técni-cos, definidos pelo programa 5S, define a última etapa desse programa. Se o Shitsu-ke está sendo executado significa que todas as demais etapas do 5S estão se conso-lidando. Para que esse estágio seja atingido todas as pessoas envolvidas devem dis-cutir e participar da elaboração de normas e procedimentos que forem adotados no programa 5S. As vantagens são:

• Trabalho diário agradável; • Melhoria nas relações humanas; • Valorização do ser humano; • Cumprimento dos procedimentos operacionais e administrativos; • Melhor qualidade, produtividade e segurança no trabalho.


Página 24 de 55

3. Ferramentas da Qualidade As ferramentas da Qualidade são recursos que utilizamos para ajudar a entender os processos com o objetivo de aperfeiçoá-los. Uma abordagem sistemática na utilização das ferramentas possibilita determinar a causa de um problema, definir o que deve ser feito e resolver o problema. As ferramentas da qualidade utilizadas hoje são 14, sendo que no inicio foram desen-volvidas sete, chamadas de ferramentas básicas, sendo que são aplicadas na obten-ção e análise de dados expressos predominantemente na forma numérica (dados quantitativos). As ferramentas básicas ou de controle são:

• Gráficos e fluxograma: usada para entender • Folha de coleta de dados ou Lista de Verificação: usada quando se pretende

coletar dados com base em observações amostrais a fim de determinar um modelo;

• Diagrama de Pareto: utilizado para se identificar quais os itens responsáveis pela maior parcela de erros ou problemas;

• Diagrama de Causa e Efeito: também chamado de “espinha de peixe” ou “dia-grama de Ishikawa”, ele serve para facilitar a identificação da relação entre causas e efeitos;

• Histograma: é uma representação de dados quantitativos por classes de fre-quência;

• Diagrama de dispersão: permite a identificação de qualquer tendência de varia-ção conjunta entre variáveis;

• Gráfico de Controle: permite a melhor visualização do comportamento de um processo/atividade com relação à variação para identificar se determinado comportamento é ou não é previsível;

As sete ferramentas gerenciais foram desenvolvidas para suplementar as básicas e ajudam na organização de elementos confusos, exposição de problemas encobertos e no planejamento da implementação de soluções, sendo associadas basicamente a informações verbais (dados qualitativos). As ferramentas gerenciais ou de gestão são:

• Diagrama de Afinidades (ou método KJ): usado para esclarecer situações mais complexas onde, a princípio, não se tem uma ideia exata a respeito da nature-za do problema;

• Diagrama de Relações: usado quando se quer esclarecer as relações de causa e efeito de um problema que envolva situações mais complexas;

• Diagrama em Árvore (ou sistemático): usado quando se quer determinar méto-dos de atingir metas ou objetivos;

• Diagrama em Matriz: usada para identificar quais os elementos de uma situa-ção que estão relacionados;

• Análise dos dados da matriz: é uma técnica usada para se analisar qualquer dado que se apresente sob a forma de matriz (inclusive a anterior);

• Análise de PDPC: outro método utilizado para se determinar qual a melhor me-todologia a ser adotada no alcance de algum resultado, porém, ele é aplicado conforme o progresso da metodologia;

• Diagrama em Setas: usado para se fazer à programação diária e controle diário dos trabalhos;

http://www.infoescola.com/administracao_/ferramentas-da-qualidade/


Página 25 de 55

Tabela – Associação etapas MASP com as ferramentas da qualidade (antigas)

Passo Aplicação ou objetivos

Grá

fico

s e

Flu

xo

gra

ma

Pare

to

Cau

sa e

Efe

ito

Co

leta

de d

ad

os

His

tog

ram

a

Grá

fico

de C

on

tro

le

Dia

gra

ma d

e D

isp

ers

ão

1. Entender o problema

Entender a situação atual ☺ ☺

Determinar os problemas ☺ ☺ ☺

Observar a dispersão dos dados ☻ ☺

Observar variações no decorrer do tempo ☻ ☺

Estratificar e comparar dados ☻ ☺ ☻

Discutir importância relativa dos problemas ☻

2. Estabelecer objetivos de melhoria

Discutir a dificuldade do problema ☻

Avaliar a importância dos problemas ☻

Estimar a eficácia das melhorias ☺ ☺ ☺

3. Analisar as causas

Determinar fatores envolvidos ☺ ☻

Selecionar fatores mais importantes ☻ ☺ ☺

Estratificar e investigar os fatores ☺ ☺ ☻ ☺

Observar relações entre fatores ☺ ☻

Checar relações entre fatores com o tempo ☺ ☻

4. Discutir propostas de melhorias

Gerar e ordenar idéias ☻

Avaliar propostas de melhoria ☺ ☺

Examinar resultados de melhorias ☺ ☺ ☺

5. Implementar plano de melhorias

Implementar plano de melhoria ☻

Coletar dados pós melhoria ☺ ☺ ☺ ☺ ☺

6. Avaliar os resultados

Avaliar a eficácia da melhoria com o tempo ☻ ☻

Avaliar a dispersão dos dados ☻ ☺

Confirmar os resultados ☺ ☻ ☺ ☺ ☺ ☺

7. Prevenir a recorrên-cia dos problemas

Administrar a implementação da melhoria ☺ ☻ ☺

Detectar anormalidades ☺ ☻ ☻

Relatar atividades de melhoria ☻ ☻ ☻ ☺ ☻ ☺ ☺

☺utilização genérica ☻particularmente eficiente

3.1. Gráficos e Fluxograma do Processo Gráficos e fluxogramas são ferramentas que representam os dados de uma forma ilustrada, possibilitando assim que a situação possa ser compreendida com facilidade. Quando usados adequadamente, os gráficos são ferramentas indispensáveis para o gerenciamento e a melhoria dos processos. Um gráfico atrai a atenção das pessoas que visualizam e faz com que elas se sintam familiarizadas com o assunto. É visual, o que torna a informação mais fácil de ser re-lembrada. Ajuda a identificação de tendências, padrões e outras características. Um gráfico pode revelar fatos escondidos e relações não reconhecidas previamente. A tabela a seguir mostra alguns tipos de gráficos mais comumente utilizados em qua-lidade e suas aplicações.


Página 26 de 55

Tipo de Gráfico Aplicação Características

Gráfico de Barras

Comparar o tamanho de duas quantidades

Utiliza barras paralelas de lar-guras idênticas, mas compri-mentos diferentes para compa-rar o tamanho de diferentes quantidades.

Gráfico de Linhas

Observar mudanças ao longo do tempo

O gráfico de linha demonstra a tendência dos dados no decor-rer do tempo através da dire-ção de suas linhas

Gráfico de Pizza

Observar os componentes de uma quantidade de forma se-parada

O gráfico de pizza facilita a compreensão da separação dos componentes de uma quantidade ao longo de certo período

O fluxograma é uma representação gráfica da seqüência de atividades de um proces-so e é a melhor maneira de entendê-lo. Além da seqüência das atividades, o fluxograma mostra o que é realizado em cada etapa, os materiais ou serviços que entram e saem do processo, as decisões que de-vem ser tomadas e as pessoas envolvidas (cadeia cliente/fornecedor). O fluxograma torna mais fácil a análise de um processo à identificação:

Das entradas e de seus fornecedores;

Das saídas e de seus clientes;

De pontos críticos do processo. Símbolos O fluxograma utiliza um conjunto de símbolos para representar as etapas do proces-so, as pessoas ou os setores envolvidos, a seqüência das operações e a circulação dos dados e dos documentos. Os símbolos mais comumente utilizados são os seguin-tes:

Operação: Indica uma etapa do processo. A etapa e quem a executa são registradas no interior do retângulo. Decisão: Indica o ponto em que a decisão deve ser toma-da. A questão é escrita dentro do losango, duas setas, sa-indo do losango mostram a direção do processo em função da resposta (geralmente as respostas são SIM e NÃO). Sentido do fluxo: Indica o sentido e a seqüência das eta-pas do processo

. Limites: Indica o início e o fim do processo.

Use para Entender um processo e identificar oportunidades de melhoria (situação atual). Desenhar um novo processo, já incorporando as melhorias (situação desejada). Facilitara comunicação entre as pessoas envolvidas no mesmo processo. Disseminar informações sobre o processo.


Página 27 de 55

Como usar Defina o processo a ser desenhado. Escolha um processo que crie o produto ou o serviço mais importante, do ponto de vista do cliente. Elabore um macrofluxo do pro-cesso, identificando os seus grandes blocos de atividades. Monte, para a elaboração do fluxograma, um grupo, composto pelas pessoas envolvidas nas atividades do pro-cesso. Detalhe as etapas do processo e descreva as atividades e os produtos ou os serviços que compõem cada uma delas. Identifique os responsáveis pela realização de cada atividade identificada. Cheque se o fluxograma desenhado corresponde à forma como o processo é executado e faça correções, se necessário. Benefícios Pessoas que trabalham no processo entendem o mesmo. Elas passam a controlá-lo ao invés de serem vítimas. Uma vez que os processos podem ser vistos objetivamen-te através do fluxograma, as melhorias podem ser facilmente identificadas. Os em-pregados identificam como eles se encontram dentro do processo, e eles visualizam seus fornecedores e clientes como parte do processo global. Isto conduz a melhoria de comunicação entre departamentos e áreas de trabalho. Pessoas que participam da construção dos fluxogramas se tornam entusiastas de todo esforço de qualidade. Elas vão continuar a prover sugestões para melhorias adicionais. Fluxogramas de proces-so são ferramentas valiosas nos programas de treinamento para novos empregados. Exemplo de Fluxograma:

Exercício 4 – Elabore os fluxogramas dos seguintes processos: venda de um medi-camento numa farmácia, atendimento num disk pizza e lavagem de roupas numa la-vanderia.


Página 28 de 55

3.2. Diagrama de Pareto Os diagramas de Pareto são gráficos de barra específicos que podem ser usados pa-ra mostrar a freqüência relativa dos eventos, tais como: produtos ruins, reparos, defei-tos, reclamações, falhas ou acidentes. O diagrama de Pareto apresenta a informação em ordem decrescente, da maior categoria para a menor. Objetivo Ajuda a determinar quais são os aspectos prioritários em relação ao problema em es-tudo. Apóia no princípio de Pareto: “A maior parcela de um problema em estudo é respon-sabilidade de poucos fatores relacionados ao problema.”. Como construir um diagrama de Pareto

a) Decida quais itens serão estudados e colete dados b) Tabule os dados em ordem decrescente e calcule a frequência acumulada c) Desenhe os eixos verticais e horizontais d) Apresente os dados como gráficos de barras e) Desenhe a curva da % frequência acumulada f) Crie do lado direito uma escala percentual no eixo vertical

Exemplo: Num processo de pintura foram encontrados os seguintes defeitos:

Quantidade de defeitos no processo de pintura de chapas, no período 05/junho a 30/junho De-feitos.

Tipo Quantidade

Trinca 9

Cobertura 13

Aderência 62

Impurezas 12

Riscos 15

Outros 7

Tabule os dados e faça o diagrama de Pareto para estes defeitos

Inicialmente temos que colocar os dados em ordem decrescente, e levantar a frequência acumulada destes defeitos.

Tipo Quantidade Freqüência Acumulada % Frequência Acumulada

Aderência 62 62 52,54

Riscos 15 62+15 = 77 65,25

Cobertura 13 77+13 = 90 76,27

Impurezas 12 90+12 = 102 86,41

Trinca 9 102+9 = 111 94,07

Outros 7 111+7 = 118 100,0

Depois se deve traçar o gráfico da quantidade de defeito e da % frequência a-cumulada dos mesmos.


Página 29 de 55

Exercício 5 – Um laboratório avaliando seus laudos encontrou os seguintes erros:

Erros nos laudos de análise

Tipo Quantidade

digitação 30

unidades 10

identificação 25

resultado 15

Outros 5

Faça o diagrama de Pareto e proponha ações que possibilitem eliminar cerca de 80% dos erros existentes nestes laudos. Exercício 6 - Uma empresa de serviços pesquisou os motivos pelos quais clientes rescindiam seus contratos; foram encontrados os seguintes resultados:

Motivo Quantidade

Insatisfação com o serviço 5

Preço do serviço 67

Atendimento ruim 43

Mudança de endereço 182

Promoções de concorrentes 30

Serviço não é mais necessário 130

Serviço substituído por outro 9

Outros 19

Organize os dados e construa um diagrama de Pareto. 3.3. Diagrama de Causa e Efeito O diagrama de causa e efeito, conhecido também como Diagrama Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa, é uma ferramenta útil para identificar as causas de um pro-blema. Ele possibilita a classificação das várias causas que possivelmente afetam os resultados do trabalho indicando com flechas as relações de causa e efeito entre elas. A estrutura básica de um diagrama de causa e efeito é mostrada na abaixo

É uma técnica largamente utilizada, que mostra a relação entre um efeito e as possí-veis causas que podem estar contribuindo para que ele ocorra. Objetivo


Página 30 de 55

Visualizar, em conjunto, as causas principais e secundárias de um problema. Ampliar a visão das possíveis causas de um problema, enriquecendo a sua análise e a identi-ficação de soluções. Analisar processos em busca de melhorias. Como construir um diagrama de causa e efeito

a) Estabeleça claramente o problema (efeito) a ser analisado. b) Desenhe uma seta horizontal apontando para a direita e escreva o problema no

interior de um retângulo localizado na ponta da seta. c) Determine a característica da qualidade (efeito) que deseja analisar d) Faça um brainstorming para identificar o maior número possível de causas que

possam estar contribuindo para gerar o problema, perguntando “Por que isto está acontecendo?”.

e) Agrupe as causas em categorias. Uma forma muita utilizada de agrupamento é o 6M: Máquina, Mão de obra, Método, Medida, Meio Ambiente e Materiais.

f) Para melhor compreensão do problema, busque as sub causas das causas já identificadas ou faça outros diagramas de causa e efeito para cada uma das causas encontradas. Neste caso, seriam encontradas as causas das causas.

Exemplo: Faça o diagrama de causa e efeito para seguinte problema: camisas com defeito.

Exercício 7 - Construa um diagrama Espinha de Peixe para identificar as causas de uma situação conhecida em seu trabalho ou casa listados a seguir:

a) Carro não liga. b) Pão não cresce no forno. c) Erros numa análise química

3.4. Coleta de dados – Lista de verificação Uma lista de verificação ou folhas de coleta de dados é um formulário com formato de diagrama ou tabela preparado com antecedência para a coleta dados.

Antes de se iniciar a coleta de dados definir quais informações são necessárias, ou seja, quais perguntas devem ser respondidas.


Página 31 de 55

Como coletar dados: a) Defina o objetivo da coleta de dados – formule boas perguntas b) Analise todos os aspectos relacionados com o problema c) Defina os pontos de coleta d) Defina o tipo de formulário e crie o mesmo e) Prepare instruções para o preenchimento e treine os “coletores” f) Testes os formulários e instruções de preenchimento g) Realize auditorias periódicas para verificar exatidão na aplicação do formulário,

bem como sua validade ao longo do tempo. Listas de verificação são apenas uma versão resumida de um processo mais detalha-do. Se o profissional não possui um treinamento intensivo naqueles procedimentos, as listas de verificação podem levar a erros. No começo da atividade de um profis-sional em um processo, a lista de verificação nunca deve ser usada como fonte única de referência, e deve-se continuar investindo no treinamento até que a exatidão e re-petibilidade do processo estejam garantidos. Exemplo: Qual é o tempo de liberação de análise de ferro por gravimetria Dados a coletar: data e hora de entrada da amostra no laboratório e respectivas data e hora da liberação do resultado para o cliente Onde coletar: em todas as amostras cuja análise de ferro foi por gravimetria Pontos de coleta: Data e hora entrada da amostra – Recebimento do Laboratório Data e hora liberação resultado – Expedição do Laboratório Formulário para coleta (exemplo)

Amostra Entrada Liberação

Tempo Data Hora Data Hora

X

Y

Z

W

Exercício 8 – Faça uma lista de verificação para organizar acampamento. 3.5. Histogramas O histograma ou diagrama de distribuição de freqüências é um resumo gráfico da va-riação de um conjunto de dados. A natureza gráfica do histograma permite a identifi-cação de modelos que são difíceis de visualizar através de uma simples tabela de números. Alguns conceitos chaves sobre dados e a utilização de histogramas para solução de problemas:

Os valores de um conjunto de dados quase sempre apresentam variação, pois esta é inevitável no resultado de qualquer processo: manufatura, serviço, ad-ministrativo. É impossível manter todos os fatores em estado constante por to-do tempo.

As variações seguem padrões. Diferentes fenômenos apresentam diferentes ti-pos de variação, mas cada um sempre apresenta um padrão. Estes modelos de variação são chamados de distribuições. É difícil reconhecer o padrão de variação através da simples tabelas de dados. Eles são reconhecidos mais fa-cilmente quando são resumidos graficamente através de um histograma


Página 32 de 55

Elementos de um histograma

Classe- cada barra do histograma Limite de classe: são os valores má-ximo e mínimo de cada classe Amplitude – intervalo entre os limites de uma classe Freqüência – quantidade de observa-ções de uma classe

Como construir um histograma a) Coletar dados b) Encontrar os valores máximo e mínimo

c) Definir o número de classes (k) → k ≡

d) Definir a amplitude de classe h =

e) Definir os limites de classe f) Classificar os dados por classe

Exemplo: Os dados a seguir são os resultados de pH obtidos na entrada de um sistema de tratamento de água. Construa com ele um histograma

3,51 3,41 3,56 3,46 3,46 3,46 3,30 3,53 3,46 3,46

3,51 3,41 3,56 3,46 3,48 3,46 3,38 3,52 3,46 3,46

3,51 3,41 3,56 3,47 3,48 3,47 3,36 3,51 3,47 3,47

3,51 3,42 3,57 3,47 3,48 3,47 3,37 3,53 3,47 3,47

3,51 3,42 3,57 3,47 3,47 3,47 3,38 3,52 3,48 3,46

3,51 3,43 3,56 3,46 3,48 3,48 3,36 3,52 3,48 3,47

3,51 3,43 3,57 3,46 3,47 3,51 3,36 3,51 3,48 3,47

3,51 3,43 3,56 3,46 3,48 3,52 3,37 3,53 3,48 3,46

3,51 3,43 3,66 3,46 3,47 3,61 3,42 3,52 3,47 3,42

3,51 3,42 3,51 3,46 3,48 3,62 3,43 3,51 3,46 3,42

• Número de dados (n) = 100

• Classe (k) = = 10 ,

Quando o número de dados for maior que 50, podemos considerar como tendo de 7 a 8 classes. Neste caso deixaremos o número de classes (k )= 8

• Amplitude

• Média

Classe Limites Freqüência

1 3,300 - 3,350 1

2 3,351 - 3,400 7

3 3,401 - 3,450 14

4 3,451 - 3,500 44

5 3,501 - 3,550 23

6 3,551 - 3,600 8

7 3,601 - 3,650 2

8 3,651 - 3,700 1


Página 33 de 55

Exercício 9 - Os resultados de um programa interlaboratorial para determinação de ferro em minério de ferro apresentaram os seguintes resultados:

55 56 55 56 54

56 59 56 50 53

55 55 55 53 53

55 56 58 60 52

55 55 50 56 55

56 54 55 56 55

52 53 56 59 56

53 54 57 55 56

60 52 58 56 58

55 55 55 55 50

Faça o histograma para estes resultados e verifique se o valor médio está na faixa de maior freqüência. 3.6. Gráficos de Controle O gráfico de controle é um tipo de gráfico em linha utilizado para avaliar e manter a esta-bilidade do processo. Uma linha central e limites de controle superior e inferior são dese-nhados no gráfico. Os dados são coletados no decorrer do tempo e os valores são plota-dos no gráfico. Os limites de controle servem como guias para controlar o estado do processo, distin-guindo causas aleatórias de variação de causas específicas, que deveriam ser investiga-das e eliminadas. Se os pontos plotados para exprimir a condição do processo correm dentro de limites de controle e a distribuição dos pontos não é anormal, então a variação é considerada como decorrente de causas aleatórias e o processo é considerado estável. Pontos plotados que caiam fora dos limites de controle ou que sejam um modelo anormal de distribuição significam instabilidade, ou seja, processo fora de controle. Pode-se tornar um processo mais estável através da identificação e eliminação das causas de anormali-dade e adoção de ações para prevenir a recorrência. Assim o gráfico de controle funciona como um sensor, permitindo que se acompanhe o andamento de um processo no decorrer do tempo e identificações de variações críticas.


Página 34 de 55

Interpretação de um gráfico de controle Um processo está sob controle quando:

a) Os pontos estão dentro dos limites de controle b) A seqüência de pontos não apresenta um padrão facilmente identificável

Deste modo, um processo não está sob controle quando apresenta algum ponto fora dos limites de controle, ou quando a sequencia de pontos plotados apresentar um padrão par-ticular, identificável, ainda que todos os pontos estejam dentro dos limites de controle. Como construir um gráfico de controle Exemplo: Gráfico de média e amplitude

a) Coleta os dados – colete aproximadamente 100 dados e organize em subgrupos de 4 a 5 dados.

b) Calcule a média (x) para cada subgrupo

c) Calcule a amplitude (R) para cada subgrupo

d) Calcule a média das médias

e) Calcule a média das amplitudes

f) Calcule os limites de controle para os 2 gráficos (média e amplitude):

Para o gráfico das médias temos:

• Linha central = • Limite superior (LSC) = • Limite Inferior (LIC) =

Para o gráfico da amplitude temos:

• Linha central =

• Limite superior (LSC) =

• Limite Inferior (LIC) = Na tabela a seguir temos os valores para A2

, D2 e D3 utilizados para a construção de gráfi-cos de controle.


Página 35 de 55

g) Desenhe o gráfico de controle h) Avalie e examine o gráfico para determinar se o processo é estável, se os pontos

estão dentro dos limites estabelecidos. Exemplo – Faça a carta de controle para os seguintes resultados dados

Técnico Repetições Média Amplitude

1 6,8 6,9 7,0 6,90 0,2

2 6,8 6,9 6,8 6,83 0,1

3 6,9 6,9 6,7 6,83 0,2

4 7,0 7,1 7,0 7,03 0,1

5 6,8 7,0 6,8 6,87 0,2

Médias 6,89 0,16

Se procurarmos na tabela acima, vamos encontrar para n=5 os valores de A2 = 0,577; D3=0 e D4=2,114, portanto os limites de controle dos gráficos ficam: Gráfico das médias:

• LSC = 6,89 + (0,577 x 0,16) =6,99 • LIC = 6,89 – (0,577 x 0,16) =6,80

Gráfico das amplitudes: LSC = 2,114 x 0,16 = 0,34 LIC = 0 x 0,16 = 0 Exercício 10 - Construa o gráfico de controle para o resultado do pH de entrada em uma estação de tratamento, conforme dados existentes na tabela a seguir e avalie se existe algum ponto fora do controle estatístico do processo.


Página 36 de 55

horário segunda terça quarta quinta sexta sábado domingo

0:00 3,5 3,0 4,0 4,0 3,5 4,0 3,0

4:00 3,0 3,0 4,0 4,0 3,0 3,5 4,5

8:00 3,5 3,0 4,0 4,0 3,5 3,0 4,5

12:00 3,5 3,0 4,0 4,0 3,5 3,0 4,0

16:00 3,5 3,5 4,0 4,0 3,5 3,0 3,5

20:00 3,5 3,0 4,0 3,5 4,0 3,5 3,5

3.7. Diagrama de Dispersão O diagrama de dispersão é um método gráfico de análise que permite verificar se existe ou não existe relação entre duas variáveis. A determinação da correlação pode ser útil para:

Escolher fatores altamente correlacionados com as características de qualidade en-tre vários fatores de x e y;

Determinar o intervalo ótimo das variáveis que afetam as características de quali-dade;

Comparar resultados de medições precisas e simples, testes destrutivos e não des-trutivos e assim escolher características e métodos substitutos para condução de medições e experimentos.

É usado para se verificar uma possível relação de causa e efeito entre duas variáveis ob-jetos de estudo. Revela a maior, menor ou nenhuma dependência de uma variável em relação à outra. Como construir um diagrama de dispersão:

a) Colete os dados (30 a 50 pares de dados quantitativos (x e y)). b) Trace os eixos x(horizontal) e y(vertical) – escolha unidades que expressem a am-

plitude dos valores de x e y. c) Plote no gráfico os pontos correspondentes aos pares de dados tabelados.

Exemplo – Comparação de variáveis

Indivíduos Variável X Variável Y

A 2 3

B 4 3

C 4 5

D 8 7


Página 37 de 55

É importante observar que apesar dos gráficos indicarem existência de correlação entre duas variáveis, não significa que elas são correlacionadas. Podem existir razões pelas quais as duas variáveis parecem relacionadas. Isto porque as duas variáveis podem estar relacionadas a uma terceira variável que justifica o comportamento das duas variáveis supostas correlacionadas. Outra observação é que é que apesar de duas variáveis apa-rentemente não ter relação, isso não significa que elas não são correlacionadas. Pode haver diversas razões para isto:

A amostra de pares de dados pode ter sido pequena (não tendo abrangido todas as classes).


Página 38 de 55

Pode existir mais de uma categoria de dados coletados sem separação. (neste caso, seria necessário fazer vários diagramas, um para cada categoria de dados utilizados no estudo.

Faça o diagrama de dispersão e verifique se existe alguma relação entre o número de defeito com a produção. Exercício 11 – Foram preparadas diversas soluções de dicromato de potássio e fez-se a medida da quantidade de radiação absorvida por estas soluções, e os dados obtidos fo-ram colocados na tabela abaixo.

Concentração Radiação Absorvida

0,10 0,125

0,20 0,252

0,40 0,504

0,80 1,005

1,60 2,008

3,20 4,011

a) Construir um diagrama de dispersão para estes valores. b) Existe correlação entre concentração e radiação absorvida? Qual é o tipo?

3.8. Estratificação Um conceito muito importante que deve ser aplicado ao conjunto de ferramentas estuda-das é o da estratificação. Quando se investiga a causa de um defeito ou a dispersão da distribuição das medidas de um componente, é necessário examinar os dados agrupados pelo tipo de máquina, tipo de material, método de operação ou operador. O método de agrupamento de dados é um método eficiente para isolar a causa de um problema. É possível estratificar os dados coletados para as seguintes ferramentas da qualidade: gráficos, listas de verificação, histogramas, diagramas de dispersão e gráficos de controle. A tabela a seguir mostra exemplos de tipos de estratificação normalmente utilizados. Material Fabricante, comprador, filial, local de produção, lote recebido,

lote de produção, tamanho, pureza, local de armazenamento etc.

Máquinas, equipamentos ou ferramenta.

Tipo de máquina, número, modelo, performance, fábrica, linha, molde, ferramenta etc.

Operador Indivíduo, time, grupo, idade, experiência, sexo, etc.

Procedimentos de Opera-ção e Condições de Ope-ração

Temperatura, pressão, velocidade, freqüência, rotação, veloci-dade de linha, iluminação, temperatura, ambiente, umidade, procedimento de operação etc.

Medida e Inspeção Instrumento, procedimento de medição, local de medição, pes-soa que faz a medição, instrumento de medição, etc.

Horário Hora, manhã, tarde, noite, dia, semana, mês, período, estação, etc.

Ambiente e Tempo Temperatura, umidade, claridade, estação chuvosa, iluminação, barulho etc.

Outros Produto novo x antigo, produto bom x defeituoso, método de embalagem, método de transporte, etc.


Página 39 de 55

Exercício 12 – Os gastos mensais de uma família foram colocados na planilha abaixo. Faça a estratificação por grupo de despesas, e construa um gráfico de Pareto mostrando a distribuição destes gastos.

Dia Descrição Valor Grupo

2 Supermercado Extra R$ 239,97 Alimentação

5 Megashop (calçados) R$ 12,99 Vestuário

6 Conta de água R$ 37,00 Contas de consumo

8 Feira R$ 40,00 Alimentação

11 Livraria Saraiva (livros) R$ 17,00 Educação

11 Carrefour R$ 167,00 Alimentação

12 Auto posto Mirassol R$ 73,00 Carro

12 Conta telefone R$ 45,35 Contas de consumo

16 Curso de Inglês R$ 125,00 Educação

17 Restaurante Fragata R$ 37,00 Alimentação

19 Posto de combustíveis Andrômeda R$ 55,00 Carro

20 Higher (roupas) R$ 45,00 Vestuário

20 Conta de luz R$ 86,00 Contas de consumo

25 Auto posto Mirassol R$ 38,00 Carro

25 Mecânica São Luís R$ 120,00 Carro

28 Locadora R$ 23,00 Lazer

28 Cinema R$ 12,00 Lazer

30 Açougue R$ 35,00 Alimentação


Página 40 de 55

4. Sistemas de Gestão Por mais eficiente que seja o controle de qualidade tradicional não assegura eficazmente que o produto terá bom desempenho no uso, pois, etapas críticas do desenvolvimento do produto (especificação da qualidade a projeto do produto) não são verificadas. Para obter um produto com garantia da qualidade todas as atividades que afetam a quali-dade são avaliadas, especialmente quanto ao planejamento, controle de processos e ins-peção. Devido ao planejamento acurado, controle dos processos e atitudes de diagnose, o siste-ma apresenta vantagens de reduzir desvios internos e externos e como conseqüência menor custos de fabricação dos produtos. O Sistema apresenta uma forma administrativa participativa para obtenção da Garantia da Qualidade através da interação dos diversos setores e pessoal, onde o processo seguinte é o cliente o anterior. Sistema da qualidade é uma conquista da empresa obtida pelo gerenciamento correto e obstinado (via PDCA) de todas as manifestações da qualidade em cada projeto e em ca-da processo, buscando eliminar falhas e a satisfação total do consumidor. Envolve a tra-dição de fornecimento de bons produtos ao mercado. O Sistema da Qualidade mundialmente adotado é o sistema baseado nas normas da sé-rie ISO 9000 que é um conjunto de normas técnicas que trata exclusivamente do assunto Gestão da Qualidade (na sua forma sistêmica). Esta norma passou a ter enorme peso nos alicerces da Comunidade Européia (na época de sua formação), pelo que ela representa-va em termos dos enormes problemas tecnológicos e econômicos decorrentes da futura associação. O desdobramento para o resto do mundo também foi rápido. Em 1994, ano da primeira revisão, os 73 países de maior produto interno bruto (PIB) do mundo a adotaram como norma nacional. A gestão da qualidade total consiste numa estratégia de administração orientada a criar consciência de qualidade em todos os processos da empresa. O TQM (Total Quality Ma-nagement) tem sido amplamente utilizado em indústria, educação, governo e serviços. Chama-se total porque o seu objetivo é a implicação não só da empresa inteira mais tam-bém a organização estendida: fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negó-cios. Atualmente a gestão da qualidade está sendo uma das maiores preocupações das em-presas, sejam elas voltadas para a qualidade de produtos ou de serviços. A consciência para a qualidade e o reconhecimento de sua importância, tornou a certificação de siste-mas de gestão da qualidade indispensável para as micro e pequenas empresas de todo o mundo. A certificação da qualidade além de aumentar a satisfação e a confiança dos clientes, re-duzir custos internos, aumentar a produtividade, melhorar a imagem e os processos con-tinuamente, possibilita ainda fácil acesso a novos mercados. Esta certificação permite a-valiar as conformidades determinadas pela organização através de processos internos, garantindo ao cliente um produto ou serviço concebido conforme padrões, procedimentos e normas. Entre modelos existentes de sistema da qualidade, destacam-se as normas da série ISO 9000. Estas se aplicam a qualquer negócio, independentemente do seu tipo ou dimensão. As normas desta série possuem requisitos fundamentais para a obtenção da qualidade dos processos empresariais. A verificação dos mesmos através de auditorias externas garante a continuidade e a melhoria do sistema de gestão da qualidade. Os requisitos exigidos pela norma ISO 9000 auxiliam numa maior capacitação dos colabo-radores, melhoria dos processos internos, monitoramento do ambiente de trabalho, verifi-

http://www.oficinadanet.com.br/artigo/858/gestao_da_qualidade_-_tqm





Página 41 de 55

cação da satisfação dos clientes, colaboradores, fornecedores e entre outros pontos, que proporcionam maior organização e produtividade que podem ser identificados facilmente pelos clientes. As pessoas e as empresas que buscam qualidade devem criar uma mentalidade positiva de mudança. Qualquer melhoria, pequena ou grande é bem-vinda. Toda inovação deve ser conhecida, testada e se possível aplicada. Uma organização que se propõe a imple-mentar uma política de gestão voltada para a "qualidade" tem consciência de que a sua trajetória deve ser reavaliada. As mesmas precisam pôr em prática atividades que visam estabelecer e manter um ambiente no qual as pessoas, trabalhando em equipe, consigam um desempenho eficaz na busca das metas e missões da organização. ISO – International Organization for Standardization ISO é a sigla da Organização Internacional de Normalização (International Organization for Standardization), organização não governamental com sede em Genebra – Suíça, fundada em 1946, hoje presente em 157 países (o Brasil é representado pela ABNT – Associação de Normas Técnicas), cuja função é a de elaborar e promover padrões de aceitação mundial, através da normatização de produtos e serviços, para que a qualidade destes seja permanentemente aprimorada. A sigla ISO, contudo, não é meramente um acrônimo, mas faz também referência à iso-nomia, posto ser este o propósito da International Organization for Standardization: de-senvolver e promover normas que possam ser utilizadas igualmente por todos os países do mundo, e por isso, a ISO atua nos mais diferentes segmentos, de normas e especifica-ções de produtos, matérias-primas a sistemas de gestão, em todas as áreas. As normas ISO mais conhecidas são aquelas que tratam de Sistemas para Gestão da Qualidade nas empresas. A adoção das normas ISO é vantajosa para as organizações porque lhes confere maior organização, produtividade e credibilidade – elementos facilmente identificáveis pelos cli-entes, aumentando a sua competitividade nos mercados nacional e internacional. Isso é possível porque as normas ISO, a exemplo da família ISO 9000, estabelecem a necessi-dade de verificação dos processos organizacionais por meio de auditorias internas e ex-ternas independentes. 4.1. Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) O Sistema da Qualidade prevê a verificação formal de todas as atividades que afetam os processos e a qualidade do produto, desde a etapa de planejamento, durante a fabricação até o uso final. Adota-se a seguinte definição: "Sistema da Qualidade é um conjunto de medidas planejadas e Sistemáticas para asse-gurar que um produto ou serviço tenha desempenho satisfatório durante o uso". ISO 9000 representa um conjunto de normas técnicas que definem um modelo de gestão da qualidade para organizações em geral, qualquer que seja o seu tipo ou dimensão. A família de normas ISO 9000 estabelece requisitos que auxiliam a melhoria dos proces-sos internos, a maior capacitação dos colaboradores, o monitoramento do ambiente de trabalho, a verificação da satisfação dos clientes, colaboradores e fornecedores, num pro-cesso contínuo de melhoria do sistema de gestão da qualidade, aplicando-se a campos tão diversos como materiais, produtos, processos e serviços. A versão 2000 da norma ISO 9000 apresenta uma metodologia fantástica para a implan-tação de melhorias na organização, na qual se baseiam todas as outras normas de ges-tão: identificação, análise e monitoramento dos processos. A certificação ISO 9000 faz com que os clientes e demais partes interessadas sintam-se mais seguros com relação à capacidade da organização de fornecer produtos e serviços de qualidade.


Página 42 de 55

As normas da série ISO 9000 é constituída por três normas destinadas ao Gerenciamento da Qualidade e à Qualidade Assegurada. O objetivo é o de complementar os requisitos dos produtos e serviços prestados por uma organização que pretenda implementar os seus padrões de qualidade e tornar-se mais competitiva nos mercados interno e externo. A normatização ISO 9000 refere-se aos elementos do Sistema da Qualidade que devem ser implementados. O modelo apresentado na figura abaixo demonstra o enfoque por processos na estrutura da NBR ISO 9001 e define as atividades que agregam valor e o fluxo de informação pre-sente em um sistema de gestão da qualidade implantado. Entende-se que o primeiro pas-so para que um serviço de informação possa iniciar a aplicação do enfoque por processos é a identificação dos principais processos em operação e suas interfaces

A NBR ISO 9001 é a versão brasileira da norma internacional ISO 9001, que estabelece requisitos para o Sistema de Gestão da Qualidade (ou Sistema de Gerenciamento da Qualidade – SGQ) de uma organização, não significando, necessariamente, conformidade de produto às suas respectivas especificações. Em 1987, a ISO editou a série 9000 com o objetivo de estabelecer critérios para implantação de Sistemas de Garantia da Qualidade. A primeira versão criou uma estrutura de três normas sujeitas à certificação, a ISO 9001, a ISO 9002 e a ISO 9003, além da ISO 9000 que era uma espécie de guia para seleção da norma mais adequada ao tipo de organização. Três anos depois, a ABNT publicou a primeira versão (tradução) da série ISO 9000 no Brasil. A série brasileira foi nomeada sé-rie NBR 19000. Em 1994, a série foi revisada, porém, sem grandes modificações, apenas com uma pequena ampliação e alguns esclarecimentos em seus requisitos, mantendo a mesma estrutura, ou seja, três normas sujeitas à certificação; em paralelo, a ABNT revi-sou as normas brasileiras, adotando o nome "série NBR ISO 9000", alinhando-se com o resto do mundo que já adotava nomenclatura similar para suas versões nacionais. Em dezembro de 2000, a série foi totalmente revisada, restando apenas a ISO 9001 com re-quisitos para certificação. As últimas estatísticas da ISO revelam que existe mais de um milhão de organizações certificadas de acordo com a norma ISO 9001 em todo o mundo. Infelizmente, muitas dessas organizações estão apenas familiarizadas com os requisitos básicos da ISO 9001 e não aprofundam o conhecimento dos princípios de gestão da qualidade nos quais esta norma se baseia, nem investigam as potencialidades da informação disponível, que per-mite implementar um sistema de gestão da qualidade eficiente.


Página 43 de 55

A NBR ISO 9001 faz parte da nova família de normas da série 9000 publicada no Brasil em dezembro de 2000, que é composta por três normas, com objetivos e propósitos dis-tintos, conforme apresentado a seguir:

NBR ISO 9000: Sistemas de Gestão da Qualidade – Fundamentos e Vocabulário: Define os principais conceitos utilizados nas normas da série NBR ISO 9000;

NBR ISO 9001: Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos: Define os requisi-tos básicos para a implantação de um sistema de gestão da qualidade. Essa é a norma de certificação;

NBR ISO 9004: Sistemas de Gestão da Qualidade – Diretrizes para Melhoria de Desempenho: Fornece diretrizes para a melhoria do desempenho de um sistema de gestão da qualidade e determina a extensão de cada um de seus elementos. Juntamente com a NBR ISO 9001 forma o par consistente

O objetivo da NBR ISO 9001 é construir um modelo de gerenciamento na organização para que os processos de trabalho sejam padronizados, e, com isso, ajudem a organiza-ção na realização de serviços e produção de bens que atendam aos requisitos dos clien-tes. O objetivo de um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) é, portanto, complementar os requisitos dos produtos e serviços realizados por uma organização, e ajudar a organi-zação a se tornar mais competitiva nos mercados interno e externo. Entre os principais benefícios da certificação ISO 9001 pode-se apontar a melhoria de produtos e serviços; a redução de custos; a melhoria da qualidade dos processos de tra-balho e do moral dos funcionários; maior eficiência e eficácia na organização; ganho de vantagem competitiva e maiores oportunidades de marketing e vendas 4.2. Sistema de Gestão Ambiental (SGA) A série de normas ISO 14000 foi desenvolvida pela Comissão Técnica 207 da ISO (TC 207), como resposta à demanda mundial por uma gestão ambiental mais confiável, onde o meio ambiente foi introduzido como uma variável importante na estratégia dos negócios, e foi estruturada basicamente em duas grandes áreas: Foco nas organizações empresariais: Esta área teve por objetivo orientar a implementação de uma gestão ambiental verificável, com qualidade e consistência, para reduzir os riscos nas suas atividades e facilitar o co-mércio internacional. Esta área foi dividida em três Subcomitês: SC1 - Sistemas de Gerenciamento Ambiental, que trata das normas de gestão onde foi elaborada a ISO 14001, que é única norma certificável da série; SC2 - Auditorias Ambientais, que trata das normas que dão o suporte às verificações (au-ditorias) do sistema e as qualificações dos profissionais que devem atuar nestas ativida-des; SC4 - Avaliação de Performance Ambiental, que traz orientações para desenvolverem indicadores para o acompanhamento da performance ambiental da organização. Foco nos produtos e serviços: Esta área teve por objetivo construir uma base comum e racional aos vários esquemas, privados, nacionais e regionais de avaliações de produtos. Esta área foi dividida em dois Subcomitês: SC3 – Rotulagem Ambiental, que trata de todas as declarações ambientais colocadas nos produtos, de terceira parte (Selo Verde) ou não; SC5 - Análise de Ciclo de Vida, que define uma metodologia consistente para se fazer uma análise completa do ciclo de vida do produto; A visão e o objetivo das normas de Sistema de Gestão Ambiental é fornecer uma assis-tência às organizações coerente com o conceito de desenvolvimento sustentável.


Página 44 de 55

A Norma NBR ISO 14004 consiste em diretrizes gerais sobre princípios, sistemas e técni-cas de apoio e apresenta de forma global os sistemas de gestão ambiental e estimula o planejamento ambiental ao longo do ciclo de vida do produto ou do processo. Um dos componentes do sistema de gestão são o planejamento das atividades da organização para se atingir as metas e objetivos ambientais. A Avaliação do Ciclo de Vida e as normas da família ISO 14040 podem e devem ser usa-das como ferramentas de apoio ao planejamento do sistema de gestão. É neste contexto que a ACV, uma ferramenta focalizada nos produtos ou serviços, é utilizada de maneira complementar aos sistemas de gestão ambiental. A abordagem do desenvolvimento de produtos ou serviços considerando os conceitos de Ciclo de Vida (chamado de Life Cycle Thinking) é uma ferramenta poderosa que pode subsidiar o processo de planejamento da empresa e a sua consistência. A NBR ISO 14001 é a única norma certificável do sistema de gestão ambiental, não faz alusão direta à ACV. Isto porque a implementação de um sistema de gestão ambiental, bem como a sua certificação, não pressupõe a necessidade de uma avaliação do ciclo de vida do produto ou serviço da empresa. As normas de rotulagem ambiental orientam todas as declarações ambientais ou símbo-los apostos nos produtos, incluindo também orientações para os programas de Selo Ver-de. A norma ISO 14020 - contém princípios básicos, aplicáveis a todos os tipos de rotulagem ambiental, recomenda que, sempre que apropriado, seja levada em consideração a ACV. Norma ISO 14021 - Rotulagem Ambiental Tipo II: Trata das autodeclarações das organi-zações que podem descrever apenas um aspecto ambiental do seu produto não obrigan-do à realização de uma ACV, reduzindo assim, os custos para atender de uma forma rá-pida às demandas do marketing. Norma ISO 14024 - Rótulo Ambiental Tipo I: Princípios e Procedimentos - recomenda que estes programas sejam desenvolvidos levando-se em consideração a ACV para a defini-ção dos “critérios” de avaliação do produto e seus valores limites. Isso quer dizer que de-ve haver múltiplos critérios identificados e padronizados, pelo menos os mais relevantes, nas fases do ciclo de vida, facilitando a avaliação e reduzindo os custos de certificação. Relatório Técnico TR/ISO 14025 - Rotulagem Ambiental Tipo III: Princípios e procedimen-tos orientam os programas de rotulagem que pretendem padronizar o Ciclo de Vida e cer-tificar o padrão do Ciclo de Vida, ou seja, garantindo que os valores dos impactos infor-mados são corretos, sem definir valores limites. ISO 14040: Princípios e Estrutura - Esta norma especifica a estrutura geral, princípios e requisitos para conduzir e relatar estudos de avaliação do ciclo de vida, não incluindo as técnicas de avaliação do ciclo de vida em detalhes. ISO 14041: Definições de escopo e análise do inventário - Esta norma orienta como o es-copo deve ser suficientemente bem definido para assegurar que a extensão, a profundi-dade e o grau de detalhe do estudo sejam compatíveis e suficientes para atender ao obje-tivo estabelecido. Da mesma forma, esta norma orienta como realizar a análise de inven-tário, que envolve a coleta de dados e procedimentos de cálculo para quantificar as entra-das e saídas pertinentes de um sistema de produto. ISO 14042: Avaliação do impacto do ciclo de vida - Esta norma especifica os elementos essenciais para a estruturação dos dados, sua caracterização, a avaliação quantitativa e qualitativa dos impactos potenciais identificados na etapa da análise do inventário. ISO 14043: Interpretação do ciclo de vida - Esta norma define um procedimento sistemáti-co para identificar, qualificar, conferir e avaliar as informações dos resultados do inventá-rio do ciclo de vida ou avaliação do inventário do ciclo de vida, facilitando a interpretação do ciclo de vida para criar uma base onde às conclusões e recomendações serão materia-lizadas no Relatório Final.


Página 45 de 55

ISO TR 14047: Exemplos para a aplicação da ISO 14042 - Este relatório técnico fornece exemplos de algumas das formas de aplicação da Avaliação do Impacto do Ciclo de Vida conforme descrito conforme a norma ISO 14042. ISO TS14048: Formato da apresentação de dados - Esta especificação técnica fornece padrões e exigências para a forma de apresentação dos dados que serão utilizados no Inventário e na Avaliação do Inventário do Ciclo de Vida de uma forma transparente e i-nequívoca. ISO TR 14049: Exemplos de aplicação da ISO 14041 para definição de objetivos e esco-po e análise de inventário - Este relatório técnico apresenta exemplos para facilitar a defi-nição de objetivos e escopos e análise de inventários, orientando uma padronização para diversos tipos de ACV. 4.3. Sistema de Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional (SGSSO) OHSAS - Occupational Health and Safety Assessment Series (Série de Avaliação de Sa-úde e Segurança Ocupacional) A OHSAS 18001 consiste em um Sistema de Gestão, assim como a ISO 9000 e ISO 14000, porém com o foco voltado para a saúde e segurança ocupacional. OHSAS 18001 é uma ferramenta que permite uma organização atingir e sistematicamente controlar e melhorar o nível de desempenho em Saúde e Segurança do Trabalho. Origem: 1999. Inicialmente modelado pela British Standard (BS 8800:1996) Primeira revi-são: 2007 (OHSAS 18001:2007) Criação: grupo de organismos internacionais reconhecidos (Associação Nacionais de Normalização, Agências Governamentais) e os órgãos de certificação. Objetivo: suprir a falta de um padrão internacional independente e que possa ser avaliado e certificado. Estruturada para ser compatível com as séries ISO 9001:2000 e ISO 14001, com o objeti-vo de facilitar a integração entre os sistemas de gestão. Abrangência: qualquer organização. Porque investir em Saúde e Segurança?

Produtividade;

Custos;

Imagem da empresa;

Retenção/ atração de talentos;

Moral dos empregados;

Redução do “prêmio” para as seguradoras;

Requisitos legais; 4.4. Sistema de Gestão Integrada (SGI) O Sistema de Gestão Integrada é a combinação de processos, procedimentos e práticas adotadas por uma organização, para implementar suas políticas e atingir seus objetivos de forma mais eficiente do que por meio de múltiplos sistemas de gestão. Direcionado para processos é a gestão que permite integrar de forma mais eficiente, nas operações do dia-a-dia das empresas, os aspectos e objetivos da qualidade, do desempenho ambiental, da segurança e saúde ocupacional e da responsabilidade social. A visão e orientação para o risco fomentam a prevenção e facilitam o entendimento da integração dos Sistemas de Gestão. A excelência do desempenho e o sucesso no negó-


Página 46 de 55

cio requerem que todas as atividades inter-relacionadas sejam compreendidas e gerenci-adas segundo uma visão de PROCESSOS. As diversas normas para sistemas de gestão tratam de processos internos separados, relacionados com a qualidade, o ambiente, a saúde e segurança ocupacional, a seguran-ça da informação e outros. Através de um sistema de gestão integrado, a organização pode adotar uma abordagem completa para o aperfeiçoamento de seus processos inter-nos e obter a certificação de todos os sistemas com somente uma auditoria de certifica-ção. Quem pode se beneficiar com o Sistema de Gestão Integrado? Quaisquer empresas que queiram e precisem melhorar seus processos internos de forma competitiva, garantindo o atendimento de padrões internacionais reconhecidos com res-ponsabilidade. A organização pode satisfazer a todas as exigências de uma só vez e obter um único sis-tema de gestão documentado. Assim como todas as normas de gestão são construídas sobre o princípio comum do aperfeiçoamento contínuo, você terá que passar por auditori-as periódicas, ao menos uma vez por ano, após a certificação inicial. Uma auditoria com-binada significa menos auditorias individuais e menos interrupção nos negócios com mai-or racionalidade. Quais são os benefícios do Sistema de Gestão Integrada? Vários são os benefícios do Sistema Integrado de Gestão, entre elas estão:

Melhoria de qualidade em produtos e serviços;

Realização de objetivos e metas da empresa;

Economia de tempo e custos;

Transparência dos processos internos;

Fortalecimento da imagem da empresa e a participação no mercado;

Maior controle dos riscos com acidentes ambientais;

Satisfação de clientes, funcionários e acionistas;

Satisfação dos critérios dos investidores e melhoria do acesso ao capital;

Aumento da competitividade;

Assegurar às partes interessadas o comprometimento com uma gestão ambiental demonstrável;

Redução e controle de custos ambientais;

Oportunidades para conservação de recursos e energia;

Melhoria do relacionamento com todas as partes interessadas (clientes, acionistas, ONG's, fornecedores, governo e funcionários);

Prevenção de falhas ao invés de suas correções.


Página 47 de 55

5. NBR ISO/IEC 17025 Requisitos gerais para competência de laboratórios de en-

saio e calibração A NBR ISO/IEC 17025 foi aprovada em setembro de 2005 e é a norma nacional equiva-lente a ISO/IEC 17025:2005. Ela foi criada em substituição a ABNT ISO/IEC Guia 25:1993 e da EN 45001 e apresenta os requisitos necessários para estabelecer as competências de laboratórios de ensaios e calibração. A elaboração da ISO 17025 foi feita através de um grupo de trabalho da International Organisation for Standardisation – ISO, que levou em consideração a experiência na implantação do ISO/IEC Guia 25 em laboratórios Com o credenciamento das organizações em sistemas de Gestão, tais como ISO 9001:2000 (Qualidade), ISO 14001 (Meio-Ambiente) e ISO/TS 16949 (Qualidade Automo-tiva), os laboratórios existentes nestas, sofrem a cada dia mais exigências, para controle de seus procedimentos de ensaios e calibrações. A existência de uma norma específica que possibilite o credenciamento dos laboratórios, além de atender aos requisitos existentes nas normas de Gestão, possibilita várias outras facilidades ao laboratório. Desta forma o laboratório que quiser ter sua competência reconhecida, deve ter seu Sis-tema de Qualidade em conformidade com a ISO 17025. Em se tratando de venda de ser-viços de laboratório, o credenciamento nesta norma é hoje uma condição de sobrevivên-cia, tal qual a certificação na ISO 9001 foi para as indústrias no passado. Além disso, a existência do acordo de reconhecimento mútuo assinado pelo INMETRO com organizações de credenciamento de laboratórios de diversos países faz que o cre-denciamento realizado pelo INMETRO seja aceito internacionalmente. Isto dá ao laborató-rio uma confiabilidade em seus resultados em nível mundial, eliminando assim barreiras comerciais. A NBR ISO/IEC 17025 tem em seu escopo uma série de requisitos, sendo a rigor distribu-ídos em requisitos da gerência e requisitos técnicos. 5.1. Requisitos NBR/ISO/IEC 17025 A grande diferença entre a ISO 17025 das demais normas é justamente a necessidade de cumprir estes requisitos técnicos, havendo inclusive a obrigatoriedade da existência de uma gerência técnica com responsabilidade total por todas as operações técnicas do la-boratório. Para este cargo de responsabilidade técnica é necessária formação na área específica de atuação do laboratório. A norma consiste em 2 partes sendo a parte 4 relati-va aos requisitos da direção e a parte 5 aos requisitos técnicos. A seguir iremos apresen-tar um resumo de cada um dos requisitos existentes para acreditação de laboratórios pela NBR/ISO/IEC 17025. Item 4. Requisitos da Direção Os requisitos da gerência compreendem todo o capitulo 4. Eles estabelecem como o Sis-tema de Qualidade do laboratório deve ser e abrangem os seguintes aspectos: Item 4.1 Organização Estabelecer responsabilidades e estrutura organizacional; Gerenciar as atividades realizadas nas instalações permanentes, temporária, em campo e móvel; Ter uma gerência técnica e um gerencia de qualidade; Proteger as informações confidenciais e direitos de propriedade do cliente; Estabelecer medidas para que a gerência e o pessoal do laboratório estejam livres de quaisquer pressões e influências indevidas, que possam afetar a qualidade de seus traba-lhos. Item 4.2 Sistema de Gestão


Página 48 de 55

Estabelecer, implementar e manter um sistema qualidade, documentado na extensão ne-cessária para assegurar a qualidade dos resultados de ensaios e/ou calibrações. Elabo-rar manual da qualidade que inclua pelo menos: políticas e objetivos da qualidade, proce-dimentos ou faça referência, responsabilidades do Gerente Técnico e Gerente de Quali-dade e estrutura do Sistema Qualidade. Item 4.3 Controle de Documentos Controlar todos os documentos que fazem parte de seu Sistema Qualidade, assegurando analise crítica e aprovação por pessoal competente e a sua disponibilidade ao pessoal. Item 4.4 Análise crítica de pedidos, propostas e contratos Documentar e entender os requisitos solicitados pelos clientes; ter capacidade e recursos para atender os requisitos do cliente; selecionar o método de calibração ou ensaio mais apropriado. Todo serviço executado pelo laboratório tem que ser avaliado para assegurar que: requisitos são definidos, documentados e entendidos, laboratório tem capacidade e recurso p/ atender aos requisitos seja usado o método apropriado Item 4.5 Subcontratação de ensaios e calibrações Quando o laboratório contrata outro laboratório para executar os serviços que ele não consegue fazer. Assegurar que o subcontratado seja competente e aceito pelo cliente. Item 4.6 Aquisição de serviços e suprimentos Assegurar que os serviços e suprimentos adquiridos, que possam afetar a qualidade dos ensaios ou calibrações, estejam de acordo com as especificações. Laboratórios: respon-sável por especificar equipamentos, sobressalentes, insumos e serviços que afetam a Qualidade dos ensaios e/ou calibrações Item 4.7 Atendimento ao cliente Oferecer cooperação ao cliente e permitir que este monitore o desempenho do laboratório em relação ao trabalho realizado. Laboratório coopera com os clientes. Avaliação da sa-tisfação dos clientes Item 4.8 Reclamações Solucionar as reclamações de clientes recebidas. Toda reclamação recebida do cliente será registrada e analisada se é procedente ou não, caso seja procedente deve ser feita análise da causa raiz e ações para evitar a recorrência devem ser tomadas. Item 4.9 Controle de Trabalho Não Conforme Quando um ensaio e/ou calibração for realizado fora do procedimento, ele é considerado como trabalho não conforme. O cliente necessita ser informado que este serviço foi exe-cutado não conforme O serviço pode em alguns casos ser cancelado. Registro deve ser feito, se o desvio pode se repetir, ou gerar dúvidas sobre a conformidade dos laboratórios - tratar como Não con-formidade Item 4.10 Melhoria Implementar ações corretivas para eliminar as causas de uma determinada não-conformidade, evitando a sua reincidência. Implementar ações corretivas para eliminar as causas de uma determinada não-conformidade, evitando a sua reincidência. Tomar a-ções imediatas quando qualquer aspecto de seu trabalho de ensaio e/ou calibração não estiverem em conformidade com seus próprios procedimentos ou com os requisitos acor-dados com os clientes. Aprimoramento da eficácia do Sistema de Gestão é feita através


Página 49 de 55

de: resultados de auditoria, análise de dados, indicadores de desempenho, ações correti-vas e preventivas, análise crítica da direção. Item 4.11 Ação Corretiva Implementar ações corretivas para eliminar as causas de uma determinada não-conformidade, evitando a sua reincidência. Toda não conformidade tem que: ser analisa-da para determinação de sua causa fundamental (causa raiz), estabelecer plano de ação p/ eliminar a causa raiz, implementar o plano de ação, verificar se o plano de ação foi efi-caz. Item 4.12 Ação preventiva Implementar ações para prevenir a ocorrência de não conformidades e buscar a melhoria contínua. Ações preventivas são feitas para impedir que uma não conformidade venha a ser verifi-cada. Item 4.13 Controle de registros Manter registros técnicos e da qualidade legíveis de forma a permitir que as informações contidas nestes possam ser recuperadas a qualquer momento. estabelece como determi-nar, identificar, coletar, indexar, acessar, arquivar, armazenar, manter e dispor os regis-tros Técnicos e da Qualidade dos Laboratórios. Registros devem ser mantidos legíveis, sem rasura, com confidencialidade preservada. A Informática periodicamente faz backup de dados de processo. Item 4.14 Auditorias internas Verificar, periodicamente, se suas atividades continuam a atender os requisitos do SQ e da NBR ISO/IEC 17025. Auditoria interna é base para a auditoria externa. Toda ocorrên-cia fora do estabelecido no Manual de Qualidade é tratada como não conformidade. Item 4.15 Análise crítica pela direção Assegurar a contínua adequação e eficácia do sistema da qualidade e das atividades de ensaio e/ou calibração e introduzir mudanças ou melhorias necessárias. A análise crítica pela Alta direção do laboratório deve considerar: adequação das políticas e procedimen-tos, relatórios de pessoal gerencial e de supervisão, resultados de auditorias interna e externa, ações corretivas e preventivas, resultados de comparações interlaboratoriais, realimentação de clientes e suas reclamações. Os requisitos técnicos são relacionados no capítulo 5 e mostram como deve ser a estrutu-ra do laboratório para que a confiabilidade dos resultados de ensaios e calibrações seja alcançada. Estes requisitos são específicos das atividades laboratoriais e dependem da natureza do laboratório. Estão relacionados do seguinte modo: Item 5. Requisitos Técnicos Item 5.1 Generalidades Fatores que determinam a confiabilidade dos resultados de ensaio e calibração. Laborató-rio deve considerar os diversos fatores que influenciam na correção e confiabilidade dos ensaios e/ou calibrações. Desenvolvimentos de métodos e procedimentos devem ser va-lidados Item 5.2 Pessoal Assegurar a competência do pessoal para operar equipamentos, realizar ensaios e cali-brações, analisar e aprovar resultados. Os funcionários do laboratório devem ter compe-


Página 50 de 55

tência. Na auditoria é avaliado inclusive se os funcionários têm esta competência, se eles conhecem tecnicamente os ensaios que estão realizando. Item 5.3 Acomodações e condições ambientais Verificar as instalações e monitorar as condições ambientais de forma a evitar que os re-sultados dos ensaios e calibrações sejam invalidados. Todas as condições que podem afetar o resultado de um ensaio e/ou calibração devem ser controladas. Acesso ao labora-tório tem que ser controlado Item 5.4 Métodos de ensaio e calibração e validação de métodos Assegurar que somente métodos apropriados sejam utilizados: amostragem, transporte, preparação dos itens, operação de equipamentos, ensaio, calibração, análise de dados, incerteza de medição. Todo método de ensaio tem que ser validado, só não se validada o método quando ele for utilizado um método já normalizado (ASTM, JIS, ABNT, etc.). Se houver alterações no método normalizado a validação é necessária. Métodos desenvolvidos pelo laboratório têm que ser validados e normalizados. A Incerteza de medição deve ser estimada. Da-dos devem ser verificados, os softwares e planilhas devem ser validados. Item 5.5 Equipamentos Assegurar que os equipamentos e softwares utilizados pelo laboratório atendam à exati-dão requerida e às especificações dos ensaios e calibrações. Equipamentos do laborató-rio devem: ser identificados, Ter manutenção preventiva, ser operados por funcionários habilitados, ser verificados pe-riodicamente Ter manual de operação disponível, manter histórico das manutenções realizadas, regis-tro qualquer dano, mau funcionamento ou parada dos equipamentos. Item 5.6 Rastreabilidade de medição Assegurar materiais de referência e dos padrões e instrumentos de medir que tiverem efeito significativo sobre os resultados dos ensaios e calibrações. Quando a rastreabili-dade ao SI não for possível, utilizar materiais de referência certificados, métodos e pa-drões consensados e participar de comparações interlaboratoriais. Todos os equipamen-tos utilizados em ensaios e/ou calibrações que afetam o resultado devem ser calibrados. Item 5.7 Amostragem Ter planos e procedimentos para amostragem que assegurem a validade e aplicabilidade dos resultados do ensaio e calibração. Deve-se ter um plano de amostragem, quando o laboratório executa este serviço. As amostras para Meio Ambiente não são consideradas como amostragem e sim como coleta de amostras em pontos específicos 5.8 Manuseio de itens de ensaio e calibração Transportar, receber, armazenar, preparar, proteger, reter e remover os itens de ensaio e calibração de forma a assegurar sua segurança e integridade e sua adequação para o ensaio ou calibração. No recebimento dos itens de ensaio e/ou calibração, deve ser feito inspeção e se for constatada qualquer irregularidade deve-se informar ao cliente. Qual-quer dúvida sobre os itens de ensaio e/ou calibração deve ser comunicado ao cliente an-tes de prosseguir com os ensaios. Item 5.9 Garantia da qualidade de resultados de ensaio e calibração Monitorar a validade dos resultados de ensaio e calibração por meio de atividades de con-trole da qualidade: comparações interlaboratoriais ou intralaboratoriais, reensaio ou reca-


Página 51 de 55

libração de itens retidos, etc. O laboratório tem procedimento para monitorar a validade de ensaios e/ou calibrações: execução de verificações intermediárias em equipamentos, pa-drões e materiais de referência, participação de programas interlaboratoriais, realização de reensaio ou recalibração, capacitação de pessoal. Dados de controle de qualidade são analisados e quando tiver fora dos critérios de aceitação ações corretivas devem ser fei-tas. Item 5.10 Apresentação de resultados Relatar os resultados dos ensaios e calibrações com exatidão, clareza, sem ambigüidade, incluindo toda a informação solicitada pelo cliente e necessária à sua interpretação. Os resultados devem ser relatados com exatidão, clareza e objetividade. 5.2. Benefícios da acreditação na NBR/ISO/IEC 17025 Esta norma exige que os laboratórios demonstrem que os resultados de seus ensaios e calibrações sejam confiáveis, para tanto há a necessidade de validar os métodos utiliza-dos, ou seja, há necessidade de demonstrar objetivamente, que a metodologia emprega-da para a realização de um determinado ensaio é adequada. Outro item interessante é com relação à necessidade de participação do laboratório em ensaios de proficiência. Deste modo o laboratório pode comprovar a qualidade de seus resultados tanto de ensaios quanto de calibrações. A participação em programas interla-boratoriais auxilia no conhecimento dos erros existentes dentro do laboratório. A avaliação destes programas possibilitará a correção dos erros existentes e trará uma melhoria con-tínua na metodologia empregada e na qualificação da mão de obra do laboratório. Além dos ensaios de proficiência o laboratório deve conhecer a incerteza dos resultados dos ensaios e calibrações realizadas. Nas demais normas, essa exigência já aparecia de uma forma sutil, principalmente quando se tratava de laboratórios que realizavam calibra-ções. A diferença na ISO 17025 é a obrigatoriedade do conhecimento da mesma em to-dos os ensaios realizados. Como vemos o credenciamento na ISO 17025, possibilita uma demonstração na credibili-dade dos ensaios efetuados por um determinado laboratório. Através de seus requisitos gerenciais e técnicos o laboratório se estrutura de forma segura, técnica e confiável. As exigências contidas nesta norma englobam os requisitos existentes nas demais normas de Gestão exigidos ao laboratório, o que possibilita que o próprio credenciamento na ISO 17025 seja uma demonstração da conformidade às normas ISO 9001, ISO/TS 16949 e ISO 14001. Isto pode gerar uma diminuição das auditorias sofridas pelo laboratório, pois algumas entidades poderão dispensar a mesma por verem no credenciamento na ISO 17025 uma evidência da implementação dos requisitos das demais normas. Com relação à venda de serviços, ou seja, quando o laboratório é uma empresa que pres-ta serviço de análises, o credenciamento na ISO 17025, passa a ser uma exigência de sobrevivência, pois só quem tiver o mesmo conseguirá sobreviver neste mercado com grande concorrência. Quando o laboratório faz parte do controle de qualidade de uma empresa, o credenciamento serve também para abrir uma nova unidade de negócio, pois poderá partir para a venda de serviços laboratoriais, a um preço mais competitivo, pois o custo fixo para manutenção dos serviços já está dentro do orçamento da empresa. 5.3. Incerteza de medição Uma das exigências da ISO 17025 é a expressão do resultado de um ensaio, com a esti-mativa da incerteza da medição deste resultado. Para isto precisamos saber como deve-mos calcular esta incerteza. Para isto temos que entender as seguintes definições:


Página 52 de 55

INCERTEZA – Parâmetro, associado ao resultado de uma medição, que caracteri-za a dipersão dos valores que podem ser fundamentalmente atribuídos a um men-surando.

INCERTEZA DE MEDIÇÃO TIPO A - Baseada em um conjunto de repetições de

ix, através de um tratamento estatístico, esta avaliação é intrínseca ao processo

de medição.

INCERTEZA DE MEDIÇÃO TIPO B - A avaliação é por outros meios, que não de-pendem de um conjunto de repetições de observações, e não é intrínseca ao pro-cesso de medição.

A incerteza do resultado de uma medição reflete a falta de conhecimento associado ao valor da grandeza a ser medida. O resultado de uma medição, mesmo após correção de-vido aos efeitos relativos a erros sistemáticos reconhecidos, é somente uma estimativa do valor da grandeza devido a incerteza proveniente dos efeitos dos erros aleatórios e da correção imperfeita do resultado para efeitos devido aos erros sistemáticos. O resultado de uma medição (após correção) pode, sem que se perceba, estar muito pró-ximo do valor da grandeza (e, assim, ter um erro desprezível), muito embora possa ter uma incerteza grande. Portanto, a incerteza do resultado de uma medição não deve ser confundida com o erro desconhecido remanescente. Na prática, existem muitas fontes possíveis de incerteza em uma medição, incluindo:

a) Definição incompleta da grandeza; b) Falhas na definição da grandeza; c) Amostragem não representativa - A amostra medida pode não representar a gran-

deza definida; d) Conhecimento inadequado dos efeitos das condições ambientais sobre a medição

ou medição imperfeita das condições ambientais; e) Erro de tendência pessoal na leitura de instrumentos analógicos; f) Resolução finita do instrumento ou limiar de mobilidade; g) Valores inexatos dos padrões de medição e materiais de referência; h) Valores inexatos de constantes e de outros parâmetros obtidos de fontes externas

e usados no algoritmo para obtenção de dados; i) Aproximações e suposições incorporadas ao método e procedimento de medição; j) Variações nas observações repetidas da grandeza sob condições aparentemente

idênticas. Essas fontes não são necessariamente independentes e algumas das fontes de (a) a (i) podem contribuir para a fonte (j). Naturalmente, um efeito sistemático não reconhecido não pode ser levado em consideração na avaliação da incerteza do resultado de uma medição, porém contribui para seu erro. Em algumas publicações, os componentes da incerteza são categorizados como "aleató-rio'' e "sistemático'' e são associados com erros provenientes de efeitos aleatórios e de efeitos sistemáticos conhecidos, respectivamente. Tal categorização de componentes de incerteza pode se tornar ambígua quando aplicada genericamente. Por exemplo, um componente "aleatório'' de incerteza em uma medição pode se tornar um componente "sistemático'' da incerteza em outra medição na qual o resultado da primeira medição é usado como dado de entrada. Categorizando os métodos de avaliação (ou, cálculo) dos componentes de incerteza, em vez de fazermos com os próprios componentes, evitamos tal ambiguidade. Ao mesmo tempo, isto não impede designar componentes individuais que tenham sido avaliados pelos dois diferentes métodos em grupos distintos, a serem usados para uma finalidade em particular. A recomendação da norma ISO GUM (2003) consiste em dividirmos os componentes de incerteza em dois tipos, denominados "A" e "B". Estas categorias são aplicados ao méto-do de avaliação da incerteza e não tem relação com as palavras aleatório ou sistemático.

http://www.portalaction.com.br/1004-referências-bibliográficas#isogum


Página 53 de 55

A incerteza associada a correção de um efeito relacionado a um erro sistemático pode ser obtido por uma avaliação do tipo A ou por uma avaliação do tipo B. O propósito da classificação Tipo A e Tipo B é de indicar as duas maneiras diferentes de avaliar os componentes da incerteza e serve apenas para discussão. A classificação não se propõe a indicar que haja qualquer diferença na natureza dos componentes. Ambos os tipos de avaliação são baseados em distribuições de probabilidade e os com-ponentes de incerteza resultantes de cada tipo são quantificados por variâncias ou desvi-os padrão. A variância estimada , caracterizando um componente de incerteza obtido de uma ava-liação do Tipo A, é calculada a partir de uma série de observações repetidas, através da

variância amostral da média das medidas .

O desvio padrão estimado é denominado incerteza padrão do Tipo A. Para um componente de incerteza obtido por uma avaliação do Tipo B, a variância estimada é avaliada através do conhecimento disponível, e o desvio padrão estimado é, por vezes, denominado incerteza padrão do Tipo B. Assim, uma incerteza padrão do Tipo A é obtida a partir de uma função densidade de probabilidade derivada da observação de uma distribuição de frequência, enquanto que a incerteza padrão do Tipo B é obtida de uma suposta função densidade de probabilidade, baseada no grau de credibilidade de que um evento vá ocorrer (frequentemente chamada probabilidade subjetiva). Ambos os enfoques empregam interpretações reconhecidas de probabilidade. Uma avaliação do Tipo B de um componente de incerteza é usualmente baseada em um conjunto de informações comparativamente confiáveis. A incerteza padrão do resultado de uma medição, quando este resultado for obtido de valores de outras grandezas, é denominada incerteza padrão combinada e designada por

. Ela é o desvio padrão estimado, associado com o resultado, obtida a partir de todos os componentes de variância e covariância, independente de como tenham sido avalia-dos, usando o que é denominado, de lei da propagação de incerteza. Para satisfazer as necessidades de algumas aplicações industriais e comerciais, assim como a requisitos nas áreas da saúde e segurança, uma incerteza expandida é obtida multiplicando-se a incerteza padrão combinada por um fator de abrangência . A finali-dade pretendida para é fornecer um intervalo em torno do resultado de uma medição com o qual se espera abranger uma grande fração da distribuição de valores que poderi-am razoavelmente ser atribuída a grandeza. A escolha de , o qual está geralmente na faixa de 2 a 3, é baseada na probabilidade de abrangência ou nível da confiança requeri-do do intervalo. O fator de abrangência deve sempre ser declarado de forma que a incerteza padrão da grandeza medida possa ser recuperada para uso no cálculo de incerteza padrão combi-nada de outros resultados de medição que possam depender dessa grandeza. Se houver variação de todas as grandezas das quais o resultado de uma medição depen-de, sua incerteza poderá ser calculada por meios estatísticos. Entretanto, uma vez que isso, na prática, raramente é possível, devido a tempo e recursos limitados, a incerteza de um resultado de medição é, geralmente, avaliada quando utilizamos um modelo matemá-tico da medição e a lei de propagação da incerteza. Assim, está implícita a suposição de que uma medição pode ser modelada matematicamente até o grau imposto pela exatidão requerida na medição. Uma vez que o modelo matemático pode ser incompleto, todas as grandezas relevantes devem ser variadas até a maior extensão prática possível, de modo que a avaliação da incerteza possa ser baseada, tanto quanto possível, nos dados observados. Sempre que factível, o uso de modelos empíricos da medição, fundamentados em dados quantitativos e colecionados ao longo do tempo, e o uso de padrões de verificação e grá-ficos de controle que possam indicar se uma medição está sob controle estatístico, devem ser parte do esforço de obtenção de avaliações confiáveis de incerteza. O modelo mate-


Página 54 de 55

mático deverá sempre ser revisado quando os dados observados, incluindo o resultado de determinações independentes da mesma grandeza, demonstrarem que o modelo está incompleto. Um experimento bem projetado facilita as avaliações confiáveis da incerteza e é uma parte importante da arte de medição. De forma a decidir se um sistema de medição está funcionando adequadamente, a vari-arbilidade observada experimentalmente de seus valores de saída, conforme medida pelo seu desvio padrão observado é, frequentemente, comparada com o desvio padrão previs-to, obtido através da combinação dos vários componentes da incerteza que caracterizam a medição. Em tais casos, somente aqueles componentes (obtidos de avaliações Tipo A ou Tipo B) que poderiam contribuir para a variabilidade experimentalmente observada destes valores de saída devem ser considerados. Tal análise pode ser facilitada, quando reunimos aqueles componentes que contribuem para a variabilidade e aqueles que não o fazem em dois grupos separados e adequada-mente rotulados. Em alguns casos, a incerteza de uma correção para um efeito sistemático não precisa ser incluída na avaliação da incerteza de um resultado de medição. Embora a incerteza tenha sido avaliada, ela pode ser ignorada se sua contribuição para a incerteza padrão combi-nada de um resultado de medição é insignificante. Se o valor da própria correção for in-significante relativamente à incerteza padrão combinada, ele também pode ser ignorado. Muitas vezes ocorre na prática, especialmente no domínio da metrologia legal, que um equipamento é ensaiado através de uma comparação com um padrão de medição e as incertezas associadas com o padrão e com o procedimento de comparação são desprezí-veis relativamente à exatidão requerida do ensaio. Um exemplo é o uso de um conjunto de padrões de massa bem calibrados para verificar a exatidão de uma balança comercial. Em tais casos, como os componentes da incerteza são pequenos o bastante para serem ignorados, a medição pode ser vista como determinação do erro do equipamento sob en-saio. Resultado da medição Encontramos a expressão de um resultado de medição incompleta caso esta não se a-presente com a declaração da incerteza de medição associada. A incerteza de um resul-tado define uma faixa de valores em torno da média das medições, dentro da qual o valor verdadeiro da grandeza se encontra com nível de confiança estabelecido.

Embora não seja ainda de entendimento geral e até mesmo algumas vezes de desconhe-cimento de alguns, cumpre-nos observar que dentre as parcelas mostradas na expressão do resultado de uma medição a IM (incerteza de medição) é a mais importante, até mes-mo do que a média (das medidas) e mereceria uma maior compreensão e aplicação. Vejamos um exemplo em que a um metrologista fosse solicitado para medir as dimensões do seu laboratório de metrologia para a preparação de um layout, e este não dispusesse de trena ou qualquer outro meio de medição. Neste poderíamos utilizar as dimensões pa-dronizadas das placas do piso (por exemplo Paviflex, 30 30 cm) e após uma contagem do número de placas em cada lado emitir um resultado de medição como o seguinte: 4,0

4,0 m 0,15 m. Metrologicamente falando, o resultado da sua medição está correto mesmo se o solicitan-te não estivesse satisfeito com a IM apresentada e neste caso o mesmo poderia propor uma alteração no procedimento de medição utilizado, como por exemplo, o uso de uma trena. Sob o mesmo ponto de vista, errado estaria se a medição fosse feita, por exemplo, com uma trena e o resultado apresentado fosse: 4,010 4,047 m (sem a declaração da IM).


Página 55 de 55

Fluxo para o Cálculo de Incerteza

gestão da qualidade - ateneusantista.com.br · do mercado e das suas características são...

Documents