gestao da producao - unifei

7/21/2019 Gestao Da Producao - UNIFEI

1/113

UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUB - UNIFEIInstituto de Gesto & Produo

Coordenao de Ps-graduao em Engenharia de Produo

Curso de Especializao em Qualidade & Produtividade

GESTO DA PRODUO

Dagoberto Alves de Almeida

Ph.D.- University of Cranfield - UK - 1992M.Sc - COPPE/UFRJ - 1986Engenheiro Mecnico de Produo - EFEI - 1982http://www.iem.efei.br/dagobertoe-mail: [email protected]

2010


2/113

2

CONTEDO

1. SISTEMA DE PRODUO

1.1. A eea c iea

1.2. Objei da eea abiee ccecial

1.3. Ceiiidade

1.4. Eagia ecadlgica e i de d

1.5. Adiia ae & cicia

1.6. U bee hiic da adiia a ai d cl XX

1.7. Ea fal e ifal da gaia

1.8. Qalidade e diidade

04

04

07

08

09

12

13

16

182. PESSOAS NO TRABALHO

2.1. Ed d Tabalh

2.2. Edca e Teiae

2.3. Lideaa e Chefia

2.4. Adiia de Cfli

2.5. Reie Eficae

2.6. ica Tabalh

2.7. Tedcia a Ogaia d Tabalh

22

22

30

31

34

37

37

39

3. OS DESPERDCIOS DA PRODUO

3.1. C Aalia e ai Mal

3.2. Diagicad ale da d

3.3. O Pblea da d e alga caa

3.4. Cicl i

41

41

41

42

444. PRODUO LEAN

4.1. O Paadiga Lea

4.2. Ccei e Defiie4.3. Deedci egd a Pd Lea

4.4. Aide

4.5. Feaea d Lea

4.6. Clcl d Cae Kaba

4.7. Lgica Lea (JIT)

46

46

4748

49

50

56

60


3/113

3

5. TEORIA DAS RESTRIES GESTO DE GARGALOS

5.1. Ccei

5.2. O 10 adae da TOC

5.3. O ce de ge de gagal

5.4. Geeciad liha e gagal

5.5. Caad LEAN/JIT e TOC

63

63

64

66

70

70

6. PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS

6.1. Ge de Ifae

6.2. Deada Deedee e Ideedee

6.3. Fciae d Siea MRP

6.4. Bac de Dad d Siea

6.5. A Lgica d MRP

6.6. Tcica de Leae

6.7. Iceea MRP

6.8. Eel d Pce de Clcl Cle d MRP

71

72

74

75

76

79

81

84

86

7. MRPII

7.1. Ge da Caacidade

7.2. Pgaa MRPII

7.3. Racialia e Ea

7.4. Iega d MRP/MRPII a ea Eeaial

94

94

97

99

100

BIBLIOGRAFIA 101

Ae a: Clcl d Ee de Segaa 105

Ae b: Clcl d Le Ecic de Fabica 110


4/113

4

Captulo 1Sistema de Produo

Nenhum sistema de planejamento e controle da produo pode tornar-se bemsucedido, no importa quo sofisticado, a menos que todos os seus subsistemastrabalhem de forma integrada visando atingir os objetivos maiores da empresa. O objetivode uma empresa, industrial ou no, satisfazer as necessidades dos clientes porprodutos ou servios. Como acontece em quase todas as definies, esta no tambmtotalmente adequada, uma vez que alm de atender os requerimentos de seus clientes, aempresa possui interesse em temas tais como sobrevivncia, lucratividade, crescimento,ou mesmo manuteno de seu status. Em termos operacionais, atingir tais objetivossignifica utilizar efetivamente seus recursos de produo (materiais, trabalho, energia,instalaes fabris, tecnologia e informao). Obviamente, em realidade os objetivos daempresa so bastante extensos. Especificamente, uma empresa industrial possui vriosobjetivos intermedirios que devem ser atendidos a fim de atingir as metas acimamencionadas. Alguns deles seriam: aumentar, capturar ou recuperar fatias de mercado;criar novas demandas essenciais; reduzir redundncia e desperdcios em todas suasreas e; reduzir tempo de entrega dos produtos aos clientes.

1.1. A EMPRESA COMO SISTEMA

Sistema pressupe uma maneira organizada de transformao de entradas emresultados esperados. A garantia de que os resultados do sistema estaro conformeplanejados depende de acompanhamento do vrios processos internos de transformao,isto , dependem de controle. O sistema est sujeito a varias influncias internas eexternas, mas a garantia de concretizao dos processos pressupe conhecimento eobedincia a normas e padres. A figura 1.1 ilustra em conceito geral de sistema parauma empresa industrial.

Para entender a empresa em sua condio de sistema importante reconheceralteraes que possam ocorrer no relacionamento entre os subsistemas da empresa.Dentro desse contexto, flexibilidade um conceito de vital importncia no relacionamentoentre a companhia e o seu meio ambiente externo (clientes, fornecedores, instituiesgovernamentais, etc.), bem como entre os seus prprios subsistemas (administrativo,

financeiro, produtivo, comercial, etc.). Recebendo estmulos (inputs) do meio externo (i. e.,demanda de mercado) todas as funes organizacionais devem agir de maneiraconcatenada no sentido de responder com produtos e servios (output) de acordo com asespecificaes e planos preestabelecidos.


5/113

5

Competio

Mercado Consumidor

Recursos DE transformaoPessoalInstalaes

Recursos PARA transformao

MateriaisInformaoConsumidoresEnergia, etc.

ProduoProduo

ProjetoProjeto

FinanceiroFinanceiro

PCP

PCP

Comp

ras

Comp

ras Vendas

Vendas

Qualidade

Qualidade

BensBens&&

ServiosServios

Figura 1.1. A empresa como sistema

Considerando o meio ambiente interno, o fluxo e qualidade do recurso informaoentre seus subsistemas (reas) so de importncia fundamental para se alcanar osobjetivos maiores da empresa. Qualquer empresa industrial tem de possuir, pelo menos,trs funes gerncias bsicas: Produo, Finanas e Marketing. conveniente

mencionar que estas trs funes gerncias bsicas esto presentes mesmo na menor emais simples empresa industrial, aquela onde apenas uma pessoa responsvel portodas as atividades, ou seja, procurando por potencial compradores e executando vendas,bem como desenvolvendo o projeto do produto e o executando. Para levar a cabo taistarefas esta pessoa tem tambm que cuidar dos assuntos financeiros da empresa atravsda obteno de fundos e de sua administrao. medida que o tempo passa e aempresa torna-se bem sucedida, estas trs funes gerncias tm que ser separadas afim de bem atender sua crescente complexidade. Alguns autores chamam tais funesde Funes Executivas, chamando as demais funes, Pessoal, Relaes Pblicas,Compras e Administrao de Funes de Suporte. Apesar do escopo central desse cursoreferir-se basicamente ao subsistema produtivo da empresa, importante considerar suaintegrao com os demais subsistemas, particularmente aqueles considerados bsicos.

Afirmar que os objetivos dos rgos internos devem harmonizar-se com osobjetivos maiores da empresa reforar o bvio, uma vez que o plano estratgico,visando lucratividade e crescimento, o pano de fundo para futuras aes tticas, comopor exemplo o estabelecimento do Planejamento Agregado de produo e oPlanejamento das Necessidades de Recursos. Contudo, no dia-a-dia da empresa, osobjetivos de cada rea podem ocasionalmente divergir umas das outras.i) Para Marketing a soluo ideal seria, em ltima instncia, vender mais produtos nas

melhores condies possveis. A fim de tornar a empresa bem sucedida sobre suascompetidoras, Marketing gostaria de vender produtos de alta qualidade a preoscompetitivos nos menores prazos de entrega possveis. Seria tambm desejvel doponto de vista do setor comercial, que a companhia fosse altamente flexvel, no sentido


6/113

6

de satisfazer seus clientes com uma alta variedade de produtos nas quantidades maisvariveis possveis.

ii) Para a Produo o mais confortvel ambiente seria aquele onde ocorresse nveis

constantes de produo, com grandes lotes e baixa variao de modelos ao longo dotempo. Em tal estvel ambiente seria fcil manter nveis de produtividade relativamentealtos, uma vez que as possibilidades de ocorrncias inesperadas seriam reduzidas.Com longos ciclos de produo, resultado de lotes de grande tamanho e baixavariao de itens, o setor de Produo no sofreria grande presso para mudarmtodos em cima da hora visando atender circunstncias inesperadas.

iii) Para o setor de Finanas, resultados financeiros so o que importa. Este setor estatento as atividades internas de cunho operacional tais como gastos e desempenhointerno de cada setor e do desempenho geral da empresa com relao ao mercadoexterno no que se refere captao de recursos e pagamento de obrigaes. Osresultados financeiros, traduzidos em informaes, so fundamentais na medida emque refletem a sade financeira da empresa, traduzida em termos de lucratividade,

fluxo de caixa e retorno sobre o investimento.Os objetivos da empresa, como um todo, so operacionalizados atravs documprimento dos objetivos da rea Comercial. Todavia, para o bom atendimento dosobjetivos maiores da organizao necessrio que algum grau de compromisso sejaalcanado por suas reas internas.

Considere a situao onde surja uma oportunidade de vendas extremamentevantajosa. Sem uma correta determinao das limitaes da produo tal oportunidadepoderia se perder, uma vez que a capacidade instalada de produo, no comportando amencionada encomenda nas quantidades e prazos estabelecidos, poderia afetarnegativamente as demais ordens de produo. Tal situao , infelizmente, mais comumdo que se imagina, pois que consideravelmente mais simples para a rea Comercial serflexvel do que o para a rea de Produo. A soluo para esse tipo de ocorrncia exige

a existncia de um estreito relacionamento entre as reas envolvidas. Algumas dasmedidas a serem consideradas incluiriam:i) Definio de polticas de mdio e longo prazo envolvendo os setores da empresa. Por

exemplo, a definio de um completo processo hierrquico de deciso, anlise eimplementao, deve ser levada a cabo pelo setor de Produo visando atender asnecessidades do setor Comercial;

ii) Parcial ou total reclculo do programa de produo. importante salientar que umapoltica benfica de controle de produo inclui um processo permanente de definio,implementao e avaliao do programa de produo em vigncia;

iii) Pode ser mesmo necessrio alterar o arranjo fsico, modificar o processo vigente deproduo ou mesmo investir no treinamento da mo-de-obra;

iv) Mquinas podem ser adquiridas e mo-de-obra pode ser contratada.

v) Solues bastante utilizadas seriam a subcontratao de servios externos1

, aumentodo nmero de turnos de trabalho e ocorrncia de horas-extras.

1O ce de eeiae de elae ee eeacliee e e fecede e e ed chaad de . Tal edida ia afei a eabilidade deeec de aefa e eja ea ii de d bjei aie da eea( ). E alga caie a eceiia ae ceiee ad a eciade ecala jifica ecicaee a d iea d ie, e ad heclgia iea aa a d e e ieee e deella. Paa e al eagia ejabe cedida iae e a eeacliee elecie cidadaee e eciai


7/113

7

Usualmente, os resultados esperados no so imediatos. Portanto. as limitaesda produo precisam ser minimizadas atravs de investimento em tecnologia, o qual porsua vez, uma tarefa que envolve o setor financeiro. O relacionamento entre os vrios

setores da empresa precisa ser estabelecido com antecedncia e claramente entendido,discutido e aceito por todos os setores envolvidos. O fluxo de informao entre as vriasreas/funes fornece as bases para que os objetivos bsicos da empresa sejamatendidos.

1.2. OBJETIVOS DA EMPRESA NUM AMBIENTE CONCORRENCIAL

As empresas atuam em ambiente essencialmente competitivo e sua sobrevivnciadepende de excelncia no atendimento de seus objetivos. A competitividade estpresente mesmo em empresas que ainda gozam de algum benefcio de reserva demercado. Neste ambiente globalizado as empresas, ditas pblicas, esto cada vez mais

afetas a atuao num mercado competitivo, com recursos privados.Seja por exemplo, uma empresa do setor petrolfero, com suas atividadesespecficas em termos de extrao, produo e distribuio. Como qualquer outraempresa, possui suas funes bsicas (produo, comercial e finanas) interligadas pelafuno administrativa e integradas com as demais atividades (manuteno, engenharia,planejamento, etc.). Sendo a gesto da qualidade e da produtividade instrumentorelevante para atuao bem sucedida em ambientes altamente competitivos.

As empresas do setor petrolfero devido ao aporte de capital necessrio as suasatividades, bem como devido a razes de ordem poltica e estratgico-econmica,possuem forte participao do poder pblico, embora a participao privada sejacrescente e vista mesmo como uma tendncia. Assim, tanto no Brasil como no resto domundo observa-se crescente presso no sentido de maior participao privada. Assim a

privatizao pode ser uma alternativa futura. A privatizao pressupe o investimento dosetor privado em atividades que possam remunerar satisfatoriamente o capital investido.Portanto, o desempenho da empresa depender basicamente de sua atuao nomercado consumidor, o que vale dizer que tal desempenho ser dado em funo dacapacidade da empresa em atender as expectativas do mercado consumidor. Mercadoeste, que num ambiente concorrencial, caso no seja atendido satisfatoriamente pelaempresa em questo o ser por outra empresa concorrente. Dessa forma, qualquer queseja o modelo adotado, estatal, privado ou misto, se exige uma postura de prontoatendimento as necessidades do mercado consumidor, sob pena de alijamento domercado.

Alm dos aspectos acima h que se atender pela forma como este mercadoconsumidor atendido pelos concorrentes. O desempenho da empresa num ambiente

concorrencial depende intrinsecamente do desempenho desses competidores. Sabercomo tais concorrentes atuam no mercado pode ser de fundamental importncia sobrevivncia da empresa.

Os tericos da Qualidade Total advogam que o objetivo da empresa a satisfaodo cliente; a abordagem convencional, mais pragmtica, advoga que o objetivo daempresa, no sendo esta uma instituio filantrpica, fazer dinheiro2. A modernaabordagem, preconizada por muitos de entender que a empresa fatalmente atingir seu

acei e e de eglaidade de eceda, eei a a e ade de alidade.Sed ee alg d eii fdaeai a ce dea abdage.

2Vide Teia da Reie cal 6


8/113

8

objetivo de remunerao de capital na medida em que for capaz de atendersatisfatoriamente as necessidades de seus clientes.

Os objetivos da empresa num ambiente competitivo so definidos como Objetivos

Ganhadores de Pedidose Objetivos Qualificadores(Hill, T., 1993).Objetivos Ganhadores de Pedidos so aqueles que significantemente contribuempara o ganho de negcios. So aqueles que influenciam nas decises dos consumidoresquanto a fazer negcios com a empresa. Tais objetivos expressam o algo mais quantocomparado com os demais concorrentes; o diferencial da empresa ao atuar nomercado.

Os Objetivos Qualificadores relacionam com os fatores de competitividadediretamente associados com as atividades operacionais da empresa que afetam oconsumidor. Sem um nvel mnimo de qualificao a empresa sequer considerada pelosconsumidores como um provvel fornecedor; abaixo desse nvel crtico a empresa vai,sequer, entrar na concorrncia.

Pode-se afirmar que todo Objetivo Ganhador de Pedido no deixa de ser um

Objetivo Qualificador. Todavia, a recproca no verdadeira; nem todo objetivoqualificador um objetivo ganhador de pedidos. Vale ressaltar que a presso constanteda concorrncia transforma, ao longo do tempo, um objetivo ganhador de pedidos emmero objetivo qualificador. Da portanto, a necessidade de se estar sempre inovando parabem atender e se antecipar aos eventuais competidores.

Dessa forma, a questo a que se reporta : quem so nossos clientes e quaisso suas necessidades?

A segunda questo conseqente da primeira e estabelece: o que ns,empresa, na condio de agentes do atendimento dessas necessidades,podemos fazer para atend-las?

A terceira questo : Quem so nossos concorrentes e como eles atuam?Estas questes so de suma importncia na medida em que definem

competitividade.

Exerccio 1.1: a) Defina quem so os clientes de sua empresa e quais suasnecessidades. b) Defina os Objetivos Qualificadores de sua empresa/setor.

Exerccio 1.2: a) Defina quem so seus concorrentes e como atuam. b) A partir da listade Objetivos Qualificadores, definida no workshop anterior, selecione dentre elesaquele(s) considerado(s) como o diferencial de sua empresa com relao aos seusconcorrentes (Objetivo Ganhador de Pedido).

1.3. COMPETITIVIDADE

Ser competitivo significa fazer melhor quanto ao determinado nicho de mercadoem que a empresa atua (Slack, N., 1993). Fazer melhor significa excelncia nos quesitoscorreo, rapidez, pontualidade, flexibilidade e baixo custo.

1. Fazer certo - Vantagem da Qualidade. No cometer erros significa fazer certo daprimeira vez, obedecer aos parmetros de projeto e os procedimentos operacionaissem a necessidade de correes (retrabalhos).

2. Fazer rpido - vantagem da velocidade. Fazer com que o intervalo de tempo entre oinicio e o trmino da execuo do servio ou elaborao do produto sejam os menorespossveis, especialmente quando comparado com a concorrncia.


9/113

9

3. Fazer pontualmente - vantagem da confiabilidade. Manter promessa das datas deentrega definidas com os clientes (internos e externos) e ser capaz de estim-las comacuracidade; ou seja, e cumpri-las ao longo de seu processo de produo, bem como

fazer a entrega pontualmente.4. Fazer mudanas com agilidade - vantagem da flexibilidade. Ser capaz de executarmudanas na variedade e na quantidade face as alteraes que possam ocorrer arevelia do plano pr-estabelecido. Dessa forma, visando fazer ajustes necessrios noplanejamento de tal forma a continuar atendendo as expectativas dos clientes, mesmoquando tais alteraes na ordem em andamento se devam a interferncia do prpriocliente ou ainda quando sujeitas a mudanas no suprimento dos recursos.

5. Fazer barato - vantagem do custo. Fazer produtos e servios a preos mais baixos queos concorrentes so capazes de mais baixos que os concorrentes. Assim, obtendorecursos a um preo mais baixo e transformando-os a um custo inferior.

A figura 1.2. relaciona a atuao da empresa junto ao mercado consumidor a partir

dos elementos de competitividade apresentados acima.

ProdutosLivres de Erros

Baixo preo, Alta Margem ou Ambos

MERCADOMERCADO

Entrega ConfivelBaixo

Tempo de Entrega

Novos ProdutosModificaes de ProdutosQuantidades Variveis

Custo

Velocidade

Qualidade

Habilidade de Mudar

Flexibilidade

Alta Produtividade

ProcessosLivres de Erros

Operao ConfivelFluxo Rpido

Confiabilidade

EMPRESAEMPRESA

Figura 1.2. Os elementos de competitividade na relao empresa mercado

1.4. ESTRATGIA DE MERCADO E TIPO DE PRODUO

Estratgia de Mercadorefere-se ao tipo de poltica de estoque na qual a empresadecide se enquadrar, a qual pode seguir uma das polticas abaixo, ou mesmo,combinaes delas:i) Produzir produtos finais para estoque (vende itens finais mantidos no estoque de

produtos acabados);ii) Montar produtos finais de acordo com ordens especficas (mantm um estoque de

pea/componentes e submontagens);iii)Desenvolver projetos sob encomenda e os produzir para atender ordens especficas

(mantm estoque de material de uso corriqueiro)


10/113

10

Os maiores determinantes na Estratgia de Mercado so o tempo de produo, (o

tempo em que o cliente est disposto a esperar) e o grau de diferenciao do projeto (sob

medida) imposto pelo cliente.Caso o tempo que o cliente esteja disposto a esperar seja menor do que o tempode fabricao ou montagem, ento a empresa, para no perder tal encomenda, devermanter um estoque de produtos finais para pronta entrega. Se o cliente est preparadopara tolerar algum tempo de entrega com o objetivo de receber um produto montado (oufabricado) segundo suas determinaes (sob encomenda), ento a empresa pode optarpor trabalhar segundo montagem-sob-encomenda(oufabricao-sob-encomenda).

Considere uma rede de butiques, a qual comercializa 50 estilos diferentes devestidos, em 10 tamanhos diferentes e com 100 variaes possveis de materiais (cores,padres, etc.). Portanto, podem ocorrer 50.000 diferentes combinaes de vestidos. Umimpossvel, imenso estoque seria requerido para manter cada um desses tipos em cadauma das lojas da rede. Todavia, se o cliente est disposto a esperar 48 horas para

receber exatamente o modelo desejado, ento o estoque requerido resume-se a apenassuficiente material de cada uma das 100 diferentes opes. Em conseqncia, parte outoda a economia nos custos de estoque que proveniente dessa mudana de estratgia,pode ento ser revertida para a atividade essencialmente produtiva, aumentandoportanto, o volume de vendas e a lucratividade do bem.

Dessa forma, o desafio para uma empresa que trabalha segundo produo-sob-estoque determinar formas de reduo do tempo de produo, de tal forma a migrarpara produo-sob-encomenda. Todavia, no incomum uma empresa possuir diferentesestratgias para diferentes linhas de produtos. Uma empresa pode ter inclusive, mais deuma estratgia mercadolgica para um mesmo produto.

A maioria das empresas automobilsticas produz basicamente para estoque, maspodem ter alguns negcios direcionados segundo montagem-sob-encomenda, o que vem

sendo uma tendncia, notadamente a partir da dcada de 80.

Produo-para-Estoque: Essa estratgia enfatiza imediata remessa contrapedidos de itens constantes do catlogo. Neste ambiente, o cliente no estdisposto a tolerar demora no recebimento de sua encomenda. Portanto, aadministrao requerida a manter estoque de itens finais. Freqentemente, otamanho do estoque grande devido necessidade de se manter uma variedadede opes, cores, tamanhos e modelos.

Montagem-sob-Encomenda: Para efeito de convenincia vamos incluir nessegrupo qualquer situao onde ocorra diferenciao nos ltimos estgios deproduo (montagem, pintura, embalagem, etc.), devido determinao especficado cliente. A estratgia agora suprir uma larga variedade de produtos finais de

alta qualidade e a preos competitivos, a partir de componentes e submontagensestocados dentro de um curto tempo de produo (lead time). O conceito decurto prazo de entrega determinado pelo cliente, pela linha de produto e pelacompetio. Um automvel pode ser encomendado com ou sem ar-condicionado oqual possu um tempo de produo diferente de um Sandwich com ou sem alface.Atravs da estocagem de um nmero limitado de componentes pode-se obter umaampla variedade de combinaes no produto final, maior do que a que seriarequerida em termos de volume de estoque e tempo de produo caso os mesmosfossem produzidos totalmente para estoque. Em contrapartida, o cliente possui asatisfao de possuir um amplo leque de opes, onde sua escolha possui umgrau relativamente elevado de customizao.


11/113

11

Fabricao ou Projeto sob-Encomenda: Essa estratgia prov a possibilidade dese produzir produtos altamente especializados. Portanto, o projeto feito-sob-medida parte relevante do custo final do produto. Nesse caso, a empresa

freqentemente adquire materiais aps a concretizao do contrato. O cliente porsua vez, est disposto a tolerar um perodo de tempo expressivo para orecebimento de sua encomenda. A maioria dos projetos assim desenvolvidospossui caractersticas to especficas que podem no se repetir jamais. Nestecontexto, as ferramentas de planejamento e controle da produo so tcnicas deplanejamento de redes do tipo PERT ou CPM. Alm dos exemplos maiscaractersticos desse tipo de organizao do processo produtivo, tais como naviose submarinos com longos lead times, destacam-se outros tais como a produo degrandes caminhes fora-de-estrada para construo pesada; sistemas demovimentao de materiais, equipamentos para a indstria de processo, etc.

Exerccio 1.3. Discuta o diagrama da tabela 1.1., baseado no diagrama de Hayes and

Wheelwright (1979). Coloque outros exemplos e justifique-os.

Tabela 1.1. Tipos de produo versus estratgias mercadolgicasIBaixo

volumeBaixa

padronizaoUm tipo

especfico

IIBaixo

volumeAlta

diversidade demodelos

IIIAlto volume

e baixadiversidade demodelos

IVAlto volume

e altapadronizao;geralmenteassociado aitens nomanufaturados

I

Arranjo fsicofuncional

Usinagem

de peasaeronuticas;ferramentari

aIIArranjo fsico

por fluxo produo emlotes

Produo deEquipamentospesados;turbinas, centrosde usinagem

IIIArranjo fsico

por fluxo

produoseriada

Linha demontagemautomobilstica*

IVFluxo

Contnuo

Refinaria dePetrleo

* o desafio crescente garantir altos volume de itens altamente diversificados

O grande desafio aos sistemas produtivos o de atender as expectativas domercado consumidor no menor tempo possvel. Como se viu, em funo da estratgiamercadolgica adotada, o mercado est disposto a tolerar alguma espera para obterexatamente o item que deseja. Cabe a empresa detectar qual esse tempo junto aos


12/113

12

seus clientes, e - importante - aquele que os seus competidores esto praticando. Oprximo e decisivo passo buscar condies a partir do gerenciamento industrial paracriar condies de que o tempo demandado nas atividades produtivas seja igual ou menor

ao tempo de espera. Ao agir dessa forma a empresa reduz o tempo em que a mesmaatua em bases meramente especulativas no tendo, portanto, que criar estoques paraatender as imprevisibilidades prprias de uma previso de vendas de longo horizonte.Quanto menor for a proporo entre o tempo total para se comprar/fazer/montar/entregare o tempo de atendimento ao cliente tanto melhor para a empresa (vide figura 1.3).

tempo total para comprar/fazer/montar/entregar

tempo de resposta ao consumidor

operaes em base especulativa operaes em base firme

tempo total

tempo de resposta

o ideal que o tempo de produo seja equivalente ao tempo em que o consumidor est

disposto a totlerar em espera

Figura 1.3. Base firme versus base especulativa (Rezende, 1997)

Exerccio 1.4: Como sua empresa atua - ou deveria atuar para reduzir seu lead timede atendimento? Cite pelo menos 4 sugestes de aes gerenciais.

1.5. ADMINISTRAO - ARTE & CINCIA

A administrao afeta a um conjunto de tarefas que combina cincia earte. O pragmatismo dessa frase visa provocar no leitor o entendimento de que acomponente cincia, caracterizada pela metodologia, experimentao e conjunto detcnicas associadas no condio suficiente ao processo de bem gerenciar. Cinciaest relacionada ao estudo de um dado fenmeno, o qual permite sua replicao, dada asmesmas condies experimentais. A arte, por sua vez est associada a percepoindividual que encontra respaldo no coletivo. A percepo e atuao humanas nemsempre favorece a padronizao e replicao.

De fato, a complexidade do processo gerencial fortemente acrescida - eenriquecida - pelo fator humano presente e inerente ao mesmo, da sua caracterstica dearte & cincia. Esta a razo pela qual num exemplo tpico de arte, tal qual a pintura oua literatura, embora fundamentalmente baseadas na concepo humana do objeto em


13/113

13

foco, ainda assim dependem de tcnicas como a combinao de cores, o enquadramentoe o desenho para a pintura e as regras gramaticais para a literatura. Ento o fenmeno dese misturar o azul com o amarelo sempre se produzir verde; variando-se as quantidades

desses componentes varia-se a tonalidade. A cincia auxiliando a arte.Da mesma maneira, algo bastante lgico como seria uma programaocomputacional em uma linguagem qualquer, embora baseada em regras bem definidas,ainda assim dois programadores exercendo a mesma tarefa, com a mesma descrio deobjetivos e condies de contorno, o faro de forma diferente. Alguns programas seromais ou menos rpidos; mais ou menos eficientes; com interfaces mais ou menosamigveis. A arte, contemplada pela interveno humana, conduzida pela cincia.

A administrao , em essncia, o exerccio conjunto da arte e da cincia nagesto de recursos, sempre limitados, em face das necessidades que o sistema tem deatender. A administrao considera princpios e reflexes acerca da melhor maneira de secombinar diferentes recursos, humanos, materiais e financeiros para atender oscompromissos de qualidade, quantidade, prazo e custo dos produtos que o sistema oferta

ao mercado. Para entender o papel da administrao h que se considerar a contribuiode numerosos estudiosos e prticos, tais como Fayol, Taylor, Ford, Sloan, Drucker e Ono.

1.6. UM BREVE HISTRICO DA ADMINISTRAO A PARTIR DO SCULO XX

A Escola de Anatomia (estrutura) e Fisiologia (funcionamento) da Organizao foidesenvolvida na Frana no inicio do sculo XX por Henri Fayol, o qual enfatizava aimportncia das organizaes serem departamentalizadas de acordo com suas funessob a direo de um comando centralizado. Sua nfase era, portanto, na Estrutura eFuncionamento das Empresas.

Esta escola definia as seguintes funes bsicas da empresa: Tcnica (produo);

Comercial; Financeira; Segurana; Contbeis e; Administrativa (responsvel pelaintegrao das demais funes). A funo administrativa seria composta pelas atividadesde: prever; organizar (social e material3); comandar; coordenar e; controlar (verificar quetudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas).

Segundo Fayol, os princpios bsicos da Escola de Anatomia e Fisiologia daOrganizao so:

Diviso do Trabalho; Autoridade e responsabilidade (deve ser facultada ao funcionrio uma

autoridade compatvel responsabilidade exigida); Disciplina (pressupe regras coletivas de convvio); Unidade de Comando (um empregado deve receber ordem de um nico

superior);

Unidade de Direo (cada grupo de atividades, que tem o mesmo objetivo,deve ter um nico chefe e um nico plano)4;

Subordinao do Interesse Individual ao Interesse Geral;

3A gaia ae da Adiia. A Ogaia e eca c a ea e a fa; a

Adiia, al de e eca c ee aec aida ele ei, cad, cdea ecle.

4Ta ici da Uidade de Cad a da Uidade de Die de e eiad

ad e ada del gaiacial aicial. Nee ca, dee agea e icicia lid dede e e eabelea liie de e e hieaia aa e fciia aede a difeee chefe de difeee je.


14/113

14

Remunerao do pessoal (justo e compatvel com a atividade, semexcesso);

Centralizao (refere-se disperso ou concentrao da autoridade);

Hierarquia (define a cadeia de autoridade, a qual deve ser respeitadaseqencialmente);

Ordem (ordem material e social, arranjo e disposio das coisas epessoas);

Equidade (lealdade conseguida atravs de bondade e justia ao lidarcom subordinados)5;

Estabilidade de pessoal (rotatividade desnecessria traz malefcios)6; Iniciativa (experimentao e tentativa tanto no planejamento quanto na

execuo); Esprito de Equipe (importncia do Trabalho em Equipe)7.

Nas primeiras dcadas do sculo XX a indstria automobilstica Ford com o seumodelo de gesto altamente centralizado e verticalizado passou a ser o grandeparadigma industrial. Foi nas Industrias Ford que se d o primeiro grande exemplo deconglomerado industrial, nas instalaes de River Rouge. A Ford da 1ametade do sculoXX tida como o exemplo mais bem acabado da aplicao prtica dos preceitos daAdministrao Cientfica de Frederick Taylor.

Antes da Administrao Cientfica ocorriam conflitos entre o trabalho e o capitalgerados basicamente pelo desconhecimento a respeito do que se poderia exigir comoresultado do trabalho. Faltava alguma maneira sistematizada de se medir o trabalho que,por um lado, impedisse a gerncia de se tornar refm da ociosidade dos trabalhadores e,por outro lado, impedisse os trabalhadores de serem abusados pelos gerentes. Graasaos esforos de Taylor naquilo que posteriormente se tornou uma escola de pensamentodo trabalho, chamada de Administrao Cientfica, que foi possvel se medir o trabalho apartir do estudo do mtodo e do tempo do trabalho.

A lgica do estudo de tempos e mtodos bastante linear e pode ser facilmenteentendida a partir da necessidade de se planejar e controlar o desempenho das tarefasprodutivas. Para se planejar uma tarefa que possa ser executada preciso de antemose conhecer sua maneira de execuo, isto , seu mtodo. Uma vez que se tenha omtodo de execuo da tarefa pode-se medir seu gasto de tempo e utilizar esteconhecimento para o planejamento e para o controle de seu desempenho. Obviamente,uma vez que este mtodo fosse desenvolvido ele precisaria ser disseminado para todosos trabalhadores, caso contrrio no seria possvel o planejamento, pois que no seobteria a padronizao do processo. Mas, se era para se padronizar um mtodo, que elefosse capaz de oferecer o menor gasto de esforo humano em seu desempenho e omenor custo no uso dos recursos produtivos requeridos. Em outras palavras, essemtodo, no o de um ou outro trabalhador, mas o mtodo da gerncia, passa a ser

definido como padro para todos os trabalhadores e seria aquele capaz de garantir amaior produtividade possvel. Para atender os objetivos de ganho que justificariam otrabalho este mtodo deveria ser produtivo, da o estudo do mtodo procurar definir omelhor mtodo, executado pelo trabalhador selecionado e treinado com as ferramentasmais adequadas. Tal constatao permite refletir sobre muito do que , eventualmente

5Aceceae e ee icii icla bdiad, a ale ea c a al e

elacie6A alaa chae , eja, a gecia de, delibeadaee, iii gaa de

lialcia de fe e de e befic gaia.7Ee ici, dcada ae da Ecla de Relae Haa efaia a icia d abalh e

g j ea aead Fal.


15/113

15

chamado de treinamento, no o ser de fato, pois que no baseado no formalismoexigido pelo mtodo. Sem o mtodo no h treinamento. Se o mtodo algo padronizadoe registrado, o treinamento a sua disseminao. O chamado treinamento on the job,

quando no respaldado por um mtodo, ou seja, formalizado com registros especficos,no treinamento, mas apenas um aprendiz se sujeitando aos humores de umtrabalhador mais experiente.

Frederick Taylor tem sido execrado como o responsvel por um estilo gerencialque beira as raias do fascismo na medida em que desumanizou o trabalho, permitindoque o homem fosse utilizado como uma mquina. Todavia, h que se contextualizar acontribuio da Administrao Cientfica em uma poca em que no havia uma definioclara sobre o mtodo de trabalho e sua medio. Ao desenvolver o clculo do tempopadro Taylor humanizou o trabalho por permitir que o tempo de execuo de uma dadatarefa fosse obtido a partir de um tempo dito normal, isto , um tempo no qual uma amplagama de trabalhadores seria capaz de executar a tarefa, no apenas o trabalhador maisrpido e habilidoso. Sua contribuio foi alem, pois para a obteno do tempo padro

necessrio que seja acrescido ao tempo normal fatores para recomposio da fadiga epara necessidades de ordem fisiolgicas. O aspecto negativo da abordagem Tayloristarefere-se ao momento tecnolgico do inicio do sculo XX onde a mecanizao, e no aautomao, era a tnica nos ambientes fabris de tecnologia mais sofisticada. Com ointuito de se permitir que o trabalho fosse executado por qualquer trabalhador com omnimo tempo possvel de treinamento e com equipamentos relativamente simples, otrabalho original foi enormemente fragmentado. A diviso de trabalho elevada a nveismximos possibilitou a produo em massa, mas as expensas da enorme rotinizao dotrabalho a que os trabalhadores estiveram sujeitos8. Em nenhum ambiente industrial talimplementao foi to efetiva quanto nas industrias Ford (Ford, 1954).

A produo em massa de itens manufaturados garantida pela reduo dotrabalho a seus nveis mnimos e a sua repetividade extrema. Qualquer um com um

mnimo de treinamento seria capaz de realizar qualquer atividade. A rotinizao impostaao trabalhador implicando em graus elevados de padronizao de produto e processo,garantiu nveis elevadssimos de produo com altssima produtividade o que em muitoreduziu o custo unitrio de produo. Os baixos preos cobrados pelos produtos finaispermitiram que uma ampla gama da populao passassem a ser clientes, o que por suavez demandou nveis de produo cada vez mais elevados.

A administrao cientfica permitiu que o domnio tecnolgico de execuo detarefas se transferisse do trabalho para o capital. O conhecimento sobre como fazerpermitiu a medio do trabalho e, como conseqncia, o planejamento e o controle dasatividades produtivas. Todavia, surge a partir de 1921 um poderoso concorrente, aGeneral Motors Co (GM).

O sucesso inicial da GM se deu basicamente a partir da gesto de Alfred Sloan Jr,

o qual adotou um estilo de gesto descentralizada, tendo como foco adepartamentalizao organizacional, se contrapondo ao estilo de gesto praticado porHenry Ford.Questionou-se a padronizao de produo extrema, tal como praticada naFord. A GM de Sloan entendeu haver maturidade no mercado para diferentes categoriasde consumo demandando em diferentes categorias de produtos. Nascia ento o conceitode diviso organizacional baseado nas categorias mercadolgicas, a diviso Cadillacdealto luxo e a diviso Chevrolet para atender um cliente em um nvel mais popular. Asbases tericas da prtica gerencial adotada na GM deram inicio a assim chamadaAbordagem Neoclssica da Administrao.

8O file Mde C Cfa a dieida e cdee cica a dii d

abalh e a iia a eec da aefa a e abalhade ea beid.


16/113

16

As caractersticas da abordagem neoclssica so: a nfase na prtica daadministrao; reafirmao dos postulados clssicos; nfase nos princpios gerais daadministrao (planejar, organizar, dirigir e controlar); nfase nos objetivos, considerando

os preceitos da Administrao por Objetivos (APO) de Peter Drucker (Drucker, 1974) eecletismo quanto forma de organizao do trabalho adotando orientaes da Escola deAdministrao Cientfica, mas no se furtando a considerar as questes psicolgicasestudadas pela Escola de Relaes Humanas.

A figura 1.4. sintetiza a maneira de atuao da APO, a qual define metas,considerando os recursos necessrios para seu atendimento e analisa o desempenho deseu processo de consecuo.

Figura 1.4. Diagrama bsico da APO

1.7. ESTRUTURA FORMAL E INFORMAL DA ORGANIZAO

Entendida como um sistema, a empresa necessita da consecuo de uma srie deatividades a fim de atender seus objetivos. Conforme definido nos postulados clssicos de

Fayol, funes so definidas de acordo com a natureza do negcio da empresa. Qualquerempresa industrial por mais simples que seja depende de pelos 3 funes gerenciais ditasbsicas: Produo, vendas e Finanas, as quais so devidamente integradas ecoordenadas pela funo administrativa. O grau de formalizao depende dacomplexidade existente no sistema. Assim, suponhamos a empresa mais simplespossvel: aquela que produz um nico produto, o qual pela sua complexidade e volumepodem ser executadas por um nico homem. Suponhamos ainda que esse nico homem(responsvel pela funo Produo) seja tambm quele responsvel pelas atividadescomerciais e financeiras, seja pela comercializao de seu produto ou pela captao egesto de recursos financeiros. No entanto, com o sucesso do produto comercializadopela empresa passa a ser necessrio uma srie de atividades, uma vez que um shomem no consegue dar conta de todo o trabalho. Assim, a medida em que a empresa

Determinao eArticulao de

Objetivos

Anlise daSituao

Mensurao

AoCorretiva

Comparao dosResultados com os

Objetivos

Reanlise dosObjetivos

Meios eTarefas

Implementao


17/113

17

cresce, passa a ser necessria a criao de outros setores e cargos para o atendimentodas novas funes. Portanto a departamentalizao passa a ser decorrente danecessidade de adequadamente gerir nveis crescentes de complexidade organizacional.

O organograma, to somente, ilustra a estrutura organizacional formalda empresaem um dado momento de sua existncia, ou seja, como se apresenta sua estruturahierrquica, quais so os vrios rgos de que se compe a empresa, como serelacionam e qual a relao de subordinao entre eles. O organograma mostra, ento,como se apresenta a estrutura da empresa.

O organograma um retrato dessa estrutura, que representa o que a empresaou o que a direo da empresa pensa ou espera que a empresa seja. Isso por que, portraz da verso oficial da estrutura organizacional representada pelo organograma, existeuma realidade que a estrutura informal. Assim, um organograma ser to correto quantofor sua capacidade em representar, oficialmente, a estrutura informal da organizao. Umorganograma , portanto, uma ferramenta pedaggica para ajudar a entender a empresa,num contexto de diagnstico, e da permitir direo definir bases para desenvolver a

empresa do ponto de vista organizacional. De qualquer forma, a estrutura forma,composta pelos documentos e procedimentos que oficializam e padronizam a empresa(normas, procedimentos regras escritas, hierarquias definidas, cargos, etc.) norespondem, em sua totalidade, por aquilo que a empresa realmente . Em outraspalavras, o sistema informal (relacionamento entre pessoas, regras no escritas, amaneira idiossincrtica de comportamento individual, etc) com seus mritos e demritostambm faz parte da compreenso da dinmica da empresa. Qualquer sistema buscarcooptar do sistema informal as prticas que considera de interesse e inseri-las em seusistema formal; por outro lado, buscar tambm, coibir as prticas informais consideradasinadequadas. A figura 1.5 ilustra tal assero.

SISTEMA FORMAL

SISTEMA INFORMAL

represso cooptao

Iniciativa da administrao

Iniciativa das pessoas

Prticas

no aceitas

Prticas

aceitas

Figura 1.5. Sistema informal versus sistema formal


18/113

18

1.8. QUALIDADE & PRODUTIVIDADE

Para atender os objetivos da empresa, apresentados no item anterior, preciso

entender que produtividade e qualidade so conceitos intimamente relacionados.A compreenso sobre o que produtividade deve ser expressa atravs de trs (3)aspectos:

1) produtividade um conceito comparativo;2) produtividade medida de desempenho;3) aumento de produtividade s ocorre devido a melhorias.

A produtividade um conceito comparativo, pois nos permite tirar conclusessobre os desempenhos na execuo de tarefas. Dessa forma, o levantamento daprodutividade por si s irrelevante (produtividade da situao A, PA) a menos quepossamos compar-la com outras situaes similares (produtividade da situao B, PB) detal forma a concluirmos se ocorreu aumento de produtividade (PB> PA), diminuio (PB 9)19 ELEMENTOS

2 NVEISPROCESSAMENTO EM UMA NICA CLULA

4 NVEIS3 CLULAS

BOM

Figa 6.5. e d Pd e Pce

A*

C*

E

G*

KJ

H*

F*

D*

B

Q

P

O

N

M

S

R

L

X

J K L

X (clula 3)

E (clula 2)

B (clula 1)

N O P Q

MSR

Elementos Fantasmas(Phantom Records)

Figa 6.6. e d d/ce e elee faaa


79/113

79

..

P MRP , :

RPEPNBNL = :NL: Neceidade LidaNB: Neceidade BaEP: Ee Diel PjeadRP: Recebie Pgaad

Oa ega de clcl e a eceidade ba d elee filh igal

eceidade lida d elee ai deidaee ajad lica de leae aicada.O ce de calclad defiid egd cgaa e fa de abela, cfeabela abai:

E (LLC) C(1)..

Neceidade Ba NB

Recebie Pgaad RP

Ee Pjead EP

Neceidade Lida NL

Recebie da Ode Plaejada ROPOde Libeada Plaejada OLP

Tabela 6.1

(GR: G ): Neceidade Ba. Reeea a aidade liciadaela deada ideedee ela de libeada de e elee ai (aelecj cee e eceia d elee e e).

(SR: ): Recebie Pgaad. Ea ifa bidadieaee d bac de dad da de abea. O ecebie gaadeecifica a aidade e ea diel aa e e fi liciada e de

de ed aeie.

(OH: H): Ee jead. O EP de deeiad elee calcladcideade d ee eee decad ee alcad (alga de eii e clcl MRP aeie) e ee de egaa (ca eia). O EPeeea, a, ee diel aa .

(NR: N ): Neceidade Lida. A NL deeiada decade RP e EP da NB e e de eii.

(PR: ): Recebie d Pedid Plaejad. Se a eea ia lica de e di ail e eiiad ela deada, e gea


80/113

80

ee, e ROP igal a NL. Tdaia, ia eea abalha c le defiid aa ca d. Nee ca, ROP e ei NL e geaee.

(POR: ): Ode Libeada. De aah igal a ROP ibiaee e de libea aei a d ROP, c a da eialee alead ie d le d elee e e. Ta ROP a a OLP eeea bjei de clcl d iea MRP.

Ta a Neceidade Ba a Recebie gaad e Ee je ae fecid ifeid el ce de clcl. O deai ae,Neceidade Lida, Recebie d edid Plaejad e Ode Libeada, calclad aacada elee.

6.5.1. C

Pdee bea a figa abai, cada d A eceia de elee C e elee E, a cada elee C eceia de di elee D e di elee E,a cada elee D eceia de elee F e elee E. Ai, cadacj C ecia de ei elee E e cada d A ecia, a d, de eelee E.

A

CE

D(2) E(2)

F E(3) A ea d d ibilia checie dea ieela. Tdaia, a

ilicae da lgica hieica de clcl dee e adaada a fa d eelee fae ae d e d e egi difeee. Ai, e dad egieee elee E c ea iegae li egi de age, ed eee e d j eee egi i de d, a e e eleaa a egie: ad ee elee dee e eiiad? Nea dacaie, aea a ica e? Qai a ilicae da calidade a gaada d e e da aecia de ee? A ea d iea MRP a eaee dada el LLC (L L C) Cdig d Nel Mai Bai. C ie di MRP calcla dad elee a ica e. Ai, e dad eleee aeea e egi difeee MRP cideaa ad e eie ee el ai bai, eja, a ieia cai e e e f liciad. Aicia d LLC eide fa de e a ecia de clcl d i elee eabelecida el ei. Dea fa, elee d el 0 ee iei a


81/113

81

ee calclad, i e eabelece a eceidade d egie (filh) iad el lg abai. Ua e egad d elee d el 0, elee d el 1 calclad, e ai ceiaee a e d elee eha id calclad.E a, LLC defie a ecia de clcl ee elee d d. Sed MRP a ea hieica de clcl ecei e clcl de cada eleeeja eeciad c ela a e elee ae, elee ai e eleefilh. Paa a, elee e e ecebe e e ai de e (deadaideedee) ad de a idade a edida e e dece a ea(cceiae c delcae d ce de clcl, d d a aaia ia). Ca elee ja ia ee e e d, e baae c, ee elee dee ecebe c cdig al efeee a eel ai bai.

A 0

K 0E 1,2,3

C 1

F 1,3D 2

C e de bea a e d d A, elee E aaece e 3difeee egi, iicialee aeded bcj D, lg a ed agad a

e bcj aa a cj C e fialee ed cbiad c C aafa d A. Dea fa, MRP calcla elee E, e da a aliciae e a ieia cai (ad da licia de D). A abela acia ideifica i ei d elee de A e K.

O elee A e K e LLC igal a 0 i e ie de deadaideedee. O deai, de deada deedee, ecebe ei de acd c ai hieica a ea d d. Paa elee E e aaece e 3caie MRP aia el 3 ( ai bai). O e ce c elee F, al aa a e el 2. A Tabela abai aeea LLC aa elee de A e K.

A 0

K 0E 3

C 1F 3

D 2


82/113

82

..

A lica de le ecic de e a da ia lica de leae aee ada a abdage de clcl MRP. Qale lica de leae e ejaa LFL (L F L) de e d e ca a aidade e de fa e eceia gea ee.

N 2 : LFL . A .

6.6.1. L

Aega L f L (L4L) ideal ad e deeja di ee ecedee,ed a efeida aa e abalha e abiee J i Tie. Nea ega d aaidade eeida ela Neceidade Lida.

1 2 3 4 5 6 7 8

NB 10 10 30 50 20 40 20 10

RP

EP 20/10 10/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0

NL 30 50 20 40 20 10

ROP 30 50 20 40 20 10

OLP 30 50 20 40 20 10

Va iagia e cada libea ilica e e a c de R$150,00 (C)cada e e c aa e ae a idade ecada (C) de R$2,00 eaa. Neeca, c al dea aleaia de 6*150,00 = R$900,00, a e e h ehee a e aid.

6.6.2. LOTE FIXO

Nea ega e d adii a aidade fia, ed ea igal ei

Neceidade Lida. O le fi de e i le ecic.Seja a deada dia de 20 idade eaai. Nee ca le ecic dadela fla abai

552

150*20*22===

Cm

DCsLE

1 2 3 4 5 6 7 8

NB 10 10 30 50 20 40 20 10

RP

EP 20/10 10/0 0/25 25/30 30/10 10/25 25/5 5/50


83/113

83

NL 30 25 30 5

ROP 55 55 55 55

OLP 55 55 55 50

C = 4*150,00 = R$600,00; C=2* (25+30+10+25+5)=R190,00;Cal = R$790,00.

6.6.3. P F

Peidicaee, liciae a aidade de ie igai a a da eceidadelida caa de aede i ed. A eidicidade de e defiidaabiaiaee. P eel, e f de acd c feced c a aa de

d e a de f dida ieaee. U cii adead eia:

N

anoporperodosdeNmero(P)perododoDurao

ordensdasmdioTamanho

anualDemanda(N)anoporordensdeNmero

=

=

Cidead e eel aei cidee aida a deada dia de20 idade eaai, a lg de 1 a (52 eaa) feced a deada aalde 1040 idade. Lg, N = 1040/55 = 18,9 = 19 de a

A da de cada ed e, e, de 52/19, ae 3 eaa. Na abelaMRP, ee:

1 2 3 4 5 6 7 8

NB 10 10 30 50 20 40 20 10

RP

EP 20/10 10/0 0/70

70/20

20/0

0/30 30/10 10/0

NL 30 40

ROP 100 70

OLP 100 70 ?

C = 2*150,00 = R$300,00;C = 2*(70+20+30+10) = R260,00;Cal = R$560,00.

O ee e aicia d clcl d c de aaeage aele geadela de libeada.

6.6.4. MDIA MVEL


84/113

84

Aaliae a eceidade liida eeida ed aeie eeabelecee a dia el aa deeiad e de ed e iac le aa i ed.

Seaa Deada eal(NR)

Pei ela Mdia Mel ile (Le aaa OL)

20 20

21 22

22 26

23 24 68 3 2324 29 72 3 2425 79 3 27

6.7. INCERTEZAS NO MRP

Iceea e deada ie iae deejada, a aeide acecee. O MRP adiia ai iceea cad c ee de egaa,age de egaa e lead ie de egaa.

6.7.1. E S

Paa ES = 10, leae ed de 3 eaa e LT = 1 eaa.

1 2 3 4 5 6 7 8

NB 10 10 30 50 20 40 20 10

ED 20 10 90 60 10 70 30 10

EDES 10/0 0/80 80/50 50/0 0/60 60/20 20/0 0

NL 10 20 ?

ROP 90 80

OLP 90 80

A ilia d ee de egaa de e da de fa aica(ieaia) ediae a aia d i (ieaia). Nee ca, a ialicia dee acecea a aidade adicial aa a ei d ee deegaa.

6.7.2. M S


85/113

85

Deid a eda ce el e adicia a aidade ea alibea de de. Ai:

OLPNL

e= 1 0,

Ode:

:eeea a age de egaa a e aceceada.O eel abai fece ai dealhe.Paa e = 2%, LFL e LT = 1 eaa.

1 2 3 4

NB 200 500 300 100

EP 400/200 200/0 0/0 0

NL 300 300 100ROP 300 300 100

OLP 306 306 102

Pi: OLP = 300/10,02 = 306; eOLP = 100/0,98 = 102

6.7.3. L T S

Paa ege ca iceea de a e aa aea,

delibeadaee, acela eeida aa aiidade celaa, ai c lead ie deecebie, eaa de de de ca, ec., el e adicia eea a libea da de. O eel abai ila ee ccei:

Paa leae ed de 3, LT = 1 e LTS = 1

1 2 3 4 5 6 7 8

NB 10 10 30 50 20 40 20 10

EP 20/10 10/0 0/70 70/20 20/0 0/30 30/10 10/0

NL 30 40

ROP 100 70OLP 100 70

OLR 100 70

EPR 20/10 10/100 100/70 70/20 20/70 70/30 30/10 10/0

Ode:OLR: de Libeada ReiadaEPR: E P R, .


86/113

86

..

Seja d A e K, c a e abai, ad a aidade de cadaelee idade d d fial, be c a fa de agae ee elee aa a cii d d.

A ifae efeee lica de leae adada ela eea aa cadaelee, ai c e eeci leadie aeead a abela a egi.

( )

()

A LFL 1 age

E 1000 1 cadaC LFL 1 age

D LFL 2 age

F 500 1 cadaG PF = 3 2 fabicada

K LFL 1 age

( )d 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

500

100 600

200 300 100 240

A 200 200

K 0 0C 300 250

A

CE

D(2)

E(2)

F E(3)

K

E F(2)

F

G

K

E F(2)

F

G


87/113

87

D 0 0E 1000 0

F 0 0

( )

200 idade d elee F a e ecebid a eaa 4G: 60 a 2 e 20 a 3 eaaF: 500 a 1 eaa

Sl

( )

Nel

Elee Secia declcl

0 A,K,G A,K 11 E, C, G, F C, G 2

2 D, E, F D 33 F, E F, E 4

A(0) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

NB 500RP

EP 0 0 0 0 0 0 0 0/0

NL 500

ROP 500

OLP 500

K(0) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

NB 100 600

RP

EP 0 0 0 0 0/0 0 0 0 0 0/0NL 100 600

ROP 100 600

OLP 100 600

C(1) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

NB 500

RP

EP 50 50 50 50 50 50 50/0


88/113

88

NL 450

ROP 450

OLP 450

G(1) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

NB 100 200 300 100 600 240

RP 60 20

EP 0 60 60/80 80/500 500/300 300/0 0 0/840 840/240 240/0

NL 20 100

ROP 520 940

OLP 520 940

D(2) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10NB 900

RP

EP 0 0 0 0 0 0/0

NL 900

ROP 900

OLP 900

E(3) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

NB 2700(D)+100(K) 900(C) 500(A) 600(K)

RPEP 1000 1000 1000 1000/200 200 200/300 300/800 800 800/200

NL 1800 700 200

ROP 2000 1000 1000

OLP 1000 1000 1000 1000

F(3) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10NB 520 (G) 200(K)+900(D) 940 (G) 1200(K)

RP 500 200

EP 0/500 500/480 480 680/80 80 80/140 140 140 140/440

NL 20 420 860 1060ROP 500 500 1000 1500OLP 500 500 500 500 500 500 500

:

Elee

(ei) Recebie


89/113

89

A 500 a 7 500 a 8B 100 a 4 100 a 5

600 a 9 600 a 10C 450 a 6 450 a 7

D 900 a 4 900 a 6

E 1000 a 2 2000 a 41000 a 3

1000 a 5 1000 a 6

1000 a 6 1000 a 7

F 500 a 1 500 a 2

500 a 3 500 a 4

500 a 4 1000 a 6500 a 5

500 a 6 1500 a 9500 a 7

500 a 8

G 520 a 2 520 a 4

940 a 6 940 a 8

6.2) Decea fciae de iea MRP

6.3) Eece clcl MRP abai e aalie e elad

Uilie egie bac de dad:

Pla Mee de Pd:

Pd A: 800 idade a 10a eaa

A

F

B(2)

E

E(2)

ED(3)

C


90/113

90

Cj B: 400 idade a 8aeaa

Rei de Pd:

Elee le lead ieA 400 1

B 600 1

C 2

D 800 2

E 3

F 500 1

Ee aal: 500 idade de D, 100 de C e 50 de E (egaa = 50)Ode Abea: 200 idade de E a 3a eaa e 800 idade a 10a eaa

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10NB

RP

EP

NL

RPP

OL

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

NB

RPEP

NL

RPP

OL

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

NB

RP

EP

NLRPP

OL

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

NB

RP

EP

NL


91/113

91

RPP

OL

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

NB

RP

EP

NL

RPP

OL

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

NBRP

EP

NL

RPP

OL

6.4) Pgae Pla Mee de Pd abai aa d A e K

:A(100/10Aeaa); K(60/9ae; 80/10ae) e; C(200/7ae)

: D(300/4ae) e; B(1200/10ae)

:

A: ee aal = 200; ee alcad = 160

E: ee aal = 120; ee alcad = 20

Td deai = 0

:

A

B C D E(2)

F

K

E(5)

L(2)

M(3)

N(4)


92/113

92

A: le = LFL e LT = 1

K: 200 e 2 eaa, a a eaa 3; a a eaa 3 le LFL c/ LT = 1

N: 600 e 2 eaa a a eaa 3; a a eaa 3 le de 300 e 1 eaaTd deai elee e le LFL de 1 eaa.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

NB

RP

EP

NL

RPP

OL

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

NB

RP

EP

NL

RPP

OL

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10NB

RP

EP

NL

RPP

OL

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

NB

RPEP

NL

RPP

OL

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

NB

RP

EP


93/113

93

NL

RPP

OL

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

NB

RP

EP

NL

RPP

OL

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10NB

RP

EP

NL

RPP

OL

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

NB

RPEP

NL

RPP

OL


94/113

94

C 7

MRPII P

7.1. GESTO DA CAPACIDADE

O MRP II ( ) . U MRP II

, MRP . A 7.1 MRPII .

MPS

OrdensCompra

RCCPcapacidade

OK ?

MRPRoteiro deProduo

OrdensProduo

Estoques

CRPcapacidade

OK ?n

s

s

n

MRPII Gesto da capacidade

F 7.1.

O , .

N , , , .B, CRP , . P ,


95/113

95

. P .

Na fa ieaia iea ca c a iefecia d i a deciede ge da caacidade dia.

Dede eabelecie d MPS fae ecei e eifica a iabilidade de, eja, e eie caacidade dia diel aa efeil. O dl C RCCP ( C C ) eel ea aiidade a edida e e aalia a caga dia de abalh dea e dia e a caacidade diel de alg ec cideadcic. Ca eja ecada alga liia, idcia ada aa eeadi a caacidade dia, e, alea MPS. Ua e e MPS alidad, dee da ea fa, efea clcl MRP. O MRP calcla a OLP (Ode

Libeada Plaejada) aa dad elee a ai de e lead ie defiid ale alidad aa d CRP (C ). O CRP aalia cadaec elid a eaa dia d cee e e. Ca ecei, ef da caacidade dia de fa diel, CRP de eaalia a libea dade de d, eja, a e calclad a OLP, CRP eifica e a ea defa facel e e d lead ie e le. Cidee eel 7.1, abai.

Eel 7.1

E(3) 1 2 3 4 5 6 7 8 9* 10

NB 2200

RP 80EP 1320 1320 1320 1320 1320 1320 1320/1400 1400 1400/

NL 800

ROP 1000

OLP 500 500

O clcl acia laeja de libeada de 500 idade eaai de acd c lead ie laejad de 500 idade aa 40 ha eaai de abalh. N ea,de ce da caacidade diel ed 7 e 8 ea a da caacidadelaejada, e aea lead ie. Cidee a caacidade diei aeaa 5, 6, 7 e 8 c e aeea c gfic abai.


96/113

96

40 hs

semana1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

horas

Capacidade alocada

Capacidade disponvel

E(3) 1 2 3 4 5 6 7 8 9* 10

NB 2200

RP 80

EP 1320 1320 1320 1320 1320 1320 1320/1400 1400 1400/

NL 800

RO 1000CDi 40 40 40 0 40 40 30 20 40 40

OL 375 375 250

CDf 40 40 40 0 40 10 0 0 40 40

CDA 0 0 0 0 0 30 30 20 0 0

* iici da eaade:CDi; caacidade diel iici d edCDf: caacidade diel fial d ed

Iagie e a d eja dieaee cial a e diibiliad.Nee ca, e aa cada eaa de 40 h dee e 500 idade dida, e e30 h ee 375 idade e 250 idade cclda e 20 h de d.

Obiaee, eel acia, CRP e c a ega de le fi (500idade eaai) e, de fa, a abalha c a aa deia ab e did,cialee aea eeid (800 idade) e 2 le igiai (1000idade).

Obee ab e, a e e a caacidade j fi checada, a da de ai a de laejada (ROPRO, OLPOL). O gfic de diibilia aaa e:


97/113

97

40 hs

semana1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

horas

Capacidade alocada

Capacidade disponvel

7.2. PROGRAMAO NO MRPII

Oa e de ieee efeee a gaa de c a, de aaia gaada a lg d dia aa d C A (E/ ). iae e e aliee e MRP eeca c laejae da de de d elaia a d elee. O MRP e de e ce de d elee, eja, a eae e ceaa e elee eja cceiad e aidade e a de acd c e fieecificad a de de d. Tai aiidade, ia a ia, a ,e e de ha, dee e deigada e eeciada. Da a a de dlee (C A ) e. Deee e cidea, ea, e Seeciae de aiidade aedida e e e efee a eae e ealiada e ia e eecfic, eecialee e aaj d i fcial, de ca c ali d

CRP, cfe e i ic aei. iae e e cidee, aida, e MRP, ed , abalha

(ALA: ), eja, e a daa de eega(ROP) ee c de aida aa clcl da daa de libea da de. Aaage dee d de gaa a aecia de ca e de e ed el de ee de aiaia, eiacabad e dfiai. Adeaage e a eea eibilidade d gaa elae, a e e, caca ccia laejada (aa a eega de aeiai, abee, ebade ia, ec.) aedie d a de eega e eiaee ceid.


98/113

98

A figa abai ila a aleaia de gaa ALAP e ASAP ( ced ael) aa d A (ide figa 7.2).

A

D

CB 30

40

10

20

Linha de Produo LP1

Pea Fabricada B

Matria-prima D

A

B

CD

A

B

C

D

ALAP ASAP

CapacidadealocadaCapacidadedisponvel

PERFIL DE CARGA DA LINHA DE PRODUO LP1

Jornada

semanal

dias1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

40

30

20

10

F 7.2

C D, 40 . C ,

ROP 5. O B. P 10 5 30 4 40 D. D , 2 LP1 . S MRP 1 CRP . O MRP 2 . O . N ()

.

7.3. RACIONALIZAO E EXPANSO

O , , . A, . A


99/113

99

, , , MPS.

A , , . P , , . N , , . E, ( ) , . A, , .

T, , . N , , .

C . A , , . A , , ,

, .A , MRP. E , MPS . A 7.3 .


100/113

100

Racionalizao

Estudo de mtodos

Balanceamento delinhas

Manufatura celular

Treinamentomultifuncional

Gesto de gargalos

Expanso

Aquisio demquinas

Contratao demo-de-obra

Turnosadicionais

Terceirizao Hora-extra

Lotes&

Lead Times

RACIONALIZAO

EXPANSO

ALTERAO DO MPS

F 7.3

7.4. INTEGRAO DO MRPII NA ESTRUTURA EMPRESARIAL

U iea geecial faliad cacialee, c ca d MRPII,biga el de falia baae ig. A el eclgica da ificaibili e iea de ge de aeiai (MRP) ele da aa alaa a aa iegada (MRPII) a icli dl eecfic deai fegeeciai. O diagaa da figa 7.4 al de aliea ce decii elai acaacidade de d ei d MPS e d MRP eclaece i hie deei e laejae.

O laejae de eda fei a ai de edid fie e de eie deaedie aa difeee hie. A ei de lg a (aiad de 1 a 10a deeded d i de eea) eleae aa laejae eeaial, dech eagic. A ei de di a (de 3 ee a 1 a) aicia daelaba d Pla de Veda, eceia aa a cfec d Pla Agegad dePd. Peie de c a (a 3 ee) eedida c edid fie eea dieaee Pgaa Mee de d. Vale eala e aida eeca, eie feia i e ecei e e, ee, a eiaia d e ede ede a lg d e. Da ei aa edid fie a cidea bicaefeee a iidade de a ealia c ela a eee, e deeabelecie d ed ecadlgic. H e e cidea a ia: , .


101/113

101

Planejamento Empresarial

Planejamento de Vendas

Planejamento da Produo

MPS

OrdensCompra

RCCPcapacidade

OK?

MRPRoteiro deProduo

Controle das atividades de Produo. Entrada/Sada. Seqenciamento

OrdensProduo

Estoques

CRPcapacidade

OK?

n

s

s

n

Previses

PedidosFirmes

MRPII - Sistema de Deciso

LONGO PRAZO

MDIO PRAZO

CURTO PRAZO

Figa 7.4

O iea MRPII, al de geecia a caacidade aa d dl CRP e RCCP,aida ee i de iega a ia fe da eea e dl eecfic eca ifae ee i. Ai, ela ieia e, a ea fciai bica,cecial, fiaceia e d dea e iegada. A figa 7.5 ila diagaabic dee ce iegad. Deacae dl DRP (D

) e dea hieaicaee ce de diibi e, ab, a feeaciai de gaa diia da d aa d dl PAC (A C).

objetivos daorganizao

previso planejamentode vendas

planejamentofinanceiro

planejamentodas necessidades

de recursos

planejamentoda produo

planejamentodas necessidades

de distribuio - DRP

administraocomercial

plano mestre deproduo - MPS

planejamentosuperficial da

capacidade - RCCP

planejamento dasnecessidades demateriais - MRP

planejamento dasnecessidades de

capacidade - CRP

programaode montagem

controle dasatividades de

produo - PAC

controle decompras

programao e controle de entrada/sada

SISTEMA MRP-II

LONGO ALCANCE

MDIO ALCANCE

CURTOALCANCE

Figa 7.5


102/113

102

BIBLIOGRAFIA

ALMEIDA, D. A., Critical Path Analysis Type Scheduling in a Finite Capacity Environment,

PhD thesis, University of Cranfield, UK, 1992 ALMEIDA, D. A., PERASSA, L. F.., Quantitative and qualitative factors in a supplier

selection process, POMS 2000 XI annual meeting of the Production and OperationManagement Society, San Antonio, Texas, USA, april 1-4, 2000.

BALLOU, R. H., Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, Editora Bookman, PortoAlegre, 2001

BARNES, R., Estudo de Tempos e Movimentos, Ed. Edgard Blucher, SP, 1986 BATEMAN, T. S. e SNELL, S. A., Administrao: construindo vantagem competitiva. Ed

Atlas, So Paulo, 1998. BEDWORTH and BAILEY,Integrated Production Control Systems,John Wiley & Sons, New

York, 1987. BIAZZI JR, F., A Perspectiva scio-tcnica, dissertao de mestrado, Politcnica da

Universidade de So Paulo, 1993. BLACKSTONE, J. H., Capacity Management, South-Western Publ. Co., 1989, Ohio BOWEN, D., LAWLER, E., Empowerment, Sloan Management Review, abr 1992 BROWN, J., Value Engineering: a blueprint, Industrial Press, dec. 1992. BRUNSTEIN, I., BUZZINI, R. R., Anlise da implantao da reengenharia e sua

integrao com a gesto da tecnologia de produo e da qualidade: estudo de caso.Anais do XV ENEGEP, vol. 1, 1995, So Carlos, SP.

BURBIDGE. J. L., Planejamento e Controle da Produo, Ed, Tlas, SP, 1983 CAMP, R., Competitive Benchmarking: Xeroxs Powerful Quality Tool, Conference Board,

NY, 1990 CAMPOS, V. F., TQC: Controle da Qualidade Total, Fundao Cristiano Ottoni, BH, 1992

CHIAVENATO, I., Introduo a Administrao, ed. McGraw-Hill, SP, 1976. COGAN, S., Custos e Preos formao e anlise, Editora Pioneira, SP, 1999 CPFL Clima Organizacional, Anlise das pesquisas de 1996/97 DRUCKER, P., Management: Taks, Responsabilities, Practices, Harper & Row, Publ,

1974, NY, FAYOL, H.: General and Industrial Management. London: Pitman Inc. 1949 FERREL, O. C., FRAEDRICH, J., FERRELL, L., tica Empresarial. dilemas, tomadas de

decises e casos, Reichmann & Affonso Editores, RJ, 2001 FLEURY, A. C. C., VARGAS, N.,Organizao do Trabalho, Editora Atlas, SP, 1983 FLEURY, P. F., Gesto estratgica de transporte, Tecnologstica, editora Publicare, SP,

set 2002, pg 60-66 FLEURY, P. F., WANKE, P., FIGUEIREDO, K. F., Logstica Empresarial, Editora Atlas,

So Paulo, 2000 FLORIDA POWER AND LIGHT HOMEPAGE, http://www.fpl.com/ Ford, H., Hoje e Amanh, Rio de Janeiro, Ed. Brant, 1954 GALBRAITH, J. K. A Era da Incerteza. So Paulo, Pioneira, 1983 GLAUSER, E. C, The Toyota Phenomenon, The Swiss Deming Institute, Apr 2005 GOLDRATT, E. Fox, R. E., The Race, North River Press Inc, 1986 GOLDRATT, E. G., A Meta,Ed. Educator, SP, 2001 GOLDRATT. E. G., A Sindrome do Palheiro, Ed. Educator, SP, 1991 GUNN, T. G., Manufacturing for Competitive Advantage, Ballinger Publ. Co., NY, 1987. HAMMER, M., CHAMPY, J., Reengineering the Corporation, Harpers Collins Publ., 1993,

NY.


103/113

103

HAMMER, M., Reenginering: dont automate, obliterate, Harvard Business Review, jul/Aug1990.

HAYES, R.H., WHEELWRIGHT, S.C., 1979. Link manufacturing and process and product

life cycles. Harvard Business ReviewJanuary/February, 133140. HEIZER, J., RENDER, B., Production & Operations management. 4thed. Prentice-Hall

Publ. NJ, 1995. HERZBERG, F., MAUSNER, B., & SNYDERMAN, B. B.. The Motivation to Work (2nd

ed.). New York: John Wiley & Sons, 1959. HILL, TERRY. Manufacturing Strategy, McMillan 1985. HUCZYNSKI, A. A., Management Gurus. Routledge Publ., London, 1993. ISHIKAWA, K. What is Total Quality Control?, Prentice Hall, N.J., 1985 IVANCEVICH, J. M., E MATTESON, M. T., Organizational Behavior and Management,

McGraw-Hill/Irwin Publishers, NY, 2002. KANAWATY, G., Introduction to Work Study, International Labour Office, 1992, Geneve KASSAI, L., Choque na Andersen, in Isto dinheiro,janeiro de 2002. KOTTLER, P. ARMSTRONG, G., Principles of Marketing, Prentice Hall, USA,1996 LAWLER III, E. E., The ultimate advantage, San Francisco, Jossey Bass, 1992 LEITE, ANTNIO DIAS, A Energia do Brasil, Editora Nova Fronteira, RJ, 1997. MASLOW, A. H.. Motivation and Personality (2nd ed.). New York: Harper and Row,

1970. MONDEN. Y., Toyota production system: An integrated approach to just-in-time. Engineering &

Management Press, 1998. NESAN, L. J.; HOLT, G. D., Assessment of organisational involvement in implementing

empowerment. Integrated Manufacturing System, 13/4 pag 201-211. 2002. NETZ, C., Taylor Superstar, in Revista Exame, Ed. Abril, nmero 20, pp 124-128. 1997. NICHOLAS, J., Competitive Manufacturing Management,Irwin/McGraw-Hill, NY, 1998.

PALADINI, E. P., Qualidade total e reengenharia: identidade e confrontos, anais do XVENEGEP, VOL. 1, 1995, So Carlos, SP. PORTER, M., Vantagem Competitiva. Ed. Campus, RJ. 1990 REZENDE, A. L. R., A Velocidade do Fluxo produtivo: Anlise Conceitual e Elementos de

Gesto, dissertao de mestrado do Programa de Ps-graduao em Engenharia deProduo da Escola Federal de Engenharia de Itajub EFEI, Itajub, MG, 1997

RUSSOMANO, V. H., Planejamento e acompanhamento da produo,Ed. Pioneira, SP,1993

SCHONBERGER, R. J., KNOD, E. M., Operations management: serving the customer.Business Publications, In. TX, 1988.

SHAH, R., WARD, P. T., Lean manufacturing: context, practice bundles, and Performance,Journal of Operations Management21 (2003) 129149

SHINGO, SHIGEO, A revolution in manufacturing: the SMED system, Productivity Press,Oregon, 1985

SHREVE, R., BRINK, J., Indstrias de Processos Qumicos, Ed. Guanabara Dois, RJ,1977

SINK D. S., TUTTLE, T. C., Planejamento e Medio para a Performance, QualitymarkEd., RJ, 1993

SLACK, N., CHAMBERS, S., HARLAND, C., HARRISON, A., JOHNSTON, R.,Administrao da Produo, Editora Atlas, 1997, SP.

SLACK, N., Vantagem Competitiva em Manufatura, Ed. Atlas, SP, 1993 TAYLOR, F. W., Princpios da administrao cientfica, Editora Atlas, So Paulo, 1966


104/113

104

THOMAS, K. W., VELTHOUSE, B. A. Cognitive Elements of Empowerment: An'Interpretive' Model of Intrinsic Task Motivation. Academy of Management Review, Vol 15,No. 4, 666-681. 1990.

UMBLE, M. M., SRIKANTH, M. L., Synchronous Manufacturing, APICS series, SouthWestern Publishing Co., Ohio, 1990

VERNADAT, F. B., Research agenda for agile manufacturing, enterprise modelling andintegration (EMI), International Journal of Agile Management Systems, 1/1 [1999] page 37-40

WHITE, R. E., PRYBUTOK, V., The relationship between lean/jit practices and type ofproduction system, Omega 29. pp 113-124. 2001

WOMACK, J., JONES, D., A mquina que mudou o mundo. Editora Campus, SP, 2001.


105/113

105

Anexo a: Clculo do Estoque de Segurana

O Ee de Segaa Ee de Reea (ES) eie aa iedi a fala de

aeial e a decee aalia da d ad he aa a eega daeceda, ad he ae d c, i , aia a aa ded.

O ee de egaa efeee a gaaia e aede a aia da deada

ed de eea (ET

), de acd c deeiad el de cfiaa (Z), eja:

ETZES =

A figa a.1 aeea a diibi a de a ia de ee de

egaa dee e caa de gaai el de cfiaa de 85% de e haefala de aeial.

Probabilidade de falta

(1.0 0.85 = 0.15)

Nvel de confiana = 85%

Mdiadurante olead time

zL

PR

Figa a.1

C (,, .), . A .2 3 75 15 .


106/113

106

t= 15

=

+

+75

Demanda para semana 1 t= 26

225Demanda para

um tempo de espera

de 3 semanas

t= 15

75Demanda para semana 2

t= 15

75Demanda para semana 2

F .2

S 3 , .

EDT

EDDT

DDDT

T

T

E

E

E

=

==

++=

222

2322212

3

A fla abai eeea ee de egaa e f d dei addii.

ED TZES =

1.

O de ei cidea a deada dae e de eea ai ee de egaa, ca eia. Qad a deada aiel, h e e cidea adeada dia ed da eea. A ea abai ieia ee acici.

ESTDPR E +=


107/113

107

A .3 . C , (TE) .

ESPR

ED

tempo

quantidade

I

TEtpp

Figa a.3

Eel a.1E eecad, a deada ab e da aca KiMM de 220 caia

c dei ad de ceca de 12 caia, ed de eea de a a eea.Qal ee de egaa aa el de cfiaa de 95% de hae fala dd?

ETZES =

95% eiale a Z=1,65 (ide abela de diibi al)

caixas24020220PR

caixas208,191265,1

=+=

===ES

Eel a.2N eecad a deada dia d eeij KiMLe de 75 e dii c

dei ad de 15 e. O e de ea d feced cae e 12 dia.


108/113

108

Deeie ee de egaa e de ei aa el de cfiaa de90%.

potes41843575

potes439,4251528,1

=+=+=

====

ESTDPR

ESTZES

E

ED

2.

N iea P, c e i ic aei, ieal de e e I + TE.Cidee gfic a figa a.4.

TE

EM

tempo

quantidade

I

I TE

ED

Figa a.4

EDESTIDQ

EDESTDIDQ

EDTIDQ

TIDEM

TI

EM

DTg

EDEMQ

EDQEM

ER

ER

ER

E

E

R

R

++=

++=

+=

+=

+==

=

+=

)(

.

:temossegurana,deestoquehajaCaso

)(:Logo

)(

:Como

Cideae a ea iea iliada aa clcl d ee de egaa diea Q. Tdaia, ed de ilia d le iea P ai, i e,


109/113

109

iea Q, ee e hee eceidade (acahae cae) edidde ei eia fei.

ED

EDTI

TI

TIZES

TI

ZES

E

E

+=

+=

=

+

+

EDTIZTIDQ

EDESTIDQ

TIZTIDEM

ESTIDEM

TIDEM

EDER

ER

EDE

E

E

+++=

++=

+++=

++=

+=

)(

)(:Como

)(

)(

:temossegurana,deestoquehajaCaso

)(

de:QR: Qaidade de eiiES: Ee de SegaaED: Ee Diel ( e d edid)

D: Deada MdiaTE: Te de EeaI: ieal ee eiie

Eel a.3Calcle a aidade a e eeida aa aede a ieal ee edid de 7

dia c e de eea de 3 dia, aa a deada diia dia de 30 idade e ee diel de 71 idade. O dad hiic aca aia a deadae 5 idade dia. Cidee el de cfiaa de 99%.

Sl: ieal de cfiaa de 99% ilica e Z=2,33

( )

2663307137730

3784,3637533,2

=++=

==+=

+=

++=

++=

R

ED

ER

ER

Q

ES

TIZES

TDEDESIDQ

EDESTIDQ

H 99% de cfiaa de hae fala de aeial c ee de egaade 37 idade, a e fae edid de 266 idade aa gaai ed de 10dia.


110/113

110

Anexo b: Clculo do Lote Econmico de Fabricao

Ee del deelid F. W. Hai e 1913, ab checid cMdel d Le Ecic de Fabica e Fala, ee del de e iladeeaicaee (figa b.1) c ege:

e

idade

Figa b.1

Qaidade fabicada (aidade e ee ici d ed);

X: Ee i did ed;

: Ped de fabica e c; : Ped de c;

: Da de a eaa;

D: Deada;

D = g;

R: Taa de d;

R D: Taa de acla;

R D = g

O , , :

321T CCCC ++= [R$/a]

Ode

C1 .

pDC1= [R$/a]

: c ii d ie [R$/idade]

D: Deada aal [idade/a]


111/113

111

Qi=

R

DC

DC

M

P

1

2 [idade]

C2 .

NCC P2 = [R$/a]

CP : C de e [R$/edid]

N: Ne de de a. N = D/Q [edid/a]

D: Deada aal [idade/a]

Q: Deada edid ed [idade/edid]

Nea cdie:

Q

DCNCC PP2 ==

Obee e a da de ed de e eea :

D

Q

N

1t == [a]

O:Q a deada ed [idade] e D a deada aal [idade/a].

C3 . c decee d fa de e eee. Idica j be caial ieid, aei e aaeage,i deid, bleccia, eda, c de ceae de dad aa cle e ec..

2QCC M3= [R$/a]

CM: C [R$/.]

2

Q: E []

Lg, c al eeead c ege:

21

Q

R

DC

Q

DCcDC

MPT

++= [R$/a]

O le caa de gaai e c defiid c:


112/113

112

O gfic de c agial ilad a figa b.2. ila cae daacela de c e d le ecic elaciad c c al i.

Q

$

Qo

CminC1

C2

C3

Figa b.2

Eel b.1.U d i deada de 40000 id/a. A aa dia de d de 200 idade dia. O c de e da liha dia e eiad e R$350,00. O c de d de R$0,90 idade. N ea, c aa e ae a idade ecada a

baae elead, eja R$360,00. Cidee 300 dia ei a. Calcle:a) O le ecic de fabica;b) O e de eaae;c) O c al aal eead.d) A da d ec de d;e) O el i de ee;

Sl:A aa de d ca, a a e a aa de c . P ea

a, aa al de 300 dia, be a deada diia c 40000/300 (134

ea/dia). N eaciae D/R, elad eia idifeee, a cceialeeeia ice.

D = 40.000 id/a = 40000/300 dia = 134 id/diaR = 200 id/diaCR$ 350,00C = R$ 0,90/idCM= R$ 360,00/id.a

a) Le ecic de fabica:


113/113

113

unidades548=

200134-1360

02.350.4000=

RD-1C

DC2=LEF

M

p

b) O e de eaae

835,82485

40000====

Q

DN

c) C al aal eead:

2Q

RD-1C+

QDC+CD=C MpT

/ano00,559.4$9R00,809.2800,750.2900,000.36

2

548

200

134-100360,+

548

40.00000350,+40.0000,90=CT

=++=

TC

d) A da d ec de d

485 idade ficiee aa c ai de 3 dia de c (485/D = 485/134

= 3.62). Pc ai de di e ficiee aa a d de le (485/R = 483/200 = 2,4dia)

e) O el i de ee

unidades160485200

1341

1

=

=

=

X

QR

DX

gestao da producao - unifei

Documents