GESTO DA PRODUO, FERRAMENTA PARA VANTAGEM COMPETITIVA

rika Aparecida Freitas

Roseli Guilhem dos Santos

Prof. Esp. Francisco Csar Vendrame

Prof Esp. Jovira Maria Sarraceni

Prof M.Sc. Mris de Cssia Ribeiro Vendrame

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ndice

RESUMO ........................................................................................................................................ 2

I. INTRODUO ........................................................................................................................ 3

II. ESTRATGIA EM MANUFATURA ............................................................................................ 4

III. OBJETIVOS QUALIFICADORES E GANHADORES DE PEDIDOS ............................................ 7

IV. AMEAA DE ENTRADA ...................................................................................................... 9

V. INFLUNCIA DO CICLO DE VIDA DOS PRODUTOS ............................................................... 11

VI. RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES ......................................................................... 12

VII. PRODUTOS SUBSTITUTOS ............................................................................................... 13

VIII. PODER DE NEGOCIAO DOS COMPRADORES ............................................................... 13

IX. PODER DE NEGOCIAO DOS FORNECEDORES .............................................................. 14

X. ESTRATGIAS GENRICAS .................................................................................................... 14

CONCLUSO ................................................................................................................................ 15

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GESTO DA PRODUO, FERRAMENTA PARA VANTAGEM COMPETITIVA.

RESUMO

O melhoramento na administrao da produo um fator importante a ser utilizado como

estratgia competitiva. Esse tema tem relevante importncia no atual contexto, pois com o

acirramento da concorrncia internacional e a globalizao da economia as organizaes

comeam a buscar novos padres e filosofias de gesto, para fazer frente a estes desafios de

competitividade, atravs dos quais as empresas podem sobreviver. Neste artigo procuramos

identificar os critrios competitivos mais relevantes na determinao da estratgia de operaes

e a melhor forma a serem atendidas as necessidades e a obteno de vantagem competitiva.

de suma importncia o papel da estratgia de operaes para que as empresas possam atingir

suas metas corporativas e aumentarem sua competitividade.

Palavras-chave: estratgia, operaes, competitividade.

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I. INTRODUO

Atualmente com a globalizao e mudanas constantes em todo o mercado, os clientes esto

cada vez mais exigentes, buscando por produtos e servios com alta qualidade e preos

acessveis. Com todas essas mudanas, faz-se necessrio o uso de ferramentas que possibilitem

apurar informaes relativas fabricao dos produtos, os servios oferecidos pela indstria, o

mercado e os concorrentes.

Os estudos produzidos na ltima dcada revelam um interesse cada vez maior dos autores em

um dos conceitos do marketing: a competitividade. Isso porque atravs da anlise do

desempenho da concorrncia que se descobre o porque algumas organizaes prosperam mais

que as outras.

A compreenso sobre a natureza dos desafios e a forma de enfrent-los com sucesso, mesmo

sendo estudado em centenas de artigos, ainda no foi colocada em modelos ou frmulas que se

adaptem aos diferentes padres das organizaes.

At mesmo porque o panorama mundial, alm de apresentar muita desigualdade,

diversificado e sofre constantes transformaes. (PORTER, 2000).

Porm, uma das ideias j consagradas entre os tericos refere-se s vantagens competitivas,

que se aplicam tanto ao setor produtivo, como s pessoas, e at naes. Vrios autores que se

dedicaram a estudos, como Porter, afirmam que tero sucesso queles que concentrarem maior

nmero dessas vantagens e que conseguirem atuar com eficcia e qualidade, identificando

nichos de oportunidade.

Para Porter (2000, p.67), no devemos explicar a competitividade a nvel nacional, mas sim

compreender os determinantes da produtividade e o ritmo do crescimento dessa produtividade,

ou seja, focalizar no a economia como um todo, mas indstrias especficas e segmentos da

indstria. E acrescenta: [...] para realizar o sucesso competitivo, as firmas do pas precisam ter

uma vantagem competitiva na forma, seja de menores custos ou de produtos diferenciados que

obtm preos elevados. Para manter a vantagem, as empresas precisam conseguir uma

vantagem competitiva mais sofisticada com o tempo, oferecendo produtos e servios de melhor

qualidade ou produzindo com mais eficincia. Isso se traduz diretamente em crescimento da

produtividade.

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II. ESTRATGIA EM MANUFATURA

Para CHASE; JACOBS e AQUILANO (2006, p.24) a estratgia de produo pode ser vista como

parte de um processo do planeamento que coordena os objetivos operacionais com os da

organizao maior. Uma vez que os objetivos dessa mudam com o tempo, a estratgia de

operaes deve ser preparada para antecipar as necessidades futuras. As capacidades

operacionais de uma empresa podem ser vistas como um portflio mais bem-adaptado s

mudanas das necessidades sobre o produto e/ou servios de seus clientes.

Segundo Slack (2002) a estratgia da produo diz respeito ao padro de decises e aes

estratgicas que define o papel, os objetivos e as atividades da produo. Como em qualquer

tipo de estratgia, podemos considerar seu contedo e seu processo separadamente.

Para Slack (1993) a vantagem em manufatura significa fazer melhor. A expresso que o autor

utiliza est associada ao consumidor e ao concorrente. Neste caso, os consumidores e os

concorrentes so centrais para uma operao de manufatura competitiva, porque definem suas

metas sucintamente: satisfazer o primeiro (fazer melhor para agrad-lo) e ser melhor que o

segundo (fazer melhor para manter a vantagem). Uma operao de manufatura baseia-se em

trazer para dentro da indstria uma mentalidade que considere tanto o consumidor quanto os

concorrentes. Os consumidores para atuarem como elementos que constantemente relembram

quais os aspetos da competitividade so importantes para eles e os concorrentes para

proporcionar a medida contra o qual o desempenho da operao a ser julgado. No entanto, mais

do que isto, considerar de forma conjunta o que importante para o consumidor e a medida de

desempenho dos concorrentes, possibilita estabelecer as prioridades para aperfeioamento da

operao.

Nas operaes de manufatura a meta atingir uma vantagem preponderante no seu mercado,

visando proporcionar o principal diferencial perante a concorrncia.

Para Slack (1993), todos os aspetos fundamentais da competitividade esto claramente dentro

do campo de atuao da funo da manufatura. Ela tem influncia direta sobre os aspetos de

desempenho competitivo como:

fabricao de produtos sem erros;

entregas rpidas ao consumidor;

manuteno invarivel dos prazos prometidos de entrega;

habilidade de introduzir novos produtos em prazos adequados;

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oferecer uma faixa de produtos larga o suficiente para satisfazer as exigncias

do consumidor;

habilidade de modificar quantidades ou datas de entrega, conforme a demanda

do consumidor;

habilidade de a empresa oferecer produtos a preos que, ou batem a

concorrncia, ou possibilitam maior margem de lucro, ou ambos.

Ainda, para Slack (1993) fazer melhor significa cinco coisas:

1. Significa fazer certo no cometer erros, fazer produtos que realmente so o que

devem ser produtos sem erros e sempre de acordo com as especificaes de projeto.

Atravs desse conceito a manufatura d uma vantagem de qualidade empresa;

2. Significa fazer rpido fazer com que o intervalo de tempo entre o incio do processo

de manufatura e a entrega do produto ao cliente seja menor do que a concorrncia. A

manufatura proporciona uma vantagem velocidade empresa;

3. Significa fazer pontualmente manter a promessa de prazos de entrega, ou

Alternativamente, aceitar as datas de entrega solicitadas pelo cliente e cumpri-las

pontualmente. Fazer pontualmente tambm aborda as entregas internas, ou seja, para

clientes internos. Com isso, a manufatura d empresa a vantagem da confiabilidade;

4. Significa mudar o que est sendo feito ser capaz de variar e adaptar a operao, seja

porque as necessidades dos clientes so alteradas, seja devido a mudanas no processo

de produo causadas, talvez, por mudana no suprimento dos recursos. Significa estar

apto a mudar quando e o quanto seja necessrio e com rapidez suficiente. Com isso a

funo manufatura d empresa a vantagem da flexibilidade;

5. Significa fazer barato fabricar produtos a custos mais baixos do que os concorrentes

conseguem administrar. Em longo prazo, a nica forma de conseguir isto atravs da

obteno de recursos mais baratos e/ou transformando-os mais eficientemente do que

os concorrentes. Assim, a manufatura da empresa uma vantagem de custo.

Portanto, so esses os cincos objetivos de desempenho da manufatura propostos por Slack

(1993): qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo. Dentro da manufatura, o

sistema de produo em vigor pode apresentar vantagens e desvantagens para alguns destes

objetivos. Qualquer operao de manufatura deveria ser capaz de estabelecer a importncia

relativa dos seus objetivos de desempenho e julgar o seu desempenho alcanado em termos de

cada um deles. Ser melhor nesses objetivos contribui para a competitividade como um todo;

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Compreender bem quais devem ser os objetivos de desempenho da manufatura pode ser o

comeo para o alcance de uma vantagem em manufatura (SLACK, 1993). Dessa forma

importante distinguir entre os aspetos internos e externos de cada objetivo de desempenho. Se

todas as partes da operao (compras, preparao das mquinas, processamento do produto,

logstica interna) forem rpidas e responderem prontamente nas suas tarefas perante as

demais, a habilidade da operao total de responder rapidamente ao consumidor aumentada.

No ambiente interno da manufatura, alcanar o objetivo de desempenho Velocidade pode-se

traduzir em diversos caminhos. Faz pouco sentido a tentativa de se tornar rpido, se os produtos

so continuamente transformados em sucata ou tem que ser retrabalhados e a gerncia esta

sempre apagando incndios pelos problemas de qualidade.

De maneira comparativa, a velocidade pode ser melhorada apenas se a confiabilidade nas

entregas internas for alta (SLACK, 1993, p.20). A reduo do tempo da operao como um todo

fica impossibilitado se h falhas no fornecimento de matrias-primas, fluxo de produo no

balanceado, resultando em pouca credibilidade nas entregas, quebras frequentes de mquinas,

etc. O aprimoramento de certos tipos de flexibilidade tambm colabora com a velocidade.

Todavia, os benefcios externos da velocidade a possibilidade da manufatura oferecer menores

tempos de entrega. De acordo com Slack (1993), internamente, porm, esta questo mais

complicada, pois os objetivos de desempenho individuais influenciam e so influenciados pelos

demais. Assim, enquanto os aspetos externos do desempenho podem ser abordados

separadamente, os mritos relativos dos objetivos de desempenho interno, em termos de como

contribuem para competitividade, so relacionados de forma mais ntima e complexa.

Internamente todos os objetivos de desempenho so importantes. O que varia o porqu de

eles serem importantes (SLACK, 1993, p.21).

A anlise da estrutura a base fundamental do modelo proposto por PORTER (1986), uma vez

que, segundo o autor, a estrutura industrial tem uma forte influncia na determinao das

regras competitivas, que devero ser observadas e compreendidas ao se analisar uma indstria,

ou as empresas que a compem. Para PORTER cada empresa que compete em uma indstria

deve possuir uma estratgia competitiva.

Esta estratgia pode ser desenvolvida por meio de um processo de planeamento, como pode

ser evoluda atravs das atividades dos vrios departamentos funcionais da empresa.

O desenvolvimento de uma estratgia competitiva determina o modo como a empresa ir

competir, quais deveriam ser suas metas e quais as polticas necessrias para realiz-las.

Este desenvolvimento consiste em relacionar a empresa com o seu meio de atuao, ou seja,

relacionar a empresa com a indstria ou com as indstrias em que ela compete, de modo a

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compreender a concorrncia e assim identificar as caractersticas estruturais que possibilitam a

formulao de estratgias na busca de vantagens competitivas.

Assim, a rentabilidade de uma indstria funo de sua estrutura e ela que estabelece as

regras da concorrncia que, segundo Porter, depende de cinco foras competitivas bsicas que

so demonstradas na figura 01.

Figura 01: Foras competitivas na indstria (Porter,1986).

III. OBJETIVOS QUALIFICADORES E GANHADORES DE PEDIDOS

Para que se possa entender a importncia dos fatores competitivos no processo deve se iniciar,

de acordo com Slack (1993), com a avaliao da importncia relativa de cada um dos objetivos

de desempenho, auxiliado por uma escala baseada na percepo dos clientes, onde tem

utilidade o uso da classificao dos objetivos em ganhadores de pedidos e qualificadores.

Para Slack (1996), uma forma especialmente til de determinar a importncia relativa dos

fatores competitivos distinguir entre o que o professor Terry Hill da London Business School

chama de fatores ganhadores de pedidos e qualificadores. Diz ainda Slack (1996):

1. Fatores competitivos ganhadores de pedidos so aqueles que diretamente ganham

negcios adicionais para a operao. Eles so a principal razo pela qual os

consumidores escolhem comprar o produto ou servio. Se a operao melhora seu

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desempenho em fatores competitivos de pedidos, ela vai ou ganhar mais negcios ou

aumentar as chances de ganhar mais negcios;

2. Fatores competitivos qualificadores so aqueles que podem no ganhar negcios extras

se a operao melhora seu desempenho, mas pode certamente perder negcios se o

desempenho cai abaixo de um ponto particular, conhecido como nvel de qualificao.

Se o desempenho de uma companhia esta abaixo de um nvel de qualificao

improvvel que ela ganhe pedidos. Todavia, uma vez acima do nvel de qualificao,

improvvel que um melhor desempenho nos critrios qualificadores por si s garanta

que ganhe pedido;

3. Fatores competitivos menos importantes, como o nome implica, so aqueles

relativamente no importantes comparados com outros. Os consumidores de fato

raramente os consideram quando tomam decises de aquisio.

Quando nos voltamos para a prtica, precisa ser utilizado uma escala mais discriminante para

julgar a importncia relativa de seus fatores competitivos na realizao de uma operao.

Geralmente a forma de fazer este tipo de anlise tomando as trs categorias de fatores

competitivos, acima mencionados, e dividir cada categoria em outras trs categorias,

representando posies fortes, mdias e fracas, conforme representado na figura 02.

Figura 02: Uma escala de nove pontos de importncia. (SLACK,1996)

Do mesmo modo existe um padro de desempenho competitivo que consiste em julgar o

desempenho atingido por uma operao melhor, igual ou pior do que o dos concorrentes.

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derivada da escala de nove pontos de importncia para os consumidores conforme

demonstrado na figura 03.

Figura 03: Uma escala de nove pontos de desempenho. (SLACK,1996)

IV. AMEAA DE ENTRADA

A ameaa de novos entrantes caracteriza-se como a possibilidade de entrada de novas empresas

que trazem recursos geralmente substanciais, como nova capacidade de produo e um grande

desejo de ganhar parcela do mercado.

A entrada de novos concorrentes pode apresentar como consequncia uma reduo da

rentabilidade das empresas j existentes, visto que a entrada de novos concorrentes implica em

uma queda nos preos e no aumento da demanda por insumos, o que levar a um

inflacionamento nos custos do produto final.

Para Porter (1986), mesmo a aquisio de uma empresa j existente em uma indstria, por

companhias provenientes de outros mercados, deve ser encarada como uma entrada, j que,

muito provavelmente, com esta aquisio seja injetada nesta indstria novos recursos e nova

capacidade gerencial, visando um aumento da parcela de mercado da empresa j existente.

A intensidade da fora representada pela ameaa de novos entrantes depende de barreiras de

entrada estabelecidas pelas empresas j presentes na indstria. So seis as fontes principais de

barreiras de entrada:

1. Economias de Escala: referem-se aos declnios nos custos unitrios de um produto

medida que o nvel de produo aumenta, obrigando as empresas entrantes a

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ingressarem em larga escala ou sujeitarem-se a uma desvantagem de custo. Economias

de escala podem estar presentes em quase toda a funo de uma empresa, incluindo

fabricao, compras, pesquisa e desenvolvimento, rede de servios, marketing,

utilizao de foras de vendas e distribuio. As economias de escala podem estar

presentes tambm nas economias de escopo (utilizao dos mesmos fatores para

produzir bens diferentes) e economias monetrias (obteno de fatores de produo

com menores preos);

2. A integrao vertical tambm um tipo de barreira de entrada que gera economias de

escala nos estgios de produo ou de distribuio, uma vez que nesta situao a

empresa entrante dever ingressar de forma integrada ou enfrentar uma desvantagem

de custo, assim como uma possvel excluso de insumos ou mercados para o seu

produto se a maioria dos concorrentes estabelecidos estiver integrado;

3. Diferenciao do Produto: a diferenciao tem origem na identificao de uma marca

da empresa, seja atravs do servio ao consumidor, nas diferenas dos produtos, pelo

esforo de publicidade ou por ter entrado primeiro na indstria, entre outros, que

desenvolvem um sentimento de lealdade em seus compradores. A diferenciao cria

uma barreira de entrada, dado que os novos entrantes so forados a investirem pesado

para romper os vnculos estabelecidos entre os clientes e as empresas existentes;

4. Necessidade de Capital: a necessidade de investir recursos financeiros em grande

quantidade para poder competir cria barreira de entrada. O capital essencial para os

investimentos em instalaes de produo, para manter estoques, cobrir prejuzos

iniciais e at mesmo para atividades de risco como, por exemplo, pesquisa e

desenvolvimento ou publicidade inicial;

5. Custo de Mudana: so os custos com os quais se defronta o comprador quando muda

de um fornecedor para o outro. Podem incluir aquisio de novos equipamentos, custo

de treinamento de empregados, custos com testes e qualificaes de nova fonte, e at

mesmo custos psquicos de desfazer um relacionamento. Quando so altos constituem

uma barreira de entrada;

6. Acesso aos Canais de Distribuio: uma nova empresa precisa ao entrar numa indstria,

assegurar a distribuio para o seu produto, fazendo desconto de preos para convencer

o varejista a ceder espao atravs de promessas de promoes e coisa semelhante. Se

o acesso aos canais de distribuio (atacado e varejo) for limitado e quanto maior for o

controlo dos concorrentes sobre esses canais, mais difcil ser a entrada na indstria;

7. Desvantagem de custo Independente de Escala: Porter enuncia ainda alguns fatores que

apresentam vantagens plenas de custos para as empresas estabelecidas em uma

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indstria, impossveis de serem igualadas pelos entrantes potenciais, independentes de

economia de escala. Tais fatores so os seguintes:

a) tecnologia patenteada do produto (que so protegidos por patentes ou segredos);

b) acesso favorvel s matrias-primas (as empresas estabelecidas tm o controle das

fontes de matrias primas mais favorveis, ou tm sob controle a preos muito mais

baixos do que o total);

c) localizaes favorveis;

d) subsdios oficiais (subsdios preferenciais do governo);

e) curva de aprendizagem ou experincia (os custos declinam na medida em que uma

empresa acumula experincia na fabricao do produto).

Segundo Porter (1986) os efeitos da experincia refletem na reduo dos custos - no

marketing, na produo, na distribuio, e, principalmente, nas aes que envolvem

alto grau de participao de mo-de-obra em operaes e tarefas complicadas.

V. INFLUNCIA DO CICLO DE VIDA DOS PRODUTOS

A avaliao do ciclo muito importante, uma vez que contribui para que a empresa que produz

o produto venha reduzir as perdas e a falta de controle sobre o processo produtivo,

consequentemente organizando instalaes e processos para atender as necessidades do

produto.

Para Slack; Chambers;Johnston (2002, p.96) na gesto da produo os produtos e servios

exigiro estratgias para cada estgio de seu ciclo de vida.

Uma forma de generalizar o comportamento de clientes e concorrentes associ-lo ao ciclo de

vida dos produtos ou servios. A forma exata da curvas de ciclo de vida dos produto/servio

variar, mas geralmente ela mostrado como a variao do volume de vendas ao longo dos

quatro estgios introduo, crescimento, maturidade e declnio.

Slack (2002, p.96) enfatiza que quando um produto ou servio introduzido pela primeira vez,

provavelmente estar oferecendo algo novo em termos de seu projeto ou desempenho. Poucos

concorrentes estaro oferecendo o mesmo produto ou servio; e que as empresas que entram

para uma indstria trazem novas capacidades, ou desejo de ganhar participao no mercado e

recursos significativos.

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VI. RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES

As vrias formas comuns de manobras pelo posicionamento podem ser utilizadas, como a

competio no preo, a introduo de novos produtos e guerras publicitrias. A rivalidade

intensa est relacionada com a presena de vrios fatores, dentre os quais podemos citar o caso

dos concorrentes serem numerosos e se encontrarem mais ou menos em igualdade de

condies em termos de tamanho e poder. Segundo Porter (1986), a rivalidade est relacionada

presena de uma srie de fatores:

a) Concorrentes numerosos ou bem equilibrados: quando h muitos concorrentes

probabilidade de dissidncia grande e alguns podem agir sem serem notados. Entretanto, se

h poucos concorrentes, fcil distinguir os lderes ou o lder, os quais podem controlar a

indstria como, por exemplo, pela liderana de preos;

b) Crescimento lento da indstria: a concorrncia por parcela de mercado no caso de

crescimento lento da indstria muito mais instvel do que a situao em que o crescimento

rpido da indstria assegura que as empresas podem melhorar seus resultados apenas se

mantendo em dia com a indstria, e quando todos os seus recursos financeiros e administrativos

podem ser consumidos na expanso junto com a indstria;

c) Custos fixos ou de armazenamento altos: custos fixos altos criam presses no sentido de que

as empresas satisfaam capacidade, o que leva a uma escalada pelas redues de preos em

caso de excesso de capacidade;

d) Ausncia de diferenciao ou custos de mudana: quando o produto ou o servio percebido

como um artigo de primeira necessidade pelo comprador, sua escolha baseada principalmente

no preo e no servio, resultando concorrncia intensa em relao a preos e servios. Os custos

de mudanas tm efeito semelhante;

e) Capacidade aumentada em grandes incrementos: quando as economias de escala

determinam que a capacidade deve ser aumentada em grandes incrementos, os acrscimos de

capacidade rompem o equilbrio de oferta e procura da indstria e levam a perodos de

supercapacidade e cortes nos preos;

f) Concorrentes Divergentes: os rivais podem divergir quanto a estratgias, origens,

personalidades e relacionamentos com relao a suas matrizes e ter objetivos e estratgias

diferentes sobre como competir, podendo se chocar continuamente ao longo do processo;

g) Grandes interesses estratgicos: empresas expansionistas, alm de diversificadas, podem

considerar muito importantes alcanar sucesso em determinada indstria atravs da

globalizao, com objetivos no s de ser diferentes, mas tambm de ser desestabilizadoras,

porque esto potencialmente inclinadas a sacrificar a lucratividade no processo;

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h) Barreiras de sada elevadas: fatores econmicos, estratgicos e emocionais que mantm as

companhias competindo mesmo que estejam obtendo retornos baixos, ou at negativos, sobre

seus investimentos. As principais barreiras de sada so: os ativos especializados, os custos fixos

de sada, as inter-relaes estratgicas, as barreiras emocionais e as restries de ordem

governamental e social.

VII. PRODUTOS SUBSTITUTOS

Em mercados onde se estabelece uma ampla competitividade, as empresas esto concorrendo

com competidores que fabricam produtos substitutos aos seus.

Em decorrncia dessa concorrncia, o setor sofre restries de crescimento e redues em seu

potencial de lucratividade. Ou seja, os produtos substitutos provocam a reduo nos retornos

potenciais de uma empresa e ainda nivelam os preos fixando um teto.

Para PORTER (1986), os produtos substitutos que merecem maior ateno estratgica so os

que (1) esto sujeitos a tendncias para melhorar a sua compensao de desempenho de preo

com os produtos da indstria ou (2) aqueles produzidos por indstrias obtendo altos lucros.

VIII. PODER DE NEGOCIAO DOS COMPRADORES

Os compradores podem forar os preos pra baixo, barganhar melhor qualidade e servios e

jogar os concorrentes uns contra os outros custa da rentabilidade total da indstria. De acordo

com Porter (1986), os compradores sero poderosos quando forem verdadeiras as

circunstncias: ele est concentrado ou adquire grandes volumes em relao s vendas do

vendedor; os produtos que ele adquire da indstria representam uma frao significativa de

seus prprios custos ou compras; os produtos que ele compra da indstria so padronizados ou

no diferenciados; ele enfrenta poucos custos de mudana; ele consegue lucros baixos;

compradores que so uma ameaa concreta de integrao para trs; o produto da indstria no

importante para a qualidade dos produtos ou servios do comprador;

e o comprador tem total informao.

Conforme Porter (1986), o poder de compra dos atacadistas e varejistas determinado pelas

mesmas regras. Entretanto, o autor salienta que os varejistas podem ganhar bastante poder de

negociao em relao aos fabricantes, quando podem influenciar as decises de compra dos

consumidores.

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Ao passo que os atacadistas podem ganhar poder de negociao se puderem influenciar as

decises de compra dos varejistas ou de outras empresas para as quais vendam.

IX. PODER DE NEGOCIAO DOS FORNECEDORES

Os fornecedores podem exercer poder de negociao sobre os participantes de uma indstria

aumentando preos ou reduzindo a qualidade dos bens e servios fornecidos. Desta maneira,

segundo Porter (1986), os fornecedores poderosos podem baixar a rentabilidade de uma

indstria que seja incapaz de repassar os aumentos de custos em seus prprios preos.

Os fornecedores so poderosos nos casos em que: dominado por poucas companhias e mais

concentrado do que a indstria para a qual vende, no est obrigado a lutar com outros

produtos substitutos na venda para a indstria; a indstria no um cliente importante para o

grupo fornecedor; o produto dos fornecedores um insumo importante para o negcio do

comprador; os produtos do grupo de fornecedores so diferenciados ou o grupo desenvolveu

custos de mudana e o grupo de fornecedores uma ameaa concreta de integrao para

frente.

X. ESTRATGIAS GENRICAS

Portanto o modelo de PORTER (1986) visa posicionar estrategicamente a Organizao,

estimulando a formulao de estratgias genricas com bom potencial para gerar vantagem

competitiva. Como exemplo de estratgia genrica de Porter pode ser adotada a segmentao

setorial, a liderana em custos ou a diferenciao de produtos e servios.

Ao enfrentar as cinco foras competitivas, existem trs abordagens estratgicas genricas

potencialmente bem-sucedidas para superar as outras empresas em um determinado setor. As

estratgias genricas so mtodos para superar os concorrentes em um determinado setor; em

alguns setores, a estrutura indicar que todas as empresas podem obter altos retornos; em

outros, o sucesso com uma estratgia genrica pode ser necessrio apenas para obter retornos

aceitveis.

Conforme Batemam,T; Smell,S (2009,p.133:136) empresas que usam uma estratgia de baixo

custo tentam ser eficientes e oferecer um produto padro, sem diferenciais. Elas costumam ser

grandes e tentam tirar proveito de economias de escala na produo ou na distribuio. Em

muitos casos, seu grande tamanho permite que vendam os seus produtos e servios a um preo

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menor, o que leva a uma participao de mercado e a um volume maior e, no final das contas a

lucros maiores.

Em segundo lugar uma organizao pode buscar uma estratgia de diferenciao. Com uma

estratgia de diferenciao, uma empresa tenta ser nica no seu setor ou segmento de mercado

em algumas dimenses que os clientes valorizam. Essa posio nica ou diferenciada no setor

costuma ser baseado na alta qualidade do produto, excelente marketing e distribuio ou

servio superior.

Estratgia funcional. O passo final da formulao de estratgias estabelecer as principais

estratgias funcionais. As estratgias funcionais so implementadas por toda s as reas

funcionais da organizao, para apoiar a estratgia de negcios.

As reas funcionais tpicas incluem produo e operaes. Marketing, pesquisa e

desenvolvimento, finanas e distribuio.

CONCLUSO

Ao focar uma estratgia de produo e operaes ao cliente a empresas devem atender as

necessidades do mercado em que atuam o que pode e devem ser exploradas como vantagem

competitiva em cada segmento de sua atuao, todas as reas organizacionais devem possuir

papis prprios a desempenhar para que a empresa possa chegar ao sucesso. As prioridades,

identificadas por Slack (1996) como critrios ganhadores de pedidos, so aquelas que diretas

e significativamente contribuem para o sucesso da empresa junto ao seu mercado de atuao.

Verificamos como cada um destes itens importante no momento de competir com mercados

internos e externos.

Para Slack; Chambers;Johnston (2002) a perspetiva dos requisitos do mercado da estratgia

de produo considera que o principal papel da produo satisfazer aos mercados. Os

objetivos de desempenho da produo devem ser influenciados pela combinao das

necessidades dos consumidores e das aes dos concorrentes, em contra partida a perspetiva

dos recursos da produo da estratgia da produo apoia-se na viso baseada em recursos

da empresa, que deve considerar as suas competncias (ou capacitaes) centrais como a

principal influncia da estratgia da produo.