CENTRO UNIVERSITÁRIO DE BELO HORIZONTE - UNI-BH

KILDER CHARLES SILVA MENDES

GESTÃO DA CAPACIDADE E DA DEMANDA NO VAREJO: Um estudo realizado em uma empresa supermercadista de Belo

Horizonte.

Belo Horizonte

2009

Kilder Charles Silva Mendes

GESTÃO DA CAPACIDADE E DA DEMANDA NO VAREJO: Um estudo realizado em uma empresa supermercadista de Belo

Horizonte.

Monografia apresentada ao Centro Universitário de Belo Horizonte como requisito parcial à obtenção do título de bacharel em Administração.

Orientador: Professor Antônio José

Belo Horizonte

2009

KILDER CHARLES SILVA MENDES

GESTÃO DA CAPACIDADE DE DA DEMANDA NO VAREJO:

Um estudo realizado em uma empresa supermercadista de

Belo Horizonte

Monografia apresentada ao Centro Universitário de Belo Horizonte, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração.

Monografia defendida e aprovada em: 06 de Junho de 2009.

Banca examinadora:

_____________________________________________________________

Prof. Antônio José Ferreira de Araújo.

______________________________________________________________

Prof. Cláudio José Faleiros

______________________________________________________________

Prof. Ulisses Procópio Pascoal Torres

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho ao meu pai José António, o maior

Administrador que conheço, a minha mãe Marlene, pelo

incentivo, a minha esposa Viviane, uma das pessoas mais

importantes da minha vida, meus irmãos pelo apoio e

compreensão.

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus porque Dele, por Ele e para Ele são todas as

coisas e a todos que de alguma maneira contribuíram, direta ou

indiretamente, para a realização deste trabalho. Em especial:

Meu professor e orientador Antônio José, pela confiança

depositada e pela dedicação. Com certeza um grande mestre e

exemplo de docente.

Aos professores: Andrea Maria Baroneza, Gernot Roque Muller

e Adriana Venuto pelo incentivo em desenvolver este trabalho

e por despertar em mim habilidades de um pesquisador.

A minha esposa Viviane, que muito me ajudou e auxiliou na

concretização deste trabalho.

Aos meus pais, pelo incentivo apoio e compreensão nos

momentos de ausência.

A todas as pessoas que colaboraram por meio de entrevistas

que contribuíram diretamente para a elaboração deste trabalho

Finalmente, aos meus grandes amigos Alex, Ana Paula,

Jhonatam, Flávio, Marcus, Thiago Ramos, Sivanil e Marília que

serão sempre lembrados.

RESUMO

Esta pesquisa tem como foco de estudo as estratégias adotadas por um

supermercado para administrar a sua capacidade em função da demanda que é,

muitas vezes, influenciada por eventos sazonais, tendo como objetivo geral,

identificar qual a estratégia adotada pelo Supermercado Alfa LTDA para dimensionar

a capacidade de atendimento nos caixas nos momentos em que ocorrem flutuações

da demanda. Foi realizada na cidade de Belo Horizonte onde se analisou a prática e

ação do supermercado no sentido de identificar a sua capacidade de atendimento,

aplicando-se um estudo de caráter descritivo, com o levantamento dos dados

primários obtidos por meio de entrevistas realizadas com um gerente geral e um

gerente de linha de frente da loja pesquisada. Os resultados obtidos neste estudo,

de um modo geral, evidenciam que as estratégias adotadas pelo Supermercado Alfa

LTDA são bem próximas das estratégias sugeridas na literatura. Alguns mecanismos

apresentam uma linha bastante tênue entre a teoria e as ações da empresa.

Conclui-se, com base nos resultados apresentados, que as estratégias do

supermercado estão voltadas principalmente para decisões em que o horizonte de

tempo é pequeno, pois se concentra na alocação de pessoas entre setores e horas

extras com base nos dias da semana e, em menor escala, as decisões envolvendo a

programação de turnos de trabalho em que o horizonte de tempo é médio.

Palavras chave: estratégia; supermercado; capacidade; demanda; sazonalidade.

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ............................................................................................. 8

1.1. Tema e Problema ....................................................................................... 10

1.2. Objetivos .................................................................................................... 11

1.3. Justificativa ................................................................................................. 11

1.4. Estrutura do Trabalho ................................................................................. 12

2. FUNDAMENTOS TEÓRICOS .................................................................... 13

2.1. Gestão da capacidade ................................................................................ 13

2.2. Gestão da demanda ................................................................................... 21

2.3. Previsão de demanda ................................................................................. 25

2.4. Sazonalidade .............................................................................................. 27

2.5. Gerenciamento de filas e fluxos ................................................................. 29

2.6. O varejo ...................................................................................................... 31

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ................................................... 35

3.1. Delineamento da pesquisa ......................................................................... 35

3.2. Métodos e instrumentos de coleta de dados .............................................. 35

3.3. Técnicas de análise dos dados .................................................................. 36

3.4. Limitações da pesquisa .............................................................................. 36

4. A PESQUISA TEÓRICO-EMPÍRICA EM ADMINISTRAÇÃO .................... 37

4.1. Contexto organizacional em estudo ........................................................... 37

4.2. Apresentação, discussão e análise dos dados ........................................... 38

5. CONSIDERAÇÕES E CONCLUSÕES FINAIS.......................................... 61

5.1. Resultados.................................................................................................. 61

5.2. Recomendações ......................................................................................... 64

REFERÊNCIAS .................................................................................................... 65

APÊNDICE A – ROTEIRO DE ENTREVISTA .................................................... 67

8

1. INTRODUÇÃO

A criação de objetos e utensílios para serem utilizados no dia a dia é uma

atividade que existe a milhares de anos. Assim, quando o homem transformava um

objeto em outro ele executava uma tarefa de produção. Inicialmente a produção era

realizada somente com o intuito de garantir a sobrevivência de um grupo pequeno

de pessoas, geralmente uma família. Não havia nenhum tipo de moeda naquela

época, nem tampouco existia o escambo. A inexistência de necessidade de produtos

fez com que o homem criasse apenas os utensílios que iria precisar.

Com o passar do tempo, o homem desenvolveu novas técnicas e se

tornou cada vez mais habilidoso na produção de novos objetos. Com o

desenvolvimento destas técnicas, o homem começou a trocar objetos por outros.

Estas relações de troca de produtos levaram o homem às primeiras relações de

comercialização. Com isso, o homem foi se organizando aos poucos e formando

pequenos grupos de ajudantes que o auxiliavam na produção de pequenas

quantidades para a comercialização. Entretanto, este modo de produção foi

rapidamente sucumbido com o surgimento da Revolução Industrial.

Com a Revolução Industrial os indivíduos passaram a se concentrar nas

fábricas. O aperfeiçoamento das máquinas e das técnicas produtivas foi o aspecto

que contribuiu para o desenvolvimento do conceito de produção organizada. Diante

disso, a produção passa a ter maior enfoque nas fábricas.

A partir daí, diversos estudos foram realizados para o desenvolvimento da

Ciência da Administração. Um dos principais estudiosos foi Frederick W. Taylor que

desenvolveu os princípios da Administração Científica. Com os trabalhos realizados

por ele surge o conceito de produtividade, que se resume na busca constante por

melhores métodos de trabalho e processos de produção.

Em seguida, os trabalhos de Henry Ford revolucionaram os processos

produtivos até então existentes. Ele desenvolveu o sistema de produção em massa

com a criação da linha de montagem que permitia a fabricação de veículos em

grande escala. Com os estudos realizados por Ford surgem os conceitos de

engenharia industrial e padronização.

9

Com o desenvolvimento dos sistemas de produção surge o conceito de

administração da produção. A administração da produção preocupa-se com os

materiais necessários para a fabricação dos produtos garantindo que todos os

recursos necessários para a produção estejam sempre disponíveis.

Atualmente, a administração da produção é considerada por parte da

maioria das empresas como uma das atividades mais importantes para o sucesso

da organização. Isto se deve ao fato de que todas as organizações produzem algo,

sejam bens tangíveis (produtos) ou intangíveis (serviços). Esta atividade é

valorizada pelas empresas, pois oferece o potencial aumento de receitas por meio

da produção eficiente de bens e da prestação de serviços e conseqüentemente na

redução de custo.

Para desenvolver meios eficientes de produção torna-se necessário

estabelecer um sistema de planejamento e controle da produção e este

planejamento deve estar de acordo com os objetivos da empresa. O sistema de

planejamento e controle da produção implica em várias decisões como as de

estrutura relacionada com a capacidade, que pode ser o desenvolvimento de

políticas de adequação da capacidade em função da demanda no longo prazo, e as

decisões de infraestrutura como a de programação e controle da produção que

envolve o gerenciamento da demanda.

A gestão da capacidade representa um grande desafio para as empresas,

principalmente as empresas cuja demanda é caracterizada por elevados índices de

sazonalidade. O grande desafio situa-se no fato de que não há possibilidade de

estocar a capacidade ociosa para utilizá-la nos momentos em que ocorre a sua

escassez devido à demanda elevada. Tanto o excesso quanto a escassez de

capacidade não são aproveitados pela empresa prestadora de serviços, desta

forma, esta capacidade é perdida.

Diante disso, é importante identificar e definir a capacidade adequada, de

modo que, não haja excessos ou escassez. O excesso de capacidade gera a

ociosidade e, conseqüentemente, a perda do custo de oportunidade, pois este

recurso excedente poderia ser aplicado em outra operação. Além disso, leva a

empresa a adotar políticas inadequadas como, por exemplo, a redução nos preços

de alguns produtos para atrair consumidores. Por outro lado, a escassez de

10

capacidade gera insatisfações nos clientes por causa da ausência de recursos para

atendê-los, abrindo espaço para os concorrentes e gerando dois grandes problemas.

O primeiro refere-se aos clientes mal atendidos e o segundo aos clientes não

atendidos.

A questão é que, a característica intangível do serviço faz com que o

atendimento seja o fator principal para determinar a qualidade. Gentil e Andrade

(2007, p.7) complementam: “um mal atendimento arruina e deteriora a percepção de

qualidade não só de um, mais de todos os clientes no momento da execursão”.

1.1. Tema e Problema

Nos dias de hoje, para as empresas se tornarem competitivas, é

impressindível a constante busca pela diferenciação em relação aos concorrentes. A

presença de recursos tecnológicos, informacionais e financeiros não representam

mais o fator chave para o sucesso organizacional. O que garante a sobrevivência

neste ambiente é a qualidade dos produtos ou dos serviços prestados.

Com isso, torna-se indispensável a procura por elevados padrões de

qualidade com o objetivo de manter-se e diferenciar-se por meio da valorização do

cliente. O diferencial surge a partir de uma gestão adequada de recursos e estes

devem estar disponíveis aos clientes sem escassez, situação que gera insatisfação

do cliente, e sem excessos, elemento que configura perdas para a empresa.

Desta forma, a empresa deve conhecer os aspectos limitadores da sua

capacidade e definir meios para ajustá-la à sua demanda. Diante disso, este estudo

propõe identificar: qual é a estratégia adotada pelo Supermercado Alfa LTDA para

dimensionar a capacidade de atendimento nos caixas nos momentos em que

ocorrem flutuações da demanda?

11

1.2. Objetivos

Geral

Esta pesquisa tem como objetivo geral analisar as estratégias adotadas

pelo Supermercado Alfa LTDA para dimensionar a capacidade de atendimento dos

caixas em função da sua demanda, caracterizada como sazonal.

Específicos

• Levantar aspectos teóricos sobre gestão da capacidade, gestão da

demanda e sobre gerenciamento de filas e fluxos;

• Identificar as ações feitas pelo Supermercado Alfa LTDA para administrar

a sua capacidade e influenciar a demanda de modo que sejam evitados a

formação de filas nos caixas;

• Avaliar quais mecanismos apropriados para evitar o excesso de

capacidade e escassez de demanda e manter o seu nível de serviço

elevado;

• Analisar a influência da sazonalidade na capacidade de atendimento dos

caixas no supermercado.

1.3. Justificativa

Diversos tipos de trabalhos têm sido publicados demonstrando os

impactos que o serviço logístico tem sobre a satisfação do cliente e,

concomitantemente, o perfil dos consumidores demonstrando que eles têm se

tornado cada vez mais exigentes. Destarte, o conhecimento da demanda e a gestão

da capacidade possibilita resultados extremamente positivos, pois, a partir do

12

conhecimento de tais variáveis é que o gestor pode definir estratégias para que o

nível de serviço seja superior ao de seus concorrentes.

Assim, este estudo visa levantar os princípios teóricos capazes de

identificar os aspectos limitadores da sua capacidade e os que influenciam a

demanda, bem como identificar, por meio da teoria, mecanismos suficientes que

possibilitem a máxima utilização dos recursos e o atendimento pleno da sua

demanda.

Esta pesquisa visa contribuir também para crescimento de outras

empresas do ramo supermercadista fornecendo subsídios para o desenvolvimento

de práticas de gestão cada vez mais assertivas no que diz respeito à gestão de

capacidade e de demanda e, além disso, oferecer sugestões para lidar com a

sazonalidade a partir do uso de técnicas de previsão de demanda.

1.4. Estrutura do Trabalho

Este trabalho encontra-se dividido da seguinte forma: na seção 2 são

encontrados os fundamentos teóricos, ou seja, toda a pesquisa bibliográfica, as

quais foram estudadas, considerando os principais autores da área. Na seção 3 são

apresentados os procedimentos metodológicos utilizados para o delineamento da

pesquisa, dos métodos e dos instrumentos de coleta de dados, bem como a

definição das técnicas de análise de dados e as limitações da pesquisa. Na seção 4

é apresentado o contexto da empresa pesquisada com uma breve descrição do

ambiente e do mercado no qual está inserida. Na 5ª e última seção serão

apresentadas as considerações e as conclusões finais contemplando os resultados

da pesquisa bem como as recomendações para a empresa e sugestões para futuras

pesquisas.

13

2. FUNDAMENTOS TEÓRICOS

2.1. Gestão da capacidade

A função de uma unidade produtiva é atender a sua demanda, ou seja,

possuir capacidade para atendê-la de forma rápida e eficiente. Assim sendo, o

gestor de operações deve garantir que exista capacidade suficiente para atender a

demanda. “A capacidade de uma unidade de operações define seu potencial de

atividades produtivas.” (CORRÊA H.; CORRÊA C. 2006, p. 425).

Diante disso, Corrêa H.; Corrêa C. (2006, p. 426) definem capacidade

como “o volume máximo potencial de atividade de agregação de valor que pode ser

atingida por uma unidade produtiva sob condições normais de operação”. A

terminação “sob condições normais de operação” refere-se a não alteração da

capacidade. Deste modo, a capacidade deve ser vista como uma possibilidade e

não como uma imposição, ou seja, o volume de entradas e de saídas em um

determinado momento, não apresenta necessariamente a capacidade de um

sistema produtivo. A diferença entre o potencial produtivo e o que de fato é

produzido representa um indicador da capacidade produtiva.

Figueiredo (2004) enfatiza que “capacidade é o potencial produtivo de um

processo [...] e esta fica determinada pelos recursos que o sistema dispõe para

desempenhar as suas atividades”. No caso de um sistema de atendimento de caixas

a capacidade representa a quantidade de clientes que são processados em um

determinado tempo.

O gerenciamento da capacidade de forma eficiente mede o volume de

produção obtido ou número de saídas. Porém esta medida só é útil se a produção

for padronizada e repetitiva. Caso contrário, a capacidade deverá ser medida pelo

volume de recursos de entrada disponíveis como a quantidade de caixas existentes

em um supermercado, por exemplo. Em se tratando de casos em que há variações

na utilização da capacidade, a medida de capacidade será aproximada.

Para Corrêa H. e Corrêa C. (2006) as decisões sobre a capacidade não

são exclusivamente estratégicas que requerem planejamentos antecedentes.

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Existem decisões numa operação que requerem antecedência muito menor. Eles

ainda afirmam que devido à multiplicidade de decisões acerca da capacidade é

importante classificá-las levando-se em conta quanto tempo elas levam para tomar

algum efeito, o que é chamado de inércias decisórias. O quadro a seguir ilustra a

idéia:

Quadro 1 Níveis diferentes de decisões sobre capacidade produtiva

Inércia Horizonte Questões principais Nível

decisório Decisões típicas

Longa Meses / Anos

Que nível global de capacidade necessitaremos ao longo do horizonte? Que

padrão de decisões devemos adotar para alteração dos

níveis globais de capacidade?

Estratégico / direção

Novas operações; expansões de unidades; aquisições/alteração da tecnologia de processo.

Média Semanas / Meses

Devemos utilizar produção nivelada ou acompanhar a demanda com a produção?

Que composto de funcionários e de terceiros

usar para atender a flutuações de demanda?

Tático / média

gerência

Turnos de trabalho ao longo do horizonte;

terceirização de capacidade;

dimensionamento de pessoal; aquisição de

recursos de porte menor.

Pequena Horas / Dias / Meses

Que recursos alocar para que tarefas? Como acomodar flutuações de demanda no

curtíssimo prazo?

Operacional

Alocação de pessoal entre setores; horas extras;

alocação de pessoal no tempo; controle de entrada

e saída de fluxo por recurso.

Extraído de: Corrêa H.; Corrêa C. (2006).

Para definir a capacidade produtiva de uma unidade de operações é

necessário associar a variável capacidade de processamento com a dimensão

temporal. A capacidade de processamento pode ser caracterizada pelo volume, ou

quantidade de produção de um bem, ou pela quantidade de serviços prestados. A

dimensão tempo, por sua vez, caracteriza quanto tempo é necessário para produzir

uma quantidade x de bens. A relação entre estas duas variáveis possibilita a

definição de capacidade de processamento, como por exemplo: quantos clientes são

possíveis atender em uma hora com cinco caixas abertos?

É importante destacar que nem sempre a capacidade disponível

corresponde à capacidade real. Por exemplo, não adianta um supermercado possuir

muitos caixas (check outs) rápidos se não existirem trabalhadores para operá-los.

Desta forma, haverá divergências entre a capacidade nominal e capacidade real. A

15

capacidade nominal não é igual às saídas que uma operação consegue gerar, pois

esta quantidade de saídas depende das duas medidas que refletem como a

operação de fato está fazendo uso do total de saídas (CORRÊA H.; CORRÊA C.,

2006, p. 428). Estes autores apresentam duas medidas de capacidade sendo elas a

utilização e a eficiência. Em relação à utilização afirmam que devido a paradas no

processo existem causas evitáveis e causas inevitáveis, ou seja, causas factíveis de

serem administradas e variáveis incontroláveis na operação.

A utilização é obtida por meio da seguinte fórmula:

Capacidade efetivamente disponível

Utilização = ----------------------------------------------

Capacidade total nominal

A eficiência refere-se ao período de disponibilidade em que o processo

está sendo utilizado, ou seja, quanta saída esta gerando enquanto está efetivamente

trabalhando. A eficiência é obtida a partir da fórmula abaixo:

Saídas demonstradas em capacidade efetivamente disponíveis Eficiência = --------------------------------------------------------------------------------------

Saídas padrão em capacidade efetivamente disponível

Cabe, portanto, lembrar que as saídas padrão se referem a quanta

capacidade de saídas o processo tem de gerar enquanto trabalha efetivamente, ou

seja, quanto é possível gerar com a capacidade de processamento. As saídas

demonstradas, por sua vez, representam a quantidade exata de saídas dados os

períodos de indisponibilidades. Resumidamente, as saídas demonstradas referem-

se ao que de fato foi processado enquanto as saídas padrão referem-se ao que

deveria ser processado, porém, não foi.

Apesar de todo este esforço de utilização de capacidade, sempre existem

aspectos que impactam na capacidade nominal de planejamento. Sabendo disto,

projetistas e planejadores em operações devem considerar que, no contexto

empresarial, para o planejamento, as capacidades nominais devem ser reduzidas

dos níveis de utilização e de eficiência conforme a seguinte formula:

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Capacidade para planejamento = Capacidade teórica total X Utilização X Eficiência

As decisões de capacidade podem ser tomadas em longo prazo,

entretanto, por mais que se tenham dados confiáveis para subsidiar as previsões,

quanto maior o período, maior a incerteza. Por isso, decisões acerca da capacidade

que envolve elevados períodos devem ser melhores avaliadas de modo que os

impactos de previsões sejam minimizados, pois “as decisões tomadas com base em

previsões de longo prazo são, em geral, as mais estratégicas e mais difíceis de

reverter.” (CORRÊA H.; CORRÊA C., 2006, p. 429). Segundo estes autores a

decisão de expansão de capacidade depende do tipo de operação. Assim,

operações caracterizadas pela utilização intensiva de mão-de-obra podem ter

pequenos incrementos graduais de capacidade à medida que surgirem

necessidades de ajustes.

Nos casos de aumento da capacidade, caracterizados por alterações

estruturais com maiores volumes de capital, a sugestão é que sejam feitos grandes

incrementos de modo que a ampliação de capacidade se dê ou aconteça em saltos.

Exemplo de salto de capacidade corresponde às plantas petroquímicas que não

possibilitam pequenos incrementos graduais por causa de suas características

tecnológicas e físicas.

Em contraste com esta teoria, operações caracterizadas por padrões

elevados de sazonalidade não são capazes de fazerem pequenos incrementos, pois

as oscilações impossibilitam o dimensionamento e a definição da quantidade ideal

de ajuste.

Outro aspecto importante apresentado por Corrêa H. e Corrêa C. (2006),

é que, quando ocorre o incremento de capacidade, a empresa pode se posicionar de

forma antecipada a demanda, seguir a demanda ou adotar uma política mista entre

as duas.

No caso da capacidade antecipar-se à demanda, haverá ociosidade de

recursos, uma vez que estes se encontram superdimensionados, ou seja, acima da

faixa de demanda. Deste modo, há mais gastos em ativos e custos unitários mais

17

altos, porém, o nível de serviço é maior principalmente nos aspectos relacionados ao

tempo de atendimento.

A capacidade seguir a demanda, por sua vez, representa sérios riscos à

continuidade da empresa, pois, está operando sempre abaixo da demanda, ou seja,

só possui capacidade de atender aos clientes em um pequeno período, enquanto

que, na maioria das vezes, opera com escassez de recursos. Isto resulta em baixos

investimentos e perdas inatingíveis como a perda do não atendimento ao cliente. A

política mista possibilita um dimensionamento mais assertivo em relação ao

atendimento e o não atendimento, pois, as ausências e os excessos ocorrem em

curtos períodos de tempo.

Corrêa H. e Corrêa C. (2006) sugerem que, dado uma política estratégica

de capacidade produtiva, existem políticas que auxiliam no alcance dos objetivos

estratégicos em curto prazo. Eles apresentam ainda três estratégias táticas, sendo a

primeira de manter certo nível fixo de produção e de acomodar a flutuação sazonal

da demanda por meio da formação de estoques. A segunda estratégia refere-se ao

acompanhamento da demanda mês a mês com a produção, isto significa que, em

meses de baixa demanda, existe ociosidade na produção e conseqüentemente

custos mais elevados. De forma semelhante, em meses de demanda elevada, tem-

se maior aproveitamento da capacidade. A última estratégia refere-se ao

nivelamento em blocos que consiste em manter a produção em um patamar

equivalente à média de um período pré-definido.

É importante salientar que nas três estratégias táticas propostas por

Corrêa H. e Corrêa C. (2006) o conhecimento da demanda está relacionado com a

previsão de demanda e que, em muitos dos casos, não garante decisões assertivas

do ponto de vista real. Portanto, para que sejam tomadas as melhores decisões

táticas é importante considerar os custos das variações dos níveis de produção

(horas extras de funcionários, ociosidade, etc.) e os custos de manutenção de

estoques médios (custo de seguro, armazenagem, etc.).

No caso de prestação de serviços onde a impossibilidade de estoques é

uma característica do processo, o grande desafio enfrentado pelo gestor se resume

no cumprimento dos prazos de atendimento a partir da sua capacidade disponível

devido ao agravante de não poder contar com o estoque para conciliar com as

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variações de demanda e com as restrições de capacidade. “É impossível estocar os

serviços devido à sua simultaneidade entre sua produção e consumo.” (CORRÊA H.

E CORRÊA C. 2006, p. 436).

Da mesma forma que Figueiredo (2004), Corrêa H. e Corrêa C. (2006)

apresentam duas estratégias básicas, sendo a primeira delas, tentar influenciar a

demanda para ajustá-la à capacidade disponível, ou seja, deslocar a demanda para

os momentos de ociosidade da capacidade. A segunda estratégia baseia-se no

acompanhamento da demanda alterando a capacidade disponível e ajustando-a

diante das variações da demanda. Dentre as estratégias demonstradas, ambos os

autores apresentam uma série de mecanismos na qual a alteração de preços é

apresentada como um mecanismo bastante útil, desde que os consumidores

apresentem sensibilidade a preços mais baixos ou mais elevados. Entretanto, para

um supermercado, esta estratégia pouco se aplica devido à amplitude do seu mix de

produtos e por causa da forte concorrência, caracterizada pela busca por menores

preços.

Algumas alternativas são apresentadas por Corrêa H. e Corrêa C. (2006)

para alterar a capacidade no curto prazo. Destacam-se a programação de turnos de

trabalho considerando os momentos de oscilações da demanda, o uso de horas

extras e a concentração de esforços nas áreas mais críticas. Eles apresentam como

forma de maximizar a receita a participação da demanda com algumas alternativas

considerando que os clientes auxiliam na decisão de atendê-lo de maneira

diferenciada como, por exemplo, os caixas rápidos dos supermercados que se

destinam a atender clientes pela quantidade de itens que compõem a sua compra,

neste caso menos de dez itens. Outra forma de participação da demanda é a

escolha de menus em um serviço telefônico que direcionam clientes para diferentes

atendentes de acordo com a opção escolhida.

É importante lembrar que os clientes têm diferentes expectativas com

relação ao atendimento e estas poderão alterar de acordo com vários fatores.

Clientes que estão comprando maiores quantidades de produtos para o suprimento

mensal de sua família sabem que terão que passar mais tempo dentro do

supermercado. Este cliente, portanto, deve estar disposto a esperar mais para

passar com suas compras pelo caixa. Por outro lado, clientes que compram alguns

19

poucos itens que necessitam possui expectativa de ser atendido em menor tempo.

Caso ele encontre filas enormes, pode até desistir de comprar, deixando suas

mercadorias de lado. Por isso, para atender a expectativa destes clientes é que os

supermercados estabeleceram os caixas rápidos com o objetivo de atender clientes

com menores volumes de compras. Entretanto, é importante adminsitrar tanto a

capacidade quanto observar a demanda de forma que os clientes sejam atendidos e

fiquem satisfeitos com o atendimento.

Figueiredo (2004) apresenta duas estratégias básicas para administrar a

capacidade em função da demanda. A primeira é a estratégia de “perseguir” a

demanda, ou seja, a capacidade é ajustada toda vez que há aumento ou redução da

demanda. Gentil e Andrade (2007) complementam dizendo que esta estratégia

requer gastos com contratação de mão-de-obra terceirizada, aluguel de

equipamentos ou assinatura de contratos desvantajosos para a empresa. A segunda

estratégia é a de fixar a capacidade em um nível suficiente para atender a demanda

máxima esperada. A escolha desta estratégia exige avaliação de quantos clientes

estão dispostos a pagar por este serviço e quanto significa a falta de capacidade e o

custo da ociosidade quando o nível de demanda é superior a capacidade fixada.

Ambas estratégias são apresentadas a seguir:

Gráfico 1 - Estratégias para gerir a capacidade. Fonte: http://www.centrodelogistica.com.br/new/fs-public.htm

Desta forma, tanto Figueiredo (2004) quanto Gentil e Andrade (2007)

informam que a estratégia de perseguir a demanda é mais apropriada para serviços

20

onde a sazonalidade é acentuada ou a flutuação da demanda é intensa e

imprevisível. Uma outra estratégia é observada em Corrêa H. e Corrêa C. (2006) que

consiste em tentar influenciar a demanda para ajustá-la à capacidade disponível.

A literatura apresenta uma série de métodos que podem ser utilizados

para trabalhar a capacidade e Figueiredo (2004), na segunda parte do seu artigo,

apresenta alguns destes métodos que também podem ser utilizados em

supermercados para dimensionar a capacidade ao nível de demanda adequado.

Citam-se entre eles: o investimento em tecnologia para economizar tempo (os

códigos de barras) e o aumento do quadro de funcionários e/ou emprego de mão-

de-obra em tempo parcial. Isto acontce nos casos em que já se tem uma previsão da

demanda em um determinado período. Assim, a empresa mantém um quadro

estável durante um período de demanda normal e contrata mão-de-obra terceirizada

no momento de pico da demanda. Este é um exemplo de acompanhamento da

demanda. Outro método é utilizar empregados multifuncionais, ou seja, empregados

que realizam diversas funções. Por exemplo, em um supermercado, quando a

demanda é alta nos caixas, uma alternativa é utilizar os repositores para assumir

posto nos caixas. É importante que este repositor possua conhecimentos e

habilidades para executar tal função e que esteja treinado para isso. Este talvez seja

o método mais econômico e viável para ajustar a capacidade e acompanhar a

demanda. Algumas empresas aumentam seus horários de atendiemento ao público

e passam a funcionar durante 24 horas por dia tentando aumentar a sua

capacidade.

Assim como Figueiredo (2004), Brito (2007) apresenta a técnica de

simulação de capacidade para definir viabilidade ou não de trabalhar com a

capacidade mais alta ou mais baixa. Esta técnica verifica basicamente as

possibilidades de um aumento e uma redução na capacidade de modo a tentar

garantir que se tenha um nível de capacidade ideal. A capacidade ideal é aquela

que, tanto em momentos de pico quanto em momentos de vale (ocilações da

demanda), exista uma estrutura suficiente para atendê-la. Deste modo, a avaliação

que é feita é se o custo da falta ou excesso de capacidade é maior ou menor do que

o custo de não atender a demanda. Apesar de oferecer um resultado próximo do

ideal, a simulação define como um sistema se comporta diante de determinadas

situações.

21

Da mesma forma que Figueiredo (2004) apresenta alguns mecanismos

que podem ser utilizados para ajustar a capacidade, na segunda parte do seu artigo

ele apresenta uma série de mecanismos que podem ser utilizados para influenciar a

demanda, apesar da demanda ser uma variável impossível de ser controlada pelo

gerente de serviços. Preço é, talvez, o método mais utilizado, principalmente quando

os consumidores são sensíveis às suas alterações. Educar os clientes e informá-los

dos momentos de pico pode ser uma alternativa, ainda que pouco aceita.

2.2. Gestão da demanda

Durante muito tempo as empresas adotaram modelos estatísticos de

previsões de vendas. O objetivo destas previsões era de minimizar os produtos

estocados de modo que os produtos comprados fossem suficientes para atender a

demanda em um período pré-determinado. Nesta ocasião, os grandes estoques

deixaram de existir e abriram espaço para os pequenos estoques chamados de

estoques de segurança. O estoque de segurança é uma quantidade mínima

armazenada para atender variações da demanda. De fato, os estoques foram

reduzidos, porém, não atingiram o seu objetivo principal que consistia em reduzir

custos.

Se por um lado havia economia com estoques, por outro lado, os custos

logísticos cresciam exponencialmente. Deste modo, era preciso que os fornecedores

dispusessem de uma estrutura mais flexível para atender seus clientes em intervalos

de tempo menores. Esta flexibilidade exigia cada vez mais investimentos que

configuravam no aumento dos custos. Lopéz (2005) complementa afirmando que,

caso não sejam avaliados outros custos como o custo de transporte e de

movimentação, a estratégia de redução de estoques pode trazer alguns prejuízos na

gestão do fluxo de mercadorias. O fato de existir mais pedidos para atender a

demanda dos estoques dos clientes gera uma maior movimentação e,

conseqüentemente, aumento dos gastos com mão-de-obra, tecnologia, manutenção,

estoques e armazenagem, além de custos com entregas. O autor aponta uma série

de etapas a serem seguidas para nortear os gestores a respeito dos custos

logísticos sendo elas:

22

• Recebimento de pedidos eletrônicos ou manuais. No caso do manual

incorre em maiores custos, pois exige mão-de-obra para digitar e dar

entrada nos estoques.

• Processamento do pedido do cliente. Envolve o uso de mão-de-obra e

equipamentos de informação e softwares.

• Separação física das mercadorias. Os custos envolvidos são mão-de-

obra, encargos, equipamentos e sua manutenção.

• Expedição de produtos envolvendo a conferência da carga e emissão de

notas fiscais. Os custos envolvidos são mão-de-obra, informática e

sistema material de expediente e telecomunicação.

• Transporte. É a última etapa do atendimento de pedido sendo geralmente

terceirizado. Os custos são relacionados ao frete e ao carregamento.

O transporte é o mais oneroso dentre estes serviços por isso, quando

pensar na criação de estoques mínimos de segurança ou em redução dos níveis de

estocagem, é necessário se atentar para este fato. Porém, os gestores de

inventários, preocupando-se em manter baixos níveis de estoques, não se

preocupam com os demais custos envolvidos na cadeia de suprimentos, como os de

operação e transporte.

Lopéz (2005) conclui que esse grau de exigência não está contemplado

nas ferramentas implantadas e, no Brasil, se agrava mais, pois devido às ações de

governo, datas festivas e expectativas políticas a demanda real é bastante instável.

A forma de se proteger desta instabilidade ainda é o estoque de segurança e/ou a

busca de parceiros.

Julianelli (2006) contribui apresentando mecanismos de colaboração para

auxiliar no processo de planejamento da demanda. Segundo ele, o processo de

planejamento da demanda ocorre da seguinte forma: um conjunto de informações

constituídas por dados históricos e informações do mercado é processado através

de análise estatística dos dados históricos e da interpretação gerencial do mercado.

Com isto, é gerada uma previsão de demanda futura que norteará as decisões

estratégicas e operacionais. Apesar disso, existem alguns custos relacionados às

falhas no planejamento da demanda, como o custo de manter estoques excedentes

23

e/ou custo da falta de produtos. Julianelli (2006) afirma que o custo de excesso de

estoque está relacionado com os elevados investimentos em estoques e as perdas

por obsolescência e perecibilidade. Já o custo da falta de produtos relaciona-se com

a perda do nível de serviço diante da impossibilidade de atender o cliente, o que

gera um custo intangível.

O objetivo da colaboração dos parceiros do canal é a minimização de

custos para todos os envolvidos e, conseqüentemente, aumento dos lucros. Deste

modo, Julianelli (2006) destaca alguns motivadores para implementar programas de

planejamento colaborativo da demanda que são:

• Integração entre áreas funcionais: a colaboração entre os diversos

setores de uma empresa pode auxiliar no processo de planejamento da

demanda de modo que as decisões de atendimento da demanda sejam

tomadas em conjunto objetivando ganhos para a empresa como um todo.

• Integração entre empresas: além dos desafios apresentados

anteriormente, existem outros desafios ligados ao relacionamento entre

empresas de uma cadeia de suprimento, tais como “efeito chicote” e a

“marginalização dupla”.

No efeito chicote, por não haver uma visão da demanda real, cada elo da

cadeia gerencia da melhor forma possível os seus estoques mantendo-os em níveis

que assegurem o fornecimento ao cliente. Este problema leva ao excesso de

estoque em alguns momentos e ruptura de fornecimento em outros. Além disso,

existem os transtornos operacionais como a concentração de pedidos que leva a

ociosidade do sistema de distribuição e sobrecarga em outros.

O planejamento colaborativo entre empresas, com o compartilhamento de

vendas e gestão de estoques, pode minimizar as causas do efeito chicote uma vez

que a demanda real, o posicionamento e a quantidade de estoque proporcionam

melhorias na tomada de decisão sobre as formas de atendimento da demanda

dentro da cadeia de suprimentos.

A marginalização dupla ocorre quando o atacadista vende um lote de

produtos para um varejista e estipula o seu ganho, sua margem de lucro. Os

varejistas, por sua vez, definem sua margem de lucro e vendem para o consumidor

24

final. Como cada participante deste canal definiu a sua margem de lucro, ou seja, o

seu percentual de retorno criou-se uma espécie de dupla marginalização do lucro.

Este comportamento leva a uma disputa pela absorção de margem ao longo da

cadeia de suprimentos além da dificuldade de interação e troca de informações entre

empresas. Por isto, é importante que sejam realizados contratos de parcerias com

todos os participantes da cadeia produtiva.

Desta forma, Julianelli (2006) sintetiza e define o planejamento

colaborativo da demanda como as diferentes formas de cooperação

interdepartamental e entre empresas, por meio da troca de informações e de

mudanças estruturais tecnológicas e organizacionais para aumentar a eficiência no

processo relacionado ao atendimento da demanda. O objetivo das iniciativas de

colaboração no processo de planejamento da demanda é buscar maiores níveis de

assertividade nas decisões estratégicas e operacionais da empresa, pois, estas

decisões se baseiam nas informações melhores e mais confiáveis.

Ângelo; Siqueira; Fávero (2003) realizaram um trabalho de identificação

dos aspectos que determinam a demanda por pratos congelados. A pesquisa foi

realizada com o objetivo de identificar os fatores condicionantes da demanda, visto

que, a população brasileira quase que triplicou nos últimos tempos. Trabalhou-se

sob as variáveis: gosto, variedade e preço a fim de identificar qual delas

representava maior importância no momento do consumo.

A metodologia consistiu na utilização de modelos estatísticos para análise

de eventos dicotômicos aos quais os consumidores atribuíram a cada questão um

sim ou um não. Os resultados da pesquisa revelam que das três variáveis de análise

a que representou maior importância foi a variável gosto, seguida da variável

variedade. Por outro lado, a avaliação feita pelos consumidores em relação à

variável preço não se revelou significativa na explicação da demanda. A baixa

avaliação da variável preço revela que os consumidores consideram a comodidade

em detrimento do sacrifício monetário para a aquisição de tais produtos, ou seja, os

aspectos não-monetários parecem mais relevantes.

O fato dos consumidores considerarem gosto e variedade como principais

e não se revelar estatisticamente às alterações de preço indica que estes produtos

ainda estão limitados a classes com maior poder aquisitivo.

25

2.3. Previsão de demanda

A previsão de demanda, também conhecida como previsão de vendas, é

uma tarefa bastante utilizada nas empresas, pois possibilita a utilização eficiente dos

recursos de modo que os materiais necessários à produção estejam disponíveis no

tempo e na quantidade certa.

Slack (2002) afirma que, independente do grau de sofisticação do sistema

de previsão de uma empresa, é muito difícil utilizar dados históricos para prever o

futuro. Por isso, apesar da sua utilidade e importância elas devem ser elaboradas

cuidadosamente de maneira que não existam erros nas suas estimativas ou que

estes erros sejam pequenos o bastante para não interferir no processo de produção

e, conseqüentemente na capacidade de atendimento da demanda.

Do mesmo modo que o planejamento da capacidade é dividido em

horizontes de tempo compreendendo dias, meses e anos, Martins e Laugeni (2006)

destacam que as previsões podem ser de curto, médio e longo prazo. Contudo, cabe

destacar que quanto maior o período a ser previsto mais chances de falhas na

previsão por causa das oscilações do mercado.

Slack (2002) apresenta três requisitos para uma previsão de demanda. O

primeiro requisito é que a previsão deve ser expressa de forma útil para o

planejamento e controle da capacidade, ou seja, ela deve oferecer indicações da

demanda sobre a capacidade. O segundo requisito é que a previsão deve buscar o

maior nível de exatidão, pois existe uma lacuna entre decidir alterar a capacidade e

esta decisão surtir efeito. O último requisito é que a previsão deve oferecer uma

indicação da incerteza relativa.

Por isso, a decisão de trabalhar horas extras e recrutar pessoal se baseia

em níveis de demanda previstos levando consigo a custos desnecessários. Nos

supermercados, por exemplo, a demanda diária varia de acordo com as horas do

dia, por isso, o gerente do supermercado pode utilizar essa previsão para ajustar a

capacidade dos caixas durante o dia. Isto possibilita ao gerente saber quantas

26

pessoas reservas deverão ser alocadas em outros setores executando outras

atividades para atenderem nos caixas nos momentos em que a demanda subir.

Muitas empresas percebem a importância da previsão de demanda,

porém, por não saberem utilizá-la, muitas vezes associam-na como um aspecto

negativo ou como uma ferramenta pouco útil e imprecisa e que se transforma em

custo para estas empresas.

Aronzo (2009) destaca alguns custos que podem ocorrer quando se tem

uma baixa precisão na previsão de vendas. Para ele as empresas que necessitam

de uma programação de produção com antecedência, uma previsão com baixa

precisão pode se resumir em um planejamento equivocado em relação a real

necessidade da empresa ocorrendo com isso a dois tipos de custo sendo eles o

excesso de produtos em estoque decorrente da elevada produção e o custo da

perda de vendas decorrente da produção inferior aos níveis de demanda.

Além disso, por causa da globalização, muitas empresas compram

matérias-primas de fornecedores estrangeiros. Por isso, uma previsão equivocada

pode resultar em estoques elevados e/ou compras de emergência e o custo elevado

por causa de utilização de um transporte premium. Igualmente, nas empresas que

possuem uma rede de distribuição própria, a falta de uma boa previsão resulta em

uma má distribuição ao longo da rede e elevados custos com a transferência entre

as instalações.

Aronzo (2009) enfatiza que as previsões apresentam um papel

fundamental no planejamento da capacidade e na definição de estratégias para

atender à demanda. Por isso, para minimizar os riscos de uma má previsão, os

métodos estatísticos, que são utilizados no processo de previsão, não devem ser

utilizados sozinhos, ou seja, os seus resultados devem ser validados pelos

profissionais da área de vendas.

Diante disso, as participações da força de vendas ou das áreas

comerciais da empresa são de grande importância no processo de previsão, pois,

garantem maior precisão na definição da capacidade e na gestão da demanda.

Assim, a utilização de métodos estatísticos, quando combinados com a participação

27

das demais áreas comerciais, e, principalmente a área de vendas, resulta na

redução de custos desnecessários já citados anteriormente.

Os métodos estatísticos de previsão apresentam resultados baseados em

eventos passados e partem do pressuposto que estes eventos se repetirão no

futuro. Entretanto, por causa do dinamismo do mercado, as alterações no ambiente

em que se realizam as vendas sempre resultam em estimativas inadequadas. Por

isso que Aronzo (2009) destaca a importância da participação da área de vendas,

pois ela oferece informações que auxiliam na precisão da previsão de vendas como,

por exemplo, “a aquisição de produtos por parte de um novo cliente, alguma

promoção que será realizada”, entre outros fatores.

Este mesmo autor apresenta também quatro ações a serem tomadas

para maximizar o desempenho desta participação. A primeira delas é fazer com que

a equipe de vendas perceba que a sua participação resulta em benefícios para toda

a empresa. Neste caso, para garantir empenho da equipe comercial podem ser

estabelecidos programas de incentivo sobre a precisão da previsão. A segunda

delas refere-se ao desdobramento da confusão entre meta de vendas e previsão,

pois a participação da equipe de vendas pode comprometer a previsão visto que os

vendedores podem subestimá-la dando a impressão de que as metas foram

alcançadas. A terceira ação refere-se à ocupação da área de vendas no processo de

previsão que deve ser restrita somente à validação de uma previsão já realizada. A

última ação é que devem ser definidos grupos significativos de clientes de modo que

a carga de trabalho seja minimizada e para que os demais clientes sejam utilizados

os métodos estatísticos de modo que os seus impactos sejam menores sobre o

volume total.

2.4. Sazonalidade

A sazonalidade representa as oscilações da demanda por um

determinado produto ou serviço em função do ano, dos meses e até dos dias. “A

sazonalidade é um padrão de dados que se repete depois de um período de tempo”

(GAITHER; FRAZIER, 2001, p. 59).

28

Diversos produtos e serviços têm sazonalidade da demanda. Algumas

destas variações podem ser previsíveis ou imprevisíveis. Os supermercados, por

exemplo, apresentam demandas elevadas durante os períodos festivos e pré-férias

enquanto que, durante as férias, possuem baixa demanda. Na maioria dos casos as

variações da demanda ocorrem em períodos menores do que os já citados

anteriormente como em dias, semanas e meses. Assim torna-se importante realizar

estudos para se construir um bom sistema de previsão de modo que o planejamento

da capacidade seja mais eficiente e possa garantir a satisfação dos clientes. Slack

complementa:

O grau que uma operação terá que lidar com flutuações de demanda de prazo muito curto é determinado parcialmente pelo tempo que seus clientes estão dispostos a esperar por seus produtos ou serviços. (SLACK, 2002, 2 ed, p. 349).

Por isso, deve ser analisado o padrão de comportamento da demanda de

modo que sejam estabelecidas estratégias para garantir atendimento de tais

variações e manter o nível de serviço elevado.

Um aspecto importante para lidar com as sazonalidades no processo

logístico é apresentado em Saliby (2008) que afirma que devem ser analisadas as

influências dos componentes sazonais nos produtos e serviços de modo que os

recursos e oportunidades disponíveis sejam utilizados de forma eficiente. No texto

são destacados dois métodos básicos para lidar com a sazonalidade.

O primeiro é chamado de componente ativo que consiste em adicionar

valores de acordo com cada período sazonal. Este é representado através de um

valor fixo para cada trimestre que é somado ou subtraído ao valor tomado por base

das vendas de um período. A grande desvantagem deste método é que são poucas

as situações em que um efeito sazonal como parcela que subtrai ou soma

representa uma descrição apropriada.

O segundo é chamado de efeito multiplicativo que representa um

percentual a ser aplicado a cada período específico seja para aumentar ou reduzir

as vendas. Este método além de ser comum na maior parte das empresas é uma

boa maneira de mensurar o nível de vendas com a sazonalidade.

29

2.5. Gerenciamento de filas e fluxos

As filas representam características intrínsecas a muitas organizações e,

em muitos casos, gerenciá-las significa um enorme desafio para os gestores de

operações. Isto acontece devido ao fato de que a grande maioria destas

organizações está sujeita a algumas restrições de capacidade e de recursos. Assim,

o gerenciamento de filas e de fluxos é uma ferramenta essencial na determinação do

nível de serviço que uma unidade produtiva oferece. Deste modo, quanto melhor o

gerenciamento de filas, menor o tempo de espera dos clientes e maior o nível de

serviço.

Contudo, devido às variabilidades das filas, o gerenciamento e a definição

dos seus objetivos não são tão simples, pois existem várias perspectivas. Do ponto

de vista do retorno sobre o investimento, em que a preocupação se concentra na

máxima utilização dos recursos, e do ponto de vista do cliente, na qual a

preocupação se concentra no tempo de espera. Em ambas as situações existem

trade offs excludentes na qual a escolha de um dos objetivos resulta na exclusão de

outro. Por isso, estas perspectivas devem ser consideradas com as outras situações

para que ocorra um bom gerenciamento de filas.

Corrêa H. e Corrêa C. (2006) apresentam duas formas de configurar um

sistema de filas. A primeira é a utilização de um sistema de estágios múltiplos em

que o cliente precisa passar por vários estágios para receber o seu produto. A

segunda é a definição de um sistema de estágio único que existe apenas uma

estação de serviço atendendo os clientes e que pode ser organizado de três formas.

Na primeira os atendentes são posicionados paralelamente uns aos outros e os

clientes decidem qual caixa o atenderá, ou seja, é formada uma fila para cada

atendente. Na segunda é formada uma única fila para vários caixas de modo que os

clientes são atendidos em um único estágio. Na terceira são criados sistemas

diferenciados para atendimento, como são observados nos bancos e supermercados

os caixas exclusivos para atender determinados tipos de clientes.

A quantidade de estágios que o cliente precisa passar e o número de

serviços prestados em cada estágio impacta diretamente no comportamento do

consumidor, pois, dependendo da quantidade de estágios e do tempo gasto em

30

cada um, o cliente pode ficar insatisfeito. Por outro, lado a divisão do atendimento

em estágios pode alcançar maiores satisfações por que o cliente percebe que o

atendimento já começou dando a ele a percepção de evolução no processo. Outro

fator de percepção de diferença é o número de canais e as atribuições de cada um

de acordo com o número de caixas disponíveis e as especificações de cada um de

acordo com as características como a quantidade de itens (caixa rápido) e com as

necessidades ou limitações dos clientes (caixas prioritários). Devem ser analisados

os custos de se manter maiores ou menores canais de atendimento e,

conseqüentemente maiores ou menores níveis de serviço. As decisões gerenciais a

serem tomadas se baseiam em mais canais de atendimento e menor tempo gasto

pelo cliente ou na atribuição de cada canal, ou seja, se haverá ou não diferenciação

de atendimento. Aspectos como o processo decisório dos clientes interfere no modo

como as filas são formadas, pois a primeira dúvida do cliente é se entra ou não na

fila. A segunda decisão é se ele está disposto a permanecer na fila.

Uma forma de minimizar os custos da fila sem aumentar a capacidade é a

utilização da psicologia da fila. Este enfoque supõe que o importante em termos de

custo de espera, não é o tempo real que o cliente espera e sim o tempo de espera

percebido por este cliente (MAISTER apud CORRÊA H. e CORRÊA C, 2006).

Maister (apud CORRÊA H.; CORRÊA C, 2006) faz as seguintes

observações:

• A maioria dos clientes superestima o tempo de atendimento em mais de

vinte por cento.

• A espera pelo serviço de atendimento é percebida como maior do que o

tempo em processo.

• Quanto maior o valor dado pelo cliente maior a sua capacidade de

esperar.

• Esperas solitárias parecem mais longas do que em grupo.

31

A teoria das filas surgiu nas primeiras décadas do século XX com o

objetivo de equacionar questões operacionais. Trata-se de uma série de estudos

que geraram fórmulas desenvolvidas por um matemático chamado A. F. Erlang para

solucionar o problema que havia nas centrais telefônicas. Ele apresenta um artigo

em 1917 propondo um modelo na qual era capaz de determinar a probabilidade de

diferentes números de ligações aguardarem atendimento e o tempo médio de

espera quando o sistema estivesse em equilíbrio. (CORRÊA C.; CORRÊA C, 2006).

A formulação desta teoria possibilitou estimar probabilidades referentes

ao tempo médio de permanência no sistema, tamanho médio da fila, tempos de

utilização total da capacidade entre outros. As fórmulas da teoria de filas requerem

uma taxa de chegada, ou seja, número de clientes por unidade de tempo (minutos,

horas, dias, etc.) no sistema de filas. Elas também requerem uma taxa de

atendimento, ou seja, o número de clientes atendidos por unidade de tempo.

2.6. O varejo

Aspectos demográficos e as necessidades dos consumidores estão

mudando, os varejistas, por sua vez, estão buscando responder a estas mudanças.

Além disso, os consumidores estão cada vez mais exigentes do que antes e, por

isso, as lojas de varejo têm procurado novas formas para atendê-los.

Os varejistas oferecem alta variedade de produtos e se especializam

nesta variedade para torná-la conhecida pelos seus clientes. Assim, diante do atual

cenário caracterizado pela forte competitividade, os varejistas tentam se diferenciar

por meio de produtos e serviços que não podem ser facilmente copiados. Alguns

destes varejistas têm utilizado a criatividade para se manterem no mercado.

Levy (2000) apresentam três fatores críticos no ambiente do varejo, sendo

eles: (i) concorrência; (ii) dados demográficos dos consumidores, tendências e

estilos de vida, e (iii) necessidades, desejos e processo de tomada de decisão dos

consumidores.

32

De forma simplista pode se dizer que o varejo é um canal intermediário

entre quem produziu um determinado bem com que adquire este bem. É

caracterizado pela venda de produtos em quantidade menores.

“O varejo é um conjunto de atividades de negócios que adiciona valor a

produtos e a serviços vendidos a consumidores para seu uso pessoal e familiar”

(LEVY, 2000, p. 27). Kotler e Armstrong (1998) complementam afirmando que o

varejo engloba todas as atividades de venda de bens ou serviços diretamente aos

consumidores.

Para Levy (2000) os varejistas apresentam basicamente quatro espécies,

sendo elas as lojas de conveniência, os supermercados convencionais, as super

lojas e os supermercados de depósito. Assim sendo, a organização pesquisada atua

no segmento varejista como um supermercado que neste caso foi denominado

Supermercado Alfa LTDA. A definição de supermercado para Kotler e Armstrong

(1998, p. 298) é que eles são “grandes lojas de baixo custo, pequena margem de

lucro, elevado volume e auto-serviço que oferecem uma ampla variedade de

produtos alimentícios, produtos de limpeza e de uso doméstico”.

Os supermercados são caracterizados por vendas altamente sazonais.

Esta sazonalidade está relacionada a algum evento como a Páscoa, Dia das Mães,

Dia dos Pais, Natal, entre outros. É neste período que as vendas aumentam

exponencialmente, o fluxo de clientes também aumenta e os corredores ficam

cheios.

Dados publicados na Revista Gôndola (2009) revelam que alguns

supermercados americanos têm instalado câmeras voltadas exclusivamente para os

caixas com o intuito de certificar que os produtos são devidamente registrados. Além

desta funcionalidade, permite aos gestores avaliar a qualidade do atendimento

prestado com o objetivo de atrair e manter os consumidores por meio da sua

satisfação.

Hoje os supermercados mais modernos estão buscando cada vez mais

praticidade, eficiência e rapidez, pois entendem que a atividade de fazer compras no

supermercado faz parte da vida das pessoas. Assim, cada vez mais, os

33

supermercados modernos têm investido em tecnologia e serviços diferenciados

buscando atender às demandas dos seus clientes.

Destarte, para superar a concorrência e oferecer mais comodidade aos

consumidores, alguns supermercados estão utilizando o sistema de compras via

celular. Dados publicados na Revista Supermercado Moderno (2008) revelam que

uma rede catarinense é a primeira varejista a disponibilizar esta ferramenta ao

público ampliando o leque de serviços ao cliente. O objetivo vai além de ampliar as

vendas pelo novo canal, ou seja, o fator principal é usar a tecnologia da mobilidade

para facilitar as compras do cliente e reduzir gradativamente o fluxo de clientes na

loja.

O sistema de compras funciona por meio de um catálogo que é enviado

para as residências dos clientes. Neste catálogo, o consumidor encontra a

informação sobre a compra pelo celular, bem como o passo-a-passo de instalação

do aplicativo no aparelho e os processos de compra. Além disso, a rede capacitou a

equipe da central de televendas para dar suporte em caso de dúvidas. A

preocupação básica do canal é facilitar o processo de compra do cliente e,

principalmente, acompanhar a evolução tecnológica utilizando como estratégia de

marketing.

O processo de compras é bastante prático possibilitando ao cliente, além

da escolha da quantidade de um determinado produto, a escolha das características

dos produtos. Ao final das compras o cliente escolhe a forma de pagamento sendo

dinheiro, cheque ou cartão.

A utilização desta ferramenta nos supermercados atuais possibilita

ganhos para o cliente e para o varejista, pois existe uma redução do fluxo de clientes

nas lojas e, conseqüentemente ausência de filas nos caixas, e os clientes que

preferem realizar suas compras de modo presencial não terão que enfrentar longas

filas para pagar as suas compras.

Apesar de toda esta praticidade o desafio é fazer com que os clientes se

adaptem a este processo virtual, visto que a cultura brasileira ainda apresenta

barreiras a estes processos.

34

Um aspecto muito comum nos supermercados modernos é o crescente

aumento de clientes que pagam a suas compras com o cartão. Uma reportagem da

revista Supermercado Moderno (2008) revela que as mulheres representam 52%

contra 48% dos homens do total de cartões no país. A pesquisa revela ainda que os

supermercados são o canal em que esta forma de pagamento é mais usada.

Esta tendência tem se expandido muito nos últimos tempos e tem sido

bastante utilizada para reduzir o risco de inadimplência causado pelo uso de

cheques. Além disso, garante mais agilidade na hora do pagamento das compras.

Diante das pesquisas realizadas, pouco se sabe a respeito da criação do

conceito de supermercado, mas as análises apontam que ele começou a ser

utilizado no início do século XX. Contudo, pode se perceber que nas definições do

termo supermercado a palavra que o caracteriza é o auto-atendimento.

Dados publicados na Revista Gôndola (2008) informam que em Minas

Gerais o primeiro supermercado surgiu em 10 de janeiro de 1958 quando, até então,

operavam os armazéns ou mercearias. Os primeiros supermercados no início

possuíam roletas para controlar o fluxo de pessoas. Os armazéns eram

caracterizados por um balcão na qual os clientes solicitavam os produtos e os

atendentes os retiravam das prateleiras. Além disso, havia poucos produtos que

ficavam antes do balcão e eram de fácil acesso por parte dos clientes. As

mercearias caracterizavam-se pela existência de quantidades maiores de produtos

antes do balcão de atendimento. Tanto no armazém quanto na mercearia, havia

cadernetas nas quais eram anotadas as compras para, ao final do mês, serem

pagas pelos clientes.

Os armazéns dominaram as cidades do interior e principalmente as

cidades menores. As mercearias por sua vez dominaram a capital e as cidades

maiores do interior. Contudo, em um cenário de grandes mudanças nos costumes e

hábitos da população é que os supermercados ganham força. Aliados a isso, a

liberdade de se servir, colocar as mercadorias em um carrinho ou em uma cesta e

passar pelo caixa para, em seguida, pagar as suas contas foram aspectos que

impulsionam o formato de loja caracterizado pelo auto-serviço. Com a idéia de auto-

serviço a figura do balconista deixa de existir mudando completamente a relação

econômica.

35

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

3.1. Delineamento da pesquisa

Esta pesquisa pode ser classificada quanto aos fins e quanto aos meios

conforme o proposto por Vergara (2003). Quanto aos fins, classifica-se como

descritiva, pois pretende expor as estratégias adotadas pelo Supermercado Alfa

LTDA para gerir a sua capacidade em função da demanda. “As pesquisas

descritivas têm como objetivo primordial a descrição das características de

determinada população ou fenômeno” (GIL, 2002, p. 42).

Quanto aos meios para a consecução da pesquisa, utilizou-se de

pesquisas bibliográficas e “estudos sistematizados em materiais publicado em livros,

revistas e materiais eletrônicos” relacionados ao tema (VERGARA 2003, p. 48). Foi

utilizado também, a fim de obter maior profundidade e detalhamento, um estudo de

caso em um supermercado localizado no hipercentro de Belo Horizonte. Além disso,

alguns aspectos da pesquisa de campo foram evidenciados neste trabalho, pois

tratou-se de uma “investigação empírica realizada no local onde ocorreu o

fenômeno” (VERGARA, 2003, p. 47), ou seja, refere-se ao local onde foram

evidenciados os aspectos influentes na demanda bem como as características

limitadoras da capacidade.

Em relação ao tipo de análise é classificada como qualitativa pelo fato de

exigir menor abrangência, porém maior profundidade sobre as estratégias do

Supermercado Alfa LTDA para gerir a sua capacidade em função da demanda.

3.2. Métodos e instrumentos de coleta de dados

Foram utilizados dados primários coletados a partir de entrevistas semi-

estruturadas obtendo-se informações importantes por parte dos entrevistados e suas

considerações sobre o estudo em questão. Deste modo, pretendeu-se, por meio de

uma conversação guiada, obter informações detalhadas que foram utilizadas em

36

uma análise mais profunda, possibilitando a realização de conclusões e de

considerações.

“A população representa um conjunto de elementos (empresas, produtos, pessoas, por exemplo) que possuem as características que serão objeto de estudo. A população amostral ou amostra é uma parte da população escolhida segundo algum critério de representatividade”. (VERGARA, 2003, p. 51)

Assim sendo, a população desta pesquisa é composta por duas pessoas.

Entretanto, apesar de não apresentar fundamentação matemática ou estatística, a

amostra selecionada foi caracterizada como intencional. Isto se deve ao fato da

população da pesquisa ser pequena. As questões relacionadas ao problema

estudado referem-se a questões de cunho estratégico, ou seja, parte do pressuposto

que os gerentes possuam conhecimentos relacionados à estratégia da empresa. A

amostragem intencional consistiu em selecionar um grupo representativo da

população a ser estudada. Assim, foram pesquisados um gerente geral e um

gerente de frente de caixa de modo que as informações foram coletadas, tabuladas

e analisadas. O gerente de frente de caixa é também chamado de encarregado de

frente de caixa. Ele é responsável pela coordenação das atividades dos caixas.

3.3. Técnicas de análise dos dados

Os dados coletados através das entrevistas foram tratados por meio de

uma técnica chamada de análise de conteúdo.

3.4. Limitações da pesquisa

Nesta seção, são delineadas algumas limitações deste trabalho e da

pesquisa.

37

Primeira delas supõe que a aplicação da metodologia escolhida no setor

varejista acarreta em um obstáculo para a utilização da mesma em outros setores da

economia.

A segunda se refere ao tipo de dado coletado na pesquisa, ou seja, os

dados coletados na empresa pesquisada retratam o ponto de vista dos gerentes e

estes apresentam um viés próprio que influencia as suas decisões em termos de

capacidade e demanda. Assim sendo, a percepção sobre o atendimento nos caixas

sob o ponto de vista do cliente não foi contemplada neste trabalho.

Finalmente, a delimitação da pesquisa impossibilita a avaliação dos

impactos causados pela utilização de funcionários se outros setores, ou seja, a

pesquisa não considerou os demais setores da empresa pesquisada para identificar

se existem gargalos durante o tempo em que estes funcionários estão auxiliando na

frente de caixa do supermercado.

4. A PESQUISA TEÓRICO-EMPÍRICA EM ADMINISTRAÇÃO

4.1. Contexto organizacional em estudo

Para elaboração deste projeto definiu-se como unidade de observação

uma das lojas de uma grande rede de supermercados localizada no hipercentro de

Belo Horizonte no Estado de Minas Gerais. Entretanto, por questões éticas ficou

definido como Supermercado Alfa LTDA, pois, não foram autorizadas, por parte da

sua direção, a divulgação e a apresentação do seu nome comercial e fantasia.

Outrossim, a unidade de observação definida atua no mercado como sendo uma

empresa varejista que atende principalmente no segmento de varejo de alimentos.

38

4.2. Apresentação, discussão e análise dos dados

Transcrição das entrevistas

A seguir é apresentada uma breve descrição dos entrevistados.

O entrevistado 1 tem quarenta e três anos, seu grau de instrução é o

ensino médio completo, possui um cargo de gerente de loja. Ele trabalha na

empresa desde novembro de 2006. O gerente de um supermercado é responsável

pela manutenção e coordenação das atividades do supermercado, de modo que os

objetivos sejam alcançados.

O entrevistado 2 tem vinte e nove anos, seu grau de instrução é o ensino

médio completo, possui um cargo de gerente de linha de frente. Ele trabalha na

empresa desde novembro de 2001. O gerente de linha de frente é responsável pelo

alinhamento das estratégias definidas pela diretoria e pelo gerente de

supermercado. As suas ações estão diretamente relacionadas com a frente de

caixa.

A loja pesquisada possui um total de dez caixas e está aberta ao público

de segunda a sexta de sete às vinte e uma horas, sábado de sete às vinte horas e

domingo de sete às quatorze horas. Cabe, portanto enfatizar que a capacidade

instalada é de dez check outs (caixas) e, devido à limitação de tamanho da loja, não

é possível realizar investimentos para possibilitar um aumento do número de caixas.

Destes dez caixas instalados na loja, cinco são destinados às compras

com maior número de itens a chamada “compra mensal”. Um caixa, destes cinco, é

dedicado para idosos, gestantes e demais pessoas portadoras de necessidades

especiais. Dos outros que restaram, quatro são reservados para compras até dez

itens, neste caso denominado “caixa rápido ou caixa de dez volumes”. Ainda com

relação aos cinco caixas designados para compras com maior volume de compra, os

chamados “caixas de compras mensais”, além de receberem compras sem

restrições de volume, oferecem aos clientes a possibilidade de pagarem suas contas

de água, luz, telefone, cartão de crédito etc. Mesmo havendo distinção de

quantidade de itens, os caixas que recebem o maior número de produtos também

39

estão habilitados a receber quantidades menores, ou seja, não há limitação de

quantidade nestes caixas.

As entrevistas realizadas estão apresentadas a seguir. Para maior

entendimento foi apresentado a pergunta, a resposta do entrevistado 1 (E1), do

entrevistado 2 (E2) e as considerações a respeito da questão.

1. Qual é o tempo médio de atendimento nos caixas?

E1

“Quando é compra mensal, que é grande, ele gasta em torno de 11 ou 12

minutos para retirar as mercadorias do carrinho, passar pelo caixa, pagar e ir

embora. O cliente fica uns 15 minutos na fila e gasta 11 para passar. Quando vai

pagar a conta ele gasta mais tempo. Geralmente, o tempo médio para o recebimento

de uma conta está entre 3 e 5 minutos. Os clientes que fazem compras mensais

fazem suas compras no sábado, mas mesmo assim não são muitos. Estes clientes

de compra mensal correspondem apenas a 10%, as outras compras e os outros dias

da semana são de pequenos volumes, o que nós chamamos de sacolinha. Quando

são poucos itens, o cliente espera cerca de 10 minutos na fila para ser atendido e

gasta, mais ou menos, 5 ou 6 minutos para passar pelo caixa.”

E2

“Sempre procuro observar e marcar o tempo médio dos clientes nas filas

para ver se o questionamento deles corresponde com o que eu observo”.

“O normal dos clientes ficarem na fila é de 15 a 20 minutos, a não ser que

ele está comprando uma compra de vários itens, aquela compra mensal, que

dificilmente acontece nesta loja, neste caso ele pode passar dos 20 minutos, mas é

raro, ou então quando um caixa está fechado. No caixa rápido o cliente fica de 3 a 4

minutos. Quando a compra do cliente é média, por exemplo, ele leva 8 minutos para

finalizá-la e ir embora.”

O objetivo desta pergunta consistiu em avaliar a capacidade de

atendimento dos caixas em relação ao tempo que os clientes eram atendidos. Além

disso, permitir identificar o tempo gasto pelo cliente para finalizar a sua compra.

40

As respostas dos dois entrevistados demonstram que os clientes com um

volume maior de itens, gastam mais tempo para serem atendidos, geralmente ficam

na fila por 15 minutos. Por sua vez os clientes com poucos produtos são atendidos

mais rapidamente e gastam aproximadamente 4 minutos para passar as compras e

sair do caixa. Apesar das divergências na resposta do entrevistado 1 com o

entrevistado 2 na afirmação que o cliente fica “em torno de 11 a 12 minutos” (E1) e

“o normal dos clientes na fila é de 15 a 20 minutos” (E2), percebe-se que o tempo

gasto pelo cliente está entre 11 e 20 minutos.

Nos caixas rápidos é possível notar que o tempo mínimo informado pelo

E1 para o cliente passar pelo caixa é de 5 minutos e o tempo máximo informado

pelo E2 é de 8 minutos. Contudo, percebe-se que o tempo de atendimento a um

cliente nos caixas rápidos está em torno de 5 a 8 minutos. Esta resposta possibilitou

a definição da capacidade de atendimento dos caixas.

Quando o E2 informa sobre o questionamento dos clientes com relação

ao tempo de espera nas filas nota-se que há indícios de existem clientes que

costumam reclamar com relação à demora no atendimento.

Tanto E1 quanto E2 são equivalentes ao afirmar que o volume de vendas

da loja pesquisada está concentrado principalmente em compras com menor

volume. Isto devido ao fato de que a localização da loja estar situada em uma região

central e muitos clientes costumam fazer compras praticamente semanais, porém

com volume pequeno.

2. Na frente de caixa existem quantos turnos de trabalho?

E1

“Tem 2 turnos distribuídos em horários diferentes. Um turno pela manhã e

outro a tarde”.

E2

“Tem o turno da abertura, que faz a abertura da loja às seis e cinquenta

da manhã. Às sete e vinte, nós colocamos uma outra quantidade de funcionários

para poder suprir o movimento das sete. Às nove da manhã colocamos mais uma

41

bateria de operador. Meio dia e às treze horas é o final. Então, são vários turnos,

porque se colocarmos todos os funcionários em um horário só, por exemplo, se tiver

só dois turnos, não tem como fazer o revezamento depois na hora do almoço, na

hora do lanche e na hora de ir embora. Então tem-se sempre que intercalar porque

tem períodos em que o movimento é maior e outros em que o movimento é mais

fraco”.

O objetivo desta questão consistiu em identificar possíveis formas de

adequação da capacidade de atendimento em função do tempo disponível de

atendimento. Assim, percebeu-se que existe uma forma empírica de

dimensionamento de capacidade, pois esta não se baseou em aspectos teóricos,

mas em práticas do dia a dia e na percepção do gerente da frente de caixa que

conhece os horários de maior movimento. Por isso ele distribuiu nestes dois turnos,

manhã e tarde, os horários de abertura dos caixas com base na chegada e no

aumento do fluxo de clientes na loja.

Contudo, cabe destacar que o fluxo de clientes na loja é altamente

influenciado pelos horários em que os clientes estão a caminho do trabalho, na hora

de almoço e no momento que vão embora. Além disso, o embasamento que norteia

a decisão do gerente da frente de caixa a adotar a medida de abrir caixas em

momentos diferentes é a de que se todos os funcionários abrirem os caixas ao

mesmo tempo fica difícil realizar um sistema de revezamento entre eles de modo a

compatibilizar o horário de almoço, intervalo e saídas.

A programação de turnos de trabalho considerando os momentos de

oscilações da demanda conforme o apresentado por Figueiredo (2004) é uma

estratégia de acompanhamento da demanda, ou seja, o gerente sabe que, em

determinado horário, o fluxo de clientes na loja vai aumentar e, pensando nisso,

realiza aumentos gradativos de capacidade com a abertura de caixas nos momentos

que a demanda aumenta.

Na parte final da resposta, o entrevistado 2 reconhece a importância de

abrir os caixas em momentos diferentes, pois existem momentos que a demanda é

baixa.

42

3. Existem quantos funcionários para operar os caixas?

E1

“Vinte e dois. Em média onze para cada turno”.

E2

“São vinte e dois operadores. Por sinal, está sobrando operador de caixa

no momento. Até então a diretoria não resolveu mudar ainda. Às vezes, ter um

operador sobrando é até bom porque existem as folgas semanais e o atendimento

aos domingos. Devido às folgas de segunda a quinta-feira, sempre fica faltando um

operador, então eles estão sempre suprindo o quadro.”

O objetivo desta pergunta consistiu em identificar se todos os check outs

eram utilizados nos momentos de maior demanda, dada a capacidade de 10 caixas.

Os resultados evidenciam que existem dois funcionários além da sua capacidade

disponível. Assim, a estratégia utilizada pelo gerente consiste em utilizar estes dois

funcionários para cobrir as folgas de outros funcionários.

4. Quais são os horários de maior movimento em um dia?

E1

“Tem um pico de manhã quando abre a loja, de nove às onze, na hora do

almoço e à tarde, de dezesseis às vinte horas”.

E2

“Tem os horários de pico, por exemplo, de sete da manhã até às sete e

quarenta mais ou menos tem um movimento muito grande dos trabalhadores das

lojas aqui por perto que, geralmente abrem às oito horas da manhã. Eles chegam

por volta das sete horas e compram o seu café da manhã”.

“Às dez horas começa de novo um fluxo e vai até às onze. Meio dia o

fluxo de clientes é maior, quando várias pessoas estão voltando das aulas ou em

horário de intervalo para almoço. Esse período de onze e meia, meio dia até uma

hora da tarde a loja fica cheia. Das dezessete até às vinte horas, o movimento

43

novamente é grande na loja, porque há muitas pessoas saindo do trabalho e indo

embora para as suas casas”.

O objetivo desta questão era de analisar se os horários de abertura dos

caixas estavam sendo realizados de acordo com o aumento de clientes na loja.

Assim, pode se perceber que existe uma linha tênue da estratégia de abertura de

caixas em momentos que há um aumento no fluxo de clientes com a política de

acompanhamento da demanda proposto por Figueiredo (2004) e a de seguir a

demanda, proposto por Corrêa H. e Corrêa C. (2006).

Cabe ressaltar que a política de acompanhamento da demanda consiste

em dimensionar a capacidade de acordo com a demanda, ou seja, se a demanda

altera, são realizados ajustes de capacidade para adequar-se a necessidade de

mais ou de menos recursos. Diante disso, percebe se ainda que empiricamente

existe aplicação dos métodos científicos na política de atendimento aos clientes.

5. Dos horários de maior movimento citados, quais são os mais críticos? O

que é feito nestes horários para atender os clientes?

E1

“É o período da tarde porque geralmente tem muitas pessoas saindo do

serviço que passam aqui para comprar alguma coisa e ir embora para casa”.

E2

“É o horário da tarde, das dezessete às vinte horas. Porque coincide com

o horário de pessoas que estão saindo do trabalho e que, normalmente, é um

público mais exigente. Tem horas que eles ficam muito nervosos e são mais

exigentes com a rapidez no atendimento. Esse horário é um horário mais crítico e a

maioria dos clientes estão nervosos”.

O objetivo desta pergunta consistiu em descobrir se a distribuição dos

funcionários nos caixas, nos momentos críticos, estava de acordo com a

necessidade de caixas abertos. Além disso, identificar também os momentos mais

críticos de capacidade em relação à demanda. Assim, percebe-se que no horário de

44

dezessete às vinte horas o movimento é maior por causa do deslocamento dos

clientes do seu trabalho para a as suas casas.

Na resposta do E2 ficam evidentes que os clientes que exigem maior

agilidade no atendimento quando fazem as compras são os clientes que saem do

trabalho em direção as suas casa. Por isso eles insistem em atendê-lo com mais

rapidez porque querem chegar em casa rápido.

6. Quais são os dias e os meses de maior movimento?

E1

“Os dias são sexta e sábado. São os dias que têm um maior fluxo de

clientes. Os meses são dezembro e o mês da Páscoa”.

E2

“Dos dias da semana, a sexta-feira e o sábado. Mas a sexta-feira é o dia

que fica mais cheio porque no sábado existe um número menor de pessoas que

trabalha e não tem aula nos colégios e escolas da região. A sexta-feira geralmente é

o dia que o volume de compras é maior porque os clientes compram o suficiente

para o fim de semana e muitos deles só retornarão na segunda-feira.”

“Eu estou na loja a doze meses e neste período eu observei que, além do

Natal, o mês da Páscoa, seguido do mês de maio, são os de maior movimento”.

O objetivo desta pergunta era identificar os dias e os meses mais

afetados pela sazonalidade. Conhecendo estes aspectos haveria mais facilidade na

análise das práticas adotadas pelo Supermercado Alfa LTDA e, além disso,

estabelecer padrões que possibilite atender a demanda sem excessos nem

escassez.

45

7. O que é feito em meses que se espera um aumento do movimento?

E1

“Na frente de caixa eu peço ao gerente da loja que antecipe os dias de

descanso das pessoas, olhando as escalas de folga dos funcionários e fazendo uma

programação antecipada”.

E2

“Na verdade agente costuma não dar férias para ninguém nesses meses

porque precisamos de todos na loja”.

O objetivo desta pergunta consistia em identificar se é feito um

planejamento para os meses que haverá um aumento da demanda. Além disso,

buscou-se também identificar as ações da empresa no sentido de antecipar a

demanda conforme o proposto por Corrêa H. e Corrêa C. (2006) de modo a

identificar se são realizados incrementos de capacidade para atender a demanda.

Com relação a este aspecto, percebeu-se que a única medida tomada pelo gerente

da frente de caixa é com relação às férias dos funcionários para as quais ele sugere

que não sejam programadas para os meses em que haverá um aumento da

demanda. Contudo, não existe um planejamento antecipado do gerente com relação

aos meses que se espera o aumento de clientes. De modo geral, pode se dizer que

a loja pesquisada não adota uma estratégia de se posicionar de forma antecipada à

demanda e a sua política está mais voltada para o acompanhamento da demanda

do que para a sua antecipação.

8. Existe algum funcionário de outro setor treinado para operar os caixas

em horários de maior movimento?

E1

“De outro setor não tem porque não pode. Tem o pessoal da frente de

caixa que sabe operá-lo. Na frente de caixa tem os auxiliares de linha de frente, os

funcionários da Central de Processamento de Dados (CPD) e o encarregado. Todos

46

eles sabem operar o caixa se precisar. Os tesoureiros também operam. Os dias que

estão mais apertados eu os utilizo”.

“Às vezes agente utiliza os funcionários de outros setores para ajudar.

Mas mesmo assim eles não operam caixa, só ajudam a embalar. Como a rede tem

muitas lojas, às vezes, costumamos pedir aos amigos para nos ajudar emprestando

algum funcionário”.

E2

“São utilizados repositores só no caso de embalar compras para agilizar o

cliente por que o operador sente um pouco de dificuldade de passar a compra e

ajudar a embalar. Colocamos um repositor para poder embalar e agilizar o

atendimento do cliente. A loja não oferece um embalador, apenas algumas lojas têm

em seu quadro embaladores. Aqui, como não tem, muitas vezes improvisamos. Não

colocamos sempre para não deixar o cliente mal acostumado”.

“Para operar os caixas e atender uma insuficiência de operador nós

temos dois auxiliares de linha de frente, um encarregado de linha de frente, dois

funcionários do CPD e um da tesouraria. Na tesouraria eu prefiro não utilizar os dois

funcionários que temos e procuro sempre deixar um, a não ser em último caso. Na

verdade eu acabo utilizando todos os recursos que tenho para atender os clientes,

às vezes até eu mesmo. Ao todo são disponíveis para ser aproveitados sete

pessoas, mas eu acabo usando apenas seis”.

O objetivo desta questão consistiu em verificar se são utilizados

funcionários de outros setores que, conforme o proposto por Figueiredo (2004), são

chamados de equipes multifuncionais. As equipes multifuncionais são constituídas

de pessoas qualificadas para atuarem em diversos setores de uma empresa. Assim,

diante da análise dos dados percebe-se que são utilizados funcionários de outros

setores que são os repositores que auxiliam no processo de atendimento ao cliente

garantindo mais agilidade no tempo de atendimento. Cabe destacar que a loja

pesquisada não oferece embalador, somente algumas lojas da rede dispõem deste

serviço. Sendo assim, a loja pesquisada possui sete pessoas dos departamentos

relacionados com a frente de caixa que são utilizadas no caso de aumento da

demanda. Porém, utiliza seis pessoas, pois opta por deixar pelo menos um

funcionário na tesouraria.

47

9. O que é feito quando o movimento na loja aumenta e as filas ficam

grandes?

E1

“Nesse horário eu sempre peço ao gerente da frente de caixa ou ao de

linha de frente para que não liberem ninguém para tomar café ou para fazer um

lanche sem ter outra pessoa para fazer o revezamento e ficar no lugar dela para o

caixa não ficar fechado porque se o caixa ficar fechado o cliente realmente reclama

com a gente”.

“Geralmente, utilizamos primeiro todo o pessoal da linha de frente. Depois

pedimos aos encarregados dos departamentos da loja alguns repositores

emprestados para auxiliar, pois não temos embaladores aqui nesta loja, mas em

algumas lojas da rede nós temos”.

E2

“Se o movimento inicial na loja está parado eu não deixo os meus

operadores sentados no caixa esperando o cliente. A maioria eu retiro para cuidar

de um preço na loja, precificar um produto, ou até mesmo repor um produto que é de

rápido giro, ou organizar um check stand que está próximo deles e se caso chegar

um cliente eles sentam automaticamente e vão atender o cliente. Então eu não deixo

os operadores sentados no caixa para evitar que eles fiquem conversando um com o

outro. Por isso, eu retiro para dar suporte na loja. Quando o movimento aumenta, eu

abro mais alguns caixas pra atender os clientes.”

“Quando o movimento aumenta e não há caixas disponíveis, como já

aconteceu várias vezes aqui, e eu estou com todos os caixas abertos, o movimento

está grande e as filas estão enormes, o que eu costumo fazer é retirar os repositores

das seções, peço que eles parem o abastecimento e venham para a frente de caixa

e embalem as compras. Se tem algum caixa que ainda está sem um repositor para

embalar eu utilizo funcionários de outros setores como frios, mercearia ou hortifruti

para ajudar a fluir a fila e para os clientes passarem mais rápido as mercadorias,

embalarem e saírem para esvaziar a loja. Neste caso, no máximo, em uns dez

minutos isso se resolve.”

48

“Na verdade eu utilizo os repositores porque muitas das vezes o operador

não consegue registrar a mercadoria e embalar, porque às vezes pega uma compra

de produtos pesados, como arroz. A maioria dos operadores de caixa é meninas e

não conseguem embalar com agilidade um pacote de cinco quilos, por exemplo, que

é pesado. Por isso eu trago o repositor para embalar e colocar nos carrinhos. Assim,

flui mais rápido o atendimento”.

“Nós trabalhamos o máximo possível para não deixar os clientes muito

tempo na fila, nós utilizamos todos os recursos que temos. Se falta um caixa e se

aumenta o fluxo de clientes, o que normalmente acontece principalmente no horário

de almoço e de dezoito às vinte horas, nós utilizamos os auxiliares de linha de

frente. Se as filas estiverem grandes ainda, utilizamos o encarregado. Se continuar,

a gente pega os funcionários do CPD e da tesouraria até diminuir”.

“Normalmente os funcionários que agente promove para o CPD, para a

tesouraria e para a frente de caixas são pessoas que já trabalharam no caixa. Então

quando surge uma necessidade grande, reaproveitamos eles de novo para poder

não deixar o cliente ficar sem atendimento”.

“É como eu coloquei. Nas horas críticas na linha de frente, eu uso o CPD,

eu uso o auxiliar de linha de frente, uso o encarregado e às vezes até mesmo o

auxiliar de tesouraria, que conhece também o sistema, eu uso para suprir e não

deixar o cliente sem o atendimento porque se ele chegou na loja ele não quer saber

quem é que vai atendê-lo, se é o operador de caixa, se é o auxiliar de serviços

gerais, se é o gerente que vai passar suas compras no check out. Ele quer ser

atendido no caixa”.

O objetivo desta pergunta foi de identificar as formas que a empresa lida

com a sazonalidade, ou seja, as medidas adotadas quando o número de clientes

aumenta instantaneamente. Além disso, consistiu em identificar quais as estratégias,

a curto prazo, eram realizadas para dimensionar a capacidade em função de um

aumento inesperado da demanda. Os resultados demonstram que o gerente utiliza

os funcionários de outros setores para embalar as compras do cliente para

possibilitar mais agilidade no atendimento nos caixas e minimizar o tempo de

permanência dos clientes nas filas. A utilização destes funcionários reforça mais

uma vez a utilização de equipes multifuncionais.

49

Além disso, percebe-se a colaboração entre os setores, pois o operador

de caixa, quando o movimento é baixo, pode auxiliar em outras atividades do

supermercado como precificar, repor mercadorias de giro e organizar os produtos

que estão localizados próximos aos caixas sendo estas tarefas dos repositores. Esta

sinergia possibilita ganhos para toda a loja, pois, tanto o repositor quanto o operador

de caixa desenvolvem tarefas diferentes e se sentem mais motivados. Observou-se

também, que a empresa adota uma política de promoção de funcionários

diferenciada porque os funcionários das áreas que prestam suporte às atividades

dos caixas como auxiliar de linha de frente, tesouraria, CPD e encarregado de linha

de frente são funcionários que já possuem experiência em operar os caixas.

Está estratégia de retirada de funcionários de outros setores é uma

estratégia de perseguir a demanda, pois o gerente de caixa quando percebe que as

filas são longas ele movimenta recursos dos departamentos relacionados com a

frente de caixa e solicita funcionários de outros setores.

10. Os clientes que passam muito tempo na fila dos caixas costumam

reclamar no serviço de atendimento ao cliente?

E1

“Questionam, mais são poucos, e geralmente de clientes mais velhos, os

mais idosos. Eu até brinco com eles dizendo que se aqui está tendo fila é porque

está vendendo barato. Onde tem “muvuca” tem preço! Acho que o “povão” adora

isso!”

“Reclamação que a gente tem aqui por semana, considerando que entra

uma média de uns seis mil clientes por dia, são cerca de 15 clientes que reclamam

por semana. Isso por que, a maioria dos clientes não volta, são poucos os que

voltam, são pessoas que passam, compram e vão embora porque estão no trajeto

de volta para casa. O meu ticket médio está em torno de dezenove, vinte reais”.

O ticket médio é o valor médio gasto por clientes expressos em emissão

de cupons fiscais.

50

E2

“Tem todo o tipo de cliente. Tem aquele que reclama. Cliente é o

seguinte, quando um reclama vem aquele tanto reclamando também. De início eles

ficam meio tímidos para reclamar, mas quando um começa os outros querem

reclamar também e aí todo mundo começa a falar em um mesmo problema e é mais

difícil de se contornar”.

“Algumas vezes a reclamação dos clientes é por escrito com endereço

telefone, CEP, tudo, mas a maioria das vezes a reclamação é verbal. Eles reclamam

e ainda saem xingando dizendo que nunca mais voltam. Mas como o comércio em

geral está assim, nos horários de pico tem mesmo aquelas filas, na maioria das

vezes eles acabam voltando porque vão ao concorrente e a situação não é diferente,

é a mesma. Então eles acabam voltando, mas se acontecer de novo, vão reclamar

com você”.

O objetivo desta pergunta consistiu em analisar o nível de serviço

oferecido pelo Supermercado Alfa LTDA, na percepção dos seus clientes.

Analisando as respostas acima percebemos que o número de reclamações dos

clientes, em média dois ao dia, é pequeno, considerando o fluxo diário de seis mil

clientes por dia. Na resposta do E1 quando diz “Eu até brinco com eles dizendo que

se aqui está tendo fila é porque está vendendo barato. Onde tem “muvuca” tem

preço! Acho que o “povão” adora isso!” e do E2 quando diz “Mas como o comércio

em geral está assim, nos horários de pico tem mesmo aquelas filas, na maioria das

vezes eles acabam voltando porque vão ao concorrente e a situação não é diferente,

é a mesma”, percebe-se que a visão da empresa não está voltada para os aspectos

da qualidade no atendimento aos clientes por meio de um nível elevado de serviço.

Assim, existe uma visão de que os concorrentes também agem de modo

semelhante, porém pode-se dizer que este seria um aspecto que poderia garantir

diferencial competitivo no Supermercado Alfa LTDA em relação aos seus

concorrentes.

51

11. Os clientes geralmente demonstram satisfação ao serem atendidos nos

caixas?

E1

“A maioria demonstra satisfação ao passar pelo caixa”.

E2

“Sim, demonstram. Poucos, mas demonstram. Alguns chegam a dizer

para o operador, ou por quem está o atendendo, que é a sua obrigação mesmo

fazer isso. Então orientamos os funcionários para, se não tiverem uma resposta

agradável, não responderem e relevar, pois se ele responder, isto será contra ele

mesmo”.

O objetivo desta pergunta, assim como a pergunta anterior, era de

identificar a percepção do nível de serviço por parte dos clientes. Analisando as

respostas e confrontando com a questão anterior, percebe-se claramente que pela

resposta do E1, a maioria está satisfeita com o atendimento, enquanto na resposta

de E2 a grande maioria age de forma indiferente no atendimento, ou seja, não

demonstram satisfação e não demonstram insatisfação.

12. O que pode ser feito para reduzir a percepção do tempo de espera de um

cliente na fila?

E1

“O que eu costumo fazer é manter todos os caixas abertos para os

clientes não reclamarem e evitar questionamentos porque se tiver tudo aberto você

pode falar. Agora, se tiver algum caixa fechado, ele pergunta por que ele está

fechado. Além disso, colocamos apoio, por exemplo, os funcionários da linha de

frente ou o gerente da frente de caixa vai para a frente ajudar. Então, os clientes

vêem que os funcionários estão envolvidos e não reclamam. Então é isso que se

faz: põem-se o pessoal para ajudar a desenvolver a fila”.

Existem diversas maneiras de fazer com que o cliente distraia a sua

atenção enquanto espera na fila para fazer o pagamento. Atualmente, uma rede

supermercadista tem investido em tecnologia e instalado nas suas lojas

52

equipamentos de vídeo próximos aos caixas que permitem que os clientes assistam

a programação de televisão enquanto esperam. Além disso, esta tem sido uma

ferramenta bastante útil de marketing, pois durante os intervalos, são exibidos

anúncios dos produtos e serviços prestados pelo supermercado. Assim, o objetivo

desta pergunta consistiu em identificar se a loja pesquisada adota algum tipo de

método para distrair o cliente durante o tempo que ele espera na fila para ser

atendido.

A estratégia adotada pelo gestor da frente de caixa é demonstrar para os

clientes que todos os funcionários estão envolvidos para auxiliar na redução das filas

e do tempo de atendimento.

E2

“Se eu estou com todos os meus check outs na loja abertos e, de repente,

tiro um operador que está ajudando em outro setor, quando o movimento naquele

período estava baixo, se um cliente chegou eu não gosto de deixar que fique nem

dois nem três na fila. Se chegar um cliente para ser atendido eu peço o linha de

frente para chamar o operador para ele atendê-los. Se o cliente chegou na boca do

caixa ele já tem que ser atendido e ir embora logo, pois se ele ficar muito tempo ele

acaba reclamando, pode desistir da compra ou então ficar insatisfeito com a demora

e ir embora. Então, se tem operador, eu peço para poder agilizar o máximo que

puder e deixar o cliente ir embora. Nem que deixe um caixa para atender cada

cliente, mas prefiro liberá-los logo. Ele já pegou a mercadoria então deixe-o ir

embora logo, para que fique mais satisfeito e volte mais vezes”.

13. Existe algum planejamento do número de caixas abertos? Como é feito?

Com que critério?

E1

“A gente faz sempre. Na sexta-feira, no sábado e no horário de pico

programam-se sempre caixas abertos”.

53

E2

“Tem sim. De segunda a quarta-feira é mais tranqüilo. Então, quando eu

tenho um operador que tem horas a mais eu peço para ele compensar nos dias mais

tranqüilos e reaproveito-o nos dias em que o movimento fica mais intensificado,

suprindo este atendimento. Até mesmo nos casos que ele faz uma ou duas horas a

mais para atender o cliente, na semana seguinte, no dia mais tranqüilo, ele

compensa. A gente sempre usa este critério, faz uma hora a mais quando o

movimento é alto e esta hora é descontada quando o dia estiver mais tranqüilo.

Então, fazemos o planejamento neste sentido: nos dias mais intensos pedimos ao

pessoal para fazer uma hora ou duas horas extras, e, nos dias mais tranqüilos, os

liberamos mais cedo, compensando estas horas. Porque nem todo dia o movimento

é igual, há muita variação. Então, utilizamos sempre estes critérios para não deixar

de atender o cliente e não deixar o funcionário ocioso num horário em que o

movimento não está tão intenso”.

O objetivo desta pergunta primeiramente foi de identificar se é feito algum

tipo de planejamento para a definição dos caixas abertos. Em seguida, verificar

como esta definição era realizada e em que se baseava. Observa-se que existe um

planejamento empírico da demanda que se baseia no conhecimento do gerente de

linha de frente. Percebeu-se também que nos dias de baixa demanda os

funcionários que possuem sobra de horas ganham folga para compensar estas

horas e também com objetivo de ser utilizado nos dias que há um aumento da

demanda. Com relação aos critérios, pode ser percebido que este planejamento é

feito sempre com base na compensação de horas, ou seja, se o funcionário possui

horas extras ou não.

14. Os funcionários fazem horas extras? Existe algum sistema de banco de

horas?

E1

“Fazem, mais é muito difícil. Pedimos para não fazerem. De vez em

quando acontece, mas é praticamente zero”.

54

“Existe, mas o funcionário só pode fazer no máximo duas horas por dia.

Não é permitido ao funcionário passar destas horas na empresa”.

E2

“Tem o banco de horas que procuramos estar sempre controlando. Então,

todos os meses, através do sistema, sabemos quem está devendo, quem está com

horas a mais e quem está zerado. Como esta escala agora é uma escala trimestral,

pois o Ministério Público determinou, quem trabalhar aos domingos irá folgar sempre

no domingo durante três meses. Quem folga na terça-feira irá folgar sempre na

terça-feira durante três meses. Como é uma escala que envolve todos não tem

como definir igualmente, por exemplo, na minha loja aos domingos, seis caixas

seriam o suficientes para o atendimento, mas como é uma escala determinada pelo

Ministério Público, às vezes temos dez ou doze operadores. Como o movimento de

domingo é muito fraco, então, para os funcionários que têm muitas horas na casa ou

mesmo aqueles que não tenham horas eu dou compensação, pois não há

necessidade de eu trazer aqui doze operadores se seis operadores atentem o

movimento. Assim, eu dou folga para seis e trabalho com seis. Esses seis que eu

dei folga de domingo, a compensarão durante a semana de segunda a sexta”.

“Existe. Todo o mês quando é fechado o cartão de ponto pela assistente

da loja, do dia 31 até o dia 5, são somadas todas estas horas e lançadas em um

banco de horas do nosso sistema. Fazemos o acompanhando para verificar quem

está com muitas horas, dispensando-os mais cedo, e quem está devendo horas os

colocamos para fazer uma ou duas horas extras para suprir o atendimento.

Procuramos acompanhar sempre para que o funcionário não fique com muitas horas

extras ou fique devendo muitas horas para a empresa. Mas sempre procuramos

deixa-los devendo umas horas pra que quando precisar de compensa-las eles não

tenham resistência. Embora, quando eles são contratados esclarecemos todos os

procedimentos há gente que prefere deixa-los devendo um pouquinho para não ter

tanta despesa”.

O objetivo desta pergunta consistiu em identificar se a loja pesquisada

utiliza algum mecanismo de aumento da capacidade mediante o aumento dos

horários de trabalho dos funcionários na frente de caixa. Sendo assim, observa-se

que as decisões de fazerem os operadores de caixa trabalharem duas horas extras

55

são baseadas empiricamente, porém que são bem próximos dos modelos de

previsão, pois o gerente de frente de caixa conhece os horários de maior demanda

e, com isso, pode realizar ajustes de capacidade. Apesar de tais decisões

envolverem somente um horizonte de tempo muito curto, percebe-se que são

bastante úteis e que, diante das oscilações do mercado, não seria possível realizar

estas previsões em horizontes de tempo maiores.

15. Em épocas de maior movimento existe a contratação de funcionários

temporários ou terceirizados?

E1

“A empresa não contrata funcionários nestas épocas porque já é definido

um quadro fixo para todo o ano. A terceirização não é feita porque o quadro é só

com funcionários da empresa. Por exemplo, nós ficamos um certo período defasado

em relação à funcionários no período de janeiro a fevereiro em que a empresa parou

as contratações devido à crise. Como tinha alguns em experiência que realmente

não tinham condição de continuar, tivemos que reprová-los. Outros também não

estavam satisfeitos e quiseram sair. Passamos por um período bem crítico em

relação ao atendimento ao cliente e aos caixas, quando clientes ficaram um

pouquinho de tempo a mais aguardando”.

E2

“Já tem um quadro fixo para o ano todo da diretoria, independente das

datas sazonais que tem um fluxo maior de cliente e que a venda é maior.

Infelizmente eles não contratam, a gente é que tem que fazer o nosso planejamento

dentro da loja para suprir o movimento. O que normalmente acontece é que nestas

datas comemorativas colocamos os funcionários para fazer duas horas a mais para

eles conseguirmos atender os clientes. De repente, você não tem todos os caixas

funcionando, então colocamos um intermediário que fica até um pouquinho mais

tarde pra atender a todos”.

“Como não existe possibilidade de contratar pessoal nestes meses, se

está no quadro uma quantidade x de funcionários não existe possibilidade de

aumento, mesmo sabendo que vai aumentar o fluxo de clientes, a diretoria não

56

disponibiliza mais funcionários e também não tem mais check outs para novos

funcionários. Nós agimos dentro da loja. E o que podemos fazer é colocar os

repositores para embalar as compras e para o abastecimento. Como não temos

embalador, só os repositores já embalando as compras agilizam bastante e o fluxo

de clientes passa mais rápido pelos caixas”.

O objetivo desta pergunta era de verificar se a loja pesquisada costuma

contratar funcionários temporários ou terceirizados para atender ao aumento da

demanda em meses de grande volume de venda. Assim, o fato de manter um

quadro fixo de funcionários o ano todo impossibilita o nivelamento em blocos

apresentado por Corrêa H. e Corrêa C. (2006), que consiste em realizar aumentos

gradativos na capacidade de acordo com um patamar equivalente a medida de um

período pré definido.

16. As lojas da rede emprestam funcionários em épocas de maior

movimento?

E1

“É muito difícil de acontecer isso porque o movimento aumenta em todas

as lojas da rede, inclusive nos concorrentes”.

E2

“Quando o quadro é insuficiente a gente pede algumas lojas funcionários.

Mas geralmente, como a maioria das lojas também tem esse aumento, isso acaba

não acontecendo, a menos que uma determinada loja tenha um funcionário

sobrando, o que é muito difícil de acontecer. Em lojas que, em algumas épocas, o

movimento é pequeno pode acontecer de emprestar funcionários à lojas com maior

movimento de clientes”.

O objetivo desta pergunta consistiu basicamente em identificar se existe

alguma prática de colaboração entre a lojas que compõe a rede de supermercados.

Deste modo, conforme o proposto por Julianelli (2006) com relação ao planejamento

colaborativo da demanda na qual o objetivo é minimizar os custos para os

envolvidos. Percebe-se que existe, ainda que em menor escala, a colaboração das

57

lojas que compõem a rede de supermercados, pois, as lojas, com a demanda

estável, podem, em momentos de demanda elevada em outras lojas, emprestar

funcionários de modo a elevar os lucros da empresa e garantir atendimento da

demanda.

17. Como são planejadas as férias dos operadores?

E1

“As férias acontecem sempre em meses de menor movimento”.

E2

“São planejadas de acordo com os meses. Procuramos sempre intercalar

os operadores com o CPD, por exemplo, com a tesouraria, com os assistentes, por

que são setores muito ligados entre si. A linha de frente é muito ligada ao CPD,

tesouraria e assistente de loja. Então, se eu tiro dois operadores para tirar férias e

um na tesouraria, fica muito desfalcado o setor. Igualmente, se eu tiro dois na linha

de frente e não tiro ninguém em outros setores, o meu da tesouraria pode cobrir

férias do linha de frente e do operador. Agora, se eu tirar de dois setores ou mais, há

defasagem. Então, procuramos sempre na hora de programar as férias não coincidir

linha de frente, tesouraria, assistente de loja e CPD. Procuramos sempre evitar e, se

coincidir, tentamos ser o mínimo possível”.

O objetivo desta pergunta era de analisar quais são os critérios que

norteiam as decisões sobre o planejamento das férias. Observou-se que as escalas

de férias são definidas com base nos meses em que a demanda é menor,

geralmente nos meses de férias. Além disso, as férias dos operadores de caixa são

geralmente definidas em meses diferentes dos demais funcionários da frente de

caixa como o CPD, a tesouraria e o assistente de linha de frente.

58

18. Qual é a frequência de chegada de clientes na fila?

E1

“Em um caixa normal são uns quatro clientes. Nos dez volumes ficam uns

doze clientes em cada caixa, mas o atendimento é mais rápido, está em torno de 3

ou 4 minutos por cliente, porque são compras pequenas de poucos itens”.

E2

“Em horário de pico, num intervalo de 10 minutos, chegam cerca de 6

clientes por caixa”.

O objetivo desta pergunta consistiu em identificar o tempo médio de

permanência de acordo com teoria de filas apresentadas por Maister apud Corrêa H.

e Corrêa C. (2006). Assim, foi identificado o número de chegadas de cliente em uma

fila em um intervalo de dez minutos que, neste caso, o E1 afirma que nos caixas

normais “são cerca de quatro” clientes. Nos caixas rápidos chegam “em torno de 3

ou 4” pessoas. O E2 afirma que “em horários de pico, num intervalo de 10 minutos,

chegam cerca de 6 clientes no caixa”. Analisando esta questão com a questão 2 é

possível realizar um paralelo com a taxa de atendimento, ou seja, o número de

clientes atendidos por unidade de tempo.

Análise e reflexão dos dados

Com relação à análise das entrevistas é possível concluir que o

Supermercado Alfa LTDA realiza a programação de turnos de trabalho considerando

os momentos de oscilações da demanda, o uso de horas extras e a concentração de

esforços nas áreas mais críticas que são destacados por Corrêa H. e Corrêa C.

(2006) como alternativa para alterar a capacidade no curto prazo.

A pesquisa evidenciou, com relação ao horizonte de tempo proposto por

Corrêa H. e Corrêa C. (2006) no Quadro 1, que os níveis de decisões sobre a

capacidade de atendimento dos caixas no Supermercado Alfa LTDA estão voltadas

principalmente para as decisões em que a inércia é pequena, pois se concentra na

59

alocação de pessoas entre setores e horas extras, com base nos dias da semana.

Percebeu-se, em menor escala, que as decisões envolvendo a programação de

turnos de trabalho, na qual a inércia é média, são medidas adotadas pela empresa

pesquisada para aumentar a sua capacidade. Além disso, estas questões estão

concentradas principalmente no nível operacional da empresa, poucas vezes estas

questões chegam até o nível tático.

Por outro lado notou-se que o Supermercado Alfa LTDA, por não utilizar o

método de antecipar-se à demanda, tem ganhos substanciais, pois a ociosidade da

capacidade é quase nula, uma vez que, os seus recursos não se encontram

superdimensionados, ou seja, não existe capacidade excedente. Entretanto, o

cuidado a ser tomado é com relação ao nível de serviço. Por isso, os funcionários

dos outros setores devem ser treinados e estar habilitados a executarem as tarefas

de embalar ou operar um caixa. Contudo foi visto que há um grande esforço por

parte dos gerentes da loja pesquisada na manutenção do nível de serviço, pois o

Supermercado Alfa LTDA utiliza a estratégia de perseguir a demanda,ainda que,

utilizando funcionários de outros setores.

Foi observado, a partir das análises das entrevistas, que não existe um

sistema de planejamento antecipado da demanda, pois a loja pesquisada baseia o

ajuste da sua capacidade em função da demanda do período, ou seja, o seu foco

está voltado principalmente para a solução imediata de um problema. Além disso,

por mais que sejam feitas previsões sobre a demanda, seria impossível atender toda

a demanda eficientemente, pois existe a limitação de capacidade de instalação de

mais caixas na loja pesquisada, ou seja, não existe possibilidade de aumentar a

quantidade de caixas na loja, visto que, isso implicaria em alterações estruturais com

maiores volumes de capital. Por isso, a medida que é adotada enfatiza

principalmente a solução de um problema no presente e não no futuro.

Contudo, cabe destacar que, a partir da avaliação sistemática dos dados,

pode se dizer que, apesar da impossibilidade de dimensionar a capacidade ideal

para atender a demanda, podem ser feitos pequenos ajustes graduais na

capacidade conforme a loja pesquisada faz. Com relação ao aumento da

capacidade, foi percebido que a loja pesquisada utiliza funcionários da frente de

caixa e algumas vezes funcionários de outros setores para agilizar no atendimento

60

aos clientes de modo a minimizar as filas e conseqüentemente a percepção de

espera por parte do cliente. Assim, é possível perceber que, quando os gerentes da

loja pesquisada utilizam estratégias de utilização de equipes multifuncionais,

conforme o proposto por Figueiredo (2004), ou seja, o uso de funcionários de outros

setores, eles estão voltados única e exclusivamente para os aspectos de curto prazo

que envolve, conforme Figueiredo (2004) e Corrêa H. e Corrêa C. (2006),

estratégias de perseguir a demanda. A utilização desta estratégia faz com que haja

eficiência na utilização de recursos, pois sempre que a demanda aumenta existe

capacidade suficiente para atendê-la. No entanto, a utilização de funcionários de

outros setores pode acarretar em gargalos em outras áreas da empresa. Assim, é

possível dizer que, até o ponto em que a utilização destes funcionários não cause

gargalo no processo, a utilização desta estratégia é recomendável. Assim, sempre

que a demanda aumenta e o fluxo de clientes aguardando o atendimento nos caixas

sobe, o Supermercado Alfa LTDA utiliza o método de acompanhamento da demanda

alterando a capacidade disponível.

Outro mecanismo observado nas entrevistas, a utilização de horas extras

é também uma estratégia que possibilita um aumento temporário de capacidade.

Portanto, a estratégia do Supermercado Alfa LTDA na utilização de horas extras

possibilita ganhos substanciais de capacidade de atendimento dos caixas. Por isso,

sempre que a demanda subir e as filas dos caixas estiverem cheias a adoção desta

medida torna-se apropriada, uma vez que, estas horas podem ser compensadas nos

dias em que a demanda for baixa. Observou-se também que a programação da

abertura de caixas em horários diferentes possibilita ao gerente maiores condições

de realizar revezamento dos funcionários. Além disso, possibilita melhor utilização

da sua capacidade, pois os recursos são alocados sempre com base na demanda.

Percebeu-se que o emprego de um sistema de código de barras é um

fator que contribui para a redução do tempo de atendimento dos clientes e aumento

da capacidade. Cabe destacar que os tempos médios identificados no

Supermercado Alfa LTDA são relativamente baixos principalmente devido ao uso

destas tecnologias.

Com relação ao sistema de filas, conforme o mencionado por Corrêa H. e

Corrêa C. (2006), verificou-se que a loja pesquisada apresenta um sistema de

61

estágio único na qual existe apenas uma estação de serviço atendendo aos clientes.

Observou-se também com relação a esta teoria, que os caixas são posicionados

paralelamente uns aos outros e os clientes decidem qual caixa o atenderá, ou seja,

é formada uma fila para cada caixa. Além disso, a loja pesquisada oferece quatro

caixas rápidos e um caixa dedicado a pessoas com necessidades especiais que

oferecem percepções diferentes dos clientes em relação à empresa, pois estes

foram definidos levando-se em conta as necessidades dos clientes. Igualmente, se

todos os caixas disponíveis da empresa fossem caixas destinados a compras

mensais ou compras de maiores volumes, os clientes que costumam comprar

poucos itens poderiam ficar insatisfeitos com o atendimento ou com o tempo de

espera e desistirem da compra. Por isso, a diferenciação dos caixas e a sua divisão

de acordo com as características do cliente e da compra são fatores que impactam

diretamente a percepção do consumidor, pois oferecem o maior nível de serviço.

Com relação à adoção de um sistema de previsão de demanda, a

pesquisa evidenciou que, apesar do conhecimento da demanda se fundamentar no

empirismo, não são necessários investimentos em softwares de previsão nem

tampouco desenvolver sistemas de previsão de demanda, conforme o proposto por

Aronzo (2009), Martins e Laugeni (2000), pois os gerentes, com base em

experiências de eventos passados, como Páscoa, Natal, etc., são capazes de

identificar, ainda que com pouca precisão, as oscilações da demanda. Contudo, os

gerentes do supermercado pesquisado utilizam a previsão de demanda baseada nas

horas do dia para definir a abertura dos caixas em turnos de trabalhos diferentes.

5. CONSIDERAÇÕES E CONCLUSÕES FINAIS

5.1. Resultados

Em relação aos objetivos propostos inicialmente, o trabalho apresenta as

seguintes conclusões.

O primeiro objetivo específico era levantar os aspectos teóricos sobre a

gestão da capacidade, gestão da demanda e sobre o gerenciamento de filas e

62

fluxos, este foi alcançado conforme o apresentado no capítulo 2. Pode se concluir

que o conhecimento de tais variáveis auxilia na definição de um modelo ideal de

ajuste entre a capacidade de atendimento dos caixas com a demanda, que muitas

vezes é sazonal. Além disso, devido à multiplicidade de decisões acerca da

capacidade é importante defini-las considerando o tempo que elas irão surtir efeito.

Nota-se também que o conhecimento destes fatores não é suficiente para

operacionalizar um modelo ideal de gestão da capacidade e da demanda. Assim, é

importante que se conheça os aspectos ligados à sazonalidade e à previsão de

demanda.

O segundo objetivo específico versou identificar as ações feitas pelo

Supermercado Alfa LTDA para administrar a sua capacidade e influenciar a

demanda de modo a evitar a formação de filas nos caixas, este foi alcançado

conforme o apresentado no capítulo 4. Esse objetivo enfatizou principalmente as

estratégias e as medidas adotadas para o atendimento pleno da demanda sem

excessos ou escassez. Assim sendo, o levantamento das ações feitas pelo

Supermercado Alfa LTDA demonstra que as suas ações estão baseadas nos

aspectos de curto prazo e que o foco no médio e longo prazo não são enfatizados

pela gerência da empresa porque tais decisões envolvem, na maioria das vezes,

altos investimentos no aumento da capacidade. Apesar do foco nas ações de curto

prazo, os mecanismos e os resultados verificados na análise dos dados demonstra

que suas estratégias estão bastante próximas das estratégias apresentadas pelos

principais estudiosos da área. Além disso, os resultados evidenciaram que com

relação à gestão da capacidade os mecanismos utilizados pelo Supermercado Alfa

LTDA são: programação de turnos de trabalho, utilização de hora extra e utilização

de equipes multifuncionais. Com relação à gestão da demanda, não foi observada a

utilização de nenhum mecanismo para influenciá-la de modo a fazer com ela seja

adaptada em relação as suas oscilações. Também com relação à previsão de

demanda, não é evidenciado o uso de nenhum mecanismo para a sua mensuração.

Com relação às estratégias de gestão de filas são utilizados o sistema de estágio

único, na qual os caixas atendem os clientes paralelamente, e o sistema de

diferenciação de atendimento, ou seja, compras com menores volumes e pessoas

portadoras de necessidades especiais.

63

O terceiro objetivo específico consistiu em avaliar quais modelos seriam

mais apropriados para evitar o excesso de capacidade e a escassez de demanda e

manter o nível de serviço elevado, este foi alcançado ao passo que foram

levantados os aspectos teóricos sobre gestão de capacidade gestão da demanda,

previsão da demanda, gerenciamento de filas e sazonalidade e estes foram

confrontados com os resultados da analise dos dados. Assim, é possível concluir

que além das estratégias utilizadas pelo Supermercado Alfa LTDA recomenda-se

ainda: (i) aumento da capacidade via contratação de pelo menos dois embaladores,

sendo um no turno da manhã e outro no turno da tarde; (ii) investimento em

tecnologia com a disponibilização de equipamentos de áudio e vídeo na qual os

clientes que estiverem na fila possam se divertir enquanto esperam para serem

atendidos de modo que a espera pelo serviço atendimento dos caixas não seja um

aspecto negativo; (iii) investir em um sistema de compras via internet ou via celular

desenvolvendo promoções nos produtos divulgados no site durante os horários de

maior fluxo de clientes que, no caso da loja pesquisada, é de dezessete às vinte

horas.

O último objetivo específico buscou analisar a influência da sazonalidade

na capacidade de atendimento dos caixas no supermercado e este foi alcançado a

partir da análise dos resultados na qual remete que a sazonalidade implica em

aumento da demanda e muitas vezes esse aumento acontece em momentos

definidos. Por isso, se não for desenvolvido um planejamento eficiente da

capacidade considerando, sobretudo, a demanda e os aspectos que a influencia

como a Páscoa, o Natal, etc. Destarte, ficou evidente, a partir da análise dos dados,

que a sazonalidade afeta diretamente a capacidade de atendimento dos caixas.

Estes impactos fazem com que os gerentes do Supermercado Alfa LTDA retirem

funcionários de diversos setores para ajustar a capacidade de atendimento em

função de aumentos inesperados da demanda fazendo com que haja utilização

intensiva de empregado multifuncional. Além disso, faz com que a utilização de

horas extras cresça vertiginosamente. Cabe salientar que, a sazonalidade na loja

pesquisada acontece em horas, dias da semana e meses do ano. A pesquisa

evidenciou que os aspectos sazonais levam a empresa a movimentar recursos

constantemente para garantir atendimento da demanda.

64

5.2. Recomendações

Como sugestão para trabalhos futuros, tem-se a exploração de assuntos

que não estão no escopo desta pesquisa e que não foram abordados devido aos

seus limites, são eles:

• Estudo sobre a previsão de expansão da infraestrutura, quando o

ajuste da capacidade com a demanda não puder ser mais absorvido pelos

mecanismos utilizados atualmente pelo supermercado Alfa LTDA;

• Avaliação da qualidade e da velocidade de atendimento dos caixas sob

a perspectiva do cliente;

• Estudo sobre os impactos da utilização de funcionários de outros

setores na empresa como um todo;

• Estudo voltado principalmente para avaliação do tempo de espera dos

clientes na fila de um supermercado.

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REFERÊNCIAS

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66

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APÊNDICE A – ROTEIRO DE ENTREVISTA 1. Apresentação do trabalho ao entrevistado

− Objetivos do trabalho

− Motivos que levou a esta pesquisa

− Motivo da escolha da empresa

− Sigilo de informações

2. Informações sobre o entrevistado

− Qual é a sua idade?

− Qual é o seu grau de escolaridade?

− Qual é a sua experiencia profissional?

− Há quanto tempo trabalha na empresa?

3. Informações sobre a empresa

− Quantos caixas existem na loja?

− Quantos são específicos para compras até dez volumes?

− Quantos são exclusivos para pessoas portadoras de necessidades especiais?

− Qual é o tempo médio de atendimento nos caixas?

− Qual é o horário de atendimento ao publico?

− Na frente de caixa existem quantos turnos de trabalho?

− Existem quantos funcionários para operá-los?

− Quais são os horários de maior movimento?

− Quais são os dias de maior movimento?

− Quais são os meses de maior movimento?

− Existe algum funcionário de outro setor treinado para operar os caixas em

horários de maior movimento?

− Quando o movimento na loja aumenta e as filas são grandes o que é feito?

− O que é feito em meses que se espera um aumento do movimento?

− O que é feito quando a loja enche rapidamente e os caixas ficam cheios?

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− Os clientes que passam muito tempo na fila dos caixas costumam reclamar

no serviço de atendimento ao cliente?

− Os clientes geralmente demonstram satisfação ao serem atendidos nos

caixas?

− Na sua opinião o que pode ser feito para reduzir o tempo de espera de um

cliente na fila?

− Existe algum planejamento para a definição do número de caixas abertos em

um determinado dia? Se sim qual?

− Em dias de maior movimento este planejamento é feito da mesma forma ou é

feito de forma diferente? Se for diferente, qual é a forma de planejar nestes dias?

Porque nestes dias existe um planejamento diferente?

− Em épocas de maior movimento existe a contratação de funcionários

temporários ou terceirizados?

− Os funcionários fazem horas extras?

− Exite alguma forma de minizar o tamanho das filas nos momentos de pico?

− Existe alguma promoção que é feita nos horários de baixa demanda?

− Quanto a fila nos caixas é grande e não existem funcionários da linha de

caixa para operá-lo, são utilizados funcionários de outros setores?

− Exite alguma medida adotada quando há um aumento nas filas?

− Existe algum planejamento do número de caixas abertos? Como é feito? Com

base em quê?

− Qual é a frequência de chegada de clientes na fila?