análise da evolução do setor supermercadista brasileiro: uma visão estratégica
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FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM
ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA
DDIISSSSEERRTTAAÇÇÃÃOO DDEE MMEESSTTRRAADDOO PPRROOFFIISSSSIIOONNAALLIIZZAANNTTEE EEMM AADDMMIINNIISSTTRRAAÇÇÃÃOO
ANÁLISE DA EVOLUÇÃO DO SETOR SUPERMERCADISTA BRASILEIRO:
UMA VISÃO ESTRATÉGICA
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Rio de Janeiro, 21 de dezembro de 2007.
“ANÁLISE DA EVOLUÇÃO DO SETOR SUPERMERCADISTA BRASI LEIRO: UMA VISÃO ESTRATÉGICA”
MARIANA PIRES DE CARVALHO E ALBUQUERQUE
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração. Área de Concentração: Administração Geral
ORIENTADOR: PROF. DR. EDSON JOSÉ DALTO
Rio de Janeiro, 21 de dezembro de 2007.
“ANÁLISE DA EVOLUÇÃO DO SETOR SUPERMERCADISTA BRASI LEIRO: UMA VISÃO ESTRATÉGICA”
MARIANA PIRES DE CARVALHO E ALBUQUERQUE
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração. Área de Concentração: Estratégia
Avaliação:
BANCA EXAMINADORA:
_____________________________________________________
PROF. DR. EDSON JOSÉ DALTO (Orientador) Instituição: IBMEC - RJ _____________________________________________________
PROF. DRª FÁTIMA CRISTINA TRINDDE BACELLAR Instituição: IBMEC - RJ _____________________________________________________
PROF. DR. PAULO ROBERTO DA COSTA VIEIRA Instituição: Estácio de Sá - RJ
Rio de Janeiro, 21 de dezembro de 2007.
iv
Albuquerque, Mariana Pires de Carvalho e. Análise da evolução do setor supermercadista brasileiro: uma visão estratégica / Mariana Pires de Carvalho e Albuquerque. - Rio de Janeiro: Faculdades Ibmec, 2007. Dissertação de Mestrado Profissionalizante apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração das Faculdades Ibmec, como requisito parcial necessário para a obtenção do título de Mestre em Administração. Área de concentração: Administração geral 1. Varejo (marketing). 2. Supermercados – Brasil - Grupo Pão de Açúcar. 3. Estratégia. 4. Vantagem competitiva.
658.87 A345
v
DEDICATÓRIA
Ao Antonio, pelo amor incondicional que com muita paciência ajudou a tornar esse projeto em realidade.
vi
AGRADECIMENTOS
À minha mãe, pela total compreensão nos momentos de ausência, pela força e amor
incomparáveis.
À minha irmã, pela paciência e solidariedade.
Ao meu padrasto, pelos oportunos e sábios conselhos.
Ao meu avô, por sempre acreditar em mim.
À minha avó, pelo carinho.
À Monica e Carlos Alberto, por sempre incentivarem-me a buscar meus objetivos.
Ao meu pai e a Denize, pelo amor.
Ao professor Dr. Edson Dalto, pela orientação do trabalho.
vii
RESUMO
Esta dissertação se propõe a analisar a evolução do setor supermercadista brasileiro
evidenciando os movimentos estratégicos em busca da liderança do setor após a implantação
do Plano Real. A metodologia adotada está baseada em uma revisão bibliográfica da teoria
desenvolvida na área de estratégia e da evolução dos supermercados, apresentando os
modelos estratégicos, as diferentes definições e etapas evolutivas dos supermercados,
utilizando como referência o Grupo Pão de Açúcar. Após o confronto dos dados do Grupo
Pão de Açúcar com os elementos teóricos, constata-se que a empresa é líder do setor não
apenas pela sua estratégia mas pela sua visão ampla do mercado e da sua estrutura
organizacional.
Palavras Chave: Supermercados, estratégia, vantagem competitiva, Grupo Pão de Açúcar.
viii
ABSTRACT
The purpose of this dissertation is to analyze the evolution of the supermarket segment,
focusing on the strategic movements towards its leadership after the Plano Real
implementation. The adopted methodology is based on the bibliographic review of the theory
developed in the strategy area and in the supermarkets’ evolution, by means of presenting the
strategic models, the different definitions and stages of the supermarket evolution, and always
taking as reference the Grupo Pão de Açúcar. After the comparison between the Grupo Pão de
Açúcar technical information and the theoretical doctrine, we shall conclude that the leader
company in the referred segment achieved such post not only for the adopted strategy, but
also for its ability to understand the segment and its own organizational structure.
Key words: Supermarket, strategy, competitive advantage, Grupo Pão de Açúcar.
ix
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Modelo de Cinco Forças de Porter..........................................................................22
Figura 2 - Três Estratégias Genéricas......................................................................................25
Figura 3 - Triângulo Estratégico..............................................................................................29
Figura 4 - Mapa de Atuação do Grupo Pão de Açúcar............................................................35
x
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Distribuição das Lojas do Grupo Pão de Açúcar por Formato...............................36
Tabela 2 - Ranking Mundial dos Supermercados (2006).........................................................45
Tabela 3 - Estrutura do Setor Supermercadista Brasileiro em 1989.........................................52
Tabela 4 - Estrutura do Setor Supermercadista Brasileiro em 1989.........................................61
Tabela 5 - Indicadores Financeiros do Grupo Pão de Açúcar..................................................68
xi
LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 - Faturamento Total do Setor Supermercadista x Taxa de Crescimento do PIB (1989
a 1994)......................................................................................................................................52
Gráfico 2 - Faturamento Total do Setor Supermercadista x Taxa de Crescimento do PIB (1995
a
2006).........................................................................................................................................56
Gráfico 3 - Crescimento do Faturamento Total do Setor Supermercadista..............................59
Gráfico 4 – Market Share (2006)..............................................................................................61
Gráfico 5 – Participação dos Produtos Alimentícios e Não Alimentícios nas vendas Brutas..65
Gráfico 6 - Evolução da Distribuição por Formato de Loja x Vendas Líquidas Totais...........66
Gráfico 7 – Indicadores Operacionais do Grupo Pão de Açúcar..............................................69
xii
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO........................................................................................................1
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TRABALHO.........................................................1
1.2 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO......................................................................4
1.3 OBJETIVOS E IMPORTÂNCIA DA PESQUISA................................................5
1.4 ESCOPO DO ESTUDO..........................................................................................6
1.5 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO.............................................................................7
2 REVISÃO DE LITERATURA...............................................................................8
2.1 VAREJO DE SUPERMERCADOS.......................................................................9
2.2 ESTRATÉGIAS E VANTAGENS COMPETITIVAS..........................................15
2.2.1 Competências Essenciais……………………………………………….......17
2.2.2 Escola de Posicionamento..…………………………………………………19
2.2.3 Visão baseada em recursos (Reosurce Based View – RBV)..........................26
2.2.4 Modelo Delta..................................................................................................27
2.3 O GRUPO PÃO DE AÇÚCAR...............................................................................30
2.3.1 Histórico...........................……………………………………………….......30
2.3.2 A Empresa...........................…………………………………………………34
xiii
2.3.3 Formato das Lojas...........................................................................................36
3 METODOLOGIA....................................................................................................37
4 EVOLUÇÃO DA INDÚSTRIA DE SUPERMERCADOS..................................40
4.1 NO MUNDO...........................................................................................................40
4.4.1 Características Atuais.....................................................................................44
4.2 NO BRASIL............................................................................................................45
4.2.1 Brasil antes do Plano Real (até 1994).............................................................46
4.2.2 Brasil pós Plano Real (de 1995 a 2006)..........................................................54
4.2.3 Características Atuais......................................................................................59
5 O GRUPO PÃO DE AÇÚCAR................................................................................62
5.1 EVOLUÇÃO DAS VENDAS..................................................................................62
5.2 ANÁLISE DOS INDICADORES DE DESEMPENHO..........................................66
5.2.1 Indicadores Financeiros...................................................................................66
5.2.2 Indicadores Operacionais.................................................................................68
5.3 ANÁLISE DA ATUAÇÃO DO GRUPO NO SETOR SUPERMERCADISTA
BRASILEIRO.................................................................................................................70
6 CONCLUSÃO............................................................................................................74
6.1 LIMITAÇÃO DO ESTUDO.....................................................................................76
6.2 SUGESTÕES PARA FUTURAS PESQUISAS.......................................................77
REFERÊNCIAS BIBLIOFRÁCICAS........................................................................78
1
1. INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TRABALHO
Os supermercados, inicialmente designados como lojas de auto-serviço1, surgiram no Brasil,
na década de 50, com as empresas paulistas ‘Sirva-se’ e ‘Peg-Pag’. Apesar de já extintas, esta
última é considerada pelos estudiosos2 do tema como a primeira grande cadeia de
supermercados brasileiros, por meio da qual se desenvolveu todo o know how que serviria,
futuramente, de base para as demais cadeias que a sucederiam, como, por exemplo, o Pão de
Açúcar.
Ultrapassada essa fase inaugural de implementação e expansão desenfreada dos domínios
territoriais, verificou-se nas grandes empresas supermercadistas, a partir da década de 80, uma
tendência oposta: reduzir-se o até então crescente número de estabelecimentos comerciais,
aumentando-se, em contrapartida, o tamanho físico dos estabelecimentos remanescentes. Em
outras palavras: optou-se por menos lojas, porém lojas que atendessem, na maior plenitude
possível, os anseios dos consumidores alvos.
1São lojas alimentares com a presença de caixas registradoras na saída da loja, carrinhos e cestas à disposição dos clientes( ROJO, 1998). 2 Associação Brasileira de Supermercados (Abras).
2
Na verdade, se bem observado, os supermercados passaram – e continuam até hoje – a
impulsionar a criação de demandas que, no senso comum, transformaram-se em “primeira
necessidade”. E mais, a ida aos supermercados passou a ser considerada, em si mesma, uma
própria necessidade.
Nesse diapasão, importante se faz transcrever o bem lançado ponto de vista do professor
Francisco Weffort, à época Ministro de Estado da Cultura:
“Não se trata apenas de mudança econômica, material, já de si muito significativa.
Trata-se também de mudança de estilos de vida urbana, de mudança cultural que
acentua, junto com a propensão ao consumo, maior liberdade de movimento, e de
escolha das pessoas (...) Mas não tenho dúvidas quanto a um ponto: os
supermercados vão se incorporando, pouco a pouco, aos nossos hábitos e, deste
modo, vão ajudando a modernizar a cultura de nossa cidade”3 (ABRAS, 2002,
p.10).
Essa nova política, como já é possível antever, tinha como foco ampliar a oferta de produtos e
serviços aos consumidores e, conseqüentemente, majorar vendas. Para tanto, os
supermercados passaram a comprar em maior escala, o que, além de permitir a aquisição por
preços mais vantajosos, aumentou a variedade de produtos e, em decorrência, as almejadas
vendas, conforme empiricamente comprovado.
Vale destacar que o grupo Carrefour é considerado por muitos estudiosos4 como o pioneiro
nessa estratégia, a qual, mencione-se, permitiu-lhe conquistar, à época, a liderança no
mercado nacional de venda a varejo (ABRAS, 2002).
3 Weffort, Francisco, in Cinqüenta anos de supermercados no Brasil. São Paulo: 2002. 4 Associação Brasileira de Supermercados (Abras).
3
No início da década de 90, a aceleração da inflação e a conseqüente perda do poder aquisitivo
da população, além dos sucessivos planos econômicos e o pífio crescimento do PIB, foram
fatores que ensejaram a redução da demanda nos supermercados. Nessa década, tanto o
faturamento quanto as vendas foram reduzidos a patamares preocupantes, os piores até então
verificados (ABRAS, 2002).
Ainda nessa década, mais precisamente no ano de 1994, foi implantado o Plano Real5, que,
como notório, ensejou a estabilização da economia e, destarte, propiciou às classes de baixa
renda aumentar o consumo geral, especialmente de bens de “primeira necessidade”, como
vestuário, alimentação e produtos de higiene pessoal.
Há que se abrir parêntese para destacar que o varejo brasileiro nunca mudou tanto como no
período subseqüente ao Plano Real. Mudanças essas fruto, principalmente, da abertura
comercial, integrante desse novo “pacote” econômico, a qual, além de aumentar o nível de
competitividade, trouxe um consumidor mais consciente e, conseqüentemente, mais exigente
e ciente de seus direitos6.
Fechado o parêntese, nota-se que essas alterações na política, tanto micro quanto
macroeconômica, importaram na premente necessidade de atualização, ou melhor, dizendo,
de adequação dos supermercados às novas demandas de seus clientes, tanto por melhores
produtos quanto por um atendimento de melhor qualidade.
5 O Plano Real foi implementado, inicialmente, por meio de Medidas Provisórias, que, após inúmeras vezes reeditadas, foram consolidadas, finalmente, pela Lei 9.069/95. 6 Além da abertura comercial, que permitiu aos consumidores “enxergarem” novos mercados e produtos, a conscientização dos consumidores também foi fruto do advento do Código de Defesa do Consumidor, Lei 8.078/90, que lhes deu um novo paradigma de direitos a serem exigidos.
4
A esse respeito, cumpre notar que os atuais esforços de adequação têm, basicamente, se
concentrado na profissionalização das equipes, na informatização e na busca de informações
sobre o desempenho do estabelecimento (ABRAS, 2002).
Mas não é só. Essa nova realidade econômica redirecionou a atenção dos supermercados para
as atividades de compra e venda de mercadorias. Apesar de aparentemente contraditória –
afinal de contas, é natural pressupor-se que essa seria a principal atividade –, essa assertiva
tem por razão de ser o fato de que, no período pré Plano Real, no qual a inflação galopava a
passos largos, os consumidores se habituaram a, em uma única compra mensal, estocar
produtos. Diante disso, tornou-se mais vantajoso aos supermercados lucrarem com o capital e
não com o produto. Em outras palavras, a atividade era direcionada para o lucro financeiro.
Com a nova realidade econômica, porém, o lucro operacional, e não o financeiro, passou a
definir os novos planos estratégicos desse setor para alcançar um maior market share.
1.2 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
O trabalho está organizado da seguinte maneira: inicialmente será analisada a evolução dos
supermercados no mundo e no Brasil, demonstrando-se as novas estratégias e estruturas
utilizadas por estas empresas para se adequarem ao novo cenário mundial de concorrência,
cada vez mais acirrada pela guerra de preços.
Em seguida, será caracterizado o supermercado Grupo Pão de Açúcar, que, de acordo com o
ranking da revista SuperHiper de 2007, publicada pela Associação Brasileira de
Supermercados - ABRAS, está posicionado em primeiro lugar. Essa caracterização consistirá
5
na apresentação dos dados financeiros e de mercado da empresa e, por meio deles, se poderá
melhor ilustrar a estratégia.
Finalmente, serão apresentados os posicionamentos e as diferenças estratégicas entre a
empresa estudada e o mercado.
Vê-se, portanto, que este estudo pretende facilitar o entendimento do setor, assim como
identificar os principais movimentos estratégicos da empresa e apresentar as possibilidades
para trabalhos futuros no cenário mais globalizado, o qual acarretará maior presença do
capital estrangeiro no mercado nacional, notadamente mediante instrumentos como fusões,
aquisições, joint-ventures e, ainda, a constituição de subsidiárias nacionais.
1.3 OBJETIVOS E IMPORTÂNCIA DA PESQUISA
A pesquisa que se propõe desenvolver por meio desta dissertação relaciona-se à indústria de
supermercados e visa a analisar (i) a evolução da indústria de supermercados até 2006, de
forma a apresentar seus principais fatores motivacionais de concorrência; (ii) historicamente o
supermercado Grupo Pão de Açúcar, aqui selecionado por estar na primeira posição no
ranking da revista SuperHiper de 2007, publicada pela Associação Brasileira de
Supermercados - ABRAS, focando nas principais mudanças pós Plano Real; e, por fim, (iii) o
posicionamento do Grupo Pão de Açúcar objetivando apresentar ao modelo estratégico
utilizado.
6
Após a pesquisa na base de dados EBSCO até dezembro de 2006, notou-se que há
pouquíssimos artigos, dissertações ou papers que abordem o tema de estratégias em
supermercados no Brasil.
A participação no PIB total do setor de supermercados passou de 3,2% em 1994 para 5,3%
em 2006. Enquanto que nos Estados Unidos esse percentual é de 30 % (KUBAS, 2007). A
diferença de participação dos supermercados no PIB brasileiro e americano mostra quanto
esta área tem a melhorar no Brasil.
Note-se que o varejo de supermercados é utilizado, hoje, por mais de 90% da população
brasileira. Individualmente é a indústria com maior participação na geração de valor
adicionado da economia brasileira. Não bastasse isso, as grandes empresas componentes desse
setor já podem ser encontradas na relação das maiores empresas do país e, juntamente com o
avanço tecnológico, desempenham um papel importante na modernização do sistema de
distribuição da economia brasileira.
Tendo em vista essas constatações, é de fundamental importância o correto e aprofundado
entendimento do varejo de supermercado, assim como a disponibilidade de novos indicadores
destinados a mensurar, a evolução dessa importante atividade econômica.
1.4 ESCOPO DO ESTUDO
Esta dissertação pretende realizar uma análise histórica do Grupo Pão de Açúcar de maneira a
identificar o modelo estratégico utilizado pós Plano Real.
7
Em nenhum momento serão desenvolvidos novos instrumentos e indicadores para mensurar o
desempenho e a eficiência dos supermercados. O estudo limitar-se-á aos dados apresentados
na edição anual da revista SuperHiper de 2007 e publicações de notícias da empresa em
jornais, revistas e em seu site institucional.
A intenção aqui proposta, vale frisar, não é apresentar dados da citada empresa para a
realização de um estudo de caso, mas sim ilustrar os movimentos estratégicos do setor
supermercadista tendo essa empresa como referência.
1.5 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
Este estudo abrange a teoria e a prática de estratégias dos supermercados, mas não, contudo,
as diferentes aplicações de estratégia que os supermercados praticam nas diferentes linhas de
produtos.
O trabalho se dará por meio de uma pesquisa exploratória apoiada em dados secundários.
dados de mercado e relatórios da empresa estudada.
A empresa que será utilizada como referência neste trabalho foi selecionada por ser a número
1 (um) do Ranking dos Maiores Supermercados, conforme publicação anual realizada pela
Associação Brasileira de Supermercados.
8
2. REVISÃO DE LITERATURA
Dentre as diversas peculiaridades que caracterizam o setor varejista, uma que merece ser aqui
destacada é a ausência de univocidade, tanto no meio acadêmico quanto nos órgãos oficias e
representativos, acerca da classificação de suas espécies.
De fato, o setor pode ser classificado sobre diversos enfoques, entre outros, pelo tipo de
consumidor final, pelo tamanho das lojas, pela presença e quantidade de checkouts, ou, ainda,
pelos processos de venda, que podem ser direta ou indireta.
Saliente-se, contudo, que, a despeito desse vasto leque de possibilidades e incertezas, o varejo
de alimentos – que será aprofundado neste trabalho – é exceção a essa regra, porquanto,
graças ao empenho da Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS), possui conceitos
precisamente definidos e estatísticas bem fundamentadas.
Assim, a revisão de literatura abrangerá os conceitos e definições mais importantes sobre o
setor de varejo, genericamente considerado, assim como de sua aqui pertinente subespécie: o
varejo de supermercados.
9
Alcançará, também, a revisão sobre a escola de posicionamento e os modelos de estratégia
por ela adotados e o Modelo Delta de maneira a, com isso, permitir a melhor compreensão das
estratégias dos supermercados.
Esses assuntos que serão, ainda que brevemente, abordados nos itens subseqüentes.
2.1 VAREJO DE SUPERMERCADOS
Varejo é, basicamente, o negócio econômico final, em uma cadeia de distribuição produtiva,
que liga os fabricantes aos consumidores. Este o ciclo: os fabricantes fazem produtos para
vendê-los a varejistas ou atacadistas. Os atacadistas compram produtos de fabricantes para
revendê-los a varejistas, enquanto estes, a seu turno, revendem os produtos adquiridos aos
consumidores finais. A função do atacado é, como se vê, a satisfação das necessidades de
varejos, enquanto a dos varejos é satisfazer as necessidades de consumidores finais.
A despeito da aparente simplicidade do ciclo acima exposto, e da fácil compreensão de seu
significado, ao se passar para o plano acadêmico – no qual o conhecimento empírico cede
lugar à abordagens científicas, que importam em um maior aprofundamento teórico – o
cenário muda radicalmente, porquanto a doutrina digladia-se acerca do conteúdo material da
atividade varejista, apresentando-lhe diversas definições, muitas das quais subdivididas por
tipos e elementos caracterizadores.
Por ser assim, importa-nos ilustrar algumas dessas diversas definições, cujo conhecimento,
como é fácil constatar, se apresenta como premissa indispensável à compreensão do tema
objeto da dissertação.
10
Na visão de Levy e Weitz (1998), por exemplo, a atividade de varejo deve ser considerada
como o conjunto de operações que adiciona valor a produtos e serviços vendidos para
consumidores, seja para seu uso pessoal, seja para uso familiar. Saliente-se que, para o autor,
as atividades varejistas também abrangem as vendas de serviços, tais como a hospedagem em
um hotel e a locação de fitas de vídeo.
Kotler (1994), por sua vez, inclui no conceito de varejo todas as atividades relacionadas à
venda de bens ou serviços diretamente aos consumidores finais, limitadas essas vendas,
porém, a produtos ou serviços de uso pessoal do cliente. É irrelevante para o conceito por ele
apresentado, portanto, os seguintes aspectos: para quem, como e onde são vendidos esses
produtos.
Esse autor, a despeito de mencionar o crescente número de classificações para o setor, adota
uma classificação escorada nos seguintes elementos: (a) varejo sem loja, (b) organizações de
varejo e (c) as lojas de varejo.
Assim, segundo a classificação por ele proposta, o varejo sem loja, espécie do gênero varejo,
seria caracterizado pelos seguintes tipos:
(i) Venda direta: sistema de vendas porta-a-porta, no qual o vendedor compra do
fabricante a preço de atacado e revende pelo preço por aquele sugerido. Um exemplo
disso é a Natura, que utiliza consultoras para apresentar e vender seus produtos, assim
como impõe o preço de venda ao consumidor final;
(ii) Venda por máquina: sistema que utiliza de máquinas automáticas, com número
limitado de produtos, na qual o cliente escolhe o que deseja, dentre as opções
11
oferecidas, e paga o respectivo preço por meio da própria máquina, sem o auxílio,
portanto, de vendedores. Exemplo clássico é o das máquinas de refrigerantes; e
(iii) Serviços de compra.
Por sua vez, o segundo elemento caracterizador, ou seja, as organizações de varejo, também
chamadas de varejo corporativo, seria consubstanciado nestes tipos:
(i) Redes Corporativas;
(ii) Cooperativas7 de varejo: são entidades organizadas com o intuito de permitir que
seus associados executem as funções de atacado e, ainda, de fabricação de produtos.
Nesse modelo os cooperados realizam suas compras por meio da cooperativa - pessoa
jurídica com personalidade própria, distinta da de seus membros - e planejam
conjuntamente o trabalho de propaganda e divulgação dos produtos que
comercializam;
(iii) Cooperativas de consumidores;
(iv) Franchising8: sistema por meio do qual determinada empresa (franqueadora),
possuidora de know-how de produção ou distribuição de determinado produto ou
serviço, normalmente também possuidora de marca conceituada, cede a terceiros
(franqueados), detentores de capital, o direito exclusivo de distribuição de seus
7 Nos termos da Lei 5.764/71, que define a Política Nacional de Cooperativismo, celebram contrato de sociedade cooperativa as pessoas que reciprocamente se obrigam a contribuir com bens ou serviços para o exercício de uma atividade econômica, de proveito comum, sem objetivo de lucro. O artigo 4º dessa Lei acrescenta que as cooperativas são sociedades de pessoas, com forma e natureza jurídica próprias, de natureza civil, não sujeitas à falência e constituídas para prestar serviços aos associados. 8 Consoante o artigo 2º da Lei 8955/94, que dispõe sobre o contrato de franquia empresarial, esta é “o sistema pelo qual um franqueador cede ao franqueado o direito de uso de marca ou patente, associado ao direito de distribuição exclusiva ou semi-exclusiva de produtos ou serviços e, eventualmente, também ao direito de uso de tecnologia de implantação e administração de negócio ou sistema operacional desenvolvidos ou detidos pelo franqueador, mediante remuneração direta ou indireta, sem que, no entanto, fique caracterizado vínculo empregatício”.
12
produtos ou serviços em determinado local ou região, por determinado período de
tempo, seguindo os padrões de operação impostos por aquela; e
(v) Conglomerado de comercialização.
Finalmente, o terceiro elemento caracterizador (lojas de varejo) seria classificado consoante
os diferentes tipos de lojas:
(i) Lojas de especialidade: comercializam restritas linhas de produtos, porém com
grande sortimento de variedades dentro dessa linha;
(ii) Lojas de departamento: comercializam diversas linhas de produtos, sendo cada
linha operada como um departamento separado e administrada por compradores
especializados;
(iii) Supermercados: grandes organizações que, além de operarem com baixo custo,
margem pequena, volume elevado e auto-serviço, se destinam a atender as
necessidades totais dos consumidores, relativas especificamente a alimentos, higiene
pessoal e limpeza;
(iv) Lojas de conveniência: pequenas lojas, localizadas próximas a áreas residenciais,
que vendem uma linha limitada de produtos e serviços, porém com alta rotatividade;
(v) Hipermercados: grandes espaços de vendas, visando a atender as necessidades
totais dos consumidores, oferecendo não apenas alimentos, higiene pessoal e limpeza,
como também diversos outros serviços e bens de consumo, duráveis ou não;
(vi) Lojas de desconto: vendem mercadorias padronizadas a preços mais baixos,
porquanto trabalham com grande volume e margens baixas;
(vii) Varejos de liquidação: trabalham da mesma forma que as lojas de desconto,
porém com preços de atacado, margens menores e sortimento variável; e
13
(viii) Centros comerciais: geralmente localizam-se nas áreas mais antigas das cidades,
nas quais há intenso tráfego de veículos, e comercializam os produtos mais
tradicionais.
Outros autores, como Dune e Lusch (1999), limitam-se a identificar o varejo como uma
atividade final e procuram definir os passos necessários para se colocar a mercadoria acabada
nas mãos do consumidor. Assim, apresentam um esquema no qual são propostos cinco
critérios diferenciados para classificar o varejo:
(i) Códigos Industriais do Censo Americano: classifica as empresas de acordo com o
código das indústrias a que pertencem; esse código é chamado de SIC (Standard
Industrial Classification). Os varejistas, por sua vez, são colocados em três grupos:
SIC com dois dígitos, com três dígitos e com quatro dígitos;
(ii) Número de lojas: leva em consideração o número de lojas que possuem. Classifica
o setor conforme tenha uma unidade, de duas a dez unidades e mais de onze unidades;
(iii) Características da margem e do giro: subdivide-se em quatro possibilidades:
margem baixa com giro baixo, margem baixa com giro alto, margem alta com giro
baixo e margem alta com giro alto;
(iv) Localização das lojas: subdivide-se em (a) tradicional, como as localizadas nas
ruas ou em shopping centers, e (b) não tradicionais, como as recentes e inovadoras
lojas virtuais; e
(v) Tamanho das empresas: leva em conta o tamanho das empresas sob duas óticas:
volume de vendas e número de funcionários.
Finalmente, há que se mencionar a conceituação apresentada por Parente (2000), para quem a
classificação de varejo deve, inicialmente, definir as empresas de acordo com o tipo de
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propriedade: independentes, cadeias, franquias, alugadas, propriedade de um fabricante ou
atacadista.
Em seguida, e da mesma maneira que Kotler (1994), Parente (2000) define o varejo com base
em dois elementos caracterizadores: (a) varejo com loja e (b) varejo sem loja.
O primeiro elemento, varejo com loja, seria sub-classificado em três espécies:
(i) Varejo alimentar: bares, mercearias, padarias, minimercados, supermercados,
hipermercados, lojas de conveniência, clubes atacadistas, etc;
(ii) Varejo não alimentar: lojas especializadas, lojas de departamento, lojas de fábricas,
magazines, etc; e
(iii) Varejo de serviços: por se tratar de venda de produtos intangíveis, o consumidor
não adquire a posse dos bens comprados, mas sim seus benefícios. Diante disso,
Parente (2000) classifica essa espécie de varejo a partir de alguns critérios, como o
grau de tangibilidade, o grau de competência, a intensidade da mão-de-obra, o grau de
contato com o cliente e, finalmente, por objetivo.
Seguindo a classificação proposta, os varejistas sem lojas seriam sub-classificados nestas
espécies: marketing direto, venda direta, máquina de venda automática e varejo virtual.
Postas, ainda que em breves linhas, as principais definições, classificações e tipos de varejo
lançados pela doutrina, cumpre agora abordar, especificamente, o conceito de varejo
alimentar, o qual, como já adiantado acima, consubstanciará o foco deste estudo acadêmico.
15
Pois bem. A definição mais utilizada de varejo alimentar é dada por Nielsen (1997), que a faz
tendo em vista as lojas que comercializam alimentos: (i) auto-serviço, caracterizada pela
presença de checkout9, carrinhos e cestas; e (ii) tradicional, caracterizada pela presença de
balconistas ou vendedores.
Ressalte-se, finalmente, que os supermercados, tratados neste estudo, se enquadram na
característica de auto-serviço alimentar, porquanto oferecem uma ampla variedade de
produtos como mercearia, carnes frescas, hortifrutícolas, frios e laticínios, perfumaria e
limpeza.
2.2 ESTRATÉGIA E VANTAGENS COMPETITIVAS
Uma empresa está inserida em uma rede de sistemas sociais, culturais, tecnológicos e físicos,
os quais constituem o seu ambiente, e esta é uma combinação complexa de fatores, sendo
importante para a empresa ajustar suas estratégias e estrutura para responder da melhor forma
as condições mutáveis do ambiente.
De uma maneira geral, o conceito de estratégia é uma variável da relação entre a empresa e o
seu ambiente.
Henderson (1998) faz uma arguta comparação entre a origem da estratégia e a origem da
própria vida:
“... na competição comercial, o acaso aleatório é provavelmente o fator mais importante e mais abrangente. O acaso determina as mutações e variações dos organismos unicelulares que sobrevivem e florescem de geração em geração. As que
9 Na definição de Nielsen, checkout é um balcão na saída da loja com caixa registradora, terminal de ponto de venda e máquina de calcular.
16
deixam relativamente poucos descendentes são deslocadas. As que melhor se adaptam deslocam as demais. As características físicas e estruturais evoluem e se adaptam para melhor corresponder ao ambiente competitivo”.
As empresas, para continuarem existindo e serem competitivas, necessitam ser adaptáveis ao
seu ambiente, ou seja, devem perceber os sinais ambientais e tê-los como referenciais para o
desenvolvimento de suas atitudes.
O ambiente é uma dos principais fatores para poder compreender a empresa em si. É evidente
que toda empresa depende de seu ambiente, e cada uma adota estratégias internas para
aprender a responder da maneira diferenciada às pressões ambientais percebidas.
Autores como Ansoff (1977) definem estratégia como sendo um conjunto de regras de tomada
de decisão. Outros, como Mintzberg et al (2000), tratam estratégia como a utilização mais
sofisticada da experiência militar nos negócios:
“... a estratégia eficaz desenvolve-se em torno de uns poucos conceitos e golpes-
chave, os quais lhe dão coesão, equilíbrio e foco, e também um senso de
posicionamento contra um oponente inteligente”. (QUINN apud MINTZBERG,
2000)
A definição proposta por Katz (1970), a seu turno, apresenta a estratégia como uma relação
entre a empresa e seu meio-ambiente. Na verdade, esse autor vai além, pois sustenta ser uma
relação atual da situação estratégica e da relação futura do plano estratégico para conseguir
atingir suas metas e objetivos.
Henderson (1998) propõe uma definição mais objetiva, por meio da qual sustenta que a
estratégia é um processo interativo de reconhecimento de quem somos e do que temos nesse
17
momento, de maneira a, com isso, desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma
empresa através de dedicação e comprometimento.
2.2.1 Competências Essenciais
Para melhor esclarecer o funcionamento das estratégias, faz-se impositivo compreender,
ainda, o conceito de competências essenciais e a maneira como elas podem contribuir para a
manutenção de uma estratégia eficaz.
Competências essenciais (core competences) são definidas pelos recursos e pela capacidade
de geração de fonte de vantagem competitiva de uma empresa em relação a seus concorrentes
(PRAHALAD & HAMEL, 1998).
As cores competences possuem três características básicas: são difíceis de serem imitadas, são
essenciais para oferecer produtos e serviços diferenciados e, ao mesmo tempo, são fatores de
aprendizado que agregam valor ao futuro da empresa.
Comparativamente, as competências essenciais são partes de uma estrutura que molda a
empresa, ou seja, que molda sua atuação, posição, esforços e conquistas para se estabelecer no
mercado. Assim sendo, são as atividades que fazem com que a empresa se destaque frente a
seus concorrentes, as quais acabam por se transformar em aprendizado e a agregar valor à
empresa.
18
Ressalte-se que, ao mesmo tempo em que existem competências essenciais positivas, existem
competências essenciais negativas, que, estas, podem ser caracterizadas pela falta de um
determinado recurso, cuja ausência prejudica o desempenho da empresa.
Torna-se, portanto, necessário, por parte das empresas, a identificação das competências
essências. Isto é, a empresa que for capaz de desenvolver e explorar novas competências, e
com mais rapidez, será capaz de obter retornos maiores e, conseqüentemente, de possuir
vantagem frente a seus concorrentes.
Hitt et al (2003) citam dois instrumentos para ajudar na identificação de competências
essenciais:
1. A utilização de quatro critérios: todas as competências que não preencherem os quatro
critérios de vantagem competitiva sustentável não serão consideradas estratégias, ou seja,
essenciais:
• Capacidades valiosas: são aquelas que geram valor para empresa, explorando as
oportunidades e neutralizando as ameaças;
• Capacidades raras: como o próprio nome já diz, são aquelas competências que poucos
ou nenhum outro concorrente possui;
• Capacidades de imitação dispendiosa: são aquelas que os concorrentes não conseguem
copiar com facilidade; e
• Capacidades insubstituíveis: são aquelas que não existem iguais.
2. Análise da cadeia de valor: modelo utilizado para compreender a posição da empresa em
custos e identificar os meios para implementação de uma nova estratégia comercial. Para
tanto, as atividades da empresa são divididas em (a) primárias, diretamente relacionadas
ao processo de produção e entrega do produto ou serviço ao cliente, e (b) de suporte, que,
19
como o nome já deixa antever, servem para apoiar as atividades primárias. Nesse sentido,
os lucros da empresa estão baseados na forma de gerenciamento da cadeia de valor.
Em reforço ao que ora é dito, Prahalad e Hamel (1990) afirmam que uma grande fonte de
vantagem competitiva está na capacidade dos gerentes das empresas em harmonizar os
recursos tecnológicos com as habilidades produtivas, transformando-os em competências
essenciais que ajudam o negócio da empresa a ganhar força e a responder rapidamente às
mudanças internas e externas.
Com a complementação das definições de competências essências e vantagem competitiva,
Hitt et al (2003) acrescentam que estratégia é um conjunto integrado e coordenado de
compromissos e ações, cujo objetivo é explorar as competências essenciais e alcançar
vantagem competitiva. Dessa maneira, uma estratégia eficaz ordena, integra e aloca os
recursos, capacidades e competências da empresa para enfrentar com sucesso seu ambiente
externo.
A chave para o sucesso, destarte, está em não se ater a uma idéia fixa e única do que seja sua
vantagem competitiva; como bem ponderou Stalk (1998) os melhores concorrentes sabem
como estar sempre em movimento e se manter à frente.
2.2.2 Escola de Posicionamento
Deve ser esclarecido, desde logo, que Mintzberg et al (2000) estabelecem as escolas de
estratégia de acordo com as diferentes naturezas de estratégia. Três, na visão desses autores,
são os grupos em que podem ser agrupadas essas escolas:
20
• Natureza Prescritiva: neste grupo, a classificação leva em conta a maior preocupação
na forma como as estratégias devem ser formuladas. Nele podem ser enquadradas as
seguintes escolas:
(a) do Design: se preocupa em definir a estratégia como um processo deliberado, por
meio do qual a responsabilidade por sua criação é integralmente suportada pela alta
direção da empresa, a qual também é responsável por sua respectiva execução, que
deve se dar de forma simples e informal, resultando em uma estratégia que pode ser
compreendida com o seguinte mote: “primeiro formule, depois implemente”
(Mintzberg et al, 2000);
(b) do Planejamento: a estratégia faz parte de um processo controlado, consciente e
formal, em que a responsabilidade por sua criação é da alta direção, mas cuja execução
é transferida aos planejadores, que devem implementá-la por meio de objetivos,
orçamentos e planos; e
(c) do Posicionamento; a estratégia é um processo analítico cuja principal função é a
busca pela defesa de posições no mercado, o qual é visto como econômico e altamente
competitivo.
• Natureza Descritiva: neste grupo a classificação tem como foco a descrição de como
as estratégias são formuladas, diferentemente do grupo de Natureza Prescritiva, para o
qual o foco está na prescrição da formulação das estratégias. Descrevem o processo
em termos da criação da visão, o qual pode ser agrupado nas seguintes categorias (a)
empreendedora, derivada da teoria econômica e o foco não está em saber como o
capitalismo administra as estruturas existentes, mas sim como as cria ou destrói
(Schumpeter), (b) cognitiva, como o processo mental individual em que se estuda os
erros e as crenças produzidos pelo senso comum, associando, para tanto, os processos
21
individuais aos coletivos; (c) aprendizado, como o processo emergente da integração
entre a visão e o aprendizado individual e dos outros agentes; (d) poder, tem sua
formação como processo de negociação e a formulação como processo político; (e)
cultural, como processo coletivo enraizado na cultura da organização, e, por último, a
escola (f) ambiental como processo reativo na qual a iniciativa está no ambiente
externo da organização.
• Natureza de Integração: apenas a escola da Configuração está neste grupo. Por meio
dela afirma-se que a formação das estratégias é um processo de transformação; a
estratégia é vista como mudança e continuidade.
Com base nessas descrições das escolas, apresentadas por Mintzberg et al (2000), analisar-se-
ão as perspectivas da Escola de Posicionamento, a qual pode ser compreendida no livro
Estratégia Competitiva, de Michael Porter (1979). Esclareça-se, por oportuno, que essa escola
sustenta a formulação da estratégia, mais do que um processo descritivo do procedimento,
impõe a análise do conteúdo real da forma como a empresa se encontra no mercado. Ademais,
essa escola ratifica que a posição da empresa no mercado é de fundamental importância para
se propiciar o destaque ante os demais concorrentes.
A propósito do assunto, vale mencionar que Porter, ao definir o conceito de estratégia,
enfatiza que a mesma, para sua correta compreensão, precisa ser harmonizada pelo Modelo
das Cinco Forças.
Por meio desse Modelo, compreende-se que, em qualquer indústria, as regras da concorrência
estão ligadas à existência de cinco forças: poder de barganha, tanto (i) dos fornecedores,
22
quando dos (ii) clientes; das ameaças (iii) de produtos ou (iv) serviços substitutos e,
finalmente, (v) dos novos entrantes.
O conhecimento dessas forças básicas propicia o embasamento preliminar necessário à
elaboração de uma estratégia de ação. O objetivo estratégico da empresa, assim, há de
encontrar uma posição no setor que lhe permita se defender dessas forças ou, ao menos,
influenciá-las a seu favor.
Essa metodologia capacita a percepção da complexidade do ambiente interno e,
principalmente, externo de cada empresa e dos fatores críticos para concorrer em uma
indústria, bem como permite a identificação de inovações e melhorias para a obtenção de uma
maior rentabilidade.
A Figura 1 abaixo apresenta como o Modelo de Cinco Forças, desenvolvido por Porter,
influencia um setor.
Figura 1 - Modelo de Cinco Forças do Porter (Adaptado) Fonte: PORTER (1991)
1. Ameaça de Novos Entrantes – Os novos entrantes trazem um novo fôlego, novas
capacidades e vontade de ter participação no mercado. Todavia, esses novos entrantes
Concorrentes na indústria
Intensidade da rivalidade
Fornecedores Compradores
Substitutos
Novos Entrantes
Concorrentes na indústria
Intensidade da rivalidade
Fornecedores Compradores
Substitutos
Novos Entrantes
Concorrentes na indústria
Intensidade da rivalidade
Fornecedores Compradores
Substitutos
Novos Entrantes
23
possuem barreiras (economias de escala, diferenciação do produto, necessidades de
capital, desvantagens de custo, acesso a canais de distribuição e política governamental) e
dependem da reação dos concorrentes existentes;
2. Poder de Barganha de Fornecedores – Os fornecedores podem exercer seu poder
aumentando preços ou reduzindo a qualidade das mercadorias e serviços oferecidos;
3. Poder de Barganha dos Clientes – Os clientes podem forçar os preços para baixo,
demandar maior qualidade ou novos serviços;
4. Ameaça de Produtos ou Serviços Substitutos – Pode ocorrer com a criação de um limite
aos preços a serem cobrados, ou com a criação de uma força para investir em uma nova
tecnologia de produto, processo ou modelo de negócio, quando produtos de novos surgem
no mercado;
5. A competição interna do setor é função dos fortes e numerosos concorrentes, do
crescimento da indústria, dos custos fixos, dos custos de mudança, da complexidade
informacional, dos interesses empresariais e barreiras de saída. Conquanto muitas vezes
esses diversos fatores tornem difícil o avanço da empresa, pode existir algum espaço para
melhorias através de mudanças estratégicas.
Porter (1991) sustenta que as escolhas de posicionamento determinam, não somente quais
atividades a empresa desempenhará e como essas atividades serão configuradas, mas também
como ambas se relacionarão entre si. Isso reforça a questão da relação da organização interna
com o posicionamento competitivo; a perspectiva de fora para dentro.
Dessa forma, quanto melhor for o posicionamento da empresa, mais representativa será sua
rentabilidade. Isto é, o posicionamento indica se a rentabilidade da empresa está acima ou
24
abaixo da média da indústria. Logo, para uma empresa obter um desempenho acima da média
ela necessariamente precisará ter uma vantagem competitiva.
A esse respeito, deve ser esclarecido que vantagem competitiva sustentável é aquela que uma
determinada empresa possui e que seus concorrentes dificilmente conseguirão copiá-la.
Porter (1989) descreve que a vantagem competitiva pode ser obtida através de três tipos de
estratégias genéricas: baixo custo, diferenciação e enfoque. Contudo, para que as estratégias
funcionem é impositivo se estabelecer dois elementos fundamentais: objetivos e meios.
Aqueles impõem o direcionamento que terá a estratégia; estes, os meios, devem ser
claramente definidos. Sua definição deve contemplar: a meta geral, o tipo de melhoria
desejada, a meta numérica e o prazo no qual os objetivos devem ser atingidos. Ansoff (1991)
afirma que, devido à atual dinâmica do mundo dos negócios, os objetivos, isoladamente
considerados, são insuficientes como regras de tomada de decisão para guiar a estratégia da
empresa, na medida em que esta se adapta a novos desafios, ameaças e oportunidades.
Precisa-se, então, da análise dos meios como complemento para o desenho de estratégias.
Hitt et al (2003) definem um universo de quatro estratégias genéricas de âmbito de negócios
para estabelecer e explorar uma vantagem competitiva dentro de um alcance competitivo
específico: liderança em custos, diferenciação, liderança em custos focada e diferenciação
focada.
Porter (1989) completa que cada estratégia genérica combina uma escolha sobre o tipo de
vantagem competitiva buscada com o escopo do alvo estratégico onde ela deve ser alcançada.
As estratégias de liderança de custo e diferenciação buscam a vantagem competitiva em um
25
limite amplo de segmentos, enquanto a estratégia de enfoque objetiva a vantagem de custo ou
uma diferenciação num segmento limitado.
A seguir a Figura 2 demonstra as Três estratégias genéricas de Porter.
Figura 2 - Três Estratégias Genéricas Fonte: PORTER (1989)
1. Liderança em custos – permite à empresa produzir ou fornecer bens ou serviços a custos
menores que o da concorrência e ainda a manter características aceitáveis pelo cliente. Os
líderes em custo costumam trabalhar com margens maiores que as da concorrência,
possibilitando a absorção de novos aumentos de preços pelos seus fornecedores. Com a
entrada de produtos substitutos, seriam também capazes de oferecer preços mais reduzidos
e produtos e serviços com a mesma qualidade, de maneira que seus clientes ainda os
prefiram diante dos novos produtos;
2. Diferenciação - permite à empresa produzir ou fornecer bens ou serviços, que na
percepção do cliente apresentem diferenças importantes. Para isso, “... a empresa deve ser
genuinamente singular em algo ou deve ser percebida como única” (Porter, 1985). As
empresas líderes em diferenciação destinam investimentos contínuos na criação e no
1. Liderança de Custo
2. Diferenciação
3b. Enfoque na Diferenciação
3a. Enfoque no Custo
Alvo Estreito
Alvo Amplo
Custo mais Baixo Diferenciação
VANTAGEM COMPETITIVAE
SC
OP
O C
OM
PE
TT
ITIV
O
1. Liderança de Custo
2. Diferenciação
3b. Enfoque na Diferenciação
3a. Enfoque no Custo
Alvo Estreito
Alvo Amplo
Custo mais Baixo Diferenciação
VANTAGEM COMPETITIVAE
SC
OP
O C
OM
PE
TT
ITIV
O
26
desenvolvimento de características que permitam diferenciar um bem ou serviço,
valorizando-o para o cliente;
3. Enfoque – Diferente das anteriores, esta estratégia é baseada na escolha de um restrito
ambiente competitivo dentro de uma determinada indústria. A empresa, assim, adapta sua
estratégia para atender um nicho específico. O enfoque pode ser realizado de duas
maneiras, (a) no custo: uma empresa procura vantagem de custo no seu segmento, e (b) na
diferenciação.
Hitt et al (2003) citam a quarta estratégia, que seria a integração da estratégia de liderança em
custos com a diferenciação, desenvolvida a partir de esforços de uma organização para
identificar as formas mais eficazes de explorar suas vantagens competitivas.
A eficácia de cada estratégia dependerá das oportunidades e ameaças que possam existir no
ambiente externo da empresa e das competências essenciais da mesma.
Outro ponto importante é saber em qual estrutura da indústria as estratégias genéricas são
construídas. Existe um equilíbrio entre as estratégias e qualquer mudança estrutural pode
ameaçar a sustentabilidade de uma determinada delas ou até mesmo da vantagem competitiva
dela resultante.
2.2.3 Visão baseada em Recursos (Resource based view – RBV)
Fleury & Fleury (2003) citam uma abordagem alternativa construída a partir da “visão da
empresa baseada em recursos” (Resources based view of the firm). Esta abordagem considera
que portifólio de recursos (físicos, financeiros, intangíveis, organizacionais e recursos
27
humanos), presente em toda empresa, é a base para criação de vantagens competitivas.
Dierickx & Cool (1989) ressaltam, contudo, que, apenas os recursos que não são negociáveis,
inimitáveis e insubstituíveis, são considerados como vantagem competitiva. Ou seja, cada
empresa difere de forma fundamental em seu modo de operar porque cada uma possui um
agrupamento singular de recursos.
Prahalad & Hamel (1998) defendem essa abordagem, sustentando que a definição das
estratégias competitivas deve partir das possibilidades estratégicas de serem operacionalizadas
e sustentadas por tais recursos. Caracterizando essa abordagem “de dentro para fora”.
Outro ponto da visão baseada em recursos é que essa abordagem é mais incrementalista,
funcionando como uma forma de aprendizagem e experiência corporativa em termos de
combinar maior eficiência e mudanças (FLEURY & FLEURY, 2003).
Em ambas as escolas, de posicionamento e de visão baseada em recursos, o foco principal é a
busca por vantagens competitivas sustentáveis e pela superação dos concorrentes. Na
primeira, a vantagem competitiva é obtida através de uma análise “de fora para dentro”
colocando a análise da indústria e de suas forças e a visão baseada em recursos com uma
visão “dentro para fora” mantendo o foco nos recursos da firma e suas competências. Assim,
nenhuma delas coloca o consumidor como fator essencial para formulação estratégica.
2.2.4 Modelo Delta
Em 2000, Hax & Wilde divulgaram uma pesquisa realizada durante quatro anos com cem
empresas dos Estados Unidos e concluíram que tanto a estrutura estratégica de Porter como as
28
estruturas da Escola de Posicionamento não abrangiam todas as maneiras pelas quais as
empresas competiam no ambiente atual. Assim, esses autores elaboraram um novo modelo
estratégico, o Modelo Delta, pelo qual o objetivo principal da empresa deve ser o de atrair,
satisfazer e reter o cliente. Este, portanto, passa ser o centro da gestão dos negócios, atuando
como a força atrativa central da formulação estratégica.
Note-se que o modelo Delta foi desenvolvido sobre o pressuposto de que as empresas operam
em uma economia em rede, com alto grau de relacionamento entre clientes, fornecedores e
prestadores de serviço, o que enseja a alteração dos drivers de rentabilidade e,
conseqüentemente, a formulação da estratégia.
Assim, a aplicabilidade do modelo Delta começa com a escolha de uma posição estratégica
diferenciada e, depois, exige a integração dos processos operacionais, criando uma posição
competitiva singular e sustentável. Qualquer estratégia, ainda segundo os autores, necessita de
constante adaptação e a própria implantação precisa ser resultado das mudanças do mercado e
de uma compreensão do mercado ideal.
Assim, Hax & Wilde (2000) definiram o Triângulo Estratégico, no qual consideraram três
opções de posicionamento estratégico em diferentes níveis de customer bonding.10
10 Estabelecimento de um link inquebrável de profundo conhecimento com uma grande afinidade entre cliente empresa (HAX & WILDE,2000).
29
Figura 3 - Triângulo Estratégico
Fonte: HAX & WILDE (2000)
A estratégia do melhor produto relaciona as formas clássicas de concorrência por meio de
baixo custo ou diferenciação. Na maioria das vezes as empresas criam laços com os clientes
por meio da superioridade intrínseca do seu produto ou serviço.
A estratégia de soluções totais para clientes baseia-se em uma oferta mais ampla de produtos e
serviços que satisfaçam a maior parte das necessidades do cliente e não do produto. O
relacionamento com o cliente é aprimorado com a personalização e o aprendizado.
No lock-in do sistema, ao invés de se concentrar ou no produto ou no cliente, a empresa leva
em consideração todos os principais participantes do sistema que contribuem, ainda que
indiretamente, para criação do valor econômico. Os laços entre fornecedores e clientes,
portanto, desempenham papel fundamental.
Na realidade, essas opções de estratégias não são excludentes. A empresa pode decidir utilizar
uma estratégia mista com diferentes tipos de alcances, escalas e laços de relacionamento.
Melhor ProdutoSolução Total
ao Cliente
Lock-in do sistema
Melhor ProdutoSolução Total
ao Cliente
Lock-in do sistema
30
Hax & Wilde (2000) ressaltam que, na maioria dos casos, o fracasso das estratégias das
empresas se deve a uma execução ineficaz. Todas as teorias relatam as melhores práticas para
se aumentarem a eficácia operacional, porém não as vinculam com a estratégia.
2.3 O GRUPO PÃO DE AÇÚCAR
2.3.1 Histórico
Em 1948, o português Valentim dos Santos Diniz fundou a doceira Pão de Açúcar em São
Paulo. Após quatro anos, com o desenvolvimento dos negócios, foram abertas duas filiais e,
em seguida, no ano de 1959, foi inaugurado o primeiro supermercado.
Em 1965, o Pão de Açúcar incorporou a cadeia de supermercados Sirva-se, fazendo a rede
chegar a 11 lojas. No ano seguinte, inaugurou em Santos a primeira loja fora da Cidade de
São Paulo.
Na década de 70, o Grupo, que já era composto por 64 lojas, passou por uma grande
expansão. Foi criada a Divisão Internacional, fazendo com que as lojas do Grupo Pão de
Açúcar chegassem a Portugal, Espanha e Angola. Essa mesma década foi marcada por
aquisições, como da rede Eletroradiobraz, Superbom, Peg-Pag e Mercantil, e pela inauguração
da primeira geração de hipermercados do país, as lojas Jumbo. Em 1979, o Grupo Pão de
Açúcar inaugurou a rede Minibox, com um conceito de lojas despojadas, reduzido número de
itens e preços muito competitivos, direcionada à população de baixa renda.
31
Os anos 80 foram marcados pela diversificação dos negócios com a aquisição de cinco lojas
do Bazar 13 e mais seis da rede Morita. Além disso, foram inaugurados os dois primeiros
Superbox, com um novo conceito de grandes depósitos de produtos alimentícios, que
alcançou muito sucesso e, em curso espaço de tempo, já contava com mais nove lojas.
Em seguida, em 1989, o Grupo começou a atuar fortemente no cenário dos hipermercados de
segunda geração, mediante a criação das lojas Extra, que, além de operarem com grandes
áreas de vendas, ofereciam tecnologia de ponta e uma grande variedade de produtos
(http://www.gpa-ri.com.br/port/home/index.asp).
Após seguidos anos de rápido crescimento e perda da eficiência, o Grupo passou por uma das
maiores crises de sua história. Com problemas familiares e uma estrutura pesada e ineficiente,
o Grupo enfrentou problemas administrativos e de imagem no mercado (ROJO, 1998).
Assim, o Grupo assumiu o compromisso de qualidade, eficiência e produtividade. Iniciou-se
um processo de reengenharia, e o Grupo passou a concentrando seus negócios no varejo
alimentício, passando a operar com quatro formatos de loja: Pão de Açúcar, Extra, Superbox e
Eletro.
Em outubro de 1995, o Grupo, com o objetivo de obter fundos para financiar sua expansão,
fez sua primeira oferta pública inicial, sendo a primeira empresa varejista de alimentos a ser
listada na Bolsa de Valores de São Paulo; o total arrecadado foi de US$ 112,1 milhões. Em
maio de 1997, foram captados US$ 172,5 milhões na NYSE (primeiras ADRs listadas na
Bolsa de Nova York por uma empresa varejista brasileira) (http://www.gpa-
ri.com.br/port/home/index.asp).
32
No mesmo ano, o modelo de operação independente de lojas foi substituído por um sistema
mais centralizado, com a responsabilidade pelas compras sendo transferida para a Divisão
Comercial. A distribuição e outras funções administrativas também foram centralizadas em
busca de maior economia de escala. O formato das lojas foi ajustado de acordo com as
expectativas e necessidades dos diferentes segmentos da população: Pão de Açúcar para um
público com maior poder aquisitivo e Barateiro, adquirido em 1998, com foco nas classes de
renda mais baixa.
O ano de 1999 foi considerado o ano das aquisições. Nele o Grupo adquiriu a rede Peralta de
Supermercados, composta por trinta e sete supermercados e um hipermercado, e arrendou as
lojas Paes Mendonça e duas lojas da falida Mappin.
Diante desse processo de aquisições de novas empresas o endividamento do grupo aumentou
significativamente e a solução foi celebrar contrato de parceira com um grupo estrangeiro que
não atuava no Brasil. Assim, em agosto de 1999, o Grupo se associou ao Grupo francês
Cassino, adquirindo 24,5% do respectivo controle. A operação previa um aumento de capital
em R$ 1,64 bilhão, o que permitiria ao Grupo enfrentar o alto endividamento
(http://www.gpa-ri.com.br/port/home/index.asp).
Nesse mesmo ano, o Grupo anunciou sua parceria com a GP Investimentos, de maneira a
ampliar os negócios virtuais - a tecnologia foi um dos pilares da nova fase de crescimento do
Pão de Açúcar. Somente em 1999 a rede investiu R$ 92 milhões em modernização.
Foram abertas dezesseis novas lojas e adquiridas outras sessenta e quatro, resultando em um
aumento de 23% na área de vendas. As principais redes adquiridas foram: Reimberg e
33
Nagumo, na cidade de São Paulo; Parati, em Curitiba (PR); Rosado, na região do Vale do
Paraíba (SP) e Mercadinho São Luiz, em Fortaleza (CE).
O Grupo ainda reforçou sua estrutura de distribuição e de tecnologia: além da construção de
um novo Data Center, foram abertos três novos centros de distribuição no Estado de São
Paulo, além de depósitos regionais em Brasília, Curitiba e Fortaleza, totalizando uma área de
distribuição de cerca de 350 mil metros quadrados.
Os anos mais recentes foram de aquisições e reestruturação. Em 2001, foram adquiridas vinte
e seis lojas do supermercado ABC, no Estado do Rio de Janeiro, e o formato Barateiro foi
relançado com uma maior variedade de produtos e um melhor equilíbrio entre marcas líderes
de mercado, marcas próprias e produtos de baixo preço.
Em julho de 2002, o Grupo adquiriu a rede Sé Supermercados, que ocupava o sétimo lugar
no Ranking da ABRAS de 2001, com sessenta lojas distribuídas em vinte municípios do
Estado de São Paulo. Consolidou, assim, a liderança do Grupo Pão de Açúcar no setor
supermercadista.
Outro fato importante do ano foi a reintegração de doze lojas, em Recife (PE), da Rede
CompreBem.
No ano de 2003 o grupo associou-se à Rede Sendas, líder do segmento no Estado do Rio de
Janeiro, com o objetivo de fortalecer sua participação na região e consolidar a liderança no
mercado nacional.
34
Em 2004, com objetivo desenvolver uma nova linha de produtos e serviços financeiros, o
Grupo fechou parceria com o Itaú, segundo maior banco privado do país em ativos totais, para
a criação de uma nova companhia (GOY, 2004).
Em 2005, com a criação da nova holding, o controle do grupo passou a ser dividido entre
Abílio Diniz (50%) e o Grupo Cassino (50%), alinhando-se os interesses entre os acionistas
controladores e minoritários (FACCHINI, 2005).
O ano de 2006 foi marcado pelo lançamento de um novo formato de loja, em Alphaville, São
Paulo, com layout inovador, variedade de serviços e produtos, eficácia no atendimento ao
cliente exigente da classe (A/B) de alta renda. A nova loja também se propôs a ser um ponto
de encontro, oferecendo espaços de convivência diferenciados, como uma grande varanda
com lugares para 100 pessoas. A intenção não foi aplicar esse novo formato em todas as lojas,
mas sim adaptá-lo a algumas já existentes (HILÁRIO, 2007).
2.3.2 A Empresa
O Grupo Pão de Açúcar ocupa atualmente o primeiro lugar no ranking da Revista SuperHiper
publicada pela Associação Brasileira de Supermercado - ABRAS, com market share de
13,3% e vendas totais de R$ 16,5 bilhões em 2006.
35
Atualmente, o Grupo conta com 546 (quinhentos e quarenta e seis) lojas distribuídas em
quatorze estados das regiões Sul, Sudeste, Centro-Oeste, Nordeste e Distrito Federal, que,
somadas, totalizam 1,2 milhão de metros quadrados de área de vendas. Além disso, possui
dezenove centrais de distribuição entre sete cidades brasileiras: São Paulo, Curitiba, Fortaleza,
Salvador, Brasília, Rio de Janeiro e Recife.
Figura 4 - Mapa de Atuação do Grupo Pão de Açúcar.
Fonte: IBGE (2007) e PÃO DE AÇÚCAR (2007)
36
2.3.3 Formato de Lojas
O Grupo, hoje, atua com diferentes formatos de loja, visando a atender as diferentes
necessidades e expectativas dos consumidores. Com isso, atinge um equilíbrio de participação
entre supermercados e hipermercados:
• Pão de Açúcar - Supermercados de vizinhança, focado em consumidores das classes
A/B. Oferece melhor serviço, atendimento e qualidade de produtos e variedade;
• CompreBem e Sendas - Supermercados com baixo custo, direcionado para as
mulheres que desejam garantir o atendimento de todas as necessidades da sua família
dentro do orçamento familiar;
• Extra - Hipermercado do grupo com grande variedade de produtos alimentícios e não
alimentícios com preços competitivos;
• Extra Eletro - Especializada em produtos eletrônicos, oferecendo também móveis
focando na excelência em atendimento ao consumidor;
• Extra Perto - Supermercado com mix completo de alimentos e produtos não
alimentícios. Possui uma estrutura desenvolvida para oferecer um ambiente acolhedor
para os consumidores.
Tabela 4 – Distribuição das Lojas do Grupo Pão de Açúcar por Formato
Fonte: PÃO DE AÇÚÇAR (2007)
FORMATO DE LOJAS Nº. LOJAS
TOTAL 549
62
4
164
83
186
50
37
3. METODOLOGIA
Para Demo (1992), metodologia é o estudo dos caminhos e dos instrumentos para se fazer
ciência, não se restringindo aos métodos e técnicas utilizadas na pesquisa, pois o lado
empírico a que estão vinculados esses métodos e técnicas abre oportunidade para a discussão
do problema.
A finalidade de uma pesquisa é descobrir respostas para questões mediante métodos
científicos. Isto é, conhecer os fenômenos, suas estruturas, funções, modo de operar, pontos
de influência e de controle.
A dissertação, portanto, se pautará pela pesquisa exploratória apoiada em dados secundários
devido a falta de informações primárias tanto do setor quanto da empresa estudada.
Dada dessa dificuldade de acesso aos dados, somada à falta de teorias satisfatórias, este
trabalho se limitará a analisar um grande supermercado, Grupo Pão de Açúcar, por meio da
compreensão de suas respectivas evoluções históricas e suas atuações na indústria.
Pondere-se, desde logo, que Flick (2004) definiu os aspectos essenciais da pesquisa pela
escolha certa de métodos e teorias oportunos, pelo reconhecimento e na análise de diferentes
38
perspectivas, pelas reflexões dos pesquisadores a respeito de sua pesquisa como parte de
produção de conhecimento e na variedade de abordagens e métodos.
Vale mencionar, ademais, que esta pesquisa exploratória também poderá ser um ponto de
partida para que futuras pesquisas sejam desenvolvidas. A propósito, segundo Yin (1989),
estudo de caso é um dos caminhos para a realização de pesquisas de ciência social. E, em
geral, estudos de caso são as estratégias preferidas quando as questões "como" ou "por que"
estão presentes; quando o investigador tem um pequeno controle sobre os eventos, e o foco é
no fenômeno contemporâneo entre alguns contextos na vida real. As evidências desse método
são obtidas a partir de seis fontes de dados: documentos, registros de arquivos, entrevistas,
observação direta, observação participante e artefatos físicos e cada uma delas requer
habilidades específicas e procedimentos metodológicos específicos.
Dessa forma, pela definição apresentada por Yin (1989), esta pesquisa não será definida pela
metodologia de estudo de caso.
A pesquisa será composta pelas análises detalhadas (a) dos estudos científicos desenvolvidos
sobre varejo, supermercados, indústria de alimentos, Escola de Posicionamento, estratégia de
negócio, vantagem competitiva, visão baseada em recursos e o Modelo Delta, bem como (b)
do Grupo Pão de Açúcar. Para tanto, primeiramente será analisada a evolução e as principais
características de atuação dessa empresa na indústria e, em seguida, será identificado o tipo de
estratégia por ela utilizada.
Finalmente, cumpre esclarecer que a revisão bibliográfica contemplou o período de 1980 a
2006, sendo feita a partir de livros, artigos e textos científicos, estudos e artigos
39
mercadológicos. Além disso, foi utilizada a base de dados EBSCO no intuito de ampliar o
campo de pesquisa. Utilizou-se na pesquisa exclusivamente dados secundários extraídos dos
sites da Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS), Valor Econômico, Gazeta
Mercantil, Revista Exame e sites das empresas do setor.
40
4. EVOLUÇÃO DA INDÚSTRIA DE SUPERMERCADOS
4.1 NO MUNDO
Os primeiros registros de atividade comercial datam da Antiguidade. Henry Richter (1954)
diz: “Atenas, Alexandria e Roma foram grandes áreas comerciais e os gregos antigos eram
conhecidos como grandes comerciantes”.
Durante o império romano, as lojas proliferaram por todas as cidades do Império. Nesse
período encontram-se registros dos primeiros centros comerciais, com lojas reunidas em um
único local e, nas respectivas portas, se colocavam placas para mostrar o tipo de mercadoria
que era comercializada. No entanto, com a ruína do império romano esse início de comércio
(varejo), ainda incipiente, se perdeu.
Na metade do século XIV surgiram os guilds – locais onde comerciantes se instalavam para se
proteger de impostos e taxas. E, nos Estados Unidos e Inglaterra, nasceram as chamadas
general stores, ou mercearias gerais, onde se comercializava de tudo um pouco: desde tecidos
até armas. Essas mercearias serviam de centro de reuniões no setor rural. Surgiram, em
seguida, as estradas de ferro juntamente com as vendas por catálogo, o que, mais adiante,
41
ensejou o surgimento de empresas especializadas neste tipo de venda: Montgomery Ward, em
1872, e a Sears, em 1886, ambas nos Estados Unidos.
A descentralização dos estabelecimentos varejistas para os bairros das cidades urbanas foi
provocada pelos chamados street cars, ou seja, bondes elétricos. As lojas se estabeleciam ao
longo dos trilhos, o que ensejou a constituição, em alguns locais, dos primeiros centros
comerciais de bairros.
O desenvolvimento do automóvel também colaborou para o deslocamento do comércio para
os bairros, principalmente diante da dificuldade antes existente de se adentrar com antigos
modelos nas ruas congestionadas dos centros das cidades, as quais, originariamente, eram
projetadas para carroças e cavalos.
No início do século XX, o varejo nos Estados Unidos foi dominado por lojas independentes e
cadeias de mercearias que adotavam, dentre outras inovações, o atendimento personalizado no
balcão, pedidos por telefone e entregas a domicilio. A expansão das redes de mercearias foi
impulsionada pela necessidade de dispersão dos pontos de venda devido a pequena
capacidade de deslocamento dos compradores, pois os meios de comunicação e transporte
eram escassos (CYRILLO, 1987).
Em 1916, surge nos Estados Unidos a primeira empresa a adotar o conceito de auto-serviço -
sistema no qual os clientes escolhem os produtos sem ajuda de funcionários -, se denominava
Piggly Wiggly e, hoje, é considerada a origem do supermercado moderno. Nesse
estabelecimento se utilizava catracas para controlar a entrada de clientes e somente se vendia
à vista.
42
A adoção do auto-serviço diminuía os custos de mão-de-obra e as margens de
comercialização, ao mesmo tempo em que aumentava o giro das mercadorias.
O ano de 1920 foi considerado o ano da expansão do auto-serviço, basicamente por dois
fatores: (i) a implantação de imposto com alíquota progressiva conforme o número de lojas da
empresa, e (ii) a diminuição da vantagem de se obter economias em escala, pois lojas
independentes se associaram para obter maior volume de compras e maior poder de barganha
junto aos fornecedores (CYRILLO, 1987).
Com a Grande Depressão, no início da década de 30, e a conseqüente diminuição do poder
aquisitivo da população americana, os varejistas foram obrigados a implementar inovações.
Nesse período os supermercados, com um novo formato, ofereciam produtos a preços
menores, o que atraiu a parte carente da população, que sofria os efeitos da diminuição do
poder aquisitivo.
Os supermercados, nessa nova estratégia, transferiam a decisão de compra totalmente para o
cliente, o qual passava a ser influenciado pelas embalagens dos produtos, suas formas de
disposição no interior das lojas e meios de comunicação.
No período pós Segunda Guerra Mundial, os supermercados ficaram conhecidos como um
importante instrumento de distribuição de alimentos e outros produtos. Os donos dos
supermercados colocavam à disposição, nas prateleiras, produtos não-alimentícios para
melhorarem a aparências das lojas vazias, conseqüência principal da escassez de alimentos.
Nessa época parte do faturamento dos supermercados era representada pela venda de produtos
43
não-alimentícios, o que demonstra que os clientes haviam se acostumado a comprar tanto
produtos alimentícios como não alimentícios nos supermercados.
O aumento do poder aquisitivo da população norte-americana estimulou a indústria a
aumentar o serviço e a conveniência de seus produtos. As empresas, diante do conseqüente
surto de consumo, não tinham tempo de desenvolver o produto: desenvolvido o novo produto,
imediatamente o colocava no mercado.
Contudo, os supermercados não dispunham de espaços suficientemente grandes para expor
todos esses novos produtos. Assim, as empresas varejistas, em adequação às novas
necessidades, acabaram por aumentar o tamanho de suas lojas, de maneira a oferecer um
maior número de itens, serviços, estacionamento próprio, carrinhos mais modernos e, até
mesmo, máquinas registradoras mais modernas; tudo isso para agradar o cliente e agilizar o
atendimento (CONNOR & SCHIEK, 1997).
Posteriormente, nas décadas de 60 e 70, em decorrência de fatores econômicos e sociais, tais
como a urbanização, o aumento da população e da renda per capita, as lojas foram motivadas
a se instalar em lugares ainda não explorados. Foi ainda nesse período que o conceito de auto-
serviço foi disseminado pelo mundo.
No final da década de 60, as inovações nas lojas eram tão grandes que causaram um aumento
dos custos operacionais, levando muitas empresas ao prejuízo e à necessidade de aumentar as
margens com a comercialização de produtos não alimentícios (CYRILLO, 1987).
44
O quadro econômico da década de 70, como sabido, era de aumento da inflação,
produtividade decrescente, controle dos preços (tabelamento) e diminuição das margens
praticadas pelas empresas. Como conseqüência disso, as lojas independentes diminuíram a
participação nas vendas e as redes de lojas cortaram custos.
Connor & Schiek (1997) ressaltam, ainda, que neste período, face as menores margens de
comercialização e a estagnação do consumo, a competição entre as maiores empresas se
tornou ainda mais forte; a restrição da concorrência, na visão dos grandes varejistas, era a
única forma de garantir o crescimento.
Nas décadas de 80 e 90, finalmente, as lojas de auto-serviço passaram apresentar outro
formato, notadamente a venda de produtos por meio de lojas de conveniência (lojas menores e
mais acessíveis, com limitado mix de produtos), o que acirrou, ainda mais, a concorrência dos
supermercados.
4.1.1 Características Atuais
Atualmente o setor supermercadista mundial é bem concentrado: 50% do faturamento total
dos supermercados dos Estados Unidos é representado pelas 50 maiores empresas; na França
esse percentual é ainda maior, 63% (ABRAS, 2007).
Como se pode observar na Tabela 1, os dez maiores supermercados do mundo são originários
de cinco países e, em sua maioria, possuem lojas distribuídas em diversos outros países do
mundo.
45
VENDAS(em US$ bilhões)
1 WAL MART EUA 345,00 6.779EUA, Reino Unido, Argentina, Brasil, Nicarágua, Porto Rico, México, Guatemala,
Honduras, Canadá, Japão, China, etc.
2 CARREFOUR França 97,70 12.558França, Egito, Brasil, China, Colômbia, Itália, Indonésia, Portugal, Grécia, Espanha,
Suíça, Cingapura, Taliândia, etc.
3 TESCO Inglaterra 78,50 3.265China, França, hungria, Irlanda, Japão, Malásia, Polônia, Coréia do Sul, Eslováquia, Tailândia, Turquia e Reino Unido.
4 METRO Alemanha 75,10 2.378Áustria, Bélgica, França, Alemanha, Hungria, Índia, Itália, Japão, Polônia, Portugal,
Espanha, Suécia, Suíça, Reino Unido, etc.5 KROGER EUA 66,10 3.659 EUA.6 COSTCO EUA 59,00 487 Canadá, Japão, México, Porto Rico, Coréia do Sul, Taiwan, EUA e Reino Unido.
7 AHOLD Holanda 56,30 6.302 Estónia,Lituânia, Noruega, Holanda, Portugal, Eslováquia, Suécia, EUA.
8 REWE Alemanha 54,50 11.948 Áustria, Bulgária, França, Alemanha, Hungria, Itália, Rússia, Suíça, Luxemburgo, etc.
9 SCHWARZ Alemanha 50,20 7.914Áustria, Bélgica, Bulgária, Croácia, Dinamarca, França, Alemanha, Holanda, Polônia, Portugal, Espanha, Suécia, Reino Unido, etc.
10 ALDI Alemanha 49,90 8.177Austrália, Áustria, Bélgica, Dinamarca, França, Alemanha, Irlanda, Itália,
Luxemburgo, Holanda, Portugal, Espanha, Suíça, Reino Unido, EUA etc.TOTAL 932,30 63.467
REDES ORIGEM N.º LOJAS PAÍSES EM OPERAÇÃO
Tabela 1 - Ranking Mundial dos Supermercados (2006)
Fonte: SUPERMARKET NEWS (2007)
4.2 NO BRASIL
O varejo brasileiro teve suas raízes nas primeiras comercializações efetuadas ainda no período
do Brasil Colônia, quando a relação de dependência com Portugal ainda era muito forte. As
“Companhias de Comércio”, como eram chamadas, foram idealizadas por Padre Antonio
Viera com o objetivo de atingir uma economia de escala.
A economia do Brasil Colônia era sustentada por três atividades: agrícola, mineração e
pecuária. Primeiro foi o pau-brasil, seguido pelo açúcar, mineração e café.
Todavia, o Brasil passou por diversas dificuldades na evolução do comércio. Não existia
infra-estrutura (estradas de ferro, rodovias e meio de transportes), por isso surgiram os
tropeiros, que, segundo Bernardo Guimarães, “são os transportadores de mercadorias, de
46
pessoas, de dinheiro, de notícias e da correspondência postal. Ele é o intermediário de todas
estas transações”.
No início do segundo Império, com o surgimento das estradas de ferro e de meios de
transportes, apareceram os primeiros estabelecimentos comerciais. E, em 1871, surgiu a Casa
Masson e, em 1906, as Casas Pernambucanas.
Para melhor se compreender a evolução dos supermercados no Brasil, importante se faz
separá-la em dois períodos: antes do Plano Real e após o Plano Real.
4.2.1 Brasil antes do Plano Real (até 1994)
Os supermercados apareceram no Brasil na década de 50, época marcada por grande
desenvolvimento apesar da existência de notórios problemas sociais e econômicos. Durante a
atuação dos dois governos de Getúlio Vargas e do de Juscelino Kubitschek, o crescimento da
economia foi sufocado pelo crescimento da inflação e o aumento da qualidade de vida
pretendida pelos governos não atingiu de forma igualitária aos brasileiros (acentuou-se a má-
distribuição da renda).
As lojas de auto-serviços, como eram chamados os supermercados, surgiram com a
inauguração, em 1953, do supermercado Americano, que tinha como slogan “para uma
supermetrópole, um supermercado”, e do Sirva-se, cujo layout e equipamentos seguiam o
modelo norte-americano e os produtos ofertados eram de alta qualidade, ambos em São Paulo.
Apesar da vantagem de economias de escala que os supermercados possuíam frente ao varejo
47
tradicional, barreiras de entrada inibiram a rápida expansão das lojas de auto-serviço até o
início da década de 60 (CYRILLO, 1987).
Na década de 50, com a expansão das grandes cidades brasileiras e a decorrente
familiarização dos consumidores com os novos conceitos de compra e venda, assim como a
percepção, por estes, das vantagens do novo modelo de varejo (comodidade, redução do
tempo de compra e obtenção de produtos com menores preços), a distribuição de alimentos
aumentou a uma taxa anual de 4,5% (ABRAS, 2002).
Na década de 60, conhecida pelo longo período de incertezas, tanto no campo econômico,
como no campo político, o problema de abastecimento urbano se agravou, tornando
fundamental a reorganização do sistema de distribuição, de maneira a se controlar os custos
intermediários do fluxo de distribuição. O resultado desse esforço foi o surgimento dos
centros de abastecimentos estaduais.
A mudança do regime, em 1964, trouxe uma política rígida de controle anti-inflacionário
sobre os salários, o déficit público e o crédito. Várias empresas pequenas, por conta disso,
fecharam e, entre as maiores, ocorreram vários movimentos de fusões e aquisições. (ABRAS,
1993).
Mesmo com esse cenário, o novo regime favoreceu o setor supermercadistas, que conseguiu
se expandir, alcançando cidades menores e mais distantes das capitais. Dados da ABRAS
(2002) comprovam que em 1966 existiam 997 supermercados no país e, apenas quatro anos
depois, esse número passou para 2527, ou seja, um aumento de 153%.
48
Em 13 de novembro de 1968, o governo, por meio da Lei n.º7.208, estimulou a
regulamentação das atividades dos supermercadistas, melhorando, com isso, o cenário de
incertezas que prejudicava os investimentos em novas lojas (ABRAS, 1993).
No período de 1968 a 1974, conhecido como o do “Milagre Econômico”, as taxas do Produto
Interno Bruto (PIB) apresentaram uma média de crescimento de 11,3% ao ano, o que
representou uma inversão da situação verificada no período de 1962 a 1967, no qual a média
do PIB era de 3,7% ao ano.
Na década de 70 o panorama do setor já era bem diferente. Com o primeiro Plano Nacional de
Desenvolvimento (I PND - 1972-1974) ocorreu a maior aproximação entre o governo e os
supermercadistas, essa medida objetivou modernizar o sistema de distribuição de alimentos
no país (ROJO, 1998).
Como resultado da iniciativa do I PND, e a decorrente diminuição das barreiras de
desenvolvimento, o modelo supermercado já havia alcançado todo o território nacional,
somando mais de três mil lojas. Isso estimulou o surgimento de um novo formato, proposto
pelo mesmo empreendedor que inaugurou o Sirva-se, Fernando Pacheco de Castro: o
hipermercado Peg-Pag, inaugurado em 1971.
O Peg-Pag também foi uma das pioneiras no setor de varejo, sendo considerada a “escola de
supermercado”. Nela, é oportuno mencionar, passou-se a utilizar o conceito de especialização
dos funcionários por departamentos ou secções. A estratégia de vendas, por sua vez, também,
era inovadora e abrangia todos os meios de comunicação.
49
Os hipermercados apresentavam economias de escala devido ao seu maior tamanho e ao
grande mix de produtos. As lojas passaram a dividir espaço com farmácias, agências
bancárias, chaveiros entre outros com o objetivo de aumentar a circulação de pessoas dentro
das lojas, tudo isso para trazer mais comodidade ao cliente, cada vez com o tempo disponível
mais escasso.
Concomitantemente, empresas como a Eletro-Radiobraz (1965), Pão de Açúcar (1958), Real
(1958) e Paes Mendonça (1959) apostaram em lojas bem maiores que as existentes, com mix
de produtos até então inimaginável. Desde então o setor de supermercados passaram a se
desenvolver com forte ritmo e, naturalmente, acirrou-se a competitividade no setor.
Em 1973, ocorreram novos problemas econômicos. Com a primeira crise do petróleo, quando
os preços do petróleo no mercado internacional subiram exponencialmente, o governo decidiu
pagar os custos adicionais do uso de energia proveniente do petróleo com a manutenção de
altas taxas de crescimento do PIB, as quais foram financiadas pela poupança externa. Com o
segundo choque do petróleo, o governo foi obrigado a cortar subsídios à exportação e a
desvalorizar a moeda (ABRAS, 2002).
O período de 1973 a 1980 foi marcado pela diminuição das taxas de crescimento econômico
do país, o que inexoravelmente refletiu na diminuição do número de lojas e no faturamento
dos supermercados (CYRILLO, 1987).
Diante da diminuição do consumo, as grandes empresas seguiram a expansão através da
estratégia de fusões e aquisições, da busca de novos mercados e de novos formatos de lojas.
50
Surgiu no mercado, assim, um novo formato de loja, de sortimento limitado, que apresentava
menor número de produtos alimentícios e limitação de marcas. A indústria de alimentos,
como não poderia de deixar de ser, se posicionou contrariamente a esse novo formato, que
diminuiu o poder de negociação dos fornecedores junto às empresas varejistas (CYRILLO,
1987).
Foi justamente a adaptação do mix de produtos e a abertura de novas lojas com diferentes
formatos que permitiu o aumento da receita total mesmo nos anos de maiores dificuldades. No
entanto, houve a diminuição do faturamento por loja, porquanto menores e menos sofisticadas
(CYRILLO, 1987).
Em 1975 foi inaugurado o primeiro Carrefour no Brasil, consolidando o conceito de
hipermercado. Até então, a indústria de supermercados era caracterizada por:
• Concorrência por região: lojas especializadas operando na esfera local, cadeias de
médio porte atuando regionalmente e poucas cadeias de loja atuando em âmbito
nacional;
• As maiores empresas se concentravam na região sudeste e sul;
• Relacionamento na cadeia de fornecimento restrito ao âmbito comercial;
• Precário fluxo de mercadorias entre fornecedor e varejista;
• Setor intensivo em mão de obra;
• Freqüente indefinição de foco no negócio;
• Elevado grau de endividamento de algumas empresas;
• Disparidade de qualidade entre padrões de controle interno (estoques e compras).
51
José Sarney, o primeiro presidente a assumir, de fato, após o período militar, adotou políticas
salariais, estimulou as exportações e, com isso, a economia apresentou, no ano de 1985, uma
taxa de crescimento do PIB de 7,85% em relação ao ano anterior (IPEA). O cenário
econômico da época era caracterizado pelo processo inflacionário crônico, que, entre outros
motivos, fez com que as empresas brasileiras não procurassem competir com base em
estratégias voltadas para redução de preços e custos. O comportamento dos supermercadistas
era caracterizado pela prévia e constante remarcação de preços e o lucro financeiro, de tão
importante, era capaz de reverter os resultados operacionais.
Esses fatos trouxeram, entre as maiores empresas supermercadistas, uma tendência de
diminuição do número de lojas em prol do aumento do respectivo espaço físico, visando a
possibilitar o trabalho em maior escala, a redução de preços e a ampliação da oferta de
produtos e serviços aos consumidores. Paralelamente, os investimentos em hipermercados
diminuíram.
O resultado da crise econômica foi o menor crescimento dos supermercados em faturamento,
número de lojas, número de funcionários e área de vendas. A partir do final da década de 80,
o setor passou focar no modelo de gestão de negócios, no treinamento dos funcionários e
utilização, em maior escala, de equipamentos e ferramentas de alta tecnologia. Nesse mesmo
período foi introduzido o código de barras nos produtos, cujo processo inicial de adaptação foi
lento devido as grandes mudanças operacionais necessárias.
52
DADOS 1989
N.o de lojas 32.950Faturamento Nominal (R$ bi) 0,15
N.o de empregos diretos 533.000
Área de vendas (milhões de m2) 8,0
N.o de check out 95.677Participação % do faturamento sobre PIB nd
Tabela 2 - Estrutura do Setor Supermercadista Brasileiro em 1989
Fonte: ABRAS (1994)
No início da década de 90, a aceleração da inflação, a perda do poder aquisitivo da população,
os sucessivos planos econômicos e os baixos crescimentos do PIB foram fatores redutores da
demanda nos supermercados. Nessa época, tanto o faturamento, quanto a taxa de crescimento
do PIB estiveram em níveis históricos notadamente baixos, como demonstra o gráfico 1.
Gráfico 1 - Faturamento Total do Setor Supermercadista x Taxa de Crescimento do PIB (1989 a 1994) Fonte: ABRAS (1995) e IPEA (2007)
A alta inflação continuou a favorecer as grandes redes e a afetar o comportamento dos
consumidores, que se programavam para fazer as compras logo após o recebimento do salário
e se preocupavam em adquirir todos os itens necessários em menor tempo possível, buscando,
para isso, lojas que oferecessem a maior quantidade e variedade de produtos. Assim, os
consumidores compravam apenas uma vez por mês e estocavam.
0
5
10
15
20
25
30
35
40
1989 1990 1991 1992 1993 1994
-6%
-4%
-2%
0%
2%
4%
6%
Fat
uram
ento
em
R$
bihõ
es
Tax
a C
resc
imen
todo
PIB
(%
)
53
No início do ano de 1994, a tendência à retração do comércio se manteve. No início de julho
daquele ano foi implementado o Plano Real, considerado um marco no setor e, atualmente,
apontado como o plano de mudanças mais contundentes realizado no país.
Durante o primeiro mês da implantação do novo plano econômico ocorreram algumas quedas
nas vendas de determinados setores do varejo. Na medida em que a estabilização da inflação
reduziu as perdas dos assalariados entre o período de recebimento dos salários e o período em
que as despesas eram efetivamente realizadas houve um ganho real no poder aquisitivo da
população. Podemos considerar que a maior parte do crescimento das vendas foi devido a
fatores psicológicos: fim dos rendimentos ilusórios da correção monetária e da poupança, a
disponibilidade de crédito e o receio de que os preços voltassem a disparar depois de poucos
meses.
Junto a isso, com o aumento da competitividade, os supermercados foram “obrigados” a
buscar maior eficiência na administração do negócio. Conquanto com o acirramento da
concorrência o volume de vendas tenha crescido, as margens de lucro foram pressionadas
para baixo, levando as empresas a perseguir vantagens competitivas por meio de melhores
serviços e eficiência administrativa.
Levy Nogueira, ex-presidente da ABRAS, ressalta que, em uma situação econômica estável,
com preços relativos alinhados, sem as enormes diferenças ditadas pelo descontrole
inflacionário, é preciso controlar custos do negócio. Quanto menor for o gasto da operação,
maior será a capacidade de competição e de garantia de lucratividade (ABRAS, 2002).
54
4.2.2 Brasil pós Plano Real (de 1995 a 2006)
Os brasileiros apresentaram uma grande sensação de alívio ao saírem de um período caótico,
tanto na vida política, quanto na econômica, e entrarem em um período de estabilização da
moeda e controle da inflação. Com o fortalecimento do Real frente ao dólar, os
supermercados começaram a importar mercadorias, além de insumos como hardware e
software para automatização de suas operações.
Em 1995, os consumidores de baixa renda aumentaram o consumo no supermercado e os
produtos populares apresentaram um índice maior que os demais. As lojas menores voltaram
a ter bom desempenho, tornando a ser procuradas para as compras, notadamente pela
conveniência proporcionada pela proximidade das áreas residenciais (ABRAS, 2002).
A competição entre as grandes redes se intensificou. A concorrência e a redução da alíquota
de importação de alguns alimentos mantiveram certa estabilidade nos preços dos
supermercados. Isso foi umas das conseqüências das medidas recessivas tomadas pelo
governo em abril de 1995.
Com isso, notaram-se duas tendências. A primeira, que os supermercados fecharam lojas
menores e menos rentáveis e aumentaram o tamanho médio dos estabelecimentos mais
lucrativos. A segunda, que os supermercados brasileiros, em sintonia com a tendência
mundial, reduziram a área de estoques, a fim de reduzir custos operacionais. O grande aliado
dessa tendência foi o desenvolvimento da automação comercial que, entre outras melhorias,
facilitou a comunicação entre indústria e varejo, possibilitando a otimização da administração
de estoques.
55
Nesse mesmo ano, o Wal-Mart ingressou no mercado brasileiro com sua política de preços
baixos e com uma moderna tecnologia da informação, sustentando uma eficiente logística de
aquisição e distribuição (ROJO, 1998).
Em 1996, os supermercados apresentaram um enorme reflexo em seus caixas dos problemas
relacionados à inadimplência de cheques pré-datados. A partir desse momento, os
supermercados começaram a qualificar mais os cadastros de clientes e reformularam a forma
de venda com cheques pré-datados, passando a cobrar juros (ABRAS, 2002).
Dentre outras mudanças significativas no setor, os supermercados começaram a se
familiarizar com o conceito de loja virtual, vendas pela internet, e até mesmo com conceitos
muito utilizados no exterior como reengenharia, benchmarketing, foco no cliente e qualidade
total (ABRAS, 2002).
Nos últimos anos o varejo brasileiro sofreu enormes transformações. Em curto espaço de
tempo a sociedade brasileira viveu uma rápida abertura comercial, uma corrida em busca de
produtividade e competitividade e a interrupção do processo inflacionário, que já perdurava
por mais de 20 anos. Surgiu, ademais, um consumidor mais seguro dos seus direitos, com
maior consciência ambiental e com maior percepção de valor dos produtos e serviços
adquiridos.
Observando a Gráfico 2, percebe-se que o supermercadista está vendendo mais após o Real.
Esse movimento foi basicamente ocasionado pelo faturamento dos grandes supermercados; os
médios e pequenos supermercados tiveram problemas em atrair novos clientes e dificuldade
56
em concorrer com as grandes redes. Nesse período, o faturamento dos pequenos e médios caiu
cerca de 60%.
Houve também a necessidade de se adaptar a linha de mercadorias aos novos tempos. Elas
foram ampliadas e melhoradas, havendo também um aumento forte da participação de
produtos importados nas vendas, assim como um investimento pesado no lançamento de
marcas próprias, que custavam entre 10% a 30% menos que as marcas líderes. Igual aumento
se deu nos investimentos em treinamento – passou-se a existir no setor a percepção do
diferencial que representa o bom atendimento na conquista do consumidor.
Gráfico 2 - Faturamento Total do Setor Supermercadista x Taxa de Crescimento do PIB (1995 a 2006) Fonte: ABRAS (2005) e IPEA (2007)
As falências e dificuldades de algumas redes especializadas na comercialização de bens
duráveis, e a própria concentração no setor supermercadista, que propiciou a abertura de
novas lojas de hipermercados, fez com que a indústria de eletroeletrônicos procurasse
aumentar a participação dos supermercados na distribuição, mediante negociação entabulada
com as grandes redes que também tinham interesse em passar a vender esses produtos. O
grande acontecimento do ano de 1999 foi a intensificação do processo de fusões e aquisições.
0
20
40
60
80
100
120
140
1995 199619971998 199920002001 200220032004 20052006
0%
1%
2%
3%
4%
5%
6%
Fat
uram
ento
em
R$
bihõ
es
Tax
a C
resc
imen
todo
PIB
(%
)
57
Logo no primeiro trimestre do ano, o setor de supermercadista foi o segundo maior em fusões
e aquisições, perdendo apenas para o setor de telecomunicações. Alguns desses momentos
foram: a aquisição dos supermercados Peralta pelo Grupo Pão de Açúcar; Sonae assumiu o
controle do Grupo Exxtra Econômico (RS).
Com a recuperação econômica em 2000, o setor supermercadista respondeu lentamente à
melhora dos indicadores econômicos por englobar produtos menos sensíveis à renda se
comparados aos bens duráveis. O faturamento cresceu cerca de 12,4% em relação ao ano
anterior.
No ano de 2001, com o racionamento de energia, ocorreu uma mudança nos hábitos dos
consumidores, ou seja, com a redução do uso do freezer, a demanda por produtos congelados
diminuiu, fato que, conseqüentemente, ampliou a necessidade de visitas aos supermercados.
De certa forma, quem mais se beneficiou com esse cenário foram os supermercados de
bairros, também conhecidos com de vizinhança.
A desaceleração econômica, a escalada do dólar e a elevação da taxa de juros no ano de 2002,
abalaram a confiança do consumidor quanto aos rumos da economia brasileira e a manutenção
do emprego. A demanda por produtos de mercearias, como alimentos e produtos de limpeza e
higiene, tem menor sensibilidade às condições de crédito e às incertezas do que o mercado de
trabalho, mas a queda do rendimento e os aumentos de preços direcionaram a demanda para
artigos de menor valor, como marcas populares, e levaram o consumidor a priorizar
promoções e produtos essenciais. Esse movimento limitou o desempenho do setor.
58
Os fatores econômicos não só abalaram a confiança do consumidor como, enquanto a
indústria tentava repassar aumentos de custos, as grandes redes, com forte poder de
negociação, não aceitaram elevações de preços.
Em 2003, o poder aquisitivo do consumidor foi diretamente afetado pela inflação e pelos
aumentos dos preços de tarifas de serviços como luz, água e telefonia, que, juntamente com o
desemprego, justificaram a retração da demanda. Os consumidores cortaram mercadorias
supérfluas partindo para substituições por produtos de menor valor agregado e por marcas
mais baratas.
Os reveses econômicos enfrentados pelos supermercadistas nos últimos anos revelaram sua
capacidade de enfrentar crises. Os supermercadistas intensificaram suas negociações com
fornecedores e adaptaram a oferta de produtos e serviços ao perfil dos consumidores.
O patamar do faturamento dos supermercados no ano de 2006 manteve-se constante. Na
verdade, em alguns casos os preços foram naturalmente reduzidos, principalmente pelo
fenômeno da deflação e também porque o consumidor, cada vez mais consciente, optou pela
substituição de marcas e, até mesmo, de produtos de menor valor agregado, como
demonstrado no gráfico 3.
59
Gráfico 3 - Crescimento do Faturamento Total do Setor Supermercadista (ano base 1990) Fonte: ABRAS (1995, 2007).
Cada vez mais o processo de concentração dos supermercados fez com que as lojas de
utilidades domésticas, eletroeletrônicos, equipamentos de informática e, em menor grau,
padarias continuassem perdendo market-share, uma vez que os supermercados praticavam
preços mais baixos que a média do mercado.
4.2.3 Características Atuais
De modo geral, pode-se dizer que o setor nunca mudou tanto como nos últimos anos. Houve
uma luta por produtividade e o supermercadista está vendendo mais, tem uma linha de
mercadorias mais completa, trabalha com menos funcionários e está com praticamente a
mesma quantidade de lojas.
As comercializações de marcas próprias ainda estão sendo pouco praticadas no setor. O
começo de um novo padrão de relacionamento entre essas empresas, muito mais focado na
troca de informações e experiências do que na negociação de preços e espaços nas gôndolas.
0
20
40
60
80
100
120
140
160
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Plano Real
60
A automação comercial facilitou a comunicação entre a indústria e o varejo, otimizando a
administração dos estoques e do negócio como um todo. Possibilitou-se, assim, a redução da
área destinada à estocagem, com a conseqüente transferência desse espaço à área de vendas e
redução dos custos operacionais.
O processo de fusões e aquisições ainda está presente no setor, mas em ritmo menos frenético
que nos anos anteriores. Ao mesmo tempo, o surgimento de novos formatos de lojas,
especialmente na linha “discount”, vem diferenciando cada vez mais a concorrência.
Globalização, aumento da concorrência, uso intensivo da tecnologia e novas ferramentas de
gestão vêm obrigando as empresas a procurar, de modo crescente, o desenvolvimento do
marketing e a melhoria da eficiência. Isso acaba por aumentar a distância entre os
supermercados de ponta e os menos avançados.
O varejo virtual ainda desperta grandes discussões entre os supermercadistas. As opiniões
ficam divididas entre os que, de um lado, acreditam fortemente nessa tendência e os que, de
outro lado, consideram a visita ao ponto de venda fundamental para a decisão de compra. Há,
entretanto, algo em comum: todos observam com grande interesse o desenrolar de
experiências nesse setor, mas poucos ainda se dispõem a "pagar para ver".
Anualmente a ABRAS realiza pesquisas para apurar as informações do setor e estrutura o
ranking das maiores empresas. Se propõe a ABRAS, com esses dados, tirar uma “foto” da
estrutura do setor. O quadro abaixo demonstra a atual estrutura do setor com dados de 2006.
61
DADOS 2006
N.o de lojas 73.695Faturamento Nominal (R$ bi) 124,1
N.o de empregos diretos 838.047
Área de vendas (milhões de m2) 18,9
N.o de check out 175.621Participação % do faturamento sobre PIB 5,3%
Tabela 3 – Estrutura do Setor Supermercadista Brasileiro em 2006 Fonte: ABRAS (2007)
O faturamento das três maiores empresas do setor: Carrefour, Wal Mart e Pão de Açúcar
representam 34% do faturamento total do setor, o qual, comparativamente com países com
Estados Unidos e França, está no caminho para se tornar cada vez mais concentrado.
Gráfico 4 - Market Share (2006) Fonte: ABRAS (2007)
O fato é que o cenário desse setor está em constante mudança tanto do lado da oferta como da
demanda, proporcionando oportunidades de crescimento para alguns e ameaça de fracasso
para outros. A diferença entre vencedores e vencidos pode ser resumida na palavra eficiência.
O principal diferencial dos vencedores está na gestão eficiente da cadeia, a qual inclui, entre
outros, a automação de processos entre fornecedores e varejistas e a padronização de sistemas.
13,3%1,2%
10,4%
10,4%
1,2%63,5%
Grupo Pão de Açúcar Zaffari Carrefour Wal Mart G. Barbosa outros
62
5. O GRUPO PÃO DE AÇÚCAR
5.1 EVOLUÇÃO DAS VENDAS
O Grupo Pão de Açúcar sempre esteve entre as maiores empresas do setor supermercadista
segundo o Ranking publicado anualmente pela ABRAS na Revista SuperHiper.
Em 1999, o Grupo Pão de Açúcar apresentava os seguintes formatos de lojas: Pão de Açúcar,
Extra, Eletro e Barateiro. Suas vendas líquidas apresentaram um crescimento de 39% em
relação ao ano anterior.
O ano 2000, como já apresentado, foi o ano de grandes mudanças no setor supermercadista.
As vendas do grupo cresceram 28% em relação ao ano anterior, a estratégia de segmentar as
lojas de vizinhança possibilitou a consolidação da bandeira Pão de Açúcar e o
reposicionamento do Barateiro, lojas com nova estrutura, mudança na disposição dos produtos
e nova comunicação visual, mas sem perder o objetivo principal de oferecer produtos de
qualidade a preços mais baixos.
63
O cenário em 2001 era desfavorável para o crescimento da economia global. O racionamento
de energia refletiu diretamente na queda do poder aquisitivo da população e na diminuição da
demanda. Mesmo assim, o Grupo apresentou um crescimento de 8% em vendas líquidas em
relação ao ano anterior e ainda manteve a liderança nacional do setor.
Os supermercados Pão de Açúcar, por serem considerados supermercados de bairro,
direcionado às classes de maior poder aquisitivo, foi o único formato de loja do grupo que, em
2001, não apresentou uma queda em suas vendas e receitas.
Com objetivo de aumentar a participação das vendas eletrônicas, o Grupo integrou as suas
unidades de negócio a unidade de comércio eletrônico - o site Amélia. Assim, as bandeiras
Pão de Açúcar e Extra ganharam um site próprio para venda de seus produtos.
Após três anos consecutivos de expansão, o Grupo decidiu olhar para dentro da sua estrutura,
ajustando o que fosse necessário para se ter melhor desempenho, maior eficiência, mais
produtividade e lucratividade (http://www.gpa-
ri.com.br/port/conheca/relatorio_anual_2001.asp).
As reestruturações ocorridas no ano de 2001 foram ainda sentidas em 2002. Os avanços
operacionais e a consolidação das bandeiras favoreceram o aumento da força de negociação e
a redução dos custos operacionais (http://www.gpa-ri.com.br/port/home/index.asp).
De 2002 para 2003, o Grupo, no seu formato de loja de supermercados populares, passou a
operar sob a bandeira do CompreBem, o objetivo inicial era criar uma estrutura mais enxuta
64
de custos com uma maior variedade de produtos e foco no cliente. Logo de início representou
18% das vendas líquidas totais.
A bandeira Eletro também se junta à bandeira Extra, passando a se chamar Extra Eletro. O
processo de compras e gerenciamento de categorias passou a ser único. Em continuidade à sua
reformulação e expansão, o Grupo se associou ao supermercado carioca Sendas, passando a
operar no Estado do Rio de Janeiro (FACCHINI 2003).
Segundo a ABRAS (2002), o ano de 2003 foi o pior ano para o setor supermercadista desde
1991. O Grupo, no entanto, respondeu a esse cenário com ajustes nos produtos de marca
própria, renegociação de contratos com os fornecedores, em busca de custos e prazos mais
competitivos, e promoveu ajustes nos estoques, o que resultou em ganhos operacionais e
qualitativos (FUOCO, 2003).
Os investimentos de 2003 foram basicamente direcionados para o reposicionamento dos
formatos de lojas. Assim, o supermercado Pão de Açúcar diminui sua participação nas vendas
líquidas e o hipermercado Extra ganhou mais representatividade. Esse movimento não afetou
a participação de produtos alimentícios e não alimentícios, muito pelo contrário, até 2000
esses percentuais se mantiveram estáveis, como demonstrado no gráfico 5.
65
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Não Alimentícios Alimentícios
Gráfico 5 - Participação de Produtos Alimentícios e Não-Alimentícios nas Vendas Brutas.
Fonte: PÃO DE AÇÚCAR (2007)
Diante disso, o grupo registrou um incremento de 45% nas vendas de sua linha de produtos
com marcas próprias. Registrou também um aumento expressivo de market share, mediante o
oferecimento de produtos com valor agregado e preços diferenciados (http://www.gpa-
ri.com.br/port/conheca/relatorio_anual_2003.asp).
O crescimento das vendas líquidas nos anos de 2005 e 2006 foi, respectivamente, de 6,8% e
1,1%.
66
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
0
2.000.000
4.000.000
6.000.000
8.000.000
10.000.000
12.000.000
14.000.000
16.000.000
Pão de Açúcar Extra SendasCompreBem Eletro BarateiroExtra Eletro Vendas Líquidas Totais
% d
e di
strib
uiçã
o po
r fo
rmat
o de
loja
Ven
das
Líq
uida
s
Gráfico 6 - Evolução da Distribuição por Formato de Loja x Vendas Líquidas Totais.
Fonte: PÃO DE AÇÚCAR (2007)
5.2 ANÁLISE DOS INDICADORES DE DESEMPENHO
5.2.1 Indicadores Financeiros
Os trabalhos iniciados no ano de 1999, tais como controle e prevenção de perdas, melhores
negociações com fornecedores e desenvolvimento de produtos com alta margem de
contribuição beneficiaram o desempenho financeiro do ano.
O Grupo registrou um lucro bruto, em 2000, de R$ 2.101,4 milhões, o que representou um
crescimento de 34% em relação a 1999, mesmo operando em um ambiente de intensa
competição. Esse desempenho reflete positivamente nos investimentos realizados em
treinamento, tecnologia da informação, distribuição e conhecimento do consumidor e nas
67
sessenta e quatro lojas recém adquiridas ou em reformulação (http://www.gpa-
ri.com.br/port/home/index.asp).
Os principais investimentos do Grupo em 2000 foram direcionados para aquisições, reformas,
conversões e abertura de novas de lojas, o que fez superar suas metas de crescimento
estabelecidas para o ano (http://www.gpa-ri.com.br/port/home/index.asp).
A implantação do sistema pd@net significou um importante avanço em relação ao tradicional
sistema EDI (Eletronic Data Interchange11), uma vez que possibilitou a troca de informações
com fornecedores via internet, fazendo com que mais de 80% das compras no final do ano
fossem realizadas eletronicamente (http://www.gpa-
ri.com.br/port/conheca/relatorio_anual_2000.asp).
As vendas totais cresceram de R$ 5,4 bilhões, em 1996, para R$ 16,8 bilhões, em 2006.
Apesar disso, o percentual do lucro líquido sobre as vendas totais vem reduzindo ao longo do
tempo. Em 1996 era de 2,23% e, após 10 anos, passou a ser de 1,6%, o que pode caracterizar
o longo período de reestruturação do Grupo, com altos investimentos e retornos a longo
prazo.
Ao longo dos anos o desempenho do Grupo vem evoluindo, porém, nos últimos anos
estudados, o resultado se manteve estável. Esses resultados conquistados foram construídos
pela qualidade dos resultados operacionais, bastante superiores se comparado com os anos
11 Significa Troca Eletrônica de Dados. É a troca de documentos via sistemas de teleinformática entre duas ou mais organizações de forma padronizada. Tem como um dos principais objetivos, ao substituir o fluxo de papéis entre elas, agilizar e reduzir os custos dos processos mercantis.
68
anteriores, onde o aumento do lucro bruto e da EBITDA refletem positivamente a estratégia
adotada pelo Grupo.
Para ilustrar a evolução das vendas, assim como o posicionamento estratégico do Grupo no
setor supermercadista brasileiro se apresenta na Tabela 4 alguns indicadores financeiros.
Indicadores Financeiros (em milhões de R$)
Vendas Bruta 5.404 5.729 5.133 6.943 9.052 9.533 11.154 12.788 15.297 16.121 16.460Vendas Líquida 2.937 3.114 4.384 5.803 7.630 8.055 9.455 10.806 12.565 13.413 13.880Lucro bruto 739 830 1.189 1.567 2.101 2.247 2.645 3.042 3.674 3.975 3.971EBITDA 104 159 272 423 604 634 781 902 1.044 1.170 998Lucro líquido 121 144 159 62 332 251 245 226 370 257 220Lucro líquido / ações (R$ mil) 1,74 1,84 2,04 0,64 3,09 2,22 2,17 1,99 3,26 2,26 1,93(% de vendas brutas)Lucro bruto 13,7% 14,5% 17,1% 22,6% 23,2% 23,6% 23,7% 28,2%29,2% 29,6% 28,6%EBITDA 1,9% 2,8% 6,2% 7,3% 6,7% 6,7% 7,0% 8,3% 8,3% 8,7% 7,2%Lucro líquido 2,2% 2,5% 3,6% 1,1% 3,7% 2,6% 2,2% 2,1% 2,9% 1,9% 1,6%Total de ativos 1.401 2.079 3.204 5.154 6.691 7.281 9.188 8.940 10.443 10.923 11.672Total do patrimônio líquido 570 858 972 2.315 2.963 3.404 3.592 3.768 4.050 4.252 4.842Investimentos nd nd nd 785 1209 508 1062 539 532 889 857Número de Ações (em milhões) 69.491 78.116 78.116 97.261 107.372 113.061 113.186 113.442 113.522 113.667 113.771
2004 2005 20062000 2001 2002 20031996 1997 1998 1999
Tabela 5 – Indicadores Financeiros do Grupo Pão de Açúcar
Fonte: PÃO DE AÇÚCAR (2007)
5.2.2 Indicadores Operacionais
Pelo ranking da ABRAS são considerados indicadores operacionais a evolução do número de
lojas, de funcionários, check-out, área de vendas totais, número de transações e os índices de
venda por funcionários, venda por m2, venda por check-out e ticket médio.
No gráfico 7 observa-se um aumento representativo anual no número de funcionários e na
área de vendas totais em m2 do Grupo. Esse aumento pode ser explicado pela política de
expansão do Grupo, que, por meio de fusões e aquisições ocorridas ao longo dos anos de 1999
a 2003, aumentou o número de lojas e o total da área de venda.
69
Gráfico 7 – Indicadores Operacionais do Grupo Pão de Açúcar
Fonte: PÃO DE AÇÚCAR (2007)
O ticket médio, valor correspondente das vendas líquidas sobre o número de transações,
também é um indicador operacional; demonstra quanto o cliente gasta em média por visita ao
supermercado. Em 1996, o ticket médio era de R$ 25,32 e, em 2007, passou para R$ 27,11,
evidenciando que o Grupo está vendendo mais em menos transações.
0
200.000
400.000
600.000
800.000
1.000.000
1.200.000
1.400.000
1996 1998 2000 2002 2004 2006
v
ÁREA DE VENDAS (M 2)
0
100
200
300
400
500
600
1996 1998 2000 2002 2004 2006
N.o TRANSAÇÕES (em milhões)
0
100
200
300
400
500
600
1996 1998 2000 2002 2004 2006
N.o LOJAS
0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
70.000
1996 1998 2000 2002 2004 2006
N.o FUNCIONÁRIOS
70
5.3 ANÁLISE DA ATUAÇÃO DO GRUPO NO SETOR SUPERMERCADISTA BRASILEIRO
Atualmente o Grupo Pão de Açúcar ocupa a liderança do ranking do setor, publicado na
Revista SuperHiper, da ABRAS, seguido pelo Wal Mart (SP), Carrefour (SP), G. Barbosa
(SE) e Cia Zaffari (RS) (SUPERHIPER, 2007).
O posicionamento desse Grupo no setor supermercadista brasileiro é um dos seus principais
diferenciais frente a concorrência O Grupo, desde 1991, esteve entre os 5 maiores
supermercadista do Brasil (BALANÇO ANUAL, 1992).
Para concorrer nesse ambiente de mudanças constantes, no qual apenas os cinco maiores
supermercados representam 36,5% do faturamento total do setor brasileiro, a estratégia do
Grupo Pão de Açúcar é direcionada para a busca por ganhos de eficiência, que permitam
operar com despesas menores e maior eficiência (http://www.gpa-
ri.com.br/port/home/index.asp).
Como observa Mintzberg et al (2000, as escolas de posicionamento são baseadas na busca
pela defesa de posições no mercado. O Grupo Pão de Açúcar está sempre em busca de sua
consolidação na indústria, procurando manter sua estratégia de crescimento concentrada,
principalmente, em regiões onde já atua, o que permite aproveitar os benefícios de sinergia
com as estruturas existentes.
Para que as estratégias funcionem, Porter (1991) ressalta a relevância de se estabelecer dois
elementos fundamentais nas suas elaborações: objetivos, direcionando as estratégias e os
71
meios claramente definidos. Em sintonia com isso, o Grupo Pão de Açúcar define sua
estratégia baseada em três pilares:
• Tecnologia e Logística – desenvolvimento de tecnologia da informação e de sistemas
e um fluxo de atendimento de toda sua área de atuação com menor custo operacional e
maior eficácia;
• Recursos Humanos – valorização, reconhecimento e investimento em seus
funcionários e;
• Sólida Estrutura de Capital – que permita atuar de forma equilibrada no setor
(http://www.gpa-ri.com.br/port/conheca/estrategia.asp).
Porter (1991) ainda sustenta que as escolhas de posicionamento determinam, não somente
quais atividades a empresa desempenhará e como serão configuradas, mas também como
ambas se relacionarão entre si. Isso reforça a questão da relação da organização interna com o
posicionamento competitivo; é a perspectiva de fora para dentro.
Assim, a parceria estratégia com o Grupo Cassino permitiu um bom posicionamento do
Grupo Pão de Açúcar no setor. Isso se deve graças à troca de conhecimentos e informações,
além de sinergias entre áreas importantes dos dois grupos, como compras globais e marcas
próprias.
Outro importante diferencial foi o desenvolvimento de fornecedores regionais, de modo a
estreitar o relacionamento com os mesmos e auxiliar na retomada do market share de cada
região.
72
Além disso, o grupo trabalha com uma política de valorização de sua equipe e, por cinco anos
consecutivos (1999 até 2004), foi considerado pela revista Exame uma das 100 melhores
empresas para trabalhar (AS MELHORES EMPRESAS PARA TRABALHAR, 2004).
A diversidade do formato de lojas também é considerada uma vantagem competitiva do
Grupo. A habilidade de administrar diversos formatos tem sido fundamental para garantir a
satisfação e a fidelidade do cliente. E é através dessa habilidade que o Grupo procura reforçar
e aperfeiçoar o conhecimento específico de cada mercado e buscar sempre as melhores
oportunidades (http://www.gpa-ri.com.br/port/home/index.asp).
Observa-se, portanto, que o Grupo apresenta diversas estratégias dependendo do formato de
loja, mas suas competências essenciais são constantes em todos os formatos e podem ser
consideradas como vantagem competitiva pelo simples fato de Grupo conseguir ao longo dos
anos se destacar frente aos seus concorrentes, pois, de acordo com o Dierickx & Cool (1989),
apenas os recursos que não são negociáveis, imitáveis e são insubstituíveis podem ser
considerados como vantagem competitiva.
É possível, ainda, verificar que o Grupo visualiza com clareza suas competências essenciais,
bem como analisa seu ambiente interno e externo, de modo a identificar e desenvolver a
melhor estratégia. Aplicando a teoria do Modelo Delta, por meio da qual Hax e Wilde (2000)
acreditam que o objetivo principal da empresa é o de atrair e reter clientes, integrando todos
os processos operacionais e criando uma posição sustentável, o Grupo consegue, com
diferentes enfoques e escopos do Triângulo Estratégico, atender às necessidades de sus
clientes independentemente do tipo de formato de loja.
73
Com relação aos formatos de lojas, cumpre mencionar que o Grupo se utiliza destes:
• Pão de Açúcar, CompreBem e Sendas – Embora o foco desses supermercados sejam
diferenciados, o primeiro é direcionado para consumidores das classes A/B e os outros
para classes mais baixas, porém todos os três utilizam a estratégia de solução total para
o cliente, oferecendo uma maior variedade de produtos e serviços que satisfaçam as
necessidades dos clientes. Independente de ser através de diferenciação ou de custo
mais baixo;
• Extra e Extra Eletro – voltados para a estratégia de melhor produto, criando laços
com os clientes através de seus produtos e serviços.
• Extra Perto – adota a estratégia de satisfação total do cliente, criando um ambiente
acolhedor com produtos alimentícios e não alimentícios com lojas próximas ao seu
público alvo.
74
6. CONCLUSÃO
O objetivo desta dissertação foi analisar a evolução da indústria de supermercados até 2006,
evidenciando os principais movimentos estratégicos. Para isso, foi utilizado como referência o
Grupo Pão de Açúcar, tendo sido analisada sua evolução ao longo do tempo e as principais
mudanças estratégicas que, após a implantação do Plano Real, realizou para se manter na
liderança do setor.
A pesquisa realizada conduz a importância da definição das competências essenciais de cada
empresa em busca de vantagens competitivas. Como Hitt et al (2003) observaram, o objetivo
de toda estratégia é explorar as competências essenciais para alcançar vantagens competitivas.
Diante disso, neste setor extremamente competitivo, o Grupo Pão de Açúcar se destaca por
manter sempre presente em sua estratégia a importância do desenvolvimento de suas
competências essenciais, a saber: tecnologia e recursos humanos, utilizando-as como
vantagem competitiva frente aos concorrentes. Um exemplo disso foi a implantação do
sistema de comunicação via internet com seus fornecedores.
75
Nos últimos anos o setor supermercadista brasileiro vem refletindo acerca das estratégias
utilizadas pelas empresas líderes, que, usualmente, envolvem grandes investimentos em
expansão, internacionalização do capital, busca de maior participação no mercado,
segmentação de formatos e expansão de áreas geográficas de atuação.
Contudo, apenas as grandes empresas estão na disputa. Apesar das empresas menores, em sua
maioria, possuírem uma estrutura familiar e estarem focadas apenas em uma delimitada
região, elas começam a reagir ao grande movimento de concentração do setor. Para a
sobrevivência, estão transferindo o foco para o cliente.
Atualmente a disputa para ser o maior supermercado no Brasil está entre o Carrefour e o
Grupo Pão de Açúcar. A postura de cada empresa é diferente diante das ameaças e mudanças
no ambiente. Todavia, há alguns anos consecutivos, o Grupo Pão de Açúcar consegue se
manter na liderança do setor.
As empresas líderes, além de se preocuparem com a expansão, também estão preocupadas em
perder market share, em determinadas regiões para as empresas menores. Assim, procurando
maximizar a eficiência operacional e “fidelizar” o cliente, os líderes estão oferecendo um
formato de loja adequado, um atendimento diferenciado e serviços especiais, tais como
entrega à domicílio e cartões para clientes preferenciais.
O Grupo Pão de Açúcar, nesse sentido, vem aplicando essa estratégia. Sua forte atuação,
principalmente no Nordeste e Sudeste do país, pode ser explicada pelos diferentes formatos de
lojas adequados às necessidades e às demandas da clientela local. A estratégia de expansão e
76
crescimento, como se demonstrou neste trabalho, visa sempre à consolidação de sua posição
no mercado.
Após longos anos de cenários desfavoráveis para o crescimento do setor supermercadista, o
Grupo Pão de Açúcar entendeu que a formulação de sua estratégia deveria ser realizada de
“dentro para fora”. Como bem observado por Fleury & Fleury (2003), o aprendizado e a
experiência devem ser trabalhados juntos para a obtenção de um equilíbrio entre a busca por
eficiência e as mudanças no ambiente.
Com essa estratégia o Grupo Pão de Açúcar ganha força nesse mercado. Sua intenção ainda é
ter um maior market share no Nordeste, assim como melhorar a qualidade e quantidade de
produtos de marca própria, respeitando o posicionamento de cada bandeira, aumentar as
vendas de produtos não-alimentícios e intensificar a busca por maior eficiência operacional,
sempre investindo na atração e retenção de talentos no Grupo.
6.1 LIMITAÇÃO DO ESTUDO
Por falta de dados disponíveis que pudessem demonstrar e comprovar as estratégias utilizadas
pelas empresas líderes do setor de supermercados no Brasil, a proposta deste estudo se limitou
aos dados e informações divulgadas em revistas, jornais e em sites da empresa estudada..
A segunda limitação deste estudo foi veicular uma pesquisa baseada em dados secundários, o
que, não necessariamente, reflete as ações na prática da empresa estudada assim como do
setor de supermercados no Brasil.
77
6.2 SUGESTÕES PARA FUTURAS PESQUISAS
O setor de supermercados, tanto no Brasil como no mundo, precisa de estudos mais
consistentes a demonstrar os movimentos estratégicos do setor supermercadista ainda não
estudados, tais como a centralização e a globalização do setor.
Além disso, as formas de se medir desempenho do setor não são 100% eficazes, os
indicadores são demasiadamente focados no desempenho operacional e não, como deveriam,
na sustentabilidade da posição estratégica da empresa.
Ainda que o Grupo Pão de Açúcar pareça ilustrar de forma consistente a sua posição no setor,
seria enriquecedor ampliar o contexto do trabalho de maneira a avaliar o desempenho
financeiro-operacional e sua sustentabilidade. Isso vale para as demais empresas do mercado.
78
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