A LOGÍSTICA COMO VISÃO ESTRATÉGICA NA ORGANIZAÇÃO

Alan Buchanan Fuentes1

Rodrigo dos SantosProf. Orientador: Msc. Marco Otávio Dias Calazans

RESUMONuma economia mundialmente globalizada, é de responsabilidade das organizações promoverem os serviços logísticos necessários de maneira eficaz. Este artigo busca mostrar a logística como uma ferramenta de integração que gerencia toda cadeia de suprimentos, cujo principal objetivo consiste em apoiar suas decisões estratégicas, buscando atender as necessidades do consumidor final. É através do gerenciamento das ferramentas logísticas que as empresas estão fidelizando os seus clientes, criando barreiras de entrada para novos competidores, e principalmente desenvolvendo serviços específicos a cada necessidade que asseguram maior competitividade. A busca por sobrevivência e aquisição de novos mercados determina que se criem novas estratégias organizacionais e essas estratégias estão ligadas diretamente a logística. Apresenta-se a indústria automobilística como um exemplo de interação organizacional e suas estratégias para atingir seus objetivos. Finalmente, destacam-se consideráveis transformações nas práticas produtivas, no comportamento dos gestores que esta visão traz consigo, apresentando a Logística como ferramenta para se alcançar os objetivos.

PALAVRAS – CHAVE: Logística; Estratégia; Organização.

ABSTRACTIn a globalized world economy, it is the responsibility of organizations to promote the necessary logistics effectively. This article aims to show logistics as an integration tool that manages the entire supply chain, whose main objective is to support their strategic decisions, trying to meet the needs of end consumers. It is through logistics management tools that companies are creating loyal customers by creating barriers to entry for new competitors, especially developing specific services for every need to ensure greater competitiveness. The search for survival and acquisition of new markets requires the creation of new organizational strategies and these strategies are directly linked to logistics. It shows the auto industry as an example of interaction and organizational strategies to achieve their goals. Finally, we highlight significant changes in production practices, the behavior of managers that brings this vision, providing the logistics as a tool to achieve the goals.

KEYWORDS: Logistics, Strategy, Organization.

1 Alunos do Curso de Graduação em Administração do Centro Universitário Geraldo Di Biase – Vota Redonda – RJ.

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INTRODUÇÃO

Desde o final do século XX, o mundo vem vivenciando um processo de profundas

mudanças econômicas, alterando os padrões de geração de riquezas. O avanço tecnológico

obtido nessa época resultou num processo de transformação estrutural em todo o mundo,

fenômeno que se convencionou chamar de globalização. Neste novo contexto de uma

economia globalizada, as empresas passam a competir em nível mundial, mesmo dentro de

seu território local, sendo obrigadas a passar de moldes multinacionais de operações para

moldes mundiais.

Nessa conjuntura, a logística surge como parte essencial desse processo de

reestruturação, uma vez que ela integra diversas atividades da cadeia produtiva da empresa, e

assim, suas atividades influenciam o resultado dos custos finais dos produtos e serviços.

Independentemente da perspectiva utilizada para definir a logística, podemos considerar que

os objetivos básicos são os de tratar das atividades logísticas como um sistema que garanta

sua eficiência, reduzindo custos e tempos de entrega.

Numa primeira etapa, a logística assume as atividades produtivas, etapa esta também

conhecida por “logística integrada”. Mais tarde, reconhecendo a importância da integração

com o meio externo, a logística passa a acumular a função de integrar-se aos fornecedores e

clientes, processo que ficou conhecido por supply chain management ou Cadeias Logísticas

de Suprimento. Numa etapa mais avançada, entra a importância de valorizar as necessidades

dos clientes e de promover a agregação de valores aos produtos, por meio de serviços.

Ao ser corretamente entendida e aplicada, a logística permite desenvolver estratégias

para a redução de custos e o aumento do nível de serviço ofertado ao cliente. Como essas duas

condições, isoladamente ou em conjunto, possibilitam o estabelecimento de diferenciais

competitivos, justifica-se que este seja o caminho escolhido por um número crescente de

empresas para buscar vantagens sobre a concorrência. Essa idéia pode ser reforçada ao se

constatar que alguns dos segmentos mais competitivos do mercado, como o automobilístico

adota a estratégia de focar-se na logística.

Para que se tenha um gerenciamento logístico eficaz, é necessário planejar a operação

do sistema logístico, definindo a estrutura interna na empresa, controlando o fluxo de bens e

serviços e planejando as atividades logísticas. Este artigo tem como objetivos apresentar a

Logística como visão estratégia nas organizações.

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1 – A LOGÍSTICA NO CONTEXTO CONTEMPORÂNEO

A logística das empresas, até os anos 1950, estava voltada apenas para as atividades de

transporte e armazenagem. Nas décadas seguintes esse quadro começa a mudar, as empresas

começam a perceber a importância da distribuição física dos produtos. Mas, é somente após a

década de 1970 que a logística começa a acumular novas funções.

Segundo Christopher (1997) a logística é o processo de gerenciar estrategicamente a

aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados (e o fluxo

de informações correlatas) através da organização e seus canais de marketing, de modo a

poder maximizar as lucratividades presentes e futuras através do atendimento dos preços a

baixo custo.

De acordo com Alvarenga e Novaes (2000), para o estudo da logística, o enfoque

sistêmico é bastante vital, pois os problemas advindos desse setor são múltiplos e de visões

antagônicas: marketing, produção, comercialização, transporte, finanças etc. Assim, longe de

ser um modismo, os conceitos de Teoria de Sistemas e, na prática, o enfoque sistêmico,

constituem um dos pilares básicos da Logística Aplicada. No enfoque sistêmico, é muito

importante identificar com clareza as relações de causa e efeito entre os elementos que

formam o sistema. Não basta conhecer as partes em detalhe, casos não se conheçam as

variáveis que influem nas bases do problema.

Para Figueiredo e Arkader (2000), a logística teve cinco eras, do século XX até

os dias atuais. No início do século XX, havia a preocupação com o escoamento da produção

agrícola. Essa fase é denominada “do campo ao mercado”. De 1940 até o início da década de

1960, a logística continuou com grande influência militar, uma preocupação com a

movimentação de materiais, principalmente armazenamento e transporte de bens, sendo essa a

era das “funções segmentadas”. As “funções integradas” foram umas fases, do início da

década de 1960 até os primeiros anos da década de 1970, com uma visão integrada, incluindo

custo total e abordagem de sistemas, foco mais amplo, transportes, distribuição,

armazenagem, estoque e manuseio de materiais. A partir da década de 1970, até a metade dos

anos 80, houve a fase do “foco no cliente”, ressaltando produtividade e custos de estoques, e

foi incluída no ensino nos cursos de Administração de Empresas. Atualmente, tem-se a fase

“logística como elemento diferenciador”, destacando-se a globalização, a tecnologia da

informação, a responsabilidade social e a sustentabilidade.

Aplicação da logística começou nos tempos de guerra, pela a necessidade de

abastecimentos das tropas militares. A Logística é um serviço de extrema importância para as

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organizações, haja vista que sua eficiência tem efeito direto em todas as outras atividades

associadas ao produto, orientando toda a estrutura organizacional a estabelecer-se em sua

função; a logística influencia o lucro da empresa, o custo do produto e a satisfação dos

clientes.

2 - A LOGÍSTICA NO BRASIL E NO MUNDO

No Brasil, até meados da década de 90, a logística era o elo perdido da modernização

empresarial. A explosão do comércio internacional, a estabilização econômica produzida pelo

Real, o processo de abertura comercial e as privatizações da infra-estrutura foram os fatores

que mais impulsionaram esse processo de mudanças. O ambiente altamente inflacionário que

caracterizou o país por cerca de duas décadas, combinado com uma economia fechada e com

baixo nível de competição, levou as empresas a negligenciarem o processo logístico dentro

das cadeias de suprimento, gerando um atraso de pelo menos dez anos em relação às melhores

práticas internacionais (ARKADER e FIGUEIREDO, 2000).

Segundo Arkader e Figueiredo (2000), houve um gap temporal na adoção do conceito

de Suplly Chain Management. O longo período de alta turbulência ambiental, marcado pela

recessão e pelas elevadas taxas de inflação na década de 80, coincidiu com a época em que

eram dados os primeiros passos da evolução do conceito de Logística no exterior. O

fechamento da economia anterior a 1990 isolou-a do acirramento da concorrência e das

inovações em tecnologia da informação que, nos países mais adiantados, constituíram os

principais motivadores para a adoção dos novos conceitos. Uma das distorções vigentes era,

por exemplo, que as empresas podiam ganhar mais dinheiro com a aquisição e manutenção de

estoques do que com sua diminuição. A redução de desperdícios, e, portanto de custos,

associada os programas de redução de estoques, não fazia sentido aos olhos de empresas

preocupadas em lidar com índices astronômicos de inflação, que mascaravam quaisquer

ganhos reais que se pudesse alcançar. Além disso, as barreiras alfandegárias protegiam o

produtor nacional, diminuindo o poder do cliente, que não dispunha de alternativas de

fornecimento.

De acordo com Fleury (2000), o rápido crescimento do comércio internacional e,

principalmente, das importações, gerou enorme demanda por logística internacional, uma área

para a qual o país nunca havia se preparado adequadamente, tanto em termos burocráticos,

quanto de infra-estrutura e práticas empresariais. Além disso, o fim do processo inflacionário

induziu a uma das mais importantes mudanças na prática da logística empresarial: o crescente

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movimento de cooperação entre clientes e fornecedores na cadeia de suprimentos, no conceito

de Supply Chain Management.

3 – LOGISTICA COMO VANTAGEM COMPETITIVA

Pode-se afirmar que uma empresa pode alcançar uma posição de superioridade

duradoura sobre os concorrentes, em termos de preferência do cliente, através da logística. "A

fonte de vantagem competitiva é encontrada, primeiramente, na capacidade de a empresa

diferenciar-se de seus concorrentes aos olhos do cliente e, em segundo lugar, pela capacidade

de operar a baixo custo e, portanto, com lucro maior" (BALLOU, 2001).

A logística pode ser uma fonte de vantagem competitiva para a empresa, tal como um

bom produto, a promoção e a estratégia de preços. Em suma, fatores como entregar no prazo,

prazos reduzidos de entrega, produtos entreguem em boas condições e tratamento eficaz de

problemas é importante para uma empresa que queira aumentar a satisfação do cliente

(LAMBERT, 1998).

A procura de uma vantagem competitiva sustentável e defensável tem se tornado a

preocupação de todo gerente alerta para as realidades do mercado. Não se pode mais

pressupor que os produtos bons sempre vendem, nem é aceitável imaginar que o sucesso de

hoje continuará no futuro (BALLOU, 2001).

O emprego da logística de uma forma integrada, como uma nova estratégia capaz de

criar, dentro das empresas, uma sincronização entre todos os seus departamentos, é ainda

recente no Brasil. Mesmo nos EUA, onde ela nasceu no pós-guerra, ou na Europa, o seu

emprego era na distribuição de produtos acabados.

Christopher (1997) visualiza a gestão da logística sob a ótica da geração de vantagem

competitiva, afirmando que o gerenciamento logístico pode proporcionar uma fonte de

vantagem competitiva, em outras palavras, uma posição de superioridade duradoura sobre os

concorrentes, em termos de preferência do cliente, pode ser alcançada através da logística. A

“fonte de vantagem competitiva é encontrada, primeiramente, na capacidade de a organização

diferenciar-se de seus concorrentes aos olhos do cliente, e, em segundo lugar, pela sua

capacidade de operar a baixo custo, e, portanto, com lucro maior”.

O nível de serviço ao cliente não apenas determina se os clientes atuais permanecerão

clientes, mas se clientes potenciais se tornarão clientes. Deve ficar claro que o nível ótimo de

serviços não é o nível de menor custo. O nível ótimo é aquele que retém clientes ao menor

custo possível e vai de encontro às necessidades de crescimento da empresa. Definido desta

maneira, um nível ótimo de serviço pode ser atingido barganhando-se algumas economias de

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custo (em logística) com vantagens de marketing mais valiosas ou eficiências de fabricação.

O ponto é que, com níveis de serviço ao cliente definidos e objetivos e um bom controle sobre

custos, todos sabem exatamente que tipo de troca estarão fazendo e o que receberão em

retorno (LAMBERT, 1998).

Segundo (Porter e Millar, 1999) as empresas mais competitivas não são as que

possuem acesso aos insumos de baixo custo, mas aquelas que empregam tecnologias e

métodos mais avançados em sua gestão. Os melhores resultados vem sendo alcançados por

empresas que possuem habilidade organizacional em adquirir novas competências e

coordenar as já existentes, levando-as a particularidades intangíveis que diferenciam seus

produtos e serviços em relação aos concorrentes. E, conseqüentemente, criando uma

vantagem competitiva de ordem superior.

Christopher (1997) apresenta com clareza, portanto, o desafio estratégico para a

logística: procurar estratégias que deslocarão o negócio da extremidade do mercado de

commodity para uma posição mais segura de poder, baseada na diferenciação e na vantagem

de custos.

4 – LOGÍSTICA INTEGRADA

O gerenciamento logístico busca o foco na integração das atividades da empresa e sua

intensa troca de informações, pois se considerando que todas elas fazem parte de um processo

único, cujo objetivo é satisfazer as necessidades do cliente final, não há razões para gerenciá-

las separadamente, incorrendo em riscos desnecessários à empresa.

De acordo com Ching (2001), o alto desempenho na cadeia de logística integrada

requer maior qualidade nos processos, foco nas necessidades do serviço prestado ao cliente,

provendo melhoria na estrutura de custos por meio de todo o processo e redução de prazos de

entrega.

O conceito de logística integrada, de acordo com Arbache (2004), é uma forma

organizada de perceber todos os processos que geram valor para o cliente final de um produto,

independentemente de onde ele esteja sendo executado, se na própria empresa ou em alguma

outra com a qual há algum tipo de relacionamento.

A cadeia de logística integrada, para Ching (2001), pode ser estruturada em três

blocos: logística de suprimentos; logística de produção e logística de distribuição. Contudo, é

conveniente a inclusão de um novo bloco referente à logística reversa, diante das tendências

do mercado que exige das empresas, uma postura ambientalmente responsável, sendo esta,

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fator preponderante em negociações em um mercado global. Esta mudança conceitual na

forma de como as empresas gerenciam sua relação com o produto ofertado ao mercado,

passando a compartilhar com outros componentes da cadeia, os processos-chave do negócio é

justamente o Gestão da Cadeia de Suprimentos, que será tratado com maiores detalhes na

próxima seção (ARBACHE, 2001).

5 – GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Uma cadeia de suprimentos engloba todos os estágios envolvidos, direta ou

indiretamente no atendimento eficaz de um pedido de um cliente. A Cadeia de Suprimentos

não envolve somente fabricantes e fornecedores, o setor de compras ou de estoque de uma

empresa, mas também transportadoras, varejistas, depósitos e os próprios clientes.

Segundo Pires (2004), uma Cadeia de Suprimentos engloba todos os esforços

envolvidos na produção e liberação de um produto final, desde o primeiro fornecedor do

fornecedor até o último cliente do cliente e basicamente, quatro são os processos que definem

esses esforços: Planejar, Abastecer, Fazer e Entregar. Planejar - envolve as atividades de

Processamento de Pedidos e Planejamento e Controle da Produção (PCP), visando prever os

recursos necessários (materiais, físicos, financeiros e humanos), para a produção dos bens ou

serviços a que a empresa se destina. Abastecer - envolve as atividades de Suprimentos,

Transportes, Armazenagem e Administração de Estoques que providenciam os insumos

necessários ao setor de produção da empresa. Fazer-engloba todos os processos internos

envolvidos na transformação da matéria-prima em produto acabado. Entregar - refere-se aos

meios necessários à distribuição do produto acabado ao mercado consumidor (PIRES, 2004).

O conceito de Gestão da Cadeia de Suprimentos, de acordo com Christopher (1997), é

entendido como a gestão e a coordenação dos fluxos de informações e de materiais entre a

fonte e os usuários como um sistema, de forma integrada. A ligação entre cada fase do

processo, na medida em que os produtos e materiais se deslocam em direção ao consumidor é

baseada na otimização, ou seja, na maximização do serviço ao cliente, enquanto se reduzem

os custos e os ativos retidos no fluxo logístico.

Para Wanke (2003), é uma tarefa mais complexa que a gerência logística dos fluxos de

produtos, serviços e informações relacionadas do ponto de origem para o ponto de consumo.

De acordo com Christopher (1997) declara que talvez a maior implicação dos desafios

para uma organização ágil seja a prioridade que deve ser dada à integração, não somente a

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integração interna da organização, mas também com seus fornecedores, distribuidores e

clientes finais.

Pires (2004) salienta que em muitos setores industriais, já não é mais suficiente apenas

integrar as operações, estruturas e infra-estruturas internas com a estratégia competitiva: a

tendência é a integração dos processos internos-chave da empresa com fornecedores externos

e clientes, formando uma Cadeia de Suprimentos com propósitos e procedimentos bem

definidos e consistentes. Desta forma, a vantagem competitiva obtida conjuntamente, ao

longo da Cadeia de Suprimentos, torna-se mais difícil de ser ultrapassada pelos concorrentes.

6 – PARCERIAS E DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES

Um dos pressupostos da Gestão Cadeia de Suprimentos é a integração e redução de

fornecedores, porém, para que isso ocorra sem causar danos à continuidade dos processos da

empresas, é necessário qualificar e desenvolver os fornecedores que permanecem como

componentes da Cadeia de Suprimentos, tornando-os verdadeiros parceiros de negócios e

estabelecendo relacionamentos confiáveis e duradouros.

De acordo com Pires (2004), considerando-se que as empresas de manufatura cada vez

mais repassam componentes e serviços aos fornecedores, reforçando seu foco na realização de

suas competências centrais, deduz-se que esperam de seus fornecedores um desempenho

adequado. O que aumenta a qualidade dos serviços e dos produtos fornecidos reduz custos

desnecessários e tempos de re-suprimento, além de tornar os preços mais competitivos. Se

isso, por algum motivo, não ocorre, a empresa cliente pode passar a produzir o componente

ou realizar o serviço internamente, mudar para um fornecedor mais capacitado ou auxiliar o

fornecedor a melhorar sua capacidade.

Para Christopher (1997), existem muitas vantagens da abordagem pró-ativa para o

desenvolvimento de fornecedores, não somente em termos de redução de custos, mas também

sob o ponto de vista de marketing. Muitas empresas estão descobrindo que o fornecedor é

uma fonte crescente de inovação do produto ou do processo. Estas empresas estão percebendo

que, ao manterem o fornecedor envolvido no processo de desenvolvimento do produto no

estágio inicial, sempre haverá a possibilidade de introdução de uma nova perspectiva que leva

às soluções inovadoras.

Para Ching (2001), na cadeia de logística integrada, fazer parcerias com fornecedores

é essencial, pois permite ganhos de eficiência operacional; conduz a vantagens de integração

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vertical e de melhor especialização do ramo, além de constituir-se em uma vantagem

competitiva sustentável frente à concorrência.

7 – ESTRATÉGICAS DE LOGÍSTICA NA INDÚSTRIA AUTOMOTIVA

As montadoras de veículos e seus fornecedores alteraram suas formas de

relacionamento e partiram para o sistema cooperativo, onde a soma dos esforços fortalece as

empresas e disponibiliza ao cliente final produtos com maiores probabilidades de satisfazê-lo.

Esta parceria firmada entre montadoras e fornecedores somente é concretizada através da

confiança mútua e uma mentalidade comum, na busca pelas melhores tecnologias e práticas.

Desta forma, verifica-se uma forte tendência das montadoras e seus fornecedores em

unir esforços para que a relação de suprimentos torne-se mais cooperativa e possa trazer

vantagens competitivas de curto a longos prazos.

Com a gestão da cadeia de Suprimentos as empresas podem reduzir custos com a

implementação de tecnologias de gestão, melhorar a qualidade dos produtos e, com o

desenvolvimento de novos projetos em conjunto, dinamizar o processo de inovação.

Segundo Fleury e Wanke (2000), a formação de parcerias entre as empresas na cadeia

de suprimentos, fenômeno verificado inicialmente entre as montadoras e fornecedores na

indústria automobilística japonesa, tem permitido reduções nos custos de compras por meio

de eliminação de diversas atividades que não agregam valor.

Como o objetivo final é o ressuprimento just in time de peças e materiais, tarefas como

o controle de qualidade de recebimento, licitações e cotações de preços foi praticamente

eliminado na relação comercial entre as empresas, mediante o estabelecimento de parcerias. A

partir da lógica do sistema de produção just in time, a busca de eliminação ou minimização de

estoques passa a ser amplamente favorecida pela possibilidade de transferência do ônus de

eventuais estoques de peças e componentes para as empresas fornecedoras.

Diante da política de produção enxuta e com um crescimento de produção de 141%

nos últimos quatorze anos, as montadoras brasileiras têm demonstrado que é possível

aperfeiçoar operações fabris, utilizando-se de técnicas contemporâneas de planejamento

logístico, adaptando-se ao ambiente aberto e competitivo, característico da globalização

(NETO, 2001).

O processo de compras e as ordens resultantes estabelecem o volume de produtos a

serem movidos e estocados no sistema logístico e a falha na sua coordenação pode gerar

custos logísticos desnecessários.

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De acordo com Pozo (2002), o procedimento normal da atividade de suprimentos

envolve, além de atender às especificações de qualidade exigidas pelo mercado, a adequação

da quantidade desejada, prazos de entrega, especificações de fornecimento, embalagem,

assistência técnica e condições de pagamento que possibilitem à empresa a maximização de

seus recursos e minimização de seus custos.

Temos então como solução a médio e longo prazo como medida corretiva e preventiva

a aplicação de normas de certificação empresarial. Esta iniciativa por parte das montadoras

chega com o intuito de buscar a excelência no âmbito do logístico automobilístico e propõe a

quebra de paradigmas culturais a partir da aplicação deste conceito.

A certificação em Logística se define como um conjunto de normas, procedimentos e

métodos padronizados pela “Odette International”, que é uma organização, formada pela

indústria automobilística para a indústria automotiva. Ela define os padrões para negócios e

de comunicação, de intercâmbio de dados de engenharia e gestão logística, que ligam mais de

4000 empresas da indústria automóvel européia e os seus parceiros comerciais mundiais.

Devido à tamanha importância da logística na estratégia organizacional este conceito

de certificação entra como requisito específico para o abastecimento das montadoras para com

os seus fornecedores. Com o propósito de estreitar relações com seus fornecedores a fim de

atingir o seu objetivo maior que é a qualidade no abastecimento as montadoras se propõem à

realizar a aplicação da certificação logística nos mesmos.

8 – METODOLOGIA

A pesquisa aqui apresentada é de orientação quantitativa, que busca de uma forma

analítica, conhecer e entender como a Logística está inclusa na estratégia organizacional.

Utilizamos como técnica de pesquisa questionários com respostas fechadas que foram

aplicadas junto de 50 colaboradores dentre homens e mulheres que trabalham diretamente na

logística de 50 empresas, um representante de cada empresa, que atuam no setor

automobilístico.

De acordo com Richardson (1999, p. 87):

o método quantitativo representa, em princípio, a intenção de garantir a precisão dos resultados, evitar a distorção de análise de interpretações, possibilitando consequentemente, uma margem de segurança quanto às interferências [...].

O questionário realiza uma busca para comprovar como a logística está ligada à

estratégia das organizações.

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9 – APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE RESULTADOS

A primeira questão oferecida aos colaboradores questionava o tempo em que o

colaborador trabalhava no setor logístico, 10% trabalhavam até 2 anos, 14% de 2 a 5 anos,

26% de 5 a 10 anos, 14% de 10 a 15 anos e 18% acima de 15 anos. O gráfico indica que a

maior parte dos participantes já trabalha com logística a mais de 5 anos, o que também indica

experiência no setor logístico.

1. Há quantos anos você trabalha no ramo da logística?

5; 10%

7; 14%

13; 26%7; 14%

18; 36%

Até 2 anos De 2 à 5 anos De 5 à 10 anos De 10 à 15 anos Acima de 15 anos

O gráfico abaixo nos mostra como o grupo dos entrevistados está situado

hierarquicamente em sua empresa:

2. Em qual nível hierárquico você se enquadra?

10; 20%

23; 46%

12; 24%

5; 10%

Analista Especialista Coordenação/supervisão Gerência

11

Podemos concluir no gráfico 1, que 50% dos entrevistados possuem mais de 10 anos

de experiência no setor logístico e que somando ao gráfico 2, 100% dos mesmos se encontram

em nível de coordenação/supervisão e Gerencial.

Podemos evidenciar na pergunta 3 do questionário que todos os colaboradores

possuem consciência de que a logística possui um papel importante na organização.

3. Você acredita que a Logística possui um papel importante na Organização?

50; 100%

0; 0%

Sim Não

Quando perguntados sobre ligação da logística na visão estratégica de sua empresa,

evidenciamos uma realidade já vivida pelo setor automobilístico. Todos os entrevistados

afirmaram conforme o gráfico 4 que em suas empresas a logística está ligada diretamente à

visão estratégica.

4. A logística está ligada diretamente a visão estratégica da sua empresa?

50; 100%

0; 0%

Sim Não

12

Outra questão relevante para a pesquisa foi quando perguntados sobre a redução de

custo em suas empresas. Todos os entrevistados, 100% sem exceção, disseram que acreditam

que logística implica na redução de custo na organização.

5. Você acredita que a Logística possa trazer redução de custo para sua organização?

50; 100%

0; 0%

Sim Não

Quanto à aplicação da Certificação Logística obtemos os seguintes resultado nos

gráficos 6, 7 e 8:

6. Você conhece alguma Norma Certificadora em logística?

36; 72%

14; 28%

Sim Não

Dos 50 entrevistados, 14 não conhecem nenhuma norma certificadora em logística, o

que nos preocupa um pouco, já que engloba quase 1/3 do total dos entrevistados e

acreditamos que no meio logístico este conhecimento já está compartilhado há alguns anos.

13

7. Você acredita que a Certificação em Logística serve como alavancagem comercial?

50; 100%

0; 0%

Sim Não

O Fato interessante é que desses 28% dos entrevistados que não conhecem nenhuma

norma certificadora em logística, todos os 50, 100% dos entrevistados, acreditam que a

certificação serve como alavancagem comercial.

8. A sua empresa possui alguma certificação em logística?

26; 52%

24; 48%

Sim Não

Outro ponto a ser levantado é o fato de que mesmo quando 100% dos entrevistados

acreditam na certificação logística como alavancagem comercial apenas 52% possuem uma

certificação.

14

17; 34%

33; 66%

9. Você acredita que o Brasil está perto de ser referência no âmbito logístico?

Sim Não

Este último gráfico nos mostra que 66% dos entrevistados não acreditam que o Brasil

está perto de ser referência no âmbito logístico, outro ponto que nos leva a afirmar que temos

muito a melhorar neste âmbito.

CONCLUSÃO

A Logística poderá ser o caminho para a diferenciação de uma empresa aos olhos de

seus clientes, para a redução dos custos e para agregação de valor, o que se refletirá no

aumento da lucratividade. Uma empresa mais lucrativa e com menores custos estará em uma

posição de superioridade em relação aos seus concorrentes. Porém, a Logística por si só não

alcançará esses resultados, sendo necessário que esteja inserida no processo de planejamento

de negócio da organização e alinhada com os demais esforços para atingir sucesso no seu

segmento de atuação. Não está se propondo que a Logística seja a tábua da salvação de um

negócio mal organizado e gerenciado, mas sim que seja vista como uma opção real para

aumento de sua competitividade com mercado brasileiro e mundial já que ela está ligada

diretamente à visão estratégica das organizações.

Diante das inúmeras mudanças no ambiente de negócios, as indústrias automotivas

buscam constantemente soluções para gerenciar sua cadeia de suprimentos com sucesso,

visando obter vantagens competitivas, o que se constituem em um dos seus maiores desafios.

Muitas foram às iniciativas neste sentido, desde o aperfeiçoamento de seus sistemas

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produtivos, as readequações de suas normas de qualidade e mais recentemente as

necessidades de integração de sua cadeia de suprimentos. Neste último ponto, surge a busca

por parcerias entre clientes (montadora) e seus fornecedores, baseadas na confiança e no

crescimento mútuo.

Uma das tendências mundiais é que fique a cargo das montadoras a coordenação dessa

cadeia, a certificação logística, enquanto os fornecedores trabalham no desenvolvimento do

produto, na execução dos processos de montagem dos veículos.

Concluímos a partir da pesquisa de campo, através dos questionários, que metade das

organizações englobadas não possuem uma certificação logística, e que entre estes, 28% ainda

não conhecem nenhuma certificação em logística. Visto que a certificação busca a excelência

logística e redução de custos é relevante pensar que as empresas brasileiras no setor

automobilístico ainda possuem um longo caminho a trilhar no âmbito logístico.

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