gestão com pessoas i

7/21/2019 Gestão Com Pessoas I

http://slidepdf.com/reader/full/gestao-com-pessoas-i 1/40

Curso de

Gestão com Pessoas

Parte 1

Ilmar Polary Pereira



GESTÃO COM PESSOAS

ILMAR POLARY PEREIRA

São Luís

2015



Edição

UNIVERSIDADE ESTADUAL DO MARANHÃO - UEMA

NÚCLEO DE T ECNOLOGIAS PARA EDUCAÇÃO - UEMANET

Coordenadora do UemaNet

PROFª. ILKA MÁRCIA RIBEIRO DE SOUSA SERRA

Coordenadora Pedagógica de Designer Educacional

PROFª. SANNYA FERNANDA NUNES RODRIGUES

Coordenadora Administrativa de Designer Educacional

CRISTIANE COSTA PEIXOTO

Coordenadora do Curso de Tecnologia em Gestão Comercial

PROF. MARIA DA GRAÇA CORREA MENDES

Professor Conteudista

ILMAR POLARY PEREIRA

Revisora de LinguagemLUCIRENE FERREIRA LOPES

Diagramadores

JOSIMAR DE JESUS COSTA ALMEIDA

LUIS MACARTNEY SEREJO DOS SANTOS

T ONHO LEMOS MARTINS

DesignersANNIK AZEVEDO

RÔMULO SANTOS COELHO

Governador do Estado do Maranhão

FLÁVIO DINO DE CASTRO E COSTA

Reitor da uema

PROF. GUSTAVO PEREIRA DA COSTA

Vice-reitor da Uema

PROF

. WALTER

CANALES

SANT

’ANA

Pró-reitor de Administração

PROF. GILSON MARTINS MENDONÇA

Pró-reitora de Extensão e Assuntos Estudantis

PROF. PORFÍRIO CANDANEDO GUERRA

Pró-reitora de Graduação

PROFª. ANDREA DE ARAÚJO

Pró-reitor de Pesquisa e Pós-graduação

PROF. MARCELO CHECHE GALVES

Pró-reitor de Planejamento

PROF. ANTÔNIO ROBERTO COELHO SERRA

Diretora do Centro de Ciências Sociais Aplicadas - CCSA

PROFª. HELCIANE DE FÁTIMA ABREU ARAÚJO

Pereira, Ilmar Polary

Gestão com pessoas / Ilmar Polary Pereira - São Luís: UemaNet,

2015.

119 p.

1. Administração de pessoal. 2. Gestão de pessoas. 3. Recursos

humanos. I. Título

CDU: 658.3

Universidade Estadual do Maranhão

Núcleo de Tecnologias para Educação - UemaNet

Campus Universitário Paulo VI - São Luís - MA

Fone-fax: (98) 2106-8970

http://www.uema.br

http://www.uemanet.uema.br

Proibida a reprodução desta publicação, no todo ou em parte, sem a prévia

autorização desta instituição.



ATIVIDADES REFERÊNCIAS ATENÇÃO

ÍCONES

Orientação para estudo

Ao longo deste fascículo serão encontrados alguns ícones utilizados

para facilitar a comunicação com você.

Saiba o que cada um significa.

DICA DE SITE SAIBA MAIS



Palavra da professor ............................................................................................. 14

Apresentação da disciplina ................................................................................ 15

UNIDADE 1 - Gestão com Pessoas - GP na Administração. Lei nº

4.769, Lei nº 7.321 e o Código de Ética do Administrador. Gestão

com Pessoas e o contexto organizacional. Os processos (subsistemas)

do Sistema de Gestão com Pessoas e seus objetivos ......................... 17

1.1 Gestão com Pessoas-GP na Administração .......................................... 17

1.2 Lei nº 4.769 e Lei nº 7.321 .......................................................................... 181.3 Código de Ética do Administrador .......................................................... 21

1.4 Gestão com Pessoas e o contexto organizacional ............................ 24

1.5 Os processos (subsistemas) do Sistema de Gestão com Pessoase seus objetivos .............................................................................................. 26

Resumo ..................................................................................................................... 30

Referências .............................................................................................................. 31

UNIDADE 2 - O contexto histórico, terminológico e as políticas de

Gestão com Pessoas - GP, suas tendências atuais e desafios ............... 32

2.1 O contexto histórico, terminológico e as políticas de Gestão com

Pessoas .............................................................................................................. 32

2.1.1 O contexto histórico, terminológico e as políticas no Período

clássico ................................................................................................... 32

2.1.2 O contexto histórico, terminologias e as políticas no período

Moderno ................................................................................................. 35

2.1.3 O contexto histórico, terminologias e as políticas no período

Contemporâneo .................................................................................. 37

2.2 Tendências atuais e desafios da Gestão com Pessoas – GP. ........... 41

Resumo ..................................................................................................................... 47

Referências .............................................................................................................. 48

SUMÁRIO



PALAVRA DO PROFESSOR-AUTOR

Prezado estudante,

A disciplina Gestão com Pessoas (GP) do curso Tecnologia em Gestão

Comercial na modalidade a distância, ofertado pela Universidade Estadual

do Maranhão (UEMA) em parceria com o sistema Escola Técnica Aberta

do Brasil propiciará na sua formação, novos conhecimentos e práticas no

processo e na atuação diante da desafiante arte de saber lidar com a força

de trabalho na busca de resultados que satisfaçam as expectativas pessoais

e a produtividade das organizações.

O sucesso organizacional depende, em uma dimensão considerável, da

única incógnita presente no subsistema das empresas, as pessoas, na

busca de desvendar e desmistificar a dramaturgia da convivência humana,

das relações interpessoais e suas proposições em resultados individuais e

organizacionais.

A área de Gestão com Pessoas (GP), neste fascículo, nos apresenta uma rica

descrição da interface entre as pessoas, sistema organizacional, subsistema

de pessoal e o ambiente, com conhecimentos transversais diante dessetema complexo e desafiador. Há uma profunda discussão com vistas ao

sistema de gestão traduzida nas abordagens: integrativa, contingencial,

estratégica e funcional, assim como, na evolução histórica da área de

pessoal.

A atuação do gestor de pessoal é retratada com enfoque em perfil e

processos de trabalho, com suas funcionalidades no subsistema de pessoal

desde as diretrizes, procedimentos e técnicas contemporâneas utilizadas na

gestão de pessoal e no treinamento e desenvolvimento. Nessa perspectiva,

esses subsistemas de Gestão com Pessoas têm sua modelagem otimizada

na capacidade de atrair, reter, manter e desenvolver pessoas e profissionais

na organização.

Registro minha expectativa de uma boa aprendizagem e de seu êxito nesta

disciplina.

Professor Ilmar Polary



APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA

A disciplina Gestão com Pessoas – GP possibilitará a você descrever os

processos, tendências, desafios e práticas de subsistemas do sistema de

Gestão com Pessoas, abordagens e competências de liderança e o perfil

profissional do gestor de pessoas, de forma integrada com os objetivos

de conquistar, manter e desenvolver pessoas e profissionais para as

organizações, numa metodologia com uso do material didático no AVA,

atividades avaliativas, fórum de discussões e interação com seus pares e

tutores, com a utilização do caderno da disciplina, materiais da Internet e

ferramentas do Google e Moodle.

Organizamos o conteúdo da disciplina de acordo com a ementa e

distribuímos da seguinte forma:

Na Unidade 1 - será estudada a temática “Gestão com Pessoas – GP na

Administração. Lei nº 4.769, Lei nº 7.321 e o Código de Ética do Administrador.

Gestão com Pessoas e o contexto organizacional. Os processos (subsistemas)

do Sistema de Gestão com Pessoas e seus objetivos;

Na Unidade 2 - o contexto histórico, terminológico e as políticas de Gestão

com Pessoas – GP, suas tendências atuais e desafios;

Na Unidade 3 - o Sistema de Gestão com Pessoas – GP. Mercado de

Gestão com Pessoas – MGP e Mercado de Trabalho – MT. As práticas

de recrutamento, seleção e administração de pessoal. Ambientação e

Admissão. Rotatividade de Pessoal, absenteísmo e demissão;

Na Unidade 4 - treinamento e Desenvolvimento – T & D de pessoas;

Na Unidade 5 - o Processo e as Abordagens da Liderança nos Períodos

Clássico, Moderno, Contemporâneo e os Estilos de Liderança;

Na Unidade 6 - estudaremos as Competências e Habilidades de um

Líder na Gestão de Equipes a importância da Educação Profissional e dos

Programas de Desenvolvimento como instrumento de formação de líderes,

analisaremos o Perfil Pessoal e Profissional do Gestor de Pessoas.



A avaliação dar-se-á com participação, assiduidade e cumprimento de

prazos nas atividades oferecidas no AVA, considerado a textualidade,

correção gramatical e cientificidade nessas atividades, na prova e nas

atividades práticas no polo, sendo virtuais e prova presencial.

Para facilitar a aprendizagem foi disponibilizado a você, caro aluno, ofascículo da disciplina com os conteúdos e atividades de aprendizagem,

videoaulas, fórum e as referências complementares descritas no final de

cada unidade deste material didático.

Bons estudos!



1

UNIDADE

1UNIDADE

Gestão com Pessoas – GP naAdministração. Lei nº 4.769, Leinº 7.321 e o Código de Ética doAdministrador. Gestão com Pessoas e ocontexto organizacional. Os processos(subsistemas) do Sistema de Gestão comPessoas e seus objetivos

1.1 Gestão com Pessoas – GP na Administração

Polary (2015) descreve a Gestão com Pessoas (GP), como importante

área de especialidade da Administração, com base nos campos

privativos e áreas de atuação da legislação vigente.

Nesse contexto, constatamos que o foco central e atual das práticas

de atração de pessoal adotadas pelas empresas e difundidas pelos

profissionais em Gestão com Pessoas, é direcionado primeiro à

procura de pessoas talentosas e competentes, que são capazes de

encontrar sentido no que fazem e nos resultados do seu trabalho,para depois serem treinadas, aperfeiçoadas e/ou desenvolvidas.

A Administração é uma ciência, do grupo das Ciências Sociais,

caracterizada cientificamente pelos critérios de clareza, métodos, e

técnicas de investigação científica, generalidade, dentre outros, em

que o caráter de universalidade torna legítimo os preceitos da ciência

tais como: o Planejamento, a Organização, a Direção e o Controle,

que são considerados princípios universais da administração.

OBJETIVOS DESTA UNIDADE

Analisar os processos do

Sistema de Gestão com

Pessoas no contexto da

Administração;

Apontar os aspectos legais

e éticos da Gestão com

Pessoas;

Explicar o contexto

organizacional da Gestão

com Pessoas, seus processos

(subsistemas) e objetivos.



TECNOLOGIA EM GESTÃO COMERCIAL 18

Dentre as características que define o Método Científico de pesquisa

em Administração, Cooper e Schinder (2004) destacam: Propósito

claramente definido; Processo de pesquisa detalhado; Projeto de

pesquisa (totalmente planejado); Limitações reveladas francamente;

Altos padrões éticos aplicados; Análise adequada às necessidades do

tomador de decisão; Resultados apresentados de forma não ambígua;Conclusões justificadas; e Experiência refletida do pesquisador.

1.2 Lei nº 4.769 e Lei nº 7.321

No Brasil, a Administração é regida pela Lei nº 4.769 de 09 de setembro

de 1965, definida primeiramente como a profissão de Técnico de

Administração, sendo alterado posteriormente pela Lei nº 7.321 de 13 de

junho de 1985, o termo de Técnico de Administração para Administrador.

A legislação vigente, desde então, define com clareza a profissão de

Administrador, destacando os campos privativos de atuação (arts.

2º da Lei nº 4.769/65 e 3º do Regulamento aprovado pelo Decreto

nº 61.934/67), e assim define o Art. 2º. A atividade profissional de

Administrador será exercida, como profissão liberal ou não, mediante:

a) pareceres, relatórios, planos, projetos, arbitragens, laudos, assessoria

em geral, chefia intermediária, direção superior;

b) pesquisas, estudos, análise, interpretação, planejamento, implantação,

coordenação e controle dos trabalhos nos campos da Administração,

como administração e seleção de pessoal, organização e métodos,

orçamentos, administração de material, administração financeira,

administração mercadológica, administração de produção, relações

industriais, bem como outros campos em que esses se desdobrem ou

aos quais sejam conexos.

O Art. 3ºdiz que o exercício da profissão de Administrador é privativo:

a) dos bacharéis em Administração Pública ou de Empresas, diplomados

no Brasil, em cursos regulares de ensino superior, oficial, oficializado



GESTÃO COM PESSOAS – GP NA ADMINISTRAÇÃO. LEI Nº 4.769, LEI Nº 7.321 E O CÓDIGO DE ÉTICA DO ADMINISTRADOR. GESTÃO COM PESSOASE O CONTEXTO ORGANIZACIONAL. OS PROCESSOS (SUBSISTEMAS) DO SISTEMA DE GESTÃO COM PESSOAS E SEUS OBJETIVOS | UNIDADE 1

19

ou reconhecido, cujo currículo seja fixado pelo Conselho Federal de

Educação, nos termos da Lei n.º 4.024, de 20 de dezembro de 1961;

b) dos diplomados no exterior, em cursos regulares de Administração,

após a revalidação do diploma no Ministério da Educação, bem como

dos diplomados, até a fixação do referido currículo, por cursos debacharelado em Administração, devidamente reconhecidos;

c) dos que, embora não diplomados nos termos das alíneas anteriores,

ou em outros cursos superiores e de ensino médio, contêm, na data da

vigência desta Lei, cinco anos, ou mais, de atividades próprias no campo

profissional de Administrador definido no art. 2º.

§ 2º A apresentação do diploma não dispensa a prestação de concurso,

quando exigido para o provimento do cargo.

A Gestão com Pessoas (GP) é uma Especialidade da Administração,

descrita no Art. 2º. “A atividade profissional” da letra b da Lei nº 4.769 de

09 de setembro de 1965 como “administração e seleção de pessoal”, e

“relações industriais”.

No entanto, a terminologia evoluiu nos períodos clássico, moderno e

contemporâneo (1790 até a atualidade), descrita no item 4.4 deste

fascículo, que vai desde Administração de Pessoal até Gestão com Pessoas(GP), mas observa-se predominar ainda na literatura administrativa a

denominação de Recursos Humanos, neste fascículo, optamos pela

terminologia de Gestão com Pessoas (GP).

A lei esclarece ainda, que as empresas, escritórios técnicos e entidades

que exploram as atividades profissionais privativas do Administrador,

terão que ser registradas no Conselho de Administração na Jurisdição

onde possui registro comercial. Organizações como:

• Administradoras de cartões de crédito;

• Administradoras de consórcios;

• Administração de bens em geral;

• Administração de condomínios;

• Administração de imóveis;




• Comércio exterior;

• Cooperativas;

• Factoring;

• Holding pura e mista.

Instituições financeiras (Bancos de investimento e desenvolvimento,

Distribuidoras de títulos e valores mobiliários, Sociedades corretoras de

valores mobiliários e câmbio e Sociedades de crédito, financiamento e

investimentos);

Operadoras de turismo;

Prestadoras de serviços de Consultoria nos diversos campos de atuaçãoprivativos do Administrador;

Prestadoras de serviços terceirizados ou locadoras/fornecedoras de

mão de obra (asseio e conservação, vigilância e segurança, copeiragem

e outros);

Processamento de dados/Informática; outros campos conexos.

Por meio do Art. 6º foram criados o Conselho Federal de Administração

(CFA) e os Conselhos Regionais de Administração (CRAs), constituindo

em seu conjunto uma autarquia dotada de personalidade jurídica de

direito público, com autonomia técnica, administrativa e financeira,

vinculada ao Ministério do Trabalho.

O Art. 17, explica que os Sindicatos e Associações Profissionais de

Administradores cooperarão com o CFA para a divulgação das modernas

técnicas de Administração, no exercício da profissão.

A missão do sistema CFA/CRA é “promover a difusão da Ciência da

Administração e a valorização da profissão do Administrador, visando à

defesa da sociedade”.

Nesse sentido, a sua ação mais importante diz respeito à fiscalização do

exercício ilegal da profissão, visando garantir nas organizações públicas

a contratação de profissionais habilitados e registrados nos respectivos

Conselhos Regionais de Administração (CRAs).




21

Acesse os sites www.cfa.org.br / www.cra-ma.org.br

e pesquise sobre as novasalterações no Código deÉtica do Administrador.

1.3 Código de Ética do Administrador

Além da lei, Polary (2015) destaca também o Código de Ética Profissional

do Administrador, aprovado pela resolução normativa CFA n°253, de

30 de março de 2001, versando sobre o valor moral e da ética, cujo

preâmbulo trata:

• Das Disposições Preliminares;

• Dos Tribunais de Ética dos Administradores;

• Dos Deveres; das Proibições; dos Direitos;

•

Dos Honorários Profissionais;

• Dos Deveres Especiais em relação aos Colegas;

• Dos Deveres Especiais em relação à Classe;

• Das Infrações e Sanções Disciplinares;

• Das Normas Procedimentais para o Processo Ético e das

Disposições Finais.

A ética profissional se configura como o elemento norteador das ações

do administrador, dotado de vontade pessoal, espontânea e consciente

em que cada profissional deve ter, enquanto ser humano, atuante e

pensante, tanto na profissão de administrador, quanto na vida pessoal,

principalmente numa sociedade que busca incorporar uma escala

de valores morais e éticos consistentes e que resulte numa melhor

credibilidade a nível interno e externo do país.

As referências aqui citadas da legislação e do Código de Ética daProfissão de Administrador expressam o teor maior que direcionam as

ações da profissão, no entanto, convém acompanhar as suas constantes

alterações, inclusões e/ou extinção no que cerne a matéria, por meio

dos sites do Sistema CFA/CRA em todo o país.

Assim, disponibilizamos o site a seguir para o devido acompanhamento

dessas constantes alterações do Código de Ética do Administrador:




O Sistema CFA/CRAs (Conselhos Federal e Conselhos Regionais

de Administração) e ANGRAD (Associação Nacional dos Cursos de

Administração) promovem eventos específicos da categoria profissional

do Administrador em nível nacional e internacional, a exemplo dos

descritos a seguir:

• Fórum Internacional de Administração – FIA (Figura 1);

• Encontro Brasileiro de Administração – ENBRA (Figura 2);

• Encontro Nacional dos Cursos de Graduação em Administração

– ENANGRAD; (Figura 3);

• Encontro Regional de Administração – ERAD; (Figura 4);

• Encontro Maranhense de Administração – EMAD (Figura 5),dentre outros, conforme figuras a seguir:

Figura 1 - Internacional (FIA-Fórum Internacional de Administração)Fonte: http://www.fia.com.br

Figura 2 - Nacional (ENBRA - Encontro Brasileiro de Administradores)Fonte: http://www.euvouproenbra.com.br




23

Figura 3 - Nacional (ENANGRAD - Encontro Anual da Associação Nacional dosCursos de Graduação em Administração)

Fonte: http://www.enangrad.org.br

Figura 4 - Encontros Regionais (ERAD - Encontro Regional de Administração)Fonte: http://www.cfa.org.br

Figura 5 - Encontro Maranhense de Administração – EMADFonte: http://www.cfa.org.br




1.4 Gestão com Pessoas e o contexto organizacional

A classificação das organizações pelo porte, ramo de atividade e

propriedade: as organizações, nome geral que se denomina para todas

as empresas, são classificadas da seguinte forma:

a) Pelo porte:

• Micro Empresa - MI;

• Pequena Empresa – ME;

• Média Empresa – ME; e

• Grande Empresa – GE.

No Brasil, a classificação mais utilizada é pela receita bruta anual,

obedecendo à legislação em vigor.

b) Pelo ramo de atividade:

• Indústria;

• Comércio;

• Prestadora de Serviços;

• Indústria e Comércio;

• Indústria e Prestadora de Serviços;

• Comércio e Prestadora de Serviços:

• Indústria, Comércio e Prestadora de Serviços.

Identificamos essas classificações pelo objeto social do contrato socialda organização.

c) Pela propriedade:

• Pública;

• Privada; e

• Sociedade de Economia Mista.




25

Também identificamos essas classificações pelo contrato social e/ou

decreto de criação da organização.

Os níveis hierárquicos: entende-se por nível hierárquico a divisão das

funções no que se refere à estrutura interna da organização, em que os

empregados (organização privada) e funcionários (organização pública)possuem limites de poder e autoridade no cargo para administrar,

chefiar ou comandar um setor. Estão classificados em:

a) Base operacional – nível de execução, operacionalização das

atividades. Quem trabalha nesse nível hierárquico, em geral,

tem pouco poder nas decisões da organização, em especial

quando se trata de cargos auxiliares de natureza operacional e/ou

administrativa;

b) Nível intermediário – todos os níveis de chefias que não fazem

parte da administração de cúpula da organização. É o elo entre os

níveis operacional e de cúpula. Quem trabalha nesse nível possui

poder de decisão superior aos que trabalham no nível de base

operacional;

c) Nível de cúpula – refere-se ao poder de decisão suprema da

organização, em que estão os proprietários (organizações privadas);

dirigentes (organizações públicas); e acionistas majoritários

(organizações de sociedade de economia mista). É o nível que tem

responsabilidade maior pelo sucesso e/ou fracasso da organização

em função do poder de decisão que concentra em suas ações.

Áreas de trabalho: a área de trabalho refere-se a uma parte do ambiente

interno da organização que pertence à sua estrutura formal, com uma

finalidade específica e atribuições definidas.

Nas organizações há divisões por áreas que compõem a estrutura

organizacional como um todo, tais como:

Administrativa financeira – área comumente encontrada em qualquer

tipo de organização (Industrial, Comercial e Prestadora de Serviços),

que em geral concentram as atividades administrativas, financeiras e de

Gestão com Pessoas;




Área comercial – predominante nas organizações comerciais, em que

concentram as atividades de estudos de mercado, vendas e marketing;

Área industrial – predominante nas organizações industriais que

desenvolvem atividades de produção;

Área de serviços – predominante nas organizações prestadoras de

serviços em que concentram as atividades de prestação de serviços da

natureza da organização;

Área técnica – predominante nas organizações que desenvolvem

trabalhos específicos de natureza técnica; e outras áreas específicas à

natureza da organização.

Essa análise permitirá ao Administrador, Profissionais de Gestão com

Pessoas e gestores em geral compreenderem o contexto organizacional

no qual serão realizadas as atividades de Gestão com Pessoas, posto que

cada contexto requeira políticas e práticas específicas para o êxito das

ações e decisões a serem efetivadas na área de Gestão com pessoas que

irão impactar nos resultados das organizações.

1.5 Os processos (subsistemas) do Sistema deGestão com Pessoas e seus objetivos

A Gestão com Pessoas (GP) é uma Especialidade da Ciência da

Administração (Sistema).

Assim, na análise do contexto da Administração, a GP é um subsistema

do Sistema de Administração, que agrega diversos subsistemas, ou

processos (POLARY, 2015).

Num outro contexto de análise, quando consideramos a Gestão com

Pessoas– GP um Sistema, posto que tenha se expandido em terminologia

e funcionalidade nas últimas oito décadas (1930 a 2010), temos nesse

sistema diversos subsistemas (processos), os quais predominam sua

organização na literatura de forma coerente com os objetivos da Gestão

com Pessoas (GP) de:




27

• Atrair (conquistar) pessoas e profissionais potencialmente capazes

para a organização;

• Manter a equipe de trabalho na organização por meio de políticas

mantenedoras de pessoal; e

• Desenvolver essa equipe, visando a excelência organizacional;

• Chiavenato (2009) descreve os subsistemas (processos) de:

• Provisão de recursos humanos (RH) - planejamento de RH, pesquisa

de mercado de mão de obra, recrutamento e seleção;

• Aplicação de RH - análise e descrição de cargos, integração ou

indução, avaliação de mérito ou desempenho, movimentação de

pessoal (horizontal, vertical ou diagonal);

• Manutenção de RH - remuneração (administração de salários),

planos de benefícios sociais, higiene e segurança do trabalho,

registros, controles de pessoal e relações trabalhistas;

• Desenvolvimento de RH - treinamento, planos de desenvolvimento

do pessoal e de desenvolvimento organizacional; e

•

Monitoramento de RH - banco de dados, sistemas de informações deRH (coleta e tratamento de dados, estatísticas, registros, relatórios,

mapas e demonstrativos) e auditoria de RH.

Objetivos da Gestão com Pessoas: os subsistemas do sistema de Gestão

com Pessoas, quando da sua prática funcional, estão correlacionados aos

três grandes objetivos da Gestão com Pessoas. Assim, para o primeiro

objetivo de atrair (conquistar) pessoas e profissionais potencialmente

capazes para a organização, os subsistemas são:

• Planejamento de pessoal;

• Pesquisa de mercado de pessoas e profissionais;

• Análise e descrição de cargos por resultados;

• Recrutamento e seleção de pessoal;

• Admissão;




• Ambientação; e

• Integração.

Com o objetivo de manter a equipe de trabalho na organização por

meio de políticas mantenedoras de pessoal é necessário:

• Administração de pessoal (o tradicional setor/

departamento de pessoal);

• Relações sindicais e trabalhistas;

• Remuneração e recompensas;

• Benefícios sociais;

• Medicina, higiene e segurança do trabalho;

• Qualidade de vida no trabalho; e clima organizacional.

E, finalmente, com o objetivo de desenvolver a equipe, visando a

excelência organizacional temos:

• Gerenciamento de desempenho;

• Treinamento;

• Desenvolvimento;

• Educação;

• Carreiras;

• Motivação;

• Reconhecimento;

• Banco de dados;

• Sistema de informações; e

• Auditoria de Gestão com Pessoas.

A Gestão com Pessoas (GP) trabalha para atender tanto aos objetivos

organizacionais, quanto das pessoas, os quais destacamos:




29

Objetivos da organização: a Gestão com Pessoas (GP), por meio

de seus subsistemas, atua de forma interdependente diante de seus

objetivos de atrair (conquistar), manter e desenvolver pessoas e

profissionais para trabalharem conscientemente o seu potencial e suas

competências, visando adquirir habilidades para o alcance dos objetivos

da organização;

O alcance desses objetivos proporciona a organização alcançar a

produtividade (volume produzido) com eficiência (maximização dos

insumos de produção), posto que seja o que a torna competitiva numa

economia globalizada, tendo o Sistema de Gestão com Pessoas um

papel relevante nesses resultados da produtividade com eficiência.

Expectativas e satisfações das pessoas: por outro lado, a Gestão com

Pessoas tem como princípio básico criar, manter e desenvolver condições

organizacionais e ambientais que possibilitem aos integrantes de sua

equipe de trabalho a satisfação de suas expectativas e/ou objetivos

profissionais com bom nível de qualidade de vida no trabalho.

De acordo com esse princípio, pensamos ser possível e viável,que tanto

as pessoas que integram a equipe de trabalho podem atingir suas

expectativas quanto às organizações os seus objetivos, o que permite

certo equilíbrio no esforço conjunto por busca de resultados.

Quando os profissionais de Gestão com Pessoas cumprem o real

objetivo de um programa de recrutamento e seleção, que é identificar

e selecionar pessoas automotivadas, talentosas, competentes e com

potencial para desenvolvimento consciente dessas qualidades para a

organização, torna-se um elo facilitador para atingir tais expectativas e

objetivos.

Tal nível de equilíbrio merece atenção dos Especialistas em Gestão

com Pessoas, Dirigentes Empresariais, Entidades de áreas de Gestão

de Pessoas, Sindicatos, Comitês de Autogestão, da legislação brasileira

que regula as políticas de pessoal e os trabalhadores em geral, quanto

à importância de buscarmos coerência de resultados que atendam as

partes envolvidas, ou seja, as empresas e as pessoas, pois dessa forma

conseguiremos avançar com equilíbrio e perenidade nas políticas e

práticas da Gestão com Pessoas nas organizações.




Destacamos ainda, que há certa crença na cultura das organizações por

parte de determinados dirigentes e gestores que deliberam sobre a

área financeira de associarem os valores financeiros aplicados na Gestão

com Pessoas como despesas, mas na verdade são investimentos que

melhoram a eficiência da força de trabalho e aumenta a produtividade,

logo propicia retorno financeiro à organização, os quais são mensuráveis.

Resumo

Constatamos pelos referenciais da literatura aqui descritos, que aGestão com Pessoas – GP é uma importante área de especialidade da

Administração enquanto ciência, do grupo das Ciências Sociais. Convêm

que o Gestor de Pessoas compreenda a legislação específica dessa área

da Administração com base nas Leis nº 4.769, nº 7.321 e, o Código de

Ética do Administrador no contexto organizacional em que atua, posto

que, é importante para o êxito de suas ações e decisões. Os processos

(subsistemas) do Sistema de Gestão com Pessoas são interdependes, em

que os profissionais dessa área atuam diante dos objetivos da Gestãocom Pessoas de conquistar (atrair), manter e desenvolver pessoas e

profissionais comprometidos, conscientes e qualificados para que as

organizações alcancem a excelência de resultados com bom nível de

qualidade de vida das pessoas.

Atividade de aprendizagem

A Administração, enquanto Ciência vem se expandindo e se

difundindo mais voltada para tecnologia e conhecimento técnico

ou desenvolvimento das pessoas com fortalecimento dos valores

humanos e da ética?




31

Qual a importância do Código de Ética na atuação pessoal-

profissional das pessoas e na cultura das organizações?

Como conciliar objetivos e metas da organização com as

expectativas e satisfação das pessoas?

Descreva sobre a importância do Gestor de Pessoas compreender

ou não o contexto organizacional em que atua diante de suas

ações e decisões na organização.

Qual a interação dos processos (subsistemas) do Sistema de

Gestão com Pessoas com os objetivos da Gestão com Pessoas de

conquistar, mante e desenvolver pessoas e profissionais?

Referências

COOPER, Donald R; SCHINDER, Pámela S. Métodos de Pesquisa em

Administração. 7. ed. Porto Alegre: Bookman Editora, 2004.

POLARY, Ilmar. Gestão com Pessoas-GP na Administração. 1. ed. São

Luís-MA: Eduema, 2015.

4

5



UNIDADE

2

2.1 O Contexto histórico, terminológico e aspolíticas de Gestão com Pessoas

2.1.1 O contexto histórico, terminológico e aspolíticas no período Clássico

Na evolução histórica da terminologia com as Políticas de Pessoal

a partir de 1790 até a atualidade e sua interação com a Ciência da

Administração, Polary (2015) descreve 03 (três) períodos: o Clássico,

entre 1790 até 1950; o Moderno (de transição), entre 1950 a 1970; eo Contemporâneo, a partir de 1970.

O Período Clássico - 1790 a 1950: um dos primeiros passos de

pioneirismo da literatura administrativa foi dado pelo testemunho

trazido no livro Administração de Oficinas de 1903 (CHIAVENATO,

1993), seguido de Os princípios da Administração Científica (1911), a

qual denominou Administração Científica, na busca da maximização

da eficiência na produção, com a Teoria da Administração Científica.

OBJETIVOS DESTA UNIDADE

Explicar a Gestão com

Pessoas numa sequênciahistórica cronológica;

Descrever as Políticas

de Relações Trabalhistas

predominante nos

períodos Clássico, Moderno

e Contemporâneo da

Gestão com Pessoas;

Apontar as tendências e

desafios, com base nosobjetivos da Gestão com

Pessoas.

O contexto histórico, terminológico e aspolíticas de Gestão com Pessoas – GP, suas

tendências atuais e desafios




Ao americano Frederick Winslow Taylor (1856-1915), seguiu-se o francês

Henry Fayol (1841-1925) com seu livro Administração Geral e Industrial

(1916), no qual introduziu pela primeira vez a clássica divisão das funções

do administrador em: Planejar, Organizar, Coordenar, Comandar e

Controlar, sendo um dos mais influentes teóricos da abordagem Clássica

com a sua Teoria Administrativa. Taylor e Fayol são responsáveis pelosurgimento do movimento da Abordagem Clássica da Administração,

formada pela Escola da Administração Científica e Teoria Clássica.

No período Clássico e sob tal influência, nasceu a função de chefe de

pessoal, que no início do século XIX tinha em comum, tanto na Itália

quanto nos Estados Unidos e no Brasil, as mesmas características de

relação impositiva e coercitiva, o que conduzia a um nível de tensão

entre as organizações e seus membros, provocando descontentamento

e uma reação de oposição a essas ações e políticas, que foram comuns ao

sistema capitalista que se desenvolveu no século XVIII, com a Revolução

Industrial na Inglaterra. Os trabalhadores começaram a se organizar para

reagir contra tais ações e demais condições desumanas de trabalho, o

que fez surgir os sindicatos.

Com base nas políticas de relações trabalhistas descritas por Faljone

(1984), denominadas de Autocrática, Paternalista, Reciprocidade e

Participativa e suas características, e estabelecendo uma correlaçãocom a política do período Clássico, constata-se que a predominante foi

a Autocrática, cujas características destacam: postura rígida e impositiva

da organização que age de modo arbitrário e legalista e as concessões

se dão de acordo com a lei ou para atender seus interesses próprios; as

reivindicações nem sempre são atendidas, o que provoca indisciplina e

grupos de oposição dentro do sindicato pelo insucesso nas tentativas

de negociação; pouco diálogo, prejudicando as relações de trabalho

entre as chefias e os subordinados, resultando em descontentamento,

insubordinação e indisciplina; clima tenso, negativo, com frustração e

atitudes de revolta no pessoal.

No Brasil, cita Gil (2001), que a partir de 1930, ocorreram alterações

significativas nas relações de trabalho, tanto no que se refere às medidas

de proteção social ao trabalhador quanto ao processo de organização

das associações operárias. Em 1940 foi criado o imposto sindical e em

1943, surgiu a Consolidação das Leis do Trabalho - CLT, no governo de



O CONTEXTO HISTÓRICO, TERMINOLÓGICO E AS POLÍTICAS DE GESTÃO COM PESSOAS – GP, SUAS TENDÊNCIAS ATUAIS E DESAFIOS | UNIDADE 2 35

Getúlio Vargas. Com a CLT, a figura do chefe de pessoal ganhou espaço,

ficando conhecida como Administração de Pessoal, de natureza legal,

disciplinadora, punitiva e paternalista. Marras (2001) descreve as fases

contábil, legal e administrativa. Enfatiza que até antes de 1930, era tido

como a fase contábil, caracterizada pela preocupação com os custos da

organização. Entre 1930 a 1950, foi a fase legal.

2.1.2 O contexto histórico, terminologias e as políticasno período Moderno

Compreendido entre1950 até 1970 (fase de transição) entre os períodos

Clássico e Contemporâneo em que enfatizarmos as abordagens

Humanista e Comportamental da Administração, com destaques

para: Elton Mayo (1880-1949), Mary Parkert Follett (1868-1933) na

“Perspectiva Humanista” e “Escola das Relações Humanas”; e Herbert

Simon associado a outros autores como Chester Barnard (1886-1961),

Chris Argyris, Douglas McGregor, Rensis Likert (1903-1981), Abrahão

Maslow, Frederick Herzberg da “Escola Comportamental”, dentre muitos

outros teóricos dessa fase de transição.

Esse movimento, no final da década de 1920, trouxe um desafio à

função de chefe de pessoal, pois enquanto a Escola Clássica operava à

base da força e do autocratismo, o novo modelo propunha aumentar a

produtividade pela eliminação dos conflitos e seus respectivos custos.

Assim, surge a Teoria das Relações Humanas (Escola Humanista da

Administração), nascida nos Estados Unidos a partir da década de 1930,

diante da necessidade de Humanizar e Democratizar a Administração.

Diante das conclusões de Elton Mayo (1880-1949) a função de chefe de

pessoal sofre uma pressão muito forte, com uma inversão radical de seu

papel.

Com a Teoria Comportamental deu-se a incorporação da sociologia

da Burocracia, ampliando o campo da Teoria Administrativa, em que

tem o seu maior expoente em Herbert Alexander Simon, que em 1947,

nos Estados Unidos, publicou o livro O Comportamento Administrativo,

curiosamente detentor do Prêmio Nobel de Economia de 1978. Chester




Barnard, Chris Argyris, Douglas McGregor e Rensis Likert são autores

importantíssimos desta teoria. Especificamente dentro do campo da

motivação humana, nesse período salientam-se Abraham Maslow e

Frederick Herzberg e em Administração de Conflitos - Mary P. Follett na

Natureza do Sistema Social Cooperativo – Chester Barnard. Assim, a função

de pessoal passa a identificar-se, nos Estados Unidos, como ‘personnelmanager’ (gerente de pessoal); na Itália, ‘dirigente delpersonale’; no Brasil,

adotou-se a tradução do inglês, “gerente de pessoal”.

Nessa fase de transição e difusão das abordagens Humanista e

Comportamental, com foco nas pessoas, nas relações interpessoais,

na administração de conflitos, satisfação de necessidades e aspectos

motivacionais, ao analisarmos diante das quatro Políticas de Relações

Trabalhistas descritas anteriormente, observa-se que as relações de

pessoal do período Moderno, foram coerentes com a Política Paternalista,

caracterizada pela aceitação fácil e rápida das reivindicações dos

trabalhadores, seja por insegurança, inabilidade ou incompetência

nas negociações com os líderes sindicais. Prosseguindo na análise das

terminologias, no período moderno, tornou-se apropriado denominar

a função de “gerente de relações humanas” ou gerente de recursos

humanos (GRH), do inglês humanresource manager , já utilizada nos

Estados Unidos.

No Brasil, a década de 50 caracterizou-se por mudanças significativas

no campo das relações de trabalho, com a expansão da indústria

siderúrgica, petrolífera, química e farmacêutica e a implantação das

indústrias automobilísticas. Na década de 60 deu-se a aceleração

da politização da classe operária, em que os sindicatos começaram a

agrupar-se em federações correspondentes a cada ramo industrial, e

passando por cima da legislação, chegaram até mesmo a constituir em

1962, uma central sindical: o Comando Geral dos Trabalhadores (CGT).

Na fase Administrativa ou sindicalista – 1965 a 1985, Marras (2001)

ocorreu um marco nas relações entre capital e trabalho denominado

“Novo Sindicalismo” e a denominação Gerente de Relações Industriais

-GRI, passa a ser Gerente de Recursos Humanos, com visão mais

humanística para os indivíduos e suas relações com os sindicatos e a

sociedade. Verifica-se a consolidação da formação cultural e educacional

do profissional de RH, como um campo privativo do Administrador,

regulamentada pela Lei nº 4.769 de 9 de setembro de 1965.




2.1.3 O contexto histórico, terminologias e as políticasno período Contemporâneo

Considerado a partir da década de 1970. Com a evolução do

pensamento administrativo, surgiram outras contribuições importantes

que refletiram na forma de repensar as políticas de Recursos Humanos

em diversas partes do mundo, como a contribuição japonesa, em que

Ouchi (1981), especialista em Administração, descreve na Teoria Z, a

arte da Administração Japonesa, adaptando-se a outro contexto como

à cultura ocidental dentre as maiores empresas como a IBM, a Hewlett-

Packrard, a Kodak, a Eli Lilly, General Motors, a Ford, a Westinghouse

etc. A década de 1980 foi marcada pela fase Estratégica, com ênfase

ao Planejamento Estratégico, Oliveira(2004), Ansoff (1990).No Brasil, a

década de 80 foi marcada também pelas inovações tecnológicas, não

apenas das atividades de produção, mas também de escritório, mas

apesar de importantes conquistas com a Constituição de 1988, com

a jornada de 40 horas e o acréscimo de 1/3 sobre o valor das férias, a

classe trabalhadora sofreu grandes perdas, foi a “década perdida”.

Exigia-se do Gestor de Pessoal um perfil cognitivo que lhe permitia

analisar cenários multidisciplinares, em que se iniciou aqui uma fasemais abrangente da Gestão de Pessoas - GP, com ênfase nos subsistemas

de avaliação de desempenho, políticas mais flexíveis de relações

trabalhistas, qualidade de vida no trabalho -QVT, gerenciamento

participativo dentre outros, propiciando alavancagem organizacional do

cargo de Gerente de Recursos Humanos - GRH, que de posição gerencial

de terceiro escalão, em nível ainda tático, passou a ser reconhecido

como diretoria, em nível estratégico nas organizações.

A década de 1990 inicia-se com profundas alterações nos campos políticoe econômico no mundo. Os Estados Unidos passaram a apresentar

nessa época desempenho econômico sem precedentes na história e

o Brasil iniciava seu processo de integração ao mercado mundial nos

primeiros anos da década de 1990. Já na segunda metade dessa década,

conseguiu-se a estabilidade monetária, graças ao Plano Real, mas não

foi acompanhada pelo também desejado crescimento da produção

econômica e, consequentemente, do nível de emprego. Polary (2002)




cita que a década de 1990 foi fortemente marcada pela importância que

os dirigentes empresariais, administradores e demais estudiosos deram

sobre cultura organizacional, sendo necessário compreendê-la para

obtenção de êxito nos resultados.

A terminologia Recursos Humanos passou a ser também CapitalHumano, que é o somatório das capacidades, conhecimento, habilidades

e experiências da organização e constituído pelas competências

organizacionais e individuais colocadas a serviço da empresa Boog

(2001), de Capital Intelectual, que é o conhecimento de valor para uma

organização e é constituído de capital humano, capital estrutural e capital

de clientes. Assim, as políticas de relações trabalhistas predominantes

no período contemporâneo são as de Reciprocidade e Participativa.

Política de Reciprocidade: se baseia na reciprocidade entre a organização

e o sindicato. As reivindicações são resolvidas direta e exclusivamente

entre a direção da organização e a do sindicato, com pouquíssima

participação dos trabalhadores e dos supervisores. O objetivo é constituir

um pacto e atribuir ao sindicato toda a responsabilidade de impedir que

as cláusulas pactuadas sejam violadas pelos trabalhadores. Tal acordo

nem sempre atende às aspirações dos trabalhadores e às solicitações

dos supervisores, fazendo com que aqueles sejam submetidos àpressão de direção do sindicato, enquanto estes sofrem a pressão da

direção da organização. Nem sempre consegue ser cumprida, gerando

desconfiança e falta de credibilidade dos trabalhadores quanto à direção

do sindicato, o mesmo ocorrendo por parte dos supervisores quanto à

direção da organização.

Política Participativa: considera que as relações trabalhistas envolvem

o sindicato e os trabalhadores, de um lado, e a organização, seus

dirigentes e supervisores, de outro, para avaliação de cada reivindicação

ou situação e às políticas e objetivos da organização. Pressupõe-se que

as soluções sejam negociadas e discutidas com dados concretos e não

baseadas em opiniões pessoais, o que sugere bom relacionamento com

os empregados e favorece um Clima Organizacional saudável. Considera

o empregado sob o ponto de vista social, político e econômico e não

apenas como um mero fator de produção.




A terminologia passa a ser entendida como Gestão de Pessoas, para

assumir um papel de liderança para ajudar a alcançar a excelência

organizacional necessária para enfrentar desafios competitivos, tais

como a globalização, a utilização das novas tecnologias e a gestão do

capital intelectual.

Chiavenato (1999) classifica as etapas na evolução das organizações no

século XX (Quadro 1):

Quadro 1 - Etapas na evolução das organizações no século XX

Eras:Era da Industrialização

ClássicaEra da Industrialização

NeoclássicaEra da Informação

Períodos: 1900-1950 1950-1990 Após 1990

EstruturaOrganizacionalPredominante

Burocrática,funcional,piramidal,

centralizadora,rígida e inflexível.

Ênfase nos órgãos.

Mista, matricial,com ênfase na

departamentalizaçãopor produtos ou

serviços ou unidadesestratégicas de

negócios.

Fluida, ágil eflexível, totalmentedescentralizadora.Ênfase nas redes

de equipesmultifuncionais.

CulturaOrganizacionalPredominante

Teoria X. Focono passado,

nas tradiçõese nos valores

conservadores.Ênfase na

manutençãodo status quo.Valorização datradição e daexperiência.

Transição. Focono presente e

no atual. Ênfasena adaptação ao

ambiente. Valorizaçãoda renovação e da

revitalização.

Teoria Y. Foco nofuturo e no destino.Ênfase na mudança

e na inovação.Valorização do

conhecimento e dacriatividade.

AmbienteOrganizacional

Estático,previsível, poucas

e gradativasmudanças.

Poucos desafiosambientais.

Intensificaçãoe aceleração

das mudançasambientais.

Mutável,imprevisível,

turbulento, comgrandes e intensas

mudanças.

Modos de lidarcom as Pessoas

Pessoas comofatores de

produtos inertese estáticos. Ênfase

nas regras econtroles rígidospara regular as

pessoas.

Pessoas comorecursos

organizacionaisque devem seradministrados.

Ênfase nos objetivosorganizacionais para

dirigir as pessoas.

Pessoas como sereshumanos proativos

e inteligentes

que devem serimpulsionados.

Ênfase naliberdade e no

comprometimentopara motivar as

pessoas.

Administraçãode Pessoal

RelaçõesIndustriais

Administração deRecursos Humanos

Gestão de Pessoas

Fonte: Chiavenato (1999, p. 33)




Bichuetti (2011) descreve que área moderna de recursos humanos deve

atuar de modo holístico, abrangendo múltiplas responsabilidades,

começando impreterivelmente pelos aspectos estratégicos da gestão

de gente e destaca as seguintes responsabilidades:

• Estratégica - políticas de RH, entendimento do negócio, planoestratégico de recursos humanos, orientação a gestores para

que cumpram o papel de gestão de seu pessoal, gestão de

banco de talentos e apoio como agente de mudanças;

• Administrativas - desenvolvimento e processos de gestão de RH,

administração de folha de pagamentos e de benefícios, domínio

da legislação trabalhista e controle de litígios trabalhistas;

• Operacionais - recrutamento e seleção, plano de carreira,

compensação e benefícios, programas de desenvolvimento

de pessoal, sistemas de avaliação de desempenho, programas

motivacionais, saúde e segurança ambiental e apoio aos

executivos em suas funções como reais gestores de gente; e

• Relacionais - comunicação interna, gestão de ferramentas virtuais

de network e comunicação, avaliação de clima organizacional

e proposição de ações de melhoria, relações sindicais, relações

com entidades de RH e setoriais e apoio à responsabilidade

social corporativa.

Observa-se que a área de Gestão com Pessoas - GP, ao longo de sua história

nos períodos Clássico, Moderno e Contemporâneo, compreendido

entre 1790 a 1950, 1950 a 1970 e a partir de 1970 respectivamente,

avançou tanto em termos estruturais, estando no mesmo nível das

demais áreas funcionais da empresa, ou seja, posicionada na gestãoestratégica das organizações que compreendem e dão o devido

valor que a área de Gestão com Pessoas tem para os resultados

organizacionais, quanto no aspecto funcional, através da qualificação

e desenvolvimento pessoal e profissional nos três níveis hierárquicos,

havendo maior interação funcional entre a Administração de Cúpula,

nível intermediário e base.




As evoluções das terminologias foram: Departamento de Pessoal;

Administração de Pessoal; Relações industriais; Administração de

Recursos Humanos; Capital Humano; Capital Intelectual; e Gestão com

Pessoas– GP, em que avançou tanto em termos estruturais, estando no

mesmo nível das demais áreas funcionais da empresa, posicionada na

gestão estratégica das organizações que compreendem e dão o devidovalor que essa área tem para os resultados organizacionais, quanto no

aspecto funcional, por meio da qualificação e desenvolvimento pessoal

e profissional nos três níveis hierárquicos, havendo maior interação

funcional entre a Administração de Cúpula, nível intermediário e base.

2.2 Tendências atuais e desafios da Gestão comPessoas – GP

Prosseguindo, Polary (2015) descreve as tendências e desafios da Gestão

com Pessoas.

Tendências da Gestão com Pessoas – GP: Lacombe (2005), que utilizaa terminologia de Recursos Humanos –RH, descreve:

a) Desburocratização, Reengenharia e Downsizing e RH: tende a

diminuir a importância dos que realizam trabalhos repetitivos e

a aumentar a dos que criam, dos que lidam com clientes, dos que

efetuam atividades que agregam valor aos produtos ou serviços,

o que requer uma maior qualificação das pessoas e elevação do

nível de comprometimento profissional. O fator enriquecimentodo trabalho e as intervenções na cultura organizacional na

reformulação dos valores serão intensificados, possibilitando

trabalharmos com uma estrutura mais favorável, leve e produtiva.

No downsizing o objetivo não é a reformulação dos processos, mas

o corte de pessoal para diminuir o número de níveis hierárquicos

e obter maior flexibilidade. Trata-se de adaptar a quantidade de

pessoas às necessidades ou possibilidades da empresa;




b) Qualidade Total e RH: a qualidade total não é um produto perfeito,

sem defeito algum, é um sistema de administração visando a obter

qualidades em todas as áreas de atuação, em que na sua gestão,

todas as pessoas são responsáveis e, se bem conduzida, aumenta

a participação e o comprometimento de todas as pessoas com a

organização. A educação e o treinamento das pessoas é um dos

pontos mais importantes da qualidade total;

c) Gestão do Conhecimento e RH: com a velocidade das mudanças

cada vez maior, o conhecimento torna-se a principal vantagem

competitiva da organização. Saber como administrar o

conhecimento é crítico para o êxito e mesmo para a sobrevivência

do negócio.

d) Globalização e RH: a globalização é o processo pelo qual a vida social

e cultural nos diversos países do mundo é cada vez mais afetada

por influências internacionais, em razão de injunções políticas

e econômicas (HOUAISS, 2001). É o intercâmbio econômico e

cultural entre os diversos países, devido à informatização, ao

desenvolvimento dos meios de comunicação e transporte, à ação

neocolonialista de empresas transacionais e à pressão política no

sentido da abdicação de medidas protecionistas. É preciso que osexecutivos expatriados estejam a par dos costumes, da cultura, dos

valores, do idioma, das crenças, das relações, das atitudes e dos

hábitos nos países em que atuam, posto que com a globalização,

as mudanças observadas no âmbito das empresas têm gerado

inúmeras indagações acerca do papel a ser desempenhado pelo

profissional de Recursos Humanos;

e) Terceirização e RH: terceirizar é transferir para outras empresas,mediante contrato, atividades não essenciais da organização. Se

a terceirização for levada a extremos, o empresário passa a ser

um administrador de contratos e, até mesmo, a administração

de contratos pode ser terceirizada, contratando-se uma empresa

de serviços para administrar as atividades contratadas. A isto se

chama quarteirizar: contratar uma empresa para gerenciar as

atividades terceirizadas;

A gestão do conhecimentoé o conjunto de esforçosordenados e sistematizados,

visando criar umconhecimento novo,difundi-lo na organizaçãopara os que dele precisame incorporá-lo a produtos,serviços e sistemas,bem como protegê-locontra o uso indevido. Jáo capital intelectual é asoma dos conhecimentos,informações, propriedadeintelectual e experiência detodos em uma empresa, quepodem ser administradosa fim de gerar riqueza evantagem competitiva.

É intangível, não temsubstância física, masproporciona benefícioscomo: competênciasdos gerentes, sistemasadministrativos, marcas,patentes, softwaresdesenvolvidos pelaempresa; relações com osclientes e fornecedores;imagem da empresa;pesquisas, dentre outras,logo confere à empresa umavantagem competitiva.

Kaplan e Norton (2004)identificaram comoativos intangíveis maisimportantes: o capitalhumano - as habilidades, otalento e os conhecimentosque os empregados de

uma empresa possuem; ocapital da informação - asinformações e os dadospossuídos pela empresa eque estão armazenados emredes de computadores; eo capital da organização - acultura da empresa, sualiderança, quão alinhadasestão às pessoas em relaçãoaos objetivos estratégicos,a habilidade e a boavontade do pessoal departilhar informações econhecimentos.




f ) Tele trabalho e RH: é levar o trabalho aos trabalhadores onde

eles estiverem, em vez de levá-los ao trabalho, podendo ser feito

em casa ou em escritório próximo da residência, mas longe da

organização para a qual se trabalha em que foi grandemente

incrementado pela moderna tecnologia da comunicação e da

informação. Aumenta a responsabilidade das pessoas, exigedisciplina, um local apropriado para trabalho, programação de

horários, controle da agenda. Por outro lado, aumenta o tempo

disponível das pessoas, eliminando as idas e vindo para o local de

trabalho, dando mais flexibilidade e motivação para organizar e

realizar o trabalho;

g) Cenário Balanceado e RH: o cenário balanceado é um método

de gestão que permite identificar as necessidades da empresa e

medir o grau em que uma estratégia empresarial se transforma

em resultado. Requer ampla comunicação da estratégia pela

empresa e que todos se sintam parte da mesma equipe. Originou-

se na década de 1960, quando autores franceses imaginaram a

possibilidade de montar um painel de controle para a empresa,

inspirados no painel de controle de bordo das aeronaves;

h) Equipes Multidisciplinares, Auto Gerenciáveis e RH: as organizações

atuais valorizam o trabalho em equipe sobre o individualismo. Asequipes ad hoc multidisciplinares tendem a desempenhar um

papel cada vez maior nas organizações, em razão disso de que

o aumento do conhecimento obriga a especializações maiores.

Por outro lado, aumenta a complexidade dos problemas e das

oportunidades, abrangendo mais aspectos e especialidades

diferentes, o que requer profissionais com forte base generalista

para poder dialogar com profissionais de outras especialidades,

mas, ao mesmo tempo, com uma ou mais especialidades para

terem condições de contribuir com os trabalhos dessas equipes.

O conhecimento das organizações está principalmente na mente dos

indivíduos, logo as pessoas tendem a serem valorizadas. Construir

e manter capacidades exige que se retenha na organização os que

possuem o conhecimento tácito necessário às vantagens competitivas

(PFEFFER, 1997). Assim, exige profissionais capazes de se adaptarem às

mudanças permanentes requeridas pelo trabalho, em que a qualificação




básica forte e a educação permanente são as palavras de ordem. Por

outro lado, a competência, o conhecimento e o comprometimento

pessoal-profissional tornaram-se o maior valor do ser humano que almeja

sucesso profissional, bem como as empresas que oferecem amplas

possibilidades de treinamento e valorização profissional tenderão a ter

boas condições de atrair, reter e desenvolver os melhores, posto queseja sempre um dos pontos mais importantes das organizações, senão

o mais importante no mundo globalizado e competitivo, por isso que

distingue a empresa da concorrência é a capacidade, o conhecimento e

o comprometimento dos que nela trabalham.

De acordo com Bohlander e Snell (2011), as tendências mais importantes

na última década, relacionam-se às seguintes questões: Tornar-se

Global; Adotar Nova Tecnologia; Gerenciar Mudanças; Gerenciando

Talentos ou Capital Humano, posto que seja intangível, logo para

“competir por meio das pessoas”, as organizações precisam fazer um

bom trabalho de gerenciamento do capital humano; Capacidade de

Resposta ao Mercado; e Contenção de Custos, pois os investimentos em

reengenharia, GQT, capital humano, tecnologia, globalização e outros

fatores são importantes para a competitividade das empresas.

Desafios da Gestão com Pessoas – GP: convém encará-los como um

processo natural e necessário às competências pessoais e profissionais,quando da busca de alternativas para administrá-las. Tais desafios, ou

limitações, estão inseridos num contexto que envolve as pessoas e o

ambiente interno e externo das organizações.

Gil (2001) cita que, no atual contexto do mundo globalizado, deparamos

com um quadro turbulento e até certo ponto instável da Gestão com

Pessoas, tais como o fim dos empregos, fim do papel moeda, fim do

Estado-Nação, porém pensamos ser um momento propício para o

desenvolvimento de novas habilidades e competências para superar

tais dificuldades. Assim, o autor descreveu e classificou-os em três tipos:

individuais, organizacionais e ambientais, em que descrevo algumas

variáveis em cada desafio e acrescentam outras.

• Desafios Individuais: posturas adotadas pelas empresas

em relação aos seus colaboradores e vice-versa, as quais

destacamos:

Faz-se referência ao termodesafios em substituição àlimitação por acreditarmosque o homem seja capazde desenvolver quaisquerhabilidades que superemtais desafios.




• Conduta Ética - com fornecedores, consumidores, concorrentes

e colegas de trabalho;

• Automotivação - pré-disposição para realizar algo, gostar do

que faz, conscientização pessoal e profissional, opção e não

condição;

• Identificação com a empresa;

• Garantia de segurança no trabalho;

• Manter cada talento comprometido com a missão da

organização;

• Empowerment ou delegação de poderes - oferecer aos

colaboradores mais autonomia, administração participativa,equipes de trabalho, determinação de objetivos e

desenvolvimento pessoal-profissional;

• Desenvolvimento pela competência - produtividade com

aproveitamento máximo do potencial humano; e

• Qualidade de Vida.

•

Desafios Organizacionais: situações enfrentadas pelasorganizações, requerendo ações e decisões dos gestores, em

que destacamos:

• Avanços tecnológicos - máquinas melhores e softwares mais

inteligentes;

• Descentralização;

• Downsizing (redefinição de tamanho) - reestruturações

periódicas que visam criar maior eficiência organizacional,

como por exemplo, eliminação de determinados cargos;

• Terceirização - terceirizar tudo aquilo que não pertence ao

foco do negócio da empresa;

• Administração virtual - geografia mental do comércio

eletrônico com tecnologia da informação via Internet;

Faz-se referência ao termoautomotivação como

variável acrescentada peloautor do livro.




• Cultura organizacional - ajustar-se às mudanças ambientais;

• Autogerenciamento de equipes;

• Integração dos empregados à cadeia de valor - empresas

mais sensíveis ao consumidor;

• Política Estratégica de Gestão com Pessoas;

• Resultados pela competência e desenvolvimento

consciente; e

• Competitividade - trabalhar com eficiência, para manter

baixos custos.

Desafios Ambientais: as constantes mudanças do ambiente externo,

requerendo dos gestores ações eficazes, em que se destacam: ampliação

do nível de exigência do mercado - consumidor mais sofisticado e mais

disposto a lutar pelos seus direitos; Globalização - fusões e aquisições

- ideias globais que respondam plenamente as necessidades locais e

alavanquem o conhecimento individual; Revolução da Informação e da

Comunicação. Pagers, fones móveis, vídeo conferência, Internet (aldeia

global); Menor participação do Estado na economia; Ampliação do Setor

de Serviços; Diversificação da equipe de trabalho - gênero, idade, etnia

nos países desenvolvidos; Alteração da jornada de trabalho - reduzir e

valorizar o tempo ocioso; Responsabilidade Social - Empresas assumem

valores éticos, respeitam seus funcionários, protegem o meio ambiente

e comprometem-se com a comunidade; Escassez de recursos (Naturais,

Financeiros, Tecnológicos etc.); e Catástrofes naturais (desequilíbrios

da natureza) e planejadas (terrorismo).

Esses desafios individuais, organizacionais e ambientais, sugerem das

lideranças empresariais e competências individuais atuação rápida na

busca de alternativas e criatividade para administrá-las.

Faz-se referência aotermo Política Estratégicade Gestão com Pessoase ao termo resultadospela competênciae desenvolvimentoconsciente como variáveisacrescentadas pelo autordo livro.

Fazemos referênciaao termo catástrofesnaturais (desequilíbriosda natureza) e planejadas(terrorismo) como variáveisacrescentadas pelo autordo livro.




Resumo

Constatamos nesta Unidade, que a área de Gestão com Pessoas - GP,

nos períodos Clássico, Moderno e Contemporâneo, compreendido

entre 1790 a 1950, 1950 a 1970 e a partir de 1970 respectivamente,

avançou tanto em termos estruturais, estando atualmente posicionado

na gestão estratégica das organizações, quanto no aspecto funcional.

No que diz respeito ao aspecto funcional, estudamos que por meio da

qualificação e desenvolvimento pessoal e profissional nos três níveis

hierárquicos, tendo predominado as políticas de relações trabalhistas

denominadas de Autocrática, Paternalista, Reciprocidade e Participativa

e suas características. Já nas evoluções das terminologias tivemos

o Departamento de Pessoal; Administração de Pessoal; Relações

industriais; Administração de Recursos Humanos; Capital Humano;

Capital Intelectual; e Gestão com Pessoas – GP, propiciando maior

interação funcional entre a Administração de Cúpula, nível intermediário

e base. Observamos que as tendências e os desafios individuais,

organizacionais e ambientais da Gestão com Pessoas, sugerem desafios

aos Gestores e aos demais profissionais que trabalham com pessoas para

atuarem de maneira rápida, eficiente e eficaz na busca de alternativas

que favoreçam as pessoas e as organizações no mundo globalizado.

Atividade de aprendizagem

A Gestão com Pessoas, em sua evolução histórico-cronológica,catalogou 04 (quatro) conhecidas Políticas de Relações de Trabalho,

predominando a Autocrática e a Paternalista (corrente um) nos

períodos Clássico, Moderno e de Reciprocidade e Participativa

(corrente dois) no período Contemporâneo. Analise e descreva as

características predominantes de cada uma dessas Políticas.




Avaliando os prós e contras das duas primeiras (Autocrática

e Paternalista), em termos comparativos com as duas últimas

(Reciprocidade e Participativa), no que se refere à obtenção de

resultados em termos de produtividade com eficiência e qualidade

de vida das pessoas, quais das duas correntes (um ou dois), na

prática, é mais eficaz?

As tendências da Gestão com Pessoas - GP tendem a avançar,

atendendo mais aos objetivos e metas de produtividade das

organizações ou as expectativas e objetivos de melhoria de

qualidade de vida das pessoas?

Estabeleça a diferença entre os desafios individuais, organizacionais

e ambientais da Gestão com Pessoas - GP.

Referências

ANSOFF, Igor; DECLERCK, Roger; HAYES, Robert. Do planejamentoestratégico à administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1990.

BICHUETTI, José Luiz. Gestão de Pessoas não é com o RH. São Paulo:

Editora Lafonte, 2011.

BOHLANDER, George; SNELL, Scott. Administração de Recursos

Humanos. 14. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2011.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração.

4. ed. São Paulo: Makron Books, 1993.

FALJONE, Ademar. Práticas de negociações sindicais. São Paulo: Tama,

1984, p. 14-23.

GIL, Carlos A. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2001, 307 p.

HOUAISS, Dicionário. Instituto Antônio Houaiss. 1. ed. Rio de Janeiro:

Editora Objetiva, 2001, 2.922 p.

4



KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Measuring the strategic

readiness of intangible assets. Havard Business Review, fev. 2004, p.

52 e seg.

LACOMBE, Francisco. Recursos Humanos: Princípios e tendências. São

Paulo: Ed. Saraiva, 2005, 420 p.

MARRAS, P. Jean. Administração de Recursos Humanos. 4. ed. Editora

Futura, São Paulo: 2001, 330p.

OLIVEIRA, R. B. Djalma. Planejamento Estratégico. 20. ed. São Paulo-SP:

Ed. Atlas, 2004, 335 p.

OUCHI, William. Teoria Z. 4 ed. São Paulo: Ed. Fundo Educativo Brasileiro,

1981, 293 p.

PFEFFER, Jeffrey. Will the organization of the future make the

Mistakes of the past? In ____.Organizations of the future. San Francisco:

Drucker Foundation/Jossey-Bass Publishers, 1997, p. 48.

POLARY, Ilmar. Gestão com Pessoas-GP na Administração. 1. ed. São

Luís-MA: Eduema, 2015.

gestão com pessoas i

Documents