Autora: Profa. Andra Martins Cristvo Colaboradores: Prof. Roberto Macias

Profa. Elisngela Mnaco de Moraes Profa. Rachel Niza Brando

Gesto da Qualidade

Professora conteudista: Andra Martins Cristvo

Doutoranda em Engenharia de Produo, mestre em Engenharia da Produo e especialista em Tecnologia da Informao pela Universidade Paulista (UNIP).

Bacharel em Comunicao, audiovisual e multimdia pela Universidade Metodista de So Paulo (UMESP).

Docente em cursos presenciais e a distncia de graduao e ps-graduao nas seguintes instituies: Faculdade de Informtica e Administrao Paulista (FIAP), Universidade Paulista (UNIP) e Faculdade Eniac.

Atuou em empresas como SBT Sistema Brasileiro de Televiso, Editora Abril, entre outras.

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou quaisquer meios (eletrnico, incluindo fotocpia e gravao) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem permisso escrita da Universidade Paulista.

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)

C933g Cristovo, Andra Martins.

Gesto da qualidade. / Andra Martins Cristovo. So Paulo: Editora Sol, 2013.

120 p., il.

Nota: este volume est publicado nos Cadernos de Estudos e Pesquisas da UNIP, Srie Didtica, ano XVII, n. 2-052/13, ISSN 1517-9230.

1. Gesto da qualidade. 2. Gerenciamento. 3. Qualidade. I. Ttulo.

CDU 658.5

Prof. Dr. Joo Carlos Di GenioReitor

Prof. Fbio Romeu de CarvalhoVice-Reitor de Planejamento, Administrao e Finanas

Profa. Melnia Dalla TorreVice-Reitora de Unidades Universitrias

Prof. Dr. Yugo OkidaVice-Reitor de Ps-Graduao e Pesquisa

Profa. Dra. Marlia Ancona-LopezVice-Reitora de Graduao

Unip Interativa EaD

Profa. Elisabete Brihy

Prof. Marcelo Souza

Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar

Prof. Ivan Daliberto Frugoli

Material Didtico EaD

Comisso editorial: Dra. Anglica L. Carlini (UNIP) Dra. Divane Alves da Silva (UNIP) Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR) Dra. Ktia Mosorov Alonso (UFMT) Dra. Valria de Carvalho (UNIP)

Apoio: Profa. Cludia Regina Baptista EaD Profa. Betisa Malaman Comisso de Qualificao e Avaliao de Cursos

Projeto grfico: Prof. Alexandre Ponzetto

Reviso: Andria Andrade Juliana Mendes

SumrioGesto da Qualidade

APRESENTAO ......................................................................................................................................................7INTRODUO ...........................................................................................................................................................7

Unidade I1 O QUE QUALIDADE?.......................................................................................................................................9

1.1 Noes gerais de qualidade ................................................................................................................91.2 Conceito de Qualidade ....................................................................................................................... 111.3 Eras da qualidade ................................................................................................................................. 121.4 Gesto da qualidade total ................................................................................................................ 14

1.4.1 Aspectos da TQM ..................................................................................................................................... 151.5 Ferramentas da qualidade ................................................................................................................ 17

1.5.1 Grfico de Pareto .................................................................................................................................... 181.5.2 Diagrama de Causa e Efeito de Ishikawa ..................................................................................... 191.5.3 Histograma ................................................................................................................................................ 201.5.4 Fluxograma ................................................................................................................................................ 201.5.5 Brainstorming........................................................................................................................................... 211.5.6 5W 2H .......................................................................................................................................................... 22

2 METODOLOGIAS PARA GERENCIAMENTO DA QUALIDADE ............................................................ 242.1 Principais autores ................................................................................................................................. 242.2 A viso de Deming ............................................................................................................................... 24

2.2.1 Planejamento (Plan) ............................................................................................................................. 252.2.2 Execuo (Do) .......................................................................................................................................... 252.2.3 Verificao (Check) ................................................................................................................................ 262.2.4 Ao corretiva (Action) ....................................................................................................................... 26

2.3 A viso de Juran ................................................................................................................................... 262.4 A viso de Crosby: zero defeito ..................................................................................................... 282.5 A viso de Feigenbaum: TQC sob o ponto de vista holstico da qualidade .................. 30

Unidade II3 A METODOLOGIA SEIS SIGMA .................................................................................................................... 35

3.1 Histrico ................................................................................................................................................... 353.2 Definio de Seis Sigma .................................................................................................................... 35

3.2.1 Fatores essenciais para o sucesso na implementao do Seis Sigma ............................... 383.2.2 Ciclo DMAIC .............................................................................................................................................. 393.2.3 Mtricas da Metodologia Seis Sigma ............................................................................................. 40

3.3 Pontos-chave para um projeto envolvendo Seis Sigma ....................................................... 424 METODOLOGIA 5S ........................................................................................................................................... 43

4.1 Origem e importncia ....................................................................................................................... 43

4.2 Conceitos do 5S .................................................................................................................................... 444.3 Objetivos do 5S ..................................................................................................................................... 454.4 Filosofia 5S .............................................................................................................................................. 47

4.4.1 Significado dos cinco sensos .............................................................................................................. 47

Unidade III5 QUALIDADE EM SERVIOS .......................................................................................................................... 57

5.1 Introduo ............................................................................................................................................... 575.2 Qualidade em servios ........................................................................................................................ 57

5.2.1 Definio de qualidade no setor de servios ............................................................................... 575.2.2 Conceitos e indicadores da qualidade em servios................................................................... 585.2.3 O nvel de qualidade do servio e a satisfao do cliente ..................................................... 605.2.4 Caractersticas do termo servios .................................................................................................... 625.2.5 Definio do termo intangvel .......................................................................................................... 635.2.6 Como a qualidade influencia a prestao de servios............................................................. 645.2.7 Como medir a qualidade nos servios ........................................................................................... 66

5.3 Qualidades em servios de TI ........................................................................................................... 676 AMBIENTE DA QUALIDADE NO TRABALHO ......................................................................................... 69

6.1 A estrutura organizacional da qualidade ................................................................................... 696.1.1 Introduo ................................................................................................................................................. 69

6.2 Qualidade de vida no trabalho........................................................................................................ 706.2.1 Viso biopsicossocial ............................................................................................................................. 71

6.3 Abordagens da qualidade de vida no trabalho ........................................................................ 726.4 A cultura corporativa .......................................................................................................................... 736.5 Endomarketing ...................................................................................................................................... 746.6 Empoderamento ................................................................................................................................... 756.7 Liderana .................................................................................................................................................. 75

Unidade IV7 A QUALIDADE EM TI E O PROFISSIONAL DE TI .................................................................................... 80

7.1 Gesto da informao com qualidade ........................................................................................ 817.2 Como gerenciar os servios de TI com qualidade .................................................................. 827.3 Aplicao da gesto da qualidade total em servios da informao ............................. 83

7.3.1 Teorias sobre aplicao da gesto da qualidade em servios de informao ................ 847.3.2 Adoo de prticas gerenciais modernas ..................................................................................... 84

7.4 O momento da verdade ..................................................................................................................... 867.5 Qualidade do servio versus satisfao do cliente ................................................................. 877.6 Imagem corporativa formada pela percepo da qualidade ............................................. 88

8 NORMAS E ISO ................................................................................................................................................ 918.1 Introduo ............................................................................................................................................... 918.2 O que so normas? .............................................................................................................................. 928.3 A norma NBR ISO 9001...................................................................................................................... 938.4 Certificao ISO 9000 ......................................................................................................................... 978.5 Como funciona a gesto da qualidade atravs da ISO 9000 ............................................. 998.6 A norma ISO 9004-2 .........................................................................................................................1008.7 Foco em processos ............................................................................................................................102

7APresentAo

Este livro pretende abordar conceitos gerais de Gesto da Qualidade relacionados s melhores prticas no assunto.

Sero tratados temas como a histria da qualidade, seu surgimento e como era abordada nos tempos mais antigos.

O livro discorre tambm sobre TQM (Total Quality Management, ou gesto da qualidade total), um dos pilares na gesto de qualidade, bem como sobre o impacto da qualidade total, sua aplicabilidade e suas origens.

Ser feita tambm uma referncia aos grandes pensadores desse assunto, com enfoque em alguns autores que se destacaram.

O material traz assuntos relevantes, como a Metodologia 5S e o PDCA, alm de dar nfase metodologia Seis Sigma, que revolucionou a histria da qualidade ao propor o mtodo de reduo de defeito de forma dinmica e atual.

Os assuntos tratados neste livro-texto so bastante atuais e cuidam de elucidar algumas questes prticas do dia a dia das empresas.

Introduo

O tema Qualidade no um assunto novo. Temos relatos de uma certa preocupao com a qualidade na Grcia antiga e tambm na Roma antiga. Nos ltimos tempos, porm, passou a ter vital importncia dentro do ambiente empresarial.

A economia atual, extremamente globalizada, com uma grande variedade de produtos e servios, fez o consumidor tornar-se bastante exigente, comparando preos, condies de pagamento e, especialmente, garantia e qualidade do produto.

Algumas marcas perderam totalmente sua credibilidade no Brasil, por falta de cuidado com a qualidade de seus produtos e servios.

Os consumidores tambm exigem termos de garantia de qualidade, mas nenhum deles quer usar a garantia do produto. Quando so obrigados a levar o produto que adquiriram a uma assistncia tcnica autorizada, ou mesmo quando ligam para o SAC (Servio de Atendimento ao Cliente) a fim de solicitar uma troca, em geral, ficam descontentes com a marca, pois afirmam que perderam tempo e energia para fazer essa troca.

A nica sada possvel para as empresas que querem se manter no mercado dispor de um controle de qualidade cada vez mais eficiente e eficaz. As empresas precisam criar metodologias que evitem a fabricao de produtos com defeitos e, ao mesmo tempo, necessitam criar maneiras de deixar o cliente cada vez mais satisfeito e fiel marca.

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Esses so alguns dos desafios que a gesto da qualidade tem para as empresas do sculo XXI que desejam a estabilidade e at mesmo expanso de seus produtos ou servios.

Este livro-texto proporciona aos estudantes e futuros executivos e gestores os conhecimentos fundamentais para o correto entendimento dos termos qualidade e gesto da qualidade como destaque nas estratgias empresariais. Explica o que e como se fazer uma boa gesto da qualidade. Apresenta conceitos, modelos e ferramentas necessrias para que a gesto da qualidade seja uma realidade no dia a dia das empresas, para que os estudantes possam entender a importncia do conceito de qualidade nas organizaes atuais, sua contribuio para o bom desempenho dos negcios e a melhor forma de abordar as questes pertinentes a esse conceito no universo corporativo.

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Gesto da Qualidade

Unidade I1 o Que QuAlIdAde?

1.1 noes gerais de qualidade

Voc j parou para pensar no que significa ter qualidade? Quais so as caractersticas que um produto ou servio deve ter para que possa ser avaliado como um item de qualidade?

A definio de qualidade no algo simples, muito pelo contrrio. preciso que entendamos muito bem o conceito para que possamos utiliz-lo no nosso dia a dia.

Definir a palavra qualidade pode ser bastante desafiador e trabalhoso. Se pensarmos rapidamente, conseguiremos reconhecer mentalmente os itens que demonstram qualidade, mas a tarefa de defini-la pode ser bem complicada. Isso porque no existe uma nica definio de qualidade, um termo universal, que possa ser conhecida em todas as naes e por todos os empresrios, colaboradores e consumidores. A qualidade assume definies diferentes, de acordo com as questes envolvidas no produto ou servio.

De maneira bem simplista, podemos dizer que um produto ou servio de qualidade aquele que cumpre o que se prope a resolver.

Quando tomamos um remdio para a tosse, por exemplo, esperamos parar de tossir. Portanto, se esse medicamento fizer a tosse desaparecer, poder ser considerado de qualidade. Evidentemente, porm, ainda temos outro aspecto, que so os efeitos colaterais.

A qualidade um item fundamental para que as empresas possam crescer, e no podemos esquecer que a organizao tem de manter o nvel de qualidade tanto em seus produtos quanto em seus servios. Afinal, no mundo globalizado de hoje, em que temos uma concorrncia alta, a qualidade torna-se um dos principais fatores essenciais para o sucesso de uma corporao. Vamos tentar definir qualidade?

Podemos definir qualidade como algo que agrega valor. Outra forma de vermos a qualidade como conformao de especificaes, ou seja, quando o produto cumpre o que promete. Qualidade tambm pode ser vista como conformao a requisitos prvios; aprimoramento ou melhora; ou, ainda, ajuste do produto e tambm do servio ao usurio. Podemos tambm definir qualidade como reduo de perdas ou como atendimento e at mesmo superao das necessidades dos clientes.

Quando falamos em qualidade, temos de considerar que esta possui um carter dinmico, e que esse conceito foi evoluindo ao longo do tempo. Muitos produtos vendidos no passado deixaram de ser comercializados por no possurem qualidade adequada aos dias atuais. Isso demonstra claramente que o conceito de qualidade evolui.

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Podemos citar quatro estgios que marcaram a evoluo da qualidade:

a inspeo da qualidade;

o controle estatstico da qualidade;

a garantia da qualidade como uma estratgia de administrar, em que a meta otimizar a produo e reduzir custos;

a gesto da qualidade total.

Vamos ver como os grandes autores definem qualidade? Rossato (1996) fez um levantamento dessas definies:

Juran (1992, p. 9): Qualidade ausncia de deficincias, ou seja, quanto menos defeitos, melhor a qualidade.

Feigenbaum (1994, p. 8): Qualidade a correo dos problemas e de suas causas ao longo de toda a srie de fatores relacionados com marketing, projetos, engenharia, produo e manuteno, que exercem influncia sobre a satisfao do usurio.

Crosby (1986, p. 31): Qualidade a conformidade do produto s suas especificaes. As necessidades devem ser especificadas, e a qualidade possvel quando essas especificaes so obedecidas sem ocorrncia de defeito.

Deming (1993, p. 56): Qualidade tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente. Deming associa qualidade impresso do cliente, portanto no esttica. A dificuldade em definir qualidade est na renovao das necessidades futuras do usurio em caractersticas mensurveis, de forma que o produto possa ser projetado e modificado para dar satisfao por um preo que o usurio possa pagar.

Ishikawa (1993, p. 43): Qualidade desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que mais econmico, mais til e sempre satisfatrio para o consumidor (ROSSATO, 1996).

Quantas definies, no mesmo? Todas elas esto certas e tm caractersticas prprias. Com isso, chegamos concluso de que pode no ser to essencial ter uma definio exata de qualidade, porem vital que tenhamos o completo entendimento do que qualidade por parte de todos os profissionais, de todas as empresas, independentemente do segmento. Dessa maneira, podemos dizer que os conceitos de gesto da qualidade e de gesto pela qualidade total precisam ser entendidos e assimilados pelos profissionais.

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Gesto da Qualidade

lembrete

A qualidade um item fundamental para que as empresas possam crescer.

1.2 Conceito de Qualidade

Conforme dissemos anteriormente, o conceito de qualidade no novo: existem relatos sobre qualidade na Grcia antiga e tambm no Imprio Romano, portanto no podemos dizer que no temos conhecimento desse assunto por este ser muito recente; pelo contrrio, o conceito de qualidade antigo, podemos dizer que milenar.

Apesar disso, somente a partir de meados do sculo XX a qualidade passou a ser, efetivamente, o foco das organizaes. Com o advento da globalizao, o aumento do consumo e do mercado tornou-se evidente, obrigando as empresas a tratarem a gesto da qualidade com mais cuidado e critrio. A partir desse momento comearam a surgir as normas, e os grandes autores tiveram papel fundamental no estabelecimento de diretrizes para a qualidade. Aps o surgimento e a propagao do campo de estudo chamado Administrao Cientfica, aproximadamente, no final do sculo XX, as preocupaes com qualidade comearam a fazer parte, com destaque, dos muitos objetivos de estudo, de forma sistemtica, o que tornou forma e se intensificou quando da proposio de normas e objetivos empresariais.

Alm disso, fundamental dizer que o conceito da qualidade dinmico, ou seja, evolui e modifica-se ao longo do tempo. Em razo disso, nosso conceito de qualidade bem diferente daquele vigente na Grcia antiga.

Podemos perceber uma grande variedade de definies de qualidade e uma certa dificuldade em defini-la de maneira consensual. Garvin (1992) categorizou muitas das vrias definies de qualidade, em cinco abordagens. Vejamos quais so elas:

Abordagem transcendental: quer dizer que estamos fazendo o melhor possvel, no que concerne s especificaes do produto ou servio, para obtermos a qualidade mxima.

Abordagem baseada em manufatura: significa criar ou fabricar produtos, ou, ainda, proporcionar servios perfeitos e impecveis que estejam livres de todos os erros e correspondam fielmente s suas especificaes de projeto.

Abordagem baseada no usurio: requer a adequao das especificaes ao cliente.

Abordagem baseada em produto: procura manter a qualidade como um conjunto mensurvel e preciso de caractersticas, das quais precisamos para satisfazer o nosso cliente.

Abordagem baseada em valor: defende que a qualidade deve ser destacada em relao ao preo.

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observao

Essas abordagens foram marcantes para a gesto da qualidade, pois fizeram as empresas seguirem uma estratgia para seus produtos e servios.

Na viso de Campos (1992), um importante autor da rea, a qualidade pode ser caracterizada como um conceito que est presente num produto ou servio quando estes atendem perfeitamente, no tempo ideal, de forma confivel, acessvel e totalmente segura, s necessidades do consumidor. Esse autor tambm expe tal definio sobre qualidade em termos diretos:

Que atende perfeitamente: projeto perfeito

De forma confivel: sem defeitos

De forma acessvel: baixo custo

De forma segura: segurana do cliente

No tempo certo: entrega no prazo certo, no local certo e na quantidade certa.

saiba mais

Encontra-se disponvel no endereo o frum gratuito Gesto pela Qualidade II. Esse frum permite o debate sobre qualidade e o que gestores e empresas pensam do assunto, ajudando-nos a compreender ainda melhor os temas abordados at aqui.

1.3 eras da qualidade

Um importante autor da gesto da qualidade, Garvin (1992) afirmou que podemos criar uma linha evolutiva da gesto da qualidade, que tem como escopo passar do controle, dentro de sua viso mais tradicional, para uma viso de gesto mais atual. A evoluo constante do conceito da gesto da qualidade especificada pelo autor, que a denomina de Eras da Qualidade, mostradas como:

Era da Inspeo;

Era do Controle Estatstico da Qualidade;

Era da Garantia da Qualidade;

Era da Gesto Estratgica da Qualidade.

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Gesto da Qualidade

Embora esse autor tenha como base de sua experincia a indstria dos Estados Unidos, alguns desses conceitos podem ser adequados para outros pases, desconsiderando as datas indicadas pelo autor, pois de conhecimento geral que o assunto qualidade precisa ser amplamente visto e discutido. Existem organizaes bastante conservadoras nesse contexto, e outras nem tanto. Algumas empresas ainda no possuem uma gesto especfica para a qualidade, confundindo certos aspectos; outras se encontram em nvel intermedirio; e muitas j perceberam a importncia desse aspecto e mantm uma gesto incisiva para regular os produtos e servios prestados.

Vamos descrever a seguir as Eras da Qualidade propostas por David Garvin (1992):

Era da Inspeo: tinha como foco o uso de tcnicas de inspeo da qualidade interna e no rigoroso controle sobre a anlise da qualidade do produto ou servio. Sabemos que nos sculos XVIII e XIX no existia o controle especfico da questo da qualidade como conhecido nos dias de hoje, pois a maioria dos produtos era fabricada de maneira artesanal. Eram fabricadas quantidades pequenas dos produtos, e os componentes desses produtos costumavam ser ajustados de forma manual, atravs de uma inspeo quase informal que assegurava o mnimo de qualidade exigido. A formalizao da inspeo se tornou imprescindvel aps o surgimento da produo em massa e da necessidade de peas que servissem a vrios conjuntos ao mesmo tempo (peas intercambiveis), pois essa era uma exigncia da automatizao dos processos produtivos e, com o constante e crescente aumento de peas produzidas, [estas] no podiam mais ser encaixadas umas nas outras de forma manual.

Era do Controle Estatstico da Qualidade: tem como caracterstica mais marcante o comeo da utilizao de conceitos estatsticos, com prticas de deteco de falhas e tambm da anlise dos processos de qualidade. Com o passar do tempo, o considervel aumento das quantidades e da complexidade dos produtos fabricados subiu, e como consequncia tivemos um aumento dos custos para obteno de nveis razoveis de qualidade. Na dcada de 1930, isso ficou mais evidente, pois empresas como Bell Telephone e Western Eletric criaram um grupo de trabalho, tendo como meta a criao e adaptao de ferramentas estatsticas para uso no controle da qualidade, para uma maior padronizao e conformidade na rede local de telefonia. Nessa poca, foram criados os fundamentos da Era do Controle Estatstico da Qualidade. O reconhecimento da grande variedade como um atributo normal dos processos produtivos pode ser considerada a principal inovao dessa era.

Era da Garantia da Qualidade: essa era caracterizada por possuir conceitos especficos em relao preveno de problemas de qualidade, com criao de instrumentos de medio que iam alm da estatstica, pois levavam em considerao quatro elementos especficos: a quantificao dos custos da qualidade, o controle total da qualidade, a engenharia da confiabilidade e o zero defeito.

Era da Gesto Estratgica da Qualidade: nessa era, existe uma unio dos principais conceitos relatados nas eras anteriores, com o objetivo de criar uma viso de mercado e sustentao dos negcios empresariais. Esse aperfeioamento no ocorre de forma rpida,

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pois so considerados reaes a estmulos externos variados. Mas podemos destacar alguns fatores, como a perda de rentabilidade e de participao de mercado relacionada com a m qualidade, que despertou o interesse de administradores para o potencial do quesito qualidade como diferencial estratgico. Alm desses fatos, podemos citar tambm o cliente, que passou a ter papel decisivo, pois passou a ter uma postura muito mais ativa no processo.

Fonte: Garvin (1992, p. 87-95).

lembrete

Abordagem baseada em produto aquela que procura manter a qualidade como um conjunto mensurvel e preciso de caractersticas necessrias para satisfazer o cliente.

1.4 Gesto da qualidade total

Hassan et al. (2000) mostram muitas definies para o termo gesto da qualidade total, mas alguns de seus princpios e caractersticas bsicas precisam ser: a participao de todos os envolvidos no processo, o foco no cliente, a conduo da cultura organizacional, o foco estratgico, a preveno de defeitos e a melhoria contnua. Gesto da qualidade total uma filosofia, e no um programa ou processo de produo.

Segundo esses autores:

Podemos entender atravs do termo Gesto da Qualidade Total, em ingls representado pela sigla TQM (Total Quality Management), a busca constante e contnua pela qualidade que costuma envolver todos os colaboradores de uma organizao, mas temos observado que esse assunto tem instigado os meios de pesquisa nos ltimos anos, gerando uma busca cada vez maior do que seria considerada uma estrutura mais adequada de um modelo de TQM e quais seriam os fatores [essenciais] de sucesso [...] de maneira geral, o TQM envolve os seguintes passos:

1) Identificar o que os clientes necessitam.

2) Projetar um produto que atender ao que o cliente necessita e quer.

3) Desenvolver um processo de produo que ajude os colaboradores a fazerem certo desde a primeira vez em que esse processo foi executado.

4) Melhoria dos processos.

5) Empoderamento do funcionrio, criando uma notvel motivao [...].

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6) Esprito de equipe, criando um envolvimento das pessoas e promovendo a atitude de cooperao [...].

7) Decises baseadas em fatos verificveis.

8) Conhecimento de vrias ferramentas da gesto da qualidade.

9) Qualidade do fornecedor (HASSAN et al., 2000, p. 243-257).

saiba mais

Leia a seguinte obra:

ISHIKAWA, K. Controle de qualidade total maneira japonesa. Rio de Janeiro: Campus, 1993.

Esse livro mostra as principais caractersticas da gesto da qualidade total no Japo, ou seja, o modo pelo qual a TQM aplicada pelos japoneses, tendo como princpio fabricar produtos de qualidade.

1.4.1 Aspectos da TQM

Sob a perspectiva do cliente, a qualidade tende a ser percebida como perfeita adequao ao uso, ou seja, o resultado de um trabalho que envolve o relacionamento de todas as etapas de um processo organizacional especfico, e tambm questes como a qualidade interna (processo como responsabilidade de todos os colaboradores da empresa, e no tratado isoladamente por algumas reas); do custo (um valor que o cliente considere adequado pagar pelo produto ou pelo servio); do atendimento de necessidades (estratgias de atendimento desenvolvidas em tempo hbil e eficientes); de respeito (contribuio para cultivar um relacionamento de respeito entre o cliente e a empresa); da segurana (o cliente deve usufruir de situao de conforto e segurana); e, por fim, o processo de implantao da GQT deve ser realizado por todos os colaboradores que compem a corporao, desde o administrador snior at os funcionrios da linha de produo, pois, como o processo cclico, deve partir da alta gesto e ser seguido por todos os colaboradores, obedecendo ao esquema bsico e fundamental de que um departamento cliente e fornecedor interno do outro, ou seja, se um departamento falhar em questo de qualidade, todos os outros setores sofrero o impacto dessa falha. O mesmo deve ocorrer com os funcionrios: portanto, se, em um desses departamentos, a funo (atividade) no for realizada com perfeio, consequentemente, o produto ou servio final apresentar falhas, e toda a empresa perder com isso.

Poderemos entender de forma mais ampla e abrangente o processo descrito se adotarmos o exemplo do setor de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovao (PD&I) de uma empresa. Uma das principais funes designadas para esse departamento e por ele desempenhadas analisar as necessidades

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da corporao, transformando-as em projetos que possam ser realizados no tempo adequado pelo departamento de Operaes, que ter de tratar dos processos de entrada de forma que contemple, em seu mbito, a qualidade adequada, cumprindo com respeito os prazos de entrega, a fim de disponibilizar ao cliente um produto com qualidade, dentro do custo e do prazo estabelecidos pelos gestores. Dessa maneira, os setores administrativos precisam planejar e administrar de forma coordenada e dinmica, para que o departamento tcnico possa efetuar suas prticas satisfatoriamente. Assim, as dimenses da qualidade so concretizadas com total sincronia, como em uma orquestra, em que temos vrios msicos tocando sob a regncia de um maestro, para que o resultado seja uma musica perfeita.

Para que esse processo possa tornar-se realidade no dia a dia das empresas, atuando de forma sincronizada e cclica, necessrio promover mudanas nos procedimentos e paradigmas, bem como ter bastante perseverana e muito esforo, pois a busca da qualidade total exige que as empresas faam investimentos e tenham o comprometimento de seus colaboradores, desde a linha de produo at a alta direo. Geralmente, essa iniciativa parte da alta direo, passando para todos os demais colaboradores do setor gerencial e chegando, posteriormente, ao setor da linha de produo. Em outras palavras, esse sistema de gesto deve ser implantado por gestores comprometidos com a facilitao e a amenizao das dificuldades surgidas no decorrer do processo.

Dessa maneira, podemos concluir que, para implantar de forma eficiente o sistema de GQT numa empresa, essa prtica no pode ser vista pela alta direo apenas como uma moda organizacional passageira, ou motivada por um pensamento de que, se o meu concorrente implantou, eu tambm devo implantar. Os gestores precisam ter em mente que esse programa vital para que as empresas continuem sobrevivendo num mercado to concorrido como o atual. Se fracassar, os resultados sero desastrosos, e se a implantao desse programa no for o verdadeiro objetivo da gesto, ser melhor nem sequer pensar na possibilidade de realiz-lo na empresa.

Em contrapartida, se existir um ambiente em que a alta direo est de fato comprometida com a implantao, esse novo modelo ser uma forma de valorizar os colaboradores e satisfazer os clientes, alm de conseguir o respeito e a satisfao destes. Se existir uma forma de envolver todos, mostrando os benefcios que a qualidade poder proporcionar, a mdio e a longo prazo, empresa e, consequentemente, a todos os que a constituem, ento a organizao dever criar seu sistema de GQT e ter maior probabilidade de sucesso em seu novo modelo de administrao.

De modo geral, apenas a alta direo tem poder de deciso e recursos para implantar uma poltica e um sistema que proporo a mudana e a formao de uma cultura que use os princpios da GQT, da unio dos processos, das atividades da organizao e, principalmente, obtenha um novo modelo de pensar e agir dos colaboradores que leve-os a verificar e valorizar todas as atividades, podendo, por meio dessa conduta, criar uma forma de otimizar, praticar e, talvez proporcionalmente, desenvolver os modelos de inovao gradual e contnua to almejados pelas empresas.

O pensamento de inovao contnua, com melhoras dirias, ainda que pequenas, tem como objetivo mostrar o foco da teoria da GQT, ou seja, obter novos resultados, ainda que pequenos, em todas as etapas do processo produtivo, e conseguir que essas melhoras, quando somadas, representem um novo

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modelo de qualidade. Contudo, esse parece ser o calcanhar de Aquiles, ou seja, o ponto fraco de muitos gestores, especialmente no territrio nacional.

Os gestores brasileiros tm como pssimo hbito s se importar com o agora, o hoje. Quando investem em algo, na empresa, precisam que os resultados apaream o mais rpido possvel e se esquecem de colocar em prtica planejamentos e projetos adequados realidade da empresa que podem trazer maiores resultados a mdio e a longo prazo.

1.5 Ferramentas da qualidade

Consideramos ferramentas para medio da qualidade todos os recursos que melhoram problemas e identificam defeitos. Essas ferramentas no servem apenas para solucionar problemas: devem ser usadas como diferencial estratgico pela empresa, fazendo a qualidade ser um diferencial competitivo para a organizao.

Mostraremos a seguir as principais ferramentas que usamos para identificar defeitos e medir a qualidade. Nosso principal objetivo mostrar a aplicabilidade de cada uma delas, como uni-las e como utilizar todos os seus recursos.

No mbito empresarial, para que possamos criar estabilidade entre os processos, podemos usar dois mtodos estratgicos:

Desenvolver um padro para os processos empresariais.

Usar as ferramentas adequadas para controlar a variao dos processos empresariais, com o objetivo de reduzir falhas e melhorar de forma significativa o entendimento e at mesmo a viso dos processos.

Podemos citar o autor Oliveira (1995), cujas diretrizes permitem classificar os objetivos das ferramentas da qualidade:

facilitar a visualizao e o entendimento dos problemas;

sintetizar o conhecimento e as concluses;

desenvolver a criatividade;

permitir o conhecimento do processo;

fornecer elementos para o monitoramento dos processos.

A seguir, mostraremos as ferramentas da qualidade que so mais utilizadas.

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lembrete

As ferramentas mostradas a seguir no so as nicas que existem quando falamos de gesto de qualidade, porm so as mais usadas pelas empresas atualmente.

1.5.1 Grfico de Pareto

A ferramenta conhecida como Diagrama de Pareto ou Grfico de Pareto mostra quais so os itens e qual a classe que possuem na ordem no nmero de ocorrncias, apresentando a somo acumulada. O Diagrama de Pareto permite a visualizao de vrios elementos que compem um problema, mostrando a prioridade e a urgncia de cada item.

Podemos representar visualmente o Diagrama de Pareto por meio de barras verticalmente dispostas, sempre em ordem decrescente, com a principal causa observada do lado esquerdo do grfico e as causas menores tambm na ordem decrescente, mas localizadas no lado direito. Cada barra desse diagrama faz meno a uma determinada causa, fazendo sua mensurao diante do total.

O Diagrama de Pareto considerado por muitos especialistas como uma das melhores ferramentas para o diagnstico de problemas. Devemos prestar ateno ao cri-lo, pois cada item precisa ser repetido vrias vezes para cada um dos problemas descobertos, fazendo o correto balanceamento entre os que tm prioridade e os problemas que surgiram recentemente no ambiente empresarial.

O Grfico de Pareto tem como caracterstica a capacidade de fazer a descrio das causas que ocorrem na natureza de forma geral e do comportamento humano em suas mais diferentes facetas. Dessa forma, o grfico torna-se uma excelente ferramenta, capaz de mostrar os esforos pessoais em resoluo de problemas e seu possvel potencial de retorno.

1.5.1.1 Usabilidade do Diagrama de Pareto

usado para identificar problemas.

utilizado como ferramenta para encontrar as causas que atuam em um determinado defeito.

Identifica problemas e suas possveis causas.

Pode melhorar a visualizao de uma ao ou atividade.

Pode priorizar aes mais necessrias.

Mostra os resultados obtidos por meio da melhoria aplicada a processos.

Detalha as maiores causas do problema, mas em partes especficas, causando a eliminao destas.

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Estratifica uma ao.

Identifica os fatores-chave pelos maiores impactos em uma empresa.

Mostra as melhorias de um projeto.

lembrete

Os pr-requisitos essenciais para a elaborao do Diagrama de Pareto so a coleta de dados eficiente, a folha de verificao, o clculo relativo das frequncias de ocorrncia dos itens selecionados e a estratificao (decomposio) do problema, de forma que possamos visualiz-lo de forma mais ampla, tendo uma possibilidade maior de acertar em sua resoluo.

1.5.2 Diagrama de Causa e Efeito de Ishikawa

Podemos dizer que o Diagrama de Causa e Efeito, ou o Diagrama de Ishikawa, uma representao grfica que organiza as informaes da forma mais funcional possvel, possibilitando, assim, a identificao das causas de um dado problema. Tambm chamado de diagrama espinha de peixe, esse recurso mostra as causas fundamentais de uma ao, bem como a forma pela qual dirigida e como se formam as subcausas, levando ao resultado.

Esse diagrama foi criado no ano de 1943, por Ishikawa, na Universidade de Tquio, no Japo, com a finalidade de mostrar como diferentes fatores podiam ter semelhana entre si e estar relacionados.

1.5.2.1 Quando usar o Diagrama de Ishikawa

Quando temos a necessidade de identificar quais so as possveis causas de um determinado problema.

Para obter uma visualizao mais completa e ampla, bem como as causas e os efeitos dela decorrentes.

Para classificar todas as possveis causas, decompondo-as em subcausas. Assim, podemos verificar quais so os efeitos ou resultados consequentes.

Para saber quais so as causas de determinados problemas na organizao.

muito til para identificar precisamente e mostrar as relaes entre causas e efeitos de uma situao, bem como suas prioridades.

Serve como ferramenta para analisar as causas dos defeitos, com o objetivo de melhorar o desempenho dos produtos, bem como para identificar possveis falhas e poder aperfeio-lo.

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1.5.3 Histograma

Histograma uma espcie de grfico composto por barras que mostram as variaes sobre um determinado grau especfico.

O histograma teve origem em 1833, e seu criador foi Guerry. O autor criou esse histograma com a finalidade de descrever e analisar dados sobre crimes, mas a eficincia dos histogramas foi to grande que eles passaram a ser utilizados nas mais variadas reas.

Segundo Rosales (1994), essa uma ferramenta que nos possibilita conhecer as caractersticas de um processo ou um lote de produto, permitindo uma viso geral da variao de um conjunto de dados.

J na viso de Paladini (1994), a maneira como esses dados se distribuem contribui de forma decisiva na identificao dos dados. Eles descrevem a frequncia com que variam os processos e a forma de distribuio dos dados como um todo.

observao

Para fazer um histograma, precisamos realizar uma boa coleta de dados, alm de calcular todas as variveis, como amplitude, classe, frequncia, mdia e desvio-padro.

1.5.3.1 Quando podemos usar o histograma

Podemos aplicar o histograma nas mais variadas reas e nas mais diversas situaes, mas podemos dar destaque a algumas reas, como:

Para realizarmos a verificao da quantidade de produtos que apresentam no conformidade.

Delimitar a mdia de disperso dos valores medidos das peas.

Em determinados processos que precisam de aes corretivas.

Para demonstrar, preferencialmente por meio de formas visuais (como grficos), o nmero de unidades que pertencem a uma determinada categoria.

1.5.4 Fluxograma

Segundo Glitow (1993, p. 42):

[...] um resumo ilustrativo do fluxo das vrias operaes de um processo. Este documenta um processo, mostrando todas as etapas deste. uma ferramenta fundamental, tanto para o planejamento (elaborao) como para o aperfeioamento (anlise, crtica e alteraes) do processo.

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Segundo o Ncleo de Engenharia (NUCLEN, 1985), o fluxograma melhora a forma de visualizar as mais variadas etapas que fazem parte de um dado processo. Essa visualizao permite que sejam identificados determinados pontos que necessitam de uma ateno mais constante da equipe de melhoria e qualidade.

O fluxograma essencialmente composto pelos mdulos:

incio ou entrada: a pauta, o escopo, ou seja, o assunto que vamos considerar no processo de planejamento.

processo: trata-se da maneira de determinar e tambm de fazer a interligao dos mdulos que compem esse processo; todas as operaes que fazem parte dessa etapa so consideradas processos.

fim: trata-se do final do processo; nessa etapa, consideramos que no existem mais aes que devam ser levadas em conta, pois no impactaro o produto final.

observao

O nico pr-requisito essencial para construir um fluxograma o completo conhecimento do processo.

1.5.4.1 Quando podemos usar o fluxograma

Quando precisamos identificar qual nosso fluxo real e qual seria o fluxo ideal, para acompanharmos os mais variados produtos e servios, com a finalidade de identificarmos possveis desvios.

Para identificao de todos os passos que compem um determinado processo e que tm relao entre si.

Para definirmos as possveis oportunidades e ameaas de um projeto, bem como os limites que o produto possui, e tambm para que consigamos desenvolver mais conhecimento e entrosamento na equipe.

Quando formos avaliar e aplicar as solues mais adequadas, ou seja, para a devida identificao das reas empresariais que podero sofrer impactos das mudanas de proposta.

1.5.5 Brainstorming

O brainstorming uma tcnica que rene profissionais em grupos para discutir determinada ideia ou certo tema.

A ideia bsica que caracteriza um brainstorming a de deixar que os profissionais falem sobre suas ideias criativamente, deixando-as flurem de forma organizada e produtiva.

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Como resultado, temos a obteno de um grande nmero de sugestes. Estas precisaro passar por uma fase de aprimoramento para que depois possam, eventualmente, ser implantadas.

1.5.5.1 Quando podemos usar o brainstorming

Quando no conhecemos ao certo um determinado problema; assim, no brainstorming, vamos escutar a opinio de vrios profissionais e poderemos encontrar uma soluo.

Quando vamos desenvolver um novo produto ou servio e queremos ter mais caractersticas sobre esse produto.

Podemos aplic-lo em vrias outras situaes, pois se trata de uma tcnica bastante flexvel.

observao

Para realizar um brainstorming precisamos, primeiramente, reunir um grupo de pessoas que conheam o assunto a ser debatido e depois escolher um lder para coordenar o grupo, no nos esquecendo de levar uma folha de verificao para anotar as ideias.

1.5.6 5W 2H

Podemos dizer que o Mtodo 5W2H um documento feito de maneira bastante organizada, em que conseguimos ver quais so as pessoas responsveis por todas as tarefas, ou seja, quem faz o qu, quais so as responsabilidades de cada um e quem ser o executor do projeto. Esse executor dever ser capaz de orientar vrias aes que precisam ser implantadas.

Na viso de Oliveira (1995, p. 66-72):

[...] 5W1H deve ser estruturado para permitir uma rpida identificao dos elementos necessrios implantao do projeto. Os elementos podem ser descritos como:

What O que ser feito (etapas).

How Como dever ser realizada cada tarefa/etapa (mtodo).

How much Quanto custa cada uma das tarefas.

Why Por que deve ser executada a tarefa (justificativa).

Where Onde cada etapa ser executada (local).

When Quando cada uma das tarefas dever ser executada (tempo).

Who Quem realizar as tarefas (responsabilidade).

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1.5.6.1 Quando usar o 5W2H

Para que possamos referenciar todas as decises, de etapa em etapa, durante todo o desenvolvimento do projeto ou do produto.

Na identificao de todas as aes, bem como das respectivas responsabilidades de cada colaborador, durante todo o processo de execuo das atividades.

Para realizar o planejamento das mais variadas aes que sero desenvolvidas e resolvidas durante todo o processo de trabalho.

observao

Para desenvolver o mtodo 5W2H precisamos ter, como pr-requisito fundamental, a formao de um grupo de pessoas e a escolha de uma delas para liderar e orientar o grupo na realizao de aes e atividades.

saiba mais

Est disponvel no endereo: um artigo sobre 5W2H.

Quadro 1 Modelo 5W2H aplicado ao marketing

O qu? (What)

Quem? (Who)

Por qu?(Why)

Quando?(When)

Onde? (Where)

Como? (How)

Quanto custa?(How much?)

Preparar novos

roteiros para venda

Departamento de Marketing

Aumentar a gama de produtos

oferecidos ao pblico, ampliando o leque de

clientes potenciais

Nos prximos trs meses, os roteiros

devero estar definidos

No Departamento de Marketing

(pesquisa externa pode ser

necessria)

Consulta a revistas especializadas, benchmarking

de agncias concorrentes e

pesquisa junto a clientes potenciais

Quanto custar preparar todos os roteiros, as

divulgaes, equipe, pontos de venda.

Nesse clculo, devemos incluir o

ROI, que o retorno sobre investimento

Alterar a estratgia de publicidade

Departamento de Marketing e agncia de publicidade contratada

Alterar o foco da agncia para atingir

todas as classes sociais,

ampliando o nmero de clientes potenciais

Nos prximos cinco meses, uma nova campanha

dever estar definida

Na agncia contratada (com apoio do pessoal

interno)

Por meio de anlise das classes sociais

no atendidas, dever ser elaborada

uma campanha abrangente e veiculada por

todos os canais de comunicao necessrios (no

somente os atuais)

Quanto custar preparar todos os roteiros, as

divulgaes, equipe, pontos de venda.

Nesse clculo, devemos incluir o

ROI, que o retorno sobre investimento

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2 MetodoloGIAs PArA GerenCIAMento dA QuAlIdAde

2.1 Principais autores

Quando falamos em metodologias que podem ajudar os gestores e os colaboradores de uma empresa em seu processo de gesto da qualidade, destacamos cinco grandes nomes: Deming, Juran, Crosby, Feigenbaum e Ishikawa.

Esses autores fazem parte de um seleto grupo, composto por especialistas na rea de gerenciamento de qualidade, e so considerados os maiores autores, ou mestres da qualidade, em nvel global.

Verdadeiros destaques da rea da gesto da qualidade, eles tm percorrido vrios pases diferentes para mostrar s empresas o melhor mtodo de realizar a gesto da qualidade.

2.2 A viso de deming

William Edwards Deming foi o primeiro autor que revolucionou o tema Qualidade, teve ideias inovadoras a respeito do tema e criou uma metodologia que migrou para empresas do mundo todo. Foi responsvel pela criao de um saber intrnseco, ou seja, que diz respeito ao lado humano da qualidade, ao fator pessoas no resultado dos processos e produtos.

Deming, como ficou popularmente conhecido, foi o primeiro e tambm um dos mais atuantes e inovadores da rea de qualidade. Criou uma proposta que tinha como objetivo principal modificar a forma pela qual feita a gesto administrativa e gerencial, incluindo tambm os princpios bsicos que devem ser adotados em todos os nveis da organizao, independentemente do lugar do globo em que estejam alocadas.

O Mtodo Deming no diz respeito apenas qualidade de produtos e servios, mas tambm a como esse fator pode impactar positivamente a vida dos colaboradores de uma empresa. Deming, com sua proposta do saber profundo e amplo, foi o primeiro a levar em considerao o lado humano da gesto da qualidade.

As ideias de Deming tm concepo inovadora e exigem mudanas significativas no modo de realizar o gerenciamento da empresa em relao a clientes, fornecedores e colaboradores.

Deming defende claramente a participao do trabalhador no processo decisrio da empresa e diz que o gerenciamento responsvel por 94% dos problemas da qualidade ou da falta desta. Esse nmero relativamente alto e precisa ser levado em conta no momento de aprovao das diretrizes da empresa. Ele ainda diz que responsabilidade gerencial auxiliar as pessoas a serem mais eficientes e assertivas, em vez de complicar alguns processos decisrios.

O ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act), criado por Deming, uma tima ferramenta e deve ser usado em todos os pases para realizar a gesto da qualidade, independentemente do segmento da empresa.

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Trata-se de um mtodo de controle, ou seja, de um caminho para atingir a meta. Esse ciclo composto por quatro etapas que devem produzir os resultados esperados de um processo empresarial:

2.2.1 Planejamento (Plan)

a tcnica utilizada para atingir a principal meta, ou mesmo o objetivo que precisa ser alcanado pela empresa. necessrio que a meta seja sempre muito clara, precisa, quantificvel e realista. Alm de ter essas caractersticas, a meta tambm precisa ser desafiadora e incentivar o crescimento constante dos colaboradores.

A ausncia de uma definio especfica da meta uma das razes mais pertinentes e frequentes do fracasso de muitos projetos.

Um plano de ao eficiente para a empresa precisa ter o mtodo 5W2H, que essencial para que esse plano tenha especificaes de:

como fazer;

o que fazer;

quem deve fazer;

quando fazer;

onde fazer;

por que fazer;

quanto investir.

2.2.2 Execuo (Do)

Podemos dizer que a transio do planejamento para a execuo essencial e, por isso mesmo, fundamental para o sucesso do projeto. Por isso, recomendvel um grande e intenso cuidado nos seguintes passos:

Educao. Trata-se do trabalho de explicao da meta e do plano, de maneira que todos os envolvidos sejam eles colaboradores, gestores etc. entendam essa meta e tenham um consenso do que est sendo proposto ou do que foi decidido. Nessa fase, o objetivo atingir a inteligncia e as emoes das pessoas, para que elas consigam executar o projeto de maneira harmnica, eficiente e motivada. Alm disso, necessrio fazer as pessoas se entusiasmarem com o projeto.

Treinamento. Faz parte do desenvolvimento das habilidades essenciais para que o projeto possa ser concludo com total sucesso. Treinar significa ensinar como fazer e o que fazer. Um bom treinamento sem ser precedido de educao no passa de adestramento e intil para o trabalho, no conceito de TQC.

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observao

Ateno! Somente aps a educao e o treinamento de todos os componentes da equipe devemos comear o processo de execuo do plano, tendo bastante ateno para que seja feito apenas o que foi planejado.

2.2.3 Verificao (Check)

Esse processo comea durante a execuo e vai at a concluso desta. fundamental termos em mente que devemos sempre comparar os dados obtidos com a meta planejada: somente assim saberemos se estamos indo na direo correta e se nossa meta j foi atingida.

2.2.4 Ao corretiva (Action)

A ao pode ser realizada de duas formas diferentes: padronizao ou ao corretiva.

A padronizao realizada quando a meta da empresa atingida, de forma parcial ou integral. Padronizar significa transformar o plano que deu certo em uma nova realidade de execuo das atividades e dos processos, fazendo o PDCA passar a ser chamado de SDCA (Standard, Do, Check, Action).

Ao corretiva tem como principal meta fazer uma anlise para descobrir em que etapa um determinado erro aconteceu (meta, plano, educao, treinamento ou execuo) e tomar as medidas necessrias para que consigamos chegar meta estabelecida.

lembrete

O ciclo PDCA pode ser usado em qualquer rea da empresa, e visa melhoria contnua dos setores e dos processos. importante lembrar que esse ciclo contnuo, no acaba quando chegamos excelncia.

2.3 A viso de Juran

Joseph Juran foi o segundo grande destaque da gesto da qualidade, pois revolucionou esse termo e o prprio conceito de qualidade. Seu livro, chamado Quality Control: Handbook, foi publicado em 1951 e, desde ento, tornou-se um referencial de qualidade nos Estados Unidos, no Japo e no mundo. Juran dizia que:

Vrias crises e problemas especficos da qualidade podem ser atribudos forma pela qual a qualidade foi inicialmente planejada. Em determinado sentido, ns somos os responsveis pela ausncia de qualidade, pois planejamos dessa forma. Isso no quer dizer que os gestores responsveis

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pelo planejamento so incompetentes, mal-intencionados ou de alguma forma ineficientes, muito pelo contrrio! Em geral, esses gestores so bastante experientes e dedicados. Mas enfrentam muitos problemas, como programaes irreais, oramentos muito enxutos e bases de dados inadequadas. Entretanto, nenhum desses fatos diminui a validade da afirmao de que planejamos a qualidade dessa forma [...] Alguns dos obstculos enfrentados pelos gestores esto alm de seu controle. Porm, um obstculo importante, e que deve ser destacado, origina-se de uma deficincia que os gestores podem evitar; esse obstculo o planejamento da qualidade realizado por amadores [...] A pergunta Quem faz o planejamento da qualidade? muito importante para que possamos mapear cada passo dentro do mapa da qualidade. O FCS (fator crucial de sucesso) para a maior parte desse planejamento tem sido desenvolvido por amadores, ou seja, por pessoas no treinadas nas disciplinas que envolvem a qualidade [...] (JURAN, 1952, p. 34).

Juran acreditava que o conceito de qualidade se modificasse e se aprimorasse atravs dos tempos, e que o mundo ocidental precisasse aprender a adotar os impecveis princpios da qualidade japonesa. Para que isso se torne realidade, necessrio o cumprimento de trs pontos importantes:

A realizao de um programa anual, muito bem-estruturado e com base slida, que tenha como meta o aprimoramento da qualidade dos produtos pode permitir resultados rpidos. Inclui o desenvolvimento de um senso de responsabilidade para participao ativa, de habilidades especficas para o constante aprimoramento e tambm da criao do hbito de aprimoramento contnuo.

Um programa intensivo de treinamento, para que a qualidade seja alcanada. A cincia da qualidade inclui mtodos, ferramentas e tcnicas usados para manter sua funo.

Elevado nvel de motivao, medio e avaliao dos resultados e compromisso com a qualidade em tempo integral e em toda a empresa. A responsabilidade por esses itens da alta direo. Juran (1952) diz que deve ser gasto tempo suficiente para que todos os membros da organizao entendam o compromisso com a qualidade em todos os nveis da empresa.

Esse autor criou a trilogia Juran, que visa direcionar os gestores para a gesto da qualidade, como mostramos a seguir:

A gerncia para a qualidade feita utilizando os mesmos processos gerenciais que usamos quando queremos fazer o planejamento, o controle e o melhoramento. Os nomes mudam para: planejamento da qualidade, controle da qualidade e melhoramento da qualidade.

Conceitualmente esses processos so idnticos queles usados na gerncia financeira. Entretanto, os passos processuais so especiais, e o mesmo acontece com as ferramentas.

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Planejamento da qualidade: trata-se da atividade de desenvolvimento de produtos e processos exigidos para a satisfao das necessidades dos clientes. Envolve uma srie de passos universais que podem ser resumidos da seguinte maneira: estabelecer metas de qualidade; identificar os clientes (especialmente aqueles que sero impactados pelos esforos de atingimento da meta); determinar as necessidades dos clientes; desenvolver as caractersticas do produto que atendam s necessidades dos clientes; desenvolver processos que sejam capazes de produzir as caractersticas do produto; estabelecer controles de processos e transferir os planos resultantes para as foras responsveis pelos processos operacionais.

Controle da qualidade: esse processo tem como caractersticas os seguintes passos: avaliar o real desempenho da qualidade; comparar o desempenho real com suas respectivas metas de qualidade; agir a respeito de eventuais diferenas.

Melhoramento da qualidade: esse processo uma maneira de elevar o desempenho da qualidade a nveis sem precedentes, o que significa obter um grande avano. A metodologia consiste em uma srie de passos universais: estabelecer a infraestrutura necessria para garantir o melhoramento anual da qualidade; identificar as necessidades especficas de melhoras, ou seja, os projetos de melhoramento; estabelecer para cada projeto uma equipe com claras responsabilidades, para lev-lo a uma concluso bem-sucedida; prover os recursos, a motivao e o treinamento de que as equipes necessitam para conseguirem diagnosticar as causas, estimular o estabelecimento de remdios e estabelecer um controle para manter os ganhos [...] (OAKLAND, 1994, p. 459).

2.4 A viso de Crosby: zero defeito

Philip Crosby frequentemente associado com a ideia de defeito zero e com a abordagem centrada nos custos que a (no) qualidade pode ocasionar. Defende a ideia de zero defeito, criada por ele em 1961. Na viso desse autor, qualidade deve ser a meta, e o resultado disso a conformidade com as especificaes previamente solicitadas, de forma que estas possam ser medidas pelo custo da no conformidade, ou seja, pelo custo que o defeito pode causar nas empresas.

Quando uma empresa escolhe esse mtodo de abordagem, significa que pretende mostrar que o objetivo o desempenho, levando-a a no ter custos com defeito, ou seja, o zero defeito.

Crosby (1990, p. 31) apresenta quatro conceitos da qualidade:

Qualidade definida como conformidade a determinadas especificaes, pretender fazer certo da primeira vez, e todos os colaboradores devem saber o que isso quer dizer.

Qualidade se origina da preveno de defeitos. Prevenir o caminho mais vivel para evitar desperdcio do dinheiro organizacional.

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Preveno se origina do treinamento, da disciplina, do exemplo, da liderana e de outros aspectos.

Meta e padro de desempenho da qualidade o zero defeito, no nveis de qualidade aceitveis.

A qualidade medida pelo preo da no conformidade, e no por ndices relativos.

Para Crosby (1990, p. 62), as corporaes mudam sua poltica em trs fases:

H uma mudana de rumo, quando uma pessoa ou uma liderana da empresa chega definio de que o problema que a empresa enfrenta real e faz-se hora de resolver o problema, ou que se tomem medidas para que o problema se resolva

Exigem-se compromisso e demonstrao de seriedade.

Fase de converso, onde a mudana assume uma nova forma de administrar, no voltando mais ao mesmos erros do passado.

Ainda na viso de Crosby (1990, p. 98):

Os principais passos para que uma empresa consiga alcanar o sucesso dos programas de qualidade so: dedicao e compromisso da alta administrao; confiabilidade na empresa e nos conceitos de gesto da qualidade; envolvimento de todos os colaboradores; mudana de cultura de todos os colaboradores; preveno, e no somente avaliao; filosofia voltada para as pessoas; objetivos comuns; poltica clara sem incoerncias; integrao com fornecedores; reconhecimento pelo trabalho realizado; participao e padro de desempenho zero defeito. A principal preocupao da empresa deve ser a satisfao do cliente.

Para ele, o cliente precisa estar feliz com o produto. Esse foi o principal motivo pelo qual criou a viso de zero defeito e popularizou o conceito de que devemos fazer certo desde a primeira vez. Produtos feitos de acordo com as especificaes satisfazem os consumidores, evitam o retrabalho e, como consequncia, evitamos os custos desnecessrios.

Os japoneses alcanaram excelncia nas reas da alta produo, pois aprenderam a fabricar 1000 peas para terem 1000 para ser vendida, ao contrrio do povo americano, que fabrica 1000 peas para serem comercializadas 800. No Brasil segundo as poucas estatsticas se produzem 1000 peas e comercializam em muitos casos menos de 700 peas [se tomarmos como base esses dados, poderemos concluir, sem mesmo fazer

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uma anlise mais profunda, que no Brasil temos um custo bem maior de produo, pois desperdiamos mais produtos que os japoneses e at que os americanos].

H algumas funes fundamentais do gerenciamento da qualidade: decidir, informar e conscientizar todos os colaboradores da estratgia do zero defeito; anunciar de forma precisa a poltica da qualidade aos membros da sua equipe de trabalho; estar comprometido de maneira coerente com a qualidade; educar para maior qualidade; eliminar as oportunidades de transigir com a conformidade; relacionamento de parceria com fornecedores, chefes, colaboradores e clientes; conversar com cada membro de sua equipe, e faz-los entender que dependem uns dos outros; descrever com preciso as tarefas de cada um e reconhecer seus mritos [...] (CROSBY, 1990, p. 103).

2.5 A viso de Feigenbaum: tQC sob o ponto de vista holstico da qualidade

Armand Feigenbaum foi o criador do conhecido mtodo TQC: Total Quality Control. O autor prope a criao de um sistema eficaz para integrar o desenvolvimento, a manuteno e o aprimoramento da qualidade. Esse sistema deveria ser executado mediante esforos de vrios grupos que formam uma organizao, tais como marketing, engenharia, produo e servios, a fim de conseguir o atingimento e a satisfao das necessidades do cliente, da maneira mais econmica possvel.

Feigenbaum distanciou-se relativamente dos conceitos de Crosby, que vimos anteriormente, e sua filosofia ficou mais prxima da metodologia de Deming, que tambm j retratamos.

Implementando a noo do custo da qualidade, procurou mostrar aos administradores que os investimentos feitos em qualidade davam retornos maiores do que os realizados em outras reas. Isso foi uma revoluo na poca e proporcionou inmeras mudanas positivas no cenrio empresarial.

Esse autor foi o responsvel por introduzir o termo Total Quality Control (TCQ, em portugus, controle da qualidade total) nos Estados Unidos. Nessa viso, a qualidade tratada como uma estratgia empresarial que precisa da participao efetiva de todos os colaboradores da corporao. A qualidade se estende alm dos defeitos no cho de fbrica; uma filosofia e um compromisso para com a excelncia.

O citado autor definiu controle da qualidade total da seguinte forma: qualidade total significa ser guiado para a excelncia, em vez de ser guiado pelos defeitos. Segundo ele, o cliente externo quem tem a palavra final, e os fatores que afetam a qualidade podem ser divididos em duas categorias distintas:

tecnolgicos: mquinas, materiais, insumos e processos.

humanos: tempo e pessoal (os mais importantes, para esse autor).

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Feigenbaum (1994, p. 56) apresenta trs passos essenciais para a qualidade:

Liderana para a qualidade. A qualidade deve ser devidamente planejada em termos especficos, e no genricos. Essa abordagem voltada para a excelncia em lugar da tradicional abordagem com foco nas falhas. Excelncia quer dizer sempre manter foco constante na busca pela qualidade.

Tecnologia da qualidade. Todos os colaboradores da corporao precisam se sentir responsveis pela qualidade de seus produtos e tambm de seus servios, ou seja, todos os colaboradores no processo, sejam do escritrio, como os arquitetos, sejam os trabalhadores da linha de montagem devem trabalhar integrados num s objetivo nico, maior, que a qualidade da empresa. O trabalho deve estar completamente sem erros e deve fazer uso de novas tecnologias, quando necessrio. Aquilo que aceitvel em termos de qualidade para um cliente hoje poder no ser aceitvel num futuro prximo.

Compromisso organizacional. Precisa de motivao contnua, dia aps dia. A qualidade um modo de vida das empresas; um meio de as empresas conseguirem sobreviver, ou at mesmo um estilo de gerenciamento. O controle da qualidade total produz impactos por toda a empresa, sendo percebido em todas as reas.

A resistncia, caracterstica to comum quando falamos em mudanas no mbito empresarial, uma atitude normal, at certo ponto. Trata-se do processo de defesa do colaborador e deve ser tratada de forma que minimize os impactos. Se adequadamente introduzidos, tais impactos facilitaro muito o processo de implementao. A resistncia frequentemente causada pela falta ou falha de informao sobre os procedimentos e objetivos do programa. Um ponto importante na obteno e manuteno do comprometimento com a qualidade a clareza nos processos de comunicao.

O autor finaliza suas contribuies dizendo que as ideias dos funcionrios devem ser seriamente consideradas e colocadas em operao, quando se mostrarem eficientes e viveis; dessa forma, muito importante conseguir a participao e o envolvimento do funcionrio em mbito organizacional. O citado programa da qualidade, especificamente o japons, conseguiu boa parte de seu sucesso quando teve as sugestes dos colaboradores implantadas eficientemente.

resumo

Esta unidade se iniciou com uma abordagem sobre a gesto da qualidade e sua evoluo nas empresas. Aspectos histricos foram mencionados quando do surgimento da questo da qualidade e do seu papel nas organizaes.

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Como observamos, existem registros histricos acerca da qualidade que datam da Grcia antiga e tambm do Imprio Romano. claro que muito mudou desde ento.

Vimos que os conceitos de qualidade modificam-se com o tempo e que, quanto mais produtos e servios disponveis, maior a exigncia do consumidor. Sabemos que nos dias de hoje, com a variedade de produtos e servios e com a concorrncia entre as empresas cada vez mais acirrada, a qualidade dos produtos e servios tornou-se o diferencial competitivo e a caracterstica bsica para que as empresas continuem se destacando no cenrio econmico.

A qualidade vem sendo cada vez mais utilizada pelas empresas e, nos dias de hoje, essencial para a sobrevivncia das organizaes.

Tambm conhecemos os grandes pensadores da rea de gesto da qualidade, seus conceitos inovadores e suas metodologias, que so cada vez mais usadas hoje em dia.

Aprendemos que as empresas gastam muitos recursos com a fabricao de produtos com defeito e sem qualidade. A quantidade de retrabalho e os desperdcios de matria-prima e tempo de fabricao podem significar a falncia de uma empresa, se esta no agir para modificar esse quadro.

Estudamos ainda sobre a gesto da qualidade total, bem como seus conceitos e caractersticas mais marcantes.

Como abordado durante toda a Unidade I, o impacto da qualidade no mercado globalizado de hoje um fator crucial de sucesso, e as empresas precisam criar gerncias especficas para cuidar da gesto da qualidade. Essa equipe deve ter em mente que precisa conhecer e saber a aplicabilidade de todas as metodologias e ferramentas que podem ajudar e facilitar tal gesto.

O papel estratgico da qualidade e seu impacto nos negcios esto sendo cada vez mais gerenciados no processo evolutivo, proporcionando s corporaes altos ganhos financeiros, com aumento do lucro e reduo de custos operacionais.

Para concluir esta unidade, falamos do impacto da qualidade no setor de produtos e servios. O consumidor est cada vez mais exigente, e as empresas devem estar cada vez mais comprometidas com o impacto da qualidade de seus produtos no mercado globalizado.

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Gesto da Qualidade

exerccios

Questo 1 (Enade, 2009). A Camurati S. A. uma empresa de mdio porte que produz rolos de filmes plsticos para serem utilizados como embalagens. Seus clientes so grandes empresas alimentcias, e seus fornecedores, grandes empresas petroqumicas. O produto da Camurati S. A. altamente padronizado, a concorrncia intensa e a competio se d unicamente por preo. Qual das seguintes alternativas descreve a situao competitiva para a Camurati S. A.?

A) A rivalidade entre as empresas do setor baixa, e, por isso, a situao da empresa a longo prazo estvel.

B) Existe uma elevada diferenciao dos produtos da empresa, e, por isso, esta apresenta vantagem competitiva perante os concorrentes.

C) Existe uma elevada homogeneidade entre as empresas do setor, e, por isso, essa organizao necessita ser operacionalmente eficiente ou ter economias de escala.

D) A empresa possui um grande poder de barganha perante seus fornecedores e, em consequncia, consegue comprar a mercadoria a custos inferiores aos dos seus concorrentes.

E) Essa empresa tem grande poder de barganha com seus clientes e, por isso, consegue vender a mercadoria a preos superiores aos de seus concorrentes.

Resposta correta: alternativa C.

Anlise das alternativas

A) Alternativa incorreta.

Justificativa: o texto informa que a concorrncia intensa e que a competio se d exclusivamente por preo, ou seja, segundo o modelo de Porter, trata-se de uma situao muito instvel.

B) Alternativa incorreta.

Justificativa: o texto informa que o produto padronizado; esse fato, adicionado elevada concorrncia, tambm mencionada, permite entender que no existem, nessa indstria, vantagens competitivas motivadas pela diferenciao.

C) Alternativa correta.

Justificativa: o texto induz a imaginar elevada homogeneidade entre as empresas do setor, no apenas pela natureza do produto: concorre-se intensamente por preo. Assim, resta empresa ser operacionalmente eficiente e obter economias de escala para que sejam preservadas as margens de lucro e reduzidos os custos unitrios.

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D) Alternativa incorreta.

Justificativa: o grupo fornecedor muito forte, visto que altamente concentrado e vende para empresas de forma mais fragmentada. Alm disso, a matria-prima adquirida das petroqumicas no tem alternativa substituta e vital para o funcionamento da Camurati. O grupo fornecedor, em tese, tambm poderia fazer integrao para frente, produzindo o filme plstico. Como o poder de barganha do grupo fornecedor muito alto, o da Camurati muito baixo.

E) Alternativa incorreta.

Justificativa: o produto da Camurati padronizado, portanto pode ser adquirido de outros fornecedores pelo cliente, que no ter custo nenhum com a mudana de fornecedor. Alm disso, filmes plsticos no so vitais para a qualidade do produto das empresas alimentcias. Desse modo, o poder de barganha pende para o lado das ltimas.

Questo 2 (Enade, 2006). A Iluminada uma empresa que produz luminrias. Ela atende clientes individuais, vendendo desde luminrias para classes populares at produtos de luxo. A respeito das ofertas da empresa ao mercado, analise as afirmativas a seguir.

Ao adotar segmentao de mercado, a empresa pode fixar preos diferenciados de acordo com os segmentos considerados.

Porque

As caractersticas dos clientes em cada segmento de mercado afetam o valor que eles percebem para os produtos da empresa.

Analisando essas afirmaes, conclui-se que:

A) As duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.

B) As duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda no justifica a primeira.

C) A primeira afirmao verdadeira, e a segunda, falsa.

D) A primeira afirmao falsa, e a segunda, verdadeira.

E) As duas afirmaes so falsas.

Resoluo desta questo na plataforma.

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Gesto da Qualidade

Unidade II3 A metodologiA seis sigmA

3.1 Histrico

A metodologia Seis Sigma revolucionou a gesto da qualidade de forma positiva e fundamental. Depois da criao dessa metodologia, os gestores empresariais e da qualidade comearam a ver que os defeitos geravam um custo bastante grande e que eles poderiam reverter esse valor em lucro se soubessem controlar de forma mais eficiente a produo.

Segundo Fernandes e Abreu (2008), a expresso Seis Sigma foi criada pelo engenheiro responsvel pela Diviso de Comunicaes da Motorola, Bill Smith, em 1986. Esse conceito originou-se de informaes vindas da equipe de vendas segundo as quais havia grande quantidade de reclamaes dos clientes que precisavam usar os termos de garantia dos produtos. No ano de 1998, o CEI da Motorola, Bob Galvin, deu incio a um grande e impetuoso programa que tinha como objetivo a reduo de defeitos nos produtos para o chamado Seis Sigma, ou seja, 3,4 defeitos por milho de oportunidades. A meta era que no ano de 1991 esse plano se tornasse o pilar do desenvolvimento com qualidade.

Em 1991, a Motorola introduziu treinamentos para a formao de colaboradores que deveriam se tornar especialistas em Seis Sigma. Esses especialistas foram chamados de black belts. Em 1992, a metodologia Seis Sigma comeou a ser usada por outras organizaes, incluindo empresas de seguros, de servios financeiros, de sade etc.

Em 2004, a Motorola obteve um lucro fenomenal: receitas 42% maiores e um lucro por ao 257% maior que no primeiro trimestre do ano fiscal anterior, com o uso do Seis Sigma em todos os seus processos.

3.2 definio de seis sigma

O mtodo Seis Sigma pode ser definido como um sistema flexvel para a liderana e o desempenho dos negcios, e possibilita o alcance de benefcios aps a sua implementao (PANDE, 2001). A figura a seguir mostra a sequncia de implantao e aplicao do mtodo Seis Sigma para a melhoria dos negcios.

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Mercado

Fornecedores Entradas Mtodos e processos SadasRequisitosCrticas do

cliente

Defeitos

Mtodo Seis Sigma para melhorias

Anlise de Causa Raiz de defeitos e direcionamento para reduo dos defeitos

Verificao na etapa Sadas das causas de

defeitos

Figura 1 Sequncia de implantao, Seis Sigma

A metodologia Seis Sigma tem como meta a rigorosa busca da reduo da variao em todos os processos essenciais para alcanar melhorias contnuas, que aperfeioem todo o processo e possam impactar de forma positiva os ndices de produo de uma empresa, alm disso de aumentar a satisfao dos clientes e fideliz-los.

Essa uma iniciativa das empresas e indstrias projetada para criar processos de manufatura, servio ou administrao que gerem, no mximo, 3,4 defeitos por milho de oportunidades (DPMO). A ferramenta de melhoria usada no processo de implementao dos projetos Seis Sigma o DMAIC, que significa Definir, Medir, Analisar, Implementar e Controlar (RASIS, 2002).

Sabemos que o nome Seis Sigma surgiu porque sigma a medida estatstica relacionada com a capacidade de um processo, ou a habilidade desse processo em produzir peas sem defeitos. No jargo estatstico, sigma a medida da variao do processo ou o desvio-padro (KLEFSJO, 2001).

De forma ampla, a aplicao da Metodologia Seis Sigma no foca exclusivamente a rea de qualidade, e sim os processos de uma empresa. Tem como meta o fortalecimento de todas as necessidades de uma organizao em aprimorar seus processos de forma contnua, sustentvel e duradoura. Por meio do escopo focado na capacitao de seus colaboradores, as empresas que implementam essa metodologia tm como principal objetivo causar um impacto bastante grande nos lucros, gerar considerveis evolues nos seus processos de produo internos, incentivar o crescimento e melhorar o aproveitamento dos colaboradores. Portanto, a estratgia de melhorar o desempenho de processos e da fabricao de produtos com a finalidade de gerar um melhor aproveitamento de recursos materiais e oferecer um melhor atendimento ao cliente, reforada por investimentos considerveis em treinamento de pessoal, fazendo sempre que os colaboradores se sintam confortveis em propor solues criativas, pode fazer do Seis Sigma uma metodologia que, certamente, promover o atendimento dos objetivos estratgicos que so meta da organizao, desde que uma anlise minuciosa de custo versus benefcio seja realizada antes da implementao.

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Gesto da Qualidade

Segundo Harry (2000), Seis Sigma primariamente uma iniciativa de negcios, e no apenas um programa de qualidade. O maior propsito a reduo do risco do negcio, mais do que a simples ideia de reduo de defeitos. Focando nas fontes de risco comumente associadas com as operaes ou processos internos, o risco de falhas a que os clientes estaro expostos quando adquirirem um produto ou servio sero minimizados. Ao mesmo tempo, os fornecedores desses produtos ou servios se beneficiam da reduo dos riscos de falhas das suas operaes e processos. Concluindo, ambos, clientes e fabricantes, reconhecem as vantagens de adotar essa metodologia.

Para melhor entendimento, podemos dizer que a metodologia Seis Sigma deve ser aplicada com o objetivo de reduzir os riscos de falhas. Isso gera o aumento da confiana e, consequentemente, do desempenho e da qualidade. Dessa forma, temos tambm a melhora nos ndices de capacidade, no tempo de ciclo de desenvolvimento do produto, nos nveis de estoque e em outros fatores, num ciclo que visa perfeio: todos ganham.

Muitos profissionais da qualidade tm tentado, em vo, diminuir o papel e o potencial da metodologia Seis Sigma, em razo do desinteresse que tm em melhorar seu conhecimento dessa metodologia. fundamental percebermos que a metodologia Seis Sigma est mais alinhada com a estratgia de negcio como risco, tempo de ciclo ou custo do que a de nfase na qualidade como defeito ou erro. proporo que os profissionais da qualidade aumentam seu nvel de conhecimento estratgico da metodologia Seis Sigma, a viso tradicional da qualidade d espao para a inovao, que conduzir ao sucesso empresarial (HARRY, 2000).

Ainda segundo esse autor (2000, p. 228):

Esse o momento de o mundo da qualidade comear a pensar em termos de risco do negcio e falar a linguagem de negcios. Quando isso acontecer, os lderes executivos daro o devido valor aos profissionais da qualidade, os quais detm o conhecimento tcnico da metodologia. Seis Sigma possui parmetros claros de comparao e posicionamento de uma empresa em relao aos seus competidores: esse parmetro o nvel sigma. Muitas vezes, as empresas acreditam que reduzir em 10% ou 20% seu nvel de perdas seria o suficiente para competir com vantagens no mercado atual. Porm, o que diferencia as empresas com alta performance, muitas vezes, um fator de 100 ou at mais de 1.000 vezes melhor. Medindo o nvel sigma, descobre-se o tamanho da oportunidade que se tem e at que ponto isso possvel de maneira econmica.

Na viso de Linderman (2003), um processo dever objetivar o nvel sigma 6 apenas se isso for importante para o cliente e se o investimento para o salto em nvel sigma no for to alto que inviabilize economicamente esse processo. evidente que melhorar do nvel 2 ou 3 para o 4 exponencialmente mais fcil do que melhorar do nvel 4 para o 5 ou 6.

Para Rath e Strong (2001), uma comparao entre uma viso tradicional da qualidade e o olhar da metodologia Seis Sigma apresenta uma grande diferena entre nveis de aceitao. Na viso clssica,

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um processo extremamente otimizado atinge 99% de eficincia, enquanto na viso Seis Sigma este s adequado quando a eficincia atinge 99,99966%.

3.2.1 Fatores essenciais para o sucesso na implementao do Seis Sigma

Seguem os dez principais fatores essenciais para o sucesso na implementao da metodologia Seis Sigma, segundo Coronado (2002):

Envolvimento e comprometimento da alta gerncia: todas as empresas que adotaram a metodologia Seis Sigma concordam que, dentre os fatores essenciais para o sucesso, o mais importante o contnuo apoio e o entusiasmo da alta gerncia. O principal fator para o sucesso na implementao da Metodologia Seis Sigma o comprometimento da alta gerncia (CHALLENER, 2004).

Comunicao: um plano de comunicao importante para envolver as pessoas na iniciativa Seis Sigma, esclarecendo como funciona, como interferir na rotina de tra