aula 04 gest pes

GESTÃO DE PESSOAS - TST PROFESSORES: ANGÉLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA

Prof. Angélica de Carvalho e Mariana Lima www.pontodosconcursos.com.br 1

Olá, tudo bem? Como andam os estudos? Não vale desanimar na reta final

hein. Estudar é puxado mesmo, mas vale à pena, turma!

Essa é a nossa quarta aula do curso de Gestão de Pessoas para o concurso de

analista judiciário – área administrativa do TST.

Nessa aula iremos abordar os seguintes tópicos: Gestão de processos de

mudança organizacional: Conceito de mudança. Mudança e inovação

organizacional. Dimensões da mudança: estratégia, cultura organizacional,

estilos de gestão, processos, estrutura e sistemas de informação. Estratégias

para obter sustentação ao processo de mudança conforme o edital publicado.

Apresentaremos a teoria complementada por exemplos e/ou situações

concretas que observamos na prática e questões comentadas de provas

anteriores da FCC relacionadas à cada um dos tópicos.

Estamos sempre disponíveis por e-mail e no fórum, não deixem de entrar em

contato! Bons estudos e boas energias nessa fase final do nosso curso!

e-mails: [email protected]

[email protected]



A mudança, segundo Chiavenato (2008) é um aspecto essencial da criatividade

e inovação nas organizações. A mudança está em toda a parte e representa a

principal característica dos tempos modernos, o mundo está cada vez mais

dinâmico, em constante mudança, isso exige das organizações a capacidade de

adaptação. Adaptação, renovação e revitalização significam mudança.

A tecnologia e a globalização são apenas duas forças que dirigem a mudança

nas organizações. Em ambientes altamente competitivos, em que a

competição é global e a inovação é contínua, gerenciar mudança tem se

mostrado fundamental para o sucesso da organização - uma competência vital

das organizações.

Mudar uma organização é um processo de modificar uma organização

existente para aumentar a sua eficácia organizacional, ou seja, o nível em que

a organização consegue atingir seus objetivos. Essas modificações podem

atingir um segmento ou uma unidade organizacional ou estender-se a toda a

organização e, em geral, incluem mudanças das linhas de autoridade, nos

níveis de responsabilidade e na comunicação. As mudanças necessitam

atender aos aspectos de totalidade e tecnologia no sentido de incrementar os

efeitos sistêmicos e sinergéticos da organização.

Para que a organização seja bem sucedida, ela precisa mudar continuamente

suas respostas aos desenvolvimentos significativos, como avanços

tecnológicos, tendências econômicas, mudanças sociais e culturais, novos

regulamentos legais, etc. (Chiavenato, 2010).

Mas o que significa mudança?

É a transição de uma situação para outra diferente ou passagem de um estado

para outro diferente. Mudança implica ruptura, transformação, perturbação,

interrupção.



Segundo Wood Jr. (1994), "mudança organizacional é qualquer transformação

de natureza estrutural, estratégica, cultural, tecnológica, humana ou de

qualquer outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto

da organização".

O processo de mudança, segundo Kurt Lewin envolve três etapas, a saber:

1. Descongelamento do padrão do comportamento: consiste na etapa

inicial da mudança, significa a percepção da necessidade de mudança. As

velhas práticas e ideias são abandonadas e desaprendidas. Representa a

abdicação ao padrão atual de comportamento para ser substituído por

um novo padrão. Se não ocorrer essa fase, a tendência será o retorno ao

padrão habitual de comportamento.

2. Mudança: é a etapa em que as ideias e práticas são experimentadas,

exercitadas e aprendidas. É a etapa da implantação da mudança. Ocorre

quando há a descoberta e adoção de novas atitudes, valores e

comportamentos. A mudança envolve: a identificação (pessoa percebe a

eficácia da nova atitude ou comportamento e a aceita) e a internalização

(pessoa passa a desempenhar novas atitudes e comportamentos como

parte do seu padrão normal de comportamento).

3. Recongelamento: é a etapa final em que as novas ideias e práticas

são incorporadas definitivamente ao comportamento. Significa a

incorporação de um novo padrão de congelamento de modo que ele se

torne a nova norma. É a etapa da estabilização da mudança. O

recongelamento requer o apoio (suporte por meio de recompensas que

mantém a mudança) e o reforço positivo (é a prática proveitosa que

torna a mudança bem sucedida).

Chamamos de agente de mudança a pessoa de dentro ou de fora da

organização que conduz ou guia o processo de mudança em uma situação

organizacional e que detém o papel de quem inicia o processo e ajuda a fazer

a mudança acontecer.



Os gerentes de linha estão se tornando agentes de mudanças dentro das

organizações, e para se tornarem facilitadores desse processo devem

incentivar as etapas de descolgelamento, mudança e recongelamento.

DESCOLGELAMENTO MUDANÇA RECONGELAMENTO

Tarefa do gerente:

Criar um ambiente de necessidade de mudança

Tarefa do gerente:

Implementar a mudança

Tarefa do gerente:

Estabilizar a mudança

Através de:

- Incentivo à criatividade e inovação, a riscos e erros.

- Boas relações com as pessoas envolvidas.

- Ajuda as pessoas com comportamento pouco eficaz.

- Minimização das resistências manifestadas às mudanças.

Através de:

- Identificação de comportamentos novos e mais eficazes.

- Escolha de mudanças adequadas em tarefas, pessoas, cultura, tecnologia e/ou estrutura.

- Ação para colaborar as mudanças na prática.

Através de:

- Criação de aceitação e de continuidade dos novos comportamentos.

- Estímulo e apoio necessários às mudanças.

- Uso de recompensas contingenciais de desempenho e reforço positivo.

Fonte: Chiavenato (2008)

O processo de mudança ocorre dentro de um campo de forças que atuam de

forma dinâmica em vários sentidos.

De um lado existem as forças positivas de apoio e suporte à mudança e outro,

forças negativas de oposição e resistência à mudança.

Segundo Chiavenato (2008), em toda a organização, existe uma balança

dinâmica de forças positivas que apoiam e impulsionam a mudança e de forças

negativas que restringem e a impedem.

Para Lewin o sistema funciona dentro de um estado de equilíbrio, esse estado

é rompido toda vez que se introduz alguma tentativa de mudança.



Quando as forças positivas são maiores do que as negativas, a tentativa de

mudança é bem sucedida e a mudança ocorre efetivamente, neste caso,

dizemos que as forças que impulsionam a mudança foram efetivas. Quando as

forças negativas (impeditivas/resistência) são maiores do que as positivas, a

tentativa de mudança é mal sucedida e a mudança não ocorre.

Como exemplos de forçar positivas (impulsionadoras), podemos destacar a

inovação, a necessidade e vontade/desejo de mudar, a criatividade, etc.;

exemplos de forças negativas (impeditivas) são o medo, o apego ao

velho/conservadorismo, rotina, etc.

O agente de mudança deve tentar maximizar o efeito das forças positivas e

minimizar o das forças negativas, para que a mudança seja eficaz, pois essas

forças sempre existirão, e por este motivo é essencial que o processo aconteça

de forma planejada e essas forças sejam consideradas, de modo a contribuir

com o processo e os agentes de mudanças atuarem de forma efetiva sobre

essas forças.

Toda mudança rompe a rotina e impõe uma ruptura com relação ao passado. A

mudança surge a partir de um estímulo interno ou externo na forma de

pressão sobre a administração e que a incentiva.

A mudança pode trazer novas práticas e novas soluções, mas, para que

possam funcionar adequadamente, torna-se necessário mudar também as

pessoas (papel do desenvolvimento de pessoas).

A transformação tem início no momento em que cada pessoa se compromete

intimamente a mudar. Para Chiavenato (2010), a transformação individual

deve acompanhar a organizacional, sob pena, de haver duplicidade e cinismo.

Nada vai mudar e ser do jeito que gostaríamos até que nós mudemos e nos

tornemos parte da solução que buscamos, ou seja, devemos fazer parte da

solução e não do problema.

Covey propõe 10 chaves-mestras para a transformação, em qualquer lugar e a

qualquer momento, conforme apresentamos abaixo:



1. Conscientização: o primeiro passo é fazer a cabeça das pessoas a

respeito da necessidade e da direção da mudança; conscientização da

necessidade de mudança, estabelecer um sentido de urgência, saber

onde estamos e onde queremos estar, de forma a atuar sobre as

resistências.

2. Envolvimento: o segundo passo é envolver as pessoas no processo de

mudança. Alinhar a missão pessoal e individual com a missão da

organização, por meio da participação e envolvimento das pessoas, que

deverão ter que decidir quais os impactos que as transformações

exercerão sobre elas e qual sua esfera de influência.

3. Segurança interior: o terceiro passo é garantir segurança às pessoas.

Construir um senso de segurança interior com relação à mudança. As

pessoas não mudarão por conta própria a não ser que tenham segurança

de que “o tapete não será puxado”.

4. Legitimação: o quarto passo é legitimar as mudanças na mente de

cada pessoa, ou seja, legitimar no nível pessoal. As pessoas precisam

reconhecer a necessidade da mudança e o preço a pagar pela sua

satisfação. Toda mudança tem um custo pessoal, inclusive de

mentalidade e habilidades (desenvolvimento), e as pessoas devem sentir

que vale a pena pagá-lo.

5. Reponsabilidade pelos resultados: o quinto passo é incentivar,

desenvolver e dar oportunidades às pessoas. Por um lado as pessoas

precisam assumir a responsabilidade pessoal pelos resultados a alcançar.

Por outro lado, a organização deve funcionar como provedora,

orientadora e incentivadora do desenvolvimento humano, oferecer

ambiente adequado que dê apoio e impulso às pessoas, para as pessoas

colocarem em prática as novas habilidades e conhecimentos.

6. Enterre o velho: essa transição deve ser constante, pois é a que

conduz a mudança e a transformação. A rejeição do velho deve ser



acompanhada. Simbolicamente, enterra-se um e batiza-se o outro.

Descongela-se o arcaico e recongela-se o novo. Desprende-se de um

para aprender o outro.

7. Abrace o novo caminho com espírito de aventura: a organização

precisa ser centrada em leis naturais e em princípios duradouros para

dar suporte às iniciativas de mudanças. Os líderes centrados em

princípios criam uma visão comum e reduzem as forças limitadoras.

8. Espírito aberto: é necessária a abertura e receptividade às novas

opções. Ter em mente uma meta final e buscar soluções sempre melhor

do que a atual e partir para novas alternativas e soluções criativas. A

melhoria contínua é decorrência dessa abertura.

9. Sinergia: busque sinergia com outros interessados no processo.

Quando a pessoa se sente compreendida e valorizada, ela pode

transformar-se a seu próprio modo, em vez de mudar seguindo alguma

norma, clone, ordem ou mandato. Quando a diversidade é apreciada,

surge lugar para a sinergia, que reforça as transformações.

10. Propósito transcendental: os interesses gerais devem sempre

prevalecer aos individuais e particulares. Quando as pessoas enxergam o

mundo em termos de “nós contra eles”, elas entram em um processo de

transações pessoais e não de transformações sociais.

O autor conclui que os líderes eficazes são aqueles que transformam pessoas e

organizações. Promovem mudanças em suas mentes e em seus corações,

ampliam a sua visão e a sua compreensão, esclarecem metas, tornam os

comportamentos congruentes e consonantes com as crenças, os princípios os

valores e implementam transformações permanentes, que se perpetuam e

cujo ímpeto e intensidade são cada vez maiores.

As fases da mudança organizacional podem ser observadas na figura a seguir.



Fonte: Chiavenato (2008)

1. (FCC – 2011 – TCE/PR – analista de controle) A mudança acontece,

sempre aconteceu e acontecerá. Ela está hoje acontecendo mais depressa do

que nunca. Para ajudar as organizações a reagir às iniciativas de mudança,

processos de mudança e mudanças de cultura, os gerentes de linha e os

profissionais de RH precisam dominar tanto a teoria quanto a prática desses

processos. Como campeões de mudança, os gerentes de linha devem se

responsabilizar pela realização de quatro metas que são:

1. Ajustar a cultura interna à desejada identidade de mercado.

2. Compreender o processo para a criação de uma mentalidade comum.

3. Possuir um modelo de mudança que seja utilizado em toda a empresa.

4. Manter a pressão sobre a empresa para que esta reaja à mudança.

Em relação à 4ª meta, isso deve ocorrer mesmo em meio a



(A) transformações acionárias.

(B) alterações do comando maior.

(C) criação de novas estratégias.

(D) revisão das operações no mercado.

(E) opção de novas tecnologias.

Comentários:

Alternativas (A), (B), (D); (E): essas variáveis extrapolam o escopo de atuação

dos gerentes de linhas. Por exemplo, um gerente de linha não tem influência

direta nas transformações acionárias e não poderá responsabilizar-se pelas

mudanças em meio à uma transformação acionária, e assim sucessivamente

para as demais. Errada!

(C) criação de novas estratégias: como vimos no início da aula, chamamos de

agente de mudança a pessoa de dentro ou fora da organização que conduz ou

guia o processo de mudança em uma situação organizacional e detém o papel

de quem inicia o processo e ajuda a fazer a mudança acontecer, independente

da criação de novas estratégias. Os gerentes de linha estão se tornando

agentes de mudanças dentro das organizações, e para se tornarem

facilitadores desse processo devem incentivar as etapas de descolgelamento,

mudança e recongelamento.

Gabarito C

2. (FCC – 2011 – COPERGÁS – analista) No contexto da globalização, são

forças desencadeadoras de mudanças organizacionais fatores como

(A) a ambição e a competição entre os funcionários:

(B) o planejamento estratégico situacional.



(C) o conflito entre trabalhadores e patrões.

(D) a redução de níveis hierárquicos.

(E) a inovação tecnológica e choques econômicos.

Comentários:

Alternativas (A), (B) (C) estão erradas. No contexto da globalização, as forças

desencadeadoras são decorrentes de um incrível e dinâmico sistema de trocas

e intercâmbios em nível global/mundial, por este motivo não podemos resumi-

las em ambição, conflitos entre funcionários e planejamento situacional. Estão

erradas!

(D) a redução de níveis hierárquicos consiste em um tipo de mudança

estrutural e não força desencadeadora. Alternativa errada!

(E) a inovação tecnológica e choques econômicos: a tecnologia e a

globalização (impulsionada pela economia) são apenas duas forças que dirigem

a mudança nas organizações. Em ambientes altamente competitivos, em que a

competição é global e a inovação é contínua, gerenciar mudança tem se

mostrado fundamental para o sucesso da organização - uma competência vital

das organizações.

Gabarito E

3. (FCC – 2009 TCE-GO. Analista de Controle Externo Gestão de

Pessoas) Todo processo de mudança organizacional

(A) compreende sempre três etapas: descongelamento, mudança e

recongelamento.

(B) envolve necessariamente a ruptura com os padrões organizacionais

anteriores.



(C) exige a internalização, por meio da qual é percebida e aceita a eficácia da

nova atitude.

(D) implica a identificação, por meio da qual novas atitudes são incorporadas

pela organização.

(E) limita-se a reproduzir aspectos essenciais da cultura organizacional sob

nova aparência.

Comentários:

(A) Compreende sempre três etapas: descongelamento, mudança e

recongelamento: Correta! Vamos retomar os conceitos de cada uma.

Descongelamento do padrão do comportamento: consiste na etapa inicial da

mudança, significa a percepção da necessidade de mudança. Mudança: é a

etapa em que as ideias e práticas são experimentadas, exercitadas e

aprendidas. É a etapa a implantação da mudança. Recongelamento: é a etapa

final em que as novas ideias e práticas são incorporadas definitivamente ao

comportamento.


anteriores: a ruptura é inerente ao processo de mudança, porém não é uma

etapa. Alternativa errada!


nova atitude: a eficácia do processo de mudança pode ser percebida por meio

da análise, se foi internalizada ou não, no entanto, não é uma etapa do

processo.


pela organização: implica a mudança de atitudes por parte da pessoas e o

apoio da organização para que isso aconteça. Alternativa errada!


nova aparência: Errada. A mudança não deve limitar-se à reproduzir esses



aspectos, ao contrário os agentes de mudanças devem atuar sobre as forçar

que as limitam.

GABARITO A

Olha a questão sobre as três fases novamente! A FCC gosta do assunto, tem

sido recorrente....

4. (FCC – 2012 – Metrô/SP - Analista Desenvolvimento Gestão Júnior

Psicologia) A mudança é um aspecto essencial da criatividade e inovação nas

organizações de hoje. Um processo de mudança organizacional é composto de

três fases: descongelamento, mudança e recongelamento. Esta última fase

significa

(A) a instalação de novos mapas mentais.

(B) o desapegar-se dos padrões aprendidos, para que no futuro se instale um

novo repertório de comportamentos.

(C) a descoberta e a experimentação de novas atitudes e comportamentos.

(D) a incorporação de um novo padrão de comportamento de modo que ele se

torne a nova norma.

(E) a percepção da necessidade de mudança.

Comentários:

(A) a instalação de novos mapas mentais: para que a mudança ocorra é

necessária abertura e receptividade às novas opções. É uma questão chave

para que a mudança ocorra e não uma fase. Alternativa errada!


novo repertório de comportamentos: essa transição deve ser constante, pois é

a que conduz a mudança e a transformação, também é uma questão chave

para que a mudança ocorra e não uma fase, ok? Alternativa errada!



(C) a descoberta e a experimentação de novas atitudes e comportamentos:

compreende a segunda etapa de mudança, portanto, alternativa errada!


torne a nova norma: Correta! É a etapa final em que as novas ideias e práticas

são incorporadas definitivamente ao comportamento.

(E) a percepção da necessidade de mudança: refere-se à primeira etapa de

descongelamento. Alternativa errada!

Gabarito D

5. (FCC - 2010 - TRT - 9ª REGIÃO (PR) - Analista Judiciário - Área

Administrativa) Na mudança organizacional, conforme o modelo de Kurt

Lewin, o processo por meio do qual um comportamento recentemente

adquirido se integra, como comportamento padronizado, na personalidade do

indivíduo e/ou nas suas relações emotivas relevantes, é denominado

a) descongelamento.

b) recongelamento.

c) ação impulsora.

d) mudança restritiva.

e) integração.

Comentários:

a) descongelamento: é etapa inicial da mudança, significa a percepção da

necessidade de mudança. Errada!

b) recongelamento: é a etapa final em que as novas ideias e práticas são

incorporadas definitivamente ao comportamento. Correta!



c) ação impulsora: é a etapa da mudança, da implementação, ação para

colocar as mudanças na prática. Errada!

d) mudança restritiva: a mudança restritiva está relacionada à uma mudança

de um órgão, como uma divisão ou departamento da organização, por

exemplo, não se refere ao modelo de Lewin.

e) integração: Errada! Retomando para não esquecer! O processo de mudança

proposto por Lewin compreende descongelamento, mudança e

recongelamento.

Gabarito B

O que muda nas organizações?

Segundo Chiavenato existem 4 tipos de mudanças:

1. Mudança na estrutura organizacional: que afetam a estrutura,

(divisões, departamentos, sessões, etc.) as redes de informações

internas e externas, os níveis hierárquicos (que normalmente são

reduzidos no sentido de horizontalizar as comunicações, por exemplo).

2. Mudança na tecnologia: afetam máquinas, equipamentos,

instalações, processos organizacionais, etc. A tecnologia refere-se à

maneira pela qual a organização executa suas tarefas e produz os seus

produtos e serviços.

3. Mudanças nos produtos ou serviços: as que afetam os resultados ou

saídas da organização - são as mais visíveis.

4. Mudanças nas pessoas e na cultura da organização: mudanças nas

pessoas, em seus comportamentos, atitudes, expectativas, aspirações,

necessidades, conhecimentos e habilidades que afetam a cultura

organizacional.



Bohlander (2009) complementa que as mudanças podem ser reativas (são as

mudanças que ocorrem após forças externas já terem afetado o desempenho

da organização) ou proativas (são mudanças desencadeadas pelos gerentes

para tirar vantagem de oportunidades identificadas, principalmente em setores

que mudam rapidamente).

Mintzberg propõe o que chamamos de “cubo da mudança” para representar o

que muda na organização, como representado na figura abaixo:

As dimensões propostas são as estratégias da mudança (a direção para onde

ela caminha) e a própria organização ou seu estado atual. Essas dimensões

podem variar do mais conceitual, visão, cultura ao mais concreto, produtos ou

pessoas. O cubo também indica que as mudanças podem ocorrer de modo

formal e informal, como por exemplo, uma posição estratégica planejada

versus uma posição estratégica emergente.



Referência Tipos de Mudança Silva (1999) Incremental/Organizacional

Aumento da eficiência e do uso dos recursos, mudança na arquitetura da organização.

Transformacional/institucional Questionamento e mudança da missão, natureza e objetivo da organização.

Weick & Quinn (1999)

Contínua Mudança constante, cumulativa e evolutiva. Podem ser pequenos avanços que ocorrem cotidianamente em toda a organização, cujo acúmulo pode propiciar uma mudança significativa na organização.

Episódica Mudança pouco frequente, descontínua e intencional, que ocorre durante períodos de divergência, quando as empresas saem de sua condição de equilíbrio.

Robbins (1999)

1° Ordem Mudança linear e contínua. Não implica mudanças fundamentais nas pressuposições dos funcionários sobre aspectos que podem causar melhorias na empresa.

2° Ordem Mudança multidimensional, multinível, descontínua e radical, que envolve reenquadramento e pressupostos sobre a empresa e o ambiente em que ela se insere.

Nadller (1994)

Incremental/contínua Continuidade do padrão existente. Pode ter dimensões diferentes, mas é realizada dentro do contexto atual da empresa.

Descontínua Mudança do padrão existente, que ocorre em períodos de desequilíbrio e envolve uma ou várias reestruturações de características da empresa.

Porras & Robertson (1992)

1° Ordem Mudança linear e contínua, que envolve alterações na características dos sistemas, sem causar quebras em aspectos chave para a organização.

2° Ordem Mudança multidimensional multinível, descontínua e radical que envolve quebras de paradigmas organizacionais.

Greenwood & Hinings (1965)

Convergente Ajuste fino na orientação organizacional existente.

Radical Ruptura com a orientação existente e transformação organizacional

Segundo Mintzberg as mudanças podem variar de amplitude, do micro até o

macro. É importante ressaltar que os vários tipos de mudanças apresentados

mostram-se muito similares e, ao final, caracterizam duas principais formas de

mudança, mesmo que os autores utilizem nomenclaturas diferentes:



1. Mudança que altera apenas alguns aspectos da organização: faz

pequenos ajustes continuamente e ocorre em situações em que o

ambiente é mais aceitável;

2. Mudança que envolve uma ruptura de padrões anteriores: atinge a

organização como um todo e envolve redirecionamento da organização

em função de grandes alterações em seu ambiente.

Na visão de Chiavenato, as mudanças organizacionais podem ocorrer dentro de

várias dimensões e velocidades. Elas podem ser restritivas e específicas (um

órgão, como uma divisão ou departamento, por exemplo); amplas e genéricas

(envolvendo toda a organização); podem ser lentas, vagarosas, progressivas e

incrementais, e podem ser rápidas, decisivas e radicais. Tudo depende das

circunstâncias que a cercam e, principalmente da percepção da urgência e da

viabilidade da mudança.

A mudança lenta, contínua e incremental é geralmente adotada pelos

programas de melhoria contínua e qualidade total. É indicada para as

organizações que pretendem melhorar seu desempenho de maneira integrada

e democrática, envolvendo todas as pessoas em torno das mudanças.

A mudança rápida, total e radical é o caminho seguido pela reengenharia. É

indicada para as organizações que têm pressa e urgência para mudar e que

precisam alterar seus rumos por meio de programas impactantes de

mudanças.

Na visão de Lima (2003), o fenômeno da mudança organizacional envolve

várias características, que podem ser observadas no tópico em que detalhamos

os tipos de mudanças, e algumas dimensões como:

• Intencionalidade da mudança, planejada ou não;

• Transformação/congruência sistêmica;

• Relevância do impacto;



• Resposta ao ambiente;

• Temporalidade da mudança;

• Mudança como uma construção social;

• Resposta a demanda interna.

Além dessas dimensões, outras podem ser mencionadas a partir das definições

da tipologia já apresentadas, a saber:

• Continuidade/descontinuidade da mudança no tempo;

• Objeto da mudança: meios/ fins, organização como um

todo/subsistemas organizacionais (mudanças de primeira e segunda

ordem);

• Agenda da mudança, ou seja, mudança simultânea em todos os

elementos da organização ou mudança gradual ou incremental (mudança

em um elemento de cada vez);

• Tempo de resposta a eventos externos (antecipação/reação);

• Velocidades da mudança: devagar/rápida.

Por que as mudanças falham?

As principais razões pelas quais os esforços de mudança podem falhar são:

• Não estabelecer noção de urgência;

• Não criar coalização poderosa para orientar o esforço;

• Falta de líderes que tenham visão;

• Falta de líderes que comuniquem a visão;

• Não remover obstáculos para a nova visão;



• Não planejar sistematicamente nem conseguir “vitórias” e curto prazo;

• “Cantar” vitória antes do tempo;

• Não ancorar mudanças na cultura corporativa.

As mudanças no ambiente organizacional são fazem parte do dia a dia do

trabalho. No entanto, as pessoas costumam resistir à mudança, porque

mudanças exigem que os indivíduos modifiquem ou abandonem processos de

trabalho que, no passado, os levaram ao sucesso ou, que lhes são familiares.

(BOHLANDER, 2009).

Para gerenciar a mudança, executivos e gerentes, devem imaginar o futuro,

comunicar essa visão aos funcionários, estabelecer expectativas claras quanto

ao desempenho e desenvolver a capacidade para alcançá-la, reorganizando as

pessoas e realocando ativos.

As organizações que têm tido sucesso no processo de mudança incluem em

seu planejamento e gerenciamento da mudança os seguintes elementos

chave:

• Vincular a mudança à estratégia corporativa;

• Criar benefícios quantificáveis;

• Desde o início engajar seus funcionários mais importantes, seus clientes

e fornecedores;

• Integrar as mudanças de comportamento que forem necessárias;

• Liderar de forma clara, inequívoca e consistente;

• Investir para implementar e sustentar o processo de mudança;

• Manter a comunicação de modo contínuo e pessoal;

• Assumir o compromisso com a mudança.



6. (FCC – 2011 – TCE/PR – analista de controle) O cubo da mudança que

Henry Mintzberg idealizou mostra duas importantes dimensões da mudança: a

mudança a respeito da organização, e do estado em que ela está, e a mudança

na estratégia, isto é, a direção para a qual uma organização está voltada.

Na dimensão estratégia, estão

(A) as informações, a liderança, os procedimentos e os serviços.

(B) a estrutura, o banco de dados, o contexto e a tecnologia.

(C) a visão, as posições, os programas e os produtos.

(D) a força tarefa, a ação, os recursos e a cultura.

(E) os sistemas, os valores, os cenários e as decisões.

Comentários:

Alternativas (A) (B) (D) (E) estão erradas, relacionam dimensões à mudança,

tipo de mudança, agentes de mudança, etc. agrupadas aleatoriamente.

(C) a visão, as posições, os programas e os produtos: as dimensões propostas

são as estratégias da mudança (a direção para onde ela caminha) e a própria

organização ou seu estado atual. Essas dimensões podem variar do mais

conceitual, visão, cultura ao mais concreto, sejam produtos ou pessoas.

Alterativa correta!



Gabarito C

7. (FCC – 2009 TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DE GOIÁS. Analista

de Controle Externo Gestão de Pessoas) Mudanças que acontecem em

resposta a eventos desestabilizadores e em períodos de maior desequilíbrio na

vida das organizações são mudanças

(A) criativas, que têm alta capacidade de mudar os padrões organizacionais e

o próprio contexto de atuação de empresa.

(B) descontínuas, que visam uma nova reconfiguração, envolvendo novas

estratégias e missão para a organização.

(C) incrementais, mais focadas em melhorias de sistemas específicos, existindo

descontinuidade nos padrões gerais de funcionamento da organização.

(D) reativas, voltadas a garantir a sobrevivência da organização, e de

orientação mais tradicionalista.

(E) contínuas, que respondem a padrões tradicionais de funcionamento das

organizações.

Comentários:


o próprio contexto de atuação de empresa: o tipo de mudança capaz de mudar

os padrões é a descontínua. Alternativa errada!


estratégias e missão para a organização: a descontínua mudança do padrão

existente, que ocorre em períodos de desequilíbrio e envolve uma ou várias

reestruturações de características da empresa inclusive a missão, estratégia,

objetivos. Percebem aqui, nessa alternativa, a visão de dois autores citados no

quadro acima sobre os tipos de mudanças? (Silva; Nadler). Alternativa correta!




descontinuidade nos padrões gerais de funcionamento da organização: a

incremental está voltada para a mudança na arquitetura da organização e não

de sistemas específicos. Alternativa errada!


orientação mais tradicionalista: as mudanças reativas referem-se às mudanças

não planejadas. Neste caso, as organizações são surpreendidas por eventos

externos, restando-lhes apenas a opção de, se houver tempo, reagir a eles, ou

sucumbir.


organizações: não pressupõe responder padrões tradicionais e sim, se uma

mudança é constante, que podem ser pequenos avanços cotidianos.

Alternativa errada!

Gabarito B

8- (FCC – 2009 TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DE GOIÁS. Analista

de Controle Externo Gestão de Pessoas) Uma empresa que diagnostica a

necessidade de uma profunda mudança organizacional deve iniciar esse

processo

(A) criando uma coalizão de pessoas influentes na organização para sustentar

o processo de mudança.

(B) desenvolvendo uma visão compartilhada do sentido da mudança entre os

seus membros.

(C) estabelecendo um sentido de urgência para a necessidade de mudança,

reduzindo as resistências entre os membros da empresa.

(D) gerando mudanças de curto prazo que se transformem em vitórias visíveis

a todos os membros da empresa.



(E) criando forças-tarefa para diagnosticar os problemas cruciais a serem

enfrentados em primeiro lugar.

Comentários:


o processo de mudança: faz parte da tapa, no entanto não é a primeira, está

relacionada a busca de sinergia com outros interessados no processo. Errada!


seus membros: envolver as pessoas no processo de mudança é um segundo

passo, permite alinhar a missão pessoal e individual com a missão da

organização, por meio da participação e envolvimento das pessoas. Errada, é o

segundo passo, não o primeiro!


reduzindo as resistências entre os membros da empresa: primeiro passo é

fazer a cabeça das pessoas a respeito da necessidade e da direção da

mudança; conscientização da necessidade de mudança, estabelecer um

sentido de urgência, saber onde estamos e onde queremos estar, de forma a

atuar sobre as resistências. Alternativa correta!


a todos os membros da empresa: alternativa errada. As mudanças podem

variar de amplitude como dissemos, de micro a macro, contudo, as questões-

chave que apresentamos para transformação devem ser consideradas em

qualquer lugar e momento.


enfrentados em primeiro lugar: idem alternativa “d”.

Gabarito C



9 - (FCC – 2008 - MINISTÉRIO PÚBLICO DO ESTADO DO RIO GRANDE

DO SUL - Assessor - Área Administração) Com relação ao processo de

mudança organizacional, assinale a alternativa correta.

(A) A mudança organizacional é um processo induzido de fora para dentro da

organização para evitar a resistência dos seus membros.

(B) Tanto na perspectiva Taylorista como na Teoria da Contingência a

mudança organizacional depende do envolvimento e aceitação dos novos

objetivos organizacionais por parte dos seus membros.

(C) O medo e a incerteza com relação ao processo de mudança organizacional

podem se manifestar como resistência e devem ser levados em consideração

no seu planejamento.

(D) A cultura organizacional é um obstáculo e deve ser transformada

previamente para que o processo de mudança tenha sucesso.

(E) A perspectiva da mudança organizacional vê as organizações como

máquinas feitas de partes que se interligam, cada uma desempenhando um

papel claramente definido no funcionamento do todo.

Comentários:


organização para evitar a resistência dos seus membros: alternativa errada!!!!

Como vimos no decorrer da nossa aula a mudança organizacional poderá ser

induzida tanto por fatores internos como externos.



objetivos organizacionais por parte dos seus membros: Na perspectiva

Taylorista o foco é a racionalização e no planejamento das atividades

operacionais e na teoria da contingência, acredito que tenham estudado isso

nas aulas de administração, é a corrente que parte do princípio, que a

administração é relativa e situacional, isto é, depende de circunstâncias



ambientais e tecnológicas da organização, portanto a mudança irá depender

desses fatores inclusive e não somente do envolvimento e aceitação dos novos

objetivos, ok? Alternativa errada!



no seu planejamento: correto! Vimos no início da nossa aula que o agente de

mudança deve tentar maximizar o efeito das forças positivas e minimizar as

negativas, para que a mudança seja eficaz, pois elas sempre existirão, por este

motivo é essencial que o processo aconteça de forma planejada e essas forças

sejam consideradas, de modo a contribuir com o processo e os agentes de

mudanças atuarem de forma efetiva sobre essas forças. Como exemplos de

forçar positivas (impulsionadoras) podemos destacar a inovação, a

necessidade e vontade/desejo de mudar, criatividade, etc.; exemplos de forças

negativas (impeditivas/resistência) são o medo, o apego ao

velho/conservadorismo, rotina, etc.


previamente para que o processo de mudança tenha sucesso: como vimos em

nossa aula de cultura, a cultura pode sim ser um obstáculo no processo, no

entanto, não se muda cultura de uma hora para outra. Alternativa errada!



papel claramente definido no funcionamento do todo: nessa perspectiva as

organizações são vistas como sistemas abertos, que devem manter

alinhamento constante com seu ambiente, seja interno ou externo. Alternativa

errada!

Gabarito C

Mudanças organizacionais – modelos de classificação



Schein (1981) propõe quatro diferentes modelos possíveis para se trabalhar

com a mudança organizacional: evolucionista; de adaptação ou aprendizagem;

terapêutico; revolucionário.

1. Evolucionista: pressupõe serem internas ao grupo, naturais e

inevitáveis as forças que o impelem o grupo para a mudança. Pressupõe-

se, além disso, a existência de estágios de evolução gradativamente

mais elevados, obedecendo a uma sequência e que, espera-se, venham

a ser paulatinamente atingidos pelo sistema social em questão. A escola

evolucionista na antropologia é apontada como o principal exemplo desse

tipo de visão sobre a mudança social;

2. Modelo de mudança por adaptação ou aprendizagem: enfatiza

menos as disposições internas do grupo social para a mudança e mais as

influências externas, como impulsionadoras da mudança. O autor faz

uma analogia do modelo com a psicologia behaviorista de Skinner

(1967), para quem todo comportamento é regido pelas suas

consequências. Ao adotar o modelo de mudança organizacional, o agente

de mudanças irá privilegiar a manipulação de fatores externos que

influenciam o comportamento dos indivíduos no sistema social, a fim de

direcionar a mudança no sentido desejado;

3. Modelo terapêutico de mudança: assume-se que o papel da

mudança é aperfeiçoar o nível de integração do grupo social, ou

aumentar a sua capacidade de se adaptar ao ambiente. Nesse caso, o

pressuposto básico é o de que as forças necessárias para a mudança

estão presentes no próprio grupo, operando como resultantes da

interação de fatores internos e externos.

4. Modelo revolucionário de mudança: que assume ser o poder

(definido em termos de controle de recursos disponíveis, direito de

premiar, de punir e de ter a posse de informação relevante), explícito ou

não, o elemento-chave no processo de mudança. O embate entre forças

individuais e coletivas no sistema social conduzirá a uma situação nova,



seja ela vista ou não como uma revolução. As sucessões empresariais, o

turnaround de empresas em crise e as reestruturações são exemplos

dessa maneira de fazer mudanças. Nesse caso, o universo simbólico dos

litigantes (o que os atores sociais em luta acreditam como valores

pessoais) tende a ser negligenciado como sendo de pouca importância

para a efetuação da mudança, ou seja, não há preocupação de atribuir

significado às ações de poder dos agentes internos do grupo, mas

apenas de identificar a presença desse poder.

Ainda para Schein (1981), todos os quatro modelos pressupõem que as forças

que são determinantes na efetuação da mudança não estão sob controle direto

de quem conduz a mudança, que deve, assim, dominar e domar essas forças.

O autor adiciona a mais um modelo chamado processo administrado de

mudança, o qual o condutor do processo tem uma visão teórica de como pode

fazer uso estratégico e operacional das forças, para efetivar a mudança dentro

de um plano coerente de ação.

Mudança e estratégia

A busca pela redução do grau de incerteza continua sendo um dos temas mais

perseguidos pelos autores de administração.

Segundo Araújo (1985), a mudança deve ter um caráter de certa abrangência

e profundidade. Deve ser um movimento articulado e nunca isolado, apenas de

quem quer mudar para atender, muitas vezes, a interesses pouco

representativos das reais necessidades da organização. Nesse caso, a mudança

estará fadada ao insucesso.

Segundo Silva (2004) a teoria sobre mudança, formulação de estratégia para a

empresa, estabelecimento de práticas de gestão, escolha de ferramentas

gerenciais, invariavelmente levará em conta as mudanças externas à empresa.

As ideias contemporâneas sobre administração da mudança, nos textos sobre

teoria organizacional, tratam da mudança em dois níveis. O primeiro deles é

descritivo e procura identificar e catalogar as manifestações da mudança, por



exemplo, listando eventos separados uns dos outros, que influenciam a

natureza, o ritmo e o sentido das flutuações tecnológicas, de mercado,

demográficas e outras de cunho socioeconômico. O segundo é mais analítico e

tenta caracterizar a mudança em termos de conceitos mais abstratos, tais

como o grau de incerteza ou turbulência.

Toda organização deve ter capacidade de monitoramento permanente daquilo

que se passa no seu contexto, de forma a responder apropriadamente.

A capacidade de dirigir a empresa na velocidade das mudanças e em meio a

novos obstáculos do contexto externo - mercado, concorrentes, governo,

fornecedores, sindicatos e outras entidades - é defendida por muitos autores

em administração como a verdadeira essência da gestão das mudanças nas

empresas. Assim, a maioria das empresas bem-sucedidas persegue seus

negócios de maneira coerente e consistente. Essas empresas, usualmente,

revelam padrões distintos e individualizados de estratégia, mesmo quando o

processo de formulação não esteja explícito ou registrado em documentos da

companhia.

A prática de elaboração explícita e formal de suas estratégias é uma tendência

das empresas, e a partir do final da década de 70 e início dos anos 80, a noção

de estratégia passou por uma grande mudança de ênfase, enquanto a

economia mundial transformou-se acentuadamente: a recessão mundial

passou a exigir maior capacidade de gestão por parte dos altos executivos das

empresas. A partir de então, a capacidade de formular e seguir boas

estratégias corporativas era um dos requisitos primordiais para um gestor

competente de negócios.

Essa mudança significou um deslocamento do que até então se conhecia como

planejamento estratégico para administração, ou gerência estratégica, uma

expressão mais condizente com a maneira mais participativa pela qual se

passava a formular estratégia, com maior complexidade das variáveis

envolvidas.



A maioria das grandes empresas costuma considerar a estratégia como parte

integrante de seu processo de gestão. Uma estratégia pode ser entendida

como o produto das decisões tomadas na empresa, sobre o plano de ação que

ela deverá seguir no curto, médio e longo prazo. Para se cumprir um plano de

ação, a estratégia pressupõe a definição de valores e princípios a serem

seguidos, que servirão de base e de diretrizes que apontem o sentido das

ações.

A estratégia da empresa é uma forma de atuar perante uma situação de

mudança no contexto da empresa. A expressão "estratégia de mudança"

refere-se à maneira pela qual uma dada mudança será implementada. Desse

modo, a estratégia da empresa é uma estratégia na mudança e não estratégia

de mudança.

Mudança e inovação

Inovação pode ser entendida como uma forma mais especial de mudança, é

um ideia aplicada a iniciar ou melhorar um produto, processo ou serviço.

Assim, todas as inovações envolvem mudanças, mas nem toda mudança

envolve inovação.

A inovação pode produzir mudança organizacional de dimensões diferenciadas.

Se for uma inovação que tenha impacto no resultado da organização, que

envolva aprimoramentos, que seja paralela à orientação existente, tenderá a

provocar uma mudança convergente, de primeira ordem ou incremental

(lembra-se dos conceitos? Caso não, retomar o quadro com as definições de

mudança, ok?).

Se a inovação ou um conjunto de inovações produzir uma ruptura com o

passado e provocar transformações fundamentais na organização levará á uma

mudança de segunda ordem ou até mesmo radical.

A mudança organizacional poderá ser orientada de inovações ocorridas dentro

da organização ou ser fruto de forças externas. Desse modo a inovação é um



dos elementos que promove a mudança organizacional, principalmente a

radical ou transformacional.

Mudança e cultura organizacional

Se o contexto da organização é único, o processo de inovação e mudança

também o é. Introduzir a mesma mudança que foi bem-sucedida em outra

empresa ou instituição pode produzir resultados diversos e inesperados. Se a

organização possui um sistema cultural próprio, esse já define previamente as

condições favoráveis ou desfavoráveis à mudança. Portanto, a mudança exige

condições de cultura organizacional que favorecem iniciativas e garantem o

sucesso da sua implementação.

A mudança organizacional, antes de ser um processo técnico ou simples

arranjo organizacional, consiste essencialmente num processo cultural de

alterar valores. Mudar produtos, serviços ou organogramas pode significar, em

muitas instâncias, uma agressão violenta a um sistema de valores existentes.

Quanto maior a desconsideração pelo sistema cultural, maiores a reação, a

resistência e as inadaptações provocadas pela adoção de novas ideias.

Na gestão da mudança, não se pode pensar que, introduzidas as alterações, a

organização naturalmente irá adaptar-se a elas.

A mudança revela-se muito mais como um processo cultural do que um

processo tecnológico ou mecânico, pois exige tempo para a acomodação de

valores e atenção a significados, símbolos e ritos que a organização atrela aos

seus processos diversos.

Mudanças e estratégia de sustentação

Segundo Jun & Storm (1974), a organização deve ter capacidade de

monitoramento permanente daquilo que se passa no seu contexto, de forma a

lhe responder apropriadamente, ou seja, dos aspectos tecnológicos, políticos,

econômicos e demográficos, do mercado de trabalho e do mercado

consumidor. Na presença de componentes ambientais como esses, a



organização deve ser capaz de apresentar objetivos e metas, competência

interpessoal, relacionamento entre grupos internos, profissionalização dos

indivíduos e outros requisitos que estejam à altura das demandas do contexto

ambiental. À medida que o contexto se transforma, a organização deve,

simultaneamente, transformar-se.

Para Drucker (1993), toda organização precisa ser capaz de embutir, em sua

estrutura, mecanismos que lhe permitam gerir as mudanças de forma que se

tornem parte integrante da própria administração da empresa, além de

possibilitar que seus dirigentes abandonem tudo aquilo que estão fazendo,

para planejar e introduzir o novo. Para isso, a organização precisa ter uma

estrutura que comporte três práticas sistemáticas: permanente

aperfeiçoamento de tudo aquilo que faz; exploração de seus próprios sucessos,

desenvolvendo novas aplicações para eles; organização, de modo sistemático,

da produção interna de inovações.

Mudanças e estilo de gestão

A evolução das organizações em termos de modelos estruturais e tecnológicos

tem exigido uma nova postura nos estilos pessoais e gerenciais voltados para

uma realidade diferenciada e competitiva.

O grande desafio ao longo dos últimos anos vem sendo a capacidade e a

competência diária que as organizações enfrentam para se adaptarem e

levarem a todos os seus níveis hierárquicos e funcionais, da alta gerência ao

piso de fábrica, a incorporação de novos modelos, métodos, técnicas,

instrumentos, atitudes e comportamentos necessários a mudanças, inovações

e à sobrevivência no mercado.

O estilo de gestão é um essencial elemento influenciador no processo de

mudança. Percebe-se uma evolução influenciada pelo contexto interno e

externo da organização bem como pelo papel que as pessoas vêm assumindo

como diferencial competitivo.



No passado o estilo praticado pela gestão dentro das organizações era o de

comando-controle e cobrança, que cerceava (“cortava pela raiz”) a expressão

do talento humano, a criatividade, o empreendedorismo. Como consequência,

possibilitava a existência de feudos, o que dificultava qualquer tipo de

mudança dentro da organização. Com a evolução das organizações, percebeu-

se, também uma evolução nos estilos, impulsionados pelas necessidades,

como forma de obter resultados organizacionais.

Nesse sentido percebe-se que é o estilo de gestão que deve evoluir para uma

orientação que possa conduzir o inevitável processo de mudança das

organizações no contexto competitivo e globalizado.

Na análise das transformações organizacionais e do contexto de mudanças, é

importante observar que o perfil da gestão exigirá pessoas que necessitarão

concentrar-se em eficácia, trabalhar com a incerteza, ter capacidade para

processar mudanças, a partir da análise dos cenários e dos sinais de

transformações que estão ocorrendo e irão ocorrer no futuro próximo. Este

enfoque tem gerado reflexos diretos sobre a gestão das empresas.

10 - (FCC - 2011 - TRT - 24ª REGIÃO (MS) - Analista Judiciário - Área

Administrativa) Um processo de mudança e inovação organizacional pode ser

baseado nos seguintes modelos: processo evolutivo, adaptação ou

aprendizagem, processo terapêutico, processo revolucionário e processo da

mudança administrada. Reengenharia organizacional, turnaround management

e o poder de decidir como meios preponderantes para promover a mudança,

são características do modelo

a) administrado.

b) evolutivo.

c) adaptação.

d) terapêutico.



e) revolucionário.

Comentários:

a) administrado: Alternativa errada, pois neste modelo o condutor do processo

tem uma visão teórica de como pode fazer uso estratégico e operacional das

forças, para efetivar a mudança dentro de um plano coerente de ação, não

fazem parte deste modelo a reengenharia organizacional, turnaround

management e o poder de decidir como meios preponderantes para promover

a mudança.

b) evolutivo: pressupõem que as mudanças são internas ao grupo, naturais e

inevitáveis as forças que impelem o grupo para a mudança. Pressupõe-se,

além disso, a existência de estágios de evolução gradativamente mais

elevados, obedecendo a uma sequência e que, espera-se, venham a ser

paulatinamente atingidos pelo sistema social em questão, o que já exclui a

alternativa como verdadeira. Alternativa errada!

c) adaptação: enfatiza menos as disposições internas do grupo social para a

mudança e mais as influências externas, como impulsionadoras da mudança.

Ao adotar o modelo de mudança organizacional, o agente de mudanças irá

privilegiar a manipulação de fatores externos que influenciam o

comportamento dos indivíduos no sistema social, a fim de direcionar a

mudança no sentido desejado. Alternativa errada!

d) terapêutico: assume-se que o papel da mudança é aperfeiçoar o nível de

integração do grupo social, ou aumentar a sua capacidade de se adaptar ao

ambiente. Nesse caso, o pressuposto básico é o de que as forças necessárias

para a mudança estão presentes no próprio grupo, operando como resultantes

da interação de fatores internos e externos. Alternativa errada!

e) revolucionário: que assume ser o poder (definido em termos de controle de

recursos disponíveis, direito de premiar, de punir e de ter a posse de

informação relevante), explícito ou não, o elemento-chave no processo de

mudança. O embate entre forças individuais e coletivas no sistema social



conduzirá a uma situação nova, seja ela vista ou não como uma revolução. As

sucessões empresariais, o turnaround de empresas em crise e as

reestruturações são exemplos dessa maneira de fazer mudanças. Alternativa

correta!

Gabarito E

11 - (FCC – 2010 – agente técnico legislativo – gestão de projetos) A

gestão da mudança da cultura organizacional de uma empresa é

(A) difícil, pois implica modificar coisas que são implícitas no pensamento e no

comportamento das pessoas.

(B) impossível, pois a cultura não se refere aos produtos, às estruturas e aos

sistemas da empresa, que podem ser modificados.

(C) muito difícil, pois a cultura da organização se forma apenas em

pressupostos cognitivos que não podem ser alterados.

(D) impossível, pois aqueles que detém o poder na organização nunca se

interessam pela mudança.

(E) difícil, pois a necessidade da mudança depende do consenso de todos os

setores.

Comentários:


comportamento das pessoas: Correta! A mudança da cultura é uma das mais

demoradas e complexas que existem. É exatamente isso que a alternativa

traz, implica modificar coisas que são implícitas no pensamento e

comportamento.

Alternativas (B), (C), (D) e (E): Erradas, como vimos durante essa aula e a

aula de cultura, é difícil mudar cultura, porém não impossível. Se a



organização possui um sistema cultural próprio, esse já define previamente as

condições favoráveis ou desfavoráveis à mudança. Portanto, a mudança exige

condições de cultura organizacional que favorecem iniciativas e garantem o

sucesso da sua implementação. Alternativa errada!

Gabarito A

12 - (FCC – 2010 – agente técnico legislativo – gestão de projetos) Em

relação aos tipos de benchmarking como ferramenta de mudança

organizacional, considere as afirmativas abaixo.

I. É um processo sistemático e contínuo de avaliação dos produtos, serviços e

processos de trabalho das organizações, que são reconhecidas como

representantes das melhores práticas, com a finalidade de comparar

desempenhos e identificar oportunidades de melhoria na organização.

II. É um processo gerencial permanente, que requer atualização constante da

coleta e análise cuidadosa daquilo que há de melhor externamente em práticas

e desempenho para as funções de tomada de decisão e de comunicação em

todos os níveis da empresa. Um processo que obriga ao teste constante das

ações internas em relação aos padrões externos das práticas da indústria.

III. O benchmarking competitivo é baseado num processo que atravessa várias

funções da organização e pode ser encontrado na maioria das empresas do

mesmo porte, como por exemplo, o processo desde a entrada de um pedido

até a entrega do produto ao cliente.

IV. O benchmarking genérico caracteriza-se por ter como alvo específico as

práticas dos concorrentes. É o mais usual uma vez que as empresas querem

acesso aos dados que estão ligados diretamente às atividades da concorrência.

V. O benchmarking interno significa a procura pelas melhores práticas dentro

das diferentes unidades da própria organização (outros departamentos, sedes,



etc). Tem como vantagens a facilidade para se obter parcerias, os custos mais

baixos e a valorização pessoal interna.

Está correto o que se afirma APENAS em

(A) I, II, III e IV.

(B) I, II e V.

(C) I, IV e V.

(D) II e III.

(E) III, IV e V.

Comentários:




desempenhos e identificar oportunidades de melhoria na organização: Correta,

o objetivo do benchmarking é justamente esse, identificação e comparação de

práticas!





ações internas em relação aos padrões externos das práticas da indústria:

Certa! O benchmarking contribui para que a organização aprenda com ele e,

esse processo de teste é um fator crítico de sucesso, pois o que pode dar certo

em uma organização não necessariamente dará certo em outra.






até a entrega do produto ao cliente: idem o comentário da alternativa “I”

(objetivo do benchmarking).



acesso aos dados que estão ligados diretamente às atividades da concorrência:

Errada! O benchmarking tem como objetivo identificar empresas de referência

e bem sucedidas em suas ações e não somente concorrentes.




baixos e a valorização pessoal interna: Correta. É possível a identificação de

melhores práticas internas e externas.

Gabarito B

13 - (FCC – 2007 – TER/MS – analista judiciário – administrativa)

Considere a tabela abaixo e correlacione a metodologia de mudanças com as

suas corretas características.

Metodologia Características

A – Reengenharia

B- Qualidade total

I − Aperfeiçoamento contínuo dos processos.

II − Custo menor de implantação.

III − Herdeira da Administração Científica.

IV − Mudança Radical dos processos.

V − Uso de metodologia Kaizen.

VI − Implementação Top-down.



(A) A = III, IV e VI, apenas e B = I, II e V, apenas.

(B) A = II, III, IV e VI, apenas e B = I, III e V, apenas.

(C) A = III, IV e VI, apenas e B = I, II, III e V, apenas.

(D) A = IV e VI, apenas e B = I, II, III e V, apenas.

(E) A = III e IV, apenas e B = I, II, III, V e VI, apenas

Comentários:

Como abordado anteriormente, a mudança rápida, total e radical é o caminho

seguido pela reengenharia. É indicada para as organizações que têm pressa e

urgência para mudar e que precisam alterar seus rumos por meio de

programas impactantes de mudanças e sua implantação é de cima para baixo

(top down).

A mudança lenta, contínua e incremental é geralmente as adotadas pelos

programas de melhoria contínua e qualidade total, é indicada para as

organizações que pretendem melhorar seu desempenho de maneira integrada

e democrática, envolvendo todas as pessoas em torno das mudanças. Além

disso, por meio da eliminação do desperdício dentro da organização, procura-

se gerar resultados concretos para esta que, a cada dia, torna seus processos

mais ágeis, econômicos e adequados, o que é preconizado na metodologia

Kaizen.

Ambas são herdeiras da Administração científica, em que o departamento de

pessoal preocupava-se com a produtividade, recompensa, eficiência de

custos e na adequação dos trabalhadores às tarefas cientificamente

ordenadas.

Gabarito C

Questões de outras bancas



14 – (CESPE - 2010 - ABIN – Oficial técnico de inteligência –

administração) Uma das funções da gestão de pessoas é o gerenciamento de

mudanças organizacionais.

(A) Certo

(B) Errado

Comentário

As mudanças não acontecem sem as pessoas, certo pessoal? Para gerenciar as

mudanças, executivos e gerentes (inclusive RH), devem imaginar o futuro,

comunicar essa visão aos funcionários, estabelecer expectativas claras quanto

ao desempenho e desenvolver a capacidade para alcançá-la, reorganizando as

pessoas e realocando ativos. A gestão das pessoas ocorre em todas estas

ações relacionadas acima, e principalmente a gestão de pessoas, para

conseguir gerenciar as mudanças organizacionais, deve se preocupar em

recrutas, selecionar e desenvolver uma força de trabalho qualificada e flexível

para competir na era da informação, em que as mudanças são inevitáveis.

Além disso, a gestão de pessoas deve conseguir alinhar o foco de todos os

funcionários nos fatores-chave para que a mudança ocorra.

Gabarito A

Questões Trabalhadas

1 (FCC – 2011 – TCE/PR – analista de controle) A mudança acontece,

sempre aconteceu e acontecerá. Ela está hoje acontecendo mais depressa do

que nunca. Para ajudar as organizações a reagir às iniciativas de mudança,

processos de mudança e mudanças de cultura, os gerentes de linha e os

profissionais de RH precisam dominar tanto a teoria quanto a prática desses

processos. Como campeões de mudança, os gerentes de linha devem se

responsabilizar pela realização de quatro metas que são:



1. Ajustar a cultura interna à desejada identidade de mercado.

2. Compreender o processo para a criação de uma mentalidade comum.

3. Possuir um modelo de mudança que seja utilizado em toda a empresa.

4. Manter a pressão sobre a empresa para que esta reaja à mudança.

Em relação à 4a meta, isso deve ocorrer mesmo em meio a

(A) transformações acionárias.

(B) alterações do comando maior.

(C) criação de novas estratégias.

(D) revisão das operações no mercado.

(E) opção de novas tecnologias.

2. (FCC – 2011 – COPERGÁS – analista) No contexto da globalização, são

forças desencadeadoras de mudanças organizacionais fatores como

(A) a ambição e a competição entre os funcionários:

(B) o planejamento estratégico situacional.

(C) o conflito entre trabalhadores e patrões.

(D) a redução de níveis hierárquicos.

(E) a inovação tecnológica e choques econômicos.


de Controle Externo Gestão de Pessoas) Todo processo de mudança

organizacional

(A) compreende sempre três etapas: descongelamento, mudança e

recongelamento.




anteriores.


nova atitude.


pela organização.


nova aparência.

4. (FCC – 2012 – Metrô/SP - Analista Desenvolvimento Gestão Júnior

Psicologia) A mudança é um aspecto essencial da criatividade e inovação nas

organizações de hoje. Um processo de mudança organizacional é composto de

três fases: descongelamento, mudança e recongelamento. Esta última fase

significa

(A) a instalação de novos mapas mentais.


novo repertório de comportamentos.

(C) a descoberta e a experimentação de novas atitudes e comportamentos.


torne a nova norma.

(E) a percepção da necessidade de mudança.

5. (FCC - 2010 - TRT - 9ª REGIÃO (PR) - Analista Judiciário - Área

Administrativa) Na mudança organizacional, conforme o modelo de Kurt

Lewin, o processo por meio do qual um comportamento recentemente

adquirido se integra, como comportamento padronizado, na personalidade do

indivíduo e/ou nas suas relações emotivas relevantes, é denominado

a) descongelamento.



b) recongelamento.

c) ação impulsora.

d) mudança restritiva.

e) integração.

6. (FCC – 2011 – TCE/PR – analista de controle) O cubo da mudança que

Henry Mintzberg idealizou mostra duas importantes dimensões da mudança: a

mudança a respeito da organização, e do estado em que ela está, e a mudança

na estratégia, isto é, a direção para a qual uma organização está voltada.

Na dimensão estratégia, estão

(A) as informações, a liderança, os procedimentos e os serviços.

(B) a estrutura, o banco de dados, o contexto e a tecnologia.

(C) a visão, as posições, os programas e os produtos.

(D) a força tarefa, a ação, os recursos e a cultura.

(E) os sistemas, os valores, os cenários e as decisões.


de Controle Externo Gestão de Pessoas) Mudanças que acontecem em

resposta a eventos desestabilizadores e em períodos de maior desequilíbrio na

vida das organizações são mudanças




o próprio contexto de atuação de empresa.


estratégias e missão para a organização: A descontínua mudança do padrão

existente, que ocorre em períodos de desequilíbrio e envolve uma ou várias

reestruturações de características da empresa inclusive a missão, estratégia,

objetivos. Percebe aqui nessa alternativa a visão de dois autores citados no quadro

acima sobre os tipos de mudanças? (Silva; Nadler). Alternativa correta!


descontinuidade nos padrões gerais de funcionamento da organização: a

incremental está voltada para a mudança na arquitetura da organização e não

de sistemas específicos. Alternativa errada!


orientação mais tradicionalista:


organizações: não pressupõe à responder padrões tradicionais e sim, se uma

mudança constante, que podem ser pequenos avanços cotidianos Alternativa

errada!

8- (FCC – 2009 TCE-GO. Analista de Controle Externo Gestão de

Pessoas) Uma empresa que diagnostica a necessidade de uma profunda

mudança organizacional deve iniciar esse processo


o processo de mudança.


seus membros.


reduzindo as resistências entre os membros da empresa.




a todos os membros da empresa.


enfrentados em primeiro lugar.

9 - (FCC – 2008 - MINISTÉRIO PÚBLICO DO ESTADO DO RIO GRANDE

DO SUL - Assessor - Área Administração) Com relação ao processo de

mudança organizacional, assinale a alternativa correta.


organização para evitar a resistência dos seus membros.



objetivos organizacionais por parte dos seus membros.



no seu planejamento.


previamente para que o processo de mudança tenha sucesso.



papel claramente definido no funcionamento do todo.

10 - (FCC - 2011 - TRT - 24ª REGIÃO (MS) - Analista Judiciário - Área

Administrativa) Um processo de mudança e inovação organizacional pode ser

baseado nos seguintes modelos: processo evolutivo, adaptação ou

aprendizagem, processo terapêutico, processo revolucionário e processo da

mudança administrada. Reengenharia organizacional, turnaround management

e o poder de decidir como meios preponderantes para promover a mudança,

são características do modelo



a) administrado.

b) evolutivo.

c) adaptação.

d) terapêutico.

e) revolucionário.

11 - (FCC – 2010 – agente técnico legislativo – gestão de projetos) A

gestão da mudança da cultura organizacional de uma empresa é


comportamento das pessoas.

(B) impossível, pois a cultura não se refere aos produtos, às estruturas e aos

sistemas da empresa, que podem ser modificados.

(C) muito difícil, pois a cultura da organização se forma apenas em

pressupostos cognitivos que não podem ser alterados.

(D) impossível, pois aqueles que detém o poder na organização nunca se

interessam pela mudança.

(E) difícil, pois a necessidade da mudança depende do consenso de todos os

setores.

12 - (FCC – 2010 – agente técnico legislativo – gestão de projetos) Em

relação aos tipos de benchmarking como ferramenta de mudança

organizacional, considere as afirmativas abaixo.




desempenhos e identificar oportunidades de melhoria na organização.







ações internas em relação aos padrões externos das práticas da indústria.




até a entrega do produto ao cliente.



acesso aos dados que estão ligados diretamente às atividades da concorrência.




baixos e a valorização pessoal interna.

Está correto o que se afirma APENAS em

(A) I, II, III e IV.

(B) I, II e V.

(C) I, IV e V.

(D) II e III.

(E) III, IV e V.

13 - (FCC – 2007 – TER/MS – analista judiciário – administrativa)

Considere a tabela abaixo e correlacione a metodologia de mudanças com as

suas corretas características.



Metodologia Características

A – Reengenharia

B- Qualidade total

I − Aperfeiçoamento contínuo dos processos.

II − Custo menor de implantação.

III − Herdeira da Administração Científica.

IV − Mudança Radical dos processos.

V − Uso de metodologia Kaizen.

VI − Implementação Top-down.

(A) A = III, IV e VI, apenas e B = I, II e V, apenas.

(B) A = II, III, IV e VI, apenas e B = I, III e V, apenas.

(C) A = III, IV e VI, apenas e B = I, II, III e V, apenas.

(D) A = IV e VI, apenas e B = I, II, III e V, apenas.

(E) A = III e IV, apenas e B = I, II, III, V e VI, apenas

14 – (CESPE - 2010 - ABIN – Oficial técnico de inteligência –

administração) Uma das funções da gestão de pessoas é o gerenciamento de

mudanças organizacionais.

(A) Certo

(B) Errado

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

C E A D B C B C C E A B C A

aula 04 gest pes

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