Pós-Graduação em Gestão Estratégica nas Áreas Social e de Saúde
Gestão estratégica na área de saúde
Gestão de Pessoas e Qualidade nos
Serviços de Saúde
Coordenador Pedagógico Osnir Jugler
Projeto Gráfico e Capa Patrícia Librelato Rodrigues
Programação Visual e Diagramação Karlla Cristyne Plaviak
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Gestão de Pessoas e Qualidade nos Serviços de Saúde
O objetivo principal deste artigo é abordar a impor- tância da qualidade na prestação dos serviços de saúde, notadamente ao que se refere à gestão de pessoas envol- vidas nesse processo. Inicialmente foram contextualizadas as questões políticas, econômicas e sociais brasileiras para podermos entender o atual momento da sociedade, bem como, de suas exigências com relação ao padrão aceitável de prestação de serviços, particularmente, os serviços de saúde. Na sequência foi dada atenção aos programas de qualidade total nas organizações, buscando demonstrar a importância da qualidade na prestação dos
serviços de saúde e, finalmente, diante da necessidade dos profissionais da saúde encontrarem-se motivados para o desempenho de suas funções, foi dada ênfase às ações da Administração de Recursos Humanos no sentido de atender as necessidades de Gestão de Pessoas nas diversas áreas da prestação de serviços de saúde. Assim, abordaram-se questões envolvendo os subsistemas de recursos humanos, tais como: estrutura e descrição de cargos, administração de salários, benefícios sociais, trei- namento e desenvolvimento de pessoas, avaliação do desempenho humano e qualidade de vida no trabalho.
1 . Introdução
Diariamente ouvimos relatos de pessoas, bem como de acontecimentos propagados por meio da mídia sobre questões envolvendo o setor de saúde no Brasil. Na maioria das vezes os comentários são negati- vos. Nesse contexto podemos relatar alguns exemplos, tais como: reclamações por falta de leitos para inter- nação e de médicos de plantão para atendimento em situações de emergências, desvio de verbas destinadas à saúde, má qualidade no atendimento aos pacientes, entre outros. A princípio, podemos imaginar que os serviços de saúde apresentam inúmeras deficiências, gerando consequentemente baixa qualidade e inefici- ência, contudo, sabemos que nem todos apresentam problemas de qualidade. Certamente possuímos exce- lência no atendimento, bem como, no tratamento e na prevenção de muitas doenças. Afirmar que a qualidade de um serviço é ruim ou bom é emitir juízo de valor, caracterizando, dessa maneira, julgamento e não ava- liação. Logo, precisamos entender que a qualidade de um serviço deve sofrer avaliação, objetivando identifi- car através de critérios técnicos muito bem definidos, o que é importante alcançar em termos de indicadores de qualidade requerida para os serviços de saúde.
O conceito da Organização Mundial da Saúde (OMS) retrata saúde  como “o estado de completo bem-estar físico, mental e social e não apenas a ausên- cia de doença”. Todavia, outros fatores devem ser leva- dos em consideração, visto que a saúde coletiva está
diretamente relacionada, na maioria dos casos com as condições sociais, políticas e econômicas em que uma determinada comunidade está inserida. Logo, a saúde pode ser vista como um processo que deve ser cons- truído pela própria sociedade na definição e condução das políticas públicas. Nesse sentido, a qualidade dos serviços de saúde propriamente ditos não dependem apenas dos serviços de saúde encontrados nos hospi- tais, no atendimento de médicos, enfermeiros, dentistas e outros profissionais de saúde. Existe a necessidade de se atuar nos fatores determinantes das doenças, tais como campanhas de vacinação, campanhas de orien- tação e prevenção da doença, e qualidade na saúde básica como água tratada e tratamento do esgoto.
Para que isso ocorra se faz necessário definir políticas públicas e ações para promover a saúde dos diversos segmentos da população brasileira. As políticas são baseadas no princípio do Sistema Único de Saúde oferecer acesso integral, universal e gratuito ao sis- tema de saúde pública a todos os brasileiros, seja uma criança, um trabalhador, uma pessoa com deficiência, entre outros.
Notadamente, o processo envolvendo os serviços de saúde no Brasil é extremamente complexo, deman- dando não somente políticas públicas muito bem defini- das, na busca pela qualidade no atendimento às neces- sidades da sociedade em geral, bem como pessoas qualificadas e comprometidas com a saúde. Particular- mente, a gestão de pessoas possui papel fundamental
Resumo
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no processo de qualificação e motivação dos principais atores envolvidos no âmbito da saúde pública, pois não existe como falar em qualidade nos serviços de saúde sem destacarmos os profissionais envolvidos neste con- texto. Paralelamente, a sociedade passou a cobrar, nos últimos anos, uma atitude mais atuante dos dirigentes de nosso país sobre o estado de saúde dos hospitais brasi- leiros, que certamente é onde se concentram a maioria dos problemas destacados anteriormente.
 Assim sendo, diante da busca incessante da quali- dade nos serviços de saúde, iremos abordar, na área de Gestão de Pessoas e Qualidade dos Serviços de Saúde do Curso de Políticas Públicas de Saúde, primeiramente, o contexto político, econômico e social brasileiro nos últimos anos, realizando uma breve análise, posterior- mente, veremos a qualidade no âmbito do setor de saúde e, finalmente, as ações práticas na área da gestão de pessoas para a qualidade dos serviços de saúde, contemplando os principais subsistemas de Administra- ção de Recursos Humanos, responsáveis direta e indi- retamente pela qualidade de vida dos profissionais que atuam no setor de saúde.
 2 . Contexto político, econômico e social brasileiro
Segundo Jugler (2006), os acontecimentos polí- ticos, sociais e econômicos ocorridos nas três últimas décadas provocaram mudanças profundas no cenário mundial: globalização, desenvolvimento tecnológico, reestruturação dos processos de produção capitalista, bem como das relações entre capital e trabalho, repre- sentam alguns dos fatores que confirmam um momento de grande ebulição no contexto mundial.
 A hegemonia neoliberal e o processo de globalização que hoje imperam, surgiram no Brasil por meio de medidas de choque na economia, sem, contudo, que a sociedade percebesse que a política econômica que se instaurava no país era a mesma que perme- ava, já há algum tempo, outros países capita- listas. As fusões entre empresas, a expansão das multinacionais e o aumento nos fluxos de investimentos e de mercadorias entre países fazem parte de um contexto que tomou forma com a aplicação das ideias neoliberais. Essas ideias pregavam, entre outras coisas, a neces- sidade de os países eliminarem ou diminuírem
os altos impostos com relação à entrada de capitais estrangeiros e também às mercadorias de outros países. Nesse mesmo percurso, o Estado deveria implantar um amplo programa de privatizações, restringindo a sua atuação apenas a alguns setores sociais tidos como essenciais, tais como saúde e educação. Na visão neoliberal, extrair petróleo e produzir aço, por exemplo, não são atribuições do Estado. (JUGLER, 2006, p. 28)
[...] desenha-se, então, a crise do Estado de Bem-Estar Social, dos próprios regimes sociais-democratas e principia-se a defesa da volta às “leis naturais do mercado” mediante as políticas neoliberais que postulam o Estado
Mínimo , fim da estabilidade de emprego e corte abrupto das despesas previdenciárias e dos gastos, em geral, com as políticas sociais (FRIGOTO, 1996, p. 73).
Para Jugler (2006), a década de 80 do século XX marcou, para a economia brasileira, o fim de um ciclo de crescimento econômico, que perdurou aproximada- mente uma década e meia (1965-1979). Esse cres- cimento foi caracterizado pela ampla participação do Estado na economia, principalmente pela manutenção e criação de um grande número de empresas esta- tais, pela política do bem-estar social e pela proteção à indústria nacional.
 Assim sendo, começa a surgir no Brasil uma nova era. Os anos 90 e 10 do século XX e século XXI, res- pectivamente, foram marcados por significativas trans- formações no campo econômico/social e consequen- temente, no setor empresarial, bem como no campo tecnológico. Jugler (2006) enfatiza que a retomada do exercício da democracia, iniciada na década de 80 do século XX, a abertura do mercado econômico e o processo de estabilização da moeda, dos anos 90 do século XX, propiciaram enormes mudanças na econo- mia e nas relações entre capital e trabalho. A inédita conjugação envolvendo democracia, crescimento eco- nômico sustentado, inflação baixa e melhor distribuição de renda, ocorrida no início deste século, colocou o país em um novo patamar de desenvolvimento. Assim, todos os indicadores sociais melhoraram no século XXI e trinta milhões de brasileiros foram incorporados ao mercado de consumo.
 
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consumo. Quando o serviço a ser recebido envolve a saúde, as exigências tornam-se ainda maiores. O código de defesa do consumidor define critérios para demons- trar aos consumidores de que possuem direitos, não somente com relação aos produtos e serviços presta- dos pelas instituições privadas, mas também, no que se refere aos serviços públicos. Assim, os profissionais da saúde devem entender que os hospitais e os serviços só têm uma razão de ser: o paciente e o atendimento de qualidade às suas necessidades.
Notadamente, as tendências do mercado com- petitivo global, envolvendo produtividade, qualidade e avanço tecnológico alcançaram os diversos segmentos produtivos e de prestação de serviços, não deixando à margem desse processo os produtos e serviços ofere- cidos pela área da saúde.
Nesse contexto, os serviços públicos no Brasil vêm sendo modernizados na busca por maior eficiência e qualidade. Os investimentos feitos em novas tecnolo- gias proporcionam serviços mais rápidos e eficientes, buscando desburocratizar diversos processos. A era da eletrônica digital, o armazenamento óptico de dados, computadores mais poderosos e com capacidade para comunicar-se entre si, estão mudando a maneira como a informação é criada, armazenada, utilizada e distribu- ída nas mais diversas áreas governamentais. Sem que os serviços públicos sejam eficientes é muito difícil falar em qualidade dos serviços prestados. Contudo, perce- be-se que os investimentos em tecnologias acontecem primeiro e com maior rapidez nos serviços envolvendo controle governamental, principalmente no que se refere aos impostos cobrados da sociedade.
De acordo com Malik (1998), deve-se pensar tam- bém na necessidade de as organizações de saúde (tanto públicas como privadas) adaptarem-se a um mercado, que torna-se cada vez mais competitivo, e às necessida- des de um país em transformação, em que a noção de cidadania amplia-se dia a dia. Logo, as organizações de saúde e os profissionais que nelas trabalham precisam desenvolver uma dinâmica de aprendizagem e inovação, cujo primeiro passo deve ser a capacidade crescente de adaptação às mudanças observadas no mundo atual.  Assim, devem-se procurar os conhecimentos e habili- dades necessários e a melhor maneira de transmiti-los para formar esse novo profissional, ajustado não só a
atender à realidade atual, mas também preparado para acompanhar as transformações futuras.
 3 .Organizações
 A produção de bens e serviços, teoricamente, não pode ser desenvolvida por pessoas que trabalham sozi- nhas. Percebe-se que quanto mais industrializada for uma determinada sociedade, tanto mais numerosas e complexas se tornam as organizações. Na verdade as organizações existem para alcançar objetivos que os indivíduos, em razão de suas limitações individuais, não podem alcançar. Contudo as organizações estão inse- ridas em um sistema aberto que gera constante insta- bilidade. Esta instabilidade existe em razão de fatores tais como: rápido desenvolvimento da tecnologia e de mudanças sociais e econômicas, bem como, inerente expansão mercadológica, que produzem pressões para que a organização mude, adapte-se e cresça, cumprindo desta maneira sua missão diante do ambiente em que a mesma está inserida. Para Mezomo (2001) , o sis- tema de prestação de serviços de saúde é um sistema aberto enquanto sofre variadas influências ambientais, socioeconômicas, políticas e tecnológicas, que podem, por vezes, beneficiar ou dificultar o processo de presta- ção de serviços.
 A administração envolve a coordenação de recur- sos humanos e materiais para o alcance de objetivos organizacionais. Nessa concepção, estão incluídos qua- tro elementos básicos, tais como o alcance de objetivos utilizando de pessoas e de técnicas e demais recursos dentro de uma organização.
 Assim, para que uma organização exista é neces- sário que exista duas ou mais pessoas que cumpram papéis dentro da empresa, objetivando um propósito comum. O hospital em que determinada pessoa traba- lha é uma organização. Da mesma forma as universida- des, as igrejas, as agremiações e o supermercado do bairro. Nesse sentido, podemos afirmar que um negócio se torna uma organização quando possui metas formais, emprega mais de uma pessoa e desenvolve uma estru- tura formal que define as relações entre seus colabo- radores.
 
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refere-se aos fins. Por outro lado, a eficiência está rela- cionada com a melhor utilização dos recursos disponíveis na organização, ou seja, com relação aos insumos e pro- dutos, refere-se aos meios. Se a empresa obtém mais produção para um determinado insumo, ela aumentou a eficiência. Do mesmo modo se consegue obter a mesma produção com menos insumos, mais uma vez ela foi efi- ciente. Porém, não basta que seja eficiente, ela precisa ser eficaz, ou seja, precisa alcançar as suas metas.
4 .Organizações e qualidade dos produtos ou serviços prestados
 A principal razão da existência de uma organização está relacionada à sua missão, ou seja, à demanda pelos produtos ou serviços que a mesma está empenhada a oferecer. Caso a empresa identifique esta demanda no mercado, cabe-lhe oferecer produtos e serviços que estejam de acordo com as necessidades do cliente, no que se refere à qualidade e ao custo-benefício daquele produto ou serviço, ou seja, o preço que o consumidor está disposto a pagar, diante da qualidade que o produto ou serviço oferece.
Diante desse cenário, uma ênfase especial deve ser direcionada para a qualidade de produtos e servi- ços destinados ao consumo em geral. Esse tema, sem dúvida alguma, refere-se aos principais movimentos na guerra de mercado, principalmente da economia glo- balizada: a Gestão da Qualidade Total, GQT ou Total
Quality Management  – TQM1. De acordo com Robbins (2005), a TQM abrange funcionários e fornecedores, bem como clientes dos produtos e serviços da orga- nização, visando a atender a competição global e aos clientes mais exigentes, que buscam, na qualidade, um diferencial na decisão de escolha de um produto ou outro. A abordagem a seguir resume os elementos básicos da Gestão da Qualidade Total, de acordo com Robbins (2005, p.13):
Foco intenso no cliente1. . O cliente não só inclui os de fora, que compram produtos ou serviços da organização, como também os clientes internos (como pessoal de expedição ou de contas a pagar), que atendem e intera- gem com outros na organização.
1 Total Quality Management : filosofia de administração motivada pela constante consecução da satisfação do cliente, mediante o apri- moramento contínuo de todos os processos organizacionais.
Preocupação pelo aprimoramento2. constante. A TQM é um compromisso em nunca estar satisfeito. “Muito bom” não é bom o bastante. Qualidade sempre pode ser melhorada. A TQM cria uma corrida sem linha de chegada.
Aprimoramento na qualidade de tudo o3. que a organização faz. A TQM usa uma definição muito ampla de qualidade. Ela não se refere apenas ao produto final, mas também ao modo como a organização trata as entre- gas, como responde rapidamente às reclama- ções, a polidez com que os telefonemas são atendidos, e assim por diante.
Mensuração precisa.4.  A TQM utiliza técni- cas estatísticas para medir toda variável crítica nas operações da organização. Essas opera- ções são medidas comparadas com padrões ou marcos de referência (benchmarks ) para identificar problemas, localizar suas raízes e eliminar suas causas.
Participação ativa dos funcionários5. . A TQM envolve o pessoal de linha no processo de aprimoramento. Nos programas de TQM, equipes são amplamente empregadas como veículos de participação ativa na detecção e na solução de problemas.
Convém ressaltar que a Gestão da Qualidade Total é condição necessária para que as empresas do mundo globalizado possam vender ou comprar produtos e serviços. Esse mercado caracteriza-se, cada vez mais, pela exigência com relação à qualidade, bem como pela inter-relação com as necessidades dos clientes nas mais diversas culturas e sociedades do mundo. Nesse sentido, ouvir o cliente passou a fazer parte das estratégias das empresas, visando atendê-los da melhor forma possível, favorecendo, assim, a vantagem competitiva.
No âmbito da saúde, a qualidade deve ser vista não somente como um processo gerencial em que são uti- lizadas técnicas no contexto das atividades do dia a dia das empresas, objetivando as questões que envolvem o mercado. Na verdade, a saúde deve ser vista como uma questão ética e moral, pois envolve pessoas que, na maioria das vezes, estão passando por circunstâncias de risco à própria vida. Deixar de buscar constantemente a qualidade nos serviços de saúde deve ser considerado um ato irresponsável e imoral pelos encarregados pelo atendimento na prestação destes serviços.
 
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legitimidade no respeito dos princípios de equidade, qualidade, eficiência, efetividade e aceitabilidade. Assim sendo, temos:
Equidade: significa a oferta de recursos de atenção à saúde para a população, segundo os critérios da justiça social, observando sua adequação às necessidades da comunidade, à facilidade de acesso, com segurança, aos mesmos, e às expectativas dos profissionais neles envolvidos.
Qualidade: é entendida como a correspondên- cia entre aquilo que o serviço se propõe ofe- recer à comunidade e sua efetiva consecução.
Eficiência: é a relação de otimização do uso dos recursos utilizados na consecução de um produto (efeito ou resultado). Eficiente, pois, é o serviço que tem um custo otimizado.
Efetividade: é a medida do nível de obtenção dos objetivos globais dos serviços de saúde.
 Aceitabilidade: é a avaliação positiva do serviço pela comunidade usuária.
Os programas de TQM, segundo Robins (2005) buscam alcançar melhorias contínuas de processos, de forma que as variações na produção de produtos e serviços sejam constantemente reduzidas. Quando se eliminam as variações, aumenta-se a uniformidade do produto ou serviço. A maior uniformidade, em troca, resulta em custos mais baixos e qualidade mais alta.
 A melhoria contínua corre em sentido contrá- rio à abordagem gerencial típica de considerar os projetos de trabalho como lineares – com começo e fim. Os gerentes tradicionalmente encaram a redução de custos como um projeto de curto prazo. Fixam uma meta de reduzir os custos em 20%, alcançam-na e depois dizem: “Uau! Nosso corte nos custos está encerrado”. Os japoneses, entretanto, consideram o controle de custos como algo que nunca termina; a busca do aprimoramento contínuo é uma corrida sem linha de chegada (ROBBINS, 2005, p. 205).
Para Robbins (2005, p. 205), a busca do aprimo- ramento sem fim requer uma abordagem circular em lugar de uma linear, conforme o “ciclo PDCA” Planejar – Desenvolver – Checar – Agir. A administração planeja uma mudança, a implementa, checa os resultados e, dependendo desses, age para padronizar a mudança ou começar novamente o ciclo de aprimoramento com novas informações. Esse ciclo trata todos os processos organizacionais como se estivessem em um estado constante de aprimoramento.
 5 .Gestão de pessoas e qualidade total
Para Mezomo (2001) o grande diferencial das organizações está cada dia mais centrado na qualidade pessoal e no desempenho profissional de seus recursos humanos. A tecnologia e a estrutura das organizações podem significar muito pouco se as pessoas não forem preparadas para o desenvolvimento de um trabalho responsável e não se sentirem comprometidas com a qualidade dele e, sobretudo, com o pleno atendimento das necessidades dos clientes.
É por isso que as organizações estão redes- cobrindo o sentido do trabalho das pessoas e estão percebendo que seu desempenho não depende apenas do valor do salário que recebem. De fato, as pessoas estão dispostas a vender seu tempo e sua produção, mas sua lealdade, sua dedicação e sua responsabilidade solidária têm outro preço: o reconhecimento, a delegação de autoridade (e não apenas de responsabilidade), a educação continuada, o conhecimento da missão da organização e de seus objetivos e metas, o ambiente organiza- cional adequado e o sentimento de liberdade e propriedade criado pelo estímulo da criativi- dade inovadora (MEZOMO, 2001 p. 53).
Segundo Mezomo (2001), a filosofia da nova admi- nistração está centrada na busca constante da melhoria continuada, privilegiando o trabalho em equipe, a con- fiança nas pessoas e em sua capacidade produtiva, bem como, a relação de parceria e de corresponsabilidade, a diversidade e a mudança de pensamento, a manuten- ção das pessoas na empresa, o respeito e a valorização de quem produz, o atendimento das necessidades fun- damentais de seus colaboradores, visando o alcance de metas e objetivos organizacionais.
 
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 6 . Liderança e gestão de pessoas
Primeiramente, procuremos esclarecer a diferença existente entre um bom gerente e um l íder. Convém des- tacar que tanto o gerenciamento como a liderança são extremamente necessários para alcançar as metas da organização. Podemos destacar que o gerenciamento diz respeito a lidar com a complexidade. Nesse sentido, um bom gerente é aquele que propicia ordem e con- sistência mediante a elaboração de planos formais, bem como o acompanhamento dos resultados alcançados em comparação com os resultados planejados. Con- tudo, a liderança visa estabelecer a direção mediante a formulação de uma visão do futuro, objetivando inspirar as pessoas e elevar o potencial humano para o alcance dos objetivos organizacionais.
Para que as organizações alcancem eficácia, efici- ência e qualidade na produção e na prestação de ser- viços, é necessário que ocorra a participação de líderes capazes de influenciar a movimentação de um grupo de pessoas rumo a metas comuns ou compartilhadas.
No âmbito da Gestão de Pessoas, o especialista em Recursos Humanos tem duas alternativas para estudar as pessoas, visando influenciá-las em uma organização, segundo Chiavenato (2000): as pessoas dotadas de características próprias de personalidade e de individua- lidade, aspirações, valores, atitudes, motivações e obje- tivos individuais, e as pessoas como recursos, dotadas de habilidades, capacidades, destrezas e conhecimentos necessários para a tarefa organizacional. O líder irá bus- car a motivação das pessoas para o alcance os objetivos da organização. Todas as pessoas podem ser motivadas. Motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada maneira. Isso ocorre em razão do ambiente externo em que a mesma está inserida ou por impulsos que pode ser gerado internamente nos processos de raciocínio do indivíduo.
 A melhoria da qualidade de uma organização não acontece somente com o potencial de equipes muito bem estruturadas, muitas vezes requer a figura do líder capaz de dar segurança ao grupo, bem como, promover as transformações necessárias na organização.
Todavia, sabemos que a qualidade é um esforço de desenvolvimento organizacional e que muitas vezes
exige mudanças profundas no processo de elabora- ção e implementação de políticas e de condução da  Administração de Recursos Humanos. Nesse sentido podemos destacar a maneira de recrutar, selecionar, treinar, motivar, enfim, manter as pessoas habilitadas e competentes para alcançar os objetivos inerentes ao mundo do trabalho. Na sequência daremos aten- ção a alguns dos subsistemas de Recursos Huma- nos, objetivando proporcionar uma visão generalizada sobre gestão de pessoas no processo pela qualidade na área da saúde.
 7 . Administração de Recursos Humanos – ARH
Como falarmos de qualidade nos serviços de saúde sem antes pensarmos na qualidade da gestão de pessoas que atuam na área de saúde?
Os principais objetivos da ARH é atrair, desen- volver e reter profissionais que a empresa necessita para alcançar seus objetivos em termos de eficácia e eficiência. Evidentemente que esta é uma tarefa nada fácil e que demanda o desenvolvimento de diversas ações articuladas com a estratégia organizacional e com os diversos fatores ambientais com os quais a empresa atua.
 A qualidade nos serviços de saúde está intrinse- camente relacionada com as políticas de Recursos Humanos direcionadas para a Gestão de Pessoas na Organização. Essas políticas irão nortear a vida dos pro- fissionais do setor de saúde dentro das organizações. Se as políticas forem adequadas às necessidades dos profissionais que atuam no setor, podemos dizer que as chances para que os objetivos organizacionais sejam alcançados serão muito maiores. Contudo, se essas políticas forem inadequadas às expectativas dos cola- boradores, certamente os resultados esperados pela empresa dificilmente serão alcançados plenamente.
 
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É nesse contexto que iremos nos aprofundar no estudo da Administração de Recursos Humanos, bem como, em alguns dos seus subsistemas. Notadamente, uma visão, ainda que generalizada, da área de Rh per- mite o desenvolvimento de ações voltadas à gestão de pessoas, visando buscar melhor qualidade nos serviços, particularmente nos serviços de saúde.
O gestor de pessoas irá buscar instrumentos e ferramentas de apoio junto à ARH, visando alcançar os resultados esperados para a sua área. Para Chiavenato (2000), a ARH é uma área interdisciplinar e nesse sen- tido trata de assuntos envolvendo uma multiplicidade muito grande de campos de conhecimentos, diretamente relacionados à gestão de pessoas: fala-se em salários e encargos sociais, lazer, incêndios e acidentes do tra- balho, interpretação de leis trabalhistas, recrutamento e seleção de pessoal, aplicação e interpretação de testes psicológicos e entrevistas, tecnologia de aprendizagem, nutrição e alimentação, medicina e enfermagem, serviço social, carreiras, desenho de cargos, qualidade de vida no trabalho, absenteísmo e “turnover ” ou rotatividade de pessoal, eficiência e eficácia, enfim, como podemos perceber a ARH têm uma missão fortemente atrelada ao alcance de metas da organização, pois é através das pessoas que a mesma irá alcançar seus objetivos.
São muitas as técnicas utilizadas pela Adminis- tração de Recursos Humanos na organização. Muitos dessas técnicas são aplicadas no ambiente externo da organização, onde a ARH procura buscar informações e desenvolver atividades, visando suprir as demandas da gestão de pessoas. São exemplos dessas:
pesquisa de mercado de recursos humanos;x recrutamento e seleção;x pesquisa de salários e benefícios;x relações com sindicatos;x relações com entidades de formação pro-x fissional;
legislação trabalhista.x Outras técnicas são utilizadas dentro do ambiente
interno da organização, como por exemplo:
análise e descrição de cargos;x avaliação de cargos;x treinamento;x avaliação do desempenho;x
plano de carreiras;x plano de benefícios sociais;x política salarial;x higiene e segurança.x
 8 .Gestor de pessoas e caráter contingencial da ARH
O fator contingencial que envolve a ARH refere-se ao ambiente e ao contexto em que a organização está inserida. Naturalmente, podemos ter mais dificuldades de contratar determinados profissionais em razão da oferta de mão de obra em uma determinada região, comparada com outra região, bem como, em razão dos orçamentos disponíveis por uma empresa com dificul- dades financeiras em comparação com outra organi- zação com recursos financeiros muito mais elevados. Outro fator contingencial refere-se às Políticas de Recur- sos Humanos definidas para a organização.
 9 .Políticas de Recursos Humanos
É através das Políticas de Recursos Humanos que se inicia o processo de organização da gestão de pes- soas. Políticas com critérios muito bem definidos pode representar um padrão de qualidade superior, visando influenciar a cultura organizacional em termos do pla- nejamento que a organização pretende desenvolver, interferindo, desta maneira, na qualidade das demais áreas. Cada organização desenvolve a política de recur- sos humanos, mais adequada à sua filosofia e às suas necessidades. Chiavenato (2000) define quatro grupos de Políticas de Recursos Humanos a seguir:
Políticas de Suprimento de Recursos1. Humanos:
critérios envolvendo o processo de recru-x tamento;
critérios de seleção de pessoal;x políticas de ambientação de pessoal.x
Políticas de aplicação e manutenção2. de recursos humanos:
requisitos básicos da força de trabalho;x
 
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critérios de avaliação do desempenhox humano;
critérios de remuneração direta dos cola-x boradores;
critérios de remuneração indireta dosx colaboradores;
como promover a motivação do pessoal;x critérios relativos às condições de higienex e segurança do trabalho.
Políticas de Formação e de Desenvolvi-3. mento de Pessoal
critérios para a concessão de bolsas dex estudo;
critérios para o desenvolvimento de trei-x namento;
critérios de desenvolvimento de pessoal ax médio e longo prazos.
Políticas de controle de Recursos4. Humanos
critérios de como manter um banco dex dados capaz de fornecer os elementos necessários para as análises quantitativa e qualitativa da força de trabalho;
critérios para auditoria permanente dax aplicação e adequação das políticas e dos procedimentos relacionados com os recursos humanos da organização.
 10. Planejamento de recursos humanos
Foi mencionada anteriormente a importância do Planejamento na busca pela qualidade total das organi- zações, ou seja, sobre o modelo descrito no ciclo PDCA. Salientou-se que todas as áreas da organização devem ter a visão de melhoria constante de seus processos, “a qualidade é uma busca sem fim”. Para que a qualidade dos produtos e serviços seja alcançada é necessário que haja planejamento. Parece que planejar é a pala- vra de ordem. Assim sendo, nossa próxima abordagem será voltada ao Planejamento de Recursos Humanos e seus reflexos sobre a qualidade na gestão de pessoas e a prestação de serviços na área da saúde.
Já foi definido anteriormente, de maneira indireta, o conceito de planejamento, agora vamos defini-lo de maneira mais direta. Planejar significa: promover uma sondagem do futuro visando estabelecer objetivos a serem alcançados, definindo um plano de ação para o alcance dos mesmos (planejamos uma viagem, uma festa, a compra de um carro, da casa, um casamento, filhos, etc.).
Nesse sentido, segundo Lucena (1985), Plane-  jamento de Recursos Humanos é um processo dinâ- mico de administração da organização humana, com interação com as expectativas do negócio da empresa.  Assim sendo, iremos abordar primeiramente o Planeja- mento Estratégico Organizacional, visando destacar sua importância e relação com o Planejamento Funcional da organização.
 11. Planejamento estratégico organizacional
Um dos aspectos mais importantes da estraté- gia organizacional é a sua ligação com as funções de marketing , produção, logística, finanças e particular- mente com a função de Gestão de Pessoas. Em outros termos, como traduzir os objetivos e estratégias organi- zacionais em objetivos e estratégias de RH. Isso é feito através do planejamento estratégico de RH.
Para Chiavenato (2000), como sistemas abertos, as organizações operam através de mecanismos de cooperação e de competição com outras organiza- ções. A estratégia organizacional constitui o mecanismo através do qual a organização interage com seu con- texto ambiental. Nesse sentido, a estratégia é condicio- nada pela missão organizacional, pela visão do futuro e dos objetivos principais da organização.
 11.1Missão e visão
 
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qual ela foi criada. Como exemplo podemos citar a mis- são do Hospital das Clínicas da Unicamp:
“Ser um hospital de referência e excelência, prestando assistência complexa e hierarquizada, for- mando e qualifcando recursos humanos, produzindo conheci- mento, atuando no sistema de saúde e valorizando os princípios de humanização com racionaliza- ção de recursos e otimização de resultados.”
Para reforçar o modelo de missão podemos citar também a missão do Hospital Albert Einstein:
“Oferecer excelência de qualida- de no âmbito da saúde, da gera- ção do conhecimento e da res- ponsabilidade social, como forma de evidenciar a contribuição da comunidade judaica à sociedade brasileira.”
Percebe-se que em ambos os exemplos a ati- vidade principal da organização, por se tratar de um hospital, está destacada em palavras-chaves como: saúde, qualidade, conhecimento e responsabilidade social.
Notadamente, a missão funciona como um vetor orientador para as atividades que devem ser desen- volvidas por seus colaboradores na organização. Já a visão é a imagem que a organização tem a respeito de si mesma com relação ao seu futuro. É o ato de ver a si própria projetada em um determinado espaço de tempo. Vejamos como exemplo a visão do Hospital  Albert Einstein:
“Ser líder e inovadora na assistên- cia médico-hospitalar, referência na gestão do conhecimento e re- conhecida pelo comprometimento com a responsabilidade social.”
O termo visão é utilizado para visualizar o futuro da organização no sentido de desenvolvimento, de sucesso e de alcance de metas.
 11.2Planejamento estratégico de Recursos Humanos
O Planejamento Estratégico de Recursos Humanos, como foi destacado anteriormente, deverá estar atrelado ao Planejamento Estratégico Organizacional, compreen- dendo o desenvolvimento de políticas, programas e siste- mas que satisfaçam essas necessidades, a curto, médio e longo prazos, tendo em vista assegurar a realização das estratégicas do negócio, dos objetivos da empresa e de sua continuidade sob condições de mudança.
 Ambiente externo, ambiente empresarial e pessoas compõem uma sinergia, uma rede de relações, interações e interdependências tão fortes, que a abordagem de uma dessas variáveis terá, necessariamente, que conside- rar as demais, no mesmo nível de importância (LUCENA, 1985, p. 42).
 12. Estrutura e descrição de cargos
 A estrutura e a descrição de cargos podem ser vis- tas como o primeiro passo para avançar no processo de planejamento de recursos humanos, pois representam a base para definição das atividades a serem desenvolvi- das nas principais atividades de Gestão de Pessoas.
De acordo com Chiavenato (2000), a estrutura e descrição de cargos procura estabelecer as posições de trabalho, suas atribuições, responsabilidades e auto- ridades. Especifica também através das descrições, o campo de atuação de cada cargo. A atividade de estru- turação dos cargos apresenta, ainda, uma base impor- tante para estabelecer a estrutura de salários e definir a política salarial da empresa.
Lucena (1999, p. 102) recomenda que a utilização da estrutura de cargos e de suas descrições, no Plane-  jamento de Recursos Humanos, seja considerada para subsidiar os seguintes estudos:
identificação de cargos-chaves e críticos;x dimensionamento das linhas de sucessão;x
 
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formulação dos planos de sucessão;x suporte ao processo de colocação (recruta-x mento, seleção, movimentação interna);
elaboração dos planos de desenvolvimento ex dos programas de treinamento;
formulação do processo de avaliação dex desempenho.
 13. Etapas para operacionalização do planejamento de recursos humanos
Todo planejamento deve ser feito tomando-se por base as orientações indicadas pelo próprio ambiente onde a empresa está inserida. Nesse sentido, Lucena (1999, p. 169, 172, 186 e 191) estabelece as seguin- tes etapas para serem analisadas nesse ambiente, que pode ser interno e externo:
Análise do ambiente externo de RH:a. problemas sindicais;x interferência do governo;x pressões da sociedade;x reflexos da globalização;x mercado de trabalho;x mercado de recursos humanos.x
Análise do ambiente interno de RH:b. conflitos interpessoais;x desintegração gerencial;x problemas de comunicação;x capacitação gerencial e de outros níveis;x rotatividade de pessoal;x absenteísmo.x
Planos e Projetos Empresariais Parac. Recursos Humanos
Estudar cada item do planejamento estraté- gico da empresa que direta ou indiretamente envolve os recursos humanos.
plano de inovação tecnológica;x plano para novos produtos;x plano de novas instalações;x plano de reestruturação.x
Necessidades de RH requeridas pelod. negócio
os cargos que mais contribuem para osx resultados da empresa;
cargos em que o mau desempenhox representa um sério risco para o negócio e um impacto negativo nos resultados ou imagem da empresa (críticos e chaves);
cargos em que um desempenho abaixox do esperado representa perda de tempo irrecuperável em determinados planos ou projetos.
Análise dos Recursos Humanose. Conhecer profundamente os indivíduos e con- frontá-los com as exigências dos cargos que eles ocupam, considerando-se não só o perfil atual do cargo, mas principalmente o que ele será no futuro.
analisar, quantitativamente e qualitativa-x mente, o quanto a organização dispõe de pessoal para suprir suas necessidades, a curto, médio e longo prazos;
identificar carências de capacitação profis-x sional e de desenvolvimento de pessoal;
indicar necessidades de revisão ou cria-x ção de Políticas, Normas, Procedimentos e Programas para a gestão dos Recursos Humanos.
Plano de açãof. planos de recrutamento e seleção, planosx de integração, planos de treinamento e desenvolvimento, plano de benefícios, plano de cargos e salários, avaliação de desempenho etc.
 14. Subsistemas de administração de recursos humanos
 
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 organograma. O processo de recrutamento e sele- ção inicia-se pelos cargos para os quais há vagas em aberto. Os salários são definidos a partir do valor de cada cargo. Os benefícios são concedidos analisan- do-se determinado grupo de cargos. Enfim, podemos observar nos diversos subsistemas a importância des- tinada aos cargos. Contudo, recentemente, quando abordamos o Planejamento Estratégico de Recursos Humanos já contemplamos as estruturas e a descrição de cargos, visando demonstrar sua importância, bem como, estabelecê-las como sendo o primeiro passo para iniciar o desenvolvimento do Planejamento de RH. Assim sendo, apenas reforçaremos a sua impor- tância e seus objetivos principais.
15. Administração de cargos
Um dos fatores mais importantes no que se refere à estrutura organizacional, diz respeito aos cargos. Porém, quando pensamos em cargos, pensamos em como iremos realizar as atividades para consecução dos objetivos organizacionais, independente das pes- soas que irão ocupar os mesmos, bem como, qual a posição que os mesmos irão ocupar dentro da estru- tura hierárquica da empresa. O cargo representa um conjunto de funções (conjunto de tarefas ou atribui- ções exercidas de maneira sistemática e reiteradas por um ocupante de cargo) com uma posição definida na estrutura organizacional, isto é, no organograma. Posi- cionar um cargo em um organograma é definir seu nível hierárquico.
15.1Descrição de cargos
Para se conhecer o conteúdo de um cargo, tor- na-se necessário descrevê-lo. A descrição de cargos segundo Chiavenato (2000, p. 303) é o processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuições que compõem um cargo e que o tornam distinto de todos os outros cargos existentes na organização. A descrição de cargos é o detalhamento das atribui- ções ou tarefas do cargo (o que o ocupante faz), a periodicidade da execução (quando faz), os métodos empregados para a execução dessas atribuições ou tarefas (como faz) os objetivos do cargo (por que faz). É basicamente, um levantamento escrito dos principais aspectos significativos do cargo e dos deveres e res- ponsabilidades envolvidos.
 15.2 Análise de cargos
Feita a descrição, segue-se a análise do cargo. Em outros termos, identificado o conteúdo do cargo (aspec- tos intrínsecos), passa-se a analisar o cargo em relação aos aspectos extrínsecos, ou seja, aos requisitos que o cargo impõe ao seu ocupante.
 A descrição de cargos e a análise de cargos são perfeitamente distintas entre si. Para Chiavenato (2000, p. 305) enquanto a descrição se preocupa com o con- teúdo do cargo (o que o ocupante faz, quando faz e por que faz), a análise pretende estudar e determinar todos os requisitos qualificativos, as responsabilidades envolvidas e as condições exigidas pelo cargo, para seu desempenho adequado. É através dessa análise que os cargos serão posteriormente avaliados e devidamente classificados para efeito de comparação.
 15.3 Avaliação e classifcação de cargos
 Avaliação de cargos é um meio de determinar o valor relativo de cada cargo dentro da estrutura orga- nizacional e, portanto, a posição relativa de cada cargo com os demais.
 15.4Objetivos da descrição e análise de cargos
Os usos dos resultados da análise de cargos são muito amplos: recrutamento e seleção de pessoal, iden- tificação de necessidades de treinamento, definição de programas de treinamento, organização e planejamento da força de trabalho, avaliação de cargos, melhoria do método de trabalho, etc. Quase todas as atividades de recursos humanos baseiam-se em informações propor- cionadas pela análise de cargos.
 16. Administração de salários
 
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Podemos destacar que um dos aspectos mais importantes da filosofia de uma organização é o que se relaciona com a política de salários. O nível de salários é um elemento essencial e extremamente sensível, tanto na posição competitiva da organização no mercado de trabalho como nas relações da organização com os seus próprios empregados. O funcionário deve acredi- tar que a empresa administra os salários praticados na organização de maneira justa e equitativa.
 16.1Participação nos lucros
É importante destacar a participação de lucros na composição dos salários dos funcionários. No Brasil, a participação de lucros foi regulamentada a partir do ano de 1995, após ter sido desvinculada dos salários na Constituição Federal do ano de 1988. Dispõe o  Art. 7º, XI:
 Art. 7º São direitos dos trabalhadores urbanos e rurais, além de outros que visem à melhoria de sua condição social: [...]
XI participação nos lucros, ou resultados, des- vinculada da remuneração, e, excepcional- mente, participação na gestão da empresa, conforme definido em lei.
 A participação nos lucros e resul tados vem carac- terizando-se, cada vez mais, como uma das principais ferramentas na relação “Capital X Trabalho” para o alcance de objetivos e metas a serem atingidos tanto por parte das empresas, como por parte de seus cola- boradores. A expectativa dos trabalhadores está vincu- lada ao lucro da empresa, logo os esforços para resul- tados positivos são mais alinhados com a política de salários da organização.
 16.2Composto salarial
Os salários são condicionados por fatores organiza- cionais internos, bem como por fatores ambientais exter- nos, visando determinar seus valores. O valor do salário leva em consideração a complexidade, a especialização, a importância e até mesmo a demanda e a oferta de deter- minados recursos humanos. Assim sendo, há de se con- siderar alguns fatores considerados no composto salarial que podem exercer maior ou menor influência com rela- ção aos salários praticados na empresa, tais como:
política salarial da empresa;x capacidade financeira e desempenho geral dax empresa;
situação do mercado de trabalho;x conjuntura econômica (inflação, recessão, custox de vida);
sindicatos e negociações coletivas;x legislação trabalhista.x
 17. Conceito de administração de salários
 A Administração de Salários adotará normas e procedimentos visando estabelecer estruturas de salá- rios justas e equitativas na organização. Nesse sentido deverá se preocupar principalmente com os salários praticados para os cargos da organização em relação aos demais cargos da própria organização, objetivando o equilíbrio interno desses salários, bem como dos salá- rios praticados para os cargos da empresa em relação aos mesmos cargos de outras empresas que atuam no mercado de trabalho, visando-se o equilíbrio externo de salários. Desta maneira a empresa pretende atingir alguns objetivos tais como:
remunerar cada empregado de acordo com ox valor do cargo que ocupa;
atrair e reter os melhores candidatos para osx cargos, de acordo com os requisitos exigidos para seu adequado preenchimento;
favorecer o desenvolvimento de carreira;x motivar e proporcionar confiança aos seusx colabores com relação ao sistema de remune- ração praticado pela empresa;
manter equilíbrio entre os interesses financei-x ros da organização e a sua política de relações com os empregados.
 17.1Pesquisa salarial
 
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somente obter o equilíbrio interno de salários dentro da organização, como também obter o equilíbrio externo de salários em relação ao mercado de trabalho. Nesse sen- tido, a empresa deverá lançar, constantemente, pesquisa de salários e benefícios no ambiente mercadológico em que está inserida, visando manter-se atualizada com possíveis variações de salários em seus cargos-chave e críticos existentes na organização. Os funcionários deve- rão estar cientes de que a empresa está monitorando o mercado de recursos humanos com pesquisas salariais, visando mantê-los tranquilos com relação a possíveis distorções de seus salários.
 17.2Política salarial
 A Política Salarial de cada empresa contempla prin- cípios e diretrizes que refletem a orientação e a filosofia da organização, no que se refere ao sistema de remu- neração de seus empregados.
Objetivando a retenção e motivação do pessoal, a empresa definirá uma política de salários adequada aos seus interesses e aos de seus colaboradores. Assim, a política salarial deve levar em conta outros aspectos importantes do sistema de recompensas ao pessoal, tais como: benefícios sociais, estímulos e incentivos ao desempenho dedicado dos empregados, oportunidades de crescimento profissional, etc.
 18. Avaliação do desempenho humano
 A  Avaliação de Desempenho representa atualmente uma das principais ferramentas de Gestão de Pessoas no sentido de avaliar e, consequentemente, contribuir para o melhor desempenho do profissional em função das atividades que o mesmo desempenha, das metas estabelecidas para serem alcançadas e do seu potencial de desenvolvimento na organização.
 A qualidade dos produtos e serviços que a empresa oferece ao mercado consumidor dependem, direta e indiretamente, de uma sistemática apreciação do desempenho daqueles que são os principais responsá- veis para o seu desenvolvimento, ou seja, o funcionário.
Nas organizações, sejam elas pequenas, médias, ou grandes, os funcionários serão constantemente ava-
liados. As pessoas precisam saber se aquilo que elas desenvolvem está sendo feito de maneira certa ou errada, quais seus pontos fortes e fracos e em que pre- cisam melhorar seu desempenho, bem como, em que estão fazendo as coisas certas. Assim sendo, a avaliação de desempenho deve ser um momento esperado pelo funcionário para que alguém fale do seu desempenho profissional.
 A avaliação de desempenho humano pode ser efetuada por intermédio de técnicas que podem variar intensamente, não de uma organização para outra, mas dentro da mesma organização, quer se trate de níveis diferentes de pessoal ou áreas de atividades diver- sas. Geralmente, a avaliação de desempenho humano atende a determinados objetivos traçados com base em uma política de RH. Para Chiavenato (2000, p. 331), os principais objetivos da avaliação de desempenho referem-se à:
adequação do indivíduo ao cargo;x treinamento;x promoções;x incentivo salarial ao bom desempenho;x melhoria das relações humanas entre superiorx e subordinados;
autoaperfeiçoamento do empregado;x informações básicas para pesquisa de recur-x sos humanos;
estimativa do potencial de desenvolvimentox dos empregados;
estímulo à maior produtividade;x oportunidade de conhecimento dos padrõesx de desempenho da empresa;
retroação de informação ao próprio indivíduox avaliado;
outras decisões de pessoal, como transferên-x cias, dispensas, etc.
 
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 19.1 Autoavaliação
 Algumas empresas procuram uti lizar a autoavalia- ção dos empregados como método, ou como parte do método de avaliação de desempenho. De acordo com Chiavenato (2000, p. 326), na autoavaliação de desempenho, o próprio empregado preenche o ques- tionário e submete-o, posteriormente, a seu superior e,  juntos, analisam os resultados, as providências a serem tomadas e os objetivos de desempenho a serem atin- gidos. Este tipo de avaliação não se encaixa a todas as empresas e/ou a todos os níveis funcionais, pois há de se observar o equilíbrio emocional e a capacidade para fazer uma autoavaliação destituída de subjetivismo e distorções pessoais. É um tipo de avaliação de desem- penho aplicável com relativo sucesso a pessoal de nível médio e superior.
 19.2 Avaliação por resultados
Outro método bastante utilizado é o método de avaliação por resultados, o qual é muito ligado aos programas de administração por objetivos, pois é base- ado em uma comparação periódica entre os resulta- dos fixados ou esperados para cada funcionário e os resultados efetivamente alcançados. As conclusões a respeito dos resultados permitem a identificação dos pontos fortes e fracos dos funcionários, bem como as providências necessárias a serem tomadas para um novo período de tempo.
 19.3 Avaliação 360 graus
Já a Avaliação 360 graus, é um processo no qual uma pessoa é avaliada por seu superior, pelos seus pares, por si próprio e em algumas vezes, até pelos clientes e fornecedores da empresa que possuem algum tipo de contato com a pessoa avaliada. O deli- neamento desta pesquisa é feito baseado na cultura e nos valores da organização. Ela deve ser aplicada na pessoa a ser avaliada, bem como, nas demais pessoas envolvidas na avaliação, devendo para tanto, ser obser- vado no momento da avaliação critérios como respeito e honestidade.
 A avaliação 360 graus está fundamentada na aná- lise e verificação de três dimensões que norteiam e pro- porcionam suporte à dinâmica nas organizações:
dimensão organizacional;1. dimensão funcional;2.
dimensão individual.3. Para Chiavenato (2000), o sucesso da empresa
está diretamente relacionado com o processo de ava- liação do desempenho. Menciona que uma empresa vai bem se todas as pessoas, dos dirigentes ao funcionário com função mais simples, trabalham para conquistar o sucesso; se vai mal, a culpa também é delas, incluindo seus gerentes, que não escolheram adequadamente e não avaliaram essas pessoas, durante todo o processo de permanência delas na organização.
Na realidade, é importante destacar que as empre- sas esperam lucros e/ou melhoria de seus resultados. Nesse sentido querem que os funcionários realizem o trabalho com qualidade, que não desperdicem nada do material, que sejam produtivas, que os clientes fiquem satisfeitos com o trabalho que elas produzirem. As empresas querem ainda que seus funcionários sejam criativos, que possuam espírito empreendedor e que busquem constantemente maior desenvolvimento pro- fissional e organizacional.
20. Treinamento e desenvolvimento de pessoal
 As organizações vivenciam, na atualidade, constan- tes transformações em razão de diversos fatores, mas principalmente, pela competitividade, uso de novas tec- nologias e mudanças no estilo de vida da sociedade moderna.
 
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Partindo do princípio de que para se diferenciar no mercado devem criar novas estratégias para a melhor prestação do seu serviço, torna-se um grande diferencial para a empresa a preocupação com a qualificação do empregado, visto que, para uma organização ser bem sucedida é necessário contar com pessoas capacitadas para o desempenho com qualidade nas suas funções.
 As empresas devem buscar o desenvolvimento de condições propícias à mudança, objetivando facilitar a implementação de novas técnicas e maneiras de realizar os trabalhos. Muitas empresas ainda possuem pessoas e processos funcionando de maneira desalinhada. Isso cria deficiência para alcançar vantagem competitiva. É com essa finalidade que as organizações devem buscar desenvolver programas de treinamento e de desenvol- vimento.
Convém ressaltar que existe uma diferença entre treinamento e desenvolvimento das pessoas. Enten- de-se que o treinamento tem a finalidade de melho- rar as habilidades do profissional no desempenho de suas funções. Já o desenvolvimento de pessoas está voltado para o desenvolvimento do indivíduo para uma carreira dentro de uma profissão, bem como ao desenvolvimento de novas capacidades e habilida- des a serem aprendidas pelo empregado. Segundo Chiavenato (2000), o treinamento é orientado para o presente e o desenvolvimento de pessoas para car- gos a serem ocupados futuramente. Nesse sentido, daremos mais atenção às questões envolvendo o treinamento, porém, sem esquecer jamais, que o trei- namento proporciona a base para o desenvolvimento das pessoas em suas profissões dentro das organi- zações, bem como, para o próprio desenvolvimento organizacional.
De acordo com Chiavenato (2000, p. 498), o treinamento envolve a transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspec- tos da organização, da tarefa e do ambiente, e desenvol- vimento de habilidades. Enfatiza que o treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas: diagnóstico, desenho, implementação e avaliação. Men- ciona ainda seus principais objetivos:
preparar o pessoal para execução imediatax das diversas tarefas peculiares à organização;
proporcionar oportunidades para contínuox desenvolvimento pessoal, não apenas em seus cargos atuais, mas também para outras funções para as quais a pessoa pode ser considerada;
mudar a atitude das pessoas, com várias fina-x lidades, dentre as quais criar um clima mais satisfatório entre empregados, aumentar-lhes a motivação e torná-los mais receptivos às téc- nicas de supervisão e gerência.
No processo em que ocorre o diagnóstico é impor- tante procurar identificar as necessidades de treinamento. Para isso, devem-se utilizar meios que demonstrem estas necessidades. Nesse sentido podemos destacar alguns exemplos citados por Chiavenato (2000, p. 506) tais como:
avaliação do desempenho;x solicitação de supervisores e gerentes;x modificação dos processos de trabalho;x observação das atividades desenvolvidas pelosx funcionários;
questionários;x análise de cargos;x relatórios periódicos da empresa ou de pro-x dução.
Segundo Chiavenato (2000, p. 507), existem alguns indicadores de necessidades de treinamento que servem para apontar eventos que provocarão, fatalmente, futuras necessidades de treinamento (indi- cadores a priori ) ou problemas decorrentes de neces- sidades de treinamento já existentes (indicadores a
posteriori ):
Exemplos de Indicadores de futuras necessidades de treinamento:
expansão da empresa e admissão de novosx empregados;
redução do número de empregados;x mudança de métodos e processos de traba-x lho;
substituições ou movimentação de pessoal;x expansão dos serviços;x
 
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modernização do maquinário e equipamento;x produção e comercialização de novos produ-x tos ou serviços.
Exemplos de indicadores de necessidades de trei- namento já existentes na produção:
qualidade inadequada da produção;x baixa produtividade;x avarias frequentes em equipamentos e insta-x lações;
despesas excessivas na manutenção dex máquinas e equipamentos;
excesso de erros e desperdícios;x elevado número de acidentes, etc.x
Exemplos de indicadores de necessidades de trei- namento já existentes envolvendo pessoas:
relações deficientes entre o pessoal;x número excessivo de queixas;x pouco ou nenhum interesse pelo trabalho;x falta de cooperação;x erros na execução de atividades, etc.x
 20.1Desenvolvimento de gerentes
De acordo com Ribeiro (2006), o desenvolvimento de gerentes merece atenção especial, pois sem um processo gerencial adequado, a empresa ou setor não irá alcançar seus objetivos. O gestor deve se empenhar ao máximo para conquistar através de seus funcionários a qualidade para os produtos e serviços que oferece. Logo, a organização precisa identificar como estão seus gerentes no que se refere aos seguintes exemplos de habilidades:
administração do tempo – utilizar eficazmentex seu tempo;
automotivação – manter-se automotivado ex trabalhar com energia;
coaching x   – aconselhar, incentivar e treinar os colaboradores para a consecução dos resultados;
comunicação escrita – expressar-se em umax redação clara o objetiva;
comunicação oral – expressar-se de maneirax clara e concisa;
controle de resultados – medir os resultadosx obtidos comparando-os aos resultados objeti- vados, tomando providências;
criatividade – inovar e conseguir implantarx mudanças;
gerenciamento de conflitos – controlar-sex emocionalmente em situação de conflito, pres- são e oposição, conseguindo os resultados desejados;
planejamento/organização – planejar e orga-x nizar seus objetivos, suas metas e suas ativi- dades;
tomada de decisão – analisar, julgar e resolverx os problemas, com a devida prontidão.
Contudo, uma das questões mais sérias relaciona- das com qualquer programa de treinamento refere-se à avaliação de sua eficácia e eficiência. Nesse sentido, busca-se acompanhar os resultados dos investimentos em treinamento, assim através de alguns resultados qualitativos, como por exemplo:
aumento de produtividade;x melhoria da qualidade dos produtos e serviços;x aumento da eficácia organizacional;x melhoria do clima organizacional;x facilidade nas mudanças e na inovação;x aumento da eficiência,x aumento da eficiência individual dos empre-x gados;
elevação do conhecimento das pessoas;x mudanças de atitudes e de comportamentosx das pessoas, etc.
 21. Benefícios sociais
 
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Muitas vezes, determinados prossionais colocam como fator determinante, no momento de opção por trabalhar em uma empresa
ou em outra, o programa de benefícios oferecido pelas mesmas.
caracterizem mais um fator de retenção de seus cola- boradores.
Os gestores de recursos humanos procuram pro- mover também a melhoria de produtividade de seus colaboradores, através dos programas de benefícios sociais, além da retenção de pessoal.
Muitas vezes, determinados profissionais colocam como fator determinante, no momento de opção por trabalhar em uma empresa ou em outra, o programa de benefícios oferecido pelas mesmas.
Na política dos recursos humanos, muitas empre- sas garantem aos seus colaboradores um conjunto de benefícios que visa possibilitar serviços de caráter social que servem como extensão dos serviços sociais asse- gurados pelo Estado.
Para Chiavenato (2000), benefícios sociais são facilidades, conveniências, vantagens e serviços que as empresas oferecem aos seus empregados, no sentido de poupar-lhes esforços e preocupação.
Para Chiavenato (2000, p. 416), os serviços e benefícios sociais têm a história recente e estão intima- mente relacionados com a gradativa conscientização da responsabilidade social da organização, bem como, com exigências de melhoria de produtividade da organi- zação. As origens e o crescimento acelerado dos planos de serviços e benefícios sociais devem-se aos seguintes fatores:
competição entre as organizações na disputax pelos recursos humanos disponíveis, seja para atraí-los ou para mantê-los;
mudança no estilo de vida das pessoas pro-x porcionada pelo desenvolvimento de novas tecnologias;
mudança nas relações capitalx versus  trabalho;
necessidades e exigências dos empregadosx quanto aos benefícios sociais;
exigências dos sindicatos e das negociaçõesx coletivas;
legislação trabalhista e previdenciária impostax pelo governo.
 21.1Tipos de benefícios  sociais
Muitos benefícios surgiram no âmbito das organiza- ções por exigência legal, em razão da legislação trabalhista e de convenção coletiva de trabalho, tais como: 13º salá- rio, férias, aposentadoria, seguro de acidente do trabalho, auxílio doença, salário família, salário maternidade, horas extras, adicional por trabalho noturno e por insalubridade, fundo de garantia por tempo de serviço, etc. Alguns des- ses benefícios são pagos pela empresa, enquanto outros são pagos pelos órgãos previdenciários.
Outros benefícios são concedidos espontanea- mente pelas empresas, já que não são exigidos por lei, nem por negociação coletiva, tais como: auxílio alimen- tação, gratificações, seguro de vida em grupo, transporte, empréstimos, assistência médico-hospitalar, assistência odontológica, complemento de aposentadoria, auxí- lio educação, aposentadoria privada, complemento de auxílio doença, etc.
É através dos benefícios espontâneos que as orga- nizações centram seus esforços no sentido de obter, por parte de seus colaboradores, melhor aceitação dos programas de benefícios e, consequentemente, maior produtividade e qualidade nos serviços prestados.
 
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 21.2Planos de benefícios sociais
Os planos de benefícios devem ser concedidos observando algumas variáveis para se alcançar os resul- tados esperados pela empresa. Determinados benefí- cios podem agregar valor para determinados funcioná- rios, porém, para outros ele não é importante. Vejamos alguns exemplos de fatores que devem ser considera- dos na concessão de determinados benefícios:
nível socioeconômico do pessoal;x política salarial da empresa;x distribuição etária do pessoal;x
localização da empresa, etc.x
 22. Princípio da mútua responsabilidade
Segundo Chiavenato (2000, p. 425), em um sis- tema de livre iniciativa e de economia de empresa pri- vada, a adoção de planos de benefícios sociais deve se fundamentar em um princípio básico e orientador: “a empresa não deve empreender voluntariamente nenhum benefício ao empregado, a menos que haja, para a organização, rendimento em termos de respon- sabilidade e moral, por parte dos empregados”. Nesse sentido podemos observar algumas vantagens dos benefícios para a empresa e para os funcionários.
VANTAGENS DOS BENEFÍCIOS
Para a empresa Para o empregado
Eleva o moral dos empregados; Oferece conveniências não avaliáveis em dinheiro;
Reduz o turnover  e o absenteísmo; Oferece assistência disponível na solução de problemas pessoais;
Eleva a lealdade do empregado para com a empresa; Aumenta a satisfação no trabalho;
 Aumenta o bem-estar do empregado; Contribui para o desenvolvimento pessoal e bem-estar individual;
Facilita o recrutamento e a retenção de pessoal; Oferece meios de melhor relacionamento social entre os empregados;
 Aumenta a produtividade e diminui o custo unitário de trabalho; Reduz sentimentos de insegurança;
Demonstra as diretrizes e os propósitos da empresa para com os
empregados;
Oferece oportunidades adicionais de assegurar status social;
Reduz distúrbios e queixas; Oferece compensação extra;
Promove relações públicas com a comunidade; Melhora as relações com a empresa;
Reduz as causas de insatisfação.
Quase sempre, os objetivos básicos dos planos de benefícios sociais são:
melhoria da qualidade de vida dos empre-x gados;
melhoria do clima organizacional;x redução da rotação de pessoal e do absen-x teísmo;
facilidade na atração e na remuneração dex recursos humanos;
aumento da produtividade em geral.x
 23. Qualidade de vida no trabalho
O tema “qualidade de vida no trabalho” vem
ganhando destaque na sociedade moderna, sendo cada
vez mais discutido e considerado relevante como objeto
de estudos e pesquisas.
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 A saúde e a segurança dos empregados constituem um dos principais fatores para a preservação da força de trabalho.
Para Rodrigues (1994) vem se verificando o sur- gimento de alguns indicadores bastante evidentes da deterioração da qualidade de vida tais como: aumento dos índices de acidentes, surgimento de novas doen- ças, alcoolismo, utilização crescente de drogas, consu- mismo exagerado, perda de contato do homem com a natureza e até depredação da mesma.
Nesse contexto, muitos empresários já identificaram a necessidade de agir no sentindo de criar melhores condições de trabalho, objetivando melhor qualidade de vida de seus colaboradores no ambiente laboral, prin- cipalmente no que se refere à higiene e segurança do trabalho.
 A atenção aos processos envolvendo a higiene e a segurança do trabalho gera valorização profissional e constitui um fator importante na busca pela redu- ção da rotatividade e do absenteísmo dos colabora- dores na organização e, consequentemente, influi na qualidade dos serviços prestados. A saúde e a segu- rança dos empregados constituem um dos principais fatores para a preservação da força de trabalho.
Segundo Chiavenato (2000, p. 431), a higiene do trabalho refere-se a um conjunto de normas e procedimentos que visam à proteção da integridade física e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de saúde inerentes às tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são executadas. A higiene do trabalho está relacionada com o diagnóstico e com a prevenção de doenças ocupacionais a partir do estudo e controle de suas variáveis: o homem e seu ambiente de trabalho.
 23.1Objetivos da higiene do trabalho
 A higiene do trabalho visa à prevenção de doen- ças, objetivando que o trabalhador não adoeça, e con- sequentemente traga prejuízos à organização, aos seus dependentes e a previdência pública.
Para Chiavenato (2000, p. 433), entre os objetivos principais da higiene do trabalho estão:
eliminação das causas das doenças profis-x sionais;
redução dos efeitos prejudiciais provocadosx pelo trabalho em pessoas doentes ou porta- doras de deficiência física;
prevenção do agravamento de doenças e dex lesões;
manutenção da saúde dos trabalhadores ex aumento da produtividade, por meio de con- trole do ambiente de trabalho.
 24. Considerações fnais
Diante daquilo que foi exposto é fundamental reforçar a importância da busca continuada pela qua- lidade na prestação de serviços, tanto por parte dos organismos públicos e/ou privados.
É inadmissível nos dias atuais a prestação de ser- viços sem a qualidade e responsabilidade almejada pelos consumidores, diante das expectativas relacio- nadas aos direitos individuais e da sociedade de um modo geral.
O Brasil vive atualmente em um processo que contempla democracia, estabilidade monetária, cres- cimento econômico e melhor distribuição de renda à população. Tudo isso têm levado a sociedade a exigir cada vez mais um determinado padrão de qualidade no atendimento às suas necessidades cotidianas, principalmente as relacionadas à qualidade de vida.
 
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CHIAVENATO, I. Recursos Humanos.  São Paulo:  Atlas, 2000.
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de Saúde Pública da USP, 1998.
MEZOMO, J. C. Gestão da Qualidade na Saúde: Princípios Básicos. São Paulo: Monole,, 2001.
RIBEIRO, A. de L. Gestão de Pessoas. São Paulo:
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RODRIGUES, M. V. C. Qualidade de Vida no Tra- balho. Petrópolis, RJ. Vozes, 1994
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Referências