gerenciamento projetos.ppt

1. Introdução a Gerenciamento de Projetos

Processo de Gerenciamento de Projetos - 9 Áreas de Conhecimento

Inicialização - Planejamento - Execução - Controle - Encerramento

Gestão do IntegraçãoCapítulo Capítulo 4 - PMBOK©



Processo de Gerenciamento de Projetos - 9 Áreas de Conhecimento Inicialização - Planejamento - Execução - Controle - Encerramento

Gestão de RiscosCapítulo 11 - PMBOK©

Gestão de CustosCapítulo 7 - PMBOK©

Gestão ComunicaçõesCapítulo 10 - PMBOK©

Recursos HumanosCapítulo 9 - PMBOK©

AquisiçõesCapítulo 12 - PMBOK©

Gestão do TempoCapítulo 6 - PMBOK©

Gestão da QualidadeCapítulo 8 - PMBOK©

Gestão do EscopoCapítulo 5 - PMBOK©


Empresa

Globalização

Concorrência

Exigênciade melhoria

de resultados

Pequenos projetos

Grandes problemas

Curto ciclode vida deprodutos

Novastecnologias

Questõesambientais

Questõesregulatórias

Questõespolíticas


Project Management Office – PMO


Gerente do Projeto – GP ou PM

Maturidade em Gerenciamento de Projetos


O que é um projeto ?


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O que é um projeto ?

• Projeto é um empreendimento – obtenção de um objetivo – início e fim definidos – conduzido por pessoas e – com limitações de

• prazo e • custo

– com parâmetros de qualidade.


Um projeto é um esforço temporário para criação de um produto único.

Temporário significa que cada projeto tem um começo e fim bem definidos.

Único significa que o produto ou serviço produzido é de alguma forma diferente de todos os produtos e serviços semelhantes.

Pela definição do PMI: Project Management Institute (Instituto de Gerenciamento de Projetos)

O que é um projeto ?0. Introdução a Gerenciamento de Projetos


Projetos

Esforços temporários com começo e fim bem determinados

Criam um produto, serviço ou resultado único Feitos para um propósito exclusivo Evoluem progressivamente a partir de um conceito até a

conclusão A seleção e a escolha de um projeto varia de uma empresa

para outra Escritório de projetos (PMO) padronizam o gerenciamento

de projetos em uma organização


Elaboração Progressiva

Não deve ser confundida com aumento de escopo


Trabalho Operacional

São operações contínuas e repetitivas Um projeto deve atingir seu objetivo e,em seguida, ser encerrado Um trabalho operacional deve manter o negócio continuamente Ambos são

Realizados por pessoas Têm recursos limitados Devem ser planejados, executados e controlados

Lançamento de um novo produto;

Mudanças organizacionais;

Desenvolvimento de um sistema de informação;

Construção de um prédio;

Campanhas políticas;

Elaboração e apresentação de um espetáculo artístico.

Exemplos de projetos


O que é necessário para ter gerenciamento de projetos efetivo?

•São chaves básicas para a obtenção de projetos no prazo, dentro do orçamento e de acordo com o escopo comprometido:

•metodologias,

•usando ferramentas padronizadas e

•com pessoal preparado



Tripla Restrição

Escopo

Pra

zo Custo

RiscoQualidade

Satisfação do Cliente

De acordo com o “PMBOK” (Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos )

* Gerenciamento de Projetos é a aplicação de• conhecimentos, • habilidades, • ferramentas e • técnicas * nas atividades do projeto a fim de atender os requisitos do projeto . .

É executado através da aplicação e integração dos processos de É executado através da aplicação e integração dos processos de gerenciamento de Projetos de iniciação, planejamento, execução, gerenciamento de Projetos de iniciação, planejamento, execução, controle e finalização.controle e finalização.


O que é um Gerenciamento de Projeto ?

É executado através da aplicação e integração dos processos de É executado através da aplicação e integração dos processos de gerenciamento de Projetos de: gerenciamento de Projetos de:

•iniciação, iniciação, •planejamento, planejamento, •execução, execução, •controle controle •finalização.finalização.

0. Introdução a Gerenciamento de ProjetosO que é um Gerenciamento

de Projeto ?


Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos


Áreas de Especialização

O que é o PMBOK?

Project Management Body of Knowledge(Guia do Conjunto de Conhecimentos em

Gerenciamento de Projetos )

• É a soma dos conhecimentos relativos à profissão de Gerenciamento de Projetos

• Inclui práticas tradicionais, comprovadas e amplamente aplicadas, assim como práticas inovadoras e avançadas de uso mais específico


Project Management Body of Knowledge• Sua aplicação é abrangente, não se limitando a

um determinado tipo de projeto• Cabe ao responsável pelo projeto determinar o

que será aplicado no seu projeto• Estabelece um vocabulário comum na profissão

de Gerenciamento de Projetos


Usuários do PMBOK• Altos executivos• Gerentes de Programas e Diretores de Gerentes de

Projetos• Gerentes de Projetos e membros do time do projeto• Membros dos Escritórios de Projetos• Clientes e outras pessoas relacionadas• Gerentes funcionais com pessoas alocadas em projetos• Educadores de Gerenciamento de Projetos• Consultores e outros especialistas• Responsáveis por treinamentos em GP• Pesquisadores analisando Gerenciamento de Projetos


• Inclui as seguintes atividades:– Identificar requisitos– Estabelecer objetivos claros e alcançáveis– Obter equilíbrio entre as solicitações de

escopo, qualidade, custo e prazo– Adaptar as especificações, planos e

abordagens para atender as diferentes expectativas dos diferentes “stakeholders”

O que é um Gerenciamento de Projeto ?



Programa e Gerenciamento de Programas Um grupo de projetos coordenados e direcionados para uma causa comum


Subprojetos Os projetos podem ser divididos em componentes mais facilmente

gerenciáveis chamados Subprojetos


Escritório de Projetos (PMO) Unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de

projetos sob seu domínio

Ciclo de Vida dos Projetos

• Um projeto pode ser dividido em fases para facilitar o gerenciamento

• Algumas organizações definem um conjunto de fases que são utilizados em todos os seus projetos

• O conjuntos destas fases são chamadas de ciclo de vida do projeto



Fases e Ciclo de Vida do Projeto

Execução

Planejamento/Controle

Idéia

Concepção

Viabilidade

Esforço

Tempo

Finalização

Iniciação



Fases e Ciclo de Vida do Projeto


Características das Fases do Projeto


Produtos Finais das Fases do Projeto


Relação entre o Ciclo de Vida do Projeto e o Ciclo de Vida do Produto


As Partes Interessadas no Projeto

Quem são os “Stakeholders”?

• Os principais “stakeholders” de um projeto são:– Gerente do Projeto– Cliente / Usuário– A organização– Membros do Projeto– Membros do Time do Gerenciamento do Projeto– Patrocinador– Influenciadores– Escritório do Projeto



As Partes Interessadas no Projeto


Organizações Baseadas em Projetos

Suas operações consistem basicamente de projetos Receita obtida principalmente da realização de projetos para

terceiros sob contrato Organizações que possuem sistemas de gerenciamento instalados

para facilitar o gerenciamento de projetos

Organizações Não Baseadas em Projetos

Geralmente não têm sistemas de gerenciamento projetados para dar suporte às necessidades dos projetos de modo eficiente e eficaz

Podem haver departamentos ou subunidades que operam com sistemas em condições para dar o suporte básico necessário


Culturas e Estilos Organizacionais

Aspectos sociais, econômicos e ambientais têm influência direta nos projetos

Padrões são orientações a serem seguidas, mas não são impostas ou exigidas

Regulamentações são impostas em forma de leis por entidades governamentais


Estrutura Organizacional


Organização Funcional

Diretoria

InformáticaRecursos Humanos

Marketing Operações


Organização Funcional


Organização por Projeto


Organização Matricial Fraca


Organização Matricial Balanceada


Organização Matricial Forte


Organização Mista

Gerente Projeto X

Diretoria

InformáticaRecursos Humanos

Marketing Operações

GerenteProjeto Y



Processos de Gerenciamento de

Projetos

0. Introdução a Gerenciamento de Projetos Processos de Gerenciamento de

Projetos

Grupo do Processo de Iniciação

• É neste grupo de processo em que se define e autoriza o projeto ou a fase do projeto

• Os processos incluídos neste grupo são:– Desenvolvimento do “Project Charter”

• É o processo que primeiramente autoriza o projeto• É o processo necessário para documentar as

necessidades do negócio e o novo produto ou serviço que irá satisfazer esta necessidade


Grupo do Processo de Iniciação

– Desenvolvimento da Declaração de Escopo Preliminar do Projeto

• É uma definição em “alto nível” do projeto• É o processo direciona e documenta o projeto,

os requisitos dos produtos, métodos de aceitação e um alto nível de controle do escopo


Grupo do Processo de Planejamento

• É o grupo de processo para se planejar o projeto e direcioná-lo para um projeto de sucesso

• Inclui os seguintes processos:– Desenvolvimento do Plano do Projeto

• É a fonte básica de como o projeto será planejado, executado, controlado e concluido

– Planejamento do Escopo• Documenta como o escopo do projeto será definido,

verificado e controlado



– Definição do Escopo• É o desenvolvimento da declaração do escopo

detalhada do projeto que servirá de base para futuras decisões do projeto

– Criação do “WBS”• Faz a subdivisão dos grandes produtos do

projeto em componentes menores, melhor gerenciáveis

– Definição de Atividades• Identificar as atividades necessárias para se

produzir os produtos do projeto



– Definição da Seqüência das Atividades• Identificar e documentar as dependências entre

as atividades

– Estimativa de recursos para as atividades• Deve-se estimar o tipo e quantidade de recurso

necessário para cada atividade

– Estimativa de duração das atividades• Deve-se estimar a quantidades de períodos de

trabalho necessário para execução de cada atividade



– Desenvolvimento do Cronograma• Cria-se o cronograma analisando a duração,

recursos, dependências e outras restrições

– Estimativa de Custo• Faz-se uma estimativa aproximada dos custos

dos recursos necessários para execução do projeto

– Orçamento do Custo• Define-se as estimativas de custo para cada

atividade ou pacote de trabalho definindo-se a base de referência



– Planejamento da Qualidade• Identifica-se os padrões de qualidade relevantes

ao projeto e como satisfazê-los

– Planejamento dos Recursos Humanos• Identifica-se e documenta as funções,

responsabilidades e relacionamentos, além de criar-se o plano de gerenciamento dos recursos

– Planejamento de Comunicação• Determinar-se a informação e comunicação

necessárias aos “stakeholders”



– Plano de Gerenciamento de Riscos• Decide-se como abordar, planejar e executar

as atividades de gerenciamento de riscos

– Identificação dos Riscos• Identificar quais riscos podem afetar o projeto e

documentar suas características

– Análise Qualitativa dos Riscos• Prioriza-se os riscos para posterior análise ou

ação, levantando e combinando a probabilidade e impacto do risco



– Análise Quantitativa dos Riscos• Analisar numericamente os efeitos dos riscos

no resultado do projeto

– Plano de Resposta aos Riscos• Desenvolver ações e opções para obter

oportunidades e reduzir ameaças aos objetivos do projeto

– Plano de Compras e Aquisições• Determinar o que comprar, quando e como



– Plano de Contratação• Documentar produtos, serviços e resultados

requeridos e identificar possíveis fornecedores


Grupo do Processo de Execução

• É o grupo de processo para se completar o trabalho definido no Plano do Projeto para atender os requisitos

• Inclui os seguintes processos:– Direcionar e Gerenciar a Execução do Projeto

• Direcionar as Interfaces técnicas e organizacionais existentes no projeto para execução do trabalho

– Garantia da Qualidade• Aplicar as atividades de qualidade sistemáticas

planejadas para garantir que o projeto aplica os processos necessários para atingir os requisitos



– Obtenção do time do Projeto• É a obtenção dos recurso humanos necessário

para execução das atividades

– Desenvolver o time do Projeto• Melhorar as competências e interações do time

do projeto para obter o desempenho esperado do projeto

– Distribuição da Informação• Tornar a informação disponível aos

“stakeholders” no momento apropriado



– Resposta dos Fornecedores Requeridas• Obter informações, cotações, propostas ou

ofertas

– Seleção dos Fornecedores• Verificar as ofertas selecionando entre os

fornecedores potenciais, selecionando e escrevendo um contrato com o fornecedor


Grupo do Processo de Controle

• É o grupo de processo para se controlar o desenvolvimento do projeto para identificar de forma antecipada os problemas e tomar as ações corretivas necessárias

• Inclui os seguintes processos:– Monitorar e controlar o trabalho do projeto

• Coletar, medir e disseminar a informação do desempenho do projeto e levantar medidas e tendências para efetuar melhorias de processos



– Controle Integrado de Mudanças• Controlar os fatores que criam mudanças para

garantir que estas mudanças sejam benéficas ao projeto.Toda mudança que ocorrer deve ser gerenciada e aprovada

– Verificação de Escopo• Formalizar a aceitação completa dos produtos

do projeto

– Controle do Escopo• Controlar as mudanças no escopo do projeto



– Controle do Cronograma• Controlar as mudanças no cronograma do projeto

– Controle de Custo• Influenciar os fatores que criam variações e

controlar mudanças no orçamento do projeto

– Controle da Qualidade• Monitorar os resultados do projeto e sua aderência

aos padrões de qualidade e identificar formas de eliminar causas de desempenho insatisfatório



– Gerenciar o Time do Projeto• Rastrear o desempenhos dos membros do projeto,

prover feed-back, resolver problemas e coordenar mudanças necessárias

– Relatar Desempenho• Coletar e distribuir informações do desempenho do

projeto. Inclui relatório de status, medição de progresso e previsões.

– Gerenciar “Stakeholders”• Gerenciar a comunicação para satisfazer requisitos

e resolver problemas com os “stakeholders”



– Controlar e Monitorar os riscos• Rastrear os riscos identificados, monitorar riscos

residuais, identificar novos riscos, executar plano de respostas a riscos e avaliar sua efetividade

– Administração de Contratos• Gerenciar o Contrato e o relacionamento entre

compradores e fornecedores, verificar e documentar o desempenho do fornecedor


Grupo do Processo de Encerramento

• É o grupo de processo para formalmente concluir todas as atividades do projeto, disponibilizar os produtos ou fechar um projeto cancelado

• Inclui os seguintes processos:– Encerrar o Projeto

• Finalizar todas a atividades do projeto para formalmente fechar o projeto ou a fase do projeto.


Grupo do Processo de Encerramento

– Fechamento do Contrato• Completar e encerrar cada contrato, incluindo a

solução de pendências


Processo de Gerenciamento de Projetos


9. Gerenciamento da Integração

ESCOPOESCOPO

TEMPOTEMPO

CUSTOCUSTO

QUALIDADEQUALIDADE

RECURSOSHUMANOS

RISCO

CO

MU

NIC

AÇ

ÃOA

QU

ISIÇ

ÕE

S

INTEGRAÇÃO

1. Gerenciamento da Integração ( Parte 1 )

GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO


1-Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto (Project Charter)


Contrato (Entrada) Necessário na relação de venda e compra com fornecedores ou

clientes externos a organização Pode substituir o Project Charter

Declaração do Trabalho do Projeto (Entrada) Descrição detalhada do trabalho a ser feito Documento que estabelece a regra do jogo entre as partes envolvidas Utilizado nos processos de aquisições, sendo a base para RF


Ativos de Processos Organizacionais (Entrada) Políticas definidas Modelos de documentos Procedimentos em geral

Fatores Ambientais da Empresa (Entrada) Cultura e estrutura organizacional da empresa Normas governamentais ou do setor Infra-estrutura (Instalações, equipamentos, etc) Recursos humanos Administração de pessoal Condições de Mercado Tolerância a riscos


Métodos de Seleção de Projetos Importante para determinar quais projetos serão desenvolvidos pela

empresa; Métodos de Medição de Benefícios (Benefit measurement methods)

Abordagem comparativaModelos de pontuaçãoModelos econômicos

Valor Presente e Valor Presente liquidoTIRPeríodo de PaybackTaxa de custo benefício

Métodos de Otimização Restrita (Constrained optimization methods)Abordagem matemáticaModelos de programação linear e integralModelos de decisão


Valor Presente (Present Value) O projeto com maior valor presente deve ser selecionado

Valor Presente Líquido (Net Present Value) O projeto com maior valor presente líquido deve ser selecionado

Taxa Interna de Retorno (Internal Return Rate) O projeto com maior TIR deve ser selecionado

nr

FVPV

1


Período de Payback O número de períodos para recuperar o capital investido O projeto com menor payback deve ser selecionado

Taxa de Custo Benefício (BCR) Comparação entre os custos e os benefícios do projeto BCR > 1 indica que os benefícios são maiores que os custos BCR < 1 indica que os benefícios são menores que os custos


Metodologia de Gerenciamento de Projetos (Ferramenta) Diminuição do ciclo de vida dos projetos Diminuição dos custos envolvidos Planejamento mais realistas Melhoria da comunicação Otimização de recursos Redução dos riscos globais

Sistema de Informação do GP (PMIS) (Ferramenta) Ferramentas automatizadas para obter, integrar e distribuir

informações

Opinião Especializada (Ferramenta) Fornece informações para as decisões que podem ser tomadas a

qualquer momento do projeto Formado por grupos de pessoas de determinadas áreas da empresa,

consultores internos ou externos com conhecimentos técnicos específicos


Termo de Abertura do Projeto (Project Charter) (Saída) Autoridade para o Gerente de Projetos Reconhece formalmente a existência de um novo projeto Um projeto não existe sem um project charter Fornece as metas e os objetivos do projeto O project charter é criado por um gerente externo ao projeto, não pelo

GP ou equipe Saída principal do processo de iniciação


Desenvolver a Declaração do Escopo Preliminar


Declaração Preliminar do Escopo (Saída) Desenvolvida no início do projeto, mesmo sem informações

suficientes sobre o mesmo Desenvolvida a partir dos requerimentos iniciais do cliente ou

patrocinador Definição inicial do projeto Objetivos do produto e do projeto Limites do projeto Entregas principais Restrições Premissas


Desenvolver o Plano de Gerenciamento de Projetos


Plano de Gerenciamento do Projeto (Saída) Documento dinâmico Feito pelo gerente e equipe Definição do escopo Análise de riscos Plano de comunicação Cronogramas Estimativas de custo Pode ser um documento único ou uma pasta física ou virtual Entre outros

Gerenciamento de Escopo

Project Scope Management Plan

Gestão do EscopoCapítulo 5 - PMBOK©

2. Gerenciamento de Escopo

Conceituação

O QUE É ESCOPO

... O trabalho requerido, e somente o trabalho requerido...

... O que está e o que não está incluído no projeto...


Conceituação

O Termo Escopo, pode se referir a:

• Escopo do ProdutoEscopo do Produto:

Características e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado

• Escopo do projeto:Escopo do projeto:

Trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado


Conceituação

ESCOPOS ENVOLVEM

Um conjunto de atividades a realizar ( e as que não se pretende realizar)

Delimitam as fronteiras (condições de contorno) do projeto

Define o que será entregue (deliverables)


Conceituação

SITUAÇÃO

Todo programa ou projeto envolve elaboração progressiva

Escopos são melhor definidos ao longo da execução

A incerteza faz com que ocorram mudanças de escopo durante a execução, tanto deliberadamente como acidentalmente


Objetivo

Garantir o cumprimento do compromisso original

Influenciar pró-ativamente a alteração para que ela seja benéfica

Controlar as alterações de escopo, assegurando a aceitação dos stakeholders


A Importância do Gerenciamento de Escopo

Alterações de escopo podem:

1. Melhorar / piorar resultados (custos)

2. Provocar atrasos / adiantar cronogramas

3. Afetar a qualidade do produto final

4. Dificultar / facilitar as aquisições

5. Afetar o desempenho da equipe

6. Atingir o interesse de novos / antigos stakeholders


Objetivos nebulosos

Escopos mutantes

Gestão insuficiente ou amadora

Planejamento inadequado Perda de controle

Problemas típicos em um projeto


A Importância do Gerenciamento de Escopo

Em Suma:

Gerenciamento de Escopo visa:

Planejar, definir, verificar e controlar mudanças


Planejamento do Escopo

Como o escopo será:

Definido

Documentado

Verificado

Gerenciado

Controlado

Plano de Gerenciamento do Escopo do Projeto


Desde o início do projeto deve ser criada uma “declaração de escopo” (scope statement) para servir como referência.

Definição de Escopo


É prudente também definir o que está fora de escopo

Definição de Escopo


Documento base para futuras decisões Entendimento do escopo pelos stakeholders Pode ser revisado/refinado durante o projeto Inclui:

Objetivos do projetoJustificativa do projetoDeliverables do projetoProduto do Projeto

Declaração do Escopo


Reparte ou decompõe o programa em quinhões lógicos, criando interfaces pacíficas entre os executores.

Apresenta grau de detalhamento suficiente para permitir um bom planejamento e coordenação das atividades.

EAP ou WBS (Work Breakdown Structure)


Usualmente organizado em árvore, em que cada ramo representa: área geográfica, natureza da atividade ou executores.

Os fatores acima podem ser representados em cada um dos níveis.

Deve ser consistente com o sistema de custeio.




Projeto XYZ

Concepção ExecuçãoImplantação

e Testes

Sistema A Sistema B Sistema A Sistema B Sistemas A e B

Fornecedor A

Fornecedor B

Fornecedor C


EAP / WBS (Estrutura Analítica do Projeto)

a. Conceituação

b. Objetivo

c. Passos para criação da EAP

Roteiro


Conceituação

EAP ou WBS (work breakdown structure)

Processo necessário para subdividir

as etapas do projeto

em componentes menores (entregas) e controláveis


Orientado para resultados ou “produtos” do projeto

Define o escopo global do projeto

Reparte ou decompõe o projeto em quinhões lógicos, criando interfaces pacíficas entre os executores

Apresenta grau de detalhamento suficiente para permitir um bom planejamento e coordenação das atividades

Conceituação



Usualmente organizado em árvore, em que cada ramo representa: área geográfica, natureza da atividade ou executores

Os fatores acima podem ser representados em cada um dos níveis

Deve ser consistente com o sistema de custeio

Conceituação



Aprimorar a precisão das estimativas de custos, tempos e recursos

Definir uma base de referência (baseline) que será usada para medir e controlar desempenho

Facilitar a clara designação de responsabilidades (quem fará o que)

Objetivo



A EAP é insumo para outras análises.

É usada para a elaboração de Estimativa de Custo, Cronograma, de Matriz de Responsabilidades e para o Sistema Gerencial (que vincula o projeto à organização que o hospeda e ao cliente).

Objetivo



Projeto XYZ

Fase 1 Fase 2 Fase 3

Entrega A Entrega B Entrega A Entrega B Entregas A e B

Pacote de Trabalho

Pacote de Trabalho

Pacote de Trabalho

EAP ou WBS

(work breakdown structure)


• Embora cada projeto seja EXCLUSIVO, uma EAP de um projeto anterior pode ser usada como modelo, pois podem ter semelhanças em relação:

Ciclo de vida e entregas para cada fase

Modelos de Estrutura Analítica2. Gerenciamento de Escopo

Escopos e o CICLO de VIDA

Projetos apresentam ciclo de vida pela sua natureza temporária

Todo projeto é dividido em fases, para evitar surpresas ao final do prazo

Cada fase é demarcada pela concretização e entrega de um ou mais deliverables

A conclusão de cada fase envolve a reavaliação do projeto A superposição de fases é chamada fast tracking


• EAP é instrumento pessoal de cada gerenciador. Cabe a quem elabora a EAP escolher a(s) melhor(es) forma(s) de classificar ou repartir as atividades.

• Como critério geral, deve-se buscar a repartição que melhor define interfaces ou fronteiras entre elas.

Decomposição


• A EAP é uma estrutura em árvore. Portanto, primeiro se pensa em grandes blocos, depois se detalha o segundo nível e assim sucessivamente, de modo a sempre assegurar a visão do todo do projeto em cada nível de análise.

Decomposição


Passos para a criação da WBS:

1. Revise a documentação de escopo do projeto incluindo os Deliverables, requisitos, premissas e riscos identificados.

2. Certifique-se que os Deliverables foram homologados pelo cliente.

3. Estabeleça os elementos de alto nível da WBS (1º nível) baseados nas fases do Ciclo de Vida do projeto.

Decomposição



4. Coloque como 2º nível os Deliverables do projeto (embaixo de cada fase).

5. Verifique se para cada Deliverable pode-se realizar uma estimativa de tempo e custo adequada.

6. Decomponha cada Deliverable em elementos menores e tangíveis (elementos de baixo nível).

Decomposição



Verifique a exatidão da decomposição:

- Os elementos de níveis mais baixos (após o 1º nível) são necessários e suficientes para a conclusão do item decomposto? Se não, os elementos constituintes devem ser modificados (adicionados, excluídos ou redefinidos).

- Cada elemento está claro e completamente definido? Se não, as descrições deverão ser revisadas ou expandidas.

Decomposição



7. Revise a WBS com a equipe do projeto verificando:

- Se todos os Deliverables e requisitos estão incluídos na WBS;

- Se existem atividades que podem ser agrupadas;

- Se a WBS contém muitos níveis.

Decomposição



8. Completando a WBS com a inclusão:

- Milestones na WBS;

- Pontos de Verificação da Qualidade;

- Execução dos Checklists;

- Auditorias.

Decomposição


• Suporte/complemento da EAP, que inclui:

Código de conta Organização responsável Marcos de cronograma Informações de contrato Requisitos da qualidade Referências técnicas Recursos necessários Estimativa de custos, etc.

Dicionário de EAP


Dicionário da EAP Ferramenta criada pelo time de projetoAuxilia no controle de que tarefa que será

feita e quandoEvita mudanças de escopoAumenta o entendimento sobre a tarefa


DICIONÁRIO EAP (WBS)

Centro de Custo n°

Pacote de Trabalho n° Data de Atualização Responsável

Descrição do Pacote de Trabalho:

Critério de Aceitação (como verificar se o trabalho é aceitável)

Entregas:

Premissas:

Recursos Destinados:

Duração:

Marcos de Cronograma:

Custo:

Data de Finalização:

Interdependências; Pacote de Trabalho Anterior: __________ Pacote de Trabalho Posterior: __________

Aprovado por: Gerente do Projeto: ___________________________ Data: ______________


Declaração do escopo + EAP + dicionário

Linha de base

Serve para acompanhar o desempenho do projeto

Linha de Base do Escopo


1. Descrição da mudança

2. Motivo

3. Como será implementada

4. O impacto nos custos, na programação do projeto

5. O impacto sobre os documentos técnicos

6. A alteração em termos de garantias

7. A aprovação

A solicitação de mudanças deve conter:

Atualizações


Ferramentas e Técnicas

Sistema de Controle de Mudanças

Documentação

Sistema de acompanhamento

Níveis de aprovação

Necessário para autorizar mudanças caso exista um contrato, o sistema de controle fica de acordo com as cláusulas relevantes


Comparação em relação à linha de base do escopo

Avalia a magnitude das variações

Determina a causa

Define se ações corretivas são necessárias

Análise das Variações



Poucos projetos acontecem exatamente conforme planejado e possíveis alterações

podem requerer:

1. Modificações no WBS

2. Análise de abordagens alternativas

Replanejamento



Mudanças de Escopo

Modificações acordadas

Ajustes podem ser necessários (tempo, custos, qualidade)

Documentos devem ser atualizados

Stakeholders precisam ser notificados


Ferramentas de Controle

Solicitação de alteração de escopo (modelo)


Ferramentas de Controle

5. Data4. Solicitante

6. Responsável pelo preenchimento

Assinatura

2. Descrição Sucinta da alteração do Escopo

SOLICITAÇÃO

2. Nº da Solicitação1. Nome do projeto

3. Material fornecido


Responsável Data / Prazo Resultado

DataResponsável

pela informaçãoVisto

Aprovado Reprovado

11. Forma de pagamento 12. Regime de contratação

8. Histórico da aprovação

Ocorrência

10. Data _____/_____/_____9. Resultado final da análise

7. Avaliação de impacto

Áreas

Qualidade

ANÁLISE

Custo

Data Real

Tempo

RH

Risco

Ferramentas de Controle2. Gerenciamento de Escopo

Verificação e Controle do Escopo



Entregas (Entrada) Quais produtos foram entregues em sua totalidade ou parcialmente

entregues

Inspeção (Ferramenta) Medir, examinar e testar os produtos entregues para verificar se estão

em conformidade com os requerimentos

Entregas Aceitas (Saída) Documenta as entregas terminadas que foram aceitas Entregas não aceitas devem ser documentadas , incluindo a razão da

não aceitação



Sistema de Controle de Mudanças (Ferramenta) Define os procedimentos de como as mudanças serão gerenciadas

Análise de Variação (Ferramenta) Através dos relatórios de performance pode-se medir a variação com

relação a linha de base Ações corretivas

Relatórios de Desempenho (Entrada) O que foi entregue e o que não foi

Replanejamento (Ferramenta) Toda mudança aprovada requer um ajustes nos componentes do

projeto Nova linha de base

ESCOPO PRELIMINAR DO PROJETO

1. Equipe Básica / Equipe de Suporte2. Objetivo do Projeto3. Premissas / Restrições4. Características e Requisitos do PRODUTO5. Produtos e Requisitos do Projeto6. Limites e Exclusões do Projeto7. Requisitos de Aprovação8. Riscos Inciciais9. EAP Inicial10. Cronograma Preliminar MACRO11. Prazo / Custo Estimado12. Aprovação Patrocinador / Gerente do Projeto

“GERENCIAMENTO DO TEMPO

3. Gerenciamento do Tempo

MINDMAP DE GERENCIAMENTO DO

TEMPO


MINDMAPDos Processos de Gerenciamento do Tempo

2. Sequenciamento de 2. Sequenciamento de AtividadesAtividades

3. Estimativa de Recursos da 3. Estimativa de Recursos da atividadeatividade

Figura: Mapa Mental do Gerenciamento de TempoFigura: Mapa Mental do Gerenciamento de Tempo

4. Estimativa de duração da 4. Estimativa de duração da atividadeatividade

6. Controle do Cronograma6. Controle do Cronograma

5. Desenvolvimento do 5. Desenvolvimento do CronogramaCronograma

1. Definição da atividade1. Definição da atividade

Gerenciamento do Tempo


Definição da Atividade


Decomposição (Ferramenta) Dividir os pacotes de trabalho (work packages) em elementos

menores e mais fáceis de gerenciar A decomposição neste processo tem como saída as atividades

enquanto que na definição do escopo a decomposição tinha como saída os entregáveis (deliverables)

Estimativa das atividades mais precisa Define melhor quem é o responsável por cada atividade

Planejamento em ondas Sucessivas (Ferramenta) Detalhamento dos pacotes de trabalho de acordo com o

conhecimento que se tem em cada fase do projeto


Componente de Planejamento (Ferramenta) Pontos de controle para indicar a necessidade de maior detalhamento

dos elementos da WBS que ainda não foram decompostos

Lista de Atividades (Saída) Lista de todas as atividades que devem ser feitas no projeto Deve conter apenas as atividades do projeto Todo o time de projeto deve ter um entendimento único sobre cada

atividade da lista

Lista de Marcos (Saída) Eventos necessários no sequenciamento das atividades que agrupam

um conjunto de atividades relacionadas caracterizando uma entrega


Sequenciamento da Atividade


PDM (Ferramenta) Precedente Diagramming Method Activity-On-Node (AON) As caixas são usadas para representar as tarefas Setas são usadas para representar as dependências entre as tarefas Relacionamentos

Finish-to-startFinish-to-finishStart-to-startStart-to-finish

Não existem atividades dummies


PDM (Ferramenta)

Data mais tarde deinício

Data mais tarde defim

Data mais cedo defim

Data mais cedode início

Atividade Duração


ADM (Ferramenta) Arrow Diagramming Method Activity-On-Arrow (AOA) As setas são usadas para representar as atividades As caixas são usadas para representar as dependências Existe apenas o relacionamento Finish-to-start Pode usar atividades dummies, que são usadas para representar

apenas as dependências entre as atividades , não contendo tempo da atividade


ADM (Ferramenta)

10

20

30

40

50


ADM (Ferramenta)

Predecessor

Atividade Sucessor

- A C

- B D

A C -

B D -

A D -A C

B D


Diagrama Condicional (Ferramenta)GERTDiagrama que permite loops entre as tarefas

Modelos de Rede (Ferramenta) Templates padrões para determinados tipos de projetos;


Mandatory Dependencies (Ferramenta) Inerente a natureza do trabalho. Também chamada de hard logic;

Discretionary Dependencies (Ferramenta) Baseada na experiência, em desenhos ou preferências. Também

chamada de soft logic, preferred logic, ou preferential logic;

External Dependencies (Ferramenta) Baseado em necessidades ou desejos de partes externas ao projeto;


Atraso (Lag) (Ferramenta) Tempo de espera entre as atividades

Antecipação (Lead) (Ferramenta) Antecipação da atividade


Diagrama de Rede do Projeto (Saída) O diagrama de rede mostra como as atividades serão executadas do

começo ao fim do projeto O diagrama documenta as dependências entre as atividades O diagrama de rede se colocado ao longo de um calendário é a base

para a elaboração do cronograma


10 20 30 50

40

A

5

B

3

C

1

D

2

E4

F


10

20

30

5040 70

60A

3

B

1

C2

D

2

E

4

G

3

I

4

1F

7


Estimativa de Recursos da Atividade


Disponibilidade de Recursos (Entrada) Avaliação de quais recursos estão disponíveis para o projeto Quantos e Quando


Análise de Alternativas (Ferramenta) Alternativas de como fazer Fazer ou Comprar?

Opinião Especializada (Ferramenta) Deve ser usado sempre que possível em conjunto com informações

históricas As estimativas em geral dependem de inúmeros fatores, como

produtividade, experiência, informações disponíveis, etc.

Dados de Estimativa Publicados (Ferramenta) Publicações técnicas de estimativa de recursos Depende da área de atuação


Recursos Necessários (Saída) Descrição dos tipos de recursos e quantidades necessárias para a

atividade


Estimativa de Duração da Atividade


Estimativa por Analogia (Ferramenta) Top Down Custos e tempo de projetos similares anteriores – Informações

históricas Estimativa por analogia é uma forma de avaliação especializada Utilizada no início do projeto

Estimativa Paramétrica (Ferramenta) Uso de modelo matemático para prever os custos do projeto Custo por linha de código, por instalação, etc.


Estimativa de 3 pontos (Ferramenta) CPM

Uma estimativa por atividade PERT

Estimativas otimista, mais provável e pessimista


Program Evaluation and Review Technique é uma técnica de análise que usa redes e estimativas probabilísticas de durações.

te = to + 4tm + tp 6

estimativas de duração

•mais provável : tm•otimista : to•pessimista: tp

PERT


Estimativa de 3 pontos (Ferramenta) PERT

Duração PERT (esperada)

(P+4M+O)/6

Desvio Padrão

(P-O)/6

Variância

[(P-O)/6]^2


CPM – CRITICAL PATH METHODDesenvolvido por volta de 1957 pela Dupont para resolver problemas de projetos que mais do que prazo sofriam também grandes alterações de estourar o orçamento.

Mostrou-se um método muito eficiente para evitar que um projeto fuja dos compromissos de prazo e custo

Baseia-se no principio de prioridades sobre as atividades que impactam diretamente no cronograma

Estimativa de Duração das Atividades


inicio F

L

A

B

C

E

G

D

H

J K

M

término

6

2

3

10

3

2

4

5

8

6

4

2

Imagine a seguinte rede...3. Gerenciamento do Tempo

Análise de Reservas (Ferramenta) Tempo adicional as estimativas para possíveis riscos Pode ser calculado para cada tarefa de acordo com o risco associado

Estimativa da Duração da Atividade (Saída) Resultado quantitativo do número provável de períodos de trabalho Pode ser apresentado como uma faixa de resultados


Desenvolvimento do Cronograma


Análise de Rede do Cronograma (Ferramenta) Método do Caminho Crítico Método da Corrente Crítica Análise de Cenários – “e se?”


Método do Caminho Critico (Ferramenta) É o caminho mais longo no diagrama de rede Determina a data de término mais cedo do projeto Pode mudar durante o projeto Indica quais atividades merecem mais atenção do gerente de projetos As atividades do caminho crítico não possuem folgas O caminho crítico pode ser determinado usando as técnicas de PERT,

CPM e Monte Carlo Pode existir mais de um caminho crítico Quanto mais caminhos críticos maior o risco do projeto Um caminho crítico pode estar numa atividade dummy


Folga (Slack) (Float) Quantidade de tempo que a atividade pode atrasar sem atrasar o

projeto Administrar as folgas ajuda a nivelar os recursos durante o projeto Folga negativa indica atraso do projeto Free Slack: A quantidade de tempo que a atividade pode atrasar sem

atrasar a data mais cedo de início da atividade sucessora Total Slack: A quantidade de tempo que a atividade pode atrasar sem

atrasar a data final do projeto Project Slack: A quantidade de tempo que o projeto pode atrasar

sem atrasar a data final imposta pelo cliente

A 4

C 5

B 6

D 10

F 1

Início Fim


Compressão da Duração (Ferramenta) Nem sempre o prazo estimado pela equipe do projeto atende as

necessidades da gerência sr. da empresa. A compressão deve ser utilizada nas atividades que se encontram no

caminho crítico As técnicas de compressão devem ser utilizadas sempre que o projeto

apresentar folga negativa


• Compressão (Crashing) (Ferramenta) Adiciona mais recursos no caminho crítico Remove recursos de atividades não críticas do projeto e/ou adiciona

recursos externos ao projeto Aumenta o custo do projeto

• Paralelismo (Fast Tracking) (Ferramenta) Executa mais tarefas em paralelo Normalmente resulta em retrabalho Aumenta o risco do projeto Necessita de um esforço (atenção) maior na comunicação para

coordenar os trabalhos.


• Crashing ou Fast Tracking? Antes de escolher qual técnica utilizar deve-se analisar as condições

do projeto A melhor alternativa é a que traz menos prejuízo para o projeto


“e se?” (Ferramenta) Simulação de Monte Carlo

Método de estimativa que usa o computador para simular o resultado do projeto

A probabilidade de completar o projeto em qualquer dia específicoA probabilidade de terminar o projeto numa quantidade de custo

especificadaA probabilidade de uma determinada atividade estar no caminho

críticoAjuda a determinar os caminhos de convergência em uma ou

mais tarefas


Nivelamento de Recursos (Ferramenta) Evita picos de recursos durante o desenvolvimento

Método da Corrente Crítica (Ferramenta) O método da corrente crítica foi desenvolvido para ajudar no

planejamento e execução dos projetos em dois aspectos principaisTerminar os projetos mais cedoExecutar mais projetos na organização sem a necessidade de

adicionar mais recursos


Cronograma do Projeto (Saída) BAR (GANTT) CHART

Relatório de progresso e controleStatus do projeto com o timeNão mostra as dependências entre as atividades

MILESTONE CHARTSSimilar ao GANTT mostrando apenas os maiores eventosNão tem duraçãoUtilizado para status com a gerência e clientes

Diagrama de RedeMostra a dependência entre as tarefasUsado para crashing e fast tracking


Caminho Crítico no Gantt

Desenvolvimento do Cronograma3. Gerenciamento do Tempo

Cronograma do Projeto - Gráfico de Gantt

Deenvolvimento do Cronograma3. Gerenciamento do Tempo

Milestones - Marco

Desenvolvimento do Cronograma3. Gerenciamento do Tempo

Plano de Gerenciamento do Cronograma (Saída) Faz parte do plano de projeto Como as mudanças do cronograma serão gerenciadas Identifica os procedimentos para o controle de mudança de

cronograma Identifica as medidas de performance Mede (medidas de performance) o andamento do projeto contra o

plano original (baseline)


“Ladrões” do Tempo...

• Mudanças no escopo que implicam em replanejamento;

• Avaliação de duração imprecisa levando a aumento prazo desnecessário;

• Excesso de duração das reuniões;

• Sobrecarga de trabalho;

• Recursos não capacitados;

• Falta de ferramentas de gestão de projetos adequadas;

• Múltiplas restrições de tempo externas ao ambiente do projeto;

• Alterações dos sistemas (ou processos da empresa demandando um re-aprendizado).


Controle do Cronograma


Análise da Variação (Ferramenta) Compara os dados da data real com o planejado

Gráfico de barras de comparação (Ferramenta)

Relatórios de Progresso (Ferramenta) Datas de Início e Término REAIS


Atividade Tempo Estimado (semanas)

Start - A 3

Start - B 9

A – C 3

B – C Dummy

B – E 2

C – D 2

C – E 1

E – End 4

D - End 2

Exercício 1: Considerar um Diagrama AOA (Activity-on-Arrow) com dados na tabela. Desenhar o diagrama e responder as questões.

1. Qual é o caminho crítico ?

2. Se a duração da atividade C-E for 2, qual será o efeito no projeto ?

3. Qual atividade (s) deve ser completa antes do início da atividade C-D ?

4. Se lhe for solicitado a terminar o projeto com duas semanas de antecedência qual seria o FLOAT do projeto ?


Atividade Tempo Estimado (semanas)

Start - A 8

Start - B 2

A – C Dummy

B – C 4

A - F 5

C – F 6

C – E 7

E – End 5

F - End 7

Exercício 2: Considerar um Diagrama AOA (Activity-on-Arrow) com dados na tabela. Desenhar o diagrama e responder as questões.

1. Qual é o caminho crítico ?

2. Se a duração da atividade Start – B for 4, qual será o efeito no projeto ?

3. Qual atividade (s) deve ser completa antes do início da atividade C-F ?


Exercício 3: Desenhar um diagrama e responder as questões baseado nas informações a seguir:

1. A atividade 1 pode iniciar imediatamente e tem uma duração estimada de 3 semanas;

2. A atividade 2 só pode iniciar após a atividade 1 ter sido completada e tem duração estimada de 3 semanas;



5. A atividade 5 só pode iniciar após a atividade 4 e atividade 3 ter sido completada e tem duração estimada de 4 semanas.

1. Qual a duração do caminho crítico ?

2. Qual o FLOAT da atividade 2 e 3 ?

3. Qual o efeito no projeto se a atividade 3 durar 10 semanas ?


Exercício 4: Considere os seguintes dados:

Atividade Atividade Predecessora Tempo Estimado

Start 0

D Start 4

A Start 6

F D , A 7

E D 8

G F , E 5

B F 5

H G 7

C H 8

End C , B 0

1. Qual o caminho crítico /

2. Na tentativa de encurtar o tempo do projeto, o patrocinador sugeriu remover a atividade E, fazendo a atividade D predecessora das atividades G e F. Qual será o efeito ?

3. Qual o FLOAT das atividades B, E e D?


GERENCIAMENTO DE CUSTOS

4. Gerenciamento dos Custos

CustosSão valores medidos monetariamente que

uma organização agrega aos produtos e serviços criados a fim de atingir seus

objetivos de negócios.


Custos - Terminologia contábilAlgumas das terminologias mais usuais:

• gastos: uso de recursos financeiros para a obtenção de um produto ou serviço qualquer;• investimento: gasto ativado em função de sua vida útil ou de benefícios atribuíveis a futuros períodos;• custos: gasto agregado a um bem ou serviço ao longo da sua produção;• despesas: bem ou serviço consumido direta ou indiretamente para a obtenção de receitas;• desembolso: pagamento do bem ou serviço;• perda: bem ou serviço consumido de forma anormal.


Estimativa de Custos


Estimativa por Analogia (Ferramenta)

Estimativa por Analogia

Vantagens Desvantagens

Rápido Menos precisa

As tarefas não precisam ser identificadas

Estimativas são feitas com pouca informação sobre o projeto

Menor custo Requer muita experiência

Dá uma idéia para a gerência sobre os custos do projeto

Muito difícil quando o projeto tem muita incerteza


Estimativa por Botton-up (Ferramenta)

Estimativa por Botton-Up

Vantagens Desvantagens

Mais precisa Gasta tempo e dinheiro

Comprometimento do time O time tende a aumentar as estimativas

Baseada numa análise detalhada do projeto

Requer que o projeto seja definido e entendido

Fornece a base para o monitoramento e controle


Análise de Reservas (Ferramenta) Deve ser usada com certo critério para não aumentar os custos do

projeto

Análise de Proposta do Fornecedor (Ferramenta) Análise de propostas de terceiros Estimativa de custos interna para comparação de valores


Estimativa de Custo da Atividade (Saída) Quantitativa e expressa em valores monetários Pode ser detalhada para cada componente da EAP, produtos ou fases

Detalhes que dão suporte (Saída) Um documento que descreve com clareza como as estimativas de

custo do projeto foram calculadas


Orçamentação


Agregação de Custos (Ferramenta) As estimativas de custo das atividades são agregadas por pacotes de

trabalho no nível da EAP até os níveis mais altos resultando da estimativa total do projeto

Análise de Reservas (Ferramenta) Reserva para contingência Não faz parte da linha de base de custos, mas está presente no

orçamento geral do projeto Não fazem parte do cálculo do valor agregado


Linha de Base de Custos (Saída)


Controle de Custos


Informações sobre o desempenho (Entrada) Entregas terminadas e não terminadas Custos autorizados e incorridos Estimativa para terminar as atividades do cronograma Percentual fisicamente terminado


Análise de medição do desempenho (Ferramenta) Técnica do Valor Agregado

Previsão (Ferramenta) Prognósticos para condições futuras do projeto a partir das

informações de performance do passado

Análise de Desempenho do Projeto (Ferramenta) Comparação entre o realizado com o planejado ao longo do tempo


Tipos de Custos Custo Variável

Qualquer custo que muda com a quantidade produzida ou a quantidade de trabalho;

Custo FixoCustos que não dependem da quantidade produzida;

Custo DiretoCustos diretamente atribuídos as atividades do projeto;

Custo IndiretoOverhead ou custos para o benefício de mais de um projeto;


TVA (EVT) – Conceitos Básicos• A “Técnica de Valor Agregado” (TVA) (“Earned Value” technique – EV) consiste na comparação de 3 valores:

• Valor planejado (VP) - Qual o custo planejado do trabalho que deveria ter sido feito até a data presente (no plano inicial)?• Valor agregado (VA) - Em quanto estava orçado o trabalho já concluído?• Custo real (CR) - Quanto o trabalho já concluído efetivamente custou ?


TVA (EVT) – Conceitos Básicos

ProjetoProjeto

Quanto planejamos gastar?

VP (Valor planejado)

Quanto vale o que produzimos?

VA (Valor agregado)

Quanto custou o que produzimos?

CR (Custo real)


Qual foi a nossa eficiência financeira ?

IDC(CPI) – Índice de desempenho de custos

IDC = VA / CR

IDC > 1 – Resultado acima do esperadoIDC = 1 – Resultado esperadoIDC < 1 – Resultado abaixo do esperado


Qual é a eficiência do avanço do projeto ?

IDP(SPI) – Índice de desempenho de prazos

IDP = VA / VP

IDP > 1 – Projeto adiantado IDP = 1 – Projeto no prazoIDP < 1 – Projeto atrasado


Data atual


VA: Custo planejado (orçado) das tarefas que foram completadas R$ 400,00

Data atual4. Gerenciamento dos Custos


CR: Custo real das tarefas que foram completadas R$ 380,00




VP: Custo Orçado das tarefas planejadas até a data atual R$ 600,00




VP: Custo Orçado das tarefas planejadas até a data atual R$ 600,00

IDC > 1Custos estão abaixo do

orçado

IDC = 1Custos iguais ao orçado

IDC < 1Custos excederam o

orçamento

IDC = 400/380

IDC = 1.05

IDC = VA/CR


EV: Custo planejado (orçado) das tarefas que foram completadas R$ 400,00

AC: Custo real das tarefas que foram completadas R$ 380,00

PV: Custo Orçado das tarefas planejadas até a data atual R$ 600,00

IDP > 1Projeto está adiantado

IDP = 1Projeto no prazo

IDP < 1Projeto atrasado

IDP = 400/600

IDP = 0.67

IDP = VA/VP


IDC

IDP

(+)

(+)

(-)

(-)

A

B

C

D

E

NUM ÚNICO GRÁFICO TODOS OS PROJETOS DA ORGANIZAÇÃONUM ÚNICO GRÁFICO TODOS OS PROJETOS DA ORGANIZAÇÃO



Acrônimo Termo Fórmula Interpretação ( “hoje”)

VP Valor Planejado ...... Custo orçado do trabalho agendado a ser terminado em uma atividade ou componente EAP até o momento.

VA Valor Agregado ...... Quantia orçada para o trabalho realmente terminado até o momento.

CR Custo Real ...... Custo total incorrido na realização do trabalho terminado até o momento.

VC Variação de Custos VA - CR Negativo – Acima do OrçamentoPositivo – Abaixo do Orçamento

VPR Variação de Prazos VA - VP Negativo – AtrasadoPositivo – Adiantado

IDC Índice de Desempenho de Custos

VA / CR Estamos agregando R$ ........a cada R$ 1,00 gasto no trabalho realizado.

IDP Índice de Desempenho de Prazos

VA / VP Estamos progredindo em ......% da taxa originalmente planejada.

ONT Orçamento no Término VP cumulativo total no término do projeto.

Total orçado para a execução dos trabalhos.

ENT Estimativa no Término ONT / IDC (*) Quanto esperamos neste momento irá custar o projeto ?

EPT Estimativa para Terminar

ENT - CR Quanto o projeto irá custar a mais no final (a partir deste momento) ?

VNT Variação no Término ONT - ENT Quanto estaremos abaixo ou acima do orçamento no término do projeto?

(*): Válida quando ONT não sofre alterações ao longo do projeto.

Ex.1 Construção de uma cerca de 4 lados. Foi planejado 1 dia para cada lado com um orçamento de R$ 1.000,00 por lado. Um lado só deve iniciar quando o anterior terminar (Finish to Start). Hoje é o fim do terceiro dia.

Atividade Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Situação no fim do dia 3.

Lado 1 S ...............F Completo

Gasto de R$ 1.000,00

Lado 2 S ............PF ........F Completo


Lado 3 PS ...S.....PF 50% Feito

Gasto R$ 600,00

Lado 4 PS ..........PF Não Iniciado

Ex.2 Construção de uma cerca de 4 lados. Foi planejado 1 dia para cada lado com um orçamento de R$ 1.000,00 por lado. Um lado só deve terminar quando o anterior terminar (Finish to Finish). Hoje é o fim do terceiro dia.

Atividade Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Situação no fim do dia 3.

Lado 1 S ...............F Completo


Lado 2 S ..... F....PF Completo

Gasto de R$ 900,00

Lado 3 S ....... PS .........PF 50% Feito

Gasto R$ 1.000,00

Lado 4 S..... PS ..........PF 75% Feito Gasto de R$

300,00

Gerenciamento da Qualidade

6. Gerenciamento da Qualidade


O QUE É QUALIDADE???



SATISFAÇÃO DO CLIENTE

ENCANTAMENTO DO CLIENTE

Produto que atenda as expectativas do Cliente

Interno / Externo




Definição formal da Qualidade:



GURUS DA QUALIDADE

• Ishikawa


.


DEMING


.


Dr. JURAN


.


CROSBY


.


Ishikawa


.


QUALIDADE NÃO É ...


.


Processos de Gerenciamento da Qualidade de projetos.


Planejamento da Qualidade


Análise de Custo Benefício (Ferramenta) Benefícios x Custos dos requerimentos da qualidade

Benchmarking (Ferramenta) Procura em projetos anteriores idéias de como aumentar e fornecer

medidas de performance de qualidade

Projeto de Experimentos (Ferrmanta) Cenários (what if?) para determinar que variáveis podem aumentar os

padrões de qualidade

Custo da Qualidade (Ferramenta) Balanceamento entre os custos de conformidade e não conformidade


Listas de Verificação (Saída) Contém a lista dos itens a serem inspecionados Lista com espaço para anotações dos error encontrados

Métricas de Qualidade (Saída) Densidade de defeitos Taxa de falhas Disponibilidade


Garantia da Qualidade


Auditorias da Qualidade (Ferramenta) Tem o objetivo de identificar se os processos definidos pela empresa

estão sendo empregados corretamente pelo grupo de projeto Identificar ações corretivas Lições aprendidas


Controle da Qualidade


Diagramas de Causa e Efeito (Ferramenta) Ishikawa Diagrama de Espinha de Peixe Determinar a causa e os efeitos do problema Identificar soluções


Diagrama de Controle (Ferramenta) Usado para controlar qualquer variável de saída

0

1

2

3

4

5

6

7

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Upper Control Limit

Lower Control Limit

SpecificationLimit

Out of Control

Assignable Cause

Rule of SevenOut of Control

Assignable Cause


Fluxograma (Ferramenta) Mostra o processo do início ao fim

Histograma (Ferramenta) Utilizado em conjunto com a Lei de Pareto

Lei de Pareto (Ferramenta) Lei do 20/80 80% dos problemas de devem a 20% das causas 80% do faturamento está relacionado a 20% dos clientes

Gráfico de Execução (Ferramenta) Principal objetivo é registrar o histórico de ocorrência para prever

resultados futuros


Diagrama de Dispersão (Ferramenta) Determinar a dependência entre duas variáveis Regressão linear

Amostragem Estatística (Ferramenta) População – Conjunto completo de resultados a ser medido Amostra – Parte da população suficiente para análise

Lean Six Sigma (Ferramenta) 1 Sigma – 68,26% 2 Sigma – 95,46% 3 Sigma – 99,73% 6 Sigma – 99,99%


.• Estratégia de gestão de mudanças – Metodologia para melhoria de processos. – Projeto de cerca de 6 meses– Time multidisciplinar– 100% baseado em dados (análise em dados)– O termo "Sigma" (sigma é a 18a letra do alfabeto

grego - corresponde ao nosso S). – Quando falamos em "Seis Sigma", significa redução

da variação no resultado entregue aos clientes numa taxa de

• 3,4 falhas por milhão ou 99,99966% de perfeição.

6. Gerenciamento da Qualidade5. Gerenciamento da Qualidade

.

• Por que se chama 6 Sigma??– Sigma = desvio quadrático médio.

AVALIA A DISTRIBUIÇÃO DO PROCESSO OU PROCEDIMENTO AO REDOR DE UMA MÉDIA.

– CURVA DE DISTRIBUIÇÃO NORMAL – 6SIGMA



.


Gerenciamento de Recursos Humanos

5. Gerenciamento de Recursos Humanos 6. Gerenciamento de Recursos Humanos

Planejamento de Recursos Humanos

6. Gerenciamento de Recursos Humanos

Fatores Ambientais da Empresa (Entrada) Organizacional

Organizações e departamentos que estarão envolvidosAcordos de trabalhoRelacionamentos formais (contratos) e informais

TécnicoDisciplinas e conhecimentos especiaisTransições entre fases

InterpessoalRelações hierárquicas entre as pessoas envolvidasDescrição de cargosDiferenças culturais e de idiomas

LogísticoDistância e fusos horários

PolíticoMetas individuais dos envolvidosPoder


Fatores Ambientais da Empresa (Entrada) Restrições

Estrutura organizacional (Projetos, funcional e matricial)Acordos coletivosCondições econômicas

Plano de Gerenciamento de Projetos (Entrada) Refinamento dos recursos necessários para a atividade Estrutura organizacional (Projetos, funcional e matricial) Acordos coletivos Condições econômicas


Organograma de Descrição de Cargos (Ferramenta) Hierarquia Matricial Texto


Gráficos de Hierarquia (Ferramenta) Organograma

Decomposição orientada a departamentos, unidades ou equipes dentro da organização

Semelhante a EAP

Estrutura Analítica de Recursos (EAR)Decomposição por tipos e recursosÚtil no controle de custos do projeto


Gráficos Matriciais (Ferramenta) Estrutura Analítica de Recursos (EAR)

Relaciona as atividades a pessoas com o tipo de responsabilidade


Organização Organização Matriz de Responsabilidades

Fases A B C D E .......Pessoas

Pré-proposta P C P A/R I

Proposta P A I R

Desenvolvimento R P P A

Teste/Fim R P P A C

A: aprova a tarefa C: consultor, comentáriosI: informação, responsável pelos input´s R: responsável pela tarefaP: participa



Matriz de Responsabilidade 6. Gerenciamento de Recursos Humanos

Desenvolvimento e Treinamento


Qu

adro

de

Rec

urs

os


Contatos


Des

envo

lvim

ento

da

Eq

uip

eH

abil

idad

es d

a A

dm

inis

traç

ão G

eral

Fonte: Shtub (1994)

Habilidades Características

7. Relação Humana

8. Orçamento

1. Liderança Capacidade de estabelecer metas e de fazer cumpri-las.

3. Negociador Capacidade em negociar com as várias entidades que participam do projeto

2. Administrador do Tempo Capacidade de gerenciar o prazo das atividades do projeto.

4. Técnico Capacidade em definir o objetivo e escopo do projeto.

6. Relação com Cliente Capacidade em contratar fornecedores e de se relacionar com clientes

5. Comunicação Capacidade em estabelecer um sistema de informação no projeto

Capacidade em gerenciar as relações humanas, resolvendo conflitos e estimulando as pessoas

Capacidade em elaborar e gerenciar planosfinanceiros e de desembolso do projeto


Funções e Responsabilidades (Saída) Time de Projeto ajuda

No planejamento (WBS)Como as atividades do projeto estão relacionadas, do início ao fim

(Network Diagram)Estimativa para as atividadesApós estas etapas os membros do time devem se preocupar em

completar suas atividades

Sponsor ou GerênciaAprovam o plano geral do projeto, orçamento, cronograma e

qualquer mudança futuraA gerência sr. Deve nomear um gerente de projeto e lhe dar o

poder suficiente para que lê conduza o projeto


Plano de Gerenciamento de Pessoal (Saída) Recrutamento e Seleção

Recursos internos ou externos?Local de trabalho centralizado ou não?Custos de acordo com a especialização?Assistência do departamento de RH?


Plano de Gerenciamento de Pessoal (Saída) Tabelas de Horários

Histograma de Recursos


Plano de Gerenciamento de Pessoal (Saída) Critérios de Liberação

Definição de processos quanto a liberação de recursosDiminui os riscos do projeto com moral da equipe

Necessidade de TreinamentosPlano de treinamentos

Reconhecimento e PremiaçõesMotivaçãoFormas de poder


Contratar a Equipe do Projeto


Fatores Ambientais da Empresa (Entrada) Disponibilidade Capacidade Experiência Interesses Custo

Negociação (Ferramenta) Negociação com gerentes funcionais, empresas externas ao projeto,

etc Depende da autoridade e da capacidade de negociação do gerente de

projetos Fonte de conflitos para o gerente de projetos


Designação de pessoal para o projeto (Saída) Lista com nome de todos os recursos do projeto Organogramas


Desenvolver a Equipe do Projeto


Atividades de Formação de Equipe (Ferramenta) Atividades de formação de equipe devem ser incorporadas em todas

as atividades do projeto Requer esforço e atenção durante todo o projeto WBS é uma ferramenta de formação de equipe Deve começar a ser feito logo no início do projeto

Avaliação de desempenho da Equipe (Saída) Também é uma forma de formação de equipe Dever conter as regras de reconhecimento de forma clara e imparcial

para evitar favoritismos e conflitos com a equipe


Gerenciar a Equipe de Projeto


Gerenciamento de Conflitos Conflito não é algo ruim, mas sim pode trazer melhorias para o projeto Conflitos são inevitáveis dentro da organização Conflitos são resolvidos identificando suas causas e a resolução de

problemas identificando as pessoas envolvidas no conflito Conflitos podem ser evitados através das seguintes técnicas

Informação ao timeAtribuir claramente as tarefas sem ambigüidade e sobre posição

de responsabilidadesTornar as atividades desafiadoras e interessantes


Fontes de Conflitos1. Cronograma

2. Prioridades do projeto

3. Recursos

4. Opiniões técnicas

5. Procedimentos administrativos

6. Custo

7. Personalidades


Técnicas de Resolução de Conflitos1. Confrontação (Confronting)

Resolver o real problema

2. Conciliação Solução que traz um grau de satisfação para cada lado

3. Retirada Deixar o problema para depois

4. Suavisar Moderação para resolver divergências de opinião

5. Poder “My way or the highway”


Formas de Poder Formal

Baseado em sua posição na hierarquia da empresa Recompensas

Dar recompensas Penalidades

Penalidades Expertise Técnica

Conhecimentos técnicos Apadrinhamento

Conhecimento ou acesso a pessoas com mais poder na organizacional


Habilidades de Liderança Diretivo (Início do projeto) Delegação (Execução) Orientador (Execução) Apoio (Execução)

Motivação Maslow

Hierarquia das necessidades Mcgregor

Teoria X,Y Herzberg

Fatores higiênicos e motivacionais


Mcgregor – Teoria X e Y X

As pessoas precisam ser monitoradas a todo instante Evitam responsabilidades Evitam o trabalho a todo custo

Y As pessoas fazem seus trabalhos sem supervisão Direcionam seus próprios esforços


Herzberg Fatores higiênicos

Podem influenciar na motivação de cada um Não são suficientes para motivar as pessoas

Agentes motivacionais Responsabilidade Realização Crescimento profissional Reconhecimento


ALGUMAS CAUSAS DE CONFLITOS...

Disputa por recursos

Comunicação deficienteAmbigüidade de

responsabilidades

Objetivos incompatíveisDiferenças de

personalidades

Eu não souo responsável!

Nem eu!Muito menos

eu!Responsável ?

Eu ?


CAUSAS MAIS COMUNS DE CONFLITOS EM PROJETOS

Prioridade De projetos

Cronograma

Uso depessoal

Opiniões Técnicas

Procedimentosadministrativos

Custo Personalidade

Maiscomuns

Menos comum

Mediamente comuns


• Estratégia 1 – Evitar ou retirar-se do conflito

Características da estratégia:

•Evita a tomada de decisão•Perde e sai.


• Estratégia 2 – Comprometimento ou Negociação


•Cada uma das partes cede um pouco.•Perde-perde (Segundo entendimento PMBOK)


• Estratégia 3 – Confrontação ou resolução


•Define o problema real sem envolvimento emocional.•Ganha-Ganha


• Estratégia 4 – Panos Quentes (Smoothing)

Não chora.Mais cedo ou

mais tardeO problema se

resolverá.


•Apela para as emoções.•Tenta acalmar os ânimos.•Posterga a resolução do problema.


• Estratégia 5 - Força


•Fornece uma solução rápida baseada na força.•Ganha-perde.


ES

TA

DO

S D

E E

GO


VÍR

US

DO

CO

MP

OR

TA

ME

NT

O



VÍR

US

DO

CO

MP

OR

TA

ME

NT

O 6. Gerenciamento de Recursos Humanos


9

SEJA FORTE

• NÃO MOSTRA SEUS SENTIMENTOS

• NÃO PEDE AJUDA

• AVALIA TUDO SOZINHO

• INFLEXÍVEL/CENTRALIZADOR

• JULGA-SE INDISPENSÁVELVÍR

US

DO

CO

MP

OR

TA

ME

NT



10

SEJA PERFEITO

• CERTIFICA-SE DE TUDO/ DETALHISTA• APONTA FALHAS EM TUDO, COM PRAZER• GASTA MUITO TEMPO PARA REALIZAR AS

ATIVIDADES • FIXA METAS INATINGÍVEIS / FRUSTRA-SE• POUCO QUESTIONADOR• NÃO ASSUME SEUS ERROS• POUCOS AMIGOS

VÍR

US

DO

CO

MP

OR

TA

ME

NT



11

SEJA ESFORÇADO

• SÍSIFO MODERNO (muda de rumo quando esta chegando)

• REPETITIVO/POUCO OBJETIVO• POSTERGA DECISÕES E TAREFAS• RODEIA TENTANDO DIZER AS COISAS• RESULTADO DO TRABALHO É MOROSO,

LENTO E ESTAFANTE.• DIFICULTA A VIDA/INTERROMPEM

ATIVIDADES

VÍR

US

DO

CO

MP

OR

TA

ME

NT



16

ATRI BUTOS DA LI DERANÇA

PROPÓSI TO CLARO COMUNI CAÇÃO EXCELENTE CONFI ABI LIDADE TOTAL CORAGEM E PERSEVERANÇA SI MPLI CI DADE E BOM HUMORV

ÍRU

S D

O C

OM

PO

RT

AM

EN

TO


Gerenciamento da Comunicação

7. Gerenciamento da Comunicação 7. Gerenciamento da Comunicação

Requisitos de Comunicação do Projeto


Análise dos Stakeholders


7. Gerenciamento da Comunicação

Local doprojeto

Engenhariade detalhamento

Comprade equipamentos

pesados

Sistema decontrole da obra

Engenhariasespecificas


Planejamento das Comunicações


Modelo de Comunicação Emissor Mensagem Receptor

Nonverbal – 55% de toda comunicação Para lingual – Entonação da voz Active Listening – O receptor confirma que a mensagem foi entendida

confirmando e pedindo esclarecimentos Effective Listening – Observar gestos e expressões faciais de quem

fala, pedir esclarecimentos, repetir a mensagem e obter feedback Feedback – Você entendeu o que eu disse?


Análise dos Requisitos (Ferramenta) Análise das necessidades de comunicação dos envolvidos Quem se comunica com quem e de que forma

Tecnologia das Comunicações (Ferramenta) Urgência na necessidade de informação Disponibilidade de tecnologia Experiência de quem recebe a comunicação Duração do projeto (mudança de tecnologia) Ambiente do projeto (presença física da equipe)


Plano de Gerenciamento das Comunicações Determinar a informação e a comunicação para os stakeholders Atividade pró ativa 90% do tempo do Gerente de Projetos é consumido na comunicação A comunicação é a principal habilidade de um Gerente de Projetos A criação do plano de comunicação envolve a necessidade de

comunicação de cada stakeholderQuais informações devem ser coletadas e quandoQuem vai receber a informaçãoMétodos utilizados para obter e armazenar a informaçãoLista de contato de todos os stakeholdersCronograma de distribuição de cada tipo de comunicação


Pla

no d

e

Com

un

icação


Distribuição das Informações


Que informação necessita ser distribuída Status do projeto Problemas Atualização de planos de projeto Sucessos Performance do time de projeto Descobertas Progresso Agenda de reuniões Status dos riscos


Métodos de Comunicação Escrita Formal – Problemas complexos, planos de projetos, project

charter, comunicação através de longas distancias Verbal Formal – Apresentações e palestras Escrita Informal – Memorandos, emails e notas Verbal Informal – Reuniões e conversas


Relatórios de Desempenho


Reuniões Tempo limite Agendado com antecedência Fazer reuniões com freqüência (não exagerada) Ter um propósito Criar agenda com a equipe Distribuir a agenda Deixar as pessoa saberem com antecedência as suas

responsabilidades Trazer as pessoas certas Documentar e publicar a ata


Bloqueadores de Comunicação Barulho Distância Dizer: Acho que não é uma boa idéia Língua Cultura


Relatórios de Performance Status Report – Descreve onde o projeto está agora Progress Report – Descreve o que foi feito Trend Report – Analisa os resultados do projeto através do tempo

para ver se a performance está aumentando ou diminuindo Variance Report – Compara os resultado atual com o planejado Earned value – Integra Escopo, Custo e Cronograma na medida de

performance


RELATÓRIO DE ACOMPANHAMENTO DO PROJETO

StatusComo está o projeto ?

PrevisãoPara aonde vamos ?

ProgressoO que já foi realizado?

1 2 3


Engenharia Suprimentos

Construção

TestesPré-operação

100

0

50

75

25

0 25 50 10075

% Progresso

% Tempo

CURVA S


ACOMPANHAMENTO VIA EAP


DASHBOARD DE PROJETO 7. Gerenciamento da Comunicação

ACOMPANHAMENTO VIA CRONOGRAMA 7. Gerenciamento da Comunicação

Gerenciar as Partes Interessadas


Canais de Comunicação

N(N-1)/2


CANAIS DE COMUNICAÇÃO

Canais = [N x (N-1)]/2Canais = [5 x (5-1)]/2Canais = 20 / 2 = 10


RESISTÊNCIAResistência é semelhante a musgo.Não floresce na luz do sol.


http://images.google.com.br/imgres?imgurl=http://www.coloredhome.com/fondos%2520de%2520pantalla/rocas_con_musgo/fondos/rocas_con_musgo_1024X768.JPG&imgrefurl=http://www.coloredhome.com/fondos%2520de%2520pantalla%2520de%2520paisajes%25203.htm&h=768&w=1024&sz=213&tbnid=PsKcWanflroJ:&tbnh=112&tbnw=150&hl=pt-BR&start=3&prev=/images%3Fq%3Dmusgo%26svnum%3D10%26hl%3Dpt-BR%26lr%3D%26sa%3DG

Preciso de mais detalhes

Você precisa de mais detalhes

É tarde demais.

É cedo demais.

Isso já foi experimentado e

não funciona..

Isso nunca foi experimentado.

Não vai funcionar.

Se funcionasse, alguém já tinha

inventado.

Não há problemas.

Existem problemas

demais.

(Preencha com a desculpa que

v.quiser).


O problema é que ele orçou algo um pouco mais simples do que

o que você em mente. Por isso a verba é

insuficiente.

Concentre-se nosproblemas e nãonas pessoas.

Errado


DUAS VISÕES DISTINTAS

Divisa de quem é afetadopelo projeto:

SEGURANÇA.

Divisa de quem precisa executar o projeto:

RESISTÊNCIA.


RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS Reconhecero problema

Definiro problema

Identificar ascausas doproblema

Geraralternativas de

solução

Decidir asolução a ser

adotada

Implementara solução

Liçõesaprendidas


Gerenciamento de Riscos

8. Gerenciamento de Riscos 8. Gerenciamento de Riscos

CONCEITO DE RISCO

Riscos ImpactoProbabilidade Exposiçãoao Risco

X =

8. Gerenciamento de Riscos

Alto

Baixo

ProbalidadeAltaBaixa

Impacto

Possíveisrespostas:- Aceitar- Mitigar- Impedir- Transferir

Alta Exposiçãoao risco

Baixa Exposiçãoao risco

Exposição ao RiscoER = Probilidade x Impacto


As cinco fases do Processo de Gerenciamento de Riscos que serão seguidas são:

•Identificação dos riscos•Análise qualitativa e quantitativa•Planejamento de respostas•Monitoração e controle dos riscos•Fechamento de Riscos

Gerenciamento de Riscos


Plano de Gerenciamento de Risco


Escalas de Probabilidade e Impacto (Ferramenta) Escalas de probabilidade e impacto são fixadas no plano de gestão de

riscos Ajudam a ponderar os riscos nas duas dimensões fundamentais:

Probabilidade e Impacto


Plano de Gerenciamento de Risco (Saída) Metodologia Regras e responsabilidades Orçamento para os processos de gestão de riscos Periodicidade – Com que freqüência os processos serão executados

durante o projeto Pontuação e interpretação Formato dos relatórios


Identificação dos Riscos


Revisão da Documentação (Ferramenta) Planos Premissas Restrições

Coletas de Informação (Ferramenta) Brainstorming Delphi Technique Entrevistas Identificação causa-raiz


Análise de Premissas (Ferramenta) Explora a precisão das premissas Premissas são riscos previamente identificados

Lista de Verificação (Ferramenta) Riscos identificados em projetos anteriores

Técnicas de Diagrama (Ferramenta) Fluxogramas Causa e Efeito (Ishikawa)


Registro dos Riscos (Saída) Lista dos riscos identificados Tipos de Riscos

Negócio – Riscos de perda ou ganhoPuro – Somente os riscos de perda

Categoria de Riscos


Categoria de Riscos (Saída)


Análise Qualitativa


Avaliação da Probabilidade de Impacto (Ferramenta) Avaliação para cada risco identificado De acordo com a definições definidas no plano de gerenciamento de

riscos


Matriz de Probabilidade X Impacto (Ferramenta) Matriz de Severidade Combinação das escalas de probabilidade e impacto


Categorias de Risco (Ferramenta) Categorias

Técnicos, Qualidade, ou performanceRiscos de gerenciamentoRiscos da organizaçãoRiscos externos

Fontes dos riscosCronogramaCustoQualidadePerformance ou escopo do trabalhoRecursosSatisfação do cliente


Qualidade dos Riscos (Ferramenta) A precisão dos dados mede o quanto o risco é conhecido e

compreendido. As fontes de dados usadas para identificar os riscos devem ser

avaliadas

Avaliação da urgência (Ferramenta) Indicador de prioridade Usado em conjunto com a severidade


Registro de Riscos – Atualização (Saída) Priorizados segundo a severidade A data possível de ocorrência (urgência) do risco deve também ser

levada em conta


Análise Quantitativa


Técnicas de Representação e Coleta de Dados (Ferramenta) Entrevista Distribuição de Probabilidades


Análise de Valor Esperado (Ferramenta) Valor Esperado = Probabilidade x Valor Monetário Um fornecedor tem 25% de chance de atrasar a entrega de matéria-

prima para o projeto, ocasionando um custo de 20.000Valor Esperado = 0,25 x 20.000 = 5000


Árvore de Decisão (Ferramenta)


Construir ou não um

protótipo ?

Protótipo:

Custo: R$ 200.000,00

Não Protótipo:

Custo: R$ 0

35% Probabilidade de Falha com R$ 120.000,00 de Impacto

Aprovar R$ 0 de Impacto

Aprovar R$ 0 de Impacto

75% Probabilidade de Falha com R$ 450.000,00 de Impacto

Árvore de Decisão (Ferramenta)


Qual Cia aérea ?

A:

Passagem: R$ 900,00

B:

Passagem: R$ 300,00

90% Probabilidade de chegar no horário.

Atraso R$ 4000,00 de Impacto

Atraso R$ 4000,00 de Impacto

70% Probabilidade de chegar no horário.

Registro de Riscos – Atualização (Saída) Priorizados segundo a severidade medida em função das análise

quantitativa A data de ocorrência do risco deve também ser levada em conta


Planejamento de Respostas


Resposta a Riscos de Ameaça (Ferramenta) Evitar Ou Prevenir – Eliminar a causa do Risco Transferir – Transferir o risco para outra parte

Risco Residual Mitigar – Diminuir as probabilidade e impactos

Riscos Colaterais ou Secundários

Resposta a Riscos de Oportunidade (Ferramenta) Explorar Compartilhar Melhorar

Resposta a Riscos de Ameaças e Oportunidade (Ferramenta) Aceitar Planos de Contingência

Reserva de Contingência


Adaptado de “Risk Management” de David Hulett, 2000


Registro de Riscos – Atualizações (Saída) Documento escrito com os riscos identificados e as respostas para

cada um Deve conter os riscos que não são críticos para analise posterior Donos dos riscos e suas responsabilidades


Monitoramento e Controle de Riscos


Auditoria de Riscos (Ferramentas) Lessons Learned Documentar e avaliar se as respostas aos riscos estão sendo eficazes Avalia se alguma mudança deve ser feita no plano do projeto

Reuniões de Andamento (Ferramenta) Deve ser feito periodicamente Identifica a necessidade de mudanças na nos planos em função de

qualificações e quantificações adicionais


Gerenciamento de Aquisições

9. Gerenciamento de Aquisições 9. Gerenciamento de Aquisições

Planejar Compras e Aquisições

9. Gerenciamento de Aquisições

Recursos Necessários (Entrada) Se a organização empreendedora não dispõe de um grupo de

aquisições (compras), a equipe de projeto deve suprir esta necessidade, tanto com os recursos quanto com o conhecimento requerido para a execução das atividades de suprimentos do projeto


Análise de Make-or-Buy (Ferramenta) Quais produtos podem ser produzidos economicamente pela

organização Avaliar custos diretos(preço, transporte, seguro,etc) e custos

indiretos(administração da compra) Considerer a perspectica da organização além das necessidades

imediatas do projeto As razões para comprar são: diminuir o risco (custo, cronograma,

performance) As razões para fazer em casa são: manter o controle e guardar

informações confidenciais e procedimentos


Tipos de Contrato (Ferramenta) CR – Cost reimbursable T&M – Time & material FP – Fixed Price Purchase Order

Fatores que influenciam no tipo de contrataçãoO nível de detalhamento do escopo do trabalhoA quantidade ou freqüência de mudanças após o início do projetoO nível de esforço e a expertise do compradorPadrões de mercado


Custos Reembolsáveis O contratante paga pelos custos dos bens e serviços fornecidos Utilizado quando o escopo e o prazo ainda não está bem definido O escopo detalhado do trabalho é feito posteriormente

CPFF – Cost Plus Fixed FeeO comprador paga todos os custos mais uma taxa fixaAjuda a manter os custos controlados

CPPC – Cost Plus Percentage of CostsO comprador paga todos os custos e ainda um percentual

dos custos (variável em função do custo real)

CPIF – Cost Plus Incentive FeeO contratante paga todos os custos e uma taxa fixa mais um

bonus por entrega de prazo antecipada


Custos por Tempo e Mateiral O contratante paga pelo fornecimento de bens e serviços

estabelecidos dentro de uma faixa unitária O contratante sabe o que compra mas ainda não tem totalmente

definidos os prazos e as quantidades O contratante tem um risco menor se comparado com o CR ou FP

porque o contrato é normalmente de pequeno valor e por uma duração pequena de tempo

Este tipo de contrato é mais apropriado quando o contratante quer ter mais controle na contratação

Usado também em situações de emergência quando se deve começar o trabalho imediatamente


Custos por Preço Fixo ou Global O contratante paga por completo o conjunto de bens e serviços a

custo definido e num prazo determinado Grande parte das responsabilidades é transferida para o fornecedor Maior disponibilidade para monitorar qualidades e prazos Necessita de um escopo mais detalhado Maior risco da contratada (custo geralmente elevado)

FPIF – Fixed Price Incentive Fee FPEPA – Fixed Price Economic Price Adjustment


CPFF (Vantagens) T&M (Vantagens) FP (Vantagens)

Escopo do trabalho pouco detalhado ou incompleto

Rápido para contratar Menos trabalho para o comprador gerenciar

Menos trabalho para escrever o escopo do que no FP

Pouca duração O comprador conhece o preço no início do projeto

Menor custo que o PF já que o risco do fornecedor é baixo

Opção para esconder custos (pessoas) no staff

Risco maior do fornecedor


CPFF (Desvantagens)

T&M (Desvantagens)

FP (Desvantagens)

Requer muito controle nos custos

O fornecedor não tem interesse na redução de custos

O fornecedor pode ter prejuízos e querer mudar os preços ou o serviço

Maior o trabalho do comprador na gestão do contrato

Apropriado apenas para pequenos projetos

Maior o trabalho do comprador para elaborar o escopo

O preço final é desconhecido

Requer um controle dia a dia do comprador nas atividades do projeto

Pode ser mais caro que CR se o escopo não estive completo

O fornecedor coloca uma margem de segurança devido ao riscos


Plano de Gerenciamento de Aquisições (Saída) Um componente formal ou informal do plano do projeto que descreve

como os bens e serviços contratados serão gerenciados desde o início até o fechamento do contrato


Planejar Contratações


Formulários Padrão (Ferramenta) Descrição de ítens de fornecimento similares Planilhas de quantidade e preços Estrutura de licitações semelhantes Modelos de contratos Condições de fornecimento da Empresa Procedimentos internos da Empresa Prazos internos da Empresa


Documentos de Aquisições (Saída) Tipos;

Request for proposal (RFP)Invitation for bid (IFB)Request for quotation (RFQ)Request for information (RFI)


Documentos de Aquisições (Saída) Conteúdo;

Descrição dos ítens de fornecimento Descrição do escopo do fornecimentoProdutos intermediáriosModalidade de contrataçãoCronograma macroDefinição da estrutura da propostaMinuta do contratoMinuta do termo de confidencialidade

Benefícios;Facilita a comparação entre as propostasRecebimento de propostas mais completasRecebimento de preços mais precisos


Solicitar Resposta de Fornecedores


Reunião com Licitantes (Ferramenta) Anteriores à preparação das propostas Conjuntas X individuais Visita ao local dos serviços Garantir o entendimento das necessidades

Anúncios (Ferramenta) Cumprir exigência legal


Lista de Fornecedores (Saída) Fornecedores usuais (com bom desempenho anterior) Fornecedores recomendados Fornecedores cadastrados Fornecedores especializados Fornecedores com mesmo porte técnico-econômico Fornecedores locais Fornecedores com outros clientes na região

Propostas (Saída) Oportunidade do fornecedor demonstrar que compreendeu

claramente a necessidade do contratante Primeiro documento formal de um relacionamento comercial entre

contratante e contratado


Selecionar Fornecedores


Políticas Organizacionais (Entrada) Características do projetos Fatores Sociais e Políticos Fatores Econômicos e Financeiros Fatores Jurídicos Fatores Técnicos Diretrizes traçadas no plano de suprimentos


Propostas (Entrada) Conteúdo da Proposta Técnica

Escopo interpretado Informações, premissas, restrições, documentos e circulares

consideradasMetodologia de execuçãoCronograma executivo com prazos parciais e totaisRecursos a serem alocados (humanos, instalações, máquinas e

equipamentos) Interface com a contratante e terceirosMatriz de responsabilidadesGarantias técnicasPeças de reposição recomendadasCurriculum dos principais profissionaisReferências


Propostas (Entrada) Conteúdo da Proposta Comercial

Planilha de preços e quantidadesForma de pagamentoFórmula de reajusteGarantias financeirasPrazo de validadeFormas de financiamento


Sistema de Ponderação (Ferramenta) Critérios de Pontuação

EscopoMetodologia de execuçãoPrazos de execuçãoRecursos alocadosGarantias técnicas

Sistema Triagem (Ferramenta) Critérios de Corte

Preço não superior/inferior a determinado valor Imposição de determinadas condições de pagamentoNecessidades de financiamentoGarantias


Estimativas Independentes (Ferramenta) Preparação de estimativas próprias para comparação Verificação de diferenças significativas Identificação de deficiências nos documentos de licitação Indicação de problemas no entendimento das necessidades

Negociação do Contrato (Ferramenta) Obter um preço justo Desenvolver um bom relacionamento com o cliente O gerente de projetos deve estar envolvido na negociação


Contrato (Saída) O contrato é o documento de formalização do acordo entre duas ou

mais partes, que transferem entre si direitos e obrigações; Também pode incluir termos relacionados ao negócio, escopo do

trabalho, desenhos, plantas, etc; Todos os termos do contrato devem estar entendidos;

Requisitos do contratoOfertaAceiteConsideraçãoCapacidade legalPropósito legal


Administração do Contrato


Relatórios de Performance (Entrada) Prover informações sobre a efetividade do fornecedor em alcançar os

objetivos contratuaisEntregas, Prazos , Custos, Qualidade

Integração com os relatórios do desempenho geral do projetoStatus ReportProgress ReportAnálise de tendência


Sistema de Controle de Mudanças do Contrato (Ferramenta) Define os procedimentos para modificações Procedimentos para reividicações Integrado ao sistema de modificações do projeto

Sistema de Pagamento (Ferramenta) Utilização do ‘Contas a Pagar’ disponível

Padronização das condições de pagamentoProcedimento pré acordado de aprovações

Integração com o controle geral de custos do projetoPlano de contas do projetoRelatório de custos


Encerramento do Contrato


Documentação do Contrato (Entrada) Contrato Cronograma e programações Modificações solicitadas Modificações aprovadas Documentos técnicos (desenhos,especificações,folhas de

dados,relatórios de inspeção, relatório de testes,etc) Relatórios de desempenho do fornecedor Documentos financeiros (faturas, registros de pagamentos,

demonstrativos,,etc)


Auditorias de Aquisições (Ferramenta) Identificar falhas Identificar sucessos Lições aprendidas


Contrato Encerrado (Saída) Verificação do escopo Controle de qualidade Termo de aceitação

Atualização dos Ativos (Saída) Documentação comercial, técnica , fiscal , legal Base para a fase de operação (ajustes e garantias) Referência para novas contratações Completo (todos os registros importantes) Atualizado (Contendo as últimas revisões e atualizações) Unificado (histórico de fácil acesso) Índice que possibilite localização eficaz dos registros



Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto Executar as atividades para realizar os objetivos do projeto Empreender os esforços e usar recursos financeiros Formar, treinar e gerenciar os membros da equipe Obter cotações, licitações , propostas e ofertas Selecionar fornecedores Implementar normas e procedimentos Controlar e verificar entregas Gerenciar riscos Gerenciar fornecedores Estabelecer e gerenciar os canais de comunicação Coletar dados do projeto e relatar custos, cronograma, progressos Coletar lições aprendidas Etc


Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto Comparação do desempenho real com o plano Avaliação do desempenho para ações preventivas ou corretivas Análise, acompanhamento e monitoramento de riscos Manutenção de uma base de informações precisas e corretas

relativas ao produto do projeto – documentação Fornecimento de informações para dar suporte a relatórios de

andamento Fornecimento de previsões para atualizar o custo e informações sobre

o cronograma Monitoramento sobre implementações de mudanças aprovadas


Controle Integrado de Mudanças Evitar mudanças desnecessárias Identificar mudanças o mais cedo possível Verificar a origem das mudanças Distribuir informações sobre as mudanças

Comitê de Controle de Mudanças (Change Control Board – CCB) Composto por um grupo de pessoas que participam das decisões

sobre as mudanças Avaliação, aprovação, aceite (ou não) das mudanças


• Mudanças de escopo• Mudanças de prazo• Mudanças no custo• Mudanças da qualidade• Mudanças nos riscos

Controle demudanças

Projetooriginal

Projetomodificado

Custo


Atividadescriticas

Atividadesonerosas

Monitoraçãode

riscos

Componentese

equipamentos

Cronograma Custo Risco Aquisição

Folga zero Itens de alto Desembolso

Riscos com maisprobabilidade de

ocorrência e maiorimpacto

AtividadesConclusivas

Desvioscríticos

Qualidade

DesviosInaceitáveis

Encerramento do Projeto Encerramento Administrativo

Verificação do ProdutoColeta e armazenamento da documentação do projetoLições aprendidasAtualização de formuláriosPlano de realocação de recursosDistribuição de relatórios

Encerramento ContratualVerificação do produtoAuditoria de aquisiçõesAceite do clientePagamentos finais


Encerrar o projeto e todas as pendências a ele relacionadas.


Encerrar contratos com fornecedores.

Encerrar o projeto, obtendo o aceite do cliente.

Encerrar o contrato com o cliente.

Desmobilizar equipe.

Analisar lições aprendidas.

Analisar desempenho do projeto.

Documentar o projeto.


CONCEITO DE ACEITE DE PROJETO

Existem 3 documentos que devem ser utilizados para verificar se a entrega completa do projeto foi feita:

1

2

3

Contrato

Project Charter

WBS


CONCEITO DE ACEITE DO PROJETO

COM QUEM CONVERSAR ?

Cliente

Patrocinador

Equipe do Projeto

Gestor do Projeto


ACEITES PARCIAIS Aceite dos subprodutos do projeto

Aceite finaldo projeto


DOCUMENTAÇÃO DE FECHAMENTO DO PROJETO

Custos

Riscos

Objetivosatingidos Equipe de Projeto

Processose questões técnicas

Prazos

Problemas de relacionamentoe satisfação do cliente

Documentaçãocontratual obrigatória

(As Built, certidões, etc.)

Liçõesaprendidas


Vou revisar as especificaçõesbásicas do projeto. Não estou

satisfeito com elas.

Momentoatual

Execução

Planejamento& Controle

Idéia

Concepção

Viabilidade

Esforço

Tempo

Finalização

Iniciação


CONCLUSÃO: Por que um projeto pode dar errado ????

Objetivos estratégicosda organização

Objetivos dosprojetos

Objetivos estratégicosda organização

Objetivos dosprojetos

Incorreto

Correto

Falta de Alinhamento dos Objetivos

Falta de Apoio da Alta Gerência e Direção da Organização

Fique tranqüilo.No dia 30 de fevereiro

tentarei aprovar seu projeto com a Diretoria.

Falta de Metodologia

Você tem umametodologia

definida para fazereste reparo ?

Metodologiapara quê ?

Basta dar uma fuçadaque eu encontro

o defeito e conserto.

Pode usar.Está funcionando.

Oh! Oh! Conclusão:

Fazer as coisas sem metodologia é o melhor caminho para o desastre.

Falta de Visão de Longo Prazo

Droga!Quando fizeram o projeto de atualização

dos equipamentos de informática escolheram os micros mais simples

que existiam no mercado.Agora nada funciona direito.

Dar pouca importância ao treinamento

Anúncio da empresa Systemation

publicado na revista PM Network

de novembro de 2004.

As marcas citadas são de propriedadede seus respectivos proprietários.

Você faz algum treinamento.

Depois volta para oescritório.

Má Administração do Ciclo de Vida do Projeto

Vou revisar as especificaçõesbásicas do projeto. Não estou

satisfeito com elas.

Momentoatual

Execução

Planejamento& Controle

Idéia

Concepção

Viabilidade

Esforço

Tempo

Finalização

Iniciação

Sistemas de Controle Problemáticos

E agora?Qual sistema de controle

está mostrando a informação correta ?

Problemas típicos:

•Falta de sistemas de controle.•Sistemas de controle insuficientes.•Sistemas de controle duplicados.•Sistemas de controle não atualizados.

Falta de Integração da Equipe

Somos uma equipe integrada.Nenhum de nós conhece

exatamente os objetivos e nem oescopo do projeto. Também não

sabemos exatamente o que cada umfaz. Mas sempre fazemos churrascosde confraternizações a cada 15 dias.

Falta de Habilidade na Comunicação

?

Falta de Habilidade em Negociação

Olá.Pronto para negociarmos ?

A maior de todas as razões:Gerência Medíocre

Nunca contrate um gerente incompetente

como eu.Vai por mim.

Não vai dar certo !!!

PLANO DE PROJETO

• Resumo Executivo;

• Escopo e EAP;

• Cronograma;

• Plano de Custos;

• Plano da Qualidade;

• Plano de Recursos Humanos;

• Plano de Comunicações;

• Plano de Riscos;

• Plano de Aquisições;

• Processo de Controle;

“A Vida não é um corredor reto e tranqüilo que nós percorremos livres e sem

empecilhos, mas um labirinto de passagens, pelas quais nós devemos procurar nosso caminho, perdidos e confusos, de vez em quando presos em um beco sem saída.

Porém, se tivermos fé, uma porta sempre será aberta para nós, não talvez aquela sobre a qual

nós mesmos nunca pensamos, mas aquela que definitivamente se revelará boa para nós.”

A. J. Cronin

gerenciamento projetos.ppt

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