gerenciamento de projetos de telecom

MDULO DE:

GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM TELECOMUNICAES

AUTORIA:

Me. Jess Gomes dos Santos

Copyright 2009, ESAB Escola Superior Aberta do Brasil


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Gerenciamento de Projetos em Telecomunicaes

Autor: Me. Jess Gomes dos Santos

Primeira edio: 2011

CITAO DE MARCAS NOTRIAS

Vrias Marcas Registradas So Citadas No Contedo Deste Mdulo. Mais Do Que

Simplesmente Listar Esses Nomes E Informar Quem Possui Seus Direitos De Explorao Ou

Ainda Imprimir Logotipos, O Autor Declara Estar Utilizando Tais Nomes Apenas Para Fins

Editoriais Acadmicos.

Declara ainda, que sua utilizao tem como objetivo, exclusivamente na aplicao didtica,

beneficiando e divulgando a marca do detentor, sem a inteno de infringir as regras bsicas

de autenticidade de sua utilizao e direitos autorais.

E Por Fim, Declara Estar Utilizando Parte De Alguns Circuitos Eletrnicos, Os Quais Foram

Analisados Em Pesquisas De Laboratrio E De Literaturas J Editadas, Que Se Encontram

Expostas Ao Comrcio Livre Editorial.


3

Apresentao Este um curso horizontal, ou seja, ele objetiva apresentar ao profissional e/ou estudante

uma slida base sobre as principais caractersticas do gerenciamento de projetos em

telecomunicaes. Neste curso o aluno entrar em contato com tcnicas capazes de facilitar

a identificao de um projeto de telecomunicao, aprender sobre o elenco do projeto e

suas caractersticas, os motivos de sucesso e fracasso, alm de aprender a dividir as fases

do projeto e tambm aprender com iniciar e fechar um projeto.

Objetivo Este um curso horizontal, ou seja, ele objetiva apresentar ao profissional e/ou estudante

uma slida base sobre as principais caractersticas do Gerenciamento de Projetos em

Telecomunicaes. Neste curso o aluno entrar em contato com tcnicas capazes de facilitar

a identificao de um projeto de telecomunicao, aprender sobre o elenco do projeto e

suas caractersticas, os motivos de sucesso e fracasso, alm de aprender a dividir as fases

do projeto e tambm aprender com iniciar e fechar um projeto.


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Ementa Fundamentos sobre gerncia de projeto de telecomunicao, Tipos de estruturas

organizacionais de empresa, Tipos de inovao, Contextos de execuo dos projetos de

telecomunicaes, Dimenses de um projeto de telecomunicaes, Motivos do sucesso e

fracasso de projetos de telecomunicaes, Identificando um projeto de telecomunicao,

Gerenciamento de integrao de um projeto de telecomunicaes, Planejando projetos de

telecomunicaes, Visualizando um possvel ciclo de vida para um projeto de

telecomunicao, O elenco de um projeto, Normas de comportamento para o grupo, Carta de

notificao e solicitao de proposta, Avaliando a proposta, Estruturando contratos,

Detalhando o termo de abertura de um projeto de telecomunicaes, Detalhando a

declarao do escopo de um projeto de telecomunicaes, Elaborao da agenda,

Gerenciamento de aquisies, Gerenciando os riscos em projetos de telecomunicaes,

Gerenciamento do oramento em projetos de telecomunicaes, Gerenciamento da

comunicao em projetos de telecomunicaes, Qualidade em projetos de

telecomunicaes, Calculando o dficit, Gerenciamento de projetos de servios de

telecomunicaes, Potenciais fontes de imprevistos em um projeto de telecomunicao,

Gesto de projetos de telecomunicaes adaptativa, O encerramento de projetos de

telecomunicaes, Dez regras para utiliza bem o MS-Project.


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Sobre o Autor Engenheiro Eletricista graduado pela Faculdade Brasileira onde cursou Engenharia Eltrica

com nfase em Telecomunicaes, Computao e Eletrnica e cuja turma obteve o conceito

ENADE 4. Mestre em Engenharia Eltrica (CAPES 4) pela Universidade Federal do Esprito

Santo na rea de Telecomunicao e subrea Comunicaes pticas no Espao Livre.

Curriculum Lattes: http://lattes.cnpq.br/6857610972823488


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SUMRIO UNIDADE 1 ........................................................................................................ 9

Fundamentos sobre Gerncia de Projeto em Telecomunicao ...................... 9

UNIDADE 2 ...................................................................................................... 12

Tipos de Estruturas Organizacionais de Empresa ......................................... 12

UNIDADE 3 ...................................................................................................... 18

Tipos de Inovao ......................................................................................... 18

UNIDADE 4 ...................................................................................................... 21

Contextos de Execuo dos Projetos de Telecomunicaes ......................... 21

UNIDADE 5 ...................................................................................................... 26

Dimenses de um Projeto em Telecomunicaes ......................................... 26

UNIDADE 6 ...................................................................................................... 29

Motivos para o Sucesso ou Fracasso em Projetos de Telecomunicaes ..... 29

UNIDADE 7 ...................................................................................................... 32

Identificando um Projeto em Telecomunicao ............................................. 32

UNIDADE 8 ...................................................................................................... 34

Gerenciamento de Integrao de um Projeto em Telecomunicaes ............ 34

UNIDADE 9 ...................................................................................................... 40

Planejando Projetos em Telecomunicaes .................................................. 40

UNIDADE 10 .................................................................................................... 43

Visualizando um Possvel Ciclo de Vida para um Projeto em Telecomunicao ...................................................................................................................... 43

UNIDADE 11 .................................................................................................... 46

O Elenco de um Projeto ................................................................................. 46

UNIDADE 12 .................................................................................................... 53

Normas de Comportamento para o Grupo ..................................................... 53


7

UNIDADE 13 .................................................................................................... 56

Carta de Notificao e Solicitao de Proposta ............................................. 56

UNIDADE 14 .................................................................................................... 66

Avaliando a Proposta ..................................................................................... 66

UNIDADE 15 .................................................................................................... 68

Estruturando Contratos .................................................................................. 68

UNIDADE 16 .................................................................................................... 71

Detalhando o Termo de Abertura de um Projeto em Telecomunicaes ....... 71

UNIDADE 17 .................................................................................................... 75

Detalhando a Declarao do Escopo de um Projeto em Telecomunicaes . 75

UNIDADE 18 .................................................................................................... 78

Elaborao da Agenda .................................................................................. 78

UNIDADE 19 .................................................................................................... 81

Gerenciamento de Aquisies ....................................................................... 81

UNIDADE 20 .................................................................................................... 85

Gerenciando os Riscos em Projetos de Telecomunicaes .......................... 85

UNIDADE 21 .................................................................................................... 90

Gerenciamento do Oramento em Projetos de Telecomunicaes ............... 90

UNIDADE 22 .................................................................................................... 94

Gerenciamento da Comunicao em Projetos de Telecomunicaes ........... 94

UNIDADE 23 .................................................................................................... 98

Gerenciamento de Pessoas em Projetos de Telecomunicaes ................... 98

UNIDADE 24 .................................................................................................. 102

Qualidade em Projetos de Telecomunicaes ............................................. 102

UNIDADE 25 .................................................................................................. 106

Calculando o Dficit ..................................................................................... 106

UNIDADE 26 .................................................................................................. 108

Gerenciamento de Projetos de Servios de Telecomunicaes .................. 108


8

UNIDADE 27 .................................................................................................. 113

Potenciais Fontes de Imprevistos em um Projeto de Telecomunicao....... 113

UNIDADE 28 .................................................................................................. 115

Gesto de Projetos de Telecomunicaes Adaptativa ................................. 115

UNIDADE 29 .................................................................................................. 118

O Encerramento de um Projeto em Telecomunicaes ............................... 118

UNIDADE 30 .................................................................................................. 121

Dez regras para utilizar bem o MS-Project .................................................. 121

GLOSSRIO .................................................................................................. 124

BIBLIOGRAFIA .............................................................................................. 125


9

UNIDADE 1 Objetivo: Entender o conceito de projeto em Telecomunicaes, conhecer alguns tipos de projetos desenvolvidos alm de aquirir conhecimentos bsicos sobre a postura do profissional atuante nesta rea.

Fundamentos sobre Gerncia de Projeto em Telecomunicao

Definio

Na Era das Comunicaes Analgicas, a Telecomunicao era definida com um conjunto de

sistemas capazes de manipular voz, dados e vdeos. No entanto, com o advento da fibra

ptica e sua enorme capacidade de vazo de telecomunicao passou a ser definida como

um nicho de mercado capaz de manusear informao em movimento; estando ela em

qualquer lugar e forma.

Tipos de Projetos em Telecomunicaes

Mediante a essa nova definio h alguns tipos de projetos predominantes no reino das

telecomunicaes.

O primeiro aquele destinado ao trfego de voz, estes projetos so divididos em duas

vertentes. A primeira projetar servios que a companhia de telefonia local disponibilizar

aos seus clientes. A outra vertente o dimensionamento da central telefnica capaz de

suportar a demanda dos clientes quando da solicitao dos servios oferecidos pela

companhia telefnica.

O segundo tipo de projeto o destinado ao tratamento do trfego de dados entre

computadores. Estes projetos podem variar de uma rede interna existente em uma


10

microempresa at aqueles destinados a conectar, atravs de fibra ptica, redes locais

distintas como as existentes nos diversos rgos do governo federal.

Neste intervalo, pode-se tambm considerar projetos de equipamentos utilizados para

conectar esse conjunto de redes, exemplo dos switchs, ou outros dispositivos, como

multiplexadores e roteadores.

A utilizao da fibra ptica em sistema de transmisso possibilitou o alcance terico de taxas

de dados ilimitadas. No entanto, essas taxas so limitadas pela velocidade dos eletrnicos

utilizados nas conexes existentes entre as fibras. Projetar dispositivos eletrnicos pequenos

e capazes de realizarem tarefas em menor tempo possvel tambm tem sido um objetivo a

ser atingido.

Por cada uma dessas reas possurem caractersticas distintas, os gerentes de projetos em

Telecomunicaes precisam ser: profissionais capazes de prestar suporte; diretivos,

facilitadores e tambm treinadores.

Alm disso, o gerente de projetos em telecomunicaes tambm deve participar do processo

de Planejamento Estratgico das empresas. Essa participao os ajuda a entender a

estratgia da empresa e tambm a estar preparado para uma futura avaliao realizada pela

empresa; visto que mesmo se o projeto for concludo dentro do oramento, especificaes e

prazo e no contribuir para a estratgia, o gestor no ser considerado eficaz nem bem

sucedido.

Outra contribuio na tomada de decises mais adequadas, pois se a estratgia da

empresa for bem implementada e o projeto inovador, provvel que a empresa torne-se

pioneira no mercado.

A atuao no Planejamento Estratgico tambm fomenta o desenvolvimento de equipes, pois

facilita os esclarecimentos dos objetivos do projeto. Alinhar o projeto com a estratgia da

empresa torna o projeto mais relevante aos departamentos da companhia, contribuindo para

a construo de equipes multifuncionais.


11

Alinhar o projeto estratgia da companhia protege o gestor de projetos de eventual

cancelamento do projeto uma vez que este alinhamento permite ao gestor demonstrar a

relevncia e importncia do projeto para o reforo da estratgia da empresa.

Da mesma forma, porm no sentido oposto, possvel que o projeto tenha sido rebaixado na

lista de prioridades da empresa, participar da elaborao da estratgia permite ao prprio

gerente de projeto recomendar o cancelamento do projeto.

Alinhar estrategicamente o projeto a estratgia da empresa tambm ajuda o gestor e a

equipe a manter o rumo do projeto, livrando-o de possveis presses imediatistas ou de

interesses de determinadas reas.

A no compreenso torna o projeto um potencial s prticas malficas e destrutivas como:

Excesso de nfase em tecnologia;

Foco em problemas;

Solues de menor prioridade estratgica;

Foco no cliente em vez do mercado e da cadeia produtiva;

Tentativa de utilizar o produto ou servio para solucionar os problemas dos clientes

em vez de concentrar em 20% dos clientes que representam 80% da receita da

empresa;

Envolver-se de forma excessiva na procura sem fim da perfeio em aspectos

relevantes para o projeto, mas irrelevantes para a empresa de forma geral.

Ao contrrio da no compreenso, a melhor compreenso da estratgia da empresa permite

ao gestor melhorar sua gesto alm de torn-lo um empreendedor.


12

UNIDADE 2 Objetivo: Entender o funcionamento dos trs principais tipos de organizao.

Tipos de Estruturas Organizacionais de Empresa

H trs principais tipos de organizao.

Funcional;

Orientada a projetos;

Mista.

Funcional

Em organizaes cuja estrutura funcional as habilidades funcionais so agrupadas em

departamentos especializados. Nessas empresas a operao e a manuteno so tarefas

rduas que exigem disciplina. Nelas, as regras so rgidas e o procedimento bem detalhado

restringindo os colaboradores a papis bem definidos conforme figura 2.1.

Figura 2.1: Organizao funcional do projeto


13

Nesse tipo de empresa os projetos so criados para fornecer suporte misso funcional, ou

seja, seu escopo delimitado pelas necessidades dirias requeridas pela atividade exercida

pela empresa.

Devido a esta caracterstica, nessas empresas, a equipe de projeto est sujeita a hierarquia

funcional e as restries estabelecidas pelo conjunto de regras e procedimento. Assim,

Gerentes Funcionais so os colaboradores responsveis por suprir os recursos necessrios

e pela determinao dos critrios tcnicos (como, onde e quem realizar as tarefas),

enquanto o Gerente de Projetos define as restries de projeto (o que e quando ser feito),

ou seja, apenas um facilitador ou coordenador, portanto, com autoridade limitada.

As principais vantagens da organizao funcional so:

No acontece interrupo nos projetos existentes;

As responsabilidades funcionais e do projeto so bem definidas o que facilita a

identificao de recursos e avaliao dos resultados.

A experincia obtida acrescenta os conhecimentos funcionais coletivos a cada projeto

concludo

J as desvantagens consideradas principais so:

O gerente de projetos pode ser tido como um intruso e perturbador da rotina;

Os membros da equipe podem se tornar mutuamente complacentes e tambm

estagnados intelectualmente;

A eficcia e disciplina so obtidas atravs do acrscimo das camadas gerenciais, esta

atitude conduz a difceis comunicaes interfuncionais especialmente quando o

controle da informao esteja potencializando rivalidades interdepartamentais;


14

A visualizao da situao global do projeto fica prejudicada em virtude das tarefas

terem sido divididas entre grupos funcionais;

A existncia de conflitos faz com que as responsabilidades funcionais sejam

priorizadas.

Orientada a projetos

Nessas organizaes a equipe autnoma e formada por colaboradores de diferentes reas

funcionais com o objetivo de colaborar na produo de um resultado especfico, o qual

considerado mais que o somatrio dos conhecimentos individuais. Esta uma organizao

de aprendizado em que a nfase identificar os obstculos ao objetivo e compreend-los

possibilitando sua eliminao em futuros projetos.

Nessa configurao, as distraes so evitadas alocando a equipe em um local separado,

sob a direo do gerente de projetos com plenos poderes para implantar o projeto.

A principal vantagem desse tipo de empresa que ela estimula a concentrao dos recursos

necessrios implantao do projeto no objetivo, evitando atraso e conflitos.

Entre as desvantagens encontradas, est o aumento da tendncia de interrupo dos

servios dirios, a possibilidade de que a criao dessa equipe temporria crie uma

subcultura prpria diferente da existente na empresa, tempo extra para fixao das novas

posies de trabalho devido o deslocamento. Essa transio bastante sofrvel

especialmente em empresas antigas onde os espaos so escassos ou incompatveis com

os conhecimentos adquiridos durante o projeto.


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Mista

A empresa com caracterstica mista (Figura 2.2) aquela onde os gerentes de projetos

compartilham algumas das responsabilidades formais destinadas aos gerentes funcionais

tais como alocao de recursos e avaliao de desempenho da equipe.

Figura 2.2: Formatao da equipe de projetos na organizao mista

As empresas mistas podem ser caracterizadas de trs formas:

Mista leve: onde as foras favorecem os gerentes funcionais o que leva o gerente de

projeto ser um coordenador de atividades;

Mista balanceada (Figura 2.3): onde os gerentes de projetos e funcionais tem igual

fora sobre o curso do projeto, por serem de mesmo nvel hierrquico;

Mista forte: onde as foras inclinam para o gerente de projeto ficando o gerente

funcional com a responsabilidade de suprir as necessidades da equipe.


16

Nessa configurao, quando o projeto maior, ele dividido em vrios subprojetos e o

Gerente de Projeto torna-se um Gerente de Programa, responsvel por gerenciar vrios

gerentes de projetos funcionais.

Entre as vantagens desse tipo de empresa est o fato da equipe aproveitar melhor as

habilidades funcionais e haver uma melhor comunicao entre a coordenao e os

colaboradores.

Nas empresas consideradas mistas fortes o gerente tem controle do oramento

possibilitando a substituio de um membro da equipe quando necessrio, o que facilita a

resoluo dos problemas.

J como desvantagens, aponta-se o fato das rotinas serem interrompidas com facilidade. Em

empresas consideradas mistas leves o gestor de projetos s tem controle virtual sobre o

projeto.

Nas empresas caracterizadas como mistas balanceadas, as autoridades dos gerentes

funcionais e de projetos podem ser conflitantes; caso comum em empresas denominadas

globais.

Cabea

Gerente Funcional 1 Gerente Funcional nGerente Funcional 2

Membro da equipe de projeto

Assessor 1

Assessor 2

Assessor 1


Membro da equipe de projetos

Assessor 1


Assessor 2

Gerente do projeto

Figura 2.3: Formatao da equipe de projetos em empresa mista balanceada

A tabela 2.1, a seguir, apresenta os principais efeitos que a estrutura do projeto tem sobre o

Gestor do Projeto, o Gerente Funcional e sobre a forma como a equipe avaliada.


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Tabela 2.1: Efeitos da estrutura do projeto

Estrutura Papel do Gestor de Projetos Lder tcnico Avaliao da equipe

Funcional Coordenao de atividades Gerente Funcional Gerente Funcional

Mista Fraca Definio do plano de projeto Gerente Funcional Gerente Funcional

Mista Forte Definio do plano de projeto e

seleo de recursos

Gerente Funcional

Gerente de Projetos

Gerente Funcional

Gerente de Projetos

Orientada a

projetos

Definio do plano de projeto e

seleo de recursos

Gerente de projetos Gerente de Projetos


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UNIDADE 3 Objetivo: Entender a relao existente entre tipos de organizaes e de inovaes, alm de verificar o desempenho da tecnologia em um determinado espao de tempo.

Tipos de Inovao

Na unidade anterior foram apresentadas as principais estruturas organizacionais e as

principais caractersticas de um projeto, conforme cada tipo de organizao. Nesta unidade,

sero analisados os tipos de inovaes capazes de gerar projetos em Telecomunicaes.

Inovao Incremental

A inovao incremental consiste em aperfeioar um projeto, j existente e estvel, atravs de

pequenas modificaes, este tipo de inovao alm melhorar a qualidade do bem produzido

contribui com a reduo de custos.

Esse tipo de inovao no provoca drsticas mudanas e a preferida dos colaboradores,

pois permite que realizem modificaes significativas, sem a necessidade de aumento do

nmero de horas trabalhadas logo, a inovao incremental prevalece em organizaes do

tipo funcional.

Essas inovaes so originadas a partir de sugestes de clientes ou colaboradores da

prpria empresa. O preo dessas inovaes, a baixo custo, que a empresa pode perder a

sensibilidade sobre a necessidade de mudanas mais profundas no ambiente ou no conjunto

de atividades por ela desempenhadas e tambm tornar-se conservadora.


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Inovao da Arquitetura

Este tipo de inovao resultado da juno em um s produto do conhecimento, disperso

em vrios produtos, em resposta a um estmulo do mercado. Um exemplo so os aparelhos

de televiso que podem ser utilizados como monitores ou a utilizao da linha telefnica para

fazer ligao e acessar a internet simultaneamente.

Equipes multifuncionais como as existentes em organizaes orientadas a projeto, ou mista

forte, so as mais identificadas com esse tipo de inovao.

O sucesso da inovao da arquitetura depende da avaliao imaginativa do mercado para

encontrar formas de reutilizar componentes ou servios adequando s suas necessidades.

Inovao da Plataforma

A inovao da plataforma necessria durante a fase de crescimento de uma determinada

configurao tecnolgica ou de um projeto dominante e representa um impulso de

tecnologia. Esse tipo de inovao requer novas habilidades e treinamento alm de exigir que

o gerente de projetos seja um gerente tcnico snior.

nas organizaes denominadas mista forte que essa inovao prospera, pois elas facilitam

a coordenao entre as diversas reas funcionais dentro da equipe de projeto.

Inovao radical

A inovao radical necessita de estruturas onde o gerente de projetos tem completa

responsabilidade sobre o lucro ou prejuzo, alm da responsabilidade tcnica e tambm

direo das atividades multifuncionais. preciso direcionar o conhecimento e a imaginao

para as necessidades do usurio.


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As organizaes orientadas a projeto o principal campo para este tipo de inovao, pois

elas possuem conhecimento aperfeioado para gerenciar uma equipe multifuncional

integrada, cujos componentes esto em diversos pases.

Organizao x Inovao x Desempenho de tecnologia

A figura 3.1 resume a relao existente entre o tipo de organizao, inovao e o

desempenho da tecnologia no decorrer do tempo. Atravs desta figura 3.1 possvel

observar que nas organizaes do tipo misto que o desempenho da tecnologia cresce com

maior rapidez, esta caracterstica resultado da relativa facilidade de criao da equipe e

tambm da autonomia permitida ao gestor do projeto.

Organizao orientada a projetos

Inovaes radicais e da arquitetura

Inovaes da plataforma

Organizao Mista

Organizao funcional

Inovao incremental

tempo

Desempenho da tecn

ologia

Figura 3.1: Relao entre tipo de organizao, inovao e ciclo de vida da tecnologia


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UNIDADE 4 Objetivo: Conhecer os principais contextos de execuo de um projeto em Telecomunicao.

Contextos de Execuo dos Projetos de Telecomunicaes

Um mesmo projeto de telecomunicao pode ser idealizado para satisfazer objetivos sociais

e econmicos. Um exemplo o Plano Nacional de Banda Larga, proposto pelo Governo

Federal, cujo objetivo prover acesso internet atravs de sistemas em banda larga.

O objetivo social permitir que mais brasileiros acessem a internet e o financeiro o fato das

empresas poderem aumentar a quantidade de clientes. Esses objetivos podem ser

desenvolvidos em trs contextos: tecnolgico, mercado e social.

Contexto tecnolgico

Existem cinco principais estgios de um ciclo de vida de uma tecnologia: inovao, melhoria,

maturidade, substituio e obsolescncia. A figura 4.1 mostra que as trs fases iniciais do

ciclo de vida possuem tempos semelhantes, contudo o crescimento da participao no

mercado mais intenso quando a tecnologia considerada uma melhoria.


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Figura 4.1: Ciclo de vida da tecnologia

A figura 4.1 mostra ainda que so as fases de substituio e obsolescncia as que requerem

mais tempo, com ligeira vantagem para a substituio, nessa fase que a participao no

mercado comea a declinar, porm em um ritmo mais suave que o observado no perodo de

crescimento, esse processo acelera quando o produto torna-se obsoleto.

A figura 4.2 mostra a transio entre duas tecnologias. s vezes, possvel prever esses

limites utilizando a lei de Moore.


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Figura 4.2: Transio entre duas tecnologias

Entre os exemplos de transio de tecnologia passada e futura em telecomunicaes tem-se:

Comutao manual para automtica permitindo a discagem direta de nmeros de

telefone;

Transmisso analgica para digital em equipamentos de comutao, melhorando a

qualidade voz;

Comutao de circuitos para redes de pacotes;

Cabos coaxiais para fibra ptica.

A sequncia de eventos em que as mudanas tecnolgicas afetam os servios de

telecomunicaes tem a seguinte sequncia:


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1. Uma nova tecnologia est incorporada na concepo de elementos de rede e/ou

sistemas de gerenciamento de rede elemento.

2. Dependendo do grau de novidade, a estrutura do processo de desenvolvimento,

incluindo o sistema de produo, modificado.

3. As competncias so transferidas para os trabalhadores braais do fabricante do

equipamento e para as operaes de telecomunicaes (engenheiros, tcnicos,

gestores de recursos humanos, suporte).

4. A cadeia de abastecimento pode ter que ser modificada (processo de seleo de

fornecedores, procedimentos de teste de aceitao, periodicidade, etc.).

5. Despesas de capital adicional tem que ser aprovado (novas instalaes de teste e

equipamentos de diagnstico, etc.).

6. O conhecimento e a experincia so difundidos para o pblico em geral, para que

novas aplicaes sejam descobertas e reveladas.

Em todas essas fases, a gesto bem sucedida da inovao tecnolgica depende da

mobilizao de um grupo de colaboradores, com habilidades tcnicas e gerenciais. Entre os

membros desta equipe incluem especialistas em pesquisa e desenvolvimento, engenheiros,

gerentes capazes de enfrentar as incertezas e os financistas.

Contexto do Mercado

O impacto no mercado por conta de uma mudana na rede de valor pode afetar um ou vrios

dos seguintes aspectos:

1. Grupo de clientes e mercados;

2. Aplicaes do cliente;


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3. Canais de distribuio e entrega de servios;

4. O conhecimento do cliente;

5. Modos de comunicao com os clientes.

Contexto Social

O contexto social ocorre quando uma empresa avalia o ambiente que a cerca; responde as

oportunidades e ameaas e esfora para obter o lucro.


26

UNIDADE 5 Objetivo: Tomar conhecimento sobre as dimenses de um projeto.

Dimenses de um Projeto em Telecomunicaes

Projetos geralmente so propostos por dois tipos de motivos. Um dos motivos aproveitar

uma oportunidade surgida para conquistar novos mercados atravs do oferecimento de

novos servios aos clientes ou aumento da capacidade de produo dos servios j

existentes.

Os projetos tambm podem ser concebidos para solucionar um problema. Isso acontece

quando algum equipamento no cumpre sua funo, originalmente proposta, ou o processo

realizado por ele no to eficiente quanto desejado, ou ainda pelo equipamento no

produzir conforme o cliente solicitou.

Dimenses de um projeto

Todos os projetos em Telecomunicaes possuem trs dimenses. Estas dimenses so:

tempo, custo e escopo.

A dimenso Tempo est caracterizada na definio das datas iniciais, datas finais e linhas do

tempo. Atender a esses trs pr-requisitos tem sido um dos grandes desafios enfrentados

pelo gestor de projetos.

Custo. Grande parte dos projetos em Telecomunicaes contemplada com um oramento

desde o incio e cabe ao gestor mant-lo dentro do oramento proposto at a concluso.

Uma parte essencial na gesto de projetos garantir recursos necessrios para a


27

complementao do projeto de forma correta caso o projeto exceda o oramento inicialmente

proposto.

A estrapolao do oramento pode ser bem justificada nos casos em que o oramento

proposto para o projeto for subestimado por conta de custos no previstos e/ou tempo de

execuo menor que o realmente necessrio alm de dificuldades inesperadas que podem

ser a causa de o projeto sofrer esta indesejada estrapolao. Assim, quanto mais cedo for

solicitada a suplementao de recursos maior ser a probabilidade de o projeto ser finalizado

conforme proposto.

A terceira dimenso o Escopo. O Escopo definido como os objetivos a serem alcanados

com a implantao do projeto.

Em qualquer projeto estes trs elementos esto interligados. O atraso no cronograma de um

determinado projeto, por exemplo, pode ser compensado gastando mais recursos financeiros

ou subtraindo a quantidade de objetivos a serem alcanados.

A estrapolao do oramento tambm implicar no desaparecimento de alguns resultados o

que impactar no escopo. Acrescentar escopo visando atingir alguma nova solicitao do

cliente resultar no acrscimo de tempo e oramento. Em vista disso, importante que o

gestor de projetos insista que nem todos trs fatores podem ser definidos na fase inicial do

projeto.

Naturalmente que s vezes no fcil flexibilizar qualquer um desses itens. Em tais

situaes, o poder de convencimento do gerente visando permitir a flexibilizao de um ou

mais itens ser fator essencial para a obteno do sucesso do projeto.

Felizmente, empresas que detm profissionais experientes em gerenciamento de projetos

entendem este ponto e tm dado ao gestor de projeto uma maior flexibilidade nas fases

iniciais do projeto, embora pelo menos uma das dimenses, para a elaborao, seja definida

e no esteja aberta a negociao.

Alguns tericos ainda acrescentam uma quarta dimenso, que a Qualidade, porm

Qualidade e Escopo normalmente so considerados lados de uma mesma moeda, pois se o


28

time envolvido no projeto no consegue cumprir os objetivos traados para as trs

dimenses, a sada restante para alcanar este objetivo reduzir a qualidade do produto ou

servios.

Assim, pode-se considerar que Qualidade e Escopo esto ligados umbilicalmente, visto que

para alcanar a satisfao plena do projeto proposto requisito essencial existir uma

excelente qualidade.


29

UNIDADE 6 Objetivo: Aprender a respeito dos fatores que conduzem um projeto ao sucesso ou ao fracasso.

Motivos para o Sucesso ou Fracasso em Projetos de Telecomunicaes

A literatura especializada afirma que o sucesso de um projeto pode ser medido atravs de

trs itens.

Concluso do projeto no tempo pr-determinado;

Complet-lo dentro do oramento;

Conhecer bem os objetivos do projeto.

Para que o gestor consiga cumprir os trs itens destacado no pargrafo anterior preciso

que ele tenha em primeiro lugar recursos em quantidade correta. Tais recursos no se

limitam ao recurso financeiro, podem tambm ser habilidades ou nmeros de colaboradores.

Projetos em geral demanda um grupo de colaboradores com habilidades distintas daquelas

exigidas no dia a dia da empresa, assim, o gestor deve selecionar um conjunto de pessoas

com origem em mltiplas reas do conhecimento. importante tambm citar que as tcnicas

exigidas para gerenciar um projeto variam conforme a empresa, em virtude de em algumas

estruturas organizacionais as aes flurem com maior facilidade.

Responsabilidade e responsabilizao so outros dois fatores preponderantes para o

sucesso do projeto e por isso importante determin-los para todas as atividades, pois

diversos projetos j sucumbiram por causa de uma ao bsica no realizada, por

determinado colaborador.


30

Objetivos claros tambm compe o grupo de fatores necessrios ao sucesso do projeto. A

seguir, um exemplo da importncia da necessidade da clareza de objetivos, retirado de um

relatrio de auditoria.

Um grupo de pesquisa estava selecionando colaboradores para uma conferncia sobre

produtos utilizando uma especfica tecnologia, e uma das carncias era algum com contato

nas indstrias para a obteno do financiamento.

Um jovem engenheiro com dois anos de formado aceitou o convite e obteve junto empresa

quatro vezes mais recursos que o incialmente proposto. A princpio, parecia um caso de

extremo sucesso, porm os lderes do projeto ficaram estarrecidos com o resultado da

auditoria apontado irregularidades. Este engenheiro utilizou o papel timbrado da empresa

que ele trabalhava para convidar outras empresas a financiar o projeto.

Para fazer isso ele solicitou autorizao do gerente superior, que por sua vez tambm pediu

autorizao de um segundo gerente com cargo mais elevado, mas esta atitude no foi

comunicada a diretoria da empresa que no ficou satisfeita com esta atitude e ainda acusou

um dos participantes do projeto de publicar um livro com os artigos apresentados durante a

conferncia financiada, sem atribuir a propriedade do livro ao evento.

Embora a conferncia tenha sido um sucesso, todas as acusaes tenham sido investigadas

e nada de ilegal tenha sido encontrada ntida a existncia de problemas durante o projeto,

o objetivo era realizar uma conferncia de elevada qualidade e no obter grandes

quantidades recursos financeiros. Este foi um projeto mal sucedido, porm com produto de

sucesso.

Motivos para fracasso de um projeto

H casos em que nem projeto nem produto alcana o sucesso. O motivo desse fracasso

pode ter origem em uma ou mais das razes descritas a seguir.

Falha ao definir o escopo e responsabilizao;


31

Extenso do projeto alm dos limites pr-determinados;

Expectativas irreais;

Financiamento e recursos insuficientes;

No aprender com os fracassos ocorridos anteriormente;

Presso excessiva;

Inexistncia de bom planejamento e de tomadores de deciso;

Encerramento de projeto sem comunicao;

Falta de ambiente e profissionalismo da equipe;

Desperdcio de recursos.


32

UNIDADE 7 Objetivo: Aprender noes de como identificar potenciais projetos em Telecomunicao a ser executado dentro da empresa.

Identificando um Projeto em Telecomunicao

Os projetos de telecomunicaes so originados em diversas reas da companhia. Alguns

so propostos em decorrncia de mudanas originadas dentro da prpria empresa, como por

exemplo: Um gerente decide que operaes alocadas em diferentes localizaes podem ter

sua eficincia melhorada se forem agrupadas em um nico local. Para isso ele decide

realocar todos os colaboradores para este espao localizado em um parque de negcios em

uma cidade prxima.

Outro projeto inicia-se da necessidade da criao de um local especfico para o ncleo de

tecnologia uma vez que a empresa quando iniciou suas atividades montou um espao

provisrio em razo que se tornou permanente e com o crescimento da empresa aquele local

no atende mais as necessidades da companhia sendo necessrio ir para outro local maior,

demandando assim todo um projeto estrutural de rede.

O prprio gerente pode identificar uma parte da rede de computadores que funciona de

forma ineficiente e desenvolve um projeto para substitui-la, nesse caso o processo ser

iniciado pelo prprio gestor.

Ou talvez o custo/benefcio do circuito que interliga a central a uma das filiais esteja bastante

elevado, ou a qualidade do servio prestado no atende as exigncia da empresa, ou at

mesmo a empresa pode decidir utilizar uma estrutura compartilhada atravs de redes

virtuais.


33

Em todos estes casos necessrio o olhar crtico para detectar estas potencias origens de

futuros projetos. A antecipao fator fundamental para que o gerente de projetos de

telecomunicaes apresente uma proposta em menor tempo possvel sem que esta esteja

em desacordo com o planejamento estratgico da empresa.


34

UNIDADE 8 Objetivo: Conhecer os principais aspectos relacionados ao gerenciamento de integrao de um projeto em Telecomunicaes.

Gerenciamento de Integrao de um Projeto em Telecomunicaes

Os processos relacionados ao gerenciamento de integrao so:

Termo de abertura do projeto;

Declarao do escopo;

Gerenciamento do escopo

Diviso da estrutura do projeto

Aps a execuo destas etapas a equipe ter em mos uma consistente descrio do

escopo possibilitando determinar o oramento, os requisitos e a linha de tempo do projeto.

Termo de abertura do projeto

O termo de abertura do projeto deve ser elaborado em no mximo trs pginas e deve conter

uma descrio do projeto e o produto a serem gerados, os objetivos do projeto, a lgica do

negcio, a expectativa de oramento, informaes sobre os riscos a serem enfrentados, a

equipe necessria para o desenvolvimento e as habilidades necessrias.

ideal que este termo seja escrito pelo idealizador do projeto, devendo este documento ser

utilizado para recrutar o gestor responsvel por implantar o projeto. Alternativamente o

idealizador pode expor sua ideia ao gestor do projeto e solicitar que ele elabore este

documento. Independente de quem elabore o termo imperativo que o idealizador aprove o


35

documento depois de concludo para s ento o gestor iniciar a utilizao dos recursos

financeiros e recrutamento do time.

A importncia do termo de abertura do projeto tambm reside no fato que todo projeto de

telecomunicao deve ser iniciado debatendo os pontos contidos neste documento e

reforando a importncia e como os objetivos traados se encaixam nas metas da

organizao. Esta reunio deve ser realizada entre a equipe e o patrocinador do projeto.

Declarao do Escopo

Nessa etapa produzido um projeto de Declarao do Escopo o qual consiste em uma

narrativa descritiva do projeto. Esta narrativa um detalhamento das informaes contidas

no termo de abertura do projeto e permite uma visualizao completa e detalhada do projeto

sendo realizada pelo gestor do projeto auxiliado pelo maior nmero de integrantes da equipe.

A Declarao do Escopo iniciada com a reviso do termo de abertura assegurando que

existe um completo e comum entendimento do contexto. Em seguida, a equipe deve avaliar o

contexto no qual o projeto ser desenvolvido. A melhor forma para realizar esta avaliao

identificar as partes interessadas no projeto. Isto fornece ao time a possibilidade de visualizar

o projeto a partir da perspectiva dos interessados.

Gerenciamento do Escopo

Alm de declarar, necessrio definir uma poltica de gesto deste escopo. Esta poltica

descreve como o escopo ser gerenciado e controlado utilizando ferramentas como a criao

de uma estrutura de diviso de trabalho alm de formas para combater o principal problema

existente em projetos que o prolongamento do Escopo.

Em qualquer projeto h vrias fontes de excelentes ideais para mudanas e incluses de

itens existentes no projeto visando produzir produtos ou projetos melhores, mas o problema

que a definio do projeto utilizada para elaborar o oramento e o prazo de concluso do


36

mesmo e qualquer adio ou mudana implica no acrscimo de oramento, trabalho e/ou

tempo. Isto no significa que todas as novas solicitaes devam ser refutadas, pois h

aquelas em que uma mnima mudana pode gerar ganhos elevados ao projeto.

Estas mudanas podem ser solicitadas pelas partes envolvidas no projeto ou internamente

pela equipe, denominadas, neste ltimo caso, de modificaes de projeto e podem ter trs

principais motivos.

Erro ou omisso na definio ou planejamento;

Oportunidade perceptvel;

Indisponibilidade de resultados essenciais ao desenvolvimento do projeto.

Para decidir sobre a viabilidade dessas mudanas preciso definir os seguintes itens.

Quem tem direito a apresentar pedido de alterao do projeto (qualquer um ou apenas

as parte interessadas);

Quais informaes devem ser apresentadas?

Existem datas limites para solicitaes de mudanas?

A quem deve ser requerida a mudana?

Qual o procedimento a ser realizado a partir do recebimento da solicitao?

Quanto tempo a equipe tem para responder a solicitao?

O que a equipe pode exigir do solicitante ou dos avaliadores da solicitao?

Em caso de uma deciso positiva, qual esforo adicional vai ser exigido da equipe?

Se as respostas a estas questes puderem ser dadas no menor tempo possvel e esta

informao for compartilhada, isto facilitar a tomada de deciso quando necessria e

contribuir para uma melhor execuo do projeto.


37

Diviso da estrutura do projeto

Esta diviso uma metodologia que possibilita ao time identificar todas as atividades

contidas no projeto. A concluso desta identificao assegura que todos os aspectos do

projeto foram cobertos. Se alguma atividade no se encontra listada nesta diviso por que

ela no se encontra no projeto. Assim, qualquer complemento inserido no projeto deve ser

mostrado na diviso da estrutura do projeto incluindo atividades relacionadas distribuio

de produtos e tambm aquelas vinculadas ao gerenciamento do projeto.

Esta diviso do projeto direcionada aos grupos existentes no projeto os quais sero

responsveis por aes necessrias ao bom andamento do projeto. A proposta dessa diviso

definir o que est sendo realizado no projeto.

Ao realizar a diviso da estrutura do projeto alguns erros costumam ser cometidos. Entre

estes erros est preocupao com os prazos do projeto e a diviso do projeto por

departamento ou funo.

Embora o calendrio seja item importante do projeto ele no pode ser fator determinante

para a diviso do projeto. J a diviso por departamento ou funo aumenta o risco de faltar

alguns aspectos do projeto. Para minimizar tais erros algumas regras devem ser seguidas

quando da diviso da estrutura de um projeto.

Identificar todos os componentes e resultados do projeto: um projeto novo iniciado

com a diviso dos resultados importantes e, cada um desses dever ser discriminado

de tal forma que nenhuma parte do projeto fique perdida;

Garantir que no haja lacunas ou sobreposies dentro do projeto: todas as atividades

devem ser inseridas uma nica vez, logo cada atividade deve conter todos os

resultados em cada etapa;

Os elementos oriundos desta diviso, ao serem reunidos, deve compor o projeto;

No deve haver filho nico: A decomposio do projeto vai gerar em algum momento

um produto nico o que no tem o menor sentido;


38

O nvel mais baixo da diviso mostra as atividades que so atribuveis: Em algum

ponto da diviso as partes transformar-se-o em atividades, assim necessrio

adicionar um verbo ao produto;

Todas as caixas devem ser numeradas de forma padro.

A figura 8.1 mostra um exemplo de como realizar a diviso da estrutura de um projeto para

realizar uma conferncia sobre redes sem fio.


39

Figura 8.1: Modelo de diviso da estrutura do projeto


40

UNIDADE 9 Objetivo: Entrar em contato com tcnicas de planejamento das aes a serem realizadas em um projeto de Telecomunicao

Planejando Projetos em Telecomunicaes

Ao se deparar com um projeto de telecomunicao, a ser gerenciado, necessrio que o

gestor reconhea e lide com questes envolvendo tanto a elaborao como a implementao

de um projeto deste tipo. O estudo de um projeto de rede, por exemplo, para atender uma

central de atendimento ao cliente permite ao leitor uma viso prtica de como planejar um

projeto.

Definio dos requisitos do projeto

A primeira atitude identificar quais servios os usurios da rede necessitaro. Isso ajudar

o gestor a determinar o que ser necessrio construir dentro da rede e quais os servios

sero oferecidas por ela.

Esses requisitos esto localizados em diversas reas. Eles iniciam por identificar quais

departamentos sero atendidos pela nova rede, passando pela especificao de quais

equipamentos devem ser adquiridos ou realocados finalizando com a determinao de quais

aplicativos sero utilizados na rede.

Infraestrutura

Em boa parte das construes existem vrias reas preocupantes, por isso antes de se

promover modificaes nessas estruturas visando insero do cabeamento estruturado


41

necessrio haver um estudo para identificar quais locais devem ser enquadrados nesta

categoria. Uma vez identificados necessrio definir se o cabeamento ser conduzido

atravs de calhas ou dutos.

Outro problema enfrentado em construes fato de boa parte das calhas no oferecerem

espao para acondicionamento de novos cabos de rede em face de superlotao. Neste

caso preciso verificar se mais barato e eficiente implantar novas calhas ou gastar um

tempo para acondicionar os novos cabos na antiga calha, assim recomendvel uma

cuidadosa verificao das condies da infraestrutura existente antes da elaborao do

projeto.

Usurios

Alm das construes, os usurios da nova rede tambm possuem requisitos que limitam a

elaborao e execuo do projeto. Diante disso, algumas questes como: Quantos usurios

iro se servir da nova rede? O que eles fazem? Qual tipo de servio eles necessitaro?

necessitam ser respondidas para que um bom projeto seja elaborado.

Equipamentos

Estas respostas geram novas perguntas necessrias a elaborao de um perfil dos

equipamentos necessrios implantao da nova rede. Perguntas como: Qual tipo de

equipamento atender as necessidades desta nova rede? Qual modelo e fabricante podem

me fornecer tais equipamentos? Qual a relao custo/benefcio destes equipamentos? Estes

equipamentos so nacionais ou importados?

preciso tambm levar em considerao o impacto de possveis falhas dos equipamentos e,

portanto a necessidade de ser includos servios de suporte os quais sero baseados nos

possveis impactos que tais falhas causaro ao meu suporte.


42

Estas informaes fornecer uma base sustentvel para o planejamento do projeto,

possibilitando que durante a elaborao apenas ajustes sejam realizados.


43

UNIDADE 10 Objetivo: Entender um possvel ciclo de vida para um Projeto de Telecomunicao.

Visualizando um Possvel Ciclo de Vida para um Projeto em Telecomunicao

O ciclo de vida de um Projeto de Telecomunicao inicia quando uma determinada ideia

concebida pode ser considerada como um projeto. O ciclo de vida alm de apresentar o

projeto partindo do conceito inicial at a sua completa concluso tambm mostra a diviso do

projeto dentro das respectivas fases.

O ciclo de vida fornece uma indicao do padro e tempo necessrios ao fluxo de caixa do

projeto podendo ser tambm utilizado como ferramenta de comunicao para mostrar o fluxo

do projeto.

O ciclo de vida de um projeto de telecomunicao pode ser ilustrado atravs da plotagem do

nmero de horas trabalhadas versus tempo, ou custo versos tempo ou ainda numero de

recursos utilizados versus tempo ou a plotagem do nvel de esforo versus tempo conforme

apresentando na figura 10.1.


44

a = Conceito

b = Definio, desenvolvimento e planejamento

c = Implementao

d = Concluso

da b

tempo

Requisitos dos participantesAprovao do conceito

Plano do projeto

c

Figura 10.1: Ciclo de vida do projeto

O ciclo de vida de um Projeto em Telecomunicaes termina quando todas as etapas e as

atividades de encerramento do projeto foram concludas. Cada projeto tem um ciclo de vida

diferente, por isso o gestor do projeto necessita conhec-lo profundamente possibilitando a

determinao dos requisitos.

Antes de dar continuidades aos seus estudos fundamental que voc acesse sua

SALA DE AULA e faa a Atividade 1 no link ATIVIDADES.


45

TEMA I

Dentre os trs tipos estruturas organizacionais de empresa existentes qual a que melhor

fornece condies para a execuo de um projeto. Justifique:


46

UNIDADE 11 Objetivo: Apresentar os personagens principais de um projeto em Telecomunicao.

O Elenco de um Projeto

Financiador

O sucesso de um Projeto de Telecomunicao est diretamente ligado s pessoas

participantes. Dentre os elementos necessrios implantao de um projeto de

telecomunicaes pode-se dizer que os recursos financeiros uma das maiores

necessidades.

O participante que providencia estes recursos o financiador o qual pode ser definido como

um indivduo ou um grupo que prover recursos financeiros para o projeto. ele tambm que

nomeia o profissional de maior hierarquia na equipe denominado gerente de projeto.

Algumas caractersticas que o financiador deve ter so:

Deter viso empresarial;

Alocar recursos;

Esclarecer questes crticas;

Possuir elo de comunicao;

Apoiar a equipe.

Uma vez que detm viso empresarial, o financiador deve utiliz-la para assegurar que os

objetivos do projeto da empresa no sejam conflitantes e tambm que o gestor do projeto

entenda o valor que o projeto proposto fornecer a empresa. Tambm funo do


47

financiador garantir que a equipe entenda claramente os objetivos estratgicos da

corporao e tambm como o projeto est enquadrado dentro deles.

O financiador o mais indicado para emitir o termo de abertura do projeto e tambm deve

possuir experincia na soluo de conflitos, por ser a pessoa indicada para escolher o gestor

do projeto ele quem aloca os recursos.

A literatura tambm afirma que o financiador tambm necessita ser mais experiente que o

gestor do projeto possuindo conhecimento suficiente para capacit-lo, isso requer que ele

possua uma comunicao bidirecional, ou seja, quando for necessrio efetuar cortes no

oramento ele deve convencer a equipe de projetos de tal necessidade, mas tambm sua

funo zelar pelo alto nvel do projeto apoiando dessa forma o gestor e a equipe.

Gestor de Projetos

O papel do gestor de projetos ser generalista, ou seja, a ele pertence responsabilidade

por todos os aspectos do projeto e tambm o dever de conduzir a equipe a produzir os

resultados desejados.

Tambm atribuio deste profissional resolver conflitos surgidos dentro da equipe e ainda

ser responsvel por todas as atividades realizadas no projeto. Alm disso, tambm dever

do gestor de projetos assegurar a qualidade do trabalho, construir um consenso sobre o

escopo do projeto e garantir uma comunicao com o mnimo de problemas.

O gestor de projetos tambm deve pensar de forma clara, internalizar a poltica que envolve

o projeto, em resumo, ele deve compreender os aspectos tcnicos, sociais, polticos e

empresariais, necessrios a um projeto de alto nvel. Este profissional ainda tem como

atribuio receber do financiador os requisitos do projeto ou ser autorizado por esse a

escrever os prprios requisitos do projeto.


48

Assim, necessrio que o gestor entenda e concorde com o projeto para que ele possa

transmitir essa informao de forma clara ao demais componentes da equipe e tambm

possa obter os recursos necessrios, que possibilite a execuo do projeto.

Responsabilidade

Na fase de planejamento responsabilidade do gestor abordar todos os aspectos do projeto,

incluindo o escopo potencial, a agenda, o oramento, as expectativas sobre possveis

contratos, a disponibilidade de recursos, alm tentar entender as caractersticas do prprio

patrocinador, ou seja, suas atitudes, o que o impulsiona e tambm suas expectativas gerais.

Durante a fase de execuo, o gestor se torna o membro da equipe responsvel por

monitorar e controlar a realizao das atividades propostas.

Nessa fase o gestor deve utilizar suas habilidades para possibilitar que as atividades sejam

realizadas de forma correta. Essas habilidades so diferentes daquelas utilizadas na

elaborao do projeto as quais consistiam em utilizar a viso estratgica e pensamento

aberto.

Caractersticas

Para obter sucesso em todas as atividades atribudas ao gestor necessrio que ele possua

tanto as habilidades tcnicas, especialmente no gerenciamento de projeto, quanto s

humanas.

Entre as habilidades tcnicas incluem os gerenciamentos de: tempo, custo, escopo,

integrao, qualidade e risco.

As habilidades humanas necessrias ao gestor de projetos so: liderana, construo da

equipe, motivao, comunicao alm dos gerenciamentos de conflito e expectativas. Alm


49

das habilidades tcnicas e humanas necessrio tambm que o gestor possua experincia

em gerir projetos em telecomunicaes.

Em resumo, para o profissional ser um excelente gestor de projetos em Telecomunicaes

ele deve ser:

Construtor de equipes;

Comunicador;

Possuir elevada autoestima;

Focado em resultados;

Demonstrar confiana e respeito;

Flexvel em resposta s mudanas;

Membro da equipe;

Profissional com alto nvel de habilidades interpessoais;

Educador dos subordinados

Como quase impossvel o profissional ser dotado de todas estas caractersticas

necessrio que o gestor de um projeto em Telecomunicaes estude projetos bem e mal

sucedidos e determine quais caractersticas contribuem para o sucesso ou fracasso dos

mesmos.

Outro exerccio sentar com um grupo de colaborados com experincia em projetos de

telecomunicao e discutir quais caractersticas so mais significativas e quais outras no

listadas acima so importantes. De posse dessas informaes o gestor deve analisar as

informaes coletadas e procurar desenvolver aquelas que ele julgar mais fundamentais.

O gestor ainda deve ser esclarecido politicamente para entender quais sero as

consequncias de suas decises e aes alm de ter capacidade gerenciar o ambiente que

as decises tomadas sejam aceitas por membros da equipe formadores de opinio. Alm

disso, ele precisa construir uma boa relao com outras pessoas alm de ganhar o apoio da

alta gerncia.


50

Lder de equipe

Em grandes projetos necessrio existir um lder de equipe o qual reportar diretamente ao

gerente de projetos. O lder de equipe no pode atuar como o chefe e ainda obter os

benefcios normalmente associados ao trabalho em equipe. Em vez disso, o lder de equipe

deve possuir cinco importantes caractersticas: Iniciativa, Modelo, Negociador, Ouvinte,

Instrutor e Membro da equipe.

Lder como iniciador

O lder de equipe deve iniciar a atividade. Mesmo que o efetivo lder no diga aos

colaboradores o que fazer, ele sempre alertar a equipe sobre as aes que devem ser

tomadas para que o objetivo traado seja alcanado.

O bom lder est sempre bem posicionado para iniciar aes, pois ele normalmente enxerga

alm do trabalho do dia a dia da equipe. Enquanto os membros esto ocupados com

problemas o lder est em contato direto com o gerente do projeto, participantes externos e

financiador.

Lder como modelo

O lder de equipe deve utilizar o seu prprio comportamento para modelar o comportamento

e o desempenho dos demais membros.

Lder como negociador

Para ser um negociador de sucesso o lder de equipe deve:

Enfatizar os objetivos do projeto;

Mostrar como o sucesso do projeto auxilia o crescimento profissional dos membros da

equipe;


51

Lder como ouvinte

O lder ideal deve gastar mais tempo escutando do que falando. Quem sabe escutar bem

geralmente recomenda boas aes por encontrar-se amparado no conhecimento de muitas

pessoas.

Lder como instrutor

O lder ideal tambm encontra formas de ajudar os membros da equipe a alcanar a

excelncia. Na maioria das ocasies este objetivo alcanado atravs de treinamento.

Lder como membro da equipe

Um lder de equipe deve ainda realizar aquelas atividades do projeto que ele tenha mais

habilidade. Entre as atividades a serem realizadas deve est includas eventuais trabalhos

desagradveis ou desinteressantes.

Demais Membros da Equipe

A composio dos demais membros da equipe pode ser realizada da seguinte forma:

Atribuio: O financiador seleciona as pessoas apropriadas e os convida para

participar do projeto.

Voluntrio: A pessoa se candidata a participar do projeto;

Nomeao: O financiador seleciona pessoas com habilidades e que sejam da

confiana dele e nomeia para o projeto.


52

Critrios para seleo

As habilidades consideradas importantes para que uma determinada pessoa seja

selecionada para um determinado projeto so: Tcnica; Solucionador de problemas;

Interpessoal; Organizacional; Avaliador;


53

UNIDADE 12 Objetivo: Aprender como elaborar normas de comportamento a serem respeitadas pela equipe de projeto.

Normas de Comportamento para o Grupo

Converter um grupo de pessoas em uma equipe de projeto eficaz no um trabalho que

pode ser realizado instantemente, isto porque os futuros colaboradores sempre possuem

suas agendas pessoais. Muitos deles tm o companheiro como um concorrente a uma

promoo, ou futuros reconhecimento e recompensas. Existem ainda casos em que os

participantes nutrem rancores em relao a um ou vrios componentes com as quais devem

trabalhar juntos, enquanto h outros que no possuem habilidades sociais para trabalhar em

grupo.

Agendas pessoais, competio interna, rancores e falta de habilidades sociais esto

presentes em qualquer grupo e podem minar a eficcia do projeto caso no sejam

minimizadas ou erradicadas.

As vrias especialidades e estilos de trabalho que provavelmente trouxe este indivduo para

o grupo resultar em grande esforo para mant-lo, um exemplo disto so os especialistas

tcnicos por falarem um jargo diferenciado criando uma barreira sua aceitao perante o

grupo.

Uma das melhores maneiras de contornar esta situao estabelecer normas claras de

conduta que se aplicam de forma igual a todos. As regras mais importantes sobre este

assunto so:


54

Presena

Membros e lderes devem entender que a equipe no pode tomar decises e realizar seu

trabalho se os membros deixem de comparecer a reunies ou sesses de trabalhos

conjuntas.

Interrupes

Atender o celular durante uma sesso tcnica indica que a ligao mais importante que a

atividade desenvolvida no momento da chamada. O ato de no atender ao telefone deixa

claro que as pessoas no devem interromper uns aos outros durante as reunies.

Temas proibidos

Nenhum problema pode ser deixado sem discusso s porque o gerente no concorda com

a maioria da equipe. Evita-los um sinal de que, tanto a equipe quanto os esforos dessa

so inteis.

Crtica construtiva

A soluo de problemas pode produzir respostas concorrentes, no entanto, o colaborador

que gerou a soluo campe precisa entender que ele pode defender seu ponto de vista,

porm no pode minar os concorrentes.

Confidencialidade

Algumas questes so bem sensveis. Os membros da equipe no devem trat-las

livremente a menos que seja acordado que aquilo que dito dentro da equipe permanece ali

mesmo.


55

Ao e orientao

Equipes no so formadas apenas para se encontrar e discutir; O verdadeiro propsito da

equipe atuar e produzir resultados desde o incio.

Alm dessas medidas h que se existir tambm: o respeito mtuo entre os membros do

grupo, um compromisso de escutar as ideias e sugestes mtuas e entender a necessidade

sobre como preocupar uns com os outros evitando conflitos.

Para garantir o fluxo livre de ideias, alguns grupos podem, por exemplo, tornar explcito que

ningum tem direito de criticar maldosamente a ideia do companheiro. Pode ainda desejar

adotar um manual especfico em que:

Todos devem apoiar riscos calculados;

Estabelea procedimentos acerca de reconhecimento e tratamento de falhas;

Fomente a expresso individual;

Incentive uma atitude divertida.

Sejam quais forem as normas acertadas, importante torn-las pblicas e exigir que todos

os participantes concordem e obedeam-nas. Fazendo isto, muitos potenciais problemas

sero eliminados no futuro.


56

UNIDADE 13 Objetivo: Aprender noes para elaborao de carta de notificao e solicitao de requisitos referente a aquisio de equipamento necessrio ao projeto.

Carta de Notificao e Solicitao de Proposta

Aps a aprovao dos recursos de financiamento e do gerenciamento do projeto hora de

obter o compromisso formal dos fornecedores. Este compromisso no se limita apenas a

questes de preo, mas tambm inclui os detalhes tcnicos da proposta de trabalho e

tambm dos equipamentos que sero utilizados na implantao do projeto.

A obteno deste acordo considerada uma negociao sensvel. O recebimento de

especificaes simplrias conjugadas com documentaes insuficientes deve conduzir a

proposta do fornecedor eliminao.

A proposta varia conforme a complexidade do projeto, assim, ela pode ser uma simples carta

para pequenos projetos, como tambm pode ser uma solicitao de proposta para projetos

de elevada complexidade. Esta complexidade bastante relativa e depende das exigncias

das pessoas e empresas envolvidas no projeto.

Em grandes corporaes essa proposta deve ser analisada pelo departamento de compras,

que exigir especificaes detalhadas para que seja feita uma cuidadosa avaliao, antes de

ser emitida uma resposta oficial. J nos empreendimentos de menor porte todo o processo

dever ser realizado pelo gestor do projeto.

Uma vez que o gestor ou colaborador da equipe, por ele indicado, conversou com o

vendedor a respeito dos equipamentos necessrio ocorrer uma formalizao respectiva

empresa fornecedora solicitando uma proposta mais especfica, na qual constaro as

possveis configuraes e preo do equipamento.


57

Essa medida importante, pois vendedores desejam sempre impor os equipamentos de

suas respectivas empresas e muitas vezes omitem detalhes tcnicos importantes que em

boa parte das vezes se transformam em futuros problemas.

Assim, um documento contendo os requisitos do equipamento a ser adquirido impe uma

ateno maior a esses requisitos e garantir que aquele equipamento, em caso de no

cumprir com os objetivos anunciados, possa ser substitudo.

A seguir, um exemplo de uma carta de notificao e um documento de solicitao de

proposta, para aquisio de uma central telefnica.


58

Rio de janeiro, 21 de abril de 2011.

Ao

Sr. Joo de Deus

JJ Center Corporations Ltda

Av. Pedro lvares Cabral, 196.

So Paulo SP

Prezado Sr. Joo:

Desejamos t-los como fornecedor para o nosso projeto de modernizao da nossa nova

central telefnica.

Aps a apresentao realizada pelo Sr. Pedro de Albuquerque, concernente a central

telefnica produzida por esta respeitada indstria, podemos assegurar que a conceituada

empresa possui qualificaes para tornar-se um dos nossos fornecedores.

No entanto, para que essa parceria se efetive, ser necessrio que a J.J. Center Corporation

Ltda apresente uma proposta formal contendo o propsito especfico do equipamento,

juntamente com o preo, alm da listagem de todas as caractersticas tcnicas apresentadas

durante a apresentao.

Salientamos que imprescindvel que o documento enviado contenha todas as informaes

requisitadas no anexo. A no observncia de qualquer dos itens solicitados invalidar a

proposta.

Agradecemos, antecipadamente, assistncia neste projeto e aguardamos o envio da

proposta.

Andr S. Silva

Gerente de Projetos de Telecomunicaes

JAS Telemarketing


59

Solicitao de Proposta

1. Introduo

Este projeto substituir a central telefnica atualmente em uso na sede da companhia. O

novo sistema ser instalado no sexto andar do prdio e servir aos usurios alocados em

toda sede, assim como os presentes no edifcio onde est instalada nossa central de

telemarketing.

1.1. Avaliao do sistema atual

Devido ao crescimento de colaboradores em nossa empresa a atual central telefnica

tornou-se insuficiente por isso o quadro atual crtico. Estima-se que qualquer

interrupo nos servios telefnicos causar perdas de, aproximadamente, R$ 10.000,00

por dia.

Visto que o novo sistema aproveitar a infraestrutura existente, solicitamos que a

mudana seja realizada durante um final de semana.

Ciente da dificuldade envolvida durante a transio a JAS Telemarketing exige um alto

grau de preparao e garantia do fornecedor. Alm disso, o processo de avaliao deve

apresentar respostas claras e concisas em cada questo inserida neste documento.

Respostas ambguas, tais como: Todos os esforos razoveis sero feitos para

fornecer... no sero aceitas e nenhum crdito ser dado.

Respostas evasivas ou obscuras contribuiro decisivamente para rejeio da proposta

apresentada pela JJ Center Corporation Ltda.

Questes especficas sobre caractersticas do sistema, preos, e requisitos devem

constar neste documento. A incluso das caractersticas de outros sistemas, assim

como de seus custos devem ser explanados separadamente.

A proposta de venda do equipamento e toda a documentao associada sero inseridas

no contrato definitivo existente entre JJ Center Corporation Ltda e a JAS Telemarketing.

A presena de vendedores ser requisitada visando realizar a demonstrao das

funcionalidades de todos os sistemas propostos para a JAS Telemarketing, nessas

apresentaes a JJ Center Corporation Ltda deve apresentar referncias de outras

empresas detentora do mesmo equipamento.


60

1.2. Contatos

Todos os contatos com a JAS Telemarketing referentes a esta solicitao de proposta

devem ser feitos junto ao representante da empresa ou o representante suplente.

Representante: Pedro Albuquerque (0XX43) 9540-2300

Representante suplente: Paulo Albuquerque (0XX43) 9540-2310

Contatos com qualquer outro colaborador da empresa resultar em rejeio da

proposta desta companhia.

1.3. Apresentao do Vendedor

A apresentao do vendedor ser realizada na sede da JAS Telemarketing as 14:00

h do dia 20/05/2015.

A proposta deve conter uma reviso detalhada desta solicitao visando responder

todas as questes relacionadas ao projeto. Discusses sero realizadas sobre todos

os aspectos do projeto incluindo as instalaes existentes e caractersticas do edifcio

onde ser alocado o respectivo equipamento.

Esta apresentao ser nica e, portanto nenhum outro momento estar disponvel

para tais explicaes, alm de ser parte obrigatria deste processo de licitao, logo

se o vendedor no comparecer no ser autorizada qualquer apresentao

substituta.

1.4. Data limite da apresentao da proposta

Sem exceo, todas as propostas devem ser disponibilizadas ao representante da

JAS Telemarketing no endereo proposto at 17h00min do dia 20/06/2015.

As propostas devem ser remetidas com uma original e duas cpias. Propostas

atrasadas no sero aceitas.

1.5. Limitaes

Esta solicitao no obriga a JAS Telemarketing a custear quaisquer custos,

decorrentes desta solicitao ou de eventual proposta.


61

A JAS Telemarketing reserva-se o direito de rejeitar ou aceitar qualquer uma das

propostas recebidas em resposta a esta solicitao. Os vendedores podem ser

requisitados a participar de negociaes adicionais, envolvendo alguns ou a

totalidade dos termos das propostas, e para modificar suas propostas para refletir os

resultados destas negociaes.

A JAS Telemarketing reserva o absoluto direito de concordar ou no com o projeto ou

partes dele proposto em decorrncia desta solicitao.

A deciso JAS Telemarketing em relao a qualquer e/ou todos os aspectos do

processo de proposta ser final. No entanto, ser considerado que os vendedores

concordaram com quaisquer alteraes propostas pela JAS Telemarketing.

2. Resumo Executivo

O resumo executivo deve est limitado a duas pginas. Ele deve se uma recapitulao do

desenho do projeto proposto e deve conter, ainda, as capacidades tcnicas do

equipamento a ser oferecido no mbito do projeto; o cronograma ordenado por prazo de

entrega; tipo de transporte; o tempo necessrio instalao dos equipamentos e uma

Carta Gantt, a ser inserida na terceira pgina do resumo.

3. Qualificaes do Fornecedor

Cada fornecedor deve apresentar as seguintes informaes:

Uma breve histria da companhia e sua estrutura organizacional;

Resumo das experincias referentes organizao e gerenciamento assim como

dos colaboradores envolvidos neste projeto, juntamente com uma declarao do

percentual de tempo que cada colaborador est envolvido com o projeto e durante

o compromisso a ser firmado entre as duas empresas;

Declarao da atual base de equipamentos instalados e mantidos pelo fornecedor

no municpio do projeto proposto.

Uma relao dos servios de instalao e de reparo com os nomes dos

profissionais responsveis ordenado por servio, incluindo seu ponto de


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distribuio normal e a determinao do tempo necessrio para responder a

eventuais chamados.

Plano de produtos futuros e uma declarao de como eles iro impactar o projeto

proposto. Este plano dever conter o prazo de garantia do equipamento proposto e

em quanto tempo um novo equipamento, com as mesmas caractersticas e com

compatibilidade completa, poder ser utilizado em futuras ampliaes.

4. Configuraes do Sistema

A distribuio dos aparelhos telefnicos pela rea de trabalho deve est indicada em uma

tabela anexa, que indique tambm grupos de captura e informaes relacionadas com

outras caractersticas.

4.1. Requisitos do Atendente

Um atendente comum deve ser instalado na mesa no hall de entrada do edifcio, com

posio de espera e condutor para a sala do PABX j existente e disposto de forma

que o console possa ser facilmente deslocado para outro local.

4.2. Requisitos gerais

Todos os equipamentos proposto neste projeto devem ser listado e conter o selo

de aprovao do Inmetro.

Todos os equipamentos devem tambm respeitar a todos os requisitos dos rgos

fiscalizadores da cidade, estado e pas. O vendedor deve garantir que a instalao

ser aprovada pelas inspees necessrias em tempo hbil e que o vendedor

ser responsvel por qualquer dano direto que cause atraso da aprovao para

data posterior proposta para a transio.

Todos os equipamentos propostos devem utilizar discagem por tom, alm de

permitir a continuao do uso dos aparelhos telefnicos disponveis.

Cada linha da estao deve ser terminada em um bloco RJ-11 no instrumento

final. Todos os instrumentos sero conectados com a tecnologia RJ-11.


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4.3. Requisitos do local de instalao

A sala destinada alocao da nova central atualmente utilizada como

almoxarifado. O fornecedor ser responsvel pela instalao da energia e pela

manuteno do sistema, pelo cabeamento interligando a central telefnica ao quadro

de distribuio existente e outras melhorias necessrias a sala visando torna-la um

local adequado nova central.

4.4. Exigncias da central telefnica

A central proposta deve possuir uma matriz de comutao digital e est habilitada a

suportar interfaces de tronco digital nos nveis DS-0 e DS-1.

O sistema deve suportar ainda o roteamento de menor custo, atendimento de servio

centralizado e recursos para grupo de captura.

O equipamento proposto deve suportar um crescimento mnimo de 20% em todas as

reas de operao, linhas de estao, linhas de tronco e trfego de carga. O

fornecedor deve apresentar os custos para aquisio dos equipamentos e tambm

detalhar os custos relativos ampliao separadamente.

5. Caractersticas e Funes

Esta seo lista os requisitos para Caractersticas e Funes, alm de tratar com

questes individuais referentes a reas especficas.

5.1. Questes relacionadas ao sistema

Um sistema reserva para fornecimento de energia, para operao durante duas

horas, deve ser instalado.

Troncos individuais podem ser identificados com a estao gravadora de detalhes

da mensagem para verificar quais os troncos no esto sendo usados (quebrado).

Explique como as caractersticas padres e programas funcionais sero

armazenados no equipamento. Como estas informaes so recarregadas o que

se torna necessrio. A recarga automtica ou exige interveno manual?


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6. Instalao

Instalao deve ser conforme a prtica Telebrs 220-001-722.

Testes iniciais do sistema sero conduzidos pelo fornecedor. Um teste final deve ser

realizado pelo fornecedor para que seja aprovado pelo representante da JAS

Telemarketing. Esse teste deve ser realizado antes da transio. Todos os testes

sero agendados pelo vendedor; em dias em que o representante da JAS

Telemarketing possa estar presente.

Na data da transio, o fornecedor deve enviar tcnico e pessoas treinadas para

prestar a assistncia necessria. Essa transio deve ser realizada durante um final

de semana; o sistema dever estar operacional no final da noite de domingo e o

pessoal tcnico e de treinamento dever est disponvel em tempo integral.

Qualquer insatisfao ser reportada ao fornecedor, que dever tomar,

imediatamente, as medidas corretivas necessrias;

7. Garantias

O fornecedor deve providenciar o certificado de garantia do equipamento proposto junto

ao fabricante.

8. Manuteno

O fornecedor deve:

Efetuar a manuteno e restaurao de apoio, considerados adequados pelo

representante da empresa, ser necessria para a aceitao de qualquer proposta.

Fornecer informaes sobre o diagnstico de falha ou facilidades de autoteste

fornecidos pelo sistema ou propostos pelo fornecedor.

Especificar a localizao dos fornecedores de peas de reposio do sistema;

Identificar uma lista de escalonamento de pessoal do servio do fornecedor para

contato em caso de restaurao insatisfatria ou a prestao de servios;

Esta lista deve iniciar com o supervisor de manuteno e terminar com o

presidente da empresa ou gerente regional. Nmeros de telefone celulares e

endereos devem ser includos.


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Explique como seria a restaurao dos servios aps um desastre que causou a

destruio do sistema de telefonia e equipamento do sistema propostos.

9. Requisitos Financeiros

Todos os preos contidos na proposta do fornecedor devem incluir materiais, horas

trabalhadas, projeto e outras funes necessrias entrega do sistema operando

completamente.

9.1. Opo de compra do equipamento

Incluir, item por item, todos os custos envolvidos na proposta;

Despesas operacionais devem ser indicadas separadamente;

Fornecer uma estimativa de todos os planos de pagamento que a empresa pode

oferecer.

9.2. Custos de Manuteno

Incluir custos de manuteno, para cada plano de manuteno, aplicveis para cada

tipo de plano de pagamento ou acordo.

9.3. Expanso dos custos do sistema

Especificar os custos para a expanso do equipamento proposto e para novos

equipamentos.

10. Contratos

O vendedor deve anexar cpias de possveis modelos de contratos propostos por ele;

Cada documento deve ser claramente rotulado indicando as opes e situaes em que

ele deve ser acionado.


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UNIDADE 14 Objetivo: Aprender como avaliar a proposta enviada pelo fornecedor.

Avaliando a Proposta

Aps o recebimento das propostas dos fornecedores necessrio fazer a avaliao dessas

propostas para determinar qual a mais adequada empresa. Em virtude de haver dezenas

de fatores envolvidos em cada proposta e cada fator impactar significativamente, sobre a

empresa, cada fator deve ser avaliado separadamente.

O acompanhamento dessa avaliao referente s sees ou fatores em cada proposta deve

ser realizado atravs da comparao com um padro permitindo a classificao de cada

proposta. Esse padro a prpria solicitao da proposta.

Para cada resposta dada pelo fornecedor aos requisitos presentes na proposta o avaliador

deve atribuir uma nota. Essa nota refletir o quanto a resposta do fornecedor se aproximou

do ideal.

Se a proposta do fornecedor igualar ou superar as expectativas, a nota 10 deve ser atribuda

caso contrrio os valores a serem atribudos variaram de 1 a 9 conforme a perfeio

apresentada.

Frequentemente os itens listados na solicitao de proposta e a resposta a esta solicitao

costumam ser bem diferentes e podem impactar no resultado do projeto. Para obter a relativa

importncia entre os itens desejados e os obtidos o elaborador da solicitao de proposta

deve determinar a importncia de cada item solicitado durante a preparao do processo.

O elaborador deve deixar explicito o peso de cada item solicitado. A definio da importncia

desses possibilita prever uma pontuao ponderada de cada fator existente na proposta.


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Alguns itens na solicitao da proposta podem vir a ser considerados fatores decisivos.

Esses fatores so utilizados quando h diferena significativa entre os fornecedores e,

portanto, primordial que o fornecedor atenda aquele item para no ser desclassificado do

processo licitatrio.


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UNIDADE 15 Objetivo: Aprender noes de elaborao de contratos, visando tornar a realizao do projeto mais segura.

Estruturando Contratos

Aps a avaliao de cada proposta ser realizada, tomando como base os itens listados no

documento de pr-requisitos, necessrio elaborar o contrato de fornecimento do

equipamento, assim como os servios necessrios a sua implantao.

O contrato ser o acordo legal que controla a relao entre o seu projeto e o fornecedor e

deve tratar de diferentes tipos de requisitos. Deve ainda especificar em quais circunstncias

a ao, ou falta dela por parte do fornecedor, pode causar prejuzos ao projeto. Alm disso,

necessrio que conste no projeto os detalhes tcnicos do equipamento que o fornecedor

instalar na empresa. Essas especificaes devem ser claras o suficiente para no deixar

nenhuma dvida.

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gerenciamento de projetos de telecom

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