gerenciamento de projetos -...
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MODELO DE GERENCIAMENTO
PMI
• PMI (Project Management Institute);
• O modelo PMI é divido em áreas de conhecimento da gerência de projetos, que descreve os conhecimentos e práticas em gerência de projetos em termos dos processos que as compõem;
• Estes processos foram organizados em nove áreas de conhecimento.
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•É um guia onde se descreve a somatória de conhecimento e as
melhores práticas dentro da área de gerência de projetos;
•Todo o conhecimento reunido neste guia é comprovado e não se
restringe somente as práticas tradicionais, mas também às
inovadoras e avançadas;
•Ele é um material genérico que serve para todas as áreas de
conhecimento, ou seja, tanto para construção de edifício ou
processo de fabricação industrial como para a produção de
software;
•Um outro objetivo do PMBOK é a padronização de termos
utilizados em gerência de projetos.
PMBOK
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O Que é um Projeto?
Trabalho nas Empresas
Tipos Operações Projetos
Similaridades
• Realizados por Pessoas
• Limitados aos Recursos Disponíveis
• Planejados, Executados e Controlados
Diferenças Contínuas e
Repetitivas
Temporários e
Únicos
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“Um Projeto é um Empreendimento
Temporário Desenvolvido para Criar
um Produto ou um Serviço Único”
O Que é um Projeto?
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O Que é Gerenciamento de
Projetos?
“A aplicação de
conhecimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas
às atividades de projeto
a fim de atender às
necessidades e expectativas
das partes envolvidas”
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Stakeholders
“Stakeholders” do Projeto
Indivíduos ou organizações que estarão em algum momento envolvidos no projeto, e cujos interesses são afetados pelo
desenvolvimento do projeto.
Os participantes-chave de qualquer tipo de projeto incluem:
Gerente do Projeto
Equipe do Projeto
Cliente
Organização Envolvida
Patrocinador do Projeto
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Por que Gerenciamento de Projetos?
• Permite um Gerenciamento de Projetos Disciplinado:
– Ponto focal para coordenação, controle e comunicações efetivas;
– Um Plano que permite avaliar o progresso;
– Enfatiza o desempenho dentro de Tempo, Custo e Qualidade.
• Fornece a estrutura para métodos, processos, controle de mudança e acompanhamento.
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• Aumenta a confiança e o grau de certeza dos interessados;
• O gerenciamento evita surpresas;
• Antecipa as situações desfavoráveis;
• Agiliza as decisões;
• Aumenta o controle gerencial;
• Melhora continuamente os projetos;
Benefícios
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• Faz o balanceamento de demandas concorrentes, prioriza os projetos;
• Melhora o acompanhamento e o controle (fornecendo um método consistente para acompanhar tarefas e marcos);
• Expande a comunicação entre os Stakeholders;
• Refina as projeções de necessidades de recursos;
• Fornece um mecanismo para medição do desempenho.
Benefícios (cont.)
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Ciclo de Vida
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As Fases do Projeto
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As Fases do Projeto
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Processos de Iniciação
• É a fase inicial do projeto, quando uma determinada
necessidade é identificada e transformada em um problema
estruturado a ser resolvido por ele;
• As premissas e as restrições iniciais serão documentadas.
Essas informações são incluídas no termo de abertura do
projeto e, quando ele é aprovado, o projeto é oficialmente
autorizado;
• Embora a equipe de gerenciamento de projetos possa
ajudar a redigir o termo de abertura do projeto, a aprovação
e o financiamento são tratados fora dos limites do projeto.
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Processos de Iniciação
Restrições
• Fatores que limitam as opções da equipe de
gerenciamento, podendo afetar o desempenho do
projeto;
• Tipos mais comuns: tempo, custos, qualidade,
tecnologia, contratos, recursos;
• Exemplos:
– O prazo para concluir o validar o modelo é de 6 meses,
a partir do início do projeto;
– Investimento máximo de R$ 500.000,00.
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Premissas
• Fatores que, para fins de planejamento, são
considerados verdadeiros. São criadas pela equipe
que deve tentar validá-las e acompanhá-las
durante as fases do projeto;
• Geralmente envolve certo grau de risco;
• Exemplos:
– O prazo de importação das peças não deve exceder 30
dias corridos;
– O Plano de Projeto deve ser aprovado pela presidência
da empresa em até 5 dias.
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Processos de Planejamento
• É a fase responsável por identificar e selecionar as
melhores estratégias do projeto, detalhando tudo
aquilo que será realizado, incluindo cronogramas,
alocação dos recursos envolvidos, custos, etc.,
para que, no final dessa fase, ele esteja
suficientemente detalhado para ser executado;
• Nessa fase, os planos auxiliares de comunicação,
qualidade, riscos, suprimentos e recursos humanos
também são desenvolvidos.
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Processos de
Planejamento
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Fase de Execução
• É a fase que materializa tudo aquilo que foi
planejado anteriormente;
• Qualquer erro cometido nas fases anteriores
fica evidente durante essa fase;
• Grande parte do orçamento e do esforço do
projeto é consumida nessa fase.
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Processos de Execução
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Processos de Controle
• É a fase que acontece paralelamente ao
planejamento e à execução do projeto;
• Tem como objetivo acompanhar e controlar
aquilo que está sendo realizado pelo projeto,
de modo a propor ações corretivas e
preventivas no menor espaço de tempo
possível após a detecção da anormalidade.
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Processos de
Controle
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Processos de Encerramento
• É a fase quando a execução dos trabalhos é
avaliada através de uma auditoria interna ou
externa (terceiros);
• Os livros e documentos do projeto são
encerrados e todas as falhas ocorridas
durante o projeto são discutidas e analisadas
para que erros similares não ocorram em
novos projetos (aprendizado).
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Processos de Encerramento
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Áreas de Conhecimento
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Gerenciamento da Integração
• Subconjunto do
gerenciamento de
projetos que engloba os
processos requeridos
para assegurar que
todos os elementos do
projeto sejam
adequadamente
coordenados.
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Gerenciamento da Integração
• Verificar se todas as outras áreas têm processos de controle de mudanças específicos que atuam como subsídio ao processo global de controle de mudanças;
• Manter sempre os registros de performance para garantir um melhor monitoramento da performance;
• Avaliar sempre se as metas e os objetivos do projeto estão evidenciados em todos os outros planos do projeto;
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Gerenciamento da Integração
• Avaliar sempre de maneira integrada
qualquer necessidade de replanejamento;
• Utilizar-se do plano de gerenciamento das
comunicações para garantir que todas as
informações relativas à integração estejam
disponíveis para as demais áreas.
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Gerenciamento de Escopo
• Tem como objetivo principal
definir e controlar os trabalhos a
serem realizados pelo projeto de
modo a garantir que o produto, ou
serviço, desejado seja obtido
através da menor quantidade de
trabalho possível, sem abandonar
nenhuma premissa estabelecida
no objetivo do projeto.
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1. Identificar os resultados principais do projeto, incluindo o seu
próprio gerenciamento.
2. Decidir se o nível de detalhe de cada resultado principal é o
adequado para desenvolver estimativas de custo e duração.
3. Identificar os componentes constituintes para cada um dos
resultados principais considerados com nível de detalhe ainda
inadequado.
4. Verificar a precisão da decomposição realizada.
Passos para a Decomposição do Escopo
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Definição
É o conjunto de componentes do projeto, estruturados com base nas entregas, que
organiza e define o escopo total do projeto; o trabalho não incluído na EAP está fora
do escopo do projeto. Como a declaração do escopo, a EAP equivale a um acordo
básico entre os stakeholders e os integrantes da equipe com relação ao escopo do
projeto.
Objetivo
Assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e que não inclui trabalho
além do necessário.
Características:
É representativo do trabalho como atividades, e esse trabalho possui.resultados
tangíveis.
É uma estrutura arranjada na forma hierárquica.
Possui um objetivo ou resultado tangível, que é referenciado como um deliverable.
Estrutura Analítica do Projeto – EAP
(WBS – Work Breakdown Structure)
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WBS – Work Breakdown Structure
Automóvel
Monobloco Carroceria
Motor Freios Transmissão Direção
...
...
Plataforma Equip. Elétrico Suspensão Eixo Roda
1.1 1.3 1.2 1.4 1.5 4.1 4.3 4.2 4.4 4.5
3.1 3.3 3.2 3.4 3.5 9.1 9.3
... ...
...
... ... ...
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
1.1-Sistema alimentação
1.2-Sistema injeção
1.3-Sistema admissão e escapamento
1.4-Sistema lubrificação
1.5-Sistema arrefecimento
3.1-embreagem
3.2-caixa de câmbio
3.3-árvore de transmissão
3.4-transmissão angular
3.5-diferencial
4.1-volante
4.2-coluna de direção
4.3-caixa de direção
4.4-braço de direção
4.5-barra de direção
9.1-Aro
9.2-Pneu
9.3-Cubo
9.2
...
WBS – Work Breakdown Structure
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WBS – Work Breakdown Structure
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Passos para Elaboração de uma EAP ( Técnica Top-Down)
1- Colocar no primeiro nível (nível 0) da EAP o nome do projeto.
2 - Colocar no segundo nível (nível 1, também chamado de primeiro nível
de decomposição) as fases que estabelecem o ciclo de vida do projeto.
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3- Identificar os subprodutos necessários para que seja alcançado o
sucesso do projeto em cada fase. Neste momento devemos consultar os
documentos: Project Charter e Declaração do Escopo, assim como
entrevistar membros da equipe, clientes e usuários para melhor
identificação dos subprodutos.
4- Para cada subproduto, verificar se as estimativas de custo e tempo,
assim como a identificação de riscos e a atribuição de responsabilidade
para a execução do mesmo, podem ser desenvolvidas neste nível de
detalhe, caso contrário a decomposição continua subdividindo-os em
componentes menores.
Passos para Elaboração de uma EAP (Técnica Top-Down)
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Passos para Elaboração de uma EAP (Técnica Top-Down)
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Passos para Elaboração de uma EAP (Técnica Top-Down)
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Sistema de Pagamentos
A WBS define o ESCOPO DO PROJETO,
portanto, não se limita unicamente
ao produto principal do
projeto
Requisitos Identificados
Especificação Técnica
Sistema Implementado
Manual do Usuário
Treinamento
Implantação
Gerência do Projeto
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Dicas para a preparação da WBS
• Cada elemento da WBS deve ser claramente definido e significar um resultado único.
• Cada elemento de um nível superior da WBS deve significar o resultado da agregação dos resultados de todos os níveis inferiores.
• Cada elemento-filho deve se relacionar com um único elemento-pai.
• Todos os deliverables do projeto devem estar incluídos na WBS.
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Dicas para a preparação da WBS
• O número de sub-itens em um determinado nível
deve ser planejado de maneira tal que:
– O número de atividades
destinadas a um deliverable não
seja tão grande que torne
impossível de ser gerenciado.
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Dicas para a preparação da WBS
(Cont. …)
– O número de atividades destinadas a um deliverable
não seja tão pequena que gere mais deliverables no
projeto do que o gerente seja capaz de controlar.
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O Plano do Projeto está baseado na WBS