CAPÍTULO

Logística Empresarial/Cadeia de Suprimentos - Uma Disciplina Vital

Distribuição física é apenas uma maneira diferente de falar do "processo integral dos negócios" '

- PETER DRUCKER, 1969

INTRODUÇÃO

Nas épocas mais antigas da História documentada da humanidade, as mercadorias mais necessárias não eram feitas perto dos lugares nos quais eram mais consumi­ das, nem estavam disponíveis nas épocas de maior pro­ cura. Alimentos e outras commodities eram espalhados pelas regiões mais distantes, sendo abundantes e acessí­ veis apenas em determinadas ocasiões do ano. Os povos mais antigos consumiam os produtos em seus lugares de origem ou os levavam para algum local profundo ou armazenando-os para utilização posterior. Contudo, de­ vido à inexistência de sistemas desenvolvidos de trans­ porte e armazenamento, o movimento das mercadoria limitava-se àquilo que a pessoa conseguia fazer por suas próprias forças, e os bens perecíveis só podiam perma­ necer guardados por prazos muito curtos. Todo esse li­ mitado sistema de transporte-armazenamento normal­ mente obrigava as pessoas a viver perto das fontes de produção e as limitava ao consumo de uma escassa ga­ ma de mercadorias.

Mesmo hoje, em algumas regiões do mundo, o con- umo e a produção ocorrem em âmbitos geográfico trcrnarnente limitados. Exemplos impressionantes dessa situação espalham-se pelas nações em desenvolviment da Ásia. América do Sul, África e Austrália, onde parte da população vive em aldeias pequenas, supostamente auto-suficientes, e a maioria das mercadorias que prefe­ re é produzida ou adquirida na vizinhança imediata. Poucas são, ali, as mercadorias importadas de outras rc­ giões. Em decorrência, a produtividade e o padrão eco­ nômico de vida são geralmente baixos. Nesse tipo de economia, um sistema logístico bem-desenvolvido e ba­ rato certamente incentivaria um intercâmbio de merca-

darias com outras áreas produtoras do país, ou mesmo do mundo.

À medida que os sistemas logísticos fossem aper­ feiçoados. o consumo e a produção experimentariam uma separação geográfica. Algumas regiões se especia­ lizariam nas commodities para cuja produção tivessem melhores condições. A produção excedente poderia ser então enviada, com vantagem econômica. a outras áreas produtoras (ou consumidoras). e os artigos necessário mas de escassa ou inexistente produção local seriam im­ portados. Esse processo de intercâmbio segue o princí­ pio da vantagem comparativa.

O mesmo princípio. quando aplicado a mercado mundiais, ajuda a explicar o alto nível de comércio in­ ternacional hoje existente. Sistemas logísticos eficaze dão ao comércio mundial condições de tirar proveito do fato de não serem as terras e as pessoas que nelas vivem uniformemente produtivas. A logística é a essência do comércio. Ela contribui decisivamente para melhorar o padrão econômico de vida geral.

Quanto à empresa isolada operando numa econo­ mia de alto nível, a gestão eficaz das atividades logísti­ cas é vital. Os mercado

1 Pcter F. Drucker, "Phy ~ical Disrribution; Th ment", em Donald J. B(iwer:,·o\. Bernard J. LaLonde. and Edward ~my!-a} (cds. ), Reading.1· i11 Phvsicu! Distribuüon Marm,.1:em,·111 (Ne,, York Macmil­ lun, 1 %9). pag, 4.

26 PARTE 1 • h'TR0Dl'().O F. Pl.,\\'EIAME.

Exemplo uponha que consumidores nos Estados Unidos e na oréia do Sul comprem gravadores de DVD e softwa­

re de computador. No ano seguinte. um número seme­ lhanre de pessoas comprará um programa de processa­ mente de textos e um aparelho de televisão. Devido à. diferenças nos custos locais de mão-de-obra, tarifas, transporte e qualidade de produto, o preço real para o onsumidores fica diferente. como mostrado na Tabe- la I-1. Um sul-coreano e um norte-americano {neste caso. a economia de ambos os países) devem pagar a sorna de US$ l.450.00 para suprir suas necessidades.

, ,o entanto, se cada uma dessas economias nego- iar com a outra aquelas mercadorias nas quais tem

melhor custo, tanto os consumidores quanto as res­ pectivas economias sairão ganhando. A Coréia do Sul tem mão-de-obra barata para a produção de gravado­ res de DVD, enquanto que os Estados Unidos têm vantagem na produção de software de baixo custo e alta qualidade. Graças à disponibilidade de transporte barato e confiável. é evidente a vantagem econômica de especializar-se naquele produto que pode ser feito a menor custo e comprar o outro do país concorrente. Com transporte de custo razoável, a Coréia do Sul po­ de vender DVDs nos EUA a um preço inferior ao do produto feito e transportado localmente. Da mesma forma. os EUA têm a vantagem de custo em design e produção relativa ao software e podem financiar tari­ fas razoáveis de transporte para colocar na Coréia do SuJ software a preços inferiores aos dos produtos lo­ cais. O quadro econômico revisado dessa situação é

apresentado na Tabela 1-2. Os consumidores nos dois países acabam economizando US$ l.450,00 _ 1.200,00 = US$ 250,00. Um transporte caro demais impediria que os dois países negociassem e concreti­ zassem essas vantagens econômicas comparativa •. pois acabaria tornando os preços locais dos importa­ dos mais altos que os de quaisquer outros equivalen­ tes nacionais.

DEFINIÇÃO DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL

logística empresarial é um campo relativamente novo do estudo da gestão integrada, das áreas tradicionais das finanças, marketing e produção. Como se viu anterior­ mente, atividades logísticas foram durante muitos anos exercidas pelos indivíduos. As empresas também estive­ ram permanentemente envolvidas em atividades de mo­ vimentação-armazenagem (transporte-estoque). A novi­ dade então deriva do conceito da gestão coordenada de atividades inter-relacionadas, em substituição à prática histórica de administrá-las separadamente, e do concei­ to de que a logística agrega valor a produtos e serviços essenciais para a satisfação do consumidor e o aumento das vendas. Embora a gestão coordenada da logística eja uma prática relativamente recente, a idéia da gestão coordenada pode ser localizada nos idos de J 844. Nos ensinamentos de Jules Dupuit, um engenheiro francês. a idéia de intercambiar um custo por outro (custos de transpone por custos de armazenamento, por exemplo)

TABELA l-1 Preços ao commmjdor para produtos exclusivamente nacionais

Consumúic, Gravador deDVD

Coréia do Sul Estados Unidos As economias

uss 250,00 US$ 400,00

Software de processamento

de textos Total US$500,00

300,00 US$ 750,00

700,00 US$ I .450,00

TABELA 1-2 Os benefícios do intercâmbio comercíal quando o transporte é barato

Software de processamento

de textos

Consumidor Gravador de DVD

Total Coréia do Sul Estado~ Unido As economias

USS250,00 S$ 300,00b US$ 350,00ª

300,00 US$ 600,00

600,00 US$ 1.200,DO ' llllJ>Onado dos Estad0& Unidos.

• 1ml)Orlado da Coréia do Sul.

APÍTUU) 1 • LOGfS11CA EMPRESARIAL/CADEIA OE SUPRJMBNTOS- UMA DISCIPLINA VITAL 27

estava evidente na alternativa entre transporte por via terrestre ou aquática:

O fato é que, sendo o transporte por terra mais rápi­ do, mais confiável e menos sujeito a perdas ou danos, apresenta vantagens às quais os negociantes em geral atribuem considerável valor. Contudo, pode ocorrer que uma diferença, para menos, de 0,87 franco indu­ za o comerciante a utilizar a via aquática; ele conse­ gue comprar armazéns e aumentar seu capital flu­ tuante de maneira a contar com um abastecimento de mercadorias disponível e adequado para precaver-se contra os efeitos da lentidão e irregularidade da via aquática, e se, feitas as contas, a economia de 0,87 franco no transporte servir também para dar-lhe uma vantagem de poucos cêntimos que seja, ele optará pe­ la nova rota ... 2

O primeiro livro-texto a sugerir os benefícios da gestão logística coordenada foi publicado em 1961,3 o que em parte explica porque só agora se consolida uma definição generalizada da logística empresarial. Por is­ so mesmo, vale a pena explorar algumas definições do escopo e conteúdo dessa matéria.

Uma definição dicionarizada do termo logística é a que diz:

O ramo da ciência militar que lida com a obtenção, manutenção e transporte de material, pessoal e insta­ lações. 4

Essa definição situa a logística num contexto mili­ tar. Dadas as distinções entre os objetivos e atividade empresariais e militares, essa definição não engloba a essência da gestão da logística empresarial. Uma repre­ sentação mais fiel desse campo pode ser aquela refleti­ da na definição promulgada pelo Council of Logistic. Management (CLM), uma organização de gestores lo­ gísticos, educadores e profissionais da área criada em 1962 para incentivar o ensino nesse campo e incentivar o intercâmbio de idéias. Sua definição:

Logística é o processo de planejamento, implantação e controle do fluxo eficiente e eficaz de mercadorias,

2 Jules Dupuit, "On the Measurernent of rhe Utility of Public Works''. reim­ presso cm lnternational Eronomic Papers, n" 2, traduzido do francês para o inglês por R. H. Barhack (Londres: Macmillan and Co., Ltd., 1952), pág. 100.

1 Edward W. Smykay, Donald 1. Bowersox, and Pmnk H. Mossman, Physicu! Distr/butio11 Managernent: iogisüc Problems of the Firm (New York: Mac­ rnillun, 1961).

4 WPbsrer's New Encycfoprdic Dicsionary (New York; Black Dog & t.even­ that Publishers, J 993), pág. 590.

' Dus normas <lo Councit o/ logisrir-.,· Monagcment, no site ,, ,, w.clml.org,

serviços e das informações relativas desde o ponto de origem até o ponto de consumo com o propósito de atender às exigências dos clientes.'

Trata-se de urna excelente definição, uma vez que abrange a noção de que o fluxo das mercadorias deve ser acompanhado desde o ponto em que existem como matérias-primas até aquele em são descartadas. A logís­ tica também lida, além de bens materiais, com o fluxo de serviços, uma área com crescentes oportunidades de aperfeiçoamento. Essa definição sugere igualmente ser a logística um processo, o que significa que inclui todas as atividades importantes para a disponibilização de bens e serviços aos consumidores quando e onde estes quiserem adquiri-los. Contudo, a definição implica em que a logística é parte do processo da cadeia de supri­ mentos, e não do processo inteiro. Assim, o que é o pro­ cesso da cadeia de suprimentos, ou, como é mais conhe­ cido, gerenciamento da cadeia de suprimentos?

Gerenciamento da cadeia de suprimentos (GCS, ou SCM, do inglês supply chain managementy é um termo surgido mais recentemente e que capta a essência da lo­ gística integrada e inclusive a ultrapassa. O gerencia­ mento da cadeia de suprimentos destaca as interaçõe logísticas que ocorrem entre as funções de marketing. logística e produção no âmbito de uma empresa e des- as mesmas interações entre as empresas legalmente se­ paradas no âmbito do canal de fluxo de produtos. Opor­ tunidades para a melhoria dos custos ou serviços ao consumidores são concretizadas mediante coordenação e colaboração entre os integrantes desse canal nos pon­ tos em que algumas atividades essenciais da cadeia de uprimentos podem não estar sob o controle direto do pecialistas em logística. Embora definições mais anti­

gas, como distribuição física, gestão de materiais, logís­ tica industrial, gestão de canais, e até mesmo rhocrema­ tics - termos. todos. utilizados para descrever a logísti­ ca - tenham promovido este amplo escopo da logística, foram escassas as tentativas de implementar logística além dos limites dos de cada empresa, ou até mesmo além de sua própria função logística interna. Hoje. po­ rém, empresas de varejo estão obtendo sucesso no com­ partilhamento de informação com os fornecedores, o quais, por sua vez. concordam em manter e gerenciar estoques nas estantes dos varejistas. Estoques no canal e faltas de produtos são menores. As fábricas que ope­ ram em esquemas de produçàoj11s1-in-rime estabelecem relacionamentos com fornecedores com benefícios para

da redução dos estoques. Defi­ mçoes da cadeia de suprimentos e da gestão d d in

P\RTf l • 1 Dl'C'°'O F' Pl~o\NEJAMF.NTO

empresas isoladamente e da cadeia de suprimentos 1 omo um todo.

gerencinmenro de cadeia de suprirnen. tos na Figura 1-1. visto como uma fonte de informa .

. ,, mostra o escopo desta definição. É importante destacar que a gerenciamento da cadeia de suprimento trata da coordenação do fluxo de produtos ao longo de funções e de empresas para produzir vanragem compe. ritiva e lucratividade para cada uma das companhias na cadeia de suprimentos e para o conjunto dos integrantes dessa mesma cadeia.

É muito difícil. em termos práticos, separar a gestão da logística empresarial do gerenciamento da cadeia de uprimentos. Ocorre que, em um número muito grande

de aspectos. as duas têm missão idêntica:

Colocar os produtos ou serviços certos no lugar cer­ to, no momento certo, e nas condições desejadas, dando ao mesmo tempo a melhor contribuição possí­ vel para a empresa.

John T. Menrzer, \V"llliam DeWitt, James S. Keebler. Soonhong Min. Nancy W Nix, Cario D. Smith. and Zach G. Zacharia, ''Defining Supply Chain Ma­ nagemem", Jouma/ o/ Business logisrics. Vol. 22, nº 2 (2001 ), págs. 1-25.

A cadeia de suprimentos

o ambiente global Fluxos da cadeia de

suprimentos

• Produtos >

• Serviços >1 Satisfação do cliente/

/ valor/ i Informação > rucrativldade/ vantagem

A I competitiva • ecursos > financeiros

• Demanda > Previsões >

Vendas

Marketing .............................. , --·-···-·····-··

Fornecedor do fomecec1or ~ Fornecedor....._ Ffrma focal ._, CIJente do cliente -..... CUente ..,._J

FIGURA 1-1 um modelo do gerenciamento da cadeia de suprimentos.

Fi,"'" """" et al., "Defiru,g s,,,,., Cha;, "'"'''"""''"· Jouruat o/ Bú<i"'" '"Nimc.,, Vol. 22, o." 2 /2(,01 ), pág. 19. Reproouz,do com autorização do Council oj f.01<úrict. Mcmaf(ement.

-- ·······-··-- ····-···········-· Pesquisa e desenvolvimento

·····-· -- -- ·- ···--·-···-··-· ····- .......................... -- -- ················

Produção ·····················-- ·-·--·-· .

Compras ·- -- . -- . - .. - . ·- - . - .. - . - - •..... logislíca

····-·-- ···--·-····-· -- ·- -- ·- -- . Sistemas de informação -- .....• __ , __ -·--·-- -· __ -·

Finanças ··--······-·-·····--·--·-·-- . Serviços ao cliente

Depois de cuidadoso escudo das várias definiçõe oferecidas a respeito. Mentzer et ai. propõem a seguin­ te definicão mais ampla e abrangente:

O gerenciamento da cadeia de suprimentos é defi­ nido como a coordenação estratégica sistemática das tradicionais funções de negócios e das tática ao longo dessas funções de negócios no âmbito de uma determinada empresa e ao longo dos negócio no âmbito da cadeia de suprimentos. com o objeti­ vo de aperfeiçoar o desempenho a longo prazo da

'

6

R.oben B. Handfield and E'mest L .\ichols Ir., h1troducrion to Supply Chain M(lna~emLnt (Cpper Sadd!e Rher. SJ: Prentice-HalJ, 1999). pág. 2.

Coordenação lntercorporaçôes (ínlercãmbio funcíooal, fornecedores terceirizados, gestão de relacíonamentos, estl'lJ!uras de cadeia de suprimentos)

Coordenaç.ão interluncional (confiança, compromisso, risco, dependência, COfTI?Ottamentos)

Previsão

APÍTULO 1 • LOGÍSTICA tMPRF}lARIAliCADEIA Dfl SUPRIMllNTOS - UMA DISCIPLINA VITAL 29

Há quem considere ser o gerenciamento da cadeia de suprimentos apenas um sinônimo de gestão integrada da logística empresarial e que o escopo geral da gestão da cadeia de suprimentos vem sendo valorizado nos últi­ mos anos. Há também quem considere a logística um ra­ mo secundário do GCS, no qual este leva em considera­ ção questões adicionais que vão além do fluxo da produ­ ção. Por exemplo, o GCS pode lidar com a precificação dos produtos e a qualidade da produção. Embora o GCS patrocine uma visão do canal de suprimentos com o es­ copo mais amplo, a realidade é que as empresas não chegam a pôr este ideal em prática. Fawcett e Magan constataram que as empresas que realmente põem em prática a integração da cadeia de suprimentos Iimitam seu escopo para um elo acima e um elo abaixo no fluxo da cadeia." Seu foco parece preocupar-se com a criação de processos ininterruptos no âmbito de suas empresas e aplicar novas tecnologias de informação para melho­ rar a qualidade da informação e a velocidade do seu in­ tercâmbio entre os membros do canal. O limite entre os termos logística e gerenciamento da cadeia de supri­ mentos é indistinto. Para os propósitos deste texto, ges­ tão integrada da logística empresarial e GCS serão men­ cionados com sentido semelhante. O foco estará em ge­ rir os fluxos de produtos e serviços da maneira mais efi­ caz e eficiente, qualquer que seja o título descritivo de sua prática. Isso inclui a integração e coordenação com outros integrantes do canal e provedores de serviços pa- ra aperfeiçoar, sempre que possível, o desempenho da cadeia de suprimentos.

A CADEIA DE SUPRIMENTOS

A Logística/Cadeia de Suprimentos é um conjunto de ati­ vidades funcionais (transportes, controle de estoques, etc.) que se repetem inúmeras vezes ao longo do canal pelo qual matérias-primas vão sendo convertidas em pro­ dutos acabados, aos quais se agrega valor ao consumidor. Uma vez que as fontes de matérias-primas, fábricas e pontos de venda em geral não têm a mesma Jocalização e o canal representa uma seqüência de etapas de produção, as atividades logísticas podem ser repetidas várias vezes até um produto chegar ao mercado. Então, as atividade" logísticas se repetem à medida que produtos usados são transformados a montante no canal logístico.

Uma única firma, em geral, nã controlar integralmente seu canal d da fonte da matéria-prima até os pomos ue consumo,

tunley E. Fawceilt 1111c.J Grcgory M. Mugt111, "The Rhetonc und Rcalil) of S11pply Chrun lntcgrution", Íllft'matio11al .l1111m11/ of Plry.\/n,/ Di.1·trib11t1011 .J / ,0J1/.11lcs Mr11u1~1·1111•11f, Vol. J:?, u." 5 (2002), p,igs. J39 -J6 J.

mesmo sendo esta uma oportunidade emergente. Para finalidades práticas, a logística empresarial tem, em ca­ da firma, um escopo mais reduzido. Normalmente, es­ pera-se um nível máximo de controle gerencial sobre o canais físicos imediatos de suprimento e distribuição como se mostra na Figura 1-2. O canalj(sico de supri­ mento diz respeito à lacuna em tempo e espaço entre as fontes materiais imediatas de uma empresa e seus pon­ tos de processamento. De maneira semelhante. o canal físico de distribuição se refere à lacuna de tempo e es­ paço entre os pontos de processamento da empresa e seus clientes. Devido às semelhanças de atividades en­ tre os dois canais, o suprimento físico (mais usualmen­ te chamado de Gerenciamento de Materiais) e a Distri­ buição Física compreendem aquelas atividades que são integradas na Logística Empresarial. A gestão da logís­ tica empresarial passou a ser em geral chamada de ge­ renciamento da cadeia de suprimentos.9 São também usados termos como redes de valor. corrente de valor e logística enxuta a fim de descrever escopo e objetivo si­ milares. A evolução da gerência do fluxo de produto para o GCS é registrada na Figura 1-3.

Embora seja fácil pensar em logística como sendo implesmente o gerenciamento do fluxo dos produto dos pontos de aquisição das matérias-primas até o con- umidor final. para muitas empresas existe também um canal logístico reverso que precisa ser igualmente ad­ ministrado. A vida de um produto, do ponto de vista da logística, não se encerra com a entrega ao consumidor. Produtos tornam-se obsoletos, danificados ou inoperan­ tes e são devolvidos aos seus pontos de origem para conserto ou descarte. Material de embalagem pode ser devolvido à origem devido a imposições da legislação ambientaJ ou porque sua reutilização faz sentido em ter­ mos econômicos. O canal logístico reverso pode usar o canal logístico normal no todo ou em parte. ou. então. exigir um projeto em separado. A cadeia de suprimentos encerra com o descarte final de um produto. O canal

reverso precisa ser considerado como parte do escopo do planejamento e controle logísticos.

emplo

P,RTE J • lvrROOlC'AO li PLAl\l'J,.\MENTO

Transporte

t

Fábriea

t r ,-. •W A Transporte

t Annazenamento

Annazenagem Transporte Clientela

Fluxos de informação

Transporte Vendedores/plantas/portos

FIGURA 1-2 A cadeia de suprimentos imediata da empresa.

Fragmentação de atividades até 1960

Previsão de demanda Compras Planejamento de necessidades Planejamento da produção Estoque de fabricação Armazenagem Manuseio de materiais Embalagem Estoque de produtos acabados Planejamento da distnl>uição Processamento de pedidos Transporte Serviços ao consumldor Plane1amento estratégico Serviços de informação Marketíngvendas Financeiro

Integração de atividades - 1960/2000 2000 +

Gerenciamento da cadeia de suprimentos

Compras/ gerenciamento de materiais

Logística

Distribuição física

FIGURA 1-3 A evolução da logística para cadeia de suprimentos. Fonte: John Yuva, "Collaboralive Logistics: Building a United Network", Inside Supply Management, Yol. l 3, 11•0 5 (May/2002)}, pág. 50 (modificada).

APÍ'l'ULO 1 • LOCJfSTICA EMl"Rl:..'>ARIAUCAD~IA DE SUPRIMeNTOS UMA DISCIPLIM VITAL 31

para urna central de devoluções. No recebimento, o digo Universal de Produto (UPC-Universal Pro­

duct Code) da torradeira é lido para identificação no banco de dados do centro. Este determina que a torra­ deira tem uma autorização para devolução ao vende­ dor. O banco de dados acrescenta ao estoque da loja crédito equivalente ao valor da torradeira e cria para o fabricante um débito de mesmo valor. A torradeira é então devolvida ao fabricante. O varejista conseguiu recuperar o custo de um ativo danificado. A torradei­ ra é recebida no centro de devoluções do fabricante. Este escaneia a torradci ra em seu banco de dados e determina que ela está cm situação de reparo. A torra­ deira é consertada e posta à venda no mercado de ar­ tigos de segunda mão. O fabricante ganha assim valor por esse ativo danificado.'º

O COMPOSTO DE ATIVIDADES

As atividades a serem gerenciadas que compõem a lo­ gística empresarial variam de acordo com as empresas, dependendo, entre outros fatores, da estrutura organi­ zacional, das diferentes conceituações dos respectivo gerentes sobre o que constitui a cadeia de suprimentos nesse negócio e da importância das atividades específi­ cas para as suas operações. Percorra a cadeia de supri­ mentos mostrada na Figura 1-2 e comprove as impor-

10 Jerry A. Davis, Jerome G. Lawrence, Peter Rector, and Herbert S. Shear, "Reverse Logistics Pipeline", Annual Conference Proceedings (San Diego. CA: Councll of Logistics Management, 8/11-10-1995), pág. 427.

tantos atividades que nela se desenvolvem. Novamente de acordo com o CLM:

Os componentes de um sistema logístico típico são: serviços ao cliente, previsão de demanda, comunica­ ções de distribuição, controle de estoque, manuseio de materiais, processamento de pedidos, peças de re­ posição e serviços de suporte, escolha de locais para fábrica e armazenagem (análise de localização), em­ balagem, manuseio de produtos devolvidos, recicla­ gem de sucata, tráfego e transporte, e armazenagem e estocagern. 11

A Figura 1-4 organiza esses componentes, ou ativi­ dades, pela ordem mais provável de sua concretização no canal de suprimentos. A lista é dividida mais deta­ lhadamente entre atividades principais e de suporte, juntamente com algumas das decisões relacionadas a cada uma dessas atividades.

ATIVIDADES-CHAVE

1. Os serviços ao cliente padronizados cooperam com o marketing para: a. Determinar as necessidades e desejos do

clientes em serviços logístico b. Determinar a reação dos clientes ao serviço e. Estabelecer níveis de serviços ao cliente.

2. Transporte a. Seleção do modal e serviço de transporte b. Consolidação de frete c. Determinação de roteiro

11 Careers i11 Logistics (Oak Brook, LL: Council of Logistics Managemenl); pág. J.

Logística empresarial

Abastecimento físico (gerência de materiais)

Fontes de 1 • 1 abastecimento ••

• Transporte • Manutenção de estoques • Processamento de pedidos • Compras • Embalagem preventiva • Armazenamento • Controle de materiais • Manutenção de informações • Programação de suprimentos

FIGURA 1-4 tividndcs logísticas na cadeia d

Distribuição física

• Transporte • Manutenção de estoques • Processamento de pedidos • Programação de produtos • Embalagem preventiva • Armazenamento • Controle de materiais • Manutenção de informações

3.

f. g.

e.

a.

b. de estoca-

!:!Cm d. Número. tamanho e localização dos ponto.

de estocagern e. Estratégias just-in-time, de empurrar e de

puxar 4. Fluxos de infonnação e processamento de pedido

a. Procedimento de interface entre pedidos de mpra e estoque

b. Métodos de transmissão de informacão sobre pedido Regras sobre pedido

ATIYIDADF.S DE SUPORTE 1. Armazenagem

a. Determinação do espaço b. Leiaute do estoque e desenho das docas e. Configuração do armazém d. Localização do estoque

2. Manuseio dos materiais a. Seleção do equipamento b. Normas de substituição de equipamento c. Procedimentos para separação de pedidos d. Alocação e recuperação de materia

3. Compras a. Seleção da fonte de suprimento b. O momento da compra e. Quantidade das compra

4. Embalagem protetora projetada para: a. Manuseio b. Estocagem

s.

6.

c. Procedimentos de controle

As atividades-chave e as de suporte são separada porque algumas delas em geral ocorrerão em todos os ca­ nais de logística. enquanto outras só se darão, de acordo om as circunstâncias. em empresas especfficas. As ativi­ dades-chave estão no circuito "crítico" do canal de distri­ buição física imediato de uma empresa, como se mostra na Figura 1-5. Elas normalmente representam a parte ma­ joritária dos custos ou são essenciais para a coordenação e conclusão eficientes da missão da logística.

Os padrões dos serviços aos clientes estabelecem a qualidade dos serviços e o índice de agilidade com os quais o sistema logístico deve reagir. Os custos logísti­ cos aumentam proporcionalmente ao nível do serviço oferecido ao cliente. Estabelecer níveis de serviço ex­ cessivos pode catapultar os custos logísticos para níveis insuportavelmente elevados.

O transporte e a manutenção dos estoques são as atividades logísticas primárias na absorção de custos. A experiência demonstra que cada um deles representará entre metade e dois terços dos custos logísticos totais. O transporte agrega valor de local aos produtos e serviços, enquanto a manutenção dos estoques agrega-lhes valor de tempo.

O transporte é essencial pelo fato de não haver em­ presa moderna capaz de operar sem adotar as provi­ dências necessárias para a movimentação de suas ma­ térias-primas ou produtos acabados. Essa importância

Prooessamento (e transmissão) dos pedidos dos clientes

Manutenção de estoque

ou suprimenlo

1.<'IGURA l-5 O circuito crítico dos serviços ao cliente.

'APÍ'fUl,0 1 • LOGÍSTICA EMPRC;SARIAl)CAOF.IA DE SUPRIMP.STOS - UMA DISCIPLINA VITAL 33

é dl.!stacuda pelas limitações financeiras impostas a muitas empresas por desastres como uma greve nacio­ nal ferroviária ou um boicote dos transportadores rodo­ viários independentes ao transporte de mercadorias em conseqüência de conflitos sobre fretes. Em ocasiões co­ mo essas, é impossível atender aos mercados, e os pro­ dutos ficam retidos no canal da logística até sua deterio- ração ou obsolescé!ncia.

Os estoques são igualmente essenciais para a gestão logística porque normalmente é impossível e impraticá­ vel produzir instantaneamente ou garantir prazos de en­ trega aos clientes. Os estoques funcionam como um "pulmão" entre oferta e demanda para que se possa ga­ rantir aos clientes a disponibilidade dos produtos de maior demanda, ao mesmo tempo em que se dá flexibi­ lidade à produção e logística na busca de métodos efi­ cientes de produção e distribuição das mercadorias.

O processamento dos pedidos é a atividades-chave final. Seus custos são normalmente menores em compa­ ração com os do transporte ou de manutenção de esto­ ques. Mesmo assim, o processamento de pedidos é um elemento importante na determinação do tempo total da entrega de mercadorias ou serviços a um cliente. Trata­ se da atividade que desencadeia a movimentação do produtos e o serviço de entrega.

As atividades de suporte, embora possam ser tão críticas quanto as atividades-chave em algumas circuns­ tâncias, são consideradas aqui como contribuintes para a realização da missão logística. Além disso, uma ou mais atividades de suporte podem não fazer parte do composto de ações logísticas de todas as empresas. Por exemplo, produtos como automóveis ou commodities como carvão, minério de ferro ou brita, por não exigi­ rem proteção contra condições do clima ou de armaze­ nagem, não ficarão dependentes da atividade de arma­ zenagem, mesrno quando forern mantidos estoques, Contudo, a armazenagem e o manuseio de materiais são normalmente praticados quando os produtos enfrentam uma suspensão temporária do seu encaminhamento ao mercado.

A atividade de cobrar a embalagem protetora é uma atividade de suporte de transporte e manutenção de es­ toque bem como de armazenagem e manuseio de mate­ riais, uma vez que contribui para a eficiência que pode ser atingida nessas referidas atividades. Compras e pro­ gramação de produtos podem ser consideradas cm geral uma preocupação mais de produção que de logística. Ainda assim, também influem sobre o conjunto da ope­ ração logística, e especificamente cm relação à eficiên­ cia do transporte e gestão de estoques. Por fim. a manu­ tenção das informações dá suporte a todas as outras ativi­ dades logísticas na medida cm que proporciona as infor­ mações indispensáveis pura o planejamento e controle.

A cadeia de suprimentos estendida inclui os inte­ grantes do canal de suprimentos além dos fornecedores e clientes imediatos da empresa. Entre eles podem estar fornecedores dos fornecedores imediatos ou clientes dos clientes imediatos e assim por diante até chegar-se às fontes da matéria-prima ou aos consumidores finais. É importante planejar e administrar as atividades e flu­ xos de informação anteriormente destacados sempre que afetem serviços logísticos aos clientes que possam ser proporcionados e os custos desse serviço. O geren­ ciamento da cadeia de suprimentos estendida tem o po­ tencial para elevar o desempenho da logística até nívei bem superiores aos do mero gerenciamento das ativida­ des no escopo da cadeia de suprimentos imediata.

A IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA/CADEI DE SUPRIMENTOS

A logística trata da criação de valor-vaJor para os clien­ tes e fornecedores da empresa, e valor para todos aque­ les que têm nela interesses diretos. O va1or da logística é manifestado primariamente em termos de tempo e lugar. Produtos e serviços não têm valor a menos que estejam em poder dos clientes quando (tempo) e onde (lugar) eles pretenderem consumi-los. Por exemplo, os bare que servem bebidas e lanches nos estádios de esporte não terão valor algum para os consumidores. a meno que sejam de fácil acesso por esse público. nos evento esportivos e artísticos, e contem com estoques corres­ pondentes à demanda característica dessas ocasiões. A boa administração logística interpreta cada atividade na cadeia de suprimentos como contribuinte do processo de agregação de valor. Quando pouco valor pode ser agre­ gado, toma-se questionável a própria existência dessa atividade. Contudo. agrega-se valor quando os consumi­ dores estão dispostos a pagar, por um produto ou servi- a, mais que o custo de colocá-lo ao alcance deles. Para

incontáveis empresas no mundo inteiro, a logística vem •0 transformando num processo cada vez mais importan­ te de agregação de valor, por incontáveis razões.

Os Custos são Significativos

34 P\RU: 1 • hTRODU(',\0 E Pt.i\Nlll,UIENTO

loneo de mais de duas décadas, calcula que os custos lo­ representem, para a economia dos EUA, 9,9%

921 bilhôes.1" Para as empresas. os custos logísticos variaram de 4% a até mais de 30% das vences." Os resultados de uma pesquisa de custos de empresas individuais são mostra­ dos na Tabela 1-3. Embora tais resultados situem os ustos da distribuição física em cerca de 8% das vendas,

pesquisa não inclui os custos do suprimento ffsico. Provavelmente cerca de um terço deva ser acrescentado a esse total a fim de situar o custo logístico médio da empresa cm cerca de 11 % das vendas. No decorrer da última década. os custos da distribuição física oscilaram entre 7 e 9% das vendas. Pode haver uma tendência d custos crescentes para as empresas isoladamente, embo­ ra Wilson e Delaney mostrem que no mesmo período os ustos logísticos enquanto percentagem do PIB norte­ americano tiveram redução de cerca de 10%.14 Os cus­ tos Jogtsticos, substanciais na maior parte das empresas, ficam em segundo lugar, perdendo apenas para o custo das mercadorias vendidas (custos de compras) que re­ presentam cerca de 50 a 60% das vendas para o fabri-

1= Rosalyn Wilson and Robert V Delaney, "'l 1 •• Annual State of Logistics Re­ pon", Cross lnfllrmaricn Systems and ProLogis (Washington, DC: National Press Cluõ, June 5, 2000).

11 Para verificar o desenrolar dessas estimativas ele custos, consultar Bernard J. Lal..oode and Paul H. Zinszer; Customer Service: Meaning and Mea.sure­ m.t-111 (Chícagn. National Councif of Physical Distributian Manngenrem, l 976); Richard E. Snyder, "Physícal Distribution Costs: A Two- Year Analy­ <ts", Distriburion Age Vol 61 (January, 1963), pãgs. 50/51. and We11dall M. tewan, "Physical Disurbetion: Ke} to fmproved Volume and Profits", lournalo/Marlrering. \bl. 19 (January 196S). pág. 67. \Vtlsori and Delaney, op, cu,

ante médio. Agrega-se valor pela minimização desses mediante o repasse desses benefícios aos clien­

tes e aos acionistas da empresa.

As Expectativas do Serviço Logístico ao liente Estão Aumentando Internet. procedimentos operacionais j11st-in-time e

ontinuada reposição dos estoques são, todos, fatores que levam os clientes a esperar um processamento cada ez mais ágil de seus pedidos, entrega imediata e um al­

to índice de disponibilidade do produto. Conforrne a pesquisa Davis realizada em centenas de companhias ao longo da última década, os competidores de classe in­ ternacional têm tempo médio de ciclo de pedidos (o tempo deconido entre o recebimento de um pedido e a sua entrega) de sete a oito dias, e taxas de atendimento de pedidos entre 90 e 94%.15 A Log Fac define o desem­ penho logístico de classe internacional para empresas nacionais como aqueJe que apresenta:

• Índices de erro de menos de um em cada mil pe­ didos despachado

• Custos logísticos bem abaixo de 5% do valor das venda

• Giro de estoques de bens acabados de 20 ou mais vezes por ano

rs Herbert W. Davis and William H. Drumrn, "Logistics Costs and Service 2001M, Annual Conference Proceedings (Kansas City, MO: Council of Lo­ gístics Management, 2001 ).

Categoria TABELA 1-3 Média recente dos custos da distribuição física, em percentuais de vendas e $/cwtª

Transporte Annaz.enagem erviço ao cliente/processamento de pedidos

Adrni n.istração

Custo da manutenção de estoques a l 8% ao ano Custo total de distribuíçâob

Percentagem de vendas Slcwt" 3,34% 2,02 0,43 0,41 1,72

$ 26,52 18,06 4,58 2,79

22,25

• A~ e~tatlsticas são para todos o~ tipos de emprc!>ll; contudo, representam mais acuradamente as do setor de manufatura, predominantes no banco de da­ dos.

* N. de R. T.: cwt é a unidade de massa que C01Tesponde a 100 librd&-J)CSO ( ou 45,3 kg).

• Os autores deste IC\,mtamemo alertam que os totais não equivalem à soma das estatf\lica~ individuais devido ao número diferente de dados usados em ca­ da categoria.

Fonte: Herbert W. Da\'Í\ and William H. Drumm, "Logistics Costs and Service Database - 2002", AnnuaJ Confcrence Procecdings (San Prancisco, CA: Cooncil of Logbtics Managemem, 2002), em www.clmJ.org.

7,65% $67,71

Al'ÍTULO 1 • LOGÍSTICA EMPRESARIAIJCAOEIA DR SUPRIMENTOS - UMA D1sc1PLNA VrTAL 35

• Tempo de ciclo Lotai dos pedidos de cinco dias úteis

• custo de transporte de 1 %, ou menos, da receita de vendas, quando os produtos vendidos custam mais de US$ 5,00 por J ibra-pes -

11'

Como seria de esperar, a empresa média atua abai­ xo dos padrões de custos e serviço ao consumidor, em comparação com as estatísticas das Tabelas 1-3 e 1-4.

As Linhas de Suprimento e Distribuição Vão se Estendendo com Maior Complexidade A tendência geral é de uma economia mundial cada vez mais integrada. As empresas buscam, ou já desenvolve­ ram, estratégias globais ao projetar seus produtos para um mercado mundial e para produzi-los em qualquer lugar em que estiverem disponíveis as matérias-primas, componentes e mão-de-obra de menor custo (exemplo, o automóvel modelo Focus, da Ford); ou simplesmente produzem num país e vendem no maior número possí­ vel de outros. Em ambos os casos, as linhas de supri­ mento e distribuição são estendidas, ao contrário do que ocorre com o produtor que pretende fabricar e vender apenas em seu próprio mercado. Essa tendência não foi apenas uma decorrência natural da necessidade das em­ presas de reduzir custos ou expandir mercados, tendo sido igualmente incentivada por acordos políticos que promovem o intercâmbio comercial. Exemplos dessa última assertiva são a União Européia, o Acordo de Li­ vre Comércio da América do Norte (Nafta) entre Cana­ dá, Estados Unidos e México, e o intercâmbio comer­ cial entre vários países da América do Sul (Mercosul).

A globalização e a internacionalização das indüs­ trias em todas as partes ficarão pesadamente dependen­ tes de desempenho e custos logísticos. à medida que a empresas forem intensificando uma visão mais interna-

16 "Logistics Rules of Thumb TI!", LogFac, www.logfac.com (2001).

cional de suas operações. A medida que isso acontece, a logfstica assume uma importância maior no âmbito da empresa, uma vez que os custos, especialmente de transporte, vão crescendo de proporção na estrutura to­ tal de custos. Por exemplo, se uma empresa que procu­ ra fornecedores estrangeiros de matérias-primas indis­ pensáveis ao seu produto final, ou locais no exterior pa­ ra desenvolver seu produto, a motivação é aumentar a lucratividade. Os custos dos materiais e de mão-de-obra podem ser enxugados, mas os custos de logística ten­ dem a aumentar, cm função do aumento nos custos do transporte e estoques. A compensação, como mostrada na Figura 1-6, pode conduzir a um aumento dos lucros pela redução dos custos com material, mão-de-obra e custos indiretos em detrimento dos custos e tarifas lo­ gísticos. A terceirização agrega valor, mas exige uma competente administração dos custos logísticos e do tempos dos fluxo de produtos no canal de suprimento.

Exemplo A Toyota conta com 35 montadoras em 25 paíse (além do Japão) nas quais produz quase 900 mil veí­ culos por ano. Enquanto as exportações de 1993 apre- entavarn uma redução de 9 por cento, a produção no exterior registrava, nesse mesmo período, um cresci­ mento de 16 por cento. Na planta de Georgetown, no estado norte-americano do Kentucky, onde fabrica o carros Camry, a Toyota usa o conceito de just-in-time para o suprimento de peças através do Pacífico. Essas peças são embarcadas em contêineres marítimos no Japão, fazem a travessia do Pacífico e são depois tran­ feridos para trens na Costa Oeste dos Estados Unido para chegar a Georgetown. onde abastecem uma linha de montagem que produz em média mil automóvei Camry por dia. As entregas são programadas minuto a minuto para que os estoques possam ser mantido baixos. Em vista das enormes linhas de suprimento e das incertezas a elas relacionadas, os canais de supri-

TABELA 1-4 Indicadores de desempenho médios dos serviços ao cliente para todas as empresas; levantamentos dos anos 1992/2002

Indicadores-padrão dos produtos 1992 1993 .199.J 1995 1996 1997 ]998 1999 2000 2001 1002

Ciclo total dos pedidos Tempo, dia Disponibilidade dos produtos percentual dos pedido percentual de pedidos de linha

7 7

6 87 92 9_

7 7 6 9

4 86 87 87 9~ 92 92 9~

7

Fonte: Ilerbcrt W. Dnvis and William H. Drumm, "Logistics ouncil of Logistics Munagement, 2002), em www.clml.org.

PARTE l •] Dl,('-\0 P. f>1 ,\NEJA \IF.l\'TO

Fontes locais

lucro oesrmisas gerais e a minlstrativas

Msrl<.eting

Logistrca

Custos indiretos

Materiais

Mão-ele-obra

Fontes internacionais

lucro Despesas gerais e administrativas

Marketing

Logística

Tarifas

Custo indireto

Materiais

Mão-de-obra

------ ----·-- ------

FIGURA 1-6 Os benefícios econômicos do su­ primento a partir de fontes internacionais de baixo custo, em vez de fontes locais de custos altos. Fome: "Internaticnal Logistics: Banleground of the '90s'' {Clucaga: A. T. Kearney, 1988).

mento devem ser administrados com precauções bem maiores do que as necessárias se toda a produção fos­ e local. 11

Importância da Logística/CS para a Estratégia

As empresas gastam um tempo enorme buscando ma­ neiras de diferenciar suas ofertas de produtos em rela­ ção às da concorrência. Quando a administração reco­ nhece que a logistica/CS afeta uma significativa parcela dos custos da empresa e que o resultado das decisões to­ madas quanto aos processos da cadeia de suprimentos proporciona diferentes níveis de serviços ao cliente, atinge uma condição de penetrar de maneira eficaz em novos mercados. de aumentar sua fatia do mercado e de aumentar os lucros. Isto é, uma boa gestão da cadeia de uprimentos pode gerar vendas, e não apenas reduzir os custos. Considere como a rede Wal-Mart usou a logísti­ ca como a pane central de sua estratégia compctítiva pa­ ra tomar-se a principal rede mundial de varejo.

"Joseph Bonney, "Toyota's Global Conveyor Belts". American Slripper(Sep­ tember 1994). pãgs. 50-58.

Exemplo A Wal-Mart Ganha com a Logística A Kmart e a Wal-Mart são duas redes de varejo de mercadorias que, poucos anos atrás, pareciam iguais: vendiam os mesmos artigos, buscavam os mesmos clientes e ti­ nham inclusive nomes parecidos. Quando a competi­ ção entre elas teve início, os norte-americanos de mo­ do geral conheciam o "grande K vermelho", símbolo da primeira, cujas lojas se espalhavam pelas grandes áreas metropolitanas, enquanto poucos haviam sequer ouvido falar da Wal-Mart, cujas lojas eram mais ou menos conhecidas cm diversas áreas do interior rural do país. Levando em conta as semelhanças entre a lojas e a respectiva missão, os anaJistas atribuem as diferenças de rumos entre as duas redes acima de tu­ do à diferenciação das filosofias de gestão.

Em 1987, a Krnart era muito maior, com o dobro do número de lojas da concorrente e vendas anuais de S$ 26 bilhões, cm comparação com as de US$ 16

bilhões da Wal-Mart. Com sua presença urbana e o foco na publicidade, a Krnart tinha visibilidade imen­ samente superior. Em contraste, a Wal-Mart começou cm lojas autônomas nos subúrbios de cidades peque­ nas, seduzindo clientes das lojas familiares em subür-

APÍTULO ) • LOGÍSTICA EMl'Rf!SARfAtJCADEIA DH SUPRJME!NTOS - UMA DISCIPLl.'lA V1 i'AL 37

bios mais antigos. Mesmo assim, a multiplicação da Wal-Mart na paisagem rural assumiu proporções ta­ manhas que uma invasão da América urbana - e um confronto com a Kmart - logo se tornou inevitável.

Os executivos da Kmart focaram no marketing e 111erchandisi11g, recorrendo à estrela de Hollywood Jaclyn Smith para promover sua J i nha de vestuário. Em contraste, Sam Walton, o fundador da Wal-Mart, era obcecado com operações. Investiu milhões de dó­ lares num sistema computadorizado global que ligava cada caixa registradora à sede da corporação, o que garantia, entre vários outros benefícios, a reposição imediata de estoques. Walton também investiu pesa­ damente em caminhões e modernos centros de distri­ buição. Além de aperfeiçoar seu controle da cadeia de uprimentos, esses movimentos reduziram acentuada­ mente os custos. Enquanto a Kmart buscava reforçar ua imagem e cultivar a fidelidade à loja, a Wal-Mart continuava reduzindo os custos, apostando em que os preços seriam o mais importante dos fatores para a atração de clientes. Os sistemas incrivelmente sofisti­ cados de distribuição, estoque e digitalização da Wal­ Mart significavam, enquanto isto, que os clientes difi­ cilmente deparariam com gôndolas vazias ou demo­ ras na verificação de preços.

Paralelamente, as aflições da Kmart aumentavam, à medida que histórias de horror em matéria de distri­ buição se acumulavam. Os empregados não tinham o treinamento nem as habilidades necessárias para um planejamento e controle adequados dos estoques, e os caixas da Kmart muitas vezes não tinham informação atualizada e liam de forma errada os códigos dos pro­ dutos, cobrando, portanto, preços errados. Isso levou inclusive a um processo por perdas e danos na Cali­ fórnia, forçando a empresa a aceitar um acordo em que teve de pagar US$ 985 mil por cobrar preços ex­ cessivos dos clientes.

Ao longo da história, o foco nas questões logísti­ cas é a arma que permite à Wal-Mart manter seus pre­ ços mais baixos e seus clientes mais satisfeitos, qua empre retornando, por tudo isso. às suas lojas. Hoje, a Wal-Mart é quase seis vezes maior que a Kmart ! 18

A Kmart manteve seu foco em anúncios circula­ res e preços promocionais no século 21, enquanto a Wal-Mart continuou a focar mais na eficácia da ca­ deia de suprimentos e menos na publicidade, sendo resultado disso que os custos de vendas, administra­ ção e indiretos atingiam 17 ,3% para a Wa.l-Mart

11 "Loss Leader: l low Wal-Murt Outdid a Oncc Touted Kmart in Discount Store Ruce", 110// Stree; Journal, March 24, 1995, e d.idos sobre receita dos balanços financeiros da Wal-Mart e Kmnn, disporuveis 011 line em httpufi- 11unce.yuhno.c,1m.

22,7% na Kmart. A Wal-Mart consegue praticar pre­ ços em média 3,8% inferiores aos da Kmart e até mesmo 3,25% inferiores ao da Target, outra concor­ rente de peso no setor. Em 2002, a Kmart pediu falên-

. , ~ 19 eia e reorganizaçao.

Logística/CS Agregam Importante Va1or ao Cliente Qualquer produto ou serviço perde quase todo seu valor quando não está ao alcance dos clientes no momento e lugar adequados ao seu consumo. Quando uma empre­ sa incorre nos custos de levar ao cliente um produto an­ tes indisponível ou de tomar um estoque disponível no tempo certo, cria para o cliente valor que antes não exis­ tia. E é valor igual àquele gerado pela produção de arti­ gos de qualidade ou de baixo preço.

É um conceito generalizado que a atividade empre­ sarial cria quatro tipos de valor em produtos ou servi­ ços, a saber: forma. tempo. lugar e posse. Desses quatro valores, dois são criados pela logística. A produção cria o valor de forma à medida que transforma insumos em resultados. ou seja, matérias-primas convertidas em produtos acabados. A logística controla os valores de tempo e lugar nos produtos, principalmente por meio do transporte. dos fluxos de informação e dos estoques. O valor de posse, geralmente sob a responsabilidade do marketing, engenharia e finanças, é aquele criado ao in­ duzir os clientes a adquirir o produto por meio de meca­ nismos como publicidade (informação). suporte técnico e condições de venda (preço e disponibilidade de crédi­ to). Como o gerenciamento da cadeia de suprimento inclui a produção. três desses quatro valores podem ser considerados responsabilidades do gerente de logísti­ ca/cadeia de suprimentos.

Exemplo empre que

go~

P\RTF I. TvrRODL'(~O I:' PL\'IEJAME

sa even­ rual vantagem da entrega imediata, as redes de des- onios garantiam aos compradores a tramitação do. pedidos via ligação telefônica gratuita ou Internet. seu encaminhamento no mesmo dia e a entrega no dia se­ guinte via transporte aéreo preferencial. Muitos eram os clientes que consideravam esse sistema quase tão rápido e, em muitos casos, bem mais conveniente do que o sistema tradicional de compra. Através da logís­ tica. criou-se, assim. valor para o cliente atarefado.

Os Clientes Querem Cada Vez Mais Resposta Rápida e Padronizada

A telentrega de fast food, os caixas automáticos dos bancos. a entrega via aérea/24 horas e o correio eletrô­ nico na Internet criaram entre nós, consumidores, a ex­ pectatíva de produtos e serviços disponibilizados em prazos cada vez mais reduzidos. Paralelamente, siste­ mas de informação aperfeiçoados e processos flexíveis de produção levaram o mercado à padronização em massa Em lugar de clientes obrigados a aceitar a filoso­ fia do "tamanho único", hoje são os fornecedores que se vêem forçados a oferecer variedade cada vez maior de produtos para satisfazer necessidades e exigências cres­ centemente ctiferenciadas dos clientes.

Observações

• A Dell, uma montadora de desktops, pode configu­ rar um PC de acordo com as necessidades do clien­ te em hardware, e ainda instalar o software por ele exigido.

• A L. L Bean vende vestuário e outros itens porca­ tálogo e também por seu site. Muitas dessas roupas podem ser alteradas para servir às medidas exaras dos clientes. A empresa também garante entrega rápida via Federal Express, sem custo adicional (quando o cliente faz a compra no cartão de débito L.L. Bean Visa).

• A NationaJ Bicycle Industrial Co., subsidjária do gigantesco conglomerado japonês de eletrônfoo

Matsushita, fabrica bicicletas utilizando técnicas flexíveis de manufatura. que permitem passar-se da produção de um produto para outro com custos mí­ nimos de preparação. Em vez de produzir em mas­ sa tamanhos padronizados e assim formar cstoqu para atender as vendas no varejo, a National Bicy. ele monta suas bicicletas de acordo com as especi­ ficações determinadas pelos clientes em mais de J t milhões de variações em 18 modelos de bicicletas de estrada, corrida e mountain bikes. Embora a montagem de uma bicicleta mediante a manufatu­ ra flexível leve três horas, contra os 90 minutos da produção em massa, a empresa consegue cobrar um preço duas vezes superior ao do produto co­ mum ao agradar os clientes com uma bicicleta "ex­ clusiva", montada de acordo com as orientações do comprador.

As empresas têm igualmente aplicado o conceito da resposta rápida às suas operações internas, a fim de po­ derem satisfazer as necessidades de serviço de seus pro­ gramas próprios de marketing. A filosofia da resposta rápida tem sido usada a fim de criar uma vantagem de comercialização. A Saks Fifth Avenue tem feito uso dessa filosofia. mesmo sabendo que os grandes lucro ão obtidos por intermédio de grandes margens, não a partir das reduções de custos proporcionadas pelo bom gerenciamento logístico. Os custos da cadeia de supri­ mentos podem inclusive aumentar, embora sua vanta­ gem seja mais do que suficiente para cobrir esses custos mediante o incremento dos lucros.

Aplicação Varejistas surgem e desaparecem com impressionante rapidez. Na Sales Fifth Avenue, este temor pode Ler constituído, isoladamente, motivação adequada para levar a administração a integrar merchandising e lo­ gística. Os benefícios são óbvios quando o merchan­ dising depende de fabricantes que cortam tecidos em Bangladesh e fazem os acabamentos na Itália antes de enviar seus artigos à loja nos Estados Unidos. A dife­ rença entre lucro e prejuízo cm matéria de itens de al­ to glro pode ser tão escassa quanto sete a dez dias, por isso um bom desempenho logístico exige que tais ar­ tigos estejam no cenário das vendas precisamente quando requisitados. Como é que a Saks procede a fim de concretizar suas metas?

As 69 lojas da rede são servidas por apenas dois centros de distribuição. Um deles fica em Yonkcrs, ova York, bem perto da loja mais famosa da Saks, na

Quinta Avenida de Nova York. O segundo localiza-se em Ontário, Calif6rnia, bem situado para servir ao

Al'fTULO 1 • LoofSTICA EMPRESARJALiCADE/A DE SUPRIMEN'TOS - UMA D1SCJPLISA VITAL 39

pioneiro mercado do sul californiano. A velocidade de fluxo ao longo do canal de suprimentos é funda­ mental para a lucratividade. Os artigos são processa­ dos pelos centros em ciclos contínuos de 24 horas. Cerca de 80% dos artigos importados pela Saks che­ gam via aérea - os da Europa são processados pelo centro de distribuição de Yonkers, e os do Extremo Oriente pelo de Ontario. Os dois centros fazem inter­ câmbio dos produtos, via aérea, com um vôo exclusi­ vo Nova York-Los Angeles todos os dias úteis. Os centros de distribuição a partir daí abastecem as lojas de sua área fazendo uso de um misto de transporte aé­ reo e rodoviãrío."

Logística/CS em Áreas Não Produtoras Talvez seja mais fácil imaginar logística/CS em termos de transporte e armazenamento de um produto físico num cenário de produção. Trata-se, no entanto, de uma visão por demais estreita e que pode causar a perda de inúmeras oportunidades de negócios. Os princípios e conceitos de logística/CS aprendidos no decorrer dos anos podem ser aplicados em setores como as indústrias de serviços, forças armadas e até mesmo a administra­ ção ambiental.

Indústria de Serviços O setor de serviços, nos países industrializados, é gigan­ tesco e não pára mais de crescer. Nos Estados Unidos, mais de 70% de todos os empregos estão naquele que o governo federal classifica corno setor de serviços. O simples tamanho deste setor é algo que nos obriga a per­ guntar se os conceitos logísticos não seriam igualmente aplicáveis aqui da mesma forma que o são ao setor ma­ nufatureiro. Se isto for verdade, temos aqui uma imen­ sa oportunidade ainda não desbravada e pronta para ser preenchida.

Muitas companhias designadas como empresas de serviços na verdade fabricam um produto. Alguns exemplos: McDonald's Corporation tfast foods): Dow Jones & Co., Inc. (editora de jornais), e Sears, Roebuck and Co. (varejo de mercadorias). Essas empresas desen­ volvem todas as atividades da cadeia de suprimentos tí­ picas de qualquer empresa manufatureira. Contudo, pa­ ra empresas de serviços como a Bank One (serviço bancários), Marriott Corporation (hotelaria) e Consoli­ dated Edison (energia elétrica), as atividades da cadeia

i,, Bruce Vail, "Logistics, Fifth Avenue Style", A111erirn11 Shipper (August 1994),págs.45-51.

de suprimentos, especialmente aquelas relacionadas com a distribuição física. não são assim tão óbvias.

Embora existam inúmeras companhias que, orienta­ das para serviços, estão na verdade distribuindo um pro­ duto intangível, não físico, elas participam de variada atividades e decisões de distribuição física. Um hospital pode pretender ampliar seu atendimento médico de emergência no âmbito da comunidade em que atua, pre­ cisando, para tanto, definir os locais dos novos centros. A United Parcel Service e a Federal Express precisarão alugar terminais e rotear caminhões e vans de distribui­ ção de encomendas. A East Ohio Gas Company estoca­ rá reservas de gás natural cm poços subterrâneos duran­ te a baixa temporada em regiões de demanda sazonal. O Bank One precisará disponibilizar estoques de dinheiro para os seus caixas automáticos. O Federal Reserve Bank (Banco da Reserva Federal) terá de selecionar o métodos de transporte para transferir cheques cancela­ dos entre os bancos integrantes do sistema, A Igreja Ca­ tólica deve decidir o número, localização e tamanho das igrejas necessárias para adequar-se às mudanças em ta­ manho e distribuição de paróquias, e também para pla­ nejar a disponibilidade de suas equipes pastorais. O ser­ viço de assistência técnica da Xerox para suas copiado­ ras também constitui um bom exemplo das decisões lo­ gísticas encontradas numa operação de serviços.

Exemplo • Promise Keepers é uma espécie de igreja cristã ex­

clusiva para homens que realiza 23 grandes even­ tos anuais em vários estados norte-americanos - com platéias que vão de 50 mil a 80 mil participan­ tes. A organização depende de um eficiente geren­ ciamento logístico para garantir que suas missõe

:jam realizadas pontualmente. Trata-se de uma operação de tamanhas proporções que depende de uma caravana motorizada para conduzir a logística dos eventos. Usando o conceito da entrega em pra­ to definido, a transportadora coordena a recepção de estoques de itens como Bíblias procedentes de Chicago, chapéus de Kansas City, bem como trai­ lers cheios de equipamentos de palco. Os materiai devem ser montados e transportados ao local do

ndo indispensável que estejam pronto no momento exato. Como os eventos são realiza­ dos em estádios, autõdrom

ra

• No espaço de uma semana, houve três grand acontecimentos que atraíram a maior audiência da história da televisão mundial: a princesa Diana da Inglaterra morreu num acidente automobilístico m Paris. a madre Teresa de Calcutá morreu de pa­

rada cardíaca na Índia, e em Jerusalém foi cometi­ do um atentado terrorista com grande número d vítimas. A mídia teve grandes problemas logístico para fazer a cobertura de fatos tão importantes em partes do mundo tão distintas entre si. Por exem­ plo. a CNN precisou deslocar um repórter de Pari para o Oriente Médio. enquanto outras redes envia­ ram seus correspondentes em Hong Kong para Calculá. Além disso. todas as grandes redes enfren­ taram os problemas logfsticos representados pela cUstribuição do tempo de exposição de cada uma dessas três importanles matérias, n

As técnicas. os conceitos e os métodos discutido neste texto deveriam ser tão aplicáveis ao setor de servi- os quanto aos da manufatura. A chave, de acordo com

Theodore Levitt, pode ser a transformação de um servi­ ço intangível em um produto tangível. :?J Restarão pro­ blemas na cuidadosa identificação dos custos relaciona­ dos com a distribuição de um produto intangível. Talvez precisamente por este motivo, poucas são as empresas ou organizações de serviços que contam com um geren­ te de distribuição física em seus quadros, embora te­ nham freqüentemente um gerente de materiais encarre­ gado de tratar das questões de suprimentos. Contudo, a gestão da logística em indústrias de serviços já repre- ema uma nova abertura para o futuro desenvolvimento da logística prática

orças Armadas

uito antes de os negócios começarem a demonstrar grande interesse na coordenação dos processos das ca­ deias de suprimentos, os militares já esi.avam suficiente­ mente organizados para desempenhar atividades logís­ ticas. Mais de uma década antes do período de desen­ volvimento da logística empresarial, os militares reali-

21

Roger Morton, "Direer Respor1.>e Shípl)ing". Tra11Jprma1io11 & Distributirm (April 19%), págs. 32-36.

1.2 Kyle Pope. "For the Medi~ Diana·~ Funeral Prompts Debate". Wal( Streer Journat. September 8, 1997, B 1 .

23

Thedor-c Leviu, The Murke1i11g lmaginatia« (New York: The Free Press, 1983), pãgs. 1(/8. 110.

patrocinaram, e continuam a patrocinar, pesquisas na área da logística por intermédio de organizações como a RAND Corporation e o Office of Naval Rcsearch (De· partamente de Pesquisas Navais). Com este apoio todo, o setor de logística dos negócios começou a crescer. E até mesmo o termo logística parece ter suas origens no etor militar.

Um dos exemplos mais recentes de logística militar em larga escala foi o conflito entre os Estados Unidos e o Iraque depois da invasão, pelos iraquianos, do peque­ no emirado do Kuwait. A invasão posterior do Iraque pelos norte-americanos e seus aliados foi considerada como a maior operação de logística militar da história." O suporte logístico nessa guerra é outro exemplo práti­ co daquilo que as maiores empresas mundiais sempre ouberarn: a boa logística pode ser uma fonte de vanta­ gem competitiva. O general William Pagonis, que na Operação Tempestade no Deserto foi o responsável pe­ lo suporte logístico, observou:

Quando as coisas começaram realmente a esquentar no Oriente Médio, pareceu uma época adequada para consultar alguns livros de história sobre guerra no de­ serto nesta região .... Nada havia neles, no entanto, a respeito de logística. A Logística não é best seller. Em alguns dos seus diários, Rommel faJou a respeito de logística. Na opinião dele, os alemães perderam a guerra não pela falta de bons soldados, nem de equi­ pamento - na verdade, os tanques dos alemães supe­ raram os nossos durante quase toda a Segunda Guerra Mundial - mas, sim, porque os britânicos tinham uma logística superior. is

O bom desempenho logístico na Guerra do Golfo foi óbvio. A primeira onda de 200 mil soldados e res­ pectivo equipamento levou um mês e meio para ser dis­ tribuída, em comparação com os nove meses durante os quais se arrastou o deslocamento das tropas no conflito

u Bu~in<>sJ Week, March 4, 1991, pág~. 42-43.

"Graha,n Shannan, "Oood l..ogí\tics h Cornbut Power", McK1111·e,y Q111ir­ terly, n" 3 ( 1991 ), pág~. 3-21.

APITULO l • LúGfSTlCA EMPRP-SARIAL/CADEIA D8 SUPRIMf~NTOS - UMA 01SCll'LINA VITAL 41

do Vietnã. Além disso, a aplicação de inúmeros bons conceiLos logf sticos falia-se evidente. Por exemplo, o serviço aos clientes:

Nossa convicção era de que, se cuidássemos bem das nossas tropas, os objetivos seriam concretizados, por maiores que fossem os obstáculos. Os soldados são os nossos clientes. Isso em nada difere do foco determi­ nado, concentrado nos clientes que tantos empresários bem-sucedidos também têm. Com os soldados, toma­ se conta deles não apenas providenciando para que te­ nham refrigerantes gelados, burgers e boas refeições: é preciso garantir-lhes munição na linha de frente, para que saibam, quando chegar a hora do combate, ~ue têm tudo o que é indispensável para se dar bem.

6

Na prática, isso se traduziu em que, quando os arti­ lheiros dos tanques preferiam canhões de 120 mm, em vez dos de 105 mm, os canhões foram trocados. E que quando se chegou à conclusão de que os carros de com­ bate teriam melhor camuflagem em tom marrom, em lugar da tradicional camuflagem verde, foram repinta­ dos ao ritmo de sete mil tanques por mês.

Ambiente O aumento da população mundial e o desenvolvimento econômico dele resultante acentuaram nossa conscien­ tização quanto à importância das questões ambientais. E nestas - seja em reciclagem, embalagem de mate­ riais, transporte de materiais perigosos, reforma de pro­ dutos para venda complementar - sempre há profissio­ nais de logística envolvidos. Afinal de contas, os Esta­ dos Unidos produzem, sozinhos, mais de 160 milhõe de toneladas anuais de resf duas, o suficiente para lotar um comboio de caminhões de lixo de 10 tonelada equivalente à metade da distância entre a Terra e a Lua.27 Em muitas oportunidades, o planejamento da lo­ gística num cenário ambiental não é diferente daquele necessário nos setores de manufatura e/ou serviços. Contudo, existem alguns casos em que surgem compli­ cações adicionais, como as regulamentações imposta pelos governos, que tomam a logística para um produ­ to mais cara ao ampliar o canal de distribuição.

Exemplo Na Alemanha, o governo obriga os varejistas a reco­ lher as caixas de cercais nos pontos de venda. Nor­ malmente, os consumidores pagam pelo produto, abrem a caixa e despejam o conteúdo em sacolas qu

Zô lbiü, 21 E. J. Muller, "The Grccning of l .ogistiés", Di.wi/>111io11 (Januar, 19() 1 ). p;Íl,l •• ,~.

trazem de casa, devolvendo as embalagens em com­ partimentos de coleta. O vendedor fica responsável pela recuperação dos materiais urilizados, sua reem­ balagem e reutilização, ou pelo descarte dentro da normas estabelecidas."

LOGÍSTICA EMPRESARIAL/C EMPRESA

É tradicional que muitas empresas se organizem em tor­ no de funções de produção e marketing. Marketing é basicamente a venda de alguma coisa, e produção, a fa­ bricação. Embora poucos empresários estejam dispos­ tos a concordar em definir suas organizações de manei­ ra assim tão simples, a verdade é que a maioria da companhias privilegia essas funções e ao mesmo tempo trata outras atividades - como tráfego, aquisições, con­ tabilidade e engenharia - como áreas de suporte. Essa atitude é até certo ponto justificável, porque se a ernpre- a não conseguir produzir e vender, o resto não terá sig­ nificado algum. Contudo, seguir cegamente este mode­ lo padronizado pode ser perigoso para muitas empresas pelo fato de não reconhecer a importância das ativida­ des que devem necessariamente ocorrer entre pontos e tempos de produção ou compra e os pontos e tempos de demanda. São elas as atividades logísticas. que têm con- iderável influência sobre a eficiência e eficácia tanto da produção quanto da comercialização.

Exemplo A General Motors (GM) aposta em que a sofisticação dos serviços aos clientes possa reabilitar as venda dos Cadillacs, aqueles carrões que foram sendo deixa­ dos de lado à medida que os compradores optavam por outras marcas norte-americanas e pelos importa­ dos. O Cadillac perde oportunidade de venda nos ca- os em que os clientes se assustam com os grande prazos de entrega. Há pesquisas comprovando uma perda entre l O e 11 % das vendas potenciais pelo fato de os carros não poderem ser entregues com mai

' "European Logistics pág. 66.