gerência de saúde, segurança, meio ambiente e relações...

Gerência de Saúde, Segurança, Meio Ambiente e Relações Comunitárias- PS

Saúde e Segurança do Trabalho como Estratégia de Sustentabilidade das Empresas.


Sustentabilidade - É um conceito sistêmico, relacionado com a continuidade dos aspectos econômicos, sociais, culturais e ambientais da sociedade humana.

Colocando em termos simples, a sustentabilidade é prover o melhor para as pessoas e para o ambiente tanto agora como para um futuro indefinido.

Sustentabilidade


Sustentabilidade e Saúde e Segurança no Trabalho.

Os conceitos de sustentabilidade apresentados se aplicam à gestão de saúde e segurança no trabalho.

Aspectos econômicos – Não priorização dos aspectos econômicos e de produção em detrimento da saúde e segurança. Segurança e saúde devem ter a mesma importância que os aspectos econômicos da organização.

Aspectos sociais – Focado nas relações das pessoas no ambiente de trabalho. Saúde e Segurança deve ser responsabilidade de todos.

Aspectos culturais – A cultura organizacional deve ser desenvolvida e respeitada no sentido de se preservar a saúde e a segurança de todos.TODOS devem estar envolvidos neste processo.

Aspectos ambientais – O ambiente físico adequado no local de trabalho como condição de sustentabilidade e não contribuição para o agravamento da saúde ou ocorrência de acidentes

Sustentabilidade

Gerência de Saúde, Segurança, Meio Ambiente e Relações Comunitárias- PS Segurança no Trabalho

Segurança do Trabalho - É um conjunto de ciências e tecnologias que procuram a proteção do trabalhador no seu local de trabalho, no que se refere à questão da segurança e da higiene do trabalho.

Objetivo - Envolve a prevenção de acidentes e minimização dos riscos nas atividades de trabalho visando a defesa da integridade da pessoa humana.

Responsabilidades – “A área responsável pela segurança do trabalho é conhecida como SESMT - Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e em Medicina do Trabalho”

“A RESPONSABILIDADE POR SAÚDE, SEGURANÇA E MEIO AMBIENTE DEVE SER GERENCIAL, COMO CONDIÇÃO DE

SUSTENTABILIDADE”


A realidade brasileira e do estado do Pará:

Acidentes do trabalho:

Segurança no Trabalho

INDICADORES DE ACIDENTES NO BRASIL E NO PARÁ

ANO BRASIL PARÁ

número Taxa de

letalidade

fatalidades número Taxa de

letalidade

fatalidades

2003 325.577 - - 5.663 - -

2004 375.171 6,10 2.288 7.331 10,76 79

2005 393.921 5,51 2.170 7.321 9,41 69 Taxa de letalidade = número de óbitos/acidentes registrados x 1.000 (MPAS).

Fonte: MPAS


A realidade brasileira:

Acidentes de Trânsito:Mortes por 100.000 habitantes.

-30%/10.4165,68,2Pedestres

70%/8.5004,62,7Motoristas e passageiros

300%/1.5000,80,2Ciclistas

460%/5.2002,80,5Motociclistas

Variação %/Fatalidades

20071996Categoria

FONTE: REVISTA VEJA-03/11/2007 – Adaptado.



Estágios Evolutivos da Gestão de Saúde e Segurança

• Real envolvimento das Gerencias; • Sistema estruturado de gestão de segurança; • Não conformidades do ambiente de trabalho são identificadas e eliminadas; • Gerenciamento preventivo e preocupado com as pessoas; • Segurança é parte integrante do gerenciamento dos negócios; • Incentivo ao envolvimento de todos em ações de prevenção

• Início do envolvimento gerencial; • Planos de segurança; • Adoção de algumas ferramentas de segurança; • Programas pouco estruturados • Notificação dos acidentes reportáveis

• Responsabilidade gerencial apenas no papel; • Foco nas exortações para se trabalhar com mais segurança; • Estabelecimento de metas, sem os meios para atingi - las ; • Sub - notificação de acidentes

• Segurança limitada ao atendimento dos aspectos legais mínimos; • Busca dos culpados e não das causas; • Segurança como atribuição da CIPA e área de Segurança;

• Trabalho informal/formal • Grande exposição e não percepção dos riscos • Trabalho informal/formal • Grande exposição e não percepção dos riscos

Inexistência Segurança

Reativa Fase das

Exortações Processo de

Mudança Segurança Pró

ativa Gestão

Integrada - HSEC

• Gestão Integrada de HSEC; • Responsabilidade Gerencial efetiva • Alto envolvimento de todos os Empregados; • Reconhecimento externo OHSAS 180001; ISO 14000; SA 8000; • Gerenciamento preventivo e preocupado com as pessoas; • HSEC é parte da estratégia organizacional

M E L H O R



ESTÁGIOS EVOLUTIVOS DA GESTÃO:

01 – Inexistência:

• Trabalho informal e ou formal com inexistência de qualquer preocupação com gestão de saúde e segurança, inclusive em seus aspectos legais;

• Grande exposição e não percepção dos riscos;

02 – Segurança Reativa:

• Limitada ao atendimento dos aspectos legais de forma reativa;

• Busca dos culpados e não das causas dos acidentes;

• Segurança como atribuição única da CIPA e do SESMT.



ESTÁGIOS EVOLUTIVOS DA GESTÃO:

03 – Fase das exortações:

• Responsabilidade gerencial apenas no papel;

• Foco nas exortações para se trabalhar com mais segurança;

• Estabelecimentos de metas sem os adequados meios para atingi-las;

• Sub-notificação dos acidentes;



ESTÁGIOS EVOLUTÍVOS DA GESTÃO:

04 – Processo de mudança:

• Início do real envolvimento gerencial;

• Estabelecimento de meios para o gerenciamento de saúde e segurança;

• Adoção de algumas ferramentas gerenciais de segurança;

• Programas ainda pouco estruturados;

• Registro e notificação dos acidentes;




05 – Gestão pró-ativa de segurança:

• Envolvimento Gerencial;

• Sistema estruturado de gestão de Saúde e segurança;

• Não conformidades no ambiente de trabalho são sistematicamente identificadas e eliminadas;

• Gerenciamento preventivo e preocupado com as pessoas;

• Saúde e Segurança é parte integrante das estratégias do negócio;

• Incentivo ao envolvimento de TODAS as pessoas na gestão de saúde e segurança;




06 – Gestão Integrada de Saúde, Segurança, Meio Ambiente e Relação com todas as partes interessadas:

• Gestão Integrada de HSEC;

• Responsabilidade Gerencial efetiva;

• Alto envolvimento de todos os Empregados INCLUSIVE CONTRATADOS;

• Reconhecimento Externo do Sistema de Gestão: OHSAS 18.000; ISO 14.001; SA 8.000

• Gerenciamento preventivo e preocupado com as pessoas;

• HSEC é parte da estratégia Organizacional;



Estudo na Austráliarealizado em 2001 -Conselho Empresarial

Identificar excelentes locais de trabalhoAnalisar os dados desses desempenhos

Forte processo de Liderança

Bons locais de trabalho Excelentes locais de trabalho

Características são identificáveis, quantificáveis e gerenciáveis

15 fatores significativos


Gerência de Saúde, Segurança, Meio Ambiente e Relações Comunitárias- PS As 15 Diretrizes da Excelência

01 - A qualidade dos relacionamentos no local de trabalho – Pessoas se relacionando umas com as outras como amigas, colegas e parceiras. Apoiando umas às outras e ajudando a realizar o trabalho.

02 - Liderança no Local de Trabalho – Como as gerencias atuam. Seus focos de liderança e energia. Democratização da informação e do conhecimento como forma principal de Liderança;

03 -Ter uma opinião – Participar nas decisões que afetam o dia-a-dia do local de trabalho (gestão participativa).

04 - Valores claros – Até onde as pessoas podem ver e entender a finalidade geral e comportamentos individuais esperados no local de trabalho (faça o que diz).

05 - Estar seguro – Altos níveis de segurança pessoal, tanto física quanto psicológica. Estabilidade emocional e um sentimento de se estar protegido pelo sistema.


06 - O ambiente construído – Um alto padrão de acomodação, de acordo com o tipo de indústria em particular.

07 - Recrutamento – Conseguir as pessoas certas para trabalhar no local é importante. Elas precisam compartilhar os mesmos valores e abordagem do trabalho da mesma forma que o resto do grupo.

08 - Remuneração e condições – Um local no qual o nível de remuneração e as condições físicas básicas de trabalho (jornada, acesso, etc.) possuam um padrão razoável.

09 - Obter retorno (“feedback”) – Sempre saber o que as pessoas pensam umas das outras, sua contribuição para o sucesso do ambiente e seu desempenho individual ao longo do tempo. Eliminar as AgendasOcultas;

10 - Autonomia e singularidade – A capacidade da organização de tolerar e encorajar o senso de diferença que os excelentes locais de trabalho desenvolvem. Seu senso de ser o melhor naquilo que faz.

As 15 Diretrizes da Excelência


11- Um senso de propriedade e identidade – Ser visto como diferente e especial pelo orgulho no ambiente de trabalho, conhecendo o negócio e controlando a tecnologia.

12 - Aprendizado – Ser capaz de aprender no trabalho, adquirir habilidades e conhecimento de todos os lugares, além de desenvolver uma maior compreensão do local de trabalho como um todo.

13 - Paixão – A energia e o comprometimento com os locais de trabalho, altos níveis de voluntariado, estímulo e senso de bem- estar. Verdadeiramente querendo ir para o trabalho.

14 - Divertir-se – Um ambiente psicologicamente seguro no qual as pessoas possam relaxar umas com as outras e aproveitar a interação social.

15 - Ligações comunitárias – Fazer parte da comunidade local. Sentir-se parte da comunidade e do local de trabalho, como elementos valiosos.

As 15 Diretrizes da Excelência


Eu estou bem

Eu não estou bem

Eu não confioem você

Eu confioem você

Voluntár

io

Dão tu

do de

si.

Estimula

m a lid

eranç

a

e ene

rgiza

m.

Sobrevivente

Parecem envolvidos,

mas m

ais preocupados

com seus próprios

interesses

Dependente

Baixa auto estima.

São dependentes das

outras pessoas

PrisioneiroDetesta

os cole

gas e

a empresa. A

gem

Como se fo

ssem

prision

eiros

Características das Pessoas


•Estes 15 indicadores estão todos presentes nos excelentes locais de

trabalho, sem exceção.

•O foco central dos excelentes locais de trabalho estava na qualidade dos

relacionamentos de trabalho entre as pessoas.

•Todas as outras dimensões eram importantes, mas de alguma forma, o

tópico dos relacionamentos no trabalho ligavam todas elas.

•Sem um alto nível de confiança no local de trabalho, há pouquíssimas

chances de muitos, se algum, dos indicadores principais se

desenvolverem.

Conclusão do Estudo


EVOLUÇÃO DO DESEMPENHO DA MRN


BELÉM

BAUXITAMRN

��

PORTOTROMBETAS

��

��

��

��

��

ORIXIMINÁ

MONTE ALEGREALENQUER

SANTARÉM

��

MANAUS

��

��

��

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DISTÂNCIA/TEMPOBelém: 880Km

Santarém: 200Km

Manaus: 400Km

1h20 120h

0h25 12h

0h50 72h

AÉREOFLUVIAL


(*) Ações ordinárias e preferenciais

��

Gerência de Saúde, Segurança, Meio Ambiente e Relações Comunitárias- PS Sistema de Gestão

Política

Planejamento

1

2

Implementaçao eOperacão

3

Verificação e Ação Corretiva

4

Análise Crítica 5

MelhoriaContínua 6

Gerência de Saúde, Segurança, Meio Ambiente e Relações Comunitárias- PS Evolução da Gestão na MRN

PLANO DE IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL

IMPLANTAR O TQC

MOBILIZAR PARA IMPLANTAÇÃO

DESENVOLVER RECURSOS HUMANOS

PROMOVER O TQC

TREINAR PARA O TQC

IMPLANTAR GERENCIAMENTO DA ROTINA

IMPLANTAR O 5S

IMPLANTAR A PADRONIZAÇÃO

IMPLANTAR SISTEMA DE GARANTIA DA QUALIDADE

IMPLANTAR GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES

DESENVOLVER FORNECEDORES

PREPARAR PARA CERTIFICAÇÃO

CONTROLAR A IMPLANTAÇÃO

1991 a 1997

1992 a 1997

1992 a 1997

1992 a 1996

1992 a 1996

1993 a 1995

1995 a 1997

1995 a 1997

1992 a 1996

1995 a 1998

1991 a 1998

1990


PLANO DE DESENVOLVIMENTO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

DESENVOLVER RECURSOS HUMANOS

IMPLANTAR PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS

IMPLANTAR PLANO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

IMPLANTAR POLÍTICA DE DISTRIBUIÇÃO DE BÔNUS

DESENVOLVER E DIVULGAR MANUAL DE BENEFÍCIOS

IMPLANTAR PLANO DE CARREIRA

IMPLANTAR PLANO DE TREINAMENTO

IMPLANTAR PROGRAMA CCQ

1991

1991

1992

1993 a 1995

1994

1993 a 1996

1995 a 1996

1994

1993

1991

1993 a 1995

1994

DIFUNDIR PROGRAMA DE RELAÇÕES TRABALHISTAS

IMPLANTAR PLANO DE APOSENTADORIA SUPLEMENTAR

IMPLANTAR PLANO DE DESENVOLVIMENTO GERENCIAL

ELABORAR PROCEDIMENTO PARA PLANO TREINAMENTO

IMPLANTAR PLANO ASSISTÊNCIA MÉDICA SUPLEMENTAR

Evolução da Gestão na MRN


1979 à 1989 1990 à 1996 1996 ao ano atual

Diretoria (Rio de Janeiro) Diretoria (Rio de Janeiro) Diretoria (Porto Trombetas)

Superintendente Geral Superintendente GeralGerente de Área - Incluindo Gerência de

Saúde, Segurança, Meio Ambiente, Relações Comunitárias

Superintendente SuperintendenteGerente de Departamento - Incluindo

Assessorias de Segurança, Saúde Ocupacional, Qualidade e Meio Ambiente

Gerente de DepartamentoGerente de Departamento - Incluindo

Assessorias de Segurança, Saúde Ocupacional, Qualidade e Meio Ambiente

Gerente Técnico / Operação

Chefe de Setor - Incluindo Engenheiro de Segurança, Medicina do Trabalho e Meio

AmbienteOperação -

Supervisor Geral - -

Supervisor - -

Supervisor de Turno-

-

Operaçao - -

Evolução dos Níveis Hierárquicos na MRN


123456789

Turn-over dos Engenheiros de Segurança - 1978 a 2007

78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 03 04 0598 99 00 01 06 07

Nº

de E

ngº

de S

egur

ança

8

02

6 12

8 4

8 12 8

4 12 10

2 12 12 12 12 12 12 4

5 12 12 12 12 12 12 8

4 12 12 12 12 12 12 11

6 12 12 3

12 12 12 12 6

MESES

�



Estrutura Organizacional - 2007

PRESIDÊNCIA

GERÊNCIAH S E C

PS

ASSES RELAÇÕESCOMUNITÁRIAS

PSC

ASSES DE CONTROLEAMBIENTAL

PSA

ASSES DE SAUDEOCUPACIONAL

PSS

ASSES SEGURANCADO TRABALHO

PST



HH DE TREINAMENTO/HH TRABALHADA

2,39

3,923,58

5,36

2,99 2,74

3,99

3,19

4,1

4,93

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006



9,0%

17,0%20,4%

30,6%

40,8%

18,0%24,0%

30,0%

41,0%

51,0%

Dez/97 Dez/98 Dez/99 Dez/2000 Dez/2001 Dez/2002

Previsto Realizado

MELHOR

PERFIL FORMATIVO



Círculos de Controle da Qualidade – CCQProjetos por Dimensão da Qualidade

�Segurança63%


Trabalho voluntário realizado por funcionários da MRN elimina condições inseguras em pequenas embarcações.



Treinamento no local de trabalho – Obras comunitárias


Influência na Segurança em Obras Comunitárias – Pequenasempresas de Construção Civil


Limpeza e organização de canteiros de obra.


Influência na Segurança em Obras Comunitárias – Pequenasempresas de Construção Civil


Evolução de Acidentes MRN – Efetivo próprio

0

50

100

150

200

250

300

350

80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 3 4 5 6

NÚ

ME

RO

DE

AC

IDE

NT

ES

0

10

20

30

40

50

60

70

TA

XA

DE

FR

EQ

UÊ

NC

IA


Evolução de Acidentes – Efetivo contratado

0

100

200

300

400

500

600

700

800

87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 3 4 5 6

NÚ

ME

RO

DE

AC

IDE

NTE

S

0

20

40

60

80

100

120

TAX

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TENDÊNCIA DA PERFORMANCE DE SEGURANÇA – MRN

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TENDÊNCIA DA PERFORMANCE DE SEGURANÇA - CONTRATADAS

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TENDÊNCIA DA PERFORMANCE DE SEGURANÇA –MRN + CONTRATADAS

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MRN incentiva Certificação em Segurança no Trabalho

•A MRN obteve a certificação na norma OHSAS-18001 no ano de 2003;

•Através de um processo de relação de longo prazo com Empresas Contratadas a MRN vem exercendo forte influência na adequação dos sistemas de gestão de SSO desses fornecedores.


NOME DA EMPRESAS SERVIÇOS PRESTADOS Nº FUNCIONÁRIOS

D SERVICE Manutenção Montagem Eletromecânica 279

MAVEFER Construção Civil 247

GR Serviços de Alimentação 557

ELECTRON Manutenção de Rede Elétrica 83

SOUZA TERRAPLENAGEM Serviços de Terraplenagem 159

EMPRESAS CERTIFICADAS NA OHSAS 18001

Manutenção de Ferrovia 80


Considerações FinaisVisando a sustentabilidade em saúde e segurança as Empresas precisam:

• Que as tecnologias usadas sejam internalizadas a partir de um processo de informação e educação de TODOS os Empregados, atéque seja possível adquirir-se competência técnica para uma operação segura com autonomia, a ponto inclusive de se realizar adaptações vantajosas à tecnologia A PARTIR DO INTERESSE DOS EMPREGADOS QUE A UTILIZAM;

• No curto prazo, são necessárias ações que busquem uma melhoria do processo de vigilância, em especial no que se refere aos métodos utilizados e aos procedimentos técnicos de controle e monitoramento da saúde e segurança dos trabalhadores;

• No longo prazo as empresas devem criar alternativas educacionais, disponibilizar o acesso a sistemas de informação e certificação, que tornem mais seguras as tecnologias e processos utilizados.

gerência de saúde, segurança, meio ambiente e relações...

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